ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU
Giảng viên: Nguyễn Thế Hùng
Mã lớp học phần: 22C1BUS50317808
Sinh viên: Lâm Nguyễn Thế Khang
Khóa – Lớp: K47 – MRC02
MSSV: 31211024897
Phòng học – Buổi học: B1-504 – Chiều thứ 4

TP Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 11 năm 2022

 MỤC LỤC

PHẦN 1______________________________________________________________1
Câu 1_____________________________________________________________1
Câu 2_____________________________________________________________1

PHẦN 2______________________________________________________________1
Đề bài_____________________________________________________________1
Bài làm____________________________________________________________1
I. Chiến lược của Compaq từ những ngày đầu tiên______________________3
II. Compaq dưới thời Eckhard Pfeiffer________________________________3
1. Biểu hiện của sự thay đổi__________________________________2
2. Cái giá phải trả để đổi lấy Tandam và Digital__________________2
a. Sản phẩm__________________________________________3
a. Văn hóa___________________________________________3
c. Tài chính_______________________________________________________2
3. Đánh giá về thất bại của Compaq____________________________2
a. Nguyên nhân chủ quan________________________________3
a. Nguyên nhân khách quan______________________________3
Tài liệu tham khảo___________________________________________________1
PHẦN 1:

Câu 1:

Nhận xét:

Công ty A đóng góp 54% doanh thu và 44% lợi nhuận, nằm ở vị trí ngôi sao, có triển

vọng vươn lên dẫn đầu nên cần tiếp tục đầu tư và thực hiện các chiến lược liên kết hội

nhập và tăng cường.

Công ty B đóng góp 29% doanh thu và 27% lợi nhuận, nằm ở vị trí dấu chấm hỏi nên

cần tiếp tục đầu tư, thâm nhập thị trường và phát triển để chuyển sang vị trí ngôi sao.

Công ty C đóng góp 13% doanh thu và 19% lợi nhuận, nằm ở vị trí con bò. Tuy nhiên

có mức tăng trưởng thấp nên cần thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm hoặc đa

dạng hóa để tăng doanh thu.

Công ty D đóng góp 4% doanh thu và 10% lợi nhuận, nằm ở vị trí con chó. Cần tiếp

tục duy trì và khi không còn khả năng thì loại bỏ.

Câu 2:

Công ty A hoạt động trong ngành hấp dẫn, MTKD bất ổn, tài chính không cao, vị thế

cạnh tranh cao. Chiến lược cạnh tranh.

Công ty B hoạt động trong ngành không hấp dẫn, MTKD bất ổn, tài chính yếu, vị thế

cạnh tranh trung bình. Chiến lược phòng thủ.

Công ty C hoạt động trong ngành không hấp dẫn, MTKD ổn định, tài chính cao, vị thế

cạnh tranh nhỏ. Chiến lược thận trọng.

Công ty D hoạt động trong ngành hấp dẫn, MTKD ổn định, tài chính cao, vị thế cạnh

tranh cao. Chiến lược tấn công.

PHẦN 2:

Đề:

Lựa chọn đâu là chỗ cần cạnh tranh là một quyết định chiến lược then chốt của bất kỳ

tổ chức kinh doanh nào. Vai trò của CEO là phải nhìn thấy đâu là trọng tâm chiến lược

mà công ty cần theo đuổi. Tác phẩm “Chiến lược Đại dương xanh” của W. Chan Kim

and Renée Mauborgne giúp bạn tìm thấy lời giải để tìm kiếm sự lựa chọn mà bạn cần.

Nếu công việc của bạn liên quan đến việc lựa chọn và thiết kế các đáp ứng mới cho

khách hàng, triết lý này có giá trị rất to lớn đối với bạn.

Hãy sử dụng lăng kính này để phân tích quyết định thâu tóm Tandem và Digital

của Pfeiffer xem có phải là một lựa chọn đúng thời điểm và nó đóng góp tích cực cho

chiến lược của Compaq? Các quyết định này có liên quan gì đến lý do ra đi của

Pfeiffer? Nếu tạm gác việc ra đi của Pfeiffer mà hãy bàn đến sự sụt giảm doanh thu

khiến cuối cùng Hội đồng quản trị quyết định sa thải anh ta. Quyết định thâu tóm kể

trên có liên quan gì đến thành tích kém cỏi về doanh thu và đâu thực sự là vấn đề?

Nếu phải phân tích để xác định đâu là lỗi do chủ quan và đâu là lỗi do không lường

trước được các diễn tiến khách quan của thị trường thì cuối cùng, bạn phán xét

Pfeiffer có trách nhiệm gì đối với thành tích kém cỏi về doanh thu kể trên?
I. Chiến lược của Compaq từ những ngày đầu tiên

“Compaq makes computers, but it doesn't make cars.”

Compaq được thành lập vào năm 1982 bởi ba cựu điều hành Texas Instruments, Rod

Canion, Jim Harris và Bill Murto. Ý tưởng của họ là xây dựng một phiên bản ‘di động’

của máy tính IBM. Ngay từ những ngày đầu tiên, thành công của Compaq đã chứng

minh quyết định đúng đắn trong việc đánh mạnh vào nhu cầu rộng lớn của máy tính -

nơi mà IBM không thể đáp ứng tất cả. Họ cho ra đời hàng loạt các dòng máy tính có

thể chạy các phần mềm của IBM, trước là để thâm nhập thị trường, sau là để chứng

minh rằng những chiếc máy của họ tích hợp được nhiều yếu tố mà những thương hiệu

khác đã bỏ quên - Compaq tạo nên sự khác biệt so với các nhà sản xuất bản sao khác

bằng cách tự mình trở thành một nhà đổi mới, sản xuất các PC tương thích với IBM

nhanh hơn, chất lượng vượt trội và cung cấp các tính năng bổ sung cho người dùng.

Vào năm 1986, Compaq đã trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng đối với IBM bằng

cách giới thiệu một máy tính sử dụng bộ vi xử lý mới của Intel 386, chín tháng trước

khi IBM làm điều đó. Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt mới cho thành công của

Compaq khi vươn mình lên vị trí số 2 về doanh thu chỉ sau gã khổng lồ IBM. Ngay

sau đó, họ tung ra máy tính chạy bằng pin đầu tiên vào năm 1988 đẩy doanh thu lên

gấp đôi so với năm trước đó. Có thể thấy, Compaq giới hạn mình là một công ty về

máy tính PCs và chỉ tập trung vào những đổi mới về mặt tính năng sản phẩm để gia
tăng giá trị cho người lựa chọn nhãn hàng, đây là quyết định sáng suốt và thể hiện rõ

lựa chọn kinh doanh mà Compaq muốn nhắm tới. “Chỗ cần cạnh tranh” của Compaq

chính là phần thị trường mà IBM và các công ty khác đã bỏ qua.

Lợi thế thứ hai từ những ngày đầu tiên của Compaq đến từ cách phân phối sản phẩm

hay cụ thể hơn là việc tạo dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các đại lý phân phối.

Với gần 90 PC trên thị trường hướng đến các chuyên gia kinh doanh, không gian kệ rất

cạnh tranh. Compaq không có lực lượng bán hàng trực tiếp của riêng mình, và do đó

không cạnh tranh được với các đại lý được ủy quyền của mình. Sự sắp xếp này đã giúp

các đại lý có thêm động lực để mang máy tính Compaq. Compaq cũng thúc đẩy các

đại lý được ủy quyền của mình thông qua cái được gọi là "Salespaq", theo đó Compaq

trả một phần trăm chi phí quảng cáo, đào tạo bán hàng hoặc khuyến khích của đại lý.

Bằng những chủ trương rõ ràng và việc hiện thực hóa chúng từ những ngày đầu tiên,

Compaq đã bỏ đi phần nhân lực tập trung vào các kênh phân phối - “bàn giao” công

việc này cho các đại lý của mình nhưng vẫn đảm bảo được doanh thu cho sản phẩm,

chính lợi thế này đã tối ưu phần nhân lực hiện có và phần đông trong đó chỉ tập trung

cho các mục tiêu về phát triển sản phẩm thay vì là chịu trách nhiệm về đầu ra. Compaq

lựa chọn đấu trực tiếp với các hãng khác bằng khả năng công nghệ - cách thức đặc

trưng của một công ty máy tính chứ không phải bằng chuyên môn bán hàng. Đây cũng

là một trong những lý do khiến Compaq rút ngắn quá trình tung ra sản phẩm mới để từ

đó giới thiệu các công nghệ mới nhanh hơn các đối thủ.

Theo nhiều nguồn tin khác, lý do cho sự bùng nổ đầu tiên về doanh thu của Compaq

dưới thời Rod Canion chính là văn hóa - Rod biến Compaq trở thành một nơi lý tưởng

để làm việc và lấy được sự yêu mến của hầu hết nhân viên, đó là lý do trong những

giai đoạn đầu tiên Compaq đã thu hút được một số lượng lớn nhân tài - cơ sở cho
những phát triển đột phá về sau. 20 nhân viên đầu tiên của Compaq đều là những

người có thâm niên trong ngành nên nếu xét về mặt kinh nghiệm, Compaq không thua

gì các ông lớn trên thị trường. Rod biến điều đó làm điểm khác biệt của công ty khi

những người đứng đầu không phải người quyết định tất cả mà mỗi phòng ban đều có

quyền đưa ra ý kiến để quyết định những vấn đề của riêng mình, chính lý do này đã

khiến Compaq linh hoạt trong việc đổi mới quy trình từ đó rút ngắn thời gian tung các

sản phẩm ra thị trường. Và sau một thời gian áp dụng chính sách kinh doanh này,

Compaq đã chứng minh được chỗ đứng của mình trong ngành sản xuất máy tính bằng

những con số về doanh thu và tốc độ tăng trưởng. Nhưng Rod lại “tự hài lòng dẫn đến

miễn cưỡng thay đổi”, ông tin tưởng rằng việc giữ một mức giá cao chính là khẳng

định giá trị thương hiệu và việc sụt giảm doanh thu trong ngắn hạn sẽ nhanh chóng

được khắc phục khi những biến đổi thị trường dần bình ổn trở lại. Tuy nhiên điều này

đã giết chết dần Compaq, sự rụt rè trong các quyết định tái đổi mới giá trị khiến

Compaq không còn là duy nhất trong khu vực đại dương xanh của mình, thể hiện rõ

nhất là sự sụt giảm doanh thu và thị phần vào năm 1991.

II. Compaq dưới thời Eckhard Pfeiffer

1. Biểu hiện của sự thay đổi

Khác với Rod Canion, Pfeiffer hiểu rõ về thị trường quốc tế và cách đưa Compaq về

đúng vị trí của mình bằng chính tiềm lực sẵn có. Điều đầu tiên Pfeiffer làm trong vai

trò CEO là cắt giảm lợi nhuận gộp từ 35 còn 27% bằng cách giảm mạnh giá bán và

tuyên chiến với các công ty bắt chước sản phẩm của mình, hành động này đã thể hiện

đúng mục đích của nó khi cho cả thế giới thấy lợi thế của người tiên phong và nhất

quyết giành lại vị trí độc tôn trong khu vực đại dương xanh. Và sau đó là hàng loạt các

hành động theo sau của Compaq để biến mục tiêu ấy thành sự thật. Tái đổi mới giá trị
bằng cách bơm thêm vào phân khúc giá rẻ để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng và

mở rộng về máy tính PCs. Năm 1994, thế giới kinh doanh đã bị sốc khi Compaq tuyên

bố sẽ không còn sử dụng duy chỉ chip vi xử lý của Intel trong máy tính của mình mà

thay vào đó là Advanced Micro Devices (AMD) bởi những tính năng tương đồng

nhưng nổi bật hơn. Công ty cũng có những sản phẩm có tiềm năng sẽ điền vào một số

lỗ hổng mà Intel đã không cạnh tranh được. Compaq đã mạnh dạn thay đổi hướng đi

ban đầu và không còn phụ thuộc vào duy nhất một nhà cung cấp nào.

Sau những bước tiến tốt đẹp ở thị trường gốc, Pfeiffer lại một lần nữa chuyển trọng

tâm chiến lược của Compaq ra rộng hơn thay vì gói gọn trong khuôn khổ của một

công ty chuyên sản xuất máy tính PCs. Việc phát triển các sản phẩm phần cứng, gia

tăng các giá trị cộng thêm cho khách hàng về các gói cước mạng hay các chính sách

giảm giá để kích cầu cho các sản phẩm mới chính xác là từng ngọn lửa nhỏ để bùng

lên sự phát triển vượt bật của Compaq dưới thời Pfeiffer. Nhưng mọi thứ liệu có dễ

dàng như vậy?

2. Cái giá phải trả để đổi lấy Tandem và Digital

Sai lầm không thể khắc phục của Compaq đến từ các quyết định sáp nhập. Năm 1997,

họ đã mua lại Tandem Computers, một nhà sản xuất máy tính lớn, với giá 3 tỷ USD.

Và tiếp tục mua lại Digital Equipment Corporation (DEC) vào năm 1998 với giá 9,6 tỷ

USD.

Tưởng chừng như những quyết định này sẽ mở đường cho sự bùng nổ tiếp theo của

Compaq, Pfeiffer nhìn ra được rằng những thứ mà 2 công ty này có chính là những

thiếu sót mà Compaq đang cần để cạnh tranh với các đối thủ khác. Thế nhưng chính

quyết định này lại đưa Compaq đi đến tình trạng không thể cứu vãn về sau.

a. Sản phẩm
Compaq từ những ngày đầu tiên sản xuất máy tính đã sử dụng hầu hết bộ là chip của

Intel và thỉnh thoảng sử dụng CPU của AMD và thậm chí cả Cyrix. Thế nhưng chung

quy lại, Compaq sản xuất máy tính chứ không muốn sản xuất chip. Việc sáp nhập với

DEC ban đầu là vì DEC có hệ thống kinh doanh dịch vụ phát triển mạnh mẽ - vốn là

yếu tố lớn nhất giúp IBM trụ vững vào đầu những năm 1990. Pfeiffer tin rằng nếu có

thể mở rộng được mảng kinh doanh này thì chắc chắn có thể đánh bại IBM trên chiến

trường. Thế nhưng nếu xét về sản phẩm thì việc sáp nhập với DEC đã đặt Compaq vào

thế kìm bởi lẽ hầu hết các dòng máy của Compaq đều không dùng được chip của DEC

dẫn tới việc dư thừa nguồn lực trong khi việc mở rộng mảng kinh doanh dịch vụ chưa

thật sự có những chuyển biến rõ ràng. Thương vụ mua lại này dường như trở thành

một hình thức, đây là bước khởi đầu cho sự sụp đổ của Compaq.

Tương tự, với hy vọng củng cố vị thế là nhà cung cấp giải pháp máy tính cho các

mạng doanh nghiệp, Compaq đã công bố một thỏa thuận mua lại Tandem Computers

(TDM) với giá khoảng 3 tỷ USD. Thoạt đầu nhìn đây có lẽ là cách để Compaq chuyển

mình và đa dạng hơn về mặt sản phẩm để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu. Thế nhưng,

về bản chất Tandem cũng là một công ty sản xuất máy tính đặc biệt là máy tính mini

và máy chủ điện toán - những loại máy mà trước nay Compaq dường như chưa từng

sản xuất qua. Không hiểu rõ sản phẩm và không quản lý được tệp khách hàng hiện tại

của mỗi công ty là một trong những nguyên nhân thất bại của cuộc sáp nhập tầm cỡ

này.

Trong giai đoạn phát triển bùng nổ về năng sản xuất máy tính PC, những quyết định

sai lầm trong sáp nhập của Pfeiffer đã khiến Compaq đánh mất đi nhiều nguồn lực ổn

định để duy trì những thứ hiện có và đào sâu phát triển chúng trong tương lai. Sự khác

biệt ban đầu của Compaq đến từ việc họ bỏ thêm nhiều giá trị công nghệ và tính năng
đi kèm vào từng sản phẩm của mình và rất rõ ràng - họ cạnh tranh với các hãng khác

bằng công nghệ chứ không tập trung vào các mảng xung quanh khác.

b. Văn hóa

Những khác biệt lớn trong định hướng ban đầu của các công ty dường như đã khiến

cho hoạt động của cả 3 tách biệt hoàn toàn với nhau. Sản phẩm mà họ sản xuất trở

thành rào cản lớn cho bất kỳ sự thống nhất nào về chính sách và cũng chính lý do đó

mà những người đứng của Compaq mất dần lòng tin với Pfeiffer khi anh khẳng định

rằng anh có thể quản lý những khác biệt này, nhưng sau tất cả văn hóa công ty là điều

khó thay đổi và nhân viên sẽ không thể làm việc tốt trong điều kiện thay đổi văn hóa

trong thời gian ngắn.

Văn hóa từng là một trong những lợi thế mà Compaq có thể tự hào khi nói đó là một

trong những lý do quyết định cho những thành công của mình. Như đã đề cập ở trên,

Compaq biến nơi làm việc trở thành nơi mà ở đó các nhân viên của mình có thể phát

biểu ý kiến và góp phần cho những quyết định quan trọng của công ty. Đây là chính là

“chiến thắng mà không cần cạnh tranh” của Compaq từ những bước chân đầu tiên, văn

hóa tốt thoạt nhiên trở thành vùng đại dương xanh về nhân tài và nguồn lực bên ngoài

hỗ trợ cho sự phát triển bùng nổ của Compaq.

Pfeiffer dường như quên mất điều này, ông áp đặt những hoạt động của công ty vào

đúng những gì mà ông cho là sẽ mang lại kết quả ngay tức thì. Đơn cử như quyết định

mua lại DEC vào năm 1988, Pfeiffer chỉ thông báo với hội đồng quản trị khi bộ phận

nội bộ của ông đã hoàn tất các thủ tục sang nhượng và công tác bàn giao như một sự

bắt buộc. Sự hợp nhất đã khiến văn hóa công ty xung đột một cách đáng kể và số
lượng lớn việc sa thải đã tạo ra một môi trường làm việc thù địch. Văn hóa cần một

khoảng thời gian dài để xây dựng nhưng Pfeiffer lại phá hủy nó bằng những quyết

định của mình dẫn tới nhiều nhân tài đã rời bỏ công ty tạo ra nhiều lỗ thủng lớn trong

bộ máy.

c. Tài chính

Một khoảng thâm hụt tài chính đã hình thành sau quyết định thâu tóm 2 công ty DEC

và Tandem của Pfeiffer và bài toán đặc ra là làm cách nào để doanh thu từ hai công ty

này đủ lớn để bù đắp vào khoảng thâm hụt kia và xa hơn và tạo ra lợi nhuận cho công

ty mẹ. Thế nhưng, mặc dù có nhiều kinh nghiệm trên thị trường quốc tế nhưng Pfeiffer

lại không biết nên làm gì với hoạt động kinh doanh ở nước ngoài của 2 công ty này

dẫn tới trì trệ trong các khâu xử lý các vấn đề trước và sau sáp nhập. Dựa trên tình

hình bấy giờ thì DEC đang gặp một khủng hoảng tài chính lớn, Intel là công ty đầu

tiên bước vào khi mua nhà máy vi xử lý của DEC ở Hudson. Nhưng ngay cả 1,5 tỷ đô

la đó cũng không đủ để cứu công ty. Việc cộng hưởng quá nhiều vấn đề tài chính trong

một cuộc sáp nhập dẫn tới gánh nặng cho Compaq trước cả khi sinh lợi nên từ đó dẫn

tới nhiều vụ bê bối về sau.

3. Đánh giá về thất bại của Compaq

a. Lý do chủ quan

Các chủ trương thay đổi không phù hợp với nguồn lực công ty đã góp phần vào việc

đẩy Compaq đến bờ vực khủng hoảng.

Compaq dưới thời của Pfeiffer không còn tập trung toàn bộ nguồn lực vào việc phát

triển quy trình sản xuất - những giá trị cốt lõi làm nên thành công của công ty, mà thay
vào đó là sự phát triển toàn diện - rộng nhưng không sâu bằng nhiều các hình thức

kinh doanh khác nhau để theo kịp thị trường.

Văn hóa công ty - điều đáng tự hào nhất của Compaq cũng không còn là động lực cho

sự phát triển của khi ngày càng nhiều sự cạnh tranh để loại trừ và áp đặt trong quyết

định của cấp trên đã ăn mòn sâu vào gốc bộ máy dẫn tới sự sụp đổ có thể dự đoán

trước.

Không theo kịp sự phát triển và nhu cầu thời đại về kênh phân phối để từ đó quyết

định chính sách cho phù hợp. Compaq vẫn chưa thể hoàn thiện kênh phân phối của

riêng mình cũng như làm lung lay mối quan hệ với các đại lý bằng việc phát triển nhỏ

lẻ nhưng không hiệu quả các kênh đấy. Có nghĩa là Compaq không rõ ràng trong các

quyết định khi vừa chắc chắn với các đại lý sẽ giữ nguyên cách phân phối cũ trong khi

tung ra nhiều cách bán hàng tự chủ của riêng mình.

Sự không am hiểu khách hàng của người đứng đầu khiến cho toàn bộ những quyết

định chỉ nhắm vào một mục đích duy nhất là chiến thắng thị trường và tạo ra nhiều thị

phần trống và khoảng thâm hụt doanh thu.

b. Lý do khách quan

Sự đổ lỗi của Pfeiffer cho nhu cầu yếu, tỷ suất lợi nhuận thấp và giá cả cạnh tranh là

đúng, nhưng các nhà sản xuất PC lớn khác (IBM, Dell , Hewlett - Packard và

Gateway) đã không chịu cùng cảnh ngộ như Compaq. Và đây là biểu hiện của một kết

quả tài chính kém cỏi, điều đã được nhiều nhà phân tích dự đoán ngay khi có các quyết

định sáp nhập sai lầm của Pfeiffer.

Trong bối cảnh sự cố Y2K, các doanh nghiệp cần mua rất nhiều thiết bị máy tính

nhưng Compaq lại không tập trung vào điều này. Việc thay đổi để khắc phục sự cố này

được đánh giá là đơn giản đối với một công ty có thâm niên như Compaq nhưng họ đã
không làm như vậy. Trong khi các đối thủ tận dụng cơ hội này để tăng doanh thu và

chiếm lấy thị phần thì Compaq lại dừng chân tại chỗ và tự đẩy mình tới bước đường

phải sáp nhập với HP vào năm 2002.

Tài liệu tham khảo:

https://thoibaovancouver.com/sau-18-nam-sap-nhap-giua-compaq-va-hp-cong-ty-
hpe-da-tro-ve-lai-houston/

https://www.linkedin.com/pulse/history-compaq-computer-corporation-melissa-lee-c-
p-a-

https://diendandoanhnghiep.vn/lich-su-bi-trang-cua-compaq-ky-2-cai-gia-cua-sai-lam-
193266.html

https://digital.com/digital-equipment-corporation/

https://digital.com/digital-equipment-corporation/