Machine Translated by Google

Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả của ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/221495574

Thực tiễn ngành của IBM: Những thách thức trong phần mềm nước ngoài

Phát triển từ một Trung tâm Giao hàng Toàn cầu

Tài liệu hội thảo trong Bài giảng về xử lý thông tin kinh doanh · Tháng 7 năm 2009
DOI: 10.1007/978-3-642-02987-5_3 · Nguồn: DBLP

TRÍCH DẪN ĐỌC

14 1.580

1 tác giả:

Âm nhạc Ilario

IBM

1 CÔNG BỐ 14 TRÍCH DẪN

XEM HỒ SƠ

Tất cả nội dung sau trang này được tải lên bởi Ilario Musio vào ngày 21 tháng 4 năm 2020

Người dùng đã yêu cầu nâng cao tệp đã tải xuống.

 năng lượng
Machine Translated by Google

Âm nhạc Ilario

IBM

ilario.musio@ch.ibm.com

http://www.ibm.com

Trừu tượng. Sự phát triển phần mềm ở nước ngoài đã ảnh hưởng lớn đến tính cạnh tranh

c của các công ty CNTT trong thập kỷ qua. Bất chấp f

rằng có những phương pháp chuyển giao công việc ra nước ngoài đã hoàn thiện và phát triển,

là một xu hướng đang diễn ra nhằm tìm kiếm những cách thức mới để cải thiện chúng. M

Các tập đoàn CNTT đã thành công nhờ vào các trung tâm phân phối ở nước ngoài của

họ, giúp thu hẹp khoảng cách giữa ranh giới truyền thông và cơ sở hạ tầng

Tuy nhiên, các dự án có xu hướng thất bại nên các vấn đề cần được xem xét
phát sinh giữa các bộ phận trong và ngoài nước trong cùng một công ty. Ba

dựa trên bảy nghiên cứu điển hình trong ngành, bài viết này mô tả kinh nghiệm

và những thách thức phải đối mặt trong quá trình thực hiện phát triển ứng dụng ở

nước ngoài giữa IBM Thụy Sĩ và IBM Ấn Độ. Ngoài ra, cách tiếp cận

về cách chúng có thể được giải quyết được đề xuất.

Từ khóa: Gia công ở nước ngoài, giao hàng toàn cầu, gia công, Ấn Độ, thực tiễn ind-

try.

1. Giới thiệu

Ngành CNTT đang trải qua một sự thay đổi lớn về cách phần mềm phát triển, thế
giới ngày càng phẳng hơn, nhanh hơn và thông minh hơn, ngày càng có nhiều ý
tưởng để thực hiện kinh doanh theo cách mang lại lợi ích kinh tế và kỹ thuật.
Gia công phần mềm là một trong những giải pháp mà các tập đoàn CNTT đa quốc gia
áp dụng để cắt giảm chi phí phát triển nhằm duy trì tính cạnh tranh. Kể từ khi
phân phối bắt đầu thất bại [13], các công ty và nhà nghiên cứu đã tìm cách cải
thiện chức năng của các nhóm phân phối toàn cầu [2]. Một chuyên ngành tôi
Việc xây dựng các trung tâm phân phối toàn cầu đã lan rộng khắp nơi, đặc biệt
là ở các nước mới nổi như Ấn Độ. Những trung tâm này đóng vai trò là bạn
các đối tác có lợi thế là ở trong cùng một công ty [4].
Những lợi ích chính là:

– Thời gian thiết lập dự án ngắn hơn do ký hợp đồng nội bộ

– Hạ tầng và kênh truyền thông tiêu chuẩn

– Phương pháp và quy trình nhất quán

– Tăng cường an ninh và bảo mật
– Bảo vệ kiến thức độc quyền.

O. Gotel, M. Joseph, và B. Meyer (Biên tập): SEAFOOD 2009, LNBIP 35, trang 4–13, 2009
c Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009
Machine Translated by Google
2 Chương trình Ấn Độ Giao hàng Toàn cầu

IBM vận hành các trung tâm phân phối toàn cầu tại tám quốc gia trên khắp bốn quốc gia
Bộ phận lớn nhất nằm ở Ấn Độ, nơi có khoảng 60.000 nhân viên.

Mặc dù IBM Thụy Sĩ đã cung cấp các dự án ngoài khơi cho Ấn Độ trong nhiều năm
nhưng sự hợp tác giữa các nước vẫn tiếp tục là một thách thức. Bắt đầu lại chương

trình Global Delivery India [19]. Mười đơn đăng ký của Thụy Sĩ đã được gửi đến Ấn
Độ vào năm 2007. Mỗi người được phân công đến các nước khác nhau trong một năm, nơi

họ làm việc với tư cách là thành viên của nhóm phát triển. của chương trình là để

tích lũy kinh nghiệm trong nhóm phát triển được phân bổ toàn cầu, xác định các rào
cản cộng tác giữa các bờ và các hoạt động thực tiễn đối với phương pháp phân phối

phần mềm tích hợp toàn cầu.

Việc tham gia chương trình này mang lại cho người tham gia cơ hội phân phối quy
trình kỹ thuật phần mềm từ quan điểm của nhóm nước ngoài. Nó cho họ cái nhìn trực

tiếp về cách các đồng nghiệp Ấn Độ tiếp cận việc phát triển phần mềm dễ thương, cũng
như cách thức mà các dự án khác biệt về văn hóa, giao tiếp phân tán. chiến lược và

quản lý offsho.

Theo truyền thống, IBM sử dụng các phương pháp toàn tập đoàn của mình để thực

hiện các dự án phát triển phần mềm. Các phương pháp và quy trình của nó được thực thi

và đang được không ngừng cải tiến. Tuy nhiên, trước khi áp dụng các phương pháp này
cho các dự án phân tán, trước tiên phải đặt ra một số câu hỏi:

– Các phương pháp hiện đang được áp dụng thất bại ở đâu?

– Làm thế nào những phương pháp đó có thể được áp dụng một cách hiệu quả trên hoạt động kinh doanh ở nước ngoài?

– Loại vấn đề nào không được phát hiện trong phần mềm ở nước ngoài

các dự án và chúng có thể được giải quyết như thế nào?

– Tại thời điểm nào trong vòng đời dự án, việc phối hợp và trao đổi
vấn đề phát sinh?

Bài viết này thảo luận về những kinh nghiệm và bài học rút ra trong chương trình

t Delivery India. Tất cả kinh nghiệm đều dựa trên chất lượng như

trên bảy nghiên cứu điển hình về phân phối toàn cầu khác nhau, cũng như khảo sát
những người tham gia chương trình inv, người quản lý dự án và các bên liên quan khác

về b ở Châu Âu và Ấn Độ. Phương pháp khảo sát áp dụng được mô tả ở mục m ở phần 4.

Các phần sau đây mô tả những kinh nghiệm ảnh hưởng trực tiếp đến các dự án ngoài

khơi. Các phương pháp tiếp cận được khuyến nghị được trình bày trong các tiểu mục.
Machine Translated by Google
Sự khác biệt về văn hóa có thể cản trở sự hợp tác suôn sẻ. Các thông điệp có thể được

diễn đạt khác nhau bởi các nền văn hóa khác nhau, điều này có thể dẫn đến sự hiểu lầm

nhầm lẫn [8].

Đặc biệt là trong giai đoạn bắt đầu của các dự án nghiên cứu điển hình, đã xảy ra

những hiểu lầm mang tính cơ cấu. Một sự hiểu lầm điển hình là nhận thức khác nhau về từ

“Có”. Tiếng “Có” của người Ấn Độ không chỉ có thể là đồng ý mà còn có thể có nghĩa là

“Tôi hiểu những gì bạn đang nói nhưng đồng ý với bạn”. [18]. Điều này dẫn đến những nhận

thức mơ hồ về tính chất của một đơn vị công việc hoặc các yêu cầu được diễn giải sai.

Nhận thức được những quan niệm sai lầm về văn hóa như vậy là nguyên tắc cơ bản cho

một dự án ngoài khơi [3].

Phương pháp tiếp cận được đề xuất: Giáo dục nhận thức về văn hóa. Thực hiện từng bước,

toàn bộ nhóm, trong và ngoài nước, nhận thức được sự khác biệt về văn hóa giữa quốc gia

xuất xứ và Ấn Độ, bất kể trách nhiệm trong dự án như thế nào. Phải đặc biệt chú ý đến

việc các thành viên trong nhóm tương tác trực tiếp với bên kia hoặc với khách hàng.

Điều này có thể giúp nhận thức các khóa học trên lớp tập trung vào các xung đột văn
hóa có tác động đến sự hợp tác liên văn hóa [10], [7].

Trong mọi trường hợp, tầm quan trọng của nhận thức văn hóa không được đánh giá thấp.

Nếu không thể tổ chức các khóa đào tạo trên lớp, tài liệu mô tả những khác biệt văn hóa

cơ bản cần được chuẩn bị và phân phát cho các học viên ở nước ngoài và để họ nghiên

cứu trong giai đoạn đầu của dự án.

3.2 Năng lực lực lượng lao động

Sự thành công của một dự án phân phối toàn cầu cuối cùng phụ thuộc vào lực lượng tham

gia. Các phương pháp và quy trình có thể là tối ưu, nhưng vấn đề thực sự là phải tìm

được những kỹ sư có đủ kỹ năng cần thiết.

Có thể khó tìm được những học viên có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cụ thể

hoặc môi trường phát triển ở Ấn Độ. Với thị trường công nghệ không đổi ở Ấn Độ, tỷ lệ

luân chuyển nhân sự cao trong ngành CNTT

Các chuyên gia CNTT Ấn Độ có thể dễ dàng tìm được một công việc khác với mức lương tốt

hơn, gây ra sự biến động lớn trong các nhóm CNTT, khiến quy trình tuyển dụng thường

xuyên trong các sự kiện tuyển dụng trở nên cần thiết. Chương trình tiết lộ rằng quy

trình ma không phải lúc nào cũng đáp ứng các tiêu chuẩn châu Âu. Các quan sát cho thấy

phần lớn những người mới được tuyển dụng không có kiến thức kỹ thuật như mong đợi là do

các trường đại học tuyển dụng có thể đến từ các lĩnh vực nghiên cứu không liên quan
đến CNTT.

Phương pháp được đề xuất: Giám sát quá trình tuyển dụng học viên. Đó là tôi

để xác minh kỹ năng của từng học viên, đặc biệt đối với các dự án mới thành lập
 các xã hội hiện hữu. Điều đặc biệt quan trọng khi đưa ra giải pháp mới về a
Machine Translated by Google
Khi tuyển dụng, đừng chỉ dựa vào sơ yếu lý lịch và các cuộc phỏng vấn bằng thư

giới thiệu nên là phương pháp tuyển dụng được ưa thích. Ứng viên phải có các kỹ năng

cần thiết trước khi được xem xét cho vị trí này. Nếu được yêu cầu trước khi tham gia

một nhóm, hãy xác minh rằng ứng viên đã hoàn thành khóa đào tạo.

3.3 Phương pháp luận

Các tập đoàn phần mềm lớn sử dụng các phương pháp riêng của họ, xử lý và quản lý các

dự án phần mềm, ví dụ: Quy trình hợp nhất Rational, SCRUM, v.v. Những phương pháp

này đang được điều chỉnh cho phù hợp với các doanh nghiệp nước ngoài.

[11], [6].
Như kinh nghiệm từ các nghiên cứu điển hình đã tiết lộ, điều quan trọng đối với

dự án là mọi người đều biết về các quy trình và công cụ nội bộ.

Nhận thức về các phương pháp tiêu chuẩn giúp tất cả những người thực hành hiểu rõ

vai trò của dự án và cung cấp vốn từ vựng chung dựa trên các bước khởi đầu. Những ưu

điểm đó cải thiện năng suất bằng cách giảm sự mơ hồ, nâng cao hiệu quả thực hiện dự

án.

Phương pháp tiếp cận được đề xuất: Cung cấp thông tin về phương pháp luận. Cho đã

xác định phương pháp luận và phổ biến nó không chỉ cho các kiến trúc sư và nhà phát

triển dự án tại chỗ mà còn cho toàn bộ nhóm ở nước ngoài. Học thuyết này cung cấp

một bức tranh lớn hơn và nó cho phép những người thực hành ở nước ngoài có thể

đóng góp cho dự án.

3.4 Sự sáng tạo

Nhiệm vụ công việc và sản phẩm bàn giao trong đó có tính sáng tạo và đổi mới

không nên gửi ra nước ngoài [12]. Sự đổi mới xảy ra khi lập trình viên có những ý
tưởng sáng tạo trong khi họ đang làm việc. Nếu các nhóm ở nước ngoài làm lập trình

viên sáng tạo, sự đổi mới tiềm năng có thể bị mất trong dự án.
Đặc biệt, một số sản phẩm bàn giao yêu cầu khách hàng phải ở gần

liên quan đến họ sớm và tránh lặp lại việc chấp nhận không cần thiết.

Trong một trong những nghiên cứu điển hình, mô-đun giao diện đơn vị đồ họa ở

ngoài khơi. Mặc dù chức năng đã hoàn thiện nhưng việc sắp xếp màn hình vẫn đáp ứng

được mong đợi của khách hàng. Điều này dẫn đến việc lặp lại sự chấp nhận bổ sung có
thể tránh được.

Phương pháp đề xuất: Giữ các đơn vị công việc sáng tạo. Ví dụ về các sản phẩm sáng

tạo có tính sáng tạo là màn hình Giao diện đơn vị đồ họa, tôi
định nghĩa quy trình và các mô hình tương tác giữa người và máy tính khác.

Những sản phẩm bàn giao đó phải được phát triển tại chỗ và không được giao cho

nhóm để tránh kéo dài quá trình giao tiếp.

 Ngày càng nhiều, chúng tôi có thể sáng tạo nhiều hơn nữa.
Machine Translated by Google

3.5 Năng suất

Năng suất lao động có thể được đo bằng số lượng năng suất lao động trong một khoảng thời

gian cụ thể. Khi sự xao lãng tăng lên, năng suất giảm từ các nghiên cứu điển hình cho thấy

rằng trong các sự kiện xã hội ở Ấn Độ, năng suất giảm xuống dưới mức bình thường. Điều

này đã được quan sát, ví dụ như lễ hội Diwali vào tháng 10, trong tháng 12 và tháng 1

“chúng ta con trai”, hoặc trong các cuộc đình công chính trị ở các thành phố không ổn

định. Sự khác biệt trong pr

giữa các mùa cũng được quan sát thấy, ví dụ, mưa lớn cản trở việc đi đến văn phòng, do hệ

thống giao thông không ổn định.

Phương pháp đề xuất: Theo dõi năng suất. Trong quản lý đá theo lịch trình truyền thống,

các lễ hội thường được xem xét. Ma hãy ghi nhớ lịch nghỉ lễ của người Ấn Độ, như đã mô tả

ở trên.

Việc hoàn thành các báo cáo hoạt động chi tiết của những người thực hành cần
được yêu cầu để đánh giá tốt hơn các hoạt động của họ. Xác minh rằng tất cả các
hoạt động của họ đều được thực hành với mức độ chi tiết đầy đủ.
Một công cụ theo dõi giờ trực tuyến có thể được giới thiệu và áp dụng khi

các công ty ghi lại hoạt động của họ hàng ngày.

3.6 Cơ sở hạ tầng và công cụ tổ chức

Mặc dù có cơ sở hạ tầng toàn công ty nhưng nó không được sử dụng như nhau.

Trong hầu hết các dự án nghiên cứu điển hình, người ta thấy rằng lịch và lịch biểu không

được sử dụng đúng cách. Có nhiều cuộc họp đột xuất khiến việc lập kế hoạch trước trở nên

khó khăn và gây ra sự chồng chéo các cuộc hẹn, việc đặt phòng họp được tổ chức, v.v.

Các khuôn khổ phát triển cũng được sử dụng không đồng đều. Việc sử dụng môi trường

phát triển được tính toán bằng máy tính là điều cần thiết để lập kế hoạch, xây dựng, tất

cả các sản phẩm bàn giao có liên quan [16].

Phương pháp tiếp cận được đề xuất: Tăng cường tuân thủ các quy trình của tổ chức, đảm bảo

lịch toàn công ty được sử dụng phù hợp cho các cuộc họp, sự kiện và thậm chí cả các cuộc

hẹn riêng tư. Nếu cần thiết, tiến hành đào tạo đặc biệt cho nhân viên mới được tuyển dụng.

3.7 Giao tiếp

Vấn đề liên lạc là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của dự án ngoài khơi đã được mô tả

trong nhiều nghiên cứu và nghiên cứu học thuật [11]. Sự tương tác giữa nhóm ở nước ngoài

và nhóm tại chỗ phải được giữ ở mức tối thiểu có cấu trúc và liên lạc liên tục giữa các

thành viên trong nhóm, điều này sẽ làm cho dự án có nhiều khả năng thành công hơn [9],

[5].
 chúng tôi cũng sử dụng các giao tiếp không đồng bộ, chẳng hạn như các công cụ cộng tác
Machine Translated by Google
trực tuyến tức thì. Tuy nhiên, tất cả các thành viên trong nhóm phải cam kết thường

xuyên sử dụng công cụ đã chọn [15].

Tạo danh sách phân phối email cũng như các nhóm nhắn tin tức thời cho các thành

viên trong nhóm trong và ngoài nước. Chỉ định quản trị viên nước ngoài và tại chỗ

để giữ cho danh sách được cập nhật. Hãy để nhóm ở nước ngoài biết rằng bất kỳ thành

viên nào trong nhóm sẽ sẵn sàng giải đáp các thắc mắc và câu hỏi thông qua tin nhắn tức th

Đồng thời, lên lịch gọi điện hàng tuần và lên kế hoạch gặp mặt trực tiếp để phát

triển lòng tin và xây dựng mối quan hệ lành mạnh. Điều này làm cho việc duy trì một
nhóm ảo trở nên hiệu quả hơn nhiều.

3.8 Cuộc họp và sự chú ý

Trong môi trường phân tán, các cuộc họp tại chỗ và ngoài khơi được thực hiện chủ yếu

qua điện thoại.

Người ta quan sát thấy rằng trong khi gọi điện thoại, một số người tham gia có thể

micro rồi dần dần ít chú ý hơn.

Phương pháp đề xuất: Tiến hành các cuộc họp hiệu quả. Chọn video c

qua các cuộc gọi điện thoại hoặc trò chuyện bất cứ khi nào có thể. Sử dụng webcam qua đó

sẽ tránh được chi phí cho hệ thống hội nghị truyền hình đắt tiền.

Luôn nhắc nhở những người tham dự tắt điện thoại di động trong suốt cuộc họp, vì ở

Ấn Độ, việc điện thoại đổ chuông trong cuộc họp không phải là hiếm.

Một cách thực hành tốt là chuẩn bị chương trình nghị sự cho cuộc họp khi tất cả

những người tham gia đều biết về các điểm thảo luận đã lên kế hoạch [14]. Điều này
sau đó có thể được ghi vào biên bản cuộc họp. Yêu cầu phải có chữ ký tối thiểu để đảm

bảo rằng tất cả các bên đã hiểu đầy đủ và thống nhất các quyết định được đưa ra.

3.9 Sự không chắc chắn và mơ hồ

Sự khác biệt giữa các nền văn hóa ngụ ý những cách tương tác khác nhau giữa các thành

viên trong nhóm ở nước ngoài. Ở một số nền văn hóa, việc không đồng ý trực tiếp với

ai đó có thể được coi là trực tiếp, trong khi ở một nền văn hóa khác, mọi người có

quan điểm rõ ràng hơn [8].

Trong văn hóa Ấn Độ, giao tiếp ít trực tiếp hơn ở phương Tây. Người ta quan sát

thấy rằng các thành viên trong nhóm Ấn Độ ít yêu cầu các đối tác Thụy Sĩ của họ hơn.

Điều này dẫn đến sự hiểu lầm, vì đối với nhóm t, việc không đặt câu hỏi ngụ ý rằng một

nhiệm vụ nhất định đã được hiểu đầy đủ.

Phương pháp tiếp cận được đề xuất: Tránh sự không chắc chắn. Luôn khuyến khích Người

đặt câu hỏi bất cứ khi nào có nghi ngờ.

 như những câu hỏi rất đáng lo ngại. Ropery chuyển đổi trước khi gửi chúng ra nước ngoài.
Machine Translated by Google

Điều cần thiết là phải giữ thái độ cởi mở với người khác vì sự giao tiếp ngầm của họ.

3.10 Thời hạn

Thời hạn xác định ranh giới của dự án và tạo cơ sở cho các cột mốc quan trọng. Thật
không may, các nền văn hóa khác nhau nhìn nhận thời hạn một cách khác nhau. Tôi hạ
cánh, tuân thủ thời hạn là điều không cần bàn cãi, trong khi các đồng nghiệp Ấn Độ
lại linh hoạt hơn trong việc quản lý thời gian. Họ có thể không xem thời hạn vì tôi
trừ khi tầm quan trọng của nó đã được nhấn mạnh một cách rõ ràng.

Hơn nữa, nhiều người nói tiếng Hindi sử dụng cùng một cách diễn đạt cho hai câu: “Tôi

sẽ làm điều đó” và “Tôi sẽ/có thể làm điều đó”. Đang dùng cái này

không rõ liệu nó có thực sự được thực hiện hay không. Khi sử dụng từ này, hãy chắc chắn

xác minh ý nghĩa thực sự ẩn sau nó.

Phương pháp đề xuất: Thực thi việc tuân thủ thời hạn. Thời hạn nên được đặt ra sớm, ví dụ

như một hoặc hai ngày. Luôn bao gồm một thẻ chính xác, ví dụ: “cho đến ngày 27 tháng 6, 5

giờ chiều CET.” Ngoài ra, hãy nhớ hỏi thăm về tiến độ đang được thực hiện và liệu thời hạn

hiện tại có còn hiệu lực hay không.

3.11 Tài liệu và chuyển giao kiến thức

Chuyển giao kiến thức là rất quan trọng trong bất kỳ loại chuyển đổi nào, ví dụ: dự án có

những người mới tham gia nhóm. Do tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao ở Ấn Độ, nguồn hàng có

thể rất biến động và việc chuyển giao kiến thức trở nên quan trọng. Ba dự án nghiên cứu

điển hình của bạn có tài liệu kém hoặc không có tài liệu nào cả. Đội ngũ mới, đặc biệt là

nhân viên mới, cần thêm thời gian để làm quen. Điều này dẫn đến sự chậm trễ ngoài dự kiến,

là rủi ro lớn đối với các dự án Offshore.

Phương pháp tiếp cận được đề xuất: Cải thiện tài liệu. Thực hiện theo hướng dẫn để tạo và
duy trì tài liệu ổn định:

– Tạo tài liệu kiến trúc mô tả các module đã triển khai

– Yêu cầu tài liệu cho mọi quyết định và giả định được đưa ra
đội bờ biển

– Kiểm tra xem có đủ tài liệu cho thành viên nhóm mới không

– Xác định quy tắc định dạng rõ ràng cho bất kỳ loại tài liệu nào

– Thực thi và xác minh các nhận xét, chú thích và triển khai mã
 một bài học kiếm được rom pas proecs. sng ose nowege ases c đã cải thiện hiệu
Machine Translated by Google
suất mà không cần phải phát minh lại bánh xe.
Không phải tất cả các thành viên trong nhóm đều có thể hoàn toàn quen thuộc
với kiến thức. Trong hầu hết các dự án được nghiên cứu, hầu như không có nhận thức
nào về kho tài sản toàn diện.

Phương pháp tiếp cận được đề xuất: Thúc đẩy việc tái sử dụng tài sản. Xác định
xem liệu tôi có nên đánh giá cách sử dụng tài sản có thể tái sử dụng hay không
và cách tạo ra Việc tạo tài sản khen thưởng có thể cải thiện động lực trong
việc hỗ trợ và đóng góp thực tế cho cơ sở kiến thức.

3.13 Khác

Trong chương trình Global Delivery India, các yếu tố khác đã xuất hiện chứng tỏ
việc thực hiện dự án phân tán. Đảm bảo:

– Duy trì mối quan hệ thân thiện nhưng có thẩm quyền với nước ngoài
– Xác định các đơn vị chịu trách nhiệm cho các tiểu dự án
– Xác định một hợp đồng nội bộ hoặc tài liệu hiểu biết bao gồm điều kiện cho
phép cộng tác suôn sẻ và phân phối nó cho toàn bộ

4 Phương pháp khảo sát

Cách tiếp cận của phương pháp khảo sát dựa trên các cuộc thảo luận định tính
không chính thức. Bảy dự án được chọn làm trường hợp nghiên cứu. Al là các dự
án phát triển phần mềm phân tán, trong đó khách hàng là một quốc gia Châu Âu
và phần chính của quá trình phân phối diễn ra trong các loại dự án rất đa dạng,
bao gồm phát triển và bảo trì cũng như các dự án thành công và nhiều thách thức
hơn.
Dữ liệu nghiên cứu bao gồm thông tin được lấy từ các cuộc phỏng vấn các

bên liên quan từ cả hai bờ biển ở Châu Âu và Ấn Độ. Hơn nữa, sự khác biệt và vị
trí trong dự án đã được xem xét. Tùy thuộc vào vai trò của họ, các cuộc phỏng
vấn đã được điều chỉnh để tập trung vào các nhiệm vụ tương ứng. Tất cả thông
tin thu thập được từ người được phỏng vấn đều dựa trên sự kiên trì của họ
với các hoạt động hợp tác phân bổ toàn cầu, bao gồm đa dạng văn hóa, phương
pháp giao tiếp, phương pháp luận và sử dụng và thiết lập cơ sở hạ tầng.

5 Kết luận và công việc trong tương lai

Bài viết này đã mô tả một loạt các thách thức nảy sinh trong hoạt động kinh
doanh ngoài khơi giữa bờ biển của trung tâm phân phối toàn cầu và châu Âu. reco
 các phương pháp hiện tại
Machine Translated by Google
Các cuộc khảo sát bổ sung có thể được tiến hành trong tương lai để trả lời các câu hỏi,

xác minh tính hiệu quả của các phương pháp tiếp cận trong việc cải thiện hoạt động liên

trường và kiểm tra tính khả thi của chúng. Không nghi ngờ gì rằng tình trạng rác thải vẫn

tiếp tục diễn ra, và cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay khiến nó trở nên cần thiết hơn bao giờ

Sự nhìn nhận. Chương trình Global Delivery India được tài trợ bởi IBM Switzerland Global

Business Services – Application. Tôi xin cảm ơn họ đã cho tôi cơ hội được trải nghiệm. Tôi

cũng xin cảm ơn Anjali Keshava, Samuel Kurth a Mathews vì đã hiệu đính và nhận xét về các

phiên bản trước của t. Cảm ơn IBM Ấn Độ vì lòng hiếu khách nồng hậu và tất cả những người

liên quan luôn sẵn sàng phỏng vấn.

Người giới thiệu

1. Bloch, M., Jans, Ch.: Giảm thiểu rủi ro trong các dự án gia công. McKi
thực tế, McKinsey&Company 3 (2005),
http://mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=1634
2. Braun, A.: Khuôn khổ cho phép Gia công phần mềm ra nước ngoài. Trong: Quốc tế về
Kỹ thuật phần mềm toàn cầu (ICGSE), trang 125–
129. IEEE, Lô (2007)

3. Carmel, E.: Nhóm phần mềm toàn cầu: Hợp tác xuyên biên giới và T
Hội trường Prentice, Vách đá Englewood (1999)
4. Carmel, E., Agarwal, R.: Sự trưởng thành của nguồn cung ứng nước ngoài của I
Công việc Công nghệ. Trong: Gia công hệ thống thông tin, trang 631–
650.
Heidelberg (2006)
5. Christiansen, HM: Đáp ứng thách thức về truyền thông trong phát triển ở nước ngoài.
Trong: Meyer, B., Joseph, M. (eds.) SEAFOOD 2007. LNCS, trang 19–
26. Springer,
Heidelberg (2007)
6. Cristal, M., Wildt, D., Prikladnicki, R.: Cách sử dụng Thực tiễn SCRUM trong Công
ty. Trong: Hội nghị quốc tế về Kỹ thuật phần mềm toàn cầu trang 222–
226. IEEE, Los
Alamitos (2008)
7. Hofstede, G.: Các chiều kích văn hóa, http://www.geert-hofstede.com
8. Hofstede, G., Hofstede, GJ: Văn hóa và Tổ chức: Phần mềm của McGraw-Hill, New York
(2005)
9. Iacono, CS, Weisband, S.: Phát triển niềm tin vào các nhóm ảo. Trong: Pro the
Thirtieth Hawaii International Conference on System Sciences, trang IEEE, Los
Alamitos (1997)
10. Công ty Tư vấn Quản lý & Văn hóa Itim, http://www.itim.org
11. Kornst¨adt, A., Sauer, J.: Giải quyết các thách thức về truyền thông ra nước ngoài
trong quá trình Phát triển lấy Kiến trúc làm trung tâm. Trong: Kỷ yếu công việc I
Hội nghị về Kiến trúc phần mềm (WICSA), trang 44–
47. IEEE, Los (2007)
 . , . .
Machine Translated by Google của ACM 51(9), 66–71 (2008)
15. Niinim¨aki, T., Lassenius, C.: Kinh nghiệm về nhắn tin tức thời trong các dự
án phát triển Globa: Nghiên cứu nhiều trường hợp. Trong: International Con
Global Software Engineering (ICGSE), trang 55–64. IEEE, Los Alamitos 16.
Parvathanathan, K., Chakrabarti, A., Patil, PP, Sen, S., Sharma, N., Phát triển
Toàn cầu và Phân phối trong Thực tiễn: Kinh nghiệm của Phòng thí nghiệm IB
Ấn Độ. Sách đỏ IBM (2007)
17. Spang, S.: Năm xu hướng sẽ định hình công nghệ kinh doanh trong năm 2009.
Hàng quý, McKinsey&Company (2009),
http://mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=2296
18. Storti, C.: Nói về Ấn Độ: Thu hẹp khoảng cách truyền thông
với người Ấn Độ. Nhà xuất bản Nicholas Brealey (2007)
19. Nam vị! – IBM Schweiz beschreitet neue Wege in der Software-En
Nghĩ! Kundenmagazin der IBM Schweiz, IBM Thụy Sĩ, tháng 5 năm 2007,
trang http://ibm.com/ch/think/archiv/42007/pdf/IBM_Think_407_de_72.

Xem số liệu thống kê xuất bản