Em xin chào thầy và các bạn, hôm nay em xin đại diện cho nhóm 5 để trình bày về chủ đề mà

nhóm chúng em đã chọn.

Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh
nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với một môi
trường cạnh tranh khốc liệt. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị tốt về mọi
mặt. Và Chi phí là một vấn đề đang rất được chú trọng tại các doanh nghiệp hiện nay trước áp
lực cạnh tranh và mở rộng thị trường. cần có biện pháp quản lý chi phí một cách hiệu quả là vấn
đề cấp thiết đặt ra đối với rất nhiều doanh nghiệp. Chúng em chọn đề tài “ Chi phí và ra quyết
định” để tìm hiểu và phân tích. Nhóm chúng em sẽ vận dụng những kiến thức đã học cùng với sự
tìm hiểu từ những nguồn thông tin uy tín để làm rõ những vấn đề liên quan đến chi phí trong
công ty và đưa ra các giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp thông qua 3 tình huống cụ thể với
mong muốn đóng góp một phần nhỏ nhằm hoàn thiện lý luận và thực tiễn về hệ thống kế toán
quản trị chi phí tại doanh nghiệp này.

Và em sẽ bắt đầu với Công ty đầu tiên “Kenco Engineering Corporation”, đây là công ty
với hoạt động kinh doanh lớn nhất là việc sản xuất các lưỡi thép được chỉ định riêng được bắt vít
vào các cạnh của sản phẩm, thiết bị nặng của khách hàng, chẳng hạn như lưỡi dao thiết bị gốc
của máy san đường hoặc gầu máy kéo chuyển động đất. Quy trình cacbua vonfram độc đáo bảo
vệ thiết bị khỏi bị mài mòn. Quá trình sản xuất được gọi là TCing. Kenco đã có lãi ngay từ đầu
và luôn tập trung nỗ lực vào lợi thế cạnh tranh trong việc thiết kế các sản phẩm tùy chỉnh. Mãi
cho đến khoản lỗ tài chính năm 1988, chủ sở hữu của Kenco mới buộc phải đối mặt với những
thay đổi kinh doanh cơ bản.

Những nguyên nhân của sự tổn thất là

+ Kenco gặp khó khăn trong việc giao hàng đúng hạn.

+Việc sản xuất lưỡi TCed tuân theo quy tắc hoạt động trên thực tế là “bán 1 ... làm 12; ai
đó sẽ mua hàng tồn kho.”

+TCing đã chạy hết công suất với 3 ca và 40 mọi người. Trọng tâm là đáp ứng nhu cầu
bán hàng chứ không phải quản lý quy trình tích hợp đầy đủ, lợi nhuận công việc hoặc chi phí
điều khiển.

+Chuyên môn hóa các nhân công, phân chia công việc theo từng giai đoạn, điều này dẫn
đến cần nhiều công nhân cho một quy trình sản xuất.

+Xảy ra những những sai sót xảy ra cũng như những tai nạn ngoài ý muốn trong khi làm
việc. => Phát sinh them các chi phí bồi thường cho những công nhân bị tai nạn.

Mục tiêu cấp bách nhất hiện tại là lên các phương án kiểm soát các chi phí để giảm
thiểu tổn thất

Đầu tiên, Kenco đã tìm nguồn nguyên liệu 100% từ các nhà cung cấp có thể đáp ứng các
yêu cầu nghiêm ngặt về giá cả, đặc tính vật liệu và giao hàng. Do đó, Kenco được hưởng chiết
khấu chung dựa trên số lượng mua hàng năm và giá nguyên liệu trung bình đã giảm 15%. Các
nhà cung cấp cung cấp thép cắt sẵn theo yêu cầu công việc, loại bỏ hoạt động cắt của Kenco.

Tiếp theo, Giảm chi phí bằng cách tập trung vào giá trị cốt lõi của “khả năng hao mòn”.
Cơ sở của Kenco được thiết kế để có công suất dư thừa trong các hoạt động không phải TC nhằm
đảm bảo TC có thể hoạt động hết công suất. Sự đơn giản này là yếu tố chính làm tăng lợi nhuận

+mức tồn kho trung bình đã giảm từ 80.000 USD xuống còn 6.000 USD.

+chi phí bảo hiểm bồi thường cho người lao động đã giảm hơn 60%

+Lao động sản xuất giảm 40%

+Lỗi sản xuất giảm từ 25% xuống còn 1 lỗi mỗi tuần.

Dự đoán trước các chi phí sẽ là việc giúp ích rất nhiều cho nhà quản trị xác định giá bán.
Nhân viên bán hàng trước hết ước tính, thông qua kinh nghiệm và so sánh, giá trị thị trường. Các
giá trị sau đó được liệt kê trên bảng đấu thầu để giải thích về giá cả. Bảng đấu thầu đưa ra giá trị
thị trường chứ không phải là sự biện minh về chi phí cộng them.

Từ những hiệu quả cơ bản về việc tối thiểu hóa chi phí đã thực hiện nên Kenco đã phát
triển lên hệ thống kiểm soát chi phí áp dụng cho toàn bộ công ty với cái tên “four-wall”. Có một
số lợi thế của hệ thống chi phí này.

+tập trung kiểm soát chi phí chính vào năng lực gia tăng giá trị được xác định một cách
chiến lược

+sự nhấn mạnh chuyển sang tối ưu hóa một dòng giá trị chứ không phải riêng lẻ các
thành phần bên trong hệ thống.

+phân tích kịp thời các báo cáo chi phí hàng tuần và lợi nhuận công việc.

Nhận xét: Từ những nỗ lực của kế toán quản trị dựa trên tình huống cụ thể và tiến hành tối
ưu hóa các chi phí, một quá trình thay đổi từng bước và kịp thời thích ứng với nhu cầu thị
trường, từ năm 1989 công ty đã phát triển mạnh. Công ty lần đầu tiên mở cửa và sau đó
đóng cửa nhà máy ở Georgia vì sự cải thiện năng suất tại cơ sở Roseville, California, nhà
xưởng. Hệ thống tính chi phí lần đầu tiên đã đưa Kenco đến thuê gia công cắt thép và sau
đó đưa quy trình trở lại công ty sau khi các quy trình hiệu quả hơn đã được phát triển.

Công ty tiếp theo là Fine Foods, là doanh nghiệp sản xuất, sản xuất nhiều loại sản
phẩm, thực phẩm trong thị trường cạnh tranh. những sản phẩm được đóng gói theo các kích cỡ
khác nhau để có thể đưa trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng, được bán qua các siêu thị, các
cửa hàng tiện lợi hay cửa hàng tương tự. Tùy thuộc vào tính chất của sản phẩm và sở thích của
người tiêu dùng, mà sản phẩm ở đây được bán theo yêu cầu của khách hàng.

Nguyên nhân tổn thất của công ty này là Tại Fine Foods tổ chức 3 chiến lược tiếp thị đơn
vị (SMU), SMU1 phục vụ các siêu thị và cửa hàng tương tự. SMU2 phục vụ hầu hết các khách
hàng tổ chức đặt hàng với số lượng lớn, các đơn đặt hàng đặc biệt liên quan đến các số lượng lớn
không có thương hiệu được xuất khẩu., SMU3 phục vụ các công ty liên kết của Fine Foods.
Giám đốc của đơn vị tiếp thị chiến lược số 2 (SMU2) cho rằng không công bằng và phù hợp
trong việc định giá những sản phẩm trong đơn vị mình, tiêu biểu là những đơn hàng đặc biệt.
Những đơn hàng đặc biệt chiếm khoảng 2% so với doanh thu Fine Foods. Hầu hết những đơn
hàng đặc biệt đều dành cho sản phẩm MP. Cô cho rằng SMU2 đang bị đối xử bất công trong việc
phân bổ chi phí sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm MP. Mặc dù ở cả 3 đơn vị đều kinh doanh sản
phẩm MP, nhưng nó chiếm % tỷ lệ doanh thu ở SMU2 cao hơn 2 đơn vị còn lại. SMU1 và
SMU3 không nhận thấy được vấn đề chi phí sản phẩm vì phần lớn doanh thu của họ đến từ
những sản phẩm khác.

Vậy mục tiêu mà công ty hướng đến là hiểu sâu về cách tính giá thành sản phẩm tại Fine
Foods, trước tiên cần tìm hiểu về dòng chảy vật chất qua dây chuyển sản xuất. Về sản phẩm MP:
các mặt hàng thực phẩm thô sơ vì là thực phẩm thô sơ nên mất khá nhiều chi phí ở khâu chế
biến.

MP chủ yếu làm từ nguyên liệu thô ban đầu nhưng sau đó được chế biến và bán với các
kích cỡ khác nhau.

Phân loại chi phí như sau:

 Nguyên liệu thô, vật liệu đóng gói, lương chi trả cho nhân công ở khâu sản xuất (chi phí
trực tiếp)
 Chi phí điện, hơi nước, kho bãi được phân bổ dựa trên ước tính (chi phí sản xuất chung)

Những chi phí ngoài sản xuất sẽ được ước tính rồi phân bổ theo nhiều cách khác nhau.

+ phân bổ trực tiếp cho các sản phẩm sử dụng trọng lượng tịnh hoặc tổng trọng lượng, phân bổ
dựa trên trọng lượng, thời gian hoạt động, thời gian sản xuất.

+ phân bổ dựa trên trọng lượng các sản phẩm được vận chuyển.

Các chi phí cố định khác được phân bổ theo 2 cách:

+ phân bổ dựa trên doanh thu bán hàng.

+ phân bổ tới các trung tâm chi phí dựa trên số lượng nhân viên, thời gian lao động, thời gian sản
xuất hay tỷ lệ phần trăm cố định. Sau đó, chi phí được phân bổ thêm cho các sản phẩm dựa trên
tổng doanh thu, số lượng chiến dịch tiếp thị, số lượng bán ra, số lượng đơn đặt hàng..

Smith cho rằng lượng chi phí được phân bổ đơn hàng đặc biệt cho sản phẩm MP là quá cao. Cô
tin rằng việc phân bổ dựa trên trọng lượng là không công bằng bởi MP là sản phẩm cồng kềnh và
nặng

Như vậy, doanh số cho sản phẩm MP đem lại là tốt cho cả doanh nghiệp nhưng lại là mối e ngại
với đơn vị SMU2.

Nhận xét: Bởi việc phân bổ dựa trên trọng lượng là hoàn toàn không hợp lý bởi đặc tính
của đơn hàng đặc biệt thường mang kích cỡ lớn theo yêu cầu của người mua hàng, việc
phân bổ chi phí theo trọng lượng làm cho chi phí của MP tăng, giá thành MP bán ra thị
trường tăng (MP chủ yếu được bán ở SMU2). Việc giá thành MP tăng có thể gây ảnh
hưởng đến doanh số của SMU2 đáng kể. Người tiêu dùng có thể cân nhắc sử dụng những
sản phẩm thuộc SMU1 và SMU3 từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của Smith dù
cô có thực hiện tốt công việc.

Cuối cùng, là công ty BMA AG cung cấp các mẫu xe ô tô với nhiều kích cỡ khác nhau, từ ô tô
cỡ nhỏ đến ô tô cỡ lớn và SUV, hoặc ở Châu Âu phân loại ô tô ở các phân khúc A-F, S và J. Tầm
quan trọng của chi phí mục tiêu đối với BMA trong quá trình sản xuất dễ dàng nhận thấy sự phát
triển. Khi một mẫu xe mới đã được đưa ra, ít có thể thay đổi hơn để giảm chi phí.

Nguyên nhân dẫn đến việc phải kiểm soát chi phí ở công ty này là Giá bán của tất cả các xe cùng
một mẫu xe khác nhau rất lớn. Một mẫu xe hơi có thể được bán ở nhiều nơi các quốc gia khác
nhau, nơi giá thị trường có sự khác biệt đáng kể. Cấu trúc chi phí của chuỗi giá trị khá phức tạp
đối với việc xác định chi phí mục tiêu. Tất cả những yếu tố này đều có tác động đến doanh thu
thuần của chiếc ô tô. Vì giá bán giảm theo thời gian, hầu hết các chi phí cũng phải được giảm bớt
trong quá trình vòng đời của một mẫu xe ô tô.

Cơ cấu chi phí:

-Chi phí phi sản xuất: BMA phát sinh nhiều chi phí phi sản xuất cho một mẫu xe cụ thể.

-Chi phí sản xuất gián tiếp: Hầu như toàn bộ sản phẩm của BMA các trang web sản xuất nhiều
mẫu ô tô, như thiết bị sản xuất các tòa nhà.

-Chi phí sản xuất trực tiếp: Sản xuất theo mẫu cụ thể gây ra chi phí sản xuất trực tiếp, cố định,
nhưng hầu hết đều trực tiếp chi phí sản xuất có thể thay đổi.

-Chi phí chung của công ty: chẳng hạn như chi phí tài chính và chi phí cho các phòng ban trung
ương như R&D cơ bản, doanh nghiệp truyền thông, tài chính và pháp lý.

Mục tiêu chi phí của mô hình mới 3C4:

-Quá trình phát triển một chiếc ô tô mới mất khoảng bốn năm, và BMA áp dụng chi phí mục tiêu
để quản lý chi phí của 3C4 mới mô hình trong quá trình phát triển sản phẩm.

GIAI ĐOẠN KHÁI NIỆM

Chất liệu của thân xe có thể được xây dựng phần lớn bằng nhôm hoặc thép. Các chuyên gia

kỹ thuật đã ước tính chênh lệch chi phí giữa nhôm và thép vào khoảng € 355 mỗi chiếc xe. Cuối

cùng, quyết định là sử dụng hỗn hợp vật liệu và để tối ưu hóa những bộ phận nào sẽ được làm

bằng vật liệu gì. Kết quả là một thiết kế thông minh của các bộ phận bằng thép và nhôm đã đạt

được sự phân bổ trọng lượng tốt.

Hộp số tự động Giá thành sản xuất đơn vị của hộp số tự động đắt hơn. Nhưng một vài

chi phí sản xuất có thể được tiết kiệm nếu chỉ có một loại hộp số cần thiết để lắp vào. Cung cấp

cho tất cả các xe với hộp số tự động sẽ tăng lên chi phí cho mỗi chiếc ô tô khoảng € 275, điều

này được coi là hợp lý dựa trên định vị và giá cả của mẫu 3C4 mới.

Ý tưởng thiết kế bảng điều khiển.

-Khách hàng có thể chọn các loại vật liệu khác nhau đối với hai phần. Tuy nhiên, khái niệm hai

phần liên quan đến chi phí cao hơn khoảng €112 mỗi chiếc ô tô, và mô hình chi phí mục tiêu cho

thấy rằng những chi phí cao hơn này là có vấn đề.Sau thảo luận quyết định áp dụng một

khái niệm hai phần và mục tiêu chi phí cho một số phần khác đã được giảm sau đó.

-Phanh: Chi phí bổ sung được ước tính là khoảng € 178 mỗi xe hơi. Việc tăng chi phí này đã
tạo ra rất nhiều cuộc thảo luận, bởi vì chi phí cho phép cho hệ thống phanh không tăng. Cuối
cùng phanh đĩa cố định không được áp dụng trong khái niệm kỹ thuật.

-Động cơ sáu xi-lanh tùy chọn này sẽ ảnh hưởng đến thiết kế thân xe của tất cả các ô tô (có

hoặc không có một động cơ sáu xi-lanh) và tăng nhẹ năng suất sản xuất chi phí của tất cả các đơn

vị. Việc phân tích tài chính đòi hỏi doanh nghiệp có tính đến chi phí và gia tăng doanh thu. Tùy

chọn cho động cơ sáu xi-lanh là tích cực và tùy chọn này đã được đưa vào khái niệm kỹ thuật.

Nhận xét: Để đạt được mức giá bán và khối lượng bán hàng mục tiêu giá bán, số lượng bán và
mục tiêu tỷ suất lợi nhuận là những điểm mấu chốt cho mọi quyết định về chi phí và các khái
niệm kỹ thuật. Cho phép thêm chi phí trong một lĩnh vực có nghĩa là chi phí cần thiết để được
tiết kiệm trong một lĩnh vực khác. Để giảm chi phí cần tìm kiếm các nhà cung cấp khác có thể
sản xuất các sản phẩm đặc biệt các bộ phận với chi phí thấp hơn. Hiện tại, Mô hình 3C4 được
sản xuất tại Đức.

Bảng so sánh chi tiết:

 Case Study 1 Case Study 2 Case Study 3

Mục tiêu Tối ưu hóa chi phí sản Phân bổ chi phí sản Kiểm soát chi phí
xuất, tăng lợi nhuận phẩm hợp lý trong phát triển sản
phẩm

Ưu tiên chi Chi phí sản xuất Chi phí nguyên vật Chi phí phát triển sản
phí liệu phẩm

Hệ thống Chi phí cộng thêm + Giá Trọng lượng, thời Chi phí mục tiêu
tính giá trị thị trường gian, giá trị thị
thành trường

Ngành Sản xuất lưỡi dao TCed Sản xuất thực phẩm Sản xuất ô tô
nghề

Loại chi Chi phí sản xuất chung, Chi phí nguyên vật Chi phí R&D, chi phí
phí chi phí nhân công , chi liệu, chi phí nhân sản xuất, chi phí
phí nguyên vật liệu, chi công, chi phí sản marketing
phí quản lý xuất chung

Phương Tỷ lệ phần trăm, trực Tỷ lệ phần trăm, Chi phí mục tiêu, phân
pháp phân tiếp theo thời gian tích giá trị
 bổ

Kết quả Giảm chi phí, tăng lợi Phân bổ chi phí hợp Kiểm soát chi phí, đảm
nhuận, trở thành công ty lý, nâng cao hiệu bảo lợi nhuận, ra mắt
thống trị thị trường quả hoạt động sản phẩm thành công

Quản trị chi phí là một khía cạnh quan trọng trong kinh doanh. Nó giúp doanh nghiệp dự đoán
và kiểm soát các khoản chi phí, từ đó tối ưu hóa hiệu suất tài chính. Dưới đây là một số điểm
quan trọng về tầm quan trọng của quản lý chi phí:

1. Dự đoán chi phí: Quản lý chi phí giúp doanh nghiệp dự đoán các khoản chi phí trong
tương lai.
2. Tối ưu hóa lợi nhuận: Bằng cách kiểm soát chi phí, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa lợi
nhuận. Họ có thể xác định giá cả hợp lý cho sản phẩm và dịch vụ của mình
3. Quản lý rủi ro: Khi họ biết được mức chi phí tối đa mà doanh nghiệp có thể chịu đựng,
họ có thể đặt ra mục tiêu và làm việc theo hướng đó, từ đó tạo ra các kế hoạch và chiến
lược cụ thể để đạt được chúng.
4. Hiệu quả tài chính: . Việc kiểm soát chi phí giúp họ tránh nợ nần không cần thiết và tạo
ra sự an toàn tài chính.

Cuối cùng, quản trị chi phí còn là công cụ quan trọng để tạo sự cạnh tranh trong thị trường. Với
quản lý chi phí, doanh nghiệp có thể đạt được sự cân bằng giữa chi phí và lợi nhuận, đồng thời
đảm bảo sự bền vững trong hoạt động kinh doanh. Việc hiểu và áp dụng các nguyên tắc quản trị
chi phí đúng đắn sẽ mang lại lợi ích lớn cho sự phát triển và thành công của mọi doanh nghiệp.