Quản trị chiến lược 1 Stephen

Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.
com
9 chương
Hãy thực tế:

gặp người quản lý
Sid Gokhale
Chủ tịch
Phương tiện tùy chỉnh Dowden
Montvale, New Jersey
CÔNG VIỆC CỦA TÔI:
Tôi là chủ tịch của một công ty truyền thông chăm sóc sức khỏe
Bạn sẽ được nghe nhiều hơn từ thực tế này chiến lược.
quản lý trong suốt chương.
PHẦN TỐT NHẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA TÔI:
Làm việc với một nhóm người đa dạng và khai thác chuyên môn và tài
năng của họ. Bạn cần tận dụng điểm mạnh của nhân viên. Tôi biết
rằng tôi không phải là chuyên gia trong mọi khía cạnh của doanh
nghiệp, đó là lý do tại sao chúng tôi có các chuyên gia về biên tập, thiết
kế, công nghệ Internet và quản lý dự án—tất cả đều làm việc hướng
tới một mục tiêu chung.
chiến lược
Sự quản lý
9.1 9.2 9.3 9.4 9,5
Định nghĩachiến lược Giải thíchGì Mô tảcác Mô tảcạnh tranh Bàn luậnhiện hành
sự quản lý quản lý làm ba loại lợi thế và chiến lược
và giải thích tại sao trong sáu bước của công ty chiến lược cạnh tranh sự quản lý
nó quan trọng. chiến lược các chiến lược. tổ chức sử dụng vấn đề.
trang 224 quy trình quản lý. trang 228 để có được nó. trang 234
trang 226 trang 231
KẾT QUẢ HỌC TẬP
PHẦN TỆ NHẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA TÔI:
Nói không, đặc biệt là do các lực lượng nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Bạn luôn muốn nỗ
lực hơn nữa để làm hài lòng các bên liên quan, bao gồm nhân viên và khách hàng của bạn. Khi
bạn không thể vì các yếu tố môi trường hoặc những hạn chế khác, điều đó thật khó khăn.
LỜI KHUYÊN QUẢN LÝ TỐT NHẤT TỪNG NHẬN ĐƯỢC:

Nghe trước, nói sau. Để hiểu thị trường, khách hàng và nhân viên của bạn, bạn
cần nghe những gì họ nói và sau đó hướng tới việc tạo ra một giải pháp cho
nhu cầu của họ.
223
Tiến thoái lưỡng nan của người quản lý
Im đi Kanye(xuất bản ngay sau MTV “Connally khai thác mạng lưới 1.000 nhà phát triển Flash, phát
VMAs) vàThống đốc nghịch ngợm đâu? hành một trò chơi mới mỗi ngày và 12 trò chơi vào các ngày thứ
(được xuất bản ngay sau khi thống đốc Sáu.” Những nhà phát triển đó được tìm thấy trên toàn cầu từ
Nam Carolina Mark Sanford thừa nhận Canada đến Ấn Độ. Có quyền truy cập vào một mạng kết nối
có quan hệ tình cảm) chỉ là hai trong số toàn cầu như vậy là cách công ty có thể phản hồi hầu như chỉ
các trò chơi trực tuyến do công ty con trong một đêm với các sự kiện hiện tại như sự bùng nổ của
AddictingGames của MTV Network cung Kanye tại VMAs và tiết lộ ngoại tình của Thống đốc Sanford.
cấp.1
Là phó chủ tịch của Addicting-Games, Giờ đây, Connelly đang giám sát một thay đổi chiến
trang web trò chơi trực tuyến miễn phí lớn lược lớn—đưa các trò chơi trực tuyến đó lên iPhone. Cô
nhất dành cho thanh thiếu niên, Kate ấy nói: “Các công ty truyền thông cần cung cấp trải
Connally chịu trách nhiệm quản lý công ty nghiệm cho dù khán giả của họ ở đâu và iPhone thực sự
con đã được MTV Networks mua lại vào là nơi chúng tôi đưa khán giả đến.” Làm thế nào phân
năm 2005. Giữ cho 15,3 triệu khách truy tích SWOT có thể giúp cô ấy?
cập hàng tháng hài lòng và quay trở lại là
một thách thức thực sự. Làm như vậy,
cái gìgiàBạn làm?
Tầm quan trọng của việc có chiến lược tốt có thể được nhìn thấy qua những gì Kate Connally đã đạt
được với AddictingGames. Bằng cách nhận ra các cơ hội trò chơi trong các câu chuyện thời sự và ở các
định dạng mới, đồng thời xây dựng các chiến lược hiệu quả để khai thác các cơ hội này, công ty của cô
đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực trò chơi trực tuyến. Khi cô ấy tiếp tục mở rộng quyền truy
cập vào các trò chơi đó, quản lý chiến lược sẽ tiếp tục đóng một vai trò quan trọng trong khả năng tiếp
tục là trang web trò chơi trực tuyến phổ biến nhất của công ty. Một chủ đề cơ bản trong chương này là
các chiến lược hiệu quả dẫn đến hiệu quả hoạt động cao của tổ chức.

9.1 chiến lượcSự quản lý
Xác định quản lý chiến lược và - Vente-privee.com, một trong những nhà bán lẻ điện tử hàng đầu của Châu Âu, đang tìm cách mở rộng ở Châu Âu, nhưng
giải thích tại sao nó quan trọng. không phải ở Hoa Kỳ, nơi có quá nhiều sự cạnh tranh từ các trung tâm mua sắm và cửa hàng giảm giá.
- Đối mặt với áp lực mạnh mẽ từ người dùng về các vấn đề riêng tư, Giám đốc điều hành Facebook Mark
Zuckerberg đã tiết lộ một bộ kiểm soát mới để giúp mọi người hiểu rõ hơn về thông tin họ đang chia sẻ
trực tuyến.
- Charles Schwab, chủ tịch và người sáng lập công ty dịch vụ tài chính mang tên ông, lo lắng về khách
hàng của mình, đặc biệt là vì thành công của công ty ông phụ thuộc vào khả năng của các cố vấn tài
chính trong việc giữ chân những khách hàng đó “tham gia” vào thị trường chứng khoán.
- Công ty cổ phần tư nhân, C. Dean Metropoulos & Company, đã đạt được thỏa thuận mua lại Pabst Blue
Ribbon, nhãn hiệu bia nổi tiếng một thời, với hy vọng xây dựng lại thị phần của mình trên thị trường
cạnh tranh.2
Đây chỉ là một số tin tức kinh doanh trong một tuần và mỗi tin tức nói về chiến lược của
một công ty. Quản lý chiến lược là một phần công việc của các nhà quản lý. Trong phần
này, chúng tôi muốn xem quản lý chiến lược là gì và tại sao nó lại quan trọng.
Quản lý chiến lược là gì?

Ngành bán lẻ giảm giá là một nơi tốt để xem quản lý chiến lược là gì. Walmart và Kmart
Corporation (nay là một phần của Sears Holdings) đã chiến đấu để giành quyền thống trị
thị trường kể từ năm 1962, năm cả hai công ty được thành lập. Hai chuỗi có những điểm
tương đồng khác: bầu không khí cửa hàng, tên, thị trường phục vụ và mục đích tổ chức.
Tuy nhiên, hiệu suất của Walmart (về mặt tài chính và mặt khác) đã vượt xa Kmart.
Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới và Kmart là nhà bán lẻ lớn nhất từng xin bảo hộ
phá sản theo Chương 11. Tại sao sự khác biệt trong hiệu suất? Bởi vì
224
CHƯƠNG 9|QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC225
chiến lược và khả năng cạnh tranh khác nhau.3Walmart đã xuất sắc nhờ sử dụng hiệu quả
quản lý chiến lược trong khi Kmart gặp khó khăn do không sử dụng hiệu quả quản lý
chiến lược.
Quản lý chiến lượclà những gì các nhà quản lý làm để phát triển các chiến lược của tổ chức. Đó là
một nhiệm vụ quan trọng liên quan đến tất cả các chức năng quản lý cơ bản—lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát. của một tổ chức là gìchiến lược? Chúng là những kế hoạch về cách thức tổ chức
sẽ làm bất cứ điều gì nó phải làm trong kinh doanh, cách thức tổ chức sẽ cạnh tranh thành công và
cách thức tổ chức sẽ thu hút và làm hài lòng khách hàng để đạt được mục tiêu của mình.4
Một thuật ngữ thường được sử dụng trong quản lý chiến lược làmô hình kinh doanh, đơn giản là
cách một công ty sẽ kiếm tiền. Nó tập trung vào hai điều: (1) liệu khách hàng có đánh giá cao những gì
công ty đang cung cấp hay không và (2) liệu công ty có thể kiếm được tiền từ việc đó hay không.5Ví dụ,
Dell đã đi tiên phong trong mô hình kinh doanh mới để bán máy tính trực tiếp cho người tiêu dùng
trực tuyến thay vì bán thông qua các nhà bán lẻ máy tính như các nhà sản xuất khác. Khách hàng có
“coi trọng” điều đó không? Tuyệt đối! Dell có kiếm được tiền khi làm theo cách đó không? Tuyệt đối! Khi
các nhà quản lý nghĩ về các chiến lược, họ cần nghĩ về tính khả thi về mặt kinh tế của mô hình kinh
doanh của công ty họ.
Tại sao quản lý chiến lược lại quan trọng?

Vào mùa hè năm 2002, một chương trình phụ của chương trình truyền hình Anh có tênAmerican Idoltrở thành một
trong những chương trình lớn nhất trong lịch sử truyền hình Mỹ. Chín mùa sau, nó vẫn là chương trình được xem
nhiều nhất trên truyền hình mặc dù khán giả của nó đã giảm trong bốn mùa. Tuy nhiên, nhà sản xuất điều hành của
chương trình cho biết, “Nếu chúng ta thông minh về điều đó, thì không có lý do gì mà 'Thần tượng' lại không tiếp tục.
Chỉ cần xem 'Giá phù hợp'. Nó đã tồn tại hơn 35 năm rồi.”6Các nhà quản lý đằng sauThần tượng dường như hiểu được
tầm quan trọng của quản lý chiến lược khi họ đã phát triển và khai thác mọi khía cạnh củaThần tượngkinh doanh—
chương trình truyền hình, âm nhạc, buổi hòa nhạc và tất cả các sản phẩm được cấp phép liên quan khác. Bây giờ,
thách thức của họ là giữ cho nhượng quyền thương mại có sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường bằng cách thực hiện
các thay đổi chiến lược.
Tại sao quản trị chiến lược lại quan trọng như vậy? Có ba lý do. Điều quan trọng nhất là nó
có thể tạo ra sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Tại sao một số
Wang Chuanfu nhận ra tầm quan trọng của quản lý chiến

lược để cải thiện hoạt động của tổ chức. Chuanfu là Giám
đốc điều hành của BYD, một công ty do ông thành lập vào
năm 1995 tại Thâm Quyến, Trung Quốc, chuyên sản xuất và
bán pin sạc cho máy tính. Ngày nay BYD là nhà cung cấp
pin hàng đầu cho cả nhà sản xuất máy tính và điện thoại di
động. Nhận thấy cơ hội tạo ra lợi nhuận khi thâm nhập vào
một thị trường mới, Chuanfu đã mua lại một công ty ô tô
đang gặp khó khăn ở Trung Quốc và áp dụng công nghệ
cốt lõi của mình là pin sạc vào sản xuất ô tô điện. Chuanfu,
được giới thiệu ở đây với chiếc ô tô điện thân thiện với môi
trường và tiết kiệm nhiên liệu e6 của mình, hy vọng sẽ
chiếm được một phần đáng kể thị trường toàn cầu về ô tô
điện được dự đoán sẽ đạt tới 10 triệu ô tô mỗi năm vào
năm 2016.
quản lý chiến lược chiến lược mô hình kinh doanh

Các nhà quản lý làm gì để phát triển Các kế hoạch về cách thức tổ chức sẽ thực hiện công việc kinh Làm thế nào một công ty sẽ kiếm tiền
các chiến lược của tổ chức doanh phải làm, cách thức tổ chức sẽ cạnh tranh thành công
và cách thức tổ chức sẽ thu hút và làm hài lòng khách hàng để
đạt được các mục tiêu của mình
226MỘT PHẦN BA|LẬP KẾ HOẠCH
các doanh nghiệp thành công và những doanh nghiệp khác thất bại, ngay cả khi phải đối mặt với các
điều kiện môi trường như nhau? (Hãy nhớ ví dụ về Walmart và Kmart của chúng tôi.) Nghiên cứu đã
tìm thấy mối quan hệ tích cực nói chung giữa hoạch định chiến lược và hiệu quả hoạt động.7Nói cách
khác, có vẻ như các tổ chức sử dụng quản lý chiến lược có mức hiệu suất cao hơn. Và thực tế đó làm
cho nó khá quan trọng đối với các nhà quản lý!
Một lý do khác quan trọng liên quan đến thực tế là các nhà quản lý trong các tổ chức thuộc mọi loại hình và quy
mô phải đối mặt với những tình huống thay đổi liên tục (như chúng ta đã thảo luận trong Chương 6). Họ đối phó với
sự không chắc chắn này bằng cách sử dụng quy trình quản lý chiến lược để kiểm tra các yếu tố liên quan và quyết định
Các nhà quản lý cần biết về quản lý những hành động cần thực hiện. Chẳng hạn, khi các giám đốc điều hành kinh doanh trong nhiều ngành phải đối phó
chiến lược bởi vìđó là nền tảng để một
với suy thoái kinh tế toàn cầu, họ tập trung vào việc làm cho các chiến lược của mình trở nên linh hoạt hơn. Ví dụ, tại
công ty tiến lên phía trước. Bạn phải
Office Depot, các nhà quản lý cửa hàng trong toàn công ty đã nói với CEO Steve Odland rằng những người tiêu dùng
biết mình sẽ ở đâu trong 5, 10, 20 năm
nữa—đồng thời dự đoán sự thay đổi và thiếu tiền mặt không còn muốn mua bút hoặc giấy in với số lượng lớn. Vì vậy, công ty đã tạo ra những màn hình đặc
đổi mới. biệt để quảng cáo những chiếc bút Sharpie đơn lẻ và giới thiệu những gói giấy năm ram, bằng một nửa kích thước của
hộp giấy lớn bình thường.số 8
Cuối cùng, quản lý chiến lược rất quan trọng vì các tổ chức rất phức tạp và đa dạng. Mỗi bộ phận
cần làm việc cùng nhau hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức; quản lý chiến lược giúp làm điều
này. Ví dụ: với hơn 2,1 triệu nhân viên trên toàn thế giới làm việc trong các phòng ban, khu vực chức
năng và cửa hàng khác nhau, Walmart Stores, Inc., sử dụng quản lý chiến lược để giúp điều phối và
tập trung nỗ lực của nhân viên vào những điều quan trọng được xác định bởi các mục tiêu của công ty.
Ngày nay, cả tổ chức kinh doanh và tổ chức phi lợi nhuận đều sử dụng quản lý chiến lược.
Ví dụ, Dịch vụ Bưu chính Hoa Kỳ (USPS) bị khóa trong các trận chiến cạnh tranh với các công ty
chuyển phát gói hàng qua đêm, dịch vụ e-mail và tin nhắn văn bản của các công ty viễn thông và
các cơ sở gửi thư cá nhân. Năm 2006, 213 tỷ bức thư đã được xử lý bởi dịch vụ bưu chính. Năm
2009, tổng số đó đã giảm xuống còn 177 tỷ, giảm gần 17%. John Potter, Giám đốc điều hành của
USPS (Tổng giám đốc Bưu điện Hoa Kỳ), đang sử dụng quản lý chiến lược để đưa ra phản hồi.
Một kế hoạch hành động khả thi, mà nhiều nhà phê bình coi là quyết liệt, là ngừng gửi thư vào
Thứ Bảy. Tuy nhiên, một số thay đổi chiến lược là cần thiết vì USPS phải đối mặt với khoản lỗ 238
tỷ USD trong thập kỷ tới.9Quản lý chiến lược sẽ tiếp tục quan trọng đối với hoạt động của nó.
Kiểm tra của tổ chứctầm nhìn 2013,trong đó phác thảo kế hoạch nội bộ của nó cho tương lai.10
Mặc dù quản lý chiến lược trong các tổ chức phi lợi nhuận chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng như
trong các tổ chức vì lợi nhuận, nhưng chúng tôi biết rằng điều đó cũng quan trọng đối với các tổ
chức này.

9.2 chiến lượcQuy trình quản lý
Giải thích những gì các nhà quản lý CácQuy trình quản lý chiến lược(xem Phụ lục 9-1) là một quy trình sáu bước bao gồm lập kế hoạch,
làm trong sáu bước của quy trình thực hiện và đánh giá chiến lược. Mặc dù bốn bước đầu tiên mô tả việc lập kế hoạch phải diễn ra,
quản lý chiến lược. nhưng việc thực hiện và đánh giá cũng quan trọng không kém! Ngay cả những chiến lược tốt nhất
cũng có thể thất bại nếu ban quản lý không thực hiện hoặc đánh giá chúng đúng cách.
TRIỂN LÃM9-1
Quản lý chiến lược

Quá trình
Phân tích bên ngoài
• Những cơ hội
• Các mối đe dọa
Xác định
của tổ chức lập công thức Thực hiện Đánh giá
sứ mệnh, mục tiêu hiện tại,
Phân tích sự làm việc quá nhiều
chiến lược chiến lược Kết quả
và chiến lược
Phân tích nội bộ

• Điểm mạnh
• Những điểm yếu
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ
chức
Mỗi tổ chức cần có mộtSứ mệnh—một tuyên bố về mục đích của nó. Việc xác định sứ mệnh
buộc các nhà quản lý phải xác định những việc cần làm trong kinh doanh. Chẳng hạn, sứ
mệnh của Avon là “Trở thành công ty hiểu rõ nhất và đáp ứng tốt nhất các sản phẩm, dịch
vụ và nhu cầu tự hoàn thiện của phụ nữ trên phạm vi toàn cầu.” Sứ mệnh của Facebook là
“một tiện ích xã hội kết nối bạn với những người xung quanh bạn.” Nhiệm vụ của Tổ chức
Tim mạch Quốc gia Úc là “giảm đau khổ và tử vong do bệnh tim, đột quỵ và mạch máu ở
Úc.” Những tuyên bố này cung cấp manh mối cho những gì các tổ chức này coi là mục đích
của họ. Một tuyên bố sứ mệnh nên bao gồm những gì? Hình 9-2 mô tả một số thành phần
điển hình.
Bước 2: Thực hiện phân tích bên ngoài

Những xu hướng sau đây có thể có tác động gì đối với doanh nghiệp?
- Với việc thông qua luật chăm sóc sức khỏe quốc gia, mọi chuỗi nhà hàng lớn giờ đây
sẽ được yêu cầu đăng thông tin về lượng calo trên thực đơn và biển báo lái xe của họ.
- Điện thoại di động hiện được khách hàng sử dụng nhiều hơn để truyền và truy xuất dữ liệu hơn là để gọi
điện thoại.
- Tỷ lệ học sinh mới tốt nghiệp trung học ghi danh vào đại học đạt mức cao kỷ lục trong năm 2009
và tiếp tục tăng.11
Chúng tôi đã mô tả môi trường bên ngoài trong Chương 2 như một ràng buộc quan trọng đối với
hành động của nhà quản lý. Phân tích môi trường đó là một bước quan trọng trong quá trình quản lý
chiến lược. Các nhà quản lý thực hiện phân tích bên ngoài để họ biết, ví dụ, đối thủ cạnh tranh đang
làm gì, luật đang chờ xử lý có thể ảnh hưởng đến tổ chức hay nguồn cung lao động như thế nào ở
những địa điểm mà tổ chức hoạt động. Trong một phân tích bên ngoài, các nhà quản lý nên kiểm tra
các thành phần kinh tế, nhân khẩu học, chính trị/pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ và toàn cầu để
xem các xu hướng và thay đổi.
Khi họ đã phân tích môi trường, các nhà quản lý cần xác định chính xác các cơ hội mà tổ
chức có thể khai thác và các mối đe dọa mà tổ chức phải đối phó hoặc đệm chống lại.
Những cơ hộilà những xu hướng tích cực trong môi trường bên ngoài;các mối đe dọalà những xu hướng tiêu
cực.
TRIỂN LÃM9-2
khách hàng:Khách hàng của công ty là ai? thị trường: Các thành phần của một
Công ty cạnh tranh ở đâu về mặt địa lý? Tuyên bố sứ mệnh
Mối quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận:Công ty có cam kết tăng trưởng và tài chính
sự ổn định?
Triết lý:Niềm tin, giá trị và ưu tiên đạo đức cơ bản của công ty là gì?
Mối quan tâm về hình ảnh trước công chúng:Mức độ đáp ứng của công ty đối với các mối quan tâm về xã hội và môi
trường như thế nào? Sản phẩm hoặc dịch vụ:Các sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty là gì? Công nghệ:Công ty có
hiện đại về công nghệ không?
Quan niệm bản thân:Lợi thế cạnh tranh chính và năng lực cốt lõi của công ty là gì? Quan tâm
đến nhân viên:Nhân viên có phải là tài sản quý giá của công ty không?
Nguồn: Dựa trên F. David,Quản lý chiến lược,tái bản lần thứ 13 (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011),
tr. 51.
Quy trình quản lý chiến lược những cơ hội

Một quy trình sáu bước bao gồm lập kế hoạch Xu hướng tích cực trong môi trường bên ngoài
chiến lược, thực hiện và đánh giá
các mối đe dọa
Sứ mệnh Xu hướng tiêu cực trong môi trường bên ngoài

Một tuyên bố về mục đích của một tổ chức
Bước 3: Thực hiện Phân tích Nội bộ

Bây giờ chúng ta chuyển sang phân tích bên trong, cung cấp thông tin quan trọng về các nguồn
lực và khả năng cụ thể của tổ chức. của một tổ chứctài nguyênlà tài sản của công ty—tài chính,
vật chất, con người và vô hình—mà công ty sử dụng để phát triển, sản xuất và phân phối sản
phẩm cho khách hàng của mình. Họ là “những gì” mà tổ chức có. Mặt khác, nókhả nănglà các kỹ
năng và khả năng của nó trong việc thực hiện các hoạt động công việc cần thiết trong hoạt
Đây là lý do tại sao các nhà quản lý cần
động kinh doanh của nó—"cách thức" nó thực hiện công việc của mình. Các khả năng tạo ra giá
thực hiện phân tích SWOT:Bạn không trị chính của tổ chức được gọi lànăng lực cốt lõi.12Cả nguồn lực và năng lực cốt lõi đều xác định
thể đi sâu vào một thứ gì đó mà không vũ khí cạnh tranh của tổ chức.
kiểm tra trước khả năng thay đổi của công Sau khi hoàn thành phân tích nội bộ, các nhà quản lý sẽ có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ
ty bạn và không hiểu thấu đáo về những
chức. Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ tài nguyên duy nhất nào mà tổ chức có đều
gì bạn giỏi và bạn sẽ cần trợ giúp ở đâu.
được gọi làthế mạnh.Những điểm yếulà những hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực
mà tổ chức cần nhưng không có.
Các phân tích bên ngoài và bên trong kết hợp được gọi làphân tích sự làm việc quá
nhiều, đó là một phân tích của tổ chứcSxu hướng,wđiểm yếu,ocơ hội, vàtđe dọa. Sau khi
hoàn thành phân tích SWOT, các nhà quản lý đã sẵn sàng xây dựng các chiến lược phù hợp
—nghĩa là các chiến lược (1) khai thác điểm mạnh và cơ hội bên ngoài của tổ chức, (2) đệm
hoặc bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa bên ngoài hoặc (3) khắc phục những điểm yếu
nghiêm trọng.
Bước 4: Xây dựng chiến lược

Khi các nhà quản lý xây dựng chiến lược, họ nên xem xét thực tế của môi trường bên ngoài cũng
như các nguồn lực và khả năng sẵn có của họ để thiết kế các chiến lược giúp tổ chức đạt được
các mục tiêu của mình. Ba loại chiến lược chính mà các nhà quản lý sẽ xây dựng bao gồm công
ty, cạnh tranh và chức năng. Chúng tôi sẽ mô tả từng cái trong thời gian ngắn.
Bước 5: Thực hiện chiến lược

Một khi các chiến lược được xây dựng, chúng phải được thực hiện. Cho dù một tổ chức đã lập kế hoạch chiến
lược của mình hiệu quả đến mức nào, hiệu quả hoạt động sẽ bị ảnh hưởng nếu các chiến lược không được
triển khai đúng cách.
Bước 6: Đánh giá kết quả

Bước cuối cùng trong quy trình quản lý chiến lược là đánh giá kết quả. Các chiến lược đã giúp tổ chức
đạt được mục tiêu của mình hiệu quả như thế nào? Những điều chỉnh nào là cần thiết? Sau khi đánh
giá kết quả của các chiến lược trước đó và xác định rằng cần phải thay đổi, Ursula Burns, Giám đốc
điều hành của Xerox, đã thực hiện các điều chỉnh chiến lược để giành lại thị phần và cải thiện lợi nhuận
của công ty. Công ty cắt giảm việc làm, bán tài sản và tổ chức lại bộ máy quản lý. (Xem hộp Nhà lãnh
đạo đã tạo nên sự khác biệt trên trang 230.)

9.3 công tychiến lược
Mô tả ba loại chiến lược của Như chúng tôi đã nói trước đó, các tổ chức sử dụng ba loại chiến lược: công ty, cạnh tranh và chức năng. (Xem Hình
công ty. 9-3.) Các nhà quản lý cấp cao nhất thường chịu trách nhiệm về các chiến lược của công ty, các nhà quản lý cấp trung
chịu trách nhiệm về các chiến lược cạnh tranh và các nhà quản lý cấp thấp hơn chịu trách nhiệm về các chiến lược
chức năng. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược của công ty.
Chiến lược công ty là gì?

MỘTchiến lược công tylà một công ty xác định những ngành kinh doanh mà một công ty đang hoặc muốn
tham gia và công ty muốn làm gì với những ngành kinh doanh đó. Nó dựa trên sứ mệnh và mục tiêu của tổ
chức cũng như vai trò mà mỗi đơn vị kinh doanh của tổ chức sẽ thực hiện. Chẳng hạn, chúng ta có thể thấy cả
hai khía cạnh này với PepsiCo. Sứ mệnh của nó: Trở thành công ty sản phẩm tiêu dùng hàng đầu thế giới tập
trung vào thực phẩm và đồ uống tiện lợi. Nó theo đuổi sứ mệnh đó với một
TRIỂN LÃM9-3
công ty kinh doanh đa ngành các loại

Tập đoàn tổ chức
chiến lược
Cạnh tranh chiến lược đường tegic chiến lược

Đơn vị kinh doanh 1 kinh doanh SĐơn vị 2 Đơn vị kinh doanh 3
chức năng Nghiên cứu và Nhân loại

Chế tạo Tiếp thị Tài chính
Phát triển Tài nguyên
chiến lược công ty đã đưa nó vào các doanh nghiệp khác nhau bao gồm Đồ uống PepsiCo Châu
Mỹ (bao gồm Pepsi, Gatorade và các loại đồ uống khác), Thực phẩm PepsiCo Châu Mỹ (bao gồm
Frito-Lay Bắc Mỹ, Quaker Food Bắc Mỹ và Thực phẩm Mỹ Latinh) và PepsiCo Quốc tế (bao gồm
tất cả các sản phẩm quốc tế khác của PepsiCo). Phần khác của chiến lược công ty là khi các nhà
quản lý cấp cao quyết định phải làm gì với các doanh nghiệp đó: phát triển chúng, giữ nguyên
hoặc đổi mới chúng.
Các loại chiến lược công ty là gì?

Ba loại chiến lược chính của công ty là tăng trưởng, ổn định và đổi mới. Hãy xem xét từng
loại.
SỰ PHÁT TRIỂN.Mặc dù Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, nhưng nó vẫn tiếp tục phát triển trên phạm vi
quốc tế và tại Hoa Kỳ. MỘTchiến lược tăng trưởnglà khi một tổ chức mở rộng số lượng thị trường được phục
vụ hoặc sản phẩm được cung cấp, thông qua (các) hoạt động kinh doanh hiện tại hoặc thông qua (các) hoạt
động kinh doanh mới. Do chiến lược tăng trưởng của mình, một tổ chức có thể tăng doanh thu, số lượng
nhân viên hoặc thị phần. Các tổ chức phát triển bằng cách sử dụng sự tập trung, tích hợp theo chiều dọc, tích
hợp theo chiều ngang hoặc đa dạng hóa.
Một tổ chức phát triển bằng cách sử dụngsự tập trungtập trung vào ngành kinh doanh chính của
mình và tăng số lượng sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường phục vụ trong ngành kinh doanh
chính này. Chẳng hạn, Beckman Coulter, Inc., một tổ chức có trụ sở tại Fullerton, California với doanh
thu hàng năm trên 3,2 tỷ USD, đã sử dụng sự tập trung để trở thành một trong những công ty thiết bị
nghiên cứu và chẩn đoán y tế lớn nhất thế giới. Một ví dụ khác về công ty sử dụng sự tập trung là Tập
đoàn Bose ở Framingham, Massachusetts, tập trung vào phát triển các sản phẩm âm thanh sáng tạo
và đã trở thành một trong những nhà sản xuất loa hàng đầu thế giới cho thị trường giải trí gia đình, ô
tô và âm thanh chuyên nghiệp với doanh thu hơn 2 tỷ USD .
Một công ty cũng có thể chọn phát triển bằngnhập theo chiều dọc, lùi, tiến hoặc cả hai. Trong tích hợp
dọc ngược, tổ chức trở thành nhà cung cấp của chính mình để có thể kiểm soát đầu vào của mình. Chẳng hạn,
eBay sở hữu một doanh nghiệp thanh toán trực tuyến giúp nó cung cấp các giao dịch an toàn hơn và kiểm
soát một trong những quy trình quan trọng nhất của nó. Trong tích hợp dọc về phía trước, tổ chức trở thành
nhà phân phối của chính mình và có thể kiểm soát đầu ra của mình. Ví dụ, Apple có hơn 287 cửa hàng bán lẻ
trên toàn thế giới để phân phối sản phẩm của mình.
TRONGhội nhập ngang, một công ty phát triển bằng cách kết hợp với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn,
gã khổng lồ mỹ phẩm L'Oreal của Pháp đã mua lại The Body Shop. Một ví dụ khác là Live Nation,
tài nguyên thế mạnh chiến lược công ty

Tài sản của một tổ chức được sử dụng để phát triển, sản Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ tài Một chiến lược tổ chức xác định những ngành kinh doanh mà
xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình nguyên độc đáo nào mà tổ chức có một công ty đang kinh doanh hoặc muốn tham gia, và công ty
muốn làm gì với những ngành kinh doanh đó
những điểm yếu
khả năng Các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc các chiến lược tăng trưởng
Kỹ năng và khả năng của một tổ chức trong việc thực hiện các hoạt nguồn lực mà tổ chức cần nhưng không có Chiến lược của công ty được sử dụng khi một tổ chức
động công việc cần thiết trong hoạt động kinh doanh của tổ chức muốn mở rộng số lượng thị trường được phục vụ hoặc sản
phân tích sự làm việc quá nhiều
năng lực cốt lõi Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
phẩm được cung cấp, thông qua (các) hoạt động kinh
doanh hiện tại hoặc thông qua (các) hoạt động kinh doanh
Các khả năng tạo ra giá trị chính của tổ chức xác cơ của tổ chức
mới
định vũ khí cạnh tranh của nó
Cô ấy là người phụ nữ Mỹ gốc Phi nhà tổ chức buổi hòa nhạc lớn nhất ở Hoa Kỳ, kết hợp hoạt động với
đầu tiên lãnh đạo mộtVận may500 đối thủ cạnh tranh HOB Entertainment, nhà điều hành Câu lạc bộ
House of Blues. Tích hợp theo chiều ngang đã được sử dụng trong
đại đội.13Ursula Burns, người đã gia
một số ngành công nghiệp trong vài năm qua, dịch vụ tài chính, sản
nhập Xerox với tư cách là thực tập
phẩm tiêu dùng, hãng hàng không, cửa hàng bách hóa và phần
sinh kỹ thuật mùa hè hơn 30 năm mềm, trong số những ngành khác. Ủy ban Thương mại Liên bang
trước, nổi tiếng là người táo bạo. Là Hoa Kỳ thường xem xét kỹ lưỡng các kết hợp này để xem liệu người
tiêu dùng có thể bị tổn hại do cạnh tranh giảm hay không. Các quốc
một kỹ sư cơ khí, cô ấy được chú ý
gia khác có thể có những hạn chế tương tự. Ví dụ, Ủy ban Châu Âu,
tại Xerox vì cô ấy không ngại lên
“cơ quan giám sát” của Liên minh Châu Âu, đã tiến hành một cuộc
tiếng thẳng thắn trong một nền văn điều tra chuyên sâu về việc Unilever mua lại các đơn vị chăm sóc cơ
hóa vốn được biết đến nhiều hơn thể và giặt ủi của Sara Lee.
Cuối cùng, một tổ chức có thể phát triển thông quađa dạng hóa, có
với sự lịch sự, nhã nhặn,
liên quan hoặc không liên quan. Đa dạng hóa liên quan xảy ra khi một
và kín đáo hơn là thẳng thắn. Nhưng cách tiếp cận táo bạo đó đang phục vụ tốt cho Burns trong
công ty kết hợp với các công ty khác trong các ngành khác nhau nhưng
một môi trường đầy thách thức. Chỉ vài tuần sau khi đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành, cô đã có liên quan. Ví dụ: American Standard Cos., có trụ sở tại Piscataway, New
công bố thương vụ lớn nhất trong lịch sử công ty - mua lại Dịch vụ máy tính liên kết trị giá 6,4 tỷ Jersey, hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh bao gồm đồ đạc trong
phòng tắm, điều hòa không khí và thiết bị sưởi ấm, bộ phận ống nước và
USD, một công ty gia công phần mềm mà hầu hết mọi người chưa từng nghe đến. Mặc dù hành
phanh khí nén cho xe tải. Mặc dù sự kết hợp kinh doanh này có vẻ kỳ lạ,
động bị chỉ trích, Burns nhận ra rằng Xerox cần hành động kịch tính. Thách thức của cô tại Xerox là
nhưng “sự phù hợp chiến lược” của công ty là các kỹ thuật sản xuất
xây dựng các chiến lược giúp công ty phát triển thịnh vượng và trở thành công ty dẫn đầu ngành hướng đến hiệu quả được phát triển trong hoạt động kinh doanh chính là
trong thời đại kỹ thuật số nơi sự thay đổi diễn ra liên tục. thiết bị phòng tắm, công ty đã chuyển giao cho tất cả các hoạt động kinh
doanh khác của mình. Đa dạng hóa không liên quan là khi một công ty
kết hợp với các công ty trong các ngành khác nhau và không liên quan.
Chẳng hạn, Tập đoàn Tata của Ấn Độ có các doanh nghiệp
trong hóa chất, truyền thông và CNTT, sản phẩm tiêu dùng, năng lượng, kỹ thuật, vật liệu và dịch vụ. Một lần nữa, một
sự pha trộn kỳ lạ. Nhưng trong trường hợp này, không có sự phù hợp chiến lược giữa các doanh nghiệp.
SỰ ỔN ĐỊNH.Khi suy thoái kinh tế toàn cầu kéo dài và doanh số bán kẹo và sô cô la của Mỹ
chậm lại, Cadbury Schweppes—với gần một nửa doanh số bán bánh kẹo đến từ sô cô la—
đang duy trì mọi thứ như hiện tại. MỘTchiến lược ổn địnhlà một chiến lược của công ty
trong đó một tổ chức tiếp tục làm những gì nó hiện đang làm. Ví dụ về chiến lược này bao
gồm tiếp tục phục vụ cùng một khách hàng bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hoặc
dịch vụ, duy trì thị phần và duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại của tổ chức. Tổ chức
không phát triển, nhưng cũng không tụt lại phía sau.
SỰ ĐỔI MỚI.Năm 2009, Symantec lỗ 6,7 tỷ USD. Sprint-Nextel thua lỗ 2,4 tỷ đô la và nhiều công ty dịch
vụ tài chính và bất động sản phải đối mặt với các vấn đề tài chính nghiêm trọng với những khoản lỗ
lớn. Khi một tổ chức gặp khó khăn, cần phải làm gì đó. Các nhà quản lý cần phát triển các chiến lược,
được gọi làchiến lược đổi mới, giải quyết hiệu suất giảm. Hai loại chiến lược đổi mới chính là chiến lược
cắt giảm và quay vòng. MỘTchiến lược cắt giảmlà một chiến lược đổi mới ngắn hạn được sử dụng cho
các vấn đề hiệu suất nhỏ. Chiến lược này giúp một tổ chức ổn định hoạt động, hồi sinh các nguồn lực
và khả năng của tổ chức, đồng thời chuẩn bị để cạnh tranh một lần nữa. Khi các vấn đề của một tổ
chức nghiêm trọng hơn, hành động quyết liệt hơn—cácchiến lược quay vòng-là cần thiết. Các nhà
quản lý làm hai việc cho cả hai chiến lược đổi mới: cắt giảm chi phí và cơ cấu lại hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên, trong một chiến lược quay vòng, các biện pháp này được mở rộng hơn so với trong một
chiến lược cắt giảm.
Chiến lược doanh nghiệp được quản lý như thế nào?

Khi chiến lược công ty của một tổ chức bao gồm một số doanh nghiệp, các nhà quản lý có thể quản lý bộ sưu
tập hoặc danh mục đầu tư này của các doanh nghiệp bằng cách sử dụng một công cụ được gọi là ma trận
danh mục đầu tư của công ty. Ma trận này cung cấp một khuôn khổ để hiểu các doanh nghiệp đa dạng và
giúp các nhà quản lý thiết lập các ưu tiên để phân bổ nguồn lực.14Ma trận danh mục đầu tư -
ma trận BCG—được phát triển bởi Boston Consulting Group và đưa ra ý tưởng rằng các hoạt động kinh doanh
khác nhau của một tổ chức có thể được đánh giá và vẽ đồ thị bằng cách sử dụng ma trận 2 * 2
TRIỂN LÃM9-4
Cao Thấp Ma trận BCG
thị phần
Cao
Câu hỏi
ngôi sao
Điểm
Tỉ lệ tăng trưởng
dự đoán
Tiền mặt
Chó
bò cái
Thấp
(xem Hình 9-4) để xác định cái nào mang lại tiềm năng cao và cái nào làm cạn kiệt nguồn lực của
tổ chức.15Trục hoành biểu thị thị phần (thấp hoặc cao) và trục tung biểu thị mức tăng trưởng thị
trường dự đoán (thấp hoặc cao). Một đơn vị kinh doanh được đánh giá bằng cách sử dụng phân
tích SWOT và được xếp vào một trong bốn loại.
Ý nghĩa chiến lược của ma trận BCG là gì? Những con chó nên được bán bớt hoặc thanh lý vì chúng có
thị phần thấp ở những thị trường có tiềm năng tăng trưởng thấp. Các nhà quản lý nên “vắt sữa” những con bò
sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế bất kỳ khoản đầu tư mới nào vào chúng và sử dụng lượng tiền mặt lớn được
tạo ra để đầu tư vào các ngôi sao và dấu hỏi có tiềm năng mạnh mẽ để cải thiện thị phần. Đầu tư mạnh vào
các ngôi sao sẽ giúp tận dụng sự tăng trưởng của thị trường và giúp duy trì thị phần cao. Tất nhiên, các ngôi
sao cuối cùng sẽ phát triển thành những con bò sữa khi thị trường của họ trưởng thành và tốc độ tăng
trưởng doanh số bán hàng chậm lại. Quyết định khó khăn nhất đối với các nhà quản lý liên quan đến các dấu
hỏi. Sau khi phân tích cẩn thận, một số sẽ bị bán tháo và một số khác sẽ được nuôi dưỡng một cách chiến
lược thành các ngôi sao.
Cạnh tranhchiến lược 9.4

MỘTchiến lược cạnh tranhlà một chiến lược về cách một tổ chức sẽ cạnh tranh trong (các) Mô tả cạnh tranh
hoạt động kinh doanh của mình. Đối với một tổ chức nhỏ chỉ kinh doanh trong một lĩnh lợi thế và
vực kinh doanh hoặc một tổ chức lớn chưa đa dạng hóa sản phẩm hoặc thị trường khác chiến lược cạnh tranh
nhau, chiến lược cạnh tranh của tổ chức đó mô tả cách tổ chức đó sẽ cạnh tranh trên thị tổ chức sử dụng
trường sơ cấp hoặc thị trường chính của mình. Tuy nhiên, đối với các tổ chức trong nhiều để có được nó.
doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược cạnh tranh riêng xác định lợi thế cạnh
tranh, sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp, khách hàng mà doanh
nghiệp muốn tiếp cận, v.v. Ví dụ: công ty Pháp LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton SA có
các chiến lược cạnh tranh khác nhau cho các doanh nghiệp của mình, bao gồm thời trang
Donna Karan, đồ da Louis Vuitton, nước hoa Guerlain, đồng hồ TAG Heuer, rượu sâm panh
Dom Perignon và các sản phẩm xa xỉ khác.đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
Vai trò của lợi thế cạnh tranh

Michelin đã làm chủ một quy trình công nghệ phức tạp để chế tạo lốp radial cao cấp. Coca-Cola đã tạo ra
thương hiệu mạnh nhất và tốt nhất thế giới bằng cách sử dụng chiến lược tiếp thị chuyên biệt và
chiến lược ổn định ma trận BCG đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
Một chiến lược của công ty trong đó một tổ chức Một công cụ chiến lược hướng dẫn các quyết định phân Các doanh nghiệp độc lập duy nhất của một
tiếp tục làm những gì nó hiện đang làm bổ nguồn lực trên cơ sở thị phần và tốc độ tăng trưởng tổ chức xây dựng chiến lược cạnh tranh của
chiến lược đổi mới của các SBU riêng họ
Một chiến lược của công ty được thiết kế để chiến lược cạnh tranh
giải quyết hiệu suất giảm Một chiến lược tổ chức về cách một tổ chức sẽ cạnh
tranh trong (các) hoạt động kinh doanh của mình
khả năng bán hàng.16Các khách sạn Ritz Carlton có khả năng đặc biệt trong việc cung cấp dịch
vụ khách hàng được cá nhân hóa. Mỗi công ty này đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh.
Phát triển một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết vềlợi thế cạnh tranh, đó là
điều tạo nên sự khác biệt của một tổ chức—tức là, lợi thế đặc biệt của nó.17Lợi thế khác biệt đó
có thể đến từ năng lực cốt lõi của tổ chức bằng cách làm điều gì đó mà những người khác không
thể làm hoặc làm điều đó tốt hơn những gì những người khác có thể làm. Ví dụ, Southwest
Airlines có lợi thế cạnh tranh nhờ kỹ năng mang đến cho hành khách những gì họ muốn - dịch
vụ hành khách hàng không tiện lợi và rẻ tiền. Hoặc lợi thế cạnh tranh có thể đến từ các nguồn
lực của công ty vì tổ chức có thứ mà đối thủ cạnh tranh không có. Ví dụ, hệ thống thông tin tiên
tiến nhất của Walmart cho phép họ giám sát và kiểm soát hàng tồn kho cũng như quan hệ với
nhà cung cấp hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều mà Walmart đã biến thành một
lợi thế về chi phí.
CHẤT LƯỢNG LÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH.Khi WK Kellogg bắt đầu sản xuất ngũ cốc bột ngô vào năm 1906,
mục tiêu của ông là cung cấp cho khách hàng một sản phẩm chất lượng cao, bổ dưỡng và thú vị khi
ăn. Sự nhấn mạnh về chất lượng đó vẫn còn quan trọng cho đến ngày nay. Mỗi nhân viên đều có trách
nhiệm duy trì chất lượng cao của các sản phẩm Kellogg. Nếu được thực hiện đúng cách, chất lượng có
thể là một cách để tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.18Đó là lý do tại sao nhiều tổ chức áp
dụng các khái niệm quản lý chất lượng nhằm cố gắng tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Nếu một doanh nghiệp có thể liên tục cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm, thì doanh
nghiệp đó có thể có lợi thế cạnh tranh không thể bị tước đoạt.19
DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH.Mọi tổ chức đều có nguồn lực (tài sản) và khả năng (cách thức hoàn
thành công việc). Vậy điều gì làm cho một số tổ chức thành công hơn những tổ chức khác? Tại
sao một số đội bóng chày chuyên nghiệp liên tục giành chức vô địch hoặc thu hút đông đảo
khán giả? Tại sao một số tổ chức có doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định và liên tục? Tại
sao một số trường cao đẳng, đại học hoặc khoa có số lượng tuyển sinh liên tục tăng? Tại sao
một số công ty luôn xuất hiện ở đầu danh sách xếp hạng “tốt nhất” hoặc “được ngưỡng mộ
nhất” hoặc “có lợi nhuận cao nhất”? Câu trả lời là không phải mọi tổ chức đều có thể khai thác
hiệu quả các nguồn lực của mình và phát triển các năng lực cốt lõi có thể mang lại lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức. Và nó không đủ chỉ đơn giản là tạo ra một lợi thế cạnh tranh. Tổ chức phải có
khả năng duy trì lợi thế đó; đó là, để giữ lợi thế của mình bất chấp hành động của đối thủ cạnh
tranh hoặc những thay đổi mang tính cách mạng trong ngành. Nhưng điều đó không dễ thực
hiện! Sự bất ổn của thị trường, công nghệ mới và những thay đổi khác có thể thách thức nỗ lực
của các nhà quản lý trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững. Tuy nhiên, bằng
cách sử dụng quản lý chiến lược, các nhà quản lý có thể định vị tổ chức của họ tốt hơn để có
được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nhiều ý tưởng quan trọng trong quản lý chiến lược bắt nguồn từ công trình của Michael Porter.20Một
trong những đóng góp chính của ông là giải thích cách các nhà quản lý có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững. Một phần quan trọng của việc này là phân tích ngành, được thực hiện bằng cách sử dụng mô hình năm
lực lượng.
Kellogg đã phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra và duy trì các
sản phẩm chất lượng cao trong hơn một thế kỷ. Quản lý chất lượng tại
Kellogg bao gồm việc giao cho mỗi nhân viên chịu trách nhiệm duy trì
chất lượng và tiến hành các cuộc kiểm tra kiểm soát chất lượng đối với
nguyên liệu thô, hoạt động chế biến và đóng gói của công ty. Nhân viên
đảm bảo chất lượng thường xuyên đến thăm nhà máy của nhà cung
cấp để đảm bảo rằng các quy trình vệ sinh phù hợp được tuân thủ và
nguyên liệu thô đáp ứng các thông số kỹ thuật khắt khe của Kellogg. Bộ
phận Chất lượng tại trụ sở công ty thiết lập các thực hành chất lượng
được thực hiện bởi nhân viên tại các cơ sở sản xuất.
TRIỂN LÃM9-5
Mô hình năm lực lượng

Mới
người tham gia
mối đe dọa của
Những người mới
mặc cả
sức mạnh của
người mua
cường độ của
Sự cạnh tranh giữa
Các nhà cung cấp Hiện hành người mua
đối thủ cạnh tranh
mặc cả
sức mạnh của
Các nhà cung cấp
mối đe dọa của
thay thế
thay thế
Nguồn: Dựa trên ME Porter,Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh. New York: Báo
chí Tự do, 1980.
MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG.Trong bất kỳ ngành nào, năm lực lượng cạnh tranh chỉ ra các quy tắc cạnh
tranh. Cùng với nhau, năm yếu tố này (xem Hình 9-5) xác định sức hấp dẫn và lợi nhuận của ngành, mà
các nhà quản lý đánh giá bằng cách sử dụng năm yếu tố sau:
1.Mối đe dọa của những người mới.Khả năng các đối thủ cạnh tranh mới sẽ gia nhập ngành như thế nào?
2.Mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Khả năng các sản phẩm của ngành khác có thể thay thế cho sản
phẩm của ngành chúng ta là bao nhiêu?
3.Năng lực thương lượng của người mua.Người mua (khách hàng) có bao nhiêu quyền thương lượng?
4.Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.Các nhà cung cấp có bao nhiêu quyền thương lượng?
5.Sự cạnh tranh hiện tại.Mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ trong ngành hiện tại như thế nào?
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Khi các nhà quản lý đã đánh giá năm lực lượng và thực hiện phân tích SWOT, họ sẵn sàng lựa chọn một chiến
lược cạnh tranh phù hợp—tức là chiến lược phù hợp với thế mạnh cạnh tranh (nguồn lực và khả năng) của tổ
chức và ngành mà tổ chức đó tham gia. Theo Porter , không công ty nào có thể thành công bằng cách cố
gắng trở thành mọi thứ cho tất cả mọi người. Ông đề xuất rằng các nhà quản lý nên chọn một chiến lược
mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh, từ việc có chi phí thấp hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh khác trong
ngành hoặc bằng cách khác biệt đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh.
Khi một tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất (chi phí hoặc phí tổn, không phải giá cả) trong ngành
của mình, thì tổ chức đó đang tuân theo mộtchiến lược dẫn đầu về chi phí. Một nhà lãnh đạo chi phí thấp có hiệu quả
cao. Chi phí chung được giữ ở mức tối thiểu và công ty làm mọi thứ có thể để cắt giảm chi phí. Bạn sẽ không tìm thấy
những tác phẩm nghệ thuật hoặc trang trí nội thất đắt tiền tại văn phòng của những nhà lãnh đạo chi phí thấp. Ví dụ,
tại trụ sở chính của Walmart ở Bentonville, Arkansas, nội thất văn phòng phù hợp với chức năng, không phức tạp, có
thể không phải là điều bạn mong đợi đối với nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Mặc dù công ty dẫn đầu về chi phí thấp
không quá chú trọng vào “sự rườm rà”, nhưng sản phẩm của công ty đó phải được coi là có chất lượng tương đương
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc ít nhất là được người mua chấp nhận.
lợi thế cạnh tranh

Điều gì làm nên sự khác biệt của một tổ chức; cạnh đặc biệt
của nó
234 MỘT PHẦN BA|LẬP KẾ HOẠCH
Một công ty cạnh tranh bằng cách cung cấp những sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá
Bởi các con số
21
cao đang theo đuổi mộtchiến lược khác biệt hóa. Sự khác biệt của sản phẩm có thể đến từ chất lượng
21
đặc biệt cao, dịch vụ đặc biệt, thiết kế sáng tạo, khả năng công nghệ hoặc hình ảnh thương hiệu tích
phần trăm hơn
có lãi— cực khác thường. Trên thực tế, bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ tiêu dùng thành công nào cũng có thể
nghiên cứu đã chỉ ra điều gì
được coi là một ví dụ về chiến lược khác biệt hóa; ví dụ, Nordstrom (dịch vụ khách hàng); Tập đoàn 3M
về các công ty hiểu biết về
(chất lượng sản phẩm và thiết kế sáng tạo); Coach (thiết kế và hình ảnh thương hiệu); và Apple (thiết
công nghệ thông tin.
kế sản phẩm).
25 phần trăm các công ty được cho là Mặc dù hai chiến lược cạnh tranh này đều nhằm vào thị trường rộng lớn, nhưng loại chiến lược
có hiệu suất cao thực sự là những cạnh tranh cuối cùng -chiến lược tập trung—liên quan đến lợi thế chi phí (tập trung vào chi phí) hoặc
người có hiệu suất đáng chú ý.
lợi thế khác biệt hóa (tập trung vào sự khác biệt) trong một phân khúc hoặc thị trường ngách hẹp. Các
29 phần trăm số người được hỏi nói phân khúc có thể dựa trên sự đa dạng của sản phẩm, loại khách hàng, kênh phân phối hoặc vị trí địa
rằng mất việc làm là mối quan tâm lý. Ví dụ, Bang & Olufsen của Đan Mạch, có doanh thu hơn 527 triệu USD, tập trung vào việc bán thiết
lớn nhất của họ trong quá trình sáp bị âm thanh cao cấp. Chiến lược tập trung có khả thi hay không tùy thuộc vào quy mô của phân khúc
nhập hoặc mua lại công ty. và liệu tổ chức có thể kiếm tiền từ việc phục vụ phân khúc đó hay không.
46 phần trăm giám đốc điều hành Điều gì sẽ xảy ra nếu một tổ chức không thể phát triển lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt?
tại các công ty nhỏ hơn có khả Porter gọi đó làmắc kẹt ở giữavà cảnh báo rằng đó không phải là một nơi tốt để được. Một tổ
năng áp dụng phương pháp hợp chức bị mắc kẹt ở giữa khi chi phí của nó quá cao để cạnh tranh với người dẫn đầu về chi phí
tác để phát triển chiến lược. thấp hoặc khi các sản phẩm và dịch vụ của nó không đủ khác biệt để cạnh tranh với người khác
29
biệt hóa. Thoát khỏi bế tắc có nghĩa là chọn lợi thế cạnh tranh nào để theo đuổi và sau đó thực
phần trăm giám đốc điều hành
hiện điều đó bằng cách sắp xếp các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi.
tại các công ty lớn hơn có khả
năng áp dụng phương pháp hợp Mặc dù Porter nói rằng bạn phải theo đuổi lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa để
tác để phát triển chiến lược. tránh bị mắc kẹt ở giữa, nghiên cứu gần đây hơn đã chỉ ra rằng các tổ chứcCó thểtheo
60
đuổi thành công cả chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa và đạt được hiệu suất cao.22Không
phần trăm giám đốc điều hành tin rằng
cần phải nói, nó không phải là dễ dàng để kéo ra! Bạn phải giữ chi phí thấp Vàđược thực
nhân viên của họ không được chuẩn bị
sự khác biệt. Nhưng các công ty như Hewlett-Packard, FedEx, Intel và Coca-Cola đã làm
cho sự phát triển của công ty trong
được.
tương lai.
Trước khi rời phần này, chúng tôi muốn chỉ ra loại chiến lược tổ chức cuối cùng, chiến lược
chiến lược chức năng, là những chiến lược được sử dụng bởi các bộ phận chức năng khác nhau
của một tổ chức để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh. Ví dụ: khi Công ty RR Donnelley & Sons, một
nhà in có trụ sở tại Chicago, muốn trở nên cạnh tranh hơn và đầu tư vào các phương pháp in kỹ
thuật số công nghệ cao, bộ phận tiếp thị của công ty phải phát triển các kế hoạch bán hàng và
quảng cáo mới, bộ phận sản xuất phải kết hợp thiết bị kỹ thuật số trong các nhà máy in và bộ
phận nhân sự phải cập nhật các chương trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên. Chúng tôi không
đề cập đến các chiến lược chức năng cụ thể trong cuốn sách này vì bạn sẽ đề cập đến chúng
trong các khóa học kinh doanh khác mà bạn tham gia.

9,5 Hiện hànhCác vấn đề quản lý chiến lược
Thảo luận về các vấn đề Không có ví dụ nào tốt hơn về những thách thức chiến lược mà các nhà quản lý phải đối mặt
quản lý chiến lược hiện tại. trong môi trường ngày nay hơn là ngành công nghiệp âm nhạc được thu âm. Tổng doanh số
bán đĩa CD đã giảm mạnh trong thập kỷ qua và giảm khoảng 50% so với mức đỉnh. Xu hướng
này không chỉ ảnh hưởng đến các công ty âm nhạc mà còn ảnh hưởng đến các nhà bán lẻ âm
nhạc. “Các nhà bán lẻ đã buộc phải điều chỉnh, thường bằng cách dành một số không gian trên
kệ cho các sản phẩm khác.” Chẳng hạn, Best Buy, nhà bán lẻ đồ điện tử quốc gia, đã quyết định
thử nghiệm bán nhạc cụ. Vào mùa xuân năm 2010, công ty đã mở bộ phận nhạc cụ thứ 100. Các
nhà bán lẻ âm nhạc lớn khác, chẳng hạn như Walmart, đã chuyển không gian bán đĩa CD sang
các bộ phận khác. “Tuy nhiên, tại các cửa hàng chuyên về âm nhạc, sự đa dạng hóa đã trở thành
vấn đề sống còn. ” Các nhà quản lý đang đấu tranh để tìm ra các chiến lược giúp tổ chức của họ
Các kỹ năng cần thiết của một nhà lãnh đạo chiến
thành công trong một môi trường như vậy. Nhiều người đã phải chuyển sang các lĩnh vực kinh
lược giỏi bao gồm:
• Khả năng lắng nghe

doanh hoàn toàn mới.23Nhưng không chỉ có ngành công nghiệp âm nhạc đối phó với những
• Sự quyết tâm thách thức chiến lược. Các nhà quản lý ở khắp mọi nơi phải đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu
• Uyển chuyển ngày càng khốc liệt và các nhà đầu tư và khách hàng mong đợi hiệu suất cao. Họ đã phản ứng
• Có khả năng tác động đến sự thay đổi và thế nào với những thực tế mới này? Trong phần này, chúng ta xem xét ba vấn đề quản lý chiến
đồng ý từ nhân viên
lược hiện tại bao gồm nhu cầu lãnh đạo chiến lược, nhu cầu linh hoạt chiến lược và cách các nhà
• Tính kiên nhẫn
quản lý thiết kế chiến lược để nhấn mạnh vào kinh doanh điện tử, dịch vụ khách hàng và đổi
• Lập kế hoạch
mới.
Sự cần thiết của lãnh đạo chiến lược

Pablo Isa, Giám đốc điều hành của Inditex Tây Ban Nha (chủ sở hữu chuỗi quần áo Zara), đang giám
sát việc mở rộng mạnh mẽ. Công ty đang bổ sung thêm 450 cửa hàng mỗi năm, bao gồm một cửa
hàng ba tầng trên Đại lộ Michigan của Chicago. Với rất nhiều không gian bán lẻ đắc địa có sẵn ở Hoa
Kỳ, Isa đang khai thác cơ hội để đàm phán các giao dịch tốt hơn.24
Các chiến lược của một tổ chức thường được phát triển và giám sát bởi các nhà quản lý hàng đầu
của nó. Người quản lý hàng đầu của một tổ chức thường là CEO (giám đốc điều hành). Cá nhân này
thường làm việc với một nhóm quản lý cấp cao bao gồm các nhà quản lý điều hành hoặc cấp cao khác,
chẳng hạn như COO (giám đốc điều hành), CFO (giám đốc tài chính), CIO (giám đốc thông tin) và
những cá nhân khác có thể có nhiều chức danh khác nhau. Các mô tả truyền thống về vai trò của CEO
trong quản lý chiến lược bao gồm vai trò là nhà chiến lược “trưởng”, kiến trúc sư cấu trúc và nhà phát
triển hệ thống thông tin/kiểm soát của tổ chức.25Các mô tả khác về vai trò chiến lược của “giám đốc
điều hành” bao gồm người ra quyết định quan trọng, nhà lãnh đạo có tầm nhìn, tác nhân chính trị,
người theo dõi và giải thích các thay đổi của môi trường và nhà thiết kế chiến lược.26
Bất kể công việc của quản lý cấp cao được mô tả như thế nào, bạn có thể chắc chắn rằng từ quan điểm
của họ ở cấp trên của tổ chức, nó không giống với bất kỳ công việc nào khác trong tổ chức. Theo định nghĩa,
các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng đối với mọi quyết định và hành động của mọi nhân viên
trong tổ chức. Một vai trò quan trọng của các nhà quản lý hàng đầu là vai trò của nhà lãnh đạo chiến lược. Các
nhà nghiên cứu tổ chức nghiên cứu sự lãnh đạo liên quan đến quản lý chiến lược bởi vì các nhà quản lý hàng
đầu của một tổ chức phải cung cấp sự lãnh đạo chiến lược hiệu quả. Là gìlãnh đạo chiến lược? Đó là khả năng
dự đoán, hình dung, duy trì tính linh hoạt, suy nghĩ chiến lược và làm việc với những người khác trong tổ chức
để bắt đầu những thay đổi sẽ tạo ra một tương lai khả thi và có giá trị cho tổ chức.27Làm thế nào các nhà quản
lý hàng đầu có thể cung cấp khả năng lãnh đạo chiến lược hiệu quả? Tám khía cạnh chính đã được xác định.28
(Xem Phụ lục 9-6.) Các khía cạnh này bao gồm việc xác định mục đích hoặc tầm nhìn của tổ chức, khai thác và
duy trì cốt lõi của tổ chức
TRIỂN LÃM9-6
Xác định mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo chiến lược hiệu quả
mục đích hoặc tầm nhìn
Khai thác và duy trì

Thiết lập các biện pháp kiểm
cốt lõi của tổ chức
soát tổ chức cân bằng phù hợp
năng lực
Nhấn mạnh đạo đức HIỆU QUẢ

Phát triển của tổ chức
quyết định tổ chức CHIẾN LƯỢC
nguồn lực con người
và thực hành KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
Sắp xếp lại các quan điểm phổ Tạo ra và duy trì một nền văn
biến bằng cách đặt câu hỏi sâu sắc hóa tổ chức mạnh mẽ
và đặt câu hỏi giả định
Tạo và duy trì các mối quan

hệ tổ chức
Nguồn: Dựa trên JP Wallman, “Giao dịch chiến lược và quản lý tương lai: Quan điểm của người Druckerian,” Quyết
định quản lý,tập 48, không. 4, 2010, trang 485–499; DE Zand, “Quá trình tư duy chiến lược của Drucker: Ba kỹ thuật
chính,”Chiến lược & Lãnh đạo,tập 38, không. 3, 2010, trang 23–28; và RD Ireland và MA Hitt, “Đạt được và duy trì
năng lực cạnh tranh chiến lược trong thế kỷ 21: Vai trò của lãnh đạo chiến lược,” Học viện quản lý điều hành, tháng 2
năm 1999, trang 43–57.
Chiến lược chức năng lãnh đạo chiến lược

Các chiến lược được sử dụng bởi các bộ phận chức Khả năng dự đoán, hình dung, duy trì tính linh hoạt,
năng khác nhau của một tổ chức để hỗ trợ chiến lược suy nghĩ chiến lược và làm việc với những người khác
cạnh tranh trong tổ chức để bắt đầu những thay đổi sẽ tạo ra
một tương lai khả thi và có giá trị cho tổ chức
năng lực, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, tạo ra và duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ
của tổ chức, tạo ra và duy trì các mối quan hệ tổ chức, điều chỉnh các quan điểm phổ biến bằng
cách đặt câu hỏi sâu sắc và đặt câu hỏi về các giả định, nhấn mạnh các quyết định và thực hành
đạo đức của tổ chức, và thiết lập các biện pháp kiểm soát tổ chức cân bằng phù hợp. Mỗi khía
cạnh bao gồm một phần quan trọng của quá trình quản lý chiến lược.
Sự cần thiết cho sự linh hoạt chiến lược

Không ngạc nhiên khi suy thoái kinh tế đã thay đổi cách nhiều công ty tiếp cận việc hoạch định chiến
lược.29Ví dụ, tại Spartan Motors, một nhà sản xuất xe chuyên dụng, các nhà quản lý thường soạn thảo
kế hoạch chiến lược một năm và kế hoạch tài chính ba năm, xem xét từng kế hoạch mỗi quý tài chính.
Tuy nhiên, Giám đốc điều hành John Sztykiel cho biết, “phương pháp tương đối không linh hoạt đó là
nguyên nhân khiến doanh số bán hàng và lợi nhuận gộp của Spartan giảm mạnh.” Ông cũng nói rằng
công ty đã không “đáp ứng đủ nhanh với nhu cầu thay đổi.” Bây giờ, công ty sử dụng kế hoạch chiến
lược ba năm mà đội ngũ quản lý cấp cao cập nhật hàng tháng. Và tại Công ty JC Penney, một kế hoạch
tăng trưởng chiến lược 5 năm đầy tham vọng được triển khai vào năm 2007 đã phải tạm dừng khi nền
kinh tế suy thoái.30Thay vào đó, Giám đốc điều hành Mike Ullman III đã xây dựng một kế hoạch “cầu
nối” dự kiến để hướng dẫn công ty. Kế hoạch này đã thành công khi công ty cải thiện tỷ suất lợi
nhuận và không phải sa thải bất kỳ nhân viên nào.
Jürgen Schrempp, cựu Giám đốc điều hành của Daimler AG, phát biểu: “Nguyên tắc của tôi
luôn là . . . di chuyển nhanh nhất có thể và [nếu] bạn thực sự mắc lỗi, bạn phải sửa chúng. . . .
Tiến nhanh và thỉnh thoảng phạm sai lầm sẽ tốt hơn nhiều so với tiến quá chậm.”31
Bạn sẽ không nghĩ rằng những cá nhân thông minh được trả nhiều tiền để quản lý các tổ chức
lại phạm sai lầm khi đưa ra các quyết định chiến lược. Nhưng ngay cả khi các nhà quản lý sử
dụng quy trình quản lý chiến lược, không có gì đảm bảo rằng các chiến lược được chọn sẽ dẫn
đến kết quả tích cực. Đọc bất kỳ tạp chí kinh doanh định kỳ hiện tại chắc chắn sẽ hỗ trợ khẳng
định này! Nhưng điều quan trọng là phản hồi nhanh chóng khi rõ ràng là chiến lược không hiệu
quả. Nói cách khác, họ cầnlinh hoạt chiến lược—đó là khả năng nhận ra những thay đổi lớn bên
ngoài, nhanh chóng cam kết các nguồn lực và nhận ra khi nào một quyết định chiến lược không
hiệu quả. Với môi trường rất không chắc chắn mà các nhà quản lý phải đối mặt ngày nay, sự linh
hoạt chiến lược dường như là hoàn toàn cần thiết! Hình 9-7 cung cấp các gợi ý để phát triển tính
linh hoạt chiến lược như vậy.
Chiến lược tổ chức quan trọng cho môi trường ngày nay
ESPN.com có hơn 16 triệu người dùng mỗi tháng. 16 triệu! Đó là gần gấp đôi dân số của thành phố NewYork.
Và hoạt động kinh doanh trực tuyến phổ biến của nó chỉ là một trong nhiều hoạt động kinh doanh mà ESPN
tham gia. Ban đầu được thành lập như một kênh truyền hình, ESPN hiện đã trở thành chương trình gốc,
TRIỂN LÃM9-7
Phát triển tính linh hoạt chiến lược

• Khuyến khích sự đoàn kết lãnh đạobằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi người đều ở trên cùng một trang.
• Giữ tài nguyên linh hoạtvà di chuyển chúng khi hoàn cảnh bảo đảm.
• Có tư duy đúng đắnđể khám phá và hiểu các vấn đề và thách thức.
• Biết điều gì đang xảy ra với các chiến lược hiện đang được sử dụng bởigiám sát và đo
lường kết quả.
• Khuyến khích nhân viên làmcởi mở về việc tiết lộ và chia sẻ thông tin tiêu cực.
• Nhận những ý tưởng và quan điểm mới từ bên ngoàitổ chức.
• Cónhiều lựa chọn thay thếkhi đưa ra các quyết định chiến lược.
• Học hỏi từ những sai lầm.
Nguồn: Dựa trên YL Doz và M. Kosonen, “Kết hợp tính linh hoạt trong chiến lược: Chương trình lãnh đạo để tăng tốc đổi mới
mô hình kinh doanh,”Kế hoạch dài hạn,Tháng 4 năm 2010, trang 370–382; E. Lewis, D. Romanaggi và A. Chapple, “Quản lý
thành công sự thay đổi trong những thời điểm không chắc chắn,”Đánh giá nhân sự chiến lược,tập 9, không. 2, 2010, trang 12–
18; và K. Shimizu và M. Hitt, “Tính linh hoạt trong chiến lược: Sự chuẩn bị sẵn sàng của tổ chức để đảo ngược các quyết định
chiến lược không hiệu quả,”Học viện quản lý điều hành,Tháng 11 năm 2004, trang 44–59.
đài phát thanh, trực tuyến, xuất bản, trò chơi, trò chơi X, giải thưởng ESPY, Khu vực ESPN, toàn cầu và đang tìm cách
chuyển sang phủ sóng thể thao địa phương nhiều hơn.32Chủ tịch công ty George Bodenheimer “điều hành một trong
những thương hiệu nhượng quyền thành công và đáng ghen tị nhất trong lĩnh vực giải trí,” và rõ ràng là hiểu cách
quản lý thành công các chiến lược khác nhau của mình trong môi trường ngày nay! Chúng tôi cho rằng có ba chiến
lược quan trọng trong môi trường ngày nay: kinh doanh điện tử, dịch vụ khách hàng và đổi mới.
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN TỬ.Các nhà quản lý sử dụng các chiến lược kinh doanh điện tử để phát triển lợi thế cạnh
tranh bền vững.33Một nhà lãnh đạo chi phí có thể sử dụng kinh doanh điện tử để giảm chi phí theo nhiều cách khác
nhau. Ví dụ: nó có thể sử dụng đặt giá thầu trực tuyến và xử lý đơn đặt hàng để loại bỏ nhu cầu gọi điện bán hàng và
giảm chi phí cho lực lượng bán hàng; nó có thể sử dụng các hệ thống kiểm soát hàng tồn kho dựa trên Web giúp giảm
chi phí lưu trữ; hoặc nó có thể sử dụng kiểm tra và đánh giá trực tuyến các ứng viên xin việc.
Người tạo sự khác biệt cần cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cảm nhận và đánh giá là độc
nhất. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống tri thức dựa trên Internet để rút ngắn thời gian phản
hồi của khách hàng, cung cấp phản hồi trực tuyến nhanh chóng cho các yêu cầu dịch vụ hoặc tự động hóa hệ thống
mua hàng và thanh toán để khách hàng có báo cáo trạng thái chi tiết và lịch sử mua hàng.
Cuối cùng, vì người tập trung nhắm mục tiêu vào một phân khúc thị trường hẹp với các sản phẩm được tùy chỉnh, nên nó
có thể cung cấp các phòng trò chuyện hoặc diễn đàn thảo luận để khách hàng tương tác với những người khác có chung sở
thích, thiết kế các trang Web thích hợp nhắm mục tiêu đến các nhóm cụ thể có sở thích cụ thể hoặc sử dụng các trang Web để
thực hiện các chức năng văn phòng được tiêu chuẩn hóa như tính lương hoặc lập ngân sách.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng một chiến lược kinh doanh điện tử quan trọng có thể là chiến lược
clicks-andbricks. Công ty clicks-and-bricks là công ty sử dụng cả địa điểm trực tuyến (clicks) và địa điểm
độc lập truyền thống (bricks).34Ví dụ: Walgreen đã thiết lập một trang web trực tuyến để đặt mua thuốc
theo toa, nhưng khoảng 90% khách hàng của họ đã đặt hàng trên Web thích nhận thuốc theo toa tại
một cửa hàng gần đó hơn là nhờ người vận chuyển đến tận nhà. Vì vậy, chiến lược “nhấp chuột và
gạch” của nó đã hoạt động tốt!
CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG.Các công ty chú trọng đến dịch vụ khách hàng xuất sắc cần có các chiến
lược nuôi dưỡng bầu không khí đó từ trên xuống dưới. Những chiến lược như vậy liên quan đến việc cung cấp
cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ và đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng.
Đầu tiên chúng ta hãy xem xét chiến lược mang đến cho khách hàng những gì họ muốn.
Bạn sẽ không ngạc nhiên khi biết rằng một chiến lược dịch vụ khách hàng quan trọng là mang lại cho
khách hàng những gì họ muốn, đây là khía cạnh chính trong chiến lược tiếp thị tổng thể của một tổ chức. Vì
Chiến lược dịch vụ khách hàng của Trader Joe tập trung vào việc cung cấp
cho khách hàng những gì họ muốn và có một hệ thống giao tiếp khách
hàng hiệu quả. Cửa hàng tạp hóa đặc biệt sử dụng các cuộc trò chuyện trực
tiếp, lắng nghe khách hàng và nhận phản hồi của họ. Dành phần lớn thời
gian trong ngày của họ trên sàn bán lẻ, các nhà quản lý cửa hàng sẵn sàng
tương tác với khách hàng và công ty trao cho họ quyền thiết lập cửa hàng
để đáp ứng nhu cầu địa phương. Trader Joe's để nhân viên mở những sản
phẩm mà người mua hàng muốn nếm thử và khuyến khích họ giới thiệu
những sản phẩm họ thích và thành thật về những sản phẩm họ không thích.
Tại Trader Joe's, một khu vực cửa hàng cố định cung cấp các mẫu miễn phí
cũng mang đến cho nhân viên cơ hội khác để lắng nghe và đáp ứng những
gì khách hàng muốn.
linh hoạt chiến lược

Khả năng nhận ra những thay đổi lớn bên ngoài,
nhanh chóng cam kết các nguồn lực và nhận ra khi
nào một quyết định chiến lược là một sai lầm
Ví dụ, Giày thể thao New Balance mang đến cho khách hàng một sản phẩm thực sự độc đáo: giày có nhiều chiều rộng
khác nhau. Không có nhà sản xuất giày thể thao nào khác có giày dành cho bàn chân hẹp hoặc rộng và thực tế là ở
mọi kích cỡ.35
Có một hệ thống giao tiếp khách hàng hiệu quả là một chiến lược dịch vụ khách hàng quan trọng. Các
nhà quản lý nên biết những gì đang xảy ra với khách hàng. Họ cần tìm hiểu xem khách hàng thích và không
thích điều gì về trải nghiệm mua hàng của họ—từ tương tác của họ với nhân viên đến trải nghiệm của họ với
sản phẩm hoặc dịch vụ thực tế. Việc cho khách hàng biết những gì đang xảy ra với công ty có thể ảnh hưởng
đến các quyết định mua hàng trong tương lai cũng rất quan trọng. Ví dụ: Chủ đề hấp dẫn của nhà bán lẻ rất
quan tâm đến phản hồi của khách hàng, phản hồi này nhận được dưới dạng “thẻ báo cáo” của người mua
sắm. Giám đốc điều hành của công ty, Betsy McLaughlin, chăm sóc hơn 1.000 người trong số họ mỗi tuần.36
Cuối cùng, văn hóa của một tổ chức rất quan trọng để cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc.
Điều này thường yêu cầu nhân viên được đào tạo để cung cấp dịch vụ khách hàng đặc biệt. Ví dụ, hãng
hàng không Singapore Airlines nổi tiếng về cách đối xử với khách hàng. Một nhà phân tích tại
Singapore cho biết: “Đối với mọi thứ mà khách hàng phải đối mặt, họ không hề keo kiệt.37Nhân viên
được kỳ vọng sẽ “được phục vụ đúng cách”, khiến nhân viên không nghi ngờ gì về những kỳ vọng cũng
như cách đối xử với khách hàng.
CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI.Khi Procter & Gamble mua lại công ty kinh doanh thức ăn cho vật nuôi của Iams, họ
đã làm điều mà họ luôn làm - sử dụng bộ phận nghiên cứu nổi tiếng của mình để tìm cách chuyển giao công
nghệ từ các bộ phận khác nhằm tạo ra các sản phẩm mới.38Một kết quả của sự kết hợp giữa các bộ phận này:
một thành phần chống cao răng mới từ kem đánh răng có trong tất cả các loại thức ăn khô dành cho thú
cưng trưởng thành của hãng.
Như ví dụ này cho thấy, các chiến lược đổi mới không nhất thiết chỉ tập trung vào các sản phẩm cấp tiến,
đột phá. Chúng có thể bao gồm việc áp dụng công nghệ hiện có vào những mục đích sử dụng mới. Và các tổ
chức đã sử dụng thành công cả hai cách tiếp cận. Những loại chiến lược đổi mới nào mà các tổ chức cần trong
môi trường ngày nay? Những chiến lược đó phải phản ánh triết lý đổi mới của họ, được hình thành bởi hai
quyết định chiến lược: nhấn mạnh đổi mới và thời điểm đổi mới.
Các nhà quản lý trước tiên phải quyết định xem trọng tâm của những nỗ lực đổi mới của họ sẽ ở
đâu. Tổ chức sẽ tập trung vào nghiên cứu khoa học cơ bản, phát triển sản phẩm hay cải tiến quy trình?
Nghiên cứu khoa học cơ bản đòi hỏi cam kết nguồn lực nhiều nhất vì nó liên quan đến công việc
nghiên cứu khoa học cơ bản. Trong nhiều ngành (ví dụ: kỹ thuật di truyền, dược phẩm, công nghệ
thông tin hoặc mỹ phẩm), chuyên môn của một tổ chức trong nghiên cứu cơ bản là chìa khóa cho lợi
thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, không phải mọi tổ chức đều yêu cầu cam kết rộng rãi này đối với
nghiên cứu khoa học để đạt được mức hiệu suất cao. Thay vào đó, nhiều người phụ thuộc vào chiến
lược phát triển sản phẩm. Mặc dù chiến lược này cũng đòi hỏi đầu tư nguồn lực đáng kể, nhưng nó
không dành cho các lĩnh vực liên quan đến nghiên cứu khoa học. Thay vì, tổ chức sử dụng công nghệ
hiện có và cải tiến nó hoặc áp dụng nó theo những cách mới, giống như Procter & Gamble đã làm khi
áp dụng kiến thức chống cao răng vào các sản phẩm thức ăn cho vật nuôi. Cả hai cách tiếp cận chiến
lược đầu tiên này đối với đổi mới (nghiên cứu khoa học cơ bản và phát triển sản phẩm) đều có thể giúp
một tổ chức đạt được mức độ khác biệt hóa cao, đây có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể.
Cuối cùng, cách tiếp cận chiến lược cuối cùng để nhấn mạnh đổi mới là tập trung vào phát triển
quy trình. Sử dụng chiến lược này, một tổ chức tìm cách cải thiện và nâng cao quy trình làm việc của
mình. Tổ chức đổi mới những cách thức mới và cải tiến để nhân viên thực hiện công việc của họ trong
tất cả các lĩnh vực của tổ chức. Chiến lược đổi mới này có thể dẫn đến chi phí thấp hơn, mà như chúng
ta biết, cũng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể.
Khi các nhà quản lý đã xác định được trọng tâm của các nỗ lực đổi mới, họ phải quyết định chiến lược
thời điểm đổi mới. Một số tổ chức muốn trở thành người đầu tiên có những đổi mới trong khi những tổ chức
khác sẵn sàng làm theo hoặc bắt chước những đổi mới. Một tổ chức đầu tiên đưa một cải tiến sản phẩm ra thị
trường hoặc sử dụng một đổi mới quy trình mới được gọi làngười đi đầu tiên. Là một
người đi đầu tiên

Một tổ chức đầu tiên đưa đổi mới sản phẩm ra thị
trường hoặc sử dụng đổi mới quy trình mới
Thuận lợi Nhược điểm TRIỂN LÃM9-8
Ưu điểm của người tiên phong

• Danh tiếng là sáng tạo và dẫn đầu • Sự không chắc chắn về hướng đi chính xác của công
ngành nghệ và thị trường và nhược điểm
• Chi phí và lợi ích học tập • Nguy cơ đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi mới
• Kiểm soát các nguồn lực khan hiếm và • Rủi ro tài chính và chiến lược
ngăn không cho các đối thủ cạnh tranh • Chi phí phát triển cao
tiếp cận chúng
• Cơ hội để bắt đầu xây dựng mối quan hệ khách
hàng và lòng trung thành của khách hàng
người đi trước có những ưu điểm và nhược điểm chiến lược nhất định như minh họa trong Hình 9-8. Một số
tổ chức theo đuổi lộ trình này với hy vọng phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Những người khác đã phát
triển thành công lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách trở thành người đi sau trong ngành. Họ để những
người tiên phong đi tiên phong đổi mới và sau đó bắt chước các sản phẩm hoặc quy trình của họ. Các nhà
quản lý lựa chọn cách tiếp cận nào tùy thuộc vào triết lý đổi mới của tổ chức và các nguồn lực cũng như khả
năng cụ thể của họ.
Bạn sẽ làm gì?
Hãy thực tế:

Phản hồi của tôi đến Thế tiến thoái lưỡng nan của người quản lý, trang 224
Chúng ta cần tập hợp các nhà lãnh đạo chiến lược của mình để phân tích SWOT của mình
để xem làm thế nào chúng ta có thể tận dụng chính mình trong thị trường này. Vì chúng tôi
không có kinh nghiệm với iPhone nên chúng tôi cần đạt được kiến thức chuyên môn trong
lĩnh vực đó—lĩnh vực kỹ thuật, có lẽ là khai thác mạng công nghệ toàn cầu hiện tại của
chúng tôi. Các bước hành động bao gồm:
• Thành lập một nhóm tập trung gồm những người dùng cốt lõi của chúng tôi để xem họ sẽ sử dụng iPhone
như thế nào (nếu có)
• Khách hàng hiện tại của chúng tôi (thanh thiếu niên) có sử dụng iPhone không và làm cách nào để chúng tôi có thể giữ
được lòng trung thành của họ trong tương lai?

Sid Gokhale
• Kiểm tra cách các công ty khác đưa trò chơi/ứng dụng lên iPhone
Chủ tịch
Phương tiện tùy chỉnh Dowden
• Thử nghiệm trò chơi với người dùng iPhone nặng để xem điều gì hấp Montvale, New Jersey
dẫn họ
• Người dùng iPhone đang tìm kiếm sự tiện lợi và phù hợp với
môi trường làm việc?
CHUẨN BỊ CHO: Bài kiểm tra/Trắc nghiệm
TÓM TẮT CHƯƠNG

theo kết quả học tập
HỌC HỎI
9.1 Giải thíchquản lý chiến lược và giải thích tại sao nó quan
KẾT QUẢ
trọng.
Quản lý chiến lược là những gì các nhà quản lý làm để phát triển các chiến lược của tổ chức. Chiến
lược là những kế hoạch về cách thức tổ chức sẽ làm bất cứ công việc gì trong kinh doanh, cách thức
tổ chức sẽ cạnh tranh thành công và cách thức tổ chức sẽ thu hút và làm hài lòng khách hàng để đạt
được mục tiêu của mình. Một mô hình kinh doanh là cách một công ty sẽ kiếm tiền. Quản lý chiến
lược là quan trọng vì ba lý do. Đầu tiên, nó tạo ra sự khác biệt trong việc các tổ chức hoạt động tốt
như thế nào. Thứ hai, điều quan trọng là giúp các nhà quản lý đối phó với các tình huống thay đổi liên
tục. Cuối cùng, quản lý chiến lược giúp điều phối và tập trung nỗ lực của nhân viên vào những điều
quan trọng.
HỌC HỎI
9.2 Giải thíchnhà quản lý làm gì trong sáu bước của quy trình quản lý chiến
KẾT QUẢ
lược.
Sáu bước trong quy trình quản lý chiến lược bao gồm lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá
chiến lược. Các bước này bao gồm: (1) xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại; (2)
thực hiện phân tích bên ngoài; (3) thực hiện phân tích nội bộ (bước 2 và 3 gọi chung là phân
tích SWOT); (4) xây dựng chiến lược; (5) thực hiện chiến lược; và (6) đánh giá chiến lược.
Điểm mạnh là bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc các nguồn lực duy nhất
mà tổ chức có. Điểm yếu là những hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn
lực mà tổ chức cần nhưng không có. Cơ hội là những xu hướng tích cực trong môi trường
bên ngoài. Các mối đe dọa là xu hướng tiêu cực.
HỌC HỎI
9.3 Mô tảba loại chiến lược của công ty.
KẾT QUẢ
Chiến lược tăng trưởng là khi một tổ chức mở rộng số lượng thị trường được phục vụ hoặc sản
phẩm được cung cấp, thông qua các hoạt động kinh doanh hiện tại hoặc mới. Các loại chiến
lược tăng trưởng bao gồm tập trung, tích hợp dọc (lùi và tiến), tích hợp ngang và đa dạng hóa
(có liên quan và không liên quan). Chiến lược ổn định là khi một tổ chức không tạo ra thay đổi
đáng kể nào trong những gì nó đang làm. Cả hai chiến lược đổi mới, cắt giảm và quay vòng—
giải quyết các điểm yếu của tổ chức đang dẫn đến sự suy giảm hiệu suất. Ma trận BCG là một
cách để phân tích danh mục đầu tư kinh doanh của công ty bằng cách xem xét thị phần của
doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự đoán của ngành. Bốn loại của ma trận BCG là bò sữa,
ngôi sao, dấu chấm hỏi và chó.
HỌC HỎI
9.4 Mô tảlợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh mà các tổ
KẾT QUẢ
chức sử dụng để có được nó.
Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức là những gì tạo nên sự khác biệt, lợi thế khác biệt của nó. Lợi
thế cạnh tranh của một công ty trở thành cơ sở để lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp.
Mô hình năm lực lượng của Porter đánh giá năm lực lượng cạnh tranh quyết định các quy tắc
cạnh tranh trong một ngành: mối đe dọa của những người mới tham gia, mối đe dọa của sản
phẩm thay thế, khả năng thương lượng của người mua, khả năng thương lượng của nhà cung cấp
và sự cạnh tranh hiện tại. Ba chiến lược cạnh tranh của Porter như sau: dẫn đầu về chi phí (cạnh
tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành), khác biệt hóa (cạnh tranh trên cơ sở có những
sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá cao) và tập trung (cạnh tranh trong một thị trường
hẹp). đoạn có lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa).
240
HỌC HỎI
Bàn luậnvấn đề quản trị chiến lược hiện nay. 9,5
KẾT QUẢ
Các nhà quản lý phải đối mặt với ba vấn đề quản lý chiến lược hiện tại: lãnh đạo chiến lược, tính linh hoạt chiến lược và các loại chiến lược quan trọng đối với môi trường
ngày nay. Lãnh đạo chiến lược là khả năng dự đoán, hình dung, duy trì tính linh hoạt, suy nghĩ chiến lược và làm việc với những người khác trong tổ chức để bắt đầu
những thay đổi sẽ tạo ra một tương lai khả thi và có giá trị cho tổ chức và bao gồm tám khía cạnh chính. Tính linh hoạt chiến lược—nghĩa là khả năng nhận ra những
thay đổi lớn của môi trường bên ngoài, nhanh chóng cam kết các nguồn lực và nhận ra khi nào một quyết định chiến lược không hiệu quả là điều quan trọng bởi vì các
nhà quản lý thường phải đối mặt với những môi trường rất không chắc chắn. Các nhà quản lý có thể sử dụng các chiến lược kinh doanh điện tử để giảm chi phí, để tạo
sự khác biệt cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty họ, để nhắm mục tiêu (tập trung vào) các nhóm khách hàng cụ thể, hoặc để giảm chi phí bằng cách tiêu chuẩn hóa
các chức năng văn phòng nhất định. Một chiến lược kinh doanh điện tử quan trọng khác là chiến lược clicksand-bricks, kết hợp các địa điểm độc lập trực tuyến và truyền
thống. Các nhà quản lý chiến lược có thể sử dụng để hướng đến khách hàng nhiều hơn bao gồm cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ
và có một nền văn hóa chú trọng đến dịch vụ khách hàng. Các nhà quản lý chiến lược có thể sử dụng để trở nên đổi mới hơn bao gồm quyết định trọng tâm đổi mới của
tổ chức (nghiên cứu khoa học cơ bản, phát triển sản phẩm hoặc phát triển quy trình) và thời điểm đổi mới của tổ chức (người đi đầu hoặc người theo sau). Các nhà quản
lý chiến lược có thể sử dụng để hướng đến khách hàng nhiều hơn bao gồm cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ và có một nền văn
hóa chú trọng đến dịch vụ khách hàng. Các nhà quản lý chiến lược có thể sử dụng để trở nên đổi mới hơn bao gồm quyết định trọng tâm đổi mới của tổ chức (nghiên
cứu khoa học cơ bản, phát triển sản phẩm hoặc phát triển quy trình) và thời điểm đổi mới của tổ chức (người đi đầu hoặc người theo sau). Các nhà quản lý chiến lược có
thể sử dụng để hướng đến khách hàng nhiều hơn bao gồm cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ và có một nền văn hóa chú trọng đến
dịch vụ khách hàng. Các nhà quản lý chiến lược có thể sử dụng để trở nên đổi mới hơn bao gồm quyết định trọng tâm đổi mới của tổ chức (nghiên cứu khoa học cơ bản,
phát triển sản phẩm hoặc phát triển quy trình) và thời điểm đổi mới của tổ chức (người đi đầu hoặc người theo sau).
9.1 9,5
CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ VÀ THẢO LUẬN

1.Giải thích tại sao quản lý chiến lược lại quan trọng. 7.Mô tả vai trò của lợi thế cạnh tranh và cách các chiến
2.Mô tả sáu bước trong quy trình quản lý chiến lược cạnh tranh của Porter giúp một tổ chức phát
lược. triển lợi thế cạnh tranh.
3.Internet có thể hữu ích như thế nào đối với các nhà quản lý khi họ số 8.“Khái niệm về lợi thế cạnh tranh cũng quan trọng đối với các
thực hiện theo các bước trong quy trình quản lý chiến lược? tổ chức phi lợi nhuận cũng như đối với các tổ chức vì lợi
nhuận.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố này?
4.Quy trình xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược có
Giải thích, sử dụng các ví dụ để làm cho trường hợp của bạn.
thể khác nhau như thế nào đối với (a) doanh nghiệp
lớn, (b) doanh nghiệp nhỏ, (c) tổ chức phi lợi nhuận và
(d) doanh nghiệp toàn cầu? 9.Giải thích tại sao lãnh đạo chiến lược và tính linh hoạt chiến lược
lại quan trọng.
5.Có nên đưa các cân nhắc về đạo đức vào các phân tích về môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức không? Tại sao 10.Mô tả các chiến lược kinh doanh điện tử, dịch vụ khách hàng và
hay tại sao không? đổi mới.
6.Mô tả ba loại chiến lược công ty chính và cách sử

dụng ma trận BCG để quản lý các chiến lược
công ty đó.
ĐẠO ĐỨC tiến thoái lưỡng nan
“Gần hai tuần sau khi con cá voi sát thủ lớn nhất trong điều kiện nuôi nhốt cá voi có thể mang lại gần 10 triệu đô la trên thị trường mở và cần
giết chết một trong những huấn luyện viên của nó, SeaWorld Parks and nhiều năm chuẩn bị để một con cá kình biểu diễn trong một buổi
Entertainment vẫn đang vật lộn với tình thế tiến thoái lưỡng nan về việc phải biểu diễn.”39Bạn nghĩ sao? Những tình huống khó xử về đạo đức
làm gì với tài sản quý giá nhất của mình.” Orcas là doanh nghiệp lớn. Khi tiêu nào liên quan đến quyết định chiến lược này về một tài sản có giá
đề hoạt động tại các công viên SeaWorld ở Orlando, San Diego và San trị của tổ chức? Những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến quyết định?
Antonio, chúng thu hút tổng cộng 12,2 triệu du khách hàng năm. Và những (Hãy nghĩ về các bên liên quan khác nhau có thể bị ảnh hưởng bởi
con vật đại diện cho một khoản đầu tư lớn. "Kẻ giết người quyết định này.)
BÀI TẬP KỸ NĂNG Mô tả những khó khăn bạn có thể gặp phải trong giai đoạn này cũng
như bạn tin rằng các hoạt động trong giai đoạn này sẽ tốn kém bao
Phát triển của bạn nhiêu. Đưa ra lời giải thích về những quyết định (ví dụ: thực hiện hoặc
Kế hoạch kinh doanhKỹ năng mua?) mà bạn sẽ phải đối mặt và những gì bạn định làm.
5. Mô tả cách bạn sẽ tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
Về kỹ năng Chiến lược bán hàng của bạn là gì? Bạn định tiếp cận khách
Một bước quan trọng trong việc bắt đầu kinh doanh hoặc xác định một hàng của mình bằng cách nào? Trong phần này, bạn sẽ muốn
hướng chiến lược mới là chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh.40Kế hoạch mô tả sản phẩm hoặc dịch vụ của mình dưới dạng lợi thế cạnh
kinh doanh không chỉ hỗ trợ trong việc suy nghĩ về những việc cần làm tranh và chứng minh cách bạn sẽ khai thác điểm yếu của đối
và cách thực hiện mà còn có thể là cơ sở vững chắc để huy động vốn và thủ cạnh tranh. Ngoài phân tích thị trường, bạn cũng sẽ muốn
các nguồn lực. cung cấp dự báo doanh số bán hàng về quy mô thị trường,
bạn có thể nắm bắt thực tế bao nhiêu thị trường và cách bạn
Các bước thực hành kỹ năng định giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
1. Mô tả nền tảng và mục đích của công ty bạn. Cung

6. Tập hợp các báo cáo tài chính của bạn.Điểm mấu chốt
cấp lịch sử của công ty. Mô tả ngắn gọn về lịch sử của
của bạn là gì? Các nhà đầu tư muốn biết thông tin này.
công ty và những điều độc đáo của công ty này. Mô tả
sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn sẽ là gì, bạn định tiếp Trong phần tài chính, bạn sẽ cần cung cấp báo cáo lãi
thị nó như thế nào và bạn cần gì để đưa sản phẩm lỗ dự kiến (báo cáo thu nhập) trong khoảng ba đến
hoặc dịch vụ của mình ra thị trường. năm năm. Bạn cũng sẽ cần đưa vào bản phân tích
dòng tiền cũng như bảng cân đối kế toán dự kiến của
2. Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn.Mục tiêu dự
công ty. Trong phần tài chính, bạn cũng nên nghĩ đến
định của bạn cho tổ chức này là gì? Rõ ràng, đối với một công ty
chi phí ban đầu sẽ là bao nhiêu cũng như phát triển
mới, ba mục tiêu lớn đều có liên quan: sáng tạo, tồn tại và lợi
một chiến lược tài chính—bạn dự định sử dụng tiền
nhuận. Các mục tiêu cụ thể có thể bao gồm những thứ như doanh
nhận được từ một tổ chức tài chính như thế nào và
số, thị phần, chất lượng sản phẩm, tinh thần nhân viên và trách
bạn sẽ kiểm soát và giám sát tài chính tốt như thế nào.
nhiệm xã hội. Xác định cách bạn lập kế hoạch để đạt được từng
-là của công ty.
mục tiêu, cách bạn dự định xác định xem bạn có đạt được mục tiêu
7. Cung cấp một cái nhìn tổng quan về tổ chức và quản lý của
hay không và khi nào bạn dự định đạt được mục tiêu (ví dụ: ngắn
nó.Xác định các giám đốc điều hành chủ chốt, tóm tắt trình độ
hạn hoặc dài hạn).
học vấn, kinh nghiệm và bất kỳ bằng cấp liên quan nào của họ.
3. Thực hiện phân tích thị trường kỹ lưỡng.Bạn cần thuyết phục
Xác định vị trí của họ trong tổ chức và vai trò công việc của họ.
độc giả rằng bạn hiểu mình đang làm gì, thị trường của bạn là
Giải thích mức lương ban đầu họ dự định kiếm được. Xác định
gì và bạn sẽ phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh nào.
những người khác có thể hỗ trợ quản lý của tổ chức (ví dụ: luật
Trong phân tích này, bạn sẽ cần mô tả các xu hướng thị
sư công ty, kế toán, ban giám đốc). Phần này cũng nên bao
trường tổng thể, thị trường cụ thể mà bạn dự định cạnh tranh
gồm, nếu có liên quan, một phần về cách bạn dự định đối phó
và đối thủ cạnh tranh là ai. Về bản chất, trong phần này, bạn
với nhân viên. Ví dụ, nhân viên sẽ được trả lương như thế nào,
sẽ thực hiện phân tích SWOT của mình.
những lợi ích nào sẽ được cung cấp và hiệu suất của nhân viên
4. Mô tả sự phát triển và trọng tâm sản xuất của bạn.Giải
sẽ được đánh giá như thế nào?
thích cách bạn sẽ sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
Bao gồm các khung thời gian từ đầu đến cuối.
8. Mô tả hình thức pháp lý của doanh nghiệp.Xác định hình thức nếu phần tóm tắt được thực hiện kém, độc giả có thể không
pháp lý của doanh nghiệp. Ví dụ, đó có phải là chủ sở hữu duy đọc thêm nữa. Trong một bản tóm tắt dài từ hai đến ba trang,
nhất, công ty hợp danh, công ty không? Tùy thuộc vào hình thức hãy làm nổi bật thông tin về công ty, quản lý, thị trường và sự
pháp lý, bạn có thể cần cung cấp thông tin liên quan đến vị thế cạnh tranh của công ty, số tiền được yêu cầu, cách sử dụng số
vốn chủ sở hữu, cổ phần của cổ phiếu đã phát hành, v.v. tiền này, lịch sử tài chính (nếu có), dự báo tài chính và thời
9. Xác định các rủi ro nghiêm trọng và các trường hợp bất ngờ mà điểm các nhà đầu tư có thể kỳ vọng. để lấy lại tiền của họ
tổ chức phải đối mặt.Trong phần này, bạn sẽ muốn xác định (được gọi là lối ra). Tiếp theo là các phần chính trong kế hoạch
những gì bạn sẽ làm nếu có vấn đề phát sinh. Chẳng hạn, nếu bạn kinh doanh của bạn; tức là tài liệu bạn đã nghiên cứu và viết từ
không đáp ứng được các dự báo về doanh số bán hàng thì sao? bước 1 đến bước 9. Kết thúc kế hoạch kinh doanh bằng một
Các câu trả lời tương tự cho các câu hỏi như vấn đề với nhà cung phần tóm tắt những điểm nổi bật của những gì bạn vừa trình
cấp, không thể thuê nhân viên có trình độ, sản phẩm kém chất bày. Cuối cùng, nếu bạn có các biểu đồ, triển lãm, ảnh, bảng
lượng, v.v. Người đọc muốn xem liệu bạn có lường trước được các biểu và những thứ tương tự, bạn có thể muốn thêm một phụ
vấn đề tiềm ẩn hay không và liệu bạn có kế hoạch dự phòng hay lục vào mặt sau của kế hoạch kinh doanh. Nếu bạn làm như
không. Đây là phần what-if. vậy, hãy nhớ tham khảo chéo tài liệu này với phần có liên quan
của báo cáo.
10. Lập kế hoạch kinh doanh cùng nhau.Sử dụng thông
tin bạn đã thu thập được từ chín bước trước, bây giờ là
lúc tập hợp kế hoạch kinh doanh vào một tài liệu được
Thực hành kỹ năng
tổ chức tốt. Kế hoạch kinh doanh nên có trang bìa hiển
thị tên công ty, địa chỉ, người liên hệ và các số điện Bạn có một ý tưởng kinh doanh tuyệt vời và cần lập một kế hoạch kinh
thoại mà cá nhân đó có thể liên lạc được. Trang bìa doanh để trình bày với ngân hàng. Chọn một trong những sản phẩm
cũng phải có ngày thành lập doanh nghiệp và, nếu có, hoặc dịch vụ sau và phác thảo một phần trong kế hoạch của bạn mô tả
logo của công ty. Trang tiếp theo của kế hoạch kinh cách bạn sẽ định giá và tiếp thị nó (xem bước 5).
doanh phải là mục lục. Tại đây, bạn sẽ muốn liệt kê và 1.Cắt tóc tại nhà (bạn gọi điện đến nhà)
xác định vị trí của từng phần chính và phần phụ trong 2.Trò chơi máy tính trượt tuyết Olympic
kế hoạch kinh doanh. Hãy nhớ sử dụng các kỹ thuật
3.Đăng tin cho thuê căn hộ trực tuyến
phác thảo thích hợp. Tiếp đến là phần tóm tắt, phần
4.Báo động nhà kích hoạt bằng giọng nói
đầu tiên độc giả sẽ thực sự đọc. Vì vậy, nó là một trong
những yếu tố quan trọng hơn của kế hoạch kinh Bây giờ, hãy chọn một sản phẩm hoặc dịch vụ khác từ danh sách và xác
doanh, bởi vì định các rủi ro và tình huống nghiêm trọng (xem bước 9).
LÀM VIỆC CÙNG NHAU các mục được liệt kê trong Hình 9-2? Bạn sẽ mô tả từng cái như một
tuyên bố sứ mệnh hiệu quả? Tại sao hay tại sao không? Làm thế nào
tập thể dục đội bạn có thể viết lại mỗi tuyên bố sứ mệnh để làm cho nó tốt hơn?
Tuyên bố sứ mệnh tổ chức. Chúng là một lời hứa, một cam kết Nhiệm vụ thứ hai của bạn là sử dụng các tuyên bố sứ mệnh để mô
hay chỉ là một luồng gió nóng? Thành lập các nhóm nhỏ từ ba tả các loại chiến lược công ty và cạnh tranh mà mỗi tổ chức có thể
đến bốn cá nhân và tìm các ví dụ về ba tuyên bố sứ mệnh khác sử dụng để hoàn thành tuyên bố sứ mệnh đó. Giải thích lý do của
nhau của tổ chức. Nhiệm vụ đầu tiên của bạn là đánh giá các bạn để lựa chọn từng chiến lược.
tuyên bố sứ mệnh. Làm thế nào để họ so sánh với
ĐẾN LẦN TÔI LÀ QUẢN LÝ

- Thực hiện phân tích SWOT cá nhân. Đánh giá điểm mạnh và - Sử dụng các tạp chí kinh doanh hiện tại, tìm hai ví dụ
điểm yếu cá nhân của bạn (kỹ năng, tài năng, khả năng). Bạn về từng chiến lược của công ty và cạnh tranh.
giỏi trong lĩnh vực nào? Bạn không giỏi ở điểm nào? Bạn thích Viết mô tả về những gì các doanh nghiệp này đang
làm gì? Bạn không thích làm gì? Sau đó, xác định các cơ hội làm và cách nó thể hiện chiến lược cụ thể đó.
nghề nghiệp và các mối đe dọa bằng cách nghiên cứu triển - Chọn năm công ty từ phiên bản mới nhất củaVận maydanh sách
vọng việc làm trong ngành mà bạn quan tâm. Xem xét các xu “Những công ty được ngưỡng mộ nhất”. Nghiên cứu các công ty này
hướng và dự đoán. Bạn có thể muốn xem thông tin của Cục và xác định (a) tuyên bố sứ mệnh của họ,
Thống kê Lao động về triển vọng việc làm. Khi bạn có tất cả (b) các mục tiêu chiến lược, và (c) các chiến lược đang được sử dụng.
thông tin này, hãy viết một kế hoạch hành động nghề nghiệp cụ
- Bài đọc gợi ý của Steve và Mary: Adrian Slywotzky và
thể. Vạch ra những mục tiêu nghề nghiệp trong 5 năm tới và
Richard Wise,Làm thế nào để phát triển khi thị trường
bạn cần làm gì để đạt được những mục tiêu đó.
Đừng(Warner Business Books, 2003); Jim Collins, Từ tốt đến vĩ loại. Ví dụ: nếu bạn chọn dịch vụ khách hàng, hãy tìm
đại: Tại sao một số công ty đạt được bước nhảy vọt . . và những một ví dụ về (a) cung cấp cho khách hàng những gì
người khác thì không(Kinh doanh Harper, 2001); Michael E. họ muốn, (b) giao tiếp hiệu quả với họ và (c) đào tạo
Porter,về cuộc thi(Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, nhân viên về dịch vụ khách hàng. Viết một báo cáo
1998); James C. Collins và Jerry I. Porras,Xây dựng để trường mô tả các ví dụ của bạn.
tồn: Thói quen thành công của các công ty có tầm nhìn (Kinh - Bằng ngôn từ của riêng bạn, hãy viết ra ba điều bạn đã học được trong
doanh Harper, 1994); và Gary Hamel và CK Prahalad,Cạnh tranh chương này về việc trở thành một nhà quản lý giỏi.
cho tương lai(Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1994).
- Tự hiểu biết có thể là một công cụ học tập mạnh mẽ. Truy
cập myman Quản lýlab.com và hoàn thành các bài tập tự
- Các chiến lược dịch vụ khách hàng, kinh doanh điện tử và đổi mới đặc đánh giá sau: Tôi xử lý sự mơ hồ như thế nào? Tôi sáng tạo
biệt quan trọng đối với các nhà quản lý ngày nay. Chúng tôi đã mô tả như thế nào? Tôi phản ứng tốt như thế nào với sự thay đổi
trong chương những cách thức cụ thể mà các công ty có thể theo đuổi hỗn loạn? Sử dụng kết quả đánh giá của bạn, xác định điểm
các chiến lược này. Nhiệm vụ của bạn là chọn mạnh và điểm yếu cá nhân. Bạn sẽ làm gì để củng cố điểm
dịch vụ khách hàng, kinh doanh điện tử hoặc đổi mới và mạnh và cải thiện điểm yếu?
tìm một ví dụ cho từng cách tiếp cận cụ thể trong đó
ỨNG DỤNG TÌNH HUỐNG
Gaga Hơn Gaga
J
Ngay bây giờ ở độ tuổi ngoài hai mươi, Lady Gaga đã gây bão trong thế giới
âm nhạc với sự pha trộn độc đáo giữa sự hiểu biết về kinh doanh, sự lựa
chọn tủ quần áo và kiểu tóc thú vị, cùng âm thanh tuyệt vời với “sự rung cảm
của không gian châu Âu”.41Năm năm trước, Lady Gaga không tồn tại. Nhưng người
là Lady Gaga, Stefani Germanotta, đang làm bồi bàn và hát trong các câu lạc bộ
buồn tẻ và tồi tàn ở New York. Cô ấy tham vọng và có những mục tiêu lớn hơn. Sau
khi được ký hợp đồng và rời khỏi một hãng, Def Jam (hóa ra đó có thể không phải là
quyết định tốt nhất của họ), cô ấy đã gia nhập lực lượng với một nhóm cố vấn sáng
tạo cốt lõi được tuyển chọn kỹ lưỡng mà cô ấy gọi là “Haus of Gaga”. Đằng sau tất cả
những lựa chọn thời trang hào nhoáng, quyến rũ và khác thường đó là một “nghiên
cứu điển hình về những điều cần thiết để thành công trong ngành kinh doanh âm
nhạc ngày nay”.
Tác động của Gaga đối với thế giới âm nhạc trong khoảng thời gian một năm không có
Lady Gaga và nhóm cố vấn sáng tạo của
gì là phi thường. Viết tài liệu của riêng mình, cô ấy đã bán được hơn 10 triệu album. Album cô ấy đã vạch ra một chiến lược bao gồm
tính cách độc đáo, thỏa thuận 360 độ và
đầu tay của cô đã tạo ra 4 bài hát No.1. Cô cũng đứng đầu bảng xếp hạng doanh thu kỹ
việc sử dụng phương tiện kỹ thuật số để
thuật số năm 2009 với 15,3 triệu bản nhạc được bán ra, nhiều nhất trên iTunes. Cô ấy đã có đạt được thành công phi thường trong
ngành công nghiệp âm nhạc và sự trung
hơn 1 tỷ lượt xem trên Web. Khoảng 3,8 triệu “Quái vật nhỏ”—biệt danh của Gaga dành cho
thành cực độ từ hàng triệu Quái vật nhỏ
những người hâm mộ cô—theo dõi cô trên Twitter và cô có hơn 6,4 triệu “người hâm mộ” đối với thương hiệu của cô ấy. âm nhạc,
video, thiết kế và tiếp thị.
trên Facebook. Cô ấy là người được Google tìm kiếm nhiều nhất
hình ảnh vào năm 2009. Và sau đó để nhận ra rằng cô ấy được coi là xứng đáng với thành công mà cô ấy có được, cô ấy đã mở màn lễ
trao giải Grammy vào đầu năm 2010 với huyền thoại âm nhạc Sir Elton John. Cô ấy “trị vì một thương hiệu bao gồm âm nhạc, video, thiết
kế và tiếp thị.” Một giám đốc quảng cáo cho biết: “Không có nghệ sĩ nào thu hút được sự chú ý như Gaga. Nếu cô ấy làm điều gì đó với
thương hiệu của bạn, nó giống nhưbùm!—một triệu nhãn cầu.” Chẳng hạn, cùng với MAC Cosmetics, cô ấy đã tạo ra một loại son môi
Viva Glam đã quyên góp được 2,2 triệu đô la để nâng cao nhận thức về AIDS - lần ra mắt thành công nhất của Viva Glam từ trước đến
nay. Cô ấy đã sử dụng những chiến lược nào để điều hướng ngành công nghiệp đầy sóng gió và trở thành một ngôi sao?
CHƯƠNG 1C| HÀm
PMỘT GE|TÔISN
TENrMỘT9 Ng
TRtMỘTMỘTTE nghiệpgMỘTetm245
HOẶCmgMỘTMỘTNNMỘTkhu côngIOeNSt
Đ.vi mạch
Một yếu tố quan trọng tạo nên thành công của cô ấy là nhận thức sâu sắc về sức mạnh của phương tiện kỹ thuật số và khả năng khai thác
nó đặc biệt của cô ấy. “Tính cách của cô ấy được xây dựng cho thế hệ trực tuyến.” Mặc dù phần lớn khán giả của Gaga đã nghe nhạc của cô ấy
trực tuyến miễn phí một cách hợp pháp, nhưng “việc được nhúng trên Web có thể mang lại lợi ích về mức độ hiển thị và lòng trung thành của
người hâm mộ.” Gaga giữ cho Little Monsters của cô ấy tương tác với những suy nghĩ cá nhân và lời cảm ơn theo thời gian thực.
Một khía cạnh quan trọng khác đối với thành công của Gaga là thứ được gọi trong ngành kinh doanh âm nhạc là thỏa thuận 360
độ. Biến động lớn trong ngành công nghiệp âm nhạc trong thập kỷ qua đã khiến các công ty thu âm lớn phải tìm cách thay thế doanh
thu đang giảm. Trong một thỏa thuận 360 độ, một nhãn hiệu đầu tư nhiều tiền hơn trước — chẳng hạn như tiếp thị — nhưng đổi lại,
nhận được một phần doanh thu bán hàng hóa, doanh thu lưu diễn và các khoản thu nhập khác mà các nghệ sĩ thường giữ cho riêng
họ. Sự sắp xếp này đã thành công rực rỡ đối với Gaga.
Cuối cùng, tính cách của Gaga là một chiến lược có tính toán. “Sức hấp dẫn của Gaga là sự điên cuồng của một kẻ lạc loài trong hệ thống, một
vai trò đã giúp cô vượt qua các nền văn hóa phụ khác nhau, bao gồm thanh thiếu niên, những người sành điệu khó tính và những người đồng tính
nam.” Chẳng hạn, vẻ ngoài của cô ấy không bị coi là gây sốc như người ta nói, khi các rocker Alice Cooper hoặc Gene Simmons lần đầu tiên xuất
hiện. Nó độc đáo và khiến khán giả của cô ấy háo hức muốn xem hình ảnh tiếp theo của cô ấy có thể là gì.
Gaga quyết tâm không trở thành một nghệ sĩ chuyên biệt. Tuy nhiên, “âm thanh thời thượng hiện nay của cô ấy sẽ không tồn tại mãi mãi.” Khả năng duy trì trụ cột
trong ngành công nghiệp âm nhạc của cô ấy sẽ phụ thuộc vào khả năng phát triển của cô ấy.
Câu hỏi thảo luận

1.Quản lý chiến lược được minh họa như thế nào qua câu chuyện tình huống này?
2.Phân tích SWOT có thể hữu ích như thế nào đối với Lady Gaga khi cô ấy và các cố vấn quản lý sự nghiệp của
mình?
3.Bạn nghĩ Lady Gaga đang theo đuổi lợi thế cạnh tranh nào? Cô ấy đang khai thác lợi thế
cạnh tranh đó như thế nào?
4.Bạn nghĩ thành công của Lady Gaga là do yếu tố bên ngoài hay bên trong hay cả hai? Giải thích.
5.Ý nghĩa chiến lược nào gợi ý rằng khả năng duy trì trụ cột của ngành công nghiệp âm nhạc của cô
ấy phụ thuộc vào khả năng phát triển của cô ấy?
ỨNG DỤNG TÌNH HUỐNG
tín hiệu mờ dần
MỘT
Là nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới, Nokia, công ty Phần Lan, là một “ông lớn ở Châu Âu, Châu Á
và Châu Mỹ Latinh, với thị phần thường xuyên ở mức trên 30 phần trăm.”42Tuy nhiên, tại Hoa Kỳ, điện thoại Nokia
đã không còn phổ biến trong vài năm qua. Tháng 3 năm 2002, Nokia dẫn đầu thị trường Mỹ với 35% thị phần.
Đến tháng 6 năm 2009, thị phần của nó chỉ còn 7 phần trăm. Điều gì đã xảy ra và quan trọng hơn, Nokia đang làm gì với
nó?
Khi việc sử dụng điện thoại di động tăng vọt, Nokia là lựa chọn phổ biến nhất. Đó là chiếc điện thoại “ngầu” - chiếc điện
thoại mà tất cả mọi người, từ giám đốc điều hành doanh nghiệp đến học sinh trung học cho đến bà nội trợ đều muốn có. Năm
2005, Nokia vừa tung ra dòng N, một dòng sản phẩm mới đầy sáng tạo với trình duyệt Web, video, nhạc và hình ảnh trong một
chiếc điện thoại duy nhất. Thiết bị đó đã đưa Nokia đi trước một thế hệ trong cuộc đua chế tạo chiếc điện thoại thông minh thực
sự đầu tiên. “Dự báo về Nokia nắng và trong như một ngày hè Phần Lan bất tận.” Sau đó là Apple và iPhone của nó với màn hình
cảm ứng thông minh, phần mềm và dịch vụ phức tạp. Với những đánh giá tích cực và danh tiếng là tuyệt vời, khách hàng đã đổ
xô đi mua một cái. Tuy nhiên, các giám đốc điều hành của Nokia đã bác bỏ iPhone, nói rằng họ “không ấn tượng với kỹ thuật của
nó”.
Giờ đây, ba năm sau khi Apple giới thiệu iPhone vào năm 2007, Nokia vẫn chưa có giải pháp thay thế. Nó không lường trước được những
thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ, như điện thoại nắp gập hay màn hình cảm ứng. Một sai lầm chiến lược lớn khác
là các mô hình của nó dựa trên một tiêu chuẩn truyền thông châu Âu được gọi là GSM khi gần một nửa thị trường Hoa Kỳ sử
dụng định dạng CDMA (đa truy cập phân chia theo mã). Một cựu giám đốc điều hành của Nokia cho biết: “Nokia, ở đỉnh cao
thành công, đã quyết định không điều chỉnh điện thoại của mình cho thị trường Mỹ. Đó là một sai lầm và họ vẫn đang cố gắng
khắc phục điều này.” Một giám đốc điều hành của một nhà khai thác mạng ở Bắc Mỹ cho biết: “Thái độ của Nokia về cơ bản là:
Đây là một chiếc điện thoại. Bạn có muốn nó không? Nokia sẽ không chơi theo luật ở đây và họ đã phải trả giá.” Thái độ kiêu
ngạo đó và suy thoái kinh tế toàn cầu đã tiếp tục ảnh hưởng đến doanh thu và thu nhập của công ty.
Trong khi đó, Nokia thành lập các văn phòng liên lạc ở Atlanta, Dallas, Seattle và Parsippany, New Jersey, những thành phố nơi các nhà điều hành hàng đầu của Mỹ đặt các đơn vị kinh doanh lớn. Và gần đây
nó đã cải tiến các hoạt động của mình tại Hoa Kỳ để hợp tác chặt chẽ hơn với các nhà khai thác lớn đó. Ví dụ: AT&T đã bắt đầu lập hóa đơn cho những khách hàng sử dụng dịch vụ của Nokia, khiến những khách
hàng đó không nhận được hóa đơn thứ hai từ Nokia. Best Buy bắt đầu mang theo một chiếc netbook Nokia, đây là hình mẫu cho chiến lược hợp tác mới của hãng. Nokia cũng đã đạt được thỏa thuận với
Qualcomm, nhà sản xuất chip điện thoại di động lớn nhất cho các thiết bị CDMA tại Hoa Kỳ. Nó cũng đạt được thỏa thuận với Microsoft để thiết kế các ứng dụng phần mềm Windows Office Mobile cho điện thoại sử
dụng hệ điều hành Symbian của Nokia. Tuy nhiên, bất chấp những nỗ lực này, một số giám đốc điều hành trong ngành vẫn không mấy ấn tượng. Một nhà phân tích cho biết: “Họ tuyên bố rằng họ hiểu và hiểu thị
trường Mỹ. Nhưng việc hành quyết vẫn chưa có.” Mark Louison, chủ tịch bộ phận Bắc Mỹ của Nokia, người có một ghế trong ban quản lý toàn cầu của Nokia, cho biết: “Trước đây, chúng tôi có tâm lý một kích cỡ
phù hợp với tất cả hoạt động tốt trên cơ sở toàn cầu nhưng không giúp được gì cho chúng tôi. trong thị trường này. Bây giờ điều đó đã thay đổi.” Công ty nhận ra rằng chiến lược trước đây của họ không hiệu quả ở
Bắc Mỹ và bắt đầu cố gắng đặt nền móng cho thành công lâu dài. Louison nói, “Tất cả những gì bạn thấy chúng tôi đang làm là xây dựng một loạt các khả năng để đưa chúng tôi thâm nhập sâu hơn và rộng hơn
vào thị trường Hoa Kỳ.” cho biết, “Trước đây, chúng tôi có tâm lý một kích cỡ phù hợp với tất cả hoạt động tốt trên toàn cầu nhưng không giúp chúng tôi trong thị trường này. Bây giờ điều đó đã thay đổi.” Công ty
nhận ra rằng chiến lược trước đây của họ không hiệu quả ở Bắc Mỹ và bắt đầu cố gắng đặt nền móng cho thành công lâu dài. Louison nói, “Tất cả những gì bạn thấy chúng tôi đang làm là xây dựng một loạt các
khả năng để đưa chúng tôi thâm nhập sâu hơn và rộng hơn vào thị trường Hoa Kỳ.” cho biết, “Trước đây, chúng tôi có tâm lý một kích cỡ phù hợp với tất cả hoạt động tốt trên toàn cầu nhưng không giúp chúng tôi
trong thị trường này. Bây giờ điều đó đã thay đổi.” Công ty nhận ra rằng chiến lược trước đây của họ không hiệu quả ở Bắc Mỹ và bắt đầu cố gắng đặt nền móng cho thành công lâu dài. Louison nói, “Tất cả những
gì bạn thấy chúng tôi đang làm là xây dựng một loạt các khả năng để đưa chúng tôi thâm nhập sâu hơn và rộng hơn vào thị trường Hoa Kỳ.”
Câu hỏi thảo luận

1.Nokia đã mắc sai lầm chiến lược nào tại thị trường Mỹ?
2.Bạn nghĩ tại sao một công ty “thông minh” lại phạm phải những sai lầm “ngớ ngẩn”?
3.Nokia đang sử dụng những chiến lược nào để hồi sinh hoạt động kinh doanh ở Bắc Mỹ?
4.Làm thế nào Nokia có thể làm tốt hơn trong việc sử dụng quản lý chiến lược? Câu chuyện tình huống
này cho bạn biết điều gì về quản lý chiến lược?
Trang này cố ý để trống

Quản trị chiến lược 1 Stephen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản trị chiến lược 1 Stephen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

Hãy thực tế:

CÔNG VIỆC CỦA TÔI:

9.1 9.2 9.3 9.4 9,5

KẾT QUẢ HỌC TẬP

PHẦN TỆ NHẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA TÔI:

LỜI KHUYÊN QUẢN LÝ TỐT NHẤT TỪNG NHẬN ĐƯỢC:

KẾT QUẢ HỌC TẬP

Quản lý chiến lược là gì?

Tại sao quản lý chiến lược lại quan trọng?

Wang Chuanfu nhận ra tầm quan trọng của quản lý chiến

quản lý chiến lược chiến lược mô hình kinh doanh

KẾT QUẢ HỌC TẬP

Quản lý chiến lược

Phân tích nội bộ

Bước 2: Thực hiện phân tích bên ngoài

hiện đại về công nghệ không?

Quy trình quản lý chiến lược những cơ hội

Sứ mệnh Xu hướng tiêu cực trong môi trường bên ngoài

Bước 3: Thực hiện Phân tích Nội bộ

Bước 4: Xây dựng chiến lược

Bước 5: Thực hiện chiến lược

Bước 6: Đánh giá kết quả

KẾT QUẢ HỌC TẬP

Chiến lược công ty là gì?

công ty kinh doanh đa ngành các loại

Cạnh tranh chiến lược đường tegic chiến lược

chức năng Nghiên cứu và Nhân loại

Các loại chiến lược công ty là gì?

tài nguyên thế mạnh chiến lược công ty

Chiến lược doanh nghiệp được quản lý như thế nào?

Cạnh tranhchiến lược 9.4

Vai trò của lợi thế cạnh tranh

Mô hình năm lực lượng

mối đe dọa của

Những người mới

đối thủ cạnh tranh

Các nhà cung cấp

mối đe dọa của

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

lợi thế cạnh tranh

KẾT QUẢ HỌC TẬP

• Khả năng lắng nghe

Sự cần thiết của lãnh đạo chiến lược

Khai thác và duy trì

Nhấn mạnh đạo đức HIỆU QUẢ

Tạo và duy trì các mối quan

Chiến lược chức năng lãnh đạo chiến lược

Sự cần thiết cho sự linh hoạt chiến lược

Phát triển tính linh hoạt chiến lược

linh hoạt chiến lược

người đi đầu tiên

Thuận lợi Nhược điểm TRIỂN LÃM9-8

Ưu điểm của người tiên phong

Bạn sẽ làm gì?

Hãy thực tế:

như thế nào (nếu có)

được lòng trung thành của họ trong tương lai?

TÓM TẮT CHƯƠNG

CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ VÀ THẢO LUẬN

6.Mô tả ba loại chiến lược công ty chính và cách sử

ĐẠO ĐỨC tiến thoái lưỡng nan

1. Mô tả nền tảng và mục đích của công ty bạn. Cung