Chương 3: Quyết định về sản phẩm, dịch vụ, công suất, công nghệ và thiết bị

3.1. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ

Quyết định về sản phẩm, dịch vụ là một quyết định có ảnh hưởng lâu dài đối với sự phát
triển của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì vậy nó có tầm quan
trọng chiến lược và phải được giải quyết thận trọng ngay từ đầu.
Quyết định về sản phẩm, dịch vụ bao gồm:
- Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ.
- Phát triển, đổi mới sản phẩm, dịch vụ.
- Thiết kế sản phẩm, dịch vụ.
3.1.1 Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ
3.1.1.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn sản phẩm, dịch vụ
Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ là một công việc phức tạp, chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố
khác nhau. Các nhân tố chủ yếu gồm có:
- Nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng.
- Chu kỳ đời sống của sản phẩm, tức là cần xác định được sản phẩm mà mình định sản xuất
hiện đang nằm trong giai đoạn nào của chu kỳ đời sống của nó. Chu kỳ đời sống của bộ
phẩm đã được trình bày trong chương dự báo. Nếu sản phẩm đã nằm trong giai đoạn suy
giảm (giai đoạn 4) thì rõ ràng việc sản xuất không còn có lợi nữa. Đối với các doanh nghiệp
mới thành lập không nên chọn sản phẩm này, còn đối với các doanh nghiệp đã sản xuất sản
phẩm này rồi thì không nên mở rộng nữa.
- Sở trường của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thường có một sở trường riêng. Sở trường
này đôi khi đã mang tính chất truyền thống nhiều năm hoặc từ đời này truyền sang đời
khác. Khi Lựa chọn sản phẩm ta nên quan tâm đến điều này để có thể phát huy được sở
trường, hạn chế sở đoản. Nhờ có sở trường, truyền thống nên doanh nghiệp có thể tạo được
các đặc trưng độc đáo cho sản phẩm của mình. Điều này rất có lợi trong cạnh tranh.
- Khả năng đảm bảo về các nguồn lực, nhất là về vốn, kỹ thuật và con người.
- Khả năng về quản trị.
3.1.1.2. Các yêu cầu của sản phẩm, dịch vụ
Khi lựa chọn sản phẩm cần nêu ra nhiều phương án khả năng, phân tích so sánh các phương
án đó để chọn lấy phương án nào có lợi nhất, thích hợp nhất.
Các phương án sản phẩm đưa ra so sánh cần được xem xét tỉ mỉ và phải đạt được các yêu
cầu cơ bản sau đây:
- Về giá trị sử dụng: sản phẩm, dịch vụ cần đạt đến mức chất lượng nào, theo tiêu
chuẩn nào, công dụng, tiện dụng trong tiêu dùng, trong vận chuyển, tồn trữ, bảo
quản và cả kiểu dáng, bao bì đóng gói.
- Về phương diện giá trị sử dụng cần nêu bật được nét đặc trưng của sản phẩm định
sản xuất so với các loại sản phẩm cùng chức năng đang được bán trên thị trường.
- Về giá trị. Giá trị thể hiện qua giá cả. Giá cả được xác định trên cơ sở giá thành, cân
đối với các mặt hàng khác, có cân nhắc khả năng chi trả của người tiêu dùng và có
khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Tính khả thi của sản phẩm. Tính khả thi thể hiện ở tính hợp lý, thích hợp và nếu
được lựa chọn thì có thể đưa ra thực hiện được. Một sản phẩm không có tính khả thi
thì không phải là một phương án và không được tham gia vào việc so sánh lựa chọn.
3.1.1.3. Phương pháp so sánh, lựa chọn: dùng cây quyết định.
Nội dung phương pháp cây quyết định đã được trình bày tỉ mỉ trong tài liệu tham khảo [2].
Dưới đây tóm tắt thuật toán và quyết định như sau:
Trình tự:
- Liệt kê đầy đủ các phương án sản phẩm khả năng.
- Liệt kê đầy đủ các điều kiện khách quan ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Chủ yếu
ở đây cần xét các điều kiện về thị trường như thị trường thuận lợi (tốt) thị trường
không thuận lợi (xấu), thường gọi chung là các biến cố (event).
- Xác định thu nhập, chi phí, lợi nhuận để biết rõ lời lỗ tương ứng với từng phương
án kết hợp với từng tình hình thị trường.
- Xác định xác suất xảy ra của các biến cố.
- Vẽ cây quyết định, đưa lên các giá trị lời lỗ và xác suất của các biến cố.
- Chỉ tiêu dùng để so sánh phương án là giá trị tiền tệ mong đợi max EMV (Expected
Monetary Value).
Thuật toán cụ thể xem ví dụ sau:
Ví dụ:
Công ty M đang cần chọn sản phẩm để sản xuất kinh doanh. Có ba phương án sản phẩm
được nêu ra để xem xét:
- Sản phẩm A
- Sản phẩm B
- Sản phẩm C
Tình hình thị trường đối với các loại sản phẩm này có thể là:
- Thuận lợi: nhu cầu cao và đang ngày càng tăng (tốt).
 - Không thuận lợi: nhu cầu thấp và đang ngày càng giảm (xấu).
Sau khi tính toán thu, chi, bộ phận Marketing của công ty đã xác định được bảng lời lỗ sau
đây tính cho một năm hoạt động bình thường của công ty.

Nếu không điều tra thị trường, bộ phận Marketing của công ty ước lượng xác suất xảy ra
của các loại thị trường như trong bảng 2. Ký hiệu thị trường tốt là E1 thị trường xấu là E2

Để cho thận trọng, giám đốc công ty đề nghị xét thêm phương án đặt mua thông tin về thị
trường của một công ty dịch vụ thông tin có uy tín trong thành phố. Công ty dịch vụ thông
tin yêu cầu trả cho họ 8.000 USD để họ tiến hành điều tra thị trường và tính toán các xác
suất cần thiết.
Kết quả công ty dịch vụ thông tin đã tính được các loại xác suất sau đây (bảng 3) theo hai
hướng điều tra thị trường:
- T1 - Hướng thuận lợi, tức là điều tra ở những nơi thuận lợi hoặc vào những thời
gian thuận lợi. Xác suất của cuộc điều tra thuận lợi P(T1)= 0,7.
- T2 - Hướng không thuận lợi, tức là điều tra ở những nơi không thuận lợi hoặc vào
những thời gian không thuận lợi. Xác suất P(T2)= 0,3
Các xác suất khác như trong bảng.
Chú ý: Các xác suất trong bảng 3 có nghĩa như sau:
Hàng 1, cột E1: 0,7 tức là P(E1/ T1) = 0,7
Hàng 5, cột E2: 0,8 tức là P(E2/T2) = 0,8
v.v...
- Vẽ cây quyết định.
Gọi:
S1 - Chiến lược không mua thông tin mà sử dụng các số liệu của bộ phận Marketing của
công ty để tính toán.
S2 - Chiến lược có mua thông tin, phải chi phí 8.000 USD.
SA - Chiến lược sản xuất sản phẩm A.
SB - Chiến lược sản xuất sản phẩm B,
SC - Chiến lược sản xuất sản phẩm C.
Các trạng thái tự nhiên:
E1 - Thị trường tốt.
E2 - Thị trường xấu.
T1 - Hướng điều tra thị trường thuận lợi.
T2 - Hướng điều tra thị trường không thuận lợi.
Ta có cây quyết định như sau:
Tính EMV. Để tính EMV ta tính từ ngọn xuống gốc, tức là từ phải sang trái. Tính cho từng
nút một, kết quả tính được phía trên nút đó.
Đối với các nút tròn (nút biến cố) khi tính ta cần xét đến xác suất. Đối với các nút vuông
(nút chiến lược) không có xác suất (vì. đây là các biển do ta chủ động chọn) thì ta chọn
theo tiêu chuẩn max EMV.
Cụ thể làm như sau:
EMV6 = 100 x 0,6 – 40 x 0,4 = 60 - 16 = 44 ngàn USD
EMV7 = 140 x 0,5 - 50 x 0,5 = 70 - 25 = 45
EMV8 = 180 x 0,5 - 60 x 0,5 = 90 - 30 = 60
EMV3 = max{EMV6, EMV7, EMV8} = max{44, 45, 60}=60
EMV9 = 109 x 0,7 – 40 0,3 = 70 - 12 = 58
EMV10 = 140 x 0,7 – 50 x 0,3 = 98 - 15 = 83
EMV11 = 180 x 0,8 - 60 × 0,2 = 144 - 12 = 132
EMV4 = max {58, 83, 132}=132
EMV12 = 100 x 0,2 - 40 x 0,8 = 20..32 = - 12
EMV13 = 140 x 0,2 – 50 x 0,8 = 28 - 40 = - 12
EMV14 = 180 x 0,3 - 60 x 0,7 = 54 - 42 = 12
EMV5 = max {-12, -12, +12}= 12
EMV2 = 132 x 0,7 + 12 x 0,3 = 92,4 + 3,6 = 96
Theo nhánh S2 là nhánh có mua thông tin, giá mua 8000 USD. Vậy kỳ vọng lợi nhuận của
nhánh này còn lại:
96 - 8 = 88 ngàn USD
EMV1 = max {60, 88} = 88
Kết quả:
- Giữa S1 và S2 thì nên chọn S2 tức là trước khi quyết định chọn sản phẩm nào thì
công ty M nên đặt mua thông tin.
- Theo nhánh T1 (hướng thị trường thuận lợi) thì nên chọn Sc, sản xuất loại sản phẩm
C.
- Theo nhánh T2 (hướng thị trường không thuận lợi) cũng nên chọn Sc, sản xuất sản phẩm
C.
Làm như vậy giá trị lợi nhuận mong đợi của công ty M trong một năm sẽ đạt giá trị max
và bằng 88.000 USD.
Chú ý:
Trong ví dụ trên theo nhánh T1 cũng như T2 đều được kết quả là nên chọn Sc. Tuy nhiên
không phải bao giờ cũng vậy mà tùy theo các giá trị lời lỗ và xác suất cụ thể cho từng
trường hợp.
Nếu kết quả khác nhau thì ta có thể chọn các sản phẩm khác nhau để sản xuất và bán theo
từng hướng thị trường một. Nếu điều này dẫn đến việc làm cho quá trình sản xuất trở nên
phức tạp hơn thì cần phải cân nhắc thêm các điều kiện khác để quyết định.
3.1.2. Phát triển sản phẩm mới
Do nhu cầu và yêu cầu của thị trường luôn thay đổi nên các doanh nghiệp thường xuyên
phải giải quyết việc cải tiến, phát triển sản phẩm mới, cần đưa ra được các quyết định thích
hợp về vấn đề này.
3.1.2.1. Các cơ hội phát triển sản phẩm mới
Có 5 nhân tố sau đây có thể tạo ra các cơ hội phát triển sản phẩm mới
1. Những biến đổi về kinh tế
Những biến đổi kinh tế trong một nước, một vùng làm cho mức sống, sự giàu có của người
dân tăng lên trong một thời gian dài. Còn trong từng thời đoạn ngắn, những biến đổi này
có thể tạo ra các chu kỳ kinh tế khác nhau ảnh hưởng trực tiếp đến. bán của sản phẩm.
Chẳng hạn xét trong một thời gian dài thì do mức sống tăng, nhu cầu mua sắm xe hơi cũng
sẽ tăng treo. Còn trong n thời đoạn nào đó có thể xảy ra hiện tượng giá cả nhiên liệu tăng
cao làm giảm nhu cầu mua xe hơi.
Nhu cầu nói ở đây không phải chỉ đơn thuần về mặt số lượng mà còn về cả chất lượng,
luôn thay đổi sau những biến động về kinh tế.
2. Những thay đổi về thị hiếu và số nhân khẩu trong các hệ gia đình
Ví dụ nếu số nhân khẩu trong các hộ gia đình là lớn hoặc đang có xu hướng tăng lên thì
những ưa thích về kích thước quy cách nhà cửa, vật dụng trong nhà cũng sẽ thay đổi. Lúc
này người sản xuất cần nghiên cứu thay đổi sản phẩm sao cho thật gọn, đẹp, tiện dụng.
3. Những thay đổi về kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật công nghệ luôn phát triển, tạo điều kiện cho các nhà sản xuất có khả năng chế tạo
được nhiều loại sản phẩm mới thỏa mãn được các nhu cầu về tâm lý, thị hiếu của khách
hàng mà trước đây họ chưa làm được.
4. Những thay đổi về chủ trương chính sách của nhà nước
Những thay đổi về chủ trương chính sách của nhà nước có tác động trực tiếp đến sản xuất
kinh doanh. Đặc biệt đối với nước ta hiện nay đang chuyển dần sang nền kinh tế thị trường,
không thể một lúc để ra được đầy đủ và ổn định được các chủ trương chính sách mà thường
xuyên phải có sự thay đổi. Ngay cả ở các nước kinh tế phát triển những thay đổi này vẫn
hay xảy ra. Xu hướng thay đổi trong chủ trương chính sách là nhằm tạo điều kiện thuận lợi
hơn để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tạo cơ hội phát triển các sản phẩm mới.
Các chính sách thu hút các nguồn vốn đầu tư của nước ngoài, các nguồn tài trợ, các hiệp
định trao đổi mậu dịch, chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu... là những nhân
tố tác động mạnh mẽ tạo cơ hội phát triển sản phẩm mới.
5. Những thay đổi trên thị trường tiêu thụ
Sự thay đổi về người cung ứng về tiêu chuẩn nghề nghiệp, về phân phối các nguồn lực...
cũng sẽ tạo cơ hội phát sinh sản phẩm mới.
Nói chung những nhân tố kể trên luôn tồn tại, nhờ vậy luôn tồn tại các cơ hội phát triển sản
phẩm mới. Nhà quản trị phải nắm bắt được các cơ hội đó để thay đổi sản phẩm của mình.
3.1.2.2. Khảo sát đời sống sản phẩm
Bất kỳ một sản phẩm nào được thị trường chấp nhận cũng trải qua các giai đoạn ra đời, tồn
tại và chết đi. Những thay đổi nhu cầu của xã hội sẽ loại bỏ những sản phẩm, dịch vụ nào
không phù hợp.
Quá trình tồn tại của sản phẩm như ta đã biết gồm 4 giai đoạn: giới thiệu, phát triển, chín
mùi và suy giảm. Đó chính là chu kỳ đời sống của sản phẩm.
Xuất phát từ chu kỳ sống của sản phẩm người ta nhận thấy có những nét đặc trưng sau đây:
1- Tại những thời điểm nhất định, các loại sản phẩm khác nhau có thể nằm ở các giai đoạn
khác nhau của chu kỳ sống. Chẳng hạn sản phẩm A mới ở giai đoạn giới thiệu còn sản
phẩm B đang ở giai đoạn suy giảm.
2- Để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm ta có thể dùng nhiều biện pháp khác nhau như cải
tiến mẫu mã, quy cách chất lượng... của sản phẩm hiện đang được sản xuất. Sản phẩm mới
được tạo ra không phải là hoàn toàn mới 100% mà có thể chỉ mới một phần, trên một số
mặt nào đó. Như vậy sản phẩm mới có thể được giới thiệu ngay từ khi sản phẩm cũ đang
còn trong giai đoạn chín mùi và chúng lập thành một thế hệ các sản phẩm mới. (hình 3-2)
3- Trong quá trình vận động của sản phẩm theo chu kỳ sống người ta nhận thấy giữa doanh
số bán ra, phí tổn để phát triển sản phẩm và lợi nhuận luôn có một mối quan hệ mật thiết,
biểu diễn như trên (hình 3-3).

Qua sơ đồ trên nhận thấy:

- Trong giai đoạn giới thiệu và một phần giai đoạn phát triển: doanh nghiệp bị lỗ.
- Trong giai đoạn chín mùi: Tổng doanh số tăng cao, trong khi đó chi phí phát triển
và sản xuất sản phẩm giảm xuống nên có lợi nhuận cao.
Lợi nhuận vẫn tồn tại ngay cả trong giai đoạn suy giảm, nhưng số lượng lợi nhuận sẽ giảm
dần đến một thời điểm nào đó thì sẽ bị lỗ.
Thời gian tồn tại của chu kỳ sống của sản phẩm rất khác nhau tùy theo từng loại sản phẩm.
- Báo chí có thể chỉ trong vài giờ.
 - Áo quần, mũ, dép thời trang có thể đến hàng tháng.
- Bằng video đến hàng năm.
- Xe hơi hàng chục năm.
3.1.2.3. Vai trò của việc giới thiệu sản phẩm mới
Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải có giải pháp tốt để tiến hành giới thiệu sản phẩm mới.
Nếu doanh nghiệp nào không thực hiện được điều này thì chắc chắn sẽ lâm vào tình trạng
khó khăn, thua lỗ vì sản phẩm mới, dịch vụ mới không thể tồn tại được ngay từ buổi đầu.
Do đó nếu việc phát triển sản phẩm mới là một yêu cầu khách quan và liên tục thì việc tổ
chức giới thiệu sản phẩm mới cũng phải làm liên tục. Các sản phẩm lâu năm đang ở giai
đoạn chín mùi hoặc suy giảm đều cần có sự thay thế kịp thời bằng các sản phẩm mới và
phải được giới thiệu kịp thời trên thị trường.
Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội để tạo ra
sản phẩm mới và giới thiệu bịp thời trên thị trường.
3.1.2.4. Các giai đoạn phát triển sản phẩm mới
Quá trình phát triển sản phẩm mới gồm các bước hoặc giai đoạn sau đây:
1- Nêu ý tưởng sáng kiến đổi mới sản phẩm.
2- Khảo sát, đánh giá nhu cầu thị trường.
3- Khảo sát, phân tích các tính năng của sản phẩm.
4- Khảo sát các phương thức chế tạo sản phẩm.
5- Khảo sát, thiết kế sản phẩm.
6- Thử nghiệm sản phẩm trên thị trường.
7- Giới thiệu sản phẩm.
8- Đánh giá khả năng thành công của sản phẩm.
Cần thấy rằng việc phát triển sản phẩm mới không phải bao giờ cũng thành công.
Các công trình nghiên cứu của George Stalk (1988) và Rosabeth Moss Kanter (1989) (Mỹ)
cho thấy: Trong 1750 sản phẩm được đề xuất trong giai đoạn 1 chỉ có 25 sản phẩm được
chấp nhận trên thị trường. Trong tình hình nước ta hiện nay còn thiếu nhiều sản phẩm,
những sản phẩm hiện đang được làm ra cũng chưa thật tốt, do đó việc nghiên cứu phát triển
sản phẩm mới sẽ có khả năng thành công lớn hơn những số liệu nêu trên.
3.1.2.5. Tổ chức nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Có nhiều cách tổ chức nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Sau đây là những cách tổ chức
thường dùng ở các nước phát triển:
- Tổ chức nhóm nghiên cứu. Thường tổ chức thành ba loại nhóm: “Nhóm phát triển
sản phẩm”, “Nhóm thiết kế sản phẩm”, “Nhóm phân tích sản phẩm”.
Các nhóm này cũng có hai dạng: dạng tổ chức chính thức, có tổ chức các cấp chặt chẽ ở
Tây Âu và dạng không tổ chức chính thức, không có cơ cấu tổ chức chặt chẽ ở Nhật Bản.
Dù tổ chức là chặt chẽ hay không chặt chẽ cũng cần có các điều kiện sau đây:
- Phải được sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, - Người phụ trách phải có phẩm chất và
kinh nghiệm tốt.
- Quy mô tổ chức phải phù hợp với yêu cầu nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
- Nếu cần thì phải tổ chức đào tạo để có đủ kỹ năng, kỹ thuật nghiên cứu phát triển
sản phẩm mới.
- Được sự giúp đỡ của những người bán hàng. - Nội bộ nhóm cần có sự hợp tác, cộng
tác chặt chẽ. Trong nhóm thường gồm các thành viên: - Marketing - Sản xuất, dịch
vụ - Tạo mẫu - Quản trị chất lượng
Ngoài ra có thể thêm đại diện của những người bán hàng.
3.1.2.6. Những nội dung nghiên cứu, phân tích sản phẩm
Khi đề xuất phát triển sản phẩm mới, nhóm nghiên cứu cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Có tính khả thi.
- Có tính hữu dụng, tiện dụng và sự chấp nhận của thị trường.
Muốn vậy nhóm nghiên cứu cần phân tích tỷ mỷ các vấn đề sau đây:
a) Phân tích về giá trị sử dụng của sản phẩm
Giá trị sử dụng của sản phẩm là yếu tố chính đảm bảo sự thành công của sản phẩm mới.
Theo nghĩa rộng, giá trị sử dụng bao gồm:
- Tính hữu dụng (có ích) của sản phẩm.
- Tính tiện dụng trong sử dụng, vận chuyển, tồn trữ, bảo quản,
- Tính khả thi trong sản xuất, tiêu thụ.
Khi phân tích giá trị sử dụng người ta quan tâm nhiều đến các nội dung sau đây:
- Giảm số chi tiết trong sản phẩm.
- Tăng mức độ tiêu chuẩn hóa của sản phẩm.
- Hoàn thiện các chức năng của sản phẩm.
- Hoàn thiện dây chuyền, quá trình sản xuất.
- Tăng mức độ an toàn trong sản xuất và sử dụng.
 - Tăng tính tiện dụng.
- Tăng độ linh hoạt trong sản xuất, sao cho những biến đổi nhỏ trong quy trình sản
xuất không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm...
Giải quyết tốt những nội dung trên đây không những tăng được giá trị sử dụng mà còn
giảm được chi phí sản xuất.
Theo kinh nghiệm của Mỹ thì 1 USD bỏ vào việc nghiên cứu thiết kế sản phẩm về mặt kỹ
thuật và sản xuất có thể tiết kiệm được từ 10 ÷250 USD trong sản xuất sản phẩm.
Tác động của việc nghiên cứu kỹ thuật, sản xuất làm giảm phí tổn vì các nguyên nhân sau:
- Giảm chi phí vật liệu do giảm số chi tiết trong sản phẩm.
- Giảm chi phí thiết bị máy móc do giảm số chi tiết.
- Giảm chi phí nhân lực do giảm số chi tiết.
b) Phân tích về giá trị của sản phẩm
Cần phân tích, đánh giá được giá trị mà sản phẩm mới đóng góp vào trong doanh số của
doanh nghiệp trong suốt chu kỳ sống. Sự phân tích này diễn ra trong suốt quá trình sản
xuất.
Qua phân tích giá trị ta sẽ thực hiện được những cải tiến mới làm cho sản phẩm hoàn thiện
hơn, kinh tế hơn.
Nội dung phân tích giá trị cần chú ý các vấn đề:
- Giải quyết tâm lý của những người tham gia thiết kế sản phẩm mới, đừng để họ bị
ức chế tâm lý do sợ sẽ bị nhóm phân tích giá trị phê phán, xét lại vấn đề. Như vậy
nên phối hợp chặt chẽ giữa nhóm thiết kế và nhóm phân tích giá trị, đồng thời cổ
động rộng rãi cho quan điểm “mọi sản phẩm đều cần và có thể cải tiến”.
- Cố gắng làm sao cho những đề xuất, cải tiến trở thành hiện thực nhanh chóng nhất.
Điều này có lợi do ta đưa nhanh sản phẩm mới ra thị trường sẽ tránh được sự cạnh
tranh hoặc sao chép lại nên có thể bán được nhiều và với giá cao hơn, thu hồi vốn
nhanh hơn.
c) Phân tích tác động của chu kỳ sống của sản phẩm
Trên kia đã nói về các giai đoạn của chu kỳ sống. Ở đây ta đi sâu hơn về các đặc điểm sản
xuất ứng với từng giai đoạn có liên quan đến vấn đề phát triển sản phẩm mới.
* Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, các chi phí nảy sinh trong giai đoạn này rất lớn, gồm:
- Chi phí nghiên cứu.
- Chi phí phát triển sản phẩm, điều chỉnh, hoàn thiện sản phẩm.
- Chi phí xây dựng, phát triển mạng lưới cung ứng cho sản xuất.
* Giai đoạn phát triển của sản phẩm, tại giai đoạn này việc sản xuất sản phẩm đã đi vào ổn
định. Yêu cầu trong giai đoạn này là thực hiện dự báo nhu cầu chính xác, chuẩn bị đầy đủ
các nguồn lực để đáp ứng kịp thời sự gia tăng nhu cầu.
* Giai đoạn chín mùi, ở giai đoạn này các đối thủ cạnh tranh đã xuất hiện trên thị trường.
Do đó cần áp dụng chiến lược sản xuất nhanh với sản lượng cao, giảm thiểu phí tổn, giảm
bớt sự, thay đổi mẫu mã, kiểu dáng nhằm duy trì khả năng sinh lợi lớn.
* Giai đoạn suy giảm, các nhà quản trị cần theo sát tình hình, nắm bắt được thời điểm sản
phẩm đã bước sang giai đoạn suy giảm, cương quyết ngừng sản xuất các sản phẩm đó,
tránh sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực dẫn đến bị thua lỗ.
d) Phân loại sản phẩm theo giá trị
Các nhà quản trị cần hướng mọi nỗ lực của mình vào việc tìm các giải pháp để giảm chi
phí sản xuất, tăng doanh thu của những sản phẩm có triển vọng phát triển tốt.
Những sản phẩm có triển vọng phát triển tốt là những sản phẩm chiếm một tỷ trọng lớn
trong tổng doanh thu của xí nghiệp.
Như vậy ta cần phân tích, phân loại sản phẩm theo giá trị để xác định tỷ trọng đóng góp
của các sản phẩm trong tổng doanh thu và xếp thứ tự quan trọng của các sản phẩm. Cách
làm này là dựa vào doanh thu của từng loại sản phẩm hàng năm chứ không phải dựa vào
doanh thu của một đơn vị sản phẩm, tức là đã xét đến khối lượng bán ra của các loại sản
phẩm.
Nhưng như đã biết khối lượng bán ra lại phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm. Vì vậy
cần tiến hành phân tích tỷ mỷ theo chu kỳ sống của các loại sản phẩm.
Ví dụ:
Giả sử trong một doanh nghiệp sản xuất đồng thời 6 loại sản phẩm A, B, C, D, E, F. Vị trí
của các sản phẩm này được nhận dạng qua chu kỳ sống như sau:
Biết rằng tỷ trọng thu nhập của 1 đơn vị sản phẩm theo từng loại sản phẩm như sau:
A = 30% D = 65%
B = 20% E = 34%
C = 40% F = 18%
Chỉ tiêu tỷ trọng thu nhập cho 1 đơn vị sản phẩm tính như sau:
𝑇ℎ𝑢 𝑛ℎậ𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑚ộ𝑡 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑖
Tỷ trọng thu nhập của 1 SPi =
𝐺𝑖á đơ𝑛 𝑣ị 𝑐ủ𝑎 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑖

Trong đó:
Thu nhập của 1 đơn vị sản phẩm i = Giá đơn vị sản phẩm
i- Chi phí sản xuất trực tiếp của 1 đơn vị sản phẩm i.
Căn cứ các số liệu trên và chu kỳ sống của các loại sản phẩm ta có thể phân loại các sản
phẩm theo mức độ đóng góp hàng năm của chúng như sau:
Việc phân loại các sản phẩm trên dựa vào sự phân tích như sau:
- Hai loại sản phẩm B và E: Có tỷ trọng thu nhập thấp đồng thời chúng đang ở trong
giai đoạn suy giảm. Do đó tỷ trọng đóng góp cho doanh nghiệp không cao. Vì vậy
cần nghiên cứu loại bỏ chúng.
- Sản phẩm F: Mặc dù tỷ trọng thu nhập thấp, sản lượng tiêu thụ không nhiều vì nó
mới sang giai đoạn phát triển, do đó đóng góp cho doanh nghiệp thấp. Lúc này nên
thực hiện phân tích giá trị và đẩy mạnh tiếp thị,
- Sản phẩm D: Tỷ trọng thu nhập cao lại đang trong giai đoạn phát triển. Do đó nó sẽ
đóng góp một tỷ trọng lớn trong thu nhập của doanh nghiệp.
- Sản phẩm A và C: Mặc dù trong giai đoạn chín mùi, chúng lại có một tỷ lệ chi phí
khá lớn. Do đó giải pháp lúc này là giảm bớt chi phí, giảm bớt sự thay đổi mẫu mã.
3.1.3. Thiết kế sản phẩm mới
Mỗi một sản phẩm mới, trước khi đưa vào sản xuất nhất ở thiết phải trải qua khâu thiết kế.
Đầu tiên phải xác định các chức năng của sản phẩm. Sau đó tiến hành thiết kế chi tiết. Để
đảm bảo một chức năng của sản phẩm có thể có nhiều phương án. Qua thiết kế mới chọn
được phương án tốt nhất.
Ví dụ đối với sản phẩm đồng hồ báo thức có nhiều khía cạnh chức năng như kích thước,
hình dáng, màu sắc, bố trí các nút vẫn sẽ được giải quyết trong thiết kế tùy theo yêu cầu
của thị trường.
Trong thiết kế ta mới xác định được các loại nhu cầu về máy móc, dụng cụ, mặt bằng, các
nguồn lực, mới dự trù được vật liệu, linh kiện, bán thành phẩm cần thiết để tạo ra sản phẩm
hoàn chỉnh.
Đối với nhà quản trị cần giải quyết các vấn đề sau:
a) Quyết định tự chế tạo hay mua
Cần xác định được các bộ phận, chi tiết nào nên tự chế tạo, còn các bộ phận, chi tiết đã
được chuẩn hóa, có tính phổ biến cao thì có thể mua ngoài nếu giá cả có thể chấp nhận
được,
b) Kỹ thuật phân nhóm khi thiết kế
Các bản vẽ thiết kế thường mã hóa các yêu cầu sản xuất, kỹ thuật các bộ phận, chi tiết theo
nhóm. Các chi tiết trong cùng một nhóm sẽ giống nhau về công nghệ, thiết bị, nguyên vật
liệu, kích thước vv...
Các lợi ích của kỹ thuật phân nhóm khi thiết kế: - Cải tiến được quá trình thiết kế. • Giảm
chi phí nguyên vật liệu, bán thành phẩm. • Đơn giản hóa quá trình hoạch định, điều hành
sản xuất, - Cải tiến và giảm bớt thời gian chuẩn bị công cụ, thời gian sản phẩm dở dang
nằm trong khâu sản xuất và cả thời gian sản xuất
3.2. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ
Công nghệ được hiểu theo nghĩa rộng là tất cả nh. phương thức, những quá trình được sử
dụng để chuyển hóa nguồn lực thành sản phẩm và dịch vụ.
Mục tiêu của quyết định về công nghệ là tìm ra một phương thức, một quá trình tốt nhất để
sản xuất đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm trong những điều
kiện cụ thể về tài nguyên và năng lực quản trị.
Quyết định về công nghệ có tác động lâu dài, mang tính chiến lược nên phải thận trọng
ngay từ đầu. Nếu quyết định sai lầm về công nghệ thì sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản
xuất và việc sửa chữa sai lầm đó là vô cùng khó khăn và tốn kém.
3.2.1. Các loại quá trình công nghệ
Thường sử dụng 3 loại sau:
a) Công nghệ được sử dụng khi sản lượng thấp và sản phẩm biến đổi lớn. Còn gọi là công
nghệ gián đoạn
Đây là công nghệ dùng khi phải sản xuất nhiều loại sản phẩm, dịch vụ, sản lượng sản phẩm,
dịch vụ mỗi loại lại rất nhỏ. Do đó có sự gián đoạn khi chuyển từ sản phẩm này sang sản
phẩm khác. Thời gian gián đoạn thường kéo dài.
Những doanh nghiệp áp dụng loại công nghệ này thường được gọi là “cửa hàng công việc”
(Job Shops), thể hiện sự thay đổi liên tục về tính chất công việc tại nơi làm việc.
b) Công nghệ sử dụng khi sản lượng cao, sản phẩm ít biến đổi - Còn gọi là công nghệ liên
tục
Công nghệ này mang đặc tính lâu dài, cố định và liên tục trong hoạt động của các doanh
nghiệp chuyên môn hóa, chuyên sản xuất một hoặc một vài sản phẩm nào đó như kính,
giấy, can thép, thủy tinh...
Để thực hiện loại công nghệ này cần tăng cường công tác tiêu chuẩn hóa và kiểm tra chất
lượng.
Lợi ích của công nghệ này là: - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát chất lượng. -
Giảm số chi tiết, bộ phận của sản phẩm. - Hoạch định và lên lịch sản xuất, điều hành đơn
giản.
- Lao động được chuyên môn hóa cao, không phải hướng dẫn công việc chi tiết.
- Kiểm soát tồn kho dễ dàng.
c) Công nghệ sử dụng khi chế tạo loạt sản phẩm - Còn gọi là công nghệ lặp lại
Đây là công nghệ trung gian của hai loại trên, mức độ biến đổi sản phẩm vừa phải, sản
lượng mỗi loại sản phẩm trung bình.
Đối với loại công nghệ này, để nâng cao hiệu quả người ta thường dùng phương pháp mô
hình hóa. Theo phương pháp này ta phân các sản phẩm theo nhóm. Trong mỗi nhóm ta
chọn sản phẩm tiêu biểu để thiết kế, lựa chọn công nghệ điển hình. Nhờ đó ta có thể dùng
công nghệ liên tục cho sản phẩm tiêu biểu, các sản phẩm còn lại sẽ dựa vào đó để sản xuất.
Dòng di chuyển sản phẩm khi áp dụng công nghệ theo loạt có thể áp dụng đường đi của
công nghệ cổ điển.
Loại công nghệ theo loạt được dùng rộng rãi trong nhiều ngành sản xuất như sản xuất xe
hơi, dụng cụ gia đình... Loại công nghệ này có cơ cấu, cấu trúc chặt chẽ hơn, ổn định hơn,
ít linh hoạt hơn so với công nghệ gián đoạn.
Khi áp dụng công nghệ này cần chuẩn bị tốt các điều kiện sản xuất để khi chuyển từ loạt
này sang loạt khác đỡ tốn nhiều thời gian.
3.2.2. Phân tích so sánh ba loại công nghệ
Đặc điểm của ba loại công nghệ có thể được so sánh theo những tiêu thức trong biểu sau:
3.2.3. So sánh các chiến lược về công nghệ
Chiến lược về công nghệ, hay nói khác đi là sự lựa chọn công nghệ thích hợp tùy thuộc
vào loại công nghệ và mức độ biến đổi về sản lượng của sản phẩm.
Khi chọn chiến lược về công nghệ có thể dựa vào bảng sau, trong đó CL là chiến lược công
nghệ:
Trong bảng trên các chiến lược có lợi, nên chọn dùng, là các chiến lược nằm trong đường
chéo. Ngoài ra, các chiến lược khác (nằm ngoài đường chéo) đều bất lợi, hiệu quả thấp.
3.3. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG SUẤT
Sau khi xác định được quá trình công nghệ ta cần xác định công suất thích hợp, tức là xác
định năng lực của công nghệ đã được lựa chọn.
Công suất là lượng sản phẩm tối đa do công nghệ mang lại trong một thời đoạn, chẳng hạn
lượng sắt thép được làm ra trong một tuần (tấn/tuần) hoặc trong một năm (tấn/năm).
Để xác định công suất ta cần nghiên cứu các vấn đề sau đây:
3.3.1. Các loại công suất
a) Công suất lý thuyết
Công suất lý thuyết là công suất lớn nhất có thể đạt được trong các điều kiện sản xuất lý
thuyết: máy móc thiết bị chạy suốt 24h/ngày và 265 ngày/năm. Công suất này chỉ tính để
biết giới hạn tối đa chứ thường không thể đạt được.
b) Công suất thiết kế
Công suất thiết kế là công suất có thể đạt được trong các điều kiện sản xuất bình thường:
- Máy móc thiết bị hoạt động bình thường không bị gián đoạn vì những lý do không
được dự tính trước như bị hỏng hóc, bị cúp điện...
- Các đầu vào được đảm bảo đầy đủ.
- Thời gian làm việc trong một năm phù hợp với một chế độ làm việc quy định trước,
chẳng hạn 305,5 ngày, mỗi ngày 1 ca, mỗi ca 8h. Công suất thiết kế được tính toán
dựa vào công suất thiết kế của máy móc thiết bị chủ yếu trong 1h (lấy theo catalog)
nhân với số giờ làm việc trong 1 năm.
c) Công suất mong đợi - Còn gọi là công suất có hiệu quả
Thông thường các điều kiện sản xuất cũng ít khi đạt được điều kiện bình thường mà vẫn
hay xảy ra những trục trặc kỹ thuật, tổ chức, cung cấp đầu vào...
Vì vậy trong tính toán ta chỉ nên tính với công suất mong đợi, tối đa lấy bằng 90% công
suất thiết kế để đề phòng các bất trắc có thể xảy ra trong quá trình sản xuất.
Tỷ lệ này được gọi là mức độ sử dụng công suất hoặc là mức độ sử dụng công suất có hiệu
quả (utilization or effective capacity).
𝐶ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑚𝑜𝑛𝑔 đợ𝑖
Mức độ sử dụng công suất có hiệu quả =
𝐶ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑡ℎ𝑖ế𝑡 𝑘ế

Cũng có thể nói rằng công suất mong đợi là công suất tối đa mà một doanh nghiệp hi vọng
sẽ thực hiện được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, khả năng điều
hành sản xuất kinh doanh, khả năng duy trì các nguồn lực, tiêu chuẩn về chất lượng và các
điều kiện khách quan khác.
d) Sản lượng thực tế - Công suất thực tế
Sản lượng thực tế thông thường cũng không đạt được 100% công suất mong đợi và phát
sinh một tỷ lệ chênh lệch được gọi là hiệu năng.
𝑆ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑡ℎự𝑐 𝑡ế đạ𝑡 đượ𝑐
Hiệu năng =
𝑆ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑡ươ𝑛𝑔 ứ𝑛𝑔 𝑣ớ𝑖 𝑐ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑚𝑜𝑛𝑔 đợ𝑖

𝑆ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑡ℎự𝑐 𝑡ế đạ𝑡 đượ𝑐

=
𝐶ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑡ℎ𝑖ế𝑡 𝑘ế 𝑥 𝑀ứ𝑐 độ 𝑠ử 𝑑ụ𝑛𝑔 𝑐ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑐ó ℎ𝑖ệ𝑢 𝑞𝑢ả

Như vậy sản lượng thực tế - Còn gọi là công suất thực tế = Công suất thiết kế x
𝑀ứ𝑐 độ 𝑠ử 𝑑ụ𝑛𝑔 𝑐ô𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑐ó ℎ𝑖ệ𝑢 𝑞𝑢ả x Hiệu năng
Ví dụ: Một nhà máy có 3 dây chuyền cùng sản xuất sản phẩm A. Mỗi dây chuyền có 8 giờ
làm việc trong 1 ca, mỗi ngày làm việc 3 ca, mỗi tuần làm việc 7 ngày (theo thiết kế). Công
suất mong đợi bằng 80% công suất thiết kế, hiệu năng sử dụng công suất mong đợi là 90%.
Hãy tính công suất thực tế (sản lượng thực tế trong 1 tuần. Biết rằng công suất thiết kế của
1 dây chuyền là 120 sản phẩm/giờ.
Ta có: Công suất (sản lượng) thực tế
=(120 x 3)(7 x 3 x 8) (0,8)(0,9) = 43.546 sf/tuần.
e) Công suất hòa vốn - Công suất tối thiểu
Công suất tối thiểu là công suất tương ứng với điểm hòa vốn. Ta không thể chọn công suất
của doanh nghiệp thấp hơn công suất hòa vốn vì làm như vậy thì doanh nghiệp chắc chắn
sẽ bị lỗ.
Kỹ thuật phân tích hòa vốn (Break Coen Analysis) đã được trình bày kỹ trong giáo trình
Phân tích định lượng trong quản trị [2], Quản trị tài chính kế toán [3] và Quản trị dự án đầu
tư [4]. Ở đây chỉ nhắc lại những điểm liên quan để xác định công suất (sản lượng) hòa vốn.
Gọi:
P. Giá bán một đơn vị sản phẩm (Price)
TR - Tổng doanh thu (Total Revenue)
TC - Tổng chi phí (Total Cost)
x - Lượng sản phẩm sản xuất (sản lượng)
FC - Tổng chi phí cố định (Fix Cost)
VC - Tổng chi phí biến đổi (Variable Cost)
y - Chi phí biến đổi tính cho 1 đơn vị sản phẩm
Tại điểm hòa vốn (Breal Even Point - BEP) thì tổng doanh thu bằng tổng chi phí, nghĩa là
TR = TC. Do đó ta có:
𝐹𝐶
Px = FC + Vx => BEP(x) =
𝑃−𝑉

Có thể biểu diễn như hình sau.

Từ điển hòa vốn ta xác định được x là sản lượng (công suất) tương ứng với điểm hòa vốn.
Công suất lựa chọn phải lớn hơn công suất hòa vốn thì doanh nghiệp mới có lời. Nếu chọn
nhỏ thua công suất hòa vốn thì doanh nghiệp sẽ bị lỗ.
3.3.2. Lựa chọn công suất
Các loại công suất trình bày ở trên có thể tóm tắt như trên hình sau đây:

Như vậy phạm vi lựa chọn nằm trong khoảng từ công suất thực tế đến công suất hòa vốn.
a) Căn cứ để lựa chọn công suất
Trong phạm vi nói trên để xác định công suất thích hợp cho doanh nghiệp ta cần dựa vào
các căn cứ sau đây:
- Mức độ yêu cầu của thị trường hiện tại và tương lai đối với loại sản phẩm, dịch vụ
đang xét. Mức độ yêu cầu này được xác định thông qua điều tra thị trường và dự
 báo bằng các phương pháp đã trình bày trong chương dự báo.
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường, thị phần dự kiến.
- Khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào, nhất là đối với các loại nguyên vật liệu nhập
khẩu.
- Khả năng đặt mua các thiết bị công nghệ có công suất phù hợp.
- Năng lực về tổ chức, điều hành sản xuất. - Khả năng về vốn.
Trong trường hợp nhu cầu thị trường lớn nhưng chưa đủ các điều kiện chủ quan, nhất là
khi chưa đủ vốn thì ta có thể phân kỳ đầu tư, bỏ vốn ra dần dần, đưa công suất tăng lên dần
dần cho đến khi đạt được công suất cần thiết.
Phân kỳ đầu tư có những ưu điểm sau đây:
- Không phải bỏ vốn ra một lúc quá căng thẳng
- Ổn định dần dần các yếu tố đầu vào, đầu ra.
- Ổn định dần dần bộ máy quản lý điều hành, rèn luyện, đào tạo được đội ngũ công
nhân.
- Hạn chế được các tổn thất, rủi ro do những biến động đột xuất bất lợi.
Việc phân kỳ dài ngắn, bao nhiêu giai đoạn tùy theo các trường hợp cụ thể. Nhưng cũng
không nên phân ra nhiều giai đoạn quá gây ra nhiều khó khăn cho việc tổ chức thực hiện.
Thường không nên phản quá 3 giai đoạn.
b) Phương pháp tính toán lựa chọn công suất
Sau khi đã xem xét các căn cứ nói trên ta cần tính toán định lượng cụ thể lợi hại của từng
phương án công suất để chọn cây phương án tốt nhất, có lợi nhất về mặt kinh tế.
Phương pháp tính toán sử dụng cây quyết định Ví dụ:
Một công ty sản xuất nguyên vật liệu nhựa PVC đang xem xét việc mở rộng sản xuất, nâng
cao công suất.
Có 4 phương án về công suất:
S - Xây dựng một nhà máy lớn, công suất 25000 T/năm
S2 - Xây dựng một nhà máy vừa, công suất 10000 T/năm
S3 - Xây dựng một nhà máy nhỏ, công suất 5000 T/năm
S4 - Không xây dựng một nhà máy nào cả
Tình hình thị trường có thể thuận lợi (E1) hoặc không thuận lợi (E2). Các số liệu về lợi
nhuận tính cho 1 năm sản xuất bình thường và xác suất xảy ra các trạng thái thị trường,
công ty đã dự tính được như trong bảng sau:
Hỏi công ty nên lựa chọn phương án quy mô (công suất) nào để xây dựng nhà máy ?
- Vẽ cây quyết định
- Tính giá trị tiền tệ mong đợi EMV
EMV2 = 100 * 0,4 x 90 x 0,6 = -14
EMV3 = 60 0,4 – 10 × 0,6 = 18
EMV4 = 40 x 0,5 – 5 x 0,6 = 13
EMV(S4) = 0
max EMV = EMV = 18 ngàn USD
- Kết quả:
Công ty nên chọn chiến lược S2 - Xây dựng một nhà máy có quy mô côn; suất vừa phải
(10.000 T/năm). Làm như vậy thì lợi nhuận mong đợi trong 1 năm của công ty là 18.000
USD.
3.3.3. Điều chỉnh công suất
Trên thực tế, trong quá trình sản xuất kinh doanh thường xảy ra các tình huống mà ta phải
điều chỉnh công suất cho phù hợp. Đó là lúc xảy ra hiện tượng không cân đối giữa nhu cầu
thị trường và công suất sẵn có của doanh nghiệp.
a) Khi thị trường biến động
Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng về công suất, doanh nghiệp có thể giảm bớt nhu cầu
bằng cách tăng giá bán, kéo dài chu kỳ phân phối... Nhưng điều này có thể làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trường hợp công suất vượt quá nhu cầu, doanh nghiệp có thể khuyến khích sức mua bằng
cách giảm giá bán, tăng cường tiếp thị, thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, quy cách sản phẩm
cho phù hợp với nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng.
Trường hợp sự mất cân đối giữa nhu cầu và công suất chỉ xảy ra trong một thời đoạn ngắn
thì nên giải quyết bằng cách thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp để tạo ra sự cân đối mới.
Các giải pháp thường dùng lúc này là:
- Bố trí lại nhân sự cho phù hợp với mối quan hệ giữa nhu cầu và máy móc thiết bị.
- Mua thêm, bán bớt hoặc cho thuê các thiết bị chưa dùng đến.
- Cải tiến công nghệ cho phù hợp.
- Thiết kế lại sản phẩm cho phù hợp.
b) Khi sản phẩm có tính thời vụ
Trường hợp này, để có thể tận dụng tối đa năng lực thiết bị ta nên chọn sản xuất hai hay
nhiều loại sản phẩm có tính chất đối nghịch nhau theo mùa. Tất nhiên các sản phẩm này
phải tương tự nhau về công nghệ hoặc không khác nhau nhiều lắm, việc điều chỉnh công
nghệ không quá phức tạp.
Hình vẽ dưới đây mô tả hai loại sản phẩm đối nghịch nhau theo mùa A và B.

Ghi chú:
Để tạo được sự cân đối giữa nhu cầu thị trường và năng lực sản xuất (công suất) trong một
thời đoạn ngắn ta có thể dùng các giải pháp cụ thể hơn, sẽ được trình bày trong chương
Hoạch định tổng hợp.
3.4. QUYẾT ĐỊNH VỀ THIẾT BỊ
Việc lựa chọn máy móc thiết bị được tiến hành đồng thời với
vẫn xảy ra tình hình sau đây: ứng với một loại công nghệ, công suất giống nhau có thể có
nhiều loại máy móc thiết bị, do nhiều hãng, nhiều nước khác nhau sản xuất cùng thỏa mãn
yêu cầu của công nghệ, công suất đó.
Do đó sau khi đã quyết định được công nghệ, công suất ta cần quyết định đúng đắn về lựa
chọn thiết bị, đặt mua thiết bị, sao cho có lợi nhất.
3.4.1. Nguyên tắc lựa chọn thiết bị
- Phải phù hợp với công nghệ, công suất đã lựa chọn.
- Phải đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
- Phải phù hợp với xu hướng phát triển kỹ thuật chung, càng tiên tiến càng tốt. Không
khuyến khích nhập các thiết bị second hand.
- Giá cả phải chăng.
 - Có bảo hành rõ ràng.
- Tuổi thọ kinh tế dài.
- Nên kiểm tra tận gốc, nhất là đối với các thiết bị chủ yếu.
- Phải tính toán kinh tế, so sánh phương án rõ ràng để chọn lấy phương án tốt nhất.
Có hai loại bài toán sau đây:
* Bài toán chọn máy
* Bài toán chọn phương thức mua máy.
Để giải các bài toán này ta cần dùng các kỹ thuật phân tích định lượng
3.4.2. Bài toán chọn máy
Ví dụ: Có hai loại máy A và B cùng tính năng và đều thỏa mãn các yêu cầu về công nghệ,
công suất. Hãy cho biết nên chọn mua máy nào ? Dựa vào đơn chào hàng các máy, đã tính
toán được các số liệu như trong bảng sau. Thời hạn đầu tư dự kiến là 15 năm. Lãi suất chiết
khấu 10% năm.

Giải
- Vì tuổi thọ kinh tế của máy khác nhau nên trước hết ta cần quy động về một thời kỳ
phân tích chung bằng bội số chung nhỏ nhất của các tuổi thọ.
Ở đây BSCNN của 5 và 10 là 10 năm
Vì thời kỳ phân tích 10 năm < thời hạn đầu tư 15 năm nên ta dùng 10 năm để tính toán, so
sánh. - Nếu thời kỳ phân tích > thời hạn đầu tư thì ta lấy thời hạn đầu tư để tính toán.
- Vì thời kỳ phân tích bằng 10 năm nên máy B chỉ phải mua 1 lần. Còn máy A sau 5
năm phải thay mới và cũng chỉ phải thay mới một lần.
- Hết tuổi thọ 5 năm máy A có giá trị còn lại là 3 triệu đồng, vậy có thể xem giá thay
mới là:
15 – 3 = 12 triệu đồng
- Từ quan hệ giữa thu nhập và chi phí vận hành hàng năm của các máy ta tính được
 thu nhập ròng hàng năm của các máy như sau:
Thu nhập ròng 7 năm của máy A:
7 – 4 = 3 triệu đồng / năm
Thu nhập ròng 7 năm của máy B:
9 - 4,5 = 4,5 triệu đồng / năm
- Vẽ đồng tiền (cash flow)
* Đối với máy A:

* Đối với máy B:

Tính hiện giả thuần NPV (Net Present Value) đối với các máy.
* Đối với máy A:
- Hiện giá các khoản chi. Các khoản chi đối với máy A gồm: giá mua trả ngay 15
triệu đồng và giá thay mới 12 triệu đồng ở cuối năm thứ 5.
Hiện giá của 15 triệu đồng vừa đúng bằng 15 triệu đồng vì phải trả ngay. Ta lấy thời điểm
tra ngay là năm 0.
Hiện giá của 12 triệu đồng tính theo công thức:
P =𝐹(1 + 𝑖)−𝑛
Trong đó:
F = 12 triệu đồng
n = 5 năm
i = 10% năm
Như vậy ta có:
Hiện giá các khoản chi:
PV (chi) = 15 + 12 (1 + 0,1)−5 = 15 + 12 x 0,621= 22,452 triệu đồng
Hiện giá các khoản thu. Các khoản thu gồm thu nhập ròng hàng năm (3 triệu đ/năm) và giá
trị còn lại cuối năm thứ 10 (3 triệu đồng).
Thu nhập ròng hàng năm là một dòng tiền đều và liên tục. Để đưa về hiện giá ta áp dụng
công thức sau:

Trong đó:
A - Cường độ dòng tiền đều (3 triệu đ/năm)
i - Lãi suất chiết khấu 10% năm
n - Bằng 10 năm
Thay vào ta có:

Vì NPVA < 0 tức là bị lỗ nên ta không nên mua máy A. * Đối với máy B: Tương tự như
trên ta tính được: PV (chi) = 20 triệu đồng
- So sánh máy A và máy B:
Như trên đã nói NPVA < 0 - không nên mua.
Đối với máy B có NPVB = 7,625 triệu đồng.
Do đó ta nên mua máy B. Làm như vậy trong vòng 10 năm ta sẽ lời được 7.625.000 đồng.
Ghi chú:
1. Nếu NPVA >0 và NPVB >0 thì ta chọn phương án có max NPV.
2. Nếu cho rằng tiền lời của máy B vẫn còn nhỏ, chưa xứng đáng để đầu tư thì ta cần tính
thêm suất thu hồi nội bộ IRR (Internal Rate of Return). Cách làm như sau:
Gọi i = 10% ta đã tính được NPV = 7,625 triệu đồng
Chọn i2 = 20%, ta có:

Lãi suất 18,72% năm là một lãi suất tương đối cao. Đây là lãi suất do bản thân dự án mua
máy sinh ra. Giả sử ta đi vay vốn với lãi suất 8% - 10% - 12% năm để mua thiết bị thì vẫn
còn lời.
Kết quả: Nên chọn mua máy B.
Tóm lại: Để giải bài toán chọn máy ta cần làm các việc sau dây:
- Xác định các khoản chi.
 - Xác định các khoản thu.
- Vẽ dòng tiền.
- Tính hiện giá các khoản thu, chi.
- Tính hiện giá thuần NPV.
- Chọn phương án có max NPV > 0.
- Nếu chưa thỏa mãn thì để cẩn thận hơn ta nên tính IRR, rồi so sánh với lãi suất bình
quân trên thị trường vốn để quyết định. IV.3. Bài toán chọn phương thức mua máy
Phương thức mua máy cũng có thể có nhiều phương án. Trong trường hợp đó ta cần tính
toán cụ thể để chọn phương án mua máy có lợi nhất.
Ví dụ:
Một doanh nghiệp cần mua một loại dây chuyền công nghệ. Sau khi so sánh các loại dây
chuyền tương tự đã quyết định mua dây chuyền M (phương pháp so sánh như đã trình bày
ở trên).
Có hai đơn chào hàng gửi đến doanh nghiệp như sau:
Đơn 1 – Giá CIF cảng Sài Gòn là 600.000 USD, trả sau 90 ngày.
Đơn 2 – Giá FOB cảng Osaka là 565.000 USD. Thiết bị nặng 5 tấn. Giá vận chuyển 1 tấn
bằng 26 USD. Chi phí bảo hiểm 0,6%.
Hỏi nên đặt mua theo đơn hàng nào ? Lãi suất chiết khấu 2% tháng.
Giả: Bài toán nề: không phải là bài toán chọn máy mà là chọn cách mua máy. Vì các khoản
tiền xuất hiện trong vòng 1 năm, do đó để xét đến hiện giá ta nên dùng thời đoạn tính toán
là tháng.
* Tính cho đơn chào hàng 1
Giá mua là 600.000 USD nhưng sau 90 ngày (3 tháng) mới trả.
Chuyển về tháng 0 có:
P=600.000(1 + 0,02)−3
= 600.000x0,942
= 565.200 USD
* Tính cho đơn chào hàng 2
Giá mua trả ngay (FOB): 565.000 USD
Giá vận chuyển: 5T x 26 USD/T = 130 USD
Bảo hiểm: 565.000 x 0,006 = 3.390 USD
Cộng: 568.520 USD
* Kết quả Nên mua theo đơn chào hàng 1. Rẻ được:
586.520 - 565.200 = 3.320 USD