Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

PHẦN I: NHỮNG NÉT CHUNG VỀ TOYOTA VIỆT NAM

1. Giới thiệu chung:

Ngày thành lập : 5/9/1995
Chính thức đi vào hoạt động : 10/1996
Vốn pháp định : 49,14 triệu USD
Tỷ lệ góp vốn : Toyota - 70%, VEAM - 20%, Kuo - 10%
Tổng Giám đốc : Ông Nobuhiko Murakami
Phó Tổng Giám đốc : Tiến sĩ Quản Thắng
Sản phẩm : Vios, Hiace, Corolla, Camry, Innova, Land Cruiser.
Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên
doanh giữa:
• Công ty Toyota Nhật Bản (TMC)
• Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)
• Công ty Kuo (Châu Á).

2. Giới thiệu về hệ thống và công nghệ sản xuất & nội địa hóa của Toyota Việt
Nam
Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây
chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty
đầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu
chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng
cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất
những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.
- Sản xuất: Với "Hệ thống sản xuất Toyota " chuẩn, Toyota Việt Nam đảm bảo tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình.
- Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong bảo vệ
môi trường.
- Nội địa hóa: Luôn thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa.

a. Hệ thống sản xuất :

Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với
lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do Toyota
tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm
tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:

1
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

- JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời) : JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính
không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công
đoạn sản xuất.
- JIDOKA : là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao
bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện
những nhiệm vụ lắp ráp của họ.
- KAIZEN : là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành
viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.

b. Môi trường, cam kết bảo vệ môi trường:

Nhà máy của TMV là đơn vị tiên phong trong bảo vệ môi trường, và có các
thiết bị xử lý nước hoàn chỉnh sử dụng các công nghệ tiên tiến để lọc nước thải một
cách hiệu quả trước khi xả ra ngoài.

c. Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa:

Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá
tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo phương pháp
tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng
trong nước của mình. Tính đến nay, chúng tôi đã có 9 nhà cung cấp phụ tùng trong
nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án
100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu
tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai
trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện
nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam.

PHẦN II : MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA

2
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

2.1 Mô hình chuỗi cung ứng:

2.2 Phân tích mô hình chuỗi cung ứng :

2.2.1 Nhà cung ứng :
Để sản xuất ra một chiếc xe hơi hoàn thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam
tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập khẩu động cơ máy từ nước ngoài còn phải phối hợp sản
xuất linh kiện với các nhà cung ứng trong nước. Hiện nay Toyota Việt Nam đã xây dựng
được mạng lưới, dây chuyền sản xuất với 9 nhà cung ứng chính:
1) Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU HÀ NỘI : Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng trong
xe, tấm ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự phòng, thanh ngăn cách.
2) SHWS / Công ty Hệ thống dây Sumi – Hanel : Bộ dây điện.
3) EMTC / Công ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu : Bộ dụng cụ, tay quay kích.
4) YHV /Công ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam : Bộ dây điện
Bộ dây điện
5) TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức : Ðài
6) HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada : Angten
7) GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam : Ắc quy
8) TMV / Công ty Ô tô Toyota Việt Nam : Ống xả, tấm sườn xe phải/trái, tấm trần xe
phải/trái, tấm khoang bánh xe trong/ngoài, phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu và ống
phanh, thanh đỡ bảng điều khiển
9) DMVN / Công ty TNHH Denso VN : Bàn đạp
3
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi thế
trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là
có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.
Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản xuất
và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn cầu.
Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đối tác trên
tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.
Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết
các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình
thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà cung
ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và khả năng để
trở thành đối tác năng động.
Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm cỡ
thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ.
Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.
Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng
tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính sách của
Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi nhuận cho nhau
dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình:
- Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác giữa hai bên
và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong muốn đó
liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.
- Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách thức,
khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác. Toyota gửi các
chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và thực thi những cải
tiến cần thiết.

Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:
 Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng
 Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao động
 Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến liên tục, công
nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.
 Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của họ. Ví dụ: nó
mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với
họ.
 Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp nhận mức giá có
liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận.

4
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

 Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng
được yêu cầu về chất lượng và phân phối.
 Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để
đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.
Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng của TMV đã tiết kiệm được rất
nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác đồng thời tiết kiệm
được thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực. Nguồn nhân công và
nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe đến thấp nhất
tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam, với chất lượng vẫn không đổi. Chính điều
này đã tạo nên tính hấp dẫn ở người tiêu dùng và sự thành công ở TMV.

2.2.2 Hệ thống sản xuất :

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó
cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực
nghiệm đan xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các
bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản
xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho,
cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản
xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy
trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông
qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần
mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu
của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong
dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản
xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến
phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn
kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho
khách .

5
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý
tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố
định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu
của khách hàng.

Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ô tô này tìm hiểu để “giải mã gen
thành công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ thống
sản xuất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến thành
công của hãng ô tô Nhật.

6
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

 Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô
tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN TIME (JIT).
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng
đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không
tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy
trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách
khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản
phẩm vận chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết
từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời
chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý,
không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
 Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các
nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa
số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công
cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ
tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.
 Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất không
nặng nề, trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ
thống sản xuất Toyota là:
a. Sản phẩm dư thừa
b. Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)
c. Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)
d. Sự chuyên chở
e. Tự thân của quá trình
f. Tồn kho (nguyên vật tư)
g. Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)

Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá
trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng
 Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế
việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản
phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong
quá trình sản xuất.
 “Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất cả mọi
thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.
Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ
không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản
xuất.

7
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

 Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi
các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công
việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên
vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm.
Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.

2.2.3 Nhà phân phối :

Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối
quan hệ mật thiết với các đại lý. Với 34 đại lý/chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy
quyền được phủ khắp toàn quốc, TMV có khả năng cung cấp những dịch vụ sau bán
hàng tốt nhất cho hơn 150,000 khách hàng đang sử dụng xe của Toyota Việt Nam.
Không chỉ dừng lại đó, mạng lưới đại lý chính hãng vẫn đang được mở rộng để đáp
ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, cung cấp sản phẩm và các dịch vụ một cách nhanh
nhất, thuận tiện nhất và đúng hẹn cho khách hàng.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn Toyota : Các đại lý chính
hãng của Toyota đều được xây dựng và mở rộng với cơ sở vật chất hiện đại, các trang
thiết bị tiện nghi, tiên tiến theo tiêu chuẩn của Toyota, giúp tối ưu hóa thời gian và chất
lượng làm dịch vụ.
Mạng lưới cung cấp phụ tùng toàn cầu: Với hai trung tâm phân phối phụ tùng
đặt tại khu vực Miền bắc và Miền Nam, được đầu tư mới, hòan chỉnh theo tiêu chuẩn
toàn cầu của Toyota và kết nối với hệ thống cung cấp phụ tùng chính hãng từ Nhật Bản
và Thái Lan, công ty ô tô Toyota Việt Nam có thể cung cấp phụ tùng thay thế cho
khách hàng nhanh chóng, kịp thời với chất lượng tin cậy nhất.
Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối.
Những nhà phân phối được kết nối trực tiếp với trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ
có thể quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn.
Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy tính của
công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không
dây, mọi người luôn luôn có được thông tin chính xác.

2.2.4 Khách hàng :

Chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài.
Chuỗi này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chửa xe,
đồng thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có thể
nhận được. Việc quản trị chuỗi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên hệ
vững chắc với khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã sáng
tạo cung ứng những phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm thế nào
để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng. Toyota đã sử dụng

8
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

công nghệ tiên tiến, như thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng mối quan hệ
trực tiếp và vững chắc với khách hàng.
Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin.
Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm:
• Dealership Management System ( DMS )
• Orders/Claims Draft areas
• Data Entry and Validation
• Online System Access
• Report Distribution
• Dealer News Network
Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với
các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota cùng
được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7.
Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý
thích của mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm sẽ
tiếp nhận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng.

2.2.5 Hàng tồn kho :

Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt
giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng
Nhật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc
loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm
thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên
ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của
khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế
trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô.
Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính.
Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống quản
lý nhà kho hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ
liệu được cập nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy
quét mã vạch, hệ thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính
xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng
chuyền,…
Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:
 Nhận hàng : mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp xác
định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này
được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những
máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được
chuyển đến máy chủ thông qua đường link không dây.

9
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

 Lưu kho : khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS :
warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi
mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thông báo vị
trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.
 Bốc dỡ hàng : WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt
động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ được trang bị
với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của hàng
trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm
tra chính xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.
 Giao hàng : hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng
đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ
và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân
đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa.

2.3 Đánh giá mô hình chuỗi cung ứng :

2.3.1 Ưu điểm :
Quả thật chuỗi cung ứng của Toyota là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể
nắm bắt và đáp ứng những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng, dễ dàng, trong tầm
dự đoán và với chất lượng cao. Toyota đã rất thành công với mô hình quản trị chuỗi
cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống
chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA.
TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS cung cấp
phương pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ thống sản xuất cho
phép chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn. TPS có nguồn gốc từ
TOYOTA nhưng cũng đã được các công ty khác ứng dụng và đã thành công. Thành
công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản
xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một
chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Hiện tại Toyota đã có vị thế trên thị trường, đã
khẳng định được vị thế của mình là một trong những hãng moto hàng đầu thế giới.
Với những gì hệ thống sản xuất của Toyota đã giới thiệu, các nhà cung ứng đã
cho thấy được hiệu quả trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng
hàng tồn kho, khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt được
bởi các nhà cung ứng riêng biệt của Toyota vì các tập quán.
Toyota đã nắm giữ các điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ hợp tác với
các nhà cung ứng. Một ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dưng lòng tin giữa Toyota và
nhà cung ứng. Nó bao gồm sự trao đổi thông tin, những hướng dẫn cơ bản trong việc
thay đổi kỹ thuật, sẳn sàng cung cấp dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác.

10
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

2.3.2 Nhược điểm :

Để gia tăng tỉ lệ nội địa hóa, các nhà cung ứng cần phát triển kĩ thuật làm sao
đạt đến trình độ cạnh tranh toàn cầu. Hiện nay, các nhà cung ứng không sở hữu khả
năng quản lý để phát triển những mối quan hệ và cả khả năng đầu tư phát triển chúng.
Một cách hiển nhiên, cần có chợ điện tử để thỏa mãn nhu cầu của Toyota Việt Nam.
Nó sẽ được ủng hộ bởi mục tiêu chính của công ty để trở nên tự do trong việc chuyển
đổi tiền tệ một cách minh bạch thông qua địa phương hóa. Sau đó, công ty sẽ cố gắng
tìm kiếm các nguồn tài nguyên từ trong nước đầu tiên trước khi nhập khẩu từ bên
ngoài.
Thị trường nội địa thì khá nhỏ, các nhà sản xuất xe và các nhà cung ứng linh
kiện phải tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, mặc dù việc bán hàng ở thị trường nước ngoài
đã được thiết lập, song vẫn còn có nhiều rào cản ở châu Á

2.4 Giải pháp:

Củng cố logistics:
Mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung
ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc mô
hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn
tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một
quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng
khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung
ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần.

Sự hợp nhất chuỗi cung ứng:

- Phải luôn tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng
pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác
nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman
Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản
phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ
phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.
- Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là
người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các
bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo
trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể
được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp
giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở
dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay
thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu

11
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11

thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản
vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này.
- Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho
có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ
khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí
của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở
xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương
mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng
phân phối hàng khi cần thiết.
- Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu
chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn
thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ.
Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ
tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc
giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn
những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi
cung ứng.

12