Thay đổi chiến lược tại IBM

G iám đốc điều hành của IBM là Sam Palmisano tỏ ra thích thú khi nói về quá
trình chuyển đổi chiến lược ở một trong những công ty máy tính lớn nhất thế
giới. Theo Palmisano, khi bắt đầu vươn ra thị trường quốc tế, cũng giống như
nhiều công ty khác, IBM chủ yếu tổ chức sản xuất trong nước, sau đó bán sản phẩm ra
nước ngoài thông qua các đại lý bán hàng ở nước ngoài. Tuy nhiên, khi Palmisano về
làm việc cho IBM năm 1972 thì công ty đã từ bỏ mô hình này và chuyển sang mô hình
công ty “đa quốc gia”, với các công ty con được thiết lập ở các thị trường chính trên
khắp thế giới. Mô hình này tỏ ra có hiệu quả đối với IBM trong thập niên 70s, trong
bối cảnh nhiều thị trường bị ngăn cách bởi các rào cản thương mại quốc tế, và sự khác
biệt giữa các quốc gia trong thực tiễn kinh doanh đòi hỏi các công ty phải thực hiện
chính sách địa phương hóa một cách đáng kể.
Tuy nhiên, trong những thập kỷ gần đây, IBM đã dần từ bỏ mô hình nói trên và
chuyển sang áp dụng cái Palmisano gọi là mô hình “doanh nghiệp hội nhập toàn cầu”.
Ông nói: “Chúng tôi đang thiết lập các cơ sở kinh doanh ở bất cứ nơi nào trên thế giới
dựa trên hiệu quả, sự hiểu biết và môi trường kinh doanh thuận lợi. Chúng tôi liên kết
những cơ sở đó theo chiều ngang trên phạm vi toàn cầu. Chúng tôi đã từng chia cắt
chuỗi cung ứng trên các thị trường khác nhau. Giờ đây chúng tôi chỉ thiết lập chuỗi
cung ứng duy nhất có tính toàn cầu. Công tác nghiên cứu và phát triển của chúng tôi
đã mang tính toàn cầu trong nhiều năm qua, với hoạt động nghiên cứu và phát triển
phần mềm được thực hiện tại các phòng nghiên cứu trên khắp thế giới. Trong các cơ
sở kinh doanh dịch vụ chuyên nghiệp của chúng tôi, nếu như trước đây nguồn nhân lực
sử dụng thường gắn với quốc gia, khu vực và các cơ sở kinh doanh, thì hiện giờ chúng
tôi quản lý và sử dụng họ như là nguồn lực toàn cầu.”
Kết quả là đến nay IBM bố trí bộ phận nghiên cứu và phát triển và hoạt động
sản xuất ở New York và Vermont, trung tâm mua sắm toàn cầu tại Trung Quốc, trung
tâm cung ứng dịch vụ toàn cầu tại Ấn Độ, và nhiều dịch vụ hỗ trợ các trang web nội bộ
và mở rộng của IBM được đặt tại các quốc gia khác như Ireland và Brazil. Những
người làm việc tại các trung tâm này không chỉ tập trung vào từng thị trường quốc gia,
mà họ được gắn kết các hoạt động có tính liên kết toàn cầu.
Sự chuyển hướng chiến lược này là phản ứng đáp lại ba xu thế biến động quan
trọng trên thế giới, đó là quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế trở thành
khách hàng toàn cầu của nhiều bạn hàng của IBM – những công ty cũng đang chuyển
sang theo đuổi chiến lược hội nhập toàn cầu; và sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công
ty ở những thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ. Lấy Ấn Độ làm một ví dụ,
trong những năm 1990, bộ ba các công ty outsouring của Ấn Độ là Tata Consulting
Services, Infosys và Wipro đã bắt đầu giành thị phần từ IBM trong lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ công nghệ thông tin cốt lõi. Các công ty Ấn Độ tận dụng lợi thế xuất
phát từ nguồn cung dồi dào các kỹ sư và nhà quản trị có trình độ cao, nhưng với chi
phí thấp. IBM hiểu rằng để cạnh tranh thì công ty phải áp dụng mô hình chi phí thấp
được khởi xướng ở Ấn Độ. Bởi vậy trong năm 2004, IBM đã mua lại Daksh, một công
ty Ấn Độ có quy mô nhỏ hơn ba công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nói trên. IBM
đã đầu tư mạnh mẽ vào công ty này, xây dựng nó trở thành một công ty toàn cầu lớn,
với thị phần dẫn đầu, và hiện đang cạnh tranh có hiệu quả với các đối thủ Ấn Độ cả về
mặt chi phí lẫn chất lượng. Tuy giải thích động lực chính của việc mở rộng hoạt động
sang Ấn độ là nhằm tiếp cận nguồn nhân công chi phí thấp, nhưng Palmisano lại bổ
sung thêm là việc tiếp cận kỹ năng của nhân công Ấn Độ cũng rất quan trọng, nếu như
không nói là quan trọng hơn. IBM có thể tìm được nguồn nhân công có tay nghề cao
tại Ấn Độ - những người có thể làm việc cho các cơ sở kinh doanh dịch vụ của IBM và
luân chuyển dễ dàng trên phạm vi toàn cầu. Điều này là dễ hiểu bởi phần lớn người Ấn
Độ đều nói tiếng Anh, thứ tiếng được coi là ngôn ngữ kinh doanh trên trên thế giới.
Đề cập đến tương lai, Palmisano nhấn mạnh rằng IBM mới chỉ bắt đầu cuộc
hành trình tiến tới trở thành một công ty hội nhập toàn cầu thực sự. Bước đột phá lớn
trên con đường đó là việc phát triển nguồn lực con người của công ty – các nhà quản
trị và kỹ sư, những người tự nhìn nhận mình là người chuyên nghiệp, là công dân toàn
cầu, có khả năng làm việc ở bất kỳ nơi nào trên thế giới và kinh doanh có hiệu quả ở
nhiều quốc gia khác nhau.

Câu hỏi thảo luận

1. Palmisano nói rằng trong những năm 1970 và 1980, IBM hoạt động như là một
công ty đa quốc gia. Điều này có nghĩa là gì? Theo bạn tại sao IBM lại tổ chức
hoạt động theo hướng đó? Ưu điểm của định hướng chiến lược này là gì?

2. Trong những năm 1990 chiến lược đa quốc gia không còn phát huy hiệu quả
đối với IBM. Tại sao?

3. Những ưu thế mang tính chiến lược đối với IBM khi áp dụng chiến lược doanh
nghiệp hội nhập toàn cầu là gì? Theo bạn IBM phải có những thay đổi gì về mặt
tổ chức để thực hiện thành công chiến lược này?

- LỢI THẾ: Có kinh nghiệm sx ở nhiều khu vực  lựa chọn từng thị trường phù
hợp với công đoạn sx nào để giúp phát huy tối đa thế mạnh và giảm chi phí,
nâng cao chất lượng sp + Hoạt động nghiên cứu, phát triển trên khắp thế giới +
Hệ thống nguồn nhân lực chất lượng cao + Xu thế trở thành khách hàng toàn
cầu của nhiều bạn hàng của IBM.

- THAY ĐỔI: Chuyển đổi cơ cấu sx từ riêng lẻ ở từng thị trường thành 1 chuỗi
gia công toàn cầu cụ thể là: “bố trí bộ phận nghiên cứu và phát triển và hoạt
động sản xuất ở New York và Vermont, trung tâm mua sắm toàn cầu tại Trung
Quốc, trung tâm cung ứng dịch vụ toàn cầu tại Ấn Độ, và nhiều dịch vụ hỗ trợ
các trang web nội bộ và mở rộng của IBM được đặt tại các quốc gia khác như
Ireland và Brazil”

4. Trong số 4 chiến lược kinh doanh quốc tế được giới thiệu, theo bạn thì IBM nên
theo đuổi chiến lược gì trong bối cảnh hiện nay?

 Sản phẩm chính (chíp, cấu hình...) theo hướng sp toàn cầu và khác biệt hóa (đa
QG) ở những sp nhỏ đi kèm.