Chương 3: Thiết kế hệ thống chuỗi cung ứng

3.1. Thiết kế mạng lưới phân phối và áp dụng đối với e-commerce. (Chapter 4,
3.2. Thiết kế mạng lưới trong chuỗi cung ứng. (Ch5/Bài 5)
3.3. Lựa chọn địa điểm và phân bổ năng lực trong chuỗi cung ứng. (Ch5/Bài
5)

Contents
Bài 5 Thiết kế Mạng trong Chuỗi Cung ứng ......................................................... 1
Mục tiêu học tập ..................................................................................................... 1
5.1 Vai trò của thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng .............................................. 1
5.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế mạng........................................ 2
Các yếu tố chiến lược ............................................................................................. 2
Yếu tố công nghệ .................................................................................................... 3
Các yếu tố kinh tế vĩ mô ......................................................................................... 3
Các yếu tố chính trị ................................................................................................. 5
Các yếu tố cơ sở hạ tầng ......................................................................................... 5
Các yếu tố cạnh tranh.............................................................................................. 6
Thời gian phản hồi của khách hàng và sự hiện diện tại địa phương ...................... 7
Chi phí logistics và cơ sở vật chất .......................................................................... 7
5.3 Khung cho các Quyết định về Thiết kế Mạng .................................................. 8
Giai đoạn I: Xác định chiến lược / Thiết kế chuỗi cung ứng.................................. 8
Giai đoạn II: Xác định cấu hình cơ sở khu vực ...................................................... 9
Giai đoạn III: chọn một tập hợp các địa điểm tiềm năng mong muốn ................... 9
Giai đoạn IV: Lựa chọn địa điểm ......................................................................... 10
5.4 Mô hình cho vị trí cơ sở và phân bổ năng lực ................................................ 10
Giai đoạn II: Các mô hình tối ưu hóa mạng ......................................................... 10
Giai đoạn III: Mô hình vị trí trọng lực .................................................................. 16
Giai đoạn IV: Các mô hình tối ưu hóa mạng ........................................................ 19
5.5 Đưa ra quyết định thiết kế mạng trong thực tế ............................................... 29
5.6 Tóm tắt mục tiêu học tập ................................................................................ 30
 Bài 5
Thiết kế Mạng trong Chuỗi Cung ứng

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể
1. Hiểu được vai trò của thiết kế mạng trong một chuỗi cung ứng.
2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế mạng chuỗi cung ứng.
3. Phát triển một khuôn để ra quyết định thiết kế mạng.
4. Sử dụng tối ưu hóa cho lựa chọn địa điểm và các quyết định phân bổ năng lực.
Trong chương này, chúng ta bắt đầu với thiết kế chuỗi cung ứng rộng được thảo
luận trong Chương 4 và tập trung vào các câu hỏi cơ bản về lựa chọn địa điểm, phân bổ
năng lực và phân bổ thị trường khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng. Chúng ta xác
định và thảo luận về các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm, năng suất
và các quyết định phân bổ thị trường. Sau đó, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ và thảo
luận về các phương pháp luận giải pháp khác nhau cho các quyết định thiết kế mạng
trong chuỗi cung ứng.
5.1 Vai trò của thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng
Các quyết định thiết kế mạng chuỗi cung ứng bao gồm việc phân công vai trò của
cơ sở; vị trí của các nhà máy sản xuất, kho, hoặc liên quan đến vận chuyển; và phân bổ
năng lực và thị trường cho từng cơ sở. Các quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung
ứng được phân loại như sau:
1. Vai trò của cơ sở: Mỗi cơ sở phải đóng vai trò gì? Những quy trình nào được
thực hiện tại mỗi cơ sở?
2. Vị trí cơ sở: Nên đặt cơ sở ở đâu?
3. Phân bổ năng lực: Nên phân bổ bao nhiêu năng lực cho mỗi cơ sở?
4. Thị trường và phân bổ nguồn cung: Mỗi cơ sở nên phục vụ những thị trường
nào? Mỗi cơ sở nên cung cấp nguồn cung cấp nào?
Các quyết định thiết kế mạng lưới có tác động đáng kể đến hiệu suất bởi vì chúng
xác định cấu hình chuỗi cung ứng và đặt ra các ràng buộc trong đó các trình điều khiển
chuỗi cung ứng khác có thể được sử dụng để giảm chi phí chuỗi cung ứng hoặc để tăng
khả năng đáp ứng. Tất cả các quyết định thiết kế mạng ảnh hưởng lẫn nhau và phải được
thực hiện có cân nhắc đến thực tế này. Các quyết định liên quan đến vai trò của từng cơ
sở là rất quan trọng vì chúng xác định mức độ linh hoạt của chuỗi cung ứng trong việc
thay đổi cách thức đáp ứng nhu cầu. Ví dụ, Toyota có các nhà máy trên toàn thế giới, tại
mỗi thị trường mà nó phục vụ. Trước năm 1997, mỗi nhà máy chỉ có khả năng phục vụ
thị trường nội địa. Điều này đã làm tổn hại đến Toyota khi nền kinh tế châu Á rơi vào
suy thoái vào cuối những năm 1990. Các nhà máy địa phương ở Châu Á có năng lực
nhàn rỗi không thể sử dụng để phục vụ các thị trường khác đang có nhu cầu vượt mức.
Toyota đã bổ sung tính linh hoạt cho từng nhà máy để có thể phục vụ các thị trường
khác ngoài thị trường địa phương. Sự linh hoạt bổ sung này giúp Toyota đối phó hiệu
quả hơn với các điều kiện thị trường toàn cầu đang thay đổi. Tương tự, sự linh hoạt của

1
các nhà máy Honda tại Hoa Kỳ trong việc sản xuất cả xe SUV và ô tô trong cùng một
nhà máy đã rất hữu ích vào năm 2008 khi nhu cầu SUV giảm nhưng nhu cầu xe nhỏ thì
không. Các quyết định về địa điểm của cơ sở có tác động lâu dài đến hiệu suất của chuỗi
cung ứng vì việc đóng cửa hoặc chuyển cơ sở đến một địa điểm khác là rất tốn kém.
Một quyết định về địa điểm tốt có thể giúp chuỗi cung ứng nhanh nhạy trong khi vẫn
giữ chi phí thấp. Ví dụ, Toyota đã xây dựng nhà máy lắp ráp đầu tiên ở Hoa Kỳ tại
Lexington, Kentucky vào năm 1988 và tiếp tục xây dựng các nhà máy mới ở Hoa Kỳ kể
từ đó. Các nhà máy ở Mỹ đã chứng minh lợi nhuận cho Toyota khi đồng yên mạnh lên
và ô tô sản xuất tại Nhật Bản quá đắt để có thể cạnh tranh về chi phí với ô tô sản xuất
tại Mỹ. Các nhà máy địa phương cho phép Toyota đáp ứng thị trường Hoa Kỳ trong khi
vẫn giữ chi phí thấp. Việc phân bổ năng lực có thể dễ dàng thay đổi hơn so với vị trí,
nhưng các quyết định về năng lực thường có xu hướng duy trì trong vài năm. Phân bổ
quá nhiều năng lực cho một vị trí dẫn đến việc sử dụng kém và do đó, chi phí cao hơn.
Phân bổ năng lực quá ít dẫn đến khả năng đáp ứng kém nếu nhu cầu không được đáp
ứng hoặc chi phí cao nếu nhu cầu được đáp ứng từ một cơ sở ở xa. Việc phân bổ các
nguồn cung ứng và thị trường cho các cơ sở có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động vì nó
ảnh hưởng đến tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển do chuỗi cung ứng phát
sinh để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Quyết định này cần được xem xét lại một
cách thường xuyên để việc phân bổ có thể thay đổi khi chi phí sản xuất và vận chuyển,
điều kiện thị trường hoặc năng lực của nhà máy thay đổi. Tất nhiên, việc phân bổ thị
trường và nguồn cung chỉ có thể thay đổi nếu cơ sở vật chất đủ linh hoạt để phục vụ các
thị trường khác nhau và nhận được nguồn cung từ các nguồn khác nhau. Các quyết định
thiết kế mạng phải được xem xét lại khi điều kiện thị trường thay đổi hoặc khi hai công
ty hợp nhất. Ví dụ: khi cơ sở người đăng ký của nó tăng lên, Netflix đã có 58 DC vào
năm 2010 trên khắp Hoa Kỳ để giảm chi phí vận chuyển và cải thiện khả năng đáp ứng.
Với sự tăng trưởng trong phát trực tuyến video và sự sụt giảm tương ứng trong việc cho
thuê DVD, Netflix đã đóng cửa gần 20 DC vào cuối năm 2013. Ngược lại, Amazon đã
tăng số lượng DC ở Hoa Kỳ từ khoảng 20 trong năm 2009 lên khoảng 40 vào năm 2013.
Thay đổi số lượng, vị trí và phân bổ nhu cầu của các DC với nhu cầu thay đổi là rất quan
trọng để duy trì chi phí thấp và khả năng đáp ứng ở cả Netflix và Amazon. Sau khi sáp
nhập, việc hợp nhất một số cơ sở và thay đổi vị trí và vai trò của những cơ sở khác
thường có thể giúp giảm chi phí và cải thiện khả năng đáp ứng vì sự dư thừa và khác
biệt trong thị trường do một trong hai công ty riêng biệt phục vụ. Các quyết định thiết
kế mạng cũng có thể cần được xem xét lại nếu các yếu tố chi phí như vận chuyển đã
thay đổi đáng kể. Năm 2008, P&G thông báo rằng họ sẽ xem xét lại mạng lưới phân
phối của mình, mạng lưới này đã được thực hiện khi “giá dầu là 10 đô la một thùng”.
Chúng tôi tập trung vào việc phát triển một khuôn khổ cũng như các phương pháp luận
có thể được sử dụng để thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng.
5.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế mạng
Trong phần này, chúng ta xem xét nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế
mạng trong chuỗi cung ứng.
Các yếu tố chiến lược
Chiến lược cạnh tranh của một công ty có tác động đáng kể đến các quyết định
thiết kế mạng lưới trong chuỗi cung ứng. Các công ty tập trung vào việc dẫn đầu về chi
phí có xu hướng tìm địa điểm có chi phí thấp nhất cho các cơ sở sản xuất của họ, ngay
cả khi điều đó có nghĩa là đặt địa điểm xa các thị trường mà họ phục vụ. Các nhà cung
cấp dịch vụ sản xuất điện tử như Foxconn và Flextronics đã thành công trong việc cung

2
cấp lắp ráp thiết bị điện tử giá rẻ bằng cách đặt nhà máy của họ ở các quốc gia có chi
phí thấp như Trung Quốc. Ngược lại, các công ty tập trung vào khả năng đáp ứng có xu
hướng đặt các cơ sở gần thị trường hơn và có thể chọn một địa điểm có chi phí cao nếu
lựa chọn này cho phép công ty phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi của thị
trường. Zara, nhà sản xuất hàng may mặc của Tây Ban Nha, có một phần lớn năng lực
sản xuất ở Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha mặc dù chi phí ở đó cao hơn. Năng lực địa
phương cho phép công ty phản ứng nhanh chóng với các xu hướng thời trang đang thay
đổi. Khả năng đáp ứng này đã giúp Zara trở thành một trong những nhà bán lẻ hàng may
mặc lớn nhất trên thế giới. Các chuỗi cửa hàng tiện lợi nhằm mục đích cung cấp khả
năng tiếp cận khách hàng dễ dàng như một phần trong chiến lược cạnh tranh của họ. Do
đó, mạng lưới cửa hàng tiện lợi bao gồm nhiều cửa hàng có diện tích, mỗi cửa hàng
tương đối nhỏ. Ngược lại, các cửa hàng giảm giá như Sam’s Club hay Costco sử dụng
chiến lược cạnh tranh tập trung vào việc cung cấp giá thấp. Như vậy, mạng lưới của họ
có cửa hàng lớn và khách hàng thường xuyên phải di chuyển nhiều dặm để có được một.
Khu vực địa lý được bao phủ bởi một cửa hàng Sam’s Club có thể bao gồm hàng chục
cửa hàng tiện lợi. Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu có thể hỗ trợ tốt nhất các mục tiêu
chiến lược của họ với các cơ sở ở các quốc gia khác nhau đóng các vai trò khác nhau.
Ví dụ, Zara có các cơ sở sản xuất ở Châu Âu cũng như Châu Á. Các cơ sở sản xuất của
công ty ở châu Á tập trung vào chi phí thấp và chủ yếu sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn
hóa, giá trị thấp bán được số lượng lớn. Các cơ sở ở Châu Âu tập trung vào việc đáp
ứng và sản xuất chủ yếu các thiết kế hợp thời trang mà nhu cầu là không thể đoán trước.
Sự kết hợp của các cơ sở này cho phép Zara sản xuất nhiều loại sản phẩm theo cách thức
có lợi nhất.
Yếu tố công nghệ
Đặc điểm của công nghệ sản xuất sẵn có có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định
thiết kế mạng. Nếu công nghệ sản xuất thể hiện tính kinh tế theo quy mô đáng kể, thì
một vài địa điểm có năng suất cao là hiệu quả nhất. Đây là trường hợp sản xuất chip
máy tính, mà các nhà máy đòi hỏi đầu tư lớn và đầu ra tương đối rẻ để vận chuyển. Do
đó, hầu hết các công ty bán dẫn đều xây dựng một vài cơ sở năng lực lớn. Ngược lại,
nếu các cơ sở có chi phí cố định thấp hơn, nhiều cơ sở địa phương được ưu tiên hơn vì
điều này giúp giảm chi phí vận chuyển. Ví dụ, các nhà máy đóng chai cho Coca-Cola
không có chi phí cố định cao. Để giảm chi phí vận chuyển, Coca-Cola thiết lập nhiều
nhà máy đóng chai trên khắp thế giới, mỗi nhà máy phục vụ thị trường địa phương của
mình.
Các yếu tố kinh tế vĩ mô
Các yếu tố kinh tế vĩ mô bao gồm thuế, thuế quan, tỷ giá hối đoái và chi phí vận
chuyển không thuộc nội bộ của một công ty riêng lẻ. Khi thương mại toàn cầu tăng lên,
các yếu tố kinh tế vĩ mô có ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công hay thất bại của các
mạng lưới chuỗi cung ứng. Do đó, các công ty bắt buộc phải tính đến các yếu tố này khi
đưa ra quyết định thiết kế mạng.
Thuế quan và ưu đãi thuế Biểu thuế đề cập đến bất kỳ loại thuế nào phải trả khi
sản phẩm và / hoặc thiết bị được chuyển qua ranh giới quốc tế, tiểu bang hoặc thành phố.
Thuế quan có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quyết định về địa điểm trong chuỗi cung ứng.
Nếu một quốc gia có mức thuế cao, các công ty sẽ không phục vụ thị trường địa phương
hoặc thành lập các nhà máy sản xuất trong nước để tiết kiệm thuế. Mức thuế cao dẫn
đến nhiều địa điểm sản xuất hơn trong mạng lưới chuỗi cung ứng, với mỗi địa điểm có

3
năng lực phân bổ thấp hơn. Khi thuế quan giảm theo Tổ chức Thương mại Thế giới và
các hiệp định khu vực như Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA), Liên minh
Châu Âu và Mercosur (Nam Mỹ), các công ty toàn cầu đã củng cố các cơ sở sản xuất
và phân phối toàn cầu của họ. Ưu đãi thuế là việc giảm thuế quan hoặc các loại thuế mà
các quốc gia, tiểu bang và thành phố thường cung cấp để khuyến khích các công ty đặt
cơ sở của họ ở những khu vực cụ thể. Nhiều quốc gia có nhiều ưu đãi khác nhau giữa
các thành phố để khuyến khích đầu tư vào các khu vực có tốc độ phát triển kinh tế thấp
hơn. Những ưu đãi như vậy thường là yếu tố chính trong quyết định vị trí cuối cùng của
nhiều nhà máy. Ví dụ, BMW đã xây dựng nhà máy ở Hoa Kỳ ở Spartanburg, Nam
Carolina, chủ yếu là vì các ưu đãi thuế do bang đó cung cấp. Các nước đang phát triển
thường tạo ra các khu thương mại tự do, trong đó thuế quan và thuế quan được nới lỏng
miễn là sản xuất được sử dụng chủ yếu cho xuất khẩu. Điều này tạo ra động lực mạnh
mẽ cho các công ty toàn cầu thiết lập nhà máy ở các quốc gia này để có thể khai thác
chi phí lao động thấp của họ. Ví dụ, ở Trung Quốc, việc thành lập một khu thương mại
tự do gần Quảng Châu đã dẫn đến việc nhiều công ty toàn cầu đặt các cơ sở ở đó vào
những năm 1990. Một số lượng lớn các nước đang phát triển cũng cung cấp các ưu đãi
thuế bổ sung dựa trên đào tạo, bữa ăn, phương tiện đi lại và các cơ sở vật chất khác được
cung cấp cho lực lượng lao động. Biểu giá cũng có thể thay đổi tùy theo trình độ công
nghệ của sản phẩm. Ví dụ, Trung Quốc đã miễn thuế hoàn toàn đối với các sản phẩm
công nghệ cao trong nỗ lực khuyến khích các công ty đặt trụ sở tại đó và mang lại công
nghệ hiện đại. Motorola đã đặt một nhà máy sản xuất chip lớn ở Trung Quốc để tận dụng
mức thuế giảm và các ưu đãi khác dành cho các sản phẩm công nghệ cao. Nhiều quốc
gia cũng đặt ra các yêu cầu tối thiểu về nội dung địa phương và giới hạn nhập khẩu để
giúp phát triển các nhà sản xuất địa phương. Những chính sách như vậy dẫn đến việc
các công ty toàn cầu thiết lập các cơ sở tại địa phương và lấy nguồn từ các nhà cung cấp
địa phương. Ví dụ, công ty Tây Ban Nha Gamesa là nhà cung cấp chi phối các tuabin
gió cho Trung Quốc, sở hữu khoảng một phần ba thị phần vào năm 2005. Trong năm
đó, Trung Quốc tuyên bố rằng các trang trại gió phải mua thiết bị trong đó có ít nhất 70%
nội dung. địa phương. Điều này buộc các công ty như Gamesa và GE, những công ty
muốn có một phần thị trường Trung Quốc, phải đào tạo các nhà cung cấp địa phương và
tìm nguồn hàng từ họ. Năm 2009, Trung Quốc đã hủy bỏ các yêu cầu về nội dung địa
phương. Khi đó, các nhà cung cấp Trung Quốc đã có quy mô đủ lớn để đạt được một số
chi phí thấp nhất trên thế giới. Các nhà cung cấp này cũng đã bán các bộ phận cho các
đối thủ cạnh tranh Trung Quốc của Gamesa, những công ty đã phát triển thành những
người chơi thống trị toàn cầu.
Tỷ giá hối đoái và Rủi ro Nhu cầu Biến động tỷ giá hối đoái là phổ biến và có tác
động đáng kể đến lợi nhuận của bất kỳ chuỗi cung ứng nào phục vụ thị trường toàn cầu.
Ví dụ, đồng đô la dao động giữa mức cao là 124 yên vào năm 2007 và mức thấp nhất là
81 yên vào năm 2010, sau đó quay trở lại hơn 100 yên vào năm 2014. Một công ty bán
sản phẩm của mình ở Hoa Kỳ với sản xuất ở Nhật Bản đã tiếp xúc với rủi ro tăng giá
của đồng yên. Chi phí sản xuất được tính bằng đồng yên, trong khi doanh thu được tính
bằng đô la. Do đó, sự gia tăng giá trị của đồng yên làm tăng chi phí sản xuất tính bằng
đô la, làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong những năm 1980, nhiều nhà sản xuất Nhật
Bản phải đối mặt với vấn đề này khi đồng Yên tăng giá trị, vì phần lớn năng lực sản xuất
của họ được đặt tại Nhật Bản. Đồng yên tăng giá làm giảm doanh thu của họ (tính theo
đồng yên) từ các thị trường lớn ở nước ngoài, và lợi nhuận của họ giảm sút. Hầu hết các
nhà sản xuất Nhật Bản phản ứng bằng cách xây dựng các cơ sở sản xuất trên khắp thế
giới. Đồng đô la dao động trong khoảng 0,63-1,15 euro từ năm 2002 đến năm 2008,

4
giảm xuống 0,63 euro vào tháng 7 năm 2008. Sự sụt giảm của đồng đô la đặc biệt tiêu
cực đối với các nhà sản xuất ô tô châu Âu như Daimler, BMW và Porsche, những công
ty xuất khẩu nhiều xe sang Hoa Kỳ. Theo báo cáo, cứ một xu tăng giá của đồng euro,
BMW và Mercedes đã tiêu tốn khoảng 75 triệu USD mỗi năm. Rủi ro tỷ giá hối đoái có
thể được xử lý bằng cách sử dụng các công cụ tài chính hạn chế hoặc phòng ngừa tổn
thất do biến động. Tuy nhiên, mạng lưới chuỗi cung ứng được thiết kế phù hợp mang
lại cơ hội tận dụng các biến động tỷ giá hối đoái và tăng lợi nhuận. Một cách hiệu quả
để làm điều này là xây dựng một số năng lực thừa vào mạng lưới và làm cho năng lực
linh hoạt để nó có thể được sử dụng để cung cấp cho các thị trường khác nhau. Tính linh
hoạt này cho phép công ty phản ứng với những biến động của tỷ giá hối đoái bằng cách
thay đổi dòng sản xuất trong chuỗi cung ứng để tối đa hóa lợi nhuận. Các công ty cũng
phải tính đến những biến động về nhu cầu gây ra bởi những thay đổi trong nền kinh tế
của các quốc gia khác nhau. Ví dụ, năm 2009 là năm mà nền kinh tế của Hoa Kỳ và Tây
Âu bị thu hẹp (GDP thực tế của Hoa Kỳ giảm 2,4%), trong khi đó ở Trung Quốc tăng
hơn 8% và ở Ấn Độ là khoảng 7%. Trong giai đoạn này, các công ty toàn cầu có sự hiện
diện ở Trung Quốc và Ấn Độ và sự linh hoạt trong việc chuyển hướng nguồn lực từ việc
thu hẹp sang các thị trường đang phát triển đã hoạt động tốt hơn nhiều so với các công
ty không có mặt tại các thị trường này hoặc sự linh hoạt. Khi nền kinh tế của Brazil,
Trung Quốc và Ấn Độ tiếp tục phát triển, các chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ phải xây dựng
sự hiện diện địa phương nhiều hơn ở các quốc gia này cùng với sự linh hoạt để phục vụ
nhiều thị trường.
Chi phí vận chuyển và nhiên liệu Biến động trong chi phí vận chuyển và nhiên
liệu có tác động đáng kể đến lợi nhuận của bất kỳ chuỗi cung ứng toàn cầu nào. Ví dụ,
chỉ riêng trong năm 2010, Chỉ số khô Baltic, đo lường chi phí vận chuyển nguyên liệu
thô như kim loại, ngũ cốc và nhiên liệu hóa thạch, đạt mức cao nhất là 4.187 vào tháng
5 và chạm mức thấp nhất là 1.709 vào tháng 7. Giá dầu thô ở mức thấp khoảng 31 USD
/ thùng vào tháng 2 năm 2009 và tăng lên khoảng 90 USD / thùng vào tháng 12 năm
2010. Có thể khó đối phó với mức độ biến động giá này ngay cả với sự linh hoạt của
chuỗi cung ứng. Những biến động như vậy được xử lý tốt nhất bằng cách bảo vệ giá cả
trên thị trường hàng hóa hoặc ký kết các hợp đồng dài hạn phù hợp. Ví dụ, trong thập
kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI, một phần đáng kể lợi nhuận của Southwest Airlines được
cho là nhờ vào các phòng hộ nhiên liệu mà hãng đã mua với giá tốt. Khi thiết kế mạng
lưới chuỗi cung ứng, các công ty phải tính đến sự biến động của tỷ giá hối đoái, nhu cầu
và chi phí vận chuyển và nhiên liệu.
Các yếu tố chính trị
Sự ổn định chính trị của quốc gia đang được xem xét đóng một vai trò quan trọng
trong việc lựa chọn địa điểm. Các công ty thích đặt cơ sở ở các quốc gia ổn định về
chính trị, nơi các quy tắc thương mại và quyền sở hữu được xác định rõ ràng. Mặc dù
khó định lượng rủi ro chính trị, nhưng có một số chỉ số, chẳng hạn như Chỉ số rủi ro
chính trị toàn cầu (GPRI), mà các công ty có thể sử dụng khi đầu tư vào các thị trường
mới nổi. GPRI được đánh giá bởi một công ty tư vấn (Eurasia Group) và nhằm mục đích
đo lường năng lực của một quốc gia để chống lại các cú sốc hoặc khủng hoảng theo bốn
tiêu chí: chính phủ, xã hội, an ninh và kinh tế.
Các yếu tố cơ sở hạ tầng
Sự sẵn có của cơ sở hạ tầng tốt là điều kiện tiên quyết quan trọng để xác định vị trí
của một cơ sở tại một khu vực nhất định. Cơ sở hạ tầng yếu kém làm tăng thêm chi phí

5
kinh doanh từ một địa điểm nhất định. Vào những năm 1990, các công ty toàn cầu đặt
nhà máy của họ ở Trung Quốc gần Thượng Hải, Thiên Tân hoặc Quảng Châu - mặc dù
những địa điểm này không có chi phí lao động hoặc đất thấp nhất - vì những địa điểm
này có cơ sở hạ tầng tốt. Các yếu tố cơ sở hạ tầng chính cần được xem xét trong quá
trình thiết kế mạng lưới bao gồm sự sẵn có của địa điểm và lao động, vị trí gần bến giao
thông, dịch vụ đường sắt, gần sân bay và cảng biển, tiếp cận đường cao tốc, tắc nghẽn
và các tiện ích địa phương.
Các yếu tố cạnh tranh
Các công ty phải xem xét chiến lược, quy mô và vị trí của đối thủ cạnh tranh khi
thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng của họ. Một quyết định cơ bản mà các công ty đưa
ra là nên đặt các cơ sở của họ gần hay xa các đối thủ cạnh tranh. Hình thức cạnh tranh
và các yếu tố như nguồn nguyên liệu thô hoặc nguồn lao động có ảnh hưởng đến quyết
định này.
Ngoại tác tích cực giữa các công ty Ngoại ứng tích cực xảy ra khi sự tập hợp của
nhiều công ty mang lại lợi ích cho tất cả họ. Các yếu tố bên ngoài tích cực dẫn đến việc
các đối thủ cạnh tranh có vị trí gần nhau. Ví dụ, các cửa hàng bán lẻ có xu hướng đặt
gần nhau vì làm như vậy sẽ làm tăng nhu cầu tổng thể, do đó mang lại lợi ích cho tất cả
các bên. Bằng cách đặt cùng nhau trong một trung tâm mua sắm, các cửa hàng bán lẻ
cạnh tranh giúp thuận tiện hơn cho khách hàng, những người chỉ cần lái xe đến một địa
điểm để tìm thấy mọi thứ họ đang tìm kiếm. Điều này làm tăng tổng số khách hàng ghé
thăm trung tâm mua sắm, tăng nhu cầu đối với tất cả các cửa hàng nằm ở đó.
Một ví dụ khác về ngoại tác tích cực xảy ra khi sự hiện diện của một đối thủ cạnh
tranh dẫn đến sự phát triển của cơ sở hạ tầng thích hợp trong một khu vực đang phát
triển. Tại Ấn Độ, Suzuki là nhà sản xuất ô tô nước ngoài đầu tiên thành lập cơ sở sản
xuất. Công ty đã nỗ lực đáng kể và xây dựng mạng lưới nhà cung cấp địa phương. Với
cơ sở nhà cung cấp lâu đời ở Ấn Độ, các đối thủ cạnh tranh của Suzuki cũng đã xây
dựng các nhà máy lắp ráp ở đó, vì giờ đây họ thấy việc sản xuất ô tô ở Ấn Độ hiệu quả
hơn thay vì nhập khẩu về nước.
Xác định vị trí để tách thị trường Khi không có các yếu tố bên ngoài tích cực,
các công ty xác định vị trí để có thể chiếm được thị phần lớn nhất có thể. Một mô hình
đơn giản do Hotelling đề xuất lần đầu tiên giải thích các vấn đề đằng sau quyết định này
(Tirole, 1997). Khi các doanh nghiệp không kiểm soát giá cả mà cạnh tranh về khoảng
cách với khách hàng, họ có thể tối đa hóa thị phần bằng cách đặt gần nhau và chia cắt
thị trường. Hãy xem xét một tình huống trong đó khách hàng được định vị đồng nhất
dọc theo đường thẳng giữa 0 và 1 và hai công ty cạnh tranh dựa trên khoảng cách của
họ với khách hàng như trong Hình 5-1. Một khách hàng đến với công ty gần hơn và
những khách hàng ngang bằng giữa hai công ty được chia đều giữa họ. Nếu tổng cầu là
1, Công ty 1 đặt tại điểm a và Công ty 2 đặt tại điểm 1– b, thì nhu cầu tại hai công ty,
d1 và d2, được đưa ra bởi
1−𝑏−𝑎 1−𝑏+𝑎 1−𝑏−𝑎 1+𝑏−𝑎
𝑑1 = 𝑎 + = and 𝑑2 = 1 − (1 − 𝑏) + =
2 2 2 2

Hình 5-1 Hai công ty định vị trên đường thẳng

6
 Cả hai công ty đều tối đa hóa thị phần của mình nếu họ di chuyển gần nhau hơn và
định vị tại a = b = 1/2. Quan sát thấy rằng khi cả hai hãng đều định vị ở giữa đoạn thẳng
(a = b = 1/2), thì khoảng cách trung bình mà khách hàng phải đi là 1/4. Nếu một công ty
đặt ở vị trí 1/4 và công ty kia ở 3/4, khoảng cách trung bình mà khách hàng phải di
chuyển giảm xuống 1/8 (khách hàng từ 0 đến 1/2 đến công ty 1, ở vị trí 1/4, trong khi
khách hàng giữa 1/2 và 1 đến Hãng 2, nằm ở vị trí 3/4). Tuy nhiên, tập hợp các vị trí
này không phải là trạng thái cân bằng vì nó tạo cho cả hai công ty động lực để cố gắng
tăng thị phần bằng cách chuyển sang vị trí trung bình (gần hơn 1/2). Kết quả của sự cạnh
tranh là cả hai công ty đều có vị trí gần nhau, mặc dù làm như vậy sẽ làm tăng khoảng
cách trung bình đến khách hàng. Nếu các công ty cạnh tranh về giá và khách hàng phải
chịu chi phí vận chuyển, thì có thể là tối ưu để hai công ty đặt càng xa nhau càng tốt,
với công ty 1 đặt ở vị trí 0 và công ty 2 đặt ở 1. Đặt ở xa nhau sẽ giảm thiểu giá cả cạnh
tranh và giúp các công ty phân chia thị trường và tối đa hóa lợi nhuận.
Thời gian phản hồi của khách hàng và sự hiện diện tại địa phương
Các công ty nhắm mục tiêu đến những khách hàng coi trọng thời gian phản hồi
ngắn phải ở gần họ. Khách hàng khó có thể đến một cửa hàng tiện lợi nếu họ phải đi
một quãng đường dài để đến đó. Vì vậy, tốt nhất là một chuỗi cửa hàng tiện lợi nên có
nhiều cửa hàng phân bổ trong một khu vực để hầu hết mọi người đều có cửa hàng tiện
lợi gần họ. Ngược lại, khách hàng mua sắm số lượng hàng hóa lớn hơn tại siêu thị và
sẵn sàng đi quãng đường dài hơn để đến được siêu thị. Do đó, các chuỗi siêu thị có xu
hướng có số lượng cửa hàng lớn hơn cửa hàng tiện lợi và không phân bố dày đặc. Hầu
hết các thị trấn có ít siêu thị hơn các cửa hàng tiện lợi. Các công ty giảm giá như Sam’s
Club nhắm đến những khách hàng thậm chí còn ít nhạy cảm về thời gian. Các cửa hàng
này thậm chí còn lớn hơn cả siêu thị và có ít người trong số họ hơn trong một khu vực.
W.W. Grainger sử dụng khoảng 400 cơ sở trên khắp Hoa Kỳ để cung cấp dịch vụ bảo
trì và sửa chữa trong ngày cho nhiều khách hàng của mình. McMaster-Carr, một đối thủ
cạnh tranh, nhắm đến những khách hàng sẵn sàng đợi giao hàng vào ngày hôm sau.
McMaster-Carr chỉ có năm cơ sở trên khắp Hoa Kỳ và có thể cung cấp dịch vụ giao
hàng vào ngày hôm sau cho một số lượng lớn khách hàng. Nếu một công ty đang cung
cấp sản phẩm của mình cho khách hàng, việc sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh
chóng cho phép công ty xây dựng ít cơ sở hơn và vẫn cung cấp thời gian phản hồi ngắn.
Tùy chọn này, tuy nhiên, làm tăng chi phí vận chuyển. Hơn nữa, có nhiều tình huống
trong đó sự hiện diện của một cơ sở gần gũi với khách hàng là quan trọng. Một quán cà
phê có khả năng thu hút khách hàng sống hoặc làm việc gần đó. Không có phương thức
vận chuyển nào nhanh hơn có thể thay thế và được sử dụng để thu hút khách hàng ở xa
quán cà phê.
Chi phí logistics và cơ sở vật chất
Chi phí logistics và cơ sở vật chất phát sinh trong chuỗi cung ứng thay đổi khi số
lượng cơ sở vật chất, vị trí của chúng và phân bổ năng lực thay đổi. Các công ty phải
xem xét chi phí tồn kho, vận chuyển và cơ sở vật chất khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung
ứng của họ. Chi phí hàng tồn kho và chi phí cơ sở vật chất tăng lên khi số lượng cơ sở
vật chất trong chuỗi cung ứng tăng lên. Chi phí vận chuyển giảm khi số lượng phương
tiện tăng lên. Nếu số lượng cơ sở vật chất tăng lên đến mức làm mất đi tính kinh tế theo
quy mô, thì chi phí vận tải sẽ tăng lên. Ví dụ, với ít cơ sở, Amazon có hàng tồn kho và
chi phí cơ sở vật chất thấp hơn Barnes & Noble, công ty có hàng trăm cửa hàng. Barnes
& Noble, tuy nhiên, có chi phí vận chuyển thấp hơn. Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
cũng bị ảnh hưởng bởi sự chuyển đổi xảy ra tại mỗi cơ sở. Khi khối lượng hoặc khối

7
lượng nguyên liệu giảm đi đáng kể do quá trình chế biến, có thể tốt hơn là nên đặt các
cơ sở gần nguồn cung cấp hơn là khách hàng. Ví dụ, khi quặng sắt được chế biến để
luyện thép, lượng đầu ra là một phần nhỏ của lượng quặng được sử dụng. Việc bố trí
nhà máy thép gần nguồn cung cấp được ưu tiên hơn vì nó giảm khoảng cách mà khối
lượng lớn quặng phải di chuyển. Tổng chi phí hậu cần (logistic) là tổng chi phí tồn kho,
vận chuyển và cơ sở vật chất. Các cơ sở trong mạng lưới chuỗi cung ứng ít nhất phải
bằng số lượng để giảm thiểu tổng chi phí hậu cần. Một công ty có thể tăng số lượng cơ
sở ngoài thời điểm này để cải thiện thời gian đáp ứng cho khách hàng của mình. Quyết
định này là hợp lý nếu mức tăng doanh thu từ phản ứng được cải thiện lớn hơn chi phí
tăng từ các cơ sở bổ sung. Trong phần tiếp theo, chúng ta thảo luận về một khuôn khổ
để đưa ra các quyết định thiết kế mạng.
5.3 Khung cho các Quyết định về Thiết kế Mạng
Mục tiêu khi thiết kế một mạng lưới chuỗi cung ứng là tối đa hóa lợi nhuận của
công ty đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng về nhu cầu và khả năng đáp ứng. Để
thiết kế một mạng hiệu quả, người quản lý phải xem xét tất cả các yếu tố được mô tả
trong Phần 5.2 và những yếu tố được thảo luận trong Chương 4. Các quyết định thiết kế
mạng toàn cầu được thực hiện theo bốn giai đoạn, như thể hiện trong Hình 5-2. Chúng
tôi mô tả từng giai đoạn chi tiết hơn.

Hình 5-2 Khung quyết định thiết kế mạng

Giai đoạn I: Xác định chiến lược / Thiết kế chuỗi cung ứng
Mục tiêu của giai đoạn đầu tiên của thiết kế mạng là xác định thiết kế chuỗi cung
ứng rộng rãi của công ty. Điều này bao gồm việc xác định các giai đoạn trong chuỗi

8
cung ứng và liệu mỗi chức năng của chuỗi cung ứng sẽ được thực hiện trong nhà hay
thuê ngoài (xem Chương 4). Giai đoạn I bắt đầu với một định nghĩa rõ ràng về chiến
lược cạnh tranh của công ty với tư cách là tập hợp các nhu cầu của khách hàng mà chuỗi
cung ứng hướng tới để thỏa mãn. Sau đó, chiến lược chuỗi cung ứng chỉ rõ những khả
năng mà mạng lưới chuỗi cung ứng phải có để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh (xem Chương
2). Tiếp theo, các nhà quản lý phải dự báo diễn biến có thể xảy ra của cạnh tranh toàn
cầu và liệu các đối thủ cạnh tranh trong mỗi thị trường sẽ là những người chơi địa
phương hay toàn cầu. Các nhà quản lý cũng phải xác định các hạn chế về vốn khả dụng
và liệu tăng trưởng có đạt được bằng cách mua lại các cơ sở hiện có, xây dựng các cơ
sở mới hoặc hợp tác hay không. Dựa trên chiến lược cạnh tranh của công ty, chiến lược
chuỗi cung ứng kết quả, phân tích sự cạnh tranh, bất kỳ lợi thế quy mô hoặc phạm vi
nào và bất kỳ ràng buộc nào, các nhà quản lý phải xác định thiết kế chuỗi cung ứng rộng
rãi cho công ty.
Giai đoạn II: Xác định cấu hình cơ sở khu vực
Mục tiêu của giai đoạn thứ hai của thiết kế mạng là xác định các khu vực sẽ đặt
các cơ sở, vai trò tiềm năng của chúng và năng lực gần đúng của chúng. Phân tích Giai
đoạn II bắt đầu với dự báo nhu cầu theo quốc gia hoặc khu vực. Một dự báo như vậy
phải bao gồm thước đo quy mô của nhu cầu và xác định tính đồng nhất hoặc sự thay đổi
của các yêu cầu của khách hàng giữa các khu vực khác nhau. Các yêu cầu đồng nhất ưu
tiên các cơ sở hợp nhất lớn, trong khi các yêu cầu khác nhau giữa các quốc gia ưu tiên
các cơ sở linh hoạt hoặc các cơ sở nhỏ hơn, được bản địa hóa, chuyên dụng. Bước tiếp
theo là các nhà quản lý xác định xem liệu lợi thế theo quy mô hoặc phạm vi có thể đóng
một vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí, dựa trên các công nghệ sản xuất sẵn có.
Nếu lợi thế về quy mô hoặc phạm vi là đáng kể, có thể tốt hơn nếu có một vài cơ sở
phục vụ nhiều thị trường. Ví dụ, các nhà sản xuất chất bán dẫn như Advanced Micro
Devices có ít nhà máy cho thị trường toàn cầu của họ, do tính kinh tế của quy mô sản
xuất. Nếu lợi thế về quy mô hoặc phạm vi không đáng kể, thì tốt hơn là mỗi thị trường
nên có cơ sở riêng của mình. Tiếp theo, các nhà quản lý phải xác định rủi ro nhu cầu,
rủi ro tỷ giá hối đoái và rủi ro chính trị liên quan đến thị trường khu vực. Họ cũng phải
xác định thuế quan khu vực, bất kỳ yêu cầu nào đối với sản xuất địa phương, ưu đãi thuế
và bất kỳ hạn chế xuất khẩu hoặc nhập khẩu nào đối với từng thị trường. Mục tiêu là
thiết kế một mạng lưới tối đa hóa lợi nhuận sau thuế. Các nhà quản lý phải xác định các
đối thủ cạnh tranh trong từng khu vực và đưa ra trường hợp xem một cơ sở cần được đặt
gần hay xa cơ sở của đối thủ cạnh tranh. Thời gian đáp ứng mong muốn cho từng thị
trường và chi phí hậu cần ở mức tổng hợp trong từng khu vực cũng phải được xác định.
Dựa trên tất cả thông tin này, các nhà quản lý xác định cấu hình cơ sở khu vực cho mạng
chuỗi cung ứng bằng cách sử dụng các mô hình thiết kế mạng được thảo luận trong phần
tiếp theo. Cấu hình khu vực xác định các khu vực sẽ thiết lập các cơ sở, số lượng gần
đúng các cơ sở trong mạng và liệu một cơ sở sẽ sản xuất tất cả các sản phẩm cho một
thị trường nhất định hay một vài sản phẩm cho tất cả các thị trường trong mạng.
Giai đoạn III: chọn một tập hợp các địa điểm tiềm năng mong muốn
Mục tiêu của giai đoạn III là chọn một tập hợp các địa điểm tiềm năng mong muốn
trong mỗi khu vực nơi các cơ sở sẽ được đặt. Các địa điểm nên được lựa chọn dựa trên
phân tích về tính sẵn có của cơ sở hạ tầng để hỗ trợ các phương pháp sản xuất mong
muốn. Các yêu cầu về cơ sở hạ tầng cứng bao gồm sự sẵn có của các nhà cung cấp, dịch
vụ vận chuyển, thông tin liên lạc, tiện ích và cơ sở lưu kho. Các yêu cầu về cơ sở hạ

9
tầng mềm bao gồm sự sẵn có của lực lượng lao động có kỹ năng, sự luân chuyển của
lực lượng lao động và khả năng tiếp nhận của cộng đồng đối với doanh nghiệp và ngành.
Giai đoạn IV: Lựa chọn địa điểm
Mục tiêu của Giai đoạn IV là chọn trong số các địa điểm tiềm năng, một vị trí
chính xác và phân bổ năng lực cho từng cơ sở. Mạng lưới được thiết kế để tối đa hóa
tổng lợi nhuận, có tính đến tỷ suất lợi nhuận và nhu cầu dự kiến trên từng thị trường,
các chi phí hậu cần và cơ sở vật chất khác nhau, cũng như các loại thuế và biểu phí tại
mỗi địa điểm. Trong phần tiếp theo, chúng tôi thảo luận về các phương pháp luận để
đưa ra các quyết định về vị trí cơ sở và phân bổ năng lực trong các Giai đoạn II đến IV.
5.4 Mô hình cho vị trí cơ sở và phân bổ năng lực
Mục tiêu của nhà quản lý khi xác định vị trí cơ sở và phân bổ năng lực phải là tối
đa hóa lợi nhuận tổng thể của mạng lưới chuỗi cung ứng kết quả đồng thời cung cấp cho
khách hàng khả năng đáp ứng thích hợp. Doanh thu đến từ việc bán sản phẩm, trong khi
chi phí phát sinh từ cơ sở vật chất, lao động, vận chuyển, nguyên vật liệu và hàng tồn
kho. Lợi nhuận của công ty cũng bị ảnh hưởng bởi thuế và thuế quan. Lý tưởng nhất là
lợi nhuận sau thuế và thuế phải được tối đa hóa khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng.
Một nhà quản lý phải cân nhắc nhiều sự đánh đổi trong quá trình thiết kế mạng. Ví dụ,
xây dựng nhiều cơ sở để phục vụ thị trường địa phương làm giảm chi phí vận chuyển và
cung cấp thời gian đáp ứng nhanh, nhưng nó làm tăng chi phí cơ sở vật chất và hàng tồn
kho mà công ty phải chịu. Các nhà quản lý sử dụng mô hình thiết kế mạng trong hai tình
huống. Đầu tiên, các mô hình này được sử dụng để quyết định địa điểm nơi các cơ sở sẽ
được thành lập và xác định năng lực được giao cho từng cơ sở. Các nhà quản lý phải
đưa ra quyết định này khi xem xét một khoảng thời gian mà các vị trí và năng lực sẽ
không bị thay đổi (thường tính theo năm). Thứ hai, các mô hình này được sử dụng để
phân bổ nhu cầu hiện tại cho các phương tiện sẵn có và xác định các làn đường mà sản
phẩm sẽ được vận chuyển. Các nhà quản lý phải xem xét quyết định này ít nhất trên cơ
sở hàng năm khi nhu cầu, giá cả, tỷ giá hối đoái và thuế quan thay đổi. Trong cả hai
trường hợp, mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận trong khi thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Những thông tin sau đây lý tưởng nhất là có sẵn để đưa ra quyết định thiết kế:
• Vị trí của nguồn cung cấp và thị trường
• Vị trí của các cơ sở tiềm năng
• Dự báo nhu cầu theo thị trường
• Chi phí cơ sở vật chất, lao động và nguyên vật liệu theo địa điểm
• Chi phí vận chuyển giữa từng cặp địa điểm
• Chi phí hàng tồn kho theo địa điểm và như một hàm của số lượng
• Giá bán sản phẩm ở các khu vực khác nhau
• Thuế và biểu phí
• Thời gian đáp ứng mong muốn và các yếu tố dịch vụ khác
Với thông tin này, có thể sử dụng mô hình trọng lực hoặc mô hình tối ưu hóa mạng
để thiết kế mạng. Chúng tôi tổ chức các mô hình theo giai đoạn của khung thiết kế mạng
mà tại đó mỗi mô hình có thể hữu ích.
Giai đoạn II: Các mô hình tối ưu hóa mạng

10
 Trong giai đoạn II của khung thiết kế mạng (xem Hình 5-2), người quản lý xem
xét nhu cầu khu vực, thuế quan, quy mô kinh tế và chi phí nhân tố tổng hợp để quyết
định khu vực đặt các cơ sở. Ví dụ, hãy xem xét SunOil, một nhà sản xuất các sản phẩm
hóa dầu với doanh số bán hàng trên toàn thế giới. Phó chủ tịch chuỗi cung ứng đang
xem xét một số lựa chọn để đáp ứng nhu cầu. Một khả năng là thiết lập một cơ sở ở mỗi
khu vực. Ưu điểm của cách tiếp cận như vậy là nó giảm chi phí vận chuyển và cũng giúp
tránh các loại thuế có thể bị áp đặt nếu sản phẩm được nhập khẩu từ các khu vực khác.
Nhược điểm của phương pháp này là các nhà máy có kích thước để đáp ứng nhu cầu địa
phương và có thể không khai thác hết hiệu quả kinh tế theo quy mô. Một cách tiếp cận
khác là hợp nhất các nhà máy chỉ ở một vài vùng. Điều này cải thiện tính kinh tế theo
quy mô nhưng làm tăng chi phí và thuế vận tải. Trong Giai đoạn II, người quản lý phải
xem xét những đánh đổi có thể định lượng được này cùng với các yếu tố không thể định
lượng được như môi trường cạnh tranh và rủi ro chính trị. Các mô hình tối ưu hóa mạng
hữu ích cho các nhà quản lý xem xét cấu hình khu vực trong Giai đoạn II. Bước đầu tiên
là thu thập dữ liệu ở dạng có thể được sử dụng cho mô hình định lượng. Đối với SunOil,
phó chủ tịch chuỗi cung ứng quyết định xem nhu cầu trên toàn thế giới theo 5 khu vực
- Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và Châu Á. Dữ liệu thu thập được thể hiện
trong Hình 5-3. Nhu cầu hàng năm cho mỗi khu vực trong số năm khu vực được hiển
thị trong các ô B9: F9. Các ô B4: F8 chứa chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển (bao
gồm thuế quan và thuế) thay đổi do sản xuất ở một khu vực để đáp ứng nhu cầu ở từng
khu vực riêng lẻ. Tất cả các chi phí đều tính bằng hàng nghìn đô la. Ví dụ, như được
hiển thị trong ô C4, chi phí 92.000 đô la (bao gồm cả thuế) để sản xuất 1 triệu đơn vị ở
Bắc Mỹ và bán chúng ở Nam Mỹ. Như được trình bày trong ô G4, chi phí cố định hàng
năm là 6 triệu đô la để xây dựng một nhà máy năng lực thấp ở Bắc Mỹ. Quan sát rằng
dữ liệu được thu thập ở giai đoạn này ở mức khá tổng hợp.

HÌnh 5-3 Dữ liệu chi phí (tính bằng hàng nghìn đô la) và dữ liệu nhu cầu (tính
bằng triệu đơn vị) cho SunOil
Có các chi phí cố định cũng như biến đổi liên quan đến cơ sở vật chất, vận chuyển
và hàng tồn kho tại mỗi cơ sở. Chi phí cố định là những chi phí phát sinh cho dù được
sản xuất hay vận chuyển từ một cơ sở bao nhiêu. Chi phí biến đổi là những chi phí phát
sinh tương ứng với số lượng được sản xuất hoặc vận chuyển từ một cơ sở nhất định. Chi
phí cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho thường thể hiện tính kinh tế theo quy mô
và chi phí cận biên giảm khi số lượng sản xuất tại một cơ sở tăng lên. Tuy nhiên, trong
các mô hình chúng tôi xem xét, tất cả các chi phí biến đổi đều tăng tuyến tính với số
lượng sản xuất hoặc vận chuyển. SunOil đang xem xét hai quy mô nhà máy ở mỗi địa
điểm. Các nhà máy năng lực thấp có thể sản xuất 10 triệu đơn vị mỗi năm, trong khi các
nhà máy năng lực cao có thể sản xuất 20 triệu đơn vị một năm, như được thể hiện trong
ô H4: H8 và J4: J8, tương ứng. Các nhà máy năng lực cao thể hiện một số tính kinh tế

11
theo quy mô và có chi phí cố định nhỏ hơn hai lần chi phí cố định của nhà máy năng lực
thấp, như được thể hiện trong ô I4: I8. Tất cả các chi phí cố định đều được tính hàng
năm. Phó chủ tịch muốn biết mạng chi phí thấp nhất sẽ như thế nào. Để trả lời câu hỏi
này, tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận về mô hình vị trí nhà máy năng lực, có thể được sử
dụng trong bối cảnh này.
Mô hình vị trí nhà máy có năng lực Mô hình tối ưu hóa mạng lưới vị trí nhà máy
có năng lực yêu cầu các yếu tố đầu vào sau:
n = số vị trí / năng lực nhà máy tiềm năng (mỗi mức năng lực sẽ được tính là một
địa điểm riêng biệt)
m = số thị trường hoặc điểm nhu cầu
Dj = nhu cầu hàng năm từ thị trường j (j = 1 đén m)
Ki = năng lực tiềm năng của nhà máy i (i = 1 đến n)
fi = chi phí cố định hàng năm để duy trì nhà máy i mở cửa
cij = chi phí sản xuất và vận chuyển theo đơn vị từ nhà máy i đến thị trường j (chi
phí bao gồm sản xuất, tồn kho, vận chuyển và thuế quan)
Chuỗi cung ứng mục tiêu của nhóm là quyết định thiết kế mạng tối đa hóa lợi
nhuận sau thuế. Tuy nhiên, vì mục đích đơn giản, chúng tôi giả định rằng tất cả các nhu
cầu phải được đáp ứng và thuế đánh vào thu nhập được bỏ qua. Do đó, mô hình tập trung
vào việc giảm thiểu chi phí đáp ứng nhu cầu toàn cầu. Tuy nhiên, nó có thể được sửa
đổi để bao gồm lợi nhuận và thuế. Xác định các biến quyết định sau:
yi = 1 nếu nhà máy i đang mở cửa, 0 nếu không thì
xij = số lượng vận chuyển từ nhà máy i đến thị trường j
Khi đó bài toán được xây dựng dưới dạng chương trình số nguyên hỗn hợp sau:

1 1

2 2

3
3
4
4

5 5
H H
a 12 a
i i
c
 Hàm mục tiêu giảm thiểu tổng chi phí (cố định + biến đổi) của việc thiết lập và
vận hành mạng. Ràng buộc trong Công thức 5.1 yêu cầu phải thỏa mãn nhu cầu tại mỗi
thị trường khu vực. Ràng buộc trong Công thức 5.2 nói rằng không nhà máy nào có thể
cung cấp nhiều hơn năng lực của nó. (Rõ ràng, năng lực bằng 0 nếu nhà máy đóng cửa
và Ki nếu nó đang mở. Tích số của điều kiện, Kiyi, nắm bắt được hiệu ứng này.) Ràng
buộc trong Công thức 5.3 buộc mỗi nhà máy mở (yi = 1) hoặc đóng (yi = 0). Giải pháp
xác định các nhà máy sẽ được giữ lại, năng lực của chúng và sự phân bổ nhu cầu trong
khu vực cho các nhà máy này.

HÌnh 5-4 Vùng bảng tính cho các biến quyết định cho SunOil
Mô hình được giải quyết bằng cách sử dụng công cụ Solver trong Excel (xem bảng
tính Hình 5-3 đến 7). Với dữ liệu, bước tiếp theo trong Excel là xác định các ô tương
ứng với mỗi biến quyết định, như thể hiện trong Hình 5-4. Các ô B14: F18 tương ứng
với các biến quyết định xij và xác định số lượng được sản xuất trong vùng cung cấp và
vận chuyển đến vùng nhu cầu. Ô G14: G18 chứa biến quyết định yi tương ứng với cây
năng suất thấp và ô H14: H18 chứa biến quyết định yi tương ứng với cây năng suất cao.
Ban đầu, tất cả các biến quyết định được đặt bằng 0.
Bước tiếp theo là xây dựng các ô cho các ràng buộc trong Công thức 5.1 và 5.2 và
hàm mục tiêu. Các ô ràng buộc và hàm mục tiêu được thể hiện trong Hình 5-5. Các ô
B22: B26 chứa các ràng buộc về dung lượng trong Phương trình 5.2 và các ô B28: F28
chứa các ràng buộc về nhu cầu trong Phương trình 5.1. Hàm mục tiêu được hiển thị
trong ô B31 và đo lường tổng chi phí cố định cộng với chi phí biến đổi của việc vận
hành mạng.

13
 HÌnh 5-5 Vùng bảng tính cho các ràng buộc và hàm mục tiêu cho SunOil
Bước tiếp theo là sử dụng Data để gọi Solver, như trong Hình 5-6. Trong Solver,
mục tiêu là giảm thiểu tổng chi phí trong ô B31. Các biến nằm trong các ô B14: H18.
Các ràng buộc như sau:

14
 Trong hộp thoại Solver Parameters, chọn Simplex LP và sau đó nhấp vào Solve để
có được giải pháp tối ưu, như trong Hình 5-7. Từ Hình 5-7, nhóm chuỗi cung ứng kết
luận rằng mạng chi phí thấp nhất sẽ có các cơ sở đặt tại Nam Mỹ (ô H15 = 1), châu Á
(ô H17 = 1) và châu Phi (ô H18 = 1). Hơn nữa, một nhà máy năng lực cao nên được quy
hoạch ở mỗi vùng. Nhà máy ở Nam Mỹ đáp ứng nhu cầu của Bắc Mỹ (ô B15), trong khi
nhu cầu của châu Âu được đáp ứng từ các nhà máy ở châu Á (ô D17) và châu Phi (ô
D18).

HÌnh 5-6 Sử dụng Solver để thiết lập cấu hình vùng cho SunOil
Mô hình được thảo luận trước đó có thể được sửa đổi để giải quyết các yêu cầu
chiến lược đòi hỏi phải đặt một nhà máy ở một số vùng. Ví dụ: nếu SunOil quyết định

15
đặt một nhà máy ở Châu Âu vì lý do chiến lược, chúng tôi có thể sửa đổi mô hình bằng
cách thêm một ràng buộc yêu cầu một nhà máy phải được đặt tại Châu Âu. Ở giai đoạn
này, các chi phí liên quan đến nhiều lựa chọn bao gồm các kết hợp khác nhau của các
mối quan tâm chiến lược như sự hiện diện tại địa phương cần được đánh giá. Sau đó,
một cấu hình khu vực phù hợp sẽ được chọn.

Hình 5-7 Cấu hình mạng vùng tối ưu cho SunOil

Tiếp theo, chúng ta xem xét một mô hình có thể hữu ích trong Giai đoạn III.
Giai đoạn III: Mô hình vị trí trọng lực
Trong Giai đoạn III (xem Hình 5-2), người quản lý xác định các vị trí tiềm năng
trong từng khu vực mà công ty đã quyết định đặt nhà máy. Bước đầu tiên, người quản
lý cần xác định vị trí địa lý nơi các địa điểm tiềm năng có thể được xem xét. Mô hình vị
trí trọng lực có thể hữu ích khi xác định các vị trí địa lý phù hợp trong một khu vực. Mô
hình trọng lực được sử dụng để tìm các địa điểm giảm thiểu chi phí vận chuyển nguyên
liệu thô từ nhà cung cấp và thành phẩm đến thị trường được phục vụ. Tiếp theo, chúng
ta thảo luận về một kịch bản điển hình trong đó các mô hình trọng lực có thể được sử
dụng.
Ví dụ, hãy xem xét Steel Appliances (SA), một nhà sản xuất tủ lạnh và thiết bị nấu
ăn chất lượng cao. SA có một nhà máy lắp ráp nằm gần Denver, từ đó nó đã cung cấp
cho toàn nước Mỹ. Nhu cầu đã tăng nhanh chóng và Giám đốc điều hành của SA đã
quyết định thành lập một nhà máy khác để phục vụ các thị trường phía đông của mình.

16
Người quản lý chuỗi cung ứng được yêu cầu tìm một địa điểm thích hợp cho nhà máy
mới. Ba nhà máy đặt tại Buffalo, Memphis và St. Louis, sẽ cung cấp các bộ phận cho
nhà máy mới, phục vụ các thị trường ở Atlanta, Boston, Jacksonville, Philadelphia và
New York. Vị trí tọa độ, nhu cầu trên từng thị trường, nguồn cung cấp cần thiết từ mỗi
nhà máy bộ phận và chi phí vận chuyển cho từng nguồn cung cấp hoặc thị trường được
thể hiện trong Bảng 5-1.
Các mô hình trọng lực giả định rằng cả thị trường và nguồn cung cấp đều có thể
được định vị như các điểm lưới trên một mặt phẳng. Tất cả các khoảng cách được tính
là khoảng cách hình học giữa hai điểm trên mặt phẳng. Các mô hình này cũng giả định
rằng chi phí vận chuyển tăng tuyến tính với số lượng vận chuyển. Chúng tôi thảo luận
về một mô hình trọng lực để xác định vị trí một cơ sở tiếp nhận nguyên liệu thô từ các
nguồn cung cấp và vận chuyển thành phẩm đến thị trường. Các đầu vào cơ bản cho mô
hình như sau:
xn, yn: vị trí tọa độ của thị trường hoặc nguồn cung cấp n

Fn: chi phí vận chuyển một đơn vị (một đơn vị có thể là một kiện hàng, pallet, xe
tải hoặc tấn) trong một dặm giữa cơ sở và thị trường hoặc nguồn cung cấp n
Dn: số lượng được vận chuyển giữa cơ sở và chợ hoặc nguồn cung cấp n Nếu (x,
y) là vị trí được chọn cho cơ sở thì khoảng cách dn giữa cơ sở tại vị trí (x, y) và nguồn
cung cấp hoặc thị trường n được cung cấp bởi
𝑑𝑛 = √(𝑥 − 𝑥𝑛 )2 + (𝑦 − 𝑦𝑛 )2 (5-4)

Bảng 5-1 Vị trí của nguồn cung cấp và thị trường cho thiết bị gia dụng thép

17
và tổng chi phí vận chuyển (TC) được đưa ra bởi
𝑇𝐶 = ∑𝑘𝑛−1 𝑑𝑛 𝐷𝑛 𝐹𝑛 (5-5)
Vị trí tối ưu là vị trí tối thiểu hóa (Min) tổng TC trong Công thức 5.5. Giải pháp
tối ưu cho SA thu được bằng cách sử dụng công cụ Solver trong Excel (xem bảng tính
Hình 5-8), như trong Hình 5-8.

HÌnh 5-8 Sử dụng Solver tối ưu hóa vị trí cho thiết bị thép

18
 Bước đầu tiên là nhập dữ liệu vấn đề như được hiển thị trong các ô B5: F12. Tiếp
theo, chúng tôi đặt các biến quyết định (x, y) tương ứng với vị trí của cơ sở mới trong ô
B16 và B17 tương ứng. Trong các ô G5: G12, sau đó chúng tôi tính khoảng cách dn từ
vị trí cơ sở (x, y) đến từng nguồn hoặc thị trường, sử dụng Công thức 5.4. Tổng TC sau
đó được tính trong ô B19 bằng cách sử dụng Công thức 5.5.
Bước tiếp theo là gọi Bộ giải (Data | Solver). Trong hộp thoại Tham số bộ giải
(xem Hình 5-8), thông tin sau được nhập để đại diện cho vấn đề:
Đặt ô: B19
Bằng thành: Chọn Min
Bằng cách thay đổi ô biến: B16: B17 Chọn GRG phi tuyến và nhấp vào nút Giải
quyết . Giải pháp tối ưu được trả về trong ô B16 và B17 lần lượt là 681 và 882. Do đó,
người quản lý xác định tọa độ (x, y) = (681, 882) là vị trí của nhà máy giúp giảm thiểu
tổng chi phí TC. Từ bản đồ, các tọa độ này gần với biên giới giữa Bắc Carolina và
Virginia. Tuy nhiên, tọa độ chính xác được cung cấp bởi mô hình trọng lực có thể không
tương ứng với một vị trí khả thi. Người quản lý nên tìm kiếm các địa điểm mong muốn
gần với tọa độ tối ưu có sẵn cơ sở hạ tầng cần thiết cũng như các kỹ năng công nhân
thích hợp.
Mô hình trọng lực cũng có thể được giải quyết bằng cách sử dụng quy trình lặp lại
sau đây.
1. Đối với mỗi nguồn cung cấp hoặc thị trường n, đánh giá dn theo định nghĩa
trong Công thức 5.4.
2. Có được vị trí mới (𝑥 ′ , 𝑦 ′ ) cho cơ sở, nơi
𝐷𝑛 𝐹𝑛 𝑥𝑛 𝐷𝑛 𝐹𝑛 𝑦𝑛
∑𝑘
𝑛=1 ∑𝑘
𝑛=1
′ 𝑑𝑛 ′ 𝑑𝑛
𝑥 = 𝑘 𝐷𝑛 𝐹𝑛 and 𝑦 = 𝑘 𝐷𝑛 𝐹𝑛
∑𝑛=1 ∑𝑛=1
𝑑𝑛 𝑑𝑛

3. Nếu vị trí mới (𝑥 ′ , 𝑦 ′ ) gần giống với (x, y) thì dừng lại. Nếu không, hãy đặt (x,
y) = (𝑥 ′ , 𝑦 ′ ) và quay lại bước 1.
Giai đoạn IV: Các mô hình tối ưu hóa mạng
Trong giai đoạn IV (xem Hình 5-2), người quản lý quyết định về vị trí và phân bổ
năng lực cho từng cơ sở. Bên cạnh việc xác định vị trí của các cơ sở, người quản lý cũng
quyết định cách phân bổ thị trường cho các cơ sở. Việc phân bổ này phải tính đến các
hạn chế của dịch vụ khách hàng về thời gian phản hồi. Quyết định phân bổ nhu cầu có
thể được thay đổi thường xuyên khi chi phí thay đổi và thị trường phát triển. Khi thiết
kế mạng, cả hai quyết định vị trí và phân bổ đều được thực hiện cùng nhau. Chúng tôi
minh họa các mô hình tối ưu hóa mạng liên quan bằng cách sử dụng ví dụ của
TelecomOne và HighOptic, hai nhà sản xuất thiết bị viễn thông. TelecomOne đã tập
trung vào nửa phía đông của Hoa Kỳ. Nó có các nhà máy sản xuất đặt tại Baltimore,
Memphis và Wichita và phục vụ các thị trường ở Atlanta, Boston và Chicago. HighOptic
đã nhắm mục tiêu đến nửa phía Tây của Hoa Kỳ và phục vụ các thị trường ở Denver,
Omaha và Portland từ các nhà máy ở Cheyenne và Salt Lake City. Năng lực của nhà
máy, nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất và vận chuyển thay đổi trên một nghìn đơn vị
xuất xưởng và chi phí cố định mỗi tháng tại mỗi nhà máy được thể hiện trong Bảng 5-
2.

19
 Phân bổ nhu cầu cho các cơ sở sản xuất Từ Bảng 5-2, chúng tôi tính toán rằng
TelecomOne có tổng năng lực sản xuất là 71.000 đơn vị mỗi tháng và tổng nhu cầu là
32.000 đơn vị mỗi tháng, trong khi HighOptic có năng lực sản xuất là 53.000 đơn vị mỗi
tháng và nhu cầu là 24.000 đơn vị mỗi tháng. Mỗi năm, các nhà quản lý ở cả hai công
ty phải quyết định cách phân bổ nhu cầu cho các cơ sở sản xuất của họ khi nhu cầu và
chi phí thay đổi.
Bảng 5-2 Dữ liệu về Năng lực, Nhu cầu và Chi phí cho TelecomOne và HighOptic

Vấn đề phân bổ nhu cầu có thể được giải quyết bằng cách sử dụng mô hình phân
bổ nhu cầu. Mô hình yêu cầu các yếu tố đầu vào sau:
n = số vị trí nhà máy
m = số lượng thị trường hoặc điểm cầu
Dj = nhu cầu hàng năm từ thị trường j
Ki = năng lực của nhà máy i
cij = chi phí sản xuất và vận chuyển một đơn vị từ nhà máy i đến thị trường j (Chi
phí bao gồm sản xuất, tồn kho và vận chuyển)
Mục tiêu là phân bổ nhu cầu từ các thị trường khác nhau cho các nhà máy khác
nhau để giảm thiểu tổng chi phí về cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho. Xác định
các biến quyết định:
xij = số lượng vận chuyển từ nhà máy i đến thị trường j
Bài toán được xây dựng dưới dạng chương trình tuyến tính sau:

Các ràng buộc trong phương trình 5.6 đảm bảo rằng tất cả nhu cầu thị trường đều
được thỏa mãn và các ràng buộc trong phương trình 5.7 đảm bảo rằng không có nhà máy
nào sản xuất nhiều hơn năng lực của nó. Đối với cả TelecomOne và HighOptic, vấn đề

20
phân bổ nhu cầu có thể được giải quyết bằng cách sử dụng công cụ Solver trong Excel.
Sự phân bổ nhu cầu tối ưu được trình bày trong Bảng 5-3 (xem bảng tính từ Hình 5-9
đến Hình 12). Quan sát thấy rằng việc TelecomOne không sản xuất bất cứ thứ gì ở cơ
sở Wichita là tối ưu vì chi phí sản xuất và vận chuyển cao mặc dù cơ sở đang hoạt động
và phát sinh chi phí cố định. Với sự phân bổ nhu cầu như trong Bảng 5-3, TelecomOne
phải chịu chi phí biến đổi hàng tháng là $14,886,000 và chi phí cố định hàng tháng là
$13,950,000, với tổng chi phí hàng tháng là $28,836,000. HighOptic phải chịu chi phí
biến đổi hàng tháng là $12.865.000 và chi phí cố định hàng tháng là $8.500.000, với
tổng chi phí hàng tháng là $21.365.000.
Bảng 5-3 Phân bổ Nhu cầu tối ưu cho TelecomOne và HighOptic

Xác định vị trí nhà máy: Các giám đốc điều hành của Quản lý mô hình vị trí nhà
máy Capacised tại cả TelecomOne và HighOptic đã quyết định hợp nhất hai công ty
thành một thực thể duy nhất được gọi là TelecomOptic. Ban Giám đốc tin rằng sẽ mang
lại những lợi ích đáng kể nếu hai mạng được hợp nhất một cách thích hợp. TelecomOptic
sẽ có năm nhà máy để phục vụ sáu thị trường. Ban lãnh đạo đang tranh luận xem liệu có
cần cả năm nhà máy hay không. Nó đã chỉ định một nhóm chuỗi cung ứng nghiên cứu
mạng lưới cho công ty kết hợp và xác định các nhà máy có thể ngừng hoạt động. Bài
toán lựa chọn vị trí tối ưu và phân bổ năng lực rất giống với bài toán cấu hình vùng mà
chúng ta đã nghiên cứu ở giai đoạn II. Sự khác biệt duy nhất là thay vì sử dụng chi phí
và thuế áp dụng cho một khu vực, giờ đây chúng tôi sử dụng chi phí và thuế theo địa
điểm cụ thể. Do đó, nhóm chuỗi cung ứng quyết định sử dụng mô hình vị trí nhà máy
năng lực đã thảo luận trước đó để giải quyết vấn đề trong Giai đoạn IV. Tốt nhất, vấn
đề nên được xây dựng để tối đa hóa tổng lợi nhuận, có tính đến chi phí, thuế và các nghĩa
vụ theo địa điểm. Do các loại thuế và nhiệm vụ không khác nhau giữa các địa điểm,
nhóm chuỗi cung ứng quyết định đặt các nhà máy và sau đó phân bổ nhu cầu cho các
nhà máy đang mở để giảm thiểu tổng chi phí cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho.
Xác định các biến quyết định sau:
yi = 1 nếu nhà máy i đang mở, 0 nếu không thì
xij = số lượng vận chuyển từ nhà máy i đến thị trường j
Nhớ lại rằng bài toán sau đó được xây dựng dưới dạng chương trình số nguyên
hỗn hợp sau:
𝑛 𝑛 𝑚

𝑀𝑖𝑛 ∑ 𝑓𝑖 𝑦𝑖 + ∑ ∑ 𝑐𝑖𝑗 𝑥𝑖𝑗

𝑖=1 𝑖=1 𝑗=1

tùy thuộc vào x và y thỏa mãn các ràng buộc trong các phương trình 5.1, 5.2 và 5.3.

21
 Dữ liệu về năng lực và nhu cầu, cùng với chi phí sản xuất, vận chuyển và hàng tồn
kho tại các nhà máy khác nhau của công ty TelecomOptic được sáp nhập, được đưa ra
trong Bảng 5-2. Nhóm chuỗi cung ứng quyết định giải quyết mô hình vị trí nhà máy
bằng công cụ Solver trong Excel.
Bước đầu tiên trong việc thiết lập mô hình Bộ giải là nhập thông tin chi phí, nhu
cầu và năng lực như trong Hình 5-9 (xem trang Hình 5-12 trong bảng tính Hình 5-9 đến
12). Chi phí cố định fi cho năm nhà máy được nhập vào các ô từ H4 đến H8. Năng lực
Ki của năm cây được nhập vào các ô từ I4 đến I8. Chi phí biến đổi từ mỗi nhà máy đến
mỗi thành phố có nhu cầu, cij, được nhập vào các ô từ B4 đến G8. Các yêu cầu Dj của
sáu thị trường được nhập vào các ô từ B9 đến G9. Tiếp theo, tương ứng với các biến
quyết định xij và yi, các ô từ B14 đến G18 và H14 đến H18 tương ứng được gán như
trong Hình 5-9. Ban đầu, tất cả các biến được đặt bằng 0.
Bước tiếp theo là xây dựng các ô cho từng ràng buộc trong phương trình 5.1 và
5.2. Các ô ràng buộc như trong Hình 5-10. Các ô từ B22 đến B26 chứa các ràng buộc
về dung lượng trong Phương trình 5.1, trong khi các ô từ B29 đến G29 chứa các ràng
buộc về nhu cầu trong Phương trình 5.2. Ô B29 tương ứng với nhu cầu hạn chế đối với
thị trường ở Atlanta. Giới hạn trong ô B22 tương ứng với giới hạn năng lực cho nhà máy
ở Baltimore. Các ràng buộc dung lượng yêu cầu giá trị ô lớn hơn hoặc bằng (≥) 0, trong
khi các ràng buộc nhu cầu yêu cầu giá trị ô bằng 0.

HÌnh 5-9 Vùng bảng tính cho các biến quyết định cho TelecomOptic

22
 HÌnh 5-10 Vùng bảng tính cho các ràng buộc đối với TelecomOptic
Hàm mục tiêu đo lường tổng chi phí cố định và biến đổi của mạng lưới chuỗi cung
ứng và được đánh giá trong ô B32. Bước tiếp theo là gọi Solver, như trong Hình 5-11.
Trong Solver, mục tiêu là giảm thiểu tổng chi phí trong ô B32. Các biến nằm trong
các ô B14: H18. Các ràng buộc như sau:

23
 Trong hộp thoại Solver Parameters, chọn Simplex LP và nhấp vào Solve để có
được giải pháp tối ưu, như trong Hình 5-12. Từ Hình 5-12, nhóm chuỗi cung ứng kết
luận rằng việc đóng cửa các nhà máy ở Thành phố Salt Lake và Wichita là tối ưu cho
TelecomOptic, trong khi vẫn mở các nhà máy ở Baltimore, Cheyenne và Memphis.
Tổng chi phí hàng tháng của mạng lưới và hoạt động này là $ 47,401,000. Chi phí này
tiết kiệm khoảng 3 triệu đô la mỗi tháng so với tình hình mà TelecomOne và HighOptic
vận hành các mạng chuỗi cung ứng riêng biệt.

Hình 5-11 Hộp thoại Solver cho TelecomOptic

24
 HÌnh 5-12 Thiết kế mạng tối ưu cho TelecomOptic
Xác định vị trí nhà máy: Mô hình vị trí nhà máy tập trung với nguồn cung ứng
duy nhất Trong một số trường hợp, các công ty muốn thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
trong đó thị trường chỉ được cung cấp từ một nhà máy, được gọi là một nguồn duy nhất.
Các công ty có thể áp đặt hạn chế này vì nó làm giảm độ phức tạp của việc điều phối
mạng và ít đòi hỏi tính linh hoạt hơn từ mỗi cơ sở. Mô hình vị trí nhà máy đã thảo luận
trước đó cần một số sửa đổi để phù hợp với hạn chế này. Các biến quyết định được xác
định lại như sau:
yi = 1 nếu nhà máy đặt tại vị trí i, 0 nếu không
xij = 1 nếu thị trường j được cung cấp bởi nhà máy i, 0 nếu không.
Bài toán được xây dựng dưới dạng chương trình số nguyên sau:

25
 Các ràng buộc trong phương trình 5.8 và 5.10 bắt buộc mỗi thị trường được cung
cấp bởi chính xác một nhà máy. Chúng tôi không mô tả giải pháp của mô hình trong
Excel vì nó rất giống với mô hình đã thảo luận trước đó. Mạng tối ưu với nguồn cung
cấp đơn lẻ cho TelecomOptic được thể hiện trong Bảng 5-4 (xem trang Bảng 5-4 Nguồn
cung ứng đơn lẻ trong bảng tính Hình 5-9 đến 12). Nếu cần tìm nguồn cung ứng đơn lẻ,
thì việc đóng cửa các nhà máy ở Baltimore và Cheyenne là tối ưu cho TelecomOptic.
Điều này khác với kết quả trong Hình 5-12, trong đó các nhà máy ở Thành phố Salt
Lake và Wichita đã bị đóng cửa. Chi phí vận hành mạng hàng tháng trong Bảng 5-4 là
$ 49,717,000. Chi phí này cao hơn khoảng 2,3 triệu đô la so với chi phí của mạng trong
Hình 5-12, trong đó nguồn cung ứng đơn lẻ không được yêu cầu. Do đó, nhóm chuỗi
cung ứng kết luận rằng việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ làm tăng thêm khoảng 2,3 triệu
đô la mỗi tháng cho chi phí của mạng lưới chuỗi cung ứng, mặc dù nó giúp cho việc
điều phối dễ dàng hơn và ít đòi hỏi sự linh hoạt hơn từ các nhà máy.
Bảng 5-4 Cấu hình mạng tối ưu cho TelecomOptic với nguồn cung ứng duy nhất

26
 Hình 5-13 Các giai đoạn trong mạng cung cấp
Xác định vị trí nhà máy và nhà kho đồng thời Một dạng tổng quát hơn của mô
hình vị trí nhà máy cần được xem xét nếu toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng từ nhà cung
cấp đến khách hàng được thiết kế. Chúng tôi xem xét một chuỗi cung ứng trong đó các
nhà cung cấp gửi nguyên liệu đến các nhà máy cung cấp kho hàng cung cấp cho thị
trường, như thể hiện trong Hình 5-13. Các quyết định phân bổ địa điểm và năng lực phải
được thực hiện cho cả nhà máy và nhà kho. Nhiều nhà kho có thể được sử dụng để đáp
ứng nhu cầu tại một thị trường và nhiều nhà máy có thể được sử dụng để bổ sung kho
hàng. Cũng giả định rằng các đơn vị đã được điều chỉnh thích hợp sao cho một đơn vị
đầu vào từ nguồn cung ứng tạo ra một đơn vị thành phẩm. Mô hình yêu cầu các yếu tố
đầu vào sau:
m = số thị trường hoặc điểm nhu cầu
n = số vị trí nhà máy tiềm năng
l = số nhà cung cấp
t = số vị trí kho tiềm năng
Dj = nhu cầu hàng năm từ khách hàng j
Ki = năng lực tiềm năng của nhà máy tại địa điểm i
Sh = khả năng cung cấp tại nhà cung cấp h
We = năng lực kho tiềm năng tại địa điểm e
Fi = chi phí cố định để bố trí nhà máy tại địa điểm i
fe = chi phí cố định để bố trí nhà kho tại địa điểm e
chi = chi phí vận chuyển một đơn vị hàng từ nguồn cung cấp h đến nhà máy i
cie = chi phí sản xuất và vận chuyển một đơn vị từ nhà máy i đến kho e
cej = chi phí vận chuyển một đơn vị từ kho e đến khách hàng j
Mục tiêu là xác định vị trí nhà máy và nhà kho, cũng như số lượng vận chuyển
giữa các điểm khác nhau để giảm thiểu tổng chi phí cố định và biến đổi. Xác định các
biến quyết định sau:
yi = 1 nếu nhà máy đặt tại địa điểm i, 0 nếu ngược lại
ye = 1 nếu nhà kho đặt tại địa điểm e, 0 nếu không
xej = số lượng vận chuyển từ kho e đến thị trường j
xie = số lượng vận chuyển từ nhà máy tại địa điểm i đến kho e
xhi = số lượng vận chuyển từ nhà cung cấp h đến nhà máy tại địa điểm i
Bài toán được lập dưới dạng chương trình số nguyên sau:

Hàm mục tiêu giảm thiểu tổng chi phí cố định và biến đổi của mạng lưới chuỗi
cung ứng tuân theo các ràng buộc sau:

27
 Ràng buộc trong Công thức 5.11 quy định rằng tổng số lượng vận chuyển từ một
nhà cung cấp không được vượt quá khả năng của nhà cung cấp

Ràng buộc trong Công thức 5.12 cho biết rằng số lượng vận chuyển khỏi nhà máy
không được vượt quá số lượng nguyên liệu thô nhận được.

Ràng buộc trong Công thức 5.13 buộc rằng số lượng sản xuất trong nhà máy không
được vượt quá năng lực của nó

Ràng buộc trong Công thức 5.14 quy định rằng số lượng vận chuyển ra khỏi nhà
kho không được vượt quá số lượng nhận được từ các nhà máy.

Ràng buộc trong Công thức 5.15 quy định rằng số lượng vận chuyển qua một nhà
kho không được vượt quá sức chứa của nó.

Ràng buộc trong Công thức 5.16 xác định rằng số lượng vận chuyển đến khách
hàng phải đáp ứng nhu cầu.

Ràng buộc trong Công thức 5.17 bắt buộc mỗi nhà máy hoặc nhà kho ở trạng thái
mở hoặc đóng. Mô hình được thảo luận trước đó có thể được sửa đổi để cho phép vận
chuyển trực tiếp giữa các nhà máy và thị trường. Tất cả các mô hình đã thảo luận trước
đây cũng có thể được sửa đổi để phù hợp với quy mô kinh tế trong sản xuất, vận chuyển
và chi phí tồn kho. Tuy nhiên, những yêu cầu này làm cho các mô hình khó giải quyết
hơn.
Kế toán Thuế, Biểu thuế và Yêu cầu của Khách hàng
Các mô hình thiết kế mạng phải được cấu trúc sao cho mạng lưới chuỗi cung ứng
kết quả tối đa hóa lợi nhuận sau thuế và các khoản thuế trong khi vẫn đáp ứng các yêu
cầu dịch vụ khách hàng. Các mô hình được thảo luận trước đó có thể được sửa đổi để
tối đa hóa lợi nhuận khi tính thuế, ngay cả khi doanh thu bằng các đơn vị tiền tệ khác

28
nhau. Nếu rj là doanh thu từ việc bán một đơn vị trên thị trường j, thì hàm mục tiêu của
mô hình vị trí nhà máy năng suất có thể được sửa đổi thành

Hàm mục tiêu này tối đa hóa lợi nhuận cho công ty. Khi sử dụng hàm mục tiêu tối
đa hóa lợi nhuận, người quản lý nên sửa đổi ràng buộc trong Công thức 5.1 để được

Ràng buộc trong Công thức 5.18 phù hợp hơn hạn chế trong Công thức 5.1 vì nó cho
phép nhà thiết kế mạng xác định nhu cầu có thể được thỏa mãn một cách sinh lợi và nhu
cầu được thỏa mãn khi công ty thua lỗ. Mô hình vị trí nhà máy với Phương trình 5.18
thay vì Phương trình 5.1 và hàm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận sẽ chỉ phục vụ phần nhu
cầu có lợi nhuận để phục vụ. Điều này có thể dẫn đến một số thị trường trong đó một
phần của nhu cầu bị giảm xuống, trừ khi có những hạn chế khác, bởi vì nó không thể
được phục vụ một cách sinh lợi. Sở thích và yêu cầu của khách hàng có thể là về thời
gian đáp ứng mong muốn và sự lựa chọn phương thức vận chuyển hoặc nhà cung cấp
vận tải. Ví dụ, hãy xem xét hai phương thức vận chuyển có sẵn giữa địa điểm nhà máy
i và thị trường j. Chế độ 1 có thể là đường biển và chế độ 2 có thể là đường hàng không.
Mô hình vị trí nhà máy được sửa đổi bằng cách xác định hai biến quyết định khác biệt
x1 ij và x2 ij tương ứng với số lượng vận chuyển từ địa điểm i đến thị trường j theo chế
độ 1 và 2 tương ứng. Thời gian phản hồi mong muốn sử dụng từng phương thức vận
chuyển được tính bằng cách chỉ cho phép gửi hàng khi thời gian thực hiện ít hơn thời
gian phản hồi mong muốn. Ví dụ, nếu thời gian từ địa điểm i đến thị trường j sử dụng
chế độ 1 (biển) lâu hơn mức khách hàng có thể chấp nhận, chúng tôi chỉ cần loại bỏ biến
quyết định x1 ij khỏi mô hình vị trí nhà máy. Tùy chọn giữa một số nhà cung cấp dịch
vụ vận tải có thể được mô hình hóa tương tự.
5.5 Đưa ra quyết định thiết kế mạng trong thực tế
Các nhà quản lý cần lưu ý những vấn đề sau khi đưa ra quyết định thiết kế mạng
cho chuỗi cung ứng.
Đừng đánh giá thấp tuổi thọ của cơ sở vật chất. Điều quan trọng là phải suy nghĩ
về hậu quả lâu dài của các quyết định về cơ sở vật chất bởi vì cơ sở vật chất tồn tại trong
một thời gian dài và có tác động lâu dài đến hiệu quả hoạt động của công ty. Các nhà
quản lý không chỉ phải xem xét nhu cầu và chi phí trong tương lai mà còn cả các kịch
bản mà công nghệ có thể thay đổi. Nếu không, cơ sở vật chất có thể trở nên vô dụng
trong vòng vài năm. Ví dụ, một công ty bảo hiểm đã chuyển lao động văn thư của mình
từ một địa điểm nội thành đến một địa điểm ngoại ô để giảm chi phí. Tuy nhiên, với sự
tự động hóa ngày càng tăng, nhu cầu về lao động văn thư giảm đáng kể và trong vòng
vài năm, cơ sở này không còn cần thiết nữa. Công ty gặp khó khăn trong việc bán cơ sở
do khoảng cách với các khu dân cư và sân bay (Harding, 1988). Trong hầu hết các chuỗi
cung ứng, cơ sở sản xuất khó thay đổi hơn cơ sở lưu trữ. Các nhà thiết kế mạng lưới

29
chuỗi cung ứng phải xem xét rằng bất kỳ nhà máy nào mà họ đặt sẽ ở đó trong thời gian
kéo dài một thập kỷ hoặc hơn. Tuy nhiên, nhà kho hoặc cơ sở lưu trữ, đặc biệt là những
kho hàng không thuộc sở hữu của công ty, có thể được thay đổi trong vòng một năm sau
khi đưa ra quyết định.
Đừng phủ bóng lên những hàm ý văn hóa. Các quyết định thiết kế mạng lưới liên
quan đến vị trí của cơ sở và vai trò của cơ sở có tác động đáng kể đến văn hóa của từng
cơ sở và công ty. Văn hóa tại một cơ sở sẽ bị ảnh hưởng bởi các cơ sở khác trong vùng
lân cận. Các nhà thiết kế mạng có thể sử dụng thực tế này để tác động đến vai trò của
cơ sở mới và sự tập trung của những người làm việc ở đó. Ví dụ, khi Ford Motor
Company giới thiệu mẫu xe Lincoln Mark VIII, ban lãnh đạo đã phải đối mặt với tình
thế khó xử. Vào thời điểm đó, Mark VIII chia sẻ nền tảng với Mercury Cougar. Tuy
nhiên, Mark VIII là một phần của bộ phận Lincoln sang trọng của Ford. Định vị đường
dây Mark VIII với Cougar sẽ có lợi thế hoạt động rõ ràng vì các bộ phận và quy trình
được chia sẻ. Tuy nhiên, Ford quyết định đặt dây chuyền Mark VIII tại nhà máy Wixom,
Michigan, nơi sản xuất những chiếc xe Lincoln khác. Lý do chính để làm như vậy là để
đảm bảo rằng sự tập trung vào chất lượng của Mark VIII sẽ phù hợp với chất lượng của
những chiếc xe sang trọng khác của Ford được sản xuất tại Wixom.
Đừng bỏ qua các vấn đề về chất lượng cuộc sống. Chất lượng cuộc sống tại các
địa điểm cơ sở được chọn có tác động đáng kể đến hiệu suất vì nó ảnh hưởng đến lực
lượng lao động sẵn có và tinh thần của họ. Trong nhiều trường hợp, một công ty có thể
tốt hơn nên chọn một địa điểm có chi phí cao hơn nếu nó mang lại chất lượng cuộc sống
tốt hơn nhiều. Nếu không làm như vậy có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ, một
nhà cung cấp hàng không đã quyết định chuyển toàn bộ một bộ phận đến một khu vực
có mức sống thấp hơn để giảm chi phí. Tuy nhiên, hầu hết nhóm tiếp thị từ chối chuyển
địa điểm. Kết quả là, quan hệ với khách hàng xấu đi, và công ty đã có một quá trình
chuyển đổi rất khó khăn. Nỗ lực tiết kiệm chi phí đã làm tổn hại đến công ty và hạn chế
một cách hiệu quả vị thế của công ty với tư cách là một công ty lớn trên thị trường của
mình (Harding, 1988).
Tập trung vào thuế quan và ưu đãi thuế khi đặt cơ sở. Các nhà quản lý đưa ra
quyết định về địa điểm của cơ sở nên cân nhắc kỹ lưỡng về thuế quan và các ưu đãi về
thuế. Khi xem xét các địa điểm quốc tế, thật đáng kinh ngạc khi các ưu đãi thuế thúc
đẩy sự lựa chọn địa điểm, thường vượt qua tất cả các yếu tố chi phí khác cộng lại. Ví dụ,
Ireland đã phát triển một ngành công nghệ cao lớn bằng cách thu hút các công ty với
mức thuế thấp. Ngay cả trong phạm vi các quốc gia, chính quyền địa phương có thể đưa
ra các gói hào phóng với mức thuế thấp hoặc không có thuế và đất miễn phí khi các công
ty quyết định đặt các cơ sở trong phạm vi quyền hạn của họ. Toyota, BMW và Mercedes
đều đã chọn địa điểm đặt cơ sở của họ ở Hoa Kỳ phần lớn là do các ưu đãi thuế do các
bang khác nhau đưa ra.
5.6 Tóm tắt mục tiêu học tập
1. Hiểu vai trò của thiết kế mạng trong chuỗi cung ứng. Các quyết định về thiết
kế mạng bao gồm xác định vai trò, địa điểm và năng lực của cơ sở và phân bổ thị trường
để được phục vụ bởi các cơ sở khác nhau. Các quyết định này xác định các ràng buộc
vật lý trong đó mạng phải được vận hành khi các điều kiện thị trường thay đổi. Các
quyết định thiết kế mạng lưới tốt làm tăng lợi nhuận của chuỗi cung ứng.

30
 2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung
ứng. Nói một cách tổng thể, các quyết định thiết kế mạng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố
chiến lược, công nghệ, kinh tế vĩ mô, chính trị, cơ sở hạ tầng, cạnh tranh và hoạt động.
3. Phát triển một khuôn khổ để đưa ra các quyết định thiết kế mạng. Mục tiêu
của thiết kế mạng là tối đa hóa lợi nhuận dài hạn của chuỗi cung ứng. Quá trình bắt đầu
bằng việc xác định chiến lược chuỗi cung ứng, chiến lược này phải phù hợp với chiến
lược cạnh tranh của công ty. Chiến lược chuỗi cung ứng, nhu cầu khu vực, chi phí, cơ
sở hạ tầng và môi trường cạnh tranh được sử dụng để xác định cấu hình cơ sở khu vực.
Đối với các khu vực cần đặt các cơ sở, các địa điểm có tiềm năng hấp dẫn sẽ được lựa
chọn dựa trên cơ sở hạ tầng sẵn có. Cấu hình tối ưu được xác định từ các địa điểm tiềm
năng sử dụng nhu cầu, chi phí hậu cần, chi phí yếu tố, thuế và lợi nhuận ở các thị trường
khác nhau.
4. Sử dụng tối ưu hóa cho vị trí cơ sở và các quyết định phân bổ năng lực. Mô
hình vị trí trọng lực xác định một vị trí giảm thiểu chi phí vận chuyển trong và ngoài
nước. Chúng đơn giản để thực hiện nhưng không tính đến các chi phí quan trọng khác.
Các mô hình tối ưu hóa mạng có thể bao gồm biên đóng góp, thuế, thuế quan, chi phí
sản xuất, vận chuyển và hàng tồn kho và được sử dụng để tối đa hóa lợi nhuận. Các mô
hình này rất hữu ích khi xác định vị trí các cơ sở, phân bổ năng lực cho các cơ sở và
phân bổ thị trường cho các cơ sở.

31