Machine Translated by Google

9-522-033
NGÀY 20 THÁNG 9 NĂM 2021

SUNIL GUPTA

RAJIV LAL

CELINE CHAMMA

Hành trình khách hàng của Adobe

Trong Hội nghị thượng đỉnh Adobe năm 2019, Shantanu Narayen, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Adobe Inc.,
đã nhấn mạnh tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng. Ông nói: “Để giành chiến thắng trong thế giới ngày nay, các

Sao
doanh nghiệp phải chuyển đổi bản thân để tập trung cao độ vào trải nghiệm của khách hàng.”1 Ông tiếp tục giải thích
về quá trình chuyển đổi thành công của Adobe: “Thành công của chúng tôi dựa trên niềm tin cốt lõi rằng chuyển đổi
kỹ thuật số bắt đầu bằng hình dung lại toàn bộ hành trình của khách hàng… Vì vậy, tại Adobe, chúng tôi đã tạo ra Mô
hình vận hành dựa trên dữ liệu mới để điều hành doanh nghiệp kỹ thuật số này, gọi tắt là DDOM. Và những gì DDOM làm
là kết hợp câu chuyện về hành trình của khách hàng với dữ liệu cho chúng tôi thấy chính xác điều này đang diễn ra
như thế nào trong thời gian thực.”2

Hai năm sau, Narayen hài lòng với tiến độ của DDOM và nó đã giúp ích như thế nào đối với
sự phát triển của công ty. Trong năm tài chính 2020, Adobe đã đạt doanh thu hàng năm kỷ lục là 12,87 tỷ USD, tăng
trưởng 15% so với cùng kỳ năm ngoái (xem Phụ lục 1a) và kết quả quý 2 năm 2021 thậm chí còn tốt hơn với mức tăng
trưởng doanh thu 23% so với cùng kỳ năm trước.3 Doanh thu định kỳ của Adobe đã vượt qua ước tính của các nhà phân
tích và cho thấy nhu cầu ổn định về các công cụ kỹ thuật số4. Đến ngày 30 tháng 6 năm 2021, cổ phiếu của Adobe đạt
mức cao kỷ lục gần 600 USD (xem Hình 1b).

Đừng
Khi Narayen suy ngẫm về sự tiến bộ của DDOM và sự phát triển chung của Adobe, anh ấy tự hỏi làm thế nào
Adobe có thể sử dụng DDOM để tiếp tục tối ưu hóa các khoản đầu tư trong suốt hành trình của khách hàng, cho cả các
sản phẩm và phân khúc mới cũng như hiện có. Có cách nào để cải thiện DDOM nhằm thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai
và DDOM đã sẵn sàng để sản xuất cho khách hàng doanh nghiệp lớn của Adobe chưa?

Chuyển đổi kỹ thuật số của Adobe

Được thành lập vào năm 1982 bởi Tiến sĩ John Warnock và Tiến sĩ Charles Geschke, Adobe đã phổ biến một ngôn ngữ
máy tính giúp giải mã và chuyển các hình ảnh và văn bản kỹ thuật số từ máy tính sang các trang in. Năm 1984, Adobe
tung ra sản phẩm đầu tiên của mình, PostScript, Ngôn ngữ mô tả trang (PDL) độc lập với thiết bị đầu tiên sẽ giúp
tạo ra chế độ xuất bản trên máy tính để bàn5. Sau khi ra mắt công chúng vào năm 1986, Adobe gia nhập thị trường phần
mềm tiêu dùng với các ứng dụng sáng tạo như Photoshop, phần mềm chỉnh sửa ảnh và Illustrator, phần mềm đồ họa
vector. Những năm 1990, Adobe tiếp tục giới thiệu những ứng dụng mới

Các giáo sư Sunil Gupta và Rajiv Lal cùng cộng sự nghiên cứu Celine Chammas đã chuẩn bị trường hợp này với sự hỗ trợ của Malte Bernholz, Phó Chủ tịch kiêm
Giám đốc Chiến lược Doanh nghiệp tại Adobe, và Margaret Watson, Hiệu trưởng Chiến lược Doanh nghiệp tại Adobe và cựu sinh viên HBS. Nó đã được xem xét và
phê duyệt trước khi xuất bản bởi một công ty được chỉ định. Nguồn tài trợ cho việc phát triển trường hợp này được cung cấp bởi Trường Kinh doanh Harvard
chứ không phải do công ty cung cấp. Giáo sư Gupta và Giáo sư Lal có cổ phần tài chính đáng kể trong Adobe vào thời điểm vụ việc này được công bố. Các trường
hợp HBS được phát triển chỉ làm cơ sở cho cuộc thảo luận trong lớp. Các trường hợp này không nhằm mục đích chứng thực, nguồn dữ liệu chính hoặc minh họa về
việc quản lý hiệu quả hoặc không hiệu quả.

Bản quyền © 2021 Chủ tịch và Nghiên cứu sinh của Đại học Harvard. Để đặt hàng bản sao hoặc yêu cầu cấp phép sao chép tài liệu, hãy gọi số 1-800-545-7685,
viết thư cho Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA 02163 hoặc truy cập www.hbsp.harvard.edu. Ấn phẩm này không được phép số hóa, sao chụp hoặc
sao chép, đăng hoặc truyền đi mà không có sự cho phép của Trường Kinh doanh Harvard.

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

chẳng hạn như Adobe Acrobat, phần mềm hỗ trợ quản lý tài liệu PDF. Đến năm 1997, công ty đã trở thành một trong những tổ

chức phần mềm máy tính lớn nhất, “chỉ sau Microsoft.”6

Tháng 11 năm 2007, Narayen trở thành CEO của Adobe nhưng sớm phải đối mặt với áp lực từ cuộc khủng hoảng tài chính năm

2008. Trong vòng một năm, doanh thu của Adobe giảm 20% và thu nhập của công ty cũng giảm 50%.7 Tại thời điểm này, công ty

được biết đến với phần mềm đóng gói bao gồm Creative Suite (CS), một gói ứng dụng phần mềm sáng tạo được bán qua máy tính.

các đại lý phần mềm như CDW và tại các nhà bán lẻ nổi tiếng như Staples và Best Buy. Trước áp lực từ bên ngoài, Narayen

và nhóm của ông quyết định thực hiện một bước đi táo bạo và mua lại Omniture, một công ty tiếp thị trực tuyến và phân tích

trang web.

Ann Lewnes, Giám đốc Tiếp thị kiêm Phó Chủ tịch Điều hành Chiến lược và Phát triển Doanh nghiệp, giải thích logic của việc

mua lại này: “Omniture dường như là một phần mở rộng tự nhiên cho hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi đã giúp

mọi người tạo ra nội dung, vậy tại sao họ không tin tưởng chúng tôi sẽ đo lường tác động của nội dung đó?”8

Chuyển sang mô hình đám mây và đăng ký

Omniture đã vận hành mô hình đăng ký dựa trên đám mây và việc mua lại công ty này đã củng cố rằng mô hình đăng ký định

kỳ cho các sản phẩm khác của Adobe có tiềm năng mang lại người dùng mới, giữ chân người dùng hiện tại thông qua các khả

năng mới được bổ sung liên tục và ổn định doanh thu hàng năm trong tương lai .
Sao
Sau khi thử nghiệm cẩn thận, Adobe đã quyết định chuyển phần mềm sáng tạo của mình sang mô hình đăng ký dựa trên đám mây

vào năm 2012 và ngừng bán giấy phép vĩnh viễn vào năm 2013. Quá trình chuyển đổi này đầy rủi ro vì Adobe kiếm được phần

lớn doanh thu 4,1 tỷ USD trong năm 2012 từ phần mềm được cấp phép và đóng gói9 . Thay vì chỉ dựa vào mô hình phân phối hai

tầng, Adobe sẽ ưu tiên bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua trang web của mình và giờ đây phải học cách thu hút và

giữ chân khách hàng thông qua tiếp thị kỹ thuật số.

Trong vòng vài năm, Adobe đã chuyển đổi thành công phần lớn cơ sở khách hàng của mình sang mô hình đăng ký.

Adobe đã nhóm hoạt động kinh doanh của mình thành Truyền thông kỹ thuật số và Trải nghiệm kỹ thuật số (xem Phụ lục 2).

Phương tiện truyền thông kỹ thuật số Phương tiện kỹ thuật số bao gồm Đám mây sáng tạo và Đám mây tài liệu. Creative

Đừng
Cloud là tập hợp hơn 20 ứng dụng và dịch vụ web và máy tính để bàn dành cho thiết kế, chụp ảnh, video và các mục đích sử

dụng sáng tạo khác. Các ứng dụng phổ biến bao gồm Photoshop, Illustrator và Premiere Pro.

Document Cloud là dịch vụ quản lý, lưu trữ, lưu và chia sẻ tệp PDF trên đám mây và cho phép truy cập từ nhiều thiết bị. Nó

bao gồm các ứng dụng như Acrobat và Adobe Sign, cho phép người dùng điền, ký và lưu trữ các biểu mẫu trực tuyến và khi

đang di chuyển. Khách hàng của phương tiện truyền thông kỹ thuật số bao gồm sinh viên,

người tiêu dùng, những người có sở thích sáng tạo, những người lao động tri thức (mà Adobe gọi là "Người giao tiếp"), các

chuyên gia sáng tạo và các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Trong năm tài chính 2020, Digital Media đã tạo ra doanh thu

9,23 tỷ USD, tăng trưởng 20% so với cùng kỳ năm trước và chiếm gần 72% trong tổng doanh thu 12,87 tỷ USD của Adobe.10

Trải nghiệm Kỹ thuật số Việc mua lại Omniture đã giúp Adobe thâm nhập vào lĩnh vực tiếp thị kỹ thuật số và là nền tảng

chính của Đám mây Trải nghiệm. Đó là dịch vụ B2B cung cấp cho doanh nghiệp những hiểu biết sâu sắc về trải nghiệm của khách

hàng và được xây dựng cho nền tảng kỹ thuật số của họ. Các sản phẩm chính trong Experience Cloud bao gồm Adobe Analytics,

một giải pháp tận dụng dữ liệu web để đưa ra các quyết định tiếp thị tốt hơn và Adobe Experience Manager (AEM), một hệ

thống quản lý nội dung để xây dựng trang web và ứng dụng di động. Trong năm tài chính 2020, phân khúc Trải nghiệm kỹ thuật

số đã tạo ra doanh thu 3,1 tỷ USD, tăng trưởng 12% so với cùng kỳ năm trước.11

Narayen mô tả tác động của các sản phẩm và dịch vụ của Adobe: “Chúng tôi đã phát minh ra những nền tảng này để

cho phép bất cứ ai kể câu chuyện họ muốn kể. Chúng tôi có ba doanh nghiệp đang ở vị trí thuận lợi mà thế giới cần công
12
nghệ để đóng một vai trò nào đó.”

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Khi Adobe chuyển từ bán hộp sang bán gói đăng ký vào năm 2013, công ty đã chuyển sang kết nối trực tiếp với khách

hàng của mình và thay đổi chỉ số tài chính quan trọng từ doanh thu sang Hàng năm.

Doanh thu định kỳ (ARR). Nhóm Tài chính đã phải phát triển các quy trình quan trọng của mình để cho phép đăng ký hàng
tháng và hàng năm cũng như thay đổi cách họ báo cáo kết quả tài chính của công ty.

Với mô hình kinh doanh định kỳ mới này, việc giữ chân khách hàng trở nên quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng
hơn việc thu hút khách hàng.

Quản lý hoạt động kinh doanh thuê bao, 2013-2016

Khi Adobe chuyển sang mô hình đăng ký, chiến lược của công ty là tập trung vào việc chuyển người dùng hiện tại sang

mô hình đăng ký. Gloria Chen, Giám đốc Nhân sự kiêm Phó Chủ tịch Điều hành, Trải nghiệm Nhân viên, giải thích: “Trong

những ngày đầu, chúng tôi vận hành hoạt động kinh doanh đăng ký giống như một doanh nghiệp thương mại điện tử điển hình:
chúng tôi tập trung vào việc thúc đẩy lưu lượng truy cập và chuyển đổi lưu lượng truy cập này. Chuyển đổi khách hàng là

ưu tiên hàng đầu ở giai đoạn đó và việc suy nghĩ về việc giữ chân sẽ đến sau.”

Sao
Eric Cox, Phó Chủ tịch Truyền thông Kỹ thuật số, đã mô tả cách Adobe điều hành hoạt động kinh doanh đăng ký của

mình: “Chúng tôi quản lý hoạt động kinh doanh của mình giống như bất kỳ công ty lớn nào; chúng tôi đã phân tích các số
liệu tài chính, số liệu bán hàng và KPI kinh doanh (Các chỉ số hiệu suất chính) mà bạn sẽ thấy ở bất kỳ tổ chức lớn nào.

Chúng tôi đã xem xét ARR (Doanh thu định kỳ hàng năm), số lượng hàng đã bán và tỷ lệ giữ chân khách hàng. Đối với hoạt
động kinh doanh trực tuyến, chúng tôi đã đánh giá cụ thể lưu lượng truy cập vào trang web, chuyển đổi và mức trung bình
doanh thu trên mỗi đơn vị bán ra.”

Các nhóm Tiếp thị, Bán hàng, Sản phẩm và Tài chính của Adobe đã tạo bảng điều khiển và số liệu của riêng họ để đánh
giá hiệu suất của họ (xem Phụ lục 3a-3d). Trên các chức năng này, có hàng trăm KPI, trong đó mỗi nhóm tập trung vào các

chỉ số chính của mình – ví dụ: Tiếp thị về thu hút khách hàng và Tài chính về ARR. Mỗi nhóm nghĩ ra các phương pháp

riêng để tối ưu hóa ngân sách và đạt được mục tiêu của mình.

Sai lệch

Đừng
Hoạt động độc lập và tính chất riêng biệt của các chức năng này đã tạo ra sự sai lệch. Ashley Still, Phó chủ tịch
cấp cao về Tiếp thị sản phẩm truyền thông kỹ thuật số và Quản lý sản phẩm đám mây tài liệu lưu ý: “Các chức năng, bao

gồm Tiếp thị và Sản phẩm, đều hoạt động tốt riêng lẻ và tất cả đều “xanh”, tuy nhiên chúng tôi vẫn chưa đạt được mục
tiêu bán hàng tổng thể của mình. Điều đó không có ý nghĩa gì với chúng tôi.” Abhay Parasnis, Giám đốc Công nghệ và Giám

đốc Sản phẩm, Document Cloud đã giải thích chi tiết:

“Vấn đề là không ai trong chúng tôi thực sự hiểu được khái niệm thực sự về hành trình hạnh phúc của

khách hàng. Mỗi người trong chúng tôi đều có quan điểm rất xác đáng nhưng chưa đầy đủ về quan điểm của

khách hàng về Adobe. Chúng tôi không thể nói rõ toàn bộ cuộc hành trình cần được trình bày đầy đủ như
thế nào. Chúng tôi cần lùi lại một bước và tổ chức các quy trình của mình hiệu quả hơn. Chúng tôi cần

phá vỡ các rào cản tổ chức để tránh các chức năng, chẳng hạn như Tiếp thị và Bán hàng, diễn giải trang

tổng quan của họ theo những cách mâu thuẫn nhau.”

Chen đồng tình: “Sản phẩm, Tài chính, Bán hàng, Tiếp thị và các chức năng khác sẽ cho ra những kết quả khác nhau và
thật khó để xác định nguyên nhân gây ra những kết quả này. Không có người nào có thể hiểu được sự thật là gì. Các chức

năng sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo cách riêng của chúng.”

Sự sai lệch này khiến việc biết lưu lượng truy cập web có thể kết nối như thế nào và dẫn đến chuyển đổi, đơn đặt

hàng và giá trị lâu dài trở nên khó khăn. Maninder Sawhney, Phó Chủ tịch Truyền thông Kỹ thuật số về Trải nghiệm Khách

hàng Cá nhân & Toàn cầu, giải thích: “Đầu vào và đầu ra chưa được hiểu rõ lắm. Đối với các số liệu trong hành trình của
khách hàng không liên quan trực tiếp đến tài chính, rất khó để

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

xác định phạm vi mục tiêu tối ưu.” Mặc dù các giám đốc điều hành của Adobe có thể báo cáo về mức độ lưu lượng
truy cập web nhưng rất khó để xác định xem mức độ đó có phù hợp hay không và liệu nó có chất lượng cao hay không,
từ đó thúc đẩy giá trị lâu dài của khách hàng cao hơn.

Narayen đã chia sẻ quan điểm này về việc sắp xếp sai chức năng:

“Chúng tôi đang thay đổi toàn bộ chiến lược của công ty về cách chúng tôi cung cấp phần mềm và
cách chúng tôi muốn tương tác trực tiếp hơn với khách hàng. Các hệ thống tài chính liên quan
các quy trình và mô hình hoạt động đang được vận hành theo cách truyền thống. Báo cáo từ mỗi nhóm
không phản ánh hành trình của khách hàng và không giúp chúng tôi kết nối các điểm.
Chúng tôi không thể liên tục khuếch đại những mặt tích cực khi mọi việc diễn ra tốt đẹp hoặc giảm thiểu những mặt

tiêu cực khi mọi việc không suôn sẻ. Để thúc đẩy sự tăng trưởng của chúng tôi và thực hiện các khoản đầu tư phù hợp,

chúng tôi phải hiểu được mối tương tác giữa việc phát triển phần đầu của kênh và việc đảm bảo rằng khách hàng nhận

được đủ giá trị từ các sản phẩm của chúng tôi và sẽ tiếp tục gia hạn.”

Sao
Do đó, vào tháng 3 năm 2016, Narayen đã yêu cầu nhóm của mình tạo ra một cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động
kinh doanh Truyền thông Kỹ thuật số, với sự hiểu biết rõ ràng về hành trình của khách hàng và những đòn bẩy giúp
làm hài lòng khách hàng và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Narayen nghĩ rằng sự liên kết giữa doanh nghiệp và
KPI là cần thiết để cải thiện việc thu hút, tương tác và đổi mới.

Mô hình DDOM
Sự thiếu nhất quán và hiểu biết hạn chế về hành trình của khách hàng đã dẫn đến nhu cầu thay đổi. Sawhney đã
dẫn đầu một sáng kiến đa chức năng để phát triển mô hình vận hành dựa trên dữ liệu mới (DDOM). Nó được thiết kế
để liên kết tất cả các bộ phận và thúc đẩy các mục tiêu chiến lược trong suốt hành trình của khách hàng. Mô hình
hoạt động cũng cung cấp một cách tiếp cận nhất quán trên tất cả các thị trường quốc tế.

Năm giai đoạn của hành trình khách hàng

Đừng
Sawhney và các nhóm đã nghĩ về hành trình lý tưởng của khách hàng sẽ như thế nào: từ việc khám phá thương hiệu
Adobe trên trang web, đến việc dùng thử và thưởng thức sản phẩm, đến mua hàng, sử dụng,
và đổi mới. Do đó, họ đã xác định hành trình lý tưởng của khách hàng qua năm giai đoạn: Khám phá, Dùng thử, Mua,
Sử dụng và Gia hạn (xem Phụ lục 4). Cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm này được sử dụng làm nền tảng cho
DDOM, một khuôn khổ tổ chức và cách Adobe bắt đầu điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Mỗi giai đoạn có các
mục tiêu khác nhau và sẽ được đánh giá dựa trên các số liệu khác nhau. Đối với mỗi giai đoạn trong số năm giai
đoạn, kết quả được chia nhỏ theo danh mục sản phẩm, phân khúc, khu vực thị trường hoặc địa lý và lộ trình đến thị
trường. Bảng thông tin và số liệu chính được tạo cho từng giai đoạn cũng như hiệu quả tài chính tổng thể (xem Phụ
lục 5a-5f). Bảng thông tin DDOM đại diện cho một “nguồn thông tin đáng tin cậy duy nhất” xuyên suốt tất cả các
phòng ban, một từ vựng và KPI chung mới, trách nhiệm giải trình đối với các KPI đó và cách thức cộng tác giữa các bộ phận.
Với DDOM, có thể hình thành các kết nối giữa đầu và cuối kênh, rút ra những hiểu biết quan trọng, loại bỏ ranh
giới hàng quý và phân bổ nguồn lực phù hợp.

Khám phá Trọng tâm trong giai đoạn này là sự khởi đầu của hành trình khách hàng. Adobe đã tận dụng cả lưu
lượng truy cập không phải trả tiền vào Adobe.com (bằng cách tối ưu hóa trang đích và thử nghiệm A/B rộng rãi) cũng như
lưu lượng truy cập vô cơ (được tạo thông qua tiếp thị tìm kiếm, tiếp thị xã hội và chiến dịch quảng cáo thông qua
các kênh khác nhau). Giai đoạn này được thiết kế để giúp khách hàng tìm hiểu về Adobe và các sản phẩm của Adobe.
Mục tiêu chính là tăng lưu lượng truy cập vào trang web Adobe để nâng cao nhận thức. Các tín hiệu chính bao gồm
mức độ lưu lượng truy cập, số lượt truy cập mới, số trang đã truy cập, thời gian lưu lại trên mỗi trang, số lượt
truy cập lặp lại, tỷ lệ thoát và lượt tải xuống bản dùng thử sản phẩm (xem Phụ lục 5b).

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Adobe cho phép khách hàng của mình dùng thử một số sản phẩm trước khi mua vì các sản phẩm kỹ thuật số phát sinh chi phí cận

biên tối thiểu cho công ty. Mục tiêu của giai đoạn này là thúc đẩy việc dùng thử trước khi mua hàng tiềm năng. Dùng thử là một

bước quan trọng giúp khách hàng thấy được phạm vi và khả năng của các sản phẩm Adobe. Các tín hiệu chính bao gồm đăng ký dùng thử,

hoàn thành nhiệm vụ và MAU (Người dùng hoạt động hàng tháng) miễn phí (xem Phụ lục 5c). Người dùng tiềm năng được khuyến khích tạo

ID Adobe, cho phép Adobe tìm hiểu về trải nghiệm của họ - ví dụ: khi người dùng gặp khó khăn khi sử dụng sản phẩm và cần thiết

một hướng dẫn.

Mua Mục đích là thúc đẩy mua hàng bằng cách trực tiếp chuyển đổi khách truy cập web thành mua hàng, bằng cách tiếp thị tới

những người có mục đích cao (ví dụ: những người đã truy cập trang web trước đây hoặc đã sử dụng cụm từ tìm kiếm cụ thể) và bằng

cách chuyển đổi khách hàng dùng thử đủ điều kiện sang mua hàng. Công ty tập trung vào việc cung cấp sản phẩm và trải nghiệm phù

hợp cho đúng khách hàng vào đúng thời điểm. Các tín hiệu chính bao gồm tổng ARR mới, tỷ lệ chuyển đổi và ARR được giữ lại trong 90

ngày, tập trung vào số lượng khách hàng trả tiền sau 90 ngày, vì việc giới thiệu và sử dụng hiệu quả trong ba tháng đầu tiên là

rất quan trọng

tới sự thành công liên tục của khách hàng (xem Phụ lục 5d).

Sử dụng Mức sử dụng là một chỉ báo tốt về giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, do đó là một yếu tố dự
báo tốt về khả năng giữ chân của họ. Do đó, mục tiêu là tăng cường sử dụng và tiếp tục hiện thực hóa giá trị thông
qua các sản phẩm của Adobe. Hành vi sử dụng của khách hàng cũng là cơ chế phản hồi tốt để nhóm sản phẩm cải tiến
Sao
sản phẩm hoặc thử nghiệm các tính năng mới. Các tín hiệu chính bao gồm Cơ sở người dùng trả phí (sử dụng sản phẩm
trong hơn 2 ngày mỗi tháng), mức sử dụng nhiều ứng dụng (sử dụng hơn 2 sản phẩm), mức sử dụng trên nhiều nền tảng
(sử dụng hơn 2 nền tảng trên máy tính để bàn, thiết bị di động và web), số người dùng trung bình hàng tháng lặp lại
(RMAU ), tần suất sử dụng, điểm tương tác và các hành động có giá trị cao khác tiết lộ những gì khách hàng đã sử dụng sản phẩm
để làm gì và mức độ sử dụng là bao nhiêu. Hầu hết các số liệu “Sử dụng” đều khác nhau tùy theo sản phẩm. Ví dụ: với sản phẩm hợp

tác XD, việc chia sẻ với người khác thể hiện một hành động có giá trị cao.

Với các sản phẩm khác, việc lưu và hoàn thành tác phẩm được coi là hành động có giá trị cao (xem Phụ lục 5e).

Để cải thiện trải nghiệm, cách sử dụng và khả năng giữ chân của khách hàng, Adobe đã gửi cho khách hàng nội dung được cá nhân hóa

dựa trên hành vi và sở thích của họ, đồng thời tối ưu hóa trải nghiệm của từng khách hàng cho phù hợp để đảm bảo quá trình giới

thiệu thành công.

Đừng
Gia hạn Giai đoạn này tập trung vào việc đổi mới. Nó liên quan đến việc tách biệt lý do rời bỏ tự nguyện
(ví dụ: nhu cầu sử dụng hạn chế hoặc không phù hợp) do các lý do khiến người dùng không tự nguyện rời bỏ (ví dụ: lỗi thẻ tín dụng).

Tình trạng rời bỏ tự nguyện đã được ngăn chặn bằng cách tập trung vào việc tương tác hoặc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm

khác nhau để đáp ứng nhu cầu của họ. Tình trạng rời bỏ không tự nguyện được giải quyết bằng các khoản đầu tư nhằm loại bỏ tất cả

các nguồn xung đột có thể xảy ra. Các tín hiệu chính bao gồm số lần hủy của người dùng, ARR bị hủy, tỷ lệ thanh toán không thành

công và số lượng thành viên được giữ lại (xem Phụ lục 5f).

Patrick Brown, Phó Chủ tịch Tiếp thị Tăng trưởng và Hiểu biết về Khách hàng, đã giải thích cách tiếp cận mô hình hóa để xác

định đầu tư vào đâu và bao nhiêu vào các khía cạnh khác nhau trong hành trình của khách hàng: “Chúng tôi sử dụng các mô hình kinh

tế lượng, bao gồm các chỉ số kinh tế vĩ mô (ví dụ: tỷ lệ thất nghiệp, đường cong lợi suất) cũng như các động lực tiếp thị (ví dụ:

chi tiêu tiếp thị, sự kiện) để dự đoán doanh số bán hàng. Những mô hình này ước tính hoạt động kinh doanh gia tăng từ hoạt động

tiếp thị và giúp chúng tôi xác định ROI trên chi tiêu tiếp thị.”

Lewnes, giải thích thêm: “Chúng tôi sử dụng các mô hình này để xem dự báo là gì, chúng tôi đã thực hiện như thế nào so với dự báo

này và cách chúng tôi có thể điều chỉnh cho phù hợp”.

KPI
Việc điều chỉnh KPI là cần thiết cho sự thành công của DDOM. Cho đến nay, có hàng trăm KPI giữa các nhóm tạo ra sự phức tạp và

nhầm lẫn. Một số KPI được các nhóm khác nhau xác định khác nhau. Ví dụ: một nhóm đã xác định tỷ lệ chuyển đổi bằng số lượng khách

truy cập ở mẫu số,

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

trong khi một nhóm khác sử dụng số lượt truy cập làm mẫu số. Parasnis đã tóm tắt thách thức trong việc điều chỉnh KPI giữa các nhóm:

“Chúng tôi quyết định rằng hoạt động kinh doanh sẽ không còn bị định hướng và quyết định cụ thể bởi các số liệu

tài chính nữa mà thay vào đó, mọi thứ phải bắt đầu từ hành trình của khách hàng. Chúng tôi phải xác định đâu là KPI

chính cần đo lường để luôn tập trung cao độ vào hành trình đó. Vì vậy, các nhà lãnh đạo vận hành chủ chốt từ mọi bộ

phận chức năng phải họp và thống nhất về một bộ KPI duy nhất đại diện cho hoạt động kinh doanh của chúng tôi, thay

vì để các bộ phận chức năng vận hành

bảng điều khiển của riêng họ và đánh giá các KPI riêng biệt. Phải mất một thời gian dài để vận hành DDOM. Những cuộc

họp đó đôi khi rất đau đớn và xung đột vì mỗi nhóm đều có quan điểm xác đáng của riêng mình về các KPI liên quan và

ý tưởng về sự thành công của khách hàng.”

Phải mất vài tháng và rất nhiều cuộc tranh luận để các nhà lãnh đạo vận hành thống nhất về các KPI chính trong hành trình của

khách hàng. Việc triển khai DDOM đòi hỏi phải có sự điều chỉnh về văn hóa và thay đổi quy trình làm việc trong Adobe. Narayen tin rằng

DDOM có thể trở thành cách thống nhất để toàn bộ công ty thống nhất dựa trên sự hiểu biết chung và bộ số liệu. Cơ cấu tổ chức không

Sao
cần thay đổi – mọi bộ phận của nó đều bị ảnh hưởng bởi dữ liệu.

Tác động của DDOM

Malte Bernholz, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc Chiến lược Doanh nghiệp, lưu ý: “Đối với các doanh nghiệp kỹ thuật số, Tiếp thị, Sản

phẩm và Bán hàng bắt đầu chồng chéo và hợp nhất. “DDOM giúp thiết lập ngôn ngữ chung, xác định các cơ hội và điều chỉnh tổ chức theo

chiến lược chung.” Khung DDOM cũng

hướng dẫn công ty đưa ra quyết định đầu tư tốt hơn và thúc đẩy đổi mới sản phẩm được thông báo bởi

những hiểu biết dựa trên dữ liệu. Parasnis giải thích:

“Chúng tôi đã ra mắt sản phẩm di động chỉnh sửa ảnh và ghép ảnh miễn phí. Đội ngũ lãnh đạo đang cân nhắc việc

tiêu diệt nó. Trong một cuộc họp DDOM hàng tuần, nhóm của chúng tôi đã thảo luận về quyết định này. Shantanu đã gọi

điện đến cuộc họp đó mà không thông báo tên mình vì ông ấy muốn mọi người được tự do bày tỏ ý kiến của mình. Trong

cuộc họp, một người nói, 'đội ngũ quản lý của chúng tôi có manh mối nào cho thấy họ sắp khai tử một trong những sản

Đừng
phẩm tốt nhất của chúng tôi với mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng không?' Câu nói đó là một tia sét đánh dấu

sự thay đổi về cách đưa ra quyết định. Shantanu đã sử dụng ví dụ đó để nhấn mạnh rằng nếu bạn có số liệu và dữ liệu

phù hợp, bạn không nên ngại lên tiếng phản đối các quyết định của ban quản lý.”

Công ty đã có thể đưa ra nhiều quyết định theo thời gian thực hơn, xóa bỏ ranh giới hàng quý và tập trung vào việc tạo dựng hoạt

động kinh doanh lâu dài. Mỗi bộ phận đều nghĩ cách tối ưu hóa phần hành trình của mình; DDOM đã cung cấp hướng dẫn và cho phép một

cuộc tranh luận lành mạnh trong công ty. Ví dụ: các nhóm có thể quyết định nên ưu tiên những số liệu nào, nên mở rộng phần đầu kênh

hay thay vào đó tập trung vào chuyển đổi. Margaret Watson, Hiệu trưởng Chiến lược Công ty, nhấn mạnh: “Nó đã thay đổi cách mọi người

làm việc và cộng tác giữa các bộ phận. Các quyết định được đưa ra với tất cả các bên liên quan trên DDOM trong một phòng cùng nhau –

trong các cuộc họp 'điều hành doanh nghiệp' hàng tuần.” Nathan Etter, Phó chủ tịch cấp cao

Adobe.com Experience, đã mô tả cách nhóm tiếp thị của anh ấy hoạt động khác biệt như thế nào:

“Trước DDOM, chúng tôi tập trung vào chuyển đổi khách hàng. DDOM buộc chúng tôi phải lùi lại và nhìn vào toàn bộ

hành trình của khách hàng. Vì vậy, nhóm của tôi bây giờ đã bắt đầu đặt câu hỏi, 'làm thế nào để giữ chân khách hàng

có được?' Chúng tôi đã bắt đầu sử dụng giá trị trọn đời của khách hàng làm thước đo để đánh giá xem liệu chúng tôi

có thành công trong việc thu hút mọi người sử dụng đúng sản phẩm hay không.”

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

DDOM cũng giúp nhóm tiếp thị tập trung vào các vấn đề mà khách hàng đang cố gắng giải quyết, chẳng hạn như loại bỏ hiện tượng mắt

đỏ trên một bức ảnh. Các truy vấn tìm kiếm chung như vậy khiến nhóm tập trung nhiều hơn vào các cụm từ tìm kiếm không có thương hiệu.

Cox đưa ra các ví dụ khác về giá trị của DDOM:

“Khách hàng rời bỏ ngày càng trở thành một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh khi cơ sở người đăng ký của

bạn tăng lên. Nhưng các yếu tố ảnh hưởng đến việc rời bỏ khách hàng có thể phức tạp với danh mục sản phẩm như của

chúng tôi. Ví dụ: tỷ lệ sử dụng thường là dấu hiệu rõ ràng về sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, những gì có thể

được coi là tỷ lệ sử dụng lành mạnh có thể thay đổi tùy theo từng sản phẩm và từ loại khách hàng này sang loại khách

hàng khác.

Một người sáng tạo thông thường tạo video TikTok có thể sẽ sử dụng Premiere Rush hàng ngày, nhưng nhà sản xuất video

chuyên nghiệp chỉ có thể sử dụng Premiere Pro một lần mỗi tuần. Và để khiến mọi thứ trở nên phức tạp hơn, chúng ta

có thể thấy những xu hướng này thay đổi ở các thị trường và khu vực địa lý khác nhau. DDOM cho phép chúng tôi nắm

bắt và hiểu tất cả các tín hiệu này trên quy mô lớn và thực hiện hành động đối với chúng để phục vụ khách hàng tốt
hơn.”

Sao
Sawhney thừa nhận sự khác biệt trong sở thích của khách hàng và giải thích thêm: “Tại bất kỳ thời điểm nào, chúng tôi đều có sự

kết hợp của các nhóm khác nhau ở các giai đoạn khác nhau trong hành trình của họ. Có quá nhiều nĩa trong này

cây quyết định xuyên suốt hành trình của các nhóm khác nhau. Vì vậy, chúng tôi quản lý DDOM ở cấp độ ảnh chụp nhanh trong đó dữ

liệu, cho bất kỳ giai đoạn nào của hành trình, bao gồm các nhóm khác nhau và các khách hàng khác nhau trong mỗi nhóm.”

Tương lai

Narayen cảm thấy rằng DDOM đã tạo ra sự liên kết tốt hơn trong Adobe, đặc biệt là giữa các nhóm Tiếp thị, Bán hàng, Sản phẩm và

Tài chính. Narayen lưu ý: “Chúng tôi là một công ty định hướng sản phẩm và chúng tôi phải chuyển hướng sang kinh doanh hướng tới khách

hàng nhằm cung cấp các dịch vụ phần mềm mang tính chuyển đổi”.

“DDOM đã giúp chúng tôi đi theo hướng đó. Nó cho phép chúng tôi tập trung vào sức khỏe lâu dài của doanh nghiệp mình.

Chúng tôi không ngừng đổi mới khuôn khổ khi hoạt động kinh doanh phát triển, đó là một công việc đang được tiến hành.”

Đừng
DDOM tiết lộ giá trị của việc sử dụng dữ liệu để thúc đẩy việc ra quyết định. Tuy nhiên, Lewnes nhận ra những hạn chế của DDOM:

“Để tiếp tục phát triển Adobe, chúng tôi cũng cần tập trung vào quảng cáo nhận thức và thương hiệu truyền thống hơn, vốn mang tính sáng

tạo và ít đo lường hơn”. Parasnis nói thêm: “DDOM có thể thành công nhưng nó có thể trở thành một yếu tố hạn chế trong suy nghĩ của

chúng tôi nếu chúng tôi không cẩn thận, bởi vì kế hoạch KPI của ngày hôm qua sẽ không nhất thiết phù hợp với các thị trường mới mà

chúng tôi đang nhắm mục tiêu và vì vậy, chúng tôi liên tục cần phải- đánh giá vị trí của chúng tôi.” Bernholz nhận xét: “Sự giàu có của

dữ liệu không loại trừ sự cần thiết của cách tiếp cận dựa trên giả thuyết. Trên thực tế, bạn càng có nhiều dữ liệu thì bạn càng phải

bắt đầu với những giả thuyết mà bạn có thể chứng minh hoặc bác bỏ.”

Khi Adobe tiếp tục phát triển DDOM, họ đã nhận thấy cơ hội cung cấp nó như một sản phẩm cho doanh nghiệp của mình.

khách hàng. Narayen giải thích:

“Các công ty đã hỏi chúng tôi về cách chúng tôi chuyển đổi hoạt động kinh doanh của mình. Chúng tôi là khách hàng

số 0 của sản phẩm này và điều đó mang lại cho chúng tôi sự tín nhiệm ngay lập tức trên thị trường. DDOM bây giờ là một

cẩm nang mà chúng tôi chia sẻ để giúp khách hàng doanh nghiệp áp dụng những bài học của chúng tôi và đẩy nhanh quá
trình chuyển đổi hoạt động kinh doanh của chính họ.”

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

Phụ lục 1a Hiệu suất tài chính của Adobe từ năm tài chính 2016 đến năm tài chính 2020 (tính bằng triệu đô la, ngoại trừ dữ liệu nhân viên)

Năm tài chính

2020 2019 2018 2017 2016

Hoạt động:

Doanh thu 12.868 11.171 9.030 7.302 5,854

Lợi nhuận gộp 11.146 9.498 7.835 6.291 5.035

Lợi tức trước thuế Lời tức 4.176 3.205 2.794 2.138 1.435

Thu nhập ròng 5.260 2.951 2.591 1.694 1.169

Tình hình tài chính:

Tiền, các khoản tương đương tiền và đầu tư ngắn hạn 5,992 4.177 3.229 5,820 4.761

Vôn lưu đô ng 2.634 -1.696 556 3.720 3.028

Tổng tài sản 24.284 20.762 18.769 14.536 12.697

— — — —
Nợ hiện tại 3.149

Sao
Nợ dài hạn 4.117 989 4.125 1.881 1,892

Vốn cổ đông 13.264 10.530 9.362 8.460 7.425

Dữ liệu bổ sung:

Nhân viên toàn cầu 22.516 22.634 21.357 17.973 15.706

Nguồn: Mẫu 10-K tài chính năm 2020 của công ty, https://www.adobe.com/content/dam/cc/en/investor-relations/pdfs/ADBE-
10K-FY20-FINAL.pdf, truy cập tháng 9 năm 2021.

Phụ lục 1b Giá cổ phiếu Adobe 2016-2021

Giá cổ phiếu Adobe (bằng USD)

Đừng
$700,00

$600,00

$500,00

$400,00

$300,00

$200,00

$100,00

0,00 USD

30/6/2016 30/6/2017 30/6/2018 30/6/2019 30/6/2020

Nguồn: Dữ liệu Nasdaq, https://www.nasdaq.com/market-activity/stocks/adbe/histocal, truy cập vào tháng 6 năm 2021.

số 8

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Triển lãm 2 Hoạt động kinh doanh của Adobe

Sao
Nguồn: Cuộc họp các nhà phân tích tài chính của Adobe, ngày 10 tháng 12 năm 2020. https://www.adobe.com/content/dam/cc/en/investor-
quan hệ/pdfs/01210202/d0m9j8h7a2d3f4t5.pdf, truy cập ngày 11 tháng 8 năm 2021.

Triển lãm 3a Bảng thông tin tiếp thị, 2016

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
9

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

Triển lãm 3b Bảng thông tin bán hàng, 2016

Sao

Đừng
Nguồn: Tài liệu của công ty.

10

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Triển lãm Bảng điều khiển sản phẩm và bán hàng 3c , 2016

Sao
Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
11

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

Triển lãm Bảng thông tin tài chính 3d , 2016

Sao

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Triển lãm 4 Năm giai đoạn của hành trình khách hàng

Đừng
Nguồn: Tài liệu của công ty.

12

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Triển lãm Bảng điều khiển DDOM 5a : Hiệu suất tổng thể

Sao

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
13

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

Triển lãm 5b Bảng điều khiển DDOM: Khám phá

Sao

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
14

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Triển lãm Bảng điều khiển DDOM 5c : Hãy thử

Sao

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
15

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

Triển lãm Bảng điều khiển DDOM 5d : Mua

Sao

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
16

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Triển lãm 5e Bảng điều khiển DDOM: Sử dụng

Sao

Nguồn: Tài liệu của công ty.

Đừng
17

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

522-033 Hành trình khách hàng của Adobe

Triển lãm 5f Bảng điều khiển DDOM: Gia hạn

Sao

Đừng
Nguồn: Tài liệu của công ty.

18

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860
Machine Translated by Google

Hành trình khách hàng của Adobe 522-033

Chú thích cuối

1
Shantanu Narayen, “Chuyển đổi kinh doanh thông qua CXM,” Bài thuyết trình tại Hội nghị thượng đỉnh Adobe năm 2019, https://

2019.summit.adobe.com/na/summit-online/#26887, truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2021.

2 Như trên.

3
Thông cáo báo chí về thu nhập quý 2 năm tài chính 2021 của Adobe, ngày 17 tháng 6 năm 2021, https://www.adobe.com/content/dam/cc/en/investor-

relations/pdfs/71601202/a0m2p5h3fw96x8.pdf, truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2021.

4
Nico Grant, “Adobe tăng trưởng theo nhu cầu bền vững đối với các ứng dụng tài liệu, sáng tạo,” Bloomberg Markets, ngày 11 tháng 6 năm

2020, https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-06-11/adobe-rises-on- lợi nhuận tốt hơn mong đợi, thậm chí theo nhu cầu, truy cập vào tháng 7 năm 2021.

5
Pamela Pfiffner, “25 năm của Mac: Sự ra đời của nhà xuất bản trên máy tính để bàn,” Macworld, ngày 23 tháng 1 năm 2009,

http://www.macworld.co.uk/mac/news/?newsid=24580, truy cập vào tháng 6 năm 2021.

6
Pamela Pfiffner, 2002, Bên trong cuộc cách mạng xuất bản: Câu chuyện Adobe, Adobe Press, https://

Sao
www.adobe.com/misc/pdfs/chap4_pg1thru7.pdf, truy cập tháng 8 năm 2021

7
Sunil Gupta và Lauren Barley, “Tái phát minh Adobe,” HBS số 514-066. (Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 2015).

8
Như trên.

9
Steven D. Jones, “Adobe chuyển phần mềm ra khỏi hộp và vào đám mây,” Wall Street Journal, ngày 6 tháng 5 năm 2013, https://www.wsj.com/

articles/SB10001424127887323826804578466830054806110, truy cập vào tháng 6 năm 2021.

10
Cuộc họp các nhà phân tích tài chính của Adobe, ngày 10 tháng 12 năm 2020, https://www.adobe.com/content/dam/cc/en/investor-

quan hệ/pdfs/01210202/d0m9j8h7a2d3f4t5.pdf, truy cập ngày 11 tháng 8 năm 2021.

11
Như trên.

12
Fortune Editors, “Giám đốc điều hành Adobe: Chúng tôi đang ở 'điểm ngọt ngào' khi thế giới phụ thuộc vào công nghệ", Fortune, ngày 5

tháng 5 năm 2021, https://fortune.com/2021/05/05/adobe-systems-ceo -shantanu-narayen-flash-sáng tạo-đám mây-tăng trưởng-lãnh đạo-tiếp theo/, truy cập

vào tháng 7 năm 2021.

Đừng
19

Tài liệu này chỉ được Thanh Lam, Đại học Quốc gia Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh ủy quyền cho nhà giáo dục đánh giá sử dụng cho đến tháng 7 năm 2024. Việc sao chép hoặc đăng tải là vi phạm bản quyền.
Permissions@hbsp.harvard.edu hoặc 617.783.7860