BÀI 5: QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ

Chào các Anh/Chị đến với bài học thứ 5 của môn Quản trị Kinh doanh quốc tế. Bài học này bao gồm các nội dung sau:

1. Quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng quốc tế

2. Quản trị marketing quốc tế

GIỚI THIỆU

BÀI 5 bàn về vấn đề quản trị các hoạt động chức năng kinh doanh quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, cụ thể bao gồm
quản trị sản xuất và cung ứng vật tư, và quản trị marketing quốc tế. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động chức năng kinh doanh
cơ bản này sẽ giúp doanh nghiệp kinh doanh quốc tế cạnh tranh thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh quốc tế phức tạp
đầy biến động.

NỘI DUNG HỌC TẬP:

5.1. Quản trị sản xuất quốc tế

5.1.1. Lựa chọn địa điểm sản xuất – tập trung hay phân tán

Tìm được nơi thích hợp để xây dựng nhà máy sản xuất là một trong các quyết định quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.
Sự lựa chọn này có thể giúp doanh nghiệp đạt được hai mục tiêu là giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với các công
ty kinh doanh quốc tế có 2 lựa chọn khi tổ chức sản xuất trên phạm vi quốc tế là: i) sản xuất tập trung - thiết lập các cơ sở sản xuất
tại một hoặc số ít địa điểm, từ đó phục vụ thị trường toàn thế giới; và ii) sản xuất phân tán - bố trí các cơ sở sản xuất ở những khu
vực và quốc gia gần gũi về mặt địa lý với các thị trường tiêu thụ chính. Việc lựa chọn địa điểm sản xuất mang tính tập trung hay phân
tán phụ thuộc 3 nhóm yếu tố cơ bản là yếu tố quốc gia, yếu tố kỹ thuật và yếu tố sản phẩm.

Yếu tố quốc gia

Các yếu tố kinh tế chính trị, văn hoá, và các yếu tố có liên quan đến sự khác biệt về chi phí giữa các quốc gia chính là những lý do
làm cho các quốc gia có lợi thế so sánh trong sản xuất các sản phẩm cụ thể khác nhau. Sự khác nhau đó có ảnh hưởng lớn đến lợi ích,
chi phí và rủi ro trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở một quốc gia nhất định. Vì vậy, một doanh nghiệp nên chọn địa
điểm chế tạo sản phẩm ở nơi mà các điều kiện kinh tế, chính trị, văn hoá thuận lợi để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.

Tất nhiên các điều kiện khác cũng ảnh hưởng đến quyết định đặt nơi chế tạo sản phẩm, ví dụ như hàng rào thương mại chính
thức và không chính thức, những luật lệ về đầu tư trực tiếp nước ngoài và những biến đổi của tỷ giá hối đoái trong tương lai. Sự tăng
giá đồng tiền có thể làm cho một quốc gia có chi phí sản xuất thấp nhất thành quốc gia có chi phí sản xuất cao. Nhiều công ty Nhật
Bản đã từng gặp phải vấn đề này. Trong khoảng những năm từ 1950 đến 1980, sự giảm giá của đồng yên Nhật đã làm cho Nhật Bản
trở thành nước có chi phí sản xuất thấp nhất. Từ những năm 1980 thì đồng yên Nhật tăng giá so với đồng đô la Mỹ nên chi phí sản
xuất ở Nhật lại tăng cao hơn ở Mỹ. Vì vậy nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đã chuyển sang xây dựng nhà máy chế tạo tại Đông Á và
Mỹ.

Yếu tố công nghệ

Công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng để làm ra sản phẩm có thể ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn địa điểm sản xuất. Ba đặc khía
cạnh của công nghệ sản xuất được xem xét ở đây là: chi phí cố định, quy mô hiệu quả tối thiểu và tính linh hoạt của công nghệ.

Chi phí cố định: Trong một số trường hợp, chi phí cố định của việc xây dựng và đưa nhà máy vào hoạt động là rất cao. Ví dụ có
thể cần tới khoảng một tỷ đô la để xây dựng và đưa vào hoạt động một nhà máy sản xuất chip. Vậy chỉ nên xây dựng nhà máy ở một
quốc gia để phục vụ các quốc gia khác trên thế giới. Ngược lại khi chi phí cố định thấp thì nên xây dựng nhà máy sản xuất ở một số
các quốc gia, như vậy doanh nghiệp có thể phục vụ tốt hơn nhu của người tiêu dùng ở từng quốc gia nơi doanh nghiệp hoạt động.
1
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 Việc sản xuất ở các quốc gia khác nhau có thể giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro quá phụ thuộc vào bất kỳ một quốc gia nào,
nhất là khi tỷ giá hối đoái có sự biến động.

Quy mô hiệu quả tối thiểu: Khi sản phẩm được sản xuất với số lượng tăng lên, chi phí cho một sản phẩm giảm thì doanh nghiệp
được coi là có thể khai thác hiệu quả kinh tế theo quy mô. Khi sản xuất tăng lên sẽ tận dụng được tối đa lợi thế của máy móc thiết bị
và việc tăng năng suất lao động do có sự chuyên môn hoá cao hơn trong quá trình sản xuất làm cho chi phí sản xuất giảm. Tuy nhiên,
chi phí chỉ giảm nếu quy mô sản xuất gia tăng đến một giới hạn nhất định - nếu vượt quá giới hạn đó thì chi phí sẽ tăng trở lại. Giới
hạn về quy mô sản xuất đó gọi là quy mô hiệu quả tối thiểu. Quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu có thể ảnh hưởng đến các quyết định
sản xuất tập trung hay phân tán như sau:

- Nếu quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu lớn thì nên lựa chọn tập trung sản xuất ở một quốc gia hoặc một số ít quốc gia.

- Trong trường hợp quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu thấp thì có thể áp dụng xây dựng nhà máy ở một vài quốc gia. Khi đó
doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau và tránh được rủi ro biến
động tỷ giá hối đoái.

Công nghệ sản xuất tinh gọn: Công nghệ sản xuất tinh gọn liên quan đến công nghệ sản xuất được thiết kế nhằm các mục đích
sau:

- Tăng mức độ khai thác các thiết bị máy móc riêng lẻ thông qua lịch trình chế tạo hợp lý hơn.

- Giảm thời gian cài đặt và đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất và các hệ thống máy móc phức tạp.

- Cải thiện quản lý chất lượng ở tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất. Công nghệ sản xuất tinh gọn cho phép doanh nghiệp
sản xuất được những sản phẩm đạt chất lượng quy chuẩn mà chỉ có các nhà máy quy mô lớn mới có thể đạt được. Hơn nữa
doanh nghiệp sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt thường có ít phế phẩm hơn so với các doanh nghiệp áp dụng công nghệ sản
xuất hàng loạt.

Một trong những công nghệ sản xuất tinh gọn được áp dụng rộng rãi là tổ hợp sản xuất linh hoạt - một nhóm các loại máy móc
khác nhau: bộ phận tự động sử dụng nguyên vật liệu thông thường và bộ phận trung tâm điều khiển - thường là một máy tính chủ.
Mỗi bộ phận thường bao gồm từ bốn đến sáu máy móc, mỗi bộ phận có khả năng thực hiện một vài thao tác. Một bộ phận thông
thường được chỉ định để sản xuất một nhóm bán thành phẩm hoặc một nhóm các bán thành phẩm liên quan với nhau. Vì việc thực
hiện trên máy móc là do máy tính điều khiển, mỗi bộ phận máy móc có thể chuyển nhanh từ trạng thái đang sản xuất bán thành phẩm
hoặc sản phẩm này sang sản xuất bán thành phẩm hoặc sản phẩm khác. Sử dụng tổ hợp sản xuất linh hoạt có lợi ích sau: thứ nhất là
tăng hiệu suất sử dụng, thứ hai là giảm những thao tác trong công việc và hạn chế lãng phí. Tổng hợp tất cả các yếu tố trên, trong khi
một chiếc máy không tự động chỉ có thể khai thác 50% thời gian làm việc, thì một chiếc máy tự động có thể sử dụng hơn 80% thời
gian khi cùng sản xuất một số lượng sản phẩm, đồng thời tiết kiệm được 50% nguyên vật liệu. Điều này có nghĩa là tăng năng suất
lao động và giảm chi phí sản xuất.

Yếu tố sản phẩm

Hai đặc tính của sản phẩm có ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn tập trung hay phân tán sản xuất.

Thứ nhất, tỷ lệ giữa giá trị và trọng lượng sản phẩm. Tỷ lệ này quan trọng vì nó ảnh hưởng tới chi phí vận chuyển. Những sản
phẩm như hàng điện tử thì tỷ lệ này cao vì có giá trị cao trong khi trọng lượng thấp, vì vậy chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng thấp
trong tổng giá trị. Nếu các yếu tố khác không đổi thì khi tỷ lệ nói trên cao doanh nghiệp nên tập trung sản xuất tại một quốc gia phù
hợp để phục vụ nhu cầu của toàn bộ thị trường quốc tế.

Ngược lại, đối với những sản phẩm có tỷ lệ này thấp như sơn, sản phẩm dầu khí, sắt thép, xi măng thì chi phí vận chuyển cao,
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp nên xây dựng nhà máy gần nơi các thị trường tiêu thụ để giảm chi phí
vận chuyển.
2
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 Thứ hai: là đặc tính phục vụ nhu cầu như nhau trên thế giới. Ví dụ sản phẩm hoá chất, thép và sản phẩm điện công nghiệp hay là
các sản phẩm tiêu dùng hiện đại như máy tính và máy tính cá nhân. Vì có sự khác biệt nhỏ về thị hiếu sở thích của khách hàng trên
toàn thế giới nên mà nhu cầu điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng là không đáng kể. Vì vậy, doanh nghiệp
nên tập trung sản xuất ở một số ít quốc gia phù hợp để sản xuất những sản phẩm này.

Bảng 5.1 tổng kết tác động của các nhóm nhân tố này đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.
Sản xuất tập trung có thể được lựa chọn khi:

- Có sự khác biệt lớn về chi phí các yếu tố sản xuất, các yếu tố kinh tế, chính trị và văn hoá giữa các quốc gia khác nhau.

- Rào cản thương mại giữa các quốc gia thấp

- Tỷ giá hối đoái tương đối ổn định

- Công nghệ sản xuất có chi phí cố định cao, có quy mô hiệu quả tới hạn cao, hoặc có thể áp dụng được công nghệ sản xuất
tinh gọn.

- Sản phẩm có tỷ lệ giá trị/trọng lượng cao, hoặc đáp ứng nhu cầu giống nhau của khách hàng trên thị trường thế giới.

Bảng 5.1 – Lựa chọn sản xuất tập trung hay phân tán

Tổ chức sản xuất

Yếu tố tác động
Tập trung Phân tán

Yếu tố quốc gia:

 Khác biệt về chính trị, kinh tế, văn hóa Lớn Không đáng kể

 Khác biệt về chi phí các yếu tố sản xuất Lớn Không đáng kể

 Các rào cản thương mại Ít Nhiều

 Tỷ giá hối đoái Ổn định Không ổn định

Yếu tố kỹ thuật

 Chi phí cố định Cao Thấp

 Quy mô hiệu quả tới hạn Cao Thấp

 Công nghệ sản xuất tinh gọn Có thể áp dụng Không thể áp dụng

Yếu tố sản phẩm

 Tỷ lệ giá trị - trọng lượng Cao Thấp

 Nhu cầu phổ biến Có Không

Ngược lại phân tán sản xuất là phù hợp khi:

- Sự khác biệt về chi phí các yếu tố sản xuất, các yếu tố kinh tế, chính trị và văn hoá giữa các quốc gia khác nhau là không
đáng kể.

3
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 - Rào cản thương mại giữa các quốc gia cao

- Tỷ giá hối đoái không ổn định

- Công nghệ sản xuất có chi phí cố định thấp, có quy mô hiệu quả tới hạn thấp, hoặc không thể áp dụng được công nghệ sản
xuất tinh gọn.

- Sản phẩm có tỷ lệ giá trị/trọng lượng thấp, hoặc đáp ứng nhu cầu khác biệt của khách hàng trên thị trường thế giới.

Tuy nhiên trên thực tế các yếu tố trên có thể có tác động trái ngược nhau đến việc lựa chọn giữa sản xuất tập trung hay phân tán nên
các công ty kinh doanh quốc tế cần xem xét, so sánh và đánh giá hết sức kỹ lưỡng mức độ tác động của các yếu tố đó để đưa ra quyết
định hợp lý.

5.1.2. Quyết định tự sản xuất - hay - mua ngoài

Một trong các vấn đề quan trọng khác của kinh doanh quốc tế là liệu doanh nghiệp có tự sản xuất các bộ phận để sản xuất sản phẩm
cuối cùng hay những bộ phận này được mua từ những người sản xuất khác để chế tạo sản phẩm cuối cùng. Quyết định này rất quan
trọng trong chiến lược chế tạo của nhiều doanh nghiệp. Trong ngành công nghiệp chế tạo xe hơi, một chiếc xe hơi có tới hơn 10.000
bộ phận nên doanh nghiệp ở ngành công nghiệp này luôn phải có chiến lược tự sản xuất hay mua bán thành phẩm.

Tự sản xuất

Việc tự sản xuất mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp xét trên các khía cạnh cơ bản là lợi ích của đầu tư chuyên dụng, bảo vệ
công nghệ độc quyền và hợp lý hóa lịch trình sản xuất.

Thứ nhất, đầu tư tài sản chuyên dụng. Một doanh nghiệp phải đầu tư vào tài sản chuyên dùng để sản xuất những bán thành
phẩm có vai trò quan trọng trong việc làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có tính cạnh tranh hơn trên thị trường. Giả sử hãng xe
Ford ở châu Âu dự định tung ra mẫu xe mới có chất lượng do sử dụng bộ chế hoà khí đặc biệt giúp cho tiêu thụ nhiên liệu hiệu quả
hơn. Ford phải quyết định nên tự sản xuất loại chế hoà khí này hay ký hợp đồng để một doanh nghiệp khác sản xuất và cung cấp mặt
hàng này cho mình. Vì bộ phận này có chất lượng đặc biệt nên phải đầu tư công cụ và máy móc đặc biệt mới chế tạo được. Hơn nữa
việc đầu tư chỉ để sản xuất ra bộ phận này để cung cấp cho Ford chứ không thể bán cho các hãng khác được.

Từ góc độ của người sản xuất bộ chế hoà khí đặc biệt cung cấp cho Ford thì họ e ngại rằng mình có thể bị phụ thuộc vào Ford vì
đó là khách hàng duy nhất, và Ford sẽ lợi dụng điều này ép giá sản phẩm chế hoà khí mà họ sản xuất. Còn đối với Ford thì cũng
tương tự - hãng này sợ rằng sẽ phải phụ thuộc vào nhà cung cấp bộ chế hoà khí. Vì để chế tạo loại chế hoà khí đặc biệt này đòi hỏi
phải có máy móc đặc biệt nên nếu có trường hợp gì bất ổn Ford không thể chuyển dễ dàng đổi sang các nhà cung cấp khác, và nhà
cung cấp hiện tại có thể lợi dụng ưu thế đó để tăng giá bán. Vì vậy, do thiếu sự tin tưởng lẫn nhau nên Ford có thể quyết định sẽ tự
sản xuất lấy bộ chế hoà khí đặc biệt, thay vì đặt hàng các nhà cung cấp khác.

Thứ hai, bảo vệ công nghệ độc quyền. Công nghệ độc quyền là tài sản đặc biệt của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp sản
xuất được sản phẩm có những đặc tính đặc biệt mà đối thủ khác không làm được. Doanh nghiệp không muốn đối thủ cạnh tranh có
được công nghệ này. Nếu một doanh nghiệp ký hợp đồng cho hãng khác chế tạo bộ phận của sản phẩm nhất định thì thì kỹ thuật chế
tạo bộ phận đó có thể bị hãng cung ứng sử dụng để bán cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy để bảo toàn kỹ thuật chế tạo
thì doanh nghiệp thường chọn cách tự sản xuất mọi bộ phận cuả sản phẩm.

Thứ ba, hợp lý hoá lịch trình sản xuất. Thực hiện quyết định tự sản xuất làm cho quá trình kế hoạch, phối hợp, và lịch trình thực
hiện trở nên dễ dàng hơn. Điều này đặc biệt thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện hệ thống quản lý nguyên vật liệu just - in - time để
giảm việc dự trữ nguyên vật liệu để đảm bảo quá trình sản xuất thông suốt, từ đó giảm chi phí sản xuất. Nếu doanh nghiệp mua bán
thành phẩm từ người cung ứng thì sẽ có thể không thực hiện được lịch trình hợp lý, vì vậy doanh nghiệp thường phải dự trữ nguyên
vật liệu, tức là sẽ làm cho chi phí sản xuất tăng lên.

4
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 Mua ngoài

Lợi thế cơ bản của việc mua bán thành phẩm từ các nhà cung ứng độc lập là cho phép doanh nghiệp có thể điều chỉnh linh hoạt hoạt
động và giảm được các đầu mối tổ chức.
Sự linh hoạt chiến lược. Việc mua bán thành phẩm từ người cung ứng độc lập giúp công ty có thể chuyển đổi nguồn cung cấp
một cách linh hoạt, tùy thuộc vào những biến động trên thị trường như tỷ giá hối đoái, chất lượng bán thành phẩm, rào cản thương
mại, rủi ro chính trị… Việc mua bán thành phẩm cũng cần thiết đối với những quốc gia có rủi ro về chính trị lớn. Với những quốc gia
như thế thì doanh nghiệp có thể mua bán thành phẩm thay vì đầu tư trực tiếp nước ngoài. Việc mua bán thành phẩm từ các nước này
cũng tránh được rủi ro về chính trị, kể cả khi xảy ra chiến tranh thì doanh nghiệp cũng không gặp phải rủi ro.

Tuy vậy điều này cũng có mặt bất lợi. Ví dụ khi các doanh nghiệp cung cấp bán thành phẩm nhận thấy rằng người mua sẽ thay
đổi ngưòi cung cấp khi có sự thay đổi về tỷ giá hối đoái, các rào cản thương mại, hoặc các thay đổi liên quan đến chính trị thì họ
cũng sẽ không đầu tư nhiều để có các máy móc thiết bị đặc biệt cho quá trình sản xuất loại bán thành phẩm đó.

Lợi ích về mặt tổ chức. Thuê ngoài có thể giúp giảm chi phí nhờ loại bỏ được bớt các khâu sản xuất không hiệu quả, cũng như
chi phí quản lý phát sinh trong việc tổ chức, phối hợp, kiểm tra, giám sát việc thực hiện các khâu sản xuất đó. Ngoài ra thuê ngoài sẽ
loại trừ hiện tượng chuyển giá trong nội bộ công ty.

Nếu doanh nghiệp tự làm các bộ phận của sản phẩm thì quy mô tổ chức của doanh nghịêp sẽ tăng lên điều này có thể làm cho
chi phí tăng lên. Có ba lý do dẫn tới tăng chi phí.

- Khi số lượng của các đơn vị trong doanh nghiệp càng lớn thì càng có nhiều vấn đề cần phải giải quyết trong việc hợp tác và
kiểm soát các đơn vị này. Sự hợp tác và kiểm soát các đơn vị yêu cầu các nhà quản trị chủ chốt phải quản lý được số lượng lớn thông
tin về các hoạt động của các đơn vị bộ phận, và họ sẽ gặp khó khăn để giải quyết tốt được nhiệm vụ này. Vấn đề này càng nghiêm
trọng trong kinh doanh quốc tế. Lý do vì trong kinh doanh quốc tế thì các đơn vị bộ phận cách xa nhau về không gian, có sự khác
nhau về thời gian, ngôn ngữ và văn hoá nên có nhiều vấn đề phức tạp hơn sẽ nảy sinh .

- Khi doanh nghiệp tự sản xuất thì các đơn vị bộ phận sản xuất bán thành phẩm không có động lực giảm chi phí vì họ chắc
chắn rằng sản phẩm của mình đã có khách hàng là chính doanh nghiệp. Vì họ không phải cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh để bán
được hàng hoá nên kết quả là chi phí sản xuất sẽ cao. Hơn nữa những người quản lý các bộ phận đó có thể cố tình chuyển mức tăng
chi phí cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp dưới hình thức chuyển giá, chứ không tìm cách để cắt giảm chi phí này,

- Các doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề chuyển giá từ bộ phận này sang bộ phận khác trong doanh nghiệp. Điều này rất
khó khăn cho bất kỳ doanh nghiệp nào, song với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì còn phức tạp hơn rất nhiều do có sự khác biệt
về hệ thống thuế giữa các nước, sự biến động tỷ giá hối đoái … Sự phức tạp này làm cho các bộ phận trong doanh nghiệp tìm cách
sử dụng việc chuyển giá nội bộ để phục vụ cho lợi ích của mình, chuyển chi phí sang các bộ phận khác hơn là tìm cách cắt giảm chi
phí.

Doanh nghiệp quyết định mua bán sản phẩm từ những nhà cung cấp độc lập sẽ giúp cho họ tránh được vấn đề này. Nếu doanh
nghiệp quyết định như vậy thì họ chỉ phải kiểm soát số bộ phận ít hơn. Doanh nghiệp có thể tránh những động cơ này nếu doanh
nghiệp quyết định mua bán sản phẩm của những nhà cung cấp độc lập. Người cung cấp độc lập hiểu rằng họ phải tiếp tục làm ăn có
hiệu quả để cạnh tranh. Hơn nữa vì giá cả của những nhà cung cấp độc lập được hình thành do yếu tố thị trường nên vấn đề chuyển
giá không tồn tại.

Gia tăng cơ hội bán hàng. Thuê ngoài có thể giúp công ty giành được đơn hàng từ những quốc gia, nơi có các doanh nghiệp
được công ty lựa chọn làm nhà cung cấp bán thánh phẩm cho mình.

Nhìn chung quyết định tự sản xuất hoặc thuê ngoài đều có ưu và nhược điểm. Tùy điều kiện cụ thể mà công ty sẽ chọn tự sản
xuất hoặc mua ngoài từ những người cung cấp khác nhau. Việc tự sản xuất dường như tốt nhất khi mà việc đầu tư mang tính chuyên
môn hoá cao hoặc khi quyết định đó là cần thiết để bảo vệ bí quyết công nghệ. Ngược lại, để khắc phục những vấn đề về tổ chức, vấn

5
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 đề chuyển giá nội bộ và khai thác tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp thì doanh nghiệp có thể chọn việc mua bán thành phẩm từ
những người cung cấp độc lập.

5.1.3. Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động cần thiết để có được nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất thuận lợi và từ quá trình chế tạo đến
hệ thống phân phối cho người tiêu dùng cuối cùng. Mục tiêu của việc công việc này là đạt được chi phí thấp nhất có thể để tạo ra
nhiều giá trị và có được lợi thế so sánh.

Việc giảm chi phí thông qua quản trị chuỗi cung ứng có hiệu quả là rất lớn. Ví dụ doanh nghiệp chế tạo thì chi phí nguyên vật
liệu khoảng 50 đến 70% tổng doanh số. Vậy chỉ cần giảm phần nhỏ chi phí này thì đã ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của doanh
nghiệp.

Việc quản trị chuỗi cung ứng là nhiện vụ quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Doanh nghiệp cần phải kết hợp dòng
các bộ phận của sản phẩm để bảo đảm đồng bộ cho hệ thống chế tạo hoạt động thông suốt. Doanh nghiệp cũng phải dự đoán thời
gian sản phẩm ở khâu phân phối. Những nhiệm vụ này rất phức tạp vì yếu tố không gian và sự thực hiện các thủ tục hải quan. Mục
đích của việc quản lý này là bảo đảm giảm chi phí, nâng cao hiệu quả quản trị vật tư để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Hệ thống JIT (Just - in – time)

Phương pháp quản trị chuỗi cung ứng JIT do người Nhật khởi xướng từ những năm 1950-1960, và hiện nay được ứng dụng rộng rãi
ở các doanh nghiệp sản xuất. Phương pháp JIT là phương pháp tiết kiệm chi phí trong việc dự trữ nguyên vật liệu bằng cách dùng hệ
thông tính toán và hoạt động sao cho chỉ chuyển nguyên vật liệu đến nơi chế tạo vào thời điểm mà nó cần cho quá trình chế tạo chứ
không chuyển đến trước và chờ đợi sử dụng. Như vậy sẽ tiết kiệm được phần lớn chi phí trong việc đẩy mạnh vòng quay của vốn lưu
động. Cụ thể là bằng phương pháp này sẽ tiết kiệm được chi phí giữ nguyên vật liệu gồm chi phí cho nhà kho và chi phí cho dự trữ.
Những năm 1980 do sử dụng phương pháp này mà Ford đã tiết kiệm được 3 tỷ đô la. Như vậy bằng cách này Ford đã tăng chu
chuyển của nguyên vật liệu từ 6 lần lên hơn 9 lần trong một năm, do đó giảm chi phí của việc dự trữ nguyên vật liệu khoảng một
phần ba.

Một lợi ích khác của hệ thống JIT là có thể giúp doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Trong hệ thống JIT nguyên vật
liệu được đưa vào hệ thống chế tạo ngay chứ không chờ dự trữ trong kho. Điều này cho phép những nguyên vật liệu hỏng được loại
bỏ ngay, dẫn đến việc loại trừ sản xuất sản phẩm hỏng vì dùng nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn. Nếu không dùng phương pháp
này thì những vật liệu không đủ tiêu chuẩn dự trữ trong kho không bị phát hiện ra để báo lại cho người cung cấp sửa chữa kịp thời.

Tuy vậy, sử dụng phương pháp JIT có thể gây sự thiếu nguyên vật liệu vì một nguyên nhân nào đó sảy ra đối với nhà cung cấp.
Hơn nữa thực hiện phương pháp này sẽ làm cho doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào một nhà cung cấp bán thành phẩm quan trọng.
Trong trường hợp nhu cầu trên thị trường về sản phẩm đột ngột tăng nhanh thì việc ứng dụng phương pháp này cũng gây khó khăn.

Tổ chức quản trị chuỗi cung ứng

Khi tham gia thị trường quốc tế thì sự đa dạng của thị trường và nguồn cung cấp nguyên vật liệu tăng lên. Điều này đòi hỏi phải có sự
quản lý chặt chẽ những vấn đề có liên quan đến nguyên vật liệu vì có rất nhiều yếu tố chi phí liên quan đến việc mua nguyên vật liệu,
sự thay đổi của tỉ giá hối đoái, vận chuyển, sản xuất, nguyên vật liệu, thông tin liên lạc, thuế và các nghĩa vụ thuế xuất nhập khẩu và
quản lý. Vì số lượng và tính phức tạp của sự liên kết về mặt tổ chức nên cần phải quản lý, kiểm soát chặt chẽ. Những mối quan hệ
này có sự tham gia của các yếu tố vật chất, vốn, thông tin, các quyết định, và con người. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải tổ chức
như thế nào để phối hợp các hoạt động trong quá trình chế tạo sản phẩm và tạo ra giá trị.

Việc mua nguyên vật liệu, sản xuất và phân phối không phải là các hoạt động riêng biệt mà là ba khía cạnh của một nhiệm vụ cơ
bản: kiểm soát dòng nguyên vật liệu và sản phẩm mua từ người cung cấp thông qua chế tạo và phân phối đến tay người tiêu dùng.
Hình thức quản trị vật tư truyền thống là hình thức không có sự quản lý thống nhất giữa các khâu: mua nguyên vật liệu, kế hoạch và
kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm. Trong hình thức này, kế hoạch và kiểm soát sản xuất là chức năng của khâu sản xuất, phân
phối sản phẩm là chức năng của khâu marketing. Các hoạt động mua nguyên vật liệu, kế hoạt và kiểm soát sản xuất, phân phối sản

6
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 phẩm đều thuộc chức năng của khâu quản lý nguyên vật liệu. Hình thức tổ chức này phát huy vai trò của quản trị vật tư trong quá
trình giảm chi phí sản xuất sản phẩm.

Một vấn đề cần quan tâm trong chức năng quản trị vật tư là quyết định quản lý nên tập trung hay không tập trung. Nếu chức năng
này được tập trung tại cấp công ty thì sẽ tạo ra hiệu quả trong quá trình đạt được mục tiêu của công ty. Tuy nhiên với các công ty kinh
doanh trên phạm vi quốc tế rộng lớn với nhiều nhà máy chế tạo ở các nước khác nhau thì việc tập trung quản lý sẽ dẫn đến trường
hợp quá tải và không thể có được hiệu quả kinh tế. Nếu chức năng này không tập trung tại cấp công ty mà nên phân cho cấp nhà máy
trong công ty. Tuy nhiên vẫn có sự kiểm soát của công ty trong quản lý thống nhất. Ưu thế của hình thức không tập trung của chức
năng này là họ sẽ vận dụng những hiểu biết, kỹ năng đặc thù của từng nhà máy đối với người cung cấp trong các khu vực lãnh thổ
khác nhau để có những quyết định phù hợp. Tuy vậy khiếm khuyết của hình thức không tập trung này là thiếu sự hợp tác giữa các chi
nhánh, các nhà máy nên sẽ không thể quản lý thống nhất trong phạm vi quốc tế để lựa chọn nguồn nguyên vật liệu. Hình thức không
tập trung cũng dẫn đến không tiết kiệm chi phí vì hoạt động lặp lại giữa các nhà máy riêng biệt. Tuy nhiên các khiếm khuyết kể trên
sẽ được khắc phục nếu doanh nghiệp có hệ thống thông tin kết nối tốt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các nhóm thực hiện chức năng
này ở cấp nhà máy.

Sử dụng kỹ thuật thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng

Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng hiện đại. Để theo dõi hệ thống cung cấp bán thành phẩm
trên phạm vi quốc tế đối với doanh nghiệp lắp ráp thì hệ thống thông tin cho phép doanh nghiệp tối ưu hoá lịch trình sản xuất và lịch
trình nguyên vật liệu được chuyên trở về. Hệ thống thông tin cũng cho phép doanh nghiệp tăng tốc độ sản xuất khi có số lượng nhiều
một loại bán thành phẩm ở doanh nghiệp.

Doanh nghiệp dùng điện tử kỹ thuật số (electronic data interchange EDI) để kết hợp dòng nguyên vật liệu và chế tạo, rồi thông
qua việc chế tạo đến với khách hàng. Dùng kỹ thuật này thì tối thiểu doanh nghiệp, người cung cấp, và người chuyển hàng phải có sự
kết nối bằng máy tính. Một vài trường hợp thì khách hàng cũng tham gia vào hệ thống kết nối này. Những kết nối điện tử này được
sử dụng để đặt hàng với người cung cấp, để người cung cấp báo rằng nguyên vật liệu đã được chuyển đi, để theo dõi sự di chuyển
của nguyên vật liệu về nơi chế tạo, để báo cho người nhận nguyên vật liệu biết thời điểm họ chờ để nhận nguyên vật liệu. Người
cung cấp thường dùng hệ thống kết nối này để gửi giấy báo nợ đến cho doanh nghiệp.

Việc áp dụng hệ thống EDI giúp cho người cung cấp, người vận chuyển, và doanh nghiệp mua nguyên vật liệu có thể liên hệ với
nhau khi họ cần tránh được thời gian trì hoãn, tăng tính linh hoạt và sự phản hồi của toàn bộ hệ thống cung cấp. Tác dụng thứ hai là
giảm được rất nhiều thủ tục giấy tờ giữa người cung cấp, người vận chuyển, và doanh nghiệp mua nguyên vật liệu. Tác dụng thứ ba
là một hệ thống EDI tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện sự phân cấp quản lý nguyên vật liệu cho cấp xí nghiệp mà vẫn có thể có đủ
thông tin để giám sát và phối hợp các hoạt động quản lý nguyên vật liệu của các nhà máy thuộc doanh nghiệp.

5.2. Quản trị marketing quốc tế

5.2.1. Tiêu chuẩn hóa, thích nghi hóa và phân đoạn thị trường

Toàn cầu hóa thị trường là xu thế phổ biến, diễn ra trên cơ sở có sự sự hội tụ của nhu cầu, sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng
trên thế giới. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhìn nhận cả thế giới như là một thị trường thống nhất. Toàn cầu hóa thị trường gắn
liền với quá trình tiêu chuẩn hóa - ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau được bán ra khắp thế giới với cách thức giống nhau.
Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: nhu cầu của khách hàng và quy mô sản xuất tối thiểu. Nhu cầu của
khách hàng càng giống nhau thì sản phẩm càng có xu hướng chuẩn hóa, và quy mô sản xuất tối thiểu càng lớn thì mức độ tiêu chuẩn
hóa càng cao.

Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu bao gồm các khía cạnh sau đây. Thứ nhất – tiêu chuẩn hóa toàn cầu, gắn với những
sản phẩm và dịch vụ hướng tới các nhóm khách hàng toàn cầu, được tổ chức sản xuất tập trung với quy mô lớn để có được lợi thế
cạnh tranh về chi phí.

7
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 Thứ hai – tiêu chuẩn hóa quy trình sản xuất, phổ biến với những sản phẩm và dịch vụ có nhu cầu tương đối giống nhau nhưng
không đòi hỏi quy mô sản xuất lớn. Việc sản xuất được thực hiện ở từng địa phương, với quy trình sản xuất mang tính chuẩn hóa toàn
cầu, và do đó sản phẩm cũng được chuẩn hóa.

Thứ ba – tiêu chuẩn hóa theo modul, được áp dụng khi việc khai thác kinh tế quy mô là rất quan trọng, nhưng đồng thời phải đáp
ứng yêu cầu khác biệt của khách hàng trên các thị trường khác nhau. Phụ kiện, bán thành phẩm chuẩn hóa được sản xuất tại các nhà
máy lớn, còn thành phẩm được dị biệt hóa tại khâu lắp ráp.

Thứ tư - thích nghi với địa phương, tồn tại khi sản phẩm hay dịch vụ cần được thích

ứng hoàn toàn với nhu cầu của địa phương.

Tuy tiêu chuẩn hóa là một xu thế phổ biến, sự khác biệt giữa các quốc gia về văn hóa, luật pháp, thương mại… vẫn còn rất đáng
kể, ngăn cản các doanh nghiệp bán những sản phẩm giống nhau ra thị trường toàn cầu với chiến lược marketing chuẩn hóa. Vì vậy,
song hành với tiêu chuẩn hóa là thích nghi hóa – trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp phải thích ứng hoạt động, sản phẩm và
dịch vụ của mình với đặc điểm của các thị trường khác nhau. Thích nghi hóa gắn liền với phân đoạn thị trường – việc xác định các
nhóm khách hàng khác nhau tuỳ theo sự khác biệt đáng kể trong hành vi mua hàng.

Thị trường có thể được phân đoạn theo nhiều cách khác nhau: về mặt địa lý, nhân khẩu học, văn hoá - xã hội và yếu tố tâm lý. Do
những phân đoạn thị trường khác nhau biểu lộ hành vi mua hàng khác nhau, nên các doanh nghiệp thường điều chỉnh nội dung
marketing hỗn hợp khi phục vụ các đoạn thị trường này. Như vậy, việc thiết kế sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối và chiến
lược truyền thông có thể thay đổi giữa các phân đoạn thị trường. Chẳng hạn, Toyota sử dụng thương hiệu Lexus để bán những chiếc
xe hơi sang trọng đắt tiền cho những người tiêu dùng giàu có, còn những mẫu xe phổ thông rẻ tiền hơn như Corolla thì bán cho
những người tiêu dùng thu nhập thấp hơn.

Khi xem xét phân đoạn thị trường ở nước ngoài, các doanh nghiệp cần lưu ý 2 vấn đề. Thứ nhất là sự khác biệt giữa các nước về
cơ cấu phân đoạn thị trường, và thứ hai là sự tồn tại của các phân đoạn thị trường vượt khỏi biên giới quốc gia. Nếu cơ cấu phân đoạn
thị trường có sự khác nhau đáng kể giữa các nước - một phân đoạn thị trường quan trọng ở nước ngoài có thể không tương đương với
phân đoạn thị trường trong nước, thì doanh nghiệp có thể phải triển khai nội dung marketing hỗn hợp riêng cho từng phân đoạn thị
trường như vậy. Ngược lại, khi tồn tại các phân đoạn thị trường vượt biên giới quốc gia thì doanh nghiệp có thể theo đuổi cách tiếp
cận tiêu chuẩn hóa, coi thị trường toàn cầu như một thực thể duy nhất và theo đuổi một chiến lược toàn cầu, bán sản phẩm tiêu chuẩn
hoá ra khắp thế giới, và sử dụng cùng nội marketing hỗn hợp trên tất cả các thị trường. Đối với một phân đoạn thị trường vượt biên
giới quốc gia, khách hàng trong phân đoạn đó phải có một số điểm tương đồng, chẳng hạn như về độ tuổi, giá trị, lựa chọn lối sống…
và những điểm tương đồng này phải chuyển hóa thành hành vi mua hàng giống nhau. Những phân đoạn thị trường như vậy thường
tồn tại trên thị trường các sản phẩm công nghiệp, còn trên thị trường hàng tiêu dùng thì ít khi xuất hiện.

5.2.2. Marketing mix

Thuộc tính sản phẩm

Một sản phẩm có thể được xem như một hỗn hợp các thuộc tính. Chẳng hạn, thuộc tính của một chiếc xe hơi bao gồm thiết kế, chất
lượng, vận hành, mức độ tiêu hao nhiên liệu, tiện nghi; thuộc tính của một chiếc đùi gà rán bao gồm hương vị, kích cỡ; thuộc tính của
một chiếc áo sơ mi bao gồm chất liệu vải, màu sắc... Sản phẩm sẽ bán chạy khi có thuộc tính (và giá cả) phù hợp với nhu cầu của
khách hàng. Những chiếc xe sang của BMW hay Mercedes bán chạy đối với các khách hàng có nhu cầu cao về sự sang trọng, chất
lượng và khả năng vận hành vì các hãng xe nói trên đưa những thuộc tính đó vào sản phẩm của mình. Nếu nhu cầu tiêu dùng trên
toàn thế giới là giống nhau thì một doanh nghiệp có thể bán ra một sản phẩm như nhau trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhu cầu của
người tiêu dùng ở các nước lại khác nhau, do có sự khác biệt về văn hóa, trình độ phát triển kinh tế và những tiêu chuẩn kỹ thuật của
sản phẩm.

8
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 Sự khác biệt về văn hoá

Sự khác biệt về văn hóa có hàm ý quan trọng đối với chiến lược marketing. Văn hóa có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn sản phẩm
kinh doanh trên các thị trường, đặt tên cho sản phẩm, thiết kế bao bì đóng gói sản phẩm, thiết kế các chương trình quảng cáo,
khuyếch trương sản phẩm. Chẳng hạn, bánh kẹp thịt bò không thể bán được ở Ấn Độ do bò được coi là con vật linh thiêng của những
người theo đạo Hindu. Ở các nước Hồi giáo tất cả những sản phẩm liên quan đến thịt lợn đều bị cấm do lợn bị coi là con vật bẩn.
Hãng Nike từng phải thu hồi hàng chục nghìn đôi giày thể thao do bị người dân các nước Hồi giáo phản đối mạnh mẽ vì họ cho là
hãng này đã viết tên thánh Ala lên các sản phẩm giày thể thao đó.

Trình độ phát triển kinh tế

Hành vi của người tiêu dùng có thể chịu ảnh hưởng bởi trình độ phát triển kinh tế của quốc gia. Ở những phát triển như Mỹ, Nhật
Bản, các doanh nghiệp có thể bổ sung vào sản phẩm của mình nhiều thuộc tính mà người tiêu dùng ở các nước kém phát triển không
có nhu cầu. Chẳng hạn, ô tô bán ở các nước kém phát triển có thể không được trang bị những thiết bị như máy điều hòa, hệ thống âm
thanh, cửa sổ trời. Ở các nước kém phát triển, mức độ tin cậy đối với những sản phẩm tiêu dùng lâu bền được coi là thuộc tính quan
trọng hơn so với ở các nước phát triển.

Ngược lại người tiêu dùng ở hầu hết các nước phát triển thường không đánh đổi những thuộc tính sản phẩm ưa thích để đổi lấy
mức giá thấp hơn. Họ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho những sản phẩm có thêm những đặc điểm và thuộc tính phù hợp với sở thích và
thị hiếu của họ. Ví dụ, nhu cầu về những chiếc xe hơi kiểu dáng thể thao đắt tiền từng phổ biến dường như chỉ ở nước Mỹ do ở nước
này có sự tổng hợp các yếu tố như mức thu nhập cao của người tiêu dùng, địa hình rộng lớn và giá xăng dầu rẻ.

Tiêu chuẩn đối với công nghệ và sản phẩm

Sự khác biệt về tiêu chuẩn sản phẩm ở các nước có thể loại trừ ngay việc tổ chức sản xuất hàng loạt và bán những sản phẩm tiêu
chuẩn hoá. Ví dụ, các đầu DVD sản xuất tại Mỹ không đọc được những đĩa DVD sản xuất ở những khu vực khác trên thế giới. Vào
những năm 1970, TV do hãng RCA sản xuất tại Mỹ không thể bán được sang thị trường châu Á do chỉ có hình chứ không có tiếng.
Nguyên nhân là do có sự khác biệt về tiêu chuẩn công nghệ: ở khu vực Bắc Mỹ và Nam Mỹ thì sử dụng hệ màu NTSC còn ở các khu
vực khác lại dùng hệ PAL.

Chiến lược phân phối

Một nhân tố quan trọng trong nội dung marketing hỗn hợp của một doanh nghiệp là chiến lược phân phối – cách thức mà doanh
nghiệp lựa chọn để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng. Hình 5.1 minh họa một hệ thống phân phối điển hình bao gồm một người phân
phối bán buôn và và một người bán lẻ. Nếu doanh nghiệp sản xuất ngay tại thị trường nước ngoài thì có thể bán trực tiếp cho người
tiêu dùng, cho người bán lẻ hoặc bán buôn. Nếu doanh nghiệp sản xuất ở trong nước và thâm nhập thị trường nước ngoài bằng xuất
khẩu thì ngoài việc bán trực tiếp cho các đối tượng nói trên (xuất khẩu trực tiếp), doanh nghiệp có thể bán hàng cho một đại lý nhập
khẩu, và đại lý này sẽ giao dịch với với các nhà bán buôn, bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng.

9
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 DN sản xuất tại DN sản xuất ở
nước ngoài nước khác
Hãng nhập
khẩu
Nhà phân phối
bán buôn

Nhà phân phối

bán lẻ

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Hình 5.1 - Một hệ thống phân phối điển hình

Sự khác biệt giữa các hệ thống phân phối được thể hiện ở 4 khía cạnh sau: mức độ tích tụ bán lẻ; độ dài kênh phân phối, mức độ
độc quyền của kênh phân phối; và chất lượng của kênh phân phối.

Mức độ tích tụ bán lẻ

Hệ thống bán lẻ trên một thị trường có thể mang tính tập trung hoặc phân tán. Một hệ thống bán lẻ tập trung được đặc trưng bởi sự
thống trị của một số ít nhà bán lẻ. Hệ thống bán lẻ phân tán là hệ thống trong đó sự tham gia của nhiều nhà bán lẻ, và không ai trong
số đó nắm giữ phần lớn thị phần. Thường thì ở các nước phát triển, hệ thống bán lẻ có xu hướng tích tụ cao hơn. Nguyên nhân là do
với mức thu nhập cao, sở hữu nhiều ô tô, tủ lạnh và tủ đá, người dân ở những nước này có thói quen mua sắm ở những trung tâm bán
lẻ lớn. Ngược lại, với mức thu nhập thấp, điều kiện hạn chế về đường xá, phương tiện giao thông, mức độ phân tán dân cư rộng, hệ
thống bán lẻ ở các nước kém phát triển thường mang tính phân tán cao.

Độ dài của kênh phân phối

Độ dài của kênh phân phối được hiểu là số lượng trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Kênh phân phối là rất ngắn
nếu người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu Nếu người sản xuất bán hàng thông qua đại lý nhập khẩu, người bán buôn và
người bán lẻ thì kênh phân phối là rất dài. Việc lựa chọn kênh phân phối ngắn hay dài là một quyết định mang tính chiến lược đối với
doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng nhất quyết định độ dài kênh phân phối là mức độ phân tán của hệ thống bán lẻ. Hệ thống bán lẻ
phân tán có xu hướng thúc đẩy mạng lưới bán buôn sự phát triển để phục vụ cho những người bán lẻ, từ đó làm dài thêm kênh phân
phối.

Hệ thống bán lẻ càng phân tán thì chi phí thiết lập mối liên hệ với từng người bán lẻ riêng của doanh nghiệp càng cao, bởi vì
doanh nghiệp phải thiết lập đội ngũ bán hàng lớn. Vì vậy, những nước có hệ thống bán lẻ phân tán thường thiết lập kênh phân phối
dài. Ví dụ điển hình là Nhật Bản, nơi thường tồn tại hai hoặc ba cấp bán buôn nằm giữa doanh nghiệp sản xuất và các đại lý bán lẻ. Ở
các quốc gia như Anh, Đức, và Mỹ - nơi hệ thống bán lẻ mang tính tập trung cao hơn, các kênh phân phối thường ngắn hơn nhiều.
Khi khu vực bán lẻ có mức độ tích tụ cao, các doanh nghiệp có xu hướng giao dịch trực tiếp với những người bán lẻ. Doanh nghiệp
chỉ cần đội ngũ bán hàng tương đối nhỏ để giao dịch với khu vực bán lẻ tập trung.

Mức độ độc quyền của kênh phân phối

Một kênh phân phối độc quyền là kênh mà những người nằm ngoài kênh rất khó tiếp cận. Mức độ độc quyền của hệ thống phân phối
có sự khác nhau giữa các quốc gia. Hệ thống phân phối ở Nhật Bản là ví dụ điển hình về một hệ thống phân phối mang tính độc
quyền rất cao - mối quan hệ giữa các nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ ở Nhật thường được thiết lập trong nhiều thập kỷ.
Các nhà phân phối thường không nhận bán sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh với người sản xuất mà họ đã có mối quan hệ lâu

10
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 năm. Về phần mình, người sản xuất thường dành cho các nhà phân phối “thân quen” những khoản khấu trừ hấp dẫn. Vì vậy, thâm
nhập vào hệ thống phân phối ở Nhật Bản là hết sức khó khăn đối với doanh nghiệp đến từ các nước khác.

Chất lượng kênh phân phối

Các kênh phân phân phối khác nhau có thể có chất lượng khác nhau, tùy thuộc vào kỹ năng và khả năng của những người bán lẻ
trong kênh trong việc bán hàng và hỗ trợ cho các doanh nghiệp. Nếu không có những kênh phân phối chất lượng tốt thì các doanh
nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc bán những sản phẩm mới, hoặc những sản phẩm phức tạp do những sản phẩm này đòi hỏi phải
có sự hỗ trợ bán hàng tại chỗ, cũng như dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng. Nhiều doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao chất lượng kênh
phân phối bằng cách hỗ trợ huấn luyện những nhà bán lẻ hiện tại, hoặc có khi phải thiết lập kênh phân phối riêng của mình. Ví dụ
điển hình là Apple – hãng này đã mở nhiều cửa hàng bán lẻ tại một số quốc gia ngoài Mỹ để tổ chức việc huấn luyện bán hàng tại
chỗ, cung ứng các dịch vụ hỗ trợ đối với các sản phẩm iPod và máy tính cá nhân.

Một vấn đề quan trọng là lựa chọn chiến lược phân phối như thế nào cho tối ưu. Điều đó phụ thuộc vào mức độ phù hợp của kênh
phân phối trong việc tiếp cận các khách hàng tiềm năng. Khi nào nên bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng, khi nào thì nên qua
người bán lẻ, người bán buôn hay qua đại lý nhập khẩu? Lựa chọn tối ưu nhất được xác định bởi chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu về, và
phụ thuộc vào 4 yếu tố phản ánh sự khác biệt giữa các nước về hệ thống phân phối vừa giới thiệu ở trên.

Khi kênh phân phối càng dài, tức có nhiều trung gian nằm giữa người sản xuất và khách hàng thì giá bán cho khách hàng càng
cao. Nếu buộc phải định giá bán thấp để cạnh tranh thì người sản xuất buộc phải chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn, hoặc phải lựa
chọn các kênh phân phối khác ngắn hơn. Tuy nhiên, kênh phân phối dài cũng có những ưu điểm nhất định. Chẳng hạn, kênh phân
phối dài sẽ giúp làm giảm chi phí bán hàng khi khu vực bán lẻ mang tính phân tán cao. Vì vậy, các doanh nghiệp thường sử dụng
kênh phân phối dài ở những nước nơi có khu vực bán lẻ phân tán, và kênh phân phối ngắn ở những nước có khu vực bán lẻ có mức
độ tích tụ cao.

Một lợi ích khác của việc sử dụng kênh phân phối dài - đó là khả năng tiếp cận các kênh phân phối độc quyền. Các đại lý nhập
khẩu có mối quan hệ dài hạn với các đại lý bán buôn, bán lẻ hay những khách hàng lớn có thể giành được các đơn hàng lớn và từ đó
gia nhập được hệ thống phân phối. Tương tự, một doanh nghiệp sản xuất có thể thâm nhập được kênh phân phối dễ dàng hơn nhờ
việc những người bán buôn – thông qua mối quan hệ dài hạn với những người bán lẻ, có thể thuyết phục những người bán lẻ này tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp đó.

Tuy nhiên, trong trường hợp không thể tiếp cận được kênh phân phối độc quyền thì các doanh nghiệp có thể sử dụng đến những
lựa chọn khác, chẳng hạn như tổ chức bán hàng trực tiếp cho khách hàng nước ngoài. Ví dụ như REI - một công ty Mỹ - do không
thuyết phục được các đại lý bán buôn, bán lẻ của Nhật Bản nên đã chuyển hướng sang chiến dịch bán hàng trực tiếp tại nước này và
rất thành công.

Chiến lược khuyếch trương

Một nhân tố đóng vai trò quan trọng khác trong chiến lược marketing hỗn hợp - đó là việc chuyển tải thông tin về sản phẩm cho các
khách hàng tiềm năng. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn các kênh khuyếch trương khác nhau, từ hình thức bán hàng trực tiếp cho
đến việc khuyến mãi, marketing trực tiếp và quảng cáo. Chiến lược khuyếch trương của doanh nghiệp phụ thuộc vào kênh phân phối
mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Một số doanh nghiệp chủ yếu dựa vào hoạt động bán hàng trực tiếp, một số khác thì dựa vào xúc tiến
bán hàng tại chỗ hoặc marketing trực tiếp. Một số doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức quảng cáo rộng rãi, một số khác lại kết
hợp nhiều kênh để chuyển tải thông điệp của mình tới các khách hàng tiềm năng.

Rào cản đối với khuyếch trương quốc tế

Khi vươn ra thị trường nước ngoài, chiến lược khuyếch trương của doanh nghiệp có thể vấp phải nhiều rào cản. Trước hết là những
rào cản văn hóa. Sự khác biệt về văn hoá có thể làm cho một thông tin có thể được hiểu theo các cách khác nhau ở những nước khác
nhau. Để khắc phục điều này, cách thức tốt nhất đối với các doanh nghiệp là phải học hỏi, tiếp nhận hiểu biết văn hóa đa quốc gia, sử
dụng các đại lý quảng cáo địa phương, phát triển đội ngũ bán hàng địa phương nếu chọn kênh bán hàng trực tiếp.
11
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 Một rào cản quan trọng khác đối với khuyếch trương quốc tế là hiệu ứng nguồn (source effects) và hiệu ứng xuất xứ (country of
origin effects). Nếu khách hàng tiềm năng có thành kiến đối với một doanh nghiệp nào đó thì hiệu ứng nguồn sẽ tác động tiêu cực
đến doanh nghiệp đó. Để khắc phục hiệu ứng này, doanh nghiệp cần tìm cách xóa bỏ thành kiến của khách hàng tiềm năng đối với
mình. Hiệu ứng nguồn còn có thể xuất hiện từ nguồn gốc nước ngoài của doanh nghiệp. Chẳng hạn khách hàng tiềm năng có thể có
thái độ tiêu cực khi nhận thấy một doanh nghiệp nước ngoài có vị thế lấn át các doanh nghiệp trong nước. Để khắc phục hiệu ứng
này, doanh nghiệp có thể thay đổi lên gọi, hoặc xây dựng những quảng cáo có tác dụng làm thay đổi cách nhìn của khách hàng về
doanh nghiệp.

Hiệu ứng xuất xứ liên quan đến cảm nhận của khách hàng về địa điểm tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Chẳng hạn nhiều
người nghe nhạc ở Việt Nam cho rằng các thiết bị âm thanh cao cấp sản xuất tại Trung Quốc có chất lượng không thể sánh được với
các thiết bị tương từ sản xuất tại Mỹ hoặc các nước châu Âu như Anh, Đức, Đan Mạch. Tương tự, người tiêu dùng Mỹ từng có suy
nghĩ rằng xe hơi sản xuất tại Hàn Quốc có chất lượng kém, mức độ an toàn thấp. Để khắc phục những nhận định tiêu cực này, các
doanh nghiệp cần xây dựng những chương trình quảng cáo để khách hàng tiềm năng thấy được sản phẩm của doanh nghiệp không
thua kém gì sản phẩm của những doanh nghiệp khác.

Tuy nhiên, có trường hợp hiệu ứng nguồn và hiệu ứng xuất xứ lại có tác động tích cực đối với doanh nghiệp. Ví dụ, xe máy
Honda rất được ưa chuộng ở Việt Nam vì thương hiệu Honda đối với nhiều người Việt đồng nghĩa với chất lượng cao. Trên thế giới
những mặt hàng như rượu vang Pháp, xe hơi Đức, đồng hồ Thụy Sĩ… được hưởng lợi nhờ hiệu ứng nguồn tích cực trên phạm vi toàn
cầu. Để khai thác hiệu ứng tích cực này, các doanh nghiệp cần nhấn mạnh hình ảnh của mình và nguồn gốc xuất xứ sản phẩm.

Hiệu quả của chiến lược khuyếch trương có thể bị ảnh hưởng bởi độ nhiễu (noise levels) – số lượng và mức độ tác động của
thông điệp từ các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường đến khách hàng tiềm năng. Ở các nước công nghiệp phát triển độ nhiễu
thường rất cao, còn ở các nước kém phát triển thì thấp hơn.

Các chiến lược đẩy và kéo

Chiến lược đẩy (push strategy) là chiến lược nhấn mạnh hình thức bán hàng trực tiếp, chứ không dựa vào quảng cáo rộng rãi trên các
phương tiện truyền thông. Chiến lược này rất có hiệu quả, nhưng đòi hỏi doanh nghiệp có lực lượng bán hàng phù hợp, với chi phí
tương đối cao. Chiến lược kéo (pull strategy) là chiến lược chủ yếu dựa vào quảng cáo trên các phương tiện truyền thông để chuyển
tài thông điệp marketing đến các khách hàng tiềm năng. Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào các yếu tố sau đây.

Thứ nhất, lựa chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo phụ thuộc vào loại sản phẩm và đặc điểm của người tiêu dùng. Các doanh
nghiệp kinh doanh các mặt hàng công nghiệp hoặc những sản phẩm phức tạp về công nghệ - với đoạn thị trường nhỏ, thường sử dụng
chiến lược đẩy, vì chiến lược này cho phép doanh nghiệp có thể giới thiệu trực tiếp với khách hàng về những thuộc tính, tính năng
của sản phẩm, đặc biệt trong trường hợp khách hàng ít hiểu biết về sản phẩm. Ngược lại, những doanh nghiệp kinh doanh các mặt
hàng tiêu dùng trên các đoạn thị trường lớn thường lựa chọn chiến lược kéo.

Tuy nhiên, có thể có những trường hợp ngoại lệ. Chẳng hạn, doanh nghiệp bán những sản phẩm phức tạp về công nghệ có thể
không cần chọn phương thức bán hàng trực tiếp ở những nước phát triển khi khách hàng hiểu rõ về sản phẩm, hoặc khi doanh nghiệp
có thể tiếp cận các kênh phân phối chất lượng cao để hỗ trợ cho việc bán hàng tại chỗ. Ngược lại doanh nghiệp bán hàng tiêu dùng
đôi khi vẫn phải chọn hình thức bán trực tiếp trong trường hợp khách hàng là những người mù chữ, hoặc trình độ văn hóa thấp, khó
tiếp nhận
thông tin từ quảng cáo qua các phương tiện truyền thông đại chúng.

Thứ hai, chiều dài kênh phân phối có thể tác động tới việc lựa chọn chiến lược đẩy hay kéo. Kênh phân phối càng dài thì càng có
nhiều các nhà phân phối trung gian, từ đó khiến cho việc gia nhập kênh trở nên khó khăn hơn. Trong trường hợp này nếu sử dụng
chiến lược đẩy thì chi phí sẽ rất cao, còn chiến lược kéo là lựa chọn phù hợp.

Thứ ba, việc lựa chọn các chiến lược đẩy hay kéo phụ thuộc vào mức độ sẵn có và khả năng tiếp cận các kênh truyền thông. Ở
những nước có các kênh truyền thông rất phát triển thì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược kéo. Ngược lại khi mức độ sẵn có

12
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5
 của các kênh truyền thông và/hoặc khả năng tiếp cận kênh truyền thông của các doanh nghiệp là hạn chế thì chiến lược đẩy tỏ ra
thích hợp hơn.

Chiến lược giá cả

Phân biệt giá

Định giá phân biệt là việc doanh nghiệp áp đặt những mức giá khác nhau đối với cùng một sản phẩm trên các thị trường khác nhau.
Điều này phụ thuộc vào đặc điểm của thị trường – doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn ở những thị trường có tính cạnh tranh cao,
còn ở những thị trường mà doanh nghiệp giữ vị thế độc quyền thì có thể áp đặt mức giá cao hơn. Chính sách phân biệt giá như vậy có
thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.

Việc thực hiện chiến lược phân biệt giá có hiệu quả phụ thuộc vào 2 yếu tố sau đây. Thứ nhất, doanh nghiệp cần duy trì sự cách
biệt giữa các thị trường bằng cách dị biệt hóa sản phẩm, từ đó duy trì được giá bán khác nhau trên các thị trường khác nhau. Thứ hai,
hệ số co dãn của cầu theo giá phải khác nhau giữa các thị trường. Sự khác biệt về hệ số co dãn này cho phép doanh nghiệp có thể duy
trì giá bán khác nhau trên các thị trường một cách thích hợp, tùy thuộc vào mức độ cạnh tranh và số lượng đối thủ cạnh tranh trên các
thị trường đó. Chẳng hạn, tại một thị trường nào đó có số lượng đối thủ cạnh tranh lớn, mức độ cạnh tranh cao thì doanh nghiệp có xu
hướng định giá thấp. Ngược lại, nếu số lượng đối thủ trên thị trường nào đó ít, mức độ cạnh tranh vừa phải, khả năng mặc cả của
khách hàng thấp thì doanh nghiệp có thể định giá cao hơn trên thị trường đó.

Định giá chiến lược

Tùy thuộc vào việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách định giá thích hợp.
Trong trường hợp muốn loại bỏ các đối thủ yếu hơn khỏi một thị trường nào đó, doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách định giá
tiêu diệt – sử dụng giá như là vũ khí cạnh tranh trên thị trường này. Sau khi các đối thủ bị loại khỏi thị trường, doanh nghiệp có thể
tăng giá bán và thu lợi nhuận cao. Để theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần có tiềm lực mạnh ở những thị trường khác để hỗ
trợ cho việc định giá thấp trên thị trường mà doanh nghiệp muốn giành vị thế độc quyền.
Trong quá khứ, tập đoàn Matsushita của Nhật bị cáo buộc là đã sử dụng chiến lược định giá tiêu diệt để thâm nhập thị trường TV Mỹ
- hãng này đã dùng những khoản lợi nhuận lớn thu được trên thị trường Nhật Bản để hỗ trợ cho chính sách định giá thấp trong những
năm đầu tiên thâm nhập thị trường Mỹ. Thành công ở thị trường Mỹ đã giúp Matsushita trở thành nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới.

Trong trường hợp có ít nhất hai doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trên nhiều thị trường, các doanh nghiệp đó cơ thể áp dụng
chiến lược định giá đa điểm – một doanh nghiệp thực hiện chiến lược định giá trên một thị trường nhằm tác động đến chiến lược
định giá của đối thủ cạnh tranh trên một thị trường khác. Ví dụ kinh điển về việc sử dụng chiến lược định giá đa điểm là trận chiến
giữa 2 hãng Kodak (Mỹ) và Fuji (Nhật Bản) vào năm 1997. Vào đầu năm này, Fuji đã tung đòn tấn công mạnh mẽ nhằm vào Kodak
ngay tại thị trường Mỹ bằng việc hạ giá tới 50% mặt hàng cuộn phim màu 35mm, với kết quả là mức tiêu thụ phim cuộn màu của
Fuji tăng mạnh tại thị trường này. Do không muốn bị cuốn vào cuộc chiến giá cả với Fuji tại Mỹ - thị trường lớn nhất và có lợi nhuận
cao nhất đối với mình, Kodak đã phản ứng bằng cách giảm giá mạnh sản phẩm tại thị trường lớn nhất của Fuji là Nhật Bản. Trước
đòn đáp trả này của Kodak, Fuji đã phải điều chỉnh lại chiến lược định giá của mình ở thị trường Mỹ.

Chiến lược định giá theo đường kinh nghiệm

Nhiều doanh nghiệp theo đuổi chiến lược định giá theo đường kinh nghiệm trên phạm vi quốc tế - chiến lược định giá thấp để gia
tăng lượng bán toàn cầu càng nhanh càng tốt, từ đó đẩy sản lượng sản xuất trượt nhanh xuống dưới dọc theo đường kinh nghiệm.
Việc định giá thấp có thể dẫn tới những tổn thất ban đầu, nhưng việc trượt nhanh xuống dưới dọc theo đường kinh nghiệm sẽ giúp
doanh nghiệp thu được lợi nhuận lớn trong dài hạn và có được lợi thế lớn về chi phí so với các đối thủ chậm hơn.

13
Quản trị Kinh doanh Quốc tế – Bài 5