Machine Translated by Google

Số hiện tại và kho lưu trữ toàn văn của tạp chí này có sẵn tại
www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm

Tiếp thị
Tiếp thị thuê ngoài: giao tiếp thuê ngoài
mới quan trọng
Matthew Walker
Đại học Florida, Gainesville, Florida, Hoa Kỳ, và 895
Melanie Sartore và Robin Taylor
Đại học East Carolina, Greenville, Bắc Carolina, Hoa Kỳ

Mục đích

trừu tượng – Gia công phần mềm đã được quảng bá là một trong những xu hướng mạnh mẽ nhất trong
việc hiện đại hóa hoạt động tiếp thị. Cơ sở lý luận cho một cam kết như vậy bao gồm nhiều yếu tố
khác nhau nhưng nhìn chung được xác định dựa trên những cân nhắc về ủy thác. Mục đích của bài viết
này là xem xét các vấn đề và hậu quả thực nghiệm của việc thuê ngoài trong bối cảnh tiếp thị liên trường.
Thiết kế/phương pháp/phương pháp tiếp cận – Đây là một nghiên cứu theo các phương pháp hỗn hợp mang tính khám
phá kết hợp dữ liệu định tính và định lượng để điều tra hoạt động thuê ngoài liên quan cụ thể đến mối quan hệ
cam kết giữa nhân viên và truyền thông.

Kết quả – Kết quả từ nghiên cứu 1 cho thấy các giám đốc tiếp thị nhận thấy việc thuê ngoài là rất quan trọng
nhưng cũng cảm thấy không hài lòng với mức độ, tần suất và hướng truyền thông. Kết quả từ nghiên cứu 2 chỉ ra
rằng có mối quan hệ rõ ràng và tích cực giữa sự hài lòng của nhân viên với giao tiếp và cam kết của họ đối với
tổ chức.

Những hạn chế/ngụ ý của nghiên cứu – Do tính chất thăm dò của nghiên cứu và mẫu tương đối nhỏ, các kết luận
được đưa ra cho đến khi các nghiên cứu tiếp theo được thực hiện.
Ngoài ra, các biến kiểm duyệt cụ thể (ví dụ: quy mô, văn hóa, ngân sách) không được đưa vào cuộc điều tra ban
đầu này và do đó có thể bổ sung thêm sự khác biệt đáng kể được giải thích cho mối quan hệ được đề xuất.

Ý nghĩa thực tiễn – Đầu tiên, tác giả cho rằng việc quản lý “cam kết đúng đắn” là điều cần thiết đối với bộ phận
marketing khi làm việc với một công ty outsourcing. Thứ hai, các tác giả kêu gọi sự chú ý đến tầm quan trọng của
các yếu tố bối cảnh nhất định (ví dụ: kiến thức chung, sự phụ thuộc lẫn nhau và liên kết tổ chức) có thể giúp
cải thiện quan hệ đối tác gia công phần mềm.

Tính độc đáo/giá trị – Rất ít bài báo khám phá mối quan hệ truyền thông-cam kết, đặc biệt liên quan đến gia công
phần mềm. Do đó, nghiên cứu này bổ sung vào nghiên cứu bằng cách kiểm tra cách các nhân viên tiếp thị liên
trường nhận thức và phản ứng với quan hệ đối tác gia công phần mềm. Dựa trên công việc bổ sung trong lĩnh vực
này, nghiên cứu tập trung vào một số khía cạnh của khuôn khổ cam kết truyền thông chưa được xem xét trước đây.

Từ khóa Marketing, Outsourcing, Quan hệ đối tác, Trường đại học

Loại bài viết Nghiên cứu

Giới thiệu Ý

tưởng tiếp thị một sản phẩm hoặc dịch vụ tới công chúng là một chức năng quan trọng đối
với một doanh nghiệp đến mức nó đòi hỏi sự nuôi dưỡng cẩn thận và sự quan tâm cá nhân đáng
kể. Theo đó, các doanh nghiệp muốn truyền tải những khía cạnh nổi bật của sản phẩm hoặc
dịch vụ của mình có thể làm như vậy một cách sáng tạo nhưng đôi khi tốn kém. Là một giải
pháp thay thế hiệu quả hơn về chi phí, gia công phần mềm đã trở thành một sự phát triển
kinh doanh hiện đại cực kỳ phổ biến. Từng được coi là giải pháp thay thế chỉ cho các tập Quyết định quản lý
Vol. 47 Số 6, 2009
đoàn đa quốc gia lớn (Sharpe, 1997), gia công phần mềm giờ đây đã phát triển thành một giải trang
895-918 q Công ty TNHH Xuất bản Tập
pháp kinh doanh khả thi cho bất kỳ tổ chức nào nghiêm túc trong việc cải thiện vị thế thị
đoàn
trường, giảm chi phí và cải thiện chất lượng tổng thể (Burden và cộng sự, 2006). ). Trong khi nhiều
Emerald công tyDOI
0025-1747 10.1108/00251740910966
Machine Translated by Google

MD các hoạt động như công nghệ thông tin (IT) và quản lý nguồn nhân lực (HRM) theo truyền thống
được thực hiện “nội bộ”, việc ủng hộ việc thuê ngoài phần lớn những nỗ lực này đang tăng lên
47,6
đều đặn (Klaas và cộng sự, 2001) và ngày càng nhiều hơn nữa. đang trở thành xu hướng kinh
doanh toàn cầu (Leverett và cộng sự, 2004).

Gia công phần mềm đề cập đến mối quan hệ hợp đồng để cung cấp dịch vụ kinh doanh bởi một nhà cung cấp
bên ngoài […] nói cách khác - một công ty trả tiền cho một công ty khác để thực hiện một số công việc
896 cho nó (Belcourt, 2006, trang 269).

Nói một cách đơn giản, gia công phần mềm là chuyển giao cho nhà cung cấp những hoạt động nằm
ngoài năng lực cốt lõi đã được lựa chọn của tổ chức (Sharpe, 1997). Những người ủng hộ việc
thuê ngoài cho rằng hoạt động này có thể giảm chi phí, tăng chất lượng dịch vụ bằng cách tạo
ra tính kinh tế theo quy mô lớn hơn, tăng động cơ và trách nhiệm giải trình cho các nhà cung
cấp dịch vụ và tăng khả năng tiếp cận các chuyên gia trong các lĩnh vực chuyên môn (xem
Greaver, 1999; Hendry, 1995; Laugen et cộng sự, 2005; Mowery và cộng sự, 1996; Rimmer, 1991;
Uttley, 1993). Bất chấp những lợi ích được đề xuất này, những người khác cho rằng việc thuê
một cơ quan bên ngoài để thực hiện công việc “não phải” (McGovern và Quelch, 2005, trang 1)
của nhân viên nội bộ có thể dẫn đến sự bất hòa, mất lòng tin và làm giảm mức độ cam kết của
nhân viên (ví dụ Bhagwati). và cộng sự, 2004; Cox, 1996; Kessler và cộng sự, 1999; Lei và
Hitt, 1995). Do đó, ban quản lý của công ty phải nhận thức được những sự đánh đổi tiềm ẩn
này khi thực hiện ý tưởng thuê ngoài. Vì vậy, quản lý cấp cao phải xác định những nhà tiếp
thị giỏi nhất có tầm nhìn tốt nhất cho sản phẩm đồng thời quan tâm đến mọi hậu quả có thể xảy ra.
Mục đích của bài viết này là khám phá ý tưởng nói trên trong bối cảnh tiếp thị liên
trường. Sử dụng thiết kế nghiên cứu theo các phương pháp hỗn hợp, các nhà nghiên cứu đã tìm
cách kiểm tra các vấn đề, tiền đề và hậu quả thực nghiệm liên quan đến việc thuê ngoài giữa
các chủ sở hữu quyền của trường đại học[1] và nhân viên bộ phận tiếp thị liên trường. Phần
sau đây thảo luận về các tiền đề, nền tảng lý thuyết và phạm vi của quyết định thuê ngoài,
xét về cả tiến trình thực hành tiếp thị của trường đại học và các phương pháp triển khai
chiến lược.
Các phần tiếp theo thảo luận về những hậu quả (dựa trên những phát hiện thực nghiệm), những
tác động khác nhau và các điều kiện ranh giới của việc thuê ngoài cho các khoa thể thao của
trường đại học.

Hoạt động thuê ngoài Phản

ánh việc thuê ngoài như là sự phát triển tự nhiên của kinh doanh (xem Embleton và Wright,
1998), việc thuê ngoài các quyền và hoạt động tiếp thị thể thao hiện nay là thông lệ phổ biến
trong các khoa thể thao của trường đại học. Theo Li và Burden (2002), hơn một nửa các chương
trình thể thao của NCAA Division I đã thuê ngoài một số hoặc toàn bộ nỗ lực tiếp thị của họ.
Lý do chính cho việc dường như là “công việc đại chúng” này là do sự phức tạp và năng động
ngày càng tăng của môi trường thể thao đại học. Hơn nữa, các lợi thế chiến lược và hoạt
động khác nhau (ví dụ: trọng tâm năng lực cốt lõi) có thể tích lũy được sẽ đặc biệt hấp dẫn
đối với các chương trình thể thao của trường đại học đang gặp khó khăn về tài chính. Từ góc
độ HRM chung, có vô số lĩnh vực có thể được thuê ngoài (xem Belcourt, 2006; Goldfarb và
Naasz, 1995; Klaas et al., 2001). Trong các khoa thể thao của trường đại học và một số
lượng lớn các hoạt động của họ cũng có thể được thuê ngoài. Phát sóng trò chơi trên đài
phát thanh, chương trình kêu gọi, chương trình ngày thi đấu, sản xuất/quản lý trang web,
bán quảng cáo trên phương tiện truyền thông và biển hiệu địa điểm cũng như bán quyền “tài
trợ chính thức” cho
Machine Translated by Google

Ví dụ, các công ty đều có thể được thực hiện bởi một cơ quan bên ngoài có trình độ (Burden Tiếp thị
và Li, 2002).
Việc thuê ngoài các lĩnh vực nói trên mang lại cho bộ phận thể thao cơ hội làm việc với
thuê ngoài
các chuyên gia có thể đưa ra quan điểm chuyên nghiệp và khách quan trong nhiều lĩnh vực (ví
dụ Belcourt, 2006; Burden và Li, 2002). Tương tự như vậy, nó cho phép họ thu được kiến
thức mới, tiếp cận thị trường mới, thiết lập lực kéo trong ngành, giảm thiểu các mối đe dọa
và rào cản cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và thu được các kỹ năng mới 897
(Klaas và cộng sự, 2001). Gia công phần mềm cũng có thể giải phóng các nguồn lực có giá
trị, từ đó cho phép tái phân bổ nguồn lực quan trọng cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi

để phục vụ tốt hơn các mục tiêu của tổ chức (Burden và Li, 2005), đồng thời mang lại khả
năng tiếp cận tốt hơn với công nghệ tiên tiến và hạn chế sự tập trung vào năng lực cốt lõi
(Harris và cộng sự, 1998). Thông báo cho quá trình quản lý chiến lược này là lý thuyết về
năng lực cốt lõi (Prahalad và Hamel, 1990). Lý thuyết này cho rằng một số hoạt động kinh
doanh nhất định nên được thực hiện nội bộ hoặc bởi nhà cung cấp. Trong khi một số người đã
tìm cách áp dụng khái niệm này một cách chính thức (ví dụ: Gallon và cộng sự, 1995;
Henderson và Cockburn, 1994), thì theo mục đích của chúng tôi, khía cạnh quan trọng nhất
của năng lực cốt lõi là sự gói gọn phổ biến của nó về một cách tiếp cận mới nổi và ngày càng
có ảnh hưởng đối với quản lý chiến lược. Do đó, chúng tôi coi năng lực cốt lõi là các hoạt
động nằm ngoài phạm vi của nhân viên tiếp thị cần được xem xét thuê ngoài, nếu được thực
hiện ở mức mong đợi sẽ có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh cho bộ phận thể thao.

Do đó, trong bối cảnh này, đặc điểm chính của năng lực cốt lõi là tập trung vào kiến
thức của tổ chức hơn là quá trình ra quyết định như động cơ của hiệu suất cạnh tranh
(Scarbrough, 1998). Do đó, động lực chính cho việc thuê ngoài là chiến lược xây dựng lợi
thế cạnh tranh dựa trên những cân nhắc về tài chính và hợp lý hóa các lĩnh vực hoạt động
khác (Belcourt, 2006). Từ góc độ nguồn nhân lực, tiềm năng tăng quy mô nhân viên mà không
cần bổ sung thêm cá nhân mới vào bảng lương vừa hấp dẫn về mặt tài chính vừa khả thi về mặt
hoạt động đối với nhiều bộ phận thể thao. Tuy nhiên, trong bối cảnh này, McKindra (2005) và
Johnson (2005) lưu ý rằng lời hứa về lợi nhuận tài chính đáng kể có thể đóng vai trò là
động lực chính để thuê ngoài một số bộ phận trong hoạt động của bộ phận tiếp thị. Các bài
báo của Burden và Li (2003, 2004) đã cung cấp bằng chứng về tầm quan trọng của các yếu tố
như ngân sách hoạt động hàng năm và tổng chi phí cho các đội nam, đặc biệt là giữa các
chương trình có ngân sách lớn. Với tất cả những mặt tích cực nêu trên của việc thuê ngoài,
rõ ràng quyết định này là một công cụ quan trọng để đạt được và thúc đẩy lợi thế cạnh tranh
(mặc dù về mặt tài chính) giữa các khoa thể thao liên trường.

Trước những bằng chứng ủng hộ việc thuê ngoài (xem Burden và cộng sự, 2006), nhiều nhà
nghiên cứu vẫn đặt câu hỏi tại sao các tổ chức lại quyết định hình thành các mối quan hệ
đối tác như vậy. Đối với một số tổ chức có kinh nghiệm sử dụng nguồn lực bên ngoài, có
những gợi ý rằng quy trình này không hoàn toàn hiệu quả về mặt chi phí hoặc hơn nữa là không
có vấn đề gì (xem Rochester và Douglas, 1990, Lacity và Hirschheim, 1993). Nghiên cứu đã
chỉ ra rằng phần lớn những người được hỏi nhận thấy việc quản lý hoạt động thuê ngoài tốn
kém hơn dự kiến ban đầu và trong một số trường hợp, mức độ dịch vụ gần như không cao như dự đoán (cf.
Albertson, 2000; Lacity và Willcocks, 1996; Lacity và cộng sự, 1995). Vì vậy, đối với một
số tổ chức, hoạt động thuê ngoài có thể gặp phải những hạn chế. Sự xuống cấp của các dịch
vụ tiếp thị, các giao dịch kinh doanh thiên vị, thiếu đầu vào quản lý, mất kiểm soát bộ phận
và các vấn đề liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ phù hợp đã gây ra
Machine Translated by Google

MD tất cả đều được chuyển tiếp như là hậu quả của việc thực hành (Gánh nặng và Li, 2005).
Cuối cùng, bằng cách trở nên phụ thuộc vào cơ quan gia công, môi trường, kỹ năng và mối
47,6
quan hệ của bộ phận tiếp thị hiện tại có thể trở nên căng thẳng nghiêm trọng, do đó dẫn
đến sự bất hòa trong tổ chức. Như Belcourt (2006) đã lưu ý, việc thuê ngoài sẽ khiến
nhân viên xa lánh và “không có kỹ năng” có thể dẫn đến sự tan rã văn hóa của tổ chức
thông qua việc giảm bớt sự cam kết của nhân viên.
898
Lý thuyết đại diện và quan hệ đối tác truyền thông Mối quan
hệ hợp tác giữa một chương trình thể thao và người nắm giữ quyền là yếu tố quan trọng
nhất để đảm bảo rằng quan hệ đối tác thuê ngoài sẽ thành công (Burden và Li, 2002). Một
kế hoạch chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng (những cân nhắc dài hạn) kèm theo sự hỗ trợ
từ hệ thống phân cấp thể chế là rất quan trọng để đạt được kết quả mong muốn (Burden và
cộng sự, 2006). Các nhà quản lý hàng đầu (trong trường hợp thể thao ở trường đại học,
Giám đốc thể thao) sẽ quyết định những lĩnh vực nào cần tập trung vào (dựa trên những
gì bộ phận làm tốt nhất - năng lực) và ký hợp đồng mọi thứ khác với các nhà cung cấp bên
ngoài (Belcourt, 2006). Do đó, các chức năng hoặc năng lực cốt lõi trên thực tế là nguồn
lợi thế cạnh tranh thực sự vì khả năng củng cố các kỹ năng và công nghệ của chính quyền
cho phép tính linh hoạt cao hơn và cải thiện hiệu quả của tổ chức (Prahalad và Hamel,
1990).
Từ góc độ lý thuyết đại diện, một vấn đề xảy ra khi hai bên có những mục tiêu khác
nhau và sự phân chia lao động (Eisenhardt, 1989). Một bên, người ủy quyền (tức là khách
hàng hoặc người sử dụng gia công) ủy quyền công việc cho người khác, đại lý (tức là
nhà cung cấp), người thực hiện công việc. Lý thuyết đại diện sử dụng “ẩn dụ hợp đồng”
để giúp mô tả mối quan hệ này. Chi phí đại diện bao gồm chi phí xây dựng, giám sát và
ràng buộc một bộ hợp đồng giữa các đại lý và người ủy quyền có xung đột lợi ích. Chúng
cũng bao gồm giá trị sản lượng bị mất khi chi phí thực hiện hợp đồng vượt quá lợi ích
của hợp đồng (Logan, 2000). Eisenhardt (1985) nhận xét rằng lý thuyết đại diện liên quan
đến việc giải quyết hai vấn đề có thể xảy ra trong mối quan hệ đại diện. Đầu tiên là khi
mong muốn hoặc mục tiêu của người ủy quyền và người đại diện xung đột và người ủy
quyền gặp khó khăn hoặc tốn kém trong việc xác minh xem người đại diện thực sự đang làm
gì. Thứ hai là vấn đề chia sẻ rủi ro phát sinh khi người ủy quyền và người đại diện có
những ưu tiên rủi ro khác nhau. Vì vậy, McKindra (2005) và Burden et al. (2006) đều
thừa nhận rằng để tạo điều kiện thuận lợi phù hợp cho mối quan hệ giữa cơ quan/nhà cung
cấp này, điểm cân bằng chiến lược giữa sứ mệnh tổ chức của trường đại học và sứ mệnh
của chủ sở hữu quyền phải được duy trì. Do đó, nhiều trường học và chủ bản quyền đã nỗ
lực tạo ra nhiều mối quan hệ đối tác khác nhau với các nhà tài trợ doanh nghiệp khác
nhằm hướng tới những trải nghiệm hấp dẫn cho sinh viên-vận động viên, người hâm mộ và
cựu sinh viên. Để thực hiện thành công những trải nghiệm này, việc chia sẻ rủi ro, trao
đổi thông tin và trên hết là xác minh các mục tiêu giữa tất cả những “người chơi chủ
chốt” chính là điều tối quan trọng. Mọi người tham gia vào quan hệ đối tác cần trao đổi
thường xuyên và rõ ràng, đặc biệt là về thời gian xử lý, rủi ro và nợ (xem Fisher, 2003; Mohr và Spekma
Với những khó khăn của hợp đồng dựa trên hành vi được đề xuất bởi lý thuyết đại lý,
thật hợp lý khi cho rằng đại đa số khách hàng sẽ nhấn mạnh vào hợp đồng dựa trên kết quả
khi mua dịch vụ tiếp thị. Chiến lược như vậy chỉ có thể thành công nếu khách hàng có
thể tự tin xác định các yêu cầu hiện tại và tương lai (tức là truyền đạt chúng một cách
chính xác). Như Embleton và Wright (1998) đã tranh luận, có hai lĩnh vực chính cần được
giải quyết khi thuê ngoài – lĩnh vực quan trọng nhất là
Machine Translated by Google

giao tiếp. Các tác giả này nhận thấy rằng gần 80% nhân viên ban đầu sẽ có cái nhìn tiêu Tiếp thị
cực về việc thuê ngoài. Do đó, lợi ích đối với quan hệ đối tác gia công phần mềm sẽ chỉ
tích lũy nếu việc lập kế hoạch và truyền thông tích cực được thực hiện trước (xem
thuê ngoài
Fisher, 2003; Mohr và Spekman, 1994), đặc biệt là về các kênh tiếp thị cụ thể (Mohr và
Nevin, 1990) nhưng hơn thế nữa, các mối quan hệ giữa các công ty (Mohr và cộng sự,
1996). Do đó, AD, Hiệu trưởng Trường Đại học, nhân viên tiếp thị và chủ sở hữu quyền sẽ
cần thiết lập các đường dây liên lạc lành mạnh để mối quan hệ hợp tác thành công và quan 899
trọng hơn là không có hàm ý.

Nghiên
cứu 1 Như đã nhấn mạnh ở trên, các chương trình thể thao đang ngày càng phụ thuộc vào
các nhà cung cấp bên ngoài đối với một số dịch vụ. Mục đích của bài viết này là khám phá
ý tưởng nói trên trong bối cảnh tiếp thị liên trường. Sử dụng thiết kế nghiên cứu theo
các phương pháp hỗn hợp, các nhà nghiên cứu đã tìm cách kiểm tra các vấn đề, tiền đề và
hậu quả thực nghiệm liên quan đến việc thuê ngoài giữa các chủ sở hữu quyền của trường
đại học và nhân viên bộ phận tiếp thị liên trường. Phần sau đây thảo luận về các tiền đề
và phạm vi của quyết định thuê ngoài, xét về cả tiến trình thực hành tiếp thị của trường
đại học và các lý do cơ bản. Các phần tiếp theo thảo luận về các hậu quả (dựa trên những
phát hiện thực nghiệm), những tác động khác nhau và các điều kiện ranh giới của việc thuê
ngoài cho các khoa thể thao của trường đại học.

Môi trường làm việc Trong

giai đoạn đầu của nghiên cứu này, hội nghị đang được xem xét bao gồm các tổ chức thuộc
Bộ phận IA của NCAA, những người đã hoàn toàn chấp nhận lựa chọn gia công phần mềm.
Hiện tại, có rất nhiều người có quyền thực hiện (một phần hoặc toàn bộ) hoạt động tiếp
thị của bộ phận tương ứng. Trong động lực này, Giám đốc Tiếp thị đóng vai trò là người
hỗ trợ, đưa ra các chỉ thị của chủ sở hữu quyền bên cạnh việc cung cấp thông tin đầu vào
có giá trị có đi có lại cho cơ quan. Tuy nhiên, Giám đốc Tiếp thị cũng khởi xướng các
chương trình của riêng mình dựa trên những gì đại lý gia công phần mềm được hoặc không
được ký hợp đồng để thực hiện. Giám đốc Tiếp thị duy trì một đội ngũ nhân viên (quy mô
thay đổi tùy theo số lượng hoạt động được thuê ngoài) bao gồm Trợ lý Giám đốc Tiếp thị,
sinh viên tốt nghiệp và thực tập sinh, tất cả đều phục vụ bộ phận với nhiều năng lực khác nhau.
Do đó, Giám đốc Tiếp thị là “bậc thầy” (McGovern và Quelch, 2005, trang 2), những người
giúp phát triển và giám sát mạng lưới tích hợp này gồm các nhà cung cấp bên ngoài và
nhân viên nội bộ để tạo ra giá trị trước mắt và lâu dài cho bộ phận thể thao .

Phương
pháp Thủ tục. Như Glesne (2006) đã lưu ý, nghiên cứu nhóm tập trung rất hữu ích trong
các nghiên cứu mang tính chất khám phá. Phù hợp với mục đích của Nghiên cứu 1, các nhà
nghiên cứu đã tiến hành các cuộc phỏng vấn nhóm tập trung bán cấu trúc với các giám đốc
tiếp thị diễn ra trong một hội nghị liên trường của Division IA. Trong mẫu điều tra dân
số này, tất cả 16 Giám đốc Tiếp thị (tám nữ, tám nam) trong hội nghị đã được liên hệ
trước ngày phỏng vấn, thông báo về mục đích cuộc điều tra của chúng tôi và được yêu cầu
tự nguyện tham gia. Tất cả 16 Giám đốc Tiếp thị đều đồng ý tham gia và ghi âm cuộc thảo
luận của họ. Người điều phối nhóm tập trung đã hướng dẫn phong cách trò chuyện
Machine Translated by Google

MD phỏng vấn với các “điểm thảo luận” xung quanh chủ đề về chủ bản quyền và hoạt động tiếp
thị của bộ phận. Các điểm thảo luận mẫu bao gồm: “mối quan tâm khi làm việc với chủ sở
47,6
hữu quyền”, “cải thiện sự hài lòng trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu quyền và bộ phận
tiếp thị” và “xác định/điều chỉnh các ưu tiên của chủ sở hữu quyền và bộ phận tiếp thị”.
Cuộc phỏng vấn nhóm tập trung dài khoảng một giờ, được ghi âm và sau đó được chép lại
nguyên văn.
900
Morgan và Spanish (1984) xác định nhóm tập trung là một công cụ nghiên cứu thuận lợi,
rất phù hợp với cả dữ liệu trước và dữ liệu tam giác được thu thập bằng một số phương
pháp khác. Xuất phát từ lý do cơ bản này, chúng tôi tiếp tục cuộc phỏng vấn nhóm tập
trung bằng cách gửi một loạt câu hỏi mở cho mỗi giám đốc tiếp thị một tuần sau khi cuộc
phỏng vấn nhóm tập trung đầu tiên được tiến hành. Những câu hỏi này cho phép mỗi Giám
đốc Tiếp thị thảo luận về các chủ đề mới nổi từ nhóm tập trung trong bộ phận thể thao
tương ứng của mình. Do đó, cùng với dữ liệu của nhóm tập trung, giai đoạn sau này được
triển khai như một phương tiện để làm sắc nét các định nghĩa và tính chất của các khái
niệm mới xuất hiện. Các câu hỏi mẫu bao gồm: “Bộ phận tiếp thị của bạn đã làm việc với
chủ sở hữu bản quyền hiện tại được bao lâu?”, “Bạn hài lòng đến mức nào với mối quan hệ
mà bộ phận tiếp thị của bạn có với chủ sở hữu bản quyền?” và “Bạn nghĩ điều gì có thể
thúc đẩy hoạt động tốt hơn? mối quan hệ với chủ sở hữu quyền của bạn?”. Các câu trả lời
được tổng hợp và phân tích như mô tả dưới đây.
Phân tích. Các nhà nghiên cứu đã áp dụng cách tiếp cận “có căn cứ, hậu nghiệm, quy
nạp, nhạy cảm với bối cảnh” (Schwandt, 2007, trang 32) để phân tích tất cả dữ liệu.
Cụ thể, hai thành viên của nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp so sánh liên tục, theo
đó dữ liệu được mã hóa và phân tích đồng thời để phát triển sự hiểu biết về các khái
niệm mới nổi và mối quan hệ của chúng (Glaser, 1965). Trình tự thu thập dữ liệu khiến
các nhà nghiên cứu trước tiên phải mã hóa dữ liệu phỏng vấn cho các danh mục ban đầu. Cả
hai nhà nghiên cứu đều mã hóa các bản ghi riêng lẻ và sau đó gặp nhau để thảo luận về
bất kỳ quan điểm đối lập hoặc khác biệt nào. Sau khi điều chỉnh những khác biệt này, các
nhà nghiên cứu sau đó so sánh các danh mục ban đầu với câu trả lời từ các câu hỏi tiếp
theo. Giống như dữ liệu của nhóm tập trung, việc so sánh trước tiên được thực hiện
riêng lẻ và sau đó được thực hiện bởi hai thành viên trong nhóm nghiên cứu như một
phương tiện để sàng lọc các chủ đề mới nổi.

Kết quả và thảo luận

Hai chủ đề chính nổi lên từ nhóm tập trung và dữ liệu phỏng vấn: (1) kiểm

soát; và (2)

giao tiếp.

Tuy nhiên, trước hết, và phản ánh chặt chẽ các tài liệu trước đó (Burden và Li, 2002,
2003), dữ liệu từ Nghiên cứu 1 tiết lộ rằng các giám đốc tiếp thị nhận thấy việc thuê
ngoài là rất quan trọng trong việc cung cấp doanh thu cho bộ phận thể thao và cho phép
tăng cường khuyến mãi và đưa tin về thể thao. sự kiện. Hầu hết các giám đốc tiếp thị
nhìn chung đều hài lòng với chủ bản quyền hiện tại của họ và cảm thấy rằng việc tiếp tục
mối quan hệ sẽ mang lại lợi ích tốt nhất cho bộ phận thể thao. Bất chấp những cảm xúc
tích cực này, các đạo diễn cũng bày tỏ sự thất vọng và không hài lòng với những người
nắm giữ bản quyền hiện tại của họ. Cụ thể, đã xuất hiện sự thiếu kiểm soát khiến họ không
thể giải quyết đầy đủ các nhu cầu của các chương trình tương ứng. Sau đó, nó đã được
Machine Translated by Google

cho rằng nhu cầu của những người nắm giữ quyền không phải lúc nào cũng được đáp ứng và phần lớn Tiếp thị
các giám đốc cảm thấy rằng tồn tại sự phân đôi “chúng ta chống lại họ” điều này cản trở sự tiến bộ
của các bộ phận.
thuê ngoài
Điều đáng ngạc nhiên là các giám đốc tiếp thị cảm thấy rằng “giải pháp” chính cho sự thất vọng
nêu trên là cải thiện giao tiếp giữa bộ phận tiếp thị và chủ bản quyền (xem thêm Li và Burden,
2002). Vì vậy, giao tiếp được chọn là yếu tố quan trọng nhất trong phân tích. Bất chấp vai trò
không thể thiếu của truyền thông trong động lực này, hầu hết các giám đốc tiếp thị đều bày tỏ sự 901
không hài lòng với mức độ, tần suất và phương hướng của truyền thông hiện tại – một phát hiện
trước đây không có trong tài liệu.

Cùng với phát hiện này, nghiên cứu về quản lý các mối quan hệ ngày càng tập trung vào giao tiếp
kênh như một nguyên lý trung tâm để tổ chức hoạt động hiệu quả (xem Gastpar và cộng sự, 2003; Mohr
và Nevin, 1990). Đặc biệt, những hành vi giao tiếp giữa các thành viên trong kênh có liên quan đến
sự tin tưởng (Anderson và Narus, 1990), sự phối hợp (Guiltinan và cộng sự, 1980) và đặc biệt là sự
cam kết (xem Anderson và Weitz, 1986; Morgan và Hunt, 1994). . Với dòng nghiên cứu này và sự phổ
biến của việc thuê ngoài về các lợi ích có thể xác định được (ví dụ: doanh thu bổ sung, hợp lý hóa
quản lý nhân sự và năng lực cốt lõi), kết quả này khiến các tác giả đặt ra một số câu hỏi bổ sung
quan trọng:

. Sự không hài lòng với giao tiếp có thể dẫn đến mức độ thất vọng

có thể dẫn đến những kết quả không lường trước được giữa các nhân viên nội bộ?

. Cam kết của nhân viên với bộ phận/tổ chức của họ có bị ảnh hưởng do việc thuê ngoài không?

Nghiên cứu
2 Dựa trên các kết quả thăm dò ban đầu được biên soạn trong Nghiên cứu 1, một bảng câu hỏi đã được
xây dựng để kiểm tra xem liệu các phát hiện định tính có hỗ trợ cho lập luận chung rằng việc thiếu
sự trao đổi thông tin giữa các chủ sở hữu quyền và bộ phận tiếp thị của trường đại học có thể dẫn
đến những kết quả ngoài ý muốn hay không. Cụ thể, các tác giả cho rằng sự hài lòng trong giao tiếp
có thể là yếu tố cản trở cam kết của nhân viên tiếp thị (xem Hình 1). Những lập luận này dựa trên
mối quan hệ “phân đôi” nói trên và tài liệu gợi ý những hậu quả tiêu cực của việc thực hành này (xem
Albertson, 2000; Bhagwati và cộng sự, 2004; Burden và Li, 2005; Cox, 1996; Lei và Hitt, 1995;
Kessler và cộng sự, 1999). Ngoài ra, nó đã thường xuyên được

Hình 1.
Mô hình giả thuyết
về sự hài lòng
và cam kết
trong giao tiếp
Machine Translated by Google

MD quan sát thấy rằng giao tiếp tạo ra các điều kiện cho sự cam kết và do đó nên được
coi là một trong những tiền đề quan trọng của nó (cf. Foy, 1994; Katz và Kahn, 1972;
47,6
Meyer và Allen, 1997). Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là khía cạnh nào của giao tiếp
là yếu tố dự báo đặc biệt tốt về sự cam kết. Các tác giả đề xuất rằng nếu mối quan hệ
giao tiếp được diễn ra và có cấu trúc thì kết quả sẽ mang lại sự tích cực chung về
phản hồi của nhân viên. Để hỗ trợ việc thử nghiệm những ý tưởng này, các giả thuyết
902 đã được phát triển và được làm sáng tỏ dưới đây.

Sự hài lòng về giao tiếp

Hầu hết các chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý và lãnh đạo đều khẳng
định rằng giao tiếp là nền tảng cho tính hiệu quả trong bất kỳ loại hình tổ chức nào
(Church, 1994). Hơn nữa, giao tiếp tổ chức được nhấn mạnh bởi tầm quan trọng của một
số khái niệm khác như sự hiểu biết, sự ấm áp giữa các cá nhân, sự tin cậy và sự cởi
mở (Goldhaber et al., 1978), tất cả đều có thể ảnh hưởng đến một số kết quả của tổ
chức, bao gồm sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên (cf. van Vuuren
và cộng sự, 2006; Yadegar, 2006). Cách một nhân viên cảm nhận về phong cách giao tiếp,
độ tin cậy và nội dung của người giám sát cũng như hệ thống giao tiếp tổng thể của tổ
chức ở một mức độ nào đó sẽ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng mà họ nhận được từ công
việc (cf. Pettit et al., 1997; van Vuuren và cộng sự, 2006). Do đó, lý do là nhân viên
phải hài lòng, không chỉ với môi trường giao tiếp nội bộ của tổ chức mà còn với các
đường dây liên lạc bên ngoài tác động đến tổ chức (ví dụ: các cơ quan gia công, nhà
cung cấp, các bên liên quan khác, v.v.). Do đó, quá trình giao tiếp có thể tác động
đến chất lượng tiềm tàng của các mối quan hệ có thể phát triển giữa nhân viên và các
cơ quan bên ngoài, vì trải nghiệm giao tiếp là cơ chế phát triển niềm tin (Mueller và
Lee, 2002).
Khám phá mức độ hài lòng của nhân viên với hoạt động giao tiếp của tổ chức là quan
trọng vì nó bao gồm các kênh liên lạc với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài. Các kênh
truyền thông này có khả năng tác động nghiêm trọng đến kết quả của tổ chức; do đó,
cuộc điều tra này đặc biệt phù hợp vì một số lý do. Đầu tiên như đã đề cập trước đó,
gia công phần mềm đang nhanh chóng trở thành một hoạt động kinh doanh phổ biến có ý
nghĩa quan trọng (cả tích cực và tiêu cực) đối với tổ chức (ví dụ: Burden và cộng sự,
2006; Klaas và cộng sự, 2001). Thứ hai, gia công phần mềm có thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong nhiều ngành bao gồm các bộ phận thể thao liên trường thông qua việc giảm
chi phí, lợi nhuận, năng suất và kiểm soát rủi ro (cf.
Anderson và Weitz, 1986; Gánh nặng và Li, 2005; Giang và Qureshi, 2006; Perry, 1997;
Quinn, 1999; Roodhooft và Warlop, 1999). Như vậy, nhu cầu tài chính được nhận thấy để
thuê ngoài khó có thể giảm bớt do đó đảm bảo sự chú ý nghiên cứu. Cuối cùng, một số
công việc còn tồn tại đã gợi ý rằng việc chia sẻ thông tin và sự cam kết của nhân viên
là những thành phần cơ bản để thúc đẩy mối quan hệ hợp tác bền chặt giữa một cơ quan
gia công phần mềm và tổ chức (xem Lee và Kim, 2005). Sự hợp tác như vậy dựa trên giao
tiếp âm thanh là điều tối quan trọng để thành công (xem Johnsen và cộng sự, 2006; Lee
và Kim, 2005).
Được hướng dẫn bởi những lý do nêu trên, chúng tôi tập trung vào sự hài lòng trong
giao tiếp (vì nó liên quan đến chủ sở hữu quyền) và tác động của nó đối với cam kết
của nhân viên. Phù hợp với cơ sở lý luận của chúng tôi, chúng tôi đã sử dụng cấu trúc
sự hài lòng trong giao tiếp, được đánh giá cao như một công cụ nghiên cứu đa chiều
thành công trong giao tiếp tổ chức (Varona, 1996). Các nhà nghiên cứu coi ba điều quan trọng
Machine Translated by Google

các khía cạnh của cấu trúc bắt nguồn từ Nghiên cứu 1 và những suy luận rút ra từ nghiên cứu trước Tiếp thị
đây trong lĩnh vực này (xem Kẹpitt và Downs, 1993; Kẹpitt và Girard, 1993):
thuê ngoài
. giao tiếp giám sát (tức là giao tiếp lên và xuống
các khía cạnh);

. chất lượng phương tiện truyền thông (ví dụ: các cuộc họp được tổ chức tốt, chỉ thị rõ ràng và
giao tiếp); và . phản
903
hồi cá nhân (tức là sự hiểu biết về các vấn đề gặp phải trong công việc).

Cam kết của tổ chức Trong tài

liệu OB hiện đại, những tiến bộ đáng kể đã được thực hiện trong việc phát triển và ứng dụng cam kết
của tổ chức (Brooks, 2002). Những tiến bộ này đã minh họa rằng cam kết của nhân viên có thể được
chuyển tải theo nhiều hướng, tập trung vào nhiều trọng tâm (ví dụ: tổ chức, quản lý, lĩnh vực kinh
doanh, v.v.) và bị ảnh hưởng bởi một số tiền đề (xem Mowday, 1998).

Như vậy, cam kết với tổ chức đã nổi lên như một khái niệm trung tâm trong nghiên cứu thái độ và
hành vi làm việc của các học giả (xem Cohen, 1991; Mathieu và Zajac, 1990; Randall, 1990; Riketta,
2002; Wright và Bonett, 2002). Cấu trúc này thường được định nghĩa là mối liên kết tâm lý giữa
nhân viên và tổ chức của họ, khiến họ ít có khả năng tự nguyện rời đi (xem Allen và Meyer, 1990,
1996; Meyer và Allen, 1991). Trong khi công việc ban đầu về cam kết được đặc trưng bởi nhiều quan
điểm đơn chiều khác nhau (ví dụ Angle và Perry, 1981; Mayer và Schoorman, 1992; Meyer và Allen,
1984; Morrow, 1993), thì hiện nay, khái niệm này được công nhận rộng rãi là thái độ làm việc đa
chiều dẫn đến một mô hình ba thành phần (xem Allen và Meyer, 1990; Meyer và Allen, 1991). Từ góc độ
này, cam kết được khái niệm hóa theo ba cách: (1) cam kết tình cảm (tức là mong muốn và gắn bó về
mặt cảm xúc); (2) cam kết tiếp tục (tức là nhu cầu); và (3) cam kết mang tính quy phạm (tức là

nghĩa vụ).

Kết quả của nhân viên (ví dụ như tăng tinh thần, giảm căng thẳng và cải thiện năng suất Meyer và
Allen, 1997) và kết quả của tổ chức (ví dụ như giảm tình trạng vắng mặt, đi trễ và nghỉ việc) có
liên quan đến sự cam kết gia tăng của tổ chức (xem Brooks, 2002; Mathieu và Zajac, 1990; Meyer và
Allen, 1997; Mowday, 1998; Randall, 1987). Ngược lại, nếu sự cam kết của nhân viên suy yếu, sự
không hài lòng có thể dẫn đến những hành vi có hại của nhân viên (xem Ferris và Aranya, 1983; Jaros
và cộng sự, 1993; Stumpf và Hartman, 1984). Williams và Hazer (1986) kết luận rằng sự cam kết có
tác động quan trọng hơn đến hành vi của nhân viên hơn là sự hài lòng. Cotton và Tuttle (1986) và
Mathieu và Zajac (1990) xác định sự cam kết là mối tương quan rất quan trọng đối với hành vi tiêu
cực của nhân viên.

Một số nghiên cứu thực nghiệm đã xác định cam kết với tổ chức vừa là hậu quả tiêu cực (ví dụ Brockner
và cộng sự, 1987; Knudsen và cộng sự, 2003) vừa là tiền đề của doanh thu (Tett và Meyer, 1993).

Nghiên cứu cũng gợi ý rằng các tổ chức khuyến khích giao tiếp có thể gián tiếp nâng cao sự cam
kết của nhân viên bằng cách ảnh hưởng đến cảm giác trách nhiệm và sự tham gia vai trò của các thành
viên trong tổ chức (ví dụ Salancik, 1977; Stumpf và Hartman, 1984). Nếu nhân viên hài lòng với quá
trình giao tiếp, họ có khả năng phát triển các mối quan hệ làm việc tích cực, nâng cao hiệu suất của
họ (Clampitt
Machine Translated by Google

MD và Downs, 1993), và cam kết nhiều hơn với tổ chức (Varona, 1996).
Tương đối ít nghiên cứu khám phá mối quan hệ giữa giao tiếp và sự cam kết. Tuy nhiên, những
47,6
điều tồn tại đã minh họa mối quan hệ tích cực giữa các cấu trúc (xem Downs, 1991; Downs và
cộng sự, 1995; Putti và cộng sự, 1990; Varona, 1996).
Do đó, mức độ hài lòng của nhân viên cao hơn với các quá trình giao tiếp đang diễn ra có thể
dẫn đến mức độ cam kết cao hơn với tổ chức.
904
H1. Sự hài lòng về giao tiếp tổng thể giữa các nhân viên tiếp thị sẽ ảnh hưởng tích cực
đến mức độ tiếp tục, tình cảm và cam kết chuẩn mực của họ.

H2. Sự hài lòng của nhân viên tiếp thị với giao tiếp giám sát, chất lượng phương tiện
truyền thông và phản hồi cá nhân sẽ ảnh hưởng tích cực đến mức độ liên tục, cam
kết tình cảm và quy chuẩn của họ.

Đo lường

sự hài lòng trong giao tiếp. Sự hài lòng trong giao tiếp ban đầu được vận hành bởi Downs và
Hazen (1977), người sau đó đã phát triển Bảng câu hỏi về sự hài lòng trong giao tiếp (CSQ).
CSQ đóng vai trò là phương tiện chính để đánh giá mức độ hài lòng trong giao tiếp của nhân
viên tiếp thị với chủ sở hữu quyền của họ. Bảng câu hỏi ban đầu bao gồm tám yếu tố; tuy
nhiên, chỉ có ba phương pháp được sử dụng trong cuộc điều tra này (tức là giao tiếp giám
sát, chất lượng phương tiện truyền thông và phản hồi cá nhân) do kết quả thu được từ
Nghiên cứu 1 và tính chất bối cảnh của thiết kế (xem Phụ lục). Các lĩnh vực khác như “mối
quan hệ cấp dưới” và “hội nhập tổ chức” đơn giản là không thể áp dụng được trong khuôn khổ
hiện tại.
Một số nghiên cứu hỗ trợ độ tin cậy và giá trị của công cụ cụ thể này (ví dụ:
Crino và White, 1981; Downs và Hazen, 1977; Mount và Back, 1999; Pettit và cộng sự, 1997;
Zwijze-Koning và de Jong, 2007). Ba thang đo phụ đều thể hiện mức độ nhất quán nội bộ có thể
chấp nhận được (giao tiếp giám sát ¼ 0:93, phản hồi cá nhân ¼ 0:84, chất lượng Một
truyền
thông ¼ 0:76) theo tiêu
Một chuẩn 0,70 do NunnallyMộtvà Bernstein (1994) đưa ra. Một số mục (sáu
trong số 15 mục) đã được sửa đổi một chút để người trả lời trả lời các câu hỏi liên quan
đến giao tiếp giữa chủ sở hữu quyền và nhân viên, trái ngược với giao tiếp nội bộ của tổ
chức. Ví dụ: mục đầu tiên trong tiểu mục giao tiếp giám sát, ban đầu có nội dung là “Cấp
trên của tôi biết và hiểu những vấn đề mà cấp dưới gặp phải”, đã được sửa đổi thành “Người
nắm giữ quyền biết và hiểu những vấn đề mà nhân viên tiếp thị gặp phải”. Các mục khác đã
được sửa đổi theo cách không phô trương tương tự.

Cam kết của tổ chức. Kể từ khi Meyer và Allen (1984, 1997) và Allen và Meyer (1990) công
bố các thước đo cam kết của họ, được gọi là cam kết tình cảm, tiếp tục và chuẩn mực, chúng
đã được sử dụng rộng rãi (ví dụ:
Hackett và cộng sự, 1991; Kent và Chelladurai, 2001; Meyer và cộng sự, 2000; Somers, 1995),
dẫn đến bằng chứng đáng kể liên quan đến đặc tính tâm lý của chúng (Allen và Meyer, 1996).
Điểm thống nhất nội bộ dao động từ ¼ 0:73 đối với cam kết tiếp Một
tục đến ¼ 0:76 đối với cả
thang đo quy chuẩn và
Một thang đo tình cảm (xem Phụ lục). Để tránh những nhầm lẫn về tham chiếu

(tức là nhân viên trả lời các câu hỏi liên quan đến cam kết của họ với chủ sở hữu quyền hoặc
trường đại học của họ), các nhà nghiên cứu đã hướng dẫn người trả lời trả lời về cam kết
của họ dựa trên quan hệ đối tác gia công phần mềm. Tất cả những người trả lời được sử dụng
trong các phân tích đều được tuyển dụng bởi một
Machine Translated by Google

cao đẳng hoặc đại học chứ không phải là cơ quan gia công phần mềm (ví dụ: Nelligan Sports, Tiếp thị
Host Communications hoặc International Sports Properties).
thuê ngoài
Mẫu và quy trình Dữ liệu
được thu thập thông qua hệ thống phân phối khảo sát trực tuyến bằng cách sử dụng danh sách
e-mail của Hiệp hội quản trị viên tiếp thị đại học quốc gia (NACMA). Một lời cảnh báo trong
email được gửi đi cho biết rằng các nhà nghiên cứu chỉ quan tâm đến các trường cao đẳng và 905
đại học hiện đang sử dụng những người có quyền và nhân viên làm việc trong phạm vi năng
động đó. Do đó, các giám đốc tiếp thị và nhân viên liên quan (ví dụ: phó giám đốc tiếp thị
và trợ lý tiếp thị), những người tương tác liên tục với chủ sở hữu quyền, sẽ được nhắm
mục tiêu và sử dụng trong các phân tích. Email đã được gửi tới khoảng 900 người đăng ký
phục vụ danh sách (Hiệp hội quản trị viên tiếp thị đại học quốc gia, 2008), trong đó 167
người đã phản hồi, mang lại tỷ lệ phản hồi ban đầu là 19%. Liên hệ theo dõi (tức là thông
báo sau) đã được cho là một trong những kỹ thuật mạnh mẽ nhất để tăng tỷ lệ phản hồi cho
các cuộc khảo sát trực tuyến (cf.
Dillman, 2000; Turner và Jordan, 2008). Vì vậy, hai email tiếp theo đã được gửi để cải
thiện phản hồi. Sau thông báo sau, 30 bảng câu hỏi bổ sung đã được nhận, mang lại tỷ lệ
phản hồi cuối cùng là 22%. Sau khi loại bỏ những người trả lời mà trường cao đẳng/đại học
không thuê ngoài, những cá nhân được tuyển dụng bởi một cơ quan bên ngoài và nhân viên cấp
thấp hơn (ví dụ: trợ lý sinh viên, thực tập sinh, v.v.), những người chỉ có thể tiếp xúc
hạn chế với cơ quan gia công, 188 (131 nam, 69 phần trăm; 57 nữ, 31 phần trăm) bảng câu hỏi
hoàn chỉnh đã được sử dụng trong phân tích.

Trong khi tỷ lệ phản hồi thấp có thể ảnh hưởng đến tính khái quát của nghiên cứu
(Kerlinger và Lee, 2000), tỷ lệ phản hồi cho nghiên cứu hiện tại phù hợp với phần lớn các
phân phối khảo sát trên web, theo Sax et al. (2003). Để đảm bảo rằng kích thước mẫu sẽ
không ảnh hưởng đến hiệu quả của phân tích hồi quy, phân tích hiệu suất tiên nghiệm đã
được thực hiện. Theo Cohen (1988), mẫu đủ cung cấp năng lượng cho phân tích (0,81), do đó
làm giảm xác suất xảy ra lỗi Loại II và cung cấp khả năng phát hiện các tác động nhỏ trong
hồi quy. Về mặt dân tộc, 89% tự nhận mình là người da trắng/da trắng, 5% là người Mỹ gốc
Phi, 3% là người gốc Tây Ban Nha, 1% là người châu Á, 1% là người gốc Tây Ban Nha và 0,1%
là “khác”. Độ tuổi của người trả lời dao động từ 21 đến 61 (21-31 ¼ 59%, 32-42 ¼ 26%,
43-53 ¼ 12%, 54-61 ¼ 3%) và kinh nghiệm làm việc của họ dao động từ 1 đến 35 năm (1-10 ¼
93 phần trăm, 11-20 ¼ 4 phần trăm, 21-35 ¼ 3 phần trăm).

Kết quả

Thống kê mô tả. Đầu tiên, các nhà nghiên cứu kiểm tra xem liệu cấu trúc giao tiếp và cam
kết mượn từ tài liệu OB có bộc lộ mức độ bình thường hay không. Tính chuẩn mực đơn biến

của dữ liệu được kiểm tra với các giá trị độ lệch và độ nhọn. Tất cả các giá trị độ lệch
và độ nhọn đều nằm trong khoảng 21 và þ1, cho thấy dữ liệu được phân phối bình thường. Đo
lường mức độ tự tương quan trong các sai số của mô hình hồi quy, số liệu thống kê Durbin-
Watson dao động từ 1,983 đến 2,027, cho các nhà nghiên cứu biết rằng giả định về các sai số
độc lập đã được đáp ứng (Glass và Hopkins, 1996). Bảng tóm tắt chung về giá trị trung bình,
độ lệch chuẩn và hệ số tương quan được cung cấp trong Bảng I.

Kiểm định ma trận tương quan cho thấy mối tương quan giữa các yếu tố có
Machine Translated by Google

MD ít phương sai; chỉ có năm mối quan hệ tiềm năng là không đáng kể. Tại
mức độ thứ tự 0, các biến từ hai trong số các yếu tố dự đoán có mối tương quan đáng kể với
47,6
cả hai cấu trúc giao tiếp và cam kết. Tương quan bậc 0 cao nhất
với sự hài lòng về giao tiếp được báo cáo cho chất lượng phương tiện (0,64) và cao nhất
mối tương quan bậc 0 với cam kết của tổ chức được báo cáo đối với tình cảm
cam kết (0,53). Đi tìm dấu hiệu đa cộng tuyến giữa các biến
906 các tác giả nhận thấy tất cả các mối tương quan đều ở dưới mức 0,80, cho thấy không có
đa cộng tuyến trong dữ liệu (xem Grewal và cộng sự, 2004; Kaplan, 1994). Hãy nhìn vào
2
vấn đề hơn nữa, các giá trị R (bằng hoặc cao hơn 0,80) cũng khẳng định rằng hiện tượng đa cộng tuyến

không có vấn đề gì (Hutcheson và Sofroniou, 1999).

Phân tích hồi quy. Vì mục tiêu của nghiên cứu hiện tại là dự đoán
mối quan hệ giữa sự hài lòng trong giao tiếp và cam kết của tổ chức,
hồi quy bội đa biến đã được sử dụng. Đầu tiên, các nhà nghiên cứu đã thử nghiệm tổng thể
mối quan hệ giữa cấu trúc sự hài lòng trong giao tiếp tổng hợp và
yếu tố cam kết tổ chức cá nhân. Thứ hai, khả năng dự đoán và
hướng của các yếu tố thỏa mãn giao tiếp cá nhân trên cùng một kết quả

Đã được phân tích. Biến sự hài lòng về giao tiếp tổng hợp được tiết lộ
những tác động chính đáng kể đến ba kết quả của mô hình hồi quy đa biến
(R2 ¼ 0:35; DR2 ¼ 0:33; F = 11:384; p , 0:05). Phân tích cho thấy đáng kể
những ảnh hưởng chính đến sự hài lòng trong giao tiếp trên cả khía cạnh quy chuẩn và tình cảm.

các biện pháp cam kết, trong khi cam kết tiếp tục không đáng kể
bị ảnh hưởng (xem Bảng II). Đáng chú ý là kích thước hiệu ứng cho mô hình tổng thể là
khá lớn (R2 ¼ 0:18, tình cảm; R2 ¼ 0:21, quy chuẩn) chỉ ra rằng a
sự hài lòng trong giao tiếp là một yếu tố dự báo quan trọng của một lượng đáng kể
sự khác biệt giữa hai loại cam kết tổ chức.
Kết quả phân tích hồi quy thứ hai (trong đó các yếu tố riêng lẻ được
hồi quy) được trình bày trong Bảng III. Những kết quả này cho thấy rằng ba
Các yếu tố về sự hài lòng trong giao tiếp là những yếu tố dự báo tích cực quan trọng của hai
kết quả cam kết trong mô hình đa biến. Kiểm tra các hệ số b
cho thấy những tác động có ý nghĩa thống kê đối với ba thước đo kết quả:

(1) giao tiếp giám sát ((2) chất b chuẩn mực ¼ 0:34, trang , b aff ¼ 0:35, tr, 0:01);
lượng truyền thông b chuẩn mực ¼ 0:29, trang , b aff 0:01; ¼ 0:36, trang , 0:01); Và

((3) phản hồi cá nhân ( b chuẩn mực 0:01; ¼ 0:20, tr, 0:05;
b aff ¼ 0:30, tr, 0:01).

Tiêu chuẩn Ma trận tương quan

xây dựng Nghĩa là sự lệch lạc 1 2 3 4 5 6

1. Truyền thông giám sát 3,92 2. Phản hồi 0,83 1,00

*
cá nhân 3,53 3. Chất lượng truyền thông 0,63 * 0,47 1,00
* * * *
3,33 4. Cam kết duy trì 2,78 5. Cam kết quy 0,77 0,64 0,49 1,00
chuẩn 3,09 6. Cam kết tình cảm 3,46 0,67 0,01 20,12 20.06 1,00
Bảng I. * * * * *
0,69 0,37 0,19 0,19 0,16 1,00
Phương tiện, tiêu chuẩn
* * * * * * * *
0,70 0,39 0,27 0,32 0,12 0,53 1,00
những sai lệch và
Một

hệ số tương quan Ghi chú: 1 ¼ hoàn toàn đồng ý và 5 ¼ hoàn toàn không đồng ý. *tr, 0:05; * *p , 0:01 (hai đuôi). n ¼ 188
Machine Translated by Google

Việc kiểm tra các giá trị R 2cho thấy rằng giao tiếp giám sát cũng Thuê ngoài
chiếm rất nhiều sự khác biệt cho cả quy chuẩn (R2 ¼ 0:18) và tình cảm
tiếp thị
thước đo kết quả cam kết (R2 ¼ 0:14).
Các dấu hiệu liên quan đến cam kết tiếp tục về chất lượng phương tiện truyền thông và cá nhân
phản hồi chỉ ra mối quan hệ tiêu cực với khía cạnh giao tiếp này
sự hài lòng. Do đó, xếp hạng của cam kết tiếp tục không tương quan với
sự hài lòng về truyền thông (0,01) và có tương quan nghịch với chất lượng truyền thông 907
(20.12) và phản hồi cá nhân (20.10). Phát hiện này chỉ ra rằng những người trả lời
trải qua sự mơ hồ về việc họ tiếp tục là thành viên của tổ chức đánh giá
giảm phổ biến thông tin và phản hồi tiêu cực. Phát hiện này không phải
dấu hiệu của bất kỳ vi phạm giả định hồi quy bội nào. Kiểm tra dư lượng
tiết lộ rằng chúng không đi chệch khỏi phân phối chuẩn, không đổi trong
phương sai và không tương quan với các biến độc lập (R2 ¼ 0:35;
DR2 ¼ 0:33; SD ¼ 0:62), do đó chỉ ra rằng mô hình này rất ổn định.

Cuộc thảo luận

Bằng chứng trong các tài liệu còn tồn tại đang tích lũy rằng tổ chức không đạt tiêu chuẩn
giao tiếp có thể liên quan tiêu cực đến kết quả ngoài ý muốn của nhân viên (xem Gray

Biến phụ thuộca

Tiếp tục quy phạm tình cảm
Biến độc lập sự cam kết sự cam kết sự cam kết

* *
Sự hài lòng trong giao tiếp 2 0,063 0,339 0,363
R 0,273 0,410 0,432
2
R đã điều chỉnh 0,106 0,183 0,214
Bảng II.
Thống kê F (bậc tự do) 0,978(33.188) 1,809(33.188) 1,982(33,188)
0,053 0,015 0,006 Phân tích hồi quy cho
giá trị p
tổng hợp
Ghi chú: Dự đoán ! sự hài lòng về giao tiếp; mô hình đầy đủ! R2 ¼ 0:35, DR2 ¼ 0:33, F ¼ 11:384; giao tiếp
sự hài lòng
Một

1 ¼ hoàn toàn đồng ý và 5 ¼ hoàn toàn không đồng ý; *p , 0:05 (hai đuôi); n ¼ 188

Biến phụ thuộca

Tiếp tục quy phạm tình cảm
Dự đoán sự cam kết sự cam kết sự cam kết

Truyền thông giám sát

* * * *
b 0,08 0,34 0,35
2
R 0,01 0,18 0,14

Chất lượng truyền thông

* * * *
b 20.12 0,29 0,36
2
R 0.02 0,08 0,12

Bảng III.
Phản hồi cá nhân
* * * Những tác động của
b 20.10 0,20 0,30
2 giao tiếp
R 0.06 0,04 0,09
yếu tố hài lòng về
Ghi chú: 1 ¼ hoàn toàn đồng ý và 5 ¼ hoàn toàn không đồng ý; *p, 0,05; * *p , 0,01 (hai đuôi); n ¼ 188
Một

biến phụ thuộc

Machine Translated by Google

MD và Laidlaw, 2002; Johlke và Duhan, 2000, 2001). Do đó, các chiến lược kinh doanh mới có
khả năng ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên (chẳng hạn như thuê ngoài) cần được
47,6
đưa vào một cách cẩn thận, vì kết quả của sự tham gia đó có thể có tác động đến tổ chức.
Những phát hiện hiện tại nhấn mạnh rằng nhận thức chung của nhân viên tiếp thị về sự hài
lòng trong giao tiếp đối với một cơ quan gia công có liên quan tích cực đến sự gắn bó
tình cảm của họ với tổ chức và nghĩa vụ của họ vẫn là một phần của tổ chức. Điều thú vị
908 hơn là những ảnh hưởng trực tiếp của hoạt động giao tiếp giám sát, chất lượng phương
tiện truyền thông và phản hồi cá nhân liên quan đến các lĩnh vực cam kết nói trên. Trong
nghiên cứu đầu tiên, các nhà nghiên cứu nhận thấy nhận thức của nhân viên về giao tiếp
(cụ thể là phương hướng, tần suất và thời lượng) là cần thiết để họ nhận thức được một
môi trường làm việc tích cực.
Các đoạn trích phỏng vấn củng cố khẳng định này ở chỗ các giám đốc tiếp thị thường coi
trọng giao tiếp và xem nó là cần thiết để hợp tác thành công. Nghiên cứu 2 đề cập đến ý
tưởng này bằng thực nghiệm, dẫn đến mối quan hệ tích cực giữa ba biến số giao tiếp hỗ trợ
sự gắn bó tình cảm và quy chuẩn.
Do đó, các nhà nghiên cứu kết luận rằng giao tiếp được nhận thức tích cực có thể nhấn
mạnh cảm giác liên kết và lòng trung thành mạnh mẽ hơn với tổ chức.
Kết quả của nghiên cứu này cung cấp sự hỗ trợ chung cho các giả thuyết được đề xuất,
mặc dù có một số ngoại lệ. Đầu tiên, trong nghiên cứu hiện tại, việc thuê ngoài, được
thiết kế để giảm chi phí và hợp lý hóa tổng thể các hoạt động của bộ phận thể thao, đã
được chứng minh là có ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ cam kết-truyền thông toàn cầu.
Nhìn chung, sự hài lòng trong giao tiếp chứng tỏ sức mạnh dự đoán đáng kể đối với hai
loại cam kết của tổ chức. Thứ hai, tất cả các thước đo sự hài lòng trong giao tiếp cá
nhân đều ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của nhân viên. Cụ thể, mức độ các cuộc họp
được tổ chức tốt, chỉ thị bằng văn bản rõ ràng và mức độ giao tiếp phù hợp; cả hai khía
cạnh hướng lên và hướng xuống của giao tiếp; và cách nhân viên được đánh giá và đánh
giá là những yếu tố dự báo tích cực về cam kết tình cảm và quy chuẩn. Do đó, chất lượng
của hoạt động giao tiếp có thể gắn liền với sự rõ ràng về vai trò và kết quả thực hiện
trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Hơn nữa, cơ chế giao tiếp để thiết lập và duy
trì các mối quan hệ trong tổ chức ảnh hưởng đến mức độ tin cậy và cam kết tình cảm, như
Mayfield và Mayfield (2002) đã đề xuất.

Tuy nhiên, mối quan hệ không đáng kể giữa giao tiếp và cam kết tiếp tục khiến các tác
giả phải suy đoán. Meyer và cộng sự. (1989) lập luận rằng giá trị của cam kết đối với một
tổ chức nhất thiết phụ thuộc vào bản chất của cam kết đó.
Các kết quả từ nghiên cứu này xác nhận quan sát rằng giao tiếp tích cực có liên quan đến
những kết quả về mặt tình cảm và quy chuẩn chứ không phải những kết quả mang tính tiếp tục.

Cam kết tiếp tục dựa trên chi phí mà nhân viên phải trả khi rời khỏi tổ chức. Do đó, do
tính chất cạnh tranh của môi trường làm việc ở trường đại học, nhân viên có thể nhận
thức được việc thiếu các lựa chọn thay thế. Ngoài ra, nghiên cứu thảo luận về mức độ hài
lòng mà nhân viên nhận được từ các vị trí trong ngành thể thao làm tăng thêm sự rõ ràng
cho lập luận này (xem Smucker và Kent, 2004).
Cụ thể, nghiên cứu trong lĩnh vực này đã thừa nhận rằng các cá nhân chọn công việc thể
thao không phải vì tiền lương hay sự thăng tiến (Parks và Parra, 1994) mà vì vốn cảm xúc
mà những công việc này về bản chất tạo ra. Do đó, quản lý “cam kết đúng đắn” là điều cần
thiết vì nhân viên có thể trải nghiệm cam kết theo nhiều cách khác nhau, như được minh
họa ở đây. Khi đó, sự hiểu biết cẩn thận về cam kết đòi hỏi một số kiến thức của ban quản lý.
Machine Translated by Google

về tác động của các chính sách khác nhau (chẳng hạn như thuê ngoài) có thể có đối với các Tiếp thị
khía cạnh khác nhau của cam kết.
thuê ngoài
Có vẻ như (ít nhất là trong trường hợp này) việc thuê ngoài có tác động đáng kể đến
việc liệu và mức độ liên lạc giữa tổ chức và chủ sở hữu quyền có thể ảnh hưởng đến mức độ
cam kết của nhân viên hay không và ở mức độ nào. Cần lưu ý rằng các mối quan hệ có ý nghĩa
thống kê (tức là giải thích phương sai) đối với các biện pháp cam kết không hề khiêm tốn,
trên thực tế chúng khá đáng kể; một mô hình không nhất quán với nghiên cứu cam kết trước đó 909
(xem Mathieu và Zajac, 1990; Somers, 1995; Randall, 1990). Do đó, dường như có bằng chứng
ở đây cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng trong giao tiếp và cam kết của tổ chức không
phải là kết quả của một mô hình cam kết quá hạn chế.

Những phát hiện này cho thấy ba mức độ hài lòng trong giao tiếp bổ sung thêm sự khác biệt
đáng kể được giải thích cho cả kết quả chuẩn mực và tình cảm. Tuy nhiên, vì đây là nghiên
cứu duy nhất (theo hiểu biết của tác giả) xem xét mối quan hệ như vậy trong bối cảnh này
nên các kết luận nên được cân nhắc cho đến khi tiến hành thử nghiệm thêm. Ngoài ra, việc
xác định các biến điều tiết nhất định trong mối quan hệ nói trên có thể bổ sung vào những
phát hiện ban đầu này. Ví dụ, việc kiểm tra văn hóa tổ chức nội bộ, tác động của quy mô bộ
phận tiếp thị của trường đại học, những hạn chế về ngân sách của bộ phận và tính chất tạm
thời của mối quan hệ thuê ngoài đều có thể có tác động đáng kể đến kết quả trong mô hình.
Tuy nhiên, với sự khác biệt ban đầu được giải thích, có thể nói rằng có giá trị trong việc
khám phá mối quan hệ này sâu hơn, có lẽ với một mẫu ít đồng nhất hơn và trong các khoa khác
nhau trong thể thao liên trường.

Ý nghĩa Kết hợp

lại với nhau, những phát hiện từ Nghiên cứu 1 và 2 mang những ý nghĩa quan trọng đối với các
khoa thể thao của trường đại học. Cụ thể, họ kêu gọi sự chú ý đến tầm quan trọng của các
yếu tố bối cảnh ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và chủ thể quyền. Mô hình tích hợp
của Lee và Kim (2005) về hợp tác gia công phần mềm đã xác định ba yếu tố hành vi ảnh hưởng
đến chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ và người nhận: (1) kiến thức được
chia sẻ; (2) sự phụ thuộc lẫn

nhau; và (3) liên kết tổ

chức.

Những phát hiện hiện tại củng cố thêm những tranh luận này bằng cách xác định các yếu tố tâm
lý là quan trọng trong việc thúc đẩy niềm tin, lợi ích chung và cam kết. Các biến “quy
trình” này đều có những đặc điểm cần thiết cho sự hài lòng của người dùng và doanh nghiệp
nói chung (Lee và Kim, 2005). Sự không hài lòng được các giám đốc tiếp thị bày tỏ trong
Nghiên cứu 1 về giao tiếp, cùng với mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong giao tiếp và
cam kết của tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải quyết các yếu tố này trong các
khoa thể thao của trường đại học. Do đó, các tác giả hiện tin tưởng theo kinh nghiệm (ngược
lại với giả định bằng trực giác) rằng cần phải thúc đẩy các mối quan hệ giàu có trong việc
chia sẻ thông tin, nỗ lực chung, hợp tác và cùng có lợi giữa các bộ phận thể thao và chủ thể
quyền.
Như đã đề cập trước đây, quyết định thuê ngoài không phải là không có rủi ro tiềm ẩn và
một số kết quả tiêu cực (xem Belcourt, 2006; Burden và Li, 2005; Lacity và
Machine Translated by Google

MD Willcocks, 1996). Trong nỗ lực tránh những hậu quả như vậy, điều cần thiết là
phải xác định đầy đủ và giải quyết bất kỳ thiếu sót tiềm ẩn nào khi lần đầu tiên
47,6
tham gia vào quan hệ đối tác gia công phần mềm. Gánh nặng và cộng sự. (2006) cho
rằng mối quan hệ thuê ngoài thành công nhất sẽ được thực hiện khi trường đại học
và khoa thể thao tích hợp các mục tiêu, định hướng chiến lược và triết lý của họ
vào quá trình ra quyết định. Dựa trên những kết quả này, các tác giả tin rằng việc
910 xem xét các yếu tố hành vi và tâm lý được Lee và Kim (2005) xác định trong quá
trình ra quyết định sẽ góp phần hơn nữa vào sự thành công của mối quan hệ gia công
bằng cách tham gia vào cả khía cạnh vĩ mô và vi mô của nhà cung cấp dịch vụ- mối
quan hệ của bộ môn thể thao.

Kết luận Kết

quả phù hợp với kỳ vọng được đưa ra giả thuyết rằng sự hài lòng trong giao tiếp
có thể giải thích sự cam kết của nhân viên trong môi trường tiếp thị đại học. Ba
khía cạnh của giao tiếp có mối tương quan đáng kể với cam kết của tổ chức và đã
thể hiện mối quan hệ độc đáo với hai khía cạnh của cấu trúc cam kết khi được đưa
vào mô hình. Tóm lại, mối quan hệ tích cực giữa các lĩnh vực cụ thể của sự hài
lòng và cam kết trong giao tiếp cho thấy rằng trong lĩnh vực tiếp thị thể thao,
nhân viên đánh giá cao nỗ lực giao tiếp của các cơ quan bên ngoài của họ. Do đó,
phát hiện này chỉ ra rằng các tổ chức như thế này cần khám phá các cách để đưa
các kênh liên lạc vào cơ cấu tổ chức thường phức tạp của họ. Làm như vậy sẽ dẫn
đến mức độ cam kết cao hơn giữa các nhân viên nội bộ.

Ghi chú

1. Cụm từ “chủ sở hữu quyền” được sử dụng để mô tả thực thể sở hữu một tập hợp các quyền đối với một lĩnh vực
nội dung nhất định. Trong nghiên cứu hiện tại, điều này liên quan đến quyền sở hữu một số hoặc tất cả các
hoạt động tiếp thị của khoa thể thao trường đại học.

Người giới thiệu

Albertson, D. (2000), “Gia công phần mềm cho thấy tác động hạn chế đối với chiến lược nhân sự”, Phúc lợi nhân viên

Tin tức, Tập. 14 số 10, tr. 70.

Allen, NJ và Meyer, JP (1990), “Thước đo và tiền đề của cam kết tình cảm, sự tiếp tục và quy chuẩn đối với tổ

chức”, Tạp chí Tâm lý học Nghề nghiệp, Tập. 63, trang 1-18.

Allen, NJ và Meyer, JP (1996), “Cam kết tình cảm, sự liên tục và quy chuẩn đối với tổ chức: kiểm tra giá trị xây

dựng”, Tạp chí Hành vi Nghề nghiệp, Tập. 49, trang 252-76.

Anderson, JC và Narus, JA (1990), “Mô hình hợp tác làm việc giữa hãng phân phối và hãng sản xuất”, Tạp chí Tiếp

thị, Tập. 54, trang 42-58.

Anderson, J. và Weitz, B. (1986), “Quyết định sản xuất hoặc mua: tích hợp dọc và tiếp thị

năng suất”, Tạp chí Quản lý Sloan, Spring, trang 3-19.

Angle, HL và Perry, JL (1981), “Đánh giá thực nghiệm về cam kết tổ chức và hiệu quả tổ chức”, Khoa học hành chính

hàng quý, Tập. 26 Số 1, trang 1-14.

Belcourt, M. (2006), “Gia công phần mềm – lợi ích và rủi ro”, Tạp chí Quản lý Nguồn nhân lực, Tập. 16 Số 2, trang

269-79.
Machine Translated by Google

Bhagwati, J., Panagariya, A. và Srinivasan, TN (2004), “Những rắc rối về gia công phần mềm”, Tạp chí Quan Tiếp thị
điểm Kinh tế, Tập. 18 số 4, trang 93-114.
thuê ngoài
Brockner, J., Grover, S., Reed, T., Dewitt, R. và O'Malley, M. (1987), “Phản ứng của những người sống sót trước

việc bị sa thải: chúng tôi vượt qua được nhờ một chút giúp đỡ của bạn bè”, Hành chính Khoa học hàng quý,

Tập. 32, trang 526-41.

Brooks, G. (2002), “Cơ cấu dựa trên kiến thức và cam kết tổ chức”, Quyết định quản lý, Tập. 40 Số 5/6,
trang 566-74.
911
Burden, W. và Li, M. (2002), “Gia công các hoạt động tiếp thị thể thao bằng các chương trình thể thao
của Bộ phận I của NCAA: một nghiên cứu thăm dò”, Tiếp thị Thể thao Hàng quý, Tập. 11 Số 4, trang
226-32.

Burden, W. và Li, M. (2003), “Sự khác biệt của các bộ phận thể thao thuộc bộ phận I của NCAA trong việc
thuê ngoài các hoạt động tiếp thị thể thao: phân tích phân biệt các biến thể chế liên quan đến tài
chính”, Tạp chí Thể thao Quốc tế, Tập. 7, trang 74-81.

Burden, W. và Li, M. (2004), “Kiểm soát thể chế, nhận thức về sức hấp dẫn của sản phẩm và các biến số
liên quan khác trong việc ảnh hưởng đến quyết định thuê ngoài của các nhà quản lý thể thao”, Tạp
chí Quốc tế về Quản lý Thể thao, Tập. 5 Số 4, trang 295-305.

Burden, W. và Li, M. (2005), “Các yếu tố hoàn cảnh và quyết định thuê ngoài của tổ chức đối với hoạt động
tiếp thị”, Tiếp thị Thể thao Hàng quý, Tập. 14, trang 125-31.

Burden, W., Li, M., Masiu, A. và Savini, C. (2006), “Gia công các hoạt động tiếp thị thể thao liên
trường: một bài tiểu luận về các quyết định hợp tác chiến lược của chủ sở hữu quyền truyền
thông”, Tạp chí Quốc tế về Quản lý Thể thao, Tập. 7 Số 4, trang 474-90.

Church, AH (1994), “Đặc điểm của giao tiếp tổ chức: đánh giá và khái niệm hóa mới”, Tạp chí Quốc tế về
Phân tích Tổ chức, Tập. 2, trang 18-53.

Kẹpitt, PG và Downs, CW (1993), “Nhận thức của nhân viên về mối quan hệ giữa giao tiếp và năng suất: một
nghiên cứu thực địa”, Tạp chí Giao tiếp Kinh doanh, Tập. 30 số 1, trang 5-28.

Kẹpitt, PG và Girard, DM (1993), “Sự hài lòng trong giao tiếp: một cấu trúc hữu ích?”,
Tạp chí Truyền thông New Jersey, Tập. 1 Số 2, trang 84-102.

Cohen, A. (1991), “Giai đoạn nghề nghiệp với tư cách là người điều tiết mối quan hệ giữa cam kết với tổ
chức và kết quả của nó: một phân tích tổng hợp”, Tạp chí Tâm lý học Nghề nghiệp, Tập. 64, trang
253-68.

Cohen, J. (1988), Phân tích sức mạnh thống kê cho khoa học hành vi, tái bản lần thứ 2, Lawrence Erlbaum
Associates, Hillsdale, NJ.

Cotton, J. và Tuttle, J. (1986), “Sự luân chuyển nhân viên: một phân tích tổng hợp và đánh giá với những
hàm ý cho nghiên cứu”, Academy of Management Review, Tập. 11, trang 55-70.

Cox, A. (1996), “Năng lực quan hệ và quản lý mua sắm chiến lược”, Tạp chí Quản lý cung ứng và mua hàng
Châu Âu, Tập. 2 Số 1, trang 57-70.

Crino, MD và White, MC (1981), “Sự hài lòng trong giao tiếp: kiểm tra thước đo Downs-Hazen”, Báo cáo Tâm
lý, Tập. 49, trang 831-7.

Dillman, DA (2000), Khảo sát qua thư và Internet: Phương pháp thiết kế phù hợp, Wiley, New York,
NY.

Downs, A. (1991), “Một nghiên cứu điển hình về mối quan hệ giữa sự hài lòng trong giao tiếp và cam kết
tổ chức ở hai tổ chức của Úc”, Luận văn Thạc sĩ chưa xuất bản, Đại học Kansas, Lawrence, KS.
Machine Translated by Google

MD Downs, CW và Hazen, MD (1977), “Nghiên cứu phân tích nhân tố về sự hài lòng trong giao tiếp”,
Tạp chí Truyền thông Kinh doanh, Tập. 14 Số 3, trang 63-74.
47,6
Downs, CW, Downs, A., Potvin, T., Varona, E., Gribas, JS và Ticehurst, W. (1995), “So sánh đa văn
hóa về mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và giao tiếp tổ chức”, bài báo trình bày tại Hội
nghị Hiệp hội Truyền thông Quốc tế, Albuquerque, NM, tháng 5.

912 Eisenhardt, KM (1985), “Kiểm soát: các phương pháp tổ chức và kinh tế”, Khoa học Quản lý, Tập. 31
số 2, trang 134-49.

Eisenhardt, KM (1989), “Lý thuyết người đại diện: đánh giá và xem xét”, Academy of Management
Review, Tập. 14 Số 1, trang 57-74.

Embleton, PR và Wright, PC (1998), “Hướng dẫn thực tế để gia công thành công”, Trao quyền trong
tổ chức, Tập. 6 Số 3, trang 94-106.

Ferris, K. và Aranya, N. (1983), “So sánh hai thang đo cam kết với tổ chức”, Tâm lý Nhân sự, Tập.
36, trang 87-98.

Fisher, C. (2003), “Bên trong mối quan hệ gia công”, Biopharm International, Tập. 16 số 7,
P. 24.

Foy, N. (1994), Trao quyền cho mọi người tại nơi làm việc, Gower, Aldershot.

Gallon, MR, Stillman, HM và Coates, D. (1995), “Đưa tư duy năng lực cốt lõi vào thực tiễn”, Quản
lý Nghiên cứu-Công nghệ, Tập. 38 Số 3, trang 494-503.

Gastpar, M., Rimoldi, B. và Vetterli, M. (2003), “Mã hóa hay không mã hóa: xem lại giao tiếp kênh
nguồn bị mất dữ liệu”, Lý thuyết thông tin, Tập. 49 Số 5, trang 1147-58.

Glaser, BG (1965), “Phương pháp so sánh liên tục của phân tích định tính”, Các vấn đề xã hội, Tập.
12, trang 436-45.

Glass, GV và Hopkins, KD (1996), Phương pháp thống kê trong Tâm lý học và Giáo dục, tái bản lần
thứ 3, Allyn & Bacon, Needham Heights, MA.

Glesne, C. (2006), Trở thành nhà nghiên cứu định tính: Lời giới thiệu, Pearson Education,
Boston, MA.

Goldfarb, J. và Naasz, K. (1995), “Việc thu hẹp đầu tư vào bộ phận nhân sự cho thấy xu hướng gia
công mới, cắt giảm”, Tuần báo Quan hệ Nhân viên của BNA, ngày 31 tháng 7, trang 815-6.

Goldhaber, GM, Lesniak, R., Porter, DT và Yates, MP (1978), “Truyền thông tổ chức”, Nghiên cứu
giao tiếp con người, Tập. 6, trang 76-96.

Gray, J. và Laidlaw, H. (2002), “Sự hài lòng về việc làm bán thời gian và giao tiếp trong một tổ
chức bán lẻ ở Úc”, Quan hệ Nhân viên, Tập. 24 số 2, trang 211-28.

Greaver, MF (1999), Gia công phần mềm chiến lược: Cách tiếp cận có cấu trúc đối với các quyết định
và sáng kiến gia công phần mềm, Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ, New York, NY.

Grewal, R., Cote, JA và Baumgartner, H. (2004), “Đa cộng tuyến và lỗi đo lường trong các mô hình
phương trình cấu trúc: hàm ý cho việc kiểm tra lý thuyết”, Khoa học Tiếp thị, Tập. 23 Số 4,
trang 519-29.

Guiltinan, J., Rejab, I. và Rodgers, W. (1980), “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phối hợp trong nhượng quyền thương mại

kênh”, Tạp chí Bán lẻ, Tập. 56, trang 41-58.

Hackett, R., Bycio, P. và Hausdorf, P. (1991), “Đánh giá thêm về mô hình ba thành phần của cam kết
tổ chức”, Kỷ yếu của Học viện Quản lý, trang 212-6.

Harris, A., Giunipero, LC và Hult, GTM (1998), “Tác động của tính linh hoạt trong tổ chức và hợp
đồng đối với các hợp đồng gia công”, Quản lý Tiếp thị Công nghiệp, Tập. 27, trang 373-84.
Machine Translated by Google

Henderson, R. và Cockburn, I. (1994), “Đo lường năng lực? Khám phá tác động của doanh nghiệp trong nghiên
Tiếp thị
cứu dược phẩm”, Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập. 15, trang 63-84.
thuê ngoài
Hendry, J. (1995), “Văn hóa, cộng đồng và mạng lưới: chi phí tiềm ẩn của việc thuê ngoài”, European

Tạp chí Quản lý, Tập. 13 Số 2, trang 193-200.

Hutcheson, G. và Sofroniou, N. (1999), Nhà khoa học xã hội đa biến: Thống kê giới thiệu sử dụng mô hình tuyến

tính tổng quát, Ấn phẩm Sage, Thousand Oaks, CA.

Jaros, S., Jermier, J., Koehler, J. và Sincich, T. (1993), “Ảnh hưởng của việc tiếp tục, cam kết tình cảm và
913
đạo đức đối với quá trình rút lui: đánh giá tám mô hình phương trình cấu trúc”, Tạp chí Học viện Quản

lý , Tập. 36, trang 951-95.

Jiang, B. và Qureshi, A. (2006), “Kết quả nghiên cứu về gia công phần mềm: tài liệu hiện tại và tương lai

cơ hội”, Quyết định quản lý, Tập. 44 Số 1, trang 44-56.

Johlke, MC và Duhan, DF (2000), “Thực tiễn giao tiếp của người giám sát và kết quả công việc của nhân viên

dịch vụ”, Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ, Tập. 3 Số 2, trang 154-64.

Johlke, MC và Duhan, DF (2001), “Thực tiễn giao tiếp của người giám sát và sự mơ hồ về vai trò của cờ lê ranh

giới”, Tạp chí các vấn đề quản lý, Tập. 13 Số 1, trang 87-101.

Johnsen, RE, Johnsen, T. và Arab, RA (2006), “Đối phó với việc thuê ngoài: quan điểm tương tác và mạng lưới”,

Các vấn đề và Quan điểm trong Quản lý, Tập. 4, trang 78-85.

Johnson, K. (2005), “Một cú hích tiếp thị?”, Tạp chí Kinh doanh Thể thao, Tập. 7 số 41, tr. 17.

Kaplan, D. (1994), “Chẩn đoán điều kiện ước tính cho các mô hình cấu trúc hiệp phương sai”,

Nghiên cứu phương pháp xã hội học, Tập. Ngày 23 tháng 11, trang 200-29.

Katz, D. và Kahn, RL (1972), Tâm lý xã hội của các tổ chức, tái bản lần thứ 2, Wiley, New York,
NY.

Kent, A. và Chelladurai, P. (2001), “Nhận thức về sự lãnh đạo chuyển đổi, cam kết với tổ chức và hành vi công

dân: một nghiên cứu điển hình về thể thao liên trường”, Tạp chí Quản lý Thể thao, Tập. 15 số 2, trang

135-59.

Kerlinger, FN và Lee, HB (2000), Cơ sở nghiên cứu hành vi, tái bản lần thứ 4, Harcourt, Fort Worth, TX.

Kessler, I., Coyle-Shapiro, J. và Purcell, J. (1999), “Gia công phần mềm và quan điểm của nhân viên”,

Tạp chí Quản lý nguồn nhân lực, Tập. 9 Số 2, trang 5-19.

Klaas, BS, McClendon, JA và Gainey, TW (2001), “Gia công nhân sự bên ngoài: tác động của các đặc điểm tổ

chức”, Quản lý nguồn nhân lực, Tập. 40 số 2, trang 125-38.

Knudsen, HK, Johnson, JA, Martin, JK và Roman, PM (2003), “Giảm quy mô sinh tồn: kinh nghiệm làm việc và cam

kết với tổ chức”, Điều tra xã hội học, Tập. 73, trang 265-83.

Lacity, M. và Willcocks, L. (1996), “Giải thích các quyết định tìm nguồn cung ứng công nghệ thông tin từ góc

độ chi phí giao dịch: các phát hiện và phê bình”, Kế toán, Quản lý và Công nghệ thông tin, Tập. 513 Số

4, trang 203-44.

Lacity, M., Willcocks, L. và Feeny, D. (1995), “Gia công CNTT: tối đa hóa tính linh hoạt và

kiểm soát”, Harvard Business Review, Tập. 73 Số 3, trang 84-93.

Lacity, MC và Hirschheim, R. (1993), Gia công hệ thống thông tin: Huyền thoại, ẩn dụ và

Thực tế, Wiley, New York, NY.

Laugen, B., Acur, N., Boer, H. và Frick, J. (2005), “Thực hành sản xuất tốt nhất: các công ty hoạt động tốt

nhất làm gì?”, Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hoạt động & Sản xuất, Tập. 25 số 2, trang 131-50.
Machine Translated by Google

MD Lee, J.-N. và Kim, Y.-G. (2005), “Tìm hiểu về quan hệ đối tác gia công phần mềm: so sánh ba quan điểm lý

thuyết”, Giao dịch của IEEE về Quản lý Kỹ thuật, Tập. 52, trang 43-58.
47,6
Lei, D. và Hitt, M. (1995), “Tái cấu trúc chiến lược và gia công phần mềm: tác động của việc mua bán và sáp

nhập và LBO đối với việc xây dựng các kỹ năng và năng lực của công ty”, Tạp chí Quản lý, Tập. 21 Số 5,

trang 835-59.

914 Leverett, HM, Megley, JE và Kamery, RH (2004), “Sự phát triển của gia công phần mềm và tác động lên nền kinh

tế Hoa Kỳ”, Kỷ yếu của Học viện các vấn đề pháp lý, đạo đức và quy định, Tập. 8 số 2, trang 175-80.

Li, M. và Burden, W. (2002), “Gia công các hoạt động tiếp thị thể thao cho các chương trình thể thao của Bộ

phận I của NCAA: một nghiên cứu thăm dò”, Tiếp thị Thể thao Hàng quý, Tập. 11 Số 4, trang 226-32.

Logan, MS (2000), “Sử dụng lý thuyết đại diện để thiết kế các mối quan hệ gia công thành công”, Tạp chí Quốc

tế về Quản lý Hậu cần, Tập. 11 số 2, trang 21-33.

McGovern, G. và Quelch, J. (2005), “Tiếp thị gia công”, Harvard Business Review, Tập. 83

Số 3, trang 1-3.

McKindra, L. (2005), “Sứ mệnh tiếp thị: các trường thuê ngoài chức năng tiếp thị của họ phải cân bằng sứ mệnh

với lợi nhuận”, The NCAA News, Tháng 11, trang A1-A4.

Mathieu, J. và Zajac, D. (1990), “Đánh giá và phân tích tổng hợp về các tiền đề, mối tương quan và hậu quả

của cam kết với tổ chức”, Bản tin tâm lý, Tập. 108 số 2, trang 171-94.

Mayer, RC và Schoorman, FD (1992), “Dự đoán kết quả tham gia và sản xuất thông qua mô hình hai chiều về cam

kết tổ chức”, Tạp chí Học viện Quản lý, Tập. 35, trang 671-84.

Mayfield, J. và Mayfield, M. (2002), “Chiến lược giao tiếp của lãnh đạo: những con đường quan trọng để cải

thiện sự cam kết của nhân viên”, American Business Review, Vol. 20 số 2, trang 89-94.

Meyer, JP và Allen, NJ (1984), “Kiểm tra 'lý thuyết đặt cược phụ' về cam kết của tổ chức: một số cân nhắc về

phương pháp luận", Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tập. 69, trang 372-8.

Meyer, JP và Allen, NJ (1991), “Một khái niệm ba thành phần về cam kết tổ chức”, Tạp chí Quản lý Nguồn nhân

lực, Tập. 1 Số 1, trang 61-89.

Meyer, JP và Allen, NJ (1997), Cam kết tại nơi làm việc, Sage Publications, Thousand

Cây sồi, CA.

Meyer, JP, Stanley, DJ, Herscovitch, L. và Topolnytsky, L. (2000), “Cam kết tình cảm, sự tiếp tục và quy chuẩn

đối với tổ chức: một phân tích tổng hợp về các tiền đề, mối tương quan và hậu quả”, Tạp chí Hành vi

Nghề nghiệp , Tập. 61 Số 1, trang 20-52.

Meyer, JP, Paunonen, SV, Gellatly, IR, Goffin, RD và Jackson, DN (1989), “Cam kết của tổ chức và hiệu suất

công việc: bản chất của cam kết mới là điều quan trọng”, Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tập. 74, trang

152-6.

Morgan, RM và Hunt, SD (1994), “Lý thuyết cam kết-tin cậy trong tiếp thị mối quan hệ”, Tạp chí Tiếp thị, Tập.

58, trang 20-38.

Morgan, DL và Spanish, MT (1984), “Nhóm tập trung: một công cụ mới cho nghiên cứu định tính”, Xã hội học Định

tính, Tập. 7, trang 253-70.

Morrow, PC (1993), Lý thuyết và Đo lường Cam kết trong Công việc, Nhà xuất bản JAI, Greenwich,
CT.
Machine Translated by Google

Mohr, J. và Nevin, J. (1990), “Chiến lược truyền thông trong các kênh tiếp thị: góc nhìn lý thuyết”,
Tiếp thị
Tạp chí Tiếp thị, Tập. 54, trang 36-51.
thuê ngoài
Mohr, J. và Spekman, R. (1994), “Đặc điểm của sự thành công trong quan hệ đối tác: thuộc tính của quan
hệ đối tác, hành vi giao tiếp và kỹ thuật giải quyết xung đột”, Tạp chí Quản lý Chiến lược,
Tập. 15, trang 135-52.

Mohr, J., Fisher, RJ và Nevin, JR (1996), “Giao tiếp hợp tác trong các mối quan hệ giữa các công ty:
kiểm duyệt tác động của tích hợp và kiểm soát”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 60, trang 103-15. 915

Mount, DJ và Back, KJ (1999), “Nghiên cứu phân tích nhân tố về sự hài lòng trong giao tiếp trong ngành
lưu trú”, Tạp chí Nghiên cứu Khách sạn & Du lịch, Tập. 23 Số 4, trang 401-18.

Mowday, R. (1998), “Những phản ánh về nghiên cứu và sự liên quan của cam kết với tổ chức”, Tạp chí
Quản lý Nguồn nhân lực, Tập. 8 Số 4, trang 387-401.

Mowery, DC, Oxley, JE và Silverman, BS (1996), “Liên minh chiến lược và chuyển giao kiến thức giữa
các công ty”, Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập. 17, trang 77-92.

Mueller, BH và Lee, J. (2002), “Trao đổi lãnh đạo-thành viên và sự hài lòng trong giao tiếp tổ chức
trong nhiều bối cảnh”, Tạp chí Truyền thông Kinh doanh, Tập. 39 số 2, trang 220-44.

Hiệp hội Quản trị viên Tiếp thị Đại học Quốc gia (2008), “Mục đích và tổng quan”, có tại: http://
nacda.cstv.com/nacma/nacma-overview.html (truy cập ngày 8 tháng 7 năm 2008).

Nunnally, JC và Bernstein, IH (1994), Lý thuyết Tâm lý học, tái bản lần thứ 3, McGraw-Hill, New York,
NY.

Parks, JB và Parra, LF (1994), “Sự hài lòng trong công việc của cựu sinh viên quản lý thể thao”, Tạp
chí Quản lý Thể thao, Tập. 8 Số 1, trang 49-56.

Perry, CR (1997), “Gia công phần mềm và sức mạnh công đoàn”, Tạp chí Nghiên cứu Lao động, Tập. 18 số 4,
trang 521-34.

Pettit, JD, Goris, JR và Vaught, BC (1997), “Kiểm tra giao tiếp tổ chức với tư cách là người điều
tiết mối quan hệ giữa hiệu suất công việc và sự hài lòng trong công việc”, Tạp chí Giao tiếp
Kinh doanh, Tập. 34 Số 1, trang 81-98.

Prahalad, CK và Hamel, G. (1990), “Năng lực cốt lõi của công ty”, Harvard Business Review, Tập. 17,
trang 79-91.

Putti, JM, Aryee, S. và Phua, J. (1990), “Sự hài lòng trong mối quan hệ giao tiếp và cam kết với tổ
chức”, Nghiên cứu về Nhóm & Tổ chức, Tập. 5 Số 1, trang 44-52.

Quinn, JB (1999), “Gia công chiến lược: tận dụng năng lực kiến thức”, Sloan
Tạp chí quản lý, Tập. 40 số 4, trang 1-12.

Randall, D. (1987), “Cam kết và tổ chức: người xem xét lại tổ chức”, Học viện
của Tạp chí Quản lý, Tập. 12 số 3, trang 460-71.

Randall, D. (1990), “Hậu quả của cam kết với tổ chức: điều tra phương pháp luận”, Tạp chí Hành vi Tổ
chức, Tập. 11, trang 361-78.

Riketta, M. (2002), “Cam kết về thái độ với tổ chức và hiệu quả công việc: một phân tích tổng hợp”,
Tạp chí Hành vi Tổ chức, Tập. 23, trang 257-66.

Rimmer, S. (1991), “Đấu thầu cạnh tranh, ký hợp đồng và nhượng quyền thương mại: các khái niệm và vấn
đề chính”, Tạp chí Hành chính Công Úc, Tập. 50 số 3, trang 292-302.

Rochester, J. và Douglas, D. (1990), “Có cái nhìn khách quan về gia công phần mềm”, IS Phân tích, Tập.
28, trang 1-16.
Machine Translated by Google

MD Roodhooft, F. và Warlop, L. (1999), “Về vai trò của chi phí chìm và tính đặc thù của tài sản trong các
quyết định gia công phần mềm: một ghi chú nghiên cứu”, Kế toán, Tổ chức và Xã hội, Tập. 24,
47,6
trang 363-9.

Scarbrough, H. (1998), “Sự phụ thuộc vào con đường (thuyết học)? Năng lực cốt lõi từ góc độ tổ chức”,
Tạp chí Quản lý Anh, Tập. 9, trang 219-32.

Salancik, G. (1977), “Cam kết và kiểm soát hành vi và niềm tin của tổ chức”, trong Staw, BM và Salancik,
916 GR (Eds), Những hướng đi mới trong hành vi tổ chức, Clair Press, Chicago, IL, trang 210-21 .

Sax, LJ, Gilmartin, SK và Bryant, AN (2003), “Đánh giá tỷ lệ phản hồi và sai lệch không phản hồi trong
khảo sát trên web và trên giấy”, Nghiên cứu về Giáo dục Đại học, Tập. 44 Số 4, trang 409-32.

Schwandt, TA (2007), Từ điển điều tra định tính, Nhà xuất bản Sage, Thousand Oaks, CA.

Sharpe, M. (1997), “Gia công phần mềm, khả năng cạnh tranh của tổ chức và công việc”, Tạp chí Nghiên
cứu Lao động, Tập. 18 số 40, trang 535-49.

Smucker, M. và Kent, A. (2004), “Sự hài lòng và so sánh tham khảo trong ngành thể thao”, Tạp chí Quốc
tế về Quản lý Thể thao, Tập. 5 Số 2, trang 262-80.

Somers, MJ (1995), “Cam kết của tổ chức, doanh thu và tình trạng vắng mặt: xem xét các tác động trực
tiếp và tương tác”, Tạp chí Hành vi Tổ chức, Tập. 16 Số 1, trang 49-58.

Stumpf, SA và Hartman, K. (1984), “Khám phá cá nhân đối với sự cam kết hoặc rút lui của tổ chức”, Tạp
chí Học viện Quản lý, Tập. 27, trang 308-29.

Tett, RP và Meyer, JP (1993), “Sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, ý định nghỉ việc và
nghỉ việc: phân tích lộ trình dựa trên kết quả phân tích tổng hợp”, Tâm lý nhân sự, Tập. 46,
trang 259-93.

Turner, BA và Jordan, JS (2008), “Tiện ích của bảng câu hỏi trực tuyến để tiến hành nghiên cứu về huấn
luyện viên thể thao liên trường”, bài viết trình bày trước Hiệp hội Quản lý Thể thao Bắc Mỹ,
Toronto.

Uttley, M. (1993), “Ký hợp đồng và thử nghiệm thị trường trong lĩnh vực quốc phòng của Vương quốc
Anh: lý thuyết, bằng chứng và các vấn đề”, Tiền công và Quản lý, Tháng 1-

Tháng 3, trang 55-60. van Vuuren, M., de Jong, MDT và Seydel, ER (2006), “Tác động trực tiếp và gián
tiếp của giao tiếp của người giám sát đến cam kết của tổ chức”, Giao tiếp doanh nghiệp: Tạp chí
quốc tế, Tập. 12, trang 116-28.

Varona, F. (1996), “Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong giao tiếp và cam kết tổ chức ở ba tổ chức
Guatemala”, Tạp chí Truyền thông Kinh doanh, Tập. 33 Số 2, trang 111-40.

Williams, LJ và Hazer, JT (1986), “Tiền đề và hậu quả của sự hài lòng và cam kết trong các mô hình
doanh thu: phân tích lại bằng cách sử dụng các phương pháp phương trình cấu trúc biến tiềm ẩn”,
Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tập. 71 Số 2, trang 219-31.

Wright, TA và Bonett, DG (2002), “Tác động điều tiết của nhiệm kỳ nhân viên đối với mối quan hệ giữa
cam kết với tổ chức và hiệu suất công việc: một phân tích tổng hợp”, Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng,
Tập. 87, trang 1183-90.

Yadegar, JY (2006), “Tác động của giao tiếp tổ chức đến sự hài lòng trong công việc và nhận dạng tổ
chức”, Luận văn Tóm tắt Quốc tế, Tập. 68, trang 1351-506.

Zwijze-Koning, K. và de Jong, M. (2007), “Đánh giá bảng câu hỏi về sự hài lòng trong giao tiếp như một
công cụ kiểm tra giao tiếp”, Truyền thông quản lý hàng quý, Tập. 20 số 3, trang 261-82.
Machine Translated by Google

Ruột thừa. Các biện pháp hoạt động

Thuê ngoài
Truyền thông giám sát

. Người nắm giữ bản quyền biết và hiểu những vấn đề mà nhân viên tiếp thị phải đối mặt.
tiếp thị
. Những người nắm giữ quyền lắng nghe và chú ý đến tôi.

. Người nắm giữ quyền đưa ra hướng dẫn giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.

. Các chủ sở hữu quyền tin tưởng tôi.

917
. Người giữ bản quyền luôn cởi mở với các ý tưởng.

Chất lượng truyền thông

. Các ấn phẩm của chủ sở hữu bản quyền rất thú vị và hữu ích.

. Các cuộc họp của chúng tôi với các chủ sở hữu bản quyền được tổ chức tốt.

. Mức độ chỉ đạo mà chủ sở hữu quyền đưa ra cho tôi là đúng.

. Các chỉ thị và báo cáo bằng văn bản từ chủ sở hữu quyền rất rõ ràng và ngắn gọn.

.
Phản hồi cá nhân

.
Tôi nhận được thông tin từ chủ sở hữu quyền về sự tiến bộ trong công việc của tôi.

.
Tôi nhận được thông tin từ chủ sở hữu quyền về việc tôi đang bị đánh giá như thế nào.

Tôi nhận được sự công nhận từ những người nắm giữ bản quyền cho những nỗ lực của tôi.

. Những người nắm giữ bản quyền làm việc cùng với tổ chức của tôi có khả năng tuyệt vời trong việc

.
người giao tiếp.

Tôi nhận được thông tin kịp thời từ các chủ sở hữu quyền cần thiết để thực hiện công việc của tôi.

Cam kết liên tục

. Thật khó để tôi rời khỏi tổ chức của mình ngay bây giờ, ngay cả khi tôi muốn.

. Một trong số ít hậu quả tiêu cực của việc rời bỏ tổ chức này là sự khan hiếm
các lựa chọn thay thế có sẵn.

.
. Hiện tại, việc ở lại với tổ chức của tôi là một điều cần thiết cũng như mong muốn.

Tôi cảm thấy mình có quá ít lựa chọn để cân nhắc việc rời bỏ tổ chức này.

. Nếu tôi chưa cống hiến quá nhiều cho tổ chức này, tôi có thể cân nhắc việc làm việc
ở nơi khác.

. Phần lớn cuộc sống của tôi sẽ bị gián đoạn nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức của mình

ngay lập tức.

.
Cam kết tình cảm

.
Tôi sẽ rất vui khi được dành phần còn lại của sự nghiệp của mình cho tổ chức này.

.
Tôi thực sự cảm thấy như thể vấn đề của tổ chức là của riêng tôi.

.
Tôi không có cảm giác mạnh mẽ về việc “thuộc về” tổ chức của mình.

.
Tôi không cảm thấy “gắn bó tình cảm” với tổ chức này.

Tôi không cảm thấy mình là “một phần của gia đình” tại tổ chức của mình.

. Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa cá nhân đối với tôi.

Machine Translated by Google

MD
.
Cam kết chuẩn mực

47,6 Tôi không cảm thấy có nghĩa vụ phải ở lại với người chủ hiện tại của mình.

. Ngay cả khi điều đó có lợi cho tôi, tôi không cảm thấy việc rời khỏi tổ chức của mình là đúng đắn

.
ngay lập tức.

Tôi sẽ cảm thấy tội lỗi nếu rời khỏi tổ chức này bây giờ.

918
.
. Tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành của tôi.

Tôi sẽ không rời bỏ tổ chức của mình ngay bây giờ vì tôi có ý thức về nghĩa vụ với những người trong đó.

. Tôi nợ tổ chức của mình rất nhiều.

Thông tin về các tác giả

Matthew Walker là Trợ lý Giáo sư về Quản lý Thể thao tại Đại học Florida. Nghiên cứu của ông bao gồm nhiều chủ đề

khác nhau bao gồm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, quản lý chiến lược, nhận thức và hành vi của các bên liên quan

trong doanh nghiệp cũng như các chủ đề liên quan đến kinh tế và tài chính của các đội và giải đấu thể thao. Matthew

Walker là tác giả tương ứng và có thể liên hệ tại: walkerma@hhp.ufl.edu Melanie Sartore là Trợ lý Giáo sư về Quản lý

Thể thao tại Đại học East Carolina.

Lĩnh vực nghiên cứu của cô là các vấn đề liên quan đến sự đa dạng trong thể thao, các khía cạnh văn hóa xã hội của

thể thao, thái độ và hành vi cá nhân và nhóm, hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực.

Robin Taylor là Giám đốc Tiếp thị tại Đại học East Carolina. Cô đã làm việc trong bộ phận thể thao được ba năm

và giữ chức Giám đốc Tiếp thị cho hai trong số đó. Cô vừa hoàn thành bằng tốt nghiệp về Quản lý Thể thao và có nguyện

vọng theo đuổi bằng Tiến sĩ.

Để mua bản in lại của bài viết này, vui lòng gửi email đến: reprints@emeraldinsight.com Hoặc truy cập

trang web của chúng tôi để biết thêm chi tiết: www.emeraldinsight.com/reprints