Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Số hiện tại và toàn văn lưu trữ của tạp chí này hiện có tại
www.emeraldinsight.com/0309-0566.htm

EJM
41,11/12
Đánh giá lại marketing xanh
chiến lược: một bên liên quan
luật xa gần
1328
Jaime Rivera-Camino
Departamento de Economı́a de Empresa, Đại học Carlos III de Madrid,
Nhận tháng 8 năm 2004
Madrid, Tây Ban Nha
Sửa đổi tháng 4 năm 2005,
Tháng 11 năm 2005, tháng 6 năm 2006

trừu tượng
Mục đích -Nghiên cứu hiện tại nhằm mục đích kiểm tra ảnh hưởng của các bên liên quan đến chiến lược tiếp thị
xanh (GMS). Tài liệu tiếp thị thừa nhận rằng các bên liên quan đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng
đến các tổ chức và thị trường, nhưng chưa nhắm mục tiêu một phương pháp tích hợp duy nhất để kiểm tra mối
quan hệ giữa quản lý các bên liên quan và GMS.
Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận –Nghiên cứu này bao gồm nhiều giai đoạn, bao gồm phát triển một
loại hình GMS, phân tích cách các nhà quản lý ưu tiên các bên liên quan, nghiên cứu về ảnh hưởng của
các bên liên quan đối với GMS và phân tích ảnh hưởng của bối cảnh tổ chức đối với nhận thức của các nhà
quản lý về các bên liên quan. . Các giả thuyết đã được xác nhận bằng cách sử dụng các kỹ thuật tương
quan đa biến.
Kết quả –Nghiên cứu đã xác định các bên liên quan liên quan đến GMS và tác động của họ đối với
chiến lược được các công ty áp dụng, đồng thời xác định cách điều tiết này theo khu vực kinh tế và
đặc điểm tổ chức của chính công ty.
Hạn chế nghiên cứu / ý nghĩa -Các nghiên cứu trong tương lai có thể nhân rộng và mở rộng nghiên cứu ở các ngành và
quốc gia khác để xác định xem liệu các mối quan tâm về môi trường có tác động khác nhau trong các bối cảnh khác hay
không.
Ý nghĩa thực tiễn -Các khảo sát về GMS và nhận thức của các bên liên quan được thực hiện trong cuộc khảo sát
hiện tại là một nguồn thông tin tiềm năng cho các nhà quản lý – bởi vì chúng có thể được sử dụng như một công
cụ tự chẩn đoán để xác định xem thái độ của một công ty đối với môi trường là phản ứng hay chủ động.
Tính độc đáo/giá trị –Kết quả cho thấy quy trình “xanh hóa” tổ chức không phải là một tiến trình
tuyến tính, một chiều, mà là một quy trình không đồng đều trong đó một số hồ sơ GMS ưu tiên
các bên liên quan khác nhau. Kết quả cũng cho thấy rằng các yếu tố nhận thức, hành vi và tổ chức
cơ bản ảnh hưởng đến việc triển khai GMS.
từ khóaTiếp thị xanh, Quản lý môi trường, Phân tích các bên liên quan, Tây Ban Nha
Loại giấybài nghiên cứu

Tạp chí Tiếp thị Châu Âu Vol.
41 Số 12/11/2007
trang 1328-1358
qEmerald Group Publishing Limited
0309-0566
DOI 10.1108/03090560710821206
Giới thiệu
Khi thách thức về áp lực môi trường được thêm vào chương trình nghị sự kinh doanh
và học thuật, một số nghiên cứu dựa trên tài liệu quản lý chiến lược đã được đưa ra để
xác định các yếu tố dự đoán phản ứng môi trường của công ty (Aragon-Correa, 1998;
Bowen, 2002; Sharma, 1997). Mặc dù vẫn còn hiểu biết hạn chế về lý do tại sao một
công ty áp dụng các hoạt động quản lý môi trường (Klassen, 2001), nghiên cứu trước
đây về các tổ chức cho thấy áp lực của các bên liên quan là động lực quan trọng đối với
phản ứng môi trường của công ty (Berry và Rondinelli, 1998; Hoffman và Ventresca,
2002).
Các tài liệu tiếp thị cũng thừa nhận rằng các bên liên quan đóng một vai trò quan trọng trong
việc ảnh hưởng đến các tổ chức và thị trường (Davis, 1992; McIntosh, 1990; Polonsky, 1994;
Pujariet al.,2003; Varadarajan và Menon, 1988) và nghiên cứu thực nghiệm trước đây xem đánh giá lại
xét ảnh hưởng của chúng trên một số khía cạnh (ví dụ: mua các sản phẩm xanh, phát triển
sản phẩm mới vì môi trường và các chương trình tái chế). Tuy nhiên, điều mà tài liệu tiếp thị
tiếp thị xanh
chưa nhắm mục tiêu là một cách tiếp cận tích hợp duy nhất kiểm tra mối quan hệ giữa quản chiến lược
lý các bên liên quan và chiến lược tiếp thị xanh (GMS). Nhiều lý do đã được nâng cao cho việc
này:
. rằng lý thuyết về các bên liên quan hiếm khi được áp dụng vào thực tiễn tiếp thị (Polonsky, 1995); 1329
. rằng không có định nghĩa được chấp nhận rộng rãi về những gì tạo nên một bên liên quan
(Polonskyet al.,2003);
. rằng có rất ít nghiên cứu về sự quan tâm tương đối mà các công ty dành cho các bên
liên quan của họ (Greenley và Foxall, 1996); Và
. rằng tài liệu tiếp thị thiên về định hướng của nó đối với một bên liên quan cụ
thể - người tiêu dùng (Fitchett, 2004).

Ngoài những cân nhắc có thể có này, cuộc tranh luận về “các bên liên quan” trong bối cảnh
tiếp thị xanh khác với cuộc tranh luận trong các tài liệu môi trường chính thống. Điều này là
do nhiều “các bên liên quan” trong tiếp thị xanh - hành tinh, các loài động vật và thực vật
khác nhau, và các thế hệ tương lai - là mơ hồ; và họ không thể có ảnh hưởng trực tiếp đến
các chiến lược tiếp thị. Ví dụ: tất cả các thương hiệu tiếp thị xanh mang tính biểu tượng (Ben
& Jerry's, Tom's of Maine, Bodyshop, Ecover, LL Bean và Patagonia) đều là kết quả của chiến
lược định hướng nội bộ, định hướng giá trị, thường là từ các doanh nhân có tầm nhìn và tầm
nhìn. ý tưởng – chứ không phải do áp lực cụ thể của các bên liên quan[1]. Vì vậy, mặc dù rõ
ràng là các bên liên quan ảnh hưởng đến tính chủ động tích cực của doanh nghiệp, nhưng
vẫn có rất ít phân tích về tác động của họ đối với GMS.
Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra ảnh hưởng của các bên liên quan đối với GMS
trong một mẫu các công ty Tây Ban Nha. Bài báo bắt đầu với một bản tóm tắt lý thuyết đằng
sau các giả thuyết. Sau đó, nó mô tả phương pháp đã chọn và các tính năng chính của mẫu.
Các kết quả sau đó được trình bày và phân tích. Tiếp theo là một cuộc thảo luận về ý nghĩa lý
thuyết và quản lý của nghiên cứu và đề xuất các lĩnh vực nghiên cứu trong tương lai.

Khung lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu Một

loại chiến lược tiếp thị xanh
Vì quy mô, công nghệ, tác động môi trường và phạm vi tiếp cận quốc tế của các công ty khác
nhau nên không có loại hình chiến lược môi trường doanh nghiệp được chấp nhận chung.
Một đánh giá về các loại chiến lược môi trường khác nhau của các công ty (xem Bảng I) cho
thấy sự khan hiếm tài liệu tiếp thị mặc dù các công ty đã quan tâm hàng thập kỷ để tích hợp
môi trường kinh doanh chung vào chiến lược của họ (xem Pfeffer và Salancik, 1978; Miles và
Tuyết, 1978).
Bảng I cho thấy rằng các chiến lược môi trường của các công ty được phát triển chủ
yếu với trọng tâm quản lý chiến lược nhấn mạnh chức năng vận hành trong các công
ty. Một số loại hình bao gồm chức năng tiếp thị cũng đã được phát triển, nhưng vẫn
khó tìm ra các loại hình chỉ dựa trên trọng tâm tiếp thị xanh. Bảng I cũng chỉ ra rằng
tất cả các loại hình bao gồm các bước nhất định được thực hiện bởi các công ty để đạt
được vị trí chủ động đáp ứng nhu cầu môi trường, mặc dù số lượng và mô tả của các
bước này khác nhau.
EJM
Tác giả bước
41,11/12
Tài liệu quản lý chung Tiêu điểm
môi trường kinh doanh chung
Để quản lý nhu cầu môi trường: thích ứng và Pfeffer và Salancik (1978) 2
tránh
1330 Người phản ứng, người bảo vệ, người phân tích, Miles and Snow (1978) 4
người tìm kiếm Tính đồng hình ép buộc, bắt DiMaggio và Powell (1983) 3
chước và quy chuẩn Phản ứng, phòng thủ, thích Wartick và Cochran (1985) 4
nghi, chủ động Porter (1985) 2
Oliver (1991) 5

Quan điểm phản ứng và chủ động Clarket al.(1994) 2

Phản ứng, chủ động, chiến lược và phòng ngừa khủng hoảng Vastaget al. (1996) 4
tài liệu quản trị chiến lược Trọng
tâm chức năng hoạt động
Từ chiến lược cuối đường ống đến công nghệ sạch hơn Từ OECD (1995) 2
đánh giá gánh nặng chất thải đến thiết kế sản phẩm và quy Sarkis (1995) 3
trình sản xuất
Từ cách tiếp cận có trách nhiệm với môi trường đối Shrivastava (1995) 5
với thiết kế sản phẩm đến thiết kế hệ thống công
nghiệp.
Từ cách tiếp cận cuối đường ống đến phát triển Hart (1995) 4
bền vững
Từ những thay đổi quy trình cơ bản đến các hệ thống Klassen và Whybark (1999) 3
cải tiến.
Trọng tâm hoạt động và tiếp thị
Từ người mới bắt đầu đến người chủ động Săn và Auster (1990) 5
Từ lý do tại sao là tôi, những người chuyển động thông minh, đến những Simpson (1991) 3
người đam mê Từ việc không tuân thủ đến lợi thế dẫn đầu Căn phòng (1992) 5
Từ quản lý truyền thống đến quản lý liên quan đến Halme (1996) 2
môi trường
Từ thái độ tuân thủ đến thái độ đổi mới Azzoneet al. (1997) 3

Từ doanh nghiệp truyền thống, doanh nghiệp dự phòng, đến Berry và Rondinelli (1998) 3
“doanh nghiệp mũi nhọn”
Từ công ty phản ứng có chủ ý đến công ty chủ động có chủ Winn và Angell (2000) 2
ý
Từ “kinh doanh xanh” đến “kinh doanh xanh-xanh” Isaak (2002) 2
Văn học tiếp thị
Tiêu điểm môi trường kinh doanh chung
Độc lập, hợp tác và điều động chiến lược Người bảo vệ- Zeithaml và Zeithaml (1984) 3
người phân tích-người thăm dò Walker và Ruekert (1987) 3
McDaniel và Kolari (1987) 3
Trọng tâm tiếp thị xanh
Từ chiến lược phòng thủ hoặc phản ứng đến quyết McDaniel và Rylander (1993) 2
đoán hoặc tích cực.
Từ tiếp thị tiêu dùng đến tiếp thị bền Sheth và Parvatiyar (1995) 2
Bảng I. vững
Các cách tiếp cận khác nhau đối Từ chức năng, cấp chiến lược kinh doanh, đến cấp chiến Menon và Menon (1997) 3
với chiến lược môi trường của lược
các công ty Từ phủ xanh thụ động đến phủ xanh hợp tác Cẩu (2000) 4
Trong các tài liệu tiếp thị, những người tiên phong của các loại hình môi trường (Zeithaml và Zeithaml, 1984) tập trung vào môi trường kinh doanh nói chung, thay vì quan điểm tiếp thị đánh giá lại
“xanh” rõ ràng. Tương tự như vậy, McDaniel và Kolari (1987) và Walker và Ruekert (1987) đã điều chỉnh phân loại “người phản ứng-người bảo vệ-người phân tích-người thăm dò” của

Miles và Snow (1978) để trình bày các loại hình của họ cho môi trường kinh doanh nói chung. Theo các tác giả này, sự phân loại này là một khung lý thuyết hữu ích để phân tích sự tương
tiếp thị xanh
tác giữa các tổ chức và môi trường của họ, và các chiến lược tiếp thị mà họ áp dụng theo nhận thức của họ về môi trường của họ. Miles và Snow (1978) đã phân loại các công ty theo các
chiến lược
mẫu quyết định thích ứng (bao gồm “người phản ứng”, “người bảo vệ”, và “người phân tích”) và đến một danh mục thích ứng hơn (“người thăm dò”). Tuy nhiên, nhóm “lò phản ứng” nên

được loại trừ khỏi chuỗi liên tục, bởi vì nhóm này đề cập đến những tổ chức chưa thực sự xác định được bất kỳ chiến lược cụ thể nào. “Những người bảo vệ” có các lĩnh vực thị trường

sản phẩm hẹp, tập trung vào việc duy trì vị trí của họ và không có xu hướng tìm kiếm các cơ hội mới bên ngoài các lĩnh vực này. “Các nhà phân tích” tập trung vào việc duy trì vị trí của họ 1331
trong các thị trường cốt lõi, nhưng cũng muốn đổi mới ở những điểm cận biên bằng cách tìm kiếm có chọn lọc các cơ hội sản phẩm mới. “Các nhà triển vọng” mong muốn được tiếp cận

thị trường lớn nhất có thể bằng cách nỗ lực nhất quán để đổi mới và tạo ra những thay đổi trong ngành của họ. Họ thường xuyên thử nghiệm các phản ứng tiềm năng đối với các xu

hướng môi trường mới nổi. vì nó chỉ những tổ chức chưa thực sự xác định được chiến lược cụ thể nào. “Những người bảo vệ” có các lĩnh vực thị trường sản phẩm hẹp, tập trung vào việc

duy trì vị trí của họ và không có xu hướng tìm kiếm các cơ hội mới bên ngoài các lĩnh vực này. “Các nhà phân tích” tập trung vào việc duy trì vị trí của họ trong các thị trường cốt lõi,

nhưng cũng muốn đổi mới ở những điểm cận biên bằng cách tìm kiếm có chọn lọc các cơ hội sản phẩm mới. “Các nhà triển vọng” mong muốn được tiếp cận thị trường lớn nhất có thể

bằng cách nỗ lực nhất quán để đổi mới và tạo ra những thay đổi trong ngành của họ. Họ thường xuyên thử nghiệm các phản ứng tiềm năng đối với các xu hướng môi trường mới nổi. vì

nó chỉ những tổ chức chưa thực sự xác định được chiến lược cụ thể nào. “Những người bảo vệ” có các lĩnh vực thị trường sản phẩm hẹp, tập trung vào việc duy trì vị trí của họ và không

có xu hướng tìm kiếm các cơ hội mới bên ngoài các lĩnh vực này. “Các nhà phân tích” tập trung vào việc duy trì vị trí của họ trong các thị trường cốt lõi, nhưng cũng muốn đổi mới ở

những điểm cận biên bằng cách tìm kiếm có chọn lọc các cơ hội sản phẩm mới. “Các nhà triển vọng” mong muốn được tiếp cận thị trường lớn nhất có thể bằng cách nỗ lực nhất quán để

đổi mới và tạo ra những thay đổi trong ngành của họ. Họ thường xuyên thử nghiệm các phản ứng tiềm năng đối với các xu hướng môi trường mới nổi. và có xu hướng không tìm kiếm

cơ hội mới bên ngoài những lĩnh vực này. “Các nhà phân tích” tập trung vào việc duy trì vị trí của họ trong các thị trường cốt lõi, nhưng cũng muốn đổi mới ở những điểm cận biên bằng

cách tìm kiếm có chọn lọc các cơ hội sản phẩm mới. “Các nhà triển vọng” mong muốn được tiếp cận thị trường lớn nhất có thể bằng cách nỗ lực nhất quán để đổi mới và tạo ra những thay đổi trong ngành của họ. Họ thường xuyên thử nghiệm các phả

Từ trọng tâm tiếp thị xanh cụ thể, các loại hình này cũng trình bày một số bước tiến
hóa trong các chính sách môi trường chủ động của công ty (xem Crane, 2000;
McDaniel và Rylander, 1993; Sheth và Parvatiyar, 1995). Về khía cạnh này, Menon và
Menon (1997) đã xác định một tiến trình trong cái gọi là chiến lược tiếp thị “môi trường
tiền thân”, bao gồm:
. cấp độ chức năng hoặc chiến thuật;
. bán chiến lược (hoặc cấp chiến lược kinh doanh); Và
. cấp chiến lược.

Đầu tiên, cấp độ chiến thuật, được đặc trưng bởi các quyết định chức năng (quản lý tiếp thị
hoặc sản xuất) được định hướng để đạt được các mục tiêu cụ thể và bởi các chiến lược được
hướng dẫn bởi sự thích ứng kinh tế. Thứ hai, cấp độ gần như chiến lược, được đặc trưng bởi
sự thiếu các nỗ lực chiến lược thống nhất trong toàn tổ chức để tích hợp các vấn đề môi
trường với chiến lược tiếp thị và bởi các quyết định quản lý nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
trên thị trường của họ. Cấp độ thứ ba, cấp độ chiến lược, phản ánh các quyết định quản lý
cấp cao trong việc tích hợp các vấn đề và mục tiêu môi trường trong hệ thống tổ chức vi mô
và tổ chức vĩ mô của một công ty. Tuy nhiên, nhìn chung, các loại hình tiếp thị xanh này
phản ánh một cách tiếp cận chuẩn mực mà không có cơ sở thực nghiệm (Pecotichet al.,
2003), hoặc chỉ phù hợp với một nghiên cứu cụ thể (Clemens, 2001).
Do đó, nghiên cứu hiện tại giải quyết khoảng cách này bằng cách phát triển
một loại hình ba bước dựa trên khái niệm tiếp thị xanh (GMC). Số bước của loại
hình được đề xuất dựa trên tài liệu truyền thống về triển khai khái niệm tiếp thị
(xem Lambin, 2000) và trên mô hình cổ điển về sản xuất-bán hàng-tiếp thị (Keith,
1960). Một cách tiếp cận ba bước tương tự đã được Menon và Menon (1997) áp
dụng, với khuôn khổ các cách tiếp cận chiến thuật, bán chiến lược và chiến lược
liên kết chiến lược tiếp thị với các vấn đề xã hội. Loại hình được đề xuất cũng tích
hợp các bước của chiến lược tiếp thị do Miles và Snow (1978) đề xuất trong phân
loại “người bảo vệ-người phân tích-người tìm kiếm”.
EJM Việc sử dụng GMC trong loại hình được đề xuất là hợp lý vì khái niệm này nhạy cảm với
môi trường và đáp ứng lợi ích và mối quan tâm về môi trường của người tiêu dùng và các
41,11/12
nhóm lợi ích khác (Walker và Hanson, 1998) và về mặt khái niệm, nó định hướng việc thực
hiện các chiến lược môi trường bằng cách sử dụng hỗn hợp tiếp thị của:
. sản phẩm/dịch vụ xanh;
. giao tiếp;
1332 . giá; Và
. phân phối (Bohlenet al.,1993; Davies, 1993; Kangunet al.,1991; Polonsky, 1994;
Kiêu hãnh và Ferrel, 1993).

Bởi vì môi trường tự nhiên chỉ mới trở thành một vấn đề quan trọng trong tài liệu tiếp thị (xem
Fuller, 1999; Polonsky, 1994) và trong chiến lược tiếp thị (xem Menon và Menon, 1997; Ottman,
1998), GMC không phải là không có những lời chỉ trích. Một số khẳng định rằng nghiên cứu về chủ
đề này bị cản trở bởi sự phát triển yếu kém về khái niệm và thực nghiệm (Polonsky, 1994), và bởi
các ứng dụng hạn chế trong công nghiệp. Các nghiên cứu của GMC có xu hướng tập trung vào thị
trường giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C) (Crane và Peattie, 1999), và bỏ qua thực tế là
có sự khác biệt lớn về nhận thức môi trường trong thị trường giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp
(B2B), doanh nghiệp- thị trường tới nhà bán lẻ (B2R) và thị trường giữa doanh nghiệp với chính
phủ (B2G) (Charteret al.,2004). Ngoài ra, các thành phần kinh tế đa dạng nên được xem xét, bởi vì
chúng và tất cả các thị trường khác nhau về mức độ tiếp xúc với thị trường tiêu dùng[1].

Từ quan điểm khái niệm, một định nghĩa rộng về GMC bao gồm tất cả các hành động có
tính đến các bên liên quan và nhu cầu của họ cũng như các thị trường và lĩnh vực khác nhau
sẽ là lý tưởng, nhưng tài liệu vẫn chưa đưa ra định nghĩa như vậy. Một lý do cho điều này là
không có sự đồng thuận về các định nghĩa cơ bản cho một số thị trường nhất định. Ví dụ,
chúng tôi thấy rằng các thị trường B2B và B2C có nhận thức trái ngược nhau về cải thiện môi
trường (xem Littig, 2000; Schrader, 1996). Trong thị trường B2B, cũng có sự thiếu hiểu biết
chung về hiệu quả sinh thái như một chiến lược hoạt động và không có sự đồng thuận về
cách đo lường và giải thích hiệu quả sinh thái như một chỉ số (SAT, 2003). Một lý do khác là
quá phức tạp về mặt khái niệm để tích hợp tất cả các thị trường và nhu cầu của các bên liên
quan trong một chiến lược duy nhất. Về độ phức tạp, Bunnet al. (2002) và Polonsky và
Ottman (1998a) chỉ ra rằng việc xác định và quản lý một loạt các bên liên quan trong chiến
lược tiếp thị và quy trình thực hiện là một nhiệm vụ phức tạp.
Với sự phát triển lý thuyết và thực nghiệm hiện tại của GMC, nghiên cứu hiện tại vận
hành định nghĩa về GMC trên cơ sở các hành động quản lý tiếp thị chiến lược và hiệu
quả thiết yếu có thể áp dụng cho bất kỳ loại thị trường công nghiệp nào. Hoạt động
của loại hình này được hỗ trợ bởi Điều lệet al. (2004). Các tác giả này gợi ý rằng tiếp thị
xanh nên phát triển từ mối bận tâm của nó với thị trường B2C để trở thành một quy
trình quản lý chung cho phép các công ty đáp ứng tất cả các thị trường mục tiêu của
họ (B2B, B2R và B2G) với sản phẩm (hoặc dịch vụ) phù hợp, với mức giá phù hợp. , ở
đúng nơi, đúng cách.
Hoạt động hiện tại của GMC dựa trên các hành động sau đây của quản lý
tiếp thị chiến lược:
(1) phân tích tiềm năng của thị trường xanh;
(2) các hành động hướng tới đáp ứng nhu cầu thị trường xanh; Và
(3) phân tích hành vi thân thiện với môi trường của đối thủ cạnh tranh.
Ba hành động này là các bước chính trong quá trình phát triển và thực hiện chiến lược tiếp đánh giá lại
thị (Hooleyet al.,2004). Ngoài ra, phân tích hành vi tiêu dùng xanh cũng được đưa vào vì đây
là yếu tố quan trọng trong chính sách công nghiệp (Giuliettiaet al., 2001), và nhu cầu của
tiếp thị xanh
người tiêu dùng đối với hàng hóa cuối cùng dẫn đến các vấn đề về môi trường (Polonsky, chiến lược
1994).
Ở cấp độ hoạt động của quản lý tiếp thị, GMC đã được vận hành bằng cách sử dụng
các hành động tiếp thị hỗn hợp sau: 1333
(1) chính sách thiết kế sản phẩm xanh;
(2) phân phối với tiêu chí xanh;
(3) định giá sản phẩm xanh; Và
(4) công khai xanh và tài trợ xanh.

Hoạt động hiện tại bao gồm thiết kế sản phẩm xanh (số (1)), mặc dù nghiên cứu
về mối quan hệ giữa sản phẩm xanh và ngành công nghiệp từ góc độ tiếp thị là
tương đối mới (Baumannet al.,2002). Các tài liệu cũng công nhận rằng các nhà
quản lý nên biết rằng tiếp thị xanh bắt đầu bằng thiết kế xanh (Vasanthakumar,
1993) và thiết kế sản phẩm đó tạo thành một giao diện tích cực giữa nhu cầu
(người tiêu dùng) và nguồn cung (nhà sản xuất) (Baumannet al.,2002). Ví dụ, bột
giặt siêu đậm đặc có liên quan đến tiết kiệm năng lượng, giảm bao bì, không gian
và tiền bạc (Ottman và Terry, 1998).
Phân phối xanh (số (2)) được đưa vào vì hệ thống phân phối sản phẩm có thể hạn
chế các giải pháp thiết kế xanh (OTA, 1992) vì chúng phải đảm bảo “bản chất sinh thái”
hữu hình của sản phẩm trên thị trường (Italia Imballagio, 2002). Ngoài ra, phân phối
thường làm tăng tác động môi trường của sản phẩm và liên tục được quy định để tuân
thủ môi trường. Đây là tình trạng phổ biến ở Hoa Kỳ (Isherwood, 2000). Định giá sản
phẩm xanh (số (3)) được đưa vào vì sự khác biệt hóa công nghiệp xanh chỉ hoạt động
khi sản phẩm xanh giảm chi phí của khách hàng (Wohlgemuthet al.,1999). Tương tự,
chúng tôi đã thêm công khai xanh (số (4)), bởi vì người tiêu dùng và người mua công
nghiệp có thể bị ảnh hưởng bởi quảng cáo phản ánh cam kết của công ty đối với môi
trường (Polonsky, 1994). Các nghiên cứu gần đây đã xác nhận điều này trong các lĩnh
vực khác nhau bao gồm ngành công nghiệp điện tử và nội thất (SAT, 2003; Shaw, 2000)
và ngành ô tô (De Cicco và Thomas, 1999). Tóm lại, tám hành động liên quan đến cấp
chiến lược và tác nghiệp của quản lý tiếp thị tạo thành cơ sở cho phân tích hiện tại về
hồ sơ GMS trong mẫu nghiên cứu.

Phương pháp tiếp cận quản lý các bên liên quan đối với GMS
Quản lý các bên liên quan là quá trình định hướng để xác định, khái niệm hóa và thậm chí sắp xếp
thứ tự ưu tiên cho các bên liên quan nhằm giải quyết các yêu cầu về môi trường (Lamberget al.,
2003; Maignan và Ferrell, 2004). Cho rằng quá trình này bắt đầu với việc xác định các nhóm bị ảnh
hưởng và có khả năng ảnh hưởng đến các tổ chức (Andriof và Waddock, 2002, USAID, 2004), bước
đầu tiên của chúng tôi là xác định các bên liên quan của các công ty Tây Ban Nha.

Việc xác định các bên liên quan

Các tài liệu về môi trường và tiếp thị nhận ra sự cần thiết phải giải quyết các
lợi ích của nhiều bên liên quan khác nhau (Garrod, 1997). Tuy nhiên, các
EJM lý thuyết thường không thể phân biệt được ai là bên liên quan với ai không
(Phillips và Reichart, 2000). Do đó, việc xác định các bên liên quan rõ ràng là một
41,11/12
vấn đề và khái niệm về “các bên liên quan” đã tạo ra nhiều bài báo (xem Agleet al.,
1999; Clarkson, 1995; Carroll, 1999; Mitchellet al.,1997) và phân loại.
Phân loại chung về các bên liên quan giả định rằng có các nhóm bên liên quan
chung cho tất cả các tổ chức. Ví dụ, mô hình năm lực lượng của Porter (1980), Clarkson
1334 (1995) và Savageet al. (1991) đều nói về các bên liên quan “chính” và các bên liên quan
“thứ cấp”. Greenley và Foxall (1996) đã xác định năm nhóm các bên liên quan: người
tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, nhân viên, cổ đông và công đoàn. Clarke và Clegg (1998)
cho rằng các bên liên quan truyền thống là khách hàng, nhân viên, cổ đông và nhà
cung cấp. Henriques và Sadorsky (1999) đã đề xuất bốn cách phân loại các bên liên
quan chính: tổ chức, cộng đồng, quy định và phương tiện truyền thông. Ngược lại, các
phân loại tương đối công nhận các bên liên quan về các tổ chức cụ thể và cổ phần cụ
thể trong các tổ chức này (Freeman, 1984; Mitchell et al.,1997). Freeman (1984) cũng
khẳng định rằng các bên liên quan rất năng động - nghĩa là các bên liên quan và lợi ích
của họ thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào các vấn đề chiến lược cụ thể đang được
xem xét.
Cách thức mà các nhà quản lý xác định và xác định các bên liên quan vẫn là một câu
hỏi quan trọng trong tài liệu kinh doanh và tổ chức (Rowley, 1997). Do đó, trong
nghiên cứu hiện tại, nhiệm vụ đầu tiên là phân tích cách các nhà quản lý Tây Ban Nha
phân loại các bên liên quan khi phát triển GMS. Vì vậy, hai giả thuyết thay thế sau đây
được đề xuất:

H1.1.Các nhà quản lý môi trường Tây Ban Nha nhóm các bên liên quan của họ theo một cách chung
phân loại.
H1.2.Các nhà quản lý môi trường Tây Ban Nha nhóm các bên liên quan của họ theo họ hàng
phân loại.

Phân tích các bên liên quan nổi bật

Mitchellet al. (1997) đã trình bày một “mô hình nổi bật của các bên liên quan” để xác định các bên liên
quan quan trọng, trong đó “mức độ nổi bật của các bên liên quan” được định nghĩa là mức độ mà các nhà
quản lý dành ưu tiên cho các tuyên bố cạnh tranh của các bên liên quan. Tuy nhiên, vẫn còn rất ít bằng
chứng lý thuyết và thực nghiệm về cách các nhà quản lý thực sự ưu tiên các bên liên quan (Greenley và
Foxall, 1997).
Các tài liệu quản lý kinh doanh cung cấp hai quan điểm về sự nổi bật của các bên
liên quan. Đầu tiên dựa trên tiền đề rằng chỉ các bên liên quan có yêu cầu hợp pháp
mới được ưu tiên “. . . bất kể quyền lực của họ trong việc ảnh hưởng đến công ty hay
tính hợp pháp của mối quan hệ của họ với công ty” (Mitchellet al.,1997, tr. 857). Lập
luận cơ bản cho vị trí này là các công ty không thể đáp ứng lợi ích của tất cả các bên
liên quan do nguồn lực và khả năng hạn chế. Quan điểm thứ hai, được đưa ra bởi
Clarkson (1995), là tất cả các bên liên quan đến tổ chức nên được ưu tiên bởi vì tất cả
các lợi ích của các bên liên quan là hợp pháp và có giá trị nội tại, và bởi vì tất cả đều
xứng đáng được xem xét theo cách riêng của họ (Donaldson và Preston, 1995).

Các tài liệu tiếp thị cũng cung cấp hai quan điểm. Đầu tiên, do Maignan và Ferrell
(2004) nắm giữ, hạn chế ưu tiên của các bên liên quan đối với hai nhóm bên liên quan
chính: khách hàng và các thành viên kênh. Ý kiến của họ phù hợp với
quan điểm tiếp thị truyền thống rằng người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh đều quan trọng đối với các đánh giá lại
chiến lược và hành động tiếp thị. Nghiên cứu thực nghiệm của Greenley và Foxall (1996) đã ủng hộ quan
điểm này bằng cách chứng minh rằng định hướng của người tiêu dùng ảnh hưởng đến cả định hướng
tiếp thị xanh
của đối thủ cạnh tranh và định hướng của nhân viên chiến lược
Quan điểm marketing thứ hai rộng hơn. Nó nhận thấy rằng tất cả các nhu cầu của các bên liên
quan phải được tính đến trong quy trình chiến lược (Polonsky, 1996; Thomlison, 1992).
Nhìn chung, tài liệu về tiếp thị mối quan hệ ủng hộ quan điểm này trong việc nhận thức nhu 1335
cầu cải thiện mối quan hệ với khách hàng, phát triển và nâng cao mối quan hệ trong thị trường
nhà cung cấp, thị trường tuyển dụng, thị trường nội bộ, thị trường giới thiệu và thị trường ảnh
hưởng (Christopheret al.,1991). Ví dụ, Koiranen (1995) ủng hộ một tầm nhìn rộng lớn hơn và gợi ý
rằng tiếp thị mối quan hệ liên quan đến việc xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên của một
nhóm rộng lớn hơn là chỉ công ty và người tiêu dùng của nó. Tương tự, Gummesson (1999) lập
luận rằng cơ sở của tiếp thị là các mối quan hệ thị trường cổ điển và đặc biệt (với nhà cung cấp,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh và những người khác hoạt động trên thị trường) và các mối quan
hệ phi thị trường (với chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng, và khách hàng nội bộ) có
ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả của doanh nghiệp. Theo quan điểm này, hiệu quả của một công
ty chủ yếu phụ thuộc vào việc thỏa mãn các mối quan hệ thị trường cổ điển và đặc biệt, và thái độ
chủ động đối với các nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến định
hướng của nó đối với các mối quan hệ phi thị trường. Bởi vì việc phát hiện các bên liên quan nổi
bật cho một tổ chức phần lớn là một câu hỏi lý thuyết và thực nghiệm (Buysse và Verbeke, 2003),
điều quan trọng là phải phân tích xem liệu các bên liên quan phi thị trường có phụ thuộc vào mối
quan hệ với các bên liên quan thị trường hay không. Do đó, giả thuyết sau đây được đề xuất:

H2. Nhận thức quản lý của các bên liên quan phi thị trường phụ thuộc vào cách các nhà
quản lý nhận thức các bên liên quan thị trường.

Ảnh hưởng của các bên liên quan đến chiến lược tiếp thị xanh
Các tài liệu trước đây gợi ý rằng mức độ mà một công ty hiểu và giải quyết nhu cầu của
các bên liên quan về môi trường có liên quan đến các chiến lược môi trường chủ động
(Berry và Rondinelli, 1998; Hart, 1995). Do đó, các công ty thực hiện các chiến lược môi
trường chủ động dựa trên áp lực mà họ cảm nhận được từ các bên liên quan (Fineman
và Clarke, 1996; Jennings và Zandbergen, 1995; Maxwell et al.,1997).

Từ góc độ thể chế, các bên liên quan được coi là một cấu trúc quy định quy định hoặc
hạn chế hành vi (North, 1990; Scott, 1995) hoặc như một cấu trúc khuyến khích các công ty
(North, 1991). Do đó, các bên liên quan ảnh hưởng đến sự lựa chọn của tổ chức (DiMaggio
và Powell, 1983) trong phạm vi những lựa chọn này dựa trên các giả định và dự báo phát
sinh từ sự tương tác của tổ chức với môi trường thể chế của nó (Levy và Rothenberg, 2002).
Nếu nhu cầu được coi là hạn chế, các công ty sẽ tiến hành xã hội hóa nhanh chóng để đạt
được tính hợp pháp từ các bên liên quan, cũng như các kết quả và trách nhiệm giải trình có
thể đo lường được (Weick, 1995). Tuy nhiên, nếu chúng được coi là cơ hội, thì những nhu cầu
này đóng vai trò khuyến khích hành vi chủ động của công ty nhằm nhận được sự quan tâm
tích cực của công chúng và tăng cường hỗ trợ của các bên liên quan (Cordano,

Trong khi đó, quan điểm thực nghiệm về các chiến lược môi trường doanh nghiệp là không rõ
ràng. Hoffman (1997) đã chỉ ra rằng các công ty đối mặt với bối cảnh chung của ngành có xu
hướng áp dụng các chiến lược tương tự để đối phó với các lực lượng thể chế mà họ gặp phải.
EJM Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu khác đã tìm thấy sự thay đổi trong các chiến lược môi trường
của các công ty hoạt động trong bối cảnh quy định chính trị xã hội tương tự (Aragon-Correa,
41,11/12
1998; Hart và Ahuja, 1996), cũng như trong cùng một ngành (Sharma và Vredenburg, 1998).
Các tác giả hiện tại đưa ra giả thuyết rằng những kết quả mâu thuẫn này có thể được giải
thích bằng cách diễn giải nhận thức quản lý khác nhau về môi trường và các bên liên quan
mà cuối cùng quyết định lựa chọn chiến lược môi trường của công ty (Fineman và Clarke,
1336 1996; Sharma, 2000). Quan điểm này được hỗ trợ bởi các phương pháp tiếp cận nhận thức
đối với nghiên cứu về nhóm (xem Porac và Thomas, 1990; Tallman và Atchison, 1996), gợi ý
rằng các khuôn khổ nhận thức quản lý định hình chiến lược của công ty.

Nhận thức về áp lực của các bên liên quan có thể khác nhau tùy thuộc vào
cam kết của ban quản lý đối với các vấn đề môi trường (Buysse và Verbeke,
2003; Henriques và Sadorsky, 1999). Do đó, cần phải xác định xem mức độ
nhận thức của các nhà quản lý về áp lực của các bên liên quan có liên quan
đến mức độ GMS của công ty hay không. Mặc dù có rất ít tài liệu trước đây
xác nhận bằng thực nghiệm chiều hướng của ảnh hưởng này, một số tác giả
cho rằng các bên liên quan có ảnh hưởng tích cực đến chiến lược của công ty.
Ví dụ, Freeman (1984) đã chỉ ra rằng “cách tiếp cận của các bên liên quan” là
một phần về hành vi quản lý được thực hiện để đáp lại các bên liên quan.
Tương tự, Roberts và King (1989) đã gợi ý rằng các bên liên quan ảnh hưởng
đến việc xây dựng và định hướng các chiến lược của công ty.
Tuy nhiên, tài liệu trước đây giả định rằng các bên liên quan có khả năng chia sẻ quan điểm
tương tự về kết quả xanh của công ty và không xem xét liệu các bên liên quan hoặc nhà quản lý có
muốn tác động đến “kết quả không xanh” hay không. Các nhà quản lý có nhiều khả năng là mục
tiêu của các áp lực chính trị tư nhân và công cộng, vì ảnh hưởng của họ đối với chiến lược của công
ty (Wright và Ferris, 1997), và thường phải đối mặt với các yêu cầu cạnh tranh về thời gian và
nguồn lực giữa các bên liên quan khác nhau (Vinten, 2000). Các nhà quản lý có thể áp dụng các
chiến lược của công ty để đối phó với áp lực kinh tế ngay cả khi những chiến lược này không phải
lúc nào cũng mang lại lợi ích tốt nhất cho các bên liên quan đến môi trường (Carrigan, 1995), vì vậy
chúng tôi đề xuất hai giả thuyết thay thế:

H3.1.Mức độ ảnh hưởng nhận thức của áp lực các bên liên quan là tích cực
liên quan đến mức độ tiếp thị xanh của một công ty.

H3.2.Mức độ ảnh hưởng cảm nhận của áp lực các bên liên quan là tiêu cực
liên quan đến mức độ tiếp thị xanh của một công ty.

Ảnh hưởng của bối cảnh tổ chức đến nhận thức của các bên liên quan
Các tài liệu gợi ý rằng các diễn giải của nhà quản lý về các vấn đề môi trường bị ảnh hưởng đáng
kể bởi “khả năng hiển thị” được nhận thức của một công ty - nghĩa là liệu các thành phần có liên
quan có thể dễ dàng “nhìn thấy” hay không (Bowen, 2000; Dutton và Duncan, 1987). Khả năng hiển
thị cũng có thể giải thích các mức độ đa dạng của tính chủ động về môi trường của một công ty
(Bowen, 2002), bởi vì các bên liên quan nhắm mục tiêu đến các công ty rõ ràng hơn vì áp lực xã hội
(Getz, 1995) và các công ty này phải đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan để duy trì tính hợp
pháp xã hội của họ ( Bansal, 1995).
Vì các công ty lớn dễ thấy hơn đối với khách hàng, giới truyền thông, các nhà bảo vệ môi trường và
các cơ quan chính phủ, nên “khả năng hiển thị” thường được vận hành theo quy mô công ty (Greening và
Grey, 1994; Henriques và Sadorsky, 1996; Sharma, 2000). Ngoài ra, do kích thước có thể
làm cho các công ty nhạy cảm hơn với việc danh tiếng của họ bị tổn hại (Waddock và Graves, đánh giá lại
1997), quy mô công ty cũng được sử dụng như một đại diện cho “tầm nhìn chính
trị” (Dasguptaet al., 1997). Hơn nữa, quy mô công ty thường gắn liền với các hoạt động công
tiếp thị xanh
bố thông tin tùy ý (xem Grayet al.,1995), và nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy mối quan chiến lược
hệ đáng kể giữa quy mô công ty và các chính sách môi trường chủ động của công ty
(Murphy et al.,1995; Stanwick và Stanwick, 1998). Tuy nhiên, vì các công ty lớn hơn không chỉ
nổi bật hơn mà còn có nhiều nguồn lực hơn để phân bổ cho các vấn đề môi trường (Bowen, 1337
2000), những nguồn lực này có thể giải thích hành vi chủ động của một công ty đối với các
vấn đề môi trường. Do đó, có thể không phù hợp nếu chỉ vận hành khả năng hiển thị của
công ty về mặt quy mô công ty.
Doanh thu hàng năm và tính chất đa quốc gia của một công ty có thể tạo ra khả năng
hiển thị và có thể ảnh hưởng đến tầm quan trọng gắn liền với các bên liên quan khác nhau.
Delmas và Toffel (2004) đã gợi ý rằng các nhóm môi trường có thể nhắm mục tiêu vào các
công ty vì vị trí thị phần (hoặc doanh thu hàng năm) của họ. Ví dụ, vào tháng 3 năm 2002,
giám đốc Hiệp hội người tiêu dùng hữu cơ Hoa Kỳ đã nhắm đến Nike vì đây là công ty dẫn
đầu thị trường (Frost, 2005). Tương tự như vậy, các tập đoàn đa quốc gia chịu nhiều áp lực
từ khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ quốc tế hơn, và do đó hướng tới trách nhiệm với
môi trường nhiều hơn so với các công ty quốc gia (Buysse và Verbeke, 2003; Zyglidopoulos,
2002).
Các công ty cũng có thể trở nên “hiển thị” trước mắt công chúng nếu sự ô nhiễm mà họ tạo ra
gây hại cho môi trường (Greening và Grey, 1994; King và Lenox, 2000). Ô nhiễm thay đổi đáng kể
trong các ngành công nghiệp khác nhau (Hartmanet al.,1997), và những người gây ô nhiễm lớn
hơn sẽ dễ dàng được các cộng đồng xung quanh phát hiện hơn (Dasguptaet al.,1997). Do đó, rõ
ràng là sự chú ý của các nhà quản lý đối với các bên liên quan thay đổi tùy theo hoàn cảnh của
ngành công ty (Fineman và Clarke, 1996). Ngoài ra, các mức độ áp lực cưỡng chế khác nhau tác
động lên các ngành công nghiệp khác nhau và điều này cũng có thể khiến các công ty áp dụng các
chiến lược môi trường khác nhau (Milsteinet al.,2002; Porter và Van der Linde, 1995).

Các tài liệu đồng ý rằng tầm nhìn của một công ty ảnh hưởng đến tầm quan trọng được nhận
thức của áp lực các bên liên quan, nhưng không có sự đồng thuận về hướng mà một công ty sẽ di
chuyển vì điều này. Để trang web một ví dụ, Chappleet al. (2001) cho thấy bằng thực nghiệm rằng
mức độ tập trung của ngành có tương quan nghịch với việc tham gia vào các thỏa thuận tự
nguyện. Do đó, hai giả thuyết thay thế được đề xuất:

H4.1.Mức độ hiển thị của một công ty ảnh hưởng tích cực đến tầm quan trọng nhận thức
áp lực của các bên liên quan.

H4.2.Mức độ nổi tiếng của một công ty ảnh hưởng tiêu cực đến tầm quan trọng được cảm nhận
áp lực của các bên liên quan.

nghiên cứu thực nghiệm

Vật mẫu
Nghiên cứu hiện tại dựa trên một mẫu gồm 115 công ty đã trả lời một cuộc khảo sát
được gửi tới 1.200 công ty ở Tây Ban Nha. Dân số mục tiêu được xác định theo các
ngành kinh tế chính có tác động đến môi trường. Các ngành được chọn được so sánh
với danh sách từMã ngành SIC để phân khúc thị trường (do Dunn & Bradstreet cung
cấp) và Phân loại Quốc gia về Hoạt động Kinh tế (NCEA). Những người được hỏi là các
nhà quản lý môi trường từ các công ty có lực lượng lao động hơn
EJM hơn 50 nhân viên. Các công ty nhỏ nhất đã bị loại trừ vì người ta cho rằng việc họ thiếu
nguồn lực có thể ảnh hưởng đến động lực của các nhà quản lý để vượt qua các yêu cầu
41,11/12
quy định tối thiểu. Các nhà quản lý môi trường đã được sử dụng vì nhiều hoạt động
tiếp thị “xanh” có nhiều chức năng khác nhau và bởi vì các nhà quản lý tiếp thị vẫn
không thể cung cấp thông tin về một số vấn đề môi trường (chẳng hạn như phát triển
sản phẩm) (Polonsky và Ottman, 1998a). Cuộc khảo sát được gửi trực tiếp đến các cá
1338 nhân tham gia vào các hoạt động tiếp thị xanh của công ty và các câu hỏi được sàng
lọc để loại bỏ các câu trả lời có thể có từ các nhân viên khác. Các nhà quản lý được yêu
cầu mô tả các hoạt động tiếp thị môi trường được đưa ra trong vòng hai năm trước đó.
Do đó, quy trình này khác với một vài nghiên cứu về môi trường trước đây – trong đó
các nhà quản lý tiếp thị (chứ không phải nhà quản lý môi trường) đã được hỏi về các
hành động “nên được thực hiện” (xem Polonsky và Ottman, 1998a). Đại diện ngành là
đủ, với 15% tham gia vào các sản phẩm hóa chất, 25% tham gia phân phối bán buôn,
20% tham gia xây dựng, 18% tham gia vận tải và 22% tham gia các lĩnh vực khác. Có sự
đa dạng lớn về quy mô doanh nghiệp, với 23% là doanh nghiệp nhỏ, 32% là doanh
nghiệp quy mô vừa và 45% là doanh nghiệp lớn. Hầu hết các công ty đều liên kết với
một tập đoàn đa quốc gia, chỉ có 18% là các công ty thuần túy trong nước. Một thiểu số
được niêm yết trên thị trường chứng khoán quốc gia, với 68% không được niêm yết.

bảng câu hỏi

GMS – biến số này nắm bắt các khía cạnh chiến lược và hoạt động của quản lý tiếp thị
và được đo lường bằng tám mục. Theo hiểu biết của chúng tôi, thang đo này chưa có
tiền lệ, vì vậy các quy trình định tính và định lượng đã được tuân thủ để đảm bảo tính
hợp lệ và độ tin cậy của thang đo. Quy trình định tính bao gồm việc xem xét tài liệu và
hai vòng phỏng vấn thăm dò với các nhà quản lý và học giả. Vòng đầu tiên đưa ra
thang điểm gồm 15 mục, nhưng do một số khái niệm bị trùng lặp hoặc khó hiểu nên
số lượng đã giảm xuống. Ví dụ: các hành động như “xuất bản báo cáo môi trường” và
“các hành động nâng cao hình ảnh doanh nghiệp” được nhóm trong mục “sử dụng
công khai xanh và tài trợ xanh”, trong khi “phân tích loại bỏ chất thải từ sản phẩm cuối
cùng” và “tái chế sản phẩm cuối cùng” được đưa vào “phân tích hành vi tiêu dùng
xanh”. Tương tự, hành động “khuyến nghị thay thế các vật liệu phi sinh thái” đã được
thêm vào “chính sách thiết kế sản phẩm xanh” và “thu gom bao bì có thể tái chế” được
đưa vào “sử dụng phân phối với tiêu chí xanh”. Chúng tôi cũng loại bỏ mục “sử dụng
nhãn sinh thái” vì mục này có thể được coi là quảng cáo sinh thái và thương hiệu của
sản phẩm.
Quy trình định lượng bao gồm phân tích giai thừa, hệ số phù hợp của Kendall và
kiểm tra Cronbach's alpha. Phân tích giai thừa được áp dụng cho tám mục, được nạp
vào một nhân tố chiếm 68,20% phương sai (KMO¼0:86677; Thử nghiệm Bartlett¼
484:60827,P ,0:0000). A Chi bình phương 232,2794 (P ,0:0000) và W de Kendall là 0,4175
cho thấy mức độ đồng thuận trung bình mặc dù đáng kể giữa các nhà quản lý về các
hạng mục nội dung của GMS. Cuối cùng, hệ số Cronbach's alpha là 0,90 cho thấy thang
đo có độ tin cậy cao.
Các bên liên quan hoặc áp lực môi trường cảm nhận được đánh giá được đánh giá trong
mối quan hệ với 16 động lực (ngân hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối. tổ chức khoa học, tổ
chức người tiêu dùng, công ty bảo hiểm, đối thủ cạnh tranh, liên đoàn lao động, thỏa thuận
tự nguyện, báo chí/truyền thông, v.v.) có ảnh hưởng thiện chí của doanh nghiệp
thực hiện các sáng kiến tiếp thị xanh. Các bên liên quan này đã được chọn từ những người đánh giá lại
được sử dụng trong nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đó (Buysse và Verbeke,
2003; Freeman, 1984; Henriques và Sadorsky, 1996; King và Lenox, 2000). Các câu trả lời
tiếp thị xanh
được xếp loại từ 0 đến 4, với 0¼”không ảnh hưởng” và 4¼”ảnh hưởng nặng nề”. Quy mô chiến lược
toàn cầu cho thấy mức độ tin cậy là 0,87. Sau khi phân tích giai thừa, độ tin cậy của bài kiểm
tra trên bốn nhóm lần lượt là 0,80, 0,81, 0,70 và 0,71.
Khi phân tích ảnh hưởng của khả năng hiển thị liên quan đến tầm quan trọng được các bên 1339
liên quan nhận thức về công ty, quy mô công ty được vận hành theo:
. số lượng nhân viên (50-250¼”nhỏ”, 251-500¼”trung bình"; 501þ ¼lớn);
Và
. doanh thu hàng năm.

Mối liên kết của một công ty với một tập đoàn đa quốc gia và việc niêm yết hoặc không niêm
yết với thị trường chứng khoán quốc gia được sử dụng làm chỉ số để vận hành đặc tính đa
quốc gia. Các biến giả theo ngành sau đây được sử dụng để kiểm tra các tác động đối với
ngành:
. sản phẩm hóa chất;
. phân phối sỉ;
. sự thi công;
. vận tải; Và
. người khác.

Kết quả thực nghiệm và phân tích

Phân tích cụm hồ sơ chiến lược tiếp thị xanh
Trước khi kiểm tra tính hợp lệ của các giả thuyết, tính hợp lệ của các cấu hình GMS được đề
xuất đã được phân tích với quy trình cụm nhanh SPSS. TừK-có nghĩa là cụm yêu cầu thông số
kỹ thuật về số lượng cụm, tiền đề lý thuyết đã được sử dụng để chạy các quy trình cụm
nhanh với ba cụm:
(1) chiến thuật (hoặc bị động);

(2) bán chiến lược (hoặc tác chiến); Và

(3) chiến lược.

Tám hạng mục đo lường GMS đã được chuẩn hóa để cho tất cả các tiêu chí có
trọng số như nhau. Phân tích phương sai một chiều được sử dụng để kiểm tra
tính mạnh mẽ của giải pháp được cung cấp cho phân tích cụm. Tính mạnh mẽ của
giải pháp cũng được kiểm tra bằng các phân tích cụm lặp lại trên các mẫu con
được chọn ngẫu nhiên của những người trả lời, theo quy trình được sử dụng bởi
Henriques và Sadorsky (1999) và Buysse và Verbeke (2003). Bởi vì các phép gán
trong các mẫu con này được thực hiện gần như hoàn toàn cho cùng một cụm, nên
các kết quả có thể được coi là độc lập với một đặc điểm của mẫu con cụ thể. Hình
1 cho thấy các cấu hình cụm được liên kết với các biến thể trong phản hồi đối với
tám mục. Phương tiện cụm tích cực cho thấy các hoạt động tiếp thị xanh, trong
khi cụm tiêu cực có nghĩa là thiếu các hoạt động tiếp thị xanh.
Cụm đầu tiên bao gồm 47 công ty thụ động có mức hiệu suất GMS thấp; các công ty này
làm hài lòng thị trường xanh bằng cách sử dụng các chiến thuật phản ứng về mặt
EJM
41,11/12

1340

Hình 1.
Cụm hồ sơ GMS cuối
cùng

chiến lược và marketing hỗn hợp. Hồ sơ cụm thứ hai bao gồm 46 công ty đang hoạt động
hoặc gần như chiến lược với GMS ở mức trung bình; các công ty này có xu hướng sử dụng
các hành động tiếp thị xanh. Nhóm thứ ba bao gồm 22 công ty chiến lược dành sự quan tâm
đáng kể cho các hoạt động tiếp thị xanh trong việc đối phó với các bên liên quan đến môi
trường.
Những hồ sơ này có điểm tương đồng với hồ sơ của Miles và Snow (1978). Nhóm thụ
động hiện tại, giống như những người bảo vệ Miles và Snow (1978), bảo thủ trong cách tiếp
cận tiếp thị môi trường và hướng đến các hoạt động hơn là các giải pháp tiếp thị. Nhóm gần
như chiến lược hiện tại, giống như những người phân tích Miles và Snow (1978), ưu tiên trở
thành “người thứ hai” với các đề xuất sản phẩm hiệu quả về chi phí. Nhóm chiến lược hiện
tại, giống như những người thăm dò của Miles và Snow (1978), thường sử dụng tiếp thị hỗn
hợp và giám sát môi trường của họ là định hướng thị trường. Sự tăng trưởng của các loại
hình doanh nghiệp này dựa trên các giải pháp tiếp thị và phát triển thị trường sản phẩm.

Giải pháp cụm GMS này cũng phù hợp với nghiên cứu về loại hình quản lý môi
trường xác định các thông lệ tốt nhất được thiết kế để đồng thời giảm tác động môi
trường có hại của các hoạt động thương mại và mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị
trường sản phẩm. Tương tự như vậy, giải pháp này phù hợp với các tác giả tuyên bố
rằng các công ty tích hợp mối quan tâm của họ đối với môi trường tự nhiên thông qua
chiến lược của công ty và các chức năng nội bộ như tiếp thị, nhằm nỗ lực đạt được
phản hồi thích hợp (Menon và Menon, 1997; Percy, 2000; Preston, 2001) .
Theo tài liệu này, lợi thế khác biệt hóa có thể là kết quả của các phương pháp quản
lý môi trường tốt nhất tập trung vào thị trường sản phẩm (Stead and Stead, 1995,
1996). Một số thực hành này chẳng hạn như phát triển các sản phẩm mới có trách
nhiệm với môi trường và quảng cáo lợi ích môi trường của sản phẩm (Dechant và
Altman, 1994; Reinhardt, 1998) được đưa vào và xác thực trong quá trình vận hành
GMS của chúng tôi. Do đó, Hình 1 cho thấy ba cấp độ tiến bộ của các hành động tiếp
thị xanh để thích ứng với các hạn chế về môi trường. Việc phân loại các công ty theo
mức độ tiến bộ của việc thực hiện hành động tiếp thị cũng được giả định bởi tài liệu
định hướng thị trường, trong đó mức độ định hướng thị trường là mức độ mà các
đơn vị kinh doanh thu thập và sử dụng thông tin từ khách hàng, phát triển chiến lược đáp đánh giá lại
ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện chiến lược bằng cách đáp ứng nhu cầu và mong
muốn của khách hàng (Ruekert, 1992: trang 228).
tiếp thị xanh
chiến lược
Kiểm định các giả thuyết
H1.1VàH1.2. Để đánh giá nhận thức của các công ty về tầm quan trọng của các bên liên
quan, 16 hạng mục bên liên quan đã được kết hợp trong một phân tích thành phần 1341
chính. Sau khi xoay varimax, bốn yếu tố xuất hiện với giá trị riêng lớn hơn 1 (5,72; 1,72;
1,23; 1,11). Chúng chiếm 61,3 phần trăm của tổng phương sai. Do đó, kết quả cho thấy
bốn nhóm các bên liên quan không trùng với các phân loại trước đó (xem Bảng II).

Nhóm đầu tiên đại diện cho các bên liên quan gắn liền với các mối quan hệ thị trường cổ điển
của công ty: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và nhà cung cấp (Gummesson, 1999).
Các bên liên quan trên thị trường này có tác động lớn nhất trong việc xác định sự thành công
trong hoạt động kinh doanh của công ty. Ví dụ, khách hàng có thể phản ứng tích cực với các hành
động bảo vệ môi trường của công ty bằng cách mua sản phẩm của công ty đó, nhưng họ cũng có
thể tẩy chay sản phẩm đó nếu công ty có tiếng xấu về quản lý môi trường kém (Elkington, 1994).
Tương tự, các nhà cung cấp xanh có thể ngừng cung cấp đầu vào để bảo vệ danh tiếng của chính
họ (Henriques và Sadorsky, 1999), và sự tham gia của họ ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của các
sản phẩm thân thiện với môi trường (Pujariet al.,2003). Các nhà phân phối có thể hợp tác trong các
hành động tái chế và nhận dạng thương hiệu (Rindova, 1997), và sự hợp tác của họ làm tăng độ tin
cậy cho các hành động của công ty. Các đối thủ cạnh tranh có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu
họ phát triển một chiến lược môi trường chủ động hơn (Garrod, 1997).

Nhóm thứ hai bao gồm “các bên liên quan xã hội” – báo chí và phương tiện truyền thông, các
tổ chức môi trường và người dân địa phương. Các bên liên quan này có thể ảnh hưởng đến một

Xã hội
Chợ áp lực Ngay tức khắc Hợp pháp

các bên liên quan các nhóm nhà cung cấp các bên liên quan

đối thủ cạnh tranh 0,67043 0,12622 0,30647 20,04314

khách hàng 0,75724 0,17810 0,08334 0,14082
nhà phân phối 0,69900 0,26383 0,32973 0,00949
Các công ty bảo hiểm 0,62062 0,11379 0,37064 0,07435
Các nhà cung cấp 0,63172 0,17072 20,11300 0,31315
Tổ chức môi trường Tổ 0,25406 0,79860 0,03420 0,05918
chức người tiêu dùng 0,32276 0,60686 0,28722 20,11716
dân số địa phương 0,03556 0,79477 0,07906 0,22453
Báo chí truyền thông 0,35757 0,62507 0,35853 0,18524
thỏa thuận tự nguyện 0,21863 20,08187 0,09479 0,67399
Quy định quốc gia 0,02247 0,18781 20,06074 0,83063
Quy định quốc tế Chủ sở 0,04348 0,35283 0,34379 0,68306
hữu 0,04992 20,03454 0,76629 0,19191
ngân hàng 0,18657 0,25745 0,53384 20,23471
Tổ chức khoa học 0,14508 0,23900 0,57179 0,12001
Công đoàn 0,27559 0,15273 0,59867 0,11258 Bảng II.
Giá trị riêng 5,72 1,72 1,23 1.11 hệ số tải của
Hệ số Cronbach alpha 0,80 0,81 0,70 0,71 ảnh hưởng của các bên liên quan
EJM danh tiếng của công ty bằng cách huy động dư luận ủng hộ hoặc chống lại hoạt động của công ty
(Clarkson, 1995). Các công ty đạt được danh tiếng tốt về môi trường và tính hợp pháp xã hội khi họ
41,11/12
tuân thủ các mục tiêu xã hội chung (Bansal và Roth, 2000). Ngược lại, các công ty có hoạt động môi
trường kém có thể phải đối mặt với các chiến dịch công khai tiêu cực từ các nhóm vận động hành
lang về môi trường hoặc các phương tiện truyền thông đưa tin không thuận lợi (Welford và
Gouldson, 1993). Người dân địa phương cũng có thể áp đặt các hạn chế chính trị đối với các cuộc
1342 bầu cử của chính quyền địa phương đối với các công ty và bằng cách huy động dư luận ủng hộ
hoặc chống lại hoạt động môi trường của một công ty (Clairet al.,1995).
Nhóm thứ ba bao gồm các nhà cung cấp đầu vào quan trọng, chẳng hạn như chủ sở hữu
và cổ đông, liên đoàn lao động, ngân hàng và các tổ chức khoa học. Chủ sở hữu và cổ đông
là những nhà cung cấp quan trọng vì các hoạt động môi trường đòi hỏi đầu tư đáng kể vào
công nghệ và khả năng (Hutchinson, 1992). Các tổ chức tài chính ảnh hưởng đến việc ra
quyết định quản lý vì mối đe dọa từ chối hỗ trợ tài chính có thể ảnh hưởng tiêu cực đến công
ty (Buysse và Verbeke, 2003). Do đó, các cổ đông và tổ chức tài chính có thể trừng phạt các
công ty được coi là khoản đầu tư có rủi ro cao do thành tích môi trường tồi tệ của họ, và có
thể khiến họ bất mãn bằng cách từ chối gia hạn các khoản vay mới hoặc bằng cách giữ lại
vốn (Henriques và Sadorsky, 1996). Các liên đoàn lao động cũng ảnh hưởng đến hành động
của các công ty bằng cách giám sát môi trường làm việc của nhân viên và hiểu rõ hơn về các
hoạt động của công ty (Sarkis, 1995). Các tổ chức khoa học có khả năng thuyết phục các
chính phủ tiêu chuẩn hóa thực tiễn hoặc công nghệ môi trường (Henriques và Sadorsky,
1996).
Nhóm thứ tư bao gồm các quy định quốc tế và quốc gia và các thỏa thuận tự nguyện. Các
quy định về môi trường cấu thành việc thực thi quyền lực cưỡng chế được ủy quyền nhằm
hạn chế quyền quyết định của một tổ chức (Carroll, 1996). Các quy định về môi trường cũng
có thể khuyến khích thực hiện các hoạt động môi trường (Cook và Farquharson, 1998) và
thường ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế và môi trường của các doanh nghiệp (Porter và Van
der Linde, 1995). Các thỏa thuận tự nguyện có thể bổ sung cho các quy định trực tiếp như
vậy (Delmas và Terlaak, 2001). Những phát hiện này xác nhận rằng các nhà quản lý môi
trường Tây Ban Nha nhóm các bên liên quan của họ theo một phân loại tương đối.H1.2 (“Các
nhà quản lý môi trường Tây Ban Nha nhóm các bên liên quan của họ theo cách phân loại
tương đối”) do đó được xác nhận.
H2. Dựa trên phương pháp nghiên cứu của Greenley và Foxall (1996), phân tích hồi quy bội
được sử dụng để kiểm tra giả thuyết. Ba phương trình được thực hiện trên các biến phụ thuộc –
một phương trình cho từng bên liên quan xã hội, bên liên quan của nhà cung cấp dịch vụ trực tiếp
và bên liên quan pháp lý. Các bên liên quan trên thị trường được sử dụng làm biến độc lập cho tất
cả các phương trình. Quy mô công ty, liên kết đa quốc gia và doanh thu hàng năm được giới thiệu
như là các biến kiểm soát.
Một quy trình lựa chọn chuyển tiếp đã được sử dụng để áp dụng các biến độc lập cho từng mô hình
hồi quy. Bảng III cho thấy rằng tất cả các phương trình đã được xây dựng, do đó chỉ ra rằng các bên liên
quan trên thị trường là yếu tố dự đoán của các bên liên quan xã hội, các bên liên quan của nhà cung cấp
trực tiếp và các bên liên quan pháp lý (nghĩa là tất cả các bên liên quan phi thị trường). Kết quả của các hệ
số tương quan bậc 0 và từng phần cho thấy mỗi mối liên hệ quan trọng bị ảnh hưởng yếu bởi các biến
khác của mô hình. Những phát hiện này đã khẳng địnhH2 – “nhận thức của nhà quản lý về các bên liên
quan phi thị trường phụ thuộc vào cách các nhà quản lý nhận thức về các bên liên quan trên thị trường”.

H3.1VàH3.2. Ba thủ tục đã được sử dụng để kiểm tra giả thuyết này. Hai phần
đầu mô tả mối liên hệ giữa các bên liên quan và GMS, và phần thứ ba xác nhận
hướng của các hiệp hội này. Quy trình đầu tiên là phân tích phương sai một đánh giá lại
chiều (ANOVA) để kiểm tra mối quan hệ giữa tầm quan trọng của từng nhóm tiếp thị xanh
bên liên quan riêng lẻ và cụm GMS. CaoF-các giá trị được báo cáo trong Bảng
IV cho thấy rằng sự khác biệt giữa các công ty liên quan đến tầm quan trọng chiến lược
được nhận thức của một bên liên quan riêng lẻ có liên quan đến sự khác biệt
trong GMS của họ. Tuy nhiên, số liệu thống kê mô tả cho thấy rằng các công
ty có chiến lược môi trường hiệu quả thường coi trọng đối thủ cạnh tranh, 1343
liên đoàn lao động, tổ chức môi trường, thỏa thuận tự nguyện và quy định
quốc gia. Những phát hiện này phần lớn trùng khớp với loại hình ngăn ngừa
ô nhiễm của Buysse và Verbeke (2003) – trong đó các công ty coi ý kiến của
các bên liên quan là hướng dẫn để cải thiện hiệu suất môi trường (chứ không
phải là những hạn chế). Nhóm các công ty chủ động hiện tại đã phản ứng
theo chiến lược lãnh đạo môi trường của Buysse và Verbeke (2003) – trong đó
họ liên kết với các bên liên quan được coi là quan trọng. Trong kiểu chữ hiện
tại,

Quy trình thứ hai liên quan đến phân tích phương sai đa biến (MANOVA) để kiểm tra mối liên
kết giữa GMS và hồ sơ tổng thể của các bên liên quan. Điều này đã được thực hiện để tránh các
mối liên hệ sai lệch giữa chiến lược môi trường và tầm quan trọng chung của các bên liên quan (vì
các bên liên quan riêng lẻ có thể liên quan đến nhau). Bảng V cho thấy tầm quan trọng được nhận
thức của bốn nhóm bên liên quan và ANOVA tương ứngF-các giá trị. Cần lưu ý rằng ANOVA F có ý
nghĩa quan trọng đối với hồ sơ của tất cả các bên liên quan. CaoF-các giá trị cho thấy rằng sự thay
đổi về tầm quan trọng được nhận thức của các nhóm bên liên quan có liên quan đến sự khác biệt
trong ĐHĐCĐ của các công ty. Trong trường hợp không có các biến kiểm soát khác, sự khác biệt
trong các chiến lược xanh có liên quan đến 33 phần trăm (12tôi) của sự thay đổi về tầm quan trọng
được gán cho các bên liên quan.
Để kiểm tra hướng của các mối quan hệ này, bốn phân tích hồi quy đơn giản đã được tiến hành – một
phân tích cho mỗi nhóm bên liên quan, sử dụng GMS làm biến phụ thuộc. Trong trường hợp không có
các biến kiểm soát khác, tất cả các nhóm bên liên quan đều có ảnh hưởng tích cực đến ĐHĐCĐ của các
công ty (xem Bảng VI). Những kết quả này đã được kiểm chứngH3.1 – “mức độ ảnh hưởng nhận thức của
áp lực các bên liên quan có liên quan tích cực với mức độ tiếp thị xanh của một công ty”.

Nhiềur r2 Đ.r2 bản thử nghiệm P, thứ tự khôngr một phầnr

Các bên liên quan xã hội

các bên liên quan thị trường 0,58 0,33 – 0,54 0,0000 0,5805* * * 0,5601* * *
Số lượng nhân viên 0,62 0,38 0,05 0,20 0,0176 0,2937* * 0,2329*

nhà cung cấp ngay lập tức

các bên liên quan thị trường 0,57 0,32 – 0,57 0,0000 0,5698* * * 0,5469* * * Bảng III.
Các bên liên quan pháp lý
hồi quy bội
phân tích với thị trường
các bên liên quan thị trường 0,34 0,12 – 0,34 0,007 0,3376* * 0,3219* *
các bên liên quan như
Ghi chú:*P ,0:05;* *P ,0:01;* * *P ,0:000 biến độc lập
EJM
chiến thuật hoặc Bán chiến lược hoặc Chiến lược hoặc
41,11/12 các loại bên liên quan thụ động làm việc chủ động ANOVAF

Ảnh hưởng môi trường của đối 0,5625 1.7931 1.6250 13.8229* * *
thủ cạnh tranh (0,9432) (1.0481) (1.4312)
Ảnh hưởng môi trường của các 0,6250 1.7667 1.9375 15.7547* * *
1344 tổ chức người tiêu dùng (0,9812) (1.3047) 1.2165)
Ảnh hưởng môi trường của 1.3125 2.3333 2.7188 12.5465* * *
khách hàng (1.2574) (1.2954) (1.3733)
Ảnh hưởng môi trường của các 0,3830 1.2667 1.5625 14.9154* * *
nhà phân phối (0,7676) (1.0807) (1.2165)
Ảnh hưởng môi trường của các liên đoàn lao 0,9149 1.4000 1.3750 3.6736*
động (1.1000) (1.1326) (0,9070)
Ảnh hưởng của các tổ chức 1.2708 1.9000 1.8438 3,7933*
môi trường (1.2504) (1.2690) (1.0506)
Ảnh hưởng môi trường của ngân hàng 0,4894 0,8000 1,0625 3.9056*
(0,8565) (1.1567) (1.2684)
Ảnh hưởng môi trường của 0,7021 1.2000 1.4375 4.6048* *
các công ty bảo hiểm (0,9536) (0,9965) (1.3664)
Ảnh hưởng môi trường của các 1.6667 2.5333 2.0313 4.1488* *
thỏa thuận tự nguyện (1.5620) (.9732) (1.0920)
Ảnh hưởng môi trường của người dân 1.6875 2.2414 2.5313 4.7512* *
địa phương (1.2404) (1.4307) (1.0468)
Ảnh hưởng môi trường của các quy định 3.0612 3.4000 3.1250 3.0615*
quốc gia (1.0880) (1.0372) (0,9070)
Ảnh hưởng môi trường của các quy 2.5102 3.1724 3.3125 6.3085* * *
định quốc tế Ảnh hưởng môi trường (1.1560) (1.1671) (0,8958)
của chủ sở hữu 1.5714 2.2500 2.5000 4.2889* *
(1.5275) (1.4044) (1.4591)
Ảnh hưởng môi trường của báo chí 1.0000 2.1000 2.1875 13.5439* * *
(1.2416) (1.1552) (0,9980)
Ảnh hưởng môi trường của các tổ 0,5417 1.5862 1.8387 16.6439* * *
Bảng IV. chức khoa học (0,9216) (1.2397) (1.0984)
các bên liên quan cá nhân
Ảnh hưởng môi trường của các nhà 0,4468 1.2414 1.3750 8.0983* * *
áp lực dưới tiếp thị cung cấp (0,8024) (1.0907) (1.4756)
xanh khác nhau
chiến lược Ghi chú:*P ,0:05;* *P ,0:01;* * *P ,0:000

chiến thuật hoặc Bán chiến lược hoặc Chiến lược hoặc của Wilki
các loại bên liên quan thụ động làm việc chủ động ANOVAF lamda

các bên liên quan thị trường 0,6190 1.5921 1.7333 21.244* *
(0,6681) (0,8734) (0,7821)
Nhóm áp lực xã hội 0,9881 1.9695 2.3194 21.721* *
(0,8427) (0,9239) (0,5803)
nhà cung cấp ngay lập tức 0,8214 1.4939 1.7778 12.614* *
(0,8120) (0,7059) (0,8352)
Các bên liên quan pháp lý 2.3571 2,7967 3.0185 4.331*
(0,9970) (0,8126) (0,8122)
Bảng V. hiệu quả tổng thể 0,67* *
Các nhóm liên quan theo các
chiến lược xanh khác nhau Ghi chú:*P ,0:01;* *P ,0:000
H4.1VàH4.2. Giả thuyết này cũng đã được thử nghiệm bằng ba thủ tục. Trong giai đoạn đầu tiên, phân đánh giá lại
tích hiệp phương sai một chiều được sử dụng để kiểm tra xem tầm quan trọng gắn liền với các bên liên
quan đa dạng có thể bị ảnh hưởng bởi khả năng hiển thị của công ty hay không. Các biến số về quy mô,
tiếp thị xanh
tính đa quốc gia và ngành đã được thêm vào phân tích dưới dạng đồng biến để xác định xem, sau khi đã chiến lược
xem xét các tác động khác, các biến thể trong loại hình của GMS có còn liên quan đến sự khác biệt về tầm
quan trọng được nhận thức của từng nhóm bên liên quan hay không. Trong giai đoạn thứ hai, thử
nghiệm MANCOVA đã được thực hiện trên tất cả các nhóm bên liên quan để ước tính tác động của hồ sơ 1345
GMS đối với từng biến phụ thuộc sau khi xem xét tác động của các biến khả năng hiển thị của công ty.

Các kết quả được báo cáo trong hỗ trợ Bảng VIIH4.1 – “rằng mức độ hiển thị của một
công ty ảnh hưởng tích cực đến tầm quan trọng được nhận thức của áp lực của các bên liên
quan”. Kết quả chứng minh rằng mối liên hệ giữa tầm quan trọng của các nhà cung cấp trực
tiếp (ba), các bên liên quan hợp pháp (bốn) và ưu tiên của GMS yếu đi sau khi một số biến
nhất định (bao gồm quy mô công ty, tính đa quốc gia và ngành) được kết hợp.
Các kết quả MANCOVA thể hiện trong Bảng VII cho thấy tác động đáng kể tổng thể của loại
hình GMS sau khi thêm biến khả năng hiển thị. Khi quy mô, tính đa quốc gia và tác động của
ngành được kết hợp, sự khác biệt trong GMS vẫn chiếm 18% phương sai (12tôi) trong tầm quan
trọng nhận thức được quy cho các bên liên quan. Điều này cho thấy rằng, khi các công ty áp dụng
định hướng các bên liên quan mạnh mẽ hơn, chiến lược của họ sẽ phát triển từ lập trường thụ
động ban đầu sang lập trường hiệu quả hơn và cuối cùng là chiến lược xanh chủ động. Phân tích
cũng chỉ ra rằng sự tiến triển về tầm quan trọng gắn liền với các bên liên quan không nhất thiết
phải tăng với tốc độ như nhau đối với tất cả các bên liên quan.

Chiến lược tiếp thị xanh Nhiềur r2 Điều chỉnhr2 bản thử nghiệm F P,

các bên liên quan thị trường 0,44972 0,20224 0,19479 0,449716 27.1263 0,0000 Bảng VI.
Nhóm áp lực xã hội 0,41863 0,17525 0,16740 0,418629 22.3113 0,0000 hồi quy bội
nhà cung cấp ngay lập tức 0,38562 0,14870 0,14051 0,385617 18.1661 0,0000 phân tích với GMS như
Các bên liên quan pháp lý 0,32617 0,11639 0,10981 0,326168 12.8575 0,0005 biến phụ thuộc

ANCOVAF MANCOVA
Chợ Áp lực xã hội Ngay tức khắc Hợp pháp của Wilkitôi
các bên liên quan các nhóm nhà cung cấp các bên liên quan Tất cả các bên liên quan

Chiến lược tiếp thị xanh 7.148* * * 7.973* * * 0,534 1.791 0,822* *

Biến điều khiển

niêm yết chứng khoán 0,036 0,003 0,53 1.261 0,970
Liên kết đa quốc gia Doanh 4.070* * 2.362 3.967* * 0,03 0,883
thu hàng năm 3.234* 1.877 11.882* * * 6.463* * 0,845*
Số lượng nhân viên 4.537* * 5.868* * 6.348* * 0,195 0,851*
Hóa chất 1.916 0,912 0,103 0,179 0,906
Vận tải 5.516* * 6.666* * 5.725* * 0,564 0,863
phân phối sỉ 1,64 10.945* * * 5.173* * 0,516 0,938
Bảng VII.
Các nhóm liên quan trực thuộc
Sự thi công 1.948 15.938* * * * 0,075 0,043 0,871
các GMS khác nhau,
Người khác 9.108* * * 19.777* * * * 14.758* * * * 1.113 0,819* *
kế toán của một công ty
Ghi chú:*P ,0:10;* *P ,0:05;* * *P ,0:01;* * * *P ,0:000 biến khả năng hiển thị
EJM các nhóm liên quan. Để kiểm tra hướng và mức độ của những ảnh hưởng này, phân tích hồi
quy bình phương nhỏ nhất hai giai đoạn đã được thực hiện với gói thống kê SPSS. GMS đã
41,11/12
được sử dụng như một biến phụ thuộc; bốn nhóm liên quan được sử dụng làm biến độc lập;
và biến khả năng hiển thị của công ty đã được sử dụng làm biến công cụ. Hai mô hình riêng
biệt đã được ước tính để phân tích sự đóng góp của các biến vàor2người mẫu. Mô hình đầu
tiên chỉ sử dụng ngành công nghiệp như một biến công cụ, trong khi mô hình thứ hai sử
1346 dụng quy mô doanh nghiệp và đặc điểm đa quốc gia. Các kết quả trong Bảng VIII hỗ trợ
phân tích trước đó (kiểm tra ANOVA và MANCOVA) và xác thựcH4.1.Họ cũng xác nhận rằng
các biến khả năng hiển thị của công ty ảnh hưởng đến việc phân loại tầm quan trọng được
nhận thức của các bên liên quan, điều này cuối cùng ảnh hưởng đến cấp độ chiến lược của
công ty.
Ảnh hưởng của các bên liên quan theo pháp luật bên cạnh các nhóm áp lực xã hội và các
bên liên quan trên thị trường chỉ đáng kể khi biến khu vực kinh tế được đưa vào (mô hình 1).
Điều này chỉ ra rằng nhận thức của các bên liên quan này bị ảnh hưởng bởi tác động tiêu
cực tiềm tàng của lĩnh vực của công ty. Khi các đặc điểm tổ chức (mô hình 2) được thêm vào,
các công ty tập trung sự chú ý của họ vào các bên liên quan trên thị trường và xã hội, nhưng
ảnh hưởng của các bên liên quan theo pháp luật đã biến mất. Điều này có thể có nghĩa là
nhận thức về tầm quan trọng của các bên liên quan bị ảnh hưởng bởi khả năng kiểm soát
hoặc ảnh hưởng đến các bên liên quan của công ty thông qua quyền lực và nguồn lực có
được từ quy mô và đặc điểm đa quốc gia của công ty. Điều này có thể giải thích các sự kiện
gần đây ở Tây Ban Nha, theo đó các công ty lớn được cho là có nhiều khả năng vi phạm các
quy định hơn các công ty nhỏ hơn. Dường như Tây Ban Nha có tỷ lệ không tuân thủ cao nhất
và là thành viên Liên minh châu Âu miễn cưỡng nhất trong việc thông qua luật bảo vệ môi
trường – mặc dù thực tế là EU thông qua nhiều luật môi trường hơn bất kỳ loại luật nào khác
(ABC, 2004).

Thảo luận và hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này đã kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa quản lý các bên liên quan
và GMS trong một mẫu của các công ty Tây Ban Nha. Do có rất ít nghiên cứu trong lĩnh
vực này nên nhiều tài liệu đã được xem xét để phát triển một loại hình GMS có thể
kiểm chứng và phân loại các bên liên quan. Kết quả là, nghiên cứu

mẫu 1 mẫu 2

Biến
các bên liên quan thị trường 0,194741* 0,20904* *
Nhóm áp lực xã hội 0,254908* * 0,27133* *
nhà cung cấp ngay lập tức 0,082664 0,112508
Các bên liên quan pháp lý 0,176848* * 0,140364

Thống kê tóm tắt

Nhiềur 0,54671 0,57106
r2 0,29889 0,32611
Điều chỉnhr2 0,26998 0,29649
Bảng VIII. Đ.r2 0,02722
Phân tích hồi quy bình
Fthống kê 10.33815 11.00943
phương nhỏ nhất hai giai
P, 0,0000 0,0000
đoạn với GMS phụ thuộc
Biến đổi Ghi chú:*P ,0:10;* *P ,0:05
đã xác định các bên liên quan liên quan đến GMS và tác động của họ đối với chiến lược đánh giá lại
được các công ty áp dụng. Hơn nữa, nghiên cứu đã thiết lập cách tác động này được
kiểm duyệt bởi khu vực kinh tế và đặc điểm tổ chức của chính công ty.
tiếp thị xanh
Kết quả được hỗ trợH1.2 –Các công ty Tây Ban Nha đã sử dụng phân loại các bên liên quan chiến lược
tương đối dựa trên ảnh hưởng được nhận thức của các bên liên quan đối với GMS của công ty.
Mặc dù phân loại các bên liên quan của nghiên cứu hiện tại khác với các phân loại trước đây trong
tài liệu, nhưng nó phản ánh bản chất năng động của các bên liên quan và xác nhận rằng danh tính 1347
các bên liên quan và lợi ích của họ thay đổi tùy theo tổ chức và bối cảnh của nó. Việc xác nhận của
H2gợi ý rằng, mặc dù các nhà quản lý đã xem xét tất cả các bên liên quan (xem Bảng II), nhưng họ
cũng nhận thấy rằng thái độ chủ động của công ty đối với nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ
cạnh tranh ảnh hưởng đến định hướng của công ty đối với các mối quan hệ phi thị trường. Nghiên
cứu cũng tiết lộ rằng mức độ nhận thức về tầm quan trọng của áp lực từ các bên liên quan có mối
liên hệ tích cực với mức độ tiếp thị xanh của công ty, như được dự đoán bởiH3.1,mặc dù mối quan
hệ này được kiểm duyệt bởi các biến liên quan đến khả năng hiển thị của công ty (H4.1).Điều này
ngụ ý rằng nhận thức của ban quản lý về các bên liên quan đến môi trường là một chức năng của
ảnh hưởng tiềm năng của các bên liên quan, nhưng chúng được kiểm duyệt bởi các đặc điểm của
ngành kinh tế và tổ chức của chính công ty.

Ý nghĩa lý thuyết và quản lý

Các kết quả của nghiên cứu hiện tại ủng hộ tầm quan trọng của nhận thức quản lý trong việc đánh
giá ảnh hưởng của các bên liên quan và củng cố lý thuyết các bên liên quan. Nghiên cứu cũng
đóng góp vào một lý thuyết toàn diện về công ty, trong đó nó kiểm tra xem liệu các biến tổ chức
và nhận thức có ảnh hưởng đến hành vi môi trường chủ động của các công ty hay không. Như
Rowley (1997) đã chỉ ra, bất kỳ lý thuyết nào về doanh nghiệp đều yêu cầu những giải thích đối
ứng về cách các bên liên quan ảnh hưởng đến tổ chức và cách doanh nghiệp phản ứng với những
ảnh hưởng này. Theo nghĩa này, các kết quả hiện tại ủng hộ tiền đề cơ bản của lý thuyết thể chế -
rằng các công ty có xu hướng tuân theo các ảnh hưởng xã hội trong môi trường của họ để giành
được sự hỗ trợ và tính hợp pháp (Baum và Oliver, 1991). Các kết quả cũng hỗ trợ việc sử dụng
quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty trong lĩnh vực chiến lược môi trường của công ty (ví dụ
Hart, 1995). GMS là một phản ứng của công ty thể hiện một tài sản bổ sung, bởi vì các công ty đạt
được lợi thế cạnh tranh bằng cách thực hiện các thực tiễn tốt nhất về quản lý môi trường
(Christmann, 2000) và tăng cường sử dụng các nguồn lực và khả năng của tổ chức để phát triển
chúng.
Hậu quả quản lý bắt nguồn từ phân tích của chúng tôi có thể được kết hợp vào quản lý chung
và công cộng, và quản lý tiếp thị môi trường. Để các nhà hoạch định chính sách công thúc đẩy tính
chủ động về môi trường trong các doanh nghiệp, họ phải biết các bên liên quan nào có ảnh hưởng
nhất, bởi vì điều này rất cần thiết cho việc thiết kế chính sách môi trường. Nghiên cứu hiện tại cho
thấy rằng nhận thức của nhà quản lý về các bên liên quan thị trường là một yếu tố dự báo về nhận
thức của các bên liên quan phi thị trường. Trong số các bên liên quan phi thị trường, các bên liên
quan hợp pháp có ảnh hưởng yếu nhất đến GMS. Những phát hiện này xác nhận kết quả của các
nghiên cứu được thực hiện ở các nước EU khác và chứng thực quan điểm rằng các quy định có tác
động hạn chế đối với các hành động môi trường của một công ty (xem Ủy ban Châu Âu, 1997;
Janickeet al.,1997).
Các nhà quản lý công cũng phải xem xét các lĩnh vực công nghệ và quy mô của các công
ty. Những yếu tố này có thể làm giảm ảnh hưởng của các bên liên quan đối với mức độ GMS
của công ty. Các ngành kinh tế gần với người tiêu dùng cuối cùng nhất sẽ phản ứng nhanh
hơn với các bên liên quan hơn là các ngành có khách hàng là các công ty khác. Các
EJM Chỉ số môi trường (IEA, 2003), một ấn phẩm đánh giá mức độ cam kết về môi trường
của công ty Tây Ban Nha, xác nhận những kết quả này. Theo chỉ số này, ngành giao
41,11/12
thông vận tải và xây dựng thể hiện cam kết cao nhất đối với môi trường, trong khi
ngành hóa chất, nhựa và khoáng sản có ít động lực. Do đó, các quy định nên được thiết
kế để thúc đẩy khả năng hiển thị về môi trường của tất cả những người tham gia trong
quá trình sản xuất và thương mại hóa. Họ cũng nên khuyến khích các công ty kết hợp
1348 các cân nhắc về môi trường trong vòng đời sản phẩm vào các quyết định của công ty
đối với thị trường. Hai ví dụ về điều này là “dán nhãn sinh thái” và ISO, cả hai đều là
những công cụ hướng đến môi trường (GEN, 2004).
Quy mô công ty có thể dẫn đến sự quan tâm nhiều hơn đến các bên liên quan, nhưng nó cũng
có thể làm tăng khả năng chống lại áp lực thay đổi (Murphyet al.,1995). Điều này giải thích các kết
quả dường như trái ngược nhau được tìm thấy trong nghiên cứu hiện tại và chứng thực kết quả
của các nghiên cứu trước đây ở Tây Ban Nha. Các doanh nghiệp lớn nhận thức được sự nhạy cảm
của môi trường về khả năng cạnh tranh, nhưng họ cũng có xu hướng vi phạm các quy định; kết
quả là, nhận thức của họ không nhất thiết chuyển thành các hành động tích cực về môi trường.
Ngược lại, các doanh nghiệp nhỏ có khả năng nhận thức được các hạn chế pháp lý trước khi tập
trung vào mối liên hệ giữa tính nhạy cảm với môi trường và nhu cầu của khách hàng (Giménezet
al.,2002). Do đó, rõ ràng là các nhà quản lý công muốn các công ty chấp nhận các thỏa thuận tự
nguyện như một “cơ hội” nên liên kết các thỏa thuận đó với khả năng cạnh tranh và nhu cầu thị
trường, bởi vì những khía cạnh này khiến các công ty thuộc mọi quy mô quan tâm. EU đã áp dụng
cách tiếp cận này bằng cách liên kết các giải pháp cho chức năng cạnh tranh của thị trường với các
công cụ liên quan đến thị trường của chính sách môi trường (xem Ủy ban châu Âu, 1998).
Nghiên cứu này cũng có ý nghĩa đối với quản lý nói chung và quản lý tiếp thị môi trường
nói riêng. Mặc dù nghiên cứu hiện tại không đề cập đến mối quan hệ giữa “xanh hóa” doanh
nghiệp và hoạt động môi trường của tổ chức, nhưng nó vẫn cung cấp thông tin hữu ích cho
các nghiên cứu trong tương lai về tác động khác biệt của hồ sơ GMS đối với hoạt động môi
trường của doanh nghiệp. Khái niệm về người quản lý với tư cách là người điều tiết mọi ảnh
hưởng của môi trường có thể giải thích tại sao quy trình “xanh hóa” của tổ chức không phải
là một tiến trình một chiều, tuyến tính để nâng cao các hoạt động môi trường (Schaefer và
Harvey, 1998). Thay vào đó, đây là một quá trình không đồng đều trong đó một số hồ sơ
GMS ưu tiên các bên liên quan khác nhau. Các bên liên quan ban đầu được coi là có ảnh
hưởng đến thiết kế GMS (xem Bảng II) thường không phải là những người sau này có liên
quan đến cấp độ GMS của công ty (xem Bảng VIII). Khoảng cách giữa nhận thức và hành
động được đề cập trong tài liệu về khía cạnh nhận thức của hiệu quả hoạt động của công ty
(xem Sanchez và Heene, 1996) và đề xuất một quy trình hai giai đoạn bao gồm xây dựng và
thực hiện chiến lược (Guth và MacMillan, 1986). Các kết quả hiện tại xác nhận rằng hiệu quả
kinh doanh phụ thuộc phần lớn vào việc chiến lược của công ty được xây dựng và thực hiện
tốt như thế nào (Herbert và Deresky, 1987). Tuy nhiên, kết quả cũng ủng hộ những lời chỉ
trích về quan điểm này (Mintzberg, 1990), trong đó kết quả cho thấy rằng các yếu tố nhận
thức, hành vi và tổ chức cơ bản ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược (Sutcliffe và Huber,
1998).
Nghiên cứu cũng cho thấy rằng các khảo sát về GMS và nhận thức của các bên liên quan được thực hiện trong
cuộc khảo sát hiện tại là một nguồn thông tin tiềm năng cho các nhà quản lý, bởi vì chúng có thể được sử dụng
như một công cụ tự chẩn đoán để xác định xem thái độ của một công ty đối với môi trường là phản ứng hay chủ
động. . Vì các bên liên quan phản ứng với các sáng kiến môi trường nên sự thành công của những hành động
này sẽ phụ thuộc vào khả năng của công ty trong việc xác định và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan tốt hơn
so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm vững các trình điều khiển và
các thành phần của GMS là điều kiện tiên quyết để hiểu và dự đoán phản ứng của các bên liên đánh giá lại
quan. Bằng cách vận hành GMS, các hành động liên quan đến hành vi tiếp thị xanh có thể được
tiếp thị xanh
xác định để thích ứng hoặc kiểm soát ảnh hưởng của các bên liên quan. Đây là một đóng góp
quan trọng bởi vì rất ít tài liệu tiếp thị kiểm tra (hoặc thậm chí gợi ý) cách thức mà các chiến lược chiến lược
có thể được sử dụng để giải quyết lợi ích của các bên liên quan (Polonskyet al.,2002).

1349
Hạn chế và nghiên cứu trong tương lai
Nghiên cứu hiện tại tập trung vào mối quan hệ giữa GMS và các bên liên quan, nhưng không loại trừ khả năng các chiến lược tổ chức khác cũng có

thể có kết quả tương tự. Cũng có thể là các công ty phản ứng với môi trường trong nghiên cứu này đã phát triển các chiến lược công ty chủ động

trong các lĩnh vực chức năng khác. Các nghiên cứu trong tương lai có thể khám phá mối liên hệ giữa GMS và các loại hình chức năng khác (ví dụ:

hoạt động). Một trong những vấn đề gặp phải trong nghiên cứu này là nghiên cứu dựa trên các biện pháp tự báo cáo do các nhà quản lý cung cấp.

Do đó, xu hướng phản hồi có thể đã ảnh hưởng đến việc đánh giá các biến. Một hạn chế khác là việc sử dụng dữ liệu một nguồn cho cả các phép đo

độc lập và phụ thuộc. Đây là những điểm yếu về phương pháp lặp đi lặp lại trong nhiều nghiên cứu về chiến lược công ty. Các nghiên cứu trong

tương lai có thể sao chép nghiên cứu hiện tại bằng cách sử dụng các biện pháp khách quan trực tiếp hơn của các cấu trúc lý thuyết. Cũng có thể

những phát hiện được báo cáo ở đây chỉ giới hạn trong bối cảnh Tây Ban Nha. Do đó, các nghiên cứu trong tương lai có thể nhân rộng và mở rộng

nghiên cứu ở các ngành và quốc gia khác để xác định xem liệu các mối quan tâm về môi trường có tác động khác nhau trong các bối cảnh khác hay

không. Một hạn chế khác có thể là việc sử dụng các nhà quản lý môi trường như những người cung cấp thông tin chính. Mặc dù các nhà quản lý

môi trường biết về hoạt động môi trường nhưng họ có thể không tham gia vào việc tận dụng thông tin này trong các hoạt động tiếp thị. Mặt khác,

các nhà tiếp thị dường như không quen thuộc với những phức tạp về môi trường trong các hoạt động của công ty họ; thật vậy, một số thông tin

môi trường có liên quan thậm chí có thể không có sẵn trong công ty (Polonsky và Ottman, 1998a). Một hạn chế khác liên quan đến bản chất của các

công ty mẫu được sử dụng trong nghiên cứu này, so với những công ty được nghiên cứu trong nhiều tài liệu được sử dụng để hỗ trợ nghiên cứu

hiện tại. Phần lớn tài liệu được xem xét cho nghiên cứu này liên quan đến tiếp thị xanh hoặc tiếp thị, thường là trong bối cảnh người tiêu dùng. Tuy

nhiên, cuộc khảo sát hiện tại được thực hiện giữa các công ty có khách hàng chủ yếu là các công ty khác. Điều này liên quan đến các động lực thị

trường khác với những động lực điển hình của tài liệu. Động lực thị trường của các công ty được nghiên cứu ở đây được đặc trưng bởi nhu cầu xuất

phát và bởi các tiêu chuẩn môi trường do khách hàng của họ (chính họ là các công ty) áp đặt, chẳng hạn như bộ tiêu chuẩn ISO 14000 và Kế hoạch

kiểm toán và quản lý sinh thái (EMAS). Việc thiếu tài liệu tương đối về tiếp thị công nghiệp xanh như vậy có thể khuyến khích nghiên cứu trong

tương lai đi sâu hơn vào các chiến lược tiếp thị môi trường trong thị trường công nghiệp. Việc sử dụng dữ liệu cấp độ tổng hợp là một hạn chế khác

trong nghiên cứu của chúng tôi vì các biến tổng hợp có thể che giấu những khác biệt đáng kể trong GMS của một công ty. Ý kiến của chúng tôi là

vì nghiên cứu này sử dụng thiết kế nghiên cứu tương quan, các nghiên cứu trong tương lai nên dựa trên mô hình phương trình cấu trúc để khai

thác triệt để thông tin được cung cấp bởi các hạng mục cấu thành nên các thước đo. Cuối cùng, quản lý tiếp thị xanh có thể được nâng cao bằng

cách phát triển phân loại các chiến lược môi trường và các nhóm bên liên quan có liên quan trong các ngành khác nhau và trong các động lực thị

trường khác nhau. Việc sử dụng dữ liệu cấp độ tổng hợp là một hạn chế khác trong nghiên cứu của chúng tôi vì các biến tổng hợp có thể che giấu

những khác biệt đáng kể trong GMS của một công ty. Ý kiến của chúng tôi là vì nghiên cứu này sử dụng thiết kế nghiên cứu tương quan, các

nghiên cứu trong tương lai nên dựa trên mô hình phương trình cấu trúc để khai thác triệt để thông tin được cung cấp bởi các hạng mục cấu thành

nên các thước đo. Cuối cùng, quản lý tiếp thị xanh có thể được nâng cao bằng cách phát triển phân loại các chiến lược môi trường và các nhóm bên

liên quan có liên quan trong các ngành khác nhau và trong các động lực thị trường khác nhau. Việc sử dụng dữ liệu cấp độ tổng hợp là một hạn chế

khác trong nghiên cứu của chúng tôi vì các biến tổng hợp có thể che giấu những khác biệt đáng kể trong GMS của một công ty. Ý kiến của chúng

tôi là vì nghiên cứu này sử dụng thiết kế nghiên cứu tương quan, các nghiên cứu trong tương lai nên dựa trên mô hình phương trình cấu trúc để

khai thác triệt để thông tin được cung cấp bởi các hạng mục cấu thành nên các thước đo. Cuối cùng, quản lý tiếp thị xanh có thể được nâng cao

bằng cách phát triển phân loại các chiến lược môi trường và các nhóm bên liên quan có liên quan trong các ngành khác nhau và trong các động lực

thị trường khác nhau. các nghiên cứu trong tương lai nên dựa trên mô hình phương trình cấu trúc để khai thác đầy đủ thông tin được cung cấp bởi

các mục tạo nên các biện pháp. Cuối cùng, quản lý tiếp thị xanh có thể được nâng cao bằng cách phát triển phân loại các chiến lược môi trường và

các nhóm bên liên quan có liên quan trong các ngành khác nhau và trong các động lực thị trường khác nhau. các nghiên cứu trong tương lai nên

dựa trên mô hình phương trình cấu trúc để khai thác đầy đủ thông tin được cung cấp bởi các mục tạo nên các biện pháp. Cuối cùng, quản lý tiếp thị

xanh có thể được nâng cao bằng cách phát triển phân loại các chiến lược môi trường và các nhóm bên liên quan có liên quan trong các ngành khác

nhau và trong các động lực thị trường khác nhau.

EJM Ghi chú

41,11/12 1. Tác giả rất biết ơn nhà phê bình ẩn danh đã đưa ra nhận xét có giá trị này.

Người giới thiệu

ABC (2004), “La UE expresa su preocupación por la abundancia de infracciones enviroments

productidas en España. Nuestro paı́s se sitúa en el nhóm cola en la alicación de
1350 directivas”,Medioambiente, ABC, Dòng,23/8 tr. 25.
Agle, B., Mitchell, K. và Sonnenfeld, A. (1999), “Ai quan trọng với CEO? Một cuộc điều tra của
các thuộc tính và sự nổi bật của các bên liên quan, hiệu quả hoạt động của công ty và các giá trị của CEO”,
Tạp chí Học viện Quản lý,tập 42 Số 5, trang 507-25.

Andriof, J. và Waddock, S. (2002), “Mở rộng sự tham gia của các bên liên quan”, trong Andriof, J.,
Waddock, S., Bryan Husted, B. và Sutherland, S. (Eds),Khai mở Tư duy của các bên liên quan: Lý
thuyết, Trách nhiệm và Sự tham gia,Greenleaf, Sheffield, trang 121-36.
Aragon-Correa, JA (1998), “Chủ động chiến lược và tiếp cận vững chắc với môi trường tự nhiên”,
Tạp chí Học viện Quản lý,tập 40 Số 2, trang 556-67.
Azzone, G., Bertelè, U. và Noci, G. (1997), “Cuối cùng thì chúng ta cũng đang tạo ra các chiến lược môi trường
công việc nào”,Kế hoạch dài hạn,tập 30 Số 4, trang 478-9.
Bansal, P. (1995),Tại sao các công ty chuyển sang xanh? Trường hợp về tính hợp pháp của tổ chức,Templeton
Cao đẳng/Khoa Khoa học Xã hội, Đại học Oxford, Oxford.
Bansal, P. và Roth, K. (2000), “Tại sao các công ty lại xanh: một mô hình đáp ứng sinh thái”,
Tạp chí Học viện Quản lý,tập 4 Số 43, trang 717-37.
Baum, J. và Oliver, C. (1991), “Mối liên kết thể chế và tỷ lệ tử vong của tổ chức”,
Khoa học hành chính hàng quý,tập 36, trang 187-218.
Baumann, H., Boons, F. và Bragd, A. (2002), “Lập bản đồ lĩnh vực phát triển sản phẩm xanh:
quan điểm kỹ thuật, chính sách và kinh doanh”,Tạp chí Sản xuất sạch hơn,tập 10, trang
409-25.
Berry, M. và Rondinelli, D. (1998), “Quản lý môi trường doanh nghiệp chủ động: một
Cuộc cách mạng công nghiệp",Học viện quản lý điều hành,tập 2 Số 12, trang 1-13.
Bohlen, G., Diamantopolous, A. và Schlegelmilch, B. (1993), “Nhận thức của người tiêu dùng về
tác động môi trường của một dịch vụ công nghiệp”,Tiếp thị thông minh & lập kế hoạch,tập 11 Số 1,
trang 37-48.
Bowen, F. (2000), “Khả năng hiển thị môi trường: yếu tố kích hoạt phản ứng xanh của tổ chức?”,
Chiến lược kinh doanh và môi trường,tập 9 Số 2, trang 92-107.
Bowen, F. (2002), “Kích cỡ có quan trọng không? Sự chùng xuống của tổ chức và khả năng hiển thị thay thế
giải thích cho khả năng đáp ứng môi trường”,Doanh nghiệp & Xã hội,tập 41 Số 1, trang
118-24.
Bunn, M., Savage, G. và Holloway, B. (2002), “Phân tích các bên liên quan đối với đa ngành
đổi mới”,Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp,tập 17 Số 2/3, trang 181-203.
Buysse, K. và Verbeke, A. (2003), “Các chiến lược môi trường chủ động: một bên liên quan
quan điểm quản lý”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập 24 Số 5, trang 453-70.
Carrigan, M. (1995), “Các khía cạnh TÍCH CỰC và tiêu cực của xung đột giữa các bên liên quan trong tiếp thị đối với
ngành công nghiệp thuốc lá”,Tạp chí Quản trị Marketing,tập 11 Số 3, trang 469-85.
Carroll, A. (1996),Kinh doanh và Xã hội: Đạo đức và Quản lý các bên liên quan,tái bản lần 3,
Nhà xuất bản Đại học Tây Nam, Cincinnati, OH.
Carroll, A. (1999), “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: sự phát triển của một cấu trúc định nghĩa”,Việc kinh doanh
& Xã hội,tập 38 Số 3, trang 268-95.
Chapple, W., Cooke, A., Galt, V. và Paton, D. (2001), “Các đặc điểm và thuộc tính của Vương quốc Anh đánh giá lại
doanh nghiệp được công nhận ISO 14001”,Chiến lược kinh doanh và môi trường, tập
10 Số 4, trang 238-44. tiếp thị xanh
Charter, M., Elvins, L. và Adams, G. (2004),Tiếp thị bền vững: Hiểu rõ những trở ngại chiến lược
và Cơ hội tham gia của các chuyên gia tiếp thị trong tiêu dùng bền vững,Hiệp hội
công nghệ phi truyền thống, Tokyo.
Christmann, P. (2000), “Ảnh hưởng của các phương pháp quản lý môi trường tốt nhất đến chi phí 1351
khả năng cạnh tranh: vai trò của tài sản bổ sung”,Tạp chí Học viện Quản lý, tập 43
Số 4, trang 663-880.
Christopher, M., Payne, A. và Ballantyne, D. (1991),Tiếp thị mối quan hệ,
Butterworth-Heinemann, Oxford.
Clair, J., Milliman, J. và Mitrof, I. (1995), “Xung đột hay hợp tác? Hiểu về môi trường
các tổ chức và mối quan hệ của họ với doanh nghiệp”,Nghiên cứu về trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp,Phụ lục số 1, trang 163-93.
Clark, T., Varadarajan, P. và Pride, W. (1994), “Quản lý môi trường: xây dựng và
đề xuất nghiên cứu”,Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,tập 29, trang 23-38.
Clarke, T. và Clegg, S. (1998),Thay đổi mô hình: Chuyển đổi quản lý
Kiến thức cho thế kỷ 21,Kinh doanh Harper Collins, Luân Đôn.
Clarkson, M. (1995), “Khuôn khổ các bên liên quan để phân tích và đánh giá các hoạt động xã hội của doanh nghiệp
hiệu suất",Học viện quản lý đánh giá,tập 20 Số 1, trang 92-117.
Clemens, B. (2001), “Thay đổi chiến lược môi trường theo thời gian: một nghiên cứu thực nghiệm về thép
công nghiệp ở Hoa Kỳ”,Tạp chí Quản lý Môi trường,tập 62 Số 2, trang 221-31.

Cook, M. và Farquharson, C. (1998),kinh tế kinh doanh,Tái bản lần thứ nhất, Nhà xuất bản Pitman, London.

Cordano, M. (1993), “Tạo mối liên hệ tự nhiên: biện minh cho đầu tư vào môi trường
sự đổi mới",Kỷ yếu của Hiệp hội Doanh nghiệp và Xã hội Quốc tế, trang 530-7.

Crane, A. (2000), “Đối mặt với phản ứng dữ dội: tiếp thị xanh và tái định hướng chiến lược trong những năm 1990”,
Tạp chí Tiếp thị Chiến lược,tập 8, trang 277-96.
Crane, A. và Peattie, K. (1999), “Tiếp thị xanh có thất bại không. . . hay nó chưa bao giờ thực sự được thử?”,
Kỷ yếu Hội nghị Chiến lược Kinh doanh và Môi trường lần thứ 8, ngày 16 và 17
tháng 9, Đại học Leeds,trang 21-30.
Dasgupta, S., Hettige, H. và Wheeler, D. (1997),Điều gì cải thiện hiệu suất môi trường?
Bằng chứng từ ngành công nghiệp Mexico,Nhóm Nghiên cứu Phát triển, Ngân hàng Thế giới,
Washington, DC, tháng 12.
Davies, J. (1993), “Chiến lược quảng cáo về môi trường”,Tạp chí Tiếp thị Người tiêu dùng,
tập 10 Số 2, trang 19-36.
Davis, J. (1992), “Đạo đức và tiếp thị xanh”,Tạp chí Đạo đức kinh doanh,tập 11 Số 2, trang 81-7.
De Cicco, J. và Thomas, M. (1999), “Phương pháp đánh giá ô tô xanh”,Tạp chí của
sinh thái công nghiệp,tập 3 Số 1, trang 55-76.
Dechant, K. và Altman, B. (1994), “Lãnh đạo môi trường: từ tuân thủ đến cạnh tranh
lợi thế",Học viện quản lý điều hành,tập 8 Số 2, trang 7-20.
Delmas, M. và Terlaak, A. (2001), “Khuôn khổ phân tích môi trường tự nguyện
thỏa thuận”,Đánh giá quản lý California,tập 43 Số 3, trang 44-63.
Delmas, M. và Toffel, M. (2004), “Các bên liên quan và thực tiễn quản lý môi trường: một
khuôn khổ thể chế”,Chiến lược kinh doanh và môi trường,tập 13 Số 4, trang 209-22.
EJM DiMaggio, P. và Powell, W. (1983), “Xem xét lại lồng sắt: thuyết đẳng cấu thể chế và
hợp lý tập thể trong các lĩnh vực tổ chức”,Tạp chí xã hội học Mỹ,tập 48, trang
41,11/12 147-60.
Donaldson, T. và Preston, L. (1995), “Lý thuyết về các bên liên quan của công ty: các khái niệm,
bằng chứng, và ý nghĩa”,Học viện quản lý đánh giá,tập 20 Số 1, trang 65-91.
Dutton, J. và Duncan, R. (1987), “Việc tạo động lực cho sự thay đổi thông qua quá trình
1352 chẩn đoán vấn đề chiến lược”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập 8 Số 3, trang 279-95.
Elkington, J. (1994), “Hướng tới tập đoàn bền vững: chiến lược kinh doanh đôi bên cùng có lợi cho
phát triển bền vững”,Đánh giá quản lý California,tập 36 Số 2, trang 90-100.
Ủy ban Châu Âu (1997),Về các công cụ tài chính địa phương và khu vực cho môi trường
ở châu Âu, ,Nghị quyết 55, Phiên họp thứ 4, Đại hội các cơ quan chính quyền địa phương và khu vực của
Châu Âu-Hội đồng Châu Âu, Brussels.

Ủy ban Châu Âu (1998),Chương trình Môi trường Cộng đồng Châu Âu lần thứ năm: hướng tới
Tính bền vững, Quy định chung về môi trường, 8 lĩnh vực mục tiêu được chọn,Số
2179/98/EC của Nghị viện Châu Âu, Ủy ban Châu Âu, Brussels.
Fineman, S. và Clarke, K. (1996), “Các bên liên quan xanh: diễn giải và phản ứng của ngành”,
Tạp chí Nghiên cứu Quản lý,tập 33 Số 6, trang 715-30.
Fitchett, J. (2004),Người mua hãy cảnh giác: Tiếp thị giá trị của các bên liên quan và người tiêu dùng,Nghiên cứu
Loạt bài báo số 19-2004, ICCSR, Trường Kinh doanh Đại học Nottingham, Nottingham.
Freeman, Phòng cấp cứu (1984),Quản lý chiến lược: Phương pháp tiếp cận các bên liên quan,Pitman/Ballinger, Boston,
ThS.
Băng giá, R. (2005),Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và toàn cầu hóa: Đánh giá lại,Viện nghiên cứu
Nghiên cứu Con người, Đại học George Mason, Fairfax, VA, có tại: www.theihs.org/article.php/
524.html (truy cập ngày 9 tháng 5 năm 2005).
Fuller, D. (1999),Tiếp thị bền vững: Các vấn đề quản lý-sinh thái,Hiền nhân, Ngàn cây sồi,
CA.
Garrod, B. (1997), “Chiến lược kinh doanh, toàn cầu hóa và môi trường”,Toàn cầu hóa và
Môi trường,OECD, Paris, trang 269-314.
Getz, K. (1995), “Thực thi quy định đa phương: lý thuyết sơ bộ và minh họa”,
Kinh doanh và chính sách công,tập 34 Số 3, trang 280-316.
Giménez, G., Casadesús, M. và Valls, J. (2002), “Gestión môi trường xung quanh và cạnh tranh: tình huống
thực tế en la industria española”,THỊ TRƯỜNG ESIC,Số 112, tr 211-24.
Giuliettia, M., Price, C. và Waterson, M. (2001),Sự lựa chọn của người tiêu dùng và chính sách công nghiệp: Một nghiên cứu
của thị trường năng lượng Vương quốc Anh,CSEM, WP 112, Viện Năng lượng Đại học California,
Đại học California, Berkeley, CA.
Mạng lưới dán nhãn sinh thái toàn cầu (GEN) (2004),Tài liệu thông tin: Giới thiệu về dán nhãn sinh thái,GEN,
Ottawa, tháng 7.

Gray, R., Kouhy, R. và Lavers, S. (1995), “Báo cáo môi trường và xã hội của doanh nghiệp: một
xem xét các tài liệu và một nghiên cứu dài hạn về tiết lộ của Vương quốc Anh,Tạp chí Kế toán, Kiểm toán &
Trách nhiệm giải trình,tập 8 Số 2, trang 47-77.

Greening, D. và Gray, B. (1994), “Thử nghiệm một mô hình phản ứng của tổ chức đối với các vấn đề xã hội và
vấn đề chính trị",Tạp chí Học viện Quản lý,tập 37 Số 3, trang 467-98.
Greenley, G. và Foxall, G. (1996), “Định hướng của người tiêu dùng và các bên liên quan không phải là người tiêu dùng ở Vương quốc Anh

các công ty",Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,tập 35, trang 105-16.
Greenley, G. và Foxall, G. (1997), “Định hướng nhiều bên liên quan trong các công ty ở Vương quốc Anh và đánh giá lại
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty”,Tạp chí Nghiên cứu Quản lý,tập 34 Số 2, trang
259-84.
tiếp thị xanh
Gummesson, E. (1999),Tiếp thị quan hệ tổng thể; Suy nghĩ lại về quản lý tiếp thị: Từ chiến lược
4Ps đến 30Rs,Butterworth Heinemann, Oxford.
Guth, W. và MacMillan, I. (1986), “Thực hiện chiến lược so với quản lý cấp trung
tư lợi”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập 7 Số 4, trang 313-27. 1353
Halme, M. (1996), “Chuyển đổi mô hình quản lý môi trường trong hai bài báo của Phần Lan
cơ sở vật chất: một cái nhìn rộng hơn về lý thuyết thể chế”,Chiến lược kinh doanh và môi trường,
tập 5 Số 2, trang 94-105.
Hart, S. (1995), “Chế độ xem doanh nghiệp dựa trên tài nguyên thiên nhiên”,Học viện quản lý đánh giá,
tập 20 Số 4, trang 986-1014.
Hart, S. và Ahuja, G. (1996), “Có phải sống xanh không? Một kiểm tra thực nghiệm của
mối quan hệ giữa giảm phát thải và hoạt động của công ty”,Chiến lược kinh doanh và
môi trường,tập 5 Số 1, tr. 30-7.
Hartman, R., Wheeler, D. và Singh, M. (1997), “Chi phí giảm ô nhiễm không khí”,áp dụng
Kinh tế học,tập 29 Số 6, trang 759-74.
Henriques, I. và Sadorsky, P. (1996), “Các yếu tố quyết định của một công ty đáp ứng môi trường:
một cách tiếp cận thực nghiệm”,Tạp chí Kinh tế và Quản lý Môi trường,tập 30 Số 3,
trang 381-95.
Henriques, I. và Sadorsky, P. (1999), “Mối quan hệ giữa cam kết môi trường và
nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng của các bên liên quan”,Tạp chí Học viện Quản lý, tập
42 Số 1, trang 87-99.
Herbert, T. và Deresky, H. (1987), “Các chiến lược chung: một cuộc điều tra thực nghiệm về loại hình học
hiệu lực và nội dung chiến lược”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập 8 Số 2, trang 135-47.
Hoffman, A. (1997),Từ dị giáo đến giáo điều: Lịch sử thể chế của công ty
bảo vệ môi trường,Nhà xuất bản Lexington mới, San Francisco, CA.
Hoffman, A. và Ventresca, M. (Biên tập) (2002),Tổ chức, Chính sách và Môi trường Tự nhiên:
Quan điểm thể chế và chiến lược,Nhà xuất bản Đại học Stanford, Stanford, CA.
Hooley, G., Saunders, J. và Piercy, N. (2004),Chiến lược tiếp thị và định vị cạnh tranh,
Tái bản lần thứ 3, Prentice-Hall, London.

Hunt, C. và Auster, E. (1990), “Quản lý môi trường tích cực: tránh cái bẫy độc hại”,
Đánh giá quản lý Sloan,tập 31, Mùa đông, trang 7-18.
Hutchinson, C. (1992), “Chiến lược công ty và môi trường”,Kế hoạch dài hạn,tập 25
Số 4, tr. 9-21.
IEA (2003), Índice de Entorno Môi trường xung quanh,Quỹ Entorno, Madrid.
Isaak, R. (2002), “Việc tạo ra doanh nhân sinh thái”,Quản lý xanh hơn quốc tế,tập 38,
Ngày 22 tháng 6, trang 81-91.

Isherwood, K. (2000),Phân Phối Phân Khoáng và Môi Trường,phân bón quốc tế

Hiệp hội Công nghiệp, UNEP, Paris, tháng Ba.
Italia Imballagio (2002), “Sinh thái học và phân phối”,Tạp chí bao bì,Bước đều,
có tại: www.italiaimballaggio.it/italiaimballaggio/03_02/sezioni/04_envir/art2_
envir.html
Janicke, M., Binder, M. và Monch, H. (1997), “Các ngành công nghiệp bẩn: mô hình thay đổi trong các ngành công nghiệp
Quốc gia",Kinh tế môi trường và tài nguyên,tập 9 Số 4, trang 467-91.
EJM Jennings, P. và Zandbergen, P. (1995), “Các tổ chức bền vững về mặt sinh thái: một thể chế
tiếp cận",Học viện quản lý đánh giá,tập 20 Số 4, trang 1015-52.
41,11/12
Kangun, N., Carlson, L. và Grove, S. (1991), “Tuyên bố quảng cáo về môi trường: sơ bộ
cuộc điều tra",Tạp chí Chính sách công và Tiếp thị,tập 10 Số 2, trang 47-58.
Keith, R. (1960), “Cuộc cách mạng tiếp thị”,Tạp chí Tiếp thị,tập 24, tháng 1, trang 35-8.
King, A. và Lenox, M. (2000), “Công nghiệp tự điều chỉnh mà không cần chế tài: hóa chất
1354 chương trình chăm sóc có trách nhiệm của ngành”,Tạp chí Học viện Quản lý,tập 43 Số 4, trang
698-716.
Klassen, R. (2001), “Định hướng quản lý môi trường cấp nhà máy: ảnh hưởng của
quan điểm quản lý và đặc điểm của nhà máy”,Sản xuất và quản lý hoạt động, tập 10 Số
3, trang 257-75.
Klassen, R. và Whybark, D. (1999), “Tác động của công nghệ môi trường đối với
năng suất sản xuất”,Tạp chí Học viện Quản lý,tập 42 Số 6, trang 599-615.
Koiranen, M. (1995), “Liên minh quan hệ khách hàng trong tiếp thị mối quan hệ”, trong Näsi, J. (Ed.),
Hiểu suy nghĩ của các bên liên quan,LSR-Publications, Helsinki, trang 184-94.
Lamberg, J., Savage, G. và Pajunen, K. (2003), “Quan điểm chiến lược của các bên liên quan đối với ESOP
đàm phán: trường hợp của United Airlines”,Quyết định quản lý,tập 41 Số 4, trang 383-93.
Lambin, JJ (2000),Quản lý định hướng thị trường, Tiếp thị chiến lược và hoạt động,
Macmillan, Luân Đôn.

Levy, D. và Rothenberg, R. (2002), “Tính không đồng nhất và thay đổi trong chiến lược môi trường”, trong
Hoffman, A. và Ventresca, M. (Biên tập),Tổ chức, Chính sách và Môi trường Tự nhiên:
Quan điểm Thể chế và Chiến lược,Nhà xuất bản Đại học Stanford, Stanford, CA, trang
173-93.
Littig, B. (2000), “Dịch vụ hiệu quả sinh thái cho các hộ gia đình tư nhân: nhìn từ phía người tiêu dùng”,
bài báo được trình bày tại Học viện Nghiên cứu Công nghệ Mùa hè, Deutschlandsberg, 9-14 tháng
7.
McDaniel, S. và Kolari, J. (1987), “Ý nghĩa chiến lược tiếp thị của Miles and Snow
loại hình chiến lược”,Tạp chí Tiếp thị,tập 51 Số 4, tr 19-30.
McDaniel, S. và Rylander, D. (1993), “Chiến lược tiếp thị xanh”,Tạp chí Người tiêu dùng
Tiếp thị,tập 10 Số 3, trang 4-10.
McIntosh, A. (1990), “Tác động của các vấn đề môi trường đối với tiếp thị và chính trị trong
những năm 1990”,Tạp chí của Hiệp hội Nghiên cứu Tiếp thị,tập 33 Số 3, trang 205-17.

Maignan, I. và Ferrell, O. (2004), “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và tiếp thị: một giải pháp tích hợp
khuôn khổ”,Tạp chí của Học viện Khoa học Tiếp thị,tập 32 Số 1, trang 3-19.
Maxwell, J., Rothenberg, S., Briscoe, F. và Marcus, A. (1997), “Chương trình xanh: doanh nghiệp
chiến lược môi trường và việc thực hiện chúng”,Đánh giá quản lý California, tập
39 Số 3, trang 118-34.
Menon, A. và Menon, A. (1997), “Chiến lược tiếp thị môi trường: sự xuất hiện của
chủ nghĩa môi trường doanh nghiệp như chiến lược thị trường”,Tạp chí Tiếp thị,tập 61, Tháng Giêng, trang
51-67.

Miles, R. và Snow, C. (1978),Chiến lược, Cơ cấu và Quy trình của Tổ chức,McGraw-Hill, Mới
York, New York.

Milstein, M., Hart, S. và York, A. (2002), “Sự biến đổi gây ra sự ép buộc: tác động khác biệt của
áp lực đẳng hình đối với các chiến lược môi trường”, trong Hoffman, A. và Ventresca, M.
(Eds),Các tổ chức, chính sách và môi trường tự nhiên. Quan điểm thể chế và chiến lược,Nhà
xuất bản Đại học Stanford, Stanford, CA, trang 151-72.
Mintzberg, H. (1990), “Trường phái thiết kế: xem xét lại những tiền đề cơ bản của chiến lược đánh giá lại
sự quản lý",Tạp chí quản lý chiến lược,tập 11 Số 3, trang 171-95.
tiếp thị xanh
Mitchell, R., Agle, B. và Wood, D. (1997), “Hướng tới một lý thuyết về xác định các bên liên quan và
nổi bật: xác định nguyên tắc ai và cái gì thực sự quan trọng”,Học viện quản lý đánh chiến lược
giá,tập 22 Số 4, trang 853-86.
Murphy, B., Poist, R. và Braunschweig, C. (1995), “Vai trò và sự liên quan của hậu cần đối với doanh nghiệp
chủ nghĩa môi trường: một đánh giá thực nghiệm”,Tạp chí quốc tế về phân phối vật chất và 1355
hậu cần,tập 25 Số 2, trang 5-19.
Bắc, D. (1990),Các tổ chức, thay đổi thể chế và hoạt động kinh tế,Báo chí trường Đại học,
Cambridge.
North, D. (1991), “Các thể chế”,Tạp chí Quan điểm Kinh tế,tập 5 Số 1, trang 97-112.
Văn phòng Đánh giá Công nghệ (OTA) (1992),Sản phẩm xanh theo thiết kế: Lựa chọn cho chất tẩy rửa
Môi trường,Văn phòng Đánh giá Công nghệ-E-541, đơn đặt hàng NTIS số. PB93-101715,
OTA, Pittsburgh, PA, Tháng 9.
Oliver, C. (1991), “Phản ứng chiến lược đối với các quá trình thể chế”,Học viện quản lý
Ôn tập,tập 16 Số 1, trang 145-79.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) (1995),công nghệ cho
Sản xuất sạch hơn và các sản phẩm,OECD, Pari.
Ottman, J. (1998),Tiếp thị xanh: Cơ hội đổi mới,tái bản lần 2, NTC/Đương đại
Sách, Lincolnwood, IL.
Ottman, J. và Terry, V. (1998), “Chiến lược tiếp thị các sản phẩm xanh hơn”,Tạp chí của
Thiết kế sản phẩm bền vững,tập 5, April, tr. 53-7.
Pecotich, A., Purdie, F. và Hattie, J. (2003), “Đánh giá các loại hình chiến lược thị trường
hành động”,Tạp chí Tiếp thị Châu Âu,tập 37 Số 3/4, trang 498-529.
Percy, S. (2000), “Tính bền vững về môi trường và chiến lược công ty: tại sao giám đốc công ty
cán bộ môi trường nên là Giám đốc điều hành của nó”,Chiến lược môi trường doanh nghiệp,tập 7, trang
194-202.

Pfeffer, J. và Salancik, G. (1978),Kiểm soát bên ngoài của các tổ chức: Sự phụ thuộc vào tài nguyên
Luật xa gần,Nhà xuất bản Harper & Row, New York, NY.
Phillips, R. và Reichart, J. (2000), “Môi trường với tư cách là một bên liên quan? Dựa trên sự công bằng
tiếp cận",Tạp chí Đạo đức kinh doanh,tập 23 Số 2, trang 185-97.
Polonsky, M. (1994), “Giới thiệu về tiếp thị xanh”,Tạp chí Điện tử Xanh,tập 1 số 2,
Tháng 11, có tại: http://egj.lib.uidaho.edu/egj02/polon01.html
Polonsky, M. (1995), “Cách tiếp cận lý thuyết các bên liên quan để thiết kế tiếp thị môi trường
chiến lược",Tạp chí Kinh doanh và Tiếp thị Công nghiệp,tập 10 Số 3, trang 29-46.
Polonsky, M. (1996), “Quản lý các bên liên quan và ma trận các bên liên quan: chiến lược tiềm năng
công cụ tiếp thị",Tạp chí quản lý tập trung vào thị trường,tập 1 Số 3, trang 209-29.
Polonsky, M. và Ottman, J. (1998a), “Kiểm tra thăm dò xem liệu các nhà tiếp thị có bao gồm
các bên liên quan trong quá trình phát triển sản phẩm mới xanh”,Tạp chí Sản xuất
sạch hơn,tập 6 Số 3, trang 269-75.
Polonsky, M. và Ottman, J. (1998b), “Đóng góp của các bên liên quan đối với sản phẩm xanh mới
quá trình phát triển",Tạp chí Quản trị Marketing,tập 14 Số 6, trang 533-57.
Polonsky, M., Carlson, L. và Fry, M. (2003), “Chuỗi tác hại: xây dựng chính sách công và
quan điểm của các bên liên quan”,Lý thuyết tiếp thị,tập 3 Số 3, trang 345-64.

Polonsky, M., Schuppisser, D. và Beldona, S. (2002), “Quan điểm của các bên liên quan để phân tích
mối quan hệ tiếp thị”,Tạp chí Quản lý tập trung vào thị trường,tập 5 Số 2, trang 109-26.
EJM Porac, J. và Thomas, H. (1990), “Các mô hình tư duy phân loại trong định nghĩa đối thủ cạnh tranh”,Học viện
đánh giá của quản lý,tập 15 Số 2, trang 224-40.
41,11/12
Porter, M. (1980),Chiến lược cạnh tranh,Báo chí miễn phí, New York, NY.
Porter, M. (1985),Lợi thế cạnh tranh: Tạo ra và duy trì hiệu suất vượt trội,Các
Báo chí tự do, New York, NY.
Porter, M. và Van der Linde, C. (1995), “Hướng tới một quan niệm mới về
1356 mối quan hệ môi trường-năng lực cạnh tranh”,Tạp chí Quan điểm Kinh tế,tập 9 Số 4,
trang 97-118.
Preston, L. (2001), “Tính bền vững tại Hewlett-Packard: từ lý thuyết đến thực tiễn”,california
Xem lại việc quản lý,tập 43 Số 3, tr 26-37.
Pride, W. và Ferrel, O. (1993),Tiếp thị,Tái bản lần thứ 8, Houghton Mifflin, Boston, MA.
Pujari, D., Wright, G. và Peattie, K. (2003), “Xanh và cạnh tranh: ảnh hưởng đến môi trường
hiệu suất phát triển sản phẩm mới”,Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,tập 56 Số 8, trang
657-71.
Reinhardt, F. (1998), “Sự khác biệt về sản phẩm môi trường: ý nghĩa đối với doanh nghiệp
chiến lược",Đánh giá quản lý California,tập 40 Số 4, tr. 43-73.
Rindova, V. (1997), “Dòng thác và sự hình thành danh tiếng của công ty”,Danh tiếng công ty
Ôn tập,tập 1 Số 1 và 2, trang 189-94.
Roberts, N. và King, P. (1989), “Kiểm toán các bên liên quan được công khai”,Động lực tổ chức,
tập 17 Số 3, trang 63-79.
Roome, N. (1992), “Phát triển hệ thống quản lý môi trường”,Chiến lược kinh doanh và
Môi trường,tập 1 số 1, trang 11-24.
Rowley, T. (1997), “Vượt ra ngoài các ràng buộc cặp đôi: một lý thuyết mạng lưới về ảnh hưởng của các bên liên quan”,
Học viện quản lý đánh giá,tập 22 Số 4, trang 887-910.
Ruekert, R. (1992), “Phát triển định hướng thị trường: quan điểm chiến lược tổ chức”,
Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị Quốc tế,tập 9 Số 3, trang 225-45.
Sanchez, R. và Heene, A. (1996), “Một cách nhìn hệ thống về công ty trong cạnh tranh dựa trên năng lực”,
trong Sanchez, R., Heene, A. và Thomas, H. (Eds),Động lực cạnh tranh dựa trên năng
lực: Lý thuyết và thực tiễn trong quản lý chiến lược mới,Elsevier Pergamon, Oxford,
trang 39-62.
Sarkis, J. (1995), “Chiến lược sản xuất và ý thức về môi trường”,công nghệ,
tập 15 Số 2, trang 79-97.
SAT (2003),Công nghệ tiên tiến nhất trong Hệ thống Đổi mới Công nghiệp Điện tử, Tóm tắt
Báo cáo,G1RT-CT-2002-05066, Dự án Cộng đồng Châu Âu-Chương trình TĂNG
TRƯỞNG, Hiệp hội Kỹ thuật Hệ thống và Tự động hóa Áo, Viên.
Savage, G., Nix, T., Whitehead, C. và Blair, J. (1991), “Các chiến lược đánh giá và quản lý
các bên liên quan của tổ chức”,Học viện quản lý điều hành,tập 5 Số 2, trang 61-75.
Schaefer, A. và Harvey, B. (1998), “Mô hình giai đoạn xanh hóa doanh nghiệp: đánh giá quan trọng”,
Chiến lược kinh doanh và môi trường,tập 7 Số 3, trang 109-23.
Schrader, U. (1996), “Tiêu dùng không sở hữu – một cách thực tế để hướng tới nhiều hơn
tiêu dùng bền vững”, bài báo được trình bày tại Hội nghị Nghiên cứu Quốc tế lần thứ 5 về
Mạng lưới Xanh hóa Công nghiệp, Heidelberg.
Scott, W. (1995),Các cơ quan và tổ chức,Sage, Thousand Oaks, CA.
Sharma, S. (1997), “Điều tra theo chiều dọc về khả năng đáp ứng môi trường của doanh nghiệp:
tiền đề và kết quả”,Kỷ yếu bài báo hay nhất, Cuộc họp của Học viện Quản lý, Boston,
MA,trang 460-4.
Sharma, S. (2000), “Giải thích quản lý và bối cảnh tổ chức như là yếu tố dự báo đánh giá lại
sự lựa chọn của công ty về chiến lược môi trường”,Tạp chí Học viện Quản lý,tập 43 Số 4,
trang 681-97.
tiếp thị xanh
Sharma, S. và Vredenburg, H. (1998), “Chiến lược môi trường doanh nghiệp chủ động và chiến lược
phát triển năng lực tổ chức có giá trị cạnh tranh”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập
19 Số 8, trang 729-53.
Shaw, J. (2000), “Tiếp thị xanh trong các mối quan hệ công nghiệp – một cuộc điều tra về các mối quan hệ mới nổi 1357
chiến lược sản phẩm xanh của một nhà cung cấp thiết bị công nghiệp cho các công ty
điện lực”, luận văn thạc sĩ IIIEE, Số sê-ri: 2000:28, Đại học Lund, Lund.
Sheth, J. và Parvatiyar, A. (1995), “Mệnh lệnh sinh thái và vai trò của tiếp thị”, trong
Polonsky, M. và Mintu-Wimsatt, A. (Biên tập),Tiếp thị Môi trường-Chiến lược, Thực hành, Lý
thuyết và Nghiên cứu,Haworth Press, New York, NY và London, trang 3-20.
Shrivastava, P. (1995), “Vai trò của các tập đoàn trong việc đạt được sự bền vững sinh thái”,Học viện
đánh giá của quản lý,tập 20 Số 4, trang 936-60.
Simpson, A. (1991),Xanh hóa Đầu tư Toàn cầu: Môi trường, Đạo đức và Chính trị
là những chiến lược định hình lại,The Economist Publications, London, tháng Giêng.

Stanwick, P. và Stanwick, S. (1998), “Mối quan hệ giữa hoạt động xã hội của doanh nghiệp
và quy mô tổ chức, hoạt động tài chính và hoạt động môi trường: kiểm tra thực
nghiệm”,Tạp chí Đạo đức kinh doanh,tập 17 Số 2, trang 195-204.
Stead, W. và Stead, J. (1995), “Điều tra thực nghiệm về chiến lược bền vững
triển khai trong các tổ chức công nghiệp”, trong Collins, D. và Starik, M. (Eds),Nghiên cứu về Hiệu
suất và Chính sách Xã hội Doanh nghiệp,JAI Press, Greenwich, CT, trang 43-66.
Stead, W. và Stead, J. (1996),Quản lý cho một hành tinh nhỏ, Ra quyết định chiến lược và
Môi trường,tái bản lần 2, Sage, Newbury Park, CA.
Sutcliffe, K. và Huber, G. (1998), “Hãng và ngành là yếu tố quyết định nhận thức của các nhà điều hành về
môi trường",Tạp chí quản lý chiến lược,tập 19 Số 8, trang 793-807.
Tallman, S. và Atchison, D. (1996), “Cạnh tranh dựa trên năng lực và sự phát triển của
cấu hình chiến lược”, trong Sanchez, R., Heene, A. và Thomas, H. (Eds),Động lực cạnh
tranh dựa trên năng lực,Pergamon, Oxford, trang 349-75.
Thomlison, B. (1992), “Chủ nghĩa tiêu dùng môi trường phải đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan trong doanh nghiệp”,
Tin tức tiếp thị,tập 26 Số 9, tr. 12.
USAID (2004),Thực tiễn tốt nhất: Con người và Văn hóa – Phương pháp tiếp cận quản lý các bên liên quan,thống nhất
Cơ quan Phát triển Quốc tế Kiến thức về Phát triển, Washington, DC, có tại:
http://knowledge.usaid.gov/peopleandculture_stake.html
Varadarajan, R. và Menon, A. (1988), “Marketing liên quan đến nguyên nhân: sự kết hợp của marketing
chiến lược",Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,tập 31 Số 2, trang 93-105.
Vasanthakumar, B. (1993), “Tiếp thị xanh bắt đầu từ thiết kế xanh”,Tạp chí Doanh nghiệp &
tiếp thị công nghiệp,tập 8 Số 4, trang 26-31.
Vastag, G., Kerekes, S. và Rondinelli, D. (1996), “Đánh giá môi trường doanh nghiệp
phương pháp tiếp cận quản lý: một khuôn khổ và ứng dụng”,Tạp chí quốc tế về
kinh tế sản xuất,tập 43 Số 2-3, trang 193-211.
Vinten, G. (2000), “Người quản lý các bên liên quan”,Quyết định quản lý,tập 38 Số 6, trang 377-83.
Waddock, S. và Graves, S. (1997), “Hiệu quả hoạt động xã hội-tài chính của doanh nghiệp
liên kết”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập 18 Số 4, trang 303-19.
Walker, O. và Ruekert, R. (1987), “Vai trò của marketing trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh:
một đánh giá quan trọng và khung khái niệm”,Tạp chí Tiếp thị,tập 51, July, tr. 15-33.
EJM Walker, R. và Hanson, D. (1998), “Tiếp thị xanh và địa điểm xanh: phân loại cho
nhà tiếp thị điểm đến”,Tạp chí Quản trị Marketing,tập 14 Số 6, trang 623-39.
41,11/12
Wartick, S. và Cochran, P. (1985), “Sự phát triển của mô hình hoạt động xã hội của công ty”,
Học viện quản lý đánh giá,tập 10 Số 4, trang 758-69.
Weick, K. (1995),Tạo cảm giác trong các tổ chức,Sage, Thousand Oaks, CA.
Welford, R. và Gouldson, A. (1993),Quản lý Môi trường và Chiến lược Kinh doanh,
1358 Pitman, Luân Đôn.
Winn, M. và Angell, L. (2000), “Hướng tới một mô hình quá trình xanh hóa doanh nghiệp”,Tổ chức
Học,tập 21 Số 6, trang 1119-47.
Wohlgemuth, N., Getzner, M. và Park, J. (1999), “Năng lượng xanh: thiết kế nguồn điện xanh
chiến lược tiếp thị”, trong Charter, M. và Polonsky, MJ (Eds),Tiếp thị xanh hơn. Quan điểm
toàn cầu về thực hành tiếp thị xanh,Nhà xuất bản Greenleaf, Sheffield, trang 362-80.
Wright, P. và Ferris, S. (1997), “Xung đột đại diện và chiến lược công ty: tác động của việc thoái vốn
về giá trị doanh nghiệp”,Tạp chí quản lý chiến lược,tập 18 Số 1, trang 77-83.
Zeithaml, C. và Zeithaml, V. (1984), “Quản lý môi trường: xem xét lại chiến lược tiếp thị
luật xa gần",Tạp chí Tiếp thị,tập 48, Mùa xuân, tr. 46-53.
Zyglidopoulos, S. (2002), “Trách nhiệm xã hội và môi trường của các công ty đa quốc gia:
bằng chứng từ vụ Brent Spar”,Tạp chí Đạo đức kinh doanh,tập 36 Số 1/2, trang 141-51.

Giới thiệu về tác giả

Jaime Rivera-Camino là Trợ lý Giáo sư tại Đại học Carlos III de Madrid-Tây Ban Nha. Ông là
Tiến sĩ Kinh tế Ứng dụng tại Đại học Catholique de Louvain (UCL), Bỉ, và Tâm lý học tại Đại
học Pontificia Comillas của Madrid, Tây Ban Nha, Tiến sĩ Jaime Rivera-Camino có bằng Thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh của UCL-Bỉ và ESAN-Peru. Trước khi trở thành giáo sư tại Đại học
Carlos III de Madrid, ông làm Trợ lý Nghiên cứu tại khoa Tiếp thị của Đại học Công giáo
Louvain. Lĩnh vực nghiên cứu của ông tập trung vào các chiến lược cạnh tranh thị trường,
tiếp thị xanh và phân tích các quy trình ra quyết định của tổ chức. Trong vài năm qua, ông
đã chia sẻ nghiên cứu của mình với tổ chức quản lý dự án song phương giữa EC và các nước
Mỹ Latinh khác nhau. Kinh nghiệm trước đây của ông bao gồm các nhiệm vụ tư vấn và đào
tạo giám đốc điều hành từ các công ty đa quốc gia khác nhau (Rank-XEROX-Bỉ, IBM-New
York, Carvajal-Colombia và CERVEPAR-Paraguay). Có thể liên hệ với Jaime Rivera-Camino
tại:jrivera@ emp.uc3m.es

Để mua bản in lại của bài viết này xin vui lòng gửi e-mail:in lại@emeraldinsight.com Hoặc truy
cập trang web của chúng tôi để biết thêm chi tiết:www.emeraldinsight.com/reprints