Đề bài: Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn và nhỏ) và mối quan hệ giữa

các mục (chữ nghiêng hỗ trợ các mục như thế nào) có liên quan đến câu hỏi What, How,
Why của các chương sau đây (theo tài liệu của Richard L.Daft):
Chương 3: Văn hóa công ty và môi trường;
Chương 5: Đạo đức và trách nhiệm xã hội;
Chương 9: Ra quyết định;
Chương 16: Động viên.
Bài làm
I. Chương 3: Văn hóa công ty và môi trường

Chương này gồm 6 mục lớn. Trong đó 5 mục đầu trả lời cho chữ “What” và mục cuối trả
lời cho chữ “How”.

1. Câu hỏi “What” chương 3

1.1. Bạn có thích ứng với sự bất ổn trong quản trị?

Ý nghĩa của mục: Mục này giúp mỗi cá nhân tự đánh giá khái quát khả năng của bản thân
trong việc giải quyết sự bất ổn trong quản trị khi bạn giữ vai trò là nhà lãnh đạo. Mục này
còn cho chúng ta biết bạn phù hợp với vai trò nhà quản trị trong một môi trường ổn định
hay môi trường không ổn định.

1.2. Môi trường bên ngoài

Mục này gồm 2 mục nhỏ: + Môi trường tổng quát;

+ Môi trường công việc;
Ý nghĩa của mục: Mục này đưa ra những khái niệm, vấn đề liên quan đến sự ảnh hưởng
của môi trường bên ngoài tác động đến tổ chức. Môi trường bên ngoài gồm hai bộ phận:
môi trường tổng quát và môi trường công việc. Mục này giúp sinh viên nhận biết được
môi trường tổng quát và môi trường công việc sẽ tác động của hai loại hình môi trường
đến sự phát triển của tổ chức.
1.2.1. Môi trường tổng quát

Tác giả đã đề cập đến những khía cạnh của môi trường tổng quát bao gồm. Những khía
cạnh này tác động gián tiếp đến tổ chức và sự tác động là như nhau đối với mọi tổ chức.

a, Bối cảnh quốc tế

Tác giả đã đưa ra những ví dụ về các thương hiệu (Starbuck, Coca - cola) bị ảnh hưởng
bởi bối cảnh quốc tế trong quá trình mở rộng thị trường kinh doanh sang các quốc gia
khác. Từ đó rút ra kết luận: Việc cạnh tranh trên thị trường thế giới, muốn thành công
phải được xây dựng dựa trên sự vững chắc của các mối quan hệ cá nhân và tình cảm với
đối tác.

b, Bối cảnh công nghệ

Sự tiến bộ về công nghệ và kỹ thuật đã góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh và tạo động lực
thúc đẩy sự đầu tư của các chủ doanh nghiệp nhằm giành được thị phần trên thị trường
rộng lớn. Các công ty nắm bắt xu thế của thời đại để kịp thời đổi mới chiến lược bán
hàng mới, tăng sức cạnh tranh với đối thủ.

c, Bối cảnh văn hóa xã hội

Tác giả cho rằng các nhà quản trị cần thông hiểu những đặc trưng về nhân khẩu học cũng
như các chuẩn mực, thói quen, các giá trị của dân cư nói chung và các đặc trưng quan
trọng như sự phân bố địa lý và mật độ dân số, tuổi tác, trình độ giáo dục sẽ chuẩn bị được
cho sự thành công của tổ chức về phương diện dài hạn.

d, Bối cảnh kinh tế

Mục này đề cập đến các yếu tố của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhà
quản trị như: sức mua của người tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất. Tổ chức ngày nay
đang hoạt động trong môi trường toàn cầu, phức tạp và mang tính chất bất ổn cao.

e) Bối cảnh chính trị và luật pháp:

Mục này đề cập đến những yếu tố chính trị và luật pháp và sự tác động của luật pháp đến
chiến lược kinh doanh của công ty là vô cùng quan trọng. Các nhà quản trị được cho rằng
nên tạo mối quan hệ làm việc thân thiết với các nhà làm luật của quốc gia vì họ có được
những kiến thức bổ ích cho hoạt động quản trị của mình.

f) Bối cảnh tự nhiên:

Tác giả đã đề cập đến tầm quan trọng của việc ý thức về sự suy thoái và cạn kiệt của các
nguồn lực tự nhiên. Bên cạnh đó, bảng so sánh giữa các quốc gia có những hoạt động bảo
vệ môi trường tự nhiên được đưa ra để người đọc có cái nhìn khách quan về từng quốc
gia và sự ý thức của lãnh đạo cấp cao quốc gia ấy về vấn đề tự nhiên.

1.2.2. Môi trường công việc

Tác giả đề cập đến những yếu tố của môi trường công việc và ảnh hưởng trực tiếp của
những yếu tố đó đến hoạt động của tổ chức. Những yếu tố bao gồm: khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà cung ứng và thị trường lao động.

a, Khách hàng
Mục này đề cập đến khái niệm về khách hàng và sự ảnh hưởng trực tiếp của khách hàng
đến doanh thu bán hàng như: mong muốn, nhu cầu, thị hiếu, xu hướng…Tác giả đưa ra ví
dụ về công ty Hershey khi đưa ra quá nhiều hương vị kẹo và các nhà bán lẻ không bố trí
sắp xếp gây khó khăn cho khách hàng dẫn đến doanh thu sụt giảm. Sau đó Hershey đã tái
tập trung nỗ lực vào việc thấu hiểu nhu cầu, mong muốn khách hàng, nhờ đó cứu vãn và
khôi phục công ty.

b, Đối thủ cạnh tranh

Ở mục này, tác giả đã đưa ra những định nghĩa và sự tác động của đối thủ cạnh tranh đối
với hoạt động của một tổ chức. Các đối thủ luôn cạnh tranh để giành lấy sự trung thành
của khách hàng. Các nhà quản trị đã luôn thúc đẩy sự khác biệt trong hàng hóa được cung
ứng để chiếm thị phần trên thị trường.

c, Các nhà cung cấp

Tác giả đưa ra khái niệm về nhà cung ứng, vai trò cũng như tầm quan trọng trong quy
trình sản xuất sản phẩm đưa ra thị trường. Chuỗi cung ứng cũng được đề cập đến trong
mục này nhằm giúp người đọc hiểu hơn về quá trình dịch chuyển của hàng hóa từ nhà
cung cấp đến tay khách hàng.

d, Thị trường lao động

Mục d đề cập đến thị trường lao động, đây là lực lượng không thể thiếu trong hoạt động
sản xuất. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra những áp lực, thử thách đến từ thị trường lao động
mà các tổ chức đang phải đối mặt liên quan đến nhu cầu về công nhân có trình độ chuyên
môn, sự đầu tư liên tục nguồn nhân lực thông qua hoạt động giáo dục, đào tạo và sự phân
bố lực lượng lao động không đều của các khối mậu dịch.

Do đó, nhà quản trị phải kịp thời thay đổi chiến lược quản trị để hội nhập với điều kiện xã
hội.

1.3. Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường

Mục này giúp sinh viên hiểu được các chiến lược mà các nhà quản trị sử dụng để giúp tổ
chức thích ứng với sự không chắc chắn hay bất trắc của môi trường.

1.3.1. Sự bất trắc của môi trường

Tác giả đề cập đến sự bất ổn của môi trường khi những yếu tố tác động đến tổ chức và
mức độ tác động thay đổi. Những công ty hoạt động trong các lĩnh vực truyền thông,
không gian vũ trụ, máy tính, điện tử và internet là những công ty phải đối mặt với sự bất
ổn cao của môi trường. Có 2 khía cạnh là mức độ phức tạp (đơn giản hay phức tạp) và sự
thay đổi (ổn định hay biến đổi). Nhà quản trị học căn cứ vào 2 khía cạnh này để phân biệt
mức độ của sự bất ổn.

1.3.2. Thích ứng với môi trường

Mục này bổ sung cho mục 1.3.1. Sự bất trắc của môi trường và gồm 3 mục nhỏ. Dựa trên
mức độ hỗn loạn tao ra do các thay đổi của môi trường, nhà quản trị sẽ quyết định
phương thức phản ứng để duy trì sự tồn tại của tổ chức. Khi sự bất ổn của môi trường
tăng, các vấn đề mang tính chiến lược xuất hiện nhiều hơn, các nhà quản trị sử dụng
nhiều chiến lược để thích ứng, bao gồm tiến hành vai trò kết nối xuyên ranh giới, sự hợp
tác liên tổ chức và sát nhập hay liên doanh.
a, Vai trò kết nối xuyên ranh giới
Mục này đề cập đến cách tiếp cận vai trò kết nối xuyên ranh giới là phát hiện và xử lý
thông tin về sự thay đổi của môi trường dưới 2 hình thức tương tác:
+ Tương tác theo hướng thích nghi với môi trường
+ Tương tác theo hướng chủ động kiểm soát môi trường
Một cách tiếp cận khác là việc sử dụng hoạt động thu thập thông tin kinh doanh. Bên
cạnh đó tác giả còn đưa ra những ví dụ cụ thể giúp cho người đọc hình dung rõ hơn về
các cách tiếp cận. Hoạt động kết nối xuyên ranh giới có tầm quan trọng trong môi trường
kinh tế phức tạp hiện nay. Vì thế các nhà quản trị cần có thông tin đúng và tin cậy để đưa
ra quyết định đúng về cách tiếp cận kết nối xuyên ranh giới.

b, Hợp tác liên tổ chức (liên minh chiến lược, hợp tác kinh doanh)
Mục này đề cập đến vấn đề khi môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt, việc liên minh
giữa các công ty đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và tạo nên những giá trị mới
cho thị trường kinh tế. Mục này còn đưa ra những lợi ích khi chuyển dịch đến định hướng
hợp tác nhằm giúp nhà quản trị hiểu hơn về liên minh chiến lược.

c, Sát nhập và liên doanh

Đây là trường hợp đặc biệt của hợp tác liên tổ chức. Các công ty bắt đầu thực hiện các
hoạt động
sát nhập hoặc liên doanh để giảm thiểu sự bất ổn của môi trường. Tác giả đưa đến cho
người đọc một loại hình đặc biệt nhằm giúp giảm thiểu bất ổn trong môi trường kinh tế.
Nhà quản trị nên có đầy đủ thông tin và chính xác về công ty của mình, công ty đối thủ,
sự bất ổn hiện có trong môi trường cũng như dự đoán xu hướng trong tương lai để đưa ra
quyết định đúng cho doanh nghiệp của mình.

1.4. Môi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức

Mục này giúp độc giả hiểu hơn về những yếu tố cấu thành nên môi trường nội bộ như văn
hóa công ty, công nghệ sản xuất, cấu trúc tổ chức và hệ thống cơ sở vật chất. Trong đó
văn hóa công ty giữ một vai trò quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh. Khác với
suy nghĩ bình thường, văn hóa chỉ là “cách thức mọi người thực hiện công việc” hoặc
“cách thức công việc diễn ra tại nơi làm việc”. Văn hóa được định bởi môi trường bên
ngoài và cách thức con người đáp ứng với sự thay đổi môi trường.
Mục này giới thiệu những yếu tố văn hóa hữu hình và vô hình được thể hiện thông qua
trang phục, kiến trúc, cách giao tiếp, truyền thuyết…

1.4. Các loại hình văn hóa

Ở mục này, tác giả đã đưa ra một biểu đồ về cách thức phân chia các loại hình văn hóa
dựa trên hai yếu tố là: nhu cầu môi trường (linh hoạt hoặc ổn định) và tập trung chiến
lược (bên ngoài hoặc bên trong). Từ đó rút ra 4 loại văn hóa tổ chức nhằm giúp nhà quản
trị hiểu rõ hơn về các loại hình văn hóa cũng như vận dụng phù hợp vào văn hóa của
công ty.

a, Văn hóa định hướng vào sự thích ứng

Mục này chỉ ra thế nào là văn hóa định hướng vào sự thích ứng và những giá trị mà loại
văn hóa tổ chức này mang lại. Ta có thể thấy việc các nhà quản trị lựa chọn hình thức
khuyến khích và khen thưởng đã thúc đẩy cho khả năng của công ty trong việc phát hiện
nhanh chóng, giải thích được và chuyển hóa những dấu hiệu từ môi trường thành những
hành vi mới.

b, Văn hóa định hướng vào thành tựu

Mục này đưa ra định nghĩa và đặc điểm của loại hình này là quan tâm đến việc phục vụ
cho một nhóm khách hàng riêng biệt của môi trường ngoài và sự linh hoạt, thay đổi
không quá cao. Văn hóa định hướng vào thành tựu nhấn mạnh vào việc giành được thắng
lợi và đạt được những mục tiêu.

c, Văn hóa định hướng vào sự tận tụy

Tác giả đưa ra cho người đọc một loại hình văn hóa thứ 3 trong văn hóa tổ chức và đưa ra
những đặc điểm cũng như giá trị của loại hình văn hóa này. Văn hóa định hướng vào sự
tận tụy nhấn mạnh vào việc quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên,
khách hàng.
d, Văn hóa định hướng vào sự ổn định
Đây là loại hình văn hóa cuối cùng tập trung vào những yếu tố bên trong và đưa ra định
hướng về sự nhất quán trong môi trường ổn định. Loại hình này hướng đến việc khen
thưởng và hỗ trợ cho những cách thức làm việc ổn định, theo trật tự, tuân thủ nguyên tắc.

Trên đây là 4 loại hình văn hóa phổ biến mà tác giả giới thiệu cho người đọc. Các nhà
quản trị tương lai dựa vào đặc điểm của công ty để định hướng cách tổ chức văn hóa một
cách hợp lý nhằm tạo một môi trường làm việc thân thiện và hướng đến sự thành công
trong tương lai.

2. Câu hỏi chữ “How” chương 3

2.1. Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới

Vì văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên môi trường làm việc
chuyên nghiệp vì thế các nhà quản trị nên định hình loại hình văn hóa của công ty nhằm
đáp ứng sự đổi mới, tăng sức cạnh tranh với đối thủ. Ý nghĩa của mục này là giúp người
đọc xác định được nhà lãnh đạo văn hóa tổ chức và những công cụ, phương tiện mà nhà
lãnh đạo sử dụng để tạo ra văn hóa định hướng đến kết quả.
2.1.1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Mục này đề cập đến việc những công ty hoạt động thành công trong môi trường toàn cầu
bất ổn như hiện nay thì luôn quan tâm cao đến các giá trị văn hóa và kết quản kinh doanh.
Vì thế các nhà quản trị phải đặc biệt chú ý đến văn hóa tổ chức để định hướng hoạt động
cho công ty trong môi trường bất ổn ngày nay.
2.1.2. Lãnh đạo văn hóa
Những đặc điểm về một nhà lãnh đạo văn hóa được tác giả đưa ra nhằm giúp người đọc
có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về việc nỗ lực để trở thành một nhà lãnh đạo vận
dụng thật tốt những giá trị về văn hóa vào công ty, doanh nghiệp của mình.
3. Câu hỏi chữ “Why” chương 3

II. Chương 5: Đạo đức và trách nhiệm xã hội

Chương này gồm 9 mục lớn. Trong đó 6 mục đầu trả lời cho chữ “What” và 3 mục cuối
trả lời cho chữ “How.
1. Câu hỏi “What” chương 5
1.1. Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?
Mục này là bài tập nhỏ dành cho người đọc để mỗi người tự đánh giá bản thân liệu mình
có đủ sức mạnh tinh thần và dũng cảm đối mặt với những thử thách bất ngờ.

1.2. Đạo đức quản trị là gì?

Mục này đưa đến cho người đọc khái niệm về thuật ngữ đạo đức trong quản trị. Bên cạnh
đó, tác giả còn đưa ra một ví dụ mà các nhà quản trị khó khăn trong việc xác định nên
làm thế nào cho đúng vì mâu thuẫn giữa đạo đức và nghĩa vụ phải hoàn thành. Tác giả
giúp người đọc giải thích được vì sao hành vi bị kiểm soát bởi pháp luật và sự lựa chọn tự
nguyện.
Có 3 phạm trù chi phối hành động của con người:
● Vùng phạm trù của luật pháp (các tiêu chuẩn luật pháp)
● Vùng phạm trù của đạo đức (các tiêu chuẩn xã hội)
● Vùng phạm trù của sự lựa chọn tự nguyện (các tiêu chuẩn cá nhân)

1.3. Quản trị có đạo đức trong thời đại hiện nay
Ý nghĩa của mục này đem đến cho người đọc lý do tại sao đạo đức kinh doanh quan trọng
cho các nhà quản trị và đưa ra những ví dụ về những hành vi vi phạm đạo đức đối với
khách hàng, nhân viên và với các đối tượng hữu quan khác. Các nhà quản trị chịu trách
nhiệm cao trong việc hình thành văn hóa đạo đức trong công ty và họ sẽ là mẫu hình cho
người khác noi theo.
1.4. Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?
Mục này đưa những tình huống khó khăn trong việc tìm ra cách giải quyết để duy trì môi
trường làm việc đạo đức khi nhà quản trị bị giằng xé giữa vấn đề đạo đức và nghĩa vụ
phải hoàn thành. Đồng thời việc đưa ra những ví dụ giúp cho người đọc biết thêm nhiều
tình huống có khả năng xảy ra và tư duy cách xử lý vấn đề.
1.5. Các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức
Mục này đưa ra 5 quan điểm tiếp cận về đạo đức như vị lợi, vị kỷ, quyền đạo đức, công
bằng và thực dụng. Các nhà quản trị thường phải đối mặt với những sự lựa chọn khó
khăn về đạo đức thì sẽ chọn chiến lược chuẩn tắc. Tác giả đưa ra khái niệm về các quan
điểm và ví dụ giúp người đọc có cái nhìn toàn diện hơn, giúp họ dễ dàng hơn trong việc
đưa ra quyết định đạo đức.
a, Quan điểm vị lợi
Quan điểm này hướng đến việc xem xét các quyết định tác động thế nào đến từng bộ
phận và sẽ chọn quyết định tạo ra lợi ích tốt đẹp cho bộ phận có số lượng đông nhất.
b, Quan điểm vị kỷ
Quan điểm này cho rằng các hành động sẽ có đạo đức khi chúng hỗ trợ cho các lợi ích dài
hạn của bản thân.
c, Quan điểm các quyền đạo đức
Tác giả cho rằng một quyết định đúng là một quyết định bảo vệ được các quyền bất khả
xâm phạm của con người. Vì thế để ra quyết định mang tính đạo đức, các nhà quản trị
phải cân nhắc cẩn thận tránh phạm vào những quyền cơ bản của con người.
d, Quan điểm công bằng
Quan điểm này đề cập đến việc ra quyết định đạo đức phải dựa trên nền tảng của những
chuẩn mực xã hội về sự công bằng, hợp lý và không thiên vị bất kì ai.
e, Quan điểm thực dụng
Với cách tiếp cận này, một quyết định được xem là có đạo đức khi nó được công nhận
bởi cộng đồng nghề nghiệp. Các nhà quản trị cần phải thông báo công khai về quyết định
này với công chúng.
Các nhà quản trị dựa trên những quan điểm này để đưa ra quyết định đạo đức phù hợp
với tình huống và ứng dụng vào doanh nghiệp của mình.
1.6. Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức
Mục này đề cập đến việc cách thức làm việc của một người bị ảnh hưởng bởi rất nhiều
yếu tố như vấn đề đạo đức, văn hóa nơi làm việc, áp lực từ cấp trên hoặc đồng nghiệp.
Tác giả còn đưa đến cho người đọc những hậu quả khi mà một người chịu áp lực từ tổ
chức và buộc họ phải hành động trái pháp luật.
Bên cạnh đó, người đọc còn được điểm qua 3 cấp độ phát triển đạo đức cá nhân:
● Cấp độ 1: Tiền quy ước là chỉ quan tâm đến lợi ích riêng của bản thân, tuân thủ
các luật lệ để không bị khiển trách. Lãnh đạo sẽ mang phong cách quyền lực, áp
đặt nhân viên phải hoàn thành công việc.
● Cấp độ 2: Quy ước là tuân theo pháp luật, hoàn thành nhiệm vụ của bản thân đúng
với kỳ vọng của người khác. Lãnh đạo hướng dẫn, định hướng cho nhân viên hợp
tác làm việc theo nhóm.
● Cấp độ 3: Hậu quy ước là tuân theo những điều tốt đẹp và sự công bằng mà bản
thân mỗi người hướng tới, luôn tìm các cách giải quyết vấn đề đạo đức xuất phát
từ những giá trị của mỗi người. Lãnh đạo chuyển hóa, trao quyền cho nhân viên và
khuyến khích nhân viên tham gia với tinh thần tự nguyện.
1.7. Trách nhiệm xã hội của công ty là gì?
Mục này thảo luận về trách nhiệm xã hội của công ty và đưa ra những khía cạnh liên
quan đến vấn đề này như cần có trách nhiệm xã hội với ai, ví dụ về Phong trào xanh cũng
như 3 tiêu chuẩn cốt yếu trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội
a, Các đối tượng hữu quan của tổ chức
Mục này cho người đọc biết thế nào các đối tượng hữu quan của tổ chức và cách xác định
thứ tự ưu tiên của các đối tượng hữu quan bằng phương thức kỹ thuật phác thảo sơ đồ.
b, Phong trào xanh
Đưa đến cho người đọc một ví dụ cách mà một công ty đưa ra quyết định đạo đức mặc dù
bị phản bác bởi hầu hết các nhà quản trị cấp cao. Cho thấy được việc công ty đặt lợi ích
chung là bảo vệ môi trường lên trên hàng đầu dù cho phong trào này sẽ chống đối với
toàn bộ ngành công nghiệp khai thác dầu khí.
c, Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu
Mục này đưa ra một khái niệm là sự bền vững hay phát triển bền vững. Muốn theo đuổi
chủ nghĩa phát triển bền vững cần tuân theo 3 tiêu chuẩn cốt yếu hay còn được gọi là 3P:
People (con người), Planet (hành tinh), Profit (lợi nhuận).

2. Câu hỏi “How” chương 5

2.1. Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty
Mục này đưa ra mô hình kim tự tháp về việc đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty.
Trách nhiệm xã hội được chia thành 4 cấp độ từ dưới lên:
● Trách nhiệm kinh tế
● Trách nhiệm pháp lý
● Trách nhiệm đạo đức
● Trách nhiệm chủ động
Nhà quản trị dựa vào đặc điểm của từng loại trách nhiệm để đánh giá về mặt trách nhiệm
xã hội của một công ty cụ thể.
2.2. Quản trị đạo đức công ty và trách nhiệm xã hội
Một trong những bước quan trọng mà nhà quản trị phải thực hiện là lãnh đạo đạo đức
được thể hiện qua cách thức nhà quản trị đối xử với nhân viên, khách hàng và hành xử
đạo đức trong đời sống hằng ngày. Mục này gồm những mục nhỏ liên quan đến việc làm
thế nào để trở thành tổ chức đạo đức.
a, Bộ quy tắc đạo đức
Mục này giới thiệu cho người đọc bộ quy tắc đạo đức và vai trò của bộ quy tắc này đối
với tổ chức. Việc có một bộ quy tắc về hành vi chuẩn mực không thể đảm bảo được việc
công ty sẽ tránh khỏi những vướng mắc về đạo đức tuy nhiên đây là đóng vai trò yếu tố
then chốt trong khuôn khổ đạo đức công ty và đưa ra những kết quả khi áp dụng bộ quy
tắc này.
b, Cấu trúc đạo đức
Sự hình thành các bộ phận liên quan đến việc duy trì đạo đức đã được đề cập đến ở mục
này, giúp người đọc có cái nhìn hệ thống về một cấu trúc đạo đức của một tổ chức.
c, Hoạt động thổi còi
Hoạt động thỏi còi là việc những người nhân viên phơi bày các thực tiễn phi đạo đức, vi
phạm pháp luật của các nhà quản lý hay cấp cao. Các công ty cần xem người thỏi còi là
một người mang lại lợi ích cho công ty và cần được bảo vệ. Vì thế các nhà quản trị cần
phải chính trực và công bằng để tạo môi trường làm việc đạo đức và hiệu quả.
2.3. Các tình huống kinh doanh về đạo đức và trách nhiệm xã hội
Mục này khẳng định việc các nhà quản trị trung thực, liêm khiết và công bằng sẽ là yếu
tố cốt lõi cho sự thành công của doanh nghiệp vì thế các nhà quản trị không những quan
tâm đến chi phí, lợi nhuận mà cũng cần phải quan tâm đến đạo đức và trách nhiệm xã hội
để duy trì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

3. Câu hỏi “Why” chương 5

III. Chương 9: Ra quyết định

Chương này gồm 7 mục lớn. Trong đó 5 mục đầu trả lời cho chữ What và 2 mục cuối
cùng trả lời cho chữ How
1. Câu hỏi “What” chương 9
1.1. Làm thế nào để bạn ra các quyết định?
Mục này là bài tập nhỏ dành cho người đọc để tự đánh giá bản thân rằng hành vi khi đưa
ra quyết định thể hiện mình có tố chất của nhà quản trị nào (nhà quản trị mới, nhà quản trị
cấp cao, nhà quản trị cấp cao thành công).
1.2. Các loại quyết định và vấn đề
Việc đưa ra quyết định là một quy trình từ nhận thức các vấn đề cơ bản, phân tích, lựa
chọn và cuối cùng là đưa ra quyết định giải quyết vấn đề.
1.2.1. Quyết định theo chương trình và không theo chương trình
Mục này giới thiệu cho người đọc 2 hình thức của quyết định mà các nhà quản trị thường
dùng và đưa ra ví dụ giúp người đọc dễ hiểu, nắm bắt:
● Quyết định theo chương trình sẽ liên quan đến những tình huống mang tính chất
lặp đi lặp lại và các nhà quản trị có thể khái quát thành những quy luật để áp dụng.
● Quyết định không theo chương trình nhằm đáp ứng cho những trường hợp có tính
chất riêng, đặc thù, không theo cấu trúc phổ biến, khó xác định.
1.2.2. Đối mặt với sự chắc chắn và không chắc chắn
Mục này bổ sung cho mục trên và đồng thời sự khác biệt giữa 2 hướng quyết định liên
quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc chắn. Vì trong thực tế, mọi việc sẽ không
bao giờ nhận được đầy đủ thông tin chi tiết vì thế các nhà quản trị nên thu thập nhiều
thông tin nhất có thể giảm thiểu sự không chắc chắn trong việc đưa ra quyết định. Các
quyết định sẽ dựa trên 2 phạm vi: sự sẵn có của thông tin và xác suất thất bại. Người đọc
được điểm qua 4 vị trí được hình thành dựa trên 2 phạm vi trên là: sự chắc chắn, rủi ro,
không chắc chắn và mơ hồ.
a. Sự chắc chắn
Mục này đưa ra khái niệm và ví dụ thể hiện quyết định nào là sự chắc chắn. Sự chắc chắn
thể hiện rằng mọi thông tin là sẵn có và đẩy đủ.
b. Rủi ro
Rủi ro thể hiện việc một quyết định có mục tiêu rõ ràng và các thông tin phù hợp đã có
sẵn nhưng muốn hướng đến kết quả phải dựa vào xác suất và kinh nghiệm.
c. Sự không chắc chắn
Sự không chắc chắn thể hiện ở việc người quản trị biết mục tiêu hướng đến nhưng thông
tin về các sự kiện thì chưa đầy đủ. Vì thế các nhà quản trị cần phải dựa vào sự sáng tạo,
khả năng phán đoán và kinh nghiệm để đưa ra quyết định.
d. Sự mơ hồ
Đây là tính huống khó khăn nhất đối với nhà quản trị khi đưa ra quyết định vì không xác
định rõ ràng mục tiêu, không nhận dạng được phương án thay thế và không có thông tin
sẵn có. Tình huống này có thể đưa đến những quyết định mang tính nguy hiểm cao.
Tác giả đưa ra cho người đọc 4 mức độ khi đưa ra một quyết định để độc giả có cái nhìn
bao quát hơn và định dạng được loại hình của quyết định mình đưa ra, từ đó có những
cách giải quyết vấn đề phù hợp nhất.
1.3. Các mô hình ra quyết định
Mục lớn này gồm 3 mục nhỏ nhằm mô tả 3 loại mô hình ra quyết định
1.3.1. Mô hình lý tưởng và hợp lý (mô hình chuẩn tắc)
Tác giả giới thiệu cho người đọc một loại mô hình cổ điển được xây dựng dựa trên giả
định về tính hợp lý và niềm tin của nhà quản trị. Bên cạnh đó mục còn giới thiệu 4 giả
định cơ bản của mô hình này và cách áp dụng mô hình này vào trường hợp ra quyết định
theo chương trình với các đặc trưng sự chắc chắn hay rủi ro.
1.3.2. Cách thức mà nhà quản trị ra quyết định trên thực tế (mô hình hành chính)
Mô hình này được các nhà quản trị tiến hành trong việc ra quyết định trong các tình
huống phức tạp chẳng hạn như việc ra quyết định không theo chương trình trong các tình
huống không chắc chắn và mơ hồ.
a. Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn
Khi nhà quản trị đưa ra những quyết định hành chính được đề xuất dựa trên lý thuyết của
Herbert A. Simon về 2 khái niệm: sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn. Mục này đưa
đến cho người đọc thế nào là sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn để các nhà quản trị
tương lai nắm bắt được thông tin để đưa ra quyết định theo đuổi mục tiêu đúng đắn.
b. Khả năng trực giác
Đây là một khía cạnh khác liên quan đến việc đưa ra quyết định hành chính. Tác giả đưa
ra khái niệm về trực giác và giải thích vì sao trực giác lại quan trọng trong việc đưa ra
quyết định hành chính.
1.3.3. Mô hình chính trị
Đây là mô hình thứ ba khi đưa ra quyết định và phù hợp với các quyết định không theo
chương trình trong bối cảnh môi trường không chắc chắn, không có đẩy đủ thông tin,
mục tiêu và các bước tiến đến kết quả thành công không rõ ràng. Bên cạnh đó, tác giả còn
đưa ra ví dụ giúp người đọc hiểu hơn về mô hình này.
1.4. Các bước ra quyết định
Cho dù nhà quản trị đưa ra quyết định theo hướng gì và lựa chọn mô hình ra sao thì vẫn
phải tuân thủ theo 6 bước
B1: Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định
B2: Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
B3: Phát triển các phương án
B4: Chọn phương án được mong đợi nhất
B5: Thực hiện phương án đã chọn
B6: Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
1.5. Mô hình ra quyết định của cá nhân
Mục này giúp người đọc hình dung được cách lựa chọn phong cách phù hợp với tình
huống. Việc đưa ra quyết định sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như theo chương trình hay
không theo chương trình, mức độ chắc chắn và loại mô hình mà nhà quản trị áp dụng.
Các nhà quản trị có thể tùy cơ ứng biến thay đổi các bước ra quyết định mà không cần
theo 6 bước như trên.
Mục này còn giới thiệu cho người đọc thêm về các phong cách ra quyết định:
● Phong cách chỉ thị (ra lệnh)
● Phong cách phân tích
● Phong cách nhận thức
● Phong cách hành vi
Tùy vào tình huống mà nhà quản trị lựa chọn một phong cách chủ đạo hoặc kết hợp nhiều
phong cách lại để đạt được kết quả như mong muốn.

2. Câu hỏi “How” chương 9

2.1. Tại sao các nhà quản trị ra quyết định kém
 Mục này giải thích những sai lệch thường xuất hiện khiến nhà quản trị đưa ra các quyết
định sai lầm. Việc này giúp người đọc và nhà quản trị tiến hành lựa chọn ra quyết định
chính xác hơn. Tác giả đã liệt kê một số sai lầm sau đây:
a, Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
b, Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ
c, Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
d, Kéo dài tình trạng hiện hữu
e, Bị tác động bởi cảm xúc
f, Tự tin quá mức
2.2. Ra quyết định có tính sáng tạo
Khả năng ra quyết định nhanh chóng và chính xác là một kỹ năng rất quan trọng trong
tình hình kinh tế phát triển nhanh chóng ngày nay. Mục này hướng dẫn cho người đọc
các cách để ra các quyết định có tính sáng tạo giúp giải quyết vấn đề và tránh những sai
lầm gây ra bởi thành kiến.
a, Bắt đầu với tư duy động não
b, Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
c, Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
d, Cần tránh tư duy nhóm
e, Phải biết khi nào dừng lại
f, Thực hiễn những hành động kế tiếp

3. Câu hỏi “Why” chương 9

IV. Chương 16: Động viên

Chương này gồm 7 mục. Trong đó 5 mục đầu trả lời cho câu hỏi What và 2 mục cuối trả
lời cho câu hỏi How
1. Câu hỏi “What” chương 16
1.1. Bạn đang được gắn kết hay không được gắn kết?
Mục này chứa đựng các câu hỏi, giúp sinh viên tự đánh giá bản thân thông qua việc trả
lời các câu hỏi ấy. Từ đó, mỗi sinh viên sẽ biết được liệu mình có những phẩm chất của
sự gắn kết hay không.
1.2. Khái niệm động viên
Mục này đề cập đến khái niệm về động viên, gồm 2 mục nhỏ là:
a, Các nhu cầu cá nhân và động viên
Việc động viên sẽ xuất phát từ những nhu cầu cơ bản của cá nhân và hoàn thành được
mục tiêu đề ra. Người đọc đưa điểm qua 4 nhóm động lực mà các nhà quản trị sử dụng
cho mục đích động viên nhân viên:
● Cách tiếp cận tiêu cực: đe dọa và trừng phạt;
● Cách tiếp cận tiêu cực Nhấn mạnh vào sự hoài nghi;
● Cách tiếp cận tích cực: Phần thưởng, tăng lương, khen ngợi;
● Cách tiếp cận tích cực: Giúp con người hứng thú với công việc, tạo cảm giác tự
hào khi hoàn thành công việc
Mục này phân tích 2 mặt bất lợi và có ích của từng loại tiếp cận, chỉ duy nhất cách tiếp
cận tích cực cuối cùng là không có bất lợi. Nhà quản trị dựa vào từng đặc điểm của các
cách tiếp cận và tình hình của nhân viên để áp dụng cách tiếp cực phù hợp nhất.
b, Nhà quản trị là tác nhân động viên
Mục này chỉ ra mối quan hệ giữa động viên nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức.
Tác giả đã chỉ ra rằng các nhà quản trị cần phải tìm kiếm kỹ thuật động viên nhân viên và
phần thưởng để từ đó tạo động lực thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên, tăng năng
suất cho hoạt động sản xuất.
1.3. Cách tiếp cận theo nội dung trong động viên
Mục này đưa ra lý thuyết và giải thích về lý thuyết động viên theo nội dung dựa trên
những nhu cầu của cá nhân.
1.3.1. Hệ thống thang bậc nhu cầu
Mục này đưa ra hệ thống 5 loại nhu cầu kèm với giải thích theo thứ tự từ thấp đến cao:
● Các nhu cầu sinh lý
● Các nhu cầu an toán
● Các nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc về nhóm
● Các nhu cầu được tôn trọng
● Các nhu cầu tự thể hiện
Theo Maslow, các nhu cầu bậc thấp sẽ được ưu tiên thỏa mãn trước
1.3.2. Lý thuyết ERG
Mục này giới thiệu cho người đọc về thuyết ERG của Clayton Alderfer, đây là phiên bản
bổ sung cho lý thuyết của Maslow.
Thuyết này chia nhu cầu thành 3 nhóm:
● Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu về tình trạng thể chất
● Nhu cầu quan hệ: Thỏa mãn nhu cầu về mối quan hệ với người khác
● Nhu cầu tăng trưởng: Tập trung vào sự phát triển của con người và mong muốn
trưởng thành của mỗi cá nhân
1.3.3. Cách tiếp cận hai nhân tố trong động viên
Mục này giới thiệu lý thuyết động viên được phát triển bởi Frederick Herzberg. Thuyết
này gồm 2 nhân tố:
● Nhân tố duy trì
 ● Nhân tố động viên
1.3.4. Lý thuyết nhu cầu đạt được
Mục này đưa đến cho người đọc một lý thuyết tiếp theo được xây dựng bởi David
McClelland. Có 3 loại nhu cầu theo lý thuyết này đề ra:
● Nhu cầu thành tựu
● Nhu cầu liên kết
● Nhu cầu quyền lực
Trên đây là những thuyết về các cách động viên. Nhà quản trị cần hiểu rõ tính chất của
công ty để áp dụng cho phù hợp.
1.4. Cách tiếp cận theo quá trình trong động viên
1.4.1. Thuyết thiết lập mục tiêu
Mục này cho ta biết lý do vì sao thiết lập mục tiêu thúc đẩy động viên và giới thiệu cho
người đọc các yếu tố cơ bản của thuyết thiết lập mục tiêu.
1.4.2. Thuyết công bằng
Mục này giới thiệu cho người đọc về thuyết công bằng là cảm nhận của một người về sự
công bằng mà họ nhận được khi so sánh với người khác.
1.4.3. Thuyết kì vọng
Mục này cho ta biết về các hình thức kỳ vọng và làm thế nào để nhân viên có thể đáp ứng
những kỳ vọng này.
1.5. Cách tiếp cận củng cố trong động viên
Mục này bổ sung cho các mục trên và đưa ra những cách tiếp cận củng cố động viên.
1.5.1. Củng cố trực tiếp
Mục này giới thiệu cho người đọc những cách củng cố trực tiếp.
1.5.2. Lý thuyết học tập xã hội
Mục này cho ta biết mối quan hệ giữa lý thuyết học tập xã hội và quan điểm củng cố.
Hình thức động viên gián tiếp này đảm bảo cho người học những hành vi mong đợi sẽ
được khen thưởng.

2. Câu hỏi “How” chương 16

2.1. Thiết kế công việc để động viên
Mục lớn này cho nhà quản trị biết những khía cạnh của các công việc mang tính chất lặp
đi lặp lại, có tính đơn điệu để động viên, bù đắp cho nhân viên.
2.1.1. Làm phong phú công việc
Mục này cho chúng ta biết rằng xu hướng phổ biến ngày nay là làm phong phú, đa dạng
cho công việc. Khi nhân viên được kiểm soát công việc của mình nhiều hơn thì họ cảm
thấy yêu thích và mong muốn hoàn thành công việc với sự tận tâm.
2.1.2. Mô hình các đặc trong của công việc
Mục này giới thiệu và giải thích những khía cạnh liên quan đến những đặc trưng của công
việc.
2.2. Các ý tưởng sáng tạo trong động viên
2.2.1. Xây dựng một lực lượng lao động phát triển mạnh
Điều này thể hiện một cá nhân không chỉ làm tốt công việc của mình mà còn giúp cho sự
phát triển bền vững của công ty.
2.2.2. Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu bậc cao
Đây là cách thức cao nhất để động viên nhân viên bằng cách trao quyền lực. Tuy có hạn
chế nhất định nhưng điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy có động lực hơn, mong
muốn đạt được kết quả tốt, hài lòng bản thân và cấp trên.