CASE 4

Precision Electronics Corporation

Manufacturer’s Representatives versus

Industrial Distributors

Tiểu sử

Seimitu Denki Kogyo Ltd. (SDK) Nhật Bản đã phát triển rơ le điện phân cực kín
mỏng nhất thế giới vào đầu những năm 1970. Điều này thể hiện một bước đột
phá công nghệ đối với ít nhất ba tính năng của các thiết bị rơ le như vậy: Thứ
nhất, nó được thu nhỏ, đặc biệt là về chiều cao (đối với các thiết bị điện tử, việc
giảm chiều cao của các thành phần được gắn trên bảng mạch in là rất quan
trọng). Thứ hai, nó có khả năng chống lại các điều kiện khí quyển bất lợi do cấu
tạo vỏ nhựa chứa đầy khí nitơ khô. Thứ ba, nó có thể được sử dụng cho các chức
năng bộ nhớ và các mạch logic khác vì tính phân cực của nó.

SDK muốn bán rơ le mới này tại thị trường Hoa Kỳ rộng lớn, nhưng thiếu tổ
chức tiếp thị công nghiệp của riêng mình. Vì vậy, thay vì cố gắng bán rơ le như
một bộ phận linh kiện có thương hiệu đã được xác định, SDK đã cố gắng tiếp thị
rơ le thông qua hai công ty sản xuất của Hoa Kỳ dưới thương hiệu OEM của
riêng họ. Tuy nhiên, SDK đã đạt được rất ít thành công khi làm như vậy. Công ty
đầu tiên, một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp, thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực
kinh doanh linh kiện; do đó nó không thể tiếp cận các thị trường mục tiêu thích
hợp. Do đó, thỏa thuận bán hàng độc quyền mà SDK đã đàm phán với công ty đã
bị chấm dứt trong vòng một năm. Nhà sản xuất thứ hai, một nhà sản xuất nổi
tiếng về các thành phần liên quan đến quân sự và hàng không, SDK đã bị loại bỏ
chỉ đóng một vai trò bổ sung nhỏ trong dòng sản phẩm của họ thay vì một sản
phẩm nổi bật sẽ nhận được nỗ lực bán hàng chuyên sâu. Sau hai năm bị lãng
quên như vậy, doanh số bán hàng đã thấp hơn nhiều so với dự kiến.

Đạt được ít thành công khi tiếp thị thành phần rơ le mới của mình thông qua các
nhà sản xuất ít chú ý đến sản phẩm, SDK quyết định tham gia nhiều hơn vào
việc tiếp thị rơ le bằng cách thành lập tổ chức tiếp thị công nghiệp của riêng
mình tại Hoa Kỳ.

Thành lập Công ty Cổ phần Điện tử Precision và các Mục tiêu Phân
phối của Công ty

Precision Electronics Corporation (PEC) được thành lập tại Morristown, New
Jersey vào ngày 1 tháng 10 năm 1974, với tư cách là công ty con thuộc sở hữu
hoàn toàn của SDK, Nhật Bản. PEC bắt đầu hoạt động tiếp thị cho rơ le với bảy
nhân viên bao gồm bốn người Mỹ (phó giám đốc điều hành, giám đốc bán hàng
quốc gia, thư ký và thư ký) và ba người Nhật (giám đốc kế hoạch, giám đốc kế
toán và giám sát kiểm soát sản phẩm).

Mục tiêu phân phối rơ le của PEC là thâm nhập thị trường Hoa Kỳ và đạt được
doanh số 50 triệu đô la (10% thị phần) thông qua mạng lưới phân phối của chính
mình trong vòng mười năm.

Quyết định kênh

Ban quản lý ở cả SDK và PEC đã thảo luận về việc liệu cấu trúc phân phối của
công ty mới nên được bao gồm hoàn toàn bởi các nhân viên bán hàng của riêng
mình hay nên sử dụng các lực lượng bán hàng bên ngoài như đại diện của nhà
sản xuất.
Để đi đến quyết định, ban lãnh đạo đã thực hiện một số tính toán cơ bản: Đầu
tiên, PEC muốn xác định xem có bao nhiêu nhân viên bán hàng của mình. Để
làm được điều này, PEC đã quyết định sử dụng tỷ lệ hoa hồng điển hình sẽ phải
trả cho đại diện của nhà sản xuất để đạt được mục tiêu bán hàng làm tiêu chuẩn
và sau đó hoạt động ngược lại từ đó. Do đó, nếu một khoản hoa hồng 5% được
trả cho doanh số dự kiến là 50 triệu đô la, thì con số này sẽ lên tới 2,5 triệu đô la.
Giả sử mỗi nhân viên bán hàng của công ty sẽ được trả 75.000 đô la, PEC có thể
tuyển dụng 33 nhân viên bán hàng để phù hợp với số tiền mà họ sẽ trả bằng tiền
hoa hồng cho đại diện của nhà sản xuất (2.500.000 đô la / 75.000 đô la). Với thị
trường rộng lớn của Hoa Kỳ, PEC đã nghi ngờ nghiêm trọng về việc liệu 33
nhân viên bán hàng có đủ để bao phủ thị trường hay không. Và, tất nhiên, tính
toán này được thực hiện dựa trên việc đạt được 50 triệu đô la doanh thu, dự kiến
sẽ không xảy ra cho đến năm thứ mười. Rõ ràng, số lượng nhân viên bán hàng
mà PEC có thể chi trả trong những năm trước đó sẽ thấp hơn nhiều và do đó
thậm chí còn ít hơn để bao phủ thị trường khổng lồ của Hoa Kỳ.

PEC quyết định thực hiện một số tính toán sâu hơn để xác định phạm vi bảo
hiểm có thể được cung cấp bởi đại diện của các nhà sản xuất ở cùng mức với
mục tiêu doanh số dự kiến trong 10 năm là 50 triệu đô la. Sau khi kiểm tra với
các nguồn trong ngành, PEC ước tính rằng trung bình mỗi đại diện của nhà sản
xuất có thể cung cấp mức độ bao phủ thị trường tương đương với năm nhân viên
bán hàng của công ty. Nếu ước tính này là chính xác, PEC có thể nhận được
phạm vi bán hàng tương đương với 33 nhân viên bán hàng của công ty bằng cách
chỉ sử dụng sáu hoặc bảy đại diện của nhà sản xuất (33/5 = 6,6). Hơn nữa, bằng
cách sử dụng 18 đến 20 đại diện của nhà sản xuất, PEC có thể có được số lượng
tương đương từ 90 đến 100 nhân viên bán hàng của công ty (18 x 5 = 90; 20 x 5
= 100).

Tuy nhiên, ban lãnh đạo không muốn đưa ra một quyết định thiết kế kênh quan
trọng như vậy chỉ dựa trên một số tính toán sơ bộ về dự báo doanh số bán hàng
trong 10 năm. Họ tin rằng các yếu tố định tính khác cũng cần được xem xét.
Người ta đã quyết định rằng ban lãnh đạo nên tổ chức một cuộc rút lui để suy
nghĩ về một số vấn đề liên quan đến việc lựa chọn cấu trúc kênh thích hợp để
phân phối chuyển tiếp tại thị trường Hoa Kỳ.

Tại khóa tu, được tổ chức tại một khách sạn ở New Brunswick, New Jersey gần
đó, một cuộc thảo luận tự do diễn ra sau đó giữa phó chủ tịch điều hành (EVP)
John Slager, giám đốc bán hàng quốc gia Bob Weinburger và giám đốc kế hoạch
Tetsuo Yamaguchi. Chẳng hạn, Slager đã chỉ ra rằng nhân viên bán hàng của
chính nhà sản xuất có thể làm việc rất hiệu quả vì họ luôn sẵn sàng phục vụ riêng
cho nhà sản xuất và có thể cống hiến hết mình cho các sản phẩm và chính sách
cụ thể của nhà sản xuất. Bob Weinburger lập luận, bù lại lợi thế này là việc nhà
sản xuất phải trả thù lao thường xuyên cho nhân viên bán hàng của mình, điều
này sẽ trở thành một khoản chi phí cố định ảo, bất kể có đủ doanh số bán hàng
để bù đắp và mang lại lợi nhuận hay không. Ngược lại, bằng cách sử dụng đại
diện của nhà sản xuất, nhà sản xuất chỉ cần trả hoa hồng cho các đại diện khi họ
bán được hàng, do đó chi phí là biến đổi thay vì cố định. Do đó, ông tiếp tục, các
đại diện có thể là kênh bán hàng lý tưởng cho một công ty như PEC muốn thâm
nhập thị trường quốc gia trong một khoảng thời gian ngắn mà không cần đầu tư
lớn vào việc thiết lập mạng lưới phân phối của riêng mình.

Tetsuo Yamaguchi cuối cùng đã bước vào cuộc thảo luận bằng lập luận rằng đại
diện của các nhà sản xuất thường có kiến thức kỹ thuật tốt và các dòng sản phẩm
bổ sung có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất. Cuộc tranh luận về giá trị của lực
lượng bán hàng của chính nhà sản xuất so với đại diện của nhà sản xuất tiếp tục
kéo dài thêm một giờ nữa cho đến khi John Slager đặt tay lên đầu mình trong
một cử chỉ gợi ý "Làm thế nào mà tất cả chúng ta lại có thể ngớ ngẩn như vậy?"
“Tại sao chúng ta chỉ tranh luận về giá trị của nhân viên bán hàng của chúng ta
so với đại diện của nhà sản xuất?” thực tế anh ấy đã hét lên. “Chúng tôi đang
thiếu một giải pháp thay thế rất quan trọng và có thể khả thi cao khác để phân
phối rơ le của chúng tôi tại thị trường Hoa Kỳ — các nhà phân phối công
nghiệp”. Các giám đốc điều hành khác trong phòng, với sự bối rối đáng chú ý
trước sự giám sát rõ ràng của họ, đã gật đầu đồng ý. Cuộc thảo luận sau đó
chuyển sang bao gồm các nhà phân phối công nghiệp.

Tetsuo Yamaguchi, người đã có kinh nghiệm làm việc với các nhà phân phối
công nghiệp Hoa Kỳ trong một công việc trước đây, đã dẫn dắt cuộc thảo luận
bằng cách chỉ ra một số lợi thế chính của việc sử dụng loại hình trung gian này:
Thứ nhất, họ cung cấp các hoạt động bán hàng và phân phối hoàn chỉnh cho nhà
sản xuất bằng cách mua hàng của họ tại số lượng lớn, lấy danh nghĩa từ các nhà
sản xuất và bán lại cho nhiều loại khách hàng khác nhau vì phạm vi thị trường
rộng lớn của họ. Ngoài ra, lực lượng bán hàng bên ngoài của họ thường có kiến
thức vững chắc về thị trường địa phương, điều này có thể giúp ích rất nhiều cho
các nhà sản xuất ở xa. Toàn bộ các dịch vụ được cung cấp bởi các nhà phân phối
công nghiệp và kiến thức thị trường đáng kể của họ cũng có thể là vô giá đối với
nhà sản xuất đang tìm cách tăng cơ sở khách hàng và thâm nhập thị trường mà
không phải chịu gánh nặng về xử lý đơn hàng, kiểm tra tín dụng và các chức
năng khác cần thiết để phục vụ nhiều sản phẩm mới và thường là các tài khoản
nhỏ. Tất nhiên, cũng có những bất lợi khi sử dụng các nhà phân phối công
nghiệp đã được Yamaguchi chỉ ra. Hạn chế nghiêm trọng nhất mà ông đề cập là
thực tế là hầu hết các nhà phân phối công nghiệp đều mang các sản phẩm cạnh
tranh trực tiếp, vì vậy các sản phẩm của PEC có thể không nhận được sự quan
tâm đầy đủ của các nhà phân phối hoặc thậm chí có thể bị mất hoàn toàn trong
tình trạng xáo trộn. Hơn nữa, các nhà phân phối công nghiệp đòi hỏi tỷ suất lợi
nhuận cao, thường cao hơn hai hoặc ba lần so với đại diện, và chất lượng của
nhân viên bán hàng của họ, đặc biệt là về chuyên môn kỹ thuật của họ, có thể
không cao bằng những đại diện tập trung vào ít loại sản phẩm hơn.
Cuộc thảo luận / tranh luận tiếp tục trong khoảng một giờ cho đến khi John
Slager đột nhiên bắt đầu vẫy tay để thu hút sự chú ý của cả nhóm. Khi mọi ánh
mắt đều tập trung vào anh ấy, anh ấy nói một cách lịch sự nhưng mạnh mẽ: “Tôi
sẽ nói cho bạn biết điều gì, tôi cảm thấy hơi mệt mỏi với cuộc tranh luận này. Nó
quá không có cấu trúc nên chúng tôi đang lãng phí rất nhiều thời gian. Những gì
chúng ta cần là một sự so sánh có hệ thống hơn giữa các lựa chọn thay thế.
Nhưng chúng ta hãy giới hạn nó trong sự so sánh giữa đại diện của nhà sản xuất
và nhà phân phối công nghiệp, bởi vì giờ đây tất cả chúng ta đều khá rõ ràng
rằng việc sử dụng lực lượng bán hàng của chính mình sẽ không còn là vấn đề gì
nếu xét từ quan điểm chi phí. " Các giám đốc điều hành khác lại gật đầu đồng ý
và quyết định hoãn lại, quay trở lại văn phòng và dành vài tuần tiếp theo để thực
hiện một số nghiên cứu, nói chuyện với các chuyên gia tư vấn và xem lại biên
bản rút lui để phát triển một phân tích so sánh. John Slager đồng ý nhưng với
một quy định: Anh ta không muốn có một bản báo cáo dài. Thay vào đó, ông yêu
cầu các giám đốc điều hành chuẩn bị một biểu đồ so sánh đơn giản và ngắn gọn
sẽ tập trung vào các tiêu chí chính và đánh giá đại diện của các nhà sản xuất và
nhà phân phối công nghiệp trên các tiêu chí đó. Kết quả của những nỗ lực của
nhóm được thể hiện trong Phụ lục 1.

Câu hỏi thảo luận

1. Bạn có đồng ý với tuyên bố của John Slager rằng “Giờ đây tất cả chúng ta đều
khá rõ ràng rằng việc sử dụng lực lượng bán hàng của chính mình sẽ không còn
là vấn đề nếu xét từ quan điểm chi phí” không?

2. Xây dựng lập luận về việc sử dụng đại diện của nhà sản xuất để phân phối rơ
le. Xây dựng một lập luận cho việc sử dụng các nhà phân phối công nghiệp.

3. Có thể sử dụng sự kết hợp giữa đại diện của nhà sản xuất và nhà phân phối
công nghiệp trong thiết kế kênh không?