Machine Translated by Google

88
Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5–tháng 6 năm 2021

Machine Translated by Google

Họa sĩ minh họa Chad HAGEN

CHIẾN LƯỢC

Loại bỏ
Chiến lược
Quá tải
Cách

chọn ít sáng

kiến hơn

nhưng có tác

động lớn hơn

TÁC GIẢ

Felix
Oberholzer-Gee
Giáo sư, Harvard
Trường học kinh doanh

Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5 – tháng 6 năm 2021 89
Machine Translated by Google

CHIẾN LƯỢC

Tất nhiên, các công ty đã đúng khi xem xét tất cả những thách thức

này. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng, sự cạnh tranh toàn cầu và thị hiếu

người tiêu dùng ngày càng phát triển - đó chỉ là một vài trong số những áp

lực mà các công ty phải đối mặt - tất cả đều âm mưu đảo ngược các cách

kinh doanh truyền thống. Bằng cách ứng phó với từng thách thức mới, chúng tôi

yêu cầu tổ chức của mình nhiều hơn và đặt kỳ vọng cao hơn bao giờ hết đối

với nhân viên của mình. Khi tôi đến thăm các công ty để nghiên cứu và viết các

trường hợp, tôi rất ngạc nhiên trước số lượng mọi người đạt được trong thời

gian ngắn với nguồn lực hạn chế nhưng cũng rất lo lắng về thời gian làm

việc dài và những mục tiêu dài hạn dường như không thể thực hiện được của họ.

Với tần suất đáng báo động, tất cả những sáng kiến có thiện chí này

Tôi
không góp phần tạo nên thành công cho công ty. Lấy khả năng sinh lời của

công ty làm ví dụ: Một phần tư số công ty trong S&P 500 kiếm được lợi nhuận

Trong vài thập kỷ qua, dài hạn thấp hơn chi phí vốn của họ. Làm sao có thể có rất nhiều công ty, với

đội ngũ nhân viên tài năng và gắn bó cao độ, lại có rất ít điều để thể hiện dù

chiến lược ngày càng đã nỗ lực rất nhiều? Tại sao làm việc chăm chỉ và chiến lược phức tạp lại dẫn

đến thành công tài chính lâu dài cho một số công ty nhưng lại không cho những

trở nên tinh vi và phức tạp. công ty khác?

Nếu bạn làm việc cho một tổ chức Tôi tin rằng quản lý chiến lược phải đối mặt với một thách thức hấp dẫn,

cơ hội quay lại vấn đề cơ bản. Bằng cách đơn giản hóa chiến lược—bằng
lớn, rất có thể công ty của bạn có chiến lược
cách chọn ít sáng kiến hơn nhưng có tác động lớn hơn—chúng ta có thể làm cho

chiến lược trở nên mạnh mẽ hơn. Trong bài viết này, tôi mô tả một khuôn
tiếp thị (để theo dõi và định hình thị hiếu
khổ dễ sử dụng được gọi là chiến lược dựa trên giá trị, mang lại cho các

của người tiêu dùng), chiến lược công ty nhà điều hành một ngôn ngữ chung để đánh giá các sáng kiến chiến lược và phát

triển cái nhìn tổng thể về nhiều hoạt động diễn ra trong tổ chức của họ.

(để hưởng lợi từ sự hiệp lực), chiến

lược toàn cầu (để nắm bắt các cơ hội kinh

Các yếu tố của chiến lược dựa trên giá trị
doanh trên toàn thế giới), một sự đổi mới.
Có một nguyên tắc đơn giản cốt lõi của phương pháp này: Các công ty đạt
chiến lược (để vượt lên trên đối thủ),
được thành công tài chính lâu dài sẽ tạo ra giá trị đáng kể cho khách hàng,

nhân viên và nhà cung cấp của họ. Do đó, một sáng kiến chiến lược chỉ
chiến lược kỹ thuật số (để khai thác
có giá trị nếu nó thực hiện được một trong những điều sau:

internet) và chiến lược xã hội (để tương tác

Tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách nâng cao mức sẵn sàng chi trả

với cộng đồng trực tuyến). Trong mỗi lĩnh (WTP) của họ. Nếu các công ty tìm cách đổi mới hoặc cải tiến các sản phẩm

hiện có, mọi người sẽ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn. Trong nhiều danh mục sản

vực đó, những người tài năng sẽ thực hiện phẩm, Apple tính giá cao hơn vì công ty tăng WTP của khách hàng bằng cách

thiết kế những sản phẩm đẹp, dễ sử dụng,

một danh sách dài các sáng kiến cấp bách.

90
Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5–tháng 6 năm 2021

Machine Translated by Google

Trừ khi một sáng kiến tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân viên hoặc nhà cung cấp – trừ khi nó tác động đến

sự sẵn sàng trả tiền hoặc sẵn sàng bán hàng – nếu không thì sáng kiến đó không đáng thực hiện.

Ví dụ. Gucci tăng WTP của khách hàng bằng cách tạo ra những sản phẩm mang lại rời khỏi công ty hiện tại của cô ấy. Giống như trường hợp giá cả và WTP, các

địa vị xã hội. Trong các cuộc trò chuyện thông thường, chúng ta thường sử dụng tổ chức tập trung vào giá trị không bao giờ nhầm lẫn giữa đền bù và WTS.

WTP và giá cả thay thế cho nhau. Nhưng nó rất hữu ích để phân biệt giữa hai. WTP

là mức giá cao nhất mà khách hàng sẵn sàng trả. Hãy coi đó là điểm rời đi của Các doanh nghiệp tập trung vào giá trị sẽ suy nghĩ một cách toàn diện về

khách hàng: Tính phí nhiều hơn mức WTP của ai đó một xu và tốt hơn hết là nhu cầu của nhân viên (hoặc các yếu tố thúc đẩy WTS).

người đó không nên mua. Khi Gap biết rằng một trong những vấn đề lớn nhất của nhân viên bán lẻ là

thiếu lịch trình cá nhân hóa và có thể dự đoán được, họ đã thử nghiệm tiêu chuẩn

Thông thường, các nhà quản lý tập trung vào tăng trưởng doanh thu hơn là tăng hóa thời gian bắt đầu và kết thúc của ca làm việc cũng như lên lịch cho nhân

mức sẵn sàng chi trả. Một nhà quản lý tập trung vào tăng trưởng sẽ hỏi: “Điều gì viên cho cùng một ca mỗi ngày. Ngoài ra, Shift Messenger, một ứng dụng cải tiến

sẽ giúp tôi bán được nhiều hàng hơn?” Một người quan tâm đến WTP muốn làm cho được tạo riêng cho thử nghiệm nhiều cửa hàng, cho phép công nhân giao dịch theo

khách hàng của mình vỗ tay và cổ vũ. ca một cách tự do. Trong thời gian thử nghiệm kéo dài 10 tháng, năng suất

Người quản lý tập trung vào bán hàng sẽ phân tích các quyết định mua hàng và lao động đã tăng 6,8% và doanh thu tăng gần 3 triệu USD tại các cửa hàng tham

hy vọng sẽ gây ảnh hưởng đến khách hàng, trong khi người quản lý tập trung vào giá gia. Bằng cách tạo ra giá trị cho công nhân của mình, Gap đã nâng cao phúc lợi

trị sẽ tìm cách tăng WTP ở mọi giai đoạn trong hành trình của khách hàng, cho nhân viên—

giành được sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng.

Một công ty tập trung vào giá trị sẽ thuyết phục khách hàng của mình trong mọi công nhân thậm chí còn báo cáo chất lượng giấc ngủ tốt hơn—và kết quả hoạt động

tương tác rằng công ty luôn đặt lợi ích tốt nhất của họ lên hàng đầu. tài chính của công ty được cải thiện.

Tạo ra giá trị cho nhân viên bằng cách làm cho công việc trở nên hấp Tạo ra giá trị cho nhà cung cấp bằng cách giảm chi phí hoạt động của họ.

dẫn hơn. Khi các công ty làm cho công việc trở nên thú vị hơn, có động lực hơn Giống như nhân viên, nhà cung cấp mong đợi mức bồi thường tối thiểu cho sản phẩm

và linh hoạt hơn, họ có thể thu hút nhân tài ngay cả khi họ không đưa ra mức của họ. Một công ty tạo ra giá trị cho các nhà cung cấp của mình bằng cách giúp họ

lương thưởng hàng đầu trong ngành. Tất nhiên, trả lương cho nhân viên nhiều hơn nâng cao năng suất.

thường là điều đúng đắn. Nhưng hãy nhớ rằng sự đền bù hào phóng hơn không tự nó Khi chi phí của nhà cung cấp giảm xuống, mức giá thấp nhất mà họ sẵn sàng

tạo ra giá trị; nó chỉ đơn giản là chuyển nguồn lực từ doanh nghiệp sang lực chấp nhận cho hàng hóa của mình—cái mà chúng tôi gọi là giá sẵn sàng bán

lượng lao động. Ngược lại, cung cấp công việc tốt hơn không chỉ tạo ra giá trị (WTS) của họ—cũng giảm. Ví dụ, khi Nike thành lập một trung tâm đào tạo ở Sri

mà còn làm giảm mức thù lao tối thiểu mà bạn phải đưa ra để thu hút nhân tài Lanka để dạy các nhà cung cấp châu Á về sản xuất tinh gọn, kỹ thuật sản xuất

đến với doanh nghiệp của mình, hay cái mà chúng tôi gọi là mức lương sẵn được cải tiến đã giúp các nhà cung cấp thu được lợi nhuận tốt hơn, sau đó họ

lòng bán (WTS) của nhân viên. Đưa ra lời đề nghị cho một nhân viên tiềm năng thậm chia sẻ lợi nhuận với Nike.

chí ít hơn WTS của cô ấy một chút, và cô ấy sẽ từ chối lời mời làm việc của bạn;

cô ấy tốt hơn Các nhà điều hành tập trung vào giá trị đánh giá mọi động thái chiến lược,

mọi ý tưởng nảy ra trên bàn làm việc của họ thông qua lăng kính của

Ý TƯỞNG TÓM LƯỢC

VẤN ĐỀ TIẾP CẬN QUÁ TRÌNH

Khi các công ty ứng phó với những áp lực Các nhà lãnh đạo có thể giải quyết vấn Một sáng kiến chiến lược chỉ có giá trị nếu nó

và thách thức cạnh tranh ngày càng lớn, họ đề này bằng cách đơn giản hóa chiến thực hiện được một hoặc nhiều điều sau: tạo

ngày càng yêu cầu nhiều hơn ở nhân viên của lược - nghĩa là chọn ít sáng kiến hơn nhưng ra giá trị cho khách hàng bằng cách nâng cao mức sẵn

mình. Nhưng các tổ chức thường có rất ít điều có tác động lớn hơn. Chiến lược dựa trên sàng chi trả của họ, tạo ra giá trị cho

để thể hiện cho những nỗ lực phi thường giá trị mang lại cho các nhà điều hành một nhân viên bằng cách làm cho công việc trở nên hấp
của những người lao động tài năng và gắn bó. cái nhìn toàn diện về nhiều hoạt động dẫn hơn hoặc tạo ra giá trị cho nhà cung cấp bằng

diễn ra trong tổ chức của họ. cách giảm chi phí hoạt động của họ.

Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5 – tháng 6 năm 2021 91
Machine Translated by Google

Các công ty tập trung vào giá trị sẽ phục vụ chính những khách hàng thích sản phẩm

của họ nhất và họ thu hút những nhân tài coi trọng chiến lược và văn hóa của tổ chức.
MAG_MAYJUN21_FEA_GEE – Phụ lục 1: Thanh giá trị MAG_MAYJUN21_FEA_GEE – Phụ lục 2: Thanh giá trị mua tốt nhất

Giá trị
Giá trị SỰ TỰ NGUYỆN Họ tin tưởng rằng việc tạo ra giá trị vượt trội sẽ dẫn đến
Mua tốt nhất SỰ TỰ NGUYỆN

Sự sáng
sáng tạo
tạo
PHẢI THANH TOÁN (WTP)
hiệu quả tài chính được cải thiện theo PHẢI
thờiTHANHgian.
Sự Dựa trên giá trị
TOÁN (WTP)
Mức giá tối đa mà NHÀ CUNG CẤP TẠI TRANG

Cơ hội khách hàng sẵn sàng

Ngược lại, các công ty bị ám ảnh bởi lợi nhuận ngắn hạn
KINH NGHIỆM

Cơ hội trả KHÁCH HÀNG

HÂN HOAN
Chiến lược
thường làm suy yếu việc tạo ra giá trị. Năm 1997, Excite, một trong những
VẬN CHUYỂN NHANH HƠN

Khi các công ty nhận thấy Khi

NHẬN HÀNG DỄ DÀNG
các công ty
khách hàng
tìm cách tăng số lượng
để tăng sự hài lòng của
Để đáp
các lạiinternet
cổng sự gia tăng của đã từ chối mua áp lực cạnh tranh tìm kiếm từ
ban đầu,
khách hàng, sự hài lòng của ĐƯỢC CẢI TIẾN TRỰC TUYẾN
nhân viên, tăng sự hài SỰ giá
HIỆN DIỆN
công nghệ mà cuối cùng đã trở thành Google cho một đối thủ trực tuyến tầm thường và
lòng
lòngcủa
củanhân
nhà viên
cung và sựđồng
cấp, hài thời GIÁ KHÁCH HÀNG rẻ, 1,6 triệu đô la vì nó quá tốt. Mô

tạo rasố
thặng dư, hình kinh doanh Best Buy của Excite đã chuyển đổi mô hình phụ thuộc vào quảng cáo. Người dùng
tổng thặng dưhọ sẽhơn
lớn mở rộng càng dành nhiều thời gian trên

của nhà GIÁ TRỊ

họ tạo racung cấp,
và họ tự giá trị tổng
mở rộng trở
trang
lại web
thường
của xuyên
nó, các
thìcửa
cáchàng vật lý từ trách nhiệm pháp lý trở thành tài sản. Họ càng quay
TẠO
vị thế
trị đốira
họ tạo với sốchính
tài lượngđặc
giá nhà cung cấp được mời để phát
VỮNG CHÃI triển công ty sẽ kiếm được càng nhiều tiền. Trong thế giới của Excite, các cửa hàng trong
biệt
đạt và hiệu
được định quả
vị bản thân
hoạt để
động. LỀ cửa hàng là một ý tưởng khủng khiếp khi
nhanh chóng đưa người dùng đến nơi khác bằng cách cung cấp mức độ sẵn sàng trả tiền cao cho các
kết quả tìm kiếm phù hợp. Để tối NGƯỜI BÁN
SHOWROOM
ưu hóa lợi nhuận, công ty nghĩ rằng thông qua việc vận chuyển nhanh hơn và cải thiện chuyên
hiệu quả tài chính phi môn bán hàng , tốt nhất là nên có
ĐỀN BÙ/ ĐƯỢC ĐÀO TẠO TỐT HƠN
thường. các
mộtgiám
côngđốc
cụ điều
tìm kiếm
hành có
củakhả
nó năng
có quan
tăng giá trị đáng kể lên 80% so với các công cụ khác. Liệu
GIÁ NHÀ CUNG CẤP NGƯỜI LAO ĐỘNG
tâm đến khách hàng, nhà cung cấp và
nghĩ đến giá trị cho khách hàng thay vì ĐỂ BÁN (WTS) không?
HẤP DẪN HƠN
NGƯỜI LAO ĐỘNG NGƯỜI LAO ĐỘNG

SỰ TỰ NGUYỆN SỰ HÀI LÒNG SỰ TỰ NGUYỆN

ĐỂ BÁN (WTS) NHÀ CUNG CẤP người lao động.

Giá thấp nhất/ SỐ DƯ
điểm mấu chốt của riêng mình, họ sẽ đưa ra một quyết định khác - và cuối
mức lương mà nhà cung cấp/

nhân viên sẽ sẵn sàng cùng là có lợi hơn nhiều -.

Họ thu hút nhân viên và khách hàng mà họ

chấp nhận

phục vụ tốt nhất. Khi các công ty tìm cách di chuyển WTP hoặc WTS, họ sẽ

khiến mình trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng và nhân viên, những

việc tạo ra giá trị. Trừ khi một sáng kiến tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân người đặc biệt thích cách chúng gia tăng giá trị. Uber có tỷ lệ tài xế nữ

viên hoặc nhà cung cấp—trừ khi nó tác động đến WTP hoặc WTS—thì điều đó không gấp đôi so với các hãng taxi vì nó giúp công việc trở nên an toàn hơn, đặc

đáng làm. biệt là tăng sự hài lòng cho những tài xế đó. Tổ chức y tế BayCare của Florida

Ý tưởng này được thể hiện trong một biểu đồ đơn giản, được gọi là được công nhận trên toàn quốc về chất lượng của các chương trình đào tạo.

thanh giá trị. WTP nằm ở trên cùng và WTS ở phía dưới. Khi các công ty tìm cách Không có gì đáng ngạc nhiên khi đây là một nhà tuyển dụng hấp dẫn đối với

làm tăng sự hài lòng của khách hàng và tăng sự hài lòng của nhân viên cũng như các chuyên gia chăm sóc sức khỏe coi trọng giáo dục thường xuyên.

thặng dư của nhà cung cấp (chênh lệch giữa giá hàng hóa và mức giá thấp nhất

mà nhà cung cấp sẵn sàng chấp nhận cho họ), họ sẽ mở rộng tổng giá trị được Động lực tương tự diễn ra trong cuộc cạnh tranh giành khách hàng.

tạo ra. và định vị bản thân để đạt được hiệu quả tài chính vượt trội. (Xem Công ty bảo hiểm Discovery của Nam Phi tạo ra giá trị bằng cách cung cấp

phần triển lãm “Cơ hội tạo ra giá trị.”) toàn bộ các dịch vụ nâng cao sức khỏe, bao gồm quyền tham gia các câu lạc

bộ thể dục, thiết bị đeo hỗ trợ sức khỏe và thậm chí cả khuyến khích mua thực

phẩm tốt cho sức khỏe trong siêu thị. Có thể dự đoán được, những cá nhân đặc

biệt quan tâm đến sức khỏe sẽ thấy các chính sách của Discovery hấp dẫn hơn.

Chiến lược dựa trên giá trị đang hoạt động

Đó thực sự là một lợi thế không công bằng. Các công ty tập trung vào giá

trị sẽ phục vụ chính những khách hàng thích sản phẩm của họ nhất, họ thu hút

Cái nhìn sâu sắc về chiến lược rất đơn giản; thực hiện nó đòi hỏi kỷ luật. những nhân tài coi trọng chiến lược và văn hóa của tổ chức, đồng thời họ thúc

Trong công việc nghiên cứu của tôi với các tổ chức minh họa cho chiến đẩy hiệu quả hoạt động của công ty.

lược dựa trên giá trị, tôi đã quan sát thấy một số mô hình chính. Chúng tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân viên hoặc nhà cung cấp (hoặc

một số tổ hợp) cùng một lúc. Tư duy truyền thống, dựa trên hiểu biết ban đầu

Họ tập trung vào giá trị chứ không phải lợi nhuận. Có lẽ đáng ngạc nhiên, của chúng ta về thành công trong sản xuất, cho rằng chi phí của các công ty

các nhà quản lý tập trung vào giá trị không quá quan tâm đến hậu quả tài sẽ tăng nếu họ thúc đẩy sự sẵn lòng chi trả của người tiêu dùng - nghĩa là,

chính trước mắt của các quyết định của họ. phải mất nhiều thời gian hơn.

92
Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5–tháng 6 năm 2021

 Machine Translated by Google
MAG_MAYJUN21_FEA_GEE – Phụ lục 2: Thanh giá trị mua tốt nhất

Chiến lược SỰ TỰ NGUYỆN

Mua tốt nhất
dựaDựa
trên giágiá
trịtrị
PHẢI THANH TOÁN (WTP)

trên
NHÀ CUNG CẤP TẠI TRANG
KINH NGHIỆM
STOMER
củaChiến
Best lược
Buy VẬN CHUYỂN NHANH HƠN
ELIGHT
NHẬN HÀNG DỄ DÀNG
Để đối phóngày
tranh với càng
áp lực cạnh
tăng từ áp
ĐƯỢC CẢI TIẾN TRỰC TUYẾN
lực trực
cạnh tuyến
tranh và
từ chi
các phí
đối thấp,
thủ
SỰ HIỆN DIỆN
phí đối thủBest
thấp, trựcBuy
tuyến và chi
đã chuyển CHIẾN LƯỢC

đổi đổi
các Best Buy đã
cửa hàng chuyển
thực tế
GIÁ TRỊ
thựccủa
tế mình từ trách
từ một các cửa hàng
TẠO
VỮNG CHÃI tài nhiệm pháp lý
sản. trách thành một
nhiệm
ARGIN đối với một tài sản. Nó Có thể dự đoán được, lợi nhuận theo sau. Đến năm 2016, lợi nhuận trên
đã mời các nhà cung cấp mời
các nhà cung cấp phát triển
các cửa hàng trong cửa NGƯỜI BÁN vốn đầu tư của Best Buy đã tăng từ mức âm lên 23% và tỷ suất lợi nhuận
hàng, cửa hàng , nâng cao sự SHOWROOM
sẵn sàng để nâng cao mức trước thuế của công ty đã tăng gấp đôi.
sẵn sàng trả tiền và tăng ĐƯỢC ĐÀO TẠO TỐT HƠN
đáng kể thông qua vận chuyển
nhanh hơn và giá trị NGƯỜI LAO ĐỘNG Có rất nhiều ví dụ bổ sung, từ nhiều ngành công nghiệp khác
cho khách hàng, nâng cao
chuyên môn bán hàng của nhà cung cấp, và nhân viên. HẤP DẪN HƠN
nhau. Khi Quest Diagnostics tạo ra điều kiện làm việc hấp dẫn hơn cho
NGƯỜI LAO ĐỘNG
và gia tăng đáng kể giá trị cho NGƯỜI LAO ĐỘNG

PHÂN TÍCH khách hàng, nhà cung cấp và SỰ TỰ NGUYỆN nhân viên trung tâm cuộc gọi của mình, tình trạng tiêu hao lao
ĐỂ BÁN (WTS)
NHÀ CUNG CẤP nhân viên. động đã giảm, số lần vắng mặt ngoài dự kiến cũng giảm và tỷ lệ cuộc
URPLUS
gọi được trả lời trong vòng 60 giây đã tăng lên. Nói cách khác, chi

phí liên quan đến nhân viên giảm xuống (mặc dù cơ hội kiếm nhiều tiền hơn

đầu vào đắt hơn để tạo ra sản phẩm tốt hơn. Nhưng các tổ chức tập thông qua hiệu suất vượt trội tăng lên) và giá trị được tạo ra tăng lên.

trung vào giá trị luôn tìm cách thách thức logic đó. Do chất lượng dịch vụ được cải thiện nên mức độ sẵn lòng chi trả của

Best Buy, vào khoảng năm 2012, minh họa quan điểm này. Amazon đang khách hàng Quest cũng tăng lên. Mô hình thời trang nhanh của Zara giảm

đe dọa gã khổng lồ hộp lớn bằng cách cung cấp cho người tiêu dùng nhiều lượng hàng tồn kho (giảm vốn lưu động cần thiết của nhà cung cấp và

lựa chọn sản phẩm với mức giá hấp dẫn. Walmart và các đối thủ cạnh tranh tăng thặng dư của họ) và cung cấp cho khách hàng những xu hướng mới

truyền thống khác đang đánh cắp thị phần bằng cách tập trung vào các thiết nhất về đường cắt và màu sắc (tăng WTP của họ). Đội xe cấp cứu của

bị điện tử phổ biến nhất và bán chúng với số lượng lớn với giá thấp. Progressive cho phép công ty bảo hiểm chăm sóc tốt hơn những khách

Người tiêu dùng đã bắt đầu đến “phòng trưng bày”, ghé thăm các cửa hàng hàng gặp tai nạn, tăng WTP, đồng thời giảm gian lận và chi phí hành

để quyết định những gì họ thích và sau đó mua sản phẩm trực tuyến ở nơi chính, giảm chi phí và WTS.

khác. Để đáp lại, Hubert Joly, Giám đốc điều hành mới của Best Buy, đã

lãnh đạo một cuộc đại tu toàn diện về chiến lược và hoạt động. Thay

vì coi hơn 1.000 cửa hàng của Best Buy là nợ phải trả, công ty đã biến chúng Họ theo đuổi các sản phẩm bổ sung như một nguồn tạo ra giá trị phong

thành tài sản. Họ mời các nhà cung cấp tạo ra các cửa hàng trong cửa hàng phú. Các tổ chức dựa trên giá trị rất giỏi trong việc phát hiện các

như một cách để thu hút khách hàng và giữ chân họ. Apple, Samsung, Sony và sản phẩm và dịch vụ bổ sung giúp nâng cao giá trị của sản phẩm cốt lõi

thậm chí cả Amazon cũng đã ký kết, đầu tư hàng trăm triệu đô la vào các của họ. Các sản phẩm bổ sung là đặc điểm quen thuộc của bối cảnh

cửa hàng của Best Buy và trợ cấp cho nhân viên của công ty. Khái niệm chiến lược—ví dụ như máy in và ô tô, máy pha cà phê và viên nang, máy

cửa hàng trong cửa hàng cho phép Best Buy cung cấp chuyên môn sâu hơn về tính bảng và sách điện tử.

sản phẩm và bán hàng (tăng WTP của khách hàng) và cũng mang lại lợi ích Nhưng ngay từ đầu, chúng có thể khó xác định. Khi tôi hỏi sinh viên

cho nhà cung cấp bằng cách giảm chi phí vận hành, do đó tăng thặng dư nhà điều gì sẽ bổ sung cho dịch vụ của rạp chiếu phim, họ nghĩ đến bỏng

cung cấp. Ngoài ra, nhà bán lẻ này bắt đầu sử dụng các cửa hàng làm trung ngô và Coke, tăng doanh thu bán vé và chỗ ngồi thoải mái hơn. Họ hiếm

tâm phân phối, điều này cho phép họ đánh bại Amazon về thời gian vận khi đề xuất các dịch vụ chăm sóc trẻ em nhưng đó là những gì Harkins

chuyển. Và cuối cùng, sáng kiến này đã thay đổi cách các nhà quản lý Theaters, một chuỗi rạp chiếu phim có trụ sở tại Arizona, cung cấp

nghĩ về sự hiện diện trực tuyến của Best Buy. Công ty từ lâu đã xem cho khách hàng quen của mình.

trang web của mình như một sự thay thế, đe dọa hoạt động kinh doanh cốt Nó bố trí các trung tâm vui chơi với các chuyên gia được đào tạo để chăm

lõi và vì vậy họ đã đầu tư ít vào đó. Giờ đây, công ty đã mô phỏng lại sóc trẻ em trong khi cha mẹ chúng xem phim, tay cầm máy nhắn tin để

trang web như một cách cho phép khách hàng khám phá các lựa chọn của họ thông báo cho họ nếu có vấn đề phát sinh. Như ví dụ này minh họa,

trước khi đến cửa hàng thực tế— sản phẩm bổ sung thường dường như không liên quan đến hoạt động kinh

doanh cốt lõi. Việc xác định chúng đòi hỏi bạn phải suy nghĩ sáng tạo về

hành trình của khách hàng.

và đầu tư vào việc xây dựng sự hiện diện trực tuyến mạnh mẽ. (Xem phần Ngay cả khi sản phẩm mới rõ ràng là sự bổ sung cho hoạt động kinh

triển lãm “Chiến lược dựa trên giá trị của Best Buy.”) doanh hiện tại, việc theo dõi chặt chẽ hành trình của khách hàng có thể

Sự thay đổi này đã mang lại cho Best Buy một sức sống mới. Như điển khám phá ra những cách mới để sử dụng sản phẩm đó nhằm tạo ra giá trị

hình của các công ty tập trung vào giá trị, nhà bán lẻ đã tìm ra nhiều cho khách hàng. Amazon đánh bại Sony về máy đọc sách điện tử dù ra mắt

cách để đồng thời tăng WTP và WTS. muộn, không có lợi thế về công nghệ và

Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5 – tháng 6 năm 2021 93

Machine Translated by Google

94
Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5–tháng 6 năm 2021

Machine Translated by Google

Nhóm lợi nhuận thay đổi của Apple

Nhóm lợi nhuận thay đổi của Apple
Khi sự cạnh tranh về phần cứng ngày càng gia tăng, Apple đã thay đổi nhóm lợi nhuận của mình

Khi
phầncạnh
cứngtranh
sang về phần
phần cứng
mềm, ngày
việc càng
tăng tỷ gay
suấtgắt,
lợi Apple
nhuận trở
gộp nên khó
trong khăn
cửa hơn
hàng trong
ứng dụngviệc
của chuyển
mình đểtừ

kiếm phần
sang được mềm,
WTP cao hơn
tăng trên
gấp bốn các
lần thiết bị2009
từ năm của đến
mình, vì2019.
năm vậy, Lưu
hãngý,
đãviệc
chuyển nhóm
tính lợi
toán tỷ nhuận của nhuận
suất lợi mình

gộp
2009của
đếnApple tăng tỷ
năm 2019. là suất lợi nhuận
một điều gộp trong
khó khăn. Nhưng cửa
cônghàng
việcứng dụng
điều tracủa họchú
đáng lênýgấp
củabốn
cáclần
nhàtừ năm
phân tích Horace (Việc tính toán tỷ suất lợi nhuận của Apple rất khó, nhưng công việc điều tra
của các nhà phân tích Dediu và Kulbinder Garcha đã tiết lộ sự thay đổi đáng kể về lợi nhuận
Horace Dediu và Kulbinder Garcha đã tiết lộ sự thay đổi đáng kể.)
hồ bơi.

CHIẾN LƯỢC

Chỉ số lợi nhuận gộp điện thoại Iphone iPad MAC CỬA HÀNG ỨNG DỤNG

400

(cách kiếm tiền từ giá trị bạn đã tạo ra). Các doanh nghiệp tập trung vào
350
giá trị tập trung vào cái trước nhưng họ có xu hướng linh hoạt về cái sau.

300
Bởi vì họ có cái nhìn bao quát về nhu cầu của khách hàng nên họ thường

đưa ra những giải pháp vượt xa các sản phẩm cốt lõi của mình. Các gói sản
250
phẩm và dịch vụ này nâng cao cơ hội nắm bắt giá trị vì chúng cho phép các

doanh nghiệp chuyển nhóm lợi nhuận của mình từ sản phẩm này sang sản phẩm
200

khác khi vòng đời của sản phẩm—hoặc toàn bộ thị trường—thay đổi.

150

100
Các thiết bị di động của Apple là một ví dụ điển hình. Trong lịch sử

50 ban đầu, iPhone đã khác biệt rõ ràng với các sản phẩm cạnh tranh và mang lại

giá trị đáng kể cho khách hàng.

Apple sau đó đã tạo ra các dịch vụ như iTunes nhưng hầu như không kiếm
2009 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19
được tiền từ chúng. Công ty hiểu rằng việc giữ giá bổ sung ở mức thấp

sẽ càng làm tăng sức hấp dẫn của phần cứng Apple. Tuy nhiên, gần đây, khó

có thể tranh luận rằng mức WTP của khách hàng đối với các thiết bị của

đang làm việc với ngân sách tiếp thị hạn chế hơn. Làm sao? Apple cao hơn nhiều so với mức WTP của các điện thoại cạnh tranh.

Truy cập không dây. Khả năng truy cập internet 3G miễn phí của Kindle khiến Apple phản ứng thế nào trước sự cạnh tranh ngày càng gia tăng? Nó chuyển

sách trở thành một nhu cầu mua sắm bốc đồng và hóa ra nó mang lại giá nhóm lợi nhuận từ phần cứng sang dịch vụ (hoặc ứng dụng), phân khúc mà vị

trị rất lớn đối với khách hàng—và do đó đối với Amazon. thế cạnh tranh của nó hầu như không bị cạnh tranh. (Xem phần triển lãm

Các sản phẩm bổ sung làm tăng sự sẵn sàng chi trả của khách hàng cho “Nhóm lợi nhuận thay đổi của Apple.”)
Nhóm lợi nhuận thay đổi của Apple
sản phẩm cốt lõi, trong khi sản phẩm thay thế có tác dụng ngược lại—

vì vậy
phần bạnngày
cứng có thể nghĩ
càng giarằng thật
tăng, dễ đã
Apple dàng để phân
chuyển biệt
nhóm lợigiữa sự cạnh tranh về
nhuận Những thay đổi trong nhóm lợi nhuận không chỉ xảy ra với Apple. Amazon

của mình
Nhưng điềutừnày
phần
chỉcứng
đúngsang
khi phần
nhìn mềm,
nhận tăng
lại. tổng doanh của
Lợi nhuận thu máy
. tính cá nhân 400 trợ cấp cho Kindle để tăng WTP cho sách điện tử. Microsoft chuyển lợi nhuận từ
trên các ứng dụng của nó tăng gấp bốn lần từ năm XX đến năm
2019. Lưu ý, được cho là vật liệu thay thế cho giấy. (Hãy nhớ rằng việc bảng điều khiển trò chơi sang trò chơi Công ty chia sẻ chuyến đi Ola của Ấn Độ đã
tính toán tỷ suất lợi nhuận gộp của Apple rất khó. Nhưng nhờ có 350
văn phòng không cần giấy tờ?) Chúng hóa ra là một sự bổ sung: Khi công tạo ra một loạt các tùy chọn thanh toán (bao gồm Hospicash, một dịch vụ cải tiến
việc thám tử đáng chú ý của nhà phân tích máy tính cá nhân
Horace Dediu
tổng thể trở
đã rõ nên .phổ biến, nhu cầu về Kulbinder Garcha, câu chuyện
ràng 300 bao gồm chi phí đi lại đến bệnh viện và chi phí sau xuất viện) góp phần vào

giấy phát nổ. ATM được cho là sẽ loại bỏ giao dịch viên ngân hàng Chỉ số lợi nhuận gộp tính linh hoạt chiến lược của Ola. Hai mẫu đáng chú ý. Đầu tiên, các doanh
250
các vị trí. Họ đã không làm vậy. Các định dạng nhạc kỹ thuật số đã được chứng minh nghiệp có xu hướng chuyển nguồn lợi nhuận từ các thị trường đang cạnh tranh gay
CỬA HÀNG ỨNG DỤNG
là có thể thay thế cho đĩa CD—nhưng là sự bổ sung cho các buổi hòa nhạc trực tiếp. 200 gắt sang các phân khúc nơi dễ dàng bảo vệ tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, hậu
MAC
Qua nhiều ví dụ và ngành công nghiệp, lịch sử kinh doanh cho thấy một quả tài chính của những thay đổi này đặc biệt thuận lợi nếu các sản phẩm là sản
iPad
150
mô hình rõ ràng: Các công ty thường nhầm lẫn sản phẩm bổ sung với sản
điện thoại Iphone
phẩm bổ sung: Khi giá của một sản phẩm giảm, WTP (và cơ hội nắm bắt giá trị) cho

phẩm thay thế. Các tổ chức tập trung vào giá trị sẽ tốt hơn 100
sản phẩm bổ sung sẽ tăng lên.

trong việc phát hiện mối quan hệ thực sự giữa công nghệ mới và các sản phẩm
50
cũ vì họ nhận thức sâu sắc về cách khách hàng được hưởng lợi từ những thay

đổi2009
công
'10 nghệ. Ngược
'11 lại,'12những '13
công ty'14tập trung
'15 vào
'16tăng trưởng
'17 doanh
'18 số
'19

bán hàng và kiếm tiền lại coi hầu hết những tiến bộ đều là mối đe dọa đối

với mô hình kinh doanh của họ. Họ có thói quen giữ thế phòng thủ, bỏ lỡ Bắt đầu
những cơ hội quan trọng để tạo ra giá trị theo những cách mới.

WTP và WTS là cốt lõi của chiến lược dựa trên giá trị, nhưng vì các khái

Họ thay đổi nhóm lợi nhuận để nắm bắt giá trị theo thời gian. Các nhà niệm này khá trừu tượng nên việc tìm ra cách áp dụng chúng vào cuộc sống

chiến lược truyền thống đã phân biệt giữa việc tạo ra giá trị (chủ đề của bài trong tổ chức của bạn có thể là một thách thức. Tại Trường Kinh doanh

viết này phần lớn) và việc nắm bắt giá trị. Harvard, chúng tôi thường sử dụng công cụ trực quan

Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5 – tháng 6 năm 2021 95
Machine Translated by Google

MAG_MAYJUN21_FEA_GEE – Hình 4: Bản đồ giá trị, khách hàng

Bản đồ giá trị khách hàng của Tatra

Bản đồ giá trị khách hàng của Tatra
Như những bản đồ giá trị này chứng minh, tuyên bố giá trị của Tatra Banka phù hợp hơn với những gì các bản đồ giá trị
này chứng
nhiều minh,
cơ hội hơnđề
đểxuất
cải giá
tiếntrị
vớicủa Tatra
khách phù
hàng ở hợp
thị tốt hơn đại
trường với chúng.
sở thích
cảicủa khách
thiện vớihàng cao
khách cấp.
hàng Nó trường
thị có nhiều
đạichỗ cho của
chúng sở thích của khách hàng cao cấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nó có
nó.

Khách hàng cao cấp Hiệu suất công ty Khách hàng đại chúng Hiệu suất công ty

NGÂN HÀNG 1 NGÂN HÀNG 2 NGÂN HÀNG 3 TATRA NGÂN HÀNG 1 NGÂN HÀNG 2 NGÂN HÀNG 3 TATRA

Trình điều khiển giá trị SỰ LỆCH TỪ TRUNG BÌNH Trình điều khiển giá trị SỰ LỆCH TỪ TRUNG BÌNH

HẦU HẾT Ứng dụng di động tuyệt vời HẦU HẾT Giữ lời hứa

Sản phẩm rất dễ hiểu Ngân hàng ổn định

Dịch vụ phù hợp với mức phí Dịch vụ phù hợp với mức phí
Tiết kiệm thời gian và công sức Lời khuyên hữu ích

Ngân hàng trực tuyến tiện lợi Công nghệ đỉnh cao

Giữ lời hứa Giúp thực hiện ý định và ước mơ

Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và khéo léo Ngân hàng trực tuyến tiện lợi

Sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh Dịch vụ nhanh chóng

Ngân hàng ổn định Sản phẩm đa dạng

khách
trọng

khách
trọng
hàng
quan

hàng
quan
Công nghệ đỉnh cao Sản phẩm rất dễ hiểu
với
đối
Tầm

với
đối
Tầm
Truy cập từ nhà hoặc nơi làm việc Ứng dụng di động tuyệt vời

Giúp thực hiện ý định và ước mơ cành dễ chịu

ÍT NHẤT Dễ dàng truy cập ÍT NHẤT Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và khéo léo

–10% –5 0 +5 +10% –5% 0 +5 +10%

Nguồn: Tatra Banka và Kantar Slovakia

được gọi là bản đồ giá trị để giúp các nhà điều hành xác định các cơ công nghệ. Nó lần đầu tiên cung cấp dịch vụ ngân hàng di động vào năm 2009

hội chiến lược. Nó đã được chứng minh là hữu ích cho mọi việc, từ việc kiểm và giới thiệu sinh trắc học giọng nói vào năm 2013 cũng như nhận dạng khuôn

tra nửa ngày về một doanh nghiệp cụ thể đến việc xem xét lại chiến lược mặt vào năm 2018, giành được hơn 100 giải thưởng cho các dịch vụ sáng tạo

toàn diện và hữu ích cho việc kiểm tra các nguyên lý của chiến lược dựa trên của mình. Khi tôi làm việc với Tatra để phát triển chiến lược của mình, ngân

giá trị đối với bất– cứ

MAG_MAYJUN21_FEA_GEE điều
Hình gì đồ
5: Bản đang
giáxảy
trị,ranhân
trong
viêncông ty của bạn. hàng đã thu thập dữ liệu từ khách hàng thông qua khảo sát và phỏng vấn,

Bạn bắt đầu bằng cách chọn một nhóm khách hàng: có lẽ là phân khúc đồng thời sử dụng dữ liệu đó để tạo bản đồ giá trị cho khách hàng cao cấp

mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho bạn. Tiếp theo, bạn biên soạn một danh và khách hàng bình dân. Nhìn vào bản đồ, có thể thấy rõ lý do tại sao Tatra

Bản đồ giá trị cho nhân viên hoặc nhà cung cấp
sách các tiêu chí quan trọng đối với những khách hàng đó khi họ đưa ra quyết định. đặc biệt thành công với phân khúc trước: Công nghệ di động xuất sắc là điều mà

một sự mua hàng. Những tiêu chí này được gọi là trình điều khiển giá trị. Hãy nghĩ khách hàng cao cấp đánh giá cao nhất và ngân hàng dẫn đầu các đối thủ cạnh
đến Bản đồ giá trị cũng có thể cung cấp sự hiểu biết sâu sắc hơn về nhân viên
chúng là các thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ xác định WTS của nhà cung cấp. Ở đây tranh về tiêu chí đó. Ngược lại, khách hàng ở thị trường đại chúng quan tâm
chúng ta thấy rằng Tatra kém các đối thủ cạnh tranh về WTP. Sau đó, bạn xếp hạng
các yếu tố thúc đẩy giá trị từ nhiều nhất đến ít đáp ứng nhất nhiều yếu tố giá nhất đến việc liệu ngân hàng có giữ lời hứa hay không, một trong những lĩnh
trị quan trọng đối với các giao dịch viên ngân hàng tiềm năng.

quan trọng từ quan điểm của khách hàng. Ở bước cuối cùng, bạn xác định cho từng nhân tố thúc đẩy vực mà Tatra không nổi bật. (Xem phần triển lãm “Bản đồ giá trị khách hàng

công ty của bạn đáp ứng mong đợi của khách hàng tốt đến mức nào và làm điều tương tự đối với hiệu của Tatra.”)

quả hoạt động của Công ty Trình điều khiển giá trị có thể đóng vai trò là động cơ đổi mới vì

đối thủ chính. chúng nằm ở giữa khái niệm khá trừu tượng về WTP và WTS và các thuộc tính
McDonald's LIDL TELKOM SLSP TATRA AMAZON
Điều quan trọng là không đưa ra giả định về những gì bạn rất cụ thể mô tả sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của bạn. Điều này có hai
Trình điều khiển giá trị SỰ LỆCH TỪ TRUNG BÌNH
khách hàng đánh giá cao nhất và bạn cung cấp tốt như thế nào. Nếu bạn lợi thế. Đầu tiên, trình điều khiển giá trị rất hữu ích cho việc phân
HẦU HẾT Thúc đẩy tư duy đổi mới
sẽ điều chỉnh lại chiến lược của bạn trên cơ sở giá trị của bạn Lương và phúc lợi tích hoạt động kinh doanh hiện tại.

bản đồ, Môi

bạntrường
cần dữ liệu tốt để hỗ trợ bạn xây dựng nó. Khi
làm việc linh hoạt
Nhiệm vụ đơn giản là liên kết trình điều khiển giá trị nhất định với

Tôi thấySự các công

hài lòng ty hàng
của khách tiến hành phân tích bản đồ giá trị một cách nghiêm các mô hình hoạt động và KPI, đồng thời so sánh hiệu suất với hiệu suất của
Cơ hội làm việc thú vị và đa dạng
túc, hầu như luôn có điều bất ngờ—một động lực dẫn đến đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, chúng có thể hữu ích trong việc suy nghĩ về
Khuyến khích sự tham gia xã hội
ít quan trọng hơn người ta thường nghĩ hoặc một Công ty bất ngờ thành công về mặt tài chính các cơ hội vì chúng không chỉ rõ bất kỳ chi tiết nào về cách bạn sẽ đáp ứng

mức độ thực hiện ở một khía cạnh khác. Những điều bất ngờ này Cơ hội phát triển và học hỏi nhu cầu cụ thể của khách hàng. Chúng giúp bạn khám phá những cách mới
Sự phát triển nghề nghiệp
sang một bên, tôi thấy rằng hầu hết các công ty đều có nhận thức khá chính xác Khả năng lãnh đạo để làm hài lòng khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp. Tập trung vào các
trọng

chất lượng cao

viên
nhân
quan
với
đối
Tầm

về hiệu suất của chính họ nhưng có xu hướng biết ít hơn về cân bằng công việc/cuộc sống yếu tố thúc đẩy giá trị, thay vì các mô hình thành công trong quá khứ hoặc

cách kháchcực
hàng của họ nhìn nhận kết quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh của họ- Văn hóa tích xu hướng của ngành, bạn ít có khả năng đánh đồng thành công trong kinh
ÍT NHẤT Công ty là người dẫn đầu về công nghệ
tors. Điều đó cũng đòi hỏi phải nghiên cứu và thu thập dữ liệu. doanh với việc bán được nhiều hơn những gì bạn đã cung cấp.
-20% -15 -10 -5 0 +5 +10 +15%
Hãy xem xét hai bản đồ giá trị của Tatra Banka, ngân hàng tư nhân hậu (Xem phần triển lãm “Bản đồ giá trị dành cho nhân viên và nhà cung cấp.”)

cộng sản đầu tiên của Slovakia. Được thành lập vào năm 1990, Tatra nhanh Sau khi bạn đã tạo bản đồ, đã đến lúc xác định những yếu tố thúc đẩy có

chóng dẫn đầu ngân hàng châu Âu trong việc áp dụng kỹ thuật số tiềm năng nhất để tạo ra giá trị trong tương lai và

96
Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5–tháng 6 năm 2021

Machine Translated by Google
MAG_MAYJUN21_FEA_GEE – Hình 5: Bản đồ giá trị, nhân viên

Bản đồ giá trị cho nhân viên hoặc nhà cung cấp
Bản đồ giá trị cũng có thể cung cấp sự hiểu biết sâu sắc hơn về nhân viên
Bản đồ giá trị cho nhân viên và nhà cung cấp
hoặc nhà cung cấp WTS. Ở đây, chúng ta thấy rằng Tatra đi sau các đối thủ cạnh

tranh trong
ứng nhiều Bản
yếu tốđồ giá đẩy
thúc trị giá
cũng cung
trị cấp
quan sự hiểu
trọng đối biết sâu
với sự sắc
sẵn về nhân
sàng viên của
bán hàng hoặc đáp
nhà
cung
ngân cấp
hàngtiềm
cạnhnăng.
tranh.
Ở đây chúng ta thấy rằng Tatra tụt hậu so với các giao dịch viên
người sử dụng lao động trong việc đáp ứng các yếu tố thúc đẩy giá trị quan trọng nhất đối với giao dịch viên.

Hiệu suất công ty

CHIẾN LƯỢC
McDonald's LIDL TELKOM SLSP TATRA AMAZON

Trình điều khiển giá trị SỰ LỆCH TỪ TRUNG BÌNH

HẦU HẾT Thúc đẩy tư duy đổi mới

các công ty cần phải chọn nơi để tập trung năng lượng và nguồn lực của
Tiền lương và phúc lợi
Môi trường làm việc linh hoạt mình. Nhưng khi họ kiểm tra bản đồ giá trị của chính mình, họ muốn nâng

Sự hài lòng của khách hàng mọi yếu tố thúc đẩy giá trị lên mức xếp hạng tối đa. Tôi thấy điều này
Cơ hội làm việc thú vị và đa dạng
thường xuyên đến mức tôi biết đó là một động lực mạnh mẽ—
Khuyến khích sự tham gia xã hội

Công ty thành công về mặt tài chính

nhưng nó cần phải bị dẹp bỏ, bởi vì một chiến lược mạnh mẽ luôn đi kèm với

Cơ hội phát triển và học hỏi sự đánh đổi. Không có công ty nào có thể giỏi mọi thứ.
Sự phát triển nghề nghiệp
trọng

Lãnh đạo chất lượng cao

viên
nhân
quan
với
đối
Tầm

Cân bằng cuộc sống công việc TẠO RA GIÁ TRỊ CHO khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp là trọng tâm
Văn hóa tích cực
của các chiến lược mang lại hiệu quả hoạt động xuất sắc. Ở những công ty tốt
ÍT NHẤT Công ty là người dẫn đầu về công nghệ
nhất, định hướng tạo ra giá trị này được phản ánh trong mọi quyết
-20% -15 -10 -5 0 +5 +10 +15%
định của nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức. Sự tập trung vào việc tạo

ra giá trị thể hiện trong các kế hoạch chiến lược lớn và trong những lựa

chọn nhỏ nhặt hàng ngày.

suy nghĩ thông qua các sáng kiến chiến lược sẽ hỗ trợ họ.

Công việc đó quá phức tạp và đặc thù của công ty để có thể đánh giá công bằng Cách đây vài năm, tôi có dịp tiếp xúc với một nhân viên bán hàng ở

ở đây (mô tả đầy đủ hơn có trong cuốn sách Chiến lược đơn giản hơn, tốt một cửa hàng hoa minh họa cách tập trung vào việc tạo ra giá trị có thể lan

hơn của tôi), nhưng hãy ghi nhớ ba nguyên tắc này. tỏa đến toàn bộ tổ chức, ngay cả trong những tương tác ngắn ngủi nhất với

Đầu tư vào một số lượng nhỏ các yếu tố thúc đẩy giá trị liên quan. khách hàng. Tôi đã định gửi hoa cho một người bạn nhân dịp sinh nhật của cô ấy,

Việc lựa chọn cách cải thiện đề xuất giá trị của công ty bạn cuối cùng là vấn nhưng ngày của cô ấy đến rồi đi và không hiểu sao tôi lại quên mất. Mấy hôm

đề dự báo lợi tức thu được từ các cơ hội đầu tư khác nhau. Chi phí để di sau mình nhớ ra và gọi điện cho shop đặt hàng. Trời đã xế chiều, người bán

chuyển một trình điều khiển giá trị cụ thể là bao nhiêu và bạn có thể mong hàng hỏi tôi muốn giao hoa vào ngày hôm đó hay ngày hôm sau. Tôi thú nhận đã

đợi mức WTP tăng lên như thế nào? Nhiều công ty nhận thấy sẽ có lợi khi xác đến muộn trong ngày sinh nhật của bạn tôi và nhờ nhân viên bán hàng gửi

định được một nhóm các yếu tố thúc đẩy giá trị có liên quan góp phần tạo nên chúng càng nhanh càng tốt. Câu trả lời của cô ấy làm tôi ngạc nhiên.

một chủ đề lớn hơn. Điều này giúp họ nổi bật trong tâm trí khách hàng (“Tatra “Chúng ta có nên chịu trách nhiệm về việc giao hàng trễ không?” cô ấy hỏi.

là công ty dẫn đầu về công nghệ trong ngân hàng”) và hoạt động hiệu

quả vì những động lực có liên quan chặt chẽ thường được hỗ trợ bởi các hoạt

động tương tự. Ví dụ: việc xây dựng năng lực kỹ thuật số cho phép Tatra Tất nhiên là tôi không muốn cô ấy nói dối hộ tôi nên tôi không nhận lời.

cải thiện một số yếu tố tạo giá trị quan trọng. cô ấy chấp nhận lời đề nghị. Nhưng ngay cả trong cuộc trò chuyện ngắn

ngủi đó, tôi đã nhận ra rằng người bán hàng này không coi công việc của mình

chỉ đơn giản là bán hoa. Đúng hơn, cô ấy tập trung vào việc tạo ra giá trị cho

Chống lại sự cám dỗ để chơi trò đuổi bắt. Khi các nhà điều hành lần khách hàng bằng cách tăng WTP của họ—và cô ấy đã làm như vậy. Năm sau, tôi

đầu tiên nghiên cứu bản đồ giá trị của họ, nhiều người tập trung vào nhận được email từ cửa hàng hoa vài ngày trước sinh nhật bạn tôi, nhắc nhở tôi

những yếu tố thúc đẩy công ty của họ tụt lại phía sau và họ nhanh chóng đã đến lúc phải đặt hàng. Tôi đã làm như vậy, với mức giá mà đối với tôi có

xác định các sáng kiến cho phép họ bắt kịp đối thủ cạnh tranh. Đây là một vẻ như đã tăng cao. Nhưng tôi sẵn sàng trả số tiền đó như một sự đánh đổi

sai lầm. Khả năng nắm bắt giá trị phụ thuộc vào sự khác biệt trong việc tạo công bằng để cửa hàng giải quyết được vấn đề của tôi - một chiến thắng cho

ra giá trị. Khi một khách hàng đang lựa chọn giữa hai công ty có bản đồ giá chiến lược của cửa hàng hoa.

trị gần như giống hệt nhau, sự chú ý của họ sẽ tập trung vào giá cả. Sự HBR In lại R2103E
giống nhau giữa bản đồ giá trị của hai công ty càng lớn thì áp lực cạnh

tranh về giá càng lớn. Mục tiêu là tăng sự khác biệt chứ không phải thu hẹp
FELIX OBERHOLZER-GEE là Giáo sư Andreas Andresen-
khoảng cách. ngành Quản trị Kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard.

Ông là tác giả của cuốn sách Chiến lược đơn giản hơn, tốt hơn: Hướng

Hãy kiên quyết thực hiện sự đánh đổi. Khi tôi làm việc trên bản đồ giá trị dẫn dựa trên giá trị để đạt được hiệu suất vượt trội (Nhà xuất

với các giám đốc điều hành, họ hiểu một cách trừu tượng rằng tất cả bản Harvard Business Review, 2021), từ đó bài viết này được phỏng theo.

Tạp chí kinh doanh Harvard

Tháng 5 – tháng 6 năm 2021 97
Machine Translated by Google

Bản quyền 2021 Nhà xuất bản Kinh doanh Harvard. Đã đăng ký Bản quyền. Các hạn chế bổ sung có thể
được áp dụng, bao gồm cả việc sử dụng nội dung này làm tài liệu khóa học được chỉ định. Vui lòng
tham khảo ý kiến thủ thư của cơ quan bạn về bất kỳ hạn chế nào có thể áp dụng theo giấy phép
với cơ quan của bạn. Để biết thêm thông tin và tài nguyên giảng dạy từ Nhà xuất bản Kinh doanh
Harvard, bao gồm Trường hợp Trường Kinh doanh Harvard, sản phẩm Học tập trực tuyến và mô phỏng
kinh doanh, vui lòng truy cập hbsp.harvard.edu.