CMMI - Giới thiệu

"Một quy trình là một điểm đòn bẩy cho sự cải tiến bền vững của một
tổ chức."

Mục đích của Tích hợp CMM là cung cấp hướng dẫn để cải thiện các quy trình của tổ chức và khả
năng quản lý việc phát triển, mua lại và bảo trì sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. CMMI đưa các cách
tiếp cận đã được chứng minh vào một cấu trúc giúp tổ chức đánh giá mức độ trưởng thành của tổ
chức hoặc khả năng của khu vực quy trình, thiết lập các ưu tiên để cải tiến và thực hiện những cải
tiến này.

CMMI được hỗ trợ bởi một khung cung cấp khả năng tạo ra nhiều mô hình và các tài liệu đánh giá và
đào tạo liên quan. Các mô hình bao gồm nội dung từ các khối kiến thức đã được thiết lập. Một tổ
chức có thể sử dụng mô hình CMMI để giúp thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cải tiến quy trình, cải
tiến các quy trình và cung cấp hướng dẫn để đảm bảo các quy trình ổn định, có khả năng và trưởng
thành. CMMI có thể phục vụ như một hướng dẫn để cải tiến các quy trình của tổ chức.

Đánh giá chuyên môn phải được thực hiện để giải thích các thông lệ chung và cụ thể của CMMI. Mặc
dù các khu vực quy trình mô tả hành vi nên được tổ chức mô phỏng, nhưng tất cả các thực hành phải
được giải thích bằng cách sử dụng kiến thức chuyên sâu về mô hình CMMI đang được sử dụng và
kết hợp với văn hóa thịnh hành của tổ chức, môi trường kinh doanh của tổ chức và các tình huống
phổ biến tại một thời điểm.

Tổ chức nên ánh xạ các quy trình của mình tới các khu vực quy trình CMMI. Ánh xạ này cho phép nó
kiểm soát cải tiến quy trình bằng cách theo dõi mức độ phù hợp với mô hình CMMI (liên tục hoặc
theo giai đoạn). [Ghi ch

Biểu diễn mô hình - Liên tục hoặc theo giai đoạn

Có hai mô hình CMMI chiếm ưu thế được sử dụng. Một tổ chức nên quyết định đại diện nào phù hợp
nhất với các yêu cầu cải tiến quy trình của mình. Việc trình bày, liên tục hoặc theo giai đoạn, sẽ xác
định các khối kiến thức mà bạn muốn đưa vào mô hình được tổ chức sử dụng. Các danh sách sau
đây mô tả một số ưu điểm và nhược điểm có thể xảy ra khi chọn một trong hai cách biểu diễn.
Moldel Highlights
Tiếp diễn  Các mục tiêu cụ thể tổ chức các thực hành cụ
thể và các mục tiêu chung tổ chức các thực
hành chung.
 Mỗi thực hành cụ thể và chung tương ứng với
một mức độ năng lực.
 Mục tiêu cụ thể và thực hành cụ thể áp dụng
cho các lĩnh vực quy trình riêng lẻ.
 Mục tiêu chung và thực hành chung áp dụng
cho nhiều lĩnh vực quy trình.
 Các mục tiêu chung và thực tiễn chung xác
định một chuỗi các mức khả năng thể hiện
những cải tiến trong việc triển khai và hiệu
quả của tất cả các quy trình bạn chọn để cải
thiện.
 sử dụng các mức năng lực để đo lường cải
tiến quy trình,
 cho phép linh hoạt theo thứ tự cải tiến đáp
ứng tốt nhất các mục tiêu kinh doanh của tổ
chức và giảm thiểu các lĩnh vực rủi ro của tổ
chức
 Cho phép so sánh giữa các tổ chức trên một
khu vực quy trình theo khu vực quy trình hoặc
bằng cách so sánh kết quả thông qua việc sử
dụng các giai đoạn tương đương
 Dễ dàng so sánh việc cải tiến quy trình với Tổ
chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế và Ủy ban Kỹ
thuật Điện Quốc tế (ISO/IEC) 15504, bởi vì
việc tổ chức các khu vực quy trình tương tự
như ISO/IEC 15504
 sử dụng sáu mức năng lực, hồ sơ năng lực,
giai đoạn mục tiêu và giai đoạn tương đương
làm nguyên tắc tổ chức cho các thành phần
mô hình.
 nhóm các khu vực xử lý theo danh mục mối
quan hệ và chỉ định các mức khả năng [Lưu
ý]
 để cải tiến quy trình trong từng khu vực quy
trình.
 các mức năng lực cung cấp một thứ tự được
khuyến nghị để tiếp cận cải tiến quy trình
trong mỗi khu vực quy trình.
 cho phép một số linh hoạt đối với thứ tự mà
các lĩnh vực quy trình được giải quyết.

Staged  Các mức trưởng thành cung cấp một thứ tự

được khuyến nghị để tiếp cận cải tiến quy
trình theo từng giai đoạn.
 Các cấp độ trưởng thành tổ chức các khu vực
quy trình.
 Trong phạm vi quy trình là các mục tiêu chung
và cụ thể cũng như các thực hành chung và
cụ thể.
 Các tính năng phổ biến tổ chức các thực hành
 chung.
 tập trung vào các phương pháp hay nhất cho
một tổ chức để cải thiện các quy trình trong
các lĩnh vực quy trình trong một mức trưởng
thành được chỉ định
 sử dụng các mức trưởng thành để đo lường
cải tiến quy trình,
 Cung cấp một chuỗi các cải tiến đã được
chứng minh, bắt đầu với các hoạt động quản
lý cơ bản và tiến triển thông qua một lộ trình
được xác định trước và đã được chứng minh
ở các cấp độ liên tiếp, mỗi cấp độ đóng vai trò
là nền tảng cho cấp độ tiếp theo
 Cho phép so sánh giữa các tổ chức bằng
cách sử dụng các mức trưởng thành
 Cung cấp một xếp hạng duy nhất tóm tắt kết
quả thẩm định và cho phép so sánh giữa các
tổ chức
 Cung cấp một cách để dự đoán kết quả hoạt
động trong tương lai của một tổ chức trong
một lĩnh vực hoặc tập hợp các lĩnh vực nhất
định.

cấp độ
Tất cả các mô hình CMMI với biểu diễn liên tục phản ánh các mức khả năng trong thiết kế và nội
dung của chúng. Mức năng lực bao gồm các thực hành cụ thể và chung có liên quan cho một khu
vực quy trình có thể cải thiện các quy trình của tổ chức được liên kết với khu vực quy trình đó. Khi
các mục tiêu chung và cụ thể cho một khu vực quy trình được thỏa mãn ở một mức năng lực cụ thể,
thì mức năng lực đó sẽ đạt được và tổ chức thu được lợi ích từ việc cải tiến quy trình.

Các mức năng lực tập trung nâng cao khả năng của tổ chức để thực hiện, kiểm soát và cải thiện
hiệu suất của nó trong một khu vực quy trình. Chúng cho phép theo dõi, đánh giá và trình diễn các cải
tiến quy trình. Các mức năng lực được tích lũy, cung cấp trình tự cho các sáng kiến cải tiến quy trình.

Mức trưởng thành cung cấp một cách để dự đoán hoạt động trong tương lai của một tổ chức trong
một nguyên tắc nhất định hoặc tập hợp các nguyên tắc. Mức trưởng thành là một cao nguyên tiến
hóa được xác định của quá trình cải tiến . Mỗi cấp độ trưởng thành ổn định một phần quan trọng
trong các quy trình của tổ chức. Biểu diễn theo giai đoạn xác định các cấp độ trưởng thành mà qua
đó một tổ chức nên phát triển để thiết lập một nền văn hóa xuất sắc. Bởi vì mỗi cấp độ trưởng thành
tạo thành một nền tảng cần thiết để xây dựng cấp độ tiếp theo, việc cố gắng bỏ qua các cấp độ
trưởng thành thường phản tác dụng . Đạt được mức độ Trưởng thành được chỉ định giả định rằng tổ
chức đã đạt được tất cả các hoạt động, mục tiêu và mục tiêu tiên quyết của tất cả các cấp độ trước
đó.

So sánh cấp độ
Mức độ Khả năng (Liên tục) Trưởng thành (Giai đoạn)
0- Không thực hiện hoặc thực hiện một
Chưa phần. Một hoặc nhiều mục tiêu cụ thể của
khu vực quy trình không được đáp ứng.
hoàn
thành
1 - Ban thực hiện
đầu
 Một quy trình đáp ứng các mục tiêu cụ
thể của khu vực quy trình.
 hỗ trợ và cho phép công việc cần thiết
để tạo ra các sản phẩm công việc đầu
ra được xác định bằng cách sử dụng
các sản phẩm công việc đầu vào được
xác định.
 đáp ứng tất cả các mục tiêu cụ thể của
khu vực quy trình.
 thực hành có thể được thực hiện
không chính thức, mà không tuân theo
kế hoạch hoặc mô tả quy trình được
lập thành văn bản. Mức độ nghiêm
ngặt mà các thực hành này được thực
hiện tùy thuộc vào các cá nhân quản lý
và thực hiện công việc và có thể khác
nhau đáng kể.
2-  một quy trình được thực hiện được lên
Được kế hoạch và thực hiện theo chính sách
 sử dụng những người có kỹ năng có
quản lý
đủ nguồn lực để tạo ra các đầu ra
được kiểm soát
 liên quan đến các bên liên quan
 được theo dõi, kiểm soát và xem xét
 được đánh giá về sự tuân thủ mô tả
quy trình của nó.
3 - Xác  một quy trình được quản lý được điều
định chỉnh từ tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn theo hướng dẫn điều chỉnh;
 có một mô tả quá trình duy trì
 đóng góp các sản phẩm công việc,
biện pháp và thông tin cải tiến quy trình
khác cho tài sản quy trình của tổ chức.
 cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch,
Không được sử dụng
 Các quy trình thường là đặc biệt và
hỗn loạn.
 Tổ chức thường không cung cấp một
môi trường ổn định. [Ghi chú]
 Bất chấp môi trường hỗn loạn, đặc biệt
này, các tổ chức cấp độ trưởng thành
1 thường tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ hiệu quả; tuy nhiên, họ thường
xuyên vượt quá ngân sách và tiến độ
của các dự án của họ.
 các tổ chức được đặc trưng bởi xu
hướng cam kết quá mức, từ bỏ các
quy trình trong thời gian khủng hoảng
và không thể lặp lại những thành công
trong quá khứ của họ.
 các yêu cầu được quản lý và các quy
trình được lập kế hoạch, thực hiện, đo
lường và kiểm soát
 các thực hành hiện có được giữ lại
trong thời gian căng thẳng - các dự án
được thực hiện và quản lý theo các kế
hoạch được lập thành văn bản.
 trạng thái của các sản phẩm công việc
và việc cung cấp dịch vụ được hiển thị
cho ban quản lý tại các điểm xác định
(ví dụ: tại các mốc quan trọng và khi
hoàn thành các nhiệm vụ chính).
 các cam kết được thiết lập giữa các
bên liên quan và được sửa đổi khi cần
thiết.
 sản phẩm công việc được xem xét với
các bên liên quan và được kiểm soát.
 các sản phẩm và dịch vụ công việc đáp
ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn và mục
tiêu cụ thể của chúng.
 các quy trình được đặc trưng và hiểu
rõ, đồng thời được mô tả trong các tiêu
chuẩn, quy trình, công cụ và phương
pháp.
 Bộ quy trình chuẩn, là cơ sở để trưởng
thành cấp độ 3, được thiết lập và hoàn
thiện theo thời gian. [Ghi chú]
 quản lý thiết lập các mục tiêu quy trình
 thực hiện và cải thiện các nhiệm vụ và dựa trên tập hợp các quy trình tiêu
hoạt động của dự án. [Lưu ý] cung cấp chuẩn và đảm bảo rằng các mục tiêu
 cung cấp khả năng dự đoán định tính. này được giải quyết một cách thích
hợp. [Ghi chú]
 các quy trình thường được mô tả chi
tiết hơn và chặt chẽ hơn ở cấp độ
trưởng thành 2.
 các quy trình được quản lý chủ động
hơn bằng cách sử dụng hiểu biết về
mối quan hệ tương hỗ của các hoạt
động quy trình và các phép đo chi tiết
về quy trình, sản phẩm công việc và
dịch vụ của quy trình.
 các quy trình chỉ có thể dự đoán
về mặt chất lượng .
4-  quy trình xác định được kiểm soát
Quản lý bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống
kê và định lượng khác
định
lượng  các mục tiêu định lượng [Lưu ý] về chất
lượng và hiệu suất của quy trình được
thiết lập và sử dụng làm tiêu chí trong
việc quản lý quy trình
 chất lượng và hiệu suất của quy trình
được hiểu theo thuật ngữ thống kê và
được quản lý trong suốt vòng đời của
quy trình
 các quy trình phụ đóng góp đáng kể
vào hiệu suất quy trình tổng thể được
quản lý theo thống kê [Lưu ý]
 các biện pháp đo lường hiệu suất quy
trình và chất lượng được tích hợp vào
kho lưu trữ đo lường để hỗ trợ việc ra
quyết định dựa trên thực tế trong
tương lai
 quy trình quản lý định lượng được thể
chế hóa bởi:
o Giải quyết các mục thể chế
hóa một quy trình xác định
o Thiết lập và duy trì các mục
tiêu định lượng về chất lượng
và hiệu suất của quy trình
o Ổn định hiệu suất của các quy
trình phụ quan trọng đối với
hiệu suất của quy trình
o Thiết lập và duy trì sự hiểu biết
về khả năng của quy trình để
đạt được các mục tiêu định
lượng đã thiết lập về chất
lượng và hiệu suất quy trình
5 - Tối  một quy trình được quản lý định lượng
ưu hóa được thay đổi và điều chỉnh để đáp
ứng các mục tiêu kinh doanh hiện tại
và dự kiến có liên quan.
 tập trung vào việc liên tục cải thiện hiệu
suất của quy trình thông qua cả cải tiến
công nghệ gia tăng và đổi mới.
 Các cải tiến quy trình sẽ giải quyết các
nguyên nhân gốc rễ của sự thay đổi
quy trình và cải thiện có thể đo lường
được các quy trình được xác định,
đánh giá và triển khai khi thích hợp. [Ghi
chú]
 Các cải tiến quy trình công nghệ gia
tăng và đổi mới được lựa chọn được
quản lý và triển khai một cách có hệ
thống. Tác động của các cải tiến quy
 Các quy trình phụ, được kiểm soát
bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống
kê và định lượng khác, được chọn để
đóng góp đáng kể vào hiệu suất quy
trình tổng thể.
 Các mục tiêu định lượng về chất lượng
và hiệu suất quá trình được thiết lập và
sử dụng làm tiêu chí trong việc quản lý
các quá trình. Các mục tiêu định lượng
dựa trên nhu cầu của khách hàng,
người dùng cuối, tổ chức và người
thực hiện quy trình.
 Chất lượng và hiệu suất của quy trình
được hiểu theo thuật ngữ thống kê và
được quản lý trong suốt vòng đời của
quy trình.
 quy trình, các biện pháp chi tiết về hiệu
suất quy trình được thu thập và phân
tích thống kê.
 Các nguyên nhân đặc biệt của sự thay
đổi quy trình được xác định và, khi
thích hợp, các nguồn nguyên nhân đặc
biệt được sửa chữa để ngăn ngừa các
sự cố trong tương lai.
 Các biện pháp đo lường hiệu suất quy
trình và chất lượng được tích hợp vào
kho lưu trữ đo lường của tổ chức để hỗ
trợ việc ra quyết định dựa trên thực tế
trong tương lai.
 hiệu suất của các quy trình được kiểm
soát bằng cách sử dụng các kỹ thuật
thống kê và định lượng khác, và có thể
dự đoán được về mặt định lượng
 các quy trình liên quan đến việc giải
quyết các nguyên nhân đặc biệt của sự
thay đổi quy trình và cung cấp khả
năng dự đoán thống kê của các kết
quả.
 Các quy trình được cải tiến liên tục
dựa trên sự hiểu biết định lượng về
các nguyên nhân phổ biến của sự thay
đổi vốn có trong các quy trình.
 trọng tâm là liên tục cải thiện hiệu suất
quy trình thông qua cả cải tiến công
nghệ gia tăng và đổi mới.
 Các mục tiêu cải tiến quy trình định
lượng cho tổ chức được thiết lập, sửa
đổi liên tục để phản ánh các mục tiêu
kinh doanh đang thay đổi và được sử
dụng làm tiêu chí trong việc quản lý cải
tiến quy trình.
 Tác động của các cải tiến quy trình đã
triển khai được đo lường và đánh giá
dựa trên các mục tiêu cải tiến quy trình
định lượng. Cả các quy trình được xác
 trình đã triển khai được đo lường và
đánh giá dựa trên các mục tiêu cải tiến
quy trình định lượng.
 Một quy trình tối ưu hóa được thể chế
hóa bằng cách:
o Đáp ứng các hạng mục thể chế
hóa quy trình quản lý định
lượng
o Thiết lập và duy trì các mục
tiêu cải tiến quy trình định
lượng
o Xác định và triển khai cả cải
tiến công nghệ gia tăng và đổi
định và tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn đều là mục tiêu của các hoạt
động cải tiến có thể đo lường được.
 Các cải tiến quy trình để giải quyết các
nguyên nhân phổ biến của sự thay đổi
quy trình và cải thiện có thể đo lường
được các quy trình được xác định,
đánh giá và triển khai.
 Các cải tiến được lựa chọn dựa trên
sự hiểu biết định lượng về sự đóng
góp dự kiến của chúng để đạt được
các mục tiêu cải tiến quy trình so với
chi phí và tác động đối với tổ chức. [Ghi
chú]

mới để liên tục cải thiện phạm

vi <hiệu suất quy trình
 các quy trình liên quan đến việc giải
quyết các nguyên nhân phổ biến của
sự thay đổi quy trình và thay đổi quy
trình (nghĩa là thay đổi giá trị trung bình
của hiệu suất quy trình) để cải thiện
hiệu suất quy trình (trong khi duy trì
khả năng dự đoán thống kê) để đạt
được các mục tiêu cải tiến quy trình
định lượng đã thiết lập.

Thành phần mô hình

Các thành phần của mô hình CMMI được nhóm thành ba loại phản ánh cách chúng được diễn giải:

 Bắt buộc : Các thành phần này phải đạt được bằng các quy trình được lập kế hoạch và triển
khai của tổ chức. Các thành phần bắt buộc là cần thiết để đánh giá thành tích của một khu
vực quy trình. Việc đạt được mục tiêu (hoặc sự hài lòng) được sử dụng trong đánh giá làm
cơ sở để xác định sự hài lòng của khu vực quy trình và sự trưởng thành của tổ chức. Chỉ
tuyên bố về mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu chung là một thành phần mô hình bắt buộc.
 Dự kiến : Các thành phần dự kiến mô tả những gì một tổ chức thường triển khai để đạt được
một thành phần bắt buộc. Các thành phần dự kiến hướng dẫn những người thực hiện cải tiến
hoặc thực hiện đánh giá. Các phương pháp thực hành như đã mô tả hoặc các lựa chọn thay
thế có thể chấp nhận được đối với chúng được kỳ vọng sẽ có mặt trong các quá trình được
hoạch định và triển khai của tổ chức trước khi các mục tiêu có thể được coi là thỏa mãn.
 Thông tin : Thực hành phụ, sản phẩm công việc điển hình, mở rộng kỷ luật, xây dựng thực
hành chung, tiêu đề mục tiêu và thực hành, ghi chú mục tiêu và thực hành, và tài liệu tham
khảo là các thành phần mô hình thông tin giúp người dùng mô hình hiểu mục tiêu và thực
hành cũng như cách đạt được chúng. Các thành phần thông tin cung cấp thông tin chi tiết
giúp người dùng mô hình bắt đầu suy nghĩ về cách tiếp cận các mục tiêu và thực tiễn.

Khu vực quy trình Process Area

Khu vực quy trình là một nhóm các thực hành có liên quan trong một khu vực mà khi được thực hiện
chung sẽ đáp ứng một loạt mục tiêu được coi là quan trọng để tạo ra sự cải thiện đáng kể trong khu
vực đó. Tất cả các khu vực quy trình CMMI là chung cho cả biểu diễn liên tục và theo giai
đoạn. Trong biểu diễn liên tục, các khu vực quy trình được tổ chức theo các loại khu vực quy trình:

Khu vực Chức năng cơ bản Chức năng cao cấp

Quản lý quy trình Process  Quy trình tập trung  Hiệu suất quy trình
Management  Định nghĩa quy trình  Đổi mới và triển khai
Chứa các hoạt động liên dự án  Đào tạo
liên quan đến việc xác định, lập
kế hoạch, cung cấp nguồn lực,
triển khai, thực hiện, giám sát,
kiểm soát, thẩm định, đo lường
và cải tiến các quy trình

Quản lý dự án Project  Lập kế hoạch dự án  Quản lý dự án tích hợp cho

Management
Bao gồm các hoạt động quản lý
dự án liên quan đến lập kế
hoạch, giám sát và kiểm soát dự
án.
 Giám sát và kiểm soát dự án
 Quản lý thỏa thuận nhà cung
cấp
IPPD (hoặc Quản lý dự án tích
hợp)
 Quản lý rủi ro
 Lập nhóm tích hợp
 Quản lý nhà cung cấp tích hợp
 Quản lý dự án định lượng

Kỹ thuật Engineering  Phát triển yêu cầu

Bao gồm các hoạt động phát
triển và bảo trì được chia sẻ
giữa các ngành kỹ thuật (ví dụ:
kỹ thuật hệ thống và kỹ thuật
phần mềm). [Ghi chú]
 Quản lý yêu cầu
 giải pháp kỹ thuật
 Tích hợp sản phẩm
 xác minh
 Thẩm định

Ủng hộ Support  Quản lý cấu hình  Môi trường tổ chức để hội nhập
Bao gồm các hoạt động hỗ trợ  Quy trình và đảm bảo chất  Phân tích và giải quyết quyết
phát triển và bảo trì sản lượng sản phẩm định
phẩm. Các khu vực quy trình  Đo lường và Phân tích  Phân tích và giải quyết nguyên
Hỗ trợ xử lý các quy trình được nhân
sử dụng trong ngữ cảnh thực
hiện các quy trình khác. Nói
chung, các khu vực quy trình
Hỗ trợ giải quyết các quy trình
được nhắm mục tiêu theo dự án
và có thể giải quyết các quy
trình áp dụng chung hơn cho tổ
chức.

Mục Tiêu
Các mục tiêu cụ thể áp dụng cho một khu vực quy trình và giải quyết các đặc điểm duy nhất mô tả
những gì phải được thực hiện để đáp ứng khu vực quy trình. Các mục tiêu cụ thể là các thành phần
mô hình bắt buộc và được sử dụng trong đánh giá để giúp xác định xem một khu vực quy trình có
được đáp ứng hay không. Có thể có các thực hành cụ thể ở các cấp độ khả năng khác nhau được
ánh xạ tới cùng một mục tiêu. Tuy nhiên, mọi mục tiêu đều có ít nhất một khả năng thực hành cấp 1
được ánh xạ tới nó.

Mỗi cấp độ năng lực chỉ có một Mục tiêu Chung  mô tả việc thể chế hóa mà tổ chức phải đạt được ở
cấp độ năng lực đó . Vì vậy, có năm mục tiêu chung; mỗi cái xuất hiện trong mọi khu vực quy
trình. Việc đạt được mục tiêu chung trong một khu vực quy trình biểu thị sự kiểm soát được cải thiện
trong việc lập kế hoạch và thực hiện các quy trình liên quan đến khu vực quy trình đó, do đó cho biết
liệu các quy trình này có khả năng hiệu quả, có thể lặp lại và lâu dài hay không. [Ghi chú]

thực hành
Thực hành cụ thể là một hoạt động được coi là quan trọng để đạt được mục tiêu cụ thể có liên
quan [Lưu ý] . Các thực hành cụ thể mô tả các hoạt động dự kiến sẽ dẫn đến việc đạt được các mục
tiêu cụ thể của một khu vực quy trình. Mỗi thực hành cụ thể được liên kết với một mức độ khả
năng. Thực hành cụ thể là các thành phần mô hình dự kiến. Trong biểu diễn liên tục, tất cả các
phương pháp cụ thể có mức năng lực là 1 được gọi là “ các phương pháp cơ bản ” và tất cả các
phương pháp cụ thể có mức năng lực từ 2 trở lên được gọi là “các phương pháp nâng cao”. Ví dụ:
trong khu vực quy trình Quản lý yêu cầu, “Phát triển sự hiểu biết với các nhà cung cấp yêu cầu về ý
nghĩa của các yêu cầu” là một thực tiễn cụ thể ở cấp độ năng lực 1, trong khi “Nhận được cam kết
đối với các yêu cầu từ những người tham gia dự án” là một khả năng ở cấp độ 2 thực hành cụ thể.

Đôi khi một thực hành nâng cao được xây dựng trên một thực hành cơ bản. Khi điều này xảy ra,
phương pháp nâng cao được đưa vào biểu diễn theo giai đoạn như một phương pháp cụ thể, nhưng
phương pháp cơ bản thì không. Thay vào đó, thực hành cơ sở được trình bày dưới dạng tài liệu cung
cấp thông tin sau thực hành cụ thể. Tài liệu cung cấp thông tin này giải thích cách thực hành cơ bản
và nâng cao xuất hiện trong biểu diễn liên tục. Những lần khác, một phương pháp nâng cao không
được xây dựng trên một phương pháp cơ bản. Khi điều này xảy ra, phương pháp nâng cao sẽ tự
động được đưa vào biểu diễn theo giai đoạn dưới dạng một phương pháp cụ thể.

Các thông lệ chung cung cấp thể chế hóa để đảm bảo rằng các quy trình liên quan đến khu vực quy
trình sẽ có hiệu quả, có thể lặp lại và lâu dài. Các thực hành chung được phân loại theo mức độ khả
năng và là các thành phần được mong đợi trong các mô hình CMMI. Trong biểu diễn liên tục, mỗi
thực hành chung ánh xạ tới một mục tiêu chung.

Một số thực hành chung dựa trên sự hỗ trợ của một khu vực quy trình. Một ví dụ là phương pháp
chung “ Đặt các sản phẩm công việc được chỉ định của quy trình dưới các mức quản lý cấu hình thích
hợp. ” Khu vực quy trình Quản lý cấu hình hỗ trợ phương pháp chung này. Điều này có nghĩa là để
triển khai thực tiễn chung này cho một khu vực quy trình khác, bạn có thể chọn triển khai toàn bộ
hoặc một phần khu vực quy trình Quản lý cấu hình để thực hiện.

Các thực hành chung khác không thể được thực hiện nếu không có đầu ra từ một khu vực quy
trình. Một ví dụ là thông lệ chung “ Thiết lập và duy trì mô tả của một quy trình đã xác định. ” Phương
pháp chung này yêu cầu các tài sản quy trình được tạo bằng cách triển khai khu vực quy trình Định
nghĩa quy trình tổ chức . Điều này có nghĩa là để sử dụng đầy đủ phương pháp chung này cho một
khu vực quy trình khác, khu vực quy trình Xác định quy trình tổ chức phải được thiết lập như một điều
kiện tiên quyết, tất cả hoặc một phần, để đảm bảo đầu ra cần thiết để đạt được phương pháp chung.

Thực hành phụ là mô tả chi tiết cung cấp hướng dẫn để diễn giải các thực hành cụ thể hoặc chung
chung. Các thực hành phụ có thể được diễn đạt như thể là quy định, nhưng thực tế là một thành
phần thông tin trong các mô hình CMMI chỉ nhằm cung cấp các ý tưởng có thể hữu ích cho việc cải
tiến quy trình.

Hồ sơ cấp độ
Trong biểu diễn liên tục, một hồ sơ mức năng lực là một danh sách các khu vực quy trình và các
mức năng lực tương ứng của chúng. Hồ sơ này là một cách để tổ chức theo dõi mức độ năng lực
của mình theo lĩnh vực quy trình.

Hồ sơ là một hồ sơ thành tích khi nó thể hiện sự tiến bộ của tổ chức đối với từng lĩnh vực quy trình
trong khi leo lên các mức năng lực. Ngoài ra, hồ sơ là hồ sơ mục tiêu khi nó đại diện cho các mục
tiêu cải tiến quy trình của tổ chức. Hồ sơ thành tích, khi được so sánh với hồ sơ mục tiêu, cho phép
đo lường quá trình cải tiến và thể hiện tiến trình quản lý.

Dàn mục tiêu là một chuỗi các hồ sơ mục tiêu mô tả lộ trình cải tiến quy trình mong muốn. Khi xây
dựng hồ sơ mục tiêu, tổ chức nên chú ý đến sự phụ thuộc giữa các thực tiễn chung và các lĩnh vực
quy trình. Khi một phương pháp chung phụ thuộc vào một khu vực quy trình nhất định, để thực hiện
phương pháp chung hoặc để cung cấp một sản phẩm tiên quyết, thì phương pháp chung sẽ không
hiệu quả khi khu vực quy trình không được triển khai. Khi một hồ sơ đích được chọn với các yếu tố
phụ thuộc này được tính đến, hồ sơ đích sẽ được chấp nhận.

Giai đoạn tương đương có thể được mong muốn để chuyển đổi một hồ sơ thành tích cho một tổ
chức thành một cấp độ trưởng thành.
Thể chế hóa quy trình Process Institutionalization
"Thể chế hóa là một khía cạnh quan trọng của cải tiến quy trình và là một
khái niệm quan trọng trong mỗi cấp độ trưởng thành. Khi được đề cập trong
phần mô tả cấp độ trưởng thành, thể chế hóa ngụ ý rằng quy trình này đã ăn
sâu vào cách thức thực hiện công việc."

CMMI - Biểu diễn theo giai đoạn, p. 33

Quy trình được quản lý Managed Process

 Tuân thủ các chính sách của tổ chức

 Thực hiện theo các kế hoạch đã thiết lập và mô tả quy trình
 Cung cấp đầy đủ nguồn lực (bao gồm kinh phí, con người và công cụ)
 Phân công trách nhiệm và quyền hạn thực hiện quy trình
 Đào tạo những người thực hiện và hỗ trợ quá trình
 Đặt các sản phẩm công việc được chỉ định dưới các cấp độ quản lý cấu hình thích hợp
 Xác định và thu hút sự tham gia của các bên liên quan
 Theo dõi và kiểm soát việc thực hiện quy trình so với kế hoạch và thực hiện các hành động
khắc phục khi cần thiết
 Đánh giá một cách khách quan quy trình, các sản phẩm công việc và dịch vụ của nó để tuân
thủ các mô tả, mục tiêu và tiêu chuẩn của quy trình và giải quyết sự không tuân thủ
 Xem xét các hoạt động, trạng thái và kết quả của quy trình với quản lý cấp cao hơn và thực
hiện hành động khắc phục

Quy trình đã xác định Defined Process

 Giải quyết các mục thể chế hóa một quy trình được quản lý
 Thiết lập mô tả của quy trình đã xác định cho dự án hoặc đơn vị tổ chức
 Thu thập các sản phẩm công việc, biện pháp và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc lập kế
hoạch và thực hiện quy trình đã xác định

Quy trình quản lý định lượng Quantitatively Managed Process

 Giải quyết các mục thể chế hóa một quy trình đã xác định
 Kiểm soát quy trình bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống kê và định lượng khác sao cho
chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và các thuộc tính hiệu suất quy trình có thể đo
lường và kiểm soát được

Quy trình tối ưu hóa Optimized Process

 Giải quyết các mục thể chế hóa một quy trình được quản lý định lượng
 Cải thiện quy trình dựa trên sự hiểu biết về các nguyên nhân phổ biến của sự thay đổi vốn có
trong quy trình sao cho quy trình tập trung vào việc liên tục cải thiện phạm vi hiệu suất của
quy trình thông qua cả cải tiến gia tăng và cải tiến

CMMI - Framework Interactions

Quản lý quy trình Quản lý dự án Kỹ thuật Ủng hộ May vá

Phần này giải quyết các tương tác giữa các khu vực quy trình giúp trực quan hóa quan điểm của
doanh nghiệp về cải tiến quy trình. Các lĩnh vực quy trình được thảo luận và minh họa bao gồm IPPD
và tài liệu tìm nguồn cung ứng của nhà cung cấp dành riêng cho các mô hình bao gồm IPPD và
nguyên tắc tìm nguồn cung ứng của nhà cung cấp.

Khi khu vực quy trình Quản lý Dự án Tích hợp (IPM) được đề cập trong chương này, nó sẽ đề cập
đến IPM cho IPPD. Các tương tác của IPM cho khu vực quy trình IPPD với Nhóm tích hợp (CNTT) và
Môi trường tổ chức để tích hợp (OEI) được đề cập.

Các khu vực có khả năng theo cách này để giải quyết cách chúng tương tác và có ảnh hưởng đến
nhau bất kể nhóm được xác định của chúng. Ví dụ: khu vực quy trình Phân tích quyết định và giải
quyết cung cấp các thực tiễn cụ thể giải quyết việc đánh giá chính thức được sử dụng trong khu vực
quy trình Giải pháp kỹ thuật để chọn giải pháp kỹ thuật từ các giải pháp thay thế. Giải pháp Kỹ thuật
là một khu vực quy trình Kỹ thuật và Phân tích Quyết định và Giải quyết là một khu vực quy trình Hỗ
trợ.

Các lĩnh vực quy trình Kỹ thuật được viết bằng thuật ngữ kỹ thuật chung để bất kỳ chuyên ngành kỹ
thuật nào liên quan đến quy trình phát triển sản phẩm (ví dụ: kỹ thuật phần mềm, kỹ thuật cơ khí) đều
có thể sử dụng chúng để cải tiến quy trình. Các khu vực quy trình Quản lý quy trình, Quản lý dự án và
Hỗ trợ cũng

Để áp dụng CMMI đúng cách, cần hiểu rõ các tương tác tồn tại giữa các thành phần mô hình CMMI.

Process Management Quản lý quy trình

Các khu vực quy trình Quản lý quy trình chứa các hoạt động xuyên dự án liên quan đến việc xác
định, lập kế hoạch, cung cấp nguồn lực, triển khai, thực hiện, giám sát, kiểm soát, thẩm định, đo
lường và cải tiến các quy trình.

Lĩnh vực quy trình quản lý quy trình cơ bản

Các khu vực quy trình Quản lý quy trình cơ bản cung cấp cho tổ chức khả năng cơ bản để ghi lại và
chia sẻ các phương pháp hay nhất , tài sản quy trình của tổ chức và học hỏi trong toàn tổ chức.

Hình 1 minh họa sự tương tác giữa các khu vực quy trình Quản lý quy trình cơ bản và với các loại
khu vực quy trình khác.
Tập trung vào quy trình tổ chức Organizational Process Focus

 giúp tổ chức lập kế hoạch và thực hiện cải tiến quy trình của tổ chức dựa trên sự hiểu biết về
điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của quy trình và tài sản quy trình. Các cải tiến quy trình của
ứng viên thu được thông qua các đề xuất cải tiến quy trình, đo lường các quy trình, bài học
kinh nghiệm trong việc thực hiện các quy trình và kết quả của các hoạt động đánh giá quy
trình và đánh giá sản phẩm.
 thiết lập và duy trì tập hợp các quy trình tiêu chuẩn và các tài sản khác dựa trên nhu cầu và
mục tiêu của quy trình của tổ chức. Những nội dung khác này bao gồm mô tả quy trình và
các yếu tố quy trình, mô tả mô hình vòng đời, hướng dẫn điều chỉnh quy trình, tài liệu liên
quan đến quy trình và dữ liệu. Các dự án điều chỉnh tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức để tạo ra các quy trình xác định của họ. Các tài sản khác hỗ trợ điều chỉnh cũng như
thực hiện các quy trình đã xác định. Kinh nghiệm và sản phẩm công việc từ việc thực hiện
các quy trình đã xác định này, bao gồm dữ liệu đo lường, mô tả quy trình, tạo tác quy trình và
bài học kinh nghiệm, được kết hợp phù hợp vào bộ quy trình tiêu chuẩn và các tài sản khác
của tổ chức.
Đào tạo tổ chức Organizational Training

 Xác định nhu cầu đào tạo chiến lược của tổ chức cũng như nhu cầu đào tạo chiến thuật phổ
biến trong các dự án và nhóm hỗ trợ. Đặc biệt, đào tạo được phát triển hoặc đạt được nhằm
phát triển các kỹ năng cần thiết để thực hiện bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức. Các thành
phần chính của đào tạo bao gồm chương trình phát triển đào tạo được quản lý, kế hoạch
 được lập thành văn bản, nhân sự có kiến thức phù hợp và cơ chế đo lường hiệu quả của
chương trình đào tạo.
Định nghĩa quy trình tổ chức Organizational Process Definition

 Thiết lập và duy trì bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và các tài sản khác dựa trên nhu cầu
và mục tiêu của quy trình của tổ chức. Những nội dung khác này bao gồm mô tả quy trình và
các yếu tố quy trình, mô tả mô hình vòng đời, hướng dẫn điều chỉnh quy trình, tài liệu liên
quan đến quy trình và dữ liệu. Các dự án điều chỉnh tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức để tạo ra các quy trình xác định của họ. Các tài sản khác hỗ trợ điều chỉnh cũng như
thực hiện các quy trình đã xác định. Kinh nghiệm và sản phẩm công việc từ việc thực hiện
các quy trình đã xác định này, bao gồm dữ liệu đo lường, mô tả quy trình, tạo tác quy trình và
bài học kinh nghiệm, được kết hợp phù hợp vào bộ quy trình tiêu chuẩn và các tài sản khác
của tổ chức.
Lĩnh vực quy trình quản lý quy trình nâng cao Advanced Process
Management Process Areas
Các khu vực quy trình Quản lý quy trình nâng cao cung cấp cho tổ chức khả năng nâng cao để đạt
được các mục tiêu định lượng về chất lượng và hiệu suất quy trình.

Mỗi lĩnh vực quy trình Quản lý quy trình nâng cao đều phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phát triển và
triển khai quy trình và tài sản hỗ trợ. Các khu vực quy trình Quản lý quy trình cơ bản cung cấp khả
năng này. [Ghi chú] .
Hiệu suất quy trình tổ chức Organizational Process Performance

 rút ra các mục tiêu định lượng về chất lượng và hiệu suất quá trình từ các mục tiêu kinh
doanh của tổ chức. Tổ chức cung cấp cho các dự án và nhóm hỗ trợ các thước đo chung,
đường cơ sở hiệu suất quy trình và mô hình hiệu suất quy trình. Các tài sản hỗ trợ tổ chức
bổ sung này hỗ trợ quản lý dự án định lượng và quản lý thống kê các quy trình con quan
trọng cho cả dự án và nhóm hỗ trợ. Tổ chức phân tích dữ liệu hiệu suất quy trình được thu
thập từ các quy trình đã xác định này để phát triển hiểu biết định lượng về chất lượng sản
phẩm, chất lượng dịch vụ và hiệu suất quy trình của tập hợp các quy trình tiêu chuẩn.
Đổi mới tổ chức và triển khai Organizational Innovation and Deployment

 lựa chọn và triển khai các cải tiến gia tăng và đổi mới được đề xuất nhằm cải thiện khả năng
của tổ chức để đáp ứng các mục tiêu về hiệu suất quá trình và chất lượng của nó. Việc xác
định các cải tiến gia tăng và đổi mới đầy hứa hẹn cần có sự tham gia của lực lượng lao động
được trao quyền phù hợp với các giá trị và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Việc lựa chọn
các cải tiến để triển khai dựa trên sự hiểu biết định lượng về lợi ích và chi phí tiềm năng từ
việc triển khai các cải tiến ứng cử viên cũng như kinh phí sẵn có cho việc triển khai đó.

Project Management Quản lý dự án

Các khu vực quy trình Quản lý dự án bao gồm các hoạt động quản lý dự án liên quan đến lập kế
hoạch, giám sát và kiểm soát dự án.

Các lĩnh vực quy trình quản lý dự án cơ bản Basic Project Management
Process Areas
Giải quyết các hoạt động cơ bản liên quan đến thiết lập và duy trì kế hoạch dự án, thiết lập và duy trì
các cam kết, theo dõi tiến độ so với kế hoạch, thực hiện hành động khắc phục và quản lý các thỏa
thuận với nhà cung cấp.
Lập kế hoạch dự án

 bao gồm phát triển kế hoạch dự án, thu hút sự tham gia của các bên liên quan một cách thích
hợp, đạt được cam kết với kế hoạch và duy trì kế hoạch. Khi sử dụng cách tiếp cận IPPD,
các bên liên quan không chỉ đại diện cho chuyên môn kỹ thuật để phát triển sản phẩm và quy
trình, mà còn cả ý nghĩa kinh doanh của quá trình phát triển sản phẩm và quy trình.
 Việc lập kế hoạch bắt đầu với các yêu cầu xác định sản phẩm và dự án (“Xây dựng cái gì”
trong hình). Kế hoạch dự án bao gồm các hoạt động kỹ thuật và quản lý dự án khác nhau sẽ
được thực hiện bởi dự án. Dự án sẽ xem xét các kế hoạch khác có ảnh hưởng đến dự án từ
các bên liên quan khác nhau và thiết lập các cam kết với các bên liên quan đó về những
đóng góp của họ cho dự án. Ví dụ: các kế hoạch này bao gồm đánh giá quy trình, đánh giá
sản phẩm, quản lý cấu hình, đo lường và phân tích.
Giám sát và kiểm soát dự án

 bao gồm các hoạt động giám sát và thực hiện hành động khắc phục. Kế hoạch dự án xác
định mức độ giám sát dự án phù hợp, tần suất đánh giá tiến độ và các biện pháp được sử
dụng để giám sát tiến độ. Tiến độ chủ yếu được xác định bằng cách so sánh tiến độ với kế
hoạch. Khi tình trạng thực tế sai lệch đáng kể so với các giá trị dự kiến, các hành động khắc
phục sẽ được thực hiện khi thích hợp. Những hành động này có thể bao gồm lập kế hoạch
lại.
Quản lý thỏa thuận nhà cung cấp

 giải quyết nhu cầu của dự án để có được một cách hiệu quả những phần công việc được sản
xuất bởi các nhà cung cấp. Khi một thành phần sản phẩm được xác định và nhà cung cấp sẽ
sản xuất nó được chọn, một thỏa thuận nhà cung cấp sẽ được thiết lập và duy trì sẽ được sử
 dụng để quản lý nhà cung cấp. Tiến trình và hiệu suất của nhà cung cấp được giám
sát. Đánh giá chấp nhận và thử nghiệm được tiến hành trên thành phần sản phẩm do nhà
cung cấp sản xuất.
Lĩnh vực quy trình quản lý dự án nâng cao Advanced Project Management
Process Areas
Giải quyết các hoạt động như thiết lập một quy trình xác định phù hợp với tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn của tổ chức, điều phối và hợp tác với các bên liên quan (bao gồm cả nhà cung cấp), quản lý
rủi ro, hình thành và duy trì các nhóm tích hợp để thực hiện dự án và quản lý định lượng dự án đã
xác định quá trình. Mỗi khu vực quy trình Quản lý dự án nâng cao phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
lập kế hoạch, giám sát và kiểm soát dự án do các khu vực quy trình Quản lý dự án cơ bản cung
cấp. Mỗi khu vực quy trình Quản lý dự án nâng cao phụ thuộc rất nhiều vào khả năng lập kế hoạch,
giám sát và kiểm soát dự án được thiết lập thông qua các khu vực quy trình Quản lý dự án cơ bản.

Quản lý dự án tích hợp Integrated Project Management

 Cả hai phiên bản của khu vực quy trình Quản lý dự án tích hợp (IPM và IPM cho IPPD) đều
thiết lập và duy trì quy trình đã xác định của dự án được điều chỉnh từ bộ quy trình tiêu chuẩn
của tổ chức. Dự án được quản lý bằng cách sử dụng quy trình được xác định của dự án. Dự
án sử dụng và đóng góp vào tài sản quy trình của tổ chức.
  Dự án đảm bảo rằng các bên liên quan có liên quan đến dự án phối hợp các nỗ lực của họ
một cách kịp thời. Nó thực hiện điều này bằng cách cung cấp cho việc quản lý sự tham gia
của các bên liên quan; việc xác định, đàm phán và theo dõi các phụ thuộc quan trọng; và giải
quyết các vấn đề phối hợp trong dự án với các bên liên quan.
Quản lý dự án tích hợp cho IPPD Integrated Project Management for IPPD

 Khu vực này cũng tạo nên tầm nhìn chung cho dự án. Tầm nhìn chung này phải phù hợp cả
theo chiều ngang và chiều dọc với tầm nhìn chung của cả tổ chức và nhóm tích hợp, được
tạo trong các khu vực quy trình Môi trường tổ chức để tích hợp và Nhóm tích hợp, tương
ứng. Những tầm nhìn chung này hỗ trợ chung cho sự phối hợp và hợp tác giữa các bên liên
quan. Cuối cùng, khu vực quy trình Quản lý dự án tích hợp cho IPPD triển khai cấu trúc
nhóm tích hợp để thực hiện công việc của dự án trong việc phát triển sản phẩm. Cấu trúc
nhóm này thường dựa trên sự phân tách của chính sản phẩm, giống như cấu trúc phân chia
công việc. Hoạt động này được thực hiện cùng với khu vực quy trình Hợp tác nhóm tích hợp.
Quản lý rủi ro Risk Management

 Mặc dù việc xác định và giám sát rủi ro được đề cập trong các khu vực quy trình Lập kế
hoạch dự án và Giám sát và kiểm soát dự án, khu vực quy trình Quản lý rủi ro có cách tiếp
cận liên tục hơn, hướng tới tương lai để quản lý rủi ro với các hoạt động bao gồm xác định
các tham số rủi ro, đánh giá rủi ro và rủi ro. sự điều khiển.
Quản lý dự án định lượng Quantitative Project Management

 Áp dụng các kỹ thuật định lượng và thống kê để quản lý hiệu suất quá trình và chất lượng
sản phẩm. Các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình cho dự án dựa trên những mục
tiêu do tổ chức thiết lập. Quy trình được xác định của dự án bao gồm một phần các yếu tố
quy trình và các quy trình phụ mà hiệu suất quy trình có thể dự đoán được. Ở mức tối thiểu,
sự thay đổi của quy trình mà các quy trình phụ gặp phải là rất quan trọng để đạt được các
mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình của dự án được hiểu. Hành động khắc phục
được thực hiện khi các nguyên nhân đặc biệt của sự thay đổi quy trình được xác định.
Lập nhóm tích hợp Integrated Teaming

 Các thực hành cụ thể trong khu vực quy trình Hợp tác nhóm tích hợp cung cấp cho sự hình
thành và duy trì của từng nhóm tích hợp. Một phần của việc duy trì nhóm là phát triển tầm
nhìn chung của nhóm tích hợp, tầm nhìn này phải phù hợp với tầm nhìn chung của dự án và
tổ chức, được phát triển trong các lĩnh vực quy trình Quản lý dự án tích hợp cho IPPD và Môi
trường tổ chức cho tích hợp, tương ứng. Sau đó, các thông lệ cụ thể trong các khu vực quy
trình Môi trường tổ chức để tích hợp và Làm việc theo nhóm tích hợp sẽ thiết lập môi trường
để kích hoạt làm việc theo nhóm tích hợp. Ngoài ra, khu vực quy trình Hợp tác nhóm tích hợp
tương tác với các quy trình Quản lý dự án khác bằng cách cung cấp các cam kết của nhóm,
kế hoạch làm việc và các thông tin khác tạo cơ sở cho việc quản lý dự án và hỗ trợ quản lý
rủi ro.
Quản lý nhà cung cấp tích hợp Integrated Supplier Management

 Chủ động xác định các nguồn sản phẩm có thể được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu của
dự án và giám sát các sản phẩm và quy trình làm việc của nhà cung cấp đã chọn trong khi
duy trì mối quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp dự án. Các thực tiễn cụ thể của khu vực quy
trình Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp bao gồm việc lựa chọn các nguồn sản phẩm tiềm năng,
đánh giá các nguồn đó để lựa chọn nhà cung cấp, giám sát các quy trình và sản phẩm công
việc của nhà cung cấp được lựa chọn, đồng thời sửa đổi thỏa thuận hoặc mối quan hệ với
nhà cung cấp khi thích hợp. Khu vực quy trình Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp phối hợp chặt
chẽ với khu vực quy trình Quản lý Thỏa thuận Nhà cung cấp trong quá trình lựa chọn nhà
cung cấp. Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp cũng chia sẻ thông tin giám sát với các khu vực
quy trình Kỹ thuật và Hỗ trợ dưới dạng giải pháp kỹ thuật, tích hợp sản phẩm,
Engineering Kỹ thuật
Bao gồm các hoạt động phát triển và bảo trì được chia sẻ giữa các ngành kỹ thuật (ví dụ: kỹ thuật hệ
thống và kỹ thuật phần mềm). Sáu lĩnh vực quy trình trong danh mục lĩnh vực quy trình Kỹ thuật có
mối quan hệ tương hỗ vốn có bắt nguồn từ việc áp dụng quy trình phát triển sản phẩm thay vì các
quy trình dành riêng cho ngành như kỹ thuật phần mềm hoặc kỹ thuật hệ thống.

Các khu vực quy trình Kỹ thuật tích hợp các quy trình kỹ thuật phần mềm và kỹ thuật hệ thống vào
một kịch bản cải tiến quy trình hướng sản phẩm. Việc cải thiện các quy trình phát triển sản phẩm
nhằm vào các mục tiêu kinh doanh thiết yếu, thay vì các nguyên tắc cụ thể. Cách tiếp cận các quy
trình này tránh được một cách hiệu quả xu hướng hướng tới tâm lý “ống lò nướng” của tổ chức.

Nền tảng kỹ thuật cho IPPD dựa trên phương pháp tiếp cận kỹ thuật hệ thống mạnh mẽ bao gồm sự
phát triển trong bối cảnh các giai đoạn trong vòng đời của sản phẩm, chẳng hạn như phương pháp
được cung cấp trong các khu vực quy trình Kỹ thuật của mô hình CMMI-SE/SW. Do đó, việc triển
khai IPPD cung cấp sự khuếch đại cho các thực hành cụ thể trong các lĩnh vực quy trình Kỹ thuật
nhấn mạnh đến sự phát triển đồng thời

Các lĩnh vực quy trình Kỹ thuật áp dụng cho việc phát triển bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào trong
lĩnh vực phát triển kỹ thuật (ví dụ: sản phẩm phần mềm, sản phẩm phần cứng, dịch vụ hoặc quy
trình).
Phát triển yêu cầu Requirements Development

 Xác định nhu cầu của khách hàng và chuyển những nhu cầu này thành các yêu cầu của sản
phẩm. Tập hợp các yêu cầu sản phẩm được phân tích để tạo ra một giải pháp khái niệm cấp
cao. Tập hợp các yêu cầu này sau đó được phân bổ cho một tập hợp các yêu cầu thành
phần sản phẩm. Các yêu cầu khác giúp xác định sản phẩm được bắt nguồn và phân bổ cho
các thành phần của sản phẩm. Tập hợp các yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm
này mô tả rõ ràng hiệu suất của sản phẩm, các tính năng thiết kế, yêu cầu xác minh, v.v. theo
cách mà nhà phát triển hiểu và sử dụng.
 Cung cấp các yêu cầu cho khu vực quy trình Giải pháp kỹ thuật, nơi các yêu cầu được
chuyển đổi thành kiến trúc sản phẩm, thiết kế thành phần sản phẩm và chính thành phần sản
phẩm (ví dụ: viết mã, chế tạo). Các yêu cầu cũng được cung cấp cho khu vực quy trình Tích
hợp sản phẩm, nơi các thành phần sản phẩm được kết hợp và các giao diện được đảm bảo
đáp ứng các yêu cầu giao diện do Phát triển yêu cầu cung cấp.
Quản lý yêu cầu Requirements Management

 duy trì các yêu cầu. Nó mô tả các hoạt động để thu thập và kiểm soát các thay đổi yêu cầu và
đảm bảo rằng các kế hoạch và dữ liệu liên quan khác được cập nhật. Nó cung cấp khả năng
truy nguyên các yêu cầu từ khách hàng đến sản phẩm, đến thành phần sản phẩm.
 đảm bảo rằng những thay đổi đối với các yêu cầu được phản ánh trong các kế hoạch, hoạt
động và sản phẩm công việc của dự án. Chu kỳ thay đổi này có thể ảnh hưởng đến tất cả
các lĩnh vực quy trình Kỹ thuật khác; do đó, quản lý yêu cầu là một chuỗi các sự kiện năng
động và thường được đệ quy. Việc thiết lập và duy trì khu vực quy trình Quản lý yêu cầu là
nền tảng cho quy trình thiết kế kỹ thuật được kiểm soát và kỷ luật.
giải pháp kỹ thuật Technical Solution

 phát triển các gói dữ liệu kỹ thuật cho các thành phần sản phẩm sẽ được khu vực quy trình
Tích hợp sản phẩm sử dụng. Việc kiểm tra các giải pháp thay thế, với mục đích lựa chọn
thiết kế tối ưu dựa trên các tiêu chí đã thiết lập, được mong đợi. Các tiêu chí này có thể khác
nhau đáng kể giữa các sản phẩm, tùy thuộc vào loại sản phẩm, môi trường hoạt động, yêu
cầu về hiệu suất, yêu cầu hỗ trợ và chi phí hoặc lịch trình giao hàng. Nhiệm vụ lựa chọn giải
pháp cuối cùng sử dụng các thực tiễn cụ thể trong khu vực quy trình Phân tích và Giải quyết
Quyết định.
 dựa vào các thực tiễn cụ thể trong khu vực quy trình Xác minh để thực hiện xác minh thiết kế
và đánh giá ngang hàng trong quá trình thiết kế và trước khi xây dựng lần cuối.
xác minh Verification

 đảm bảo rằng các sản phẩm công việc được chọn đáp ứng các yêu cầu đã chỉ định. Khu vực
quy trình chọn sản phẩm công việc và phương pháp xác minh sẽ được sử dụng để xác minh
sản phẩm công việc theo các yêu cầu đã chỉ định. Việc xác minh nói chung là một quá trình
gia tăng, bắt đầu bằng việc xác minh thành phần sản phẩm và thường kết thúc bằng việc xác
minh các sản phẩm được lắp ráp hoàn chỉnh.
 giải quyết các đánh giá ngang hàng - một phương pháp đã được chứng minh để sớm loại bỏ
lỗi và cung cấp thông tin chi tiết có giá trị về các sản phẩm công việc cũng như các thành
phần sản phẩm đang được phát triển và duy trì.
Thẩm định Validation

 từng bước xác nhận sản phẩm so với nhu cầu của khách hàng. Việc xác nhận có thể được
thực hiện trong môi trường vận hành hoặc môi trường vận hành mô phỏng. Phối hợp với
khách hàng về các yêu cầu xác nhận là một trong những yếu tố thiết yếu nhất của khu vực
quy trình này.
 Phạm vi của khu vực Quy trình xác thực bao gồm xác nhận sản phẩm, thành phần sản phẩm,
sản phẩm công việc trung gian được chọn và quy trình. Sản phẩm, thành phần sản phẩm,
sản phẩm công việc trung gian được chọn hoặc quy trình thường có thể yêu cầu xác minh lại
 và xác nhận lại. Các vấn đề được phát hiện trong quá trình xác nhận thường được giải quyết
trong các khu vực quy trình Phát triển Yêu cầu hoặc Giải pháp Kỹ thuật.
Product Integration Tích hợp sản phẩm

 thiết lập các thực tiễn cụ thể dự kiến liên quan đến việc tạo ra trình tự tích hợp tốt nhất có
thể, tích hợp các thành phần sản phẩm và phân phối sản phẩm cho khách hàng.
 sử dụng các thực tiễn cụ thể của cả Xác minh và Xác thực trong việc triển khai quy trình tích
hợp sản phẩm. Xác minh xác minh các giao diện và yêu cầu giao diện giữa các thành phần
sản phẩm trước khi tích hợp sản phẩm. Đây là một sự kiện cần thiết trong quá trình hội
nhập. Trong quá trình tích hợp sản phẩm vào môi trường hoạt động, các thông lệ cụ thể của
khu vực quy trình Xác thực được sử dụng.
Khu vực quy trình kỹ thuật và đệ quy Engineering Process Areas and
Recursion
Tất cả các khu vực quy trình Kỹ thuật đều hỗ trợ đệ quy trong kiến trúc sản phẩm của chúng. Một ví
dụ là quy trình Thiết lập Quy trình Tích hợp Sản phẩm và Tiêu chí cụ thể trong khu vực quy trình Tích
hợp Sản phẩm. Đối với một sản phẩm có nhiều thành phần sản phẩm phức tạp, phương pháp cụ thể
này sẽ được áp dụng cho các thành phần sản phẩm của sản phẩm hoàn chỉnh được giao cho khách
hàng cũng như các thành phần sản phẩm được lắp ráp để tạo thành sản phẩm, v.v. Do đó, phương
pháp cụ thể này được áp dụng cho nhiều cấp độ cần thiết để tích hợp mọi thứ mà sản phẩm bao
gồm.

Không có thực hành cụ thể nào buộc áp dụng quy trình đệ quy. Thay vào đó, các thực hành cụ thể
được viết theo kiểu ứng dụng quy trình “mong đợi” trong toàn bộ kiến trúc sản phẩm. Khi triển khai
các thực hành cụ thể của một khu vực quy trình Kỹ thuật, chúng phải được giải thích theo cách chúng
đáp ứng nhu cầu của sản phẩm được giao. Cách tiếp cận cung cấp một tập hợp các kỳ vọng chung
có thể được áp dụng ở bất kỳ mức độ chi tiết nào của sản phẩm thay vì cho phép hành vi đệ quy của
một quy trình. Một trong hai mô tả của phương pháp này là phù hợp.

Có một số lợi thế thu được bằng cách tiếp cận này. Ví dụ: các lĩnh vực Quy trình kỹ thuật có thể
được áp dụng cho một sản phẩm có nhiều lớp thành phần sản phẩm và đảm bảo rằng các phương
pháp thực hành cụ thể sẽ giải quyết từng lớp. Do đó, các phân đoạn khác nhau của một dự án rất lớn
có thể được đánh giá bằng cách sử dụng cùng một mô hình.

Support Ủng hộ
Các khu vực quy trình hỗ trợ bao gồm các hoạt động hỗ trợ phát triển và bảo trì sản phẩm. Chúng
bao gồm các quy trình được sử dụng trong bối cảnh thực hiện các quy trình khác. Nói chung, các khu
vực quy trình Hỗ trợ giải quyết các quy trình được nhắm mục tiêu theo dự án và có thể giải quyết các
quy trình áp dụng chung hơn cho tổ chức. Ví dụ: Đảm bảo chất lượng quy trình và sản phẩm có thể
được sử dụng với tất cả các lĩnh vực quy trình để đưa ra đánh giá khách quan về các quy trình và
sản phẩm công việc được mô tả trong tất cả các lĩnh vực quy trình.

Các lĩnh vực quy trình hỗ trợ cơ bản Basic Support Process Areas
Giải quyết các chức năng hỗ trợ cơ bản được sử dụng bởi tất cả các khu vực quy trình. Mặc dù tất cả
các khu vực quy trình Hỗ trợ đều dựa vào các khu vực quy trình khác để lấy đầu vào, nhưng các khu
vực quy trình Hỗ trợ cơ bản cung cấp các chức năng hỗ trợ được đề cập trong các thông lệ chung.
Đo lường và Phân tích Process and Product Quality Assurance

 hỗ trợ tất cả các lĩnh vực quy trình bằng cách cung cấp các phương pháp thực hành cụ thể
hướng dẫn các dự án và tổ chức sắp xếp các nhu cầu và mục tiêu đo lường với phương
pháp đo lường sẽ mang lại kết quả khách quan. Những kết quả này có thể được sử dụng để
đưa ra các quyết định sáng suốt và thực hiện các hành động khắc phục thích hợp.
Quy trình và đảm bảo chất lượng sản phẩm Process and Product Quality Assurance

 hỗ trợ tất cả các lĩnh vực quy trình bằng cách cung cấp các phương pháp thực hành cụ thể
để đánh giá khách quan các quy trình, sản phẩm công việc và dịch vụ đã thực hiện dựa trên
các mô tả quy trình, tiêu chuẩn và quy trình hiện hành, đồng thời đảm bảo rằng mọi vấn đề
phát sinh từ các đánh giá này đều được giải quyết. Đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy
trình hỗ trợ việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao bằng cách cung cấp cho
nhân viên dự án và tất cả các cấp quản lý khả năng hiển thị phù hợp và phản hồi về các quy
trình và sản phẩm công việc liên quan trong suốt vòng đời của dự án.
Quản lý cấu hình Configuration Management

 hỗ trợ tất cả các khu vực quy trình bằng cách thiết lập và duy trì tính toàn vẹn của sản phẩm
công việc bằng cách sử dụng nhận dạng cấu hình, kiểm soát cấu hình, kế toán trạng thái cấu
hình và kiểm tra cấu hình. Các sản phẩm công việc được đặt dưới sự quản lý cấu hình bao
gồm các sản phẩm được giao cho khách hàng, các sản phẩm công việc nội bộ được chỉ
định, các sản phẩm đã mua, công cụ và các hạng mục khác được sử dụng để tạo và mô tả
các sản phẩm công việc này. Ví dụ về các sản phẩm công việc có thể được đặt dưới sự quản
lý cấu hình bao gồm kế hoạch, mô tả quy trình, yêu cầu, dữ liệu thiết kế, bản vẽ, thông số kỹ
thuật sản phẩm, mã, trình biên dịch, tệp dữ liệu sản phẩm và ấn phẩm kỹ thuật sản phẩm.
Khu vực quy trình hỗ trợ nâng cao Advanced Support Process Areas
Các khu vực quy trình Hỗ trợ nâng cao cung cấp cho các dự án và tổ chức khả năng hỗ trợ nâng
cao. Mỗi khu vực quy trình này phụ thuộc vào đầu vào hoặc thực tiễn cụ thể từ các khu vực quy trình
khác.
Phân tích và giải quyết nguyên nhân Causal Analysis and Resolution

 dự án cố gắng hiểu các nguyên nhân phổ biến của sự thay đổi vốn có trong các quy trình và
loại bỏ chúng khỏi các quy trình của dự án, cũng như sử dụng kiến thức này để cải tiến liên
tục các quy trình của tổ chức. Cả các quy trình được xác định và tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn đều là mục tiêu của các hoạt động cải tiến này.
Phân tích và giải quyết quyết định Decision Analysis and Resolution

 hỗ trợ tất cả các khu vực quy trình bằng cách cung cấp quy trình đánh giá chính thức để đảm
bảo rằng các phương án thay thế được so sánh và lựa chọn tốt nhất để hoàn thành các mục
tiêu của khu vực quy trình.
Môi trường tổ chức để hội nhập Organizational Environment for Integration

 thiết lập cách tiếp cận và môi trường để thực hiện IPPD. Môi trường được thiết lập bằng cách
đạt được, điều chỉnh hoặc phát triển các quy trình tạo điều kiện thuận lợi cho hành vi nhóm
tích hợp hiệu quả cũng như giao tiếp và hợp tác với các bên liên quan, tạo ra tầm nhìn chung
của tổ chức và quản lý mọi người để thúc đẩy hành vi tích hợp. Các thực tiễn cụ thể trong
khu vực quy trình Môi trường tổ chức cho tích hợp thúc đẩy sự xuất sắc của cả nhóm và cá
nhân đồng thời cho phép và khen thưởng sự tích hợp trên tất cả các chức năng kinh doanh
và kỹ thuật trong quá trình thực hiện dự án.
Điều chỉnh mô hình cho một tổ chức Tailoring a Model for an
Organization
Một tổ chức nên phát triển một mô hình CMM phù hợp với tổ chức của họ để thực hiện định chuẩn
theo thời gian trong tổ chức và để cho phép so sánh mức độ trưởng thành/khả năng với các tổ chức
ngành tương tự. Điều chỉnh là việc xây dựng phương pháp và phương pháp này trong tổ chức.

Tiêu chí để điều chỉnh cải tiến quy trình nội bộ Criteria for Tailoring Internal Process
Improvement
Điều chỉnh nên tập trung vào việc xác định các lĩnh vực quy trình và thực tiễn hỗ trợ các nhu cầu và
mục tiêu kinh doanh. Để cải tiến quy trình nội bộ, có thể nên hạn chế hoặc mở rộng phạm vi nỗ lực
cải tiến của một tổ chức hoặc dự án (bao gồm cả đánh giá). Việc điều chỉnh có thể giải quyết các
nguyên tắc riêng lẻ, lĩnh vực quy trình, mức độ trưởng thành và/hoặc mức độ năng lực.

Do CMMI tập trung vào các đặc điểm thiết yếu của một quy trình hiệu quả, hầu hết các lĩnh vực quy
trình và thực tiễn trong một mô hình thường cần phải được giải quyết. Việc loại trừ toàn bộ các quy
trình cơ bản hoặc các thông lệ cụ thể cần được xem xét một cách thận trọng. Các tổ chức và dự án
triển khai ít hơn một tập hợp đầy đủ các khu vực quy trình, mục tiêu hoặc thực tiễn vẫn có thể đạt
được giá trị đáng kể từ mô hình CMMI, nhưng do mối quan hệ qua lại của các thành phần mô hình,
loại trừ một số lượng đáng kể các khu vực quy trình, mục tiêu hoặc thực hành có thể làm giảm đi
những lợi ích đạt được. Ngoài ra, mức độ so sánh của các kết quả thẩm định có liên quan trực tiếp
đến mức độ mà một mô hình và phương pháp thẩm định đã được điều chỉnh.

Mô hình Tailoring Tiêu chí cho Benchmarking Model Tailoring Criteria for Benchmarking
Việc sử dụng các mô hình CMMI cho mục đích định chuẩn cho phép so sánh kết quả đánh giá quy
trình trong toàn ngành thông qua các báo cáo hiện trạng (ví dụ: ITIL) hoặc giữa một nhóm các tổ
chức chẳng hạn như các nhà cung cấp tiềm năng. Áp dụng theo cách này, việc điều chỉnh phải đảm
bảo tính nhất quán (nghĩa là đối xử công bằng) trong xếp hạng được tạo ra từ các mô hình được sử
dụng trong nhiều lần đánh giá. Do đó, việc điều chỉnh mô hình để đo điểm chuẩn bị hạn chế đáng
kể [Lưu ý] .

Tiêu chuẩn: Criteria:

 Tập trung vào mức độ trưởng thành/khả năng cụ thể

Các lĩnh vực quy trình bao gồm các thành phần mô hình được yêu cầu và mong đợi
và do đó không được loại trừ ngoài việc bỏ qua những thành phần nằm ngoài phạm
vi đánh giá. Ví dụ: khi một tổ chức sử dụng biểu diễn theo giai đoạn, các khu vực quy
trình ở mức độ hoàn thiện 4 và 5 có thể được bỏ qua để đánh giá tập trung vào mức
độ hoàn thiện 3, trong khi tất cả các khu vực quy trình cho mức độ hoàn thiện 2 và 3
thường sẽ được chọn. Khi sử dụng biểu diễn liên tục, các khu vực xử lý bên ngoài
phạm vi của hồ sơ đích có thể bị bỏ qua, nhưng làm như vậy sẽ ảnh hưởng đến các
cơ hội so sánh chuẩn được cung cấp bởi dàn tương đương.

 Các lĩnh vực quy trình không được thực hiện bởi tổ chức

Các khu vực xử lý, trong một số trường hợp, có thể được xác định là “ không áp
dụng” nếu trên thực tế, khu vực quy trình nằm ngoài phạm vi công việc của tổ
chức. Một ví dụ về khu vực quy trình có thể bị loại khỏi đánh giá bằng cách sử dụng
đại diện theo giai đoạn sẽ là Quản lý Thỏa thuận Nhà cung cấp, khu vực quy trình có
thể không áp dụng được khi không có nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ bên ngoài
tổ chức có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển cố gắng. Xếp hạng mức trưởng
 thành vẫn có thể được xác định; tuy nhiên, xếp hạng mức trưởng thành đó cũng phải
bao gồm việc đề cập đến lĩnh vực quy trình “không áp dụng”. Ngược lại, khi sử dụng
biểu diễn liên tục, các khu vực quy trình có thể được chọn để loại trừ nếu chúng
không nằm trong phạm vi công việc của tổ chức hoặc nỗ lực cải tiến quy trình. Cần
phải cẩn thận, tuy nhiên, không loại trừ các khu vực quy trình cung cấp nền tảng cho
các khu vực quy trình khác quan trọng đối với tổ chức. Hơn nữa, mặc dù một tổ chức
sử dụng biểu diễn liên tục, nhưng nếu muốn sử dụng phân đoạn tương đương thì tổ
chức đó phải tuân thủ các nguyên tắc điều chỉnh được thực hiện bởi người dùng biểu
diễn theo giai đoạn.

 Không đủ thông tin để xác định xếp hạng Insufficient Information to

determine Rating

Một khu vực quy trình được chỉ định là “ không được xếp hạng ” nếu nó nằm ngoài
phạm vi đánh giá hoặc nếu không có đủ dữ liệu để đáp ứng các tiêu chí về phạm vi
dữ liệu. Không thể xác định mức trưởng thành nếu các khu vực quy trình ở mức
trưởng thành đó (hoặc thấp hơn) “không được xếp hạng”.

 Mục tiêu khu vực quy trình Process Area Goals

Các mục tiêu là bắt buộc và do đó không thể bị loại trừ khỏi các khu vực quy trình
được bao gồm trong phạm vi của nỗ lực đánh giá hoặc cải tiến quy trình. Các mục
tiêu phản ánh các yêu cầu tối thiểu để đáp ứng một khu vực quy trình. Nếu một khu
vực quá trình được áp dụng, mỗi mục tiêu của nó được áp dụng. Các mục tiêu hoạt
động cùng nhau để hỗ trợ một khu vực quy trình và không được chỉ định riêng lẻ là
“không áp dụng”.

 Substituting Practices which Meet Goals Thực hành thay thế đáp ứng mục
tiêu

Các thông lệ cụ thể và thông lệ chung dự kiến sẽ được triển khai như các hoạt động
điển hình cần thiết để thực hiện và thể chế hóa các mục tiêu của khu vực quy
trình. Tuy nhiên, các phương pháp thay thế phù hợp có thể được thay thế cho các
phương pháp cụ thể và/hoặc phương pháp chung nếu các phương pháp thay thế có
hiệu quả trong việc thực hiện và thể chế hóa các mục tiêu.

 Informative ComponentsThành phần thông tin

Tất cả các thành phần mô hình khác (thực hành phụ, ví dụ, khuếch đại, xây dựng
và/hoặc tài liệu tham khảo) có trong các mô hình CMMI đều mang tính thông tin và
chỉ được cung cấp để hướng dẫn triển khai.

Smaller Projects Dự án nhỏ hơn

Mặc dù các mô hình CMMI được viết để sử dụng cho tất cả các loại tổ chức, nhưng đối với các tổ
chức nhỏ, mô hình CMMI phải được diễn giải. Trong trường hợp các dự án nhỏ, kéo dài từ ba đến
sáu tháng, thường có sẵn một kế hoạch cấp cao đã được phát triển cho một nhóm dự án. Kế hoạch
cấp cao này xác định tổ chức, nguồn lực, đào tạo, sự tham gia của ban quản lý và mô tả báo cáo
đảm bảo chất lượng cho tất cả các dự án.

Ngược lại, trong kế hoạch dự án, kế hoạch chi tiết của dự án, chẳng hạn như lịch trình, nhiệm vụ và
tài nguyên, được xác định. Thông thường, kế hoạch dự án cũng bao gồm các kế hoạch cho các chức
năng hỗ trợ khác, chẳng hạn như đảm bảo chất lượng và quản lý cấu hình. Một dự án bốn người có
thể mong đợi phát triển một kế hoạch dự án chỉ dài vài trang.
Trong các dự án nhỏ, các cuộc họp diễn ra thường xuyên hơn, tốn ít thời gian hơn và bao quát nhiều
chi tiết hơn. Lịch trình có thể bao gồm các hoạt động hàng ngày và có thể được theo dõi trong các
cuộc họp hàng tuần. Lịch trình có thể thay đổi hàng tuần và được kiểm soát.

Trong một nhóm nhỏ, khách hàng thường biết toàn bộ nhóm và cảm thấy thoải mái khi gọi cho bất kỳ
thành viên nào trong nhóm để đề xuất hoặc thảo luận về một sự thay đổi. Nhóm phải quyết định
trước cách xử lý các cuộc gọi không chính thức này từ khách hàng. Khi các thành viên trong nhóm đã
quyết định về một cách tiếp cận, nó phải được ghi lại và thông báo cho khách hàng.

Tailoring Options Tùy chọn may

Các tùy chọn điều chỉnh đánh giá chính cho đánh giá CMMI bao gồm:

 Thiết lập phạm vi thẩm định, bao gồm thực thể tổ chức được thẩm định, các lĩnh vực quy
trình CMMI sẽ được điều tra và cấp độ được thẩm định
 Lựa chọn phương pháp thẩm định
 Lựa chọn thành viên đoàn thẩm định
 Lựa chọn người tham gia thẩm định từ đối tượng thẩm định được phỏng vấn
 Thiết lập các kết quả đánh giá (ví dụ: xếp hạng, phát hiện cụ thể ngay lập tức)
 Thiết lập các ràng buộc thẩm định (ví dụ: thời gian dành cho trang web)
Ngoài các tùy chọn điều chỉnh theo đánh giá này, mô tả phương pháp đánh giá CMMI nêu chi tiết một
số tùy chọn điều chỉnh theo đánh giá cụ thể được thúc đẩy bằng cách xem xét các mục tiêu của một
cuộc đánh giá cụ thể và các mục tiêu kinh doanh của tổ chức và/hoặc khởi tạo. Tài liệu về các kế
hoạch và kết quả thẩm định CMMI phải luôn bao gồm mô tả về các tùy chọn điều chỉnh thẩm định đã
chọn, cũng như bất kỳ điều chỉnh mô hình nào. Tài liệu như vậy sẽ cho phép đưa ra quyết định về
khả năng so sánh kết quả thẩm định giữa các tổ chức.

CMMI - Thực hành chung

Thực hành chung ở cấp độ trưởng thành Các tính năng phổ biến Quy trình theo lưới mức trưởng thành

Mặc dù theo định nghĩa, một thông lệ chung áp dụng cho tất cả các lĩnh vực quy trình, ý nghĩa thực tế
của việc áp dụng một thông lệ chung khác nhau đối với từng lĩnh vực quy trình. [Lưu ý] Do đó, điều quan
trọng là phải nhận thức được mức độ mà một thông lệ chung có thể củng cố các kỳ vọng đặt ra ở
những nơi khác trong mô hình hoặc đặt ra các kỳ vọng mới cần được giải quyết.

Lưu ý về đánh số thực hành chung

Mỗi Phương pháp Chung có một số liên kết với nó. Các thực hành chung bắt đầu với GP 2 áp dụng
cho các khu vực quy trình bắt đầu từ mức trưởng thành 2 và sau đó áp dụng cho tất cả các mức cao
hơn. Chúng được biểu thị bằng nền màu trắng. Các hoạt động bắt đầu với GP 3 dự kiến sẽ không
được thực hiện cho đến mức trưởng thành 3 và phải được thể hiện rõ ở tất cả các mức trưởng thành
cao hơn. Chúng được biểu thị bằng nền màu nâu.

Các thực tiễn chung được trích dẫn ở đây là dành cho biểu diễn theo giai đoạn . Có những thực
hành chung khác được sử dụng bởi biểu diễn liên tục. Những thực hành chung này được liên kết với
các mức năng lực 1, 4 và 5 và sẽ được đề cập cụ thể trong quá trình thảo luận về mức độ trưởng
thành đó.

Các mức khả năng và các thành phần mô hình chung

thực hiện được quản lý xác định Quản lý định lượng tối ưu hóa
Các mức năng lực và các thành phần mô hình chung tập trung vào việc xây dựng khả năng của tổ
chức để theo đuổi cải tiến quy trình trong nhiều lĩnh vực quy trình. Sử dụng các mức năng lực, mục
tiêu chung và thực tiễn chung, người dùng có thể cải thiện quy trình của họ, cũng như chứng minh và
đánh giá tiến độ cải tiến.

“Thể chế hóa” là một khía cạnh quan trọng đối với mỗi cấp độ năng lực. Khi được đề cập dưới đây
trong phần mô tả mức độ năng lực, thể chế hóa ngụ ý rằng quá trình này đã ăn sâu vào cách thức
thực hiện công việc.

Các phương pháp thực hành cụ thể thuộc các lĩnh vực quy trình trong danh mục Quản lý quy trình,
Quản lý dự án và Hỗ trợ đều là các phương pháp thực hành cấp độ năng lực 1. Tuy nhiên, các lĩnh
vực quy trình khác (ví dụ: lĩnh vực quy trình Kỹ thuật) có hai loại thực hành cụ thể: thực hành cơ sở
(những thực hành ở mức năng lực 1) và thực hành nâng cao (những thực hành ở mức năng lực cao
hơn). Đối với những lĩnh vực quy trình có các phương pháp nâng cao, cách diễn đạt của các mục
tiêu cụ thể không thay đổi theo các mức năng lực khác nhau, nhưng tập hợp các phương pháp cụ thể
ánh xạ tới chúng có thể thay đổi.

Cấp độ 1: Thực hiện

Luyện tập Sự miêu tả

GP 1.1 Thực hiện Thực Mục đích : để tạo ra các sản phẩm công việc và cung cấp các dịch
tiễn Cơ sở vụ được mong đợi bằng cách thực hiện quy trình. [Ghi chú]
Thực hiện các thông lệ cơ
bản của khu vực quy trình
để phát triển các sản phẩm
công việc và cung cấp dịch
vụ nhằm đạt được các mục
tiêu cụ thể của khu vực quy
trình.

Cấp độ 2: Được quản lý

Một quy trình được quản lý là một quy trình được thực hiện (mức năng lực 1) cũng được lập kế
hoạch và thực hiện theo chính sách, sử dụng những người có kỹ năng có đủ nguồn lực để tạo ra các
đầu ra được kiểm soát, có sự tham gia của các bên liên quan; được theo dõi, kiểm soát và xem
xét; và được đánh giá về việc tuân thủ mô tả quy trình của nó. Quá trình này có thể được khởi tạo bởi
một dự án, nhóm hoặc chức năng tổ chức riêng lẻ. Quản lý quá trình liên quan đến việc thể chế hóa
khu vực quá trình và đạt được các mục tiêu cụ thể khác được thiết lập cho quá trình, chẳng hạn như
các mục tiêu về chi phí, tiến độ và chất lượng. Xem Chương 3 để biết giải thích về cách sử dụng “quy
trình được quản lý” trong Bộ sản phẩm CMMI.

Một điểm khác biệt quan trọng giữa quy trình được thực hiện và quy trình được quản lý là mức độ mà
quy trình được quản lý. Một quy trình được quản lý được lập kế hoạch (kế hoạch có thể là một phần
của kế hoạch bao quát hơn) và hiệu suất của quy trình được quản lý theo kế hoạch. Các hành động
khắc phục được thực hiện khi kết quả và hiệu suất thực tế sai lệch đáng kể so với kế hoạch. Một quy
trình được quản lý đạt được các mục tiêu của kế hoạch và được thể chế hóa để thực hiện nhất quán
(xem các thông lệ chung bên dưới).

Các mục tiêu của quy trình được xác định dựa trên sự hiểu biết về các nhu cầu cụ thể của dự án
hoặc tổ chức. Mục tiêu có thể là định lượng hoặc định tính.
Các mục tiêu của quá trình có thể là các mục tiêu cụ thể cho quá trình riêng lẻ hoặc chúng có thể
được xác định cho phạm vi rộng hơn (nghĩa là cho một tập hợp các quá trình), với các quá trình riêng
lẻ góp phần đạt được các mục tiêu này. Những mục tiêu này có thể được sửa đổi thành một phần

Sự kiểm soát được cung cấp bởi một quy trình được quản lý giúp đảm bảo rằng quy trình đã thiết lập
được duy trì trong thời gian căng thẳng.

Các yêu cầu và mục tiêu cho quá trình được thiết lập. Trạng thái của các sản phẩm công việc và việc
cung cấp dịch vụ được ban quản lý hiển thị tại các điểm xác định (ví dụ: tại các mốc quan trọng và
hoàn thành các nhiệm vụ chính). Các cam kết được thiết lập giữa những người thực hiện công việc
và các bên liên quan. Các cam kết được sửa đổi khi cần thiết. Các sản phẩm công việc được xem xét
với các bên liên quan và được kiểm soát. Các sản phẩm và dịch vụ công việc đáp ứng các yêu cầu
cụ thể của họ.

Một quy trình được quản lý được thể chế hóa bằng cách thực hiện:

 Tuân thủ các chính sách của tổ chức

 Thực hiện theo các kế hoạch đã thiết lập và mô tả quy trình
 Cung cấp đầy đủ nguồn lực (bao gồm kinh phí, con người và công cụ)
 Phân công trách nhiệm, quyền hạn thực hiện quy trình
 Đào tạo những người thực hiện và hỗ trợ quá trình
 Đặt các sản phẩm công việc được chỉ định dưới các cấp độ quản lý cấu hình thích hợp
 Xác định và thu hút sự tham gia của các bên liên quan
 Theo dõi và kiểm soát việc thực hiện quy trình so với kế hoạch thực hiện quy trình và thực
hiện các hành động khắc phục
 Đánh giá khách quan quy trình, các sản phẩm công việc và dịch vụ của nó để tuân thủ các
mô tả quy trình, tiêu chuẩn và quy trình cũng như giải quyết sự không tuân thủ
 Xem xét các hoạt động, tình trạng và kết quả của quy trình với quản lý cấp cao hơn và thực
hiện hành động khắc phục

Thể chế hóa cũng ngụ ý rằng bề rộng và chiều sâu của việc thực hiện quy trình và khoảng thời gian
thực hiện quy trình là phù hợp để đảm bảo rằng quy trình ăn sâu vào cách thức thực hiện công việc.

Mục đích Sự miêu tả

Thực hành phụ
GP 2.1 Thiết lập chính Thiết lập và duy trì  
sách tổ chức một chính sách tổ
chức để lập kế hoạch
Để xác định những kỳ
và thực hiện quá
vọng của tổ chức đối với
trình.  [Ghi chú]
quy trình và làm cho
những người bị ảnh
hưởng trong tổ chức có
thể nhìn thấy những kỳ
vọng này.

GP 2.2 Lập kế hoạch Thiết lập và duy trì kế Lập kế hoạch quá trình
cho quy trình hoạch thực hiện quy
Các yêu cầu đối với các sản phẩm công việc cụ thể
trình.
Để xác định những gì của quy trình và để thực hiện công việc có thể bắt
cần thiết để thực hiện nguồn từ các yêu cầu khác. Trong trường hợp các
quy trình và đạt được quy trình của dự án, chúng có thể đến từ quy trình
các mục tiêu đã thiết quản lý yêu cầu của dự án đó; trong trường hợp của
lập, chuẩn bị kế hoạch một quy trình, chúng có thể đến từ các nguồn của tổ
thực hiện quy trình, chức.
chuẩn bị mô tả quy trình
và đạt được thỏa thuận Các mục tiêu của quá trình có thể bắt nguồn từ các
về kế hoạch từ các bên kế hoạch khác (ví dụ: kế hoạch dự án). Bao gồm các
liên quan. mục tiêu cho tình huống cụ thể, bao gồm các mục
tiêu về chất lượng, chi phí và tiến độ. Ví dụ, một mục
tiêu có thể là giảm chi phí thực hiện một quy trình cho
lần triển khai này so với lần triển khai trước đó.

Thiết lập một kế hoạch bao gồm tài liệu kế hoạch và

cung cấp một mô tả quy trình. Duy trì kế hoạch bao
gồm việc thay đổi kế hoạch khi cần thiết, để đáp ứng
các hành động khắc phục hoặc các thay đổi về yêu
cầu và mục tiêu của quy trình.

 Có được sự tài trợ của ban quản lý để thực hiện

quy trình.
 Xác định và lập tài liệu mô tả quy trình. Mô tả
quy trình, bao gồm các tiêu chuẩn và thủ tục có
liên quan, có thể được đưa vào như một phần
của kế hoạch thực hiện quy trình hoặc có thể
được đưa vào kế hoạch bằng cách tham khảo.
 Xác định và ghi lại kế hoạch để thực hiện quy
trình. Kế hoạch này có thể là một tài liệu độc lập,
được nhúng trong một tài liệu toàn diện hơn
hoặc được phân phối trên nhiều tài liệu. Trong
trường hợp kế hoạch được phân phối trên nhiều
tài liệu, hãy đảm bảo rằng một bức tranh nhất
quán về ai làm gì được duy trì. Tài liệu có thể là
bản cứng hoặc bản mềm.
 Xem xét kế hoạch với các bên liên quan có liên
quan và nhận được sự đồng ý của họ. Điều này
bao gồm việc xem xét rằng quy trình được lên kế
hoạch có đáp ứng các chính sách, kế hoạch, yêu
cầu và tiêu chuẩn hiện hành để đảm bảo cho các
bên liên quan có liên quan hay không.
 Sửa đổi kế hoạch khi cần thiết.
GP 2.3 Cung cấp tài Cung cấp đầy đủ  
nguyên nguồn lực để thực hiện
quy trình, phát triển
Để xác định những gì
các sản phẩm công
cần thiết để thực hiện
việc và cung cấp các
quy trình và đạt được
dịch vụ của quy trình.
các mục tiêu đã thiết
lập, chuẩn bị kế hoạch
thực hiện quy trình,
chuẩn bị mô tả quy trình
và đạt được thỏa thuận
về kế hoạch từ các bên
liên quan.

GP 2.4 Giao trách Chỉ định trách nhiệm GP 2.4 Giao trách nhiệm
nhiệm và quyền hạn để thực
Trách nhiệm có thể được giao bằng cách sử dụng
hiện quy trình, phát
Để đảm bảo rằng có các bản mô tả công việc chi tiết hoặc trong các tài liệu
triển các sản phẩm
trách nhiệm giải trình sống, chẳng hạn như kế hoạch thực hiện quy
công việc và cung cấp
trong suốt vòng đời của trình. Giao trách nhiệm động là một cách hợp pháp
các dịch vụ của quy
quy trình để thực hiện khác để thực hiện thông lệ chung này, miễn là việc
trình. .
quy trình và đạt được giao và nhận trách nhiệm được đảm bảo trong suốt
các kết quả đã chỉ vòng đời của quy trình.
Trách nhiệm có thể
định. Những người
được giao bằng cách
được giao nhiệm vụ  Chỉ định trách nhiệm và quyền hạn chung để
sử dụng các bản mô tả
phải có thẩm quyền phù công việc chi tiết hoặc thực hiện quy trình.
hợp để thực hiện trách trong các tài liệu sống,  Phân công trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ
nhiệm được giao. chẳng hạn như kế cụ thể của quy trình.
hoạch thực hiện quy  Xác nhận rằng những người được giao trách
trình. Giao trách nhiệm và các cơ quan có thẩm quyền đã hiểu và
nhiệm động là một chấp nhận chúng.
cách hợp pháp khác để
thực hiện thông lệ
chung này, miễn là
việc giao và nhận trách
nhiệm được đảm bảo
trong suốt vòng đời
của quy trình.

GP 2.5 Đào tạo người Đào tạo những người  

thực hiện hoặc hỗ trợ
Để đảm bảo rằng mọi
quy trình khi cần
người có các kỹ năng và
thiết. .
chuyên môn cần thiết để
thực hiện hoặc hỗ trợ
quá trình. Đào tạo phù hợp được
cung cấp cho những
người sẽ thực hiện
công việc. Đào tạo
tổng quan được cung
cấp để định hướng
những người tương tác
với những người thực
hiện công việc. Đào
tạo hỗ trợ việc thực
hiện thành công quy
trình bằng cách thiết
lập sự hiểu biết chung
về quy trình và bằng
cách truyền đạt các kỹ
năng và kiến thức cần
thiết để thực hiện quy
trình.
GP 2.6 Quản lý cấu Đặt các sản phẩm GP 2.6 Quản lý cấu hình
hình công việc được chỉ
Các sản phẩm công việc được chỉ định được xác định
định của quy trình
Để thiết lập và duy trì cụ thể trong kế hoạch thực hiện quy trình, cùng với
dưới các mức quản lý
tính toàn vẹn của các một tiêu chuẩn cụ thể.
cấu hình thích hợp. .
sản phẩm công việc
được chỉ định của quy Các mức quản lý cấu hình khác nhau phù hợp với
Các sản phẩm công các sản phẩm công việc khác nhau và cho các thời
trình (hoặc mô tả của
việc được chỉ định điểm khác nhau. Đối với một số sản phẩm công việc,
chúng) trong suốt thời
được xác định cụ thể có thể đủ để duy trì kiểm soát phiên bản (nghĩa là
gian sử dụng hữu ích trong kế hoạch thực
của chúng. phiên bản của sản phẩm công việc đang sử dụng tại
hiện quy trình, cùng một thời điểm nhất định, quá khứ hoặc hiện tại, được
với thông số kỹ thuật biết và các thay đổi được kết hợp theo cách có kiểm
về mức độ quản lý cấu soát). Kiểm soát phiên bản thường nằm dưới sự kiểm
hình. soát duy nhất của chủ sở hữu sản phẩm công việc
(có thể là một cá nhân, một nhóm hoặc một nhóm).

Đôi khi, điều quan trọng là các sản phẩm công việc
phải được đặt dưới sự quản lý cấu hình chính thức
hoặc “cơ sở”. Loại quản lý cấu hình này bao gồm việc
xác định và thiết lập các đường cơ sở tại các điểm
được xác định trước. Các đường cơ sở này được
chính thức xem xét và thống nhất, đồng thời đóng vai
trò là cơ sở để phát triển hơn nữa các sản phẩm công
việc được chỉ định.

Có thể bổ sung các mức quản lý cấu hình giữa kiểm

soát phiên bản và quản lý cấu hình chính thức. Một
sản phẩm công việc được xác định có thể thuộc
nhiều cấp độ quản lý cấu hình khác nhau tại các thời
điểm khác nhau.

GP 2.7 Xác định và Xác định và thu hút sự GP 2.7 Xác định và thu hút sự tham gia của các
thu hút sự tham gia tham gia của các bên bên liên quan có liên quan
liên quan theo kế
của các bên liên quan Mục đích của thông lệ chung này là thiết lập và duy trì
hoạch. .
có liên quan sự tham gia dự kiến của các bên liên quan
Để thiết lập và duy trì Các sản phẩm công
sự tham gia dự kiến của việc được chỉ định Thu hút sự tham gia của các bên liên quan như được
các bên liên quan trong được xác định cụ thể mô tả trong một kế hoạch thích hợp cho sự tham gia
quá trình thực hiện quy trong kế hoạch thực của các bên liên quan. Cho họ tham gia một cách
trình. hiện quy trình, cùng thích hợp vào các hoạt động như sau:
với thông số kỹ thuật
về mức độ quản lý cấu  Lập kế hoạch
hình.  quyết định
 truyền thông
 phối hợp
 Đánh giá
 thẩm định
 định nghĩa yêu cầu
 Giải quyết các vấn đề/vấn đề
Mục tiêu của việc lập kế hoạch về sự tham gia của
các bên liên quan là để đảm bảo rằng các tương tác
cần thiết cho quy trình được hoàn thành, đồng thời
không cho phép quá nhiều nhóm và cá nhân bị ảnh
hưởng cản trở việc thực hiện quy trình.
 Xác định các bên liên quan có liên quan đến quá
trình này và quyết định loại hình tham gia nào
nên được thực hiện. Các bên liên quan có liên
quan được xác định trong số các nhà cung cấp
đầu vào, người sử dụng đầu ra và người thực
hiện các hoạt động trong quy trình. Khi các bên
liên quan được xác định, mức độ tham gia phù
hợp của họ trong các hoạt động của quá trình
được hoạch định.
 Chia sẻ những nhận dạng này với những người
lập kế hoạch dự án hoặc những người lập kế
hoạch khác khi thích hợp.
 Thu hút sự tham gia của các bên liên quan theo
kế hoạch
GP 2.8 Giám sát và Theo dõi và kiểm soát GP 2.8 Giám sát và Kiểm soát Quy trình
Kiểm soát Quy trình quy trình so với kế
Khả năng hiển thị thích hợp vào quy trình được duy
hoạch thực hiện quy
Để thực hiện giám sát trì để có thể thực hiện hành động khắc phục thích
trình và thực hiện
và kiểm soát trực tiếp hợp khi cần thiết. Giám sát và kiểm soát quy trình liên
hành động khắc phục
hàng ngày của quá quan đến việc đo lường các thuộc tính phù hợp của
thích hợp. .
trình. quy trình hoặc các sản phẩm công việc do quy trình
tạo ra.
Khả năng hiển thị
thích hợp vào quy
trình được duy trì để  Đo lường hiệu suất thực tế so với kế hoạch thực
có thể thực hiện hành hiện quy trình. Các thước đo là quy trình, sản
động khắc phục thích phẩm công việc và dịch vụ của nó.
hợp khi cần  Xem xét các thành tích và kết quả của quy trình
thiết. Giám sát và kiểm so với kế hoạch thực hiện quy trình.
soát quy trình liên  Xem xét các hoạt động, tình trạng và kết quả của
quan đến việc đo quy trình với cấp quản lý trực tiếp chịu trách
lường các thuộc tính nhiệm về quy trình và xác định các vấn đề. Các
phù hợp của quy trình đánh giá nhằm cung cấp cho cấp quản lý trực
hoặc các sản phẩm tiếp khả năng hiển thị phù hợp đối với quy
công việc do quy trình trình. Các đánh giá có thể là cả định kỳ và theo
tạo ra. sự kiện.
 Xác định và đánh giá tác động của những sai
lệch đáng kể so với kế hoạch thực hiện quy
trình.
 Xác định các vấn đề trong kế hoạch thực hiện
quy trình và trong quá trình thực hiện quy trình.
 Thực hiện hành động khắc phục khi các yêu cầu
và mục tiêu không được thỏa mãn, khi các vấn
đề được xác định hoặc khi tiến độ khác biệt đáng
kể so với kế hoạch thực hiện quy trình. Có
những rủi ro cố hữu cần được xem xét trước khi
thực hiện bất kỳ hành động khắc phục
nào. Hành động khắc phục có thể bao gồm:
o Thực hiện hành động khắc phục để sửa
chữa các sản phẩm hoặc dịch vụ công
việc bị lỗi
o Thay đổi kế hoạch thực hiện quy trình
o Điều chỉnh nguồn lực, bao gồm con
người, công cụ và các nguồn lực khác
o Đàm phán thay đổi các cam kết đã thiết
lập
o Đảm bảo thay đổi đối với các yêu cầu và
mục tiêu phải được đáp ứng
o Chấm dứt nỗ lực
 Theo dõi hành động khắc phục để đóng cửa.

GP 2.9 Đánh giá Theo dõi và kiểm soát GP 2.9 Đánh giá khách quan về tuân thủ điều trị
khách quan về tuân quy trình so với kế
Những người không trực tiếp chịu trách nhiệm quản
hoạch thực hiện quy
thủ điều trị lý hoặc thực hiện các hoạt động của quy trình thường
trình và thực hiện
Đánh giá một cách đánh giá sự tuân thủ. Trong nhiều trường hợp, sự
hành động khắc phục
khách quan việc tuân tuân thủ được đánh giá bởi những người trong tổ
thích hợp. .
thủ quy trình so với mô chức, nhưng bên ngoài quy trình hoặc dự án, hoặc
tả quy trình, các tiêu bởi những người bên ngoài tổ chức. Kết quả là, sự
Những người không
chuẩn và thủ tục của nó, đảm bảo đáng tin cậy về việc tuân thủ có thể được
đồng thời giải quyết sự trực tiếp chịu trách cung cấp ngay cả trong những thời điểm khi quy trình
không tuân thủ. nhiệm quản lý hoặc đang bị căng thẳng (ví dụ: khi nỗ lực bị chậm so với
thực hiện các hoạt kế hoạch hoặc vượt quá ngân sách).
động của quy trình
thường đánh giá sự
tuân thủ. Trong nhiều
trường hợp, sự tuân
thủ được đánh giá bởi
những người trong tổ
chức, nhưng bên ngoài
quy trình hoặc dự án,
hoặc bởi những người
bên ngoài tổ chức. Kết
quả là, sự đảm bảo
đáng tin cậy về việc
tuân thủ có thể được
cung cấp ngay cả trong
những thời điểm khi
quy trình đang bị căng
thẳng (ví dụ: khi nỗ
lực bị chậm so với kế
hoạch hoặc vượt quá
ngân sách).

GP 2.10 Đánh giá Theo dõi và kiểm soát GP 2.10 Đánh giá Tình trạng với Quản lý Cấp
Tình trạng với Quản quy trình so với kế cao hơn
hoạch thực hiện quy
lý Cấp cao hơn Những người không trực tiếp chịu trách nhiệm quản
trình và thực hiện
Đánh giá một cách lý hoặc thực hiện các hoạt động của quy trình thường
hành động khắc phục
khách quan việc tuân đánh giá sự tuân thủ. Trong nhiều trường hợp, sự
thích hợp. .
thủ quy trình so với mô tuân thủ được đánh giá bởi những người trong tổ
tả quy trình, các tiêu chức, nhưng bên ngoài quy trình hoặc dự án, hoặc
Những người không
chuẩn và thủ tục của nó, bởi những người bên ngoài tổ chức. Kết quả là, sự
trực tiếp chịu trách
đồng thời giải quyết sự đảm bảo đáng tin cậy về việc tuân thủ có thể được
nhiệm quản lý hoặc
không tuân thủ. thực hiện các hoạt cung cấp ngay cả trong những thời điểm khi quy trình
động của quy trình đang bị căng thẳng (ví dụ: khi nỗ lực bị chậm so với
thường đánh giá sự kế hoạch hoặc vượt quá ngân sách).
tuân thủ. Trong nhiều
trường hợp, sự tuân
thủ được đánh giá bởi
những người trong tổ
chức, nhưng bên ngoài
quy trình hoặc dự án,
hoặc bởi những người
bên ngoài tổ chức. Kết
quả là, sự đảm bảo
đáng tin cậy về việc
tuân thủ có thể được
cung cấp ngay cả trong
những thời điểm khi
quy trình đang bị căng
thẳng (ví dụ: khi nỗ
lực bị chậm so với kế
hoạch hoặc vượt quá
ngân sách).
Cấp độ 3: Xác định
Quy trình được xác định là quy trình được quản lý (mức năng lực 2) được điều chỉnh từ tập hợp các
quy trình tiêu chuẩn của tổ chức theo hướng dẫn điều chỉnh của tổ chức và đóng góp các sản phẩm
công việc, thước đo và thông tin cải tiến quy trình khác cho tài sản quy trình của tổ chức.

Tập hợp các quy trình chuẩn của tổ chức, là cơ sở của quy trình xác định, được thiết lập và cải tiến
theo thời gian. Các quy trình tiêu chuẩn mô tả các yếu tố quy trình cơ bản được mong đợi trong các
quy trình đã xác định. Các quy trình tiêu chuẩn cũng mô tả các mối quan hệ (ví dụ: thứ tự và giao
diện) giữa các yếu tố quy trình này. Cơ sở hạ tầng cấp tổ chức để hỗ trợ việc sử dụng hiện tại và
tương lai bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức được thiết lập và cải tiến theo thời gian.

Tài sản quy trình của tổ chức là các tạo phẩm liên quan đến việc mô tả, triển khai và cải tiến các quy
trình. Những hiện vật này là tài sản vì chúng được phát triển hoặc mua lại để đáp ứng các mục tiêu
kinh doanh của tổ chức và chúng đại diện cho các khoản đầu tư của tổ chức dự kiến sẽ mang lại giá
trị kinh doanh hiện tại và tương lai. Xem Chương 3 để được giải thích về cách sử dụng “tài sản quy
trình tổ chức” trong Bộ sản phẩm CMMI.

Một quy trình xác định nêu rõ:

 Mục đích
 đầu vào
 Tiêu chuẩn nhập cảnh
 Các hoạt động
 vai trò
 Đo
 các bước xác minh
 đầu ra
 tiêu chí thoát

Một quy trình xác định được thể chế hóa bằng cách thực hiện:

 Giải quyết các mục thể chế hóa một quy trình được quản lý
 Theo một kế hoạch kết hợp một quy trình xác định
 Thu thập các sản phẩm công việc, biện pháp và thông tin cải tiến để hỗ trợ việc sử dụng và
cải tiến tài sản quy trình của tổ chức

Một sự khác biệt quan trọng giữa quy trình được quản lý và quy trình được xác định là phạm vi áp
dụng của các mô tả quy trình, tiêu chuẩn và quy trình. Đối với quy trình được quản lý, các mô tả quy
trình, tiêu chuẩn và thủ tục được áp dụng cho một dự án, nhóm hoặc chức năng tổ chức cụ thể. Do
đó, các quy trình được quản lý cho hai dự án trong cùng một tổ chức có thể rất khác nhau.

Ở mức năng lực xác định, tổ chức quan tâm đến việc triển khai các quy trình tiêu chuẩn đã được
chứng minh và do đó tốn ít thời gian và tiền bạc hơn so với việc liên tục viết và triển khai các quy
trình mới. Bởi vì các mô tả quy trình, tiêu chuẩn và thủ tục được điều chỉnh từ tập hợp các quy trình
tiêu chuẩn của tổ chức và các tài sản quy trình tổ chức có liên quan, nên các quy trình được xác định
sẽ nhất quán một cách thích hợp trong toàn tổ chức. Một điểm khác biệt quan trọng khác là một quy
trình xác định được mô tả chi tiết hơn và được thực hiện chặt chẽ hơn một quy trình được quản
lý. Điều này có nghĩa là thông tin cải tiến dễ hiểu, phân tích và sử dụng hơn. Cuối cùng,

Mục đích Sự miêu tả

Thực hành phụ
GP 3.1 Thiết lập quy Thiết lập và duy trì mô tả của GP 3.1 Thiết lập quy trình xác định
trình xác định một quá trình xác định. Các
Mục đích của phương pháp chung này là thiết
mô tả về các quy trình đã xác
Để thiết lập và duy trì
định cung cấp cơ sở cho việc
một mô tả về quy trình
lập kế hoạch, thực hiện và
được điều chỉnh từ bộ
quản lý các hoạt động, sản
quy trình tiêu chuẩn
phẩm công việc và dịch vụ
của tổ chức để giải
liên quan đến quy trình.
quyết các nhu cầu của
một phiên bản cụ thể.
GP 3.2 Thu thập dữ Thu thập các sản phẩm công
liệu cải tiến việc, biện pháp, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có
Để thu thập thông tin
được từ việc lập kế hoạch và
và hiện vật có được từ
thực hiện quy trình để hỗ trợ
việc lập kế hoạch và
việc sử dụng và cải tiến quy
thực hiện quy trình.
trình và tài sản quy trình
trong tương lai.
lập và duy trì mô tả về quy trình được điều chỉnh
từ tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức
để giải quyết nhu cầu của một phiên bản cụ
thể. Tổ chức nên có các quy trình tiêu chuẩn bao
trùm lĩnh vực quy trình, cũng như có các hướng
dẫn để điều chỉnh các quy trình tiêu chuẩn này
nhằm đáp ứng nhu cầu của một dự án hoặc
chức năng của tổ chức. Với một quy trình được
xác định, sự thay đổi trong cách các quy trình
được thực hiện trong toàn tổ chức sẽ giảm đi và
tài sản, dữ liệu và học tập của quy trình có thể
được chia sẻ một cách hiệu quả.
Các mô tả về các quy trình đã xác định cung cấp
cơ sở cho việc lập kế hoạch, thực hiện và quản
lý các hoạt động, sản phẩm công việc và dịch vụ
liên quan đến quy trình.
 Chọn từ tập hợp các quy trình tiêu chuẩn
những quy trình bao trùm khu vực quy trình
và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của dự án
hoặc chức năng của tổ chức.
 Thiết lập quy trình đã xác định bằng cách
điều chỉnh các quy trình đã chọn theo
hướng dẫn điều chỉnh.
 Đảm bảo rằng các mục tiêu của quy trình
được giải quyết một cách thích hợp trong
quy trình đã xác định.
 Ghi lại quy trình đã xác định và hồ sơ của
việc may đo.
 Sửa đổi mô tả của quá trình xác định khi
cần thiết.
GP 3.2 Thu thập dữ liệu cải tiến
Mục đích của thực hành chung này là để thu
thập thông tin và các thành phần tạo ra từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình. Thực tiễn
chung này được thực hiện sao cho thông tin và
các thành phần tạo tác có thể được đưa vào tài
sản quy trình của tổ chức và được cung cấp cho
những người đang (hoặc sẽ) lập kế hoạch và
thực hiện các quy trình giống hoặc tương
tự. Thông tin và thành phần tạo tác được lưu trữ
trong kho đo lường và thư viện tài sản quy trình.
 Lưu trữ các phép đo sản phẩm và quy trình
trong kho lưu trữ phép đo của tổ chức. Các
thước đo quy trình và sản phẩm chủ yếu là
những thước đo được xác định trong tập
hợp các thước đo chung cho tập hợp các
quy trình tiêu chuẩn.
 Thiết lập quy trình đã xác định bằng cách
 điều chỉnh các quy trình đã chọn theo
hướng dẫn điều chỉnh.
 Gửi tài liệu để đưa vào thư viện tài sản quy
trình.
 Ghi lại các bài học rút ra từ quy trình để đưa
vào thư viện nội dung quy trình.
 Đề xuất các cải tiến đối với tài sản của quy
trình tổ chức.

Cấp độ 4: Quản lý định lượng

Một quy trình được quản lý định lượng là một quy trình xác định (mức năng lực 3) được kiểm soát
bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống kê và định lượng khác. Các mục tiêu định lượng về chất lượng
và hiệu suất quá trình được thiết lập và sử dụng làm tiêu chí trong việc quản lý quá trình. Chất lượng
và hiệu suất của quy trình được hiểu theo thuật ngữ thống kê và được quản lý trong suốt vòng đời
của quy trình.

Các mục tiêu định lượng dựa trên khả năng của tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức, mục
tiêu kinh doanh của tổ chức và nhu cầu của khách hàng, người dùng cuối, tổ chức và

Những người thực hiện quy trình tham gia trực tiếp vào việc quản lý quy trình một cách định lượng.

Quản lý định lượng được thực hiện trên tập hợp tổng thể các quy trình tạo ra sản phẩm hoặc cung
cấp dịch vụ. Các quy trình con đóng góp đáng kể vào hiệu suất quy trình tổng thể được quản lý theo
thống kê. Đối với các quy trình phụ được chọn này, các phép đo chi tiết về hiệu suất của quy trình
được thu thập và phân tích thống kê. Các nguyên nhân đặc biệt của sự thay đổi quy trình được xác
định và, khi thích hợp, nguồn gốc của nguyên nhân đặc biệt được giải quyết để ngăn ngừa các sự cố
xảy ra trong tương lai.

Các phép đo hiệu suất quy trình và chất lượng được tích hợp vào kho đo lường để hỗ trợ việc ra
quyết định dựa trên thực tế trong tương lai.

Một quy trình được quản lý định lượng được thể chế hóa bằng cách thực hiện:

 Giải quyết các mục thể chế hóa một quy trình xác định
 Thiết lập và duy trì các mục tiêu định lượng về chất lượng và hiệu suất của quy trình
 Ổn định hiệu suất của các quy trình phụ quan trọng đối với hiệu suất của quy trình
 Thiết lập và duy trì sự hiểu biết về khả năng của quy trình để đạt được các mục tiêu định
lượng đã thiết lập về chất lượng và hiệu suất quy trình

Một sự khác biệt quan trọng giữa một quy trình được xác định và một quy trình được quản lý định
lượng là khả năng dự đoán hiệu suất của quy trình. Thuật ngữ “được quản lý định lượng” ngụ ý sử
dụng các kỹ thuật thống kê và định lượng thích hợp khác để quản lý hiệu suất của một hoặc nhiều
quy trình phụ quan trọng của một quy trình sao cho có thể dự đoán được hiệu suất trong tương lai
của quy trình. Một quy trình được xác định chỉ cung cấp khả năng dự đoán định tính.

Các hoạt động để quản lý định lượng hiệu suất của một quá trình bao gồm:

 Xác định các quy trình con sẽ được đưa vào quản lý thống kê
 Xác định và đo lường các thuộc tính của sản phẩm và quy trình đóng góp quan trọng vào
chất lượng và hiệu suất của quy trình
  Xác định và giải quyết các nguyên nhân đặc biệt của các biến thể của quy trình phụ (dựa trên
các thuộc tính quy trình và sản phẩm được chọn cũng như các quy trình phụ được chọn để
quản lý thống kê)
 Quản lý từng quy trình con đã chọn, với mục tiêu đưa hiệu suất của chúng trong giới hạn tự
nhiên (nghĩa là làm cho hiệu suất của quy trình con ổn định về mặt thống kê và có thể dự
đoán được dựa trên các thuộc tính quy trình và sản phẩm đã chọn)
 Dự đoán khả năng của quy trình để đáp ứng các mục tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất
quy trình đã thiết lập
 Thực hiện các hành động khắc phục thích hợp khi xác định rằng các mục tiêu chất lượng
định lượng và hiệu suất quá trình đã thiết lập sẽ không được đáp ứng

Các hành động khắc phục được mô tả ở trên bao gồm thay đổi mục tiêu hoặc đảm bảo rằng các bên
liên quan có hiểu biết định lượng và đã đồng ý với sự thiếu hụt hiệu suất.

Mục đích Sự miêu tả

Thực hành phụ
GP 4.1 Thiết lập các Thiết lập và duy trì các GP 4.1 Thiết lập các Mục tiêu Định lượng
Mục tiêu Định lượng mục tiêu định lượng cho cho Quy trình
quy trình đề cập đến chất
cho Quy trình Mục đích của thông lệ chung này là để xác định
lượng và hiệu suất của
Xác định và đạt được thỏa quy trình dựa trên nhu cầu và đạt được thỏa thuận từ các bên liên quan về
thuận từ các bên liên các mục tiêu định lượng cụ thể cho quy
của khách hàng và mục
quan về các mục tiêu định tiêu kinh doanh. trình. Những mục tiêu định lượng này có thể
lượng cụ thể cho quy được thể hiện dưới dạng chất lượng sản phẩm,
trình. Những mục tiêu chất lượng dịch vụ và hiệu suất của quy trình.
định lượng này có thể
được thể hiện dưới dạng Các mục tiêu định lượng có thể dành riêng cho
chất lượng sản phẩm, quy trình hoặc chúng có thể được xác định cho
chất lượng dịch vụ và phạm vi rộng hơn (ví dụ: đối với một tập hợp các
hiệu suất của quy trình. quy trình). Trong trường hợp sau, các mục tiêu
định lượng này có thể được phân bổ cho một số
quy trình được đưa vào.

Các mục tiêu định lượng này là các tiêu chí

được sử dụng để đánh giá liệu các sản phẩm,
dịch vụ và hiệu suất của quy trình có làm hài
lòng khách hàng, người dùng cuối, ban quản lý
tổ chức và người thực hiện quy trình hay
không. Những mục tiêu định lượng này vượt xa
các mục tiêu sản phẩm cuối cùng truyền
thống. Chúng cũng bao gồm các mục tiêu trung
gian được sử dụng để quản lý việc đạt được các
mục tiêu theo thời gian. Chúng phản ánh một
phần hiệu suất đã được chứng minh của tập hợp
các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức. Các mục
tiêu định lượng này nên được đặt thành các giá
trị có khả năng đạt được khi các quá trình liên
quan ổn định và nằm trong giới hạn tự nhiên của
chúng.

 Thiết lập các mục tiêu định lượng liên quan

đến quá trình.
 Phân bổ các mục tiêu định lượng cho quy
trình hoặc các quy trình con của nó.

GP 4.2 Ổn định hiệu Ổn định hiệu suất của một GP 4.2 Ổn định hiệu suất quy trình con
suất quy trình con hoặc nhiều quy trình con
Mục đích của phương pháp chung này là để ổn
để xác định khả năng của
Để ổn định hiệu suất của định hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
quy trình đạt được các
một hoặc nhiều quy trình của quy trình (mức năng lực 3) đã xác định, là
mục tiêu chất lượng định
con của quy trình (mức những yếu tố góp phần quan trọng vào hiệu suất
lượng và hiệu suất quy
năng lực 3) đã xác định, tổng thể bằng cách sử dụng các kỹ thuật định
trình đã thiết lập.
là những yếu tố đóng góp lượng và thống kê phù hợp. Việc ổn định các
quan trọng cho hiệu suất quy trình con đã chọn của quy trình hỗ trợ dự
Một quy trình con ổn định đoán khả năng của quy trình để đạt được các
tổng thể bằng cách sử
cho thấy không có dấu mục tiêu hiệu suất quy trình và chất lượng định
dụng các kỹ thuật định
hiệu đáng kể nào về các
lượng và thống kê phù lượng đã thiết lập.
nguyên nhân đặc biệt của
hợp. sự thay đổi quy trình. Các
quy trình con ổn định có Một quy trình con ổn định cho thấy không có dấu
thể dự đoán được trong hiệu đáng kể nào về các nguyên nhân đặc biệt
các giới hạn được thiết lập của sự thay đổi quy trình . Các quy trình con ổn
bởi các giới hạn tự nhiên định có thể dự đoán được trong các giới hạn
của quy trình con. Các được thiết lập bởi các giới hạn tự nhiên của quy
trình con. Các biến thể trong quy trình con ổn
 biến thể trong quy trình
con ổn định là do một hệ
thống các nguyên nhân
ngẫu nhiên liên tục và độ
lớn của các biến thể có thể
nhỏ hoặc lớn.
định là do một hệ thống các nguyên nhân ngẫu
nhiên liên tục và độ lớn của các biến thể có thể
nhỏ hoặc lớn.
Việc dự đoán khả năng đạt được các mục tiêu
định lượng đã thiết lập của quy trình đòi hỏi sự
hiểu biết định lượng về sự đóng góp của các quy
trình phụ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt
được các mục tiêu này, đồng thời thiết lập và
quản lý các mục tiêu định lượng tạm thời theo
thời gian.

Các biện pháp đo lường sản phẩm và quy trình

đã chọn được tích hợp vào kho lưu trữ đo lường
để hỗ trợ phân tích hiệu suất quy trình và đưa ra
quyết định dựa trên thực tế trong tương lai.

 Quản lý theo thống kê hiệu suất của một

hoặc nhiều quy trình con đóng góp quan
trọng vào hiệu suất tổng thể của quy trình.
 Dự đoán khả năng đạt được các mục tiêu
định lượng đã thiết lập của quy trình khi
xem xét hiệu suất của các quy trình con
được quản lý theo thống kê.
 Kết hợp các phép đo hiệu suất quy trình đã
chọn vào đường cơ sở hiệu suất quy trình.

Cấp độ 5: Tối ưu hóa

Quy trình tối ưu hóa là quy trình được quản lý định lượng (mức năng lực 4) được thay đổi và điều
chỉnh để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh hiện tại và dự kiến có liên quan. Một quy trình tối ưu hóa
tập trung vào việc liên tục cải thiện hiệu suất của quy trình thông qua cả cải tiến công nghệ gia tăng
và đổi mới. Các cải tiến quy trình sẽ giải quyết các nguyên nhân gốc rễ của sự thay đổi quy trình và
cải thiện có thể đo lường được các quy trình được xác định, đánh giá và triển khai khi thích
hợp. Những cải tiến này được lựa chọn dựa trên sự hiểu biết định lượng về sự đóng góp dự kiến của
chúng để đạt được các mục tiêu cải tiến quy trình so với chi phí và tác động đối với tổ chức. Hiệu
suất quá trình của các quá trình được cải tiến liên tục.

Các cải tiến quy trình công nghệ gia tăng và đổi mới đã chọn được quản lý và triển khai một cách có
hệ thống trong tổ chức. Tác động của các cải tiến quy trình đã triển khai được đo lường và đánh giá
lại.

Một quy trình tối ưu hóa được thể chế hóa bằng cách thực hiện:

 Đáp ứng các hạng mục thể chế hóa quy trình quản lý định lượng
 Thiết lập và duy trì các mục tiêu cải tiến quy trình định lượng
 Xác định và triển khai cả cải tiến công nghệ gia tăng và đổi mới để liên tục cải thiện phạm vi
hiệu suất của quy trình

Một điểm khác biệt quan trọng giữa quy trình được quản lý định lượng và quy trình tối ưu hóa là quy
trình tối ưu hóa được cải tiến liên tục bằng cách giải quyết các nguyên nhân phổ biến của sự thay đổi
quy trình . Một quy trình được quản lý định lượng liên quan đến việc giải quyết các nguyên nhân đặc
biệt của sự thay đổi quy trình và cung cấp khả năng dự đoán thống kê cho các kết quả. Mặc dù quy
trình có thể tạo ra kết quả có thể dự đoán được, nhưng kết quả có thể không đủ để đạt được các
mục tiêu đã thiết lập. Trong một quy trình được tối ưu hóa, các nguyên nhân phổ biến của sự thay đổi
quy trình được giải quyết bằng cách thay đổi quy trình đó theo cách sẽ dẫn đến sự thay đổi giá trị
trung bình hoặc giảm độ biến thiên khi nó được đưa trở lại trạng thái ổn định. Những thay đổi này
nhằm cải thiện hiệu suất quy trình và đạt được các mục tiêu cải tiến quy trình đã thiết lập.

Mục đích Sự miêu tả

Thực hành phụ
GP 5.1 Đảm bảo Cải Đảm bảo cải tiến liên GP 5.1 Đảm bảo Cải tiến Quy trình Liên tục
tiến Quy trình Liên tục quy trình trong Mục đích của thông lệ chung này là lựa chọn và triển
việc hoàn thành các
tục khai một cách có hệ thống các cải tiến về công nghệ và
mục tiêu kinh doanh
Để lựa chọn và triển quy trình góp phần đáp ứng các mục tiêu về chất lượng
có liên quan của tổ
khai một cách có hệ và hiệu suất quy trình đã thiết lập.
chức.
thống các cải tiến về
quy trình và công Việc tối ưu hóa các quy trình linh hoạt và đổi mới phụ
Việc tối ưu hóa các thuộc vào sự tham gia của lực lượng lao động được
nghệ góp phần đáp
quy trình linh hoạt và trao quyền phù hợp với các giá trị và mục tiêu kinh
ứng các mục tiêu về đổi mới phụ thuộc vào
chất lượng và hiệu doanh của tổ chức. Khả năng đáp ứng nhanh chóng
sự tham gia của lực với những thay đổi và cơ hội được tăng cường bằng
suất quy trình đã thiết lượng lao động được cách tìm cách tăng tốc và chia sẻ kiến thức. Việc cải
lập. trao quyền phù hợp với thiện các quy trình vốn dĩ là một phần trong vai trò của
các giá trị và mục tiêu mọi người, dẫn đến một chu kỳ cải tiến liên tục.
kinh doanh của tổ
chức. Khả năng đáp
ứng nhanh chóng với  Thiết lập và duy trì các mục tiêu cải tiến quy trình
những thay đổi và cơ định lượng hỗ trợ các mục tiêu của doanh nghiệp.
hội được tăng cường
bằng cách tìm cách Các mục tiêu cải tiến quy trình định lượng có thể
tăng tốc và chia sẻ dành riêng cho từng quy trình hoặc chúng có thể
kiến thức. Việc cải được xác định cho phạm vi rộng hơn (tức là cho
thiện các quy trình vốn một tập hợp các quy trình), với các quy trình riêng
dĩ là một phần vai trò lẻ góp phần đạt được các mục tiêu này. Các mục
của mọi người, dẫn tiêu dành riêng cho quy trình riêng lẻ thường được
đến một chu kỳ cải phân bổ từ các mục tiêu định lượng được thiết lập
tiến liên tục. cho phạm vi rộng hơn.

Các mục tiêu cải tiến quy trình này chủ yếu bắt
nguồn từ các mục tiêu kinh doanh và từ sự hiểu
biết chi tiết về khả năng của quy trình. Các mục
tiêu này là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá
liệu hiệu suất của quy trình có cải thiện về mặt
định lượng khả năng đáp ứng các mục tiêu kinh
doanh của nó hay không. Các mục tiêu cải tiến
quy trình này thường được đặt thành các giá trị
vượt quá hiệu suất quy trình hiện tại và có thể cần
cả cải tiến công nghệ gia tăng và đổi mới để đạt
được các mục tiêu này. Các mục tiêu này cũng có
thể được sửa đổi thường xuyên để tiếp tục thúc
đẩy cải tiến quy trình (nghĩa là khi đạt được mục
tiêu, nó có thể được đặt thành một giá trị mới vượt
quá hiệu suất quy trình mới).

Các mục tiêu cải tiến quy trình này có thể giống
hoặc là sự cải tiến của các mục tiêu được thiết lập
trong phần Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
phương pháp chung Quy trình, miễn là chúng có
thể đóng vai trò là động lực và tiêu chí để cải tiến
quy trình thành công.

 Xác định các cải tiến quy trình sẽ dẫn đến những
cải tiến có thể đo lường được đối với hiệu suất
quy trình. Cải tiến quy trình bao gồm cả những
thay đổi gia tăng và cải tiến công nghệ tiên
tiến. Các cải tiến công nghệ tiên tiến thường được
theo đuổi như những nỗ lực được lên kế hoạch,
thực hiện và quản lý riêng biệt. Thí điểm thường
 được thực hiện. Những nỗ lực này thường giải
quyết các lĩnh vực cụ thể của quy trình được xác
định bằng cách phân tích hiệu suất quy trình và
xác định các cơ hội cụ thể để cải thiện đáng kể có
thể đo lường được.
 Xác định chiến lược và quản lý việc triển khai các
cải tiến quy trình đã chọn dựa trên lợi ích dự kiến
được định lượng, chi phí và tác động ước tính
cũng như thay đổi được đo lường đối với hiệu
suất quy trình. Chi phí và lợi ích của những cải
tiến này được ước tính định lượng và chi phí và
lợi ích thực tế được đo lường. Lợi ích chủ yếu
được xem xét liên quan đến các mục tiêu cải tiến
quy trình định lượng. Các cải tiến được thực hiện
cho cả tập hợp các quy trình tiêu chuẩn và các
quy trình đã xác định.

Quản lý việc triển khai các cải tiến quy trình bao
gồm thử nghiệm các thay đổi và thực hiện các
điều chỉnh khi thích hợp, giải quyết các rào cản
thực tế và tiềm ẩn đối với việc triển khai, giảm
thiểu sự gián đoạn đối với các nỗ lực đang diễn ra
và quản lý rủi ro.

GP 5.2 Nguyên nhân Xác định và sửa chữa GP 5.2 Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn đề
gốc rễ chính xác của nguyên nhân gốc rễ Mục đích của phương pháp chung này là để phân tích
của các lỗi và các vấn
vấn đề các lỗi và vấn đề khác đã gặp phải, để khắc phục
đề khác trong quy
Để phân tích các lỗi nguyên nhân gốc rễ của các loại lỗi và vấn đề này,
trình.
và các vấn đề khác đã đồng thời ngăn chặn các lỗi và vấn đề này xảy ra trong
gặp phải, để khắc tương lai.
phục nguyên nhân gốc
rễ của các loại lỗi và
sự cố này, đồng thời
ngăn chặn các lỗi và
sự cố này xảy ra trong
tương lai.

Các tính năng chung của quy trình chung

Cam kết thực hiện Khả năng biểu diễn Chỉ đạo thực hiện Xác minh thực hiện

Các tính năng phổ biến là các nhóm cung cấp cách trình bày các thông lệ chung.

Có bốn tính năng phổ biến được sử dụng trong các mô hình CMMI với biểu diễn theo giai đoạn:

1. Cam kết thực hiện ,

2. Khả năng Thực hiện ,
3. Chỉ đạo thực hiện , và
4. Xác minh thực hiện.
Cam kết thực hiện
Luyện tập Sự miêu tả

GP 2.1 Thiết lập chính Mục đích : để xác định các kỳ vọng của tổ chức đối với quy trình và
sách tổ chức làm cho những kỳ vọng này có thể nhìn thấy được đối với những
người trong tổ chức bị ảnh hưởng.
Thiết lập và duy trì một
chính sách tổ chức để lập kế
Nói chung, quản lý cấp cao chịu trách nhiệm thiết lập và truyền đạt
hoạch và thực hiện quá
các nguyên tắc hướng dẫn, định hướng và kỳ vọng cho tổ chức. [Ghi
trình. chú]

Khả năng biểu diễn

Luyện tập Sự miêu tả
GP 2.2 Lập kế hoạch cho
quy trình
Thiết lập và duy trì kế hoạch
thực hiện quy trình.
Mục đích : để xác định những gì cần thiết để thực hiện quy trình và
đạt được các mục tiêu đã thiết lập, chuẩn bị kế hoạch thực hiện quy
trình, chuẩn bị mô tả quy trình và đạt được sự đồng ý về kế hoạch từ
các bên liên quan.
Các yêu cầu đối với các sản phẩm công việc cụ thể của quy trình và
để thực hiện công việc có thể bắt nguồn từ các yêu cầu khác. Trong
trường hợp các quy trình của dự án, chúng có thể đến từ quy trình
quản lý yêu cầu của dự án đó; trong trường hợp của một quy trình,
chúng có thể đến từ các nguồn của tổ chức.
Các mục tiêu của quá trình có thể bắt nguồn từ các kế hoạch khác (ví
dụ: kế hoạch dự án). Bao gồm các mục tiêu cho tình huống cụ thể,
bao gồm các mục tiêu về chất lượng, chi phí và tiến độ. Ví dụ, một
mục tiêu có thể là giảm chi phí thực hiện một quy trình cho lần triển
khai này so với lần triển khai trước đó.
Thiết lập một kế hoạch bao gồm tài liệu kế hoạch và cung cấp một
mô tả quy trình. Duy trì kế hoạch bao gồm việc thay đổi kế hoạch khi
cần thiết, để đáp ứng các hành động khắc phục hoặc các thay đổi về
yêu cầu và mục tiêu của quy trình.
kế hoạch thực hiện quá trình
 Tiêu chuẩn cho các sản phẩm công việc và dịch vụ của quá trình
 Yêu cầu đối với sản phẩm công việc và dịch vụ của quy trình
 Các mục tiêu cụ thể cho hiệu suất của quy trình (ví dụ: chất
lượng, thang thời gian, thời gian chu kỳ và sử dụng tài nguyên)
 Sự phụ thuộc giữa các hoạt động, sản phẩm công việc và dịch
vụ của quy trình
 Các nguồn lực (bao gồm kinh phí, con người và công cụ) cần
thiết để thực hiện quy trình
 Phân công trách nhiệm và quyền hạn
 Đào tạo cần thiết để thực hiện và hỗ trợ quá trình
 Các sản phẩm công việc được đặt dưới sự quản lý cấu hình và
mức độ quản lý cấu hình cho từng hạng mục
 Các yêu cầu đo lường để cung cấp thông tin chi tiết về hiệu suất
của quy trình, sản phẩm công việc và dịch vụ của quy trình
 Sự tham gia của các bên liên quan được xác định
 Các hoạt động giám sát và kiểm soát quá trình
 Các hoạt động đánh giá khách quan đối với quy trình và sản
phẩm công việc
 Các hoạt động xem xét của lãnh đạo đối với quy trình và sản
phẩm công việc
thực hiện quá trình
1. Có được sự tài trợ của ban quản lý để thực hiện quy trình.
2. Xác định và ghi lại mô tả quy trình - Mô tả quy trình, bao gồm
các tiêu chuẩn và thủ tục liên quan, có thể được đưa vào như
một phần của kế hoạch thực hiện quy trình hoặc có thể được
đưa vào kế hoạch bằng cách tham khảo.
3. Xác định và ghi lại kế hoạch để thực hiện quy trình - Kế
 hoạch này có thể là một tài liệu độc lập, được nhúng trong
một tài liệu toàn diện hơn hoặc được phân phối trên nhiều tài
liệu. Trong trường hợp kế hoạch được phân phối trên nhiều
tài liệu, hãy đảm bảo rằng một bức tranh nhất quán về ai làm
gì được duy trì. Tài liệu có thể là bản cứng hoặc bản mềm.
4. Xem xét kế hoạch với các bên liên quan có liên quan và nhận
được sự đồng ý của họ - Điều này bao gồm xem xét rằng quy
trình được lên kế hoạch có đáp ứng các chính sách, kế
hoạch, yêu cầu và tiêu chuẩn hiện hành để đảm bảo cho các
bên liên quan hay không.
5. Sửa đổi kế hoạch khi cần thiết.
GP 2.3 Cung cấp tài Mục đích : để đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết để thực hiện
nguyên quy trình như được xác định bởi kế hoạch luôn sẵn sàng khi cần
thiết. Các nguồn lực bao gồm kinh phí đầy đủ, cơ sở vật chất phù
Cung cấp đầy đủ nguồn lực
hợp, người có kỹ năng và công cụ thích hợp. [Ghi chú]
để thực hiện quy trình, phát
triển các sản phẩm công
việc và cung cấp các dịch vụ
của quy trình.

GP 2.4 Giao trách nhiệm Mục đích : để đảm bảo rằng có trách nhiệm giải trình trong suốt vòng
đời của quy trình để thực hiện quy trình và đạt được các kết quả đã
Chỉ định trách nhiệm và
chỉ định. Những người được giao nhiệm vụ phải có thẩm quyền phù
quyền hạn để thực hiện quy
hợp để thực hiện trách nhiệm được giao.
trình, phát triển các sản
phẩm công việc và cung cấp
các dịch vụ của quy trình. Trách nhiệm có thể được giao bằng cách sử dụng các bản mô tả
công việc chi tiết hoặc trong các tài liệu sống, chẳng hạn như kế
hoạch thực hiện quy trình. Giao trách nhiệm động là một cách hợp
pháp khác để thực hiện thông lệ chung này, miễn là việc giao và
nhận trách nhiệm được đảm bảo trong suốt vòng đời của quy trình.

Thực hành phụ thực hiện quy trình

1. Chỉ định trách nhiệm và quyền hạn chung để thực hiện quy
trình.
2. Phân công trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của
quy trình.
3. Xác nhận rằng những người được giao trách nhiệm và các
cơ quan có thẩm quyền đã hiểu và chấp nhận chúng.

GP 2.5 Đào tạo người
Đào tạo những người thực
hiện hoặc hỗ trợ quy trình
khi cần thiết.
Mục đích : để đảm bảo rằng mọi người có các kỹ năng và chuyên
môn cần thiết để thực hiện hoặc hỗ trợ quy trình.
Đào tạo phù hợp được cung cấp cho những người sẽ thực hiện công
việc. Đào tạo tổng quan được cung cấp để định hướng những người
tương tác với những người thực hiện công việc. [Ghi chú]

Đào tạo hỗ trợ việc thực hiện thành công quy trình bằng cách thiết
lập sự hiểu biết chung về quy trình và bằng cách truyền đạt các kỹ
năng và kiến thức cần thiết để thực hiện quy trình.

GP 3.1 Thiết lập quy trình Mục đích : để thiết lập và duy trì mô tả về quy trình được điều chỉnh
xác định từ bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức để giải quyết các nhu cầu của
một khởi tạo cụ thể. Tổ chức nên có các quy trình tiêu chuẩn bao
Thiết lập và duy trì mô tả
trùm lĩnh vực quy trình, cũng như có các hướng dẫn để điều chỉnh
của một quá trình xác định.
các quy trình tiêu chuẩn này nhằm đáp ứng nhu cầu của một dự án
hoặc chức năng của tổ chức. Với một quy trình được xác định, sự
thay đổi trong cách các quy trình được thực hiện trong toàn tổ chức
sẽ giảm đi và tài sản, dữ liệu và học tập của quy trình có thể được
chia sẻ một cách hiệu quả. [Ghi chú]

Thực hành phụ thực hiện quy trình

1. Chọn từ tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức những
quy trình bao trùm khu vực quy trình và đáp ứng tốt nhất nhu
 cầu của dự án hoặc chức năng của tổ chức.
2. Thiết lập quy trình đã xác định bằng cách điều chỉnh các quy
trình đã chọn theo hướng dẫn điều chỉnh của tổ chức.
3. Đảm bảo rằng các mục tiêu quy trình của tổ chức được giải
quyết phù hợp trong quy trình đã xác định.
4. Ghi lại quy trình đã xác định và hồ sơ của việc may đo.
5. Sửa đổi mô tả của quá trình xác định khi cần thiết.

Chỉ đạo thực hiện

Luyện tập Sự miêu tả
GP 2.6 Quản lý cấu hình Mục đích : để thiết lập và duy trì tính toàn vẹn của các sản phẩm
công việc được chỉ định của quy trình (hoặc mô tả của chúng) trong
Đặt các sản phẩm công việc
suốt thời gian sử dụng hữu ích của chúng. [Ghi chú]
được chỉ định của quy trình
dưới các mức quản lý cấu
hình thích hợp. Các sản phẩm công việc được chỉ định được xác định cụ thể trong kế
hoạch thực hiện quy trình, cùng với thông số kỹ thuật về mức độ
quản lý cấu hình.

Các mức quản lý cấu hình khác nhau phù hợp với các sản phẩm
công việc khác nhau và cho các thời điểm khác nhau. Đối với một số
sản phẩm công việc, có thể đủ để duy trì kiểm soát phiên bản (nghĩa
là phiên bản của sản phẩm công việc đang sử dụng tại một thời điểm
nhất định, quá khứ hoặc hiện tại, được biết và các thay đổi được kết
hợp theo cách có kiểm soát). Kiểm soát phiên bản thường nằm dưới
sự kiểm soát duy nhất của chủ sở hữu sản phẩm công việc (có thể là
một cá nhân, một nhóm hoặc một nhóm).

Đôi khi, điều quan trọng là các sản phẩm công việc phải được đặt
dưới sự quản lý cấu hình chính thức hoặc “cơ sở”. Loại quản lý cấu
hình này bao gồm việc xác định và thiết lập các đường cơ sở tại các
điểm được xác định trước. Các đường cơ sở này được chính thức
xem xét và thống nhất, đồng thời đóng vai trò là cơ sở để phát triển
hơn nữa các sản phẩm công việc được chỉ định.

Có thể bổ sung các mức quản lý cấu hình giữa kiểm soát phiên bản
và quản lý cấu hình chính thức. Một sản phẩm công việc được xác
định có thể thuộc nhiều cấp độ quản lý cấu hình khác nhau tại các
thời điểm khác nhau.

GP 2.7 Xác định và thu Mục đích : để thiết lập và duy trì sự tham gia dự kiến của các bên
hút sự tham gia của các liên quan trong quá trình thực hiện quy trình, đồng thời không cho
bên liên quan có liên quan phép quá nhiều[Ghinhóm và cá nhân bị ảnh hưởng cản trở việc thực
hiện quy trình. chú]

Xác định và thu hút sự tham

gia của các bên liên quan
theo kế hoạch.
kế hoạch cho sự tham gia của các bên liên quan
 Lập kế hoạch
 quyết định
 truyền thông
 phối hợp
 Đánh giá
 thẩm định
 định nghĩa yêu cầu
 Giải quyết các vấn đề/vấn đề
Thực hành phụ thực hiện quy trình

1. Xác định các bên liên quan có liên quan đến quá trình này và
quyết định loại hình tham gia nào nên được thực hiện.
2. Thiết lập quy trình đã xác định bằng cách điều chỉnh các quy
trình đã chọn theo hướng dẫn điều chỉnh của tổ chức.
3. Chia sẻ những nhận dạng này với những người lập kế hoạch
dự án hoặc những người lập kế hoạch khác khi thích hợp.
4. Thu hút sự tham gia của các bên liên quan theo kế hoạch.
GP 2.8 Giám sát và Kiểm Mục đích : để thực hiện giám sát và kiểm soát trực tiếp hàng ngày
soát Quy trình đối với quy trình. Khả năng hiển thị thích hợp vào quy trình được duy
trì để có thể thực hiện hành động khắc phục thích hợp khi cần thiết.
Theo dõi và kiểm soát quy
trình so với kế hoạch thực
Giám sát và kiểm soát quy trình liên quan đến việc đo lường các
hiện quy trình và thực hiện
thuộc tính phù hợp của quy trình hoặc các sản phẩm công việc do
hành động khắc phục thích
quy trình tạo ra. [Ghi chú]
hợp.
Thực hành phụ Thực hiện hành động khắc phục

1. Đo lường hiệu suất thực tế so với kế hoạch thực hiện quy

trình. Các thước đo là quy trình, sản phẩm công việc và dịch
vụ của nó.
2. Xem xét các thành tích và kết quả của quy trình so với kế
hoạch thực hiện quy trình.
3. Xem xét các hoạt động, tình trạng và kết quả của quy trình
với cấp quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về quy trình và xác
định các vấn đề. Các đánh giá nhằm cung cấp cho cấp quản
lý trực tiếp khả năng hiển thị phù hợp đối với quy trình. Các
đánh giá có thể là cả định kỳ và theo sự kiện.
4. Xác định và đánh giá tác động của những sai lệch đáng kể so
với kế hoạch thực hiện quy trình.
5. Xác định các vấn đề trong kế hoạch thực hiện quy trình và
trong quá trình thực hiện quy trình.
6. Thực hiện hành động khắc phục khi các yêu cầu và mục tiêu
không được thỏa mãn, khi các vấn đề được xác định hoặc
khi tiến độ khác biệt đáng kể so với kế hoạch thực hiện quy
trình.

Hành động khắc phục có thể bao gồm những điều sau đây:

o Thực hiện hành động khắc phục để sửa chữa các

sản phẩm hoặc dịch vụ công việc bị lỗi
o Thay đổi kế hoạch thực hiện quy trình
o Điều chỉnh nguồn lực, bao gồm con người, công cụ
và các nguồn lực khác
o Đàm phán thay đổi các cam kết đã thiết lập
o Đảm bảo thay đổi đối với các yêu cầu và mục tiêu
phải được đáp ứng
o Chấm dứt nỗ lực
7. Theo dõi hành động khắc phục để đóng cửa.

GP 3.2 Thu thập thông tin Mục đích : thu thập thông tin và các hiện vật bắt nguồn từ việc lập kế
cải tiến hoạch và thực hiện quy trình. Thực tiễn chung này được thực hiện
sao cho thông tin và các thành phần tạo tác có thể được đưa vào tài
Thu thập các sản phẩm
sản quy trình của tổ chức và được cung cấp cho những người đang
công việc, biện pháp, kết
(hoặc sẽ) lập kế hoạch và thực hiện các quy trình giống hoặc tương
quả đo lường và thông tin
tự. Thông tin và thành phần tạo tác được lưu trữ trong kho lưu trữ đo
cải tiến có được từ việc lập
lường của tổ chức và thư viện tài sản quy trình của tổ chức.  [Ghi chú]
kế hoạch và thực hiện quy
trình để hỗ trợ việc sử dụng Thực hành phụ Thực hiện hành động khắc phục
và cải tiến các quy trình và
tài sản quy trình của tổ chức 1. Lưu trữ các phép đo sản phẩm và quy trình trong kho lưu trữ
trong tương lai.

Xác minh thực hiện
Luyện tập
GP 2.9 Đánh giá khách
quan về tuân thủ điều trị
Đánh giá một cách khách
quan việc tuân thủ quy trình
so với mô tả quy trình, các
tiêu chuẩn và thủ tục của nó,
đồng thời giải quyết sự
không tuân thủ.
GP 2.10 Đánh giá Tình Mục đích : cung cấp cho quản lý cấp cao hơn khả năng hiển thị thích
trạng với Quản lý Cấp cao hợp vào quy trình.
hơn
Xem xét các hoạt động,
trạng thái và kết quả của quy
trình với quản lý cấp cao
hơn và giải quyết các vấn
đề.
Cách sử dụng thực hành chung theo lưới hoạt động quy trình
phép đo của tổ chức. Các thước đo quy trình và sản phẩm
chủ yếu là những thước đo được xác định trong tập hợp các
thước đo chung cho tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức.
2. Gửi tài liệu để đưa vào thư viện tài sản quy trình của tổ chức.
3. Ghi lại các bài học rút ra từ quy trình để đưa vào thư viện tài
sản quy trình của tổ chức.
4. Đề xuất các cải tiến đối với tài sản của quy trình tổ chức.
Sự miêu tả
Mục đích : cung cấp sự đảm bảo đáng tin cậy rằng quy trình được
thực hiện theo kế hoạch và tuân thủ mô tả quy trình, tiêu chuẩn và
thủ tục của nó. [Ghi chú]
Những người không trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý hoặc thực hiện
các hoạt động của quy trình thường đánh giá sự tuân thủ. Trong
nhiều trường hợp, sự tuân thủ được đánh giá bởi những người trong
tổ chức, nhưng bên ngoài quy trình hoặc dự án, hoặc bởi những
người bên ngoài tổ chức. Kết quả là, sự đảm bảo đáng tin cậy về việc
tuân thủ có thể được cung cấp ngay cả trong những thời điểm khi quy
trình đang bị căng thẳng (ví dụ: khi nỗ lực bị chậm so với kế hoạch
hoặc vượt quá ngân sách). [Ghi chú]
Quản lý cấp cao hơn bao gồm các cấp quản lý trong tổ chức ở trên
cấp quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về quy trình. Đặc biệt, quản lý
cấp cao hơn bao gồm quản lý cấp cao. Những đánh giá này dành
cho những người quản lý cung cấp chính sách và hướng dẫn tổng
thể cho quy trình, không dành cho những người thực hiện việc giám
sát và kiểm soát quy trình trực tiếp hàng ngày.
Các nhà quản lý khác nhau có nhu cầu khác nhau về thông tin về quy
trình. Những đánh giá này giúp đảm bảo rằng các quyết định sáng
suốt về việc lập kế hoạch và thực hiện quy trình có thể được thực
hiện. Do đó, các đánh giá của Managedse dự kiến sẽ được thực hiện
theo cả định kỳ và theo sự kiện.
Bảng này mô tả việc sử dụng các phương pháp chung được nhóm theo các nhóm Quy trình. CMMI
liên kết các quy trình này với Mức trưởng thành mà chúng đáp ứng. Việc hoàn thành các hoạt động
và chức năng của khu vực quy trình là cần thiết để tổ chức được coi là ở mức trưởng thành xác định
đó. Mã màu cho biết ở mức độ trưởng thành nào, khu vực quy trình được coi là không thể thiếu để
đạt được mức độ trưởng thành được chỉ định. Các quy trình cơ bản được coi là thuộc về mức độ
Trưởng thành 2 trở xuống trong khi các quy trình Nâng cao biểu thị hoạt động sẽ chỉ được xem xét
khi tổ chức đã đạt được mức độ trưởng thành trước đó (tức là đã triển khai tất cả các quy trình liên
quan đến cấp độ [Lưu ý] ). Nhấp vào dấu kiểm trong lưới bên dưới sẽ cung cấp giải thích về cách thức
hoạt động của quy trình chung (cột) đối với quy trình (hàng) được liên kết.

2. Được quản 4. Quản lý định

3. Xác định  5. Tối ưu hóa 
lý  lượng 

được quản lý xác định

2.1 2.2 2.3 2.4 Màn

Thẩ 2.5 2.6 2.7 hình 2. 2.9 2.10 3.1 3.2
Chín Kế Tài
m Đào Cấu Stakhld 8 Tuân Đánh
quy trình con Sub- h hoạc nguyê
quyề tạo hình rs thủ giá
Mô tả Cải tiến
sách h n
Processes n

Quản lý quy trình

Tập trung vào quy trình tổ
chức===Organizational
Process Focus

Định nghĩa quy trình tổ

chức==Organizational
Process Definition

Đào tạo tổ chức

Organizational Training

Hiệu suất quy trình tổ

chức Organizational
Process Performance

Đổi mới tổ chức và triển

khai Organizational
Innovation and
Deployment

Quản lý dự án Project Management

Lập kế hoạch dự án
Project Planning

Giám sát và kiểm soát

dựán
Project Monitoring and
Control

Quản lý thỏa thuận nhà

cung cấp Supplier
Agreement Management

Quản lý dự án tích hợp

cho IPPD Integrated
Project Management for
IPPD

Quản lý rủi ro Risk

Management

Lập nhóm tích hợp

Integrated Teaming

Quản lý nhà cung cấp tích

hợpIntegrated Supplier
Management

Quản lý dự án định lượng

Quantitative Project
Management

Kỹ thuật Engineering
Quản lý yêu cầu
Requirements
Managemen

Phát triển yêu cầu

Requirements
Developmen

giải pháp kỹ thuật

Technical Solution

xác minh Verification

Thẩm định Validation

Tích hợp sản phẩm

Product Integration

Ủng hộ
Đo lường và Phân tích
Measurement and
Analysis

Quy trình và đảm bảo

chất lượng sản phẩm
Process and Product
Quality Assurance

Quản lý cấu hình

Configuration
Management

Phân tích và giải quyết

quyết định Decision
Analysis and Resolution

Môi trường tổ chức để hội

nhập Organizational
Environment for
Integration

Phân tích và giải quyết

nguyên nhân Causal
Analysis and Resolution

CMMI - Quản lý quy trình

Quy trình tập trung Định nghĩa quy trình Đào tạo Hiệu suất quy trình Đổi mới & Triển khai

OPF- Organizational Process Focus: Tập trung vào quy trình tổ chức
Mục đích
Lập kế hoạch và thực hiện cải tiến quy trình của tổ chức dựa trên sự hiểu
biết thấu đáo về điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của quy trình và tài sản quy
trình.

Các quy trình của tổ chức bao gồm tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và các quy trình
được xác định phù hợp với chúng. Tài sản quy trình của tổ chức được sử dụng để thiết lập, duy trì,
thực hiện và cải tiến các quy trình đã xác định.

Các cải tiến của ứng viên đối với tài sản quy trình của tổ chức được thu thập từ nhiều nguồn khác
nhau, bao gồm đo lường quy trình, bài học kinh nghiệm trong việc triển khai các quy trình, kết quả
đánh giá quy trình, kết quả của các hoạt động đánh giá sản phẩm, kết quả so sánh chuẩn so với các
quy trình của tổ chức khác và khuyến nghị từ các bên khác. sáng kiến cải tiến trong tổ chức.

Quá trình cải tiến xảy ra trong bối cảnh nhu cầu của tổ chức và được sử dụng để giải quyết các mục
tiêu của tổ chức. Tổ chức khuyến khích những người sẽ thực hiện quy trình tham gia vào các hoạt
động cải tiến quy trình. Trách nhiệm hỗ trợ và quản lý các hoạt động cải tiến quy trình của tổ chức,
bao gồm điều phối sự tham gia của những người khác, thường được giao cho một nhóm quy
trình. Tổ chức cung cấp cam kết lâu dài và các nguồn lực cần thiết để tài trợ cho nhóm này.

Cần lập kế hoạch cẩn thận để đảm bảo rằng các nỗ lực cải tiến quy trình trong toàn tổ chức được
quản lý và thực hiện đầy đủ. Việc lập kế hoạch cải tiến quy trình dẫn đến một kế hoạch cải tiến quy
trình. Kế hoạch cải tiến quy trình sẽ đề cập đến lập kế hoạch thẩm định, lập kế hoạch hành động quy
 trình, lập kế hoạch thí điểm và lập kế hoạch triển khai. Kế hoạch thẩm định mô tả thời gian và lịch
trình thẩm định, phạm vi thẩm định, các nguồn lực cần thiết để thực hiện thẩm định, mô hình tham
chiếu để thực hiện thẩm định và hậu cần cho việc thẩm định. Các kế hoạch hành động của quy trình
thường là kết quả của các cuộc đánh giá và ghi lại cách thức các cải tiến cụ thể nhắm vào các điểm
yếu được phát hiện trong quá trình đánh giá sẽ được thực hiện như thế nào. Trong trường hợp xác
định rằng cải tiến được mô tả trong kế hoạch hành động quy trình nên được thử nghiệm trên một
nhóm nhỏ trước khi triển khai nó trong toàn tổ chức, một kế hoạch thí điểm sẽ được tạo. Cuối cùng,
khi cải tiến được triển khai, một kế hoạch triển khai sẽ được sử dụng. Kế hoạch này mô tả thời gian
và cách thức cải tiến sẽ được triển khai trong toàn tổ chức.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ

OPF-1: Xác định Cơ Thiết lập và duy trì Thiết lập nhu cầu quy trình tổ chức
hội Cải tiến Quy trình bản mô tả các nhu
cầu và mục tiêu
Điểm mạnh, điểm yếu  Xác định các chính sách, tiêu chuẩn và mục tiêu
của quá trình cho kinh doanh có thể áp dụng cho các quy trình của
và cơ hội cải tiến cho
tổ chức. tổ chức.
các quy trình của tổ
chức được xác định  Kiểm tra các tiêu chuẩn và mô hình quy trình có
định kỳ và khi cần liên quan để biết các phương pháp hay nhất.
thiết.  Xác định mục tiêu thực hiện quy trình của tổ
chức. Các mục tiêu hiệu suất quá trình có thể
được thể hiện dưới dạng định lượng hoặc định
tính.
 Xác định các đặc điểm thiết yếu của các quy trình
của tổ chức.
Các đặc điểm thiết yếu của các quá trình của tổ
chức được xác định dựa trên những điều sau:
o Các quy trình hiện đang được sử dụng
trong tổ chức
o Quy trình và tiêu chuẩn sản phẩm do tổ
chức áp đặt
o Quy trình và tiêu chuẩn sản phẩm thường
được áp đặt bởi khách hàng của tổ chức
 Ghi lại các nhu cầu và mục tiêu quy trình của tổ
chức.
 Xem xét lại các nhu cầu và mục tiêu quy trình của
tổ chức khi cần thiết.

Đánh giá các quy Đánh giá quy trình của tổ chức
trình của tổ chức
theo định kỳ và khi
 Có được sự tài trợ của việc đánh giá quy trình từ
cần thiết để duy trì quản lý cấp cao.
sự hiểu biết về
điểm mạnh và  Xác định phạm vi đánh giá quá trình. Đánh giá
quy trình có thể được thực hiện trên toàn bộ tổ
điểm yếu của
chức hoặc có thể được thực hiện trên một phần
chúng.
nhỏ hơn của tổ chức, chẳng hạn như một dự án
hoặc khu vực kinh doanh. Phạm vi đánh giá quy
trình đề cập đến:
o Định nghĩa về tổ chức (ví dụ: địa điểm
hoặc lĩnh vực kinh doanh) sẽ được đề
cập trong đánh giá
 o Xác định dự án và các chức năng hỗ trợ
sẽ đại diện cho tổ chức trong quá trình
thẩm định
o Các quy trình sẽ được đánh giá
 Xác định phương pháp và tiêu chí đánh giá quá
trình. Đánh giá quá trình có thể xảy ra dưới nhiều
hình thức. Đánh giá quá trình cần giải quyết các
nhu cầu và mục tiêu của tổ chức, những nhu cầu
này có thể thay đổi theo thời gian. Ví dụ: việc
đánh giá có thể dựa trên mô hình quy trình, chẳng
hạn như mô hình CMMI hoặc tiêu chuẩn quốc gia
hoặc quốc tế, chẳng hạn như ISO 9001. Việc
đánh giá cũng có thể dựa trên so sánh chuẩn với
các tổ chức khác. Phương pháp thẩm định có thể
có nhiều đặc điểm khác nhau về thời gian và
công sức bỏ ra, thành phần của nhóm thẩm định,
phương pháp và độ sâu của điều tra.
 Lập kế hoạch, lịch trình và chuẩn bị cho quá trình
đánh giá.
 Tiến hành thẩm định quy trình.
 Lập tài liệu và cung cấp các hoạt động và phát
hiện của cuộc thẩm định.

Xác định các cải Xác định các cải tiến quy trình của tổ chức
tiến đối với các
quy trình và tài sản
 Xác định các cải tiến quy trình của ứng viên. Cải
quy trình của tổ tiến quy trình ứng viên thường được xác định bởi:
chức.
o Đo lường các quá trình và phân tích kết
quả đo lường
o Xem xét các quy trình về tính hiệu quả và
phù hợp
o Xem xét các bài học kinh nghiệm từ việc
điều chỉnh bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức
o Xem xét các bài học kinh nghiệm từ việc
thực hiện các quy trình
o Xem xét các đề xuất cải tiến quy trình
được đệ trình bởi các nhà quản lý và
nhân viên của tổ chức và các bên liên
quan khác
o Thu hút đầu vào về cải tiến quy trình từ
quản lý cấp cao và các nhà lãnh đạo
trong tổ chức
o Kiểm tra kết quả đánh giá quy trình và
các đánh giá khác liên quan đến quy trình
o Xem xét kết quả của các sáng kiến cải
tiến tổ chức khác
 Ưu tiên các cải tiến quy trình của ứng viên. Các
tiêu chí để ưu tiên là:
o Xem xét chi phí và nỗ lực ước tính để
thực hiện các cải tiến quy trình
o Đánh giá sự cải tiến dự kiến so với các
 mục tiêu và ưu tiên cải tiến của tổ chức
o Xác định các rào cản tiềm năng đối với
việc cải tiến quy trình và phát triển các
chiến lược để vượt qua các rào cản này
 Xác định và ghi lại các cải tiến quy trình sẽ được
thực hiện.
 Sửa lại danh sách các cải tiến quy trình đã lên kế
hoạch để giữ cho nó luôn cập nhật.

OPF-2: Lập kế Thiết lập các kế Thiết lập kế hoạch hành động quy trình
hoạch và thực hiện hoạch hành động
của quy trình để
các hoạt động cải  Xác định các chiến lược, cách tiếp cận và hành
giải quyết các cải động để giải quyết các cải tiến quy trình đã xác
tiến quy trình
tiến đối với các định. Những thay đổi mới, chưa được chứng
Các cải tiến được lập quy trình và tài sản
minh và lớn được thử nghiệm trước khi chúng
kế hoạch và thực hiện, quy trình của tổ được đưa vào sử dụng bình thường.
tài sản quy trình tổ chức.
chức được triển khai  Thành lập các nhóm hành động quy trình để thực
và các trải nghiệm liên hiện các hành động. Các nhóm và những người
thực hiện các hành động cải tiến quy trình được
quan đến quy trình
gọi là “các nhóm hành động theo quy trình”. Các
được tích hợp vào tài nhóm hành động theo quy trình thường bao gồm
sản quy trình tổ chức. chủ sở hữu quy trình và những người thực hiện
quy trình.
Việc thiết lập và duy trì  Kế hoạch hành động quy trình tài liệu. Quy trình
các kế hoạch hành kế hoạch hành động thường bao gồm:
động của quy trình
thường bao gồm các o Cơ sở hạ tầng cải tiến quy trình
vai trò sau: o Mục tiêu cải tiến quy trình
o Cải tiến quy trình sẽ được giải quyết
 Ban chỉ đạo quản
lý để thiết lập o Quy trình lập kế hoạch và theo dõi các
chiến lược và hành động của quy trình
giám sát các hoạt o Các chiến lược thí điểm và thực hiện các
động cải tiến quy hành động của quy trình
trình o Trách nhiệm và quyền hạn thực hiện các
 Nhân viên nhóm hành động của quy trình
quy trình để hỗ trợ o Tài nguyên, lịch trình và nhiệm vụ để thực
và quản lý các
hiện các hành động của quy trình
hoạt động cải tiến
quy trình o Phương pháp xác định hiệu quả của các
hành động quy trình
 Xử lý các nhóm
hành động để xác o Rủi ro liên quan đến các kế hoạch hành
định và thực hiện động của quy trình
cải tiến  Xem xét và đàm phán các kế hoạch hành động
 Chủ sở hữu quy của quy trình với các bên liên quan.
trình để quản lý  Xem xét các kế hoạch hành động của quy trình
việc triển khai khi cần thiết.
 Các học viên thực
hiện quy trình Thực hiện các kế Thực hiện các kế hoạch hành động theo quy trình
hoạch hành động
Sự tham gia này giúp quy trình trong  Làm cho các kế hoạch hành động của quy trình
đạt được sự ủng hộ toàn tổ chức. tài có sẵn cho các bên liên quan.
đối với các cải tiến quy sản.
trình và tăng khả năng  Đàm phán và ghi lại các cam kết giữa các nhóm
hành động theo quy trình và sửa đổi các kế hoạch
 hành động theo quy trình của họ nếu cần.
triển khai hiệu quả.  Theo dõi tiến độ và các cam kết đối với các kế
hoạch hành động của quy trình.
 Tiến hành đánh giá chung với các nhóm hành
động quy trình và các bên liên quan để theo dõi
tiến độ và kết quả của các hành động quy trình.
 Lập kế hoạch thí điểm cần thiết để kiểm tra các
cải tiến quy trình đã chọn.

Triển khai tài sản Triển khai tài sản quy trình tổ chức
quy trình tổ chức
trên toàn tổ chức. N
 Triển khai tài sản quy trình tổ chức và các
phương pháp và công cụ liên quan. Các hoạt
động điển hình được thực hiện như một phần của
triển khai này bao gồm:
o Lập kế hoạch triển khai
o Xác định các tài sản quy trình tổ chức
nên được chấp nhận bởi những người sẽ
thực hiện quy trình
o Đảm bảo rằng đào tạo có sẵn cho các tài
sản quy trình tổ chức đang được triển
khai
o Xác định các tài nguyên hỗ trợ (ví dụ:
công cụ) cần thiết để chuyển đổi tài sản
quy trình tổ chức đã triển khai
o Xác định lịch trình triển khai tài sản quy
trình tổ chức
 Triển khai các thay đổi đã được thực hiện đối với
tài sản quy trình tổ chức. Các hoạt động điển hình
được thực hiện như một phần của triển khai này
bao gồm:
o Lập kế hoạch triển khai
o Xác định những thay đổi nào phù hợp với
những thay đổi đang hoặc sẽ thực hiện
quy trình
o Xác định khung thời gian để triển khai các
thay đổi
o Sắp xếp hỗ trợ liên quan cần thiết để
chuyển đổi thành công các thay đổi
 Ghi lại các thay đổi đối với tài sản quy trình tổ
chức. Tài liệu về các thay đổi được sử dụng để
hiểu mối quan hệ của các thay đổi với các thay
đổi dẫn đến hiệu suất và kết quả của quy trình.
 Cung cấp hướng dẫn và tư vấn về việc sử dụng
các tài sản của quy trình tổ chức.

Kết hợp các sản Kết hợp các kinh nghiệm liên quan đến quy trình
phẩm công việc vào tài sản quy trình của tổ chức
liên quan đến quy
trình, biện pháp và
 Tiến hành đánh giá định kỳ về hiệu quả và sự phù
thông tin cải tiến
hợp của bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và
có được từ việc các tài sản quy trình tổ chức có liên quan so với
lập kế hoạch và
 thực hiện quy trình
vào tài sản quy các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
trình của tổ chức. N  Thu thập thông tin phản hồi về việc sử dụng các
tài sản của quy trình tổ chức.
 Rút ra bài học kinh nghiệm từ việc xác định, thử
nghiệm, triển khai và triển khai các tài sản quy
trình của tổ chức.
 Cung cấp các bài học kinh nghiệm cho mọi người
trong tổ chức khi thích hợp. Có thể phải thực hiện
các hành động để đảm bảo rằng các bài học kinh
nghiệm được sử dụng một cách thích hợp.
 Phân tích tập hợp các biện pháp chung của tổ
chức. Đánh giá các quy trình, phương pháp và
công cụ được sử dụng trong tổ chức và phát triển
các khuyến nghị để cải thiện tài sản quy trình của
tổ chức. Đánh giá này thường bao gồm:
o Xác định quy trình, phương pháp và công
cụ nào có thể được sử dụng cho các bộ
phận khác của tổ chức
o Đánh giá chất lượng và hiệu quả của tài
sản quy trình tổ chức
o Xác định các cải tiến của ứng viên đối với
tài sản quy trình của tổ chức
o Xác định việc tuân thủ bộ quy trình chuẩn
và hướng dẫn điều chỉnh của tổ chức
 Tận dụng tốt nhất các quy trình, phương pháp và
công cụ của tổ chức có sẵn cho mọi người trong
tổ chức khi thích hợp.
 Quản lý các đề xuất cải tiến quy trình. Các hoạt
động để quản lý các đề xuất cải tiến quy trình
thường bao gồm:
o Thu hút các đề xuất cải tiến quy trình
o Thu thập các đề xuất cải tiến quy trình
o Xem xét các đề xuất cải tiến quy trình
o Lựa chọn các đề xuất cải tiến quy trình sẽ
được thực hiện
o Theo dõi việc thực hiện các đề xuất cải
tiến quy trình

Các đề xuất cải tiến quy trình được ghi lại dưới
dạng yêu cầu thay đổi quy trình hoặc báo cáo vấn
đề, nếu phù hợp. Một số đề xuất cải tiến quy trình
có thể được đưa vào kế hoạch hành động quy
trình của tổ chức.

 Thiết lập và duy trì hồ sơ về các hoạt động cải

tiến quy trình của tổ chức

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao
1. Thiết lập chính sáchEstablish Policy : xác định Defined
Chính sách này thiết lập các kỳ vọng của tổ
chức để xác định các cơ hội cải tiến quy
trình cho các quy trình đang được sử dụng 1. Thiết lập quy trình đã xác định : Thiết lập
và để lập kế hoạch và thực hiện các hoạt và duy trì mô tả của quy trình tập trung vào
động cải tiến quy trình trong toàn tổ chức. quy trình tổ chức đã xác định.
2. Lập kế hoạch cho quy trình Plan the 2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
Process : Kế hoạch thực hiện quy trình tập sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
trung vào quy trình tổ chức, thường được lường và thông tin cải tiến có được từ việc
gọi là “ kế hoạch cải tiến quy trình ”, khác lập kế hoạch và thực hiện quy trình tập
với các kế hoạch hành động quy trình được trung vào quy trình của tổ chức để hỗ trợ
mô tả trong các thông lệ cụ thể trong lĩnh việc sử dụng và cải tiến các quy trình và tài
vực quy trình này. Kế hoạch được yêu cầu sản quy trình của tổ chức trong tương lai.
trong thông lệ chung này đề cập đến việc Quản lý định lượng Quantitatively Managed
lập kế hoạch toàn diện cho tất cả các thông
lệ cụ thể trong lĩnh vực quy trình này, từ 1. Không có
việc thiết lập các nhu cầu về quy trình của
tổ chức cho đến việc kết hợp các trải tối ưu hóa Optimizing
nghiệm liên quan đến quy trình vào tài sản
quy trình của tổ chức. 1. Không có
3. Cung cấp Tài nguyênProvide
Resources : Ví dụ về các tài nguyên được
cung cấp bao gồm:
o Hệ thống Quản lý Dữ liệu
o Công cụ cải tiến quy trình
o Trình tạo trang web và trình duyệt
o Phần mềm nhóm
o Công cụ cải thiện chất lượng (ví dụ:
công cụ cải thiện chất lượng, sơ đồ
nguyên nhân và kết quả, sơ đồ mối
quan hệ, biểu đồ Pareto)
4. Phân công trách nhiệmAssign
Responsibility : Hai nhóm thường được
thành lập và phân công trách nhiệm cải tiến
quy trình: (1) ban chỉ đạo quản lý cải tiến
quy trình để cung cấp sự tài trợ của quản lý
cấp cao; và (2) một nhóm quy trình để hỗ
trợ và quản lý các hoạt động cải tiến quy
trình.
5. Đào tạo con người Train People: Ví dụ về
các chủ đề đào tạo bao gồm:
o CMMI và các mô hình tham chiếu
cải tiến quy trình và quy trình khác
o Lập kế hoạch và quản lý cải tiến
quy trình
o Công cụ, phương pháp và kỹ thuật
phân tích
o mô hình hóa quy trình
o kỹ thuật tạo thuận lợi
o Thay đổi cách quản lý
6. Quản lý cấu hình Manage
Configurations: Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
 hình bao gồm:
o Đề xuất cải tiến quy trình
o Kế hoạch hành động quy trình đã
được phê duyệt của tổ chức
o Tài liệu đào tạo để triển khai tài sản
quy trình tổ chức
o Kế hoạch đánh giá quy trình của tổ
chức
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quanIdentify and
Involve Relevant Stakeholders : Ví dụ về
các hoạt động thu hút sự tham gia của các
bên liên quan bao gồm:
o Phối hợp và hợp tác trong các hoạt
động cải tiến quy trình với chủ sở
hữu quy trình, những người đang
hoặc sẽ thực hiện quy trình và các
tổ chức hỗ trợ (ví dụ: nhân viên đào
tạo và đại diện đảm bảo chất
lượng)
o Thiết lập các nhu cầu và mục tiêu
của quá trình tổ chức
o Đánh giá quy trình của tổ chức
o Triển khai các kế hoạch hành động
theo quy trình
o Phối hợp và hợp tác thực hiện các
thử nghiệm để kiểm tra các cải tiến
đã chọn
o Triển khai tài sản quy trình tổ chức
và các thay đổi đối với tài sản quy
trình tổ chức
o Truyền đạt các kế hoạch, tình trạng,
hoạt động và kết quả liên quan đến
việc thực hiện các hoạt động cải
tiến quy trình
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trìnhMonitor
and Control the Process : Ví dụ về các
biện pháp được sử dụng trong giám sát và
kiểm soát bao gồm:
o Số đề xuất cải tiến quy trình được
gửi, chấp nhận hoặc triển khai
o Mức trưởng thành CMMI hoặc mức
khả năng
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ Objectively Evaluate Adherence: Ví
dụ về các hoạt động được xem xét bao
gồm:
o Xác định các cơ hội cải tiến quy
trình
o Lập kế hoạch và điều phối các hoạt
động cải tiến quy trình
 Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem
xét bao gồm:

o Kế hoạch cải tiến quy trình

o Quy trình kế hoạch hành động
o Kế hoạch đánh giá quy trình của tổ
chức
10. Đánh giá Trạng thái với Quản lý Cấp
cao hơnReview Status with Higher
Level Managemen : Những đánh giá
này thường ở dạng tóm tắt trình bày cho
ban chỉ đạo quản lý bởi nhóm quy trình
và nhóm hành động quy trình. Ví dụ về
các chủ đề thuyết trình bao gồm:
o Trạng thái của các cải tiến đang
được phát triển bởi các nhóm hành
động theo quy trình
o Kết quả thí điểm
o Kết quả triển khai
o Trạng thái lịch trình để đạt được
các mốc quan trọng (ví dụ: sẵn
sàng đánh giá hoặc tiến độ đạt
được cấp độ trưởng thành của tổ
chức hoặc hồ sơ cấp độ năng lực
được nhắm mục tiêu)

OPD- Organizational Process Definition: Định nghĩa quy trình tổ chức

Mục đích
Để thiết lập và duy trì một bộ tài sản quy trình tổ chức có thể sử dụng được.

Tài sản quy trình của tổ chức cho phép thực hiện quy trình nhất quán trong toàn tổ chức và cung cấp
cơ sở cho các lợi ích tích lũy, lâu dài cho tổ chức.

Thư viện tài sản quy trình của tổ chức là một tập hợp các hạng mục được duy trì bởi tổ chức để con
người và các dự án của tổ chức sử dụng. Bộ sưu tập các mục này bao gồm các mô tả về quy trình và
các yếu tố quy trình, mô tả về mô hình vòng đời, hướng dẫn điều chỉnh quy trình, tài liệu liên quan
đến quy trình và dữ liệu. Thư viện tài sản quy trình hỗ trợ quá trình học tập của tổ chức và cải tiến
quy trình bằng cách cho phép chia sẻ các phương pháp hay nhất và bài học kinh nghiệm trong toàn
tổ chức.

Tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức được điều chỉnh bởi các dự án để tạo ra các quy trình
xác định của chúng. Các tài sản quy trình tổ chức khác được sử dụng để hỗ trợ điều chỉnh cũng như
triển khai các quy trình đã xác định.

Một quy trình tiêu chuẩn bao gồm các quy trình hoặc yếu tố quy trình khác. Yếu tố quy trình là đơn vị
cơ bản (ví dụ: nguyên tử) của định nghĩa quy trình và mô tả các hoạt động và nhiệm vụ để thực hiện
công việc một cách nhất quán. Kiến trúc quy trình cung cấp các quy tắc để kết nối các yếu tố quy
 trình của một quy trình tiêu chuẩn. Tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức có thể bao gồm
nhiều kiến trúc quy trình.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
OPD-1: Thiết lập tài Thiết lập và duy Thiết lập quy trình chuẩn
sản quy trình tổ trì một bộ quy
trình tiêu chuẩn.
chức  Phân tách từng quy trình tiêu chuẩn thành các yếu
Một tập hợp các tài tố quy trình cấu thành đến từng chi tiết cần thiết để
sản quy trình của tổ hiểu và mô tả quy trình.
chức được thiết lập và
duy trì. Các quy trình Mỗi yếu tố quy trình bao gồm một tập hợp các hoạt
tiêu chuẩn có thể động có giới hạn và liên quan chặt chẽ với
nhau. Các mô tả của các yếu tố quy trình có thể là
được xác định ở nhiều
các mẫu cần điền vào, các đoạn cần hoàn thành,
cấp độ trong một
các phần tóm tắt cần được tinh chỉnh hoặc các mô
doanh nghiệp và tả hoàn chỉnh cần được điều chỉnh hoặc sử dụng
chúng có thể liên quan không sửa đổi. Các yếu tố này được mô tả đủ chi
với nhau theo cách tiết sao cho quá trình, khi được xác định đầy đủ, có
phân cấp. Ví dụ: một thể được thực hiện một cách nhất quán bởi những
doanh nghiệp có thể người có kỹ năng và được đào tạo phù hợp.
có một bộ quy trình
tiêu chuẩn được điều  Chỉ định các thuộc tính quan trọng của từng yếu tố
chỉnh bởi các tổ chức quy trình. Ví dụ về các thuộc tính quan trọng bao
riêng lẻ (ví dụ: một bộ gồm:
phận hoặc địa điểm) o Vai trò quy trình
trong doanh nghiệp để
o Quy trình áp dụng và tiêu chuẩn sản phẩm
thiết lập bộ quy trình
tiêu chuẩn của họ. Bộ o Các thủ tục, phương pháp, công cụ và tài
quy trình chuẩn cũng nguyên áp dụng
có thể được thiết kế o Mục tiêu hiệu suất quá trình
riêng cho từng lĩnh o Tiêu chuẩn nhập cảnh
vực kinh doanh hoặc
dòng sản phẩm. Do o đầu vào
đó, “ tập hợp các quy o Các biện pháp sản phẩm và quy trình được
trình tiêu chuẩn của tổ thu thập và sử dụng
chức ” có thể đề cập o Điểm xác minh (ví dụ: đánh giá ngang
đến các quy trình tiêu hàng)
chuẩn được thiết lập o đầu ra
ở cấp tổ chức và các
quy trình tiêu chuẩn o giao diện
có thể được thiết lập o tiêu chí thoát
ở các cấp thấp hơn N .  Chỉ định các mối quan hệ của các yếu tố quá
trình. Ví dụ về các mối quan hệ bao gồm:
Có thể cần nhiều quy o Thứ tự của các yếu tố quá trình
trình tiêu chuẩn để
giải quyết nhu cầu của o Giao diện giữa các yếu tố quy trình
các miền ứng dụng, o Giao diện với các quy trình bên ngoài
mô hình vòng đời,
o Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố của
phương pháp và công
cụ khác nhau. Tập quá trình
hợp các quy trình tiêu
chuẩn chứa các yếu Các quy tắc để mô tả mối quan hệ giữa các thành
tố quy trình (ví dụ: yếu phần quy trình được gọi là “ kiến trúc quy
tố ước tính kích thước trình ”. Kiến trúc quy trình bao gồm các yêu cầu và
sản phẩm công việc) hướng dẫn thiết yếu. Thông số kỹ thuật chi tiết của
có thể được kết nối các mối quan hệ này được đề cập trong phần mô tả
với nhau theo một của các quy trình đã xác định được điều chỉnh từ
hoặc nhiều kiến trúc tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức.
quy trình mô tả mối
quan hệ giữa các yếu
 Đảm bảo rằng bộ quy trình tiêu chuẩn tuân thủ các
tố quy trình này. Các chính sách hiện hành; tiêu chuẩn quy trình và mô
quy trình có thể bao hình; và tiêu chuẩn sản phẩm. Việc tuân thủ các mô
gồm các quy trình hình và tiêu chuẩn quy trình hiện hành thường
khác hoặc các yếu tố được thể hiện bằng cách phát triển một ánh xạ từ
quy trình. tập hợp các quy trình tiêu chuẩn sang các mô hình
và tiêu chuẩn quy trình có liên quan.
 Đảm bảo rằng tập hợp các quy trình tiêu chuẩn đáp
ứng nhu cầu quy trình và mục tiêu của tổ chức.
 Đảm bảo rằng có sự tích hợp phù hợp giữa các
quy trình được bao gồm trong tập hợp các quy trình
tiêu chuẩn.
 Tài liệu hóa tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức.
 Tiến hành đánh giá ngang hàng về bộ quy trình tiêu
chuẩn của tổ chức.
 Sửa đổi bộ quy trình tiêu chuẩn khi cần thiết.

Thiết lập và duy Thiết lập Mô tả Mô hình Vòng đời

trì các mô tả về
các mô hình vòng
 Chọn các mô hình vòng đời dựa trên nhu cầu của
đời đã được phê các dự án và tổ chức. Ví dụ, trong trường hợp của
duyệt. N một dự án phát triển, các mô hình vòng đời của dự
án bao gồm:
o thác nước
o Xoắn ốc
o tiến hóa
o gia tăng
o lặp đi lặp lại

Ví dụ về các đặc điểm của dự án có thể ảnh hưởng

đến các mô hình vòng đời của dự án bao gồm Quy
mô của dự án, kinh nghiệm và mức độ quen thuộc
của nhân viên dự án trong việc thực hiện quy trình
và các ràng buộc như thời gian chu kỳ và mức độ
lỗi có thể chấp nhận được

 Ghi lại các mô tả về các mô hình vòng đời.

 Tiến hành đánh giá ngang hàng về các mô hình
vòng đời.
 Sửa đổi các mô tả của các mô hình vòng đời nếu
cần.

Thiết lập và duy Thiết lập các tiêu chí và hướng dẫn may đo
trì các tiêu chí và
hướng dẫn điều
 Chỉ định các tiêu chí lựa chọn và quy trình để điều
chỉnh cho bộ quy chỉnh bộ quy trình tiêu chuẩn. Ví dụ về các tiêu chí
trình tiêu chuẩn. và thủ tục bao gồm:
o Tiêu chí lựa chọn các mô hình vòng đời từ
những mô hình đã được tổ chức phê duyệt
o Tiêu chí lựa chọn các yếu tố quy trình từ bộ
quy trình tiêu chuẩn của tổ chức
 o Các quy trình điều chỉnh các mô hình vòng
đời và các yếu tố quy trình đã chọn để phù
hợp với các đặc điểm và nhu cầu quy trình
cụ thể

Ví dụ về các hành động điều chỉnh bao gồm:

o Sửa đổi mô hình vòng đời

o Kết hợp các yếu tố của các mô hình vòng
đời khác nhau
o Sửa đổi các yếu tố quy trình
o Thay thế các yếu tố quy trình
o Sắp xếp lại các yếu tố quy trình
 Chỉ định các tiêu chuẩn để ghi lại các quy trình đã
xác định.
 Chỉ định các thủ tục đệ trình và xin phê duyệt từ bỏ
các yêu cầu của bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức.
 Ghi lại các hướng dẫn điều chỉnh cho bộ quy trình
tiêu chuẩn của tổ chức.
 Tiến hành đánh giá ngang hàng về các nguyên tắc
điều chỉnh.

Sửa đổi các hướng dẫn điều chỉnh khi cần thiết.[
[Tailoring
Criteria]

Tiêu chí cắt may quy trình

Các tiêu chí và hướng dẫn điều chỉnh mô tả:

 · Cách thức tập hợp các quy trình tiêu chuẩn và

tài sản quy trình tổ chức của tổ chức được sử
dụng để tạo ra các quy trình xác định
 · Các yêu cầu bắt buộc phải được đáp ứng bởi
các quy trình đã xác định (ví dụ: tập hợp con
của tài sản quy trình tổ chức cần thiết cho bất kỳ
quy trình xác định nào)
 · Các phương án có thể thực hiện và tiêu chí
lựa chọn giữa các phương án
 · Các thủ tục phải được tuân thủ trong việc thực
hiện và ghi lại quá trình điều chỉnh quy trình

Tính linh hoạt trong việc điều chỉnh và xác định các quy
trình được cân bằng với việc đảm bảo tính nhất quán
phù hợp trong các quy trình trong toàn tổ chức. Tính linh
hoạt là cần thiết để giải quyết các biến theo ngữ cảnh
chẳng hạn như tên miền; bản chất của khách hàng; sự
đánh đổi về chi phí, tiến độ và chất lượng; khó khăn kỹ
thuật của công việc; và kinh nghiệm của những người
thực hiện quy trình. Cần có sự nhất quán trong toàn tổ
chức để các tiêu chuẩn, mục tiêu và chiến lược của tổ
chức được giải quyết một cách thích hợp, đồng thời có
thể chia sẻ dữ liệu và bài học kinh nghiệm.
Thiết lập và duy Thiết lập Kho đo lường
trì kho đo
lường. N. _
 Xác định nhu cầu của tổ chức để lưu trữ, truy xuất
và phân tích các phép đo.
 Xác định một tập hợp chung các thước đo quy trình
và sản phẩm cho tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn. Các thước đo trong tập hợp chung được
chọn dựa trên tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn. Tập hợp các biện pháp chung có thể khác
nhau đối với các quy trình tiêu chuẩn khác nhau.
miễn trừ khỏi các yêu cầu của bộ quy trình tiêu
chuẩn của tổ chức. Định nghĩa hoạt động cho các
biện pháp xác định quy trình thu thập dữ liệu hợp lệ
và thời điểm trong quy trình mà dữ liệu sẽ được thu
thập. Ví dụ về các loại biện pháp thường được sử
dụng bao gồm:
o Ước tính kích thước sản phẩm công việc
(ví dụ: trang)
o Ước tính nỗ lực và chi phí (ví dụ: giờ của
người)
o Các phép đo thực tế về quy mô, nỗ lực và
chi phí
o Các biện pháp chất lượng (ví dụ: số lượng
lỗi được tìm thấy, mức độ nghiêm trọng
của lỗi)
o Phạm vi đánh giá ngang hàng
o Kiểm tra vùng phủ sóng
o Các phép đo độ tin cậy (ví dụ: thời gian
trung bình dẫn đến hỏng hóc)
 Thiết kế và triển khai kho đo lường.
 Chỉ định các thủ tục lưu trữ, cập nhật và truy xuất
các biện pháp.
 Tiến hành đánh giá ngang hàng về các định nghĩa
của tập hợp các biện pháp chung và quy trình lưu
trữ và truy xuất các biện pháp.
 Nhập các biện pháp được chỉ định vào kho lưu trữ.
 Làm cho nội dung của kho lưu trữ đo lường có sẵn
để tổ chức và dự án sử dụng khi thích hợp.
 Sửa đổi kho đo lường, tập hợp các biện pháp
chung và quy trình khi nhu cầu thay đổi. Các ví dụ
về thời điểm có thể cần sửa đổi tập hợp các biện
pháp chung bao gồm:
o Các quy trình mới được thêm vào
o Các quy trình được sửa đổi và các biện
pháp sản phẩm hoặc quy trình mới là cần
thiết
o Độ chi tiết tốt hơn của dữ liệu là bắt buộc
o Tầm nhìn rõ hơn vào quy trình là cần thiết
o Các biện pháp đã ngừng hoạt động

Thiết lập và duy Thiết lập thư viện nội dung quy trình
 trì thư viện tài sản
quy trình. N. _  Thiết kế và triển khai thư viện nội dung quy trình,
bao gồm cấu trúc thư viện và môi trường hỗ trợ.
 Chỉ định các tiêu chí để bao gồm các mục trong thư
viện. Các mục được chọn chủ yếu dựa trên mối
quan hệ của chúng với tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn.
 Chỉ định các thủ tục lưu trữ và truy xuất các mục.
 Nhập các mục đã chọn vào thư viện và lập danh
mục chúng để dễ dàng tham khảo và truy xuất.
 Làm cho các mục có sẵn để sử dụng bởi các dự
án.
 Định kỳ xem xét việc sử dụng từng mục và sử dụng
kết quả để duy trì nội dung thư viện.
 Sửa đổi thư viện tài sản quy trình nếu cần.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Thiết lập và duy trì xác định
chính sách tổ chức để lập kế hoạch và thực
hiện quy trình xác định quy trình tổ
chức. Chính sách này thiết lập các kỳ vọng 1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
của tổ chức để thiết lập và duy trì một tập duy trì mô tả của quy trình xác định quy
hợp các quy trình tiêu chuẩn để tổ chức sử trình tổ chức đã xác định.
dụng và cung cấp tài sản quy trình của tổ 2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
chức trong toàn tổ chức. sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông lường và thông tin cải tiến có được từ việc
thường, kế hoạch này để thực hiện quy lập kế hoạch và thực hiện quy trình xác định
trình xác định quy trình của tổ chức là một quy trình của tổ chức để hỗ trợ việc sử
phần của kế hoạch cải tiến quy trình. dụng và cải tiến các quy trình và tài sản quy
trình trong tương lai.
3. Cung cấp tài nguyên : Một nhóm quy trình
thường quản lý các hoạt động xác định quy Quản lý định lượng
trình của tổ chức. Nhóm này thường được
bố trí bởi một nhóm chuyên gia cốt lõi có 1. Không có
trách nhiệm chính là điều phối việc cải tiến tối ưu hóa
quy trình của tổ chức. Nhóm này được hỗ
trợ bởi chủ sở hữu quy trình và những
người có chuyên môn trong các lĩnh vực 1. Không có
khác nhau như:
o Quản lý dự án
o Các ngành kỹ thuật phù hợp
o quản lý cấu hình
o Đảm bảo chất lượng

Ví dụ về các tài nguyên khác được cung

cấp bao gồm:

o Hệ thống Quản lý Dữ liệu

o Công cụ mô hình hóa quy trình
o Trình tạo trang web và trình duyệt
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
dịch vụ của quy trình xác định quy trình tổ
chức.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o CMMI và các mô hình tham chiếu
cải tiến quy trình và quy trình khác
o Quy trình lập kế hoạch, quản lý và
giám sát
o Mô hình hóa quy trình và định nghĩa
o Xây dựng quy trình chuẩn phù hợp
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o bộ quy trình chuẩn
o Mô tả về các mô hình vòng đời
o Hướng dẫn điều chỉnh cho bộ quy
trình chuẩn
o Các định nghĩa về tập hợp chung
các thước đo sản phẩm và quy trình
o dữ liệu đo lường
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Rà soát bộ quy trình chuẩn
o Xem xét các mô hình vòng đời
o Giải quyết các vấn đề về hướng
dẫn điều chỉnh
o Đánh giá các định nghĩa của tập
hợp chung các thước đo sản phẩm
và quy trình
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Tỷ lệ dự án sử dụng kiến trúc quy
trình và các yếu tố quy trình của bộ
quy trình chuẩn
o Mật độ lỗi của từng thành phần quy
trình của bộ quy trình tiêu chuẩn
9. Đánh giá một cách khách quan sự tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm Thiết lập tài sản quy trình của tổ
chức. Ví dụ về các sản phẩm công việc
được xem xét bao gồm:
o bộ quy trình chuẩn
o Mô tả về các mô hình vòng đời
o Hướng dẫn điều chỉnh cho bộ quy
 trình chuẩn
o dữ liệu đo lường
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình xác định quy trình tổ
chức với quản lý cấp cao hơn và giải quyết
các vấn đề.

OT: Đào tạo tổ chức

Mục đích
Để thiết lập và phát triển các kỹ năng và kiến thức của mọi người để họ có
thể thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả và hiệu quả.

Đào tạo tổ chức bao gồm đào tạo để hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh chiến lược và để đáp ứng nhu
cầu đào tạo chiến thuật phổ biến trong các dự án và nhóm hỗ trợ. Nhu cầu đào tạo cụ thể được xác
định bởi các dự án riêng lẻ và các nhóm hỗ trợ được xử lý ở cấp độ dự án và nhóm hỗ trợ và nằm
ngoài phạm vi của Đào tạo tổ chức N .

Một chương trình đào tạo tổ chức bao gồm:

 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức

 Nhận và cung cấp đào tạo để giải quyết những nhu cầu đó
 Thiết lập và duy trì năng lực đào tạo
 Thiết lập và duy trì hồ sơ đào tạo
 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo quy trình chủ yếu dựa trên các kỹ năng được yêu cầu để thực hiện bộ
quy trình tiêu chuẩn của tổ chức . Những kỹ năng và kiến thức này có thể là:

 Kỹ năng kỹ thuật liên quan đến khả năng sử dụng thiết bị, công cụ, vật liệu, dữ liệu và quy
trình theo yêu cầu của một dự án hoặc quy trình.
 Kỹ năng tổ chức liên quan đến hành vi trong và theo cơ cấu tổ chức, vai trò và trách nhiệm
của nhân viên, cũng như các nguyên tắc và phương pháp điều hành chung. N
 Kỹ năng theo ngữ cảnh là khả năng tự quản lý, giao tiếp và giao tiếp giữa các cá nhân cần
thiết để thực hiện thành công trong bối cảnh tổ chức và xã hội của dự án và các nhóm hỗ trợ.

Đào tạo hiệu quả đòi hỏi phải đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch, thiết kế hướng dẫn và phương tiện
đào tạo phù hợp (ví dụ: sách bài tập, phần mềm máy tính), cũng như kho lưu trữ dữ liệu quy trình
đào tạo. Là một quy trình tổ chức, các thành phần chính của đào tạo bao gồm chương trình phát triển
đào tạo được quản lý, các kế hoạch được lập thành văn bản, nhân viên có trình độ phù hợp về các
nguyên tắc cụ thể và các lĩnh vực kiến thức khác, và các cơ chế đo lường hiệu quả của chương trình
đào tạo.

Một số kỹ năng nhất định có thể được truyền đạt hiệu quả và hiệu quả thông qua các phương tiện
khác ngoài trải nghiệm đào tạo trong lớp (ví dụ: cố vấn không chính thức). Các kỹ năng khác đòi hỏi
các phương tiện đào tạo chính thức hơn, chẳng hạn như trong lớp học, đào tạo dựa trên Web, thông
qua tự học có hướng dẫn hoặc thông qua chương trình đào tạo tại chỗ được chính thức hóa. Các
phương tiện đào tạo chính thức hoặc không chính thức được sử dụng cho từng tình huống phải dựa
 trên đánh giá về nhu cầu đào tạo và khoảng cách hiệu suất cần giải quyết. Thuật ngữ "đào tạo" được
sử dụng trong toàn bộ khu vực quy trình này được sử dụng rộng rãi để bao gồm tất cả các tùy chọn
học tập này.

Thành công trong đào tạo có thể được đo lường bằng các cơ hội sẵn có để có được các kỹ năng và
kiến thức cần thiết để thực hiện các hoạt động doanh nghiệp mới và đang diễn ra.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ

OT-1: Thiết lập Thiết lập và duy trì Thiết lập nhu cầu đào tạo chiến lược
khả năng đào nhu cầu đào tạo
chiến lược của tổ
tạo của tổ chức  Phân tích các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ
chức. N chức và kế hoạch cải tiến quy trình để xác định các
Tổ chức xác định
việc đào tạo cần nhu cầu đào tạo tiềm năng trong tương lai.
thiết để phát triển  Ghi lại các nhu cầu đào tạo chiến lược của tổ chức.
các kỹ năng và  Xác định vai trò và kỹ năng cần thiết để thực hiện bộ
kiến thức cần thiết quy trình chuẩn.
để thực hiện các  Ghi lại quá trình đào tạo cần thiết để thực hiện các
hoạt động của vai trò trong tập hợp các quy trình tiêu chuẩn.
doanh nghiệp. Khi
các nhu cầu được  Xem xét lại các nhu cầu chiến lược và đào tạo cần
thiết khi cần thiết.
xác định, một
chương trình đào Xác định nhu cầu
tạo giải quyết các Xác định nhu cầu đào tạo nào là trách nhiệm của tổ
đào tạo nào thuộc chức
nhu cầu đó được trách nhiệm của tổ
phát triển. Ngoài nhu cầu đào tạo chiến lược, đào tạo tổ chức giải
chức và nhu cầu
quyết các yêu cầu đào tạo phổ biến trong các dự án và
nào sẽ dành cho
nhóm hỗ trợ. Các dự án và nhóm hỗ trợ có trách nhiệm
từng dự án hoặc
chính trong việc xác định và giải quyết các nhu cầu đào
nhóm hỗ trợ.
tạo cụ thể của họ. Các giảng viên chỉ chịu trách nhiệm giải
quyết các nhu cầu đào tạo chung giữa các dự án và nhóm
hỗ trợ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, giảng viên có
thể giải quyết các nhu cầu đào tạo bổ sung của các dự án
và nhóm hỗ trợ, như đã thương lượng với họ, trong bối
cảnh các nguồn lực đào tạo sẵn có và các ưu tiên đào tạo
của tổ chức.

 Phân tích nhu cầu đào tạo được xác định bởi các dự
án và nhóm hỗ trợ khác nhau. Phân tích các nhu cầu
của dự án và nhóm hỗ trợ nhằm xác định các nhu
cầu đào tạo chung có thể được giải quyết hiệu quả
nhất trong toàn tổ chức. Các hoạt động phân tích nhu
cầu này được sử dụng để dự đoán nhu cầu đào tạo
trong tương lai có thể nhìn thấy lần đầu tiên ở cấp độ
dự án và nhóm hỗ trợ.
 Đàm phán với các dự án khác nhau và các nhóm hỗ
trợ về cách đáp ứng nhu cầu đào tạo cụ thể của
họ. Sự hỗ trợ do giảng viên cung cấp phụ thuộc vào
các nguồn lực đào tạo sẵn có và các ưu tiên đào tạo.
 Tài liệu hóa các cam kết cung cấp hỗ trợ đào tạo cho
các dự án và các nhóm hỗ trợ.
Thiết lập và duy trì Thiết lập một kế hoạch chiến thuật đào tạo tổ chức
một kế hoạch chiến
Kế hoạch chiến thuật đào tạo của tổ chức là kế hoạch
thuật đào tạo tổ
thực hiện đào tạo thuộc trách nhiệm của tổ chức. Kế
chức.
hoạch này được điều chỉnh định kỳ để đáp ứng với những
thay đổi (ví dụ: về nhu cầu hoặc nguồn lực) và để đánh
giá hiệu quả.

 Xác lập nội dung kế hoạch.

Kế hoạch chiến thuật đào tạo tổ chức thường bao

gồm:

o Nhu cầu đào tạo

o Chủ đề đào tạo
o Lịch trình dựa trên các hoạt động đào tạo và
sự phụ thuộc của họ
o Phương pháp được sử dụng để đào tạo
o Yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng đối với tài
liệu đào tạo
o Nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm đào tạo
o Các nguồn lực cần thiết bao gồm công cụ,
cơ sở vật chất, môi trường, nhân sự, kỹ năng
và kiến thức
 Thiết lập các cam kết với kế hoạch. Các cam kết
được lập thành văn bản của những người chịu trách
nhiệm thực hiện và hỗ trợ kế hoạch là rất cần thiết để
kế hoạch có hiệu quả.
 Sửa đổi kế hoạch và các cam kết khi cần thiết.

Thiết lập và duy trì Thiết lập năng lực đào tạo
năng lực đào tạo để
đáp ứng nhu cầu
 Chọn các phương pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu
đào tạo của tổ đào tạo tổ chức cụ thể. Nhiều yếu tố có thể ảnh
chức. hưởng đến việc lựa chọn các phương pháp đào tạo,
bao gồm kiến thức dành riêng cho đối tượng, chi phí
và lịch trình, môi trường làm việc, v.v. Việc lựa chọn
một cách tiếp cận đòi hỏi phải xem xét các phương
tiện để cung cấp các kỹ năng và kiến thức theo cách
hiệu quả nhất có thể với những hạn chế. Ví dụ về các
phương pháp đào tạo bao gồm:
o phòng huấn luyện,
o hướng dẫn hỗ trợ máy tính,
o tự học có hướng dẫn,
o các chương trình học nghề và cố vấn chính
thức,
o video hỗ trợ,
o cuộc nói chuyện bằng phấn,
o hội thảo ăn trưa túi nâu,
o đào tạo tại chỗ có cấu trúc.
 Xác định xem nên phát triển tài liệu đào tạo nội bộ
 hay mua chúng từ bên ngoài. Xác định chi phí và lợi
ích của việc phát triển đào tạo nội bộ hoặc đào tạo
bên ngoài. Các tiêu chí ví dụ có thể được sử dụng để
xác định phương thức tiếp thu kiến thức hoặc kỹ
năng hiệu quả nhất bao gồm:
o Mục tiêu hiệu suất
o Thời gian có sẵn để chuẩn bị cho việc thực
hiện dự án
o mục tiêu kinh doanh
o Sự sẵn có của chuyên môn nội bộ
o Sẵn có đào tạo từ các nguồn bên ngoài

Ví dụ về các nguồn đào tạo bên ngoài bao gồm:

o đào tạo do khách hàng cung cấp

o Các khóa đào tạo thương mại sẵn có
o chương trình học thuật
o hội nghị chuyên nghiệp
o hội thảo
 Phát triển hoặc có được tài liệu đào tạo. Đào tạo có
thể được cung cấp bởi dự án, bởi các nhóm hỗ trợ,
bởi tổ chức, hoặc bởi một tổ chức bên ngoài. Nhân
viên đào tạo của tổ chức điều phối việc thu thập và
cung cấp đào tạo bất kể nguồn của nó.
 Phát triển hoặc có được những người hướng dẫn có
trình độ. Để đảm bảo rằng các giảng viên đào tạo nội
bộ có kiến thức và kỹ năng đào tạo cần thiết, có thể
xác định các tiêu chí để xác định, phát triển và đánh
giá họ. Trong trường hợp đào tạo do bên ngoài cung
cấp, giảng viên có thể điều tra cách thức nhà cung
cấp dịch vụ đào tạo xác định giảng viên nào sẽ thực
hiện khóa đào tạo. Đây cũng có thể là một yếu tố
trong việc lựa chọn hoặc tiếp tục sử dụng một nhà
cung cấp dịch vụ đào tạo cụ thể.
 Mô tả việc đào tạo trong chương trình đào tạo của tổ
chức. Ví dụ về thông tin được cung cấp trong phần
mô tả đào tạo cho mỗi khóa học bao gồm:
o Các chủ đề được đề cập trong khóa đào tạo
o Đối tượng dự định
o Điều kiện tiên quyết và chuẩn bị để tham gia
o Mục tiêu đào tạo
o Thời gian đào tạo
o giáo án
o Tiêu chí hoàn thành khóa học
o Tiêu chí miễn giảm huấn luyện
 Sửa đổi các tài liệu đào tạo và các hiện vật hỗ trợ khi
cần thiết.
OT-2: Cung cấp  Thực hiện đào Cung cấp đào tạo
đào tạo cần thiết tạo theo kế
hoạch chiến
Đào tạo cần thiết thuật đào tạo.  Chọn những người sẽ được đào tạo. Đào tạo nhằm
cho các cá nhân mục đích truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho những
để thực hiện vai người thực hiện các vai trò khác nhau trong tổ
trò của họ một chức. Một số người đã sở hữu kiến thức và kỹ năng
cách hiệu quả cần thiết để thực hiện tốt vai trò được chỉ định của
họ. Việc đào tạo có thể được miễn cho những người
được cung cấp.
này, nhưng cần lưu ý rằng việc miễn đào tạo không
bị lạm dụng.
Khi lựa chọn
 Lên lịch đào tạo, bao gồm mọi nguồn lực, khi cần
những người
được đào tạo, hãy thiết (ví dụ: cơ sở vật chất và người hướng dẫn). Đào
xem xét: tạo nên được lên kế hoạch và lịch trình. Đào tạo
được cung cấp có ảnh hưởng trực tiếp đến kỳ vọng
về hiệu suất công việc. Do đó, đào tạo tối ưu xảy ra
 Bối cảnh của một cách kịp thời liên quan đến các kỳ vọng về hiệu
dân số mục suất công việc sắp xảy ra. Những kỳ vọng này
tiêu của thường bao gồm đào tạo về:
những người
tham gia đào o việc sử dụng các công cụ chuyên dụng
tạo o các thủ tục mới đối với cá nhân sẽ thực hiện
 Nền tảng tiên chúng
quyết để  Tiến hành đào tạo. Giảng viên có kinh nghiệm nên
được đào tạo thực hiện đào tạo. Khi có thể, đào tạo được tiến hành
 Kỹ năng và trong môi trường gần giống với điều kiện thực hiện
khả năng cần thực tế và bao gồm các hoạt động để mô phỏng các
thiết của mọi tình huống làm việc thực tế. Cách tiếp cận này bao
người để gồm việc tích hợp các công cụ, phương pháp và thủ
thực hiện vai tục để phát triển năng lực. Đào tạo gắn liền với trách
trò của họ nhiệm công việc để các hoạt động trong công việc
hoặc các kinh nghiệm bên ngoài khác sẽ củng cố
 Nhu cầu đào việc đào tạo trong một thời gian hợp lý sau đào tạo.
tạo quản lý kỹ
thuật liên  Theo dõi việc cung cấp đào tạo so với kế hoạch.
ngành cho tất
cả các Thiết lập và duy trì Thiết lập hồ sơ đào tạo
ngành, bao hồ sơ đào tạo của
Phạm vi của thực hành này là dành cho đào tạo được
gồm cả quản tổ chức. thực hiện ở cấp độ tổ chức. Việc thiết lập và duy trì hồ sơ
lý dự án đào tạo đối với đào tạo do dự án hoặc nhóm hỗ trợ tài trợ
 Các nhà là trách nhiệm của từng dự án hoặc nhóm hỗ trợ riêng lẻ.
quản lý cần
được đào tạo
 Lưu giữ hồ sơ của tất cả các học viên hoàn thành
về các quy
thành công mỗi khóa đào tạo hoặc hoạt động đào tạo
trình tổ chức
khác đã được phê duyệt cũng như những học viên
phù hợp
không thành công.
 Nhu cầu đào
 Lưu giữ hồ sơ của tất cả các nhân viên đã được
tạo về các
miễn đào tạo cụ thể. Cơ sở lý luận cho việc miễn trừ
nguyên tắc
phải được lập thành văn bản và cả người quản lý
cơ bản của
chịu trách nhiệm cũng như người quản lý của cá
kỹ thuật
nhân được miễn trừ phải phê duyệt việc miễn trừ cho
chuyên
việc đào tạo của tổ chức.
ngành để hỗ
trợ nhân sự  Lưu giữ hồ sơ của tất cả các học sinh đã hoàn thành
trong quản lý xuất sắc khóa đào tạo bắt buộc được chỉ định của
chất lượng, họ.
quản lý cấu  Cung cấp hồ sơ đào tạo cho những người thích hợp
hình và các để xem xét trong các nhiệm vụ. Hồ sơ đào tạo có thể
chức năng hỗ là một phần của ma trận kỹ năng do tổ chức đào tạo
 phát triển để cung cấp bản tóm tắt kinh nghiệm và
trình độ học vấn của mọi người, cũng như đào tạo do
tổ chức tài trợ

Đánh giá hiệu quả Đánh giá hiệu quả đào tạo
của chương trình
Cần tồn tại một quy trình để xác định hiệu quả của đào tạo
đào tạo.
(nghĩa là đào tạo đáp ứng nhu cầu của tổ chức tốt như thế
nào). Ví dụ về các phương pháp được sử dụng để đánh
giá hiệu quả đào tạo bao gồm:

 Thử nghiệm trong bối cảnh đào tạo

 Khảo sát học viên sau đào tạo
 Khảo sát mức độ hài lòng của nhà quản lý đối với
hiệu quả sau đào tạo
trợ liên quan
khác  Cơ chế đánh giá được nhúng trong phần mềm
khóa học
 Cần cung cấp
phát triển
 Đánh giá các dự án đang thực hiện hoặc đã hoàn
năng lực cho
thành để xác định xem kiến thức của nhân viên có
các lĩnh vực
đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ của dự án hay
chức năng
không.
quan trọng
 Cung cấp một cơ chế để đánh giá hiệu quả của từng
khóa đào tạo đối với các mục tiêu học tập (hoặc hiệu
suất) của tổ chức, dự án hoặc cá nhân đã được thiết
lập.
 Thu thập đánh giá của sinh viên về mức độ các hoạt
động đào tạo đáp ứng nhu cầu của họ.

Thể chế hóa như một quá trình được quản lý

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để xác định các
cơ hội cải tiến quy trình cho các quy trình
đang được sử dụng và để lập kế hoạch và 1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
thực hiện các hoạt động cải tiến quy trình duy trì mô tả về quy trình đào tạo tổ chức
trong toàn tổ chức. xác định.

2. Lập kế hoạch cho quy trình : Kế hoạch
này để thực hiện quy trình đào tạo của tổ
chức khác với kế hoạch chiến thuật cho đào
tạo của tổ chức được mô tả trong một thực
tiễn cụ thể trong lĩnh vực quy trình này. Kế
hoạch được yêu cầu trong thông lệ chung
này sẽ đề cập đến việc lập kế hoạch toàn
diện cho tất cả các thông lệ cụ thể trong lĩnh Quản lý định lượng
vực quy trình này, từ việc thiết lập các nhu
cầu đào tạo chiến lược cho đến đánh giá
hiệu quả của nỗ lực đào tạo của tổ
chức. Ngược lại, kế hoạch chiến thuật đào
tạo tổ chức được yêu cầu trong thực tiễn cụ
thể sẽ đề cập đến việc lập kế hoạch định kỳ
cho việc cung cấp dịch vụ đào tạo cá nhân
trong
3. Cung cấp Nguồn lực : Ví dụ về con người
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình đào tạo
của tổ chức để hỗ trợ việc sử dụng và cải
tiến các quy trình và tài sản quy trình của tổ
chức trong tương lai.
1. Thiết lập và duy trì các mục tiêu định lượng
cho quy trình đào tạo của tổ chức nhằm giải
quyết chất lượng và hiệu suất của quy trình
dựa trên nhu cầu của khách hàng và mục
tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất của một hoặc nhiều quy
trình con để xác định khả năng của quy
 (toàn thời gian hoặc bán thời gian, nội bộ
hoặc bên ngoài) và các kỹ năng cần thiết
bao gồm:
o Các chuyên gia về chủ đề
o thiết kế chương trình giảng dạy
o thiết kế giảng dạy
o giáo viên hướng dẫn
o Quản trị viên đào tạo
Cơ sở vật chất đặc biệt có thể được yêu
cầu cho đào tạo. Khi cần thiết, các phương
tiện cần thiết cho các hoạt động trong khu
vực quy trình Đào tạo Tổ chức được phát
triển hoặc mua. Ví dụ về các tài nguyên
khác được cung cấp bao gồm:
trình đào tạo tổ chức để đạt được các mục
tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất quy
trình đã thiết lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến liên tục quá trình đào tạo
của tổ chức trong việc hoàn thành các mục
tiêu kinh doanh có liên quan của tổ chức.
2. Xác định và sửa chữa nguyên nhân gốc rễ
của các khiếm khuyết và các vấn đề khác
trong quá trình đào tạo của tổ chức.

o Công cụ phân tích nhu cầu đào tạo

o Máy trạm được sử dụng để đào tạo
o Công cụ thiết kế bài giảng
o Gói phát triển tài liệu thuyết trình
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
các dịch vụ của quy trình đào tạo tổ chức.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o Phân tích nhu cầu kiến thức và kỹ
năng
o thiết kế giảng dạy
o Kỹ thuật giảng dạy (ví dụ: đào tạo
giảng viên)
o Bồi dưỡng kiến thức chuyên đề
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Kế hoạch chiến thuật huấn luyện tổ
chức
o Hồ sơ đào tạo
o Tài liệu đào tạo và hiện vật hỗ trợ
o Phiếu đánh giá giảng viên
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Thiết lập một môi trường hợp tác để
thảo luận về nhu cầu đào tạo và
hiệu quả đào tạo để đảm bảo rằng
nhu cầu đào tạo của tổ chức được
đáp ứng
o Xác định nhu cầu đào tạo
 o Rà soát kế hoạch chiến thuật đào
tạo tổ chức
o Đánh giá hiệu quả đào tạo
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lượng các khóa đào tạo được
thực hiện (ví dụ: theo kế hoạch so
với thực tế)
o Xếp loại đánh giá sau đào tạo
o Đánh giá khảo sát chất lượng
chương trình đào tạo
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Xác định nhu cầu đào tạo và cung
cấp đào tạo
o Cung cấp đào tạo cần thiết

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Kế hoạch chiến thuật huấn luyện tổ

chức
o Tài liệu đào tạo và hiện vật hỗ trợ
o Phiếu đánh giá giảng viên
10. Rà soát Tình trạng với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, tình trạng và
kết quả của quá trình đào tạo của tổ chức
với quản lý cấp cao hơn và giải quyết các
vấn đề.

OPP: Hiệu suất quy trình tổ chức

Mục đích
Để thiết lập và duy trì hiểu biết định lượng về hiệu suất của tập hợp các quy
trình tiêu chuẩn để hỗ trợ các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình,
đồng thời cung cấp dữ liệu hiệu suất quy trình, đường cơ sở và mô hình để
quản lý định lượng các dự án của tổ chức.

Hiệu suất quá trình là thước đo kết quả thực tế đạt được bằng cách tuân theo một quá trình. Hiệu
suất của quy trình được đặc trưng bởi cả hai phép đo quy trình (ví dụ: nỗ lực, thời gian chu kỳ và hiệu
quả loại bỏ lỗi) và các phép đo sản phẩm (ví dụ: độ tin cậy và mật độ lỗi).

Các thước đo chung cho tổ chức bao gồm các thước đo quy trình và sản phẩm có thể được sử dụng
để tóm tắt hiệu suất thực tế của các quy trình trong các dự án riêng lẻ trong tổ chức. Dữ liệu tổ chức
cho các biện pháp này được phân tích để thiết lập phân phối và phạm vi kết quả, đặc trưng cho hiệu
suất dự kiến của quy trình khi được sử dụng cho bất kỳ dự án riêng lẻ nào trong tổ chức.
Trong lĩnh vực quy trình này, cụm từ “mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình” bao gồm các mục
tiêu và yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và hiệu suất quy trình. Như đã chỉ ra
ở trên, thuật ngữ “hiệu suất quá trình” bao gồm chất lượng sản phẩm; tuy nhiên, để nhấn mạnh tầm
quan trọng của chất lượng sản phẩm, cụm từ “mục tiêu hiệu suất quy trình và chất lượng” được sử
dụng thay vì chỉ “mục tiêu hiệu suất quy trình”.

Hiệu suất quy trình dự kiến có thể được sử dụng để thiết lập các mục tiêu chất lượng và hiệu suất
quy trình của dự án và có thể được sử dụng làm cơ sở để so sánh hiệu suất dự án thực tế. Thông tin
này được sử dụng để quản lý định lượng dự án. Đến lượt mình, mỗi dự án được quản lý định lượng
cung cấp kết quả hoạt động thực tế trở thành một phần của dữ liệu cơ sở cho tài sản quy trình của tổ
chức.

Các mô hình hiệu suất quy trình liên quan được sử dụng để thể hiện hiệu suất quy trình trong quá
khứ và hiện tại và để dự đoán kết quả trong tương lai của quy trình. Ví dụ: có thể dự đoán các khuyết
tật tiềm ẩn trong sản phẩm được giao bằng cách sử dụng phép đo các khuyết tật được xác định trong
các hoạt động xác minh sản phẩm.

Khi tổ chức có các biện pháp, dữ liệu và kỹ thuật phân tích cho các đặc tính của sản phẩm và quy
trình quan trọng, thì tổ chức có thể thực hiện:

 Xác định xem các quy trình đang hoạt động nhất quán hay có xu hướng ổn định (nghĩa là có
thể dự đoán được)
 Xác định các quy trình trong đó hiệu suất nằm trong giới hạn tự nhiên nhất quán giữa các
nhóm triển khai quy trình
 Thiết lập các tiêu chí để xác định liệu một quy trình hoặc yếu tố quy trình có nên được quản
lý theo thống kê hay không và xác định các biện pháp và kỹ thuật phân tích thích hợp sẽ
được sử dụng trong quản lý đó
 Xác định các quy trình thể hiện hành vi bất thường (ví dụ: lẻ tẻ hoặc không thể đoán trước)
 Xác định bất kỳ khía cạnh nào của quy trình có thể được cải thiện trong bộ quy trình tiêu
chuẩn của tổ chức
 Xác định việc thực hiện một quy trình hoạt động tốt nhất
Mục tiêu chung

1. GG1: Thực hiện Thực hành Cơ bản

Thực hiện các thông lệ cơ bản của quy trình thực hiện quy trình tổ chức để phát triển các sản
phẩm công việc và cung cấp dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể của khu vực quy
trình.

2. GG 2-5: Thể chế hóa việc thực hiện quy trình của tổ chức ở mức trưởng thành

Quá trình này được thể chế hóa ở một mức trưởng thành xác định (2 đến 5)

Quá trình này được thể chế hóa thành một quá trình ở Cấp độ trưởng thành được chỉ định .

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

 Thiết lập và duy trì chính sách tổ chức để lập kế xác định
hoạch và thực hiện quá trình thực hiện quá trình
tổ chức. Chính sách này thiết lập các kỳ vọng
 Thiết lập và duy trì mô tả của quá trình thực hiện
của tổ chức để thiết lập và duy trì các đường cơ
quy trình tổ chức đã xác định.
sở hiệu suất quy trình cho tập hợp các quy trình
tiêu chuẩn của tổ chức.  Thu thập các sản phẩm công việc, thước đo, kết
 Thiết lập và duy trì kế hoạch thực hiện quy trình quả đo lường và thông tin cải tiến có được từ
thực hiện quy trình tổ chức. Kế hoạch thực hiện việc lập kế hoạch và thực hiện quy trình thực
quy trình hiệu suất quy trình của tổ chức này có hiện quy trình của tổ chức để hỗ trợ việc sử dụng
thể được bao gồm hoặc được tham chiếu bởi kế và cải tiến quy trình và tài sản quy trình trong
hoạch cải tiến quy trình, được mô tả trong khu tương lai.
vực quy trình Tập trung vào quy trình của tổ Quy trình quản lý định lượng
chức hoặc có thể được lập thành văn bản trong
một kế hoạch riêng chỉ mô tả kế hoạch cho quy
trình của tổ chức. quá trình thực hiện quá trình.  Thiết lập và duy trì các mục tiêu định lượng cho
quy trình thực hiện quy trình của tổ chức nhằm
 Cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện quy giải quyết chất lượng và hiệu suất quy trình dựa
trình thực hiện quy trình tổ chức, phát triển sản trên nhu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh
phẩm công việc và cung cấp dịch vụ của quy doanh.
trình. Chuyên môn đặc biệt về thống kê và kiểm
soát quy trình thống kê có thể cần thiết để thiết  Ổn định hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình
lập đường cơ sở hiệu suất quy trình cho tập hợp phụ để xác định khả năng của quy trình hiệu suất
các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức. quy trình của tổ chức để đạt được các mục tiêu
chất lượng định lượng và hiệu suất quy trình đã
 Chỉ định trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện thiết lập.
quy trình, phát triển các sản phẩm công việc và
cung cấp các dịch vụ của quy trình thực hiện quy tối ưu hóa
trình tổ chức.
 Đào tạo những người thực hiện hoặc hỗ trợ quá  Đảm bảo cải tiến liên tục quy trình thực hiện quy
trình thực hiện quy trình tổ chức khi cần thiết. trình tổ chức trong việc hoàn thành các mục tiêu
kinh doanh có liên quan của tổ chức.
 Đặt các sản phẩm công việc được chỉ định của
quy trình thực hiện quy trình tổ chức dưới các  Xác định và khắc phục nguyên nhân gốc rễ của
cấp độ quản lý cấu hình thích hợp. Ví dụ về các các lỗi và các vấn đề khác trong quá trình thực
sản phẩm công việc được đặt dưới sự quản lý hiện quy trình của tổ chức.
cấu hình bao gồm:
o mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá
trình
o Định nghĩa cho các biện pháp được lựa
chọn để thực hiện quy trình
o Dữ liệu cơ bản về hiệu suất quá trình
của tổ chức
 Xác định và thu hút sự tham gia của các bên liên
quan có liên quan của quy trình thực hiện quy
trình của tổ chức theo kế hoạch. Ví dụ về các
hoạt động có sự tham gia của các bên liên quan
bao gồm:
o Thiết lập các mục tiêu chất lượng và
hiệu suất quá trình và các ưu tiên của
chúng
o Xem xét và giải quyết các vấn đề về
đường cơ sở và mô hình hiệu suất quy
trình
 Theo dõi và kiểm soát quá trình thực hiện quy
trình của tổ chức so với kế hoạch thực hiện quy
trình và thực hiện hành động khắc phục thích
hợp.
 Đánh giá khách quan việc tuân thủ quy trình
thực hiện quy trình của tổ chức so với mô tả quy
trình, tiêu chuẩn và thủ tục của nó, đồng thời
giải quyết sự không tuân thủ.
 Xem xét các hoạt động, trạng thái và kết quả của
quá trình thực hiện quy trình tổ chức với quản lý
 cấp cao hơn và giải quyết các vấn đề.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ

OPP-1: Chọn các quy trình hoặc Chọn quy trình cho hiệu suất
Thiết lập yếu tố quy trình trong tập
Tập hợp các quy trình tiêu chuẩn bao gồm một tập hợp các
hợp các quy trình tiêu
Đường cơ quy trình tiêu chuẩn, lần lượt, bao gồm các yếu tố quy
chuẩn sẽ được đưa vào
sở và Mô trình. Thông thường, sẽ không thể, hữu ích hoặc hợp lý về
phân tích hiệu suất quy
hình Hiệu mặt kinh tế khi áp dụng các kỹ thuật quản lý thống kê cho
trình. N
suất tất cả các quy trình hoặc các yếu tố quy trình của tập hợp
các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức. Việc lựa chọn các quy
Các đường
trình và/hoặc các yếu tố của quy trình dựa trên nhu cầu và
cơ sở và
mục tiêu của cả tổ chức và dự án.
mô hình
đặc trưng
cho hiệu Thiết lập và duy trì các Thiết lập các biện pháp thực hiện quy trình
suất quy định nghĩa về các thước
trình dự đo sẽ được đưa vào các
 Xác định mục tiêu kinh doanh nào của tổ chức về chất
kiến của phân tích hiệu suất quá lượng và hiệu suất quá trình cần được giải quyết bằng
tập hợp các trình của tổ chức. các biện pháp.
quy trình  Chọn các biện pháp cung cấp cái nhìn sâu sắc thích
tiêu chuẩn hợp về chất lượng của tổ chức và hiệu suất quá
của tổ chức trình. Mô hình đo lường câu hỏi mục tiêu là một cách
được thiết tiếp cận có thể được sử dụng để chọn các biện pháp
lập và duy cung cấp thông tin chi tiết về các mục tiêu kinh
trì. doanh. Ví dụ về các tiêu chí được sử dụng để lựa chọn
các biện pháp bao gồm:
Trước khi o Mối quan hệ của các thước đo với các mục
thiết lập tiêu kinh doanh của tổ chức
các đường o Phạm vi mà các biện pháp cung cấp trong toàn
cơ sở và
bộ vòng đời của sản phẩm
mô hình
hiệu suất o Khả năng hiển thị mà các biện pháp cung cấp
quy trình, cho hiệu suất của quy trình
cần phải o Sự sẵn có của các biện pháp
xác định
o Mức độ mà các biện pháp là khách quan
quy trình
nào phù o Tần suất mà tại đó các quan sát của thước đo
hợp để đo có thể được thu thập
lường, biện o Mức độ mà các biện pháp có thể kiểm soát
pháp nào được bằng cách thay đổi quy trình
hữu ích để
xác định o Mức độ mà các biện pháp đại diện cho quan
hiệu suất điểm của người dùng về hiệu suất quy trình
quy trình hiệu quả
cũng như  Kết hợp các biện pháp đã chọn vào tập hợp các biện
các mục pháp chung của tổ chức.
tiêu chất
 Sửa đổi tập hợp các biện pháp khi cần thiết
lượng và
hiệu suất
Thiết lập và duy trì các Thiết lập các Mục tiêu Chất lượng và Hiệu suất Quy
quy trình
cho các mục tiêu định lượng về trình
quy trình chất lượng và hiệu suất
Các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình của tổ chức
quá trình cho tổ chức.
 cần có các thuộc tính sau:
đó. Những
thực hành  Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của tổ chức
cụ thể này
 Căn cứ vào kết quả hoạt động trước đây của các
thường liên
dự án
quan đến
nhau và có  Được xác định để đánh giá hiệu suất của quy trình
thể cần trong các lĩnh vực như chất lượng sản phẩm, năng
phải được suất hoặc thời gian chu kỳ
thực hiện  Bị ràng buộc bởi tính biến đổi vốn có hoặc giới hạn
đồng thời tự nhiên của quá trình
để lựa chọn
các quy
1. Xem xét các mục tiêu kinh doanh của tổ chức liên quan
trình, thước
đến chất lượng và hiệu suất quá trình.
đo và các
mục tiêu 2. Xác định các mục tiêu định lượng cho chất lượng và
hiệu suất hiệu suất quá trình. Các mục tiêu có thể được thiết lập
quy trình và cho cả phép đo quy trình (ví dụ: nỗ lực, thời gian chu
chất lượng kỳ và hiệu quả loại bỏ lỗi) và phép đo sản phẩm (ví dụ:
phù độ tin cậy và mật độ lỗi).
hợp. Thông 3. Xác định các ưu tiên của các mục tiêu của tổ chức về
thường, chất lượng và hiệu suất quá trình.
việc lựa
chọn một Xem xét, đàm phán và đạt được cam kết về các mục
quy trình, tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình của tổ chức
thước đo
hoặc mục
4. và các ưu tiên của họ từ các bên liên quan.
tiêu sẽ hạn
chế việc 5. Xem xét lại các mục tiêu định lượng của tổ chức về
lựa chọn chất lượng và hiệu suất quá trình khi cần thiết. Các ví
các quy dụ về thời điểm các mục tiêu định lượng về chất lượng
trình, thước và hiệu suất quá trình có thể cần được sửa đổi bao
đo hoặc gồm:
mục tiêu o Khi mục tiêu kinh doanh thay đổi
khác. N
o Khi các quy trình thay đổi
o Khi chất lượng thực tế và hiệu suất quá trình
khác biệt đáng kể so với mục tiêu

Thiết lập và duy trì Thiết lập Đường cơ sở Hiệu suất Quy trình
đường cơ sở hiệu suất
Đường cơ sở hiệu suất quy trình của tổ chức là thước đo
quy trình của tổ chức.
hiệu suất cho tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức
ở các mức độ chi tiết khác nhau, khi thích hợp. Các quy
trình bao gồm:

 Các yếu tố quy trình riêng lẻ (ví dụ: yếu tố kiểm tra
trường hợp thử nghiệm)
 Chuỗi các quy trình được kết nối
 Các quy trình bao trùm toàn bộ vòng đời của dự án
 Quy trình phát triển sản phẩm công việc cá nhân
Có thể có một số đường cơ sở hiệu suất quy trình để mô tả
hiệu suất cho các nhóm con của tổ chức. Ví dụ về các tiêu
chí được sử dụng để phân loại các nhóm con bao gồm:

 Dòng sản phẩm

  miền ứng dụng
 phức tạp
 Kích thước nhóm
 kích thước sản phẩm làm việc
 Các yếu tố quy trình từ tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn
Việc điều chỉnh cho phép đối với tập hợp các quy trình tiêu
chuẩn có thể ảnh hưởng đáng kể đến khả năng so sánh của
dữ liệu để đưa vào đường cơ sở hiệu suất quy trình. Các
tác động của việc điều chỉnh nên được xem xét trong việc
thiết lập đường cơ sở.

 Thu thập các phép đo từ các dự án đã thực hiện. Quá

trình sử dụng khi thực hiện phép đo được ghi lại để
cho phép sử dụng thích hợp sau này.
 Thiết lập và duy trì các đường cơ sở về hiệu suất quy
trình của tổ chức từ các phép đo và phân tích đã thu
thập. Đường cơ sở hiệu suất quy trình được lấy bằng
cách phân tích các biện pháp thu thập được để thiết
lập phân phối và phạm vi kết quả đặc trưng cho hiệu
suất mong đợi cho các quy trình được chọn khi được
sử dụng cho bất kỳ dự án riêng lẻ nào trong tổ
chức. Các phép đo từ các quy trình ổn định từ các dự
án nên được sử dụng; dữ liệu khác có thể không đáng
tin cậy.
 Xem xét và đạt được thỏa thuận với các bên liên quan
về đường cơ sở hiệu suất quy trình của tổ chức.
 Cung cấp thông tin hiệu suất quy trình trong toàn tổ
chức trong kho đo lường. Các đường cơ sở hiệu suất
quy trình được các dự án sử dụng để ước tính các giới
hạn tự nhiên cho hiệu suất quy trình.
 So sánh các đường cơ sở hiệu suất quá trình với các
mục tiêu liên quan.
 Sửa đổi các đường cơ sở hiệu suất quy trình của tổ
chức khi cần thiết.

Thiết lập và duy trì các Thiết lập các mô hình thực hiện quy trình
mô hình hiệu suất quy
Các mô hình hiệu suất quy trình được sử dụng để ước tính
trình cho tập hợp các
hoặc dự đoán giá trị của thước đo hiệu suất quy trình từ các
quy trình tiêu chuẩn.
giá trị của các phép đo sản phẩm và quy trình khác. Các mô
hình hiệu suất quy trình này thường sử dụng các phép đo
quy trình và sản phẩm được thu thập trong suốt vòng đời
của dự án để ước tính tiến độ hướng tới việc đạt được các
mục tiêu không thể đo lường được cho đến sau này trong
vòng đời của dự án.

Các mô hình hiệu suất quá trình được sử dụng như:

 Tổ chức sử dụng chúng để ước tính, phân tích và

dự đoán hiệu suất quy trình liên quan đến các quy
trình trong bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức.
 Tổ chức sử dụng chúng để đánh giá lợi tức đầu tư
(tiềm năng) cho các hoạt động cải tiến quy trình.
  Các dự án sử dụng chúng để ước tính, phân tích và
dự đoán hiệu suất quy trình cho các quy trình đã
xác định của họ.
 Các dự án sử dụng chúng để lựa chọn các quy trình
sử dụng.
Các biện pháp và mô hình này được xác định để cung cấp
cái nhìn sâu sắc và cung cấp khả năng dự đoán các đặc
tính sản phẩm và quy trình quan trọng có liên quan đến giá
trị kinh doanh.

 Thiết lập các mô hình hiệu suất quy trình dựa trên tập
hợp các quy trình tiêu chuẩn và đường cơ sở hiệu suất
quy trình.
 Hiệu chỉnh các mô hình hiệu suất quy trình dựa trên kết
quả trong quá khứ và nhu cầu hiện tại.
 Xem xét các mô hình hiệu suất quy trình và đạt được
thỏa thuận với các bên liên quan.
 Hỗ trợ việc sử dụng các mô hình hiệu suất quy trình
của các dự án.
 Sửa đổi các mô hình hiệu suất quá trình khi cần thiết.

I&D: Đổi mới & Triển khai

Mục đích
Để lựa chọn và triển khai các cải tiến gia tăng và đổi mới nhằm cải thiện
đáng kể các quy trình và công nghệ của tổ chức. Các cải tiến hỗ trợ các mục
tiêu hiệu suất quá trình và chất lượng của tổ chức xuất phát từ các mục tiêu
kinh doanh của tổ chức.

Khu vực quy trình triển khai và đổi mới tổ chức cho phép lựa chọn và triển khai các cải tiến có thể
nâng cao khả năng của tổ chức để đáp ứng các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình.

Thuật ngữ “ cải tiến ,” như được sử dụng trong lĩnh vực quy trình này, đề cập đến tất cả các ý tưởng
(đã được chứng minh và chưa được chứng minh) sẽ thay đổi các quy trình và công nghệ để đáp ứng
tốt hơn các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình.

Các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình có thể bao gồm:

 Cải thiện chất lượng sản phẩm (ví dụ: chức năng, hiệu suất)
 Tăng năng suất
 Thời gian chu kỳ giảm
 Sự hài lòng của khách hàng và người dùng cuối cao hơn
 Thời gian phát triển hoặc sản xuất ngắn hơn để thay đổi chức năng, thêm tính năng hoặc
thích ứng với công nghệ mới

Việc đạt được các mục tiêu này phụ thuộc vào việc thiết lập thành công cơ sở hạ tầng cho phép và
khuyến khích tất cả mọi người trong tổ chức đề xuất các cải tiến tiềm năng cho quy trình và công
nghệ. Việc đạt được các mục tiêu này cũng phụ thuộc vào khả năng đánh giá và triển khai hiệu quả
các cải tiến được đề xuất cho các quy trình và công nghệ. Tất cả các thành viên của tổ chức có thể
tham gia vào các hoạt động cải tiến quy trình và công nghệ của tổ chức. Các đề xuất của họ được
tập hợp và giải quyết một cách có hệ thống.
Các thử nghiệm được tiến hành để đánh giá những thay đổi quan trọng liên quan đến những cải tiến
chưa được thử nghiệm, rủi ro cao hoặc đổi mới trước khi chúng được triển khai rộng rãi.

Các cải tiến quy trình và công nghệ sẽ được triển khai trên toàn tổ chức được chọn từ các đề xuất cải
tiến quy trình và công nghệ dựa trên các tiêu chí:

 Một sự hiểu biết định lượng về chất lượng hiện tại và hiệu suất quá trình
 Mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình
 Ước tính về sự cải thiện về chất lượng và hiệu suất quy trình do triển khai các cải tiến quy
trình và công nghệ
 Chi phí ước tính của việc triển khai các cải tiến công nghệ và quy trình, cũng như các nguồn
lực và kinh phí sẵn có cho việc triển khai đó

Những lợi ích dự kiến được thêm vào bởi các cải tiến về quy trình và công nghệ được cân nhắc với
chi phí và tác động đối với tổ chức. Thay đổi và ổn định phải được cân bằng cẩn thận. Thay đổi quá
lớn hoặc quá nhanh có thể khiến tổ chức choáng ngợp, phá hủy sự đầu tư của tổ chức vào việc học
tập của tổ chức được thể hiện bằng các tài sản quy trình của tổ chức. Sự ổn định cứng nhắc có thể
dẫn đến trì trệ, cho phép môi trường kinh doanh thay đổi

Các cải tiến được triển khai, khi thích hợp, cho các dự án mới và đang diễn ra.

Trong lĩnh vực quy trình này, thuật ngữ “ cải tiến quy trình và công nghệ ” đề cập đến những cải tiến
gia tăng và đổi mới đối với các quy trình cũng như đối với các công nghệ sản phẩm hoặc quy trình.

Tài liệu cung cấp thông tin trong lĩnh vực quy trình này được viết với giả định rằng các phương pháp
thực hành cụ thể được áp dụng cho quy trình được quản lý định lượng. Các thực hành cụ thể của
lĩnh vực quy trình này có thể được áp dụng, nhưng với giá trị giảm đi, nếu giả định không được đáp
ứng.

Các thực hành cụ thể trong khu vực quy trình này bổ sung và mở rộng những thực hành được tìm
thấy trong khu vực quy trình Tập trung vào Quy trình Tổ chức . Trọng tâm của lĩnh vực quy trình này
là cải tiến quy trình dựa trên kiến thức định lượng về tập hợp các quy trình và công nghệ tiêu chuẩn
cũng như chất lượng và hiệu suất mong đợi của chúng trong các tình huống có thể dự đoán
được. Trong khu vực quy trình Tập trung vào quy trình tổ chức, không có giả định nào được đưa ra
về cơ sở định lượng của cải tiến.

Mục tiêu chung

1. GG 1 Thực hiện Thực hành Cơ bản

Thực hiện các thông lệ cơ bản của quy trình triển khai và đổi mới tổ chức để phát triển các
sản phẩm công việc và cung cấp dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể của khu vực
quy trình.

2. GG 2-5 Thể chế hóa quy trình Triển khai và Đổi mới Tổ chức ở Cấp độ Trưởng
thành

Quá trình này được thể chế hóa ở một mức trưởng thành xác định (2 đến 5)

Quá trình này được thể chế hóa thành một quá trình ở Cấp độ trưởng thành được chỉ định .

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao
 Thiết lập và duy trì một chính sách tổ chức để
lập kế hoạch và thực hiện quy trình triển khai và
đổi mới tổ chức. Chính sách này thiết lập các kỳ
vọng của tổ chức để xác định và triển khai các
cải tiến quy trình và công nghệ góp phần đáp
ứng các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy
trình.
 Thiết lập và duy trì kế hoạch thực hiện quy
trình. Kế hoạch thực hiện quy trình triển khai và
đổi mới tổ chức này khác với các kế hoạch triển
khai được mô tả trong một thông lệ cụ thể trong
lĩnh vực quy trình này. Kế hoạch được yêu cầu
trong phương pháp chung này sẽ đề cập đến việc
lập kế hoạch toàn diện cho tất cả các phương
pháp cụ thể trong lĩnh vực quy trình này, từ việc
thu thập và phân tích các đề xuất cải tiến cho
đến đo lường hiệu quả cải tiến. Ngược lại, các kế
hoạch triển khai được yêu cầu trong thực tế cụ
thể sẽ giải quyết việc lập kế hoạch cần thiết cho
việc triển khai các cải tiến công nghệ và quy
trình riêng lẻ.
 Cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện quy
trình, phát triển các sản phẩm công việc và cung
cấp các dịch vụ của quy trình.
 Ví dụ về các tài nguyên được cung cấp bao gồm
các công cụ sau:
o Gói mô phỏng
o công cụ tạo mẫu
o gói thống kê
o Mô hình hệ thống động
xác định
 Thiết lập và duy trì mô tả của quy trình triển
khai và đổi mới tổ chức đã xác định.
 Thu thập các sản phẩm công việc, biện pháp, kết
quả đo lường và thông tin cải tiến có được từ
việc lập kế hoạch và thực hiện quy trình triển
khai và đổi mới tổ chức để hỗ trợ việc sử dụng
và cải tiến các quy trình và tài sản quy trình
trong tương lai.
Quy trình quản lý định lượng
 Thiết lập và duy trì các mục tiêu định lượng cho
quy trình triển khai và đổi mới tổ chức nhằm
giải quyết chất lượng và hiệu suất quy trình dựa
trên nhu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh
doanh.
 Ổn định hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình
con để xác định khả năng của quy trình đạt được
các mục tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất
quy trình đã thiết lập.
Tối ưu hóa quy trình
 Đảm bảo cải tiến liên tục quy trình trong việc
hoàn thành các mục tiêu kinh doanh có liên quan
của tổ chức.
 Xác định và khắc phục nguyên nhân gốc rễ của
các lỗi và các vấn đề khác trong quá trình triển
khai và đổi mới tổ chức.

o Đăng ký cơ sở dữ liệu công nghệ trực

tuyến
o Công cụ mô hình hóa quy trình
 Chỉ định trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện
quy trình, phát triển các sản phẩm công việc và
cung cấp các dịch vụ của quy trình triển khai và
đổi mới tổ chức.
 Đào tạo những người thực hiện hoặc hỗ trợ quá
trình triển khai và đổi mới tổ chức khi cần thiết.
 Đặt các sản phẩm công việc được chỉ định của
quy trình dưới các mức quản lý cấu hình thích
hợp. Ví dụ về các sản phẩm công việc được đặt
dưới sự quản lý cấu hình bao gồm:
o Bài học tài liệu rút ra từ các phi công
o Sửa đổi các biện pháp, mục tiêu, ưu
tiên và kế hoạch triển khai cải tiến quy
trình và công nghệ
o Cập nhật tài liệu đào tạo
 Xác định và thu hút sự tham gia của các bên liên
quan. Ví dụ về các hoạt động có sự tham gia của
các bên liên quan bao gồm:
o Xem xét các đề xuất cải tiến quy trình
và công nghệ có thể có tác động lớn
 đến hiệu suất quy trình hoặc sự hài lòng
của khách hàng và người dùng cuối
o Cung cấp phản hồi cho tổ chức về tình
trạng và kết quả của các hoạt động triển
khai cải tiến công nghệ và quy trình

Thông tin phản hồi thường bao gồm:

o Thông báo cho những người gửi đề

xuất cải tiến quy trình và công nghệ về
việc xử lý các đề xuất của họ
o Thường xuyên thông báo cho các bên
liên quan về các kế hoạch và tình trạng
lựa chọn và triển khai các cải tiến quy
trình và công nghệ
o Chuẩn bị và phân phối một bản tóm tắt
các hoạt động triển khai và lựa chọn cải
tiến quy trình và công nghệ
 Theo dõi và kiểm soát quy trình so với kế hoạch
thực hiện quy trình và thực hiện hành động khắc
phục thích hợp.
 Đánh giá một cách khách quan việc tuân thủ quy
trình so với mô tả quy trình, các tiêu chuẩn và
thủ tục của nó, đồng thời giải quyết sự không
tuân thủ.
 Xem xét các hoạt động, thực trạng và kết quả
của quá trình đổi mới tổ chức và triển khai với
cấp quản lý cấp trên và giải quyết các vấn đề.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
O&D-1: Chọn Cải tiến Thu thập và phân Thu thập và phân tích các đề xuất cải tiến quy
tích các đề xuất trình/công nghệ
Các cải tiến quy trình và
cải tiến quy trình
công nghệ góp phần Mỗi đề xuất cải tiến quy trình và công nghệ phải được
và công nghệ.
đáp ứng các mục tiêu phân tích. Những cải tiến quy trình và công nghệ đơn
về chất lượng và hiệu giản, với những lợi ích và hiệu quả đã được hiểu rõ,
suất quy trình được lựa thường sẽ không trải qua các đánh giá chi tiết.
chọn.
 Thu thập các đề xuất cải tiến quy trình và công
nghệ. Một tài liệu đề xuất cải tiến quy trình và
công nghệ đề xuất các cải tiến gia tăng và đổi mới
cho các quy trình và công nghệ cụ thể. Các nhà
quản lý và nhân viên trong tổ chức, cũng như
khách hàng, người dùng cuối và nhà cung cấp có
thể gửi các đề xuất cải tiến quy trình và công
nghệ. Cải tiến quy trình và công nghệ có thể được
thực hiện ở cấp địa phương trước khi được đề
xuất cho tổ chức. Ví dụ về các nguồn đề xuất cải
tiến quy trình và công nghệ bao gồm:
o Các phát hiện và khuyến nghị từ đánh giá
quá trình
o mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình
o Phân tích dữ liệu về các vấn đề của khách
hàng và người dùng cuối cũng như sự hài
lòng của khách hàng và người dùng cuối
o Phân tích dữ liệu về hiệu suất dự án so
với mục tiêu chất lượng và năng suất
o Phân tích các biện pháp thực hiện kỹ
thuật
o Kết quả của các nỗ lực so sánh quy trình
và sản phẩm
o Phân tích dữ liệu về nguyên nhân lỗi
o Đo lường hiệu quả của các hoạt động quy
trình
o Ví dụ về các đề xuất cải tiến quy trình và
công nghệ đã được áp dụng thành công ở
nơi khác
o Phản hồi về các đề xuất cải tiến quy trình
và công nghệ đã gửi trước đây
o Ý tưởng tự phát từ quản lý và nhân viên
 Phân tích chi phí và lợi ích của các đề xuất cải tiến
quy trình và công nghệ khi thích hợp. Các đề xuất
cải tiến quy trình và công nghệ có tỷ lệ chi phí trên
lợi ích lớn đều bị từ chối. Tiêu chí đánh giá chi phí
và lợi ích bao gồm:
o Đóng góp vào việc đáp ứng các mục tiêu
chất lượng và hiệu suất quá trình
o Ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro và
dự án đã xác định
o Khả năng đáp ứng nhanh chóng với
những thay đổi trong yêu cầu của dự án,
tình hình thị trường và môi trường kinh
doanh
 o Ảnh hưởng đến các quy trình liên quan và
tài sản liên quan
o Chi phí xác định và thu thập dữ liệu hỗ trợ
đo lường và phân tích đề xuất cải tiến quy
trình và công nghệ
o Tuổi thọ dự kiến của đề xuất

Các đề xuất cải tiến quy trình và công nghệ không

cải thiện quy trình đều bị từ chối. Các mô hình
hiệu suất quy trình cung cấp cái nhìn sâu sắc về
tác động của các thay đổi quy trình đối với khả
năng và hiệu suất của quy trình.

 Xác định các đề xuất cải tiến quy trình và công

nghệ mang tính đổi mới. Các cải tiến đổi mới cũng
được xác định và phân tích trong thực tiễn cụ thể
về Xác định và Phân tích Đổi mới. Trong khi
phương pháp cụ thể này phân tích các đề xuất đã
được thu thập một cách thụ động, thì mục đích
của phương pháp cụ thể Xác định và Phân tích
Đổi mới là tích cực tìm kiếm và định vị các cải tiến
đổi mới. Việc tìm kiếm chủ yếu liên quan đến việc
tìm kiếm bên ngoài tổ chức.

Các cải tiến đổi mới thường được xác định bằng
cách xem xét các đề xuất cải tiến quy trình và
công nghệ hoặc bằng cách tích cực điều tra và
giám sát các đổi mới đang được sử dụng trong
các tổ chức khác hoặc được ghi lại trong tài liệu
nghiên cứu. Đổi mới có thể được truyền cảm
hứng từ các mục tiêu cải tiến nội bộ hoặc bởi môi
trường kinh doanh bên ngoài.

Những cải tiến đổi mới thường là những thay đổi

lớn đối với quy trình thể hiện sự phá vỡ cách làm
cũ (ví dụ: thay đổi mô hình vòng đời). Cải tiến
sáng tạo cũng có thể bao gồm những thay đổi
trong các sản phẩm hỗ trợ, nâng cao hoặc tự
động hóa quy trình (ví dụ: sử dụng các sản phẩm
có sẵn để hỗ trợ quy trình).

Ví dụ về cải tiến sáng tạo bao gồm:

o Những tiến bộ trong máy tính và các sản

phẩm phần cứng liên quan
o Công cụ hỗ trợ mới
o Các kỹ thuật, phương pháp, quy trình
hoặc mô hình vòng đời mới
o Tiêu chuẩn giao diện mới
o Các thành phần tái sử dụng mới
o Kỹ thuật quản lý mới
o Kỹ thuật cải tiến chất lượng mới
o Các công cụ hỗ trợ triển khai và phát triển
quy trình mới
  Xác định các rào cản và rủi ro tiềm ẩn đối với việc
triển khai từng đề xuất cải tiến quy trình và công
nghệ.

Ví dụ về các rào cản đối với việc triển khai cải tiến
quy trình và công nghệ bao gồm:

o Turf bảo vệ và quan điểm địa phương

o Cơ sở kinh doanh không rõ ràng hoặc yếu
o Thiếu lợi ích ngắn hạn và thành công có
thể nhìn thấy
o Hình ảnh không rõ ràng về những gì được
mong đợi từ mọi người
o Quá nhiều thay đổi cùng một lúc
o Thiếu sự tham gia và hỗ trợ của các bên
liên quan

Ví dụ về các yếu tố rủi ro ảnh hưởng đến việc triển

khai các cải tiến về quy trình và công nghệ bao
gồm:

o Khả năng tương thích của cải tiến với các

quy trình, giá trị và kỹ năng hiện có của
người dùng cuối tiềm năng
o Sự phức tạp của cải tiến
o Khó khăn khi thực hiện cải tiến
o Khả năng chứng minh giá trị của cải tiến
trước khi triển khai rộng rãi
o Biện minh cho các khoản đầu tư lớn, trả
trước vào các lĩnh vực như công cụ và
đào tạo
o Không có khả năng vượt qua “lực cản
công nghệ” khi triển khai hiện tại được sử
dụng thành công bởi cơ sở người dùng
cuối lớn và đã cài đặt thành thục
 Ước tính chi phí, nỗ lực và lịch trình cần thiết để
triển khai từng đề xuất cải tiến quy trình và công
nghệ.
 Chọn các đề xuất cải tiến quy trình và công nghệ
để thí điểm trước khi triển khai trên diện rộng. Vì
đổi mới, theo định nghĩa, thường đại diện cho một
thay đổi lớn, hầu hết các cải tiến đổi mới sẽ được
thí điểm.
 Ghi lại kết quả đánh giá từng đề xuất cải tiến quy
trình và công nghệ.
 Theo dõi trạng thái của từng đề xuất cải tiến quy
trình và công nghệ.

Xác định và phân Xác định và phân tích đổi mới

tích các cải tiến
Xác định và phân tích các cải tiến sáng tạo có thể làm
sáng tạo có thể
tăng chất lượng và hiệu suất của quy trình.
làm tăng chất
lượng và hiệu
suất của quy
trình. Thực tiễn cụ thể Thu thập và Phân tích Đề xuất Cải
tiến đã phân tích các đề xuất được thu thập một cách
thụ động. Mục đích của phương pháp cụ thể này là tích
cực tìm kiếm, định vị và phân tích các cải tiến đổi
mới. Việc tìm kiếm này chủ yếu liên quan đến việc tìm
kiếm bên ngoài tổ chức.

 Phân tích tập hợp các quy trình tiêu chuẩn để xác
định các lĩnh vực mà cải tiến đổi mới sẽ hữu ích
nhất.

Những phân tích này được thực hiện để xác định

quy trình con nào là quan trọng để đạt được các
mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình của
tổ chức và những quy trình nào là ứng cử viên tốt
cần được cải thiện.

 Điều tra các cải tiến đổi mới có thể cải thiện bộ
quy trình tiêu chuẩn của tổ chức. Điều tra các cải
tiến sáng tạo bao gồm:
o Duy trì một cách có hệ thống nhận thức về
các xu hướng công nghệ và công việc kỹ
thuật có liên quan hàng đầu
o Định kỳ tìm kiếm các cải tiến đổi mới có
sẵn trên thị trường
o Thu thập các đề xuất cải tiến sáng tạo từ
các dự án và tổ chức
o Xem xét một cách có hệ thống các quy
trình và công nghệ được sử dụng bên
ngoài và so sánh chúng với những quy
trình và công nghệ được sử dụng trong tổ
chức
o Xác định các lĩnh vực mà các cải tiến
sáng tạo đã được sử dụng thành công và
xem xét dữ liệu và tài liệu về kinh nghiệm
sử dụng các cải tiến này
 Phân tích các cải tiến đổi mới tiềm năng để hiểu
tác động của chúng đối với các yếu tố quy trình và
dự đoán ảnh hưởng của chúng đối với quy
trình. Các mô hình hiệu suất quy trình có thể cung
cấp cơ sở để phân tích các tác động có thể có của
những thay đổi đối với các yếu tố quy trình.
 Phân tích chi phí và lợi ích của những cải tiến đổi
mới tiềm năng. Những cải tiến đổi mới có tỷ lệ chi
phí trên lợi ích rất lớn đều bị từ chối.
 Tạo các đề xuất cải tiến quy trình và công nghệ
cho những cải tiến đổi mới đó sẽ dẫn đến việc cải
thiện các quy trình hoặc công nghệ của tổ chức.
 Lựa chọn các cải tiến sáng tạo sẽ được thí điểm
trước khi triển khai trên diện rộng. Vì đổi mới, theo
định nghĩa, thường đại diện cho một thay đổi lớn,
hầu hết các cải tiến đổi mới sẽ được thí điểm.
 Ghi lại kết quả đánh giá các cải tiến đổi mới.
Thí điểm cải tiến Cải tiến thí điểm
quy trình và công
Các thí điểm được thực hiện để đánh giá những thay
nghệ để lựa chọn
đổi lớn mới và chưa được chứng minh trước khi chúng
cái nào cần thực
được triển khai rộng rãi, khi thích hợp.
hiện. N

 Lên kế hoạch cho các phi công. Khi lập kế hoạch

thí điểm, điều quan trọng là phải xác định các tiêu
chí được sử dụng để đánh giá kết quả thí điểm.
 Rà soát và đạt được thỏa thuận của các bên liên
quan về kế hoạch thí điểm.
 Tham khảo ý kiến và hỗ trợ những người thực
hiện các phi công.
 Thực hiện từng thí điểm trong một môi trường đặc
trưng cho môi trường hiện diện trong triển khai
quy mô rộng.
 Theo dõi các phi công chống lại kế hoạch của họ.
 Xem xét và ghi lại kết quả của các phi công. Việc
xem xét và ghi lại kết quả của các thử nghiệm
thường bao gồm:
o Quyết định kết thúc thí điểm, lập kế hoạch
lại và tiếp tục thí điểm hay tiếp tục triển
khai cải tiến quy trình và công nghệ
o Cập nhật việc xử lý các đề xuất cải tiến
quy trình và công nghệ liên quan đến thí
điểm
o Xác định và ghi lại các đề xuất cải tiến quy
trình và công nghệ mới khi thích hợp
o Xác định và ghi lại các bài học kinh
nghiệm và các vấn đề gặp phải trong quá
trình thí điểm

Chọn các đề xuất Chọn các cải tiến để triển khai

cải tiến quy trình
Việc lựa chọn các đề xuất cải tiến quy trình và công
và công nghệ để
nghệ để triển khai trong toàn tổ chức dựa trên các tiêu
triển khai trong
chí có thể định lượng được xuất phát từ các mục tiêu
toàn tổ chức.
chất lượng và hiệu suất quy trình.

 Ưu tiên quy trình ứng viên và cải tiến công nghệ

để triển khai. Mức độ ưu tiên dựa trên đánh giá về
tỷ lệ chi phí trên lợi ích ước tính liên quan đến các
mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình.
 Lựa chọn các cải tiến quy trình, công nghệ sẽ triển
khai. Việc lựa chọn các cải tiến quy trình dựa trên
mức độ ưu tiên của chúng và các nguồn lực sẵn
có.
 Xác định cách thức từng cải tiến quy trình và công
nghệ sẽ được triển khai. Các ví dụ về cách triển
khai các cải tiến quy trình và công nghệ bao gồm
việc kết hợp những cải tiến này vào các nội dung
sau:
o Tài sản quy trình tổ chức
o Tất cả hoặc một tập hợp con các dòng
 sản phẩm của tổ chức
o Tất cả hoặc một phần nhỏ các dự án của
tổ chức
o Tất cả hoặc một tập hợp con của các
nhóm tổ chức
 Ghi lại kết quả của quá trình lựa chọn. Kết quả
của quá trình lựa chọn thường bao gồm những
điều sau đây:
o Các tiêu chí lựa chọn
o Bố cục của mỗi đề xuất
o Cơ sở lý luận cho việc bố trí từng đề xuất
o Nội dung sẽ được thay đổi cho từng đề
xuất đã chọn
O&D-2: Triển khai Thiết lập và duy Lập kế hoạch triển khai
các cải tiến trì kế hoạch triển
Thiết lập và duy trì kế hoạch triển khai các cải tiến quy
khai các cải tiến
Những cải tiến có thể trình và công nghệ đã chọn .
quy trình, công
đo lường được đối với
nghệ đã lựa
các quy trình và công Các kế hoạch triển khai cải tiến từng quy trình và công
chọn.
nghệ của tổ chức được nghệ có thể được bao gồm trong kế hoạch đổi mới tổ
triển khai một cách liên chức và triển khai của tổ chức hoặc chúng có thể được
tục và có hệ thống.. lập thành văn bản riêng.

Thực tiễn cụ thể này lập kế hoạch triển khai các cải
tiến công nghệ và quy trình riêng lẻ. Phương pháp
chung Lập kế hoạch cho Quy trình đề cập đến việc lập
kế hoạch toàn diện bao gồm các phương pháp cụ thể
trong lĩnh vực quy trình này.

 Xác định cách mỗi cải tiến quy trình và công nghệ
phải được điều chỉnh để triển khai trên toàn tổ
chức. Các cải tiến về quy trình và công nghệ được
đề xuất trong một bối cảnh hạn chế (ví dụ: đối với
một dự án) có thể phải được sửa đổi để hoạt động
trong toàn tổ chức.
 Xác định những thay đổi cần thiết để triển khai
từng quy trình và cải tiến công nghệ. Ví dụ về
những thay đổi cần thiết để triển khai cải tiến quy
trình và công nghệ bao gồm:
o Mô tả quy trình, tiêu chuẩn và thủ tục
o môi trường phát triển
o Giao dục va đao tạo
o Kỹ năng
o Cam kết hiện tại
o hoạt động hiện có
o Tiếp tục hỗ trợ cho người dùng cuối
o Văn hóa tổ chức và đặc điểm
 Xác định các chiến lược để giải quyết các rào cản
tiềm ẩn đối với việc triển khai từng quy trình và cải
tiến công nghệ.
 Thiết lập các biện pháp và mục tiêu để xác định
giá trị của từng cải tiến quy trình và công nghệ đối
với các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy
trình. Ví dụ về các biện pháp xác định giá trị của
quá trình và cải tiến công nghệ bao gồm:
o Hoàn lại vốn đầu tư
o Thời gian để thu hồi chi phí cải tiến quy
trình hoặc công nghệ
o Cải tiến được đo lường trong quá trình
thực hiện của dự án hoặc tổ chức
o Số lượng và loại rủi ro của dự án và tổ
chức được giảm thiểu nhờ cải tiến quy
trình hoặc công nghệ
o Khả năng đáp ứng nhanh chóng với
những thay đổi trong yêu cầu của dự án,
tình hình thị trường và môi trường kinh
 doanh
 Lập hồ sơ kế hoạch triển khai từng quy trình, cải
tiến công nghệ.
 Rà soát và thống nhất với các bên liên quan về kế
hoạch triển khai từng quy trình, cải tiến công
nghệ.
 Điều chỉnh kế hoạch triển khai từng quy trình và
cải tiến công nghệ khi cần thiết.

Quản lý việc triển Quản lý triển khai

khai các cải tiến
Quản lý việc triển khai các cải tiến quy trình và công
quy trình và công
nghệ đã chọn.  .
nghệ đã chọn.  N

Lập kế hoạch được thực hiện để quản lý việc triển khai

các cải tiến đối với các quy trình và công nghệ có thể
được định lượng theo các mục tiêu kinh doanh.

 Giám sát việc triển khai các cải tiến quy trình và
công nghệ bằng cách sử dụng kế hoạch triển khai.
 Phối hợp triển khai các cải tiến quy trình và công
nghệ trong toàn tổ chức. Phối hợp triển khai bao
gồm các hoạt động như:
o Điều phối hoạt động của các dự án, nhóm
hỗ trợ và nhóm tổ chức để cải tiến từng
quy trình và công nghệ
o Điều phối các hoạt động để triển khai các
cải tiến quy trình và công nghệ liên quan
 Nhanh chóng triển khai các cải tiến quy trình và
công nghệ một cách có kiểm soát và kỷ luật, khi
thích hợp. Ví dụ về các phương pháp để triển khai
nhanh các cải tiến công nghệ và quy trình bao
gồm:
o Sử dụng các đường đỏ, thông báo thay
đổi quy trình hoặc tài liệu quy trình được
kiểm soát khác làm mô tả quy trình tạm
thời
o Triển khai từng bước cải tiến quy trình và
công nghệ, thay vì triển khai đơn lẻ
o Cung cấp tư vấn toàn diện cho những
người sớm chấp nhận cải tiến quy trình và
công nghệ thay cho đào tạo chính quy
sửa đổi
 Kết hợp các cải tiến quy trình và công nghệ vào
các tài sản quy trình của tổ chức, khi thích hợp.
 Điều phối việc triển khai các cải tiến quy trình và
công nghệ vào các quy trình đã xác định của dự
án khi thích hợp.
 Cung cấp tư vấn, khi thích hợp, để hỗ trợ triển
khai các cải tiến quy trình và công nghệ.
 Cung cấp tài liệu đào tạo cập nhật để phản ánh
những cải tiến đối với tài sản quy trình của tổ
chức.
  Xác nhận rằng việc triển khai tất cả các cải tiến về
quy trình và công nghệ đã hoàn tất.
 Xác định xem khả năng đáp ứng các mục tiêu
chất lượng và hiệu suất quá trình của quy trình đã
xác định có bị ảnh hưởng bất lợi bởi quá trình cải
tiến công nghệ và quy trình hay không và thực
hiện hành động khắc phục khi cần thiết.
 Lập tài liệu và xem xét kết quả của việc triển khai
cải tiến quy trình và công nghệ. [Lập tài liệu và
xem xét kết quả bao gồm:
o Xác định và ghi lại các bài học kinh
nghiệm
o Xác định và ghi lại các đề xuất cải tiến quy
trình và công nghệ mới
o Sửa đổi các biện pháp, mục tiêu, ưu tiên
và kế hoạch triển khai cải tiến quy trình và
công nghệ

Đo lường tác Đo lường hiệu quả cải thiện

động của quá
Đo lường tác động của quá trình triển khai và cải tiến
trình triển khai và
công nghệ.  .
cải tiến công
nghệ.
Việc triển khai phương pháp cụ thể này có thể chồng
chéo với việc triển khai phương pháp cụ thể Đánh giá
tác động của các thay đổi trong khu vực quy trình Phân
tích nguyên nhân và giải quyết (ví dụ: khi phân tích
nguyên nhân và giải pháp được triển khai theo tổ chức
hoặc trên nhiều dự án).

 Đo lường chi phí thực tế, nỗ lực và tiến độ triển

khai từng quy trình và cải tiến công nghệ.
 Đo lường giá trị của từng cải tiến quy trình và
công nghệ.
 Đo lường tiến trình đạt được các mục tiêu chất
lượng và hiệu suất quá trình của tổ chức.
 Phân tích tiến trình đạt được các mục tiêu chất
lượng và hiệu suất quá trình của tổ chức và thực
hiện hành động khắc phục khi cần thiết.
 Lưu trữ các biện pháp trong kho lưu trữ đo lường

CMMI - Quản lý dự án

Lập kế Giám sát Quản lý thỏa Quản lý dự án Quản lý Lập nhóm Quản lý nhà Quản lý dự
hoạch dự & Kiểm thuận nhà tích hợp cho rủi ro tích hợp cung cấp tích án định
án soát cung cấp IPPD hợp lượng
PP: Lập kế hoạch dự án
Mục đích
Để thiết lập và duy trì các kế hoạch xác định các hoạt động của dự án.

Khu vực quy trình lập kế hoạch dự án bao gồm:

 Phát triển kế hoạch dự án

 Tương tác với các bên liên quan một cách thích hợp
 Nhận cam kết với kế hoạch
 Duy trì kế hoạch
Lập kế hoạch bắt đầu với các yêu cầu xác định sản phẩm và dự án.

Lập kế hoạch bao gồm ước tính các thuộc tính của các sản phẩm và nhiệm vụ công việc, xác định
các nguồn lực cần thiết, thương lượng các cam kết, tạo ra một lịch trình, xác định và phân tích các rủi
ro của dự án. Lặp đi lặp lại các hoạt động này có thể cần thiết để thiết lập kế hoạch dự án. Kế hoạch
dự án cung cấp cơ sở để thực hiện và kiểm soát các hoạt động của dự án nhằm giải quyết các cam
kết với khách hàng của dự án.

Kế hoạch dự án thường sẽ cần được sửa đổi khi dự án tiến triển để giải quyết các thay đổi về yêu
cầu và cam kết, ước tính không chính xác, hành động khắc phục và thay đổi quy trình. Các thực hành
cụ thể mô tả cả lập kế hoạch và lập kế hoạch lại đều có trong khu vực quy trình này.

Thuật ngữ “kế hoạch dự án” được sử dụng xuyên suốt các thông lệ chung và cụ thể trong lĩnh vực
quy trình này để chỉ kế hoạch tổng thể để kiểm soát dự án.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ
PP-1: Ước tính các Thiết lập và duy trì Ước tính phạm vi của dự án
thông số lập kế các ước tính về
Thiết lập cấu trúc phân chia công việc cấp cao nhất
các thuộc tính của
hoạch dự án được (WBS) để ước tính phạm vi của dự án. .
các sản phẩm và
thiết lập và duy trì.
nhiệm vụ công
Ước tính các tham số WBS phát triển cùng với dự án. Ban đầu, một WBS
việc.
lập kế hoạch dự án cấp cao nhất có thể dùng để cấu trúc ước tính ban
được thiết lập và duy đầu. Sự phát triển của một WBS chia dự án tổng thể
trì . Các tham số lập kế thành một tập hợp các thành phần có thể quản lý
được kết nối với nhau. WBS thường là một cấu trúc
hoạch dự án bao gồm
hướng sản phẩm cung cấp sơ đồ xác định và tổ chức
tất cả các thông tin cần các đơn vị logic của công việc được quản lý, được
thiết cho dự án để thực gọi là “gói công việc”. WBS cung cấp cơ chế tham
hiện việc lập kế hoạch, chiếu và tổ chức để phân công nỗ lực, lịch trình và
tổ chức, bố trí nhân sự, trách nhiệm và được sử dụng làm khuôn khổ cơ bản
chỉ đạo, điều phối, báo để lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát công việc
cáo và lập ngân sách được thực hiện trong dự án.
cần thiết.
 Phát triển một WBS dựa trên kiến trúc sản
Ước tính các tham số phẩm. WBS cung cấp một lược đồ để tổ chức
lập kế hoạch nên có cơ công việc của dự án xung quanh các sản phẩm
sở vững chắc để cung mà công việc đó hỗ trợ. WBS nên cho phép xác
cấp sự tin cậy rằng bất định:
kỳ kế hoạch nào dựa o Rủi ro được xác định và các nhiệm vụ
trên những ước tính giảm thiểu của họ
này đều có khả năng hỗ
trợ các mục tiêu của dự o Nhiệm vụ cho các sản phẩm bàn giao và
án. các hoạt động hỗ trợ
o Nhiệm vụ để tiếp thu kỹ năng và kiến
Các yếu tố thường thức
được xem xét khi ước o Nhiệm vụ phát triển các kế hoạch hỗ trợ
tính các tham số này cần thiết, chẳng hạn như quản lý cấu
bao gồm: hình, đảm bảo chất lượng và kế hoạch
xác minh
 Các yêu cầu o Nhiệm vụ tích hợp và quản lý các mục
của dự án, bao không phát triển
gồm các yêu
cầu về sản  Xác định các gói công việc đủ chi tiết để xác định
phẩm, các yêu ước tính các nhiệm vụ, trách nhiệm và lịch trình
cầu do tổ chức của dự án. WBS cấp cao nhất nhằm giúp đánh
đặt ra, các yêu giá nỗ lực làm việc của dự án về các nhiệm vụ
cầu do khách cũng như vai trò và trách nhiệm của tổ chức. Số
hàng đặt ra và lượng chi tiết trong WBS ở cấp độ chi tiết hơn
các yêu cầu này giúp phát triển lịch trình thực tế, do đó giảm
khác ảnh thiểu nhu cầu dự phòng quản lý.
hưởng đến dự  Xác định các sản phẩm công việc (hoặc các
án thành phần của sản phẩm công việc) sẽ được
 Phạm vi của dự mua từ bên ngoài.
án  Xác định các sản phẩm công việc sẽ được tái sử
 Các nhiệm vụ dụng.
và sản phẩm
công việc được Thiết lập ước tính Thiết lập ước tính các thuộc tính của sản phẩm
xác định các thuộc tính của công việc và nhiệm vụ
sản phẩm công
 Cách tiếp cận Thiết lập và duy trì các ước tính về các thuộc tính của
kỹ thuật việc và nhiệm vụ
các sản phẩm và nhiệm vụ công việc.
 Mô hình vòng
đời dự án đã Kích thước là đầu vào chính cho nhiều mô hình được
 chọn (ví dụ:
thác nước, tăng sử dụng để ước tính nỗ lực, chi phí và lịch trình. Các
dần, xoắn ốc, mô hình cũng có thể dựa trên các yếu tố đầu vào
v.v.) như khả năng kết nối, độ phức tạp và cấu
 Các thuộc tính trúc . Các ước tính phải nhất quán với các yêu cầu
của các sản của dự án để xác định nỗ lực, chi phí và lịch trình của
phẩm và nhiệm dự án. Mức độ khó khăn hoặc phức tạp tương đối
vụ công việc (ví nên được chỉ định cho từng thuộc tính kích thước.
dụ: kích thước
hoặc độ phức  Xác định phương pháp tiếp cận kỹ thuật cho dự
tạp) án. Phương pháp tiếp cận kỹ thuật xác định
 Lịch trình chiến lược cấp cao nhất để phát triển sản
phẩm. Nó bao gồm các quyết định về các tính
 Các mô hình năng kiến trúc, chẳng hạn như máy chủ phân tán
hoặc dữ liệu hoặc máy khách; các công nghệ tiên tiến hoặc
lịch sử để đã được thiết lập sẵn sẽ được áp dụng, chẳng
chuyển đổi các hạn như người máy, vật liệu tổng hợp hoặc trí
thuộc tính của tuệ nhân tạo; và bề rộng của chức năng được
sản phẩm và mong đợi trong các sản phẩm cuối cùng, chẳng
nhiệm vụ công hạn như an toàn, bảo mật và công thái học.
việc thành giờ
lao động và chi  Sử dụng các phương pháp thích hợp để xác
phí định các thuộc tính của sản phẩm công việc và
nhiệm vụ sẽ được sử dụng để ước tính các yêu
 Phương pháp cầu về nguồn lực. Các phương pháp xác định
(mô hình, dữ kích thước và độ phức tạp phải dựa trên các mô
liệu, thuật toán) hình hoặc dữ liệu lịch sử đã được xác thực. Các
được sử dụng phương pháp xác định các thuộc tính phát triển
để xác định vật khi hiểu biết của chúng ta về mối quan hệ của
liệu, kỹ năng, các đặc tính sản phẩm với các thuộc tính tăng
giờ lao động và lên.
chi phí cần thiết
 Ước tính các thuộc tính của sản phẩm công việc
và nhiệm vụ.
Tài liệu về cơ sở ước
tính và dữ liệu hỗ trợ là  Ước tính, khi thích hợp, lao động, máy móc, vật
cần thiết để xem xét và liệu và phương pháp sẽ được yêu cầu bởi dự
cam kết của các bên án.
liên quan đối với kế
hoạch và để duy trì kế Xác định vòng đời ác định vòng đời dự án
hoạch khi dự án tiến dự án
Xác định các giai đoạn trong vòng đời dự án để xác
triển.
định phạm vi nỗ lực lập kế hoạch.

Việc xác định các giai đoạn trong vòng đời của dự án
cung cấp cho các giai đoạn đánh giá và ra quyết định
theo kế hoạch. Chúng thường được xác định để hỗ
trợ các điểm quyết định hợp lý mà tại đó các cam kết
quan trọng được thực hiện liên quan đến các nguồn
lực và phương pháp kỹ thuật. Những điểm như vậy
cung cấp các sự kiện đã được lên kế hoạch mà tại đó
có thể thực hiện các điều chỉnh và xác định phạm vi
và chi phí trong tương lai của dự án.

Vòng đời dự án bao gồm các giai đoạn cần được xác
định tùy thuộc vào phạm vi yêu cầu, ước tính nguồn
lực dự án và bản chất của dự án. Các dự án lớn hơn
có thể bao gồm nhiều giai đoạn, chẳng hạn như khám
phá khái niệm, phát triển, sản xuất, vận hành và thải
bỏ. Trong các giai đoạn này, các giai đoạn phụ có thể
cần thiết. Một giai đoạn phát triển có thể bao gồm các
 giai đoạn phụ như phân tích yêu cầu, thiết kế, chế
tạo, tích hợp và xác minh. Tùy thuộc vào chiến lược
phát triển, có thể có các giai đoạn trung gian để tạo
nguyên mẫu, gia tăng khả năng hoặc chu kỳ mô hình
xoắn ốc.

Hiểu được vòng đời của dự án là rất quan trọng trong

việc xác định phạm vi của nỗ lực lập kế hoạch và thời
gian của việc lập kế hoạch ban đầu, cũng như thời
gian và tiêu chí (các mốc quan trọng) để lập kế hoạch
lại.

 Xác định phương pháp tiếp cận kỹ thuật cho dự

án. Phương pháp tiếp cận kỹ thuật xác định
chiến lược cấp cao nhất để phát triển sản
phẩm. Nó bao gồm các quyết định về các tính
năng kiến trúc, chẳng hạn như máy chủ phân tán
hoặc máy khách; các công nghệ tiên tiến hoặc
đã được thiết lập sẵn sẽ được áp dụng, chẳng
hạn như người máy, vật liệu tổng hợp hoặc trí
tuệ nhân tạo; và bề rộng của chức năng được
mong đợi trong các sản phẩm cuối cùng, chẳng
hạn như an toàn, bảo mật và công thái học.

Xác định Ước tính Xác định Ước tính Nỗ lực và Chi phí
Nỗ lực và Chi phí
Ước tính nỗ lực và chi phí của dự án cho các sản
phẩm và nhiệm vụ công việc dựa trên cơ sở ước tính.

Các ước tính về nỗ lực và chi phí thường dựa trên kết
quả phân tích bằng cách sử dụng các mô hình hoặc
dữ liệu lịch sử được áp dụng cho quy mô, hoạt động
và các tham số lập kế hoạch khác. Độ tin cậy trong
các ước tính này dựa trên cơ sở lý luận cho mô hình
đã chọn và bản chất của dữ liệu. Có thể có những
trường hợp dữ liệu lịch sử có sẵn không áp dụng,
chẳng hạn như khi nỗ lực chưa từng có hoặc khi loại
nhiệm vụ không phù hợp với các mô hình có sẵn. Một
nỗ lực chưa từng có (ở một mức độ nào đó) nếu một
sản phẩm hoặc thành phần tương tự chưa từng được
chế tạo. Một nỗ lực cũng có thể là chưa từng có nếu
nhóm phát triển chưa bao giờ xây dựng một sản
phẩm hoặc thành phần như vậy.

Những nỗ lực chưa từng có có nhiều rủi ro hơn, đòi

hỏi nhiều nghiên cứu hơn để phát triển các cơ sở
ước tính hợp lý và yêu cầu dự phòng quản lý nhiều
hơn. Tính duy nhất của dự án phải được ghi lại khi sử
dụng các mô hình này để đảm bảo sự hiểu biết chung
về bất kỳ giả định nào được đưa ra trong các giai
đoạn lập kế hoạch ban đầu.

 Thu thập các mô hình hoặc dữ liệu lịch sử sẽ

được sử dụng để chuyển đổi các thuộc tính của
sản phẩm và nhiệm vụ công việc thành các ước
tính về số giờ lao động và chi phí. Dữ liệu lịch sử
bao gồm dữ liệu về chi phí, nỗ lực và tiến độ từ
 các dự án đã thực hiện trước đó, cộng với dữ
liệu mở rộng thích hợp để giải thích cho các quy
mô và độ phức tạp khác nhau.
 Bao gồm các nhu cầu cơ sở hạ tầng hỗ trợ khi
ước tính nỗ lực và chi phí. Cơ sở hạ tầng hỗ trợ
bao gồm các hạng mục cần thiết từ góc độ phát
triển và duy trì sản phẩm.
 Ước tính nỗ lực và chi phí bằng cách sử dụng
các mô hình và/hoặc dữ liệu lịch sử. Nỗ lực và
chi phí đầu vào được sử dụng để ước tính
thường bao gồm:
o Ước tính phán đoán được cung cấp bởi
một chuyên gia hoặc một nhóm chuyên
gia (ví dụ: Phương pháp Delphi)
o Rủi ro, bao gồm cả mức độ nỗ lực chưa
từng có
o Năng lực và vai trò quan trọng cần thiết
để thực hiện công việc
o Yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản
phẩm
o Cách tiếp cận kỹ thuật
o WBS
o Ước tính kích thước của các sản phẩm
công việc và những thay đổi dự kiến
o Giá thành sản phẩm công việc mua
ngoài
o Mô hình và quy trình vòng đời dự án
được chọn
o Ước tính chi phí vòng đời
o Khả năng của các công cụ được cung
cấp trong môi trường kỹ thuật
o Trình độ kỹ năng của người quản lý và
nhân viên cần thiết để thực hiện công
việc
o Kiến thức, kỹ năng và nhu cầu đào tạo
o Cơ sở vật chất cần thiết (ví dụ: văn
phòng, không gian hội họp và máy trạm)
o Cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết
o Năng lực của (các) quy trình sản xuất
o Du lịch
o Mức độ bảo mật cần thiết cho các nhiệm
vụ, sản phẩm công việc, phần cứng,
phần mềm, nhân sự và môi trường làm
việc
o Thỏa thuận cấp độ dịch vụ cho các trung
tâm cuộc gọi và công việc bảo hành
o Lao động trực tiếp và chi phí chung
PP-2: Xây dựng kế Thiết lập và duy trì Thiết lập ngân sách và lịch biểu
hoạch dự án ngân sách và lịch
Thiết lập và duy trì ngân sách và lịch trình của dự án.
trình của dự án.
Một kế hoạch dự án
được thiết lập và duy trì Ngân sách và lịch trình của dự án dựa trên các ước
làm cơ sở để quản lý tính đã phát triển và đảm bảo rằng việc phân bổ ngân
dự án . [N] Kế hoạch dự sách, mức độ phức tạp của nhiệm vụ và các yếu tố
án nên xem xét tất cả phụ thuộc của nhiệm vụ được giải quyết một cách
các giai đoạn của vòng thích hợp.
đời dự án. Lập kế
hoạch dự án cần đảm Lịch trình dựa trên sự kiện, giới hạn nguồn lực đã
bảo rằng tất cả các kế được chứng minh là có hiệu quả trong việc xử lý rủi
hoạch ảnh hưởng đến ro dự án. Việc xác định các thành tựu sẽ được chứng
minh trước khi bắt đầu sự kiện mang lại sự linh hoạt
dự án đều nhất quán
trong thời gian của sự kiện, hiểu biết chung về những
với kế hoạch tổng thể
gì được mong đợi, tầm nhìn tốt hơn về trạng thái của
của dự án. dự án và trạng thái chính xác hơn của các nhiệm vụ
của dự án.

 Xác định các mốc quan trọng. Các mốc quan

trọng thường được áp đặt để đảm bảo hoàn
thành một số sản phẩm bàn giao trước một ngày
hoặc hoàn thành một hoặc một nhóm nhiệm vụ.
 Xác định các giả định về lịch trình. Khi xây dựng
lịch trình ban đầu, người ta thường đưa ra các
giả định về thời lượng của các hoạt động nhất
định. Những giả định này thường được đưa ra
đối với những hạng mục có rất ít dữ liệu ước tính
nếu có. Việc xác định những giả định này cung
cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ tin cậy (sự
không chắc chắn) trong lịch trình tổng thể.
 Xác định các ràng buộc. Các yếu tố hạn chế tính
linh hoạt của các lựa chọn quản lý cần được xác
định càng sớm càng tốt. Việc kiểm tra các thuộc
tính của sản phẩm công việc và nhiệm vụ
thường sẽ làm lộ ra những vấn đề này. Các
thuộc tính như vậy có thể bao gồm thời lượng
tác vụ, tài nguyên, đầu vào và đầu ra.
 Xác định các phụ thuộc nhiệm vụ. Thông
thường, các nhiệm vụ cho một dự án có thể
được hoàn thành theo trình tự nhất định sẽ giảm
thiểu thời gian của dự án. Điều này liên quan
đến việc xác định các nhiệm vụ tiền nhiệm và kế
nhiệm để xác định thứ tự tối ưu.
 Xác định ngân sách và lịch trình. Thiết lập và duy
trì ngân sách và lịch trình của dự án thường bao
gồm:
o Xác định mức độ sẵn có đã cam kết
hoặc dự kiến của các nguồn lực và cơ
sở vật chất
o Xác định giai đoạn thời gian của các
hoạt động
o Xác định đột phá của lịch trình cấp dưới
o Xác định sự phụ thuộc giữa các hoạt
động (mối quan hệ tiền nhiệm hoặc kế
tiếp)
 o Xác định các hoạt động theo lịch trình và
các mốc quan trọng để hỗ trợ độ chính
xác trong đo lường tiến độ
o Xác định các mốc thời gian bàn giao sản
phẩm cho khách hàng
o Xác định các hoạt động có thời lượng
phù hợp
o Xác định các mốc thời gian chia tách
phù hợp
o Xác định dự trữ quản lý dựa trên mức độ
tin cậy trong việc đáp ứng tiến độ và
ngân sách
o Sử dụng dữ liệu lịch sử phù hợp để xác
minh lịch trình
o Xác định các yêu cầu tài trợ gia tăng
o Tài liệu hóa các giả định và cơ sở lý luận
của dự án
 Thiết lập các tiêu chí hành động khắc phục. Các
tiêu chí được thiết lập để xác định điều gì tạo
nên sự sai lệch đáng kể so với kế hoạch dự
án. Cơ sở để đánh giá các vấn đề và vấn đề là
cần thiết để xác định khi nào cần thực hiện hành
động khắc phục. Các hành động khắc phục có
thể yêu cầu lập kế hoạch lại, có thể bao gồm
sửa đổi kế hoạch ban đầu, thiết lập các thỏa
thuận mới hoặc bao gồm các hoạt động giảm
thiểu trong kế hoạch hiện tại.

Xác định và phân Xác định rủi ro dự án

tích rủi ro dự án.
Xác định và phân tích rủi ro dự án.

Rủi ro được xác định hoặc phát hiện và phân tích để

hỗ trợ lập kế hoạch dự án. Thực tiễn cụ thể này nên
được mở rộng cho tất cả các kế hoạch có ảnh hưởng
đến dự án để đảm bảo rằng sự giao thoa thích hợp
đang diễn ra giữa tất cả các bên liên quan về các rủi
ro đã xác định. Xác định và phân tích rủi ro lập kế
hoạch dự án thường bao gồm:

 Xác định rủi ro

 Phân tích rủi ro để xác định tác động, xác
suất xảy ra và khung thời gian có khả năng
xảy ra sự cố
 ưu tiên rủi ro

 Xác định rủi ro. Việc xác định rủi ro liên quan đến
việc xác định các vấn đề tiềm ẩn, mối nguy hiểm,
mối đe dọa, lỗ hổng, v.v. có thể ảnh hưởng tiêu
cực đến các nỗ lực và kế hoạch làm việc. Rủi ro
phải được xác định và mô tả một cách dễ hiểu
trước khi chúng có thể được phân tích. Khi xác
định rủi ro, nên sử dụng một phương pháp tiêu
 chuẩn để xác định rủi ro. Các công cụ phân tích
và nhận dạng rủi ro có thể được sử dụng để giúp
xác định các vấn đề có thể xảy ra. Ví dụ về các
công cụ phân tích và nhận dạng rủi ro bao gồm:
o phân loại rủi ro
o Đánh giá rủi ro
o danh sách kiểm tra
o Phỏng vấn có cấu trúc
o động não
o người mẫu trình diễn
o mô hình chi phí
o Phân tích mạng
o Phân tích nhân tố chất lượng
 Ghi lại những rủi ro.
 Xem xét và đạt được thỏa thuận với các bên liên
quan về tính đầy đủ và chính xác của các rủi ro
được ghi lại.
 Xem xét lại các rủi ro khi thích hợp. Các ví dụ về
thời điểm rủi ro đã xác định có thể cần được sửa
đổi bao gồm:
o Khi rủi ro mới được xác định
o Khi rủi ro trở thành vấn đề
o Khi rủi ro được loại bỏ
o Khi hoàn cảnh dự án thay đổi đáng kể

Lập kế hoạch quản Kế hoạch quản lý dữ liệu

lý dữ liệu dự án.
Lập kế hoạch quản lý dữ liệu dự án.

Dữ liệu là các dạng tài liệu khác nhau cần thiết để hỗ

trợ một chương trình trong tất cả các lĩnh vực của nó
(ví dụ: quản trị, kỹ thuật, quản lý cấu hình, tài chính,
hậu cần, chất lượng, an toàn, sản xuất và mua
sắm). Dữ liệu có thể ở bất kỳ dạng nào (ví dụ: báo
cáo, sách hướng dẫn, sổ ghi chép, biểu đồ, bản vẽ,
thông số kỹ thuật, tệp hoặc thư từ). Dữ liệu có thể tồn
tại trong bất kỳ phương tiện nào (ví dụ: được in hoặc
vẽ trên các vật liệu, ảnh, điện tử hoặc đa phương tiện
khác nhau). Dữ liệu có thể chuyển giao được (ví dụ:
các mục được xác định theo yêu cầu dữ liệu hợp
đồng của chương trình) hoặc dữ liệu có thể không
chuyển giao được (ví dụ: dữ liệu không chính thức,
nghiên cứu và phân tích thương mại, biên bản cuộc
họp nội bộ, tài liệu đánh giá thiết kế nội bộ, bài học
kinh nghiệm và các mục hành động). Phân phối có
thể dưới nhiều hình thức, bao gồm cả truyền tải điện
tử.

Các yêu cầu dữ liệu cho dự án nên được thiết lập cho
cả các mục dữ liệu được tạo cũng như nội dung và
hình thức của chúng, dựa trên một bộ yêu cầu dữ liệu
chung hoặc tiêu chuẩn. Các yêu cầu về định dạng và
 nội dung thống nhất đối với các mục dữ liệu tạo điều
kiện thuận lợi cho việc hiểu nội dung dữ liệu và giúp
quản lý nhất quán các nguồn dữ liệu.

Lý do thu thập từng tài liệu phải rõ ràng. Nhiệm vụ

này bao gồm phân tích và xác minh các sản phẩm có
thể chuyển giao và không thể chuyển giao của dự án,
các yêu cầu về dữ liệu hợp đồng và phi hợp đồng
cũng như dữ liệu do khách hàng cung cấp. Thông
thường, dữ liệu được thu thập mà không có sự hiểu
biết rõ ràng về cách sử dụng dữ liệu đó. Dữ liệu rất
tốn kém và chỉ nên được thu thập khi cần thiết.

 Thiết lập các yêu cầu và thủ tục để đảm bảo

quyền riêng tư và bảo mật dữ liệu. Không phải ai
cũng có nhu cầu hoặc giấy phép cần thiết để truy
cập dữ liệu dự án. Các thủ tục phải được thiết
lập để xác định ai có quyền truy cập vào dữ liệu
nào cũng như thời điểm họ có quyền truy cập
vào dữ liệu.
 Thiết lập cơ chế lưu trữ dữ liệu và truy cập dữ
liệu lưu trữ. Thông tin được truy cập phải ở dạng
dễ hiểu (ví dụ: đầu ra điện tử hoặc máy tính từ
cơ sở dữ liệu) hoặc được trình bày dưới dạng
được tạo ban đầu.
 Xác định dữ liệu dự án sẽ được xác định, thu
thập và phân phối.

Lập kế hoạch cho Kế hoạch tài nguyên dự án

các nguồn lực cần
Lập kế hoạch cho các nguồn lực cần thiết để thực
thiết để thực hiện
hiện dự án.
dự án.
Việc xác định các nguồn lực của dự án (lao động,
máy móc/thiết bị, vật liệu và phương pháp) và số
lượng cần thiết để thực hiện các hoạt động của dự án
dựa trên các ước tính ban đầu và cung cấp thông tin
bổ sung có thể được áp dụng để mở rộng WBS được
sử dụng để quản lý dự án.

WBS cấp cao nhất được phát triển trước đó dưới

dạng cơ chế ước tính thường được mở rộng bằng
cách phân tách các cấp cao nhất này thành các gói
công việc đại diện cho các đơn vị công việc đơn lẻ có
thể được chỉ định, thực hiện và theo dõi riêng
biệt. Việc chia nhỏ này được thực hiện để phân chia
trách nhiệm quản lý và cung cấp khả năng kiểm soát
quản lý tốt hơn. Mỗi gói công việc hoặc sản phẩm
công việc trong WBS phải được chỉ định một mã định
danh duy nhất (ví dụ: số) để cho phép theo dõi. WBS
có thể dựa trên các yêu cầu, hoạt động, sản phẩm
công việc hoặc sự kết hợp của các mục này. Một từ
điển mô tả công việc cho từng gói công việc trong
WBS phải đi kèm với cấu trúc phân chia công việc.

 Xác định các yêu cầu của quy trình. Các quy

trình được sử dụng để quản lý dự án phải được
 xác định, xác định và phối hợp với tất cả các bên
liên quan để đảm bảo hoạt động hiệu quả trong
quá trình thực hiện dự án.
 Xác định yêu cầu nhân sự. Việc bố trí nhân sự
cho một dự án phụ thuộc vào sự phân tách các
yêu cầu của dự án thành các nhiệm vụ, vai trò
và trách nhiệm để hoàn thành các yêu cầu của
dự án như được đặt ra trong các gói công việc
của WBS. Các yêu cầu về nhân sự phải xem xét
kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí đã
xác định, như được xác định trong Kế hoạch
thực hành cụ thể về Kiến thức và Kỹ năng Cần
thiết.
 Xác định các yêu cầu về cơ sở vật chất, thiết bị
và thành phần. Hầu hết các dự án là duy nhất
theo một nghĩa nào đó và yêu cầu một số tập
hợp tài sản duy nhất để hoàn thành các mục tiêu
của dự án. Việc xác định và mua lại các tài sản
này một cách kịp thời là rất quan trọng đối với sự
thành công của dự án. Các mục thời gian chờ
cần được xác định sớm để xác định cách chúng
sẽ được giải quyết. Ngay cả khi các tài sản được
yêu cầu không phải là duy nhất, việc biên soạn
danh sách tất cả các cơ sở, thiết bị và bộ phận
(ví dụ: số lượng máy tính cho nhân viên làm việc
trong dự án, ứng dụng phần mềm, không gian
văn phòng, v.v.) cung cấp cái nhìn sâu sắc về
các khía cạnh của phạm vi của một nỗ lực
thường bị bỏ qua.

Lập kế hoạch về Lập kế hoạch cho kiến thức và kỹ năng cần thiết
kiến thức và kỹ
Lập kế hoạch về kiến thức và kỹ năng cần thiết để
năng cần thiết để
thực hiện dự án.
thực hiện dự án.
Cung cấp kiến thức cho các dự án liên quan đến cả
đào tạo nhân viên dự án và thu thập kiến thức từ các
nguồn bên ngoài.

Yêu cầu về nhân sự phụ thuộc vào kiến thức và kỹ

năng sẵn có để hỗ trợ việc thực hiện dự án.

 Xác định các kiến thức và kỹ năng cần thiết để

thực hiện dự án.
 Đánh giá kiến thức và kỹ năng hiện có.
 Lựa chọn cơ chế cung cấp kiến thức và kỹ năng
cần thiết. Việc lựa chọn đào tạo nội bộ hoặc thuê
ngoài để có kiến thức và kỹ năng cần thiết được
xác định bởi sự sẵn có của chuyên môn đào tạo,
lịch trình của dự án và mục tiêu kinh doanh.
 Kết hợp các cơ chế được lựa chọn trong kế
hoạch dự án.

Lập kế hoạch về Kế hoạch có sự tham gia của các bên liên quan
sự tham gia của
Lập kế hoạch về kiến thức và kỹ năng cần thiết để
các bên liên quan
được xác định. thực hiện dự án.

Các bên liên quan được xác định từ tất cả các giai
đoạn của vòng đời dự án bằng cách xác định loại
người và chức năng cần đại diện trong dự án và mô
tả mức độ liên quan và mức độ tương tác của họ đối
với các hoạt động dự án cụ thể. Một ma trận hai
chiều với các bên liên quan dọc theo một trục và các
hoạt động của dự án dọc theo trục kia là một định
dạng thuận tiện để hoàn thành việc xác định
này. Mức độ liên quan của bên liên quan đối với hoạt
động trong một giai đoạn dự án cụ thể và mức độ
tương tác dự kiến sẽ được hiển thị tại giao điểm của
trục hoạt động giai đoạn dự án và trục các bên liên
quan.

Để đầu vào của các bên liên quan trở nên hữu ích,
cần phải lựa chọn cẩn thận các bên liên quan có liên
quan. Đối với mỗi hoạt động chính, xác định các bên
liên quan bị ảnh hưởng bởi hoạt động và những
người có chuyên môn cần thiết để tiến hành hoạt
động. Danh sách các bên liên quan có liên quan này
có thể sẽ thay đổi khi dự án di chuyển qua các giai
đoạn của vòng đời dự án. Tuy nhiên, điều quan trọng
là đảm bảo rằng các bên liên quan có liên quan trong
các giai đoạn sau của vòng đời có đầu vào sớm cho
các yêu cầu và quyết định thiết kế ảnh hưởng đến họ.

Ví dụ về loại tài liệu nên được đưa vào kế hoạch

tương tác với các bên liên quan bao gồm:

 Danh sách tất cả các bên liên quan

 Cơ sở lý luận cho sự tham gia của các bên
liên quan
 Vai trò và trách nhiệm của các bên liên quan
đối với dự án, theo giai đoạn vòng đời dự án
 Mối quan hệ giữa các bên liên quan
 Tầm quan trọng tương đối của các bên liên
quan đối với sự thành công của dự án, theo
giai đoạn vòng đời dự án
 Các nguồn lực (ví dụ: đào tạo, tài liệu, thời
gian, kinh phí) cần thiết để đảm bảo sự tương
tác của các bên liên quan
 Lịch trình phân kỳ tương tác với các bên liên
quan

Việc tiến hành thực hành cụ thể này dựa trên thông
tin được chia sẻ hoặc trao đổi với Kế hoạch thực
hành cụ thể về Kiến thức và Kỹ năng Cần thiết trước
đó.
Thiết lập và duy trì Thiết lập kế hoạch dự án
nội dung kế hoạch
Thiết lập và duy trì nội dung kế hoạch dự án tổng thể.
dự án tổng thể.
Một kế hoạch được lập thành văn bản giải quyết tất
 cả các mục kế hoạch có liên quan là cần thiết để đạt
được sự hiểu biết lẫn nhau, cam kết và hiệu suất của
các cá nhân, nhóm và tổ chức phải thực hiện hoặc hỗ
trợ các kế hoạch. Kế hoạch được tạo ra cho dự án
xác định tất cả các khía cạnh của nỗ lực, liên kết với
nhau theo cách hợp lý: xem xét vòng đời dự
án; nhiệm vụ kỹ thuật và quản lý; ngân sách và lịch
trình; cột mốc; quản lý dữ liệu, xác định rủi ro, yêu
cầu về nguồn lực và kỹ năng; và xác định các bên
liên quan và tương tác. Mô tả cơ sở hạ tầng bao gồm
các mối quan hệ trách nhiệm và quyền hạn đối với
nhân viên dự án, ban quản lý và các tổ chức hỗ trợ.

PP-3: Đạt được cam Xem xét tất cả các Xem xét các kế hoạch ảnh hưởng đến dự án
kết với kế hoạch kế hoạch có ảnh
Xem xét tất cả các kế hoạch có ảnh hưởng đến dự án
hưởng đến dự án
Các cam kết đối với kế để hiểu các cam kết của dự án.
để hiểu các cam
hoạch dự án được thiết
kết của dự án.
lập và duy trì . Để có Các kế hoạch được phát triển trong các lĩnh vực quy
hiệu quả, các kế hoạch trình khác thường sẽ chứa thông tin tương tự như
cần có sự cam kết của thông tin được yêu cầu trong kế hoạch dự án tổng
những người chịu trách thể. Các kế hoạch này có thể cung cấp hướng dẫn
nhiệm thực hiện và hỗ chi tiết bổ sung và phải tương thích và hỗ trợ kế
trợ kế hoạch. hoạch dự án tổng thể để chỉ ra ai có thẩm quyền,
trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và kiểm soát. Tất
cả các kế hoạch ảnh hưởng đến dự án nên được
xem xét để đảm bảo sự hiểu biết chung về phạm vi,
mục tiêu, vai trò và các mối quan hệ cần thiết để dự
án thành công. Nhiều kế hoạch trong số này được mô
tả bằng phương pháp chung Lập kế hoạch Quy trình
trong từng lĩnh vực quy trình.
Điều chỉnh kế Điều hòa mức độ công việc và tài nguyên
hoạch dự án để
Xem xét tất cả các kế hoạch có ảnh hưởng đến dự án
phản ánh các
để hiểu các cam kết của dự án.
nguồn lực có sẵn
và ước tính.
Các kế hoạch được phát triển trong các lĩnh vực quy
trình khác thường sẽ chứa thông tin tương tự như
thông tin được yêu cầu trong kế hoạch dự án tổng
thể. Các kế hoạch này có thể cung cấp hướng dẫn
chi tiết bổ sung và phải tương thích và hỗ trợ kế
hoạch dự án tổng thể để chỉ ra ai có thẩm quyền,
trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và kiểm soát. Tất
cả các kế hoạch ảnh hưởng đến dự án nên được
xem xét để đảm bảo sự hiểu biết chung về phạm vi,
mục tiêu, vai trò và các mối quan hệ cần thiết để dự
án thành công. Nhiều kế hoạch trong số này được mô
tả bằng phương pháp chung Lập kế hoạch Quy trình
trong từng lĩnh vực quy trình.
Có được cam kết Đạt được cam kết kế hoạch
từ các bên liên
Có được cam kết từ các bên liên quan chịu trách
quan chịu trách
nhiệm thực hiện và hỗ trợ thực hiện kế hoạch.
nhiệm thực hiện và
hỗ trợ thực hiện kế
Đạt được cam kết liên quan đến sự tương tác giữa tất
hoạch.
cả các bên liên quan cả bên trong và bên ngoài dự
án. Cá nhân hoặc nhóm đưa ra cam kết nên tin tưởng
 rằng công việc có thể được thực hiện trong điều kiện
hạn chế về chi phí, tiến độ và hiệu suất. Thông
thường, một cam kết tạm thời là đủ để cho phép bắt
đầu nỗ lực và cho phép thực hiện nghiên cứu nhằm
tăng độ tin cậy lên mức thích hợp cần thiết để đạt
được cam kết đầy đủ.

 Xác định hỗ trợ cần thiết và đàm phán các cam

kết với các bên liên quan. WBS có thể được sử
dụng như một danh sách kiểm tra để đảm bảo
rằng các cam kết được thực hiện cho tất cả các
nhiệm vụ. Kế hoạch tương tác với các bên liên
quan cần xác định tất cả các bên cần đạt được
cam kết.
 Ghi lại tất cả các cam kết của tổ chức, cả đầy đủ
và tạm thời, đảm bảo mức độ phù hợp của các
bên ký kết. Các cam kết phải được lập thành văn
bản để đảm bảo sự hiểu biết nhất quán lẫn nhau
cũng như để theo dõi và duy trì. Các cam kết
tạm thời phải kèm theo mô tả về các rủi ro liên
quan đến mối quan hệ.
 Xem xét các cam kết nội bộ với quản lý cấp cao
khi thích hợp.
 Xem xét các cam kết bên ngoài với quản lý cấp
cao khi thích hợp. Ban quản lý có thể có cái nhìn
sâu sắc và thẩm quyền cần thiết để giảm rủi ro
liên quan đến các cam kết bên ngoài.
 Xác định các cam kết về giao diện giữa các yếu
tố trong dự án và với các dự án và đơn vị tổ
chức khác để có thể giám sát chúng. Các thông
số kỹ thuật giao diện được xác định rõ ràng tạo
thành cơ sở cho các cam kết.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để ước tính
các tham số lập kế hoạch, đưa ra các cam
kết bên trong và bên ngoài cũng như phát
triển kế hoạch quản lý dự án.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Kế hoạch
này để thực hiện quy trình lập kế hoạch dự
án khác với kế hoạch dự án được mô tả
trong các thông lệ cụ thể trong lĩnh vực quy
trình này. Kế hoạch được yêu cầu trong
thông lệ chung này sẽ đề cập đến việc lập
kế hoạch toàn diện cho tất cả các thông lệ
cụ thể trong lĩnh vực quy trình này, từ ước
tính phạm vi của dự án cho đến việc đạt
được cam kết cho kế hoạch dự án. Nói
cách khác, thông lệ chung này yêu cầu một
người phải “lập kế hoạch”. Ngược lại, kế
hoạch dự án được yêu cầu trong các thực
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình lập kế hoạch dự
án xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình lập kế
hoạch dự án để hỗ trợ việc sử dụng và cải
tiến các quy trình và tài sản quy trình của tổ
chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình lập kế hoạch dự
 tiễn cụ thể sẽ đề cập đến việc lập kế hoạch
cho chính nỗ lực của dự án một cách toàn án nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
diện. của quy trình dựa trên nhu cầu của khách
3. Cung cấp nguồn lực : EChuyên môn, thiết hàng và mục tiêu kinh doanh.
bị và phương tiện đặc biệt trong việc lập kế 2. Ổn định hiệu suất của quy trình con=ổn
hoạch dự án có thể được yêu cầu: định : Ổn định hiệu suất của một hoặc
o người ước tính có kinh nghiệm nhiều quy trình con để xác định khả năng
của quy trình lập kế hoạch dự án nhằm đạt
o người lập lịch trình
được chất lượng định lượng đã thiết lập và
o Chuyên gia kỹ thuật trong các lĩnh các mục tiêu về hiệu suất quy trình.
vực áp dụng (ví dụ: lĩnh vực sản tối ưu hóa
phẩm và công nghệ)
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
bảo cải tiến liên tục quy trình lập kế hoạch
phát triển các sản phẩm công việc và cung
dự án để hoàn thành các mục tiêu kinh
cấp các dịch vụ của quy trình lập kế hoạch
doanh có liên quan của tổ chức.
dự án.
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của các
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
đào tạo:
nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác
o ước tính trong quá trình lập kế hoạch dự án.
o lập ngân sách
o đàm phán
o Xác định và phân tích rủi ro
o Quản lý dữ liệu
o Lập kế hoạch
o lập kế hoạch
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Cấu trúc phân chia công việc
o kế hoạch dự án
o Kế hoạch quản lý dữ liệu
o Kế hoạch tham gia của các bên liên
quan
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Thông lệ
chung này khác với việc phát triển kế hoạch
thu hút sự tham gia của các bên liên quan
cho chính dự án, vốn được đề cập trong
một thông lệ cụ thể của lĩnh vực quy trình
này.

Chọn các bên liên quan có liên quan từ các

nhà quản lý cấp cao, quản lý dự án, quản lý
chức năng dự án (ví dụ: kỹ thuật hệ thống,
kỹ thuật phần mềm, các ngành khác), kỹ sư
phần mềm, kỹ sư hệ thống, kỹ sư sản xuất,
nhà hậu cần, nhà cung cấp, khách hàng và
những người khác có thể bị ảnh hưởng bởi,
hoặc có thể ảnh hưởng, dự án.

Ví dụ về các hoạt động có sự tham gia của

các bên liên quan bao gồm:
 o Lập dự toán
o Rà soát và xử lý các vấn đề về tính
đầy đủ, đúng đắn của các rủi ro của
dự án
o Xem xét các kế hoạch quản lý dữ
liệu
o Lập kế hoạch dự án
o Xem xét các kế hoạch dự án và giải
quyết các vấn đề về công việc và
nguồn lực
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lần điều chỉnh kế hoạch
o Phương sai chi phí, lịch trình và nỗ
lực cho mỗi lần sửa đổi kế hoạch
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Lập dự toán
o Xây dựng kế hoạch dự án
o Đạt được các cam kết đối với kế
hoạch dự án

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o WBS
o kế hoạch dự án
o Kế hoạch quản lý dữ liệu
o Kế hoạch tham gia của các bên liên
quan
10. Đánh giá Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Những đánh giá này thường ở dạng
tóm tắt trình bày cho ban chỉ đạo quản lý
bởi nhóm quy trình và nhóm hành động quy
trình. Ví dụ về các chủ đề thuyết trình bao
gồm:
o Trạng thái của các cải tiến đang
được phát triển bởi các nhóm hành
động theo quy trình
o Kết quả thí điểm
o Kết quả triển khai
o Trạng thái lịch trình để đạt được
các mốc quan trọng (ví dụ: sẵn
sàng đánh giá hoặc tiến độ đạt
được cấp độ trưởng thành của tổ
chức hoặc hồ sơ cấp độ năng lực
được nhắm mục tiêu)
 PMC: Giám sát & Kiểm soát Dự án
Mục đích
Cung cấp sự hiểu biết về tiến độ của dự án để có thể thực hiện các hành
động khắc phục thích hợp khi hiệu suất của dự án sai lệch đáng kể so với kế
hoạch.

Kế hoạch được lập thành văn bản của dự án là cơ sở để giám sát các hoạt động, thông báo trạng
thái và thực hiện hành động khắc phục. Tiến độ chủ yếu được xác định bằng cách so sánh các thuộc
tính, nỗ lực, chi phí và tiến độ của nhiệm vụ và sản phẩm công việc thực tế với kế hoạch ở các mốc
quan trọng hoặc mức độ kiểm soát đã định trong lịch trình dự án hoặc cấu trúc phân chia công
việc. Khả năng hiển thị phù hợp cho phép thực hiện hành động khắc phục kịp thời khi hiệu suất sai
lệch đáng kể so với

Thuật ngữ “kế hoạch dự án” được sử dụng xuyên suốt các thông lệ này để chỉ kế hoạch tổng thể để
kiểm soát dự án.

Khi tình trạng thực tế sai lệch đáng kể so với các giá trị dự kiến, các hành động khắc phục sẽ được
thực hiện khi thích hợp. Những hành động này có thể yêu cầu lập kế hoạch lại, có thể bao gồm sửa
đổi kế hoạch ban đầu, thiết lập các thỏa thuận mới hoặc bao gồm các hoạt động giảm thiểu bổ sung
trong kế hoạch hiện tại.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ
PMC-1: Giám sát Theo dõi các thông số Theo dõi thông số lập kế hoạch dự án
dự án theo kế lập kế hoạch dự án
Theo dõi các giá trị thực tế của các tham số lập kế
hoạch hoạch dự án so với kế hoạch dự án.
Hiệu suất thực tế
và tiến độ của dự Các tham số lập kế hoạch dự án tạo thành các chỉ
án được theo dõi số điển hình về tiến độ và hiệu suất của dự án và
đối với dự án . bao gồm các thuộc tính của sản phẩm và nhiệm vụ
công việc, chi phí, nỗ lực và lịch trình. Các thuộc
tính của các sản phẩm và nhiệm vụ công việc bao
gồm các mục như kích thước, độ phức tạp, trọng
lượng, hình thức, sự phù hợp hoặc chức năng.

Giám sát thường liên quan đến việc đo lường các

giá trị thực tế của các tham số lập kế hoạch dự án,
so sánh các giá trị thực tế với các ước tính trong kế
hoạch và xác định các sai lệch đáng kể. Việc ghi lại
các giá trị thực tế của các tham số lập kế hoạch dự
án bao gồm việc ghi lại thông tin theo ngữ cảnh liên
quan để giúp hiểu các biện pháp. Một phân tích về
tác động của những sai lệch đáng kể đối với việc
xác định những hành động khắc phục cần thực
hiện được xử lý trong mục tiêu cụ thể thứ hai và
các thực tiễn cụ thể của nó trong lĩnh vực quy trình
này.

 Theo dõi tiến độ so với lịch trình. Giám sát tiến

độ thường bao gồm:
o Đo lường định kỳ mức độ hoàn thành
thực tế của các hoạt động và các mốc
quan trọng
o So sánh việc hoàn thành thực tế các
hoạt động và các mốc quan trọng với
lịch trình được ghi trong kế hoạch dự
án
o Xác định những sai lệch đáng kể so
với ước tính tiến độ trong kế hoạch dự
án
 Theo dõi chi phí và nỗ lực đã bỏ ra của dự
án. Giám sát nỗ lực và chi phí thường bao
gồm:
o
o Đo lường định kỳ nỗ lực thực tế và chi
phí bỏ ra và nhân viên được giao
o So sánh nỗ lực, chi phí, nhân sự và
đào tạo thực tế với các ước tính và
ngân sách được ghi trong kế hoạch
dự án. Xác định những sai lệch đáng
kể so với ngân sách trong kế hoạch
dự án.
 Theo dõi các thuộc tính của sản phẩm công
việc và nhiệm vụ. Theo dõi các thuộc tính của
sản phẩm công việc và nhiệm vụ thường bao
gồm:
o Đo lường định kỳ các thuộc tính thực
 tế của các sản phẩm và nhiệm vụ
công việc, chẳng hạn như kích thước
hoặc độ phức tạp (và các thay đổi đối
với các thuộc tính)
o So sánh các thuộc tính thực tế của
các sản phẩm và nhiệm vụ công việc
(và những thay đổi đối với các thuộc
tính) với các ước tính được ghi lại
trong kế hoạch dự án
o Xác định những sai lệch đáng kể so
với ước tính trong kế hoạch dự án
 Giám sát tài nguyên được cung cấp và sử
dụng.
 Giám sát kiến thức và kỹ năng của nhân viên
dự án.
 Ghi lại những sai lệch đáng kể trong các thông
số lập kế hoạch dự án.

Theo dõi các cam kết Theo dõi các cam kết
Giám sát các cam kết đối với những cam kết được
xác định trong kế hoạch dự án.

 Thường xuyên xem xét các cam kết (cả bên

ngoài và bên trong).
 Xác định những cam kết chưa được thực hiện
hoặc có nguy cơ không được thực hiện.
 Ghi lại kết quả của các đánh giá cam kết.

Giám sát rủi ro dự án Giám sát rủi ro dự án

Giám sát rủi ro đối với những rủi ro được xác định
trong kế hoạch dự án.

 Định kỳ xem xét tài liệu về các rủi ro trong bối

cảnh tình trạng và hoàn cảnh hiện tại của dự
án.
 Sửa đổi tài liệu về các rủi ro, khi có thêm thông
tin, để kết hợp các thay đổi.
 Truyền đạt tình trạng rủi ro cho các bên liên
quan.

Giám sát quản lý dữ Giám sát quản lý dữ liệu

liệu
Giám sát việc quản lý dữ liệu dự án so với kế
hoạch dự án.

Khi các kế hoạch quản lý dữ liệu dự án được lập,

việc quản lý dữ liệu đó phải được giám sát để đảm
bảo rằng các kế hoạch đó được hoàn thành.

 Định kỳ xem xét các hoạt động quản lý dữ liệu

so với mô tả của chúng trong kế hoạch dự án.
 Xác định và ghi lại các vấn đề quan trọng và
tác động của chúng.
  Ghi lại kết quả đánh giá hoạt động quản lý dữ
liệu.

Theo dõi sự tham gia Theo dõi sự tham gia của các bên liên quan
của các bên liên quan
Giám sát sự tham gia của các bên liên quan đối với
kế hoạch dự án.

Khi các bên liên quan được xác định và mức độ

tham gia của họ trong dự án được chỉ định trong kế
hoạch dự án, sự tham gia đó phải được giám sát
để đảm bảo rằng các tương tác thích hợp đang
diễn ra.

 Định kỳ xem xét tình trạng tham gia của các

bên liên quan.
 Xác định và ghi lại các vấn đề quan trọng và
tác động của chúng.
 Ghi lại kết quả đánh giá tình trạng tham gia
của các bên liên quan.

Tiến hành Đánh giá Tiến hành Đánh giá Tiến độ

Tiến độ
Định kỳ xem xét tiến độ, hiệu suất và các vấn đề
của dự án.

Đánh giá tiến độ là đánh giá về dự án để thông báo

cho các bên liên quan. Những đánh giá dự án này
có thể là đánh giá không chính thức và có thể
không được chỉ định rõ ràng trong kế hoạch dự án.

 Thường xuyên thông báo trạng thái về các

hoạt động được giao và sản phẩm công việc
cho các bên liên quan. Các nhà quản lý, nhân
viên, khách hàng, người dùng cuối, nhà cung
cấp và các bên liên quan có liên quan khác
trong tổ chức được đưa vào đánh giá khi thích
hợp.
 Xem xét kết quả thu thập và phân tích các biện
pháp kiểm soát dự án.
 Xác định và ghi lại các vấn đề quan trọng và
sai lệch so với kế hoạch.
 Các yêu cầu thay đổi tài liệu và các vấn đề
được xác định trong bất kỳ sản phẩm và quy
trình công việc nào.
 Ghi lại kết quả của các đánh giá.
 Theo dõi các yêu cầu thay đổi và báo cáo sự
cố để đóng.

Tiến hành Đánh giá Tiến hành Đánh giá Cột mốc
Cột mốc
Xem xét các thành tích và kết quả của dự án tại
các mốc quan trọng của dự án đã chọn.

Đánh giá quan trọng được lên kế hoạch trong quá

trình lập kế hoạch dự án và thường là đánh giá
 chính thức.

 Tiến hành đánh giá tại các điểm có ý nghĩa

trong lịch trình của dự án, chẳng hạn như
hoàn thành các giai đoạn đã chọn, với các bên
liên quan. Các nhà quản lý, nhân viên, khách
hàng, người dùng cuối, nhà cung cấp và các
bên liên quan có liên quan khác trong tổ chức
được đưa vào các đánh giá quan trọng khi
thích hợp.
 Xem xét các cam kết, kế hoạch, tình trạng và
rủi ro của dự án.
 Xác định và ghi lại các vấn đề quan trọng và
tác động của chúng.
 Ghi lại kết quả của việc xem xét, các mục
hành động và quyết định.
 Theo dõi các mục hành động để đóng cửa.

PMC-2: Quản lý Phân tích vấn đề Phân tích vấn đề

hành động khắc Thu thập và phân tích các vấn đề và xác định các
phục để đóng hành động khắc phục cần thiết để giải quyết các
cửa vấn đề.
Các hành động
khắc phục được  Tập hợp các vấn đề để phân tích. Các vấn đề
quản lý để kết thúc được thu thập từ các đánh giá và việc thực
khi hiệu suất hoặc hiện các quy trình khác. Ví dụ về các vấn đề
kết quả của dự án được thu thập bao gồm:
sai lệch đáng kể o Các vấn đề được phát hiện thông qua
so với kế hoạch . việc thực hiện các hoạt động xác minh
và xác nhận
o Sai lệch đáng kể trong các tham số lập
kế hoạch dự án so với các ước tính
trong kế hoạch dự án
o Các cam kết (nội bộ hoặc bên ngoài)
chưa được đáp ứng
o Những thay đổi đáng kể về tình trạng
rủi ro
o Các vấn đề về truy cập, thu thập,
quyền riêng tư hoặc bảo mật dữ liệu
o Các vấn đề về đại diện hoặc sự tham
gia của các bên liên quan
 Phân tích các vấn đề để xác định nhu cầu
hành động khắc phục. Hành động khắc phục
là cần thiết khi vấn đề, nếu không được giải
quyết, có thể ngăn dự án đạt được các mục
tiêu của nó.

Thực hiện hành động Thực hiện hành động khắc phục
khắc phục
Thu thập và phân tích các vấn đề và xác định các
hành động khắc phục cần thiết để giải quyết các
vấn đề.
  Xác định và ghi lại các hành động thích hợp
cần thiết để giải quyết các vấn đề đã xác
định. Ví dụ về các hành động tiềm năng bao
gồm:
o Sửa đổi tuyên bố công việc
o Sửa đổi yêu cầu
o Sửa đổi dự toán và kế hoạch
o Đàm phán lại các cam kết
o Thêm tài nguyên
o Thay đổi quy trình
o Đánh giá rủi ro dự án
 Xem xét và thống nhất với các bên liên quan
về các hành động cần thực hiện.
 Đàm phán thay đổi các cam kết nội bộ và bên
ngoài.

Quản lý hành động Quản lý hành động khắc phục

khắc phục
Quản lý các hành động khắc phục để đóng cửa.

 Giám sát các hành động khắc phục để hoàn

thành.
 Phân tích kết quả của các hành động khắc
phục để xác định hiệu quả của các hành động
khắc phục.
 Xác định và lập thành văn bản các hành động
thích hợp để sửa chữa những sai lệch so với
kết quả đã hoạch định cho các hành động
khắc phục. Các bài học rút ra từ việc thực hiện
hành động khắc phục có thể là đầu vào cho
quy trình lập kế hoạch và quản lý rủi ro

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để theo dõi
hiệu suất so với kế hoạch dự án và quản lý
hành động khắc phục để kết thúc khi hiệu
suất hoặc kết quả thực tế sai lệch đáng kể
so với kế hoạch.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Kế hoạch
này để thực hiện quy trình giám sát và kiểm
soát dự án thường là một phần của kế
hoạch dự án, như được mô tả trong khu
vực quy trình Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o hệ thống theo dõi chi phí
o Hệ thống báo cáo nỗ lực
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình kiểm soát và
giám sát dự án xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình giám
sát và kiểm soát dự án để hỗ trợ việc sử
dụng và cải tiến các quy trình và tài sản quy
trình của tổ chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
 o Hệ thống theo dõi mục hành động
o Các chương trình quản lý và lập kế Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
hoạch dự án định lượng cho quá trình giám sát và kiểm
soát dự án nhằm giải quyết chất lượng và
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách hiệu suất của quy trình dựa trên nhu cầu
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình, của khách hàng và mục tiêu kinh doanh.
phát triển các sản phẩm công việc và cung
cấp các dịch vụ của quy trình giám sát và 2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
kiểm soát dự án. hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình giám sát
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề và kiểm soát dự án nhằm đạt được các mục
đào tạo bao gồm: tiêu hiệu suất quy trình và chất lượng định
o Giám sát và kiểm soát các dự án lượng đã thiết lập.
o Quản lý rủi ro tối ưu hóa
o Quản lý dữ liệu
6. Quản lý cấu hình : Đặt các sản phẩm công 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
việc được chỉ định của quy trình giám sát và bảo cải tiến liên tục quy trình giám sát và
kiểm soát dự án dưới các cấp độ quản lý kiểm soát dự án trong việc hoàn thành các
cấu hình thích hợp. mục tiêu kinh doanh có liên quan của tổ
chức.
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các 2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
liên quan bao gồm: gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
quá trình giám sát và kiểm soát dự án.
o Đánh giá dự án so với kế hoạch
o Rà soát các cam kết và giải quyết
các vấn đề
o Đánh giá rủi ro dự án
o Rà soát hoạt động quản lý dữ liệu
o Đánh giá tiến độ dự án
o Quản lý các hành động khắc phục
để đóng cửa
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lượng hành động khắc phục mở
và đóng
o Ngày mốc quan trọng của dự án (ví
dụ: mốc kế hoạch so với mốc thực
tế và trượt)
o Số lượng và loại đánh giá được
thực hiện
o Xem lại lịch trình (ngày mục tiêu
theo kế hoạch so với thực tế và
trượt)
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Giám sát hiệu suất dự án so với kế
hoạch dự án
o Quản lý các hành động khắc phục
để đóng cửa

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

 xét bao gồm:

o Hồ sơ thực hiện dự án
o Kết quả rà soát dự án
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quá trình giám sát và kiểm soát
dự án với quản lý cấp cao hơn và giải quyết
các vấn đề.

SAM: Quản lý thỏa thuận nhà cung cấp

Mục đích
Quản lý việc mua sản phẩm từ các nhà cung cấp đã có thỏa thuận chính
thức.

Khu vực quy trình Quản lý Thỏa thuận Nhà cung cấp bao gồm:

 Xác định loại mua lại sẽ được sử dụng cho các sản phẩm được mua
 Lựa chọn nhà cung cấp
 Thiết lập và duy trì thỏa thuận với các nhà cung cấp
 Thực hiện hợp đồng nhà cung cấp
 Chấp nhận giao sản phẩm đã mua
 Chuyển sản phẩm thu được sang dự án

Khu vực quy trình này chủ yếu áp dụng cho việc mua lại các sản phẩm và thành phần sản phẩm
được giao cho khách hàng của dự án. Để giảm thiểu rủi ro cho dự án, khu vực quy trình này cũng có
thể được áp dụng để mua các sản phẩm quan trọng và các thành phần sản phẩm không được giao
cho khách hàng của dự án (ví dụ: công cụ phát triển và môi trường thử nghiệm).

Khu vực quy trình này không giải quyết trực tiếp các thỏa thuận trong đó nhà cung cấp được tích hợp
vào nhóm dự án (ví dụ: nhóm sản phẩm tích hợp). Thông thường, những tình huống này được xử lý
bởi các quy trình hoặc chức năng khác, có thể nằm ngoài dự án, mặc dù một số thực tiễn cụ thể của
lĩnh vực quy trình này có thể hữu ích trong việc quản lý thỏa thuận chính thức với nhà cung cấp như
vậy.

Các nhà cung cấp có thể có nhiều hình thức tùy thuộc vào nhu cầu kinh doanh, bao gồm các nhà
cung cấp nội bộ (nghĩa là các nhà cung cấp trong cùng một tổ chức nhưng bên ngoài dự án), khả
năng chế tạo và phòng thí nghiệm cũng như các nhà cung cấp thương mại.

Thỏa thuận chính thức là bất kỳ thỏa thuận pháp lý nào giữa tổ chức (đại diện cho dự án) và nhà
cung cấp. Thỏa thuận này có thể là hợp đồng, giấy phép hoặc biên bản thỏa thuận. Sản phẩm mua
được chuyển đến dự án từ nhà cung cấp và trở thành một phần của sản phẩm được giao cho khách
hàng.
 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ

SAM-1: Thiết Xác định loại chuyển Xác định loại chuyển đổi
lập Thỏa thuận đổi
Xác định loại thu mua đối với từng sản phẩm hoặc thành
với Nhà cung phần sản phẩm sẽ thu mua.
cấp
Thỏa thuận với Có nhiều hình thức mua lại khác nhau có thể được sử
các nhà cung cấp dụng để mua các sản phẩm và thành phần sản phẩm sẽ
được thiết lập và được dự án sử dụng. Ví dụ về các loại mua lại bao gồm:
duy trì.
 Mua các sản phẩm thương mại có sẵn (COTS)
 Có được sản phẩm thông qua một thỏa thuận
hợp đồng
 Lấy sản phẩm từ nhà cung cấp nội bộ
 Nhận sản phẩm từ khách hàng
 Kết hợp một số điều trên (ví dụ: ký hợp đồng
sửa đổi sản phẩm COTS hoặc để một bộ phận
khác của doanh nghiệp kinh doanh cùng phát
triển sản phẩm với nhà cung cấp bên ngoài)

Chọn nhà cung cấp Chọn nhà cung cấp

Xác định loại thu mua đối với từng sản phẩm hoặc thành
phần sản phẩm sẽ thu mua.

Các tiêu chí nên được thiết lập để giải quyết các yếu tố
quan trọng đối với dự án:

Vị trí địa lý của nhà cung cấp Hồ sơ hiệu suất

của nhà cung cấp về công việc tương tự Năng
lực kỹ thuật Nhân viên và cơ sở vật chất sẵn
sàng để thực hiện công việc Đã có kinh nghiệm
trong các ứng dụng tương tự

 Thiết lập và ghi lại các tiêu chí để đánh giá các nhà
cung cấp tiềm năng.
 Xác định các nhà cung cấp tiềm năng và phân phối
tài liệu chào mời và các yêu cầu cho họ.
 Đánh giá các đề xuất theo các tiêu chí đánh giá.
 Đánh giá rủi ro liên quan đến từng nhà cung cấp
được đề xuất.
 Đánh giá khả năng thực hiện công việc của các nhà
cung cấp được đề xuất. Ví dụ về các phương pháp
đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhà
cung cấp được đề xuất bao gồm:
Đánh giá kinh nghiệm trước đây trong các
ứng dụng tương tự Đánh giá hiệu suất
trước đây đối với công việc tương tự Đánh
giá khả năng quản lý Đánh giá năng lực
Đánh giá nhân viên sẵn sàng thực hiện
 công việc Đánh giá cơ sở vật chất và nguồn
lực sẵn có Đánh giá khả năng làm việc của
dự án với nhà cung cấp được đề xuất

 Chọn nhà cung cấp.

Thiết lập các thỏa Thiết lập các thỏa thuận với nhà cung cấp
thuận với nhà cung
Thiết lập và duy trì các thỏa thuận chính thức với nhà
cấp
cung cấp.

Thỏa thuận chính thức là bất kỳ thỏa thuận pháp lý nào

giữa tổ chức (đại diện cho dự án) và nhà cung cấp. Thỏa
thuận này có thể là hợp đồng, giấy phép hoặc biên bản
thỏa thuận.

 Sửa đổi các yêu cầu mà nhà cung cấp phải đáp ứng
để phản ánh các cuộc đàm phán với nhà cung cấp
khi cần thiết.
 Ghi lại những gì dự án sẽ cung cấp cho nhà cung
cấp bao gồm:
o Tiện ích dự án
o Tài liệu
o Dịch vụ
 Tài liệu thỏa thuận nhà cung cấp bao gồm:
o Thiết lập tuyên bố công việc, đặc điểm kỹ
thuật, điều khoản và điều kiện, danh sách
các sản phẩm bàn giao, lịch trình, ngân
sách và quy trình nghiệm thu
o Xác định ai từ dự án và nhà cung cấp chịu
trách nhiệm và được ủy quyền thực hiện
các thay đổi đối với thỏa thuận nhà cung
cấp
o Xác định cách xác định, truyền đạt và giải
quyết các thay đổi về yêu cầu và thay đổi
đối với thỏa thuận với nhà cung cấp
o Xác định các tiêu chuẩn và thủ tục sẽ được
tuân thủ
o Xác định các phụ thuộc quan trọng giữa dự
án và nhà cung cấp
o Xác định loại hình và mức độ giám sát dự
án của nhà cung cấp, quy trình và tiêu chí
đánh giá sẽ được sử dụng để giám sát hoạt
động của nhà cung cấp
o Xác định các loại đánh giá sẽ được tiến
hành với nhà cung cấp
o Xác định trách nhiệm của nhà cung cấp đối
với việc bảo trì và hỗ trợ liên tục các sản
phẩm đã mua
o Xác định quyền bảo hành, quyền sở hữu và
quyền sử dụng đối với sản phẩm đã mua
o Xác định tiêu chí chấp nhận
 Đảm bảo tất cả các bên tham gia thỏa thuận hiểu và
đồng ý với tất cả các yêu cầu trước khi thực hiện
thỏa thuận.
 Sửa đổi thỏa thuận nhà cung cấp khi cần thiết.
 Sửa đổi các kế hoạch và cam kết của dự án khi cần
thiết để phản ánh thỏa thuận với nhà cung cấp
SAM-2: Đáp Đánh giá sản phẩm Đánh giá sản phẩm COTS
ứng các thỏa COTS
Xem xét các sản phẩm COTS ứng viên để đảm bảo
thuận với nhà chúng đáp ứng các yêu cầu cụ thể được đề cập trong
cung cấp thỏa thuận với nhà cung cấp.
Các thỏa thuận
với các nhà cung Trong trường hợp các sản phẩm COTS được mong
cấp đều được cả muốn, hãy cẩn thận trong việc đánh giá và lựa chọn các
dự án và nhà sản phẩm này và nhà cung cấp có thể rất quan trọng đối
cung cấp hài với dự án.
lòng . Giám sát
các sản phẩm và  Xây dựng tiêu chí đánh giá sản phẩm COTS.
quy trình công  Đánh giá các sản phẩm COTS ứng viên theo các
việc của nhà cung yêu cầu và tiêu chí liên quan. Những yêu cầu này
cấp giúp dự án giải quyết:
đạt được mục tiêu o Chức năng, hiệu suất, chất lượng và độ tin
Thỏa mãn các cậy
Thỏa thuận với o Điều khoản và điều kiện bảo hành cho sản
Nhà cung cấp phẩm
trong khu vực quy
o Rủi ro
trình Quản lý Nhà
cung cấp Tích o Trách nhiệm của nhà cung cấp đối với việc
hợp. bảo trì và hỗ trợ liên tục các sản phẩm
 Đánh giá tác động của các sản phẩm COTS ứng cử
viên đối với các kế hoạch và cam kết của dự
án. Đánh giá theo:
o Giá thành sản phẩm COTS
o Chi phí và nỗ lực để kết hợp các sản phẩm
COTS vào dự án
o Yêu cầu bảo mật
o Lợi ích và tác động có thể phát sinh từ việc
phát hành sản phẩm trong tương lai

Các bản phát hành sản phẩm trong tương lai có thể
cung cấp các tính năng bổ sung hỗ trợ các cải tiến
dự kiến hoặc đã lên kế hoạch cho dự án, nhưng
cũng có thể dẫn đến việc nhà cung cấp rút lại hỗ trợ
phiên bản cho sản phẩm được dự án mua lại.

 Đánh giá hiệu suất và khả năng cung cấp của các
nhà cung cấp.
 Xác định các rủi ro liên quan đến sản phẩm COTS
đã chọn và thỏa thuận với nhà cung cấp.
 Chọn sản phẩm COTS cần mua. Trong một số
trường hợp, việc lựa chọn các sản phẩm COTS có
thể yêu cầu thỏa thuận với nhà cung cấp bên cạnh
các thỏa thuận trong giấy phép của sản phẩm. Ví dụ
về thỏa thuận với các nhà cung cấp COTS bao
gồm:
o Giảm giá khi mua số lượng lớn
o Phạm vi của các bên liên quan có liên quan
theo thỏa thuận cấp phép, bao gồm các nhà
cung cấp dự án, thành viên nhóm và khách
 hàng của dự án
o Kế hoạch cải tiến trong tương lai
o Hỗ trợ tại chỗ, chẳng hạn như trả lời các
truy vấn và báo cáo sự cố
o Các khả năng bổ sung không có trong sản
phẩm
o Hỗ trợ bảo trì, bao gồm hỗ trợ sau khi sản
phẩm bị rút khỏi tình trạng sẵn có chung
 Kế hoạch bảo trì sản phẩm COTS

Thực hiện Thỏa Thực hiện Thỏa thuận Nhà cung cấp
thuận Nhà cung cấp N
Thực hiện các hoạt động với nhà cung cấp theo quy định
trong thỏa thuận nhà cung cấp.

 Theo dõi tiến độ và hiệu suất của nhà cung cấp (lịch
trình, nỗ lực, chi phí và hiệu suất kỹ thuật) như
được xác định trong thỏa thuận với nhà cung cấp.
 Giám sát các quy trình của nhà cung cấp đã chọn
và thực hiện hành động khắc phục khi cần thiết.
 Tiến hành đánh giá với nhà cung cấp theo quy định
trong thỏa thuận với nhà cung cấp. Đánh giá bao
gồm cả đánh giá chính thức và không chính thức và
bao gồm:
o Chuẩn bị cho việc xem xét
o Đảm bảo rằng các bên liên quan tham gia
o Tiến hành rà soát
o Xác định, lập tài liệu và theo dõi tất cả các
mục hành động để kết thúc
o Chuẩn bị và phân phát cho các bên liên
quan một báo cáo tóm tắt về đánh giá
 Tiến hành đánh giá kỹ thuật với nhà cung cấp như
được xác định trong thỏa thuận nhà cung cấp. Đánh
giá kỹ thuật thường bao gồm:
o Cung cấp cho nhà cung cấp khả năng hiển
thị về nhu cầu và mong muốn của khách
hàng và người dùng cuối của dự án, khi
thích hợp
o Xem xét các hoạt động kỹ thuật của nhà
cung cấp và xác minh rằng việc diễn giải và
thực hiện các yêu cầu của nhà cung cấp là
nhất quán với diễn giải của dự án
o Đảm bảo rằng các cam kết kỹ thuật đang
được đáp ứng và các vấn đề kỹ thuật được
thông báo và giải quyết kịp thời
o Thu thập thông tin kỹ thuật về sản phẩm
của nhà cung cấp
o Cung cấp thông tin kỹ thuật phù hợp và hỗ
trợ cho nhà cung cấp
 Tiến hành đánh giá quản lý với nhà cung cấp như
được xác định trong thỏa thuận nhà cung cấp. Xem
xét của lãnh đạo thường bao gồm:
 o Xem xét các phụ thuộc quan trọng
o Xem xét rủi ro dự án liên quan đến nhà
cung cấp
o Xem xét lịch trình và ngân sách

Đánh giá kỹ thuật và quản lý có thể được phối hợp

và tổ chức cùng nhau.

 Sử dụng kết quả đánh giá để cải thiện hoạt động

của nhà cung cấp, đồng thời thiết lập và nuôi dưỡng
mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp ưu tiên.
 Giám sát rủi ro liên quan đến nhà cung cấp và thực
hiện hành động khắc phục khi cần thiết.
 Sửa đổi thỏa thuận với nhà cung cấp, kế hoạch và
lịch trình dự án khi cần thiết.

Chấp nhận sản phẩm Chấp nhận sản phẩm đã mua

đã mua N
Đảm bảo rằng thỏa thuận với nhà cung cấp được thỏa
mãn trước khi chấp nhận sản phẩm đã mua.

Đánh giá chấp nhận và thử nghiệm và kiểm tra cấu hình
phải được hoàn thành trước khi chấp nhận sản phẩm
như được xác định trong thỏa thuận nhà cung cấp.

 Xác định các thủ tục chấp nhận.

 Xem xét và đạt được thỏa thuận với các bên liên
quan về thủ tục nghiệm thu trước khi xem xét
nghiệm thu hoặc thử nghiệm.
 Xác minh rằng các sản phẩm mua đáp ứng yêu cầu
của họ.
 Xác nhận rằng các cam kết phi kỹ thuật liên quan
đến sản phẩm công việc đã mua được thỏa
mãn. Điều này có thể bao gồm việc xác nhận rằng
các thỏa thuận cấp phép, bảo hành, quyền sở hữu,
sử dụng và hỗ trợ hoặc bảo trì phù hợp đã được
thực hiện và rằng tất cả các tài liệu hỗ trợ đã được
nhận.
 Ghi lại kết quả của việc xem xét chấp nhận hoặc thử
nghiệm.
 Thiết lập và đạt được sự đồng ý của nhà cung cấp
về một kế hoạch hành động đối với bất kỳ sản phẩm
công việc nào đã mua không vượt qua được bài
kiểm tra hoặc đánh giá chấp nhận của họ.
 Xác định, lập tài liệu và theo dõi các mục hành động
để kết thúc.

Sản phẩm chuyển Sản phẩm chuyển tiếp

tiếp
Chuyển các sản phẩm đã mua từ nhà cung cấp sang dự
án.

Trước khi sản phẩm thu được được chuyển sang dự án

để tích hợp, việc lập kế hoạch và đánh giá thích hợp nên
 diễn ra để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.

 Đảm bảo rằng có các phương tiện phù hợp để

nhận, lưu trữ, sử dụng và bảo trì các sản phẩm đã
mua.
 Đảm bảo rằng việc đào tạo thích hợp được cung
cấp cho những người tham gia vào việc nhận, lưu
trữ, sử dụng và bảo trì các sản phẩm đã mua.
 Đảm bảo rằng việc lưu trữ, phân phối và sử dụng
các sản phẩm đã mua được thực hiện theo các điều
khoản và điều kiện được chỉ định trong thỏa thuận
hoặc giấy phép của nhà cung cấp.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để thiết lập,
duy trì và đáp ứng các thỏa thuận với nhà
cung cấp.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Mặc dù các
phần của kế hoạch này để thực hiện quy
trình quản lý thỏa thuận với nhà cung cấp
thường tạo thành một phần của kế hoạch
dự án như được mô tả trong khu vực quy
trình Lập kế hoạch dự án, nhưng một số
phần của kế hoạch có thể nằm bên ngoài
dự án với một nhóm độc lập, chẳng hạn
như Quản lí hợp đồng.
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình quản lý thỏa
thuận nhà cung cấp xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, biện pháp, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình quản lý
thỏa thuận nhà cung cấp để hỗ trợ việc sử
dụng và cải tiến các quy trình và tài sản quy
trình của tổ chức trong tương lai.

3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài Quản lý định lượng

nguyên được cung cấp bao gồm:
o Danh sách nhà cung cấp ưa thích
o Các chương trình theo dõi yêu cầu
o Các chương trình quản lý và lập kế
hoạch dự án
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
dịch vụ của quy trình quản lý thỏa thuận
nhà cung cấp.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o Các quy định và thông lệ kinh
tối ưu hóa
doanh liên quan đến đàm phán và
làm việc với nhà cung cấp
o Lập kế hoạch và chuẩn bị mua lại
o Mua lại sản phẩm COTS
o Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp
o Đàm phán và giải quyết xung đột
o Quản lý nhà cung ứng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình quản lý thỏa thuận
với nhà cung cấp nhằm giải quyết chất
lượng và hiệu suất của quy trình dựa trên
nhu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh
doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình quản lý
thỏa thuận nhà cung cấp để đạt được các
mục tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất
quy trình đã thiết lập.
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý thỏa
thuận với nhà cung cấp để hoàn thành các
mục tiêu kinh doanh liên quan của tổ chức.
2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác trong quy
 o Thử nghiệm và chuyển đổi các sản trình quản lý thỏa thuận nhà cung cấp.
phẩm đã mua
o Nhận, lưu trữ, sử dụng và bảo trì
các sản phẩm đã mua
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Báo cáo công việc
o Thỏa thuận nhà cung cấp
o Biên bản thỏa thuận
o hợp đồng phụ
o Danh sách nhà cung cấp ưa thích
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động có sự tham gia của các bên liên
quan bao gồm: Ví dụ về các hoạt động có
sự tham gia của các bên liên quan bao
gồm:
o Xây dựng tiêu chí đánh giá nhà
cung cấp tiềm năng
o Xem xét các nhà cung cấp tiềm
năng
o Thiết lập các thỏa thuận nhà cung
cấp
o Giải quyết các vấn đề với nhà cung
cấp
o Đánh giá hoạt động của nhà cung
cấp
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lượng thay đổi được thực hiện
đối với các yêu cầu đối với nhà
cung cấp
o Phương sai về chi phí và lịch trình
theo thỏa thuận với nhà cung cấp
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thiết lập và duy trì các thỏa thuận
nhà cung cấp
o Đáp ứng thỏa thuận nhà cung cấp
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình quản lý thỏa thuận với
nhà cung cấp với quản lý cấp cao hơn và
giải quyết các vấn đề.
IPM: Quản lý dự án tích hợp cho IPPD
Mục đích
Để thiết lập và quản lý dự án và sự tham gia của các bên liên quan theo một
quy trình tích hợp và xác định được điều chỉnh từ bộ quy trình tiêu chuẩn
của tổ chức.

Đối với Phát triển quy trình và sản phẩm tích hợp, Quản lý dự án tích hợp
cũng bao gồm việc thiết lập tầm nhìn chung cho dự án và cấu trúc nhóm cho
các nhóm tích hợp sẽ thực hiện các mục tiêu của dự án.

Quản lý dự án tích hợp bao gồm:

 Thiết lập quy trình xác định của dự án bằng cách điều chỉnh bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức
 Quản lý dự án bằng quy trình được xác định của dự án
 Sử dụng và đóng góp vào tài sản quy trình tổ chức
 Cho phép các mối quan tâm của các bên liên quan được xác định, xem xét và giải quyết khi
thích hợp trong quá trình phát triển sản phẩm
 Đảm bảo rằng các bên liên quan thực hiện nhiệm vụ của họ một cách phối hợp và kịp thời (1)
để giải quyết các yêu cầu, kế hoạch, mục tiêu, vấn đề và rủi ro của sản phẩm và thành phần
sản phẩm; (2) để thực hiện các cam kết của họ; và (3) để xác định, theo dõi và giải quyết các
vấn đề

Quy trình được xác định và tích hợp được điều chỉnh từ tập hợp các quy trình tiêu chuẩn được gọi là
quy trình xác định của dự án.

Việc quản lý nỗ lực, chi phí, lịch trình, nhân sự, rủi ro và các yếu tố khác của dự án được gắn với các
nhiệm vụ của quy trình đã xác định của dự án. Việc thực hiện và quản lý quy trình xác định của dự án
thường được mô tả trong kế hoạch dự án. Một số hoạt động có thể được đề cập trong các kế hoạch
khác có ảnh hưởng đến dự án, chẳng hạn như kế hoạch đảm bảo chất lượng, chiến lược quản lý rủi
ro và kế hoạch quản lý cấu hình.

Vì quy trình đã xác định cho từng dự án được điều chỉnh từ tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ
chức, sự thay đổi giữa các dự án thường giảm và các dự án có thể dễ dàng chia sẻ tài sản quy trình,
dữ liệu và bài học kinh nghiệm hơn.

Khu vực quy trình này cũng giải quyết sự phối hợp của tất cả các hoạt động liên quan đến dự án bao
gồm:

 Các hoạt động kỹ thuật như phát triển yêu cầu, thiết kế và xác minh
 Hỗ trợ các hoạt động như quản lý cấu hình, tài liệu, tiếp thị và đào tạo
Các giao diện làm việc và tương tác giữa các bên liên quan bên trong và bên ngoài dự án được lên
kế hoạch và quản lý để đảm bảo chất lượng và tính toàn vẹn của toàn bộ sản phẩm. Các bên liên
quan có liên quan tham gia, khi thích hợp, trong việc xác định quá trình xác định của dự án và kế
hoạch dự án. Việc đánh giá và trao đổi được tiến hành thường xuyên với các bên liên quan và các
vấn đề điều phối nhận được sự quan tâm thích đáng. Việc đánh giá và trao đổi được tiến hành
thường xuyên với các bên liên quan có liên quan để đảm bảo rằng các vấn đề điều phối nhận được
sự quan tâm thích đáng và mọi người tham gia dự án đều nhận thức đúng về tình trạng, kế hoạch và
hoạt động. Khi xác định quy trình đã xác định của dự án, các giao diện chính thức được tạo ra khi
cần thiết để đảm bảo rằng sự phối hợp và cộng tác phù hợp diễn ra.
 Khu vực quy trình này áp dụng trong bất kỳ cấu trúc tổ chức nào, bao gồm các dự án được cấu trúc
dưới dạng tổ chức trực tuyến, tổ chức ma trận hoặc nhóm tích hợp. Thuật ngữ nên được giải thích
cho cơ cấu tổ chức tại chỗ.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
IPM-1: Sử Thiết lập quy Thiết lập quy trình xác định của dự án
dụng Quy trình xác định
Thiết lập và duy trì quy trình đã xác định của dự án.
của dự án
trình đã Xác
định của Dự Quy trình xác định của dự án bao gồm các quy trình xác định tạo
án thành một vòng đời tích hợp, mạch lạc cho dự án. Nó bao gồm
tất cả các quy trình cần thiết cho dự án, bao gồm cả những quy
Dự án được
trình được giải quyết bởi các khu vực quy trình ở mức trưởng
tiến hành bằng
thành 2.
cách sử dụng
một quy trình
Quy trình được xác định của dự án phải đáp ứng các nhu cầu,
xác định được
cơ hội và hạn chế theo hợp đồng và hoạt động của dự án. Nó
điều chỉnh từ được thiết kế để cung cấp một sự phù hợp tốt nhất cho nhu cầu
bộ quy trình của dự án. Quy trình được xác định của một dự án dựa trên:
tiêu chuẩn của
tổ chức . Quy  Yêu cầu của khách hàng
trình được xác
định của dự án  Yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm
phải bao gồm  Cam kết
các quy trình đó  Các nhu cầu và mục tiêu của quá trình tổ chức
từ tập hợp các
 môi trường hoạt động
quy trình tiêu
chuẩn của tổ  Môi trường kinh doanh
chức giải quyết
tất cả các quy  Chọn một mô hình vòng đời từ những mô hình có sẵn từ tài
trình cần thiết sản quy trình của tổ chức.
để phát triển và  Chọn các quy trình tiêu chuẩn từ tập hợp các quy trình tiêu
duy trì sản chuẩn của tổ chức phù hợp nhất với nhu cầu của dự án.
phẩm. Các quy  Điều chỉnh bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và các tài
trình vòng đời sản quy trình tổ chức khác theo hướng dẫn điều chỉnh để
liên quan đến tạo ra quy trình đã xác định của dự án. Đôi khi các mô hình
sản phẩm, vòng đời và quy trình tiêu chuẩn sẵn có không đủ để đáp
chẳng hạn như ứng nhu cầu của một dự án cụ thể. Đôi khi dự án sẽ không
quy trình sản thể tạo ra các sản phẩm hoặc biện pháp công việc cần
xuất và hỗ trợ, thiết. Trong những trường hợp như vậy, dự án sẽ cần phải
được phát triển tìm kiếm sự chấp thuận để đi chệch khỏi những gì tổ chức
đồng thời với yêu cầu. Miễn trừ được cung cấp cho mục đích này.
sản phẩm.  Sử dụng các tạo phẩm khác từ thư viện tài sản quy trình
của tổ chức khi thích hợp. Các hiện vật khác có thể bao
gồm:
o Tài liệu rút kinh nghiệm
o mẫu
o tài liệu ví dụ
o ước tính mô hình
 Ghi lại quy trình đã xác định của dự án. Quy trình được xác
định của dự án bao gồm tất cả các hoạt động kỹ thuật, quản
lý và hỗ trợ cho dự án và các giao diện của dự án với các
bên liên quan. Ví dụ về các hoạt động của dự án bao gồm:
o lập kế hoạch dự án
o Giám sát và kiểm soát dự án
o phát triển yêu cầu
o Quản lý yêu cầu
o Thiết kế và thực hiện
 o Xác minh và xác nhận
o Tích hợp sản phẩm
o Quản lý thỏa thuận nhà cung cấp
o quản lý cấu hình
o Đảm bảo chất lượng
 Tiến hành đánh giá ngang hàng về quy trình được xác định
của dự án.
 Sửa đổi quy trình đã xác định của dự án khi cần thiết

Sử dụng tài sản Sử dụng tài sản quy trình tổ chức để lập kế hoạch hoạt
quy trình tổ động dự án
chức để lập kế
Sử dụng tài sản quy trình tổ chức và kho lưu trữ đo lường để ước
hoạch hoạt
tính và lập kế hoạch cho các hoạt động của dự án.
động dự án

 Dựa trên các hoạt động để ước tính và lập kế hoạch cho
các nhiệm vụ và sản phẩm công việc của quy trình đã xác
định của dự án. Sự hiểu biết về mối quan hệ giữa các nhiệm
vụ và sản phẩm công việc khác nhau của quy trình được
xác định của dự án và vai trò của các bên liên quan sẽ được
thực hiện là cơ sở để phát triển một kế hoạch thực tế.
 Sử dụng kho dữ liệu đo lường của tổ chức để ước lượng:
o Sử dụng dữ liệu lịch sử phù hợp từ dự án này hoặc
các dự án tương tự
o Tính toán và ghi lại những điểm tương đồng và khác
biệt giữa dự án hiện tại và những dự án có dữ liệu
lịch sử sẽ được sử dụng
o Xác thực độc lập dữ liệu lịch sử
o Ghi lại lý do, giả định và lý do được sử dụng để
chọn dữ liệu lịch sử
 Ví dụ về các tham số được xem xét cho sự tương đồng và
khác biệt bao gồm:
o Thuộc tính sản phẩm và nhiệm vụ công việc
o miền ứng dụng
o Cách tiếp cận thiết kế
o môi trường hoạt động
o Kinh nghiệm của người dân

Ví dụ về dữ liệu có trong kho lưu trữ đo lường của tổ chức

bao gồm:

o Kích thước của sản phẩm công việc hoặc các thuộc
tính sản phẩm công việc khác
o Cố gắng
o Trị giá
o Lịch trình
o nhân sự
o Khiếm khuyết
Tích hợp kế Tích hợp kế hoạch
hoạch
Tích hợp kế hoạch dự án và các kế hoạch khác có ảnh hưởng
đến dự án để mô tả quá trình xác định của dự án.

Thực tiễn cụ thể này mở rộng các thực tiễn cụ thể để thiết lập và
duy trì kế hoạch dự án nhằm giải quyết các hoạt động lập kế
hoạch bổ sung như kết hợp quy trình xác định của dự án, phối
hợp với các bên liên quan có liên quan, sử dụng tài sản quy trình
tổ chức, kết hợp các kế hoạch để đánh giá ngang hàng và thiết
lập các tiêu chí đầu vào và đầu ra khách quan cho các nhiệm
vụ. Sự phát triển của kế hoạch dự án cần tính đến các nhu cầu,
mục tiêu và yêu cầu hiện tại và dự kiến của tổ chức, khách hàng
và người dùng cuối, khi thích hợp.

 Tích hợp các kế hoạch khác có ảnh hưởng đến dự án với

kế hoạch dự án. Các kế hoạch khác có ảnh hưởng đến dự
án có thể bao gồm:
o Kế hoạch đảm bảo chất lượng
o Kế hoạch quản lý cấu hình
o Chiến lược quản lý rủi ro
o kế hoạch tài liệu
 Kết hợp vào kế hoạch dự án các định nghĩa về biện pháp và
hoạt động đo lường để quản lý dự án. Ví dụ về các biện
pháp sẽ được kết hợp bao gồm:
o Bộ biện pháp chung của tổ chức
o Các biện pháp bổ sung dành riêng cho dự án
 Xác định và phân tích rủi ro giao diện sản phẩm và dự
án. Ví dụ về rủi ro giao diện sản phẩm và dự án bao gồm:
o Mô tả giao diện không đầy đủ
o Không có dụng cụ hoặc thiết bị kiểm tra
o Tính khả dụng của các thành phần COTS
o Giao diện nhóm không đầy đủ hoặc không hiệu quả
 Lên lịch các nhiệm vụ theo trình tự có tính đến các yếu tố
phát triển quan trọng và rủi ro dự án. Ví dụ về các yếu tố
được xem xét trong lập kế hoạch bao gồm:
o Quy mô và độ phức tạp của nhiệm vụ
o Các vấn đề về tích hợp và thử nghiệm
o Nhu cầu của khách hàng và người dùng cuối
o Sự sẵn có của các nguồn lực quan trọng
o Sự sẵn có của nhân sự chủ chốt
 Kết hợp các kế hoạch để thực hiện đánh giá ngang hàng đối
với các sản phẩm công việc của quy trình đã xác định của
dự án.
 Kết hợp đào tạo cần thiết để thực hiện quy trình xác định
của dự án trong các kế hoạch đào tạo của dự án. Nhiệm vụ
này thường liên quan đến việc đàm phán với nhóm đào tạo
của tổ chức về sự hỗ trợ mà họ sẽ cung cấp.
 Thiết lập các tiêu chí đầu vào và đầu ra khách quan để cho
phép bắt đầu và hoàn thành các nhiệm vụ được mô tả trong
cấu trúc phân chia công việc (WBS).
  Đảm bảo rằng kế hoạch dự án tương thích một cách thích
hợp với kế hoạch của các bên liên quan. Thông thường, kế
hoạch và những thay đổi đối với kế hoạch sẽ được xem xét
về tính tương thích.
 Xác định cách giải quyết xung đột phát sinh giữa các bên
liên quan

Quản lý dự án Quản lý dự án bằng cách sử dụng các kế hoạch tích hợp

bằng cách sử
Quản lý dự án bằng cách sử dụng kế hoạch dự án, các kế hoạch
dụng các kế
khác có ảnh hưởng đến dự án và quy trình đã xác định của dự
hoạch tích hợp
án.

 Triển khai quy trình đã xác định của dự án bằng cách sử

dụng thư viện tài sản quy trình của tổ chức. Nhiệm vụ này
thường bao gồm:
o Kết hợp các thành phần tạo tác từ thư viện tài sản
quy trình của tổ chức vào dự án khi thích hợp
o Sử dụng các bài học rút ra từ thư viện tài sản quy
trình của tổ chức để quản lý dự án
 Giám sát và kiểm soát các hoạt động và sản phẩm công
việc của dự án bằng cách sử dụng quy trình đã xác định của
dự án, kế hoạch dự án và các kế hoạch khác có ảnh hưởng
đến dự án. Nhiệm vụ này thường bao gồm:
o Sử dụng các tiêu chí đầu vào và đầu ra đã xác định
để cho phép bắt đầu và xác định việc hoàn thành
các nhiệm vụ
o Giám sát các hoạt động có thể ảnh hưởng đáng kể
đến giá trị thực tế của các thông số quy hoạch của
dự án
o Theo dõi các tham số lập kế hoạch của dự án bằng
cách sử dụng các ngưỡng có thể đo lường sẽ kích
hoạt điều tra và các hành động thích hợp
o Giám sát rủi ro giao diện sản phẩm và dự án
o Quản lý các cam kết bên ngoài và nội bộ dựa trên
các kế hoạch cho các nhiệm vụ và sản phẩm công
việc của việc thực hiện quy trình đã xác định của dự
án
 Thu thập và phân tích các biện pháp được lựa chọn để quản
lý dự án và hỗ trợ các nhu cầu của tổ chức.
 Định kỳ xem xét sự thỏa đáng của môi trường để đáp ứng
nhu cầu của dự án và hỗ trợ điều phối. Ví dụ về các hành
động có thể được thực hiện bao gồm:
o Thêm công cụ mới
o Mua thêm mạng, thiết bị, đào tạo và hỗ trợ
 Định kỳ xem xét và điều chỉnh hiệu suất của dự án với các
nhu cầu, mục tiêu và yêu cầu hiện tại và dự đoán của tổ
chức, khách hàng và người dùng cuối, khi thích hợp. Việc
xem xét này bao gồm sự liên kết với các nhu cầu và mục
tiêu của quá trình tổ chức. Ví dụ về các hành động đạt được
sự liên kết bao gồm:
o Đẩy nhanh tiến độ, với những điều chỉnh thích hợp
đối với các thông số quy hoạch khác và rủi ro của
 dự án
o Thay đổi các yêu cầu để đáp ứng với sự thay đổi về
cơ hội thị trường hoặc nhu cầu của khách hàng và
người dùng cuối
o Chấm dứt dự án

Đóng góp vào Đóng góp vào tài sản quy trình tổ chức
tài sản quy trình
Đóng góp các sản phẩm công việc, biện pháp và kinh nghiệm
tổ chức
được ghi lại vào tài sản quy trình của tổ chức.

 Đề xuất các cải tiến đối với tài sản của quy trình tổ chức.
 Lưu trữ các phép đo sản phẩm và quy trình trong kho lưu
trữ phép đo của tổ chức.
 Điều này thường bao gồm:
o dữ liệu quy hoạch
o Quy hoạch lại dữ liệu
o Đo

Ví dụ về dữ liệu được ghi lại bởi dự án bao gồm:

o mô tả nhiệm vụ
o giả định
o ước tính
o ước tính đã sửa đổi
o Định nghĩa về dữ liệu được ghi lại và các biện pháp
o Đo
o Thông tin bối cảnh liên quan đến các biện pháp đối
với các hoạt động được thực hiện và các sản phẩm
công việc được tạo ra
o Thông tin liên quan cần thiết để xây dựng lại các
ước tính, đánh giá tính hợp lý của chúng và rút ra
các ước tính cho công việc mới
 Gửi tài liệu để có thể đưa vào thư viện tài sản quy trình của
tổ chức. Các ví dụ về tài liệu bao gồm:
[PA167.IG101.SP105.SubP103.N101]
o Mô tả quy trình mẫu
o học phần đào tạo
o kế hoạch mẫu mực
o danh sách kiểm tra
 Ghi lại các bài học rút ra từ dự án để đưa vào thư viện tài
sản quy trình của tổ chức.
IPM-2: Phối Quản lý sự Quản lý sự tham gia của các bên liên quan
hợp và cộng tham gia của
Quản lý sự tham gia của các bên liên quan trong dự án.
các bên liên
tác với các
quan
bên liên quan  Phối hợp với các bên liên quan có liên quan, những người
Việc phối hợp nên tham gia vào các hoạt động của dự án. Các bên liên
và cộng tác của quan có liên quan đã được xác định trong kế hoạch dự án.
dự án với các  Đảm bảo rằng các sản phẩm công việc được sản xuất để
bên liên quan đáp ứng các cam kết đáp ứng các yêu cầu của dự án người
được tiến nhận. Nhiệm vụ này thường bao gồm:
hành . o Xem xét, chứng minh hoặc thử nghiệm, khi thích
hợp, từng sản phẩm công việc được tạo ra bởi các
bên liên quan và bởi dự án thay mặt cho các dự án
khác với đại diện của các dự án nhận sản phẩm
công việc
o Giải quyết các vấn đề liên quan đến nghiệm thu sản
phẩm công trình
 Phát triển các đề xuất và điều phối các hành động để giải
quyết những hiểu lầm và vấn đề với các yêu cầu của sản
phẩm và thành phần sản phẩm, kiến trúc sản phẩm và
thành phần sản phẩm cũng như thiết kế sản phẩm và thành
phần sản phẩm

Quản lý phụ Quản lý phụ thuộc

thuộc
Tham gia với các bên liên quan để xác định, đàm phán và theo
dõi các phụ thuộc quan trọng.

 Tiến hành đánh giá với các bên liên quan.

 Xác định từng phụ thuộc quan trọng.
 Thiết lập ngày cần thiết và ngày lập kế hoạch cho từng phụ
thuộc quan trọng dựa trên lịch trình dự án.
 Xem xét và đạt được thỏa thuận về các cam kết giải quyết
từng phụ thuộc quan trọng với những người chịu trách
nhiệm cung cấp sản phẩm công việc và những người nhận
sản phẩm công việc.
 Ghi lại các phụ thuộc và cam kết quan trọng. Tài liệu về các
cam kết thường bao gồm:
o Mô tả cam kết
o Xác định người thực hiện cam kết
o Xác định người chịu trách nhiệm thực hiện cam kết
o Xác định thời điểm thực hiện cam kết
o Quy định tiêu chí xác định cam kết có được thực
hiện hay không
 Theo dõi các phụ thuộc và cam kết quan trọng và thực hiện
hành động khắc phục khi thích hợp. Theo dõi các phụ thuộc
quan trọng thường bao gồm:
o Đánh giá tác động của việc hoàn thành muộn và
sớm đối với các tác động đối với các hoạt động và
các mốc quan trọng trong tương lai
o Giải quyết các vấn đề thực tế và tiềm ẩn với những
người có trách nhiệm nếu có thể
o Chuyển đến các nhà quản lý thích hợp các vấn đề
 thực tế và tiềm ẩn không thể giải quyết được với
những người có trách nhiệm

Giải quyết các Giải quyết các vấn đề phối hợp

vấn đề phối
Giải quyết các vấn đề với các bên liên quan.
hợp
Ví dụ về các vấn đề phối hợp bao gồm:

 Các phụ thuộc và cam kết quan trọng muộn

 Các yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm và lỗi
thiết kế
 Vấn đề cấp sản phẩm
 Không có sẵn các nguồn lực hoặc nhân sự quan trọng

 Xác định và tài liệu hóa các vấn đề.

 Truyền đạt các vấn đề cho các bên liên quan.
 Giải quyết các vấn đề với các bên liên quan.
 Báo cáo với những người quản lý thích hợp những vấn đề
không thể giải quyết được với các bên liên quan.
 Theo dõi các vấn đề để đóng cửa.
 Trao đổi với các bên liên quan về tình trạng và cách giải
quyết các vấn đề.

IPM-3: Sử Xác định bối Xác định bối cảnh tầm nhìn chung của dự án
dụng Tầm cảnh tầm nhìn
Xác định các kỳ vọng, ràng buộc, giao diện và điều kiện hoạt
chung của dự
nhìn chung động áp dụng cho tầm nhìn chung của dự án.
án
của Dự án
cho IPPD  Xác định các kỳ vọng, ràng buộc, giao diện và điều kiện hoạt
Dự án được động về tổ chức và dự án có ảnh hưởng đến tầm nhìn
thực hiện bằng chung của dự án.
cách sử dụng  Khơi gợi quan điểm và nguyện vọng của các thành viên dự
tầm nhìn chung án đối với dự án.
của dự án . Tạo  Tạo một mô tả về bối cảnh chia sẻ tầm nhìn của dự án.
ra một tầm nhìn
chung yêu cầu Thiết lập tầm Thiết lập tầm nhìn chung của dự án
tất cả mọi nhìn chung của
Xác định các kỳ vọng, ràng buộc, giao diện và điều kiện hoạt
người trong dự dự án động áp dụng cho tầm nhìn chung của dự án.
án có cơ hội nói
và được lắng
Một tầm nhìn chung được tạo ra bởi dự án và cho dự án, phù
nghe về những
hợp với tầm nhìn chung của tổ chức. Khi tạo một tầm nhìn
gì thực sự quan chung, hãy xem xét:
trọng với
họ. Tầm nhìn
 kỳ vọng và yêu cầu của các bên liên quan bên ngoài
chung của dự
án nắm bắt các  nguyện vọng và kỳ vọng của người lãnh đạo và các
nguyên tắc thành viên dự án
hướng dẫn của  mục tiêu của dự án
dự án, bao gồm  các điều kiện và kết quả mà dự án sẽ tạo ra
sứ mệnh, mục
 giao diện dự án cần phải duy trì
tiêu, hành vi
mong đợi và  tầm nhìn được tạo ra bởi tổ chức và các nhóm giao tiếp
các giá trị. Các  các ràng buộc do chính quyền bên ngoài áp đặt (ví dụ:
nguyên tắc các quy định về môi trường)
hướng dẫn của  vận hành dự án trong khi làm việc để đạt được các mục
dự án phải nhất tiêu của nó (cả nguyên tắc và hành vi)
quán với các
nguyên tắc của Khi tạo ra một tầm nhìn chung, tất cả mọi người trong dự án nên
tổ chức. Việc được mời tham gia. Mặc dù có thể có một đề xuất dự thảo,
thực hiện tầm nhưng phần lớn dân số phải có cơ hội nói và được lắng nghe về
nhìn chung của những điều thực sự quan trọng đối với họ. Tầm nhìn chung được
dự án trong trình bày rõ ràng về cả hệ tư tưởng cốt lõi (giá trị, nguyên tắc và
công việc có hành vi) và tương lai mong muốn mà mỗi thành viên của dự án
thể trở thành có thể cam kết.
một phần của
quy trình của Một chiến lược truyền thông hiệu quả là chìa khóa để thực hiện
dự án để thực và tập trung vào tầm nhìn chung trong suốt dự án. Việc công bố
hiện công việc tầm nhìn chung là một tuyên bố công khai về cam kết của dự án
đó. Do đó, nó đối với tầm nhìn chung của họ và tạo cơ hội cho những người
khác kiểm tra, hiểu và sắp xếp các hoạt động của họ theo một
phải tuân theo
hướng chung. Tầm nhìn chung cần được truyền đạt, đồng thời
các yêu cầu
phải đạt được sự đồng thuận và cam kết của các bên liên quan.
tương tự về đo
lường, xem xét
Truyền thông hiệu quả cũng đặc biệt quan trọng khi kết hợp các
và hành động
thành viên dự án mới. Các thành viên mới của dự án thường cần
khắc phục như được quan tâm nhiều hơn hoặc đặc biệt hơn để đảm bảo rằng
các quy trình họ hiểu được tầm nhìn chung, có lợi ích trong đó và sẵn sàng
khác. tuân theo tầm nhìn đó khi thực hiện công việc của họ.

Giá trị của tầm  Tổ chức các cuộc họp hoặc hội thảo để tạo ra tầm nhìn
nhìn chung là chung của dự án.
mọi người hiểu
và có thể áp  Nói rõ tầm nhìn chung của dự án về mục đích hoặc sứ
dụng các mệnh, tầm nhìn, giá trị và mục tiêu.
nguyên tắc của  Đạt được sự đồng thuận về tầm nhìn chung của dự án.
tầm nhìn đó để  Thiết lập một chiến lược để truyền đạt tầm nhìn chung của
định hướng dự án cả bên ngoài và bên trong.
hành động và
quyết định của  Làm cho các bài thuyết trình phù hợp với các đối tượng
họ. Tầm nhìn khác nhau cần được thông báo về tầm nhìn chung của dự
được chia sẻ án.
có xu hướng  Kiểm tra xem các hoạt động và nhiệm vụ của dự án và cá
tập trung vào nhân có phù hợp với tầm nhìn chung của dự án hay không
trạng thái kết
thúc trong khi
dành chỗ cho
sự đổi mới,
sáng tạo và
nhiệt tình của
cá nhân và
nhóm. Các hoạt
động của các
cá nhân, nhóm
và dự án phù
hợp với tầm
nhìn chung
(nghĩa là các
hoạt động góp
phần đạt được
các mục tiêu
được thể hiện
trong tầm nhìn
IPM-4: Tổ Xác định cấu Xác định cấu trúc nhóm tích hợp cho dự án
chức các trúc nhóm tích
Xác định cấu trúc nhóm tích hợp sẽ đáp ứng tốt nhất các mục
nhóm tích hợp hợp cho dự án tiêu và ràng buộc của dự án.
cho IPPD
Các nhóm tích Các yêu cầu về sản phẩm, chi phí, lịch trình, rủi ro, dự đoán
hợp cần thiết nguồn lực, quy trình kinh doanh, quy trình được xác định của dự
để thực hiện dự án và hướng dẫn tổ chức được đánh giá để thiết lập cơ sở cho
án được xác việc xác định các nhóm tích hợp và trách nhiệm, quyền hạn và
mối quan hệ của họ.
định, xác định,
cấu trúc và
Cấu trúc nhóm tích hợp đơn giản nhất từ góc độ IPPD sẽ phát
giao nhiệm
triển khi WBS là hệ thống phân cấp hướng sản phẩm công việc
vụ. Cấu trúc
và các nguồn lực luôn sẵn có cho đội ngũ nhân viên có chuyên
nhóm tích hợp môn cần thiết để giải quyết thỏa đáng toàn bộ vòng đời của sản
phân chia trách phẩm cho từng sản phẩm công việc trong hệ thống phân cấp
nhiệm, yêu cầu đó . Cấu trúc phức tạp hơn xảy ra khi WBS không định hướng
và nguồn lực sản phẩm, rủi ro sản phẩm không đồng nhất và nguồn lực bị hạn
cho các nhóm chế.
sao cho có
chuyên môn và Cấu trúc các nhóm tích hợp phụ thuộc vào:
khả năng phù
hợp để sản  Rủi ro và độ phức tạp của sản phẩm
xuất các sản
 Vị trí và các loại rủi ro
phẩm được
giao. Các nhóm  Rủi ro tích hợp, bao gồm giao diện thành phần sản phẩm
tích hợp được và giao tiếp giữa các nhóm
tổ chức để tạo  Nguồn lực, bao gồm cả sự sẵn có của những người có
điều kiện giao kỹ năng phù hợp
tiếp giữa các  Hạn chế về quy mô nhóm để cộng tác hiệu quả
nhóm và tôn
 Cần thành viên nhóm của các bên liên quan bên ngoài
trọng giao diện
dự án
giữa các thành
phần sản  Quy trình kinh doanh
phẩm. Việc tổ  Cơ cấu tổ chức
chức các nhóm Cấu trúc nhóm tích hợp có thể bao gồm toàn bộ dự án như một
tích hợp để nhóm tích hợp. Trong trường hợp này, nhóm dự án sẽ cần phải
hiện thực hóa đáp ứng các yêu cầu của khu vực quy trình Hợp tác nhóm tích
IPPD đòi hỏi sự hợp (ví dụ: nó sẽ cần một tầm nhìn chung [được tạo ra trong Sử
thận trọng và dụng tầm nhìn chung của dự án cho mục tiêu cụ thể của IPPD
cân nhắc kỹ của khu vực quy trình này], một điều lệ, rõ ràng trách nhiệm
lưỡng. Khi dự được xác định, nguyên tắc hoạt động và giao diện hợp tác với
án phát triển, các nhóm khác bên ngoài dự án).
các cấu trúc
nhóm tích hợp Nếu một nhóm dự án có quá nhiều thành viên để cộng tác hiệu
được đánh giá quả, nhóm dự án nên được chia thành các nhóm nhỏ có quy mô
lại để tiếp tục phù hợp.
áp dụng. Các
nhóm trong cấu  Xác định rủi ro trong sản phẩm và bộ sản phẩm.
trúc phải được
 Xác định các yêu cầu tài nguyên có thể và tính khả
tích hợp một
dụng. Các ràng buộc về tài sản có sẵn ảnh hưởng đến việc
cách thích hợp
nhóm nào được thành lập và cách nhóm được cấu trúc.
với nhau. Giao
diện giữa hai  Thiết lập trách nhiệm dựa trên sản phẩm công việc. Mỗi
nhóm tích hợp nhóm trong cấu trúc nhóm phải chịu trách nhiệm về các
nhiệm vụ và sản phẩm công việc cụ thể. Cấu trúc nhóm phải
phải được chỉ
gắn với WBS được sử dụng bởi dự án.
định khi một  Xem xét các tài sản của quy trình tổ chức để biết các cơ hội,
nhóm chịu trách hạn chế và các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến cấu trúc
nhiệm về sản nhóm tích hợp. Tài sản quy trình tổ chức có thể cung cấp
phẩm công việc hướng dẫn để hỗ trợ dự án trong việc cấu trúc và triển khai
có yêu cầu giao các nhóm tích hợp. Những tài sản đó có thể bao gồm:
diện đề cập đến o Đội hình và cấu trúc
sản phẩm công o Hướng dẫn thẩm quyền nhóm
việc của nhóm
o Kỹ thuật triển khai IPPD
kia. Một giao
diện giữa các o Hướng dẫn quản lý rủi ro trong IPPD
nhóm nên được o Hướng dẫn thiết lập đường dây liên lạc và thẩm
chỉ định khi một quyền
nhóm tạo ra o Tiêu chí lựa chọn trưởng nhóm
một sản phẩm
công việc sẽ o Hướng dẫn trách nhiệm nhóm
được sử dụng  Phát triển sự hiểu biết về tầm nhìn chung của tổ chức, tầm
bởi nhóm nhìn chung của dự án cũng như các quy trình tiêu chuẩn và
khác. Một giao tài sản quy trình tổ chức của tổ chức áp dụng cho các nhóm
diện sẽ tồn tại và cấu trúc nhóm.
khi hai nhóm
chia sẻ trách Các tầm nhìn được chia sẻ cho tổ chức và dự án được kiểm
nhiệm đối với tra. Những tầm nhìn này giúp các nhà hoạch định tập trung
một yêu cầu vào các thuộc tính quan trọng đối với tổ chức và dự án. Các
chung của sản quy trình tổ chức cung cấp thông tin để hợp lý hóa quy trình
lập kế hoạch. Những điều này có thể đặc biệt hữu ích khi
phẩm. Mỗi loại
thiết lập cơ chế báo cáo cho các nhóm tích hợp và khi cấu
giao diện này
trúc nhóm tích hợp được xây dựng trong các tình huống kết
giữa các nhóm hợp, chẳng hạn như các nhóm dự án bao gồm cả nhóm
tích hợp có thể chức năng và nhóm sản phẩm.
yêu cầu một
loại cộng tác Các cấu trúc nhóm tích hợp thay thế thường được phát triển
khác nhau khi để đánh giá hợp tác trước khi lựa chọn cấu trúc được sử
thích hợp. dụng. Giống như bất kỳ tập hợp các giải pháp thay thế thiết
kế nào khác, các trường hợp cực đoan nên được đưa vào
để kiểm tra tính thỏa đáng của tập hợp giải pháp. Các khái
niệm đổi mới trong cấu trúc nhóm tích hợp thúc đẩy sự tích
hợp cũng như hiệu quả có thể bị bỏ qua nếu việc lập kế
hoạch chỉ giới hạn trong việc tạo ra một cấu trúc nhóm duy
nhất.

 Đánh giá các lựa chọn thay thế và chọn một cấu trúc nhóm
tích hợp.

Cấu trúc nhóm tích hợp đáp ứng các mục tiêu, tùy thuộc vào
các ràng buộc về thời gian, tiền bạc và con người, được
đánh giá và lựa chọn một cách hợp tác từ các cấu trúc
nhóm tích hợp thay thế. Từ góc độ duy trì cấu trúc nhóm,
hoạt động này sẽ bao gồm các đánh giá về các nhóm đã
được triển khai và các cấu trúc thay thế ứng cử viên.
Phát triển bản Thành lập các nhóm tích hợp
phân phối sơ
Phát triển phân phối sơ bộ các yêu cầu, trách nhiệm, quyền hạn,
bộ các yêu cầu
nhiệm vụ và giao diện cho các nhóm trong cấu trúc nhóm tích
cho các nhóm
hợp đã chọn.
tích hợp
Việc phân phối sơ bộ các yêu cầu này cho các nhóm tích hợp
được thực hiện trước khi bất kỳ nhóm nào được thành lập để xác
 minh rằng cấu trúc nhóm đã chọn là khả thi và bao gồm tất cả
các yêu cầu, trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và giao diện cần
thiết. Nếu kiểm tra này không thỏa mãn, cần phải lặp lại việc lựa
chọn cơ cấu nhóm để đáp ứng kiểm tra này. Phân phối sơ bộ
này là một bản tóm tắt thông tin hữu ích mà các nhóm tích hợp
phải biết để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ của họ theo cách
tích hợp.

 Lắp ráp các yêu cầu và giao diện cho các nhóm tích
hợp. Tập hợp các nhiệm vụ và sản phẩm công việc cũng
như các yêu cầu và giao diện liên quan. Chỉ định những
điều này cho các nhóm tích hợp thích hợp.
 Kiểm tra xem bản phân phối sơ bộ các yêu cầu và giao diện
có bao gồm tất cả các yêu cầu sản phẩm được chỉ định và
các yêu cầu khác không. Trong trường hợp không đạt được
phạm vi bao quát đầy đủ các yêu cầu, hành động khắc phục
cần được thực hiện để phân phối lại các yêu cầu hoặc thay
đổi cấu trúc nhóm tích hợp.
 Xác định trách nhiệm và quyền hạn cho các nhóm tích
hợp. Công việc kinh doanh, quản lý và các trách nhiệm và
quyền hạn phi kỹ thuật khác đối với nhóm tích hợp là những
yếu tố cần thiết để nhóm hoạt động đúng đắn. Các trách
nhiệm và quyền hạn của nhóm tích hợp thường được phát
triển bởi dự án và nhất quán với các thông lệ tổ chức đã
được thiết lập. Những yếu tố như vậy bao gồm:
o Quyền của các đội để chọn người lãnh đạo của
riêng họ
o Quyền của các nhóm trong việc triển khai các nhóm
phụ (ví dụ: nhóm sản phẩm thành lập nhóm phụ tích
hợp)
o Chuỗi báo cáo
o Yêu cầu báo cáo (chi phí, tiến độ và tình trạng thực
hiện)
o Các biện pháp và phương pháp báo cáo tiến độ
 Chỉ định nhà tài trợ cho mỗi nhóm tích hợp. Người bảo trợ
nhóm tích hợp là người quản lý (cá nhân hoặc nhóm), người
chịu trách nhiệm thành lập một nhóm tích hợp, giám sát các
hoạt động và tiến độ của nhóm, đồng thời thực hiện hành
động khắc phục khi cần. Người quản lý có thể tài trợ cho
một hoặc nhiều đội

Thành lập các Thành lập các nhóm tích hợp

nhóm tích hợp
Thành lập và duy trì các nhóm trong cấu trúc nhóm tích hợp.

Các nhóm trong cấu trúc nhóm tích hợp đã chọn và đạt yêu cầu
được thành lập. Quá trình này bao gồm việc lựa chọn các trưởng
nhóm và phân công các trách nhiệm và yêu cầu theo kế hoạch
cho mỗi nhóm. Nó cũng liên quan đến việc cung cấp các nguồn
lực cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao cho nhóm.

Cấu trúc nhóm tích hợp là một thực thể năng động phải có khả
năng điều chỉnh theo những thay đổi về con người, yêu cầu và
bản chất của nhiệm vụ cũng như giải quyết nhiều khó khăn. Cấu
trúc nhóm tích hợp phải được theo dõi liên tục để phát hiện các
trục trặc, giao diện được quản lý sai và sự không phù hợp của
công việc với nhân viên. Hành động khắc phục nên được thực
hiện khi hiệu suất không đáp ứng mong đợi.

 Chọn các trưởng nhóm tích hợp. Các trưởng nhóm tích hợp
được chọn là những người có thể đạt được kỳ vọng của sản
phẩm trong bối cảnh hạn chế của tổ chức (mức độ ưu tiên
của dự án và nhu cầu của các dự án khác). Các nhóm tích
hợp cần rất nhiều quyền tự chủ để thực hiện IPPD một cách
trung thực. Quyền tự chủ đó gặp rủi ro nếu lãnh đạo dự án
hoặc tổ chức không tin tưởng vào nhà lãnh đạo. Mức độ
định hướng của tổ chức và dự án trong việc lựa chọn người
lãnh đạo thường là một chức năng của rủi ro và độ phức tạp
của sản phẩm. Nó cũng có thể liên quan đến nhu cầu của
một tổ chức để “phát triển” các nhà lãnh đạo mới.
 Phân bổ trách nhiệm và yêu cầu cho từng nhóm tích
hợp. Các trách nhiệm và yêu cầu theo kế hoạch được ban
hành cho nhóm tích hợp. Những mục này được thảo luận
với nhóm để khuyến khích sự hợp tác mua vào. Một số điều
chỉnh có thể được thực hiện tại thời điểm này.
 Phân bổ nguồn lực cho từng nhóm tích hợp. Con người và
các nguồn lực khác được phân bổ cho từng nhóm tích
hợp. Các mục này được thảo luận với nhóm để đảm bảo
rằng các nguồn lực đều đầy đủ và con người đủ để thực
hiện các nhiệm vụ và tương thích với các thành viên khác
trong nhóm.
 Tạo từng nhóm tích hợp. Đối với mỗi nhóm tích hợp trong
cấu trúc đã chọn, hãy tạo một nhóm có chung tầm nhìn, điều
lệ và nguyên tắc hoạt động như được mô tả trong khu vực
quy trình Nhóm tích hợp. Việc tạo ra nhóm tích hợp là một
nỗ lực hợp tác của nhà tài trợ nhóm và các thành viên của
nhóm. Các bên liên quan khác có thể tham gia theo kế
hoạch về sự tham gia của các bên liên quan. Các nhóm
giao tiếp với nhóm mục tiêu nên tham gia để đảm bảo rằng
các giao diện được chỉ định được tôn trọng.
 Thành phần và cấu trúc nhóm tích hợp được đánh giá và
sửa đổi định kỳ để phản ánh tốt nhất nhu cầu của dự
án. Những thay đổi trong cấu trúc nhóm có thể bao gồm:
o Nghỉ hưu một nhóm trong một khoảng thời gian (ví
dụ: trong khi quá trình sản xuất hoặc xác minh trong
thời gian dài được thực hiện)
o Giải tán một nhóm khi nó không còn hiệu quả về
mặt chi phí trong việc phục vụ dự án
o Kết hợp các nhóm để đạt được hiệu quả hoạt động
o Thêm nhóm làm thành phần sản phẩm mới được
xác định để phát triển
 Khi có sự thay đổi trưởng nhóm hoặc thay đổi đáng kể
thành viên của nhóm, hãy xem lại thành phần nhóm tích hợp
và vị trí của nó trong cấu trúc nhóm tích hợp. Một sự thay
đổi kiểu này có thể ảnh hưởng đáng kể đến khả năng hoàn
thành các mục tiêu của nhóm. Nên xem xét sự phù hợp
giữa thành phần mới và các trách nhiệm hiện tại. Nếu trận
đấu không đạt yêu cầu, nên thay đổi thành phần đội hoặc
sửa đổi trách nhiệm của đội. Một điều phức tạp của việc
 thay đổi trách nhiệm là các nhóm khác có thể phải điều
chỉnh và thêm các nhiệm vụ để đáp ứng sự thay đổi. Thực
tế này có thể gây ra hiệu ứng domino trong cấu trúc đội. Một
sự thay đổi như vậy nên được thực hiện cẩn thận.
 Khi có sự thay đổi về trách nhiệm của nhóm, hãy xem lại
thành phần nhóm và nhiệm vụ của nhóm. Những thay đổi
này thường xảy ra khi dự án chuyển từ giai đoạn này sang
giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, có thể cần ít chuyên môn thiết kế
hơn trong các nhóm khi hoàn thành thiết kế chi tiết và bắt
đầu chế tạo và tích hợp các thành phần sản phẩm.
 Quản lý hiệu suất tổng thể của các nhóm

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức đối với việc sử
dụng quy trình đã xác định của dự án và
điều phối, cộng tác với các bên liên quan.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông
thường, kế hoạch này để thực hiện quy
trình quản lý dự án tích hợp là một phần
của kế hoạch dự án như được mô tả trong
khu vực quy trình Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp tài nguyên : Ví dụ về tài nguyên
được cung cấp bao gồm các công cụ sau:
o Gói theo dõi sự cố và báo cáo sự
cố
o Phần mềm nhóm
o hội nghị truyền hình
o Cơ sở dữ liệu quyết định tích hợp
o Môi trường hỗ trợ sản phẩm tích
hợp
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
dịch vụ của quy trình quản lý dự án tích
hợp.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o Điều chỉnh bộ quy trình tiêu chuẩn
của tổ chức để đáp ứng nhu cầu
của dự án
o Quy trình quản lý dự án theo quy
trình đã xác định của dự án
o Sử dụng kho đo lường của tổ chức
o Sử dụng tài sản quy trình tổ chức
o Quản lý tổng hợp
o phối hợp giữa các nhóm
o nhóm giải quyết vấn đề
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
1. Thiết lập Quy trình Xác định : Thông lệ
chung này khác với thông lệ cụ thể Thiết lập
Quy trình Xác định của Dự án trong lĩnh vực
quy trình này. Thông lệ chung này thiết lập
và duy trì một quy trình quản lý dự án tích
hợp đã xác định. Thông lệ cụ thể Thiết lập
quy trình xác định của dự án xác định quy
trình xác định của dự án, bao gồm tất cả
các quy trình ảnh hưởng đến dự án.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Phương pháp
chung này khác với phương pháp cụ thể
Đóng góp vào tài sản quy trình của tổ chức
trong lĩnh vực quy trình này. Thông lệ chung
này thu thập thông tin cải tiến về các quy
trình quản lý dự án tích hợp. Thực tiễn cụ
thể Đóng góp vào Tài sản Quy trình Tổ
chức thu thập thông tin từ các quy trình
trong quy trình đã xác định của dự án.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình quản lý dự án tích
hợp nhằm giải quyết chất lượng và hiệu
suất quy trình dựa trên nhu cầu của khách
hàng và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình quản lý
dự án tích hợp nhằm đạt được các mục tiêu
chất lượng định lượng và hiệu suất quy
trình đã thiết lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý dự án
tích hợp để hoàn thành các mục tiêu kinh
 công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm: doanh có liên quan của tổ chức.
o Quy trình xác định của dự án 2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn
o kế hoạch dự án đề : Xác định và sửa chữa nguyên nhân
gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
o Các kế hoạch khác có ảnh hưởng quy trình quản lý dự án tích hợp.
đến dự án
o kế hoạch tích hợp
o Các thước đo quy trình và sản
phẩm thực tế sưu tầm được từ dự
án
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : E. Thông lệ
chung này khác với việc quản lý sự tham
gia của các bên liên quan đối với dự án,
vốn được đề cập trong các thông lệ cụ thể
trong khu vực quy trình này. Ví dụ về các
hoạt động có sự tham gia của các bên liên
quan bao gồm:
o Giải quyết các vấn đề về việc điều
chỉnh tài sản quy trình tổ chức
o Giải quyết các vấn đề giữa kế
hoạch dự án và các kế hoạch khác
có ảnh hưởng đến dự án
o Xem xét hiệu suất dự án để phù
hợp với nhu cầu, mục tiêu và yêu
cầu hiện tại và dự kiến
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lượng thay đổi đối với quy trình
đã xác định của dự án
o Lịch trình và nỗ lực để điều chỉnh
bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức
o Xu hướng vấn đề phối hợp giao
diện (nghĩa là số đã xác định và số
đã đóng)
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thiết lập, duy trì và sử dụng quy
trình đã xác định của dự án
o Phối hợp và hợp tác với các bên
liên quan
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình quản lý dự án tích
hợp với quản lý cấp cao hơn và giải quyết
các vấn đề.
 RM: Quản lý rủi ro
Mục đích
Để xác định các vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng xảy ra, để các hoạt động xử
lý rủi ro có thể được lập kế hoạch và viện dẫn khi cần thiết trong suốt vòng
đời của sản phẩm hoặc dự án nhằm giảm thiểu các tác động bất lợi đối với
việc đạt được các mục tiêu.

Quản lý rủi ro là một quá trình liên tục, hướng tới tương lai, là một phần quan trọng của các quy trình
quản lý kỹ thuật và kinh doanh. Quản lý rủi ro cần giải quyết các vấn đề có thể gây nguy hiểm cho
việc đạt được các mục tiêu quan trọng. Phương pháp tiếp cận quản lý rủi ro liên tục được áp dụng để
dự đoán và giảm thiểu hiệu quả các rủi ro có tác động nghiêm trọng đến dự án.

Quản lý rủi ro hiệu quả bao gồm việc xác định rủi ro sớm và tích cực thông qua sự hợp tác và tham
gia của các bên liên quan, như được mô tả trong kế hoạch về sự tham gia của các bên liên quan
được đề cập trong khu vực quy trình Lập kế hoạch dự án. Cần có sự lãnh đạo mạnh mẽ của tất cả
các bên liên quan để thiết lập một môi trường cho việc tiết lộ và thảo luận về rủi ro một cách tự do và
cởi mở.

Mặc dù các vấn đề kỹ thuật là mối quan tâm chính ngay từ đầu và trong suốt tất cả các giai đoạn của
dự án, quản lý rủi ro phải xem xét cả các nguồn bên trong và bên ngoài về chi phí, tiến độ và rủi ro kỹ
thuật. Việc phát hiện rủi ro sớm và tích cực là rất quan trọng vì việc thực hiện các thay đổi và điều
chỉnh các nỗ lực làm việc trong các giai đoạn đầu của dự án thường dễ dàng hơn, ít tốn kém hơn và
ít gây gián đoạn hơn trong giai đoạn đầu của dự án hơn là giai đoạn sau của dự án.

Quản lý rủi ro có thể được chia thành ba phần: xác định chiến lược quản lý rủi ro; xác định và phân
tích rủi ro; và xử lý các rủi ro đã xác định, bao gồm cả việc triển khai các kế hoạch giảm thiểu rủi ro
khi cần thiết.

Như được trình bày trong các khu vực quy trình Lập kế hoạch dự án và Giám sát và kiểm soát dự án,
các tổ chức ban đầu có thể chỉ tập trung vào việc xác định rủi ro để nhận thức và phản ứng với việc
nhận ra những rủi ro này khi chúng xảy ra. Khu vực quy trình Quản lý rủi ro mô tả quá trình phát triển
của các thực tiễn cụ thể này để lập kế hoạch, dự đoán và giảm thiểu rủi ro một cách có hệ thống
nhằm chủ động giảm thiểu tác động của chúng đối với dự án.

Mặc dù trọng tâm chính của khu vực quy trình Quản lý Rủi ro là về dự án, nhưng các khái niệm này
cũng có thể được áp dụng để quản lý rủi ro của tổ chức.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ
RM-1: Chuẩn Xác định nguồn và Xác định nguồn và danh mục rủi ro
bị cho Quản lý danh mục rủi ro
Xác định các nguồn và phân loại rủi ro.
Rủi ro
Việc chuẩn bị Việc xác định các nguồn rủi ro cung cấp cơ sở để kiểm tra
được tiến hành một cách có hệ thống các tình huống thay đổi theo thời gian
bằng cách thiết để phát hiện ra các tình huống ảnh hưởng đến khả năng
lập và duy trì đáp ứng các mục tiêu của dự án. Các nguồn rủi ro cả bên
một chiến lược trong và bên ngoài dự án. Khi dự án tiến triển, các nguồn rủi
ro bổ sung có thể được xác định. Việc thiết lập các loại rủi ro
để xác định,
cung cấp cơ chế thu thập và sắp xếp rủi ro cũng như đảm
phân tích và
bảo sự giám sát thích hợp và sự quan tâm của ban quản lý
giảm thiểu rủi đối với những rủi ro có thể gây hậu quả nghiêm trọng hơn
ro . Điều này đối với việc đạt được các mục tiêu của dự án..
thường được
ghi lại trong một  Xác định nguồn rủi ro. Các nguồn rủi ro là các trình điều
kế hoạch quản khiển cơ bản gây ra rủi ro trong một dự án hoặc tổ
lý rủi ro. Chiến chức. Có nhiều nguồn rủi ro, cả bên trong và bên ngoài
lược quản lý rủi dự án. Các nguồn rủi ro xác định các khu vực phổ biến
ro đề cập đến nơi rủi ro có thể bắt nguồn. Các nguồn rủi ro bên trong
các hành động và bên ngoài điển hình bao gồm:
cụ thể và o yêu cầu không chắc chắn
phương pháp
o Những nỗ lực chưa từng có—không có ước
quản lý được sử
tính
dụng để áp dụng
và kiểm soát o thiết kế không khả thi
chương trình o công nghệ không khả dụng
quản lý rủi o Ước tính hoặc phân bổ lịch trình không thực tế
ro. Điều này bao
gồm việc xác o Nhân sự và kỹ năng không phù hợp
định các nguồn o Các vấn đề về chi phí hoặc tài trợ
rủi ro, sơ đồ o Nhà thầu phụ không chắc chắn hoặc không đủ
được sử dụng năng lực
để phân loại rủi
o Khả năng của nhà cung cấp không chắc chắn
ro và các tham
hoặc không đầy đủ
số được sử
dụng để đánh
Nhiều nguồn rủi ro trong số này thường được chấp
giá, ràng buộc
nhận mà không có kế hoạch đầy đủ. Việc xác định sớm
và kiểm soát rủi
các nguồn rủi ro bên trong và bên ngoài có thể dẫn đến
ro để xử lý hiệu
việc xác định sớm các rủi ro. Kế hoạch giảm thiểu rủi ro
quả.
sau đó có thể được thực hiện sớm trong dự án để ngăn
chặn sự xuất hiện của rủi ro hoặc giảm hậu quả của sự
xuất hiện của chúng.

 Xác định các loại rủi ro. Các loại rủi ro phản ánh các
“thùng” để thu thập và sắp xếp rủi ro. Lý do để xác định
các loại rủi ro là để giúp hợp nhất các hoạt động trong
kế hoạch giảm thiểu rủi ro trong tương lai. Các yếu tố
sau đây có thể được xem xét khi xác định các loại rủi
ro:
o Các giai đoạn của mô hình vòng đời của dự án
(ví dụ: yêu cầu, thiết kế, sản xuất, thử nghiệm
và đánh giá, chuyển giao, thải bỏ)
o Các loại quy trình được sử dụng
o Các loại sản phẩm sử dụng
 o Rủi ro quản lý chương trình (ví dụ: rủi ro hợp
đồng, rủi ro ngân sách/chi phí, rủi ro lịch trình,
rủi ro tài nguyên, rủi ro hiệu suất, rủi ro khả
năng hỗ trợ)

Phân loại rủi ro có thể được sử dụng để cung cấp một

khuôn khổ cho việc xác định các nguồn và loại rủi ro

Xác định thông số Xác định thông số rủi ro

rủi ro
Xác định các tham số được sử dụng để phân tích và phân
loại rủi ro và các tham số được sử dụng để kiểm soát nỗ lực
quản lý rủi ro.

Các thông số để đánh giá, phân loại và ưu tiên rủi ro bao

gồm:

 Khả năng xảy ra rủi ro (nghĩa là xác suất xảy ra rủi

ro)
 Hậu quả rủi ro (nghĩa là tác động và mức độ nghiêm
trọng của rủi ro xảy ra)
 Ngưỡng để kích hoạt các hoạt động quản lý
Các tham số rủi ro được sử dụng để cung cấp các tiêu chí
chung và nhất quán để so sánh các rủi ro khác nhau được
quản lý. Nếu không có các tham số này, sẽ rất khó đánh giá
mức độ nghiêm trọng của thay đổi không mong muốn do rủi
ro gây ra và ưu tiên các hành động cần thiết cho việc lập kế
hoạch giảm thiểu rủi ro.

 Xác định các tiêu chí nhất quán để đánh giá và định
lượng khả năng xảy ra rủi ro và mức độ nghiêm
trọng. Các tiêu chí được sử dụng một cách nhất quán
(ví dụ: các giới hạn về khả năng xảy ra và mức độ
nghiêm trọng) cho phép các tác động của các rủi ro
khác nhau được hiểu một cách phổ biến, nhận được
mức độ giám sát phù hợp và nhận được sự quan tâm
của ban quản lý. Khi quản lý các rủi ro không giống
nhau (ví dụ: an toàn nhân sự so với ô nhiễm môi
trường), điều quan trọng là đảm bảo tính nhất quán
trong kết quả cuối cùng (ví dụ: rủi ro ô nhiễm môi
trường cao cũng quan trọng như rủi ro cao đối với an
toàn nhân sự).
 Xác định ngưỡng cho từng loại rủi ro. Ngưỡng có thể
được thiết lập để xác định khả năng chấp nhận hoặc
không chấp nhận rủi ro, ưu tiên rủi ro hoặc kích hoạt
hành động quản lý. Ví dụ về các ngưỡng bao gồm:
o Ngưỡng toàn dự án có thể được thiết lập để
thu hút sự tham gia của quản lý cấp cao khi chi
phí sản phẩm vượt quá 10% chi phí mục tiêu
hoặc khi Chỉ số Hiệu suất Chi phí (CPI) giảm
xuống dưới 0,95.
o Ngưỡng lịch trình có thể được thiết lập để thu
hút sự tham gia của quản lý cấp cao khi Chỉ số
Hiệu suất Lịch trình (SPI) giảm xuống dưới
 0,95.
o Ngưỡng hiệu suất có thể được đặt để liên quan
đến quản lý cấp cao khi các hạng mục thiết kế
chính được chỉ định (ví dụ: mức sử dụng bộ xử
lý) vượt quá 125% so với thiết kế dự kiến.

Những điều này có thể được tinh chỉnh sau này, đối với
từng rủi ro đã xác định, để thiết lập các điểm mà tại đó
giám sát rủi ro tích cực hơn được sử dụng hoặc để báo
hiệu việc thực hiện các kế hoạch giảm thiểu rủi ro.

 Xác định các giới hạn về mức độ mà các ngưỡng được

áp dụng đối với hoặc trong một danh mục. Có một vài
giới hạn mà rủi ro có thể được đánh giá theo cách định
lượng hoặc định tính. Định nghĩa về giới hạn (hoặc điều
kiện biên) có thể được sử dụng để giúp xác định phạm
vi nỗ lực quản lý rủi ro và tránh chi tiêu nguồn lực quá
mức. Giới hạn có thể bao gồm loại trừ nguồn rủi ro khỏi
danh mục. Các giới hạn này cũng có thể loại trừ bất kỳ
điều kiện nào xảy ra ít hơn một tần suất nhất định

Thiết lập chiến Thiết lập chiến lược quản lý rủi ro

lược quản lý rủi ro
Thiết lập và duy trì chiến lược được sử dụng để quản lý rủi
ro.

Một chiến lược quản lý rủi ro toàn diện giải quyết các mục
như:

 Phạm vi của nỗ lực quản lý rủi ro

 Các phương pháp và công cụ được sử dụng để xác
định rủi ro, phân tích rủi ro, giảm thiểu rủi ro, giám
sát rủi ro và truyền thông
 Các nguồn rủi ro cụ thể của dự án
 Cách tổ chức, phân loại, so sánh và tổng hợp
những rủi ro này
 Các tham số, bao gồm khả năng xảy ra, hậu quả và
ngưỡng để thực hiện hành động đối với các rủi ro
đã xác định
 Các kỹ thuật giảm thiểu rủi ro sẽ được sử dụng,
chẳng hạn như tạo nguyên mẫu, mô phỏng, thiết kế
thay thế hoặc phát triển tiến hóa
 Định nghĩa các biện pháp rủi ro để theo dõi tình
trạng rủi ro
 Khoảng thời gian để theo dõi hoặc đánh giá lại rủi ro
Chiến lược quản lý rủi ro nên được hướng dẫn bởi một tầm
nhìn chung về thành công mô tả các kết quả dự án mong
muốn trong tương lai về mặt sản phẩm được phân phối, chi
phí và sự phù hợp của nó đối với nhiệm vụ. Chiến lược
quản lý rủi ro thường được ghi lại trong kế hoạch quản lý rủi
ro của tổ chức hoặc dự án. Chiến lược quản lý rủi ro được
xem xét với các bên liên quan để thúc đẩy cam kết và hiểu
biết
RM-2: Xác Xác định rủi ro Xác định rủi ro
định và Phân Xác định và ghi lại các rủi ro.
tích Rủi ro
Rủi ro được xác Việc xác định các vấn đề, mối nguy hiểm, mối đe dọa và lỗ
định và phân hổng tiềm ẩn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các nỗ lực
tích để xác định hoặc kế hoạch làm việc là cơ sở để quản lý rủi ro hợp lý và
tầm quan trọng thành công. Rủi ro phải được xác định và mô tả một cách dễ
tương đối của hiểu trước khi chúng có thể được phân tích và quản lý đúng
cách. Rủi ro được ghi lại trong một tuyên bố ngắn gọn bao
chúng . Mức độ
gồm bối cảnh, điều kiện và hậu quả của việc xảy ra rủi ro.
rủi ro ảnh hưởng
đến các nguồn
Nhận dạng rủi ro phải là một cách tiếp cận có tổ chức, kỹ
lực được chỉ
lưỡng để tìm ra những rủi ro có thể xảy ra hoặc thực tế
định để xử lý rủi trong việc đạt được các mục tiêu. Để có hiệu quả, việc xác
ro đã xác định định rủi ro không nên là một nỗ lực để giải quyết mọi sự kiện
và việc xác định có thể xảy ra bất kể nó có thể khó xảy ra đến mức nào. Việc
khi nào cần có sử dụng các danh mục và tham số được phát triển trong
sự chú ý quản lý chiến lược quản lý rủi ro, cùng với các nguồn rủi ro đã xác
thích hợp. Phân định, có thể cung cấp kỷ luật và sắp xếp hợp lý để xác định
tích rủi ro đòi hỏi rủi ro. Các rủi ro được xác định tạo thành cơ sở để bắt đầu
phải xác định rủi các hoạt động quản lý rủi ro. Danh sách các rủi ro cần được
ro từ các nguồn xem xét định kỳ để xem xét lại các nguồn rủi ro có thể xảy ra
bên trong và bên và các điều kiện thay đổi để phát hiện ra các nguồn và rủi ro
ngoài đã xác trước đây bị bỏ qua hoặc không tồn tại khi chiến lược quản
định, sau đó lý rủi ro được cập nhật lần cuối.
đánh giá từng
rủi ro đã xác Các hoạt động xác định rủi ro tập trung vào việc xác định
các rủi ro, chứ không phải đổ lỗi. Kết quả của các hoạt động
định để xác định
xác định rủi ro không được ban lãnh đạo sử dụng để đánh
khả năng xảy ra
giá hiệu suất của các cá nhân.
và hậu quả của
nó. Phân loại rủi
Có nhiều phương pháp để xác định rủi ro. Các phương pháp
ro, dựa trên
nhận dạng điển hình bao gồm:
đánh giá đối với
các loại rủi ro đã
 Kiểm tra từng yếu tố của cấu trúc phân chia công
thiết lập và tiêu
việc dự án để khám phá rủi ro.
chí được phát
triển cho chiến  Tiến hành đánh giá rủi ro bằng cách sử dụng phân
lược quản lý rủi loại rủi ro.
ro, cung cấp  Phỏng vấn các chuyên gia về chủ đề.
thông tin cần  Xem xét các nỗ lực quản lý rủi ro từ các sản phẩm
thiết để xử lý rủi tương tự.
ro. Các rủi ro
 Kiểm tra các tài liệu hoặc cơ sở dữ liệu rút ra bài
liên quan có thể học.
được nhóm lại
để xử lý hiệu  Kiểm tra thông số kỹ thuật thiết kế và yêu cầu thỏa
thuận.
quả và sử dụng
hiệu quả các
nguồn lực quản  Xác định các rủi ro liên quan đến chi phí, tiến độ và
lý rủi ro. hiệu suất trong tất cả các giai đoạn thích hợp của vòng
đời sản phẩm.
o Rủi ro về chi phí, tiến độ và hiệu suấtnên
được kiểm tra trong tất cả các giai đoạn của
vòng đời sản phẩm đến mức độ chúng ảnh
hưởng đến các mục tiêu của dự án. Có thể
phát hiện ra những rủi ro tiềm ẩn nằm ngoài
phạm vi mục tiêu của dự án nhưng lại quan
 trọng đối với lợi ích của khách hàng. Ví dụ: rủi
ro về chi phí phát triển, chi phí mua sản phẩm,
chi phí sản phẩm dự phòng (hoặc thay thế) và
chi phí xử lý (hoặc xử lý) sản phẩm có ý nghĩa
thiết kế. Khách hàng có thể không đưa ra các
yêu cầu về chi phí hỗ trợ sản phẩm hiện
trường. Khách hàng cần được thông báo về
những rủi ro đó, nhưng có thể không cần thiết
phải chủ động quản lý những rủi ro đó. Các cơ
chế để đưa ra các quyết định như vậy cần
được kiểm tra ở cấp độ dự án và tổ chức và
được áp dụng nếu thấy phù hợp, đặc biệt đối
với các rủi ro ảnh hưởng đến khả năng xác
minh và xác nhận sản phẩm.
o Các rủi ro chi phí khác có thể bao gồm những
rủi ro liên quan đến mức tài trợ, ước tính tài trợ
và ngân sách được phân phối.
o Rủi ro về lịch trình có thể bao gồm các rủi ro
liên quan đến các hoạt động đã lên kế hoạch,
các sự kiện quan trọng và các mốc quan trọng.
o Rủi ro hiệu suất có thể bao gồm các rủi ro liên
quan đến:
 Yêu cầu
 Phân tích và thiết kế
 Ứng dụng công nghệ mới
 Kích thước vật lý
 Hình dạng
 Cân nặng
 Sản xuất và chế tạo
 Hiệu suất chức năng và hoạt động
 xác minh
 Thẩm định
 Thuộc tính duy trì hiệu suất
o Thuộc tính duy trì hiệu suất là những đặc
điểm cho phép sản phẩm không sử dụng cung
cấp hiệu suất được yêu cầu ban đầu, chẳng
hạn như duy trì hiệu suất an toàn và bảo mật.

Có những rủi ro khác không thuộc danh mục chi phí,

tiến độ hoặc hiệu suất. Chúng có thể bao gồm:

o Rủi ro liên quan đến đình công

o Suy giảm nguồn cung
o Thời gian chu kỳ công nghệ
o Cuộc thi
 Xem xét các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến
dự án. Rủi ro đối với một dự án thường xuyên bị bỏ qua
bao gồm những rủi ro được cho là nằm ngoài phạm vi
của dự án (nghĩa là dự án không kiểm soát liệu chúng
có xảy ra hay không nhưng có thể giảm thiểu tác động
của chúng), chẳng hạn như thời tiết, thiên tai, thay đổi
chính trị và sự cố viễn thông.
  Xem xét tất cả các yếu tố của cấu trúc phân chia công
việc như một phần của việc xác định rủi ro để giúp đảm
bảo rằng tất cả các khía cạnh của nỗ lực làm việc đã
được xem xét.
 Xem xét tất cả các yếu tố của kế hoạch dự án như là
một phần của việc xác định rủi ro để giúp đảm bảo rằng
tất cả các khía cạnh của dự án đã được xem xét.
 Ghi lại bối cảnh, điều kiện và hậu quả tiềm ẩn của rủi
ro. Các báo cáo rủi ro thường được ghi lại ở định dạng
tiêu chuẩn có chứa bối cảnh rủi ro, điều kiện và hậu
quả xảy ra. Bối cảnh rủi ro cung cấp thông tin bổ sung
để có thể dễ dàng hiểu được mục đích của rủi ro. Khi
ghi lại bối cảnh của rủi ro, hãy xem xét khung thời gian
tương đối của rủi ro, hoàn cảnh hoặc điều kiện xung
quanh rủi ro đã dẫn đến mối lo ngại và mọi nghi ngờ
hoặc sự không chắc chắn.
 Xác định các bên liên quan có liên quan đến từng rủi ro.

Đánh giá, phân loại Đánh giá, phân loại và ưu tiên rủi ro
và ưu tiên rủi ro
Đánh giá và phân loại từng rủi ro đã xác định bằng cách sử
dụng các loại và tham số rủi ro đã xác định, đồng thời xác
định mức độ ưu tiên tương đối của nó.

Việc đánh giá rủi ro là cần thiết để ấn định tầm quan trọng
tương đối cho từng rủi ro đã xác định và được sử dụng để
xác định khi nào cần có sự quan tâm quản lý thích
hợp . Thông thường, sẽ rất hữu ích nếu tổng hợp các rủi ro
dựa trên mối quan hệ qua lại của chúng và phát triển các
phương án ở cấp độ tổng hợp. Khi một rủi ro tổng hợp được
hình thành bởi một tập hợp các rủi ro cấp thấp hơn, cần phải
cẩn thận để đảm bảo rằng các rủi ro quan trọng cấp thấp
hơn không bị bỏ qua.

Nói chung, các hoạt động đánh giá rủi ro, phân loại và ưu
tiên đôi khi được gọi là “đánh giá rủi ro” hoặc “phân tích rủi
ro”.

 Đánh giá các rủi ro đã xác định bằng cách sử dụng các
tham số rủi ro đã xác định. Mỗi rủi ro được đánh giá và
gán các giá trị theo các tham số rủi ro đã xác định, có
thể bao gồm khả năng xảy ra, hậu quả (mức độ nghiêm
trọng hoặc tác động) và ngưỡng. Các giá trị tham số rủi
ro được chỉ định có thể được tích hợp để tạo ra các
biện pháp bổ sung, chẳng hạn như mức độ rủi ro, có
thể được sử dụng để ưu tiên xử lý rủi ro.

Thông thường, thang đo có từ ba đến năm giá trị được

sử dụng để đánh giá cả khả năng xảy ra và hậu quả. Ví
dụ, Likelihood có thể được phân loại thành:

o xa,
o không thể,
o rất có thể,
 o rất có khả năng, hoặc một
o gần như chắc chắn.

Ví dụ về hậu quả bao gồm:

o Thấp
o Trung bình
o Cao
o không đáng kể
o cận biên
o Có ý nghĩa
o Phê bình
o thảm khốc

Các giá trị xác suất thường được sử dụng để định

lượng khả năng xảy ra. Hậu quả thường liên quan đến
chi phí, lịch trình, tác động môi trường hoặc các biện
pháp của con người (chẳng hạn như số giờ lao động bị
mất và mức độ nghiêm trọng của chấn thương).

Việc đánh giá này thường là một nhiệm vụ khó khăn và

tốn nhiều thời gian. Chuyên môn cụ thể hoặc kỹ thuật
nhóm có thể cần thiết để đánh giá rủi ro và đạt được sự
tự tin trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên. Ngoài ra, các
ưu tiên có thể yêu cầu đánh giá lại theo thời gian.

 Phân loại và nhóm rủi ro theo các loại rủi ro đã xác

định. Rủi ro được phân loại thành các loại rủi ro xác
định, cung cấp phương tiện để xem xét rủi ro theo
nguồn gốc, phân loại hoặc thành phần dự án. Các rủi ro
liên quan hoặc tương đương có thể được nhóm lại để
xử lý hiệu quả. Mối quan hệ nhân quả giữa các rủi ro
liên quan được ghi lại.
 Ưu tiên rủi ro để giảm thiểu. Mức độ ưu tiên tương đối
được xác định cho từng rủi ro, dựa trên các tham số rủi
ro được chỉ định. Các tiêu chí rõ ràng nên được sử
dụng để xác định mức độ ưu tiên rủi ro. Mục đích của
việc sắp xếp thứ tự ưu tiên là để xác định các lĩnh vực
hiệu quả nhất mà các nguồn lực để giảm thiểu rủi ro có
thể được áp dụng với tác động tích cực nhất đối với dự
án
RM-3: Giảm Xây dựng kế hoạch Xây dựng kế hoạch giảm thiểu rủi ro
thiểu rủi ro giảm thiểu rủi ro
Xây dựng kế hoạch giảm thiểu rủi ro cho những rủi ro quan
Rủi ro được xử trọng nhất đối với dự án, như được xác định bởi chiến lược
lý và giảm thiểu, quản lý rủi ro.
khi thích hợp, để
giảm tác động Một thành phần quan trọng của kế hoạch giảm thiểu rủi ro là
bất lợi đến việc phát triển các hướng hành động thay thế, giải pháp thay thế
đạt được các và các vị trí dự phòng, với một hướng hành động được đề
mục tiêu . Các xuất cho từng rủi ro nghiêm trọng. Kế hoạch giảm thiểu rủi
bước xử lý rủi ro ro cho một rủi ro nhất định bao gồm các kỹ thuật và phương
bao gồm xây pháp được sử dụng để tránh, giảm thiểu và kiểm soát khả
năng xảy ra rủi ro, mức độ thiệt hại phát sinh nếu rủi ro xảy
dựng các
ra (đôi khi được gọi là “kế hoạch dự phòng”) hoặc cả
phương án xử lý
hai. Các rủi ro được theo dõi và khi chúng vượt quá các
rủi ro, giám sát ngưỡng đã thiết lập, các kế hoạch giảm thiểu rủi ro sẽ được
rủi ro và thực triển khai để đưa nỗ lực bị ảnh hưởng trở lại mức rủi ro có
hiện các hoạt thể chấp nhận được. Nếu rủi ro không thể được giảm thiểu,
động xử lý rủi ro một kế hoạch dự phòng có thể được đưa ra. Cả kế hoạch
khi các ngưỡng giảm thiểu rủi ro và kế hoạch dự phòng thường chỉ được lập
xác định bị vượt cho những rủi ro đã chọn khi hậu quả của rủi ro được xác
quá. Kế hoạch định là cao hoặc không thể chấp nhận được;
giảm thiểu rủi ro
được xây dựng Các phương án xử lý rủi ro thường bao gồm các phương án
và triển khai đối thay thế như:
với các rủi ro
được lựa chọn  Tránh rủi ro: Thay đổi hoặc hạ thấp yêu cầu mà vẫn
nhằm chủ động đáp ứng nhu cầu của người dùng
giảm thiểu tác  Kiểm soát rủi ro: Thực hiện các bước tích cực để
động tiềm ẩn khi giảm thiểu rủi ro
rủi ro xảy
 Chuyển giao rủi ro: Phân bổ lại các yêu cầu thiết kế
ra. Điều này để giảm thiểu rủi ro
cũng có thể bao
gồm các kế  Giám sát rủi ro: Theo dõi và định kỳ đánh giá lại rủi
ro đối với các thay đổi đối với các thông số rủi ro
hoạch dự phòng
được chỉ định
để đối phó với
tác động của  Chấp nhận rủi ro: Thừa nhận rủi ro nhưng không
các rủi ro đã thực hiện bất kỳ hành động nào
chọn có thể xảy
ra mặc dù đã cố Thông thường, đặc biệt đối với rủi ro cao, nên tạo ra nhiều
gắng giảm thiểu hơn một cách tiếp cận để xử lý rủi ro.
chúng. Các
tham số rủi ro Trong nhiều trường hợp, rủi ro sẽ được chấp nhận hoặc
được sử dụng xem. Chấp nhận rủi ro thường được thực hiện khi rủi ro
để kích hoạt các được đánh giá là quá thấp để giảm thiểu chính thức hoặc
khi dường như không có cách khả thi nào để giảm rủi
hoạt động xử lý
ro. Nếu rủi ro được chấp nhận, cơ sở lý luận cho quyết định
rủi ro được xác này phải được ghi lại. Rủi ro được theo dõi khi có ngưỡng
định bởi chiến hiệu suất, thời gian hoặc mức độ rủi ro được xác định một
lược quản lý rủi cách khách quan, có thể kiểm chứng và ghi lại (sự kết hợp
ro. giữa khả năng xảy ra và hậu quả) sẽ kích hoạt kế hoạch
giảm thiểu rủi ro hoặc đưa ra kế hoạch dự phòng nếu cần .

Cần sớm xem xét đầy đủ các trình diễn công nghệ, mô hình,
mô phỏng và nguyên mẫu như một phần của ưu tiên lập kế
hoạch giảm thiểu rủi ro đôi khi được gọi là “đánh giá rủi ro”
hoặc “phân tích rủi ro”.

 Xác định các mức và ngưỡng xác định thời điểm rủi ro
trở nên không thể chấp nhận được và kích hoạt việc
thực hiện kế hoạch giảm thiểu rủi ro hoặc kế hoạch dự
phòng.

Mức độ rủi ro (xuất phát từ mô hình rủi ro) là thước đo

kết hợp sự không chắc chắn của việc đạt được mục
tiêu với hậu quả của việc không đạt được mục tiêu.

Các mức và ngưỡng rủi ro ràng buộc việc thực hiện

theo kế hoạch hoặc có thể chấp nhận được phải được
hiểu và xác định rõ ràng để cung cấp phương tiện có
thể hiểu được rủi ro. Phân loại rủi ro đúng cách là điều
cần thiết để đảm bảo cả mức độ ưu tiên phù hợp, dựa
trên mức độ nghiêm trọng và phản ứng quản lý liên
quan. Có thể có nhiều ngưỡng được sử dụng để bắt
đầu các cấp độ phản hồi khác nhau của ban quản
lý. Thông thường, các ngưỡng để thực hiện các kế
hoạch giảm thiểu rủi ro được thiết lập để tham gia trước
khi thực hiện các kế hoạch dự phòng.

 Xác định người hoặc nhóm chịu trách nhiệm giải quyết
từng rủi ro.
 Xác định tỷ lệ chi phí trên lợi ích của việc thực hiện kế
hoạch giảm thiểu rủi ro cho từng rủi ro. Các hoạt động
giảm thiểu rủi ro cần được kiểm tra về lợi ích mà chúng
mang lại so với nguồn lực mà chúng sẽ sử dụng. Cũng
giống như bất kỳ hoạt động thiết kế nào khác, các kế
hoạch thay thế có thể cần được phát triển và đánh giá
chi phí cũng như lợi ích của từng phương án. Kế hoạch
thích hợp nhất sau đó được lựa chọn để thực hiện. Đôi
khi rủi ro có thể lớn và lợi ích nhỏ, nhưng rủi ro phải
được giảm thiểu để giảm khả năng phát sinh những
hậu quả không thể chấp nhận được.
 Xây dựng một kế hoạch giảm thiểu rủi ro tổng thể cho
dự án để điều phối việc thực hiện các kế hoạch dự
phòng và giảm thiểu rủi ro riêng lẻ.

Bộ kế hoạch giảm thiểu rủi ro hoàn chỉnh có thể không

hợp túi tiền. Một phân tích cân bằng nên được thực
hiện để ưu tiên thực hiện các kế hoạch giảm thiểu rủi
ro.

 Phát triển các kế hoạch dự phòng cho các rủi ro

nghiêm trọng đã chọn trong trường hợp tác động của
chúng được nhận ra.

Các kế hoạch giảm thiểu rủi ro được phát triển và thực

hiện khi cần thiết để chủ động giảm thiểu rủi ro trước
khi chúng trở thành vấn đề. Bất chấp những nỗ lực tốt
nhất, một số rủi ro có thể không tránh khỏi và sẽ trở
thành những vấn đề ảnh hưởng đến dự án. Các kế
hoạch dự phòng có thể được phát triển cho các rủi ro
nghiêm trọng để mô tả các hành động mà một dự án có
 thể thực hiện để đối phó với sự xuất hiện của tác động
này. Mục đích là xác định một kế hoạch chủ động để xử
lý rủi ro, hoặc để giảm thiểu rủi ro (giảm thiểu) hoặc
ứng phó với rủi ro (dự phòng), nhưng trong cả hai
trường hợp đều phải quản lý rủi ro.

Một số tài liệu về quản lý rủi ro có thể coi các kế hoạch

dự phòng là một từ đồng nghĩa hoặc tập hợp con của
các kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Các kế hoạch này cũng
có thể được giải quyết cùng nhau dưới dạng kế hoạch
xử lý rủi ro hoặc hành động rủi ro.

Thực hiện kế Thực hiện kế hoạch giảm thiểu rủi ro

hoạch giảm thiểu
Theo dõi trạng thái của từng rủi ro định kỳ và thực hiện kế
rủi ro
hoạch giảm thiểu rủi ro phù hợp.

Để kiểm soát và quản lý rủi ro hiệu quả trong quá trình nỗ

lực làm việc, cần thực hiện theo chương trình chủ động
giám sát rủi ro thường xuyên và tình trạng, kết quả của các
hành động xử lý rủi ro. Chiến lược quản lý rủi ro xác định
các khoảng thời gian mà tại đó tình trạng rủi ro nên được
xem xét lại. Hoạt động này có thể dẫn đến việc phát hiện ra
các rủi ro mới hoặc các phương án xử lý rủi ro mới có thể
yêu cầu lập kế hoạch lại và đánh giá lại. Trong cả hai trường
hợp, các ngưỡng chấp nhận được liên quan đến rủi ro nên
được so sánh với tình trạng để xác định nhu cầu triển khai
kế hoạch giảm thiểu rủi ro.

 Giám sát trạng thái rủi ro. Sau khi kế hoạch giảm thiểu
rủi ro được bắt đầu, rủi ro vẫn được theo dõi. Các
ngưỡng được đánh giá để kiểm tra khả năng thực hiện
kế hoạch dự phòng. Cần áp dụng cơ chế giám sát định
kỳ.
 Cung cấp một phương pháp để theo dõi các hạng mục
hành động xử lý rủi ro mở đến khi đóng.
 Gọi các phương án xử lý rủi ro đã chọn khi các rủi ro
được theo dõi vượt quá các ngưỡng đã xác
định. Thông thường, việc xử lý rủi ro chỉ được thực
hiện đối với những rủi ro được đánh giá là “cao” và
“trung bình”. Chiến lược xử lý rủi ro đối với một rủi ro
nhất định có thể bao gồm các kỹ thuật và phương pháp
để tránh, giảm thiểu và kiểm soát khả năng xảy ra rủi ro
hoặc mức độ thiệt hại phát sinh nếu rủi ro (sự kiện hoặc
tình huống dự kiến) xảy ra hoặc cả hai. Trong bối cảnh
này, xử lý rủi ro bao gồm cả kế hoạch giảm thiểu rủi ro
và kế hoạch dự phòng.

Các kỹ thuật xử lý rủi ro được phát triển để tránh, giảm

thiểu và kiểm soát tác động bất lợi đến các mục tiêu
của dự án và mang lại kết quả có thể chấp nhận được
khi xét đến các tác động có thể xảy ra. Các hành động
được tạo để xử lý rủi ro yêu cầu tải và lập lịch trình tài
nguyên phù hợp trong các kế hoạch và lịch trình cơ
 sở. Nỗ lực lập kế hoạch lại này cần xem xét chặt chẽ
các tác động đối với các sáng kiến hoặc hoạt động của
công việc liền kề hoặc phụ thuộc.

 Thiết lập lịch trình hoặc khoảng thời gian thực hiện cho
từng hoạt động xử lý rủi ro bao gồm ngày bắt đầu và
ngày hoàn thành dự kiến.
 Cung cấp cam kết liên tục về nguồn lực cho từng kế
hoạch để cho phép thực hiện thành công các hoạt động
xử lý rủi ro.
 Thu thập các biện pháp thực hiện về các hoạt động xử
lý rủi ro.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để xác định
chiến lược quản lý rủi ro và xác định, phân
tích và giảm thiểu rủi ro.
2. Lập kế hoạch quá trình: Thông thường, kế
hoạch này để thực hiện quy trình quản lý rủi
ro được bao gồm trong (hoặc được tham
chiếu bởi) kế hoạch dự án, được mô tả
trong khu vực quy trình Lập kế hoạch dự
án. Kế hoạch thực hiện quy trình quản lý rủi
ro khác với cả chiến lược quản lý rủi ro và
kế hoạch giảm thiểu rủi ro được mô tả trong
các thông lệ cụ thể trong lĩnh vực quy trình
này. Kế hoạch được yêu cầu trong thông lệ Quản lý định lượng
chung này sẽ đề cập đến việc lập kế hoạch
toàn diện cho tất cả các thông lệ cụ thể
trong lĩnh vực quy trình này, từ việc xác
định các nguồn và danh mục rủi ro cho đến
việc thực hiện các kế hoạch giảm thiểu rủi
ro. Ngược lại, chiến lược quản lý rủi ro
được yêu cầu trong một thực tế cụ thể sẽ
giải quyết chiến lược rủi ro cụ thể của dự án
đối với những thứ như nguồn rủi ro,
ngưỡng, công cụ và kỹ thuật, đồng thời sẽ
theo dõi các khoảng thời gian.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o Cơ sở dữ liệu quản lý rủi ro
o Công cụ giảm thiểu rủi ro
o công cụ tạo mẫu
o Mô hình hóa và mô phỏng
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
các dịch vụ của quy trình quản lý rủi ro.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình quản lý rủi ro xác
định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình quản lý
rủi ro để hỗ trợ việc sử dụng và cải tiến các
quy trình và tài sản quy trình của tổ chức
trong tương lai.
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình quản lý rủi ro
nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
của quy trình dựa trên nhu cầu của khách
hàng và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình quản lý
rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu chất
lượng định lượng và hiệu suất quy trình đã
thiết lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý rủi ro
trong việc hoàn thành các mục tiêu kinh
doanh liên quan của tổ chức.
2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
quy trình quản lý rủi ro.
 đào tạo bao gồm:
o Các khái niệm và hoạt động quản lý
rủi ro (ví dụ: xác định, đánh giá,
giám sát, giảm thiểu rủi ro)
o Lựa chọn đo lường để giảm thiểu
rủi ro
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Chiến lược quản lý rủi ro
o Hạng mục rủi ro được xác định
o Kế hoạch giảm thiểu rủi ro
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Thiết lập một môi trường cộng tác
để thảo luận cởi mở và tự do về rủi
ro
o Rà soát chiến lược quản lý rủi ro và
kế hoạch giảm thiểu rủi ro
o Tham gia vào các hoạt động xác
định, phân tích và giảm thiểu rủi ro
o Truyền thông và báo cáo tình trạng
quản lý rủi ro
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lượng rủi ro được xác định,
quản lý, theo dõi và kiểm soát
o Mức độ rủi ro và những thay đổi đối
với mức độ rủi ro đối với từng rủi ro
được đánh giá và dưới dạng phần
trăm tóm tắt của dự phòng quản lý
o Thay đổi hoạt động cho các kế
hoạch giảm thiểu rủi ro (ví dụ: quy
trình, lịch trình, tài trợ)
o Xảy ra những rủi ro không lường
trước được
o Phân loại rủi ro biến động
o So sánh nỗ lực và tác động giảm
thiểu rủi ro ước tính so với thực tế
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thiết lập và duy trì chiến lược quản
lý rủi ro
o Xác định và phân tích rủi ro
o giảm thiểu rủi ro

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

 xét bao gồm:

o Chiến lược quản lý rủi ro

o Kế hoạch giảm thiểu rủi ro
10. Đánh giá Tình trạng với Quản lý Cấp cao
hơn : Đánh giá về tình trạng rủi ro dự án
được tổ chức trên cơ sở định kỳ và dựa
trên sự kiện với các cấp quản lý phù hợp,
để cung cấp khả năng hiển thị khả năng xảy
ra rủi ro dự án và hành động khắc phục
thích hợp. Thông thường, những đánh giá
này sẽ bao gồm một bản tóm tắt các rủi ro
quan trọng nhất, các tham số rủi ro chính
(chẳng hạn như khả năng xảy ra và hậu
quả của những rủi ro này) và tình trạng của
các nỗ lực giảm thiểu rủi ro.

CNTT: Tích hợp nhóm

Mục đích
Để hình thành và duy trì một nhóm tích hợp để phát triển các sản phẩm công
việc.

Các thành viên nhóm tích hợp:

 cung cấp các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của nhóm
 cung cấp sự ủng hộ và đại diện cần thiết để giải quyết tất cả các giai đoạn thiết yếu của vòng
đời sản phẩm
 cộng tác nội bộ và bên ngoài với các nhóm khác và các bên liên quan khi thích hợp
 chia sẻ hiểu biết chung về nhiệm vụ và mục tiêu của nhóm
 hành xử phù hợp với các nguyên tắc hoạt động đã được thiết lập và các quy tắc cơ bản
Nhóm tích hợp (còn được gọi là “Nhóm sản phẩm tích hợp” hoặc IPT) bao gồm các bên liên quan có
liên quan, những người tạo và thực hiện các quyết định cho sản phẩm công việc đang được phát
triển. Các thành viên của nhóm tích hợp chịu trách nhiệm chung về việc cung cấp sản phẩm công
việc.

Nhóm tích hợp nhận nhiệm vụ từ nhà tài trợ của nó. Nhà tài trợ của một nhóm tích hợp là một người
hoặc một nhóm (ví dụ: người quản lý dự án hoặc thậm chí một nhóm tích hợp khác), những người có
thể phân công nhiệm vụ công việc và cung cấp tài nguyên.

Các đặc điểm sau đây phân biệt một nhóm tích hợp trong môi trường Phát triển quy trình và sản
phẩm tích hợp (IPPD) với các dạng công việc chuyên môn hoặc nhóm nhiệm vụ khác:

 Các thành viên trong nhóm bao gồm các đại diện được trao quyền từ cả các tổ chức chức
năng kỹ thuật và kinh doanh liên quan đến sản phẩm. Trong phạm vi ranh giới xác định,
những người đại diện này có thẩm quyền ra quyết định và trách nhiệm hành động cho các tổ
chức tương ứng của họ.
  Các thành viên trong nhóm có thể bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan
khác bên ngoài tổ chức nếu phù hợp với sản phẩm đang được phát triển.
 Một nhóm tích hợp bao gồm những người có kỹ năng trong các chức năng cần được thực
hiện để phát triển các sản phẩm công việc cần thiết. Một số trong số họ có thể đại diện cho
một tổ chức chức năng. Những người này có trách nhiệm kép là tập trung vào sản phẩm
đồng thời duy trì mối quan hệ của họ với tổ chức chức năng có thể hỗ trợ sự phát triển bằng
chuyên môn và lời khuyên bổ sung.
 Một nhóm tích hợp tập trung vào vòng đời sản phẩm trong phạm vi yêu cầu của dự án. Các
thành viên trong nhóm chia sẻ và tích hợp các cân nhắc, kỳ vọng và yêu cầu của các giai
đoạn vòng đời sản phẩm.
 Một nhóm tích hợp hiểu rõ vai trò của mình trong cấu trúc các nhóm đối với dự án tổng thể.

Các mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và bối cảnh được xác định rõ ràng và dễ hiểu (của
các giao diện theo chiều dọc và chiều ngang) cung cấp cơ sở vững chắc để triển khai các nhóm tích
hợp.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành
hỗ trợ Thực hành phụ

IT-1: Thiết lập Thành phần
Nhóm
Thành phần nhóm cung cấp
kiến thức và kỹ năng cần thiết
để cung cấp sản phẩm của
nhóm được thiết lập và duy
trì . Một trong những thuộc tính
chính của một nhóm tích hợp là
được tự quản lý và trao
quyền. Thành viên nhóm dự
định bao gồm những người có
thể lập kế hoạch, thực hiện và
thực hiện các quyết định cho tất
cả các giai đoạn trong vòng đời
của sản phẩm công việc đang
được mua hoặc phát triển. Lựa
chọn thành viên nhóm và kết
hợp kỹ năng nên dựa trên sản
phẩm công việc được giao và
các mục tiêu quan trọng đối với
các giai đoạn khác nhau trong
vòng đời của sản phẩm đó. Các
nhóm tích hợp phải có chức
năng chéo và có sự tham gia
của các bên liên quan.
Xác định Xác định nhiệm vụ nhóm
nhiệm vụ
Xác định và xác định các nhiệm vụ nội bộ cụ thể
nhóm
của nhóm để tạo ra kết quả mong đợi của nhóm.
Nhà tài trợ của một nhóm tích hợp thường cung
cấp các yêu cầu sản phẩm được chỉ định, giao
diện kinh doanh và kỹ thuật ban đầu cũng như
(các) nhiệm vụ cấp cao mà mỗi nhóm sẽ chịu
trách nhiệm đáp ứng. Nhiệm vụ nhóm tích hợp
dựa trên các yêu cầu và giao diện sản phẩm
này. Một nhóm tích hợp hiểu mối quan hệ của nó
với cả dự án và tổ chức, đồng thời cấu trúc các
nhiệm vụ của nó cho phù hợp để phát triển các
sản phẩm công việc.
 Xác định các nhiệm vụ nhóm cần thiết để
cung cấp các sản phẩm công việc được
giao.
 Quyết định nhiệm vụ nào cần đầu vào của
nhóm hoặc cá nhân thành viên. Không phải
mọi nỗ lực trong công việc đều cần đến toàn
bộ nhóm; tuy nhiên, xem xét và đánh giá là
trách nhiệm của nhóm.
Xác định kiến Xác định kiến thức và kỹ năng cần thiết
thức và kỹ
Xác định kiến thức, kỹ năng và chuyên môn chức
năng cần thiết
năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của
nhóm.

Kiến thức chức năng và các kỹ năng công việc

liên quan trong nhóm tích hợp có liên quan trực
tiếp đến các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của
 nhóm. Một nhóm tích hợp hoàn toàn hiệu quả có
thể thực hiện các nhiệm vụ của mình và bao gồm
các chuyên môn và chuyên môn kỹ thuật và kinh
doanh cần thiết. Một nhóm tích hợp ủng hộ phạm
vi phù hợp cho tất cả các giai đoạn của vòng đời
sản phẩm công việc. Một hồ sơ về các hỗn hợp
kỹ năng thiết yếu được yêu cầu ở tất cả các chức
năng của nhóm mô tả nhóm cốt lõi, nhóm này có
thể được bổ sung bằng các bộ kỹ năng bổ sung
khi cần thiết cho nhóm mở rộng.

 Xác định các chức năng và quy trình kinh

doanh trong đó nhóm tích hợp phải duy trì
năng lực để thực hiện các mục tiêu của
mình.
 Xác định các năng lực cốt lõi làm cơ sở cho
các hoạt động của nhóm tích hợp để duy trì
hoặc đạt được năng lực mong muốn.
 Thiết lập hồ sơ kiến thức và kỹ năng làm cơ
sở cho từng năng lực cốt lõi và mở rộng của
nhóm.
 Xác định các yêu cầu về nhân sự và năng
lực

Chỉ định thành Chỉ định thành viên nhóm phù hợp
viên nhóm phù
Chỉ định nhân sự phù hợp làm thành viên nhóm
hợp
dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết.

Các thành viên trong nhóm được lựa chọn và bố

trí để thực hiện các nhiệm vụ của nhóm dựa trên
khả năng đáp ứng kiến thức, kỹ năng và chuyên
môn chức năng cần thiết của họ, đồng thời bổ
sung cho những thành viên khác trong
nhóm. Thành viên nhóm có thể không giữ nguyên
trong suốt thời gian hoạt động của nhóm tích
hợp. Lựa chọn và chỉ định các thành viên mới
thích hợp cho nhóm để thực hiện các nhiệm vụ
của nhóm là một yếu tố quan trọng trong việc duy
trì thành phần và kết quả đầu ra phù hợp của
nhóm khi các thành viên rời đi, kỳ vọng của nhóm
thay đổi hoặc nhóm đã phát triển đến mức cần có
sự kết hợp nhân sự khác.

Ví dụ về các tiêu chí liên quan để đánh giá các

thành viên nhóm tiềm năng bao gồm:

 Kiến thức và kỹ năng liên quan đến

nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến
sản phẩm công việc được giao của nhóm
 Kỹ năng giao tiếp và khả năng làm việc
trong môi trường nhóm
 Khả năng bổ sung cho sự kết hợp giữa
kiến thức và kỹ năng trong nhóm
 Có khả năng hoàn thành một trách nhiệm
 quan trọng trong nhóm
 Khả năng tiếp thu kiến thức, kỹ năng
hoặc chuyên môn bổ sung liên quan đến
nhiệm vụ của nhóm
 Khối lượng công việc hiện tại và thời gian
có sẵn để hoàn thành trách nhiệm với
nhóm
 Nền tảng giáo dục và văn hóa
 Động lực cá nhân (bản thân)
 Khả năng đại diện cho một khu vực chức
năng một cách thích hợp
Các thành viên nhóm cá nhân được trao quyền,
trong giới hạn xác định, bởi các nhà quản lý chức
năng tương ứng của họ để đưa ra quyết
định. Các thành viên trong nhóm có thể được
chọn từ cả bên trong hoặc bên ngoài tổ chức và
có thể bao gồm nhà cung cấp, khách hàng và
người dùng cuối. Vai trò và trách nhiệm của họ
trong hoạt động của nhóm cần được xác định rõ
ràng.

 Thiết lập các tiêu chí liên quan để đánh giá

các thành viên trong nhóm dựa trên hồ sơ
kiến thức và kỹ năng đã thiết lập.
 Sử dụng các tiêu chí để đánh giá các ứng
viên phù hợp dựa trên hồ sơ kiến thức và kỹ
năng. [
 Xác định và định hướng các thành viên trong
nhóm đóng góp tốt nhất vào khả năng của
nhóm.
 Đánh giá và xác định khả năng của nhóm
tích hợp để đáp ứng

Có thể cần phải bổ sung năng lực bên trong của

nhóm bằng các nguồn bên ngoài để tối đa hóa
khả năng thực hiện chức năng của nhóm.
IT-2: Điều hành hoạt động
nhóm
Hoạt động của nhóm tích hợp
được quản lý theo các nguyên
tắc đã được thiết lập . Một nhóm
tích hợp hoạt động một cách có
kỷ luật mang lại hiệu quả và
năng suất trong việc đáp ứng
các mục tiêu của nó. Các
nguyên tắc hoạt động được thiết
lập giúp cả trưởng nhóm và các
thành viên trong nhóm quản lý
tính năng động của nhóm và
đảm bảo sự tương tác thành
công giữa nhiều chức năng
trong nhóm.
Thiết lập tầm Thiết lập tầm nhìn chung
nhìn chung
Thiết lập và duy trì tầm nhìn chung cho nhóm tích
hợp phù hợp với mọi tầm nhìn bao quát hoặc cấp
cao hơn.
Mục đích của tầm nhìn chung là đưa ra tuyên bố
về một tương lai được hình dung và thiết lập sự
hiểu biết chung về nguyện vọng và lý tưởng quản
lý của nhóm trong bối cảnh của trạng thái kết thúc
mong muốn đó. Tầm nhìn chung gắn kết các ý
tưởng và nguyên tắc quản lý của nhóm và nắm
bắt các mục tiêu cần đạt được. Tầm nhìn chung
hướng dẫn các hoạt động của nhóm và giúp thúc
đẩy nhóm đạt được sứ mệnh và mục tiêu của
mình. Tầm nhìn chung tạo điều kiện làm việc
cùng nhau và giúp nhóm đạt được sự thống nhất
về mục đích giữa các thành viên.
Không có đội nào hoạt động trong sự cô
lập. ,em>Tầm nhìn chung cho nhóm tích hợp là
rất quan trọng để đảm bảo rằng điều lệ, phương
hướng và hoạt động của nhóm đạt được sự phù
hợp với bất kỳ mục tiêu dự án lớn hơn nào hoặc
các nhóm tương tác khác. (Các) nhà tài trợ hoặc
lãnh đạo của nhóm có thể thiết lập tầm nhìn cho
tổ chức hoặc dự án mà nhóm tích hợp là một
phần. Tầm nhìn chung của nhóm tích hợp phải
phù hợp và hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu cấp
cao hơn của dự án và tổ chức cũng như của
chính nó. Khi một nhóm không đạt được hoặc đi
lạc khỏi mục tiêu và tầm nhìn của mình, điều đó
có thể có tác động đáng kể đến thành công chung
của dự án.
Bối cảnh chia sẻ tầm nhìn có cả khía cạnh bên
ngoài và bên trong. Khía cạnh bên ngoài đòi hỏi
các mục tiêu và giao diện của nhà tài trợ và toàn
bộ tổ chức của nhóm, trong khi khía cạnh bên
trong liên quan đến việc sắp xếp lợi ích và tầm
nhìn cá nhân của thành viên nhóm với sứ mệnh
và mục đích của nhóm. Tầm nhìn được chia sẻ
phải đảm bảo cam kết của các thành viên nhóm
tích hợp với cả nhóm của họ và với các nhóm
giao tiếp khác và trách nhiệm dự án.
Điều chỉnh nhận thức cá nhân của những người
trong nhóm là một phần quan trọng để hiểu và
chấp nhận tầm nhìn chung. Như vậy, một tầm
nhìn chung thường không phải là sản phẩm của
nỗ lực của một người; tuy nhiên, (những) nhà tài
trợ hoặc lãnh đạo của nhóm có thể bắt đầu thảo
luận về tầm nhìn của nhóm. Điều quan trọng là tất
cả các thành viên trong nhóm tích hợp hiểu và
cam kết thực hiện một tầm nhìn chung. Các thành
viên trong nhóm nên thảo luận cởi mở và có cơ
hội đưa ra phản hồi về tầm nhìn cũng như giải
quyết những điểm không nhất quán và thực hiện
các sửa đổi khi thích hợp. Sự cởi mở này tạo ra
 một tầm nhìn thuộc về tất cả mọi người, cung cấp
một cái nhìn trạng thái cuối cùng về việc thực
hiện các trách nhiệm của nhóm, là cơ sở cho điều
lệ của nhóm và được áp dụng cho mọi công việc.

 Truyền đạt bối cảnh chia sẻ tầm nhìn cho

các thành viên trong nhóm để sắp xếp
nguyện vọng và mục tiêu cá nhân với kỳ
vọng của nhóm và kết quả được hình dung
trong tương lai.
 Tiến hành các cuộc họp hoặc hội thảo để
thảo luận về tầm nhìn chung.
 Nói rõ tầm nhìn chung về cả ý thức hệ cốt lõi
và trạng thái kết thúc tương lai mong muốn
mà mỗi thành viên có thể cam kết.
 Củng cố sự phù hợp của tầm nhìn chung
trong việc thực hiện các hoạt động và nhiệm
vụ của cá nhân và nhóm.
 Kiểm tra tính hiệu quả của tầm nhìn chung
và các hoạt động hoặc nhiệm vụ của cá
nhân và nhóm có phù hợp với tầm nhìn
chung hay không.
 Định kỳ xem xét lại tính rõ ràng và khả năng
áp dụng của tầm nhìn chung và sửa đổi
hoặc sắp xếp lại khi cần thiết để đáp ứng tốt
hơn tình trạng hiện tại của nhóm hoặc dự án

Lập Điều lệ Lập Điều lệ Đội

Đội
Thiết lập và duy trì điều lệ nhóm dựa trên tầm
nhìn chung của nhóm tích hợp và các mục tiêu
chung của nhóm.

Điều lệ nhóm là hợp đồng giữa các thành viên

trong nhóm và giữa nhóm với nhà tài trợ cho nỗ
lực làm việc dự kiến và mức độ thực hiện. Điều lệ
củng cố các quyền, đảm bảo, đặc quyền và
quyền để tổ chức và thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của nhóm. Phát triển điều lệ đội là một
hoạt động thương lượng giữa nhà tài trợ của đội
và đội tích hợp. Khi được cả đội và nhà tài trợ
chấp thuận, điều lệ đội sẽ tạo thành một thỏa
thuận được công nhận với cơ quan quản lý. Mức
độ phức tạp của điều lệ nhóm có thể khác nhau
tùy thuộc vào phạm vi nỗ lực và mục tiêu của
nhóm. Các mục tiêu của nhóm có thể liên quan
trực tiếp đến các yêu cầu sản phẩm được chỉ
định từ nhà tài trợ, các yêu cầu cụ thể của dự án
hoặc các nhiệm vụ nhóm nội bộ đã xác định.

Điều quan trọng là các nhóm tích hợp thực hiện

một mức độ thẩm quyền trong việc quản lý các
hoạt động của họ và đưa ra các quyết định để
theo đuổi các mục tiêu của họ. Các thành viên
trong nhóm cần đánh giá xem lượng quyền lực và
quyền kiểm soát đối với các quyết định và hành
 động đã được ủy quyền hợp lý từ quản lý cấp
trên hay chưa. Nhóm quyết định xem thẩm quyền
ra quyết định có phù hợp để đáp ứng mong đợi
và hoàn thành các nhiệm vụ được nhóm chấp
nhận hay không. Nhóm đàm phán bất kỳ sự bất
đồng nào với các tổ chức hoặc thực thể đã chỉ
định họ.

 Xác định và liệt kê các mục tiêu của nhóm.

 Xác định các chiến lược cụ thể để đạt được
các mục tiêu của nhóm.
 Thiết lập mức độ trao quyền và độc lập của
nhóm.
 Trao quyền không có khả năng là không giới
hạn. Mỗi nhóm phải hoạt động trong một số
ràng buộc và những giới hạn về thẩm quyền
này phải được xác định và xác định trước.
Xác định cách đo lường hiệu suất và thành
tích của nhóm và cá nhân.
 Xác định các yếu tố thành công quan trọng

Xác định vai Xác định vai trò và trách nhiệm của nhóm
trò và trách
Thiết lập và duy trì điều lệ nhóm dựa trên tầm
nhiệm
nhìn chung của nhóm tích hợp và các mục tiêu
chung của nhóm.

Vai trò và trách nhiệm được xác định cung cấp sự

hiểu biết rõ ràng về sự đóng góp của các thành
viên trong nhóm, mức độ tham gia, giao diện (với
các thành viên trong nhóm và các nhóm hoặc
nhóm khác) và mức độ ảnh hưởng hoặc kiểm
soát của mỗi thành viên đối với sự thành công và
hoạt động của nhóm. Việc phân bổ vai trò và
trách nhiệm nên dựa trên khả năng, kỹ năng và
các cam kết khác của từng thành viên. Vai trò và
trách nhiệm bao gồm:

 Thiết lập và duy trì giao diện giữa các

thành viên nhóm tích hợp
 Xác định cách các nhiệm vụ được chấp
nhận
 Xác định cách tài nguyên và đầu vào
được truy cập
 Xác định cách thức thực hiện công việc
 Xác định người kiểm tra và đánh giá công
việc
 Xác định cách công việc được phê duyệt
 Xác định cách giao việc và giao tiếp
 Duy trì giao diện với khu vực chức năng
của họ.

 Lập bản đồ vai trò, trách nhiệm và chuyên

 môn của các thành viên trong nhóm với các
nhiệm vụ của nhóm và các sản phẩm dự
kiến. Đảm bảo rằng các bài tập được thực
hiện để tích hợp kiến thức và kỹ năng bổ
sung.
 Xác định mối quan hệ làm việc và cấu trúc
báo cáo cho các thành viên trong nhóm. Các
thành viên trong nhóm có thể có trách nhiệm
báo cáo cho cả trưởng nhóm và chuỗi quản
lý và tổ chức chức năng.

Thiết lập quy Thiết lập quy trình hoạt động

trình hoạt
Thiết lập và duy trì các thủ tục điều hành nhóm
động
tích hợp.

Các quy trình vận hành và quy tắc cơ bản dùng

để xác định và kiểm soát cách thức nhóm sẽ
tương tác và làm việc cùng nhau, đồng thời thúc
đẩy sự tích hợp hiệu quả các nỗ lực, hiệu suất
cao và năng suất để hoàn thành các mục
tiêu. Các thành viên đặc biệt cần phải hiểu các
tiêu chuẩn dự định cho công việc và tham gia
theo các nguyên tắc đó.

 Xác định các kỳ vọng và quy tắc sẽ hướng

dẫn cách nhóm làm việc tập thể và những gì
các thành viên trong nhóm sẽ sử dụng để
kiểm duyệt sự tham gia và tương tác giữa
các cá nhân.
 Xác định mức độ ra quyết định tập thể và
mức độ đồng thuận cần thiết cho các quyết
định của nhóm.
 Xác định cách các xung đột và sự khác biệt
về quan điểm trong nhóm được giải quyết và
giải quyết.

Cộng tác giữa Cộng tác giữa các nhóm giao diện
các nhóm giao
Thiết lập và duy trì sự hợp tác giữa các nhóm
diện
giao tiếp.

Sự thành công của một dự án dựa trên nhóm sẽ

phụ thuộc vào mức độ hiệu quả và thành công
của các nhóm tích hợp cộng tác với nhau trong
khi đạt được các mục tiêu của riêng họ và của dự
án.

 Hợp tác thiết lập và duy trì ranh giới quyền

sở hữu sản phẩm công việc giữa các nhóm
giao tiếp trong dự án hoặc tổ chức.
 Hợp tác thiết lập và duy trì các giao diện và
quy trình giữa các nhóm giao tiếp để trao đổi
đầu vào, đầu ra hoặc sản phẩm công việc.
 Hợp tác phát triển, giao tiếp và phân phối
giữa các nhóm giao tiếp danh sách cam kết
 và kế hoạch làm việc có liên quan đến sản
phẩm công việc hoặc giao diện nhóm

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để thiết lập và
duy trì thành phần nhóm và điều hành hoạt
động của nhóm. 1. Thiết lập quy trình đã xác định : Thiết lập
và duy trì mô tả của quy trình hợp tác nhóm
2. Lập kế hoạch quy trình : Thông thường, tích hợp đã xác định.
kế hoạch này để thực hiện quy trình hợp tác
nhóm tích hợp là một phần của kế hoạch 2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
dự án như được mô tả trong khu vực quy sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
trình Lập kế hoạch dự án. lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình hợp tác
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các thiết nhóm tích hợp để hỗ trợ việc sử dụng và cải
bị và phương tiện đặc biệt bao gồm: tiến các quy trình và tài sản quy trình của tổ
o Phòng chiến tranh nhóm (dành cho chức trong tương lai.
các cuộc họp giao tiếp và phát triển Quản lý định lượng
chiến lược thường xuyên)
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Ví dụ về các tài nguyên khác được cung Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
cấp bao gồm: định lượng cho quy trình hợp tác nhóm tích
hợp nhằm giải quyết chất lượng và hiệu
o Các công cụ trình bày dữ liệu và suất quy trình dựa trên nhu cầu của khách
giao tiếp điện tử tương tác (phần hàng và mục tiêu kinh doanh.
mềm nhóm) 2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
o Công cụ xây dựng nhóm hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình hợp tác
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhóm tích hợp nhằm đạt được các mục tiêu
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
chất lượng định lượng và hiệu suất quy
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
trình đã thiết lập.
dịch vụ của quy trình hợp tác nhóm tích
hợp. tối ưu hóa
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm: 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
o Sử dụng môi trường làm việc tích bảo cải tiến liên tục quy trình hợp tác nhóm
tích hợp trong việc hoàn thành các mục tiêu
hợp
kinh doanh có liên quan của tổ chức.
o Kỹ năng giao tiếp
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của các
o Kĩ năng giao tiếp vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
o xây dựng đội ngũ nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác
trong quy trình hợp tác nhóm tích hợp.
o Hợp tác giải quyết vấn đề và ra
quyết định
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Danh sách các thành viên trong
nhóm
o Danh sách mức độ nỗ lực và nguồn
lực, bao gồm quyền tiếp cận nhân
viên, để thực hiện từng chức năng
của nhóm
 o Danh sách cam kết chính thức của
nhiệm vụ công việc
o Tuyên bố tầm nhìn chung của nhóm
o Đội ngũ hiến chương
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
Thành lập và duy trì đội...

o chia sẻ tầm nhìn

o điều lệ
o thủ tục điều hành
o Phối hợp với các nhóm giao tiếp
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát:
o Hiệu suất theo kế hoạch, cam kết
và thủ tục cho nhóm tích hợp và sai
lệch so với mong đợi
o Khả năng đạt được các mục tiêu
của nhóm
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Vai trò và trách nhiệm được xác
định
o Các hoạt động giao tiếp trong và
giữa các nhóm tích hợp

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Mô tả vai trò và trách nhiệm

o Mô tả về ranh giới quyền sở hữu
sản phẩm và giao diện nhóm
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình hợp tác nhóm tích
hợp với quản lý cấp cao hơn và giải quyết
các vấn đề.
 ISM: Quản lý nhà cung cấp tích hợp
Mục đích
Để chủ động xác định các nguồn sản phẩm có thể được sử dụng để đáp ứng
các yêu cầu của dự án và quản lý các nhà cung cấp được lựa chọn trong khi
duy trì mối quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp dự án.

Quản lý nhà cung cấp tích hợp liên quan đến việc giám sát các sản phẩm mới có sẵn trên thị trường,
đánh giá các nguồn sản phẩm có thể giúp đáp ứng các yêu cầu của dự án và sử dụng thông tin này
để chọn nhà cung cấp. Quản lý nhà cung cấp tích hợp cũng liên quan đến việc duy trì mối quan hệ
hợp tác giữa nhà cung cấp dự án, giám sát các quy trình của nhà cung cấp được chọn, đánh giá các
sản phẩm công việc được chọn và thực hiện các điều chỉnh phù hợp trong mối quan hệ và thỏa thuận
với nhà cung cấp.

Quản lý nhà cung cấp tích hợp bao gồm các hoạt động sau:

 Xác định, phân tích và lựa chọn các nguồn sản phẩm tiềm năng
 Đánh giá và xác định các nguồn được sử dụng để mua sản phẩm
 Giám sát và phân tích các quy trình của nhà cung cấp được lựa chọn
 Đánh giá các sản phẩm công việc của nhà cung cấp được lựa chọn
 Sửa đổi thỏa thuận hoặc mối quan hệ với nhà cung cấp khi thích hợp
Khu vực quy trình Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp được xây dựng dựa trên các khái niệm được thiết
lập trong khu vực quy trình Quản lý Thỏa thuận Nhà cung cấp bằng cách thêm các thực tiễn nhấn
mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp. Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp được thiết kế cho
các tình huống trong đó các dự án sử dụng các nhà cung cấp để thực hiện các chức năng quan trọng
đối với sự thành công của dự án. Phân tích các nguồn và giám sát các quy trình và sản phẩm công
việc của nhà cung cấp đã chọn trước khi giao sản phẩm cho dự án là hai chức năng như vậy được
mô tả trong khu vực quy trình này.

Các thông lệ trong Quản lý Thỏa thuận Nhà cung cấp, chẳng hạn như Chọn Nhà cung cấp, Thiết lập
Thỏa thuận Nhà cung cấp và Thực hiện Thỏa thuận Nhà cung cấp, được gắn chặt với Quản lý Nhà
cung cấp Tích hợp. Các tài liệu tham khảo thích hợp được cung cấp trong cả hai lĩnh vực quy trình
để nhấn mạnh các mối quan hệ này.

Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp nhấn mạnh mối quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà cung
cấp. Các dự án đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp và chất lượng của các sản phẩm công việc để
tuân thủ các yêu cầu trong thỏa thuận với nhà cung cấp. Quản lý Nhà cung cấp Tích hợp không bắt
buộc đối với các dự án sử dụng các mặt hàng bán sẵn thường có sẵn và không bị sửa đổi theo bất
kỳ cách nào. Ở đó, việc sử dụng Quản lý Thỏa thuận Nhà cung cấp là đủ.

Thuật ngữ “nguồn” đề cập đến một hoặc nhiều nhà cung cấp tiềm năng trước khi lựa chọn.

Thỏa thuận với nhà cung cấp thiết lập cơ chế cho phép dự án giám sát các quy trình và sản phẩm
công việc của nhà cung cấp và đánh giá bất kỳ sản phẩm nào được mua. Nó cũng cung cấp phương
tiện để hiểu biết lẫn nhau giữa dự án và nhà cung cấp.

Các thực tiễn cụ thể của lĩnh vực quy trình này có thể được triển khai trong từng dự án, bởi một
nhóm riêng biệt trong tổ chức hỗ trợ nhiều dự án (ví dụ: quản lý hợp đồng) hoặc kết hợp cả hai.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
ISM-1: Phân tích và Phân tích Phân tích nguồn sản phẩm tiềm năng
Lựa chọn Nguồn Sản nguồn sản Xác định và phân tích các nguồn sản phẩm tiềm năng có
phẩm tiềm
phẩm thể được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu của dự án.
năng
Các nguồn sản phẩm
tiềm năng phù hợp nhất Việc xác định các nguồn sản phẩm có thể được sử dụng
với nhu cầu của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án liên quan đến việc
được xác định, phân giám sát thị trường để xác định các nguồn tiềm năng của
tích và lựa chọn . Các các sản phẩm đó. Các sản phẩm có sẵn trên thị trường
thực tiễn cụ thể liên liên tục thay đổi, cũng như thông tin về khả năng của sản
phẩm và nhà cung cấp của chúng. Do đó, thông tin mới
quan đến mục tiêu cụ
có thể cần thiết để quyết định nguồn tiềm năng nào hiệu
thể này nâng cao cách
quả nhất sẽ liên tục có sẵn. Giám sát thị trường để xác
tiếp cận lựa chọn nhà định các nguồn tiềm năng liên quan đến việc chủ động
cung cấp được mô tả tìm kiếm thông tin đó và kết hợp nó vào các quyết định
trong khu vực quy trình đang diễn ra và trong tương lai.
Quản lý Thỏa thuận
Nhà cung cấp bằng  Tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định các
cách chủ động xác định nguồn tiềm năng của các sản phẩm ứng cử viên
các nguồn sản phẩm cần mua, bao gồm các ứng cử viên từ các nhà cung
tiềm năng đáp ứng các cấp sản phẩm đặt làm theo yêu cầu và nhà cung
yêu cầu của dự án và cấp sản phẩm COTS.
bằng cách sử dụng  Đánh giá các nguồn tiềm năng dựa trên các tiêu chí
thông tin này khi lựa đã thiết lập bằng cách thực hiện các nghiên cứu
chọn nhà cung cấp. Các thương mại, nếu thích hợp. Mục đích của việc đánh
phương pháp thực hành giá các nguồn là để đạt được sự hiểu biết tốt hơn về
cụ thể liên quan đến giá trị tương đối của các nguồn thay thế xét về tiềm
mục tiêu cụ thể này bổ năng đáp ứng các yêu cầu của dự án.
sung cho những mục  Xác định rủi ro liên quan đến các nguồn tiềm năng.
tiêu giúp đạt được mục
tiêu cụ thể Thiết lập Đánh giá và Đánh giá và xác định nguồn sản phẩm
Thỏa thuận Nhà cung xác định nguồn
Sử dụng quy trình đánh giá chính thức để xác định
cấp của khu vực quy sản phẩm
nguồn sản phẩm tùy chỉnh và sản phẩm bán sẵn sẽ sử
trình Quản lý Thỏa
dụng.
thuận Nhà cung cấp và
góp phần đưa ra các
quyết định lựa chọn nhà Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc đánh giá bao
gồm:
cung cấp được mô tả
trong khu vực quy trình
đó.  Năng lực cốt lõi
 Các chức năng mà sản phẩm sẽ cung cấp và
các chức năng này liên quan như thế nào đến
nhu cầu của khách hàng
 Sẵn có hỗ trợ tại chỗ như phản hồi cho các truy
vấn và báo cáo sự cố
 Sẵn có hỗ trợ bảo trì sau khi giao hàng
 Sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năng của dự
án
 Khả năng cam kết ngày giao hàng và tích hợp
quan trọng
 Kỹ năng và khả năng
 Giấy phép, bảo hành, trách nhiệm và giới hạn
liên quan đến sản phẩm
 Kết quả phân tích tỷ lệ chi phí trên lợi ích, khi
thích hợp
  Xác định tính khả thi của việc mua các sản phẩm
tùy chỉnh hoặc bán sẵn.
 Xác định chi phí vòng đời sản phẩm của các sản
phẩm được sản xuất theo yêu cầu hoặc bán sẵn.
 Sử dụng kết quả của những phân tích này để chọn
nhà cung cấp.

ISM-2: Phối hợp làm Giám sát các Giám sát các quy trình của nhà cung cấp đã chọn
việc với các nhà cung quy trình của Giám sát và phân tích các quy trình đã chọn được sử
nhà cung cấp
cấp dụng bởi nhà cung cấp.
đã chọn
Công việc được phối
hợp với các nhà cung Trong các tình huống phải có sự liên kết chặt chẽ giữa
cấp để đảm bảo thỏa một số quy trình do nhà cung cấp thực hiện và quy trình
thuận với nhà cung cấp của dự án, việc giám sát các quy trình này sẽ giúp ngăn
được thực hiện một ngừa các vấn đề về giao diện.
cách thích hợp . Mối
quan hệ tồn tại giữa dự Các quy trình được chọn để giám sát phải bao gồm kỹ
án, nhà cung cấp, thuật, quản lý dự án (bao gồm cả hợp đồng) và các quy
khách hàng và người trình hỗ trợ quan trọng để thực hiện thành công dự án.
dùng cuối cần được
nhấn mạnh đặc Giám sát, nếu không được thực hiện với sự quan tâm
biệt. Đạt được thành đầy đủ, ở một mức độ nào đó có thể là xâm lấn và nặng
nề, hoặc ở mức độ khác là không có thông tin và không
công của dự án ngày
hiệu quả. Cần có đủ sự giám sát để phát hiện càng sớm
càng đòi hỏi các quy càng tốt các vấn đề có thể ảnh hưởng đến khả năng đáp
trình được liên kết chặt ứng các yêu cầu của thỏa thuận với nhà cung cấp của
chẽ, nếu không được nhà cung cấp.
tích hợp, xuyên qua các
ranh giới của tổ Phân tích các quy trình đã chọn liên quan đến việc lấy
chức. Các phương dữ liệu thu được từ việc giám sát các quy trình của nhà
pháp thực hành cụ thể cung cấp đã chọn và phân tích dữ liệu đó để xác định
liên quan đến mục tiêu xem có vấn đề nghiêm trọng nào không.
cụ thể này bổ sung cho
những phương pháp  Xác định các quy trình của nhà cung cấp rất quan
giúp đạt được mục tiêu trọng đối với sự thành công của dự án.
cụ thể của Thỏa thuận  Giám sát các quy trình của nhà cung cấp được chọn
Nhà cung cấp trong khu để tuân thủ các yêu cầu của thỏa thuận.
vực quy trình Quản lý
Thỏa thuận Nhà cung  Phân tích kết quả giám sát các quy trình đã chọn để
phát hiện sớm nhất các vấn đề có thể ảnh hưởng
cấp.
đến khả năng đáp ứng các yêu cầu của thỏa thuận
của nhà cung cấp.

Đánh giá các Đánh giá các sản phẩm công việc của nhà cung
sản phẩm công cấp đã chọn
việc của nhà
Đối với các sản phẩm làm theo yêu cầu, hãy đánh giá
cung cấp đã
các sản phẩm công việc của nhà cung cấp đã chọn.
chọn

Phạm vi của thực hành cụ thể này được giới hạn cho các
nhà cung cấp cung cấp cho dự án các sản phẩm được
sản xuất theo yêu cầu. Mục đích của phương pháp cụ
thể này là đánh giá các sản phẩm công việc đã chọn do
nhà cung cấp sản xuất để giúp phát hiện các vấn đề
càng sớm càng tốt có thể ảnh hưởng đến khả năng đáp
ứng các yêu cầu của thỏa thuận của nhà cung cấp. Các
 sản phẩm công việc được chọn để đánh giá phải bao
gồm các sản phẩm quan trọng, các thành phần của sản
phẩm và các sản phẩm công việc cung cấp cái nhìn sâu
sắc về các vấn đề chất lượng càng sớm càng tốt.

 Xác định những sản phẩm công việc quan trọng đối
với sự thành công của dự án và cần được đánh giá
để giúp phát hiện các vấn đề càng sớm càng tốt có
thể ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các yêu cầu
của thỏa thuận của nhà cung cấp. Ví dụ về các sản
phẩm công việc có thể rất quan trọng đối với sự
thành công của dự án có thể bao gồm Yêu cầu,
Kiến trúc hoặc Tài liệu
 Đánh giá các sản phẩm công việc đã chọn. Sản
phẩm công việc được đánh giá để đảm bảo:
o Các yêu cầu bắt nguồn có thể theo dõi đến
các yêu cầu cấp cao hơn.
o Kiến trúc là khả thi và sẽ đáp ứng nhu cầu
tái sử dụng và phát triển sản phẩm trong
tương lai.
o Tài liệu sẽ được sử dụng để vận hành và hỗ
trợ sản phẩm là đầy đủ.
o Các sản phẩm công việc nhất quán với
nhau.
o Có thể tích hợp các sản phẩm và thành
phần sản phẩm (ví dụ: sản phẩm tùy chỉnh,
sản phẩm có sẵn và sản phẩm do khách
hàng cung cấp).
 Xác định và ghi lại các hành động cần thiết để giải
quyết các thiếu sót được xác định trong các đánh
giá

Sửa đổi Thỏa Sửa đổi Thỏa thuận hoặc Mối quan hệ với Nhà
thuận hoặc Mối cung cấp
quan hệ với
Sửa đổi thỏa thuận hoặc mối quan hệ với nhà cung cấp,
Nhà cung cấp
khi thích hợp, để phản ánh những thay đổi về điều kiện.

Có một số điều kiện xảy ra trong suốt thời hạn của thỏa
thuận với nhà cung cấp đảm bảo thay đổi thỏa thuận này
hoặc thay đổi mối quan hệ của dự án với nhà cung
cấp. Những điều kiện này bao gồm những thay đổi trong
môi trường kinh doanh của dự án hoặc nhà cung cấp; sự
sẵn có của các sản phẩm mới trên thị trường có thể đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của dự án; và thiếu sót trong hoạt
động của nhà cung cấp, dự án

Khi mức độ rủi ro liên quan đến việc đáp ứng thỏa thuận
với nhà cung cấp tăng lên đáng kể, dự án có thể thực
hiện các thay đổi đối với thỏa thuận với nhà cung cấp
hoặc đối với mối quan hệ với nhà cung cấp. Khi mức độ
rủi ro của nhà cung cấp thấp, dự án nên cẩn thận để
không cản trở việc thực hiện các quy trình của nhà cung
cấp. Tình huống này cũng có thể đảm bảo thực hiện các
thay đổi đối với thỏa thuận với nhà cung cấp để giảm
 thiểu sự can thiệp.

 Xem lại thỏa thuận với nhà cung cấp để đảm bảo nó
phản ánh chính xác mối quan hệ của dự án với nhà
cung cấp và các điều kiện thị trường hiện tại.
 Sửa đổi quy trình hoặc sản phẩm công việc đã xác
định của dự án khi cần thiết để phản ánh những
thay đổi trong mối quan hệ nhà cung cấp dự án.
 Đảm bảo rằng các quy trình hoặc sản phẩm công
việc của nhà cung cấp được sửa đổi khi cần thiết để
phản ánh những thay đổi trong mối quan hệ giữa
nhà cung cấp và dự án.
 Điều phối các thay đổi đối với thỏa thuận với nhà
cung cấp với nhà cung cấp để đảm bảo rằng cả dự
án và nhà cung cấp đều hiểu được những thay đổi
trong mối quan hệ giữa dự án và nhà cung
cấp. Thực hiện bất kỳ điều chỉnh nào ảnh hưởng
đến các yêu cầu trong thỏa thuận với nhà cung cấp
thông qua các kênh chính thức.
 Điều chỉnh thỏa thuận hoặc mối quan hệ với nhà
cung cấp để phù hợp hơn với hoạt động của nhà
cung cấp dựa trên kết quả đánh giá rủi ro.
 Truyền đạt cho các thành viên dự án và các bên liên
quan khác tất cả các thay đổi đối với thỏa thuận nhà
cung cấp và mối quan hệ nhà cung cấp dự án

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để xác định,
phân tích và lựa chọn nhà cung cấp; và để
giám sát các quy trình, sản phẩm công việc
và hiệu suất của nhà cung cấp. Chính sách
này cũng thiết lập các kỳ vọng của tổ chức
để phân tích và quản lý rủi ro liên quan đến 2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
các nguồn tiềm năng và mối quan hệ nhà
cung cấp dự án.
2. Lập kế hoạch quá trình : Thông thường,
kế hoạch này để thực hiện quá trình quản lý
nhà cung cấp tích hợp là một phần của kế
hoạch dự án như được mô tả trong khu vực
quá trình Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp nguồn lực : Chuyên môn đặc
biệt có thể được yêu cầu bao gồm:
o Khả năng đánh giá các nguồn tiềm
năng và lựa chọn nhà cung cấp
o Kiến thức về quản lý nhà cung cấp,
bao gồm đánh giá các tài liệu lập kế
hoạch, quy trình, sản phẩm công
việc và dịch vụ của nhà cung cấp
o Kiến thức về quản trị rủi ro
1. Thiết lập quy trình đã xác định : Thiết lập
và duy trì mô tả của quy trình quản lý nhà
cung cấp tích hợp đã xác định.
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình quản lý
nhà cung cấp tích hợp để hỗ trợ việc sử
dụng và cải tiến các quy trình và tài sản quy
trình của tổ chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình quản lý nhà cung
cấp tích hợp nhằm giải quyết chất lượng và
hiệu suất quy trình dựa trên nhu cầu của
khách hàng và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình quản lý
 o Kiến thức về miền của sản phẩm nhà cung cấp tích hợp nhằm đạt được các
đang được mua mục tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất
o Kiến thức về các quy trình kỹ thuật quy trình đã thiết lập.
hiện tại, sản phẩm công việc, tối ưu hóa
phương pháp xác minh, công nghệ,
phương pháp tính chi phí và công 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
cụ bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý thỏa
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách thuận với nhà cung cấp để hoàn thành các
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình, mục tiêu kinh doanh liên quan của tổ chức.
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp 2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn
dịch vụ của quy trình quản lý nhà cung cấp đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
tích hợp. gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác trong quy
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề trình quản lý thỏa thuận nhà cung cấp.
đào tạo bao gồm:
o Xác định các nguồn tiềm năng cho
các sản phẩm ứng cử viên sẽ được
mua lại
o Tính khả thi của việc mua lại và
phân tích chi phí vòng đời sản
phẩm
o Đánh giá sản phẩm công việc của
nhà cung cấp
o Giám sát quy trình của nhà cung
cấp
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Kết quả của tính khả thi mua lại và
phân tích chi phí vòng đời sản
phẩm
o Thỏa thuận nhà cung cấp
o báo cáo chênh lệch
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Giải quyết các vấn đề về những cải
tiến trong thỏa thuận với nhà cung
cấp
o Giải quyết các vấn đề về ý nghĩa
của các yêu cầu mà các sản phẩm
được cung cấp phải đáp ứng
o Giải quyết các vấn đề về báo cáo
dữ liệu hiệu suất và xử lý sự khác
biệt
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Nỗ lực quản lý việc đánh giá nguồn
và lựa chọn nhà cung cấp
o Số lần thay đổi các yêu cầu trong
thỏa thuận với nhà cung cấp
 o Số lượng văn bản cam kết giữa dự
án và nhà cung cấp
o Xu hướng vấn đề phối hợp giao
diện (nghĩa là số đã xác định và số
đã đóng)
o Các biện pháp chất lượng của các
sản phẩm được cung cấp
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Quản lý việc đánh giá nguồn hàng
và lựa chọn nhà cung cấp theo quy
trình đã xác định của dự án
o Thu thập dữ liệu và cung cấp dữ
liệu thích hợp cho kho lưu trữ đo
lường của tổ chức
o Sử dụng kho đo lường của tổ chức
để hỗ trợ các hoạt động quản lý
o Đảm bảo rằng các nhóm nhỏ dự án
phù hợp tham gia vào các hoạt
động kỹ thuật
o Xác định, đàm phán và theo dõi các
cam kết và phụ thuộc quan trọng
giữa các chức năng liên quan đến
quy trình quản lý nhà cung cấp tích
hợp
o Xử lý vấn đề thỏa thuận-phối hợp
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình quản lý nhà cung cấp
tích hợp với quản lý cấp cao hơn và giải
quyết các vấn đề.

QPM: Quản lý dự án định lượng

Mục đích
Để quản lý một cách định lượng quy trình đã xác định của dự án nhằm đạt
được các mục tiêu về hiệu suất quy trình và chất lượng đã thiết lập của dự
án.

Để giải quyết hiệu quả các thực tiễn cụ thể trong lĩnh vực quy trình này, tổ chức nên thiết lập một tập
hợp các quy trình tiêu chuẩn và tài sản quy trình của tổ chức có liên quan, chẳng hạn như kho lưu trữ
đo lường và thư viện tài sản quy trình, để mỗi dự án sử dụng trong việc thiết lập quy trình đã xác định
của mình. Quy trình được xác định của dự án là một tập hợp các quy trình con tạo thành một vòng
đời tích hợp và mạch lạc cho dự án. Nó được thiết lập một phần thông qua việc lựa chọn và điều
chỉnh các quy trình từ tập hợp các quy trình tiêu chuẩn.
 Hiệu suất quá trình là thước đo kết quả quá trình thực tế đạt được. Hiệu suất quá trình được đặc
trưng bởi cả hai phép đo quá trình (ví dụ: nỗ lực, thời gian chu kỳ và hiệu quả loại bỏ lỗi) và các phép
đo sản phẩm (ví dụ: độ tin cậy, mật độ lỗi và thời gian phản hồi).

Các mục tiêu, thước đo và đường cơ sở về chất lượng và hiệu suất quy trình được phát triển như
được mô tả trong khu vực quy trình Hiệu suất quy trình của tổ chức. Sau đó, kết quả của việc thực
hiện các quy trình được liên kết với khu vực quy trình Quản lý dự án định lượng (ví dụ: định nghĩa đo
lường và dữ liệu đo lường) trở thành một phần của tài sản quy trình tổ chức được đề cập trong khu
vực quy trình Hiệu suất quy trình tổ chức.

Các quy trình con là các thành phần được xác định của một quy trình lớn hơn được xác định. Ví dụ:
quy trình phát triển của một tổ chức điển hình có thể được xác định theo các quy trình phụ như phát
triển yêu cầu, thiết kế, xây dựng, thử nghiệm và đánh giá ngang hàng. Bản thân các quy trình con có
thể được phân tách thêm khi cần thiết thành các quy trình con và thành phần quy trình khác.

Khu vực quy trình này áp dụng cho việc quản lý một dự án, nhưng các khái niệm được tìm thấy ở đây
cũng áp dụng cho việc quản lý các nhóm và chức năng khác. Việc áp dụng các khái niệm này để
quản lý các nhóm và chức năng khác có thể không nhất thiết góp phần đạt được các mục tiêu kinh
doanh, nhưng có thể giúp các nhóm và chức năng này kiểm soát các quy trình của chính họ.

Một yếu tố thiết yếu của quản lý định lượng là có niềm tin vào các ước tính (nghĩa là có thể dự đoán
mức độ mà dự án có thể hoàn thành các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình của nó). Các
quy trình phụ sẽ được quản lý theo thống kê được chọn dựa trên các nhu cầu đã xác định để đạt
được hiệu suất có thể dự đoán được. Yếu tố quan trọng thứ hai của quản lý định lượng là hiểu được
bản chất và mức độ của sự thay đổi có kinh nghiệm trong quá trình thực hiện và nhận ra khi nào hiệu
suất thực tế của dự án có thể không đủ để đạt được chất lượng của dự án và các mục tiêu về hiệu
suất quá trình.

Quản lý thống kê liên quan đến tư duy thống kê và sử dụng đúng nhiều kỹ thuật thống kê, chẳng hạn
như biểu đồ chạy, biểu đồ kiểm soát, khoảng tin cậy, khoảng dự đoán và kiểm tra giả thuyết. Quản lý
định lượng sử dụng dữ liệu từ quản lý thống kê để giúp dự án dự đoán liệu nó có thể đạt được các
mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình hay không và xác định hành động khắc phục nào cần
được thực hiện.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
QPM-1: Quản lý Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu của dự án
dự án một cách của dự án
Thiết lập và duy trì các mục tiêu chất lượng và hiệu suất
định lượng quy trình của dự án.
Dự án được quản lý
định lượng bằng Khi thiết lập các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy
cách sử dụng các trình của dự án, thường sẽ hữu ích nếu suy nghĩ trước về
mục tiêu chất lượng những quy trình nào từ bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ
và hiệu suất quá chức sẽ được đưa vào quy trình xác định của dự án và
trình . Khi thiết lập dữ liệu lịch sử chỉ ra điều gì liên quan đến hiệu suất quy
trình của chúng. Những cân nhắc này sẽ giúp thiết lập
các mục tiêu về chất
các mục tiêu thực tế cho dự án. Sau đó, khi hiệu suất
lượng và hiệu suất
thực tế của dự án được biết đến và dễ dự đoán hơn, các
quy trình của dự án, mục tiêu có thể cần phải được sửa đổi.
thường sẽ hữu ích
nếu suy nghĩ trước
 Xem xét các mục tiêu của tổ chức về chất lượng và
về những quy trình hiệu suất quá trình. Mục đích của đánh giá này là để
nào từ bộ quy trình đảm bảo rằng dự án hiểu được bối cảnh kinh doanh
tiêu chuẩn của tổ rộng hơn mà dự án sẽ cần phải hoạt động. Các mục
chức sẽ được đưa tiêu của dự án về chất lượng và hiệu suất quá trình
vào quy trình xác được phát triển trong bối cảnh của các mục tiêu tổ
định của dự án và chức bao quát này.
dữ liệu lịch sử chỉ ra  Xác định các nhu cầu và ưu tiên về chất lượng và
điều gì liên quan đến hiệu suất quy trình của khách hàng, người dùng cuối
hiệu suất quy trình và các bên liên quan có liên quan khác. Ví dụ về các
của chúng. Những thuộc tính hiệu suất quá trình và chất lượng mà các
cân nhắc này sẽ nhu cầu và ưu tiên có thể được xác định bao gồm:
giúp thiết lập các o chức năng
mục tiêu thực tế cho
o độ tin cậy
dự án. Sau đó, khi
hiệu suất thực tế của o khả năng bảo trì
dự án được biết đến o khả năng sử dụng
và dễ dự đoán hơn, o Khoảng thời gian
các mục tiêu có thể
cần phải được sửa o khả năng dự đoán
đổi. o kịp thời
o Sự chính xác
 Xác định cách đo lường hiệu suất quá trình. Xem xét
liệu các biện pháp do tổ chức thiết lập có đủ để đánh
giá tiến độ trong việc đáp ứng các nhu cầu và ưu
tiên của khách hàng, người dùng cuối cũng như các
bên liên quan khác hay không. Có thể cần phải bổ
sung những biện pháp bổ sung này.
 Xác định và ghi lại các mục tiêu hiệu suất quy trình
và chất lượng có thể đo lường được cho dự án. Xác
định và ghi lại các mục tiêu cho dự án bao gồm:
o Kết hợp các mục tiêu chất lượng và hiệu
suất quá trình của tổ chức
o Viết các mục tiêu phản ánh các nhu cầu và
ưu tiên về chất lượng và hiệu suất quy trình
của khách hàng, người dùng cuối và các
bên liên quan khác cũng như cách đo lường
các mục tiêu này

Ví dụ về các thuộc tính chất lượng mà các mục tiêu

 có thể được viết bao gồm:

o Thời gian trung bình giữa các lần thất bại

o Sử dụng tài nguyên quan trọng
o Số lượng và mức độ nghiêm trọng của lỗi
trong sản phẩm được phát hành
o Số lượng và mức độ nghiêm trọng của các
khiếu nại của khách hàng liên quan đến dịch
vụ được cung cấp

Ví dụ về các thuộc tính hiệu suất quá trình mà các

mục tiêu có thể được viết bao gồm:

o Tỷ lệ lỗi được loại bỏ nhờ các hoạt động xác

minh sản phẩm (có thể theo loại xác minh,
chẳng hạn như đánh giá ngang hàng và thử
nghiệm)
o Tỷ lệ thoát lỗi
o Số lượng và mật độ lỗi (theo mức độ nghiêm
trọng) được tìm thấy trong năm đầu tiên sau
khi giao sản phẩm (hoặc bắt đầu dịch vụ)
o Thời gian chu kỳ
o Phần trăm thời gian làm lại
 Đưa ra các mục tiêu tạm thời cho từng giai đoạn của
vòng đời, khi thích hợp, để theo dõi tiến trình đạt
được các mục tiêu của dự án. Một ví dụ về phương
pháp dự đoán kết quả trong tương lai của quy trình
là việc sử dụng các mô hình hiệu suất quy trình để
dự đoán các lỗi tiềm ẩn trong sản phẩm được giao
bằng cách sử dụng các biện pháp tạm thời cho các
lỗi được xác định trong các hoạt động xác minh sản
phẩm (ví dụ: đánh giá và thử nghiệm ngang hàng).
 Giải quyết xung đột giữa các mục tiêu chất lượng và
hiệu suất quy trình của dự án (ví dụ: nếu một mục
tiêu không thể đạt được mà không ảnh hưởng đến
mục tiêu khác). Giải quyết xung đột bao gồm:
o Đặt ưu tiên tương đối cho các mục tiêu
o Xem xét các mục tiêu thay thế dựa trên
chiến lược kinh doanh dài hạn cũng như nhu
cầu ngắn hạn
o Thu hút sự tham gia của khách hàng, người
dùng cuối, quản lý cấp cao, quản lý dự án và
các bên liên quan khác trong các quyết định
cân bằng
o Xem xét lại các mục tiêu khi cần thiết để
phản ánh kết quả giải quyết xung đột
 Thiết lập khả năng truy xuất nguồn gốc đối với các
mục tiêu hiệu suất quy trình và chất lượng của dự án
từ các nguồn của chúng. Ví dụ về các nguồn cho các
mục tiêu bao gồm:
o Yêu cầu
 o Mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình
của tổ chức
o Mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình
của khách hàng
o mục tiêu kinh doanh
o Thảo luận với khách hàng và khách hàng
tiềm năng
o khảo sát thị trường

Một ví dụ về phương pháp xác định và theo dõi các

nhu cầu và ưu tiên này là Triển khai Chức năng Chất
lượng (QFD).

 Xác định và đàm phán các mục tiêu chất lượng và

hiệu suất quy trình cho các nhà cung cấp.
 Xem xét lại các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá
trình của dự án khi cần thiết

Soạn quy trình đã Soạn quy trình đã xác định

xác định
Chọn các quy trình con tạo thành quy trình được xác định
của dự án dựa trên dữ liệu khả năng và độ ổn định lịch
sử.

Các quy trình con được xác định từ các phần tử quy trình
trong tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và các
tạo phẩm quy trình trong thư viện tài sản quy trình của tổ
chức.

 Thiết lập các tiêu chí để sử dụng trong việc xác định
quy trình con nào là ứng cử viên hợp lệ để sử dụng.
Việc xác định có thể dựa trên:
o Mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình
o Sự tồn tại của dữ liệu hiệu suất quá trình
o Tiêu chuẩn dòng sản phẩm
o Mô hình vòng đời dự án
o Yêu cầu của khách hàng
o Pháp luật và các quy định
 Xác định xem các quy trình con sẽ được quản lý
theo thống kê và được lấy từ tài sản quy trình của tổ
chức có phù hợp để quản lý theo thống kê hay
không. Một quy trình con có thể phù hợp hơn cho
việc quản lý thống kê nếu nó có lịch sử:
o · Hiệu suất ổn định trong các trường hợp so
sánh trước đó
o · Dữ liệu về hiệu suất xử lý đáp ứng các mục
tiêu về hiệu suất và chất lượng của dự án

Dữ liệu lịch sử chủ yếu được lấy từ các đường cơ

sở về hiệu suất quy trình của tổ chức. Tuy nhiên,
những dữ liệu này có thể không có sẵn cho tất cả
 các quy trình con.

 Phân tích sự tương tác của các quy trình con để

hiểu mối quan hệ giữa các quy trình con và các
thuộc tính được đo lường của các quy trình con. Ví
dụ về các kỹ thuật phân tích bao gồm các mô hình
và mô phỏng động lực học hệ thống.
 Xác định rủi ro khi không có sẵn quy trình con nào
được biết là có khả năng đáp ứng các mục tiêu về
chất lượng và hiệu suất của quy trình (nghĩa là
không có quy trình con có khả năng hoặc không biết
khả năng của quy trình con). Ngay cả khi một quy
trình con chưa được chọn để quản lý theo thống kê,
dữ liệu lịch sử và các mô hình hiệu suất quy trình có
thể chỉ ra rằng quy trình con không có khả năng đáp
ứng các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy
trình

Chọn các quy Chọn các quy trình con sẽ được quản lý theo thống
trình phụ sẽ được kê
quản lý theo
Chọn các quy trình con của quy trình được xác định của
thống kê
dự án sẽ được quản lý theo thống kê.

Việc lựa chọn các quy trình con để quản lý theo thống kê
thường là một quy trình đồng thời và lặp đi lặp lại để xác
định các mục tiêu về hiệu suất quy trình và chất lượng dự
án và tổ chức có thể áp dụng, lựa chọn các quy trình con
và xác định các thuộc tính của quy trình và sản phẩm để
đo lường và kiểm soát. Thông thường, việc lựa chọn một
mục tiêu quá trình, chất lượng và hiệu suất quá trình hoặc
thuộc tính có thể đo lường được sẽ hạn chế việc lựa
chọn hai mục tiêu còn lại. Ví dụ: nếu một quy trình cụ thể
được chọn, các thuộc tính có thể đo lường được và chất
lượng cũng như các mục tiêu hiệu suất quy trình có thể bị
hạn chế bởi quy trình đó.

 Xác định mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá trình
nào của dự án sẽ được quản lý theo thống kê.
 Xác định các tiêu chí được sử dụng trong việc lựa
chọn các quy trình con đóng góp chính để đạt được
các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình đã
xác định và đối với hiệu suất có thể dự đoán được là
quan trọng. Ví dụ về các nguồn cho các tiêu chí
được sử dụng trong việc lựa chọn các quy trình con
bao gồm:
o Yêu cầu của khách hàng liên quan đến chất
lượng và hiệu suất quá trình
o Các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quá
trình do khách hàng thiết lập
o Các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá
trình do tổ chức thiết lập
o Đường cơ sở và mô hình hoạt động của tổ
chức
o Hiệu suất ổn định của quy trình con trên các
 dự án khác
o Pháp luật và các quy định
 Chọn các quy trình con sẽ được quản lý theo thống
kê bằng các tiêu chí lựa chọn. Có thể không thể
quản lý theo thống kê một số quy trình con (ví dụ:
nơi các quy trình con và công nghệ mới đang được
thử nghiệm). Trong các trường hợp khác, việc áp
dụng các kỹ thuật thống kê cho các quy trình con
nhất định có thể không hợp lý về mặt kinh tế.
 Xác định các thuộc tính của sản phẩm và quy trình
của các quy trình con đã chọn sẽ được đo lường và
kiểm soát. Ví dụ về các thuộc tính của sản phẩm và
quy trình bao gồm:
o Mật độ khuyết tật
o Thời gian chu kỳ
o Kiểm tra vùng phủ sóng

Quản lý hiệu suất Quản lý hiệu suất dự án

dự án
Giám sát dự án để xác định liệu các mục tiêu của dự án
về chất lượng và hiệu suất quy trình có được đáp ứng
hay không và xác định hành động khắc phục khi thích
hợp.

Điều kiện tiên quyết để so sánh như vậy là các quy trình
con đã chọn của quy trình đã xác định của dự án đang
được quản lý theo thống kê và khả năng xử lý của chúng
được hiểu rõ.

 Định kỳ xem xét hiệu suất của từng quy trình con và
khả năng của từng quy trình con được chọn để quản
lý theo thống kê, nhằm đánh giá tiến độ đạt được
các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình của
dự án. Khả năng xử lý của từng quy trình con được
chọn được xác định đối với các mục tiêu chất lượng
và hiệu suất quy trình đã được thiết lập của quy trình
con đó. Các mục tiêu này bắt nguồn từ các mục tiêu
chất lượng và hiệu suất quá trình của dự án, dành
cho toàn bộ dự án.
 Định kỳ xem xét các kết quả thực tế đạt được so với
các mục tiêu tạm thời đã thiết lập cho từng giai đoạn
của vòng đời dự án để đánh giá tiến độ đạt được
các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình của
dự án.
 Theo dõi kết quả của các nhà cung cấp để đạt được
các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình
của họ.
 Sử dụng các mô hình hiệu suất quy trình được hiệu
chỉnh bằng các thước đo thu được của các thuộc
tính quan trọng để ước tính tiến độ đạt được các
mục tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình của dự
án. Các mô hình hiệu suất quy trình được sử dụng
để ước tính tiến độ hướng tới việc đạt được các mục
tiêu không thể đo lường được cho đến giai đoạn
tương lai trong vòng đời dự án. Một ví dụ là việc sử
dụng các mô hình hiệu suất quy trình để dự đoán
 các lỗi tiềm ẩn trong sản phẩm được giao bằng cách
sử dụng các biện pháp đo lường tạm thời các lỗi
được xác định trong quá trình đánh giá ngang
hàng. Hiệu chuẩn dựa trên kết quả thu được từ việc
thực hiện các thực hành phụ trước đó.
 Xác định và quản lý các rủi ro liên quan đến việc đạt
được các mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy
trình của dự án. Các nguồn ví dụ về rủi ro bao gồm:
o Dữ liệu về khả năng và độ ổn định không
đầy đủ trong kho lưu trữ đo lường của tổ
chức
o Các quy trình con có hiệu suất hoặc khả
năng không đủ
o Các nhà cung cấp không đạt được các mục
tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình của
họ
o Thiếu tầm nhìn về năng lực của nhà cung
cấp
o Sự không chính xác trong các mô hình hiệu
suất quy trình của tổ chức để dự đoán hiệu
suất trong tương lai
o Thiếu sót trong hiệu suất quy trình dự đoán
(tiến độ ước tính)
o Các rủi ro đã xác định khác liên quan đến
các khiếm khuyết đã xác định
 Xác định và ghi lại các hành động cần thiết để
giải quyết các thiếu sót trong việc đạt được các mục
tiêu về hiệu suất quy trình và chất lượng của dự
án. Mục đích của những hành động này là lập kế
hoạch và triển khai tập hợp các hoạt động, nguồn lực
và lịch trình phù hợp để đưa dự án trở lại đúng
hướng càng nhiều càng tốt để đáp ứng các mục tiêu
của nó.

Ví dụ về các hành động có thể được thực hiện để giải

quyết các thiếu sót trong việc đạt được các mục tiêu
của dự án bao gồm:

 Thay đổi các mục tiêu chất lượng hoặc hiệu

suất quy trình sao cho chúng nằm trong phạm
vi dự kiến của quy trình đã xác định của dự
án
 Cải thiện việc thực hiện quy trình đã xác định
của dự án để giảm tính biến thiên bình
thường của nó (giảm tính biến thiên có thể
mang lại hiệu suất của dự án trong các mục
tiêu mà không cần phải thay đổi giá trị trung
bình)
 Áp dụng các quy trình con và công nghệ mới
có khả năng đáp ứng các mục tiêu và quản lý
 các rủi ro liên quan
 Xác định các rủi ro và chiến lược giảm thiểu
rủi ro đối với các thiếu sót
 Chấm dứt dự án
QPM-2: Quản lý Chọn biện pháp Chọn biện pháp và kỹ thuật phân tích
hiệu suất quy trình và kỹ thuật phân Chọn các biện pháp và kỹ thuật phân tích sẽ được sử
con theo thống kê tích dụng trong quản lý thống kê các quy trình con đã chọn.
Hiệu suất của các
quy trình con được  Xác định các biện pháp phổ biến từ tài sản quy trình
chọn trong quy trình tổ chức hỗ trợ quản lý thống kê. Các dòng sản phẩm
được xác định của hoặc các tiêu chí phân tầng khác có thể phân loại
dự án được quản lý các biện pháp chung.
theo thống kê . Mục  Xác định các biện pháp bổ sung có thể cần thiết cho
tiêu cụ thể này mô tả trường hợp này để bao trùm các thuộc tính quy trình
một hoạt động quan và sản phẩm quan trọng của các quy trình con đã
trọng để đạt được chọn. Trong một số trường hợp, các biện pháp có
mục tiêu cụ thể thể được định hướng nghiên cứu. Các biện pháp
Quản lý dự án theo như vậy cần được xác định rõ ràng.
định lượng của khu  Xác định các biện pháp thích hợp để quản lý thống
vực quy trình kê. Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn các biện
này. Các phương pháp quản lý thống kê bao gồm:
pháp thực hành cụ o Có thể kiểm soát được (ví dụ: có thể thay
thể theo mục tiêu cụ đổi giá trị của thước đo bằng cách thay đổi
thể này mô tả cách cách triển khai quy trình con không?)
quản lý theo thống o Chỉ báo hiệu suất đầy đủ (ví dụ: thước đo có
kê các quy trình con phải là chỉ báo tốt về mức độ hiệu quả của
mà lựa chọn của quy trình con so với các mục tiêu quan tâm
chúng đã được mô không?)
tả trong các phương
pháp thực hành cụ Ví dụ về các biện pháp quy trình con bao gồm:
thể theo mục tiêu cụ
thể đầu tiên. Khi các o Yêu cầu biến động
quy trình con đã
o Tỷ lệ giữa giá trị ước tính và giá trị đo được
chọn được quản lý
của các tham số lập kế hoạch (ví dụ: quy
theo thống kê, khả
mô, chi phí và tiến độ)
năng đạt được các
mục tiêu của chúng o Mức độ bao phủ và hiệu quả của đánh giá
có thể được xác ngang hàng
định. Bằng những o Kiểm tra phạm vi và hiệu quả
phương tiện này, có o Hiệu quả của đào tạo (ví dụ: phần trăm hoàn
thể dự đoán liệu dự thành đào tạo theo kế hoạch và điểm kiểm
án có thể đạt được tra)
các mục tiêu của nó o độ tin cậy
hay không, đây là
chìa khóa để quản lý o Tỷ lệ phần trăm của tổng số lỗi được đưa
dự án một cách định vào hoặc tìm thấy trong các giai đoạn khác
nhau của vòng đời dự án
lượng.
o Tỷ lệ phần trăm của tổng nỗ lực được sử
dụng trong các giai đoạn khác nhau của
vòng đời dự án
 Chỉ định các định nghĩa hoạt động của các biện
pháp, các điểm thu thập của chúng trong các quy
trình con và cách xác định tính toàn vẹn của các biện
pháp. Các định nghĩa hoạt động được nêu bằng các
thuật ngữ chính xác và rõ ràng. Họ giải quyết hai tiêu
chí quan trọng như:
o Truyền thông : Cái gì đã được đo lường, nó
được đo lường như thế nào, đơn vị đo
lường là gì và cái gì đã được bao gồm hoặc
 loại trừ
o Khả năng lặp lại : Liệu phép đo có thể được
lặp lại hay không, với cùng một định nghĩa,
để có được kết quả giống nhau
 Phân tích mối quan hệ của các phép đo đã xác định
với các mục tiêu của dự án và tổ chức, đồng thời
đưa ra các mục tiêu nêu rõ các phép đo hoặc phạm
vi mục tiêu cụ thể cần đáp ứng cho từng thuộc tính
được đo của từng quy trình con được chọn.
 Thiết bị môi trường hỗ trợ tổ chức để hỗ trợ thu thập,
dẫn xuất và phân tích các biện pháp thống kê. Thiết
bị đo dựa trên:
o Mô tả tập hợp các quy trình tiêu chuẩn của
tổ chức
o Mô tả quy trình xác định của dự án
o Khả năng của môi trường hỗ trợ tổ chức
 Xác định các kỹ thuật phân tích thống kê thích hợp
dự kiến sẽ hữu ích trong việc quản lý thống kê các
quy trình con đã chọn.

Khái niệm “một kích thước không phù hợp với tất cả”
áp dụng cho các kỹ thuật phân tích thống kê. Điều
làm cho một kỹ thuật cụ thể trở nên phù hợp không
chỉ là loại biện pháp, mà quan trọng hơn là các biện
pháp đó sẽ được sử dụng như thế nào và liệu tình
huống có đảm bảo áp dụng kỹ thuật đó hay
không. Sự phù hợp của việc lựa chọn có thể cần
phải được điều tra theo thời gian.

 Sửa đổi các biện pháp và kỹ thuật phân tích thống

kê khi cần thiết.

Áp dụng phương Áp dụng phương pháp thống kê để hiểu biến thể

pháp thống kê để
Thiết lập và duy trì sự hiểu biết về sự thay đổi của các
hiểu biến thể
quy trình con đã chọn bằng cách sử dụng các biện pháp
và kỹ thuật phân tích đã chọn.

Một phần, việc hiểu được sự thay đổi đạt được bằng
cách thu thập và phân tích các biện pháp đo lường sản
phẩm và quy trình để có thể xác định và giải quyết các
nguyên nhân đặc biệt của sự thay đổi nhằm đạt được
hiệu suất có thể dự đoán được.

Một nguyên nhân đặc biệt của sự thay đổi quy trình được
đặc trưng bởi sự thay đổi bất ngờ trong hiệu suất quy
trình. Nguyên nhân đặc biệt còn được gọi là “nguyên
nhân có thể chỉ định” vì chúng có thể được xác định,
phân tích và xử lý để ngăn ngừa tái diễn.

Việc xác định các nguyên nhân biến dị đặc biệt dựa trên
sự khác biệt với hệ thống các nguyên nhân biến dị
chung. Những sai lệch này có thể được xác định bằng sự
hiện diện của các giá trị cực đoan hoặc các mẫu có thể
nhận dạng khác trong dữ liệu được thu thập từ quy trình
con hoặc sản phẩm công việc liên quan. Kiến thức về
biến thể và hiểu biết sâu sắc về các nguồn tiềm ẩn của
các kiểu dị thường thường cần thiết để phát hiện các
nguyên nhân đặc biệt của biến thể.

Nguồn gốc của các kiểu biến đổi dị thường có thể bao
gồm:

Thiếu tuân thủ quy trình Ảnh hưởng không rõ

ràng của nhiều quy trình con cơ bản lên dữ liệu
Thứ tự hoặc thời gian của các hoạt động trong
quy trình con Đầu vào không được kiểm soát cho
quy trình con Thay đổi môi trường trong quá trình
thực thi quy trình con Áp lực lịch trình Lấy mẫu
hoặc nhóm dữ liệu không phù hợp

 Thiết lập các giới hạn tự nhiên dùng thử cho các quy
trình con có dữ liệu hiệu suất lịch sử phù hợp. Giới
hạn tự nhiên của một thuộc tính là phạm vi trong đó
biến thể thường xảy ra. Tất cả các quy trình sẽ hiển
thị một số thay đổi trong các phép đo quy trình và
sản phẩm mỗi khi chúng được thực thi. Vấn đề là
liệu sự thay đổi này là do các nguyên nhân phổ biến
của sự thay đổi trong hoạt động bình thường của
quy trình hay do một số nguyên nhân đặc biệt có thể
và nên được xác định và loại bỏ.

Khi một quy trình con được thực thi lần đầu, dữ liệu
phù hợp để thiết lập các giới hạn tự nhiên của thử
nghiệm đôi khi có sẵn từ các phiên bản trước đó của
quy trình con hoặc các quy trình con có thể so sánh
được, đường cơ sở hiệu suất quy trình hoặc mô
hình hiệu suất quy trình. Những dữ liệu này thường
được chứa trong kho lưu trữ đo lường của tổ
chức. Khi quy trình con được thực thi, dữ liệu cụ thể
cho phiên bản đó được thu thập và sử dụng để cập
nhật và thay thế các giới hạn tự nhiên của bản dùng
thử. Tuy nhiên, nếu quy trình con được đề cập đã
được điều chỉnh về mặt vật chất hoặc nếu các điều
kiện khác về mặt vật chất so với các lần khởi tạo
trước đó, thì dữ liệu trong kho lưu trữ có thể không
liên quan và không nên được sử dụng.

Trong một số trường hợp, có thể không có dữ liệu so

sánh lịch sử (ví dụ: khi giới thiệu một quy trình con
mới, khi nhập một miền ứng dụng mới hoặc khi
những thay đổi quan trọng đã được thực hiện đối với
quy trình con). Trong những trường hợp như vậy,
các giới hạn tự nhiên của thử nghiệm sẽ phải được
tạo từ dữ liệu quy trình ban đầu của quy trình con
này. Các giới hạn tự nhiên dùng thử này sau đó phải
được tinh chỉnh và cập nhật khi việc thực thi quy
trình con tiếp tục.

Ví dụ về các tiêu chí để xác định liệu dữ liệu có thể

so sánh được bao gồm:
 Các dòng sản phẩm Miền ứng dụng Các
thuộc tính của sản phẩm và nhiệm vụ công
việc (ví dụ: kích thước của sản phẩm) Quy
mô của dự án

 Thu thập dữ liệu, như được xác định bởi các biện
pháp đã chọn, trên các quy trình con khi chúng thực
thi.
 Tính toán giới hạn tự nhiên của hiệu suất quá trình
cho từng thuộc tính được đo. Các ví dụ về nơi các
giới hạn tự nhiên được tính toán bao gồm:
Biểu đồ kiểm soát Khoảng tin cậy (đối với
tham số của phân phối) Khoảng dự đoán
(đối với kết quả trong tương lai)

 Xác định các nguyên nhân đặc biệt của sự biến

đổi. Một ví dụ về tiêu chí để phát hiện nguyên nhân
đặc biệt của sự thay đổi quy trình trong biểu đồ kiểm
soát là một điểm dữ liệu nằm ngoài giới hạn kiểm
soát 3-sigma.

Các tiêu chí để phát hiện các nguyên nhân biến

động đặc biệt dựa trên lý thuyết và kinh nghiệm
thống kê và phụ thuộc vào sự biện minh kinh tế. Khi
các tiêu chí được thêm vào, các nguyên nhân đặc
biệt có nhiều khả năng được xác định hơn nếu có,
nhưng khả năng xảy ra cảnh báo sai cũng tăng lên.

 Phân tích nguyên nhân đặc biệt của sự thay đổi quy
trình để xác định lý do xảy ra sự bất thường. Ví dụ
về các kỹ thuật phân tích lý do cho các nguyên nhân
đặc biệt của sự thay đổi bao gồm:
Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (xương cá)
Thử nghiệm được thiết kế Biểu đồ kiểm soát
(áp dụng cho đầu vào quy trình con hoặc
quy trình con cấp thấp hơn) Phân nhóm
(phân tích cùng một dữ liệu được tách thành
các nhóm nhỏ hơn dựa trên sự hiểu biết về
cách thức triển khai quy trình con tạo điều
kiện cô lập các nguyên nhân đặc biệt)

Một số điểm bất thường có thể chỉ đơn giản là các

cực đoan của phân phối cơ bản chứ không phải là
vấn đề. Những người thực hiện một quy trình con
thường là những người có khả năng tốt nhất để
phân tích và hiểu các nguyên nhân đặc biệt của sự
thay đổi.

 Xác định hành động khắc phục nào nên được thực
hiện khi các nguyên nhân đặc biệt của sự thay đổi
được xác định. Việc loại bỏ một nguyên nhân đặc
biệt của biến thể quy trình không làm thay đổi quy
trình con cơ bản. Nó giải quyết một lỗi trong cách
tiến trình con đang được thực thi.
  Tính toán lại các giới hạn tự nhiên cho từng thuộc
tính được đo của các quy trình con đã chọn nếu
cần. Việc tính toán lại các giới hạn tự nhiên (ước
tính theo thống kê) dựa trên các giá trị được đo cho
biết rằng quy trình con đã thay đổi, chứ không phải
dựa trên kỳ vọng hoặc quyết định tùy ý.

Các ví dụ về thời điểm các giới hạn tự nhiên có thể

cần được tính toán lại bao gồm:

Có những cải tiến gia tăng đối với quy trình

con Các công cụ mới được triển khai cho
quy trình con Một quy trình con mới được
triển khai Các biện pháp thu thập được cho
thấy rằng giá trị trung bình của quy trình con
đã thay đổi vĩnh viễn hoặc biến thể của quy
trình con đã thay đổi vĩnh viễn

 Sửa đổi các biện pháp và kỹ thuật phân tích thống

kê khi cần thiết.

Theo dõi hiệu Theo dõi hiệu suất của các quy trình con đã chọn
suất của các quy
Theo dõi hiệu suất của các quy trình con đã chọn để xác
trình con đã chọn
định khả năng đáp ứng các mục tiêu về chất lượng và
hiệu suất quy trình của chúng, đồng thời xác định hành
động khắc phục nếu cần.

Mục đích của thực hành cụ thể này là để làm như sau:

 Xác định theo thống kê hành vi quy trình được

mong đợi từ quy trình con
 Đánh giá xác suất mà quy trình sẽ đáp ứng các
mục tiêu về chất lượng và hiệu suất của quy trình
 Xác định hành động khắc phục cần thực hiện,
dựa trên phân tích thống kê về dữ liệu hiệu suất
của quy trình
Hành động khắc phục có thể bao gồm đàm phán lại các
mục tiêu dự án bị ảnh hưởng, xác định và triển khai các
quy trình con thay thế hoặc xác định và đo lường các quy
trình con cấp thấp hơn để đạt được chi tiết hơn trong dữ
liệu hiệu suất. Bất kỳ hoặc tất cả các hành động này
nhằm giúp dự án sử dụng một quy trình có khả năng hơn.

Điều kiện tiên quyết để so sánh khả năng của một quy
trình con được chọn với các mục tiêu chất lượng và hiệu
suất quy trình của nó là hiệu suất của quy trình con ổn
định và có thể dự đoán được đối với các thuộc tính đo
được của nó.

Khả năng của quy trình được phân tích cho các quy trình
con đó và những thuộc tính được đo lường mà các mục
tiêu (có nguồn gốc) đã được thiết lập. Không phải tất cả
các quy trình con hoặc thuộc tính được đo lường được
quản lý theo thống kê đều được phân tích về khả năng
 của quy trình.

Dữ liệu lịch sử có thể không đủ để xác định ban đầu liệu

quy trình con có khả năng hay không. Cũng có thể là các
giới hạn tự nhiên được ước tính cho hiệu suất của quy
trình con có thể thay đổi khỏi các mục tiêu về chất lượng
và hiệu suất của quy trình. Trong cả hai trường hợp, kiểm
soát thống kê hàm ý khả năng giám sát cũng như tính ổn
định.

 So sánh các mục tiêu chất lượng và hiệu suất quá

trình với giới hạn tự nhiên của thuộc tính được
đo. Sự so sánh này cung cấp sự đánh giá về khả
năng của quy trình đối với từng thuộc tính được đo
của một quy trình con. Những so sánh này có thể
được hiển thị bằng đồ họa, theo cách liên kết các
giới hạn tự nhiên được ước tính với các mục tiêu
hoặc dưới dạng các chỉ số khả năng xử lý, tóm tắt
mối quan hệ của các mục tiêu với các giới hạn tự
nhiên.
 Theo dõi các thay đổi về mục tiêu chất lượng và hiệu
suất quy trình cũng như khả năng xử lý của quy trình
con được chọn.
 Xác định và ghi lại các khiếm khuyết về năng lực của
quy trình con.
 Xác định và ghi lại các hành động cần thiết để giải
quyết các thiếu sót về năng lực của quy trình con. Ví
dụ về các hành động có thể được thực hiện khi hiệu
suất của một quy trình con được chọn không đáp
ứng các mục tiêu của nó bao gồm:
o Thay đổi mục tiêu chất lượng và hiệu suất
quy trình sao cho chúng nằm trong khả năng
quy trình của quy trình con
o Cải thiện việc triển khai quy trình con hiện có
để giảm tính biến thiên bình thường của nó
(việc giảm tính biến thiên có thể mang lại
các giới hạn tự nhiên trong các mục tiêu mà
không cần phải thay đổi giá trị trung bình)
o Áp dụng các yếu tố quy trình mới, quy trình
con và công nghệ có khả năng đáp ứng các
mục tiêu và quản lý các rủi ro liên quan
o Xác định rủi ro và các chiến lược giảm thiểu
rủi ro đối với sự thiếu hụt năng lực quy trình
của từng quy trình con

Ghi dữ liệu quản Ghi chép dữ liệu quản lý thống kê

lý thống kê
Ghi lại dữ liệu thống kê và quản lý chất lượng trong kho
đo lường của tổ chức.

Quy trình con tuân thủ và được bao phủ bởi khu vực quy
trình Đo lường và Phân tích
Thể chế hóa các quy trình
Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để quản lý định
lượng dự án bằng cách sử dụng các mục
tiêu chất lượng và hiệu suất quy trình, đồng 1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
thời quản lý theo thống kê các quy trình con duy trì mô tả của quy trình quản lý dự án
được chọn trong quy trình xác định của dự định lượng đã xác định.
án 2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
thường, kế hoạch này để thực hiện quy lường và thông tin cải tiến có được từ việc
trình quản lý dự án định lượng được bao lập kế hoạch và thực hiện quy trình quản lý
gồm trong (hoặc được tham chiếu bởi) kế dự án định lượng để hỗ trợ việc sử dụng và
hoạch dự án, được mô tả trong khu vực quy cải tiến các quy trình và tài sản quy trình
trình Lập kế hoạch dự án. của tổ chức trong tương lai.
3. Cung cấp tài nguyên : Chuyên môn đặc Quản lý định lượng
biệt về thống kê và kiểm soát quy trình
thống kê có thể cần thiết để xác định các kỹ 1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
thuật quản lý thống kê các quy trình con Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
được chọn, nhưng nhân viên sẽ sử dụng định lượng cho quy trình quản lý dự án định
các công cụ và kỹ thuật để thực hiện quản lượng nhằm giải quyết chất lượng và hiệu
lý thống kê. Chuyên môn đặc biệt về thống suất của quy trình dựa trên nhu cầu của
kê cũng có thể cần thiết để phân tích và giải khách hàng và mục tiêu kinh doanh.
thích các biện pháp do quản lý thống kê. Ví 2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
dụ về các tài nguyên khác được cung cấp hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
bao gồm: để xác định khả năng của quy trình quản lý
o Mô hình động lực học hệ thống dự án định lượng nhằm đạt được các mục
o Máy phân tích phạm vi thử nghiệm tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất quy
trình đã thiết lập.
tự động
o Gói quy trình thống kê và kiểm soát tối ưu hóa
chất lượng
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
o Gói phân tích thống kê
bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý dự án
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách định lượng trong việc hoàn thành các mục
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình, tiêu kinh doanh có liên quan của tổ chức.
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của các
dịch vụ của quy trình quản lý dự án định
vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
lượng.
nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề trong quy trình quản lý dự án định lượng.
đào tạo bao gồm:
o Mô hình hóa và phân tích quy trình
o Quá trình lựa chọn, định nghĩa và
thu thập dữ liệu đo lường
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Các quy trình con được đưa vào
quy trình được xác định của dự án
o Định nghĩa hoạt động của các biện
pháp, các điểm thu thập của chúng
trong các quy trình con và cách xác
định tính toàn vẹn của các biện
pháp
 o Các biện pháp thu thập
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Thiết lập mục tiêu dự án
o Giải quyết các vấn đề giữa các mục
tiêu về chất lượng và hiệu suất của
quy trình của dự án
o Đánh giá hiệu suất của các quy
trình con được chọn
o Xác định và quản lý các rủi ro trong
việc đạt được các mục tiêu về chất
lượng và hiệu suất quy trình của dự
án
o Xác định những hành động khắc
phục cần được thực hiện
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Hồ sơ của các quy trình con dưới
sự quản lý thống kê (ví dụ: số dự
kiến được quản lý thống kê, số hiện
đang được quản lý thống kê và số
ổn định về mặt thống kê)
o Số nguyên nhân đặc biệt của biến
thể được xác định
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Quản lý định lượng dự án bằng
cách sử dụng các mục tiêu chất
lượng và hiệu suất quy trình
o Quản lý theo thống kê các quy trình
con đã chọn trong quy trình đã xác
định của dự án

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Các quy trình con được đưa vào

quy trình được xác định của dự án
o Định nghĩa hoạt động của các biện
pháp
o Các biện pháp thu thập
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình quản lý dự án định
lượng với quản lý cấp cao hơn và giải quyết
các vấn đề.
 CMMI - Kỹ thuật

Quản lý yêu cầu Phát triển yêu cầu giải pháp kỹ thuật Tích hợp sản phẩm xác minh Thẩm định

REQM: Quản lý yêu cầu

Mục đích
Để quản lý các yêu cầu của các sản phẩm và thành phần sản phẩm của dự án
và để xác định sự không nhất quán giữa các yêu cầu đó với các kế hoạch và
sản phẩm công việc của dự án.

"Không thể đánh giá thấp tầm quan trọng của việc quản lý yêu cầu hiệu quả;
thực tế, các báo cáo của nhà phân tích ngành đã phát hiện rõ ràng rằng các
dự án thành công với nó và thất bại nếu không có nó. Khi được Standish
Group hỏi tại sao các dự án thành công, 50% số người được hỏi cho rằng các
dự án thành công là nhờ quản lý yêu cầu."

CMMI và Yêu cầu Tích hợp, Quản lý Cấu hình và Thay đổi, Andy Gurd và Dominic Tavassoli, Phiên
bản 1, ngày 22 tháng 12 năm 2005, tr. 9

Các quy trình quản lý yêu cầu quản lý tất cả các yêu cầu mà dự án nhận được hoặc tạo ra, bao gồm
cả yêu cầu kỹ thuật và phi kỹ thuật cũng như những yêu cầu mà tổ chức đặt ra cho dự án. Đặc biệt,
nếu khu vực quy trình Phát triển Yêu cầu được triển khai, các quy trình của nó sẽ tạo ra các yêu cầu
về sản phẩm và thành phần sản phẩm cũng sẽ được quản lý bởi các quy trình quản lý yêu cầu. Khi
các khu vực quy trình Quản lý yêu cầu, Phát triển yêu cầu và Giải pháp kỹ thuật đều được triển khai,
các quy trình liên quan của chúng có thể được liên kết chặt chẽ và được thực hiện đồng thời.

Dự án thực hiện các bước thích hợp để đảm bảo rằng tập hợp các yêu cầu đã thỏa thuận được quản
lý để hỗ trợ nhu cầu lập kế hoạch và thực hiện của dự án. Khi một dự án nhận được các yêu cầu từ
một nhà cung cấp yêu cầu đã được phê duyệt, các yêu cầu sẽ được xem xét cùng với nhà cung cấp
yêu cầu để giải quyết các vấn đề và ngăn ngừa sự hiểu lầm trước khi các yêu cầu được đưa vào các
kế hoạch của dự án. Khi nhà cung cấp yêu cầu và người nhận yêu cầu đạt được thỏa thuận, cam kết
đối với các yêu cầu được lấy từ những người tham gia dự án. Dự án quản lý các thay đổi đối với các
yêu cầu khi chúng phát triển và xác định bất kỳ sự không nhất quán nào xảy ra giữa các kế hoạch,
sản phẩm công việc và yêu cầu.

Một phần của việc quản lý các yêu cầu là lập tài liệu về các thay đổi, lý do hợp lý của yêu cầu và duy
trì khả năng truy xuất nguồn gốc hai chiều giữa các yêu cầu nguồn và tất cả các yêu cầu về sản
phẩm và thành phần sản phẩm.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
REQM-1: Quản lý Có được sự Có được sự hiểu biết về các yêu cầu
yêu cầu hiểu biết về các
Phát triển sự hiểu biết với các nhà cung cấp yêu cầu về ý
yêu cầu
Các yêu cầu được nghĩa của các yêu cầu.
quản lý và sự không
nhất quán với kế Khi dự án trưởng thành và các yêu cầu bắt nguồn, tất cả
hoạch dự án và sản các hoạt động hoặc nguyên tắc sẽ nhận được các yêu
phẩm công việc cầu. Để tránh yêu cầu leo thang, các tiêu chí được thiết lập
được xác định . Dự để chỉ định các kênh thích hợp hoặc các nguồn chính thức,
án duy trì một tập từ đó nhận yêu cầu. Các hoạt động tiếp nhận tiến hành
hợp các yêu cầu phân tích các yêu cầu với nhà cung cấp yêu cầu để đảm
bảo đạt được sự hiểu biết tương thích, chia sẻ về ý nghĩa
hiện tại và đã được
của các yêu cầu. Kết quả của quá trình phân tích và đối
phê duyệt trong suốt
thoại này là một tập hợp các yêu cầu đã được thống nhất.
vòng đời của dự án
bằng cách:
 Thiết lập các tiêu chí để phân biệt các nhà cung cấp
yêu cầu thích hợp.
 Quản lý tất cả
các thay đổi đối  Thiết lập các tiêu chí khách quan cho việc chấp nhận
với các yêu cầu các yêu cầu. Thiếu tiêu chí chấp nhận thường dẫn
đến việc xác minh không đầy đủ, làm lại tốn kém hoặc
 Duy trì mối bị khách hàng từ chối. [ Ví dụ về các tiêu chí chấp
quan hệ giữa nhận bao gồm:
các yêu cầu, kế
o Được nêu rõ ràng và chính xác
hoạch dự án và
sản phẩm công o Hoàn thành
việc o Phù hợp với nhau
 Xác định sự o được xác định duy nhất
không nhất
quán giữa các o Thích hợp để thực hiện
yêu cầu, kế o Có thể kiểm chứng (có thể kiểm chứng)
hoạch dự án và
o có thể theo dõi
sản phẩm công
việc  Phân tích các yêu cầu để đảm bảo rằng các tiêu chí
 Thực hiện hành đã thiết lập được đáp ứng.
động khắc phục  Đạt được sự hiểu biết về các yêu cầu với nhà cung
cấp yêu cầu để những người tham gia dự án có thể
cam kết với họ.

Đạt được cam Đạt được cam kết với các yêu cầu
kết với các yêu
Có được cam kết với các yêu cầu từ những người tham gia
cầu
dự án.

Trong khi thông lệ cụ thể trước đây liên quan đến việc đạt
được sự hiểu biết với các nhà cung cấp yêu cầu, thì thông
lệ cụ thể này liên quan đến các thỏa thuận và cam kết giữa
những người phải thực hiện các hoạt động cần thiết để
thực hiện các yêu cầu. Các yêu cầu phát triển trong suốt
dự án, đặc biệt là như được mô tả bởi các thông lệ cụ thể
của khu vực quy trình Phát triển Yêu cầu và khu vực quy
trình Giải pháp Kỹ thuật. Khi các yêu cầu phát triển, thông
lệ cụ thể này đảm bảo rằng những người tham gia dự án
cam kết tuân theo các yêu cầu hiện tại, đã được phê duyệt
và những thay đổi dẫn đến kế hoạch, hoạt động và sản
phẩm công việc của dự án.

 Đánh giá tác động của các yêu cầu đối với các cam
kết hiện có. Tác động đối với những người tham gia
 dự án nên được đánh giá khi các yêu cầu thay đổi
hoặc khi bắt đầu một yêu cầu mới.
 Đàm phán và ghi lại các cam kết. Các thay đổi đối với
các cam kết hiện có nên được đàm phán trước khi
những người tham gia dự án cam kết với yêu cầu
hoặc thay đổi yêu cầu

Quản lý thay đổi Quản lý thay đổi yêu cầu

yêu cầu
Quản lý các thay đổi đối với các yêu cầu khi chúng phát
triển trong dự án.

Trong suốt dự án, các yêu cầu thay đổi vì nhiều lý do. Khi
nhu cầu thay đổi và khi công việc tiến hành, các yêu cầu
bổ sung được đưa ra và có thể phải thực hiện các thay đổi
đối với các yêu cầu hiện có. Điều cần thiết là quản lý
những bổ sung và thay đổi này một cách hiệu quả và hiệu
quả. Để phân tích hiệu quả tác động của các thay đổi, điều
cần thiết là nguồn gốc của từng yêu cầu phải được biết và
cơ sở lý luận cho bất kỳ thay đổi nào được ghi lại. Tuy
nhiên, người quản lý dự án có thể muốn theo dõi các
thước đo phù hợp về sự biến động của các yêu cầu để
đánh giá liệu các biện pháp kiểm soát mới hoặc sửa đổi có
cần thiết hay không.

 Nắm bắt tất cả các yêu cầu và thay đổi yêu cầu được
đưa ra hoặc tạo ra bởi dự án.
 Duy trì lịch sử thay đổi yêu cầu với lý do căn bản cho
các thay đổi. Duy trì lịch sử thay đổi giúp theo dõi sự
biến động của yêu cầu.
 Đánh giá tác động của các thay đổi yêu cầu từ quan
điểm của các bên liên quan.
 Làm cho các yêu cầu và thay đổi dữ liệu có sẵn cho
dự án.

Duy trì khả năng Duy trì khả năng truy xuất nguồn gốc hai chiều của
truy xuất nguồn các yêu cầu
gốc hai chiều
Duy trì truy xuất nguồn gốc hai chiều giữa các yêu cầu, kế
của các yêu cầu
hoạch dự án và sản phẩm công việc.

Mục đích của phương pháp cụ thể này là để duy trì khả
năng truy xuất nguồn gốc hai chiều của các yêu cầu đối với
từng cấp độ phân hủy sản phẩm. Khi các yêu cầu được
quản lý tốt, khả năng truy xuất nguồn gốc có thể được thiết
lập từ yêu cầu nguồn đến các yêu cầu cấp thấp hơn và từ
các yêu cầu cấp thấp hơn trở lại nguồn của chúng. Khả
năng truy xuất nguồn gốc hai chiều như vậy giúp xác định
rằng tất cả các yêu cầu nguồn đã được giải quyết hoàn
toàn và tất cả các yêu cầu cấp thấp hơn có thể được truy
tìm nguồn hợp lệ. Truy xuất nguồn gốc yêu cầu cũng có
thể bao gồm các mối quan hệ với các thực thể khác, chẳng
hạn như sản phẩm công việc trung gian và cuối cùng,
những thay đổi trong tài liệu thiết kế, kế hoạch kiểm tra và
nhiệm vụ công việc. Truy xuất nguồn gốc phải bao gồm cả
mối quan hệ ngang và dọc, chẳng hạn như trên các giao
 diện.

 Duy trì truy xuất nguồn gốc các yêu cầu để đảm bảo
rằng nguồn gốc của các yêu cầu cấp thấp hơn (có
nguồn gốc) được ghi lại.
 Duy trì khả năng truy nguyên yêu cầu từ một yêu cầu
đến các yêu cầu dẫn xuất của nó cũng như việc phân
bổ các chức năng, đối tượng, con người, quy trình và
sản phẩm công việc.
 Duy trì khả năng truy nguyên theo chiều ngang từ
chức năng này sang chức năng khác và trên các giao
diện.
 Tạo ma trận truy xuất nguồn gốc yêu cầu

Xác định sự Xác định sự không nhất quán giữa công việc dự án
không nhất quán và yêu cầu
giữa công việc
Xác định sự không nhất quán giữa các kế hoạch dự án và
dự án và yêu
các sản phẩm công việc và các yêu cầu.
cầu

Thực tiễn cụ thể này tìm ra sự không nhất quán giữa các
yêu cầu và kế hoạch dự án cũng như sản phẩm công việc
và bắt đầu hành động khắc phục để khắc phục chúng.

 Xem lại các kế hoạch, hoạt động và sản phẩm công

việc của dự án để đảm bảo tính nhất quán với các yêu
cầu và những thay đổi được thực hiện đối với chúng.
 Xác định nguồn gốc của sự không nhất quán và lý do.
 Xác định các thay đổi cần được thực hiện đối với các
kế hoạch và sản phẩm công việc do các thay đổi đối
với đường cơ sở yêu cầu.
 Bắt đầu các hành động khắc phục.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để quản lý các
yêu cầu và xác định sự không nhất quán
giữa các yêu cầu với kế hoạch dự án và
sản phẩm công việc.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông
thường, kế hoạch này để thực hiện quy
trình quản lý yêu cầu là một phần của kế
hoạch dự án như được mô tả trong khu vực
quy trình Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o Công cụ theo dõi yêu cầu
o Công cụ truy xuất nguồn gốc
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình quản lý yêu cầu
xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình quản lý
yêu cầu để hỗ trợ việc sử dụng và cải tiến
các quy trình và tài sản quy trình của tổ
chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
 phát triển các sản phẩm công việc và cung
cấp các dịch vụ của quy trình quản lý yêu định lượng cho quy trình quản lý yêu cầu
cầu. nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề quy trình dựa trên nhu cầu của khách hàng
đào tạo bao gồm: và mục tiêu kinh doanh.
o miền ứng dụng 2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
o Định nghĩa yêu cầu, phân tích,
để xác định khả năng của quy trình quản lý
đánh giá và quản lý yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu hiệu
o Công cụ quản lý yêu cầu suất quy trình và chất lượng định lượng đã
o quản lý cấu hình thiết lập.
o Đàm phán và giải quyết xung đột tối ưu hóa
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
hình bao gồm: bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý yêu
cầu trong việc hoàn thành các mục tiêu kinh
o Yêu cầu doanh có liên quan của tổ chức.
o Yêu cầu truy xuất nguồn gốc ma 2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn
trận đề : Xác định và sửa chữa nguyên nhân
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác trong quy
bên liên quan có liên quan : Chọn các bên trình quản lý yêu cầu.
liên quan có liên quan từ khách hàng, người
dùng cuối, nhà phát triển, nhà sản xuất,
người kiểm tra, nhà cung cấp, nhà tiếp thị,
người bảo trì, nhân viên xử lý và những
người khác có thể bị ảnh hưởng bởi hoặc
có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cũng như
quy trình. Ví dụ về các hoạt động có sự
tham gia của các bên liên quan bao gồm:
o Giải quyết các vấn đề về sự hiểu
biết của các yêu cầu
o Đánh giá tác động của các thay đổi
yêu cầu
o Giao tiếp truy xuất nguồn gốc hai
chiều
o Xác định sự không nhất quán giữa
các kế hoạch dự án, sản phẩm
công việc và yêu cầu
8. Giám sát và kiểm soát quá trình : Ví dụ về
các biện pháp được sử dụng trong giám sát
và kiểm soát bao gồm - Tính không ổn định
của yêu cầu (phần trăm các yêu cầu đã
thay đổi)
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Quản lý yêu cầu
o Xác định sự không nhất quán giữa
các kế hoạch dự án, sản phẩm
công việc và yêu cầu

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:
 o Yêu cầu
o Yêu cầu truy xuất nguồn gốc ma
trận
10. Xem xét Tình trạng với Quản lý Cấp cao
hơn : Những thay đổi được đề xuất đối với
các cam kết được thực hiện bên ngoài tổ
chức được xem xét với quản lý cấp cao hơn
để đảm bảo rằng tất cả các cam kết đều có
thể được thực hiện.

REQD: Phát triển yêu cầu

Mục đích
Để sản xuất và phân tích các yêu cầu của khách hàng, sản phẩm và thành
phần sản phẩm.

Khu vực quy trình này mô tả ba loại yêu cầu: yêu cầu của khách hàng, yêu cầu của sản phẩm và yêu
cầu của thành phần sản phẩm. Kết hợp lại với nhau, các yêu cầu này giải quyết nhu cầu của các bên
liên quan, bao gồm cả những nhu cầu liên quan đến các giai đoạn vòng đời sản phẩm khác nhau (ví
dụ: tiêu chí thử nghiệm chấp nhận) và các thuộc tính của sản phẩm (ví dụ: an toàn, độ tin cậy, khả
năng bảo trì). Các yêu cầu cũng giải quyết các hạn chế do việc lựa chọn các giải pháp thiết kế gây ra
(ví dụ: tích hợp các sản phẩm thương mại có sẵn).

Yêu cầu là cơ sở để thiết kế. Sự phát triển của các yêu cầu bao gồm:

 Gợi ý, phân tích, xác nhận và truyền đạt nhu cầu, mong đợi và ràng buộc của khách hàng để
có được các yêu cầu của khách hàng tạo nên sự hiểu biết về những gì sẽ làm hài lòng các
bên liên quan
 Thu thập và điều phối nhu cầu của các bên liên quan
 Phát triển các yêu cầu về vòng đời của sản phẩm
 Thiết lập các yêu cầu của khách hàng
 Thiết lập các yêu cầu ban đầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm phù hợp với yêu cầu
của khách hàng
Khu vực quy trình này giải quyết tất cả các yêu cầu của khách hàng thay vì chỉ các yêu cầu ở cấp độ
sản phẩm vì khách hàng cũng có thể cung cấp các yêu cầu thiết kế cụ thể.

Các yêu cầu của khách hàng được tinh chỉnh thêm thành các yêu cầu về sản phẩm và thành phần
sản phẩm. Ngoài các yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm
được lấy từ các giải pháp thiết kế đã chọn.

Các yêu cầu được xác định và tinh chỉnh trong suốt các giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Các quyết
định thiết kế, các hành động khắc phục tiếp theo và phản hồi trong từng giai đoạn của vòng đời sản
phẩm được phân tích về tác động đối với các yêu cầu bắt nguồn và được phân bổ.

Khu vực quy trình Phát triển Yêu cầu bao gồm ba mục tiêu cụ thể. Mục tiêu cụ thể của Phát triển các
yêu cầu của khách hàng đề cập đến việc xác định một tập hợp các yêu cầu của khách hàng để sử
dụng trong quá trình phát triển các yêu cầu của sản phẩm. Mục tiêu cụ thể của Phát triển Yêu cầu
Sản phẩm đề cập đến việc xác định một tập hợp các yêu cầu về sản phẩm hoặc thành phần sản
 phẩm để sử dụng trong thiết kế sản phẩm và thành phần sản phẩm. Mục tiêu cụ thể của Phân tích và
Xác thực Yêu cầu đề cập đến phân tích cần thiết về các yêu cầu của khách hàng, sản phẩm và thành
phần sản phẩm để xác định, rút ra và hiểu các yêu cầu. Các thực hành cụ thể của mục tiêu cụ thể thứ
ba nhằm hỗ trợ các thực hành cụ thể trong hai mục tiêu cụ thể đầu tiên.

Các phân tích được sử dụng để hiểu, xác định và lựa chọn các yêu cầu ở mọi cấp độ từ các lựa chọn
thay thế cạnh tranh. Những phân tích này bao gồm:

 Phân tích nhu cầu và yêu cầu cho từng giai đoạn vòng đời sản phẩm, bao gồm nhu cầu của
các bên liên quan, môi trường hoạt động và các yếu tố phản ánh sự mong đợi và hài lòng
của khách hàng và người dùng cuối, chẳng hạn như an toàn, bảo mật và khả năng chi trả
 Phát triển một khái niệm hoạt động
 Định nghĩa chức năng cần thiết

Định nghĩa về chức năng, còn được gọi là "phân tích chức năng", không giống với phân tích có cấu
trúc trong phát triển phần mềm và không giả định thiết kế phần mềm hướng chức năng. Trong thiết
kế phần mềm hướng đối tượng, nó liên quan đến việc xác định các dịch vụ. Định nghĩa về chức
năng, nhóm hợp lý của chúng và mối liên hệ của chúng với các yêu cầu được gọi là “kiến trúc chức
năng”.

Các phân tích diễn ra theo cách đệ quy ở các lớp chi tiết hơn liên tiếp trong cấu trúc của sản phẩm
cho đến khi có đủ chi tiết để cho phép tiến hành thiết kế chi tiết, mua lại và thử nghiệm sản phẩm. Là
kết quả của việc phân tích các yêu cầu và khái niệm vận hành (bao gồm chức năng, hỗ trợ, bảo trì và
loại bỏ), khái niệm chế tạo hoặc sản xuất tạo ra nhiều yêu cầu phát sinh hơn, bao gồm việc xem xét:

 Các loại hạn chế

 Hạn chế về công nghệ
 Chi phí và trình điều khiển chi phí
 Hạn chế về thời gian và trình điều khiển lịch trình
 rủi ro
 Xem xét các vấn đề ngụ ý nhưng không được nêu rõ ràng bởi khách hàng hoặc người dùng
cuối
 Các yếu tố được đưa ra bởi các cân nhắc, quy định và luật kinh doanh độc đáo của nhà phát
triển

Một hệ thống phân cấp của các thực thể logic (chức năng và chức năng con, lớp đối tượng và lớp
con) được thiết lập thông qua phép lặp với khái niệm hoạt động đang phát triển. Các yêu cầu được
tinh chỉnh, dẫn xuất và phân bổ cho các thực thể logic này. Các yêu cầu và thực thể logic được phân
bổ cho sản phẩm, thành phần sản phẩm, con người, quy trình hoặc dịch vụ liên quan.

Sự tham gia của các bên liên quan trong cả quá trình phát triển và phân tích yêu cầu giúp họ có thể
nhìn thấy được sự phát triển của các yêu cầu. Hoạt động này liên tục đảm bảo với họ rằng các yêu
cầu đang được xác định đúng.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ
REQD-1: Phát triển Thu thập nhu cầu Thu thập nhu cầu của các bên liên quan
các yêu cầu của của các bên liên
Xác định và thu thập nhu cầu, kỳ vọng, ràng buộc và
quan
khách hàng giao diện của các bên liên quan cho tất cả các giai
Nhu cầu, mong đợi, đoạn của vòng đời sản phẩm.
ràng buộc và giao
diện của các bên liên Hoạt động cơ bản đề cập đến việc nhận các yêu cầu
quan được thu thập mà khách hàng cung cấp để xác định những gì cần
và chuyển thành yêu thiết hoặc mong muốn. Những yêu cầu này có thể
cầu của khách hoặc không thể được nêu trong thuật ngữ kỹ
hàng . Nhu cầu của thuật. Họ nên giải quyết các hoạt động khác nhau
trong vòng đời sản phẩm và tác động của chúng đối
các bên liên quan (ví
với sản phẩm
dụ: khách hàng,
người dùng cuối, nhà khơi gợi nhu cầu khơi gợi nhu cầu
cung cấp, người xây
Gợi ra nhu cầu, kỳ vọng, ràng buộc và giao diện của
dựng và người thử
các bên liên quan cho tất cả các giai đoạn của vòng
nghiệm) là cơ sở để
đời sản phẩm.
xác định các yêu cầu
của khách hàng. Nhu
cầu, kỳ vọng, ràng Việc khơi gợi không chỉ thu thập các yêu cầu bằng
cách chủ động xác định các yêu cầu bổ sung không
buộc, giao diện, khái
được cung cấp rõ ràng bởi khách hàng. Các yêu cầu
niệm hoạt động và bổ sung cần đề cập đến các hoạt động khác nhau
khái niệm sản phẩm trong vòng đời của sản phẩm và tác động của chúng
của các bên liên quan đối với sản phẩm.
được phân tích, hài
hòa, tinh chỉnh và xây Ví dụ về các kỹ thuật khơi gợi nhu cầu bao gồm:
dựng để dịch thành
một tập hợp các yêu
 Trình diễn công nghệ
cầu của khách hàng.
 Nhóm làm việc kiểm soát giao diện
Thông thường, nhu  Nhóm công tác kiểm soát kỹ thuật
cầu, kỳ vọng, hạn chế  Đánh giá dự án tạm thời
và giao diện của các
bên liên quan được  Bảng câu hỏi, phỏng vấn và kịch bản hoạt
xác định kém hoặc động thu được từ người dùng cuối
mâu thuẫn. Do các  Hướng dẫn vận hành và phân tích tác vụ của
nhu cầu, kỳ vọng, khó người dùng cuối
khăn và hạn chế của  Nguyên mẫu và mô hình
các bên liên quan cần
được xác định và hiểu  động não
rõ ràng nên một quy  Triển khai chức năng chất lượng
trình lặp đi lặp lại
 khảo sát thị trường
được sử dụng trong
suốt vòng đời của dự  thử nghiệm beta
án để hoàn thành mục  Trích xuất từ các nguồn như tài liệu, tiêu
tiêu này. Để tạo thuận chuẩn hoặc thông số kỹ thuật
lợi cho sự tương tác
cần thiết, người đại  Quan sát các sản phẩm, môi trường và quy
diện cho người dùng trình làm việc hiện có
cuối hoặc khách hàng  Trường hợp sử dụng
thường tham gia để  phân tích trường hợp kinh doanh
đại diện cho nhu cầu
của họ và giúp giải  Kỹ thuật đảo ngược (đối với các sản phẩm
quyết xung đột. Bộ cũ)
phận quan hệ khách
hàng hoặc tiếp thị của  Thu hút các bên liên quan bằng cách sử dụng
tổ chức cũng như các các phương pháp khơi gợi nhu cầu, mong đợi,
 ràng buộc và giao diện bên ngoài.

Phát triển các yêu Phát triển các yêu cầu của khách hàng
cầu của khách hàng
Chuyển đổi nhu cầu, kỳ vọng, ràng buộc và giao diện
của các bên liên quan thành yêu cầu của khách
hàng.

Các đầu vào khác nhau từ khách hàng phải được

hợp nhất, thông tin còn thiếu phải được thu thập và
các xung đột phải được giải quyết bằng tài liệu về tập
thành viên của nhóm hợp các yêu cầu của khách hàng đã được công
phát triển từ các lĩnh nhận. Các yêu cầu của khách hàng có thể bao gồm
vực như kỹ thuật con các nhu cầu, kỳ vọng và các ràng buộc liên quan đến
người hoặc hỗ trợ có việc xác minh và xác nhận.
thể được sử dụng làm
người thay thế. Các  Dịch các nhu cầu, kỳ vọng, ràng buộc và giao
ràng buộc về môi diện của các bên liên quan thành các yêu cầu
trường, luật pháp và của khách hàng được ghi lại.
các ràng buộc khác  Xác định các ràng buộc để xác minh và xác nhận
nên được xem xét khi
REQD-2: Phát triển Thiết lập các Yêu Thiết lập các Yêu cầu về Sản phẩm và Thành
Yêu cầu Sản phẩm cầu về Sản phẩm và phần Sản phẩm
Thành phần Sản
Các yêu cầu của Thiết lập và duy trì các yêu cầu về sản phẩm và
phẩm
khách hàng được tinh thành phần sản phẩm dựa trên các yêu cầu của
chỉnh và xây dựng để khách hàng.
phát triển các yêu cầu
của sản phẩm và Các yêu cầu của khách hàng có thể được thể hiện
thành phần sản trong các điều khoản của khách hàng và có thể là các
phẩm. Các yêu cầu mô tả phi kỹ thuật. Các yêu cầu của sản phẩm là sự
của khách hàng được thể hiện các yêu cầu này dưới dạng thuật ngữ kỹ
phân tích cùng với sự thuật có thể được sử dụng cho các quyết định thiết
phát triển của khái kế. Các yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản
niệm hoạt động để rút phẩm đề cập đến sự hài lòng của khách hàng, doanh
ra các bộ yêu cầu chi nghiệp và các mục tiêu của dự án cũng như các
thuộc tính liên quan, chẳng hạn như hiệu quả và khả
tiết và chính xác hơn
năng chi trả.
được gọi là “yêu cầu
sản phẩm và thành
Các ràng buộc thiết kế bao gồm các thông số kỹ thuật
phần sản phẩm”. Các
trên các thành phần sản phẩm bắt nguồn từ các
yêu cầu về sản phẩm quyết định thiết kế, thay vì các yêu cầu cấp cao
và thành phần sản hơn. Các yêu cầu phát sinh cũng đề cập đến chi phí
phẩm giải quyết các và hiệu suất của các giai đoạn khác trong vòng đời (ví
nhu cầu liên quan đến dụ: sản xuất, vận hành và thải bỏ) trong phạm vi
từng giai đoạn của tương thích với các mục tiêu kinh doanh.
vòng đời sản
phẩm. Các yêu cầu Việc sửa đổi các yêu cầu do các thay đổi yêu cầu đã
bắt nguồn phát sinh từ được phê duyệt được bao gồm trong chức năng “duy
các ràng buộc, xem trì” của thông lệ cụ thể này; trong khi đó, việc quản lý
xét các vấn đề ngụ ý các thay đổi yêu cầu được bao phủ bởi khu vực quy
nhưng không được trình Quản lý yêu cầu.
nêu rõ ràng trong cơ
sở yêu cầu của khách  Phát triển các yêu cầu về mặt kỹ thuật cần thiết
hàng và các yếu tố do cho thiết kế sản phẩm và thành phần sản
kiến trúc được chọn, phẩm. Phát triển các yêu cầu kiến trúc giải quyết
thiết kế và các cân các chất lượng và hiệu suất quan trọng của sản
nhắc kinh doanh độc phẩm cần thiết cho thiết kế kiến trúc sản phẩm.
đáo của nhà phát triển  Rút ra các yêu cầu xuất phát từ các quyết định
đưa ra. Các yêu cầu thiết kế. Lựa chọn một công nghệ mang lại
được xem xét lại với những yêu cầu bổ sung. Ví dụ, việc sử dụng
từng tập hợp yêu cầu thiết bị điện tử đòi hỏi các yêu cầu bổ sung dành
và cấu trúc chức năng riêng cho công nghệ như giới hạn nhiễu điện từ.
ở cấp độ thấp hơn, kế  Thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các yêu
tiếp và khái niệm sản cầu để xem xét trong quá trình quản lý thay đổi
phẩm ưa thích được và phân bổ yêu cầu. Mối quan hệ giữa các yêu
cải tiến. cầu có thể hỗ trợ trong việc đánh giá tác động
của những thay đổi
Các yêu cầu được Phân bổ yêu cầu
phân bổ cho các chức Phân bổ yêu cầu thành phần sản phẩm
thành phần sản
năng của sản phẩm Phân bổ các yêu cầu cho từng thành phần sản phẩm.
phẩm
và các thành phần
của sản phẩm bao Các yêu cầu đối với các thành phần sản phẩm của
gồm đối tượng, con giải pháp đã xác định bao gồm phân bổ hiệu suất sản
người và quy phẩm; ràng buộc thiết kế; và sự phù hợp, hình thức
trình. Khả năng truy và chức năng để đáp ứng các yêu cầu và tạo thuận
xuất nguồn gốc của lợi cho sản xuất. Trong trường hợp yêu cầu mức cao
các yêu cầu đối với hơn chỉ định hiệu suất sẽ thuộc trách nhiệm của hai
 hoặc nhiều thành phần sản phẩm, thì hiệu suất phải
được phân vùng để phân bổ duy nhất cho từng thành
phần sản phẩm dưới dạng yêu cầu dẫn xuất.

 Phân bổ các yêu cầu cho các chức năng.

 Phân bổ các yêu cầu cho các thành phần sản
phẩm.
 Phân bổ các ràng buộc thiết kế cho các thành
phần sản phẩm.
 Mối quan hệ tài liệu giữa các yêu cầu được phân
bổ.
Các mối quan hệ bao gồm các phụ thuộc trong đó
một thay đổi trong một yêu cầu có thể ảnh hưởng đến
các yêu cầu khác

Xác định yêu cầu Xác định yêu cầu giao diện
giao diện
Xác định yêu cầu giao diện.

Giao diện giữa các chức năng (hoặc giữa các đối
tượng) được xác định. Các giao diện chức năng có
thể thúc đẩy sự phát triển của các giải pháp thay thế
được mô tả trong khu vực quy trình Giải pháp kỹ
thuật.

các chức năng, đối Các yêu cầu giao diện giữa các sản phẩm hoặc thành
tượng, thử nghiệm, phần sản phẩm được xác định trong kiến trúc sản
sự cố hoặc các thực phẩm được xác định. Chúng được kiểm soát như một
thể khác được ghi phần của tích hợp sản phẩm và thành phần sản
lại. Các yêu cầu và phẩm và là một phần không thể thiếu trong định nghĩa
chức năng được phân kiến trúc.
bổ là cơ sở để tổng
hợp giải pháp kỹ
 Xác định các giao diện cả bên ngoài sản phẩm
thuật. Khi các thành
và bên trong sản phẩm (nghĩa là giữa các phân
phần bên trong được
vùng chức năng hoặc đối tượng). Khi quá trình
phát triển, các giao
thiết kế tiến triển, kiến trúc sản phẩm sẽ được
diện bổ sung được
thay đổi bởi các quy trình giải pháp kỹ thuật, tạo
xác định và các yêu
ra các giao diện mới giữa các thành phần sản
cầu giao diện được
phẩm và các thành phần bên ngoài sản
thiết lập.
phẩm. Các giao diện với các quy trình vòng đời
liên quan đến sản phẩm cũng cần được xác
định. Ví dụ về các giao diện này bao gồm các
giao diện với thiết bị kiểm tra, hệ thống vận
chuyển, hệ thống hỗ trợ và cơ sở sản xuất.
 Phát triển các yêu cầu cho các giao diện được
xác định. Các yêu cầu đối với giao diện được
xác định theo nguồn gốc, đích đến, kích thích,
đặc điểm dữ liệu cho phần mềm và đặc điểm
điện và cơ học cho phần cứng.
REQD-3: Phân tích Thiết lập các khái Thiết lập các khái niệm và kịch bản hoạt động
và xác thực các yêu niệm và kịch bản Thiết lập và duy trì các khái niệm hoạt động và các
hoạt động
cầu kịch bản liên quan.
Các yêu cầu được
phân tích và xác Kịch bản là một chuỗi các sự kiện có thể xảy ra trong
nhận, và một định quá trình sử dụng sản phẩm, được sử dụng để làm rõ
nghĩa về chức năng một số nhu cầu của các bên liên quan. Ngược lại,
cần thiết được phát một khái niệm hoạt động cho một sản phẩm thường
triển . Các thực tiễn phụ thuộc vào cả giải pháp thiết kế và kịch bản. Ví dụ,
khái niệm hoạt động cho sản phẩm liên lạc dựa trên
cụ thể của mục tiêu cụ
vệ tinh hoàn toàn khác với khái niệm dựa trên điện
thể Phân tích và Xác
thoại cố định. Vì các giải pháp thay thế thường không
thực Yêu cầu hỗ trợ được xác định khi chuẩn bị các khái niệm hoạt động
phát triển các yêu cầu ban đầu, nên các giải pháp khái niệm được phát triển
trong cả mục tiêu cụ để sử dụng khi phân tích các yêu cầu. Các khái niệm
thể Phát triển Yêu cầu vận hành được tinh chỉnh khi các quyết định về giải
của Khách hàng và pháp được đưa ra và các yêu cầu chi tiết ở cấp độ
mục tiêu cụ thể Phát thấp hơn được phát triển.
triển Yêu cầu Sản
phẩm. Các thực tiễn Giống như một quyết định thiết kế cho một sản phẩm
cụ thể liên quan đến có thể trở thành một yêu cầu đối với các thành phần
mục tiêu cụ thể này của sản phẩm, khái niệm vận hành có thể trở thành
bao gồm việc phân các kịch bản (yêu cầu) cho các thành phần của sản
tích và xác thực các phẩm.
yêu cầu liên quan đến
môi trường dự định Các kịch bản có thể bao gồm các trình tự hoạt động,
của người dùng. miễn là các trình tự đó là sự thể hiện các yêu cầu của
khách hàng hơn là các khái niệm hoạt động.
Các phân tích được
thực hiện để xác định  Phát triển các khái niệm và kịch bản hoạt động
tác động của môi bao gồm chức năng, hiệu suất, bảo trì, hỗ trợ và
trường hoạt động dự xử lý khi thích hợp. Xác định và phát triển các
định sẽ có đối với khả kịch bản, phù hợp với mức độ chi tiết về nhu
năng đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng và ràng buộc của các bên liên
cầu, mong đợi, ràng quan, trong đó sản phẩm được đề xuất dự kiến
buộc và giao diện của sẽ hoạt động.
các bên liên  Xác định môi trường mà sản phẩm sẽ hoạt động,
quan. Các cân nhắc bao gồm các ranh giới và ràng buộc.
như tính khả thi, nhu
 Xem lại các khái niệm và kịch bản hoạt động để
cầu nhiệm vụ, hạn
tinh chỉnh và khám phá các yêu cầu. Khái niệm
chế về chi phí, quy mô
hoạt động và phát triển kịch bản là một quá trình
thị trường tiềm năng
lặp đi lặp lại. Các đánh giá nên được tổ chức
và chiến lược mua lại
định kỳ để đảm bảo rằng chúng đồng ý với các
đều phải được tính
yêu cầu. Đánh giá có thể ở dạng hướng dẫn.< li
đến, tùy thuộc vào bối
class=l>Phát triển khái niệm hoạt động chi tiết,
cảnh sản phẩm. Một
khi các sản phẩm và thành phần sản phẩm được
định nghĩa về chức
chọn, xác định tương tác của sản phẩm, người
năng cần thiết cũng
dùng cuối và môi trường, đồng thời đáp ứng các
được thiết lập. Tất cả
nhu cầu vận hành, bảo trì, hỗ trợ và xử lý.
các chế độ sử dụng
được chỉ định cho sản Thiết lập một định
phẩm đều được xem Thiết lập một định nghĩa về chức năng cần thiết
nghĩa về chức năng
xét và phân tích dòng Thiết lập và duy trì một định nghĩa về chức năng cần
thời gian được tạo để cần thiết thiết.
sắp xếp các chức
năng theo trình tự thời Định nghĩa về chức năng, còn được gọi là “phân tích
gian quan trọng. chức năng”, là mô tả về mục đích của sản
Mục tiêu của các phân phẩm. Định nghĩa về chức năng có thể bao gồm các
tích là xác định các hành động, trình tự, đầu vào, đầu ra hoặc thông tin
yêu cầu ứng cử viên khác truyền đạt cách thức sản phẩm sẽ được sử
cho các khái niệm sản dụng.
phẩm sẽ đáp ứng nhu
cầu, kỳ vọng và ràng Phân tích chức năng không giống như phân tích cấu
buộc của các bên liên trúc trong phát triển phần mềm và không giả định thiết
quan; và sau đó dịch kế phần mềm hướng chức năng. Trong thiết kế phần
các khái niệm này mềm hướng đối tượng, nó liên quan đến việc xác
thành các yêu định các dịch vụ. Định nghĩa của các chức năng, các
cầu. Song song với nhóm hợp lý của chúng và sự liên kết của chúng với
hoạt động này, các các yêu cầu được gọi là kiến trúc chức năng.
thông số sẽ được sử
dụng để đánh giá hiệu
 Phân tích và định lượng chức năng theo yêu cầu
quả của sản phẩm
của người dùng cuối.
được xác định dựa
trên thông tin đầu vào  Phân tích các yêu cầu để xác định các phân
của khách hàng và vùng logic hoặc chức năng (ví dụ: chức năng
khái niệm sản phẩm con).
sơ bộ.  Phân chia các yêu cầu thành các nhóm, dựa trên
các tiêu chí đã thiết lập (ví dụ: chức năng, hiệu
Các yêu cầu được suất hoặc khớp nối tương tự), để tạo thuận lợi
xác thực để tăng khả và tập trung cho việc phân tích yêu cầu.
năng sản phẩm tạo ra  Xem xét trình tự của các chức năng quan trọng
sẽ hoạt động như dự về thời gian cả ban đầu và sau đó trong quá
kiến trong môi trường trình phát triển thành phần sản phẩm.
sử dụng.
 Phân bổ các yêu cầu của khách hàng cho các
phân vùng chức năng, đối tượng, con người
hoặc các yếu tố hỗ trợ để hỗ trợ tổng hợp các
giải pháp.
 Phân bổ các yêu cầu chức năng và hiệu suất
cho các chức năng và chức năng con.

Phân tích yêu cầu Phân tích yêu cầu

Phân tích các yêu cầu để đảm bảo rằng chúng là cần
và đủ.

Theo khái niệm và kịch bản hoạt động, các yêu cầu
đối với một cấp độ của hệ thống phân cấp sản phẩm
được phân tích để xác định xem chúng có cần thiết
và đủ để đáp ứng các mục tiêu của các cấp độ cao
hơn của hệ thống phân cấp sản phẩm hay
không. Các yêu cầu được phân tích sau đó cung cấp
cơ sở cho các yêu cầu chi tiết và chính xác hơn cho
các cấp thấp hơn của hệ thống phân cấp sản phẩm.

Khi các yêu cầu được xác định, mối quan hệ của
chúng với các yêu cầu mức cao hơn và chức năng
được xác định ở mức cao hơn phải được hiểu. Một
trong những hành động khác là xác định những yêu
cầu chính nào sẽ được sử dụng để theo dõi tiến bộ
kỹ thuật. Ví dụ, trọng lượng của một sản phẩm hoặc
kích thước của một sản phẩm phần mềm có thể được
theo dõi thông qua quá trình phát triển dựa trên rủi ro
 của nó.

 Phân tích nhu cầu, kỳ vọng, ràng buộc và giao

diện bên ngoài của các bên liên quan để loại bỏ
xung đột và tổ chức thành các chủ đề liên quan.
 Phân tích các yêu cầu để xác định xem chúng có
đáp ứng mục tiêu của các yêu cầu cấp cao hơn
hay không.
 Phân tích các yêu cầu để đảm bảo rằng chúng
đầy đủ, khả thi, có thể thực hiện được và có thể
kiểm chứng. Mặc dù thiết kế xác định tính khả thi
của một giải pháp cụ thể, nhưng phương pháp
phụ này đề cập đến việc biết những yêu cầu nào
ảnh hưởng đến tính khả thi.
 Xác định các yêu cầu chính có ảnh hưởng mạnh
mẽ đến chi phí, tiến độ, chức năng, rủi ro hoặc
hiệu suất.
 Xác định các biện pháp hiệu suất kỹ thuật sẽ
được theo dõi trong nỗ lực phát triển.
 Phân tích các khái niệm và kịch bản hoạt động
để tinh chỉnh các nhu cầu, ràng buộc và giao
diện của khách hàng và để khám phá các yêu
cầu mới.

Phân tích này có thể dẫn đến các khái niệm và kịch
bản hoạt động chi tiết hơn cũng như hỗ trợ việc tạo ra
các yêu cầu mới.
Phân tích các yêu Phân tích các yêu cầu để đạt được sự cân bằng
cầu để đạt được sự
Phân tích các yêu cầu để cân bằng nhu cầu và ràng
cân bằng
buộc của các bên liên quan.

Nhu cầu và ràng buộc của các bên liên quan có thể
giải quyết chi phí, lịch trình, hiệu suất, chức năng, các
thành phần có thể tái sử dụng, khả năng bảo trì hoặc
rủi ro.

 Sử dụng các mô hình, mô phỏng và nguyên mẫu

đã được chứng minh để phân tích sự cân bằng
giữa nhu cầu và hạn chế của các bên liên
quan. Kết quả phân tích có thể được sử dụng để
giảm giá thành sản phẩm và rủi ro trong quá
trình phát triển sản phẩm.
 Thực hiện đánh giá rủi ro về các yêu cầu và kiến
trúc chức năng.
 Kiểm tra các khái niệm vòng đời sản phẩm để
biết tác động của các yêu cầu đối với rủi ro.

Xác thực Yêu cầu Xác thực Yêu cầu

Xác thực các yêu cầu để đảm bảo sản phẩm tạo ra
sẽ hoạt động phù hợp trong môi trường sử dụng dự
kiến của nó.
 Phân tích các yêu cầu để xác định rủi ro mà sản
phẩm tạo ra sẽ không hoạt động phù hợp trong môi
trường sử dụng dự kiến của nó.
Xác thực các yêu Xác thực các yêu cầu bằng các phương pháp
cầu bằng các toàn diện
phương pháp toàn
Xác thực các yêu cầu để đảm bảo sản phẩm tạo ra
diện
sẽ hoạt động như dự định trong môi trường của người
dùng bằng nhiều kỹ thuật phù hợp.

Xác thực yêu cầu được thực hiện sớm trong nỗ lực
phát triển để đạt được sự tin cậy rằng các yêu cầu có
khả năng hướng dẫn sự phát triển dẫn đến xác nhận
thành công cuối cùng. Hoạt động này nên được tích
hợp với các hoạt động quản lý rủi ro. Các tổ chức
trưởng thành thường sẽ thực hiện xác thực các yêu
cầu theo cách phức tạp hơn và sẽ mở rộng cơ sở
của việc xác nhận để bao gồm các nhu cầu và mong
đợi của các bên liên quan khác. Các tổ chức này
thường sẽ thực hiện phân tích, mô phỏng hoặc
nguyên mẫu để đảm bảo rằng các yêu cầu sẽ đáp
ứng nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan.

 Phân tích các yêu cầu để xác định rủi ro mà sản

phẩm tạo ra sẽ không hoạt động phù hợp trong
môi trường sử dụng dự kiến của nó.
 Khám phá tính đầy đủ và đầy đủ của các yêu
cầu bằng cách phát triển các biểu diễn sản phẩm
(ví dụ: nguyên mẫu, mô phỏng, mô hình, kịch
bản và bảng phân cảnh) và bằng cách thu thập
phản hồi về chúng từ các bên liên quan.
 Đánh giá thiết kế khi nó trưởng thành trong bối
cảnh môi trường xác thực yêu cầu để xác định
các vấn đề xác thực và phơi bày các nhu cầu
chưa được nêu ra cũng như các yêu cầu của
khách hàng.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để thu thập nhu
cầu của các bên liên quan, xây dựng các
yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản
phẩm, đồng thời phân tích và xác nhận các
yêu cầu đó.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông
thường, kế hoạch này để thực hiện quy
trình phát triển yêu cầu là một phần của kế
hoạch dự án như được mô tả trong khu vực
quy trình Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp tài nguyên : Chuyên môn đặc
biệt trong lĩnh vực ứng dụng, phương pháp
khơi gợi nhu cầu của các bên liên quan,
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình phát triển yêu
cầu xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình phát
triển yêu cầu để hỗ trợ việc sử dụng và cải
tiến các quy trình và tài sản quy trình của tổ
chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
 phương pháp và công cụ để chỉ định và
phân tích các yêu cầu của khách hàng, sản
phẩm và thành phần sản phẩm có thể được
yêu cầu. Ví dụ về các tài nguyên khác được
cung cấp bao gồm:
o Công cụ đặc tả yêu cầu
o Trình mô phỏng và công cụ mô
hình hóa
o công cụ tạo mẫu
o Các công cụ quản lý và định nghĩa
kịch bản
o Công cụ theo dõi yêu cầu
1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình phát triển yêu cầu
nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
quy trình dựa trên nhu cầu của khách hàng
và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình phát
triển yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu
hiệu suất quy trình và chất lượng định
lượng đã thiết lập.

4. Gán trách nhiệm : Gán trách nhiệm và tối ưu hóa

quyền hạn để thực hiện quy trình, phát triển
sản phẩm công việc và cung cấp dịch vụ 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
của quy trình phát triển yêu cầu. bảo cải tiến liên tục quy trình phát triển yêu
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề cầu để hoàn thành các mục tiêu kinh doanh
đào tạo bao gồm: có liên quan của tổ chức.
o miền ứng dụng 2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn
đề : Xác định và sửa chữa nguyên nhân
o Định nghĩa và phân tích yêu cầu gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
o khơi gợi yêu cầu quá trình phát triển yêu cầu.
o Đặc tả yêu cầu và mô hình hóa
o theo dõi yêu cầu
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Yêu cầu của khách hàng
o kiến trúc chức năng
o Yêu cầu về sản phẩm và thành
phần sản phẩm
o Yêu cầu giao diện
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Chọn các bên
liên quan có liên quan từ khách hàng, người
dùng cuối, nhà phát triển, nhà sản xuất,
người kiểm tra, nhà cung cấp, nhà tiếp thị,
người bảo trì, nhân viên xử lý và những
người khác có thể bị ảnh hưởng bởi hoặc
có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cũng như
quy trình. Ví dụ về các hoạt động có sự
tham gia của các bên liên quan bao gồm:
o Xem xét tính đầy đủ của các yêu
cầu trong việc đáp ứng nhu cầu,
mong đợi, ràng buộc và giao diện
o Thiết lập các khái niệm và kịch bản
hoạt động
o Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu
o Thiết lập các yêu cầu về sản phẩm
và thành phần sản phẩm
o Đánh giá chi phí sản phẩm, tiến độ
 và rủi ro
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Chi phí, tiến độ và nỗ lực dành cho
việc làm lại
o Mật độ lỗi của thông số kỹ thuật yêu
cầu
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thu thập nhu cầu của các bên liên
quan
o Xây dựng yêu cầu sản phẩm và
thành phần sản phẩm
o Phân tích và xác nhận các yêu cầu
về sản phẩm và thành phần sản
phẩm

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o yêu cầu sản phẩm

o Yêu cầu thành phần sản phẩm
o Yêu cầu giao diện
o kiến trúc chức năng
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình phát triển yêu cầu với
quản lý cấp cao hơn và giải quyết các vấn
đề.

TS: Giải pháp kỹ thuật

Mục đích
Để thiết kế, phát triển và thực hiện các giải pháp cho các yêu cầu. Các giải
pháp, thiết kế và triển khai bao gồm các sản phẩm, thành phần sản phẩm và
các quy trình vòng đời liên quan đến sản phẩm đơn lẻ hoặc kết hợp khi thích
hợp.

Khu vực quy trình Giải pháp kỹ thuật có thể áp dụng ở mọi cấp độ của kiến trúc sản phẩm và cho mọi
sản phẩm, thành phần sản phẩm, quy trình vòng đời liên quan đến sản phẩm và dịch vụ. Khu vực quy
trình tập trung vào:

 Đánh giá và lựa chọn giải pháp N có khả năng đáp ứng một tập hợp các yêu cầu được phân
bổ phù hợp
 Xây dựng thiết kế chi tiết cho các giải pháp đã chọn N
  Thực hiện các thiết kế như một sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm. Thông thường, các
hoạt động này tương tác hỗ trợ lẫn nhau. Một số mức độ thiết kế, đôi khi khá chi tiết, có thể
cần thiết để lựa chọn giải pháp.

Nguyên mẫu thành phần sản phẩm có thể được sử dụng như một phương tiện thu thập đủ kiến thức
để phát triển gói dữ liệu kỹ thuật hoặc một bộ yêu cầu hoàn chỉnh.

Các thực hành cụ thể của Giải pháp Kỹ thuật không chỉ áp dụng cho sản phẩm và các thành phần
của sản phẩm mà còn cho các dịch vụ và quy trình vòng đời liên quan đến sản phẩm. Các quy trình
vòng đời liên quan đến sản phẩm được phát triển cùng với sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm. Sự
phát triển như vậy có thể bao gồm việc lựa chọn và điều chỉnh các quy trình hiện có (bao gồm cả các
quy trình tiêu chuẩn) để sử dụng cũng như phát triển các quy trình mới.

Các quy trình liên quan đến khu vực quy trình Giải pháp kỹ thuật nhận các yêu cầu về sản phẩm và
thành phần sản phẩm từ các quy trình quản lý yêu cầu. Các quy trình quản lý yêu cầu đặt các yêu
cầu bắt nguồn từ các quy trình phát triển yêu cầu dưới sự quản lý cấu hình phù hợp và duy trì khả
năng truy xuất nguồn gốc của chúng đối với các yêu cầu trước đó.

Đối với tổ chức bảo trì hoặc duy trì hoạt động, các yêu cầu cần có hành động bảo trì hoặc thiết kế lại
có thể được thúc đẩy bởi nhu cầu của người dùng hoặc lỗi tiềm ẩn trong các thành phần sản
phẩm. Các yêu cầu mới có thể phát sinh từ những thay đổi trong môi trường hoạt động. Những yêu
cầu như vậy có thể được phát hiện trong quá trình xác minh (các) sản phẩm khi hiệu suất thực tế có
thể được so sánh với hiệu suất đã chỉ định và có thể xác định được sự xuống cấp không thể chấp
nhận được. Các quy trình liên quan đến lĩnh vực quy trình Giải pháp kỹ thuật nên được sử dụng để
thực hiện các nỗ lực bảo trì hoặc thiết kế bền vững.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
TS-1: Chọn giải pháp
thành phần sản phẩm
Các giải pháp sản phẩm
hoặc thành phần sản
phẩm được chọn từ các
giải pháp thay thế . Các
giải pháp thay thế và giá
trị tương đối của chúng
được xem xét trước khi
lựa chọn một giải
pháp. Các yêu cầu chính,
các vấn đề thiết kế và
các ràng buộc được thiết
lập để sử dụng trong
phân tích giải pháp thay
thế. Các tính năng kiến
trúc cung cấp nền tảng
cho việc cải tiến và phát
triển sản phẩm được
xem xét. Việc sử dụng
các thành phần sản
phẩm thương mại có sẵn
(COTS) được xem xét
liên quan đến chi phí, tiến
độ, hiệu suất và rủi
ro. Các lựa chọn thay thế
COTS có thể được sử
dụng có hoặc không có
sửa đổi. Đôi khi các mục
như vậy có thể yêu cầu
sửa đổi các khía cạnh
như giao diện hoặc tùy
chỉnh một số tính năng
để đáp ứng tốt hơn các
yêu cầu của sản phẩm.
Một dấu hiệu của một
quy trình thiết kế tốt là
thiết kế đã được chọn
sau khi so sánh và đánh
giá nó với các giải pháp
thay thế. Các quyết định
về kiến trúc, phát triển
tùy chỉnh so với bán sẵn
và mô đun hóa thành
phần sản phẩm là điển
hình của các lựa chọn
thiết kế được giải quyết.
Đôi khi, việc tìm kiếm giải
pháp kiểm tra các trường
hợp thay thế của cùng
một yêu cầu mà không
cần phân bổ cho các
thành phần sản phẩm
Phát triển các Phát triển các giải pháp thay thế và tiêu chí lựa
giải pháp thay chọn
thế và tiêu chí
Xây dựng các giải pháp thay thế và tiêu chí lựa chọn.  .
lựa chọn
Các giải pháp thay thế dựa trên kiến trúc sản phẩm
tiềm năng và mở rộng không gian thiết kế các giải
pháp khả thi. Thực tiễn cụ thể về Sản phẩm Thiết kế
hoặc Thành phần Sản phẩm của mục tiêu Phát triển
Thiết kế cụ thể chứa nhiều thông tin hơn về việc phát
triển kiến trúc sản phẩm tiềm năng để kết hợp vào các
giải pháp thay thế cho sản phẩm.
Khi các lựa chọn được thực hiện, không gian thiết kế
có thể bị hạn chế và các lựa chọn thay thế khác được
kiểm tra cho đến khi các giải pháp hứa hẹn nhất (nghĩa
là tối ưu) đáp ứng các yêu cầu và tiêu chí được xác
định. Các tiêu chí lựa chọn xác định các yếu tố chính
cung cấp cơ sở cho việc lựa chọn giải pháp. Các tiêu
chí này phải cung cấp sự phân biệt rõ ràng và dấu hiệu
thành công trong việc đạt được giải pháp cân bằng
trong suốt vòng đời của sản phẩm. Chúng thường bao
gồm các phép đo về chi phí, tiến độ, hiệu suất và rủi
ro.
Các giải pháp thay thế được đánh giá thường bao gồm
các phân bổ yêu cầu thay thế cho các thành phần sản
phẩm khác nhau. Các giải pháp thay thế này cũng có
thể được cấu trúc để đánh giá việc sử dụng các giải
pháp COTS trong kiến trúc sản phẩm. Sau đó, các quy
trình liên quan đến khu vực quy trình Phát triển Yêu
cầu sẽ được sử dụng để cung cấp sự phân bổ tạm
thời mạnh mẽ và đầy đủ hơn các yêu cầu cho các giải
pháp thay thế.
Lựa chọn giải pháp tốt nhất thiết lập các yêu cầu được
phân bổ tạm thời cho giải pháp đó dưới dạng tập hợp
các yêu cầu được phân bổ. Các trường hợp không
hữu ích khi xem xét các giải pháp thay thế không
thường xuyên xảy ra trong các phát triển mới. Tuy
nhiên, sự phát triển của các thành phần sản phẩm
trước đây là những ứng cử viên cho việc không kiểm
tra hoặc chỉ kiểm tra tối thiểu các giải pháp thay thế.
 Thiết lập và duy trì một hoặc nhiều quy trình để
xác định các giải pháp thay thế, tiêu chí lựa chọn
và các vấn đề thiết kế. Các tiêu chí lựa chọn bị
ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố do các yêu cầu đặt ra
đối với dự án cũng như vòng đời sản phẩm. Ví
dụ: các tiêu chí liên quan đến giảm thiểu rủi ro về
chi phí và lịch trình có thể ảnh hưởng đến ưu tiên
lớn hơn đối với các giải pháp COTS miễn là các
lựa chọn đó không dẫn đến rủi ro không thể chấp
nhận được đối với các thành phần sản phẩm còn
lại được phát triển. Khi sử dụng các hạng mục
hiện có, chẳng hạn như COTS, có hoặc không có
sửa đổi, cần kiểm tra các tiêu chí liên quan đến
nguồn cung cấp giảm dần hoặc lỗi thời về công
cấp thấp hơn. Đó là nghệ, cũng như các tiêu chí nắm bắt lợi ích của
trường hợp ở dưới cùng việc tiêu chuẩn hóa, duy trì mối quan hệ với nhà
của kiến trúc sản cung cấp, v.v.
phẩm. Cũng có trường  Xác định các nhóm yêu cầu thay thế đặc trưng
hợp một hoặc nhiều giải cho các bộ giải pháp thay thế bao trùm không
pháp được cố định (ví gian thiết kế khả thi. Việc sử dụng hiệu quả các
dụ: một giải pháp cụ thể giải pháp thay thế COTS có thể mang lại những
được định hướng hoặc thách thức đặc biệt. Các nhà thiết kế am hiểu
các thành phần sản quen thuộc với các giải pháp thay thế COTS có
phẩm có sẵn, chẳng hạn thể khám phá các cơ hội kiến trúc để khai thác
như COTS, được điều tra các khoản hoàn trả COTS tiềm năng.
để sử dụng).
 Xác định các vấn đề thiết kế cho từng giải pháp
thay thế trong mỗi bộ giải pháp thay thế.
Trong trường hợp tổng
quát, các nghiệm được  Đặc trưng các vấn đề thiết kế và có hành động
định nghĩa là một tập thích hợp. Hành động thích hợp có thể là mô tả
hợp. Nghĩa là, khi xác các vấn đề như một rủi ro để quản lý rủi ro, điều
định lớp tiếp theo của chỉnh giải pháp thay thế để loại bỏ các vấn đề
thành phần sản phẩm, hoặc từ chối giải pháp thay thế và thay thế bằng
giải pháp cho từng thành một giải pháp thay thế khác.
phần sản phẩm trong bộ  Có được một phân bổ yêu cầu hoàn chỉnh cho
được thiết lập. Các giải từng phương án.
pháp thay thế không chỉ
là các cách khác nhau để  Ghi lại lý do căn bản cho từng nhóm giải pháp
giải quyết các yêu cầu thay thế.
giống nhau mà còn phản
ánh sự phân bổ các yêu
cầu khác nhau giữa các Xây dựng các
thành phần sản phẩm Xây dựng các giải pháp thay thế chi tiết và tiêu
giải pháp thay chí lựa chọn
bao gồm bộ giải
pháp. Mục tiêu là tối ưu thế chi tiết và
Xây dựng các giải pháp thay thế chi tiết và tiêu chí lựa
hóa toàn bộ tập hợp chứ tiêu chí lựa chọn
chọn. .
không phải từng phần
riêng lẻ. Sẽ có sự tương
Các giải pháp thay thế chi tiết là một khái niệm thiết
tác đáng kể với các quy
yếu của khu vực quy trình Giải pháp kỹ thuật. Chúng
trình được liên kết với
cung cấp thông tin chính xác và toàn diện hơn về giải
khu vực quy trình Phát
pháp so với các giải pháp thay thế không chi tiết. Ví
triển Yêu cầu để hỗ trợ
dụ, đặc tính của hiệu suất dựa trên nội dung thiết kế
phân bổ tạm thời cho các
thay vì ước tính đơn giản cho phép đánh giá hiệu quả
thành phần sản phẩm
và hiểu các tác động môi trường và khái niệm vận
cho đến khi bộ giải pháp
hành. Các giải pháp thay thế cần được xác định và
được chọn và phân bổ
phân tích để cho phép lựa chọn giải pháp cân bằng
cuối cùng được thiết lập.
trong suốt vòng đời của sản phẩm về chi phí, tiến độ
và hiệu suất kỹ thuật. Các giải pháp này dựa trên kiến
Các quy trình vòng đời trúc sản phẩm được đề xuất nhằm giải quyết các chất
liên quan đến sản phẩm lượng quan trọng của sản phẩm.
nằm trong số các giải
pháp thành phần sản
Các giải pháp thay thế mở rộng phạm vi chi phí, tiến
phẩm được chọn từ các
độ và hiệu suất có thể chấp nhận được. Các yêu cầu
giải pháp thay thế. Ví dụ
thành phần sản phẩm được nhận và sử dụng cùng với
về các quy trình vòng đời
các vấn đề thiết kế, các ràng buộc và tiêu chí để phát
liên quan đến sản phẩm
triển các giải pháp thay thế. Tiêu chí lựa chọn thường
này là các quy trình sản
đề cập đến chi phí (ví dụ: thời gian, con người, tiền
xuất và hỗ trợ.
bạc), lợi ích (ví dụ: hiệu suất, khả năng, hiệu quả) và
rủi ro (ví dụ: kỹ thuật, chi phí, lịch trình). Xem xét các
giải pháp thay thế chi tiết và tiêu chí lựa chọn bao gồm:
  Chi phí (phát triển, mua sắm, hỗ trợ, vòng đời
sản phẩm)
 Hiệu suất kỹ thuật
 Độ phức tạp của thành phần sản phẩm và các
quy trình vòng đời liên quan đến sản phẩm
 Độ bền đối với các điều kiện sử dụng và vận
hành sản phẩm, chế độ vận hành, môi trường
và các biến thể trong các quy trình vòng đời
liên quan đến sản phẩm
 Mở rộng và phát triển sản phẩm
 Hạn chế về công nghệ
 Nhạy cảm với các phương pháp và vật liệu
xây dựng
 Rủi ro
 Sự phát triển của các yêu cầu và công nghệ
 xử lý
 Khả năng và hạn chế của người dùng cuối và
người vận hành
Các cân nhắc được liệt kê ở trên là một bộ cơ bản; các
tổ chức nên phát triển các tiêu chí sàng lọc để thu hẹp
danh sách các lựa chọn thay thế phù hợp với mục tiêu
kinh doanh của họ. Chi phí vòng đời sản phẩm, trong
khi là một tham số mong muốn để giảm thiểu, có thể
nằm ngoài tầm kiểm soát của các tổ chức phát
triển. Một khách hàng có thể không sẵn sàng trả tiền
cho các tính năng có giá cao hơn trong thời gian ngắn
nhưng cuối cùng sẽ giảm chi phí trong suốt vòng đời
của sản phẩm. Trong những trường hợp như vậy, ít
nhất khách hàng nên được thông báo về bất kỳ khả
năng nào để giảm chi phí vòng đời. Các tiêu chí được
sử dụng trong việc lựa chọn các giải pháp cuối cùng
phải cung cấp một cách tiếp cận cân bằng với chi phí,
lợi ích và rủi ro.

 Xác định các tiêu chí sàng lọc để lựa chọn một
tập hợp các giải pháp thay thế để xem xét.
 Xác định các công nghệ hiện đang được sử dụng
và các công nghệ sản phẩm mới để tạo lợi thế
cạnh tranh. Dự án cần xác định các công nghệ
được áp dụng cho các sản phẩm và quy trình hiện
tại và theo dõi tiến trình của các công nghệ hiện
đang được sử dụng trong suốt vòng đời của dự
án. Dự án cần xác định, lựa chọn, đánh giá và
đầu tư vào các công nghệ mới để đạt được lợi thế
cạnh tranh. Các giải pháp thay thế có thể bao
gồm các công nghệ mới được phát triển, nhưng
cũng có thể bao gồm việc áp dụng các công nghệ
trưởng thành trong các ứng dụng khác hoặc để
duy trì các phương pháp hiện tại.
 Tạo ra các giải pháp thay thế.
 Có được một phân bổ yêu cầu hoàn chỉnh cho
 từng phương án.
 Phát triển các tiêu chí để lựa chọn giải pháp thay
thế tốt nhất. Nên đưa vào các tiêu chí giải quyết
các vấn đề về thiết kế đối với tuổi thọ của sản
phẩm, chẳng hạn như các điều khoản để đưa
công nghệ mới vào dễ dàng hơn hoặc khả năng
khai thác tốt hơn các sản phẩm thương mại. Các
ví dụ bao gồm các tiêu chí liên quan đến thiết kế
mở hoặc các khái niệm kiến trúc mở cho các
phương án đang được đánh giá.
 Phát triển các kịch bản dòng thời gian để vận
hành sản phẩm và tương tác với người dùng cho
từng giải pháp thay thế.

Phát triển các Phát triển các khái niệm và kịch bản hoạt động
khái niệm và
Phát triển khái niệm vận hành, kịch bản và môi trường
kịch bản hoạt
để mô tả các điều kiện, chế độ vận hành và trạng thái
động
vận hành cụ thể cho từng thành phần sản phẩm. .

Các khái niệm và kịch bản vận hành được phát triển
để tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn các giải
pháp thành phần sản phẩm mà khi được triển khai sẽ
đáp ứng mục đích sử dụng dự kiến của sản phẩm. Các
khái niệm và kịch bản hoạt động ghi lại sự tương tác
của các thành phần sản phẩm với môi trường, người
dùng và các thành phần sản phẩm khác, bất kể kỷ luật
kỹ thuật. Chúng phải được ghi lại cho các hoạt động,
triển khai sản phẩm, phân phối, hỗ trợ (bao gồm bảo trì
và duy trì), đào tạo và xử lý cũng như cho tất cả các
chế độ và trạng thái.

Các môi trường (điều hành, hỗ trợ, đào tạo, v.v.) cũng
cần được phát triển. Môi trường của bất kỳ thành phần
sản phẩm nhất định nào cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi các
thành phần sản phẩm khác cũng như môi trường bên
ngoài.

 Phát triển các khái niệm và kịch bản hoạt động

đến một mức độ chi tiết phù hợp với thành phần
sản phẩm.
 Phát triển môi trường hoạt động cho các thành
phần sản phẩm. Các môi trường có thể bao gồm
nhiệt, ứng suất và điện từ và các yếu tố khác cần
được ghi lại.

Chọn giải pháp Chọn giải pháp thành phần sản phẩm
thành phần sản
Chọn các giải pháp thành phần sản phẩm đáp ứng tốt
phẩm
nhất các tiêu chí đã thiết lập .

Việc chọn các thành phần sản phẩm đáp ứng tốt nhất
các tiêu chí sẽ thiết lập phân bổ yêu cầu cho các thành
phần sản phẩm. Các yêu cầu cấp độ thấp hơn được
tạo ra từ phương án đã chọn và được sử dụng để phát
triển thiết kế thành phần sản phẩm. Các yêu cầu giao
diện giữa các thành phần sản phẩm được mô tả, chủ
yếu về mặt chức năng. Các mô tả giao diện vật lý
được bao gồm trong tài liệu về giao diện cho các mục
và hoạt động bên ngoài sản phẩm.

Mô tả các giải pháp và lý do lựa chọn được ghi lại. Tài

liệu phát triển trong suốt quá trình phát triển khi các
giải pháp và thiết kế chi tiết được phát triển và những
thiết kế đó được triển khai. Duy trì một hồ sơ về lý do
là rất quan trọng đối với việc ra quyết định xuôi
dòng. Những hồ sơ như vậy giúp các bên liên quan ở
hạ nguồn không phải làm lại công việc và cung cấp
thông tin chuyên sâu để áp dụng công nghệ khi công
nghệ sẵn có trong các trường hợp áp dụng.

 Đánh giá từng giải pháp thay thế/bộ giải pháp dựa
trên các tiêu chí lựa chọn được thiết lập trong bối
cảnh của các khái niệm vận hành, chế độ vận
hành và trạng thái vận hành.
 Dựa trên việc đánh giá các phương án thay thế,
hãy đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chí lựa
chọn và cập nhật các tiêu chí này khi cần thiết.
 Xác định và giải quyết các vấn đề với các giải
pháp và yêu cầu thay thế.
 Chọn tập hợp tốt nhất các giải pháp thay thế đáp
ứng các tiêu chí lựa chọn đã thiết lập.
 Thiết lập các yêu cầu liên quan đến tập hợp các
lựa chọn thay thế đã chọn dưới dạng tập hợp các
yêu cầu được phân bổ cho các thành phần sản
phẩm đó.
 Xác định các giải pháp thành phần sản phẩm sẽ
được sử dụng lại hoặc mua lại.
 Thiết lập và duy trì tài liệu về các giải pháp, đánh
giá và cơ sở lý luận.
TS-2: Phát triển thiết
kế
Thiết kế sản phẩm hoặc
thành phần sản phẩm
được phát triển. Các thiết
kế sản phẩm hoặc thành
phần sản phẩm phải
cung cấp nội dung phù
hợp không chỉ cho việc
triển khai mà còn cho các
giai đoạn khác của vòng
đời sản phẩm như sửa
đổi, mua sắm lại, bảo trì,
duy trì và cài đặt. Tài liệu
thiết kế cung cấp tài liệu
tham khảo để hỗ trợ sự
hiểu biết lẫn nhau về thiết
kế của các bên liên quan
và hỗ trợ những thay đổi
trong tương lai đối với
thiết kế cả trong quá trình
phát triển và trong các
giai đoạn tiếp theo của
vòng đời sản phẩm. Mô
tả thiết kế hoàn chỉnh
được ghi lại trong gói dữ
liệu kỹ thuật bao gồm đầy
đủ các tính năng và
thông số bao gồm hình
thức, độ vừa vặn, chức
năng, giao diện, đặc
điểm quy trình sản xuất
và các thông số
khác. Các tiêu chuẩn
thiết kế dự án hoặc tổ
chức đã được thiết lập
(ví dụ: danh sách kiểm
tra, mẫu,
Thiết kế sản Thiết kế sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm
phẩm hoặc
Phát triển một thiết kế cho sản phẩm hoặc thành phần
thành phần sản
sản phẩm .
phẩm
Thiết kế sản phẩm bao gồm hai giai đoạn lớn có thể
trùng nhau trong quá trình thực hiện: thiết kế sơ bộ và
thiết kế chi tiết. Thiết kế sơ bộ thiết lập các khả năng
của sản phẩm và kiến trúc sản phẩm, bao gồm phân
vùng sản phẩm, nhận dạng thành phần sản phẩm,
trạng thái và chế độ hệ thống, giao diện liên thành
phần chính và giao diện sản phẩm bên ngoài. Thiết kế
chi tiết xác định đầy đủ cấu trúc và khả năng của các
thành phần sản phẩm.
Định nghĩa kiến trúc được định hướng từ một tập hợp
các yêu cầu kiến trúc được phát triển trong quá trình
phát triển yêu cầu. Những yêu cầu này thể hiện chất
lượng và điểm hiệu suất rất quan trọng đối với sự
thành công của sản phẩm. Kiến trúc xác định các yếu
tố cấu trúc và cơ chế phối hợp đáp ứng trực tiếp các
yêu cầu hoặc hỗ trợ việc đạt được các yêu cầu khi các
chi tiết của thiết kế sản phẩm được thiết lập. Kiến trúc
có thể bao gồm các tiêu chuẩn và quy tắc thiết kế quản
lý sự phát triển của các thành phần sản phẩm và giao
diện của chúng cũng như hướng dẫn để hỗ trợ các
nhà phát triển sản phẩm. Các phương pháp thực hành
cụ thể trong mục tiêu cụ thể Chọn giải pháp thành
phần sản phẩm chứa nhiều thông tin hơn về việc sử
dụng kiến trúc sản phẩm làm cơ sở cho các giải pháp
thay thế.
Các kiến trúc sư đề xuất và phát triển một mô hình của
sản phẩm, đưa ra những đánh giá về việc phân bổ các
yêu cầu cho các thành phần của sản phẩm bao gồm
cả phần cứng và phần mềm. Nhiều kiến trúc, hỗ trợ
các giải pháp thay thế, có thể được phát triển và phân
tích để xác định những ưu điểm và nhược điểm trong
bối cảnh của các yêu cầu kiến trúc.
Các khái niệm và kịch bản hoạt động được sử dụng để
tạo các trường hợp sử dụng và các kịch bản chất
lượng được sử dụng để tinh chỉnh kiến trúc. Chúng
cũng được sử dụng như một phương tiện để đánh giá
sự phù hợp của kiến trúc cho mục đích đã định trong
quá trình đánh giá kiến trúc, được tiến hành định kỳ
trong suốt quá trình thiết kế sản phẩm. Thực tiễn cụ
thể của Evolve Operational Concepts and Scenarios
cung cấp thêm thông tin về việc xây dựng các khái
niệm và kịch bản hoạt động được sử dụng trong đánh
giá kiến trúc.
Trong quá trình thiết kế chi tiết, các chi tiết kiến trúc
sản phẩm được hoàn thiện, các thành phần sản phẩm
được xác định hoàn toàn và các giao diện được mô tả
đầy đủ. Các thiết kế thành phần sản phẩm có thể được
tối ưu hóa cho một số chất lượng hoặc đặc điểm hiệu
suất. Nhà thiết kế có thể đánh giá việc sử dụng các
sản phẩm kế thừa hoặc COTS cho các thành phần của
sản phẩm. Khi thiết kế hoàn thiện, các yêu cầu được
gán cho các thành phần sản phẩm cấp thấp hơn được
theo dõi để đảm bảo các yêu cầu đó được đáp ứng.

 Thiết lập và duy trì các tiêu chí để đánh giá thiết
kế. Ví dụ về các thuộc tính, ngoài hiệu suất dự
kiến, mà các tiêu chí thiết kế có thể được thiết lập,
bao gồm:
o mô-đun
o Thông thoáng
o Đơn giản
o Có thể bảo trì
o có thể kiểm chứng
o Cầm tay
o Đáng tin cậy
o Chính xác
o Chắc chắn
o có thể mở rộng
o có thể sử dụng
 Xác định, phát triển hoặc có được các phương
pháp thiết kế phù hợp với sản phẩm. Các phương
pháp thiết kế hiệu quả có thể thể hiện một loạt các
hoạt động, công cụ và kỹ thuật mô tả. Cho dù một
phương pháp nhất định có hiệu quả hay không
phụ thuộc vào tình hình. Hai công ty có thể có
những phương pháp thiết kế rất hiệu quả cho
những sản phẩm mà họ chuyên môn hóa, nhưng
những phương pháp này có thể không hiệu quả
trong các liên doanh hợp tác. Các phương pháp
tinh vi cao không nhất thiết phải hiệu quả trong tay
các nhà thiết kế chưa được đào tạo về việc sử
dụng các phương pháp này. Một phương pháp có
hiệu quả hay không cũng phụ thuộc vào mức độ
hỗ trợ mà phương pháp đó cung cấp cho nhà
thiết kế và hiệu quả chi phí của sự hỗ trợ đó. Ví
dụ, nỗ lực tạo mẫu trong nhiều năm có thể không
phù hợp với một thành phần sản phẩm đơn giản
nhưng có thể là điều đúng đắn cần làm đối với
một sản phẩm chưa từng có, đắt tiền, và phát
triển sản phẩm phức tạp. Tuy nhiên, các kỹ thuật
tạo mẫu nhanh có thể có hiệu quả cao đối với
nhiều thành phần sản phẩm. Các phương pháp
sử dụng các công cụ để đảm bảo rằng một thiết
kế sẽ bao gồm tất cả các thuộc tính cần thiết để
thực hiện thiết kế thành phần sản phẩm có thể rất
hiệu quả. Ví dụ: một công cụ thiết kế “biết” khả
năng của quy trình sản xuất có thể cho phép tính
đến sự thay đổi của quy trình sản xuất trong dung
sai thiết kế. Ví dụ về các kỹ thuật và phương pháp
hỗ trợ thiết kế hiệu quả bao gồm: một công cụ
thiết kế “biết” khả năng của các quy trình sản xuất
có thể cho phép tính đến sự thay đổi của quy trình
sản xuất trong dung sai thiết kế. Ví dụ về các kỹ
 thuật và phương pháp hỗ trợ thiết kế hiệu quả
bao gồm: một công cụ thiết kế “biết” khả năng của
các quy trình sản xuất có thể cho phép tính đến
sự thay đổi của quy trình sản xuất trong dung sai
thiết kế. Ví dụ về các kỹ thuật và phương pháp hỗ
trợ thiết kế hiệu quả bao gồm:
o nguyên mẫu
o mô hình kết cấu
o Thiết kế hướng đối tượng
o Phân tích hệ thống thiết yếu
o Các mô hình quan hệ thực thể
o tái sử dụng thiết kế
o mẫu thiết kế
 Đảm bảo rằng thiết kế tuân thủ các tiêu chuẩn và
tiêu chí thiết kế hiện hành. Ví dụ về các tiêu chuẩn
thiết kế bao gồm những điều sau đây (một số
hoặc tất cả các tiêu chuẩn này có thể là tiêu chí
thiết kế, đặc biệt trong trường hợp các tiêu chuẩn
chưa được thiết lập):
o Tiêu chuẩn giao diện người vận hành
o Tiêu chuẩn an toàn
o Hạn chế sản xuất
o Dung sai thiết kế
o Tiêu chuẩn bộ phận (ví dụ: phế liệu sản
xuất và chất thải)
 Đảm bảo rằng thiết kế tuân thủ các yêu cầu được
phân bổ. Các thành phần sản phẩm COTS đã xác
định phải được tính đến. Ví dụ: đưa các thành
phần sản phẩm hiện có vào kiến trúc sản phẩm có
thể sửa đổi các yêu cầu và phân bổ yêu cầu.
 Tài liệu thiết kế.

Thiết lập gói dữ Thiết lập gói dữ liệu kỹ thuật

liệu kỹ thuật
Thiết lập và duy trì một gói dữ liệu kỹ thuật .

Gói dữ liệu kỹ thuật PA cung cấp cho nhà phát triển

mô tả toàn diện về sản phẩm hoặc thành phần sản
phẩm khi nó được phát triển. Một gói như vậy cũng
cung cấp tính linh hoạt trong mua sắm trong nhiều
trường hợp chẳng hạn như ký hợp đồng dựa trên hiệu
suất hoặc xây dựng để in.

Thiết kế được ghi lại trong gói dữ liệu kỹ thuật được

tạo trong quá trình thiết kế sơ bộ để ghi lại định nghĩa
kiến trúc. Gói dữ liệu kỹ thuật này được duy trì trong
suốt vòng đời của sản phẩm để ghi lại các chi tiết thiết
yếu của thiết kế sản phẩm. Gói dữ liệu kỹ thuật cung
cấp mô tả về sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm
(bao gồm các quy trình vòng đời liên quan đến sản
phẩm nếu không được xử lý như các thành phần sản
phẩm riêng biệt) hỗ trợ chiến lược mua lại hoặc các
giai đoạn hỗ trợ triển khai, sản xuất, kỹ thuật và hậu
cần của vòng đời sản phẩm. Phần mô tả bao gồm định
nghĩa về cấu hình thiết kế được yêu cầu và các quy
trình để đảm bảo tính thỏa đáng của sản phẩm hoặc
hiệu suất của thành phần sản phẩm. Nó bao gồm tất
cả các dữ liệu kỹ thuật có thể áp dụng như bản vẽ,
danh sách liên quan, thông số kỹ thuật, mô tả thiết
kế, cơ sở dữ liệu thiết kế, tiêu chuẩn, yêu cầu hiệu
suất, điều khoản đảm bảo chất lượng và chi tiết đóng
gói. Gói dữ liệu kỹ thuật bao gồm mô tả về giải pháp
thay thế đã chọn đã được chọn để triển khai.

Gói dữ liệu kỹ thuật phải bao gồm những thông tin sau
nếu thông tin đó phù hợp với loại sản phẩm và thành
phần sản phẩm (ví dụ: các yêu cầu về vật liệu và sản
xuất có thể không hữu ích đối với các thành phần sản
phẩm liên quan đến quy trình hoặc dịch vụ phần mềm):

 mô tả cấu trúc sản phẩm

 Yêu cầu được phân bổ
 Mô tả thành phần sản phẩm
 Mô tả quy trình vòng đời liên quan đến sản
phẩm, nếu không được mô tả dưới dạng các
thành phần sản phẩm riêng biệt
 Đặc điểm sản phẩm chính
 Các đặc điểm và ràng buộc vật lý cần thiết
 Yêu cầu giao diện
 Yêu cầu về vật liệu (hóa đơn về vật liệu và đặc
điểm vật liệu)
 Yêu cầu chế tạo và sản xuất (đối với cả nhà
sản xuất thiết bị gốc và hỗ trợ hiện trường)
 Các tiêu chí xác minh được sử dụng để đảm
bảo rằng các yêu cầu đã đạt được
 Điều kiện sử dụng (môi trường) và kịch bản
vận hành/sử dụng, chế độ và trạng thái vận
hành, hỗ trợ, đào tạo, sản xuất, thải bỏ và xác
minh trong suốt vòng đời của sản phẩm
 Cơ sở lý luận cho các quyết định và đặc điểm
(yêu cầu, phân bổ yêu cầu và lựa chọn thiết
kế)

Vì các mô tả thiết kế có thể liên quan đến một lượng

dữ liệu rất lớn và rất quan trọng để phát triển thành
công sản phẩm-thành phần, nên thiết lập các tiêu chí
để tổ chức dữ liệu và chọn nội dung dữ liệu. Điều đặc
biệt hữu ích là sử dụng kiến trúc sản phẩm như một
phương tiện để tổ chức dữ liệu này và trừu tượng hóa
các chế độ xem rõ ràng và phù hợp với một vấn đề
hoặc tính năng quan tâm. Những quan điểm này bao
gồm:

 khách hàng
 Yêu cầu
 Môi trường
  chức năng
 Hợp lý
 Bảo vệ
 Dữ liệu
 Tiểu bang/chế độ
 Sự thi công
 Sự quản lý
Những quan điểm này được ghi lại trong gói dữ liệu kỹ
thuật.

 Xác định số mức thiết kế và mức tài liệu thích hợp

cho từng mức thiết kế. Việc xác định số lượng
cấp độ của các thành phần sản phẩm (ví dụ: hệ
thống con, hạng mục cấu hình phần cứng, bảng
mạch, hạng mục cấu hình phần mềm máy tính
[CSCI], thành phần sản phẩm phần mềm máy
tính, đơn vị phần mềm máy tính) cần có tài liệu và
truy xuất nguồn gốc yêu cầu là rất quan trọng để
quản lý chi phí tài liệu và để hỗ trợ các kế hoạch
tích hợp và xác minh.
 Mô tả thiết kế chi tiết dựa trên các yêu cầu thành
phần sản phẩm được phân bổ, kiến trúc và thiết
kế cấp cao hơn.
 Tài liệu thiết kế trong gói dữ liệu kỹ thuật.
 Ghi lại cơ sở lý luận cho các quyết định quan
trọng (nghĩa là ảnh hưởng đáng kể đến chi phí,
tiến độ hoặc hiệu suất kỹ thuật) được đưa ra hoặc
xác định.
 Sửa đổi gói dữ liệu kỹ thuật khi cần thiết.

Thiết lập mô tả Thiết lập mô tả giao diện

giao diện
Thiết lập và duy trì giải pháp cho các giao diện thành
phần sản phẩm .

Mô tả giao diện sản phẩm-thành phần bao gồm các

giao diện giữa các phần sau:

 Thành phần sản phẩm và thành phần sản

phẩm
 Các thành phần sản phẩm cấp thấp hơn và
các thành phần sản phẩm cấp cao hơn
 Các thành phần sản phẩm và quy trình vòng
đời liên quan đến sản phẩm
 Thành phần sản phẩm và các mặt hàng bên
ngoài

 Xác định và ghi lại các giao diện được liên kết với
các thành phần sản phẩm khác.
 Xác định các giao diện được liên kết với các mục
bên ngoài.
 Xác định các giao diện giữa các thành phần sản
 phẩm và các quy trình vòng đời liên quan đến sản
phẩm. Ví dụ, các giao diện như vậy có thể bao
gồm các giao diện giữa một thành phần sản phẩm
được chế tạo với đồ gá và đồ gá được sử dụng
để kích hoạt quá trình chế tạo đó trong quá trình
sản xuất.
 Đảm bảo rằng giải pháp bao gồm các yêu cầu
giao diện được phát triển trong quy trình phát triển
yêu cầu.

Thiết kế giao Thiết kế giao diện sử dụng tiêu chí

diện sử dụng
Thiết kế các giao diện sản phẩm-thành phần toàn diện
tiêu chí
theo các tiêu chí đã được thiết lập và duy trì .

Thiết kế giao diện bao gồm:

 nguồn gốc
 Điểm đến
 Kích thích và đặc điểm dữ liệu cho phần mềm
 Đặc tính điện, cơ và chức năng cho phần cứng
Tiêu chí cho các giao diện thường phản ánh một danh
sách đầy đủ các tham số quan trọng phải được xác
định hoặc ít nhất là điều tra để xác định khả năng ứng
dụng của chúng. Các tham số này thường đặc biệt đối
với một loại sản phẩm nhất định (ví dụ: phần mềm, cơ
khí, điện) và thường liên quan đến các đặc điểm an
toàn, bảo mật, độ bền và nhiệm vụ quan trọng.

 Xác định tiêu chí giao diện. Các tiêu chí này có

thể là một phần của tài sản quy trình tổ chức.
 Áp dụng các tiêu chí cho các lựa chọn thay thế
thiết kế giao diện.
 Ghi lại các thiết kế giao diện đã chọn và lý do cho
việc lựa chọn.

Thực hiện Phân Thực hiện Phân tích Sản xuất, Mua hoặc Tái sử
tích Sản xuất, dụng
Mua hoặc Tái
Đánh giá xem các thành phần sản phẩm có nên được
sử dụng
phát triển, mua hoặc tái sử dụng dựa trên các tiêu chí
đã thiết lập hay không .

Việc xác định sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm
nào sẽ được mua thường được gọi là “phân tích mua
hoặc mua”. Nó dựa trên sự phân tích nhu cầu của dự
án. Phân tích mua hoặc bán này bắt đầu sớm trong dự
án trong lần lặp lại đầu tiên của thiết kế, tiếp tục trong
quá trình thiết kế và được hoàn thành với quyết định
phát triển, mua hoặc sử dụng lại sản phẩm.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hoặc mua
bao gồm:

 Các chức năng mà sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ

 cung cấp và các chức năng này sẽ phù hợp
như thế nào với dự án
 Nguồn lực và kỹ năng dự án có sẵn
 Chi phí mua lại so với phát triển nội bộ
 Ngày phân phối và tích hợp quan trọng
 Liên minh kinh doanh chiến lược, bao gồm các
yêu cầu kinh doanh cấp cao
 Nghiên cứu thị trường các sản phẩm có sẵn,
bao gồm các sản phẩm COTS
 Chức năng và chất lượng của các sản phẩm
có sẵn
 Kỹ năng và khả năng của các nhà cung cấp
tiềm năng
 Tác động đến năng lực cốt lõi
 Giấy phép, bảo hành, trách nhiệm và giới hạn
liên quan đến sản phẩm được mua
 Sản phẩm có sẵn
 vấn đề độc quyền
 giảm thiểu rủi ro
Nhiều yếu tố trong số này được giải quyết bởi dự án.

Quyết định thực hiện hoặc mua có thể được thực hiện
bằng cách sử dụng phương pháp đánh giá chính thức.

Khi công nghệ phát triển, lý do cơ bản để chọn phát

triển hoặc mua một thành phần sản phẩm cũng
vậy. Mặc dù các nỗ lực phát triển phức tạp có thể ủng
hộ việc mua một thành phần sản phẩm có sẵn, nhưng
những tiến bộ về năng suất và công cụ có thể đưa ra lý
do phản đối. Các sản phẩm bán sẵn có thể có tài liệu
không đầy đủ hoặc không chính xác và có thể được hỗ
trợ hoặc không trong tương lai.

Sau khi đưa ra quyết định mua một thành phần sản
phẩm bán sẵn, các yêu cầu được sử dụng để thiết lập
thỏa thuận với nhà cung cấp. Đôi khi, "không có giá"
đề cập đến một mặt hàng hiện có có thể không có sẵn
trên thị trường. Ví dụ, một số loại máy bay và động cơ
không thực sự “có sẵn” nhưng có thể dễ dàng mua
được. Trong một số trường hợp, việc sử dụng các mặt
hàng không được phát triển như vậy là trong các tình
huống mà các chi tiết cụ thể về hiệu suất và các đặc
tính khác của sản phẩm dự kiến cần phải nằm trong
giới hạn đã chỉ định. Trong những trường hợp này, các
yêu cầu và tiêu chí chấp nhận có thể cần được đưa
vào thỏa thuận với nhà cung cấp và được quản
lý. Trong các trường hợp khác, sản phẩm bán sẵn theo
đúng nghĩa đen (ví dụ: phần mềm xử lý văn bản) và
không có thỏa thuận với nhà cung cấp cần được quản
lý.

 Phát triển các tiêu chí cho việc sử dụng lại các
 thiết kế thành phần sản phẩm.
 Phân tích các thiết kế để xác định xem các thành
phần sản phẩm nên được phát triển, tái sử dụng
hay mua.
 Khi các mặt hàng đã mua hoặc không phát triển
(COTS, chính phủ hết giá và tái sử dụng) được
chọn, hãy lập kế hoạch bảo trì chúng.
TS-3: Triển khai thiết
kế sản phẩm
Các thành phần sản
phẩm và tài liệu hỗ trợ
liên quan được triển khai
từ thiết kế của
chúng . Các thành phần
sản phẩm được triển khai
từ các thiết kế được thiết
lập bởi các thực tiễn cụ
thể trong mục tiêu Phát
triển Thiết kế cụ thể. Việc
triển khai thường bao
gồm thử nghiệm đơn vị
các thành phần sản
phẩm trước khi gửi
chúng đến tích hợp sản
phẩm và phát triển tài
liệu người dùng cuối.
Thực hiện thiết Thực hiện thiết kế
kế
Thực hiện các thiết kế của các thành phần sản phẩm .
Khi thiết kế đã được hoàn thành, nó được triển khai
như một thành phần của sản phẩm. Các đặc điểm của
việc triển khai đó phụ thuộc vào loại thành phần sản
phẩm. Việc triển khai thiết kế ở cấp cao nhất của hệ
thống phân cấp sản phẩm liên quan đến đặc điểm kỹ
thuật của từng thành phần sản phẩm ở cấp tiếp theo
của hệ thống phân cấp sản phẩm. Hoạt động này bao
gồm việc phân bổ, sàng lọc và xác minh từng thành
phần sản phẩm. Nó cũng liên quan đến sự phối hợp
giữa các nỗ lực phát triển thành phần sản phẩm khác
nhau.
Các đặc điểm ví dụ của việc thực hiện này là:
 Phần mềm được mã hóa.
 Dữ liệu được ghi lại.
 Dịch vụ được ghi lại.
 Các bộ phận điện và cơ khí được chế tạo.
 Quy trình sản xuất sản phẩm độc đáo được
đưa vào hoạt động.
 Các quy trình được ghi lại.
 Cơ sở vật chất được xây dựng.
 Vật liệu được sản xuất (ví dụ: vật liệu dành
riêng cho sản phẩm có thể là dầu mỏ, dầu
hoặc chất bôi trơn hoặc hợp kim mới).
 Sử dụng các phương pháp hiệu quả để triển khai
các thành phần của sản phẩm. Ví dụ về các
phương pháp mã hóa phần mềm bao gồm:
o lập trình có cấu trúc
o Lập trình hướng đối tượng
o Tạo mã tự động
o Tái sử dụng mã phần mềm
o Sử dụng các mẫu thiết kế có thể áp dụng
 Tuân thủ các tiêu chuẩn và tiêu chí hiện hành. Ví
dụ về các tiêu chuẩn mã hóa phần mềm bao gồm:
o tiêu chuẩn ngôn ngữ
o Quy ước đặt tên cho biến
o Cấu trúc ngôn ngữ được chấp nhận
o Cấu trúc và phân cấp của các thành phần
sản phẩm phần mềm
o Định dạng mã và nhận xét
 Tiến hành đánh giá ngang hàng về các thành
phần sản phẩm đã chọn.
 Thực hiện kiểm tra đơn vị của thành phần sản
phẩm khi thích hợp. Thử nghiệm đơn vị không
giới hạn ở phần mềm, nhưng cũng có thể liên
 quan đến việc thử nghiệm các đơn vị phần cứng
hoặc phần mềm riêng lẻ hoặc nhóm các mục liên
quan trước khi tích hợp các mục đó.
 Sửa đổi thành phần sản phẩm khi cần thiết. Một ví
dụ về thời điểm có thể cần sửa đổi thành phần
sản phẩm là khi các vấn đề xuất hiện trong quá
trình triển khai mà không thể lường trước được
trong quá trình thiết kế.

Phát triển tài Phát triển tài liệu hỗ trợ sản phẩm
liệu hỗ trợ sản
Thực tiễn cụ thể này phát triển và duy trì tài liệu sẽ
phẩm
được sử dụng để cài đặt, vận hành và bảo trì sản
phẩm .

 Xem lại các yêu cầu, thiết kế, sản phẩm và kết
quả kiểm tra để đảm bảo rằng các vấn đề ảnh
hưởng đến tài liệu cài đặt, vận hành và bảo trì
được xác định và giải quyết.
 Sử dụng các phương pháp hiệu quả để phát triển
tài liệu cài đặt, vận hành và bảo trì.
 Tuân thủ các tiêu chuẩn tài liệu hiện hành. Ví dụ
về các tiêu chuẩn tài liệu bao gồm:
o Khả năng tương thích với các trình xử lý
văn bản được chỉ định
o Phông chữ chấp nhận được
o Đánh số trang, mục và đoạn văn
o Nhất quán với một hướng dẫn phong
cách được chỉ định
o Sử dụng từ viết tắt
o Đánh dấu phân loại bảo mật
o Yêu cầu quốc tế hóa
 Phát triển các phiên bản sơ bộ của tài liệu cài đặt,
vận hành và bảo trì trong các giai đoạn đầu của
vòng đời dự án để các bên liên quan xem xét.
 Tiến hành đánh giá ngang hàng về tài liệu cài đặt,
vận hành và bảo trì.
 Sửa đổi tài liệu cài đặt, vận hành và bảo trì nếu
cần. Ví dụ về thời điểm tài liệu có thể cần được
sửa đổi bao gồm:
o Yêu cầu thay đổi
o Thay đổi thiết kế được thực hiện
o Thay đổi sản phẩm được thực hiện
o Lỗi tài liệu được xác định
o Các bản sửa lỗi đã được xác định

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để giải quyết
 chu trình lặp đi lặp lại trong đó các giải pháp
thành phần sản phẩm được chọn, thiết kế 1. Thiết lập quy trình đã xác định : Thiết lập
sản phẩm và thành phần sản phẩm được và duy trì mô tả của quy trình giải pháp kỹ
phát triển và triển khai thiết kế thành phần thuật đã xác định.
sản phẩm.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
2. Lập kế hoạch quy trình : Thông thường, sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
kế hoạch này để thực hiện quy trình giải lường và thông tin cải tiến có được từ việc
pháp kỹ thuật là một phần của kế hoạch dự lập kế hoạch và thực hiện quy trình giải
án như được mô tả trong khu vực quy trình pháp kỹ thuật để hỗ trợ việc sử dụng và cải
Lập kế hoạch dự án. tiến các quy trình và tài sản quy trình của tổ
3. Cung cấp tài nguyên : Các cơ sở đặc biệt chức trong tương lai.
có thể được yêu cầu để phát triển, thiết kế Quản lý định lượng
và triển khai các giải pháp cho các yêu
cầu. Khi cần thiết, các phương tiện cần thiết
cho các hoạt động trong khu vực quy trình 1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Giải pháp kỹ thuật được phát triển hoặc Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
mua. Ví dụ về các tài nguyên khác được định lượng cho quy trình giải pháp kỹ thuật
cung cấp bao gồm các công cụ sau: nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
[PA160.EL104] của quy trình dựa trên nhu cầu của khách
hàng và mục tiêu kinh doanh.
o Công cụ đặc tả thiết kế
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
o Trình mô phỏng và công cụ mô hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
hình hóa để xác định khả năng của quy trình giải
o công cụ tạo mẫu pháp kỹ thuật để đạt được các mục tiêu
chất lượng định lượng và hiệu suất quy
o Các công cụ quản lý và định nghĩa
trình đã thiết lập.
kịch bản
tối ưu hóa
o Công cụ theo dõi yêu cầu
o Công cụ tài liệu tương tác 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách bảo cải tiến liên tục quy trình giải pháp kỹ
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình, thuật trong việc thực hiện các mục tiêu kinh
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp doanh liên quan của tổ chức.
dịch vụ của quy trình giải pháp kỹ thuật. 2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
đào tạo bao gồm: gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
o Miền ứng dụng của sản phẩm và quy trình giải pháp kỹ thuật.
các thành phần của sản phẩm
o phương pháp thiết kế
o Thiêt kê giao diện
o Kỹ thuật kiểm thử đơn vị
o Tiêu chuẩn (ví dụ: sản phẩm, an
toàn, yếu tố con người, môi trường)
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Thiết kế sản phẩm, thành phần sản
phẩm, quy trình, dịch vụ và giao
diện
o Gói dữ liệu kỹ thuật
o Tài liệu thiết kế giao diện
o Tiêu chí thiết kế và tái sử dụng
thành phần sản phẩm
o Các thiết kế đã triển khai (ví dụ: mã
 phần mềm, các thành phần sản
phẩm được chế tạo)
o Tài liệu hướng dẫn sử dụng, cài
đặt, vận hành và bảo trì
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Chọn các bên
liên quan có liên quan từ khách hàng, người
dùng cuối, nhà phát triển, nhà sản xuất,
người kiểm tra, nhà cung cấp, nhà tiếp thị,
người bảo trì, nhân viên xử lý và những
người khác có thể bị ảnh hưởng bởi hoặc
có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cũng như
quy trình. Ví dụ về các hoạt động có sự
tham gia của các bên liên quan bao gồm:
[PA160.EL114]
o Phát triển các giải pháp thay thế và
tiêu chí lựa chọn
o Phát triển khái niệm và kịch bản
hoạt động
o Nhận phê duyệt về thông số kỹ
thuật giao diện bên ngoài và mô tả
thiết kế
o Phát triển gói dữ liệu kỹ thuật
o Đánh giá các lựa chọn thay thế sản
xuất, mua hoặc tái sử dụng cho các
thành phần sản phẩm
o Triển khai thiết kế
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Chi phí, tiến độ và nỗ lực dành cho
việc làm lại
o Tỷ lệ phần trăm các yêu cầu được
giải quyết trong sản phẩm hoặc
thiết kế thành phần sản phẩm
o Kích thước và độ phức tạp của sản
phẩm, thành phần sản phẩm, giao
diện và tài liệu
o Mật độ lỗi của sản phẩm công trình
giải pháp kỹ thuật
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Lựa chọn giải pháp thành phần sản
phẩm
o Phát triển thiết kế sản phẩm và
thành phần sản phẩm
o Triển khai thiết kế thành phần sản
phẩm

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:
 o Gói dữ liệu kỹ thuật
o Thiết kế sản phẩm, thành phần sản
phẩm và giao diện
o Các thiết kế đã triển khai (ví dụ: mã
phần mềm, các thành phần sản
phẩm được chế tạo)
o Tài liệu hướng dẫn sử dụng, cài
đặt, vận hành và bảo trì
10. Xem xét Tình trạng với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình giải pháp kỹ thuật với
quản lý cấp cao hơn và giải quyết các vấn
đề.

PI: Tích hợp sản phẩm

Mục đích
Để lắp ráp sản phẩm từ các thành phần của sản phẩm, hãy đảm bảo rằng sản
phẩm, khi được tích hợp, hoạt động bình thường và giao sản phẩm.

Khu vực quy trình này đề cập đến việc tích hợp các thành phần sản phẩm vào các thành phần sản
phẩm phức tạp hơn hoặc thành các sản phẩm hoàn chỉnh. Thuật ngữ “tích hợp” được sử dụng theo
nghĩa này trong toàn bộ khu vực quy trình này và không được nhầm lẫn với sự tích hợp của con
người hoặc các hoạt động có thể được mô tả ở những nơi khác trong mô hình.

Phạm vi của khu vực quy trình này là để đạt được sự tích hợp sản phẩm hoàn chỉnh thông qua việc
lắp ráp lũy tiến các bộ phận của sản phẩm, trong một giai đoạn hoặc trong các giai đoạn gia tăng,
theo trình tự và quy trình tích hợp đã xác định.

Một khía cạnh quan trọng của tích hợp sản phẩm là quản lý các giao diện bên trong và bên ngoài của
sản phẩm và các thành phần sản phẩm để đảm bảo tính tương thích giữa các giao diện. Cần chú ý
đến việc quản lý giao diện xuyên suốt dự án.

Tích hợp sản phẩm không chỉ là lắp ráp một lần các thành phần của sản phẩm khi kết thúc thiết kế và
chế tạo. Tích hợp sản phẩm có thể được tiến hành dần dần, sử dụng quy trình lặp đi lặp lại để lắp ráp
các thành phần sản phẩm, đánh giá chúng và sau đó lắp ráp thêm các thành phần sản phẩm. Quá
trình này có thể bắt đầu bằng phân tích và mô phỏng (ví dụ: luồng, nguyên mẫu nhanh, nguyên mẫu
ảo và nguyên mẫu vật lý) và tiến triển đều đặn thông qua chức năng gia tăng ngày càng thực tế hơn
cho đến khi đạt được sản phẩm cuối cùng. Trong mỗi lần xây dựng kế tiếp, các nguyên mẫu (ảo,
nhanh hoặc vật lý) được xây dựng, đánh giá, cải thiện và xây dựng lại dựa trên kiến thức thu được
trong quá trình đánh giá. Mức độ tạo mẫu ảo so với vật lý được yêu cầu phụ thuộc vào chức năng
của các công cụ thiết kế, sự phức tạp của sản phẩm và rủi ro liên quan của nó. Có khả năng cao là
sản phẩm, được tích hợp theo cách này, sẽ vượt qua quá trình xác minh và xác nhận sản phẩm. Đối
với một số sản phẩm, giai đoạn tích hợp cuối cùng sẽ diễn ra khi sản phẩm được triển khai tại địa
điểm hoạt động dự kiến.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
 trợ Thực hành phụ

PI-1: Chuẩn bị cho tích Xác định trình tự Thiết lập môi trường tích hợp sản phẩm
hợp sản phẩm tích hợp
Thiết lập và duy trì môi trường cần thiết để hỗ trợ tích
Chuẩn bị cho tích hợp hợp các thành phần sản phẩm .
sản phẩm được tiến
hành . Chuẩn bị tích hợp Môi trường để tích hợp sản phẩm có thể được mua lại
các thành phần sản phẩm hoặc phát triển. Để thiết lập một môi trường, cần phải
liên quan đến việc thiết phát triển các yêu cầu đối với việc mua hoặc phát
lập và duy trì trình tự tích triển thiết bị, phần mềm hoặc các tài nguyên
hợp, môi trường để thực khác. Các yêu cầu này được thu thập khi triển khai
hiện tích hợp và các thủ các quy trình liên quan đến khu vực quy trình Phát
triển Yêu cầu. Môi trường tích hợp sản phẩm có thể
tục tích hợp. Các thực
bao gồm việc tái sử dụng các tài nguyên tổ chức hiện
hành cụ thể của mục tiêu
có. Quyết định mua hoặc phát triển môi trường tích
cụ thể Chuẩn bị cho Tích hợp sản phẩm được giải quyết trong các quy trình liên
hợp Sản phẩm được xây quan đến khu vực quy trình Giải pháp kỹ thuật.
dựng dựa trên nhau theo
cách sau. Thực tiễn cụ Môi trường được yêu cầu ở mỗi bước của quy trình
thể đầu tiên xác định trình tích hợp sản phẩm có thể bao gồm thiết bị thử
tự tích hợp sản phẩm và nghiệm, thiết bị mô phỏng (thay thế cho các thành
thành phần sản phần sản phẩm không có sẵn), các phần của thiết bị
phẩm. Thứ hai xác định thực và thiết bị ghi âm.
môi trường sẽ được sử
dụng để thực hiện tích  Xác định các yêu cầu đối với môi trường tích hợp
hợp sản phẩm và thành sản phẩm.
phần sản phẩm. Phần thứ  Xác định các tiêu chí và quy trình xác minh cho
ba phát triển các thủ tục môi trường tích hợp sản phẩm.
và tiêu chí để tích hợp
 Quyết định có nên tạo hoặc mua môi trường tích
sản phẩm và thành phần
hợp sản phẩm cần thiết hay không.
sản phẩm. Việc chuẩn bị
tích hợp bắt đầu sớm  Xây dựng môi trường hội nhập nếu không có
trong dự án và trình tự được môi trường phù hợp. Đối với các dự án
tích hợp được phát triển phức tạp, chưa từng có, môi trường tích hợp sản
phẩm có thể là bước phát triển lớn. Như vậy, nó
đồng thời với các hoạt
sẽ liên quan đến lập kế hoạch dự án, phát triển
động trong khu vực quy
yêu cầu, giải pháp kỹ thuật, xác minh, xác nhận
trình Giải pháp kỹ thuật. và quản lý rủi ro.
 Duy trì môi trường tích hợp sản phẩm trong suốt
dự án.
 Vứt bỏ những phần môi trường không còn hữu
ích.

Thiết lập môi Thiết lập môi trường tích hợp sản phẩm
trường tích hợp
Thiết lập và duy trì môi trường cần thiết để hỗ trợ tích
sản phẩm
hợp các thành phần sản phẩm .

Môi trường để tích hợp sản phẩm có thể được mua lại
hoặc phát triển. Để thiết lập một môi trường, cần phải
phát triển các yêu cầu đối với việc mua hoặc phát
triển thiết bị, phần mềm hoặc các tài nguyên
khác. Các yêu cầu này được thu thập khi triển khai
các quy trình liên quan đến khu vực quy trình Phát
triển Yêu cầu. Môi trường tích hợp sản phẩm có thể
bao gồm việc tái sử dụng các tài nguyên tổ chức hiện
có. Quyết định mua hoặc phát triển môi trường tích
 hợp sản phẩm được giải quyết trong các quy trình liên
quan đến khu vực quy trình Giải pháp kỹ thuật.

Môi trường được yêu cầu ở mỗi bước của quy trình
tích hợp sản phẩm có thể bao gồm thiết bị thử
nghiệm, thiết bị mô phỏng (thay thế cho các thành
phần sản phẩm không có sẵn), các phần của thiết bị
thực và thiết bị ghi âm.

 Xác định các yêu cầu đối với môi trường tích hợp
sản phẩm.
 Xác định các tiêu chí và quy trình xác minh cho
môi trường tích hợp sản phẩm.
 Quyết định có nên tạo hoặc mua môi trường tích
hợp sản phẩm cần thiết hay không.
 Xây dựng môi trường hội nhập nếu không có
được môi trường phù hợp. Đối với các dự án
phức tạp, chưa từng có, môi trường tích hợp sản
phẩm có thể là bước phát triển lớn. Như vậy, nó
sẽ liên quan đến lập kế hoạch dự án, phát triển
yêu cầu, giải pháp kỹ thuật, xác minh, xác nhận
và quản lý rủi ro.
 Duy trì môi trường tích hợp sản phẩm trong suốt
dự án.
 Vứt bỏ những phần môi trường không còn hữu
ích

Thiết lập các Thiết lập các quy trình và tiêu chí tích hợp sản
quy trình và tiêu phẩm
chí tích hợp sản
Thiết lập và duy trì các thủ tục và tiêu chí để tích hợp
phẩm
các thành phần sản phẩm .

Các quy trình tích hợp các thành phần sản phẩm có
thể bao gồm những nội dung như số lần lặp lại gia
tăng sẽ được thực hiện và chi tiết về các thử nghiệm
dự kiến và các đánh giá khác sẽ được thực hiện ở
mỗi giai đoạn.

Các tiêu chí có thể chỉ ra mức độ sẵn sàng của một
thành phần sản phẩm để tích hợp hoặc khả năng
chấp nhận của nó.

Thủ tục và tiêu chí về địa chỉ tích hợp sản phẩm:

 Mức độ thử nghiệm cho các thành phần xây

dựng
 Xác minh giao diện
 Ngưỡng sai lệch hiệu suất
 Các yêu cầu phát sinh đối với lắp ráp và các
giao diện bên ngoài của nó
 Thay thế cho phép của các thành phần
 Thông số môi trường thử nghiệm
  Giới hạn về chi phí thử nghiệm
 Đánh đổi chất lượng/chi phí cho các hoạt
động tích hợp
 Xác suất hoạt động đúng
 Tỷ lệ giao hàng và biến thể của nó
 Thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng
 Nhân sự sẵn có
 Tính khả dụng của cơ sở/đường dây/môi
trường tích hợp

Có thể xác định các tiêu chí về cách xác minh các
thành phần của sản phẩm và các chức năng mà
chúng dự kiến sẽ có. Có thể xác định các tiêu chí về
cách thức xác nhận và phân phối các thành phần sản
phẩm đã lắp ráp và sản phẩm tích hợp cuối cùng.

Các tiêu chí cũng có thể hạn chế mức độ mô phỏng

được phép để một thành phần sản phẩm vượt qua
thử nghiệm hoặc có thể hạn chế môi trường được sử
dụng cho thử nghiệm tích hợp.

 Xác định các yêu cầu đối với môi trường tích hợp
sản phẩm.
 Xác định các tiêu chí và quy trình xác minh cho
môi trường tích hợp sản phẩm.
 Quyết định có nên tạo hoặc mua môi trường tích
hợp sản phẩm cần thiết hay không.
 Thiết lập và duy trì các thủ tục tích hợp sản phẩm
cho các thành phần của sản phẩm.
 Thiết lập và duy trì các tiêu chí để tích hợp và
đánh giá thành phần sản phẩm.
 Thiết lập và duy trì các tiêu chí để xác nhận và
phân phối sản phẩm tích hợp.
PI-2: Đảm bảo khả
năng tương thích giao
diện
Các giao diện sản phẩm-
thành phần, cả bên trong
và bên ngoài, đều tương
thích . Nhiều vấn đề tích
hợp sản phẩm phát sinh
từ các khía cạnh chưa
biết hoặc không được
kiểm soát của cả giao
diện bên trong và bên
ngoài. Quản lý hiệu quả
các yêu cầu, thông số kỹ
thuật và thiết kế giao diện
thành phần sản phẩm
giúp đảm bảo rằng các
giao diện được triển khai
sẽ hoàn chỉnh và tương
thích.
Xem lại các mô Xem lại các mô tả giao diện cho đầy đủ
tả giao diện cho
Xem lại các mô tả giao diện để biết phạm vi bảo hiểm
đầy đủ
và tính đầy đủ .
Các giao diện nên bao gồm, ngoài các giao diện thành
phần sản phẩm, tất cả các giao diện với môi trường
tích hợp sản phẩm.
 Xem lại dữ liệu giao diện để biết tính đầy đủ và
đảm bảo bao quát toàn bộ tất cả các giao
diện. Xem xét tất cả các thành phần của sản
phẩm và chuẩn bị một bảng mối quan hệ. Các
giao diện thường được phân thành ba lớp chính:
môi trường, vật lý và chức năng. Các danh mục
điển hình cho các lớp này bao gồm: cơ học, chất
lỏng, âm thanh, điện, khí hậu, điện từ, nhiệt,
thông điệp và giao diện người-máy hoặc con
người.
 Đảm bảo rằng các thành phần và giao diện của
sản phẩm được đánh dấu để đảm bảo kết nối dễ
dàng và chính xác với thành phần sản phẩm nối.
 Định kỳ xem xét tính đầy đủ của các mô tả giao
diện. Sau khi được thiết lập, các mô tả giao diện
phải được xem xét định kỳ để đảm bảo không có
sai lệch giữa các mô tả hiện có và các sản phẩm
đang được phát triển, xử lý, sản xuất hoặc mua.
Quản lý giao Quản lý giao diện
diện
Quản lý các định nghĩa, thiết kế và thay đổi giao diện
bên trong và bên ngoài cho các sản phẩm và thành
phần sản phẩm .
Các yêu cầu về giao diện thúc đẩy sự phát triển của
các giao diện cần thiết để tích hợp các thành phần
sản phẩm. Quản lý giao diện sản phẩm và thành phần
sản phẩm bắt đầu từ rất sớm trong quá trình phát triển
sản phẩm. Các định nghĩa và thiết kế cho giao diện
không chỉ ảnh hưởng đến các thành phần sản phẩm
và hệ thống bên ngoài mà còn có thể ảnh hưởng đến
môi trường xác minh và xác thực.
Việc quản lý các giao diện bao gồm việc duy trì tính
nhất quán của các giao diện trong suốt vòng đời của
sản phẩm và giải quyết các vấn đề xung đột, không
tuân thủ và thay đổi.
Các giao diện nên bao gồm, ngoài các giao diện thành
phần sản phẩm, tất cả các giao diện với môi trường
cũng như các môi trường khác để xác minh, xác thực,
vận hành và hỗ trợ.
Các thay đổi giao diện được ghi lại, duy trì và dễ dàng
truy cập.
 Đảm bảo tính tương thích của các giao diện

PI-3: Lắp ráp các thành Xác nhận sự
phần sản phẩm và giao sẵn sàng của
các thành phần
sản phẩm
sản phẩm để
Các bộ phận của sản
tích hợp
phẩm đã được xác minh
được lắp ráp và sản
phẩm được tích hợp,
được xác minh và được
xác thực sẽ được phân
phối . Việc tích hợp các
thành phần sản phẩm tiến
hành theo trình tự tích
hợp sản phẩm và các thủ
tục có sẵn. Trước khi tích
hợp, mỗi thành phần sản
phẩm phải được xác
nhận là tuân thủ các yêu
cầu giao diện của nó. Các
thành phần sản phẩm
được lắp ráp thành các
thành phần sản phẩm lớn
hơn, phức tạp hơn. Các
thành phần sản phẩm đã
lắp ráp này được kiểm tra
để đảm bảo hoạt động
tương tác chính xác. Quá
trình này tiếp tục cho đến
khi tích hợp sản phẩm
hoàn tất. Nếu trong quá
trình này, các vấn đề
được xác định, thì vấn đề
đó phải được lập thành
văn bản và bắt đầu một
quy trình hành động khắc
phục.
Đảm bảo rằng việc lắp
ráp các thành phần sản
phẩm thành các thành Lắp ráp thành
phần sản phẩm lớn hơn phần sản phẩm
và phức tạp hơn được
tiến hành theo trình tự
tích hợp sản phẩm và các
quy trình có sẵn. Việc
trong suốt vòng đời của sản phẩm.
 Giải quyết các vấn đề xung đột, không tuân thủ
và thay đổi.
 Duy trì một kho lưu trữ dữ liệu giao diện mà
những người tham gia dự án có thể truy cập
được. Một kho lưu trữ có thể truy cập chung cho
dữ liệu giao diện cung cấp một cơ chế để đảm
bảo rằng mọi người đều biết dữ liệu giao diện
hiện tại nằm ở đâu và có thể truy cập để sử dụng
Xác nhận sự sẵn sàng của các thành phần sản
phẩm để tích hợp
Xác nhận, trước khi lắp ráp, rằng mỗi thành phần sản
phẩm cần thiết để lắp ráp sản phẩm đã được xác định
chính xác, hoạt động theo mô tả của nó và rằng các
giao diện sản phẩm-thành phần tuân thủ các mô tả
giao diện .
Mục đích của phương pháp cụ thể này là để đảm bảo
rằng thành phần sản phẩm được xác định chính xác
đáp ứng mô tả của nó thực sự có thể được lắp ráp
theo trình tự tích hợp sản phẩm và các quy trình có
sẵn. Các thành phần của sản phẩm được kiểm tra về
số lượng, hư hỏng rõ ràng và tính nhất quán giữa
thành phần sản phẩm và mô tả giao diện.
Những người tiến hành tích hợp sản phẩm chịu trách
nhiệm cuối cùng trong việc kiểm tra để đảm bảo mọi
thứ đều phù hợp với các thành phần của sản phẩm
trước khi lắp ráp.
 Theo dõi trạng thái của tất cả các thành phần sản
phẩm ngay khi chúng có sẵn để tích hợp.
 Đảm bảo rằng các thành phần của sản phẩm
được chuyển đến môi trường tích hợp sản phẩm
theo trình tự tích hợp sản phẩm và các quy trình
có sẵn.
 Xác nhận việc nhận từng thành phần sản phẩm
được xác định chính xác.
 đảm bảo rằng mỗi thành phần sản phẩm nhận
được đáp ứng mô tả của nó.
 Kiểm tra trạng thái cấu hình so với cấu hình dự
kiến.
 Thực hiện kiểm tra trước (ví dụ: kiểm tra trực
quan và sử dụng các biện pháp cơ bản) tất cả
các giao diện vật lý trước khi kết nối các thành
phần sản phẩm với nhau.
Lắp ráp thành phần sản phẩm
Lắp ráp các bộ phận của sản phẩm theo trình tự tích
hợp sản phẩm và các quy trình có sẵn .
Đây là một thực hành cụ thể cấp độ năng lực 1. Các
nhận kịp thời các thành
phần sản phẩm cần thiết
và sự tham gia của đúng
người sẽ góp phần tích
hợp thành công các
thành phần sản phẩm tạo
nên sản phẩm.
quy trình tích hợp sản phẩm ở cấp độ năng lực 1 hoặc
2 có thể không bao gồm các quy trình và tiêu chí,
được tạo trong Thực hành Thiết lập Quy trình Tích
hợp Sản phẩm và Tiêu chí cụ thể ở cấp độ khả năng
3. Khi không có quy trình hoặc tiêu chí nào được thiết
lập, hãy sử dụng trình tự được thiết lập bởi Xác định
Thực hành cụ thể về Trình tự tích hợp để đạt được
hiệu suất năng lực cấp 1.)

Các hoạt động lắp ráp của quy trình cụ thể này và các
hoạt động đánh giá của quy trình cụ thể tiếp theo
được tiến hành lặp đi lặp lại, từ các thành phần sản
phẩm ban đầu, thông qua các cụm lắp ráp tạm thời
của các thành phần sản phẩm, cho đến toàn bộ sản
phẩm.

 Đảm bảo sự sẵn sàng của môi trường tích hợp

sản phẩm.
 Đảm bảo rằng trình tự lắp ráp được thực hiện
đúng. Ghi lại tất cả thông tin thích hợp (ví dụ:
trạng thái cấu hình, số sê-ri của các thành phần
sản phẩm, loại và ngày hiệu chuẩn của máy đo).
 Sửa đổi trình tự tích hợp sản phẩm và các thủ
tục có sẵn khi thích hợp.

Đánh giá các Đánh giá các thành phần sản phẩm đã lắp ráp
thành phần sản
Đánh giá các thành phần sản phẩm đã lắp ráp để
phẩm đã lắp ráp
tương thích với giao diện .

Đánh giá này liên quan đến việc kiểm tra và thử
nghiệm các thành phần sản phẩm đã lắp ráp về hiệu
suất, tính phù hợp hoặc mức độ sẵn sàng bằng cách
sử dụng các quy trình và môi trường có sẵn. Nó được
thực hiện khi thích hợp cho các giai đoạn lắp ráp khác
nhau của các thành phần sản phẩm như được xác
định trong trình tự tích hợp sản phẩm và các quy trình
có sẵn. Trình tự tích hợp sản phẩm và các thủ tục có
sẵn có thể xác định trình tự đánh giá và tích hợp tinh
tế hơn so với những gì có thể được hình dung chỉ
bằng cách kiểm tra kiến trúc sản phẩm. Ví dụ: nếu
một tổ hợp các thành phần sản phẩm bao gồm bốn
thành phần sản phẩm ít phức tạp hơn, trình tự tích
hợp sẽ không nhất thiết yêu cầu tích hợp đồng thời và
đánh giá bốn đơn vị như một. Thay vào đó, bốn đơn vị
ít phức tạp hơn có thể được tích hợp dần dần, từng
đơn vị một, với một đánh giá sau mỗi hoạt động lắp
ráp trước khi hiện thực hóa thành phần sản phẩm
phức tạp hơn phù hợp với thông số kỹ thuật trong kiến
trúc sản phẩm. Ngoài ra, trình tự tích hợp và các quy
trình sẵn có có thể đã xác định rằng chỉ có đánh giá
cuối cùng là đánh giá tốt nhất để thực hiện.

 Tiến hành đánh giá các thành phần sản phẩm đã

lắp ráp theo trình tự tích hợp sản phẩm và các
quy trình có sẵn.
  Ghi kết quả đánh giá. Kết quả ví dụ bao gồm:
o Bất kỳ sự thích ứng cần thiết nào đối với
quy trình tích hợp
o Bất kỳ thay đổi nào đối với cấu hình sản
phẩm (phụ tùng thay thế, phiên bản mới)
o Sai lệch thủ tục đánh giá

Đóng gói và Đóng gói và Giao Sản phẩm hoặc Thành phần
Giao Sản phẩm Sản phẩm
hoặc Thành
Đóng gói sản phẩm đã lắp ráp hoặc thành phần sản
phần Sản phẩm
phẩm và giao cho khách hàng thích hợp .

Các yêu cầu đóng gói đối với một số sản phẩm có thể
được giải quyết trong thông số kỹ thuật và tiêu chí xác
minh của chúng. Điều này đặc biệt quan trọng khi các
mặt hàng được lưu trữ và vận chuyển bởi khách
hàng. Trong những trường hợp như vậy, có thể có
một loạt các điều kiện môi trường và ứng suất được
chỉ định cho gói hàng. Trong các trường hợp khác,
các yếu tố như sau có thể trở nên quan trọng:

 Tính kinh tế và dễ vận chuyển (ví dụ:

container hóa)
 Trách nhiệm giải trình (ví dụ: thu nhỏ)
 Dễ dàng và an toàn khi mở bao bì (ví dụ: các
cạnh sắc, độ bền của phương pháp đóng gói,
chống trẻ em, thân thiện với môi trường của
vật liệu đóng gói, trọng lượng)

Việc điều chỉnh cần thiết để khớp các thành phần sản
phẩm với nhau trong nhà máy có thể khác với điều
chỉnh cần thiết để lắp các thành phần sản phẩm khi
lắp đặt tại địa điểm vận hành. Trong trường hợp đó,
nhật ký của sản phẩm dành cho khách hàng nên
được sử dụng để ghi lại các thông số cụ thể đó.

 Xem xét các yêu cầu, thiết kế, sản phẩm, kết quả
xác minh và tài liệu để đảm bảo rằng các vấn đề
ảnh hưởng đến việc đóng gói và phân phối sản
phẩm được xác định và giải quyết.
 Sử dụng các phương pháp hiệu quả để đóng gói
và giao sản phẩm đã lắp ráp. Ví dụ về các
phương thức phân phối và đóng gói phần mềm
bao gồm:
o băng từ
o Đĩa mềm
o tài liệu bản cứng
o đĩa compact
o Phân phối điện tử khác như Internet
 Đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn áp dụng cho
việc đóng gói và vận chuyển sản phẩm. Ví dụ về
các yêu cầu và tiêu chuẩn để đóng gói và phân
phối phần mềm bao gồm:
 o Loại phương tiện lưu trữ và phân phối
o Người giám sát bản sao chính và dự
phòng của phần mềm
o tài liệu cần thiết
o bản quyền
o quy định về giấy phép
o Bảo mật của phần mềm
 Chuẩn bị địa điểm vận hành để lắp đặt sản
phẩm. Việc chuẩn bị địa điểm hoạt động có thể là
trách nhiệm của khách hàng hoặc người dùng
cuối.
 Giao sản phẩm và tài liệu liên quan và xác nhận
đã nhận.
 Cài đặt sản phẩm tại địa điểm vận hành và xác
nhận hoạt động chính xác. Cài đặt sản phẩm có
thể là trách nhiệm của khách hàng hoặc người
dùng cuối. Trong một số trường hợp, có thể cần
thực hiện rất ít thao tác để xác nhận hoạt động
chính xác. Trong các trường hợp khác, việc xác
minh cuối cùng của sản phẩm tích hợp diễn ra tại
địa điểm vận hành.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để phát triển
các trình tự, thủ tục và môi trường tích hợp
sản phẩm, đảm bảo khả năng tương thích
giao diện giữa các thành phần sản phẩm,
lắp ráp các thành phần sản phẩm và phân
phối sản phẩm cũng như các thành phần
sản phẩm.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Kế hoạch
này để thực hiện quy trình tích hợp sản
phẩm đề cập đến việc lập kế hoạch toàn
diện cho tất cả các hoạt động cụ thể trong
lĩnh vực quy trình này, từ giai đoạn chuẩn bị
cho việc tích hợp sản phẩm cho đến khi
phân phối sản phẩm cuối cùng.
3. Cung cấp tài nguyên : Việc phối hợp giao
diện thành phần sản phẩm có thể được
thực hiện với Nhóm làm việc kiểm soát giao
diện bao gồm những người đại diện cho
giao diện bên ngoài và bên trong. Các
nhóm như vậy có thể được sử dụng để khơi
gợi nhu cầu phát triển yêu cầu giao
diện. Các phương tiện đặc biệt có thể được
yêu cầu để lắp ráp và vận chuyển sản
phẩm. Khi cần thiết, các phương tiện cần
thiết cho các hoạt động trong khu vực quy
trình Tích hợp sản phẩm được phát triển
hoặc mua.
1. Thiết lập quy trình đã xác định : Thiết lập
và duy trì mô tả của quy trình tích hợp sản
phẩm đã xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình tích hợp
sản phẩm để hỗ trợ việc sử dụng và cải tiến
các quy trình và tài sản quy trình của tổ
chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình tích hợp sản phẩm
nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
quy trình dựa trên nhu cầu của khách hàng
và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình phụ : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình phụ
để xác định khả năng của quy trình tích hợp
sản phẩm để đạt được các mục tiêu chất
lượng định lượng và hiệu suất quy trình đã
thiết lập.
tối ưu hóa
 Ví dụ về các tài nguyên khác được cung 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
cấp bao gồm: bảo cải tiến liên tục quy trình tích hợp sản
phẩm để hoàn thành các mục tiêu kinh
o công cụ tạo mẫu doanh có liên quan của tổ chức.
o Công cụ phân tích 2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của sự
cố : Xác định và khắc phục nguyên nhân
o công cụ mô phỏng gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác trong quá
o Công cụ quản lý giao diện trình tích hợp sản phẩm.
o Công cụ lắp ráp (ví dụ: trình biên
dịch, tạo tệp, công cụ nối, đồ gá và
đồ gá)
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
dịch vụ của quy trình tích hợp sản phẩm.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o miền ứng dụng
o Quy trình và tiêu chí tích hợp sản
phẩm
o Cơ sở vật chất của tổ chức để tích
hợp và lắp ráp
o phương pháp lắp ráp
o Tiêu chuẩn đóng gói
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Tài liệu nghiệm thu cho các thành
phần sản phẩm nhận được
o Đánh giá sản phẩm lắp ráp và linh
kiện sản phẩm
o Trình tự tích hợp sản phẩm
o Quy trình và tiêu chí tích hợp sản
phẩm
o Cập nhật mô tả giao diện hoặc thỏa
thuận
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Chọn các bên
liên quan có liên quan từ khách hàng, người
dùng cuối, nhà phát triển, nhà sản xuất,
người kiểm tra, nhà cung cấp, nhà tiếp thị,
người bảo trì, nhân viên xử lý và những
người khác có thể bị ảnh hưởng bởi hoặc
có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cũng như
quy trình. Ví dụ về các hoạt động có sự
tham gia của các bên liên quan bao gồm:
o Xem xét các mô tả giao diện cho
đầy đủ
o Thiết lập trình tự tích hợp sản phẩm
o Thiết lập các thủ tục và tiêu chí tích
hợp sản phẩm
 o Lắp ráp và phân phối sản phẩm và
các bộ phận của sản phẩm
o Thông báo kết quả sau đánh giá
o Truyền đạt các quy trình tích hợp
sản phẩm mới, hiệu quả để tạo cơ
hội cho những người bị ảnh hưởng
cải thiện hiệu suất của họ.
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Hồ sơ tích hợp sản phẩm-thành
phần (ví dụ: tổ hợp sản phẩm-thành
phần được lên kế hoạch và thực
hiện, và số lượng ngoại lệ được tìm
thấy)
o Xu hướng báo cáo sự cố đánh giá
tích hợp (ví dụ: số đã viết và số đã
đóng)
o Quá trình lão hóa báo cáo sự cố
đánh giá tích hợp (nghĩa là mỗi báo
cáo sự cố đã được mở trong bao
lâu)
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thiết lập và duy trì trình tự tích hợp
sản phẩm
o Đảm bảo tương thích giao diện
o Lắp ráp các thành phần sản phẩm
và giao sản phẩm

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Trình tự tích hợp sản phẩm

o Quy trình và tiêu chí tích hợp sản
phẩm
o Tài liệu nghiệm thu cho các thành
phần sản phẩm nhận được
o Sản phẩm lắp ráp và linh kiện sản
phẩm
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình tích hợp sản phẩm với
quản lý cấp cao hơn và giải quyết các vấn
đề.
VER: Xác minh
Mục đích
Để đảm bảo rằng các sản phẩm công việc được chọn đáp ứng các yêu cầu
được chỉ định của chúng.

Việc xác minh các sản phẩm công việc làm tăng đáng kể khả năng sản phẩm sẽ đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng, sản phẩm và thành phần sản phẩm.

Khu vực quy trình Xác minh bao gồm những điều sau:

 chuẩn bị xác minh,

 hiệu suất xác minh, và
 xác định hành động khắc phục.

Xác minh bao gồm xác minh sản phẩm và các sản phẩm công việc trung gian dựa trên tất cả các yêu
cầu đã chọn, bao gồm các yêu cầu của khách hàng, sản phẩm và thành phần sản phẩm.

Việc xác minh vốn dĩ là một quy trình gia tăng vì nó diễn ra trong suốt quá trình phát triển sản phẩm
và các sản phẩm công việc, bắt đầu bằng việc xác minh các yêu cầu, tiến triển thông qua việc xác
minh các sản phẩm công việc đang phát triển và kết thúc bằng việc xác minh sản phẩm đã hoàn
thành.

Các thực tiễn cụ thể của khu vực quy trình này được xây dựng dựa trên nhau theo cách sau:

 phương pháp cụ thể Chọn Sản phẩm Công việc để Xác minh cho phép xác định các sản
phẩm công việc được xác minh, các phương pháp được sử dụng để thực hiện xác minh và
các yêu cầu phải được đáp ứng bởi từng sản phẩm công việc được chọn.
 phương pháp cụ thể Thiết lập môi trường xác minh cho phép xác định môi trường sẽ được
sử dụng để tiến hành xác minh.
 Sau đó, phương pháp thực hành cụ thể về Quy trình Xác minh và Tiêu chí Thiết lập cho phép
phát triển các quy trình và tiêu chí xác minh phù hợp với các sản phẩm công việc, yêu cầu,
phương pháp và đặc điểm của môi trường xác minh đã chọn.
 Thực tiễn cụ thể của Xác minh Thực hiện tiến hành xác minh theo các phương pháp, quy
trình và tiêu chí có sẵn.

Các khu vực quy trình Xác minh và Xác thực tương tự nhau, nhưng chúng giải quyết các vấn đề khác
nhau. Quá trình xác nhận chứng minh rằng sản phẩm, như được cung cấp (hoặc như nó sẽ được
cung cấp), sẽ hoàn thành mục đích sử dụng của nó, trong khi quá trình xác minh giải quyết liệu sản
phẩm công việc có phản ánh đúng các yêu cầu đã chỉ định hay không. Nói cách khác, xác minh đảm
bảo rằng “bạn đã xây dựng nó đúng;” trong khi đó, việc xác thực đảm bảo rằng “ bạn đã xây dựng
đúng thứ ”.

Đánh giá ngang hàng là một phần quan trọng của xác minh và là một cơ chế đã được chứng minh để
loại bỏ lỗi hiệu quả. Một hệ quả quan trọng là phát triển sự hiểu biết tốt hơn về các sản phẩm công
việc và các quy trình tạo ra chúng để có thể ngăn ngừa các lỗi và có thể xác định các cơ hội cải tiến
quy trình. [Ghi chú]

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ
VER-1: Chuẩn Chọn Sản phẩm Chọn Sản phẩm Công việc để Xác minh
bị cho Xác Công việc để Xác
Chọn sản phẩm công việc sẽ được xác minh và phương
minh
minh pháp xác minh sẽ được sử dụng cho từng sản phẩm .
Công tác chuẩn
bị xác minh Các sản phẩm công việc được lựa chọn dựa trên sự đóng
được tiến góp của chúng vào việc đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu
hành.  Chuẩn bị của dự án cũng như giải quyết các rủi ro của dự án.
trước là cần
thiết để đảm Các sản phẩm công việc được xác minh có thể bao gồm
bảo rằng các những sản phẩm liên quan đến dịch vụ bảo trì, đào tạo và
điều khoản xác hỗ trợ. Các yêu cầu về sản phẩm công việc để xác minh
minh được đưa được bao gồm trong các phương pháp xác minh. Các
phương pháp xác minh đề cập đến phương pháp kỹ thuật
vào các yêu
để xác minh sản phẩm công việc và các phương pháp cụ
cầu, thiết kế, kế thể sẽ được sử dụng để xác minh rằng các sản phẩm công
hoạch phát triển việc cụ thể đáp ứng yêu cầu của họ.
và lịch trình của
sản phẩm và Ví dụ về các phương pháp xác minh bao gồm:
thành phần sản
phẩm. Xác minh
 Kiểm tra phạm vi đường dẫn
bao gồm lựa
chọn, kiểm tra,  Kiểm tra tải, căng thẳng và hiệu suất
thử nghiệm,  Kiểm thử dựa trên bảng quyết định
phân tích và  Thử nghiệm dựa trên phân tách chức năng
trình diễn các
sản phẩm công  Tái sử dụng test-case
việc.  nghiệm thu

Các phương Việc lựa chọn các phương pháp xác minh thường bắt đầu
pháp xác minh bằng việc tham gia vào việc xác định các yêu cầu của sản
bao gồm, nhưng phẩm và thành phần sản phẩm để đảm bảo rằng các yêu
không giới hạn, cầu này có thể kiểm chứng được. Việc xác minh lại phải
kiểm tra, đánh được giải quyết bằng các phương pháp xác minh để đảm
giá ngang hàng, bảo rằng việc làm lại được thực hiện trên các sản phẩm
kiểm toán, công việc không gây ra lỗi ngoài ý muốn.
hướng dẫn,
phân tích, mô  Xác định các sản phẩm công việc để xác minh.
phỏng, thử
 Xác định các yêu cầu cần đáp ứng của từng công
nghiệm và trình
việc đã chọn
diễn. Chuẩn bị
cũng đòi hỏi  Xác định các phương pháp xác minh có sẵn để sử
phải xác định dụng.
các công cụ hỗ  Xác định các phương pháp xác minh sẽ được sử
trợ, thiết bị thử dụng cho từng sản phẩm công việc đã chọn.
nghiệm và phần
mềm, mô  Đệ trình để tích hợp với kế hoạch dự án việc xác định
phỏng, nguyên các sản phẩm công việc sẽ được xác minh, các yêu
mẫu và cơ sở cầu cần được đáp ứng và các phương pháp sẽ được
vật chất. sử dụng.

Thiết lập môi trường Thiết lập môi trường xác minh
xác minh
Thiết lập và duy trì môi trường cần thiết để hỗ trợ xác
minh .

Một môi trường phải được thiết lập để cho phép xác minh
diễn ra. Môi trường xác minh có thể được mua lại, phát
triển, tái sử dụng, sửa đổi hoặc kết hợp những điều này,
 tùy thuộc vào nhu cầu của dự án.

Loại môi trường được yêu cầu sẽ phụ thuộc vào sản phẩm
công việc được chọn để xác minh và phương pháp xác
minh được sử dụng. Một đánh giá ngang hàng có thể yêu
cầu nhiều hơn một gói tài liệu, người đánh giá và một căn
phòng. Thử nghiệm sản phẩm có thể yêu cầu trình mô
phỏng, trình giả lập, trình tạo kịch bản, công cụ giảm dữ
liệu, kiểm soát môi trường và giao diện với các hệ thống
khác.

 Xác định các yêu cầu về môi trường xác minh.

 Xác định các tài nguyên xác minh có sẵn để tái sử
dụng và sửa đổi.
 Xác định thiết bị và công cụ xác minh.
 Mua thiết bị hỗ trợ xác minh và môi trường, chẳng
hạn như thiết bị và phần mềm kiểm tra.

Thiết lập các thủ tục Thiết lập các thủ tục và tiêu chí xác minh
và tiêu chí xác minh
Thiết lập và duy trì các quy trình và tiêu chí xác minh cho
các sản phẩm công việc đã chọn .

Các tiêu chí xác minh được xác định để đảm bảo rằng các
sản phẩm công việc đáp ứng yêu cầu của họ. Ví dụ về các
nguồn cho tiêu chí xác minh bao gồm:

 Yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm

 Tiêu chuẩn
 Chính sách tổ chức
 loại thử nghiệm
 thông số kiểm tra
 Các tham số để đánh đổi giữa chất lượng và chi
phí thử nghiệm
 Loại sản phẩm công trình

 Tạo tập hợp các quy trình xác minh tích hợp, toàn
diện cho các sản phẩm công việc và bất kỳ sản phẩm
thương mại nào có sẵn, nếu cần.
 Xây dựng và tinh chỉnh các tiêu chí xác minh khi cần
thiết.
 Xác định các kết quả mong đợi, bất kỳ dung sai nào
được cho phép khi quan sát và các tiêu chí khác để
đáp ứng các yêu cầu.
 Xác định mọi thiết bị và thành phần môi trường cần
thiết để hỗ trợ xác minh.
VER-2: Chuẩn bị cho đánh Chuẩn bị cho đánh giá ngang hàng của các sản
Thực hiện giá ngang hàng phẩm công việc đã chọn
đánh giá Thiết lập và duy trì các quy trình và tiêu chí xác minh cho
ngang các sản phẩm công việc đã chọn .
hàng
Đánh giá Các hoạt động chuẩn bị cho đánh giá ngang hàng thường
ngang hàng bao gồm xác định nhân viên sẽ được mời tham gia đánh
được thực giá ngang hàng của từng sản phẩm công việc, xác định
hiện trên những người đánh giá chính phải tham gia đánh giá ngang
hàng, chuẩn bị và cập nhật bất kỳ tài liệu nào sẽ được sử
các sản
dụng trong quá trình đánh giá ngang hàng (chẳng hạn như
phẩm công danh sách kiểm tra và tiêu chí đánh giá) và lên lịch đánh
việc đã giá ngang hàng.
chọn . Đán
h giá ngang
 Xác định loại đánh giá ngang hàng sẽ được tiến
hàng liên hành. Ví dụ về các loại đánh giá ngang hàng bao
quan đến gồm:
việc kiểm
o Thanh tra
tra có
phương o hướng dẫn có cấu trúc
pháp các o Đánh giá tích cực
sản phẩm
 Xác định các yêu cầu để thu thập dữ liệu trong quá
công việc trình đánh giá ngang hàng.
của các
đồng  Thiết lập và duy trì các tiêu chí đầu vào và đầu ra để
đánh giá ngang hàng.
nghiệp của
nhà sản  Thiết lập và duy trì các tiêu chí để yêu cầu một đánh
xuất để xác giá ngang hàng khác.
định các lỗi  Thiết lập và duy trì danh sách kiểm tra để đảm bảo
cần loại bỏ rằng các sản phẩm công việc được xem xét một cách
và đề xuất nhất quán. Ví dụ về các mục được đề cập trong danh
các thay đổi sách kiểm tra bao gồm:
khác cần o Quy tắc xây dựng
thiết. o hướng dẫn thiết kế
o sự hoàn chỉnh
Đánh giá
ngang hàng o tính đúng đắn
là một o khả năng bảo trì
phương
pháp kỹ o Các loại lỗi phổ biến
thuật quan
trọng và Các danh sách kiểm tra được sửa đổi khi cần thiết để
hiệu quả giải quyết loại sản phẩm công việc cụ thể và đánh giá
được thực ngang hàng. Các đồng nghiệp của các nhà phát triển
hiện thông danh sách kiểm tra và người dùng tiềm năng xem xét
qua kiểm các danh sách kiểm tra.
tra, hướng
dẫn có cấu
trúc hoặc  Xây dựng một lịch trình đánh giá ngang hàng chi tiết,
một số bao gồm cả ngày đào tạo đánh giá ngang hàng và
phương thời điểm có tài liệu cho đánh giá ngang hàng.
pháp đánh  Đảm bảo rằng sản phẩm công việc đáp ứng các tiêu
giá tập thể chí đầu vào đánh giá ngang hàng trước khi phân
khác. Đánh phối. Phân phát sản phẩm công việc cần được đánh
giá ngang giá và thông tin liên quan của nó cho những người
tham gia đủ sớm để cho phép những người tham gia
 chuẩn bị đầy đủ cho đánh giá ngang hàng.
hàng chủ  Chỉ định vai trò cho đánh giá ngang hàng khi thích
yếu được hợp. Ví dụ về vai trò bao gồm:
áp dụng
o Lãnh đạo
cho các sản
phẩm công o Người đọc
việc do các o Máy ghi âm
dự án phát
triển, o Tác giả
nhưng  Chuẩn bị cho đánh giá ngang hàng bằng cách xem lại
chúng cũng sản phẩm công việc trước khi tiến hành đánh giá
có thể ngang hàng.
được áp
dụng cho Tiến hành đánh giá Tiến hành đánh giá ngang hàng
các sản ngang hàng
phẩm công Tiến hành đánh giá ngang hàng đối với các sản phẩm
việc khác, công việc đã chọn và xác định các vấn đề phát sinh từ
chẳng hạn đánh giá ngang hàng .
như các
sản phẩm Một trong những mục đích của việc tiến hành đánh giá
công việc ngang hàng là sớm phát hiện và loại bỏ các lỗi. Đánh giá
tài liệu và ngang hàng được thực hiện dần dần, khi các sản phẩm
đào tạo công việc đang được phát triển. Những đánh giá này được
thường cấu trúc và không phải là đánh giá quản lý.
được phát
triển bởi Đánh giá ngang hàng có thể được thực hiện trên các sản
các nhóm phẩm công việc chính của các hoạt động đặc tả, thiết kế,
hỗ trợ. thử nghiệm và triển khai cũng như các sản phẩm công
việc lập kế hoạch cụ thể.

Trọng tâm của đánh giá ngang hàng nên tập trung vào sản
phẩm công việc được đánh giá, chứ không phải người tạo
ra nó.

Khi các vấn đề phát sinh trong quá trình đánh giá ngang
hàng, chúng phải được thông báo cho nhà phát triển chính
của sản phẩm công việc để khắc phục.

Đánh giá ngang hàng nên giải quyết các nguyên tắc sau:
phải có sự chuẩn bị đầy đủ, hành vi phải được quản lý và
kiểm soát, dữ liệu nhất quán và đầy đủ phải được ghi lại
(ví dụ đang tiến hành kiểm tra chính thức) và các mục
hành động phải được ghi lại.

 Thực hiện các vai trò được phân công trong bình
duyệt đồng cấp.
 Xác định và ghi lại các lỗi và các vấn đề khác trong
sản phẩm công việc.
 Ghi lại kết quả đánh giá ngang hàng, bao gồm các
mục hành động.
 Thu thập dữ liệu đánh giá ngang hàng.
 Xác định các mục hành động và truyền đạt các vấn đề
cho các bên liên quan.
 Tiến hành đánh giá ngang hàng bổ sung nếu các tiêu
chí được xác định cho thấy cần thiết.
  Đảm bảo rằng các tiêu chí thoát cho đánh giá ngang
hàng được đáp ứng.

Phân tích dữ liệu Phân tích dữ liệu đánh giá ngang hàng
đánh giá ngang hàng
Phân tích dữ liệu về quá trình chuẩn bị, hành vi và kết quả
của các đánh giá ngang hàng .

 Ghi lại dữ liệu liên quan đến việc chuẩn bị, tiến hành
và kết quả của các đánh giá ngang hàng.
 Dữ liệu điển hình là tên sản phẩm, kích thước sản
phẩm, thành phần của nhóm đánh giá ngang hàng,
loại đánh giá ngang hàng, thời gian chuẩn bị của mỗi
người đánh giá, thời lượng của cuộc họp đánh giá, số
lượng lỗi được tìm thấy, loại và nguồn gốc của lỗi,
v.v. Thông tin bổ sung về công việc sản phẩm đang
được đánh giá ngang hàng có thể được thu thập,
chẳng hạn như kích thước, giai đoạn phát triển, chế
độ vận hành được kiểm tra và các yêu cầu đang
được đánh giá.
 Lưu trữ dữ liệu để tham khảo và phân tích trong
tương lai.
 Bảo vệ dữ liệu để đảm bảo rằng dữ liệu đánh giá
ngang hàng không bị sử dụng sai mục đích. Ví dụ về
việc sử dụng dữ liệu đánh giá ngang hàng không phù
hợp bao gồm sử dụng dữ liệu để đánh giá hiệu suất
của mọi người và sử dụng dữ liệu để phân bổ.
 Phân tích dữ liệu đánh giá ngang hàng.
VER-3: Thực hiện Xác minh Thực hiện Xác minh
Xác minh Thực hiện xác minh trên các sản phẩm công việc đã chọn .
các sản
phẩm Việc xác minh các sản phẩm và sản phẩm công việc dần
công việc dần thúc đẩy việc phát hiện sớm các vấn đề và có thể dẫn
đã chọn đến việc loại bỏ sớm các lỗi. Những kết quả xác minh này
giúp tiết kiệm đáng kể chi phí cách ly lỗi và làm lại liên
Các sản quan đến các sự cố khắc phục sự cố.
phẩm công
việc đã (Đối với người dùng biểu diễn liên tục, đây là một thông lệ
chọn được cụ thể ở cấp độ khả năng 1. Các quy trình xác minh ở cấp
xác minh độ khả năng 1 hoặc 2 có thể không bao gồm các quy trình
theo các và tiêu chí, được tạo trong quy trình xác minh Thiết lập quy
yêu cầu cụ trình và tiêu chí cụ thể ở cấp độ khả năng 3. Khi không có
thể của quy trình hoặc tiêu chí nào được thiết lập, hãy sử dụng các
chúng . phương pháp được thiết lập bởi phương pháp thực hành
cụ thể Chọn Sản phẩm Công việc để Xác minh để đạt
được hiệu suất ở mức năng lực 1.)

 Thực hiện xác minh các sản phẩm công việc đã chọn
theo yêu cầu của họ.
 Ghi lại kết quả của các hoạt động xác minh.
 Xác định các mục hành động do xác minh các sản
phẩm công việc.
 Ghi lại phương pháp xác minh “as-run” và những sai
lệch so với các phương pháp và quy trình có sẵn
được phát hiện trong quá trình thực hiện.

Phân tích kết quả xác Phân tích kết quả xác minh và xác định hành động
minh và xác định khắc phục
hành động khắc phục
Phân tích kết quả của tất cả các hoạt động xác minh và
xác định hành động khắc phục .

Kết quả thực tế phải được so sánh với các tiêu chí xác
minh đã thiết lập để xác định khả năng chấp nhận.

Kết quả phân tích được ghi lại làm bằng chứng cho thấy
việc xác minh đã được tiến hành. Đối với mỗi sản phẩm
công việc, tất cả các kết quả xác minh có sẵn được phân
tích dần dần và các hành động khắc phục được bắt đầu để
đảm bảo rằng các yêu cầu đã được đáp ứng. Do đánh giá
ngang hàng là một trong một số phương pháp xác minh,
dữ liệu đánh giá ngang hàng nên được đưa vào hoạt động
phân tích này để đảm bảo rằng các kết quả xác minh được
phân tích đầy đủ. Các báo cáo phân tích hoặc tài liệu về
phương pháp “hiện hành” cũng có thể chỉ ra rằng kết quả
xác minh kém là do các vấn đề về phương pháp, các vấn
đề về tiêu chí hoặc sự cố về môi trường xác minh.

 So sánh kết quả thực tế với kết quả mong đợi.

 Dựa trên các tiêu chí xác minh đã thiết lập, hãy xác
định các sản phẩm chưa đáp ứng các yêu cầu của
chúng hoặc xác định các vấn đề về phương pháp,
quy trình, tiêu chí và môi trường xác minh.
  Phân tích dữ liệu xác minh về lỗi.
 Ghi lại tất cả các kết quả phân tích trong một báo cáo.
 Sử dụng kết quả xác minh để so sánh các phép đo và
hiệu suất thực tế với các thông số hiệu suất kỹ thuật.
 Cung cấp thông tin về cách giải quyết các lỗi (bao
gồm các phương pháp xác minh, tiêu chí và môi
trường xác minh) và chính thức hóa nó trong một kế
hoạch.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để thiết lập và
duy trì các phương pháp xác minh, thủ tục,
tiêu chí, môi trường xác minh, thực hiện
đánh giá ngang hàng và xác minh các sản
phẩm công việc đã chọn.
2. Lập kế hoạch quá trình : Thông thường,
kế hoạch này để thực hiện quá trình xác
minh được bao gồm trong (hoặc được tham
chiếu bởi) kế hoạch dự án, được mô tả
trong khu vực quá trình Lập kế hoạch dự
án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Các cơ sở đặc biệt
có thể được yêu cầu để xác minh các sản
phẩm công việc đã chọn. Khi cần thiết, các
phương tiện cần thiết cho các hoạt động
trong khu vực quy trình Xác minh được phát
triển hoặc mua. Một số phương pháp xác
minh có thể yêu cầu các công cụ, thiết bị,
phương tiện và đào tạo đặc biệt (ví dụ:
đánh giá ngang hàng có thể yêu cầu phòng
họp và người điều hành được đào tạo; một
số thử nghiệm xác minh có thể yêu cầu thiết
bị kiểm tra đặc biệt và những người có kỹ
năng sử dụng thiết bị). Ví dụ về các tài
nguyên khác được cung cấp bao gồm:
o Công cụ quản lý kiểm tra
o Trình tạo trường hợp thử nghiệm
o Máy phân tích phạm vi thử nghiệm
o Trình mô phỏng
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
các dịch vụ của quy trình xác minh.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o miền ứng dụng
o Các nguyên tắc, tiêu chuẩn và
phương pháp xác minh (ví dụ: phân
tích, trình diễn, kiểm tra, thử
1. Thiết lập Quy trình Xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình xác minh đã xác
định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình xác
minh để hỗ trợ việc sử dụng và cải tiến các
quy trình và tài sản quy trình của tổ chức
trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình xác minh nhằm
giải quyết chất lượng và hiệu suất của quy
trình dựa trên nhu cầu của khách hàng và
mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất của quy trình phụ : Ổn
định hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình
phụ để xác định khả năng của quy trình xác
minh để đạt được các mục tiêu chất lượng
định lượng và hiệu suất quy trình đã thiết
lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình xác minh để
hoàn thành các mục tiêu kinh doanh có liên
quan của tổ chức.
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn
đề : Xác định và sửa chữa nguyên nhân
gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác trong quá
trình xác minh.
 nghiệm)
o Công cụ và phương tiện xác minh
o Chuẩn bị và thủ tục đánh giá ngang
hàng
o điều hành cuộc họp
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Quy trình và tiêu chí xác minh
o Tài liệu đào tạo đánh giá ngang
hàng
o Dữ liệu đánh giá ngang hàng
o báo cáo xác minh
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Chọn các bên
liên quan có liên quan từ khách hàng, người
dùng cuối, nhà phát triển, nhà sản xuất,
người kiểm tra, nhà cung cấp, nhà tiếp thị,
người bảo trì, nhân viên xử lý và những
người khác có thể bị ảnh hưởng bởi hoặc
có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cũng như
quy trình. Ví dụ về các hoạt động có sự
tham gia của các bên liên quan bao gồm:
o Lựa chọn sản phẩm công việc và
phương pháp xác minh
o Thiết lập quy trình và tiêu chí xác
minh
o Tiến hành đánh giá ngang hàng
o Đánh giá kết quả xác minh và xác
định hành động khắc phục
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Hồ sơ xác minh (ví dụ: số lượng
xác minh được lên kế hoạch và
thực hiện cũng như các lỗi được
tìm thấy; có thể được phân loại theo
phương pháp hoặc loại xác minh)
o Số lỗi được phát hiện theo loại lỗi
o Xu hướng báo cáo sự cố xác minh
(ví dụ: số đã viết và số đã đóng)
o Xác minh trạng thái báo cáo sự cố
(nghĩa là mỗi báo cáo sự cố đã
được mở trong bao lâu)
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Chọn sản phẩm công việc để xác
minh
o Thiết lập và duy trì các thủ tục và
tiêu chí xác minh
 o Thực hiện đánh giá ngang hàng
o Xác minh các sản phẩm công việc
đã chọn

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Quy trình và tiêu chí xác minh

o Danh sách kiểm tra đánh giá ngang
hàng
o báo cáo xác minh
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình xác minh với quản lý
cấp cao hơn và giải quyết các vấn đề.

VAL: Xác thực

Mục đích
Để chứng minh rằng một sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm đáp ứng mục
đích sử dụng của nó khi được đặt trong môi trường dự định của nó. [

Các hoạt động xác nhận có thể được áp dụng cho tất cả các khía cạnh của sản phẩm trong bất kỳ
môi trường dự định nào, chẳng hạn như các dịch vụ vận hành, đào tạo, sản xuất, bảo trì và hỗ
trợ. Các phương pháp được sử dụng để thực hiện xác nhận có thể được áp dụng cho các sản phẩm
công việc cũng như cho sản phẩm và các thành phần của sản phẩm. Các sản phẩm công việc (ví dụ:
yêu cầu, thiết kế, nguyên mẫu) nên được lựa chọn trên cơ sở là những yếu tố dự đoán tốt nhất về
mức độ tốt của sản phẩm và thành phần sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu của người dùng.

Môi trường xác thực phải đại diện cho môi trường dự kiến cho sản phẩm và các thành phần của sản
phẩm cũng như đại diện cho môi trường dự kiến phù hợp cho các hoạt động xác nhận với các sản
phẩm công việc.

Việc xác nhận chứng minh rằng sản phẩm, như được cung cấp, sẽ hoàn thành mục đích sử dụng
của nó; trong khi đó, xác minh giải quyết liệu sản phẩm công việc có phản ánh đúng các yêu cầu đã
chỉ định hay không. Nói cách khác, xác minh đảm bảo rằng “bạn đã xây dựng nó đúng;”  trong khi đó,
xác thực đảm bảo rằng “bạn đã xây dựng đúng thứ" . Các hoạt động xác thực sử dụng các phương
pháp tương tự như xác minh (ví dụ: kiểm tra, phân tích, kiểm tra, trình diễn hoặc mô phỏng). Thông
thường, người dùng cuối đều tham gia vào các hoạt động xác thực. Cả xác nhận và các hoạt động
xác minh thường chạy đồng thời và có thể sử dụng các phần của cùng một môi trường.

Nếu có thể, việc xác nhận phải được thực hiện bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc thành phần sản
phẩm hoạt động trong môi trường dự định của nó. Toàn bộ môi trường có thể được sử dụng hoặc chỉ
một phần của nó. Tuy nhiên, các vấn đề xác thực có thể được phát hiện sớm trong vòng đời của dự
án bằng cách sử dụng các sản phẩm công việc.

Khi các vấn đề xác nhận được xác định, chúng được chuyển đến các quy trình liên quan đến các khu
vực quy trình Phát triển Yêu cầu, Giải pháp Kỹ thuật hoặc Giám sát và Kiểm soát Dự án để giải
quyết.
 Các thực hành cụ thể của lĩnh vực quy trình này xây dựng lẫn nhau theo cách sau. Phương pháp cụ
thể Chọn sản phẩm để xác thực cho phép xác định sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm được xác
thực và các phương pháp được sử dụng để thực hiện xác nhận. Phương pháp cụ thể Thiết lập môi
trường xác nhận cho phép xác định môi trường sẽ được sử dụng để thực hiện xác nhận. Thực hành
cụ thể về Quy trình Xác nhận và Tiêu chí Thiết lập cho phép phát triển các quy trình và tiêu chí xác
nhận phù hợp với các đặc điểm của sản phẩm được chọn, các ràng buộc của khách hàng về xác
nhận, phương pháp và môi trường xác nhận. Thực hành cụ thể Thực hiện xác thực cho phép thực
hiện xác nhận theo các phương pháp, quy trình và tiêu chí.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành
hỗ trợ Thực hành phụ
VAL-1: Chuẩn bị Chọn sản Chọn sản phẩm để xác thực
cho Xác nhận phẩm để xác
Chọn các sản phẩm và thành phần sản phẩm sẽ được xác
thực
Chuẩn bị cho xác thực và các phương thức xác thực sẽ được sử dụng cho từng
nhận được tiến tệp .
hành . Các hoạt
động chuẩn bị bao Các sản phẩm và thành phần sản phẩm được chọn để xác
gồm lựa chọn các thực trên cơ sở mối quan hệ của chúng với nhu cầu của
sản phẩm và thành người dùng. Đối với mỗi thành phần sản phẩm, phạm vi xác
phần sản phẩm để nhận (ví dụ: hành vi vận hành, bảo trì, đào tạo và giao diện
xác nhận cũng như người dùng) phải được xác định.
thiết lập và duy trì
môi trường, quy Các yêu cầu và ràng buộc để thực hiện xác nhận được thu
trình và tiêu chí xác thập. Sau đó, các phương thức xác thực được chọn dựa trên
nhận. Các mục khả năng chứng minh rằng nhu cầu của người dùng được
thỏa mãn. Các phương pháp xác nhận không chỉ xác định
được chọn để xác
phương pháp kỹ thuật để xác nhận sản phẩm mà còn thúc
thực có thể chỉ bao
đẩy nhu cầu về cơ sở vật chất, thiết bị và môi trường. Điều
gồm sản phẩm hoặc này có thể dẫn đến việc tạo ra các yêu cầu thành phần sản
có thể bao gồm các phẩm cấp thấp hơn được xử lý bởi các quy trình phát triển
mức độ thích hợp yêu cầu. Các yêu cầu bắt nguồn, chẳng hạn như các yêu cầu
của các thành phần giao diện đối với bộ kiểm tra và thiết bị kiểm tra, có thể được
sản phẩm được sử tạo ra. Các yêu cầu này cũng được chuyển đến các quy trình
dụng để xây dựng phát triển yêu cầu để đảm bảo rằng sản phẩm hoặc các thành
sản phẩm. Bất kỳ phần của sản phẩm có thể được xác thực trong môi trường
sản phẩm hoặc hỗ trợ các phương pháp.
thành phần sản
phẩm nào cũng có Các phương pháp xác nhận nên được lựa chọn sớm trong
thể phải được xác vòng đời của dự án để chúng được các bên liên quan hiểu rõ
nhận, bao gồm các và đồng ý.
sản phẩm thay thế,
bảo trì và đào tạo, Các phương pháp xác nhận đề cập đến việc phát triển, bảo
v.v. trì, hỗ trợ và đào tạo cho sản phẩm hoặc thành phần sản
phẩm khi thích hợp.
Môi trường cần thiết
để xác thực sản  Xác định các nguyên tắc, tính năng và giai đoạn chính
phẩm hoặc thành để xác nhận sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm trong
phần sản phẩm đã suốt vòng đời của dự án.
được chuẩn bị. Môi  Xác định loại nhu cầu nào của người dùng (vận hành,
trường có thể được bảo trì, đào tạo hoặc hỗ trợ) sẽ được xác thực. Sản
mua hoặc có thể phẩm hoặc thành phần sản phẩm phải có thể bảo trì và
được chỉ định, thiết hỗ trợ được trong môi trường hoạt động dự kiến của
kế và xây dựng. Các nó. Thực tiễn cụ thể này cũng đề cập đến các dịch vụ
môi trường được sử bảo trì, đào tạo và hỗ trợ thực tế có thể được cung cấp
dụng để tích hợp và cùng với sản phẩm. Một ví dụ về đánh giá các khái niệm
xác minh sản phẩm bảo trì trong môi trường vận hành là minh chứng rằng
có thể được xem xét các công cụ bảo trì đang hoạt động với sản phẩm thực
phối hợp với môi tế.
trường xác nhận để
 Chọn sản phẩm và các thành phần của sản phẩm sẽ
giảm chi phí và
được xác thực.
nâng cao hiệu quả
hoặc năng suất.  Chọn các phương pháp đánh giá để xác nhận sản phẩm
hoặc thành phần sản phẩm.
 Xem xét lựa chọn xác thực, các ràng buộc và phương
pháp với các bên liên quan.

Thiết lập môi Thiết lập môi trường xác thực

trường xác
thực Thiết lập và duy trì môi trường cần thiết để hỗ trợ xác nhận .

Các yêu cầu đối với môi trường xác thực được điều khiển bởi
sản phẩm hoặc các thành phần sản phẩm được chọn, theo
loại sản phẩm công việc (ví dụ: thiết kế, nguyên mẫu, phiên
bản cuối cùng) và theo phương pháp xác thực. Những điều
này có thể mang lại các yêu cầu cho việc mua hoặc phát triển
thiết bị, phần mềm hoặc các tài nguyên khác. Các yêu cầu
này được cung cấp cho các quy trình phát triển yêu cầu để
phát triển. Môi trường xác thực có thể bao gồm việc tái sử
dụng các tài nguyên hiện có. Trong trường hợp này, phải sắp
xếp để sử dụng các tài nguyên này. Ví dụ về loại phần tử
trong môi trường xác thực bao gồm:

 Các công cụ kiểm tra giao tiếp với sản phẩm đang
được xác thực (ví dụ: phạm vi, thiết bị điện tử, đầu
dò)
 Phần mềm kiểm tra nhúng tạm thời
 Các công cụ ghi để kết xuất hoặc phân tích thêm và
phát lại
 Các hệ thống con hoặc thành phần mô phỏng (bằng
phần mềm, điện tử hoặc cơ khí)
 Các hệ thống giao diện mô phỏng (ví dụ: tàu chiến
giả để thử nghiệm radar hải quân)
 Các hệ thống giao diện thực (ví dụ: máy bay để thử
nghiệm radar với các thiết bị theo dõi quỹ đạo)
 Cơ sở vật chất và sản phẩm do khách hàng cung cấp
 Những người có kỹ năng vận hành hoặc sử dụng tất
cả các yếu tố trên
 Môi trường thử nghiệm mạng hoặc máy tính chuyên
dụng (ví dụ: cơ sở hoặc cơ sở thử nghiệm mạng viễn
thông hoạt động giả với các trung kế, bộ chuyển
mạch và hệ thống thực tế được thiết lập cho thực tế
 thử nghiệm tích hợp và xác nhận)

Việc lựa chọn sớm các sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm
sẽ được xác thực, các sản phẩm công việc sẽ được sử dụng
trong quá trình xác thực và các phương pháp xác thực là cần
thiết để đảm bảo rằng môi trường xác thực sẽ sẵn sàng khi
cần thiết.

Môi trường xác nhận nên được kiểm soát cẩn thận để cung
cấp cho việc sao chép, phân tích kết quả và xác nhận lại các
khu vực có vấn đề.

 Xác định các yêu cầu về môi trường xác nhận.

 Xác định các sản phẩm do khách hàng cung cấp.
 Xác định các mặt hàng tái sử dụng.
 Xác định thiết bị và dụng cụ kiểm tra.
 Xác định các tài nguyên xác thực có sẵn để tái sử dụng
và sửa đổi.
 Lập kế hoạch chi tiết về sự sẵn có của các nguồn lực.
Thiết lập các Thiết lập các thủ tục và tiêu chí xác nhận
thủ tục và tiêu
Thiết lập và duy trì các thủ tục và tiêu chí để xác nhận .
chí xác nhận
Các quy trình và tiêu chí xác nhận được xác định để đảm bảo
rằng sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm sẽ hoàn thành
mục đích sử dụng khi được đặt trong môi trường dự
kiến. Các trường hợp và thủ tục kiểm thử chấp nhận có thể
đáp ứng nhu cầu về thủ tục xác nhận.

Các thủ tục và tiêu chí xác nhận bao gồm kiểm tra và đánh
giá các dịch vụ bảo trì, đào tạo và hỗ trợ. Ví dụ về các nguồn
cho tiêu chí xác nhận bao gồm:

  Yêu cầu về sản phẩm và thành phần sản phẩm

  Tiêu chuẩn
  Tiêu chí chấp nhận của khách hàng
  Hiệu suất môi trường
  Ngưỡng sai lệch hiệu suất

 Xem xét các yêu cầu của sản phẩm để đảm bảo rằng
các vấn đề ảnh hưởng đến việc xác nhận sản phẩm
hoặc thành phần sản phẩm được xác định và giải quyết.
 Lập tài liệu về môi trường, kịch bản hoạt động, quy trình,
đầu vào, đầu ra và tiêu chí để xác nhận sản phẩm hoặc
thành phần sản phẩm đã chọn.
 Đánh giá thiết kế khi nó trưởng thành trong bối cảnh môi
trường xác thực để xác định các vấn đề xác thực.
VAL-2: Xác thực Thực hiện xác Thực hiện xác thực
Sản phẩm hoặc thực
Thực hiện xác nhận trên các sản phẩm và thành phần sản
Thành phần Sản phẩm đã chọn .
phẩm
Sản phẩm hoặc các Để được người dùng chấp nhận, một sản phẩm hoặc thành
thành phần của sản phần sản phẩm phải hoạt động như mong đợi trong môi
phẩm được xác trường hoạt động dự kiến của nó.
nhận để đảm bảo
rằng chúng phù hợp Các hoạt động xác nhận được thực hiện và dữ liệu kết quả
để sử dụng trong được thu thập theo các phương pháp, quy trình và tiêu chí đã
thiết lập. Các quy trình xác thực khi chạy phải được lập thành
môi trường hoạt
văn bản và các sai lệch xảy ra trong quá trình thực hiện phải
động dự kiến của
được ghi lại, nếu thích hợp.
chúng . Các phương
pháp, quy trình và
(Đối với người dùng biểu diễn liên tục, đây là một thông lệ cụ
tiêu chí xác thực
thể ở cấp độ khả năng 1. Các quy trình xác thực ở cấp độ
được sử dụng để khả năng 1 hoặc 2 có thể không bao gồm các quy trình và
xác thực các sản tiêu chí, được tạo trong quy trình xác thực Thiết lập quy trình
phẩm và thành phần xác thực và tiêu chí cụ thể ở cấp độ khả năng 3. Khi không có
sản phẩm đã chọn quy trình hoặc tiêu chí nào được thiết lập, hãy sử dụng các
cũng như mọi dịch phương pháp được thiết lập bởi thực tiễn cụ thể Chọn Sản
vụ bảo trì, đào tạo phẩm để Kiểm chứng để đạt được hiệu suất năng lực ở mức
và hỗ trợ liên quan 1.)
bằng cách sử dụng
Phân tích kết Phân tích kết quả xác thực
môi trường xác
quả xác thực
nhận phù hợp. Phân tích kết quả của các hoạt động xác nhận và xác định
các vấn đề .

Dữ liệu thu được từ các thử nghiệm xác nhận, kiểm tra, trình
diễn hoặc đánh giá được phân tích theo các tiêu chí xác nhận
đã xác định. Các báo cáo phân tích cho biết liệu các nhu cầu
có được đáp ứng hay không; trong trường hợp thiếu sót, các
báo cáo này ghi lại mức độ thành công hay thất bại và phân
loại nguyên nhân có thể xảy ra của sự cố. Các kết quả kiểm
tra, kiểm tra hoặc xem xét đã thu thập được so sánh với các
tiêu chí đánh giá đã thiết lập để xác định xem có nên tiến
hành hoặc giải quyết các yêu cầu hoặc vấn đề thiết kế trong
các quy trình phát triển yêu cầu hoặc giải pháp kỹ thuật hay
không.

Báo cáo phân tích hoặc tài liệu xác thực khi chạy cũng có thể
chỉ ra rằng kết quả kiểm tra không tốt là do sự cố quy trình
xác thực hoặc sự cố môi trường xác thực.

 So sánh kết quả thực tế với kết quả mong đợi.

 Dựa trên các tiêu chí xác thực đã thiết lập, hãy xác định
các sản phẩm và thành phần sản phẩm không hoạt động
phù hợp trong môi trường hoạt động dự kiến của chúng
hoặc xác định các vấn đề với các phương pháp, tiêu chí
và/hoặc môi trường.
 Phân tích dữ liệu xác nhận cho các lỗi.
 Ghi lại kết quả phân tích và xác định các vấn đề.
 Sử dụng kết quả xác nhận để so sánh các phép đo và
hiệu suất thực tế với mục đích sử dụng hoặc nhu cầu
vận hành.
 Thể chế hóa các quy trình
Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết lập xác định
các kỳ vọng của tổ chức để lựa chọn sản phẩm
và thành phần sản phẩm để xác nhận; để chọn
phương thức xác thực; và để thiết lập và duy trì 1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập
các quy trình, tiêu chí và môi trường xác thực
nhằm đảm bảo các sản phẩm và thành phần
sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người dùng
trong môi trường hoạt động dự kiến của chúng.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông thường,
kế hoạch này để thực hiện quy trình xác nhận
được bao gồm trong (hoặc được tham chiếu
bởi) kế hoạch dự án, được mô tả trong khu vực
quy trình Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Có thể cần có các
phương tiện đặc biệt để xác nhận sản phẩm
hoặc các thành phần của sản phẩm. Khi cần
thiết, các phương tiện cần thiết để xác nhận sẽ
được phát triển hoặc mua. Ví dụ về các nguồn
lực khác được cung cấp bao gồm:
o Công cụ quản lý kiểm tra
o Trình tạo trường hợp thử nghiệm
o Máy phân tích phạm vi thử nghiệm
o Trình mô phỏng
o Các công cụ tải, căng thẳng và hiệu
suất
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách nhiệm và
quyền hạn để thực hiện quy trình, phát triển sản tối ưu hóa
phẩm công việc và cung cấp các dịch vụ của
quy trình xác nhận.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề đào
tạo bao gồm:
o miền ứng dụng
o Nguyên tắc, tiêu chuẩn và phương
pháp xác nhận
o Môi trường mục đích sử dụng
và duy trì mô tả của quy trình xác nhận
xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập
các sản phẩm công việc, thước đo, kết
quả đo lường và thông tin cải tiến có
được từ việc lập kế hoạch và thực hiện
quy trình xác nhận để hỗ trợ việc sử
dụng và cải tiến các quy trình và tài sản
quy trình của tổ chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng
cho Quy trình : Thiết lập và duy trì các
mục tiêu định lượng cho quy trình xác
nhận nhằm giải quyết chất lượng và
hiệu suất của quy trình dựa trên nhu
cầu của khách hàng và mục tiêu kinh
doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn
định hiệu suất của một hoặc nhiều quy
trình con để xác định khả năng của quy
trình xác nhận nhằm đạt được các mục
tiêu chất lượng định lượng và hiệu suất
quy trình đã thiết lập.
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục :
Đảm bảo cải tiến liên tục quy trình xác
nhận để hoàn thành các mục tiêu kinh
doanh có liên quan của tổ chức.
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của
vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
nhân gốc rễ của lỗi và các 

6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm

công việc được đặt dưới sự quản lý cấu hình
bao gồm:
o Danh sách các sản phẩm và thành
phần sản phẩm được chọn để xác
nhận
o Phương pháp, thủ tục và tiêu chí xác
nhận
o Báo cáo xác thực
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các bên
liên quan có liên quan : Chọn các bên liên
quan có liên quan từ khách hàng, người dùng
cuối, nhà phát triển, nhà sản xuất, người kiểm
tra, nhà cung cấp, nhà tiếp thị, người bảo trì,
 nhân viên xử lý và những người khác có thể bị
ảnh hưởng bởi hoặc có thể ảnh hưởng đến sản
phẩm cũng như quy trình. Ví dụ về các hoạt
động có sự tham gia của các bên liên quan bao
gồm:
o Chọn các sản phẩm và thành phần sản
phẩm để được xác nhận
o Thiết lập các phương pháp, thủ tục và
tiêu chí xác nhận
o Xem xét kết quả xác nhận sản phẩm và
thành phần sản phẩm và giải quyết các
vấn đề
o Giải quyết các vấn đề với khách hàng
hoặc người dùng cuối

Các vấn đề với khách hàng hoặc người dùng

cuối được giải quyết đặc biệt khi có sự khác
biệt đáng kể so với nhu cầu cơ bản của họ về:

o Miễn trừ hợp đồng hoặc thỏa thuận (cái

gì, khi nào và đối với sản phẩm, dịch vụ
hoặc sản phẩm được sản xuất)
o Các nghiên cứu, thử nghiệm, thử
nghiệm hoặc đánh giá chuyên sâu bổ
sung
o Những thay đổi có thể xảy ra trong hợp
đồng hoặc thỏa thuận
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ về
các biện pháp được sử dụng trong giám sát và
kiểm soát bao gồm:
o Số hoạt động xác nhận đã hoàn thành
(theo kế hoạch so với thực tế)
o Xu hướng báo cáo vấn đề xác thực (ví
dụ: số đã viết và số đã đóng)
o Quá trình lão hóa báo cáo sự cố xác
thực (nghĩa là mỗi báo cáo sự cố đã
được mở trong bao lâu)
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân thủ : Ví
dụ về các hoạt động được xem xét bao gồm:
o Chọn các sản phẩm và thành phần sản
phẩm để được xác nhận
o Thiết lập và duy trì các phương pháp,
thủ tục và tiêu chí xác nhận
o Xác thực sản phẩm hoặc thành phần
sản phẩm

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem xét

bao gồm:

o Phương pháp, thủ tục và tiêu chí xác

nhận
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao hơn :
Xem lại các hoạt động, trạng thái và kết quả
của quá trình xác nhận với quản lý cấp cao hơn
và giải quyết các vấn đề.

CMMI - Hỗ trợ

Quản lý Kiểm soát Đo lường & Phân tích & Giải Môi trường tổ Phân tích & Giải
cấu hình chất lượng Phân tích quyết Quyết định chức để hội nhập quyết Nguyên nhân

CFM: Quản lý cấu hình

Mục đích
Để thiết lập và duy trì tính toàn vẹn của các sản phẩm công việc.

Khu vực quy trình Quản lý cấu hình bao gồm:

 Xác định cấu hình của các sản phẩm công việc đã chọn tạo thành các đường cơ sở tại các
thời điểm nhất định
 Kiểm soát các thay đổi đối với mục cấu hình s
 Xây dựng hoặc cung cấp thông số kỹ thuật để xây dựng sản phẩm công việc từ hệ thống
quản lý cấu hình
 Duy trì tính toàn vẹn của đường cơ sở
 Cung cấp trạng thái chính xác và dữ liệu cấu hình hiện tại cho nhà phát triển, người dùng
cuối và khách hàng

Các sản phẩm công việc được đặt trong Quản lý cấu hình bao gồm các sản phẩm được giao cho
khách hàng, các sản phẩm công việc nội bộ được chỉ định, các sản phẩm đã mua, công cụ và các
mục khác được sử dụng để tạo và mô tả các sản phẩm công việc này.

Ví dụ về các sản phẩm công việc có thể được đặt dưới sự quản lý cấu hình bao gồm:

 Các kế hoạch
 mô tả quy trình
 Yêu cầu
 Dữ liệu thiết kế
 bản vẽ
 thông số kỹ thuật sản phẩm
 Mã số
 Trình biên dịch
 Tệp dữ liệu sản phẩm
 Ấn phẩm kỹ thuật sản phẩm

Quản lý cấu hình của các sản phẩm công việc có thể được thực hiện ở một số mức độ chi tiết. Các
mục cấu hình có thể được phân tách thành các thành phần cấu hình và đơn vị cấu hình. Chỉ thuật
ngữ "mục cấu hình" được sử dụng trong khu vực quy trình này. Do đó, trong các thực tiễn này, "mục
cấu hình" có thể được hiểu là "thành phần cấu hình" hoặc "đơn vị cấu hình" khi thích hợp.

Baseline s cung cấp cơ sở ổn định để tiếp tục phát triển các mục cấu hình.

Đường cơ sở được thêm vào hệ thống quản lý cấu hình khi chúng được phát triển. Các thay đổi đối
với đường cơ sở và phát hành các sản phẩm công việc được xây dựng từ hệ thống quản lý cấu hình
được kiểm soát và giám sát một cách có hệ thống thông qua các chức năng kiểm soát cấu hình,
quản lý thay đổi và kiểm tra cấu hình của quản lý cấu hình.

Khu vực quy trình này không chỉ áp dụng cho quản lý cấu hình trên các dự án mà còn cho quản lý
cấu hình trên các sản phẩm công việc của tổ chức như tiêu chuẩn, thủ tục và thư viện tái sử dụng.

Quản lý cấu hình tập trung vào việc kiểm soát chặt chẽ các khía cạnh quản lý và kỹ thuật của các sản
phẩm công việc, bao gồm cả hệ thống được phân phối.

Khu vực quy trình này bao gồm các phương pháp thực hiện chức năng quản lý cấu hình và có thể áp
dụng cho tất cả các sản phẩm công việc được đặt dưới sự quản lý cấu hình.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành
hỗ trợ Thực hành phụ
CFM-1: Thiết Xác định các Xác định các mục cấu hình
lập đường cơ mục cấu hình
Xác định các mục cấu hình, thành phần và các sản phẩm công
sở việc liên quan sẽ được đặt dưới sự quản lý cấu hình.
Các thực hành
cụ thể trong Nhận dạng cấu hình là việc lựa chọn, tạo và đặc tả của:
Mục tiêu cụ thể
của Theo dõi và  Sản phẩm được giao cho khách hàng
Kiểm soát Thay  Sản phẩm công việc nội bộ được chỉ định
đổi phục vụ để
 Sản phẩm đã mua
duy trì các
đường cơ  Công cụ
sở . Các thông  Các mục khác được sử dụng để tạo và mô tả các sản
lệ cụ thể của tài phẩm công việc này
liệu mục tiêu cụ Các mục thuộc quản lý cấu hình sẽ bao gồm các thông số kỹ thuật
thể Thiết lập và tài liệu giao diện xác định các yêu cầu đối với sản phẩm. Các
tính toàn vẹn và tài liệu khác, chẳng hạn như kết quả thử nghiệm, cũng có thể
kiểm tra tính được đưa vào, tùy thuộc vào mức độ quan trọng của chúng đối
toàn vẹn của với việc xác định sản phẩm.
các đường cơ
sở.
Một "mục cấu hình" là một thực thể được chỉ định để quản lý cấu
hình, có thể bao gồm nhiều sản phẩm công việc có liên quan tạo
thành đường cơ sở. Nhóm hợp lý này giúp dễ dàng xác định và
truy cập có kiểm soát. Việc lựa chọn các sản phẩm công việc để
quản lý cấu hình nên dựa trên các tiêu chí được thiết lập trong
quá trình lập kế hoạch.

Các mục cấu hình có thể được phân tách thành các thành phần
cấu hình và đơn vị cấu hình . Chỉ thuật ngữ “mục cấu hình” được
sử dụng trong khu vực quy trình này. Trong các thực tiễn này,
"mục cấu hình" có thể được hiểu là "thành phần cấu hình" hoặc
"đơn vị cấu hình" khi thích hợp. Ví dụ: các mục cấu hình trong lĩnh
vực quản lý yêu cầu có thể thay đổi từ từng yêu cầu riêng lẻ sang
một tập hợp các yêu cầu.

 Chọn các mục cấu hình và sản phẩm công việc tổng hợp
chúng dựa trên các tiêu chí được lập thành văn bản. Các tiêu
chí ví dụ để chọn các mục cấu hình ở cấp độ sản phẩm công
việc thích hợp bao gồm:
o Các sản phẩm công việc có thể được sử dụng bởi
hai hoặc nhiều nhóm
o Các sản phẩm công việc dự kiến sẽ thay đổi theo
thời gian do lỗi hoặc thay đổi yêu cầu
o Các sản phẩm công việc phụ thuộc lẫn nhau trong đó
một sự thay đổi trong một bắt buộc phải thay đổi
trong những người khác
o Các sản phẩm làm việc quan trọng đối với dự án

Ví dụ về các sản phẩm công việc có thể là một phần của mục
cấu hình bao gồm:

o mô tả quy trình
o Yêu cầu
o Thiết kế
 o Kế hoạch và thủ tục kiểm tra
o Kết quả kiểm tra
o Mô tả giao diện
 Gán số nhận dạng duy nhất cho các mục cấu hình.
 Chỉ định các đặc điểm quan trọng của từng mục cấu
hình. Các đặc điểm ví dụ của các mục cấu hình bao gồm tác
giả, tài liệu hoặc loại tệp và ngôn ngữ lập trình cho các tệp
mã phần mềm.
 Chỉ định khi mỗi mục cấu hình được đặt dưới sự quản lý cấu
hình. Các tiêu chí ví dụ để xác định thời điểm đặt các sản
phẩm công việc dưới sự quản lý cấu hình bao gồm:
o Giai đoạn của vòng đời dự án
o Khi sản phẩm công việc đã sẵn sàng để kiểm thử
o Mức độ kiểm soát mong muốn trên sản phẩm công
việc
o Hạn chế về chi phí và lịch trình
o Yêu cầu của khách hàng
 Xác định chủ sở hữu chịu trách nhiệm cho mỗi mục cấu hình.

Thiết lập một Thiết lập một hệ thống quản lý cấu hình
hệ thống quản
Thiết lập và duy trì hệ thống quản lý thay đổi và quản lý cấu hình
lý cấu hình
để kiểm soát các sản phẩm công việc.

Hệ thống quản lý cấu hình bao gồm phương tiện lưu trữ, quy trình
và công cụ để truy cập hệ thống cấu hình. Hệ thống quản lý thay
đổi bao gồm phương tiện lưu trữ, quy trình và công cụ để ghi lại
và truy cập các yêu cầu thay đổi.

 Thiết lập cơ chế quản lý nhiều cấp kiểm soát quản lý cấu
hình. Ví dụ về các tình huống dẫn đến nhiều cấp độ kiểm
soát bao gồm:
o Sự khác biệt về mức độ kiểm soát cần thiết tại các
thời điểm khác nhau trong vòng đời dự án (ví dụ:
kiểm soát chặt chẽ hơn khi sản phẩm đáo hạn)
o Sự khác biệt về mức độ kiểm soát cần thiết cho các loại
hệ thống khác nhau (ví dụ: hệ thống chỉ có phần mềm
so với hệ thống bao gồm phần cứng và phần mềm)
o Sự khác biệt về mức độ kiểm soát cần thiết để đáp
ứng các yêu cầu về quyền riêng tư và bảo mật đối
với các mục cấu hình
 Lưu trữ và truy xuất các mục cấu hình trong hệ thống quản lý
cấu hình. Ví dụ về các hệ thống quản lý cấu hình bao gồm:
o Hệ thống động (hoặc của nhà phát triển) chứa các
thành phần hiện đang được tạo hoặc sửa đổi. Chúng
nằm trong không gian làm việc của nhà phát triển và
được kiểm soát bởi nhà phát triển. Các mục cấu hình
trong một hệ thống động nằm dưới sự kiểm soát của
phiên bản.
o Các hệ thống chính (hoặc được kiểm soát) chứa các
đường cơ sở hiện tại và các thay đổi đối với
chúng. Các mục cấu hình trong một hệ thống chính
được quản lý cấu hình đầy đủ như được mô tả trong
 khu vực quy trình này.
o Các hệ thống tĩnh chứa các kho lưu trữ các đường
cơ sở khác nhau được phát hành để sử dụng. Các
hệ thống tĩnh được quản lý cấu hình đầy đủ như
được mô tả trong khu vực quy trình này.
 Chia sẻ và chuyển các mục cấu hình giữa các mức điều
khiển trong hệ thống quản lý cấu hình.
 Lưu trữ và khôi phục các phiên bản lưu trữ của các mục cấu
hình.
 Lưu trữ, cập nhật và truy xuất các bản ghi quản lý cấu hình.
 Tạo báo cáo quản lý cấu hình từ hệ thống quản lý cấu hình.
 Giữ nguyên nội dung của hệ thống quản lý cấu hình. Ví dụ về
các chức năng bảo quản của hệ thống quản lý cấu hình bao
gồm:
o Sao lưu và khôi phục các tệp quản lý cấu hình
o Lưu trữ hồ sơ quản lý cấu hình
o Phục hồi từ các lỗi quản lý cấu hình
 Sửa đổi cấu trúc quản lý cấu hình khi cần thiết.

Tạo hoặc phát Tạo hoặc phát hành đường cơ sở

hành đường
Tạo hoặc phát hành đường cơ sở để sử dụng nội bộ và để phân
cơ sở
phối cho khách hàng.

Đường cơ sở là một tập hợp các thông số kỹ thuật hoặc sản

phẩm công việc đã được xem xét và thống nhất chính thức, sau
đó dùng làm cơ sở để phát triển thêm và chỉ có thể thay đổi thông
qua các thủ tục kiểm soát thay đổi. Đường cơ sở thể hiện việc
gán mã định danh cho một mục cấu hình và các thực thể liên
quan của nó.

Một tập hợp các yêu cầu, thiết kế, tệp mã nguồn và mã thực thi
được liên kết, tệp bản dựng và tài liệu người dùng (các thực thể
được liên kết) đã được gán một mã định danh duy nhất có thể
được coi là đường cơ sở. Việc phát hành một đường cơ sở cấu
thành việc truy xuất các tệp mã nguồn (các mục cấu hình) từ hệ
thống quản lý cấu hình và tạo các tệp thực thi. Đường cơ sở được
phân phối cho khách hàng thường được gọi là "bản phát hành"
trong khi đường cơ sở cho mục đích sử dụng nội bộ thường được
gọi là "bản dựng".

 Nhận ủy quyền từ bảng điều khiển cấu hình (CCB) trước khi
tạo hoặc phát hành đường cơ sở của các mục cấu hình.
 Chỉ tạo hoặc phát hành đường cơ sở từ các mục cấu hình
trong hệ thống quản lý cấu hình. Đảm bảo rằng các mục cấu
hình được xây dựng theo đúng bản vẽ.
 Ghi lại tập hợp các mục cấu hình được chứa trong đường cơ
sở.
 Làm cho bộ đường cơ sở hiện tại có sẵn.
CFM-2: Theo Theo dõi yêu Theo dõi yêu cầu thay đổi
dõi và Kiểm cầu thay đổi
Theo dõi các yêu cầu thay đổi đối với các mục cấu hình.
soát Thay đổi
Các thay đổi Các yêu cầu thay đổi không chỉ giải quyết các yêu cầu mới hoặc
đối với sản đã thay đổi mà còn cả các lỗi và khiếm khuyết trong sản phẩm
phẩm công việc công việc. Các yêu cầu thay đổi được phân tích để xác định tác
dưới sự quản lý động của thay đổi đối với sản phẩm công việc, các sản phẩm
cấu hình được công việc liên quan cũng như lịch trình và chi phí.
theo dõi và
kiểm soát . Các  Bắt đầu và ghi lại các yêu cầu thay đổi trong cơ sở dữ liệu
thông lệ cụ thể yêu cầu thay đổi.
theo mục tiêu  Phân tích tác động của các thay đổi và bản sửa lỗi được đề
cụ thể này dùng xuất trong các yêu cầu thay đổi. Các thay đổi được đánh giá
để duy trì các thông qua các hoạt động đảm bảo rằng chúng phù hợp với
đường cơ sở tất cả các yêu cầu kỹ thuật và dự
sau khi chúng án. [PA159.IG102.SP101.SubP102.N101] Các thay đổi được
đánh giá về tác động của chúng ngoài các yêu cầu hợp đồng
được thiết lập
hoặc dự án ngay lập tức. Các thay đổi đối với một mục được
bởi các thông lệ
sử dụng trong nhiều sản phẩm có thể giải quyết vấn đề ngay
cụ thể theo mục lập tức trong khi gây ra sự cố trong các ứng dụng khác.
tiêu cụ thể Thiết
lập Đường cơ  Xem xét các yêu cầu thay đổi sẽ được giải quyết trong cơ sở
tiếp theo với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các thay đổi
sở.
và nhận được sự đồng ý của họ. Tiến hành xem xét yêu cầu
thay đổi với những người tham gia thích hợp. Ghi lại cách xử
lý của từng yêu cầu thay đổi và lý do quyết định, bao gồm
các tiêu chí thành công, một kế hoạch hành động ngắn gọn
nếu phù hợp và các nhu cầu được đáp ứng hoặc chưa được
đáp ứng bởi sự thay đổi. Thực hiện các hành động được yêu
cầu trong bố trí và báo cáo kết quả cho các bên liên quan.
 Theo dõi trạng thái của các yêu cầu thay đổi để đóng
cửa. [PA159.IG102.SP101.SubP104] Các yêu cầu thay đổi
được đưa vào hệ thống cần được xử lý một cách thành thạo
và kịp thời. Sau khi yêu cầu thay đổi đã được xử lý, điều
quan trọng là phải đóng yêu cầu bằng hành động phù hợp đã
được phê duyệt ngay khi thực tế. Các hành động bị bỏ ngỏ
dẫn đến danh sách trạng thái lớn hơn mức cần thiết, do đó
dẫn đến tăng thêm chi phí và sự nhầm lẫn.

Các mục cấu Các mục cấu hình điều khiển

hình điều
Kiểm soát các thay đổi đối với các mục cấu hình.
khiển
Kiểm soát được duy trì đối với cấu hình của đường cơ sở sản
phẩm công việc. Kiểm soát này bao gồm theo dõi cấu hình của
từng mục cấu hình, phê duyệt cấu hình mới nếu cần và cập nhật
đường cơ sở.

 Kiểm soát các thay đổi đối với các mục cấu hình trong suốt
vòng đời của sản phẩm.
 Có được sự cho phép phù hợp trước khi các mục cấu hình
đã thay đổi được nhập vào hệ thống quản lý cấu hình. Ví dụ:
ủy quyền có thể đến từ CCB, người quản lý dự án hoặc
khách hàng.
 Đăng ký và kiểm tra các mục cấu hình từ hệ thống quản lý
cấu hình để kết hợp các thay đổi theo cách duy trì tính chính
xác và toàn vẹn của các mục cấu hình. Ví dụ về các bước
 đăng ký và trả phòng bao gồm:
o Xác nhận rằng các sửa đổi được ủy quyền
o Cập nhật các mục cấu hình
o Lưu trữ đường cơ sở đã thay thế và truy xuất đường
cơ sở mới
 Thực hiện đánh giá để đảm bảo rằng các thay đổi không gây
ra các tác động ngoài ý muốn đối với đường cơ sở (ví dụ:
đảm bảo rằng các thay đổi không ảnh hưởng đến sự an toàn
và/hoặc bảo mật của hệ thống).
 Ghi lại các thay đổi đối với các hạng mục cấu hình và lý do
thay đổi khi thích hợp. Nếu một thay đổi được đề xuất đối với
sản phẩm công việc được chấp nhận, thì một lịch trình được
xác định để kết hợp thay đổi đó vào sản phẩm công việc và
các khu vực bị ảnh hưởng khác. Các cơ chế kiểm soát cấu
hình có thể được điều chỉnh theo các loại thay đổi. Ví dụ: các
cân nhắc phê duyệt có thể ít nghiêm ngặt hơn đối với các
thay đổi thành phần không ảnh hưởng đến các thành phần
khác. [PA159.IG102.SP102.SubP105.N102] Các mục cấu
hình đã thay đổi được phát hành sau khi xem xét và phê
duyệt các thay đổi cấu hình. Các thay đổi không phải là chính
thức cho đến khi chúng được phát hành.

CFM-3: Thiết Thiết lập hồ Thiết lập hồ sơ quản lý cấu hình

lập tính toàn sơ quản lý cấu
Thiết lập và duy trì hồ sơ mô tả các hạng mục cấu hình .
hình
vẹn
Tính toàn vẹn  Ghi lại các hành động quản lý cấu hình đầy đủ chi tiết để biết
của đường cơ nội dung và trạng thái của từng mục cấu hình và có thể khôi
sở được thiết phục các phiên bản trước đó.
lập và duy  Đảm bảo rằng các bên liên quan có quyền truy cập và biết về
trì. Tính toàn trạng thái cấu hình của các hạng mục cấu hình. Ví dụ về các
vẹn của đường hoạt động để truyền đạt trạng thái cấu hình bao gồm:
cơ sở, được o Cung cấp quyền truy cập cho người dùng cuối được
thiết lập bởi các ủy quyền
quy trình liên
o Tạo các bản sao cơ sở sẵn có cho người dùng cuối
quan đến mục
được ủy quyền
tiêu cụ thể Thiết
lập Đường cơ  Chỉ định phiên bản mới nhất của đường cơ sở.
sở và được duy  Xác định phiên bản của các mục cấu hình cấu thành một
trì bởi các quy đường cơ sở cụ thể.
trình liên quan  Mô tả sự khác biệt giữa các đường cơ sở liên tiếp.
đến mục tiêu cụ
 Sửa lại trạng thái và lịch sử (nghĩa là các thay đổi và hành
thể Theo dõi và động khác) của từng mục cấu hình nếu cần.
Kiểm soát Thay
đổi, được cung Thực hiện
Thực hiện kiểm tra cấu hình
cấp bởi các kiểm tra cấu
phương pháp Thực hiện kiểm toán cấu hình để duy trì tính toàn vẹn của các
hình
thực hành cụ đường cơ sở cấu hình.
thể theo mục
tiêu cụ thể này. Kiểm tra các hoạt động và quy trình quản lý cấu hình để xác nhận
rằng các đường cơ sở và tài liệu thu được là chính xác và ghi lại
các kết quả kiểm tra khi thích hợp.

 Đánh giá tính toàn vẹn của các đường cơ sở.

 Xác nhận rằng các bản ghi cấu hình xác định chính xác cấu
 hình của các mục cấu hình.
 Xem lại cấu trúc và tính toàn vẹn của các mục trong hệ thống
quản lý cấu hình.
 Xác nhận tính đầy đủ và chính xác của các mục trong hệ
thống quản lý cấu hình. Tính đầy đủ, đúng đắn của nội dung
căn cứ vào các yêu cầu nêu trong kế hoạch và việc xử lý các
yêu cầu thay đổi đã được phê duyệt.
 Xác nhận việc tuân thủ các tiêu chuẩn và quy trình quản lý
cấu hình hiện hành.
 Theo dõi các mục hành động từ kiểm toán đến đóng cửa.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để thiết lập và
duy trì đường cơ sở, theo dõi và kiểm soát
các thay đổi đối với sản phẩm công việc
(dưới sự quản lý cấu hình) cũng như thiết
lập và duy trì tính toàn vẹn của đường cơ
sở.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Kế hoạch
này để thực hiện quy trình quản lý cấu hình
có thể được bao gồm trong (hoặc được
tham chiếu bởi) kế hoạch dự án, được mô
tả trong khu vực quy trình Lập kế hoạch dự
án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o Công cụ quản lý cấu hình
o Công cụ quản lý dữ liệu
o Công cụ lưu trữ và sao chép
o chương trình cơ sở dữ liệu
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển sản phẩm công việc và cung cấp
các dịch vụ của quy trình quản lý cấu hình.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn
của nhân viên quản lý cấu hình
o Các tiêu chuẩn, quy trình và
phương pháp quản lý cấu hình
o Hệ thống thư viện cấu hình
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm: [PA159.EL106]
o danh sách truy cập
o Thay đổi báo cáo trạng thái
o Thay đổi cơ sở dữ liệu yêu cầu
1. Thiết lập quy trình đã xác định : Thiết lập
và duy trì mô tả của quy trình quản lý cấu
hình đã xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình quản lý
cấu hình để hỗ trợ việc sử dụng và cải tiến
các quy trình và tài sản quy trình của tổ
chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình quản lý cấu hình
nhằm giải quyết chất lượng và hiệu suất
quy trình dựa trên nhu cầu của khách hàng
và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình quản lý
cấu hình nhằm đạt được các mục tiêu hiệu
suất quy trình và chất lượng định lượng đã
thiết lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình quản lý cấu
hình để hoàn thành các mục tiêu kinh
doanh có liên quan của tổ chức.
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn
đề : Xác định và sửa chữa nguyên nhân
gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác trong quy
trình quản lý cấu hình.
 o biên bản họp CCB
o Đường cơ sở đã lưu trữ
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Thiết lập đường cơ sở
o Xem xét các báo cáo hệ thống quản
lý cấu hình và giải quyết các vấn đề
o Đánh giá tác động của các thay đổi
đối với các hạng mục cấu hình
o Thực hiện kiểm toán cấu hình
o Xem xét kết quả kiểm toán quản lý
cấu hình
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số lần thay đổi các mục cấu hình
o Số lần kiểm tra cấu hình được thực
hiện
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thiết lập đường cơ sở
o Theo dõi và kiểm soát các thay đổi
o Thiết lập và duy trì tính toàn vẹn
của đường cơ sở

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Lưu trữ của đường cơ sở

o Thay đổi cơ sở dữ liệu yêu cầu
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn . Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quá trình quản lý cấu hình với
quản lý cấp cao hơn và giải quyết các vấn
đề.

PPCD: Quy trình & Kiểm soát chất lượng sản phẩm
Mục đích
Để cung cấp cho nhân viên và quản lý cái nhìn sâu sắc khách quan về các
quy trình và sản phẩm công việc liên quan.

Khu vực quy trình Đảm bảo Chất lượng Sản phẩm và Quy trình bao gồm:
  Đánh giá khách quan các quy trình, sản phẩm công việc và dịch vụ được thực hiện dựa trên
các mô tả quy trình, tiêu chuẩn và thủ tục hiện hành
 Xác định và ghi lại các vấn đề không tuân thủ
 Cung cấp phản hồi cho nhân viên dự án và người quản lý về kết quả của các hoạt động đảm
bảo chất lượng
 Đảm bảo rằng các vấn đề không tuân thủ được giải quyết

Khu vực quy trình Đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy trình hỗ trợ việc cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ chất lượng cao bằng cách cung cấp cho nhân viên dự án và người quản lý ở tất cả các cấp
khả năng hiển thị phù hợp và phản hồi về các quy trình và sản phẩm công việc liên quan trong suốt
vòng đời của dự án.

Các biện pháp thực hành trong khu vực quy trình Đảm bảo Chất lượng Sản phẩm và Quy trình đảm
bảo rằng các quy trình đã lên kế hoạch được triển khai, trong khi các biện pháp thực hành trong khu
vực quy trình Xác minh đảm bảo rằng các yêu cầu cụ thể được đáp ứng. Đôi khi, hai lĩnh vực quy
trình này có thể giải quyết cùng một sản phẩm công việc nhưng từ các quan điểm khác nhau. Các dự
án nên cẩn thận để giảm thiểu trùng lặp nỗ lực.

Tính khách quan trong đánh giá quy trình và đảm bảo chất lượng sản phẩm là rất quan trọng đối với
sự thành công của dự án. (Xem định nghĩa về “đánh giá khách quan” trong Phụ lục C, bảng thuật
ngữ.) Tính khách quan đạt được bằng cả tính độc lập và việc sử dụng các tiêu chí. Theo truyền
thống, một nhóm đảm bảo chất lượng độc lập với dự án sẽ cung cấp tính khách quan này. Tuy nhiên,
có thể phù hợp ở một số tổ chức để thực hiện vai trò đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy trình mà
không có sự độc lập đó. Ví dụ, trong một tổ chức có văn hóa cởi mở, định hướng chất lượng, vai trò
đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy trình có thể được thực hiện một phần hoặc toàn bộ bởi các
đồng nghiệp; và chức năng đảm bảo chất lượng có thể được nhúng trong quy trình.

Nếu đảm bảo chất lượng được đưa vào quy trình, một số vấn đề phải được giải quyết để đảm bảo
tính khách quan. Mọi người thực hiện các hoạt động đảm bảo chất lượng cần được đào tạo về đảm
bảo chất lượng. Những người thực hiện các hoạt động đảm bảo chất lượng cho một sản phẩm công
việc nên tách biệt với những người trực tiếp tham gia vào việc phát triển hoặc duy trì sản phẩm công
việc. Phải có sẵn một kênh báo cáo độc lập cho cấp quản lý tổ chức phù hợp để các vấn đề không
tuân thủ có thể được báo cáo khi cần thiết.

Đảm bảo chất lượng nên bắt đầu trong các giai đoạn đầu của dự án để thiết lập các kế hoạch, quy
trình, tiêu chuẩn và thủ tục sẽ làm tăng giá trị cho dự án và đáp ứng các yêu cầu của dự án và các
chính sách của tổ chức. Những người thực hiện đảm bảo chất lượng tham gia thiết lập các kế hoạch,
quy trình, tiêu chuẩn và thủ tục để đảm bảo rằng chúng phù hợp với nhu cầu của dự án và chúng sẽ
có thể sử dụng được để thực hiện đánh giá đảm bảo chất lượng. Ngoài ra, các quy trình cụ thể và
các sản phẩm công việc liên quan sẽ được đánh giá trong dự án được chỉ định. Việc chỉ định này có
thể dựa trên việc lấy mẫu hoặc dựa trên các tiêu chí khách quan phù hợp với chính sách của tổ chức
cũng như các yêu cầu và nhu cầu của dự án.

Khi các vấn đề không tuân thủ được xác định, trước tiên chúng được giải quyết trong dự án và giải
quyết ở đó nếu có thể. Bất kỳ vấn đề không tuân thủ nào không thể giải quyết được trong dự án đều
được báo cáo lên cấp quản lý thích hợp để giải quyết.

Khu vực quy trình này chủ yếu áp dụng cho việc đánh giá các sản phẩm và dịch vụ, nhưng nó cũng
áp dụng cho việc đánh giá các hoạt động phi dự án và các sản phẩm công việc như các hoạt động
đào tạo. Đối với các hoạt động và sản phẩm công việc này, thuật ngữ “dự án” nên được hiểu một
cách thích hợp.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành
hỗ trợ Thực hành phụ
PPCD-1: Đánh giá Đánh giá khách Đánh giá khách quan các quá trình
khách quan các quy quan các quá
Đánh giá khách quan các quy trình được chỉ định thực
trình
trình và sản phẩm hiện dựa trên các mô tả quy trình, tiêu chuẩn và quy
công việc trình hiện hành.
Việc tuân thủ quy trình
được thực hiện cũng Tính khách quan trong đánh giá đảm bảo chất lượng là
như các sản phẩm và rất quan trọng đối với sự thành công của dự án. Cần
dịch vụ công việc liên xác định mô tả về chuỗi báo cáo đảm bảo chất lượng
quan đến các mô tả và cách thức đảm bảo tính khách quan.
quy trình, tiêu chuẩn
và quy trình hiện hành  Thúc đẩy một môi trường (được tạo ra như một
được đánh giá một phần của quản lý dự án) khuyến khích sự tham
gia của nhân viên trong việc xác định và báo cáo
cách khách quan.
các vấn đề về chất lượng.
 Thiết lập và duy trì các tiêu chí được nêu rõ ràng
cho các đánh giá. Mục đích của phương pháp phụ
này là cung cấp các tiêu chí, dựa trên nhu cầu
kinh doanh, chẳng hạn như sau:
o Những gì sẽ được đánh giá
o Khi nào hoặc tần suất một quy trình sẽ
được đánh giá
o Việc đánh giá sẽ được tiến hành như thế
nào
o Ai phải tham gia đánh giá
 Sử dụng các tiêu chí đã nêu để đánh giá các quy
trình đã thực hiện để tuân thủ các mô tả, tiêu
chuẩn và quy trình của quy trình.
 Xác định từng điểm không tuân thủ được tìm thấy
trong quá trình đánh giá.
 Xác định các bài học kinh nghiệm có thể cải thiện
quy trình cho các sản phẩm và dịch vụ trong
tương lai

Đánh giá khách Đánh giá khách quan Sản phẩm và Dịch vụ Công
quan Sản phẩm việc
và Dịch vụ Công
Đánh giá khách quan các sản phẩm và dịch vụ công
việc
việc được chỉ định dựa trên các mô tả quy trình, tiêu
chuẩn và thủ tục hiện hành.

 Chọn các sản phẩm công việc được đánh giá,

dựa trên các tiêu chí lấy mẫu được lập thành văn
bản nếu sử dụng lấy mẫu.
 Thiết lập và duy trì các tiêu chí đã nêu rõ ràng để
đánh giá các sản phẩm công việc. Mục đích của
phương pháp phụ này là cung cấp các tiêu chí,
dựa trên nhu cầu kinh doanh, chẳng hạn như:
 Những gì sẽ được đánh giá trong quá trình
đánh giá một sản phẩm công việc
 Khi nào hoặc tần suất một sản phẩm công việc
sẽ được đánh giá
  Việc đánh giá sẽ được tiến hành như thế nào
 Ai phải tham gia đánh giá
 Sử dụng các tiêu chí đã nêu trong quá trình
đánh giá các sản phẩm công việc.
 Đánh giá các sản phẩm công việc trước khi
chúng được giao cho khách hàng.
 Đánh giá các sản phẩm công việc tại các mốc
đã chọn trong quá trình phát triển của chúng.
 Thực hiện các đánh giá đang tiến hành hoặc
tăng dần đối với các sản phẩm và dịch vụ công
việc dựa trên các mô tả, tiêu chuẩn và quy trình
của quy trình.
 Xác định từng trường hợp không tuân thủ được
tìm thấy trong quá trình đánh giá.
 Xác định các bài học kinh nghiệm có thể cải
thiện quy trình cho các sản phẩm và dịch vụ trong
tương lai.
PPCD-2: Cung cấp Giao tiếp và đảm Giao tiếp và đảm bảo giải quyết các vấn đề không
cái nhìn khách quan bảo giải quyết tuân thủ
các vấn đề
Các vấn đề không Truyền đạt các vấn đề về chất lượng và đảm bảo giải
không tuân thủ
tuân thủ được theo dõi quyết các vấn đề không tuân thủ với nhân viên và
và truyền đạt một cách người quản lý.
khách quan, đồng thời
đảm bảo việc giải Các vấn đề không tuân thủ là các vấn đề được xác
quyết. định trong các cuộc đánh giá phản ánh việc thiếu tuân
thủ các tiêu chuẩn, mô tả quy trình hoặc thủ tục hiện
hành. Tình trạng của các vấn đề không tuân thủ cung
cấp một dấu hiệu về xu hướng chất lượng. Các vấn đề
chất lượng bao gồm các vấn đề không tuân thủ và kết
quả phân tích xu hướng. Khi không thể đạt được giải
pháp cục bộ cho các vấn đề không tuân thủ, hãy sử
dụng các cơ chế leo thang đã thiết lập để đảm bảo
rằng cấp quản lý phù hợp có thể giải quyết vấn
đề. Theo dõi các vấn đề không tuân thủ để giải quyết.

 Giải quyết từng trường hợp không tuân thủ với

các thành viên thích hợp của nhân viên nếu có
thể.
 Ghi lại các vấn đề không tuân thủ khi chúng
không thể được giải quyết trong dự án. Ví dụ về
các cách giải quyết sự không tuân thủ trong dự án
bao gồm:
o Khắc phục sự không tuân thủ
o Thay đổi mô tả quy trình, tiêu chuẩn hoặc
quy trình đã bị vi phạm
o Có được sự miễn trừ để giải quyết vấn đề
không tuân thủ
 Báo cáo các vấn đề không tuân thủ không thể giải
quyết trong dự án lên cấp quản lý thích hợp được
chỉ định để tiếp nhận và xử lý các vấn đề không
tuân thủ.
 Phân tích các vấn đề không tuân thủ để xem liệu
có bất kỳ xu hướng chất lượng nào có thể được
xác định và giải quyết hay không.
 Đảm bảo rằng các bên liên quan nhận thức kịp
thời về kết quả đánh giá và xu hướng chất lượng.
 Định kỳ xem xét các vấn đề và xu hướng không
tuân thủ mở với người quản lý được chỉ định để
tiếp nhận và hành động đối với các vấn đề không
tuân thủ.
 Theo dõi các vấn đề không tuân thủ để giải quyết.

Lập hồ sơ Thiết Lập Hồ Sơ Không Tuân Thủ

Thiết lập và duy trì hồ sơ của các hoạt động đảm bảo
chất lượng.

 Ghi lại quá trình và các hoạt động đảm bảo chất
lượng sản phẩm một cách đầy đủ chi tiết để biết
được tình trạng và kết quả.
 Sửa đổi tình trạng và lịch sử của các hoạt động
 đảm bảo chất lượng khi cần thiết.
Thể chế hóa các quy trình
Mục tiêu cơ bản (được quản lý)
1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để đánh giá
khách quan liệu các quy trình và sản phẩm
công việc liên quan có tuân thủ các mô tả
quy trình, tiêu chuẩn và thủ tục hiện hành
hay không và đảm bảo rằng sự không tuân
thủ được giải quyết. Chính sách này cũng
thiết lập các kỳ vọng của tổ chức đối với
quy trình và đảm bảo chất lượng sản phẩm
được áp dụng cho tất cả các dự án. Đảm
bảo chất lượng sản phẩm và quy trình phải
có đủ sự độc lập với ban quản lý dự án để
cung cấp tính khách quan trong việc xác
định và báo cáo các vấn đề không tuân thủ.
2. Lập kế hoạch quá trình : Kế hoạch này để
thực hiện quá trình và quá trình đảm bảo
chất lượng sản phẩm có thể được bao gồm
trong (hoặc được tham chiếu bởi) kế hoạch
dự án, được mô tả trong khu vực quá trình
Lập kế hoạch dự án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o công cụ đánh giá
o Công cụ theo dõi sự không tuân thủ
4. Phân công trách nhiệm : Để tránh tính chủ
quan hoặc thiên vị, hãy đảm bảo rằng
những người được giao trách nhiệm và
quyền hạn đối với quy trình và đảm bảo
chất lượng sản phẩm có thể thực hiện các
đánh giá của họ một cách độc lập và khách
quan
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o miền ứng dụng
o Quan hệ khách hàng
o Mô tả quy trình, tiêu chuẩn, thủ tục
và phương pháp cho dự án
o Mục tiêu đảm bảo chất lượng, mô
tả quy trình, tiêu chuẩn, quy trình,
phương pháp và công cụ
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Báo cáo không tuân thủ
o Nhật ký và báo cáo đánh giá
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
Mục tiêu nâng cao
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình tập trung vào quy
trình tổ chức đã xác định.: Thiết lập và duy
trì mô tả về quy trình xác định và quy trình
đảm bảo chất lượng sản phẩm.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến bắt nguồn từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình và quy
trình đảm bảo chất lượng sản phẩm để hỗ
trợ việc sử dụng và cải tiến các quy trình và
tài sản quy trình của tổ chức trong tương
lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình và quy trình đảm
bảo chất lượng sản phẩm nhằm giải quyết
chất lượng và hiệu suất của quy trình dựa
trên nhu cầu của khách hàng và mục tiêu
kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình và quy
trình đảm bảo chất lượng sản phẩm nhằm
đạt được các mục tiêu chất lượng định
lượng và hiệu suất quy trình đã thiết lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình và quy trình
đảm bảo chất lượng sản phẩm trong việc
thực hiện các mục tiêu kinh doanh liên quan
của tổ chức.
2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
quy trình và quy trình đảm bảo chất lượng
sản phẩm.
 liên quan bao gồm:
o Thiết lập các tiêu chí để đánh giá
khách quan các quy trình và sản
phẩm công việc
o Đánh giá quy trình và sản phẩm
công việc
o Giải quyết các vấn đề không tuân
thủ
o Theo dõi các vấn đề không tuân thủ
để đóng cửa
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Phương sai của đánh giá quá trình
khách quan được lên kế hoạch và
thực hiện
o Phương sai của đánh giá sản phẩm
công việc khách quan được lên kế
hoạch và thực hiện
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Đánh giá khách quan các quy trình
và sản phẩm công việc
o Theo dõi và truyền đạt các vấn đề
không tuân thủ

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Báo cáo không tuân thủ

o Nhật ký và báo cáo đánh giá
10. Rà soát Tình trạng với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, tình trạng và
kết quả của quá trình và quy trình đảm bảo
chất lượng sản phẩm với quản lý cấp cao
hơn và giải quyết các vấn đề.

MAA: Đo lường & Phân tích

Mục đích
Để phát triển và duy trì khả năng đo lường được sử dụng để hỗ trợ nhu cầu
thông tin quản lý.

Khu vực quy trình Đo lường và Phân tích bao gồm:

 Chỉ định các mục tiêu đo lường và phân tích sao cho chúng phù hợp với các nhu cầu và mục
tiêu thông tin đã xác định
  Chỉ định các biện pháp, cơ chế thu thập và lưu trữ dữ liệu, kỹ thuật phân tích và cơ chế báo
cáo và phản hồi
 Thực hiện thu thập, lưu trữ, phân tích và báo cáo dữ liệu
 Cung cấp các kết quả khách quan có thể được sử dụng để đưa ra các quyết định sáng suốt
và thực hiện các hành động khắc phục thích hợp

Việc tích hợp các hoạt động đo lường và phân tích vào các quy trình của dự án hỗ trợ:

 Lập kế hoạch mục tiêu và ước lượng

 Theo dõi hiệu suất thực tế so với các kế hoạch và mục tiêu đã thiết lập
 Xác định và giải quyết các vấn đề liên quan đến quy trình
 Cung cấp cơ sở để kết hợp phép đo vào các quy trình bổ sung trong tương lai

Nhân viên được yêu cầu để triển khai khả năng đo lường có thể được tuyển dụng hoặc không trong
một chương trình riêng biệt trên toàn tổ chức. Khả năng đo lường có thể được tích hợp vào các dự
án riêng lẻ hoặc các chức năng khác của tổ chức (ví dụ: Đảm bảo chất lượng).

Trọng tâm ban đầu cho các hoạt động đo lường là ở cấp độ dự án. Tuy nhiên, khả năng đo lường có
thể hữu ích để giải quyết nhu cầu thông tin của toàn tổ chức và/hoặc doanh nghiệp.

Các dự án có thể chọn lưu trữ dữ liệu và kết quả dành riêng cho dự án trong một kho lưu trữ dành
riêng cho dự án. Khi dữ liệu được chia sẻ rộng rãi hơn giữa các dự án, dữ liệu có thể nằm trong kho
lưu trữ đo lường của tổ chức.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ trợ
Thực hành phụ
MAA-1: Thiết lập mục tiêu đo lường Thiết lập mục tiêu đo lường
Các hoạt Thiết lập và duy trì các mục tiêu đo lường xuất
động đo phát từ nhu cầu và mục tiêu thông tin đã xác
lường và định.
phân tích
căn chỉnh Các mục tiêu đo lường ghi lại các mục đích
mà phép đo lường và phân tích được thực
Các mục
hiện và chỉ định các loại hành động có thể
tiêu và hoạt được thực hiện dựa trên kết quả phân tích dữ
động đo liệu.
lường phù
hợp với các Các nguồn cho các mục tiêu đo lường có thể
nhu cầu và là nhu cầu thực hiện quản lý, kỹ thuật, dự án,
mục tiêu sản phẩm hoặc quy trình.
thông tin
đã xác Các mục tiêu đo lường có thể bị hạn chế bởi
định.  Các các quy trình hiện có, tài nguyên sẵn có hoặc
thực tiễn cụ các cân nhắc đo lường khác. Có thể cần đưa
thể được ra những đánh giá về việc liệu giá trị của các
đề cập kết quả có tương xứng với các nguồn lực
trong mục dành cho việc thực hiện công việc hay không.
tiêu cụ thể
này có thể Đến lượt mình, các sửa đổi đối với nhu cầu và
được giải mục tiêu thông tin đã xác định có thể được chỉ
quyết đồng ra như là kết quả của quá trình và kết quả đo
thời hoặc lường và phân tích.
theo bất kỳ
thứ tự nào: Nguồn của nhu cầu và mục tiêu thông tin có
thể bao gồm:
 Khi
thiết  kế hoạch dự án
lập  Giám sát hiệu suất dự án
các
 Phỏng vấn các nhà quản lý và những
mục
người khác có nhu cầu về thông tin
tiêu đo
lường,  Mục tiêu quản lý được thiết lập
các  kế hoạch chiến lược
chuyê
n gia  Kế hoạch kinh doanh
thườn  Yêu cầu chính thức hoặc nghĩa vụ
g suy hợp đồng
nghĩ  Các vấn đề kỹ thuật hoặc quản lý rắc
trước rối định kỳ hoặc khác
về các
tiêu  Kinh nghiệm của các dự án hoặc tổ
chí chức khác
cần  Điểm chuẩn ngành bên ngoài
thiết
 Kế hoạch cải tiến quy trình
để chỉ
định
các  Nhu cầu và mục tiêu thông tin tài
biện liệu. [PA154.IG101.SP101.SubP101] Các
pháp nhu cầu và mục tiêu thông tin được ghi
và quy lại để cho phép truy xuất nguồn gốc các
trình hoạt động đo lường và phân tích tiếp
phân theo.
tích. H  Ưu tiên các nhu cầu và mục tiêu thông
 tin. Có thể không thể hoặc không mong
ọ cũng muốn đưa tất cả các nhu cầu thông tin
đồng được xác định ban đầu vào đo lường và
thời phân tích. Các ưu tiên cũng có thể cần
nghĩ được đặt trong giới hạn của các nguồn
về lực sẵn có.
những  Lập tài liệu, xem xét và cập nhật các mục
ràng tiêu đo lường. Điều quan trọng là phải
buộc xem xét cẩn thận mục đích và mục đích
do thủ sử dụng của phép đo và phân tích. [ Các
tục thu mục tiêu đo lường được lập thành văn
thập bản, được ban quản lý và các bên liên
và lưu quan khác xem xét và cập nhật khi cần
trữ dữ thiết. Làm như vậy cho phép truy xuất
liệu áp nguồn gốc các hoạt động đo lường và
đặt. phân tích tiếp theo, đồng thời giúp đảm
 Điều bảo rằng các phân tích sẽ giải quyết
quan đúng các nhu cầu và mục tiêu thông tin
trọng đã xác định. Điều quan trọng là người sử
là phải dụng các kết quả đo lường và phân tích
xác phải tham gia vào việc thiết lập các mục
định tiêu đo lường và quyết định các kế hoạch
các hành động. Cũng có thể thích hợp để thu
phân hút sự tham gia của những người cung
tích cấp dữ liệu đo lường.
thiết  Cung cấp thông tin phản hồi để tinh chỉnh
yếu sẽ và làm rõ các nhu cầu và mục tiêu thông
được tin khi cần thiết. Các nhu cầu và mục tiêu
tiến thông tin đã xác định có thể cần được
hành tinh chỉnh và làm rõ do thiết lập các mục
trước tiêu đo lường. Những mô tả ban đầu về
khi nhu cầu thông tin có thể không rõ ràng
tham hoặc mơ hồ. Xung đột có thể nảy sinh
gia giữa các nhu cầu và mục tiêu hiện
vào có. Các mục tiêu chính xác về một biện
các chi pháp đã có sẵn có thể không thực tế.
tiết về
 Duy trì khả năng truy xuất nguồn gốc của
đặc
các mục tiêu đo lường đối với các nhu
điểm
cầu và mục tiêu thông tin đã xác
kỹ
định. Phải luôn có câu trả lời thỏa đáng
thuật
cho câu hỏi “Tại sao chúng ta đo lường
đo
điều này?” Tất nhiên, các mục tiêu đo
lường,
lường cũng có thể thay đổi để phản ánh
thu
nhu cầu và mục tiêu thông tin đang phát
thập
triển.
hoặc
lưu trữ
Chỉ định các biện pháp Chỉ định các biện pháp
dữ
liệu. Chỉ định các biện pháp để giải quyết các mục
tiêu đo lường.

Các mục tiêu đo lường được tinh chỉnh thành

các biện pháp chính xác, có thể định lượng.

Các biện pháp có thể là "cơ sở" hoặc "có

nguồn gốc". Dữ liệu cho các biện pháp cơ bản
thu được bằng cách đo trực tiếp. Dữ liệu cho
các biện pháp dẫn xuất đến từ dữ liệu khác,
thường bằng cách kết hợp hai hoặc nhiều
biện pháp cơ sở.

Ví dụ về các biện pháp cơ sở thường được sử

dụng bao gồm:

 Các ước tính và thước đo thực tế về

kích thước sản phẩm công việc (ví dụ:
số trang)
 Ước tính và đo lường thực tế về nỗ
lực và chi phí (ví dụ: số giờ làm việc
của người lao động)
 Đo lường chất lượng (ví dụ: số lỗi, số
lỗi theo mức độ nghiêm trọng)

Ví dụ về các biện pháp dẫn xuất thường được

sử dụng bao gồm:

 Giá trị thu được

 chỉ số hiệu suất lịch biểu
 Mật độ khuyết tật
 Phạm vi đánh giá ngang hàng
 Phạm vi kiểm tra hoặc xác minh
 Các phép đo độ tin cậy (ví dụ: thời
gian trung bình dẫn đến hỏng hóc)
 Đo lường chất lượng (ví dụ: số lỗi
theo mức độ nghiêm trọng/tổng số lỗi)

Các biện pháp phái sinh thường được thể

hiện dưới dạng tỷ lệ, chỉ số tổng hợp hoặc các
biện pháp tóm tắt tổng hợp khác. Chúng
thường đáng tin cậy hơn về mặt định lượng và
có thể diễn giải một cách có ý nghĩa hơn so
với các biện pháp cơ bản được sử dụng để
tạo ra chúng.

 Xác định các biện pháp ứng cử viên dựa

trên các mục tiêu đo lường được lập
thành văn bản. Các mục tiêu đo lường
được tinh chỉnh thành các biện pháp cụ
thể. Các biện pháp ứng cử viên đã xác
định được phân loại và chỉ định theo tên
và đơn vị đo lường.
 Xác định các biện pháp hiện tại đã giải
quyết các mục tiêu đo lường. Thông số
kỹ thuật cho các biện pháp có thể đã tồn
tại, có thể được thiết lập cho các mục
đích khác sớm hơn hoặc ở nơi khác
trong tổ chức.
 Chỉ định định nghĩa hoạt động cho các
biện pháp. Các định nghĩa hoạt động
được nêu bằng các thuật ngữ chính xác
và rõ ràng. Họ giải quyết hai tiêu chí quan
 trọng:
o Truyền thông : Cái gì đã được
đo lường, nó được đo lường như
thế nào, đơn vị đo lường là gì và
cái gì đã được bao gồm hoặc loại
trừ?
o Khả năng lặp lại : Có thể lặp lại
phép đo, với cùng một định
nghĩa, để có cùng kết quả
không?
 Ưu tiên, xem xét và cập nhật các biện
pháp. Thông số kỹ thuật đề xuất của các
biện pháp được xem xét về tính phù hợp
của chúng với người dùng cuối tiềm năng
và các bên liên quan khác. Các ưu tiên
được thiết lập hoặc thay đổi và thông số
kỹ thuật của các biện pháp được cập
nhật khi cần thiết.

Chỉ định quy trình thu thập và lưu trữ Chỉ định quy trình thu thập và lưu trữ dữ
dữ liệu liệu
Chỉ định cách thu thập và lưu trữ dữ liệu đo
lường.

Các mục tiêu đo lường được tinh chỉnh thành

các biện pháp chính xác, có thể định lượng.

Đặc điểm kỹ thuật rõ ràng của các phương

pháp thu thập giúp đảm bảo rằng dữ liệu phù
hợp được thu thập đúng cách. Nó cũng có thể
hỗ trợ làm rõ thêm nhu cầu thông tin và mục
tiêu đo lường. Quan tâm đúng mức đến các
quy trình lưu trữ và truy xuất giúp đảm bảo
rằng dữ liệu luôn sẵn có và có thể truy cập
được để sử dụng trong tương lai.

 Xác định các nguồn dữ liệu hiện có được

tạo từ các sản phẩm, quy trình hoặc giao
dịch công việc hiện
tại. [PA154.IG101.SP103.SubP101] Các
nguồn dữ liệu hiện có có thể đã được xác
định khi chỉ định các biện pháp. Cơ chế
thu thập thích hợp có thể tồn tại cho dù
dữ liệu thích hợp đã được thu thập hay
chưa.
 Xác định các biện pháp cần dữ liệu
nhưng hiện không có sẵn.
 Chỉ định cách thu thập và lưu trữ dữ liệu
cho từng biện pháp cần thiết. Thông số
kỹ thuật rõ ràng được thực hiện về cách
thức, địa điểm và thời điểm dữ liệu sẽ
được thu thập. Quy trình thu thập dữ liệu
hợp lệ được chỉ định. Dữ liệu được lưu
trữ theo cách có thể truy cập để phân tích
và được xác định liệu chúng có được lưu
cho các mục đích phân tích lại hoặc tài
 liệu hay không. Các câu hỏi được xem
xét thường bao gồm:
o Tần suất thu thập và các điểm
trong quá trình thực hiện các
phép đo đã được xác định chưa?
o Dòng thời gian cần thiết để di
chuyển kết quả đo lường từ các
điểm thu thập đến kho lưu trữ, cơ
sở dữ liệu khác hoặc người dùng
cuối đã được thiết lập chưa?
o Ai chịu trách nhiệm lấy dữ liệu?
o Ai chịu trách nhiệm lưu trữ, truy
xuất và bảo mật dữ liệu?
o Các công cụ hỗ trợ cần thiết đã
được phát triển hoặc mua chưa?
 Tạo cơ chế thu thập dữ liệu và hướng
dẫn quy trình. Cơ chế thu thập và lưu trữ
dữ liệu được tích hợp tốt với các quy
trình làm việc bình thường khác. Cơ chế
thu thập dữ liệu có thể bao gồm các biểu
mẫu và biểu mẫu thủ công hoặc tự
động. Hướng dẫn rõ ràng, ngắn gọn về
các thủ tục chính xác có sẵn cho những
người chịu trách nhiệm thực hiện công
việc. Đào tạo được cung cấp khi cần thiết
để làm rõ các quy trình cần thiết để thu
thập dữ liệu đầy đủ và chính xác và để
giảm thiểu gánh nặng cho những người
phải cung cấp và ghi lại dữ liệu.
 Hỗ trợ thu thập dữ liệu tự động khi thích
hợp và khả thi. Hỗ trợ tự động có thể hỗ
trợ thu thập dữ liệu đầy đủ và chính xác
hơn. Ví dụ về hỗ trợ tự động như vậy bao
gồm:
o Nhật ký hoạt động được đánh
dấu thời gian
o Phân tích tĩnh hoặc động của
hiện vật

Tuy nhiên, một số dữ liệu không thể

được thu thập nếu không có sự can thiệp
của con người (ví dụ: sự hài lòng của
khách hàng hoặc các đánh giá khác của
con người) và việc thiết lập cơ sở hạ tầng
cần thiết cho quá trình tự động hóa khác
có thể tốn kém.

 Ưu tiên, xem xét và cập nhật các thủ tục

thu thập và lưu trữ dữ liệu. Các thủ tục
đề xuất được xem xét về tính phù hợp và
tính khả thi của chúng với những người
chịu trách nhiệm cung cấp, thu thập và
lưu trữ dữ liệu. Họ cũng có thể có những
hiểu biết hữu ích về cách cải thiện các
quy trình hiện có hoặc có thể đề xuất các
 biện pháp hoặc phân tích hữu ích khác.
 Cập nhật các biện pháp và mục tiêu đo
lường khi cần thiết. Có thể cần đặt lại các
ưu tiên dựa trên:
o Tầm quan trọng của các biện
pháp
o Lượng nỗ lực cần thiết để có
được dữ liệu

Các cân nhắc bao gồm liệu có cần phải

có biểu mẫu, công cụ hoặc đào tạo mới
để lấy dữ liệu hay không.

Chỉ định thủ tục phân tích Chỉ định thủ tục phân tích
Chỉ định cách dữ liệu đo lường sẽ được phân
tích và báo cáo.

Việc xác định trước các thủ tục phân tích đảm
bảo rằng các phân tích thích hợp sẽ được tiến
hành và báo cáo để giải quyết các mục tiêu đo
lường được lập thành văn bản (và do đó, các
nhu cầu và mục tiêu thông tin mà chúng dựa
vào). Cách tiếp cận này cũng cung cấp một
kiểm tra rằng các dữ liệu cần thiết sẽ được
thu thập trên thực tế.

 Chỉ định và ưu tiên các phân tích sẽ

được tiến hành và các báo cáo sẽ được
chuẩn bị. Cần chú ý sớm đến các phân
tích sẽ được tiến hành và cách thức báo
cáo kết quả. Chúng phải đáp ứng các
tiêu chí:
o Các phân tích giải quyết rõ ràng
các mục tiêu đo lường được ghi
lại
o Việc trình bày kết quả rõ ràng dễ
hiểu đối với những người nghe
kết quả

Các ưu tiên có thể phải được thiết lập

trong các nguồn lực sẵn có.

 Lựa chọn phương pháp và công cụ phân

tích dữ liệu phù hợp. Các vấn đề được
xem xét thường bao gồm:
o Lựa chọn hiển thị trực quan và
các kỹ thuật trình bày khác (ví dụ:
biểu đồ tròn, biểu đồ thanh, biểu
đồ, biểu đồ radar, biểu đồ đường,
biểu đồ phân tán hoặc bảng)
o Lựa chọn thống kê mô tả phù
hợp (ví dụ: trung bình số học,
trung vị hoặc chế độ)
 o Quyết định về tiêu chí lấy mẫu
thống kê khi không thể hoặc
không cần thiết kiểm tra mọi
phần tử dữ liệu
o Các quyết định về cách xử lý
phân tích khi có yếu tố dữ liệu bị
thiếu
o Lựa chọn công cụ phân tích phù
hợp

Thống kê mô tả thường được sử dụng

trong phân tích dữ liệu để làm:

o Kiểm tra phân phối trên các biện

pháp được chỉ định (ví dụ: xu
hướng trung tâm, mức độ thay
đổi, điểm dữ liệu thể hiện sự thay
đổi bất thường)
o Kiểm tra mối quan hệ qua lại
giữa các biện pháp cụ thể (ví dụ:
so sánh các lỗi theo giai đoạn
của vòng đời sản phẩm hoặc
theo thành phần sản phẩm)
o Hiển thị thay đổi theo thời gian
 Quy định các thủ tục hành chính để phân
tích dữ liệu và truyền đạt kết quả. Các
vấn đề được xem xét thường bao gồm:
o Xác định những người và nhóm
chịu trách nhiệm phân tích dữ
liệu và trình bày kết quả
o Xác định dòng thời gian để phân
tích dữ liệu và trình bày kết quả
o Xác định địa điểm để truyền đạt
kết quả (ví dụ: báo cáo tiến độ,
bản ghi nhớ chuyển giao, báo
cáo bằng văn bản hoặc cuộc họp
nhân viên)
 Xem xét và cập nhật nội dung và định
dạng được đề xuất của các phân tích và
báo cáo được chỉ định. Tất cả nội dung
và định dạng được đề xuất đều có thể
được xem xét và sửa đổi, bao gồm các
phương pháp và công cụ phân tích, thủ
tục hành chính và các ưu tiên. Các bên
liên quan được tham vấn nên bao gồm
người dùng cuối dự kiến, nhà tài trợ, nhà
phân tích dữ liệu và nhà cung cấp dữ
liệu.
 Cập nhật các biện pháp và mục tiêu đo
lường khi cần thiết. Giống như việc đo
lường cần thúc đẩy phân tích dữ liệu,
việc làm rõ các tiêu chí phân tích có thể
ảnh hưởng đến việc đo lường. Thông số
kỹ thuật cho một số biện pháp có thể
được tinh chỉnh thêm dựa trên các thông
 số kỹ thuật được thiết lập cho quy trình
phân tích dữ liệu. Các biện pháp khác có
thể chứng minh là không cần thiết, hoặc
có thể nhận thấy nhu cầu về các biện
pháp bổ sung. Việc thực hiện xác định
cách thức các biện pháp sẽ được phân
tích và báo cáo cũng có thể gợi ý nhu
cầu tinh chỉnh các mục tiêu đo lường.
 Quy định các tiêu chí để đánh giá tính
hữu ích của kết quả phân tích và việc tiến
hành các hoạt động đo lường và phân
tích. Các tiêu chí để đánh giá tiện ích của
phân tích có thể đề cập đến mức độ áp
dụng những điều sau:
o Các kết quả (1) được cung cấp
kịp thời, (2) dễ hiểu và (3) được
sử dụng để ra quyết định.
o Công việc không tốn nhiều chi
phí hơn để thực hiện so với
những lợi ích mà nó mang lại.

Các tiêu chí để đánh giá việc tiến hành

đo lường và phân tích có thể bao gồm
mức độ áp dụng những điều sau:

o Lượng dữ liệu bị thiếu hoặc số

điểm không nhất quán được gắn
cờ vượt quá ngưỡng quy định.
o Có sai lệch lựa chọn trong việc
lấy mẫu (ví dụ: chỉ những người
dùng cuối hài lòng mới được
khảo sát để đánh giá mức độ hài
lòng của người dùng cuối hoặc
chỉ những dự án không thành
công mới được đánh giá để xác
định năng suất tổng thể).
o Dữ liệu đo lường có thể lặp lại (ví
dụ: đáng tin cậy về mặt thống
kê).
o Các giả định thống kê đã được
thỏa mãn (ví dụ: về phân phối dữ
liệu hoặc về thang đo thích hợp).
MAA-2: Thu thập dữ liệu đo lường Thu thập dữ liệu đo lường
Cung cấp Có được dữ liệu đo lường được chỉ định.
kết quả đo
lường Dữ liệu cần thiết để phân tích được thu thập
Các kết và kiểm tra tính đầy đủ và toàn vẹn.
quả đo
lường giải  Lấy dữ liệu cho các biện pháp cơ
quyết các bản. Dữ liệu được thu thập khi cần thiết
nhu cầu và cho các biện pháp cơ bản được sử dụng
mục tiêu trước đó cũng như mới được chỉ
định. Dữ liệu hiện có được thu thập từ hồ
thông tin
sơ dự án hoặc từ những nơi khác trong
đã xác định
tổ chức. Lưu ý rằng dữ liệu đã được thu
được cung thập trước đó có thể không còn khả dụng
cấp.  Lý do để sử dụng lại trong cơ sở dữ liệu, hồ sơ
chính để giấy hoặc kho lưu trữ chính thức hiện có.
thực hiện
 Tạo dữ liệu cho các biện pháp dẫn
đo lường
xuất. Các giá trị mới được tính toán cho
và phân tất cả các biện pháp dẫn xuất.
tích là để
giải quyết  Thực hiện kiểm tra tính toàn vẹn của dữ
liệu càng gần nguồn dữ liệu càng tốt. Tất
các nhu
cả các phép đo có thể có lỗi trong việc
cầu và mục
chỉ định hoặc ghi dữ liệu. Tốt hơn hết là
tiêu thông xác định các lỗi như vậy và xác định sớm
tin đã xác các nguồn dữ liệu bị thiếu trong chu kỳ
định. Các đo lường và phân tích. Kiểm tra có thể
kết quả đo bao gồm quét tìm dữ liệu bị thiếu, giá trị
lường dựa dữ liệu vượt quá giới hạn cũng như các
trên bằng mẫu và mối tương quan bất thường giữa
chứng các phép đo. Điều đặc biệt quan trọng là
khách quan phải làm:
có thể giúp o Kiểm tra và sửa lỗi phân loại
theo dõi không nhất quán do con người
hiệu suất, đưa ra (tức là để xác định tần
thực hiện suất mọi người đưa ra các quyết
các nghĩa định phân loại khác nhau dựa
vụ theo trên cùng một thông tin, còn
hợp đồng, được gọi là "độ tin cậy giữa các
đưa ra các bộ mã hóa").
quyết định o Kiểm tra theo kinh nghiệm các
kỹ thuật và mối quan hệ giữa các biện pháp
quản lý được sử dụng để tính toán các
sáng suốt, biện pháp dẫn xuất bổ sung. Làm
đồng thời như vậy có thể đảm bảo rằng các
điểm khác biệt quan trọng không
cho phép
bị bỏ qua và các biện pháp dẫn
thực hiện xuất truyền tải ý nghĩa của
các hành chúng.
động khắc
o ý nghĩa dự định (còn được gọi là
phục.
"hiệu lực của tiêu chí").

Phân tích dữ liệu đo lường Phân tích dữ liệu đo lường

Phân tích và giải thích dữ liệu đo lường.

Dữ liệu đo lường được phân tích theo kế

 hoạch, các phân tích bổ sung được tiến hành
khi cần thiết, kết quả được xem xét với các
bên liên quan và các sửa đổi cần thiết cho các
phân tích trong tương lai được ghi nhận.

 Tiến hành phân tích ban đầu, giải thích

kết quả và rút ra kết luận sơ bộ. Kết quả
phân tích dữ liệu hiếm khi hiển
nhiên. Các tiêu chí để giải thích kết quả
và rút ra kết luận cần được nêu rõ ràng.
 Tiến hành đo lường và phân tích bổ sung
khi cần thiết và chuẩn bị kết quả để trình
bày. Kết quả của các phân tích theo kế
hoạch có thể gợi ý (hoặc yêu cầu) các
phân tích bổ sung, không lường trước
được. Ngoài ra, họ có thể xác định nhu
cầu tinh chỉnh các biện pháp hiện có, để
tính toán các biện pháp dẫn xuất bổ sung
hoặc thậm chí thu thập dữ liệu cho các
biện pháp ban đầu bổ sung để hoàn
thành đúng phân tích theo kế
hoạch. Tương tự như vậy, việc chuẩn bị
các kết quả ban đầu để trình bày có thể
xác định nhu cầu đối với các phân tích bổ
sung, không lường trước được.
 Xem xét các kết quả ban đầu với các bên
liên quan. Có thể thích hợp để xem xét
các diễn giải ban đầu về kết quả và cách
trình bày chúng trước khi phổ biến và
truyền đạt chúng rộng rãi hơn. Việc xem
xét các kết quả ban đầu trước khi phát
hành có thể tránh được những hiểu lầm
không cần thiết và dẫn đến những cải
tiến trong phân tích và trình bày dữ
liệu. Các bên liên quan có thể tiến hành
đánh giá bao gồm người dùng cuối và
nhà tài trợ dự kiến, cũng như các nhà
phân tích dữ liệu và nhà cung cấp dữ
liệu.
 Tinh chỉnh các tiêu chí cho các phân tích
trong tương lai. Các bài học có giá trị có
thể cải thiện các nỗ lực trong tương lai
thường được học từ việc tiến hành phân
tích dữ liệu và chuẩn bị kết quả. Tương
tự như vậy, các cách để cải thiện các
thông số kỹ thuật đo lường và quy trình
thu thập dữ liệu có thể trở nên rõ ràng,
cũng như các ý tưởng để tinh chỉnh các
nhu cầu và mục tiêu thông tin đã xác
định.

Lưu trữ dữ liệu và kết quả Lưu trữ dữ liệu và kết quả
Quản lý và lưu trữ dữ liệu đo lường, thông số
kỹ thuật đo lường và kết quả phân tích.

Lưu trữ thông tin liên quan đến phép đo cho

phép sử dụng dữ liệu và kết quả lịch sử trong
tương lai một cách kịp thời và hiệu quả về mặt
chi phí. Thông tin cũng cần thiết để cung cấp
đủ bối cảnh cho việc giải thích dữ liệu, tiêu chí
đo lường và kết quả phân tích. Thông tin
được lưu trữ thường bao gồm:

 kế hoạch đo lường
 Thông số kỹ thuật của các biện pháp
 Bộ dữ liệu được thu thập
 Báo cáo phân tích và thuyết trình
Thông tin được lưu trữ chứa hoặc tham chiếu
thông tin cần thiết để hiểu và giải thích các
biện pháp cũng như đánh giá tính hợp lý và
khả năng áp dụng của chúng (ví dụ: thông số
kỹ thuật đo lường được sử dụng trên các dự
án khác nhau khi so sánh giữa các dự
án). Các bộ dữ liệu cho các biện pháp dẫn
xuất thường có thể được tính toán lại và
không cần lưu trữ. Tuy nhiên, có thể thích hợp
để lưu trữ các bản tóm tắt dựa trên các phép
đo dẫn xuất (ví dụ: biểu đồ, bảng kết quả hoặc
văn xuôi báo cáo). Kết quả phân tích tạm thời
không cần phải được lưu trữ riêng nếu chúng
có thể được tái tạo một cách hiệu quả. Các dự
án có thể chọn lưu trữ dữ liệu và kết quả dành
riêng cho dự án trong một kho lưu trữ dành
riêng cho dự án. Khi dữ liệu được chia sẻ
rộng rãi hơn giữa các dự án, dữ liệu có thể
nằm trong kho lưu trữ đo lường của tổ chức.

 Xem lại dữ liệu để đảm bảo tính đầy đủ,

toàn vẹn, chính xác và tiền tệ của chúng.
 Cung cấp các nội dung được lưu trữ để
chỉ các nhóm và nhân viên thích hợp sử
dụng.
 Ngăn chặn việc sử dụng thông tin được
lưu trữ một cách không phù hợp. Ví dụ
về các cách để ngăn chặn việc sử dụng
dữ liệu không phù hợp và thông tin liên
quan bao gồm kiểm soát quyền truy cập
vào dữ liệu và giáo dục mọi người về
cách sử dụng dữ liệu phù hợp. Ví dụ về
việc sử dụng không phù hợp bao gồm:
o Tiết lộ thông tin được cung cấp
một cách bí mật
o Diễn giải sai dựa trên thông tin
không đầy đủ, ngoài ngữ cảnh
hoặc thông tin sai lệch
o Các biện pháp được sử dụng để
đánh giá không đúng hiệu suất
của mọi người hoặc để xếp hạng
 các dự án
o Phỉ báng sự liêm chính của
những cá nhân cụ thể

Truyền đạt kết quả Truyền đạt kết quả

Báo cáo kết quả của các hoạt động đo lường
và phân tích cho tất cả các bên liên quan.

Kết quả của quá trình đo lường và phân tích

được thông báo cho các bên liên quan một
cách kịp thời và có thể sử dụng được để hỗ
trợ việc ra quyết định và hỗ trợ thực hiện hành
động khắc phục. Các bên liên quan có liên
quan bao gồm người dùng dự định, nhà tài
trợ, nhà phân tích dữ liệu và nhà cung cấp dữ
liệu

 Thông báo kịp thời cho các bên liên quan

về kết quả đo lường. Các kết quả đo
lường được truyền đạt kịp thời để sử
dụng cho các mục đích đã định. Các báo
cáo khó có thể được sử dụng nếu chúng
được phân phối mà không có nhiều nỗ
lực để theo dõi những người cần biết kết
quả. Trong phạm vi có thể và là một phần
của cách họ kinh doanh thông thường,
người sử dụng kết quả đo lường được
tham gia trực tiếp vào việc thiết lập mục
tiêu và quyết định kế hoạch hành động
để đo lường và phân tích. Người dùng
thường xuyên được thông báo về tiến độ
và kết quả tạm thời.
 Hỗ trợ các bên liên quan hiểu được kết
quả. Các kết quả được báo cáo một cách
rõ ràng và ngắn gọn phù hợp với sự
phức tạp về phương pháp luận của các
bên liên quan. Chúng dễ hiểu, dễ diễn
giải và được gắn rõ ràng với các nhu cầu
và mục tiêu thông tin đã xác định.

Dữ liệu thường không rõ ràng đối với

những người thực hành không phải là
chuyên gia đo lường. Các lựa chọn đo
lường phải rõ ràng rõ ràng về:

o Làm thế nào và tại sao các biện

pháp cơ sở và dẫn xuất đã được
chỉ định
o Dữ liệu được lấy như thế nào
o Cách diễn giải kết quả dựa trên
các phương pháp phân tích dữ
liệu đã được sử dụng
o Cách kết quả giải quyết nhu cầu
thông tin của họ

Ví dụ về các hành động để hỗ trợ hiểu


Thể chế hóa các quy trình
Mục tiêu cơ bản (được quản lý)
1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để điều chỉnh
các mục tiêu và hoạt động đo lường với các
nhu cầu và mục tiêu thông tin đã xác định
và để cung cấp các kết quả đo lường.
2. Lập kế hoạch quá trình : Thông thường,
kế hoạch này để thực hiện quy trình đo
lường và phân tích được bao gồm trong
(hoặc được tham chiếu bởi) kế hoạch dự
án, được mô tả trong khu vực quy trình Lập
kế hoạch dự án.
3. Cung cấp nguồn lực : Nhân viên đo lường
có thể được tuyển dụng toàn thời gian hoặc
bán thời gian. Một nhóm đo lường có thể
tồn tại hoặc không tồn tại để hỗ trợ các hoạt
động đo lường trong nhiều dự án. Ví dụ về
các tài nguyên khác được cung cấp bao
gồm:
o gói thống kê
o Các gói hỗ trợ thu thập dữ liệu qua
mạng
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển các sản phẩm công việc và cung
cấp các dịch vụ của quy trình đo lường và
phân tích.
5. Đào tạo nhân viên : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm: [PA154.EL107]
o Kỹ thuật thống kê
o Quy trình thu thập, phân tích và báo
cáo dữ liệu
o Phát triển các phép đo liên quan
đến mục tiêu (ví dụ: Số liệu câu hỏi
mục tiêu)
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
kết quả bao gồm:
o Thảo luận về kết quả với các bên
liên quan
o Cung cấp một bản ghi nhớ
chuyển giao cung cấp thông tin
cơ bản và giải thích
o Tóm tắt kết quả cho người dùng
o Cung cấp đào tạo về cách sử
dụng phù hợp và hiểu các kết
quả đo lường
Mục tiêu nâng cao
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình phân tích và đo
lường xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quy trình đo
lường và phân tích để hỗ trợ việc sử dụng
và cải tiến các quy trình và tài sản quy trình
của tổ chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quy trình đo lường và phân
tích nhằm giải quyết chất lượng và hiệu
suất quy trình dựa trên nhu cầu của khách
hàng và mục tiêu kinh doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
để xác định khả năng của quy trình đo
lường và phân tích nhằm đạt được các mục
tiêu hiệu suất quy trình và chất lượng định
lượng đã thiết lập.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quy trình đo lường và
phân tích để hoàn thành các mục tiêu kinh
doanh có liên quan của tổ chức.
2. Khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề : Xác định và khắc phục nguyên nhân
gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác trong
quá trình đo lường và phân tích.
 hình bao gồm:
o Thông số kỹ thuật của các biện
pháp cơ sở và dẫn xuất
o Quy trình thu thập và lưu trữ dữ liệu
o Bộ dữ liệu đo lường cơ sở và dẫn
xuất
o Kết quả phân tích và dự thảo báo
cáo
o Công cụ phân tích dữ liệu
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm: [PA154.EL114]
o Thiết lập các mục tiêu và thủ tục đo
lường
o Đánh giá dữ liệu đo lường
o Cung cấp phản hồi có ý nghĩa cho
những người chịu trách nhiệm cung
cấp dữ liệu thô mà phân tích và kết
quả phụ thuộc vào
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Tỷ lệ dự án sử dụng thước đo tiến
độ và hiệu suất
o Phần trăm các mục tiêu đo lường
được giải quyết
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Điều chỉnh các hoạt động đo lường
và phân tích
o Cung cấp kết quả đo lường

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Thông số kỹ thuật của các biện

pháp cơ sở và dẫn xuất
o Quy trình thu thập và lưu trữ dữ liệu
o Kết quả phân tích và dự thảo báo
cáo
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quá trình đo lường và phân tích
với quản lý cấp cao hơn và giải quyết các
vấn đề.
DAR: Phân tích & Giải quyết Quyết định
Mục đích
Để phân tích các quyết định khả thi bằng cách sử dụng quy trình đánh giá
chính thức để đánh giá các lựa chọn thay thế đã xác định dựa trên các tiêu
chí đã thiết lập.

Khu vực quy trình Phân tích và Giải quyết Quyết định liên quan đến việc thiết lập các hướng dẫn để
xác định những vấn đề nào phải tuân theo quy trình đánh giá chính thức và sau đó áp dụng các quy
trình đánh giá chính thức cho những vấn đề này.

Quy trình đánh giá chính thức là một cách tiếp cận có cấu trúc để đánh giá các giải pháp thay thế dựa
trên các tiêu chí đã thiết lập nhằm xác định giải pháp được đề xuất để giải quyết một vấn đề. Một quá
trình đánh giá chính thức bao gồm những điều sau đây:

 Thiết lập các tiêu chí để đánh giá các phương án thay thế
 Xác định các giải pháp thay thế
 Lựa chọn phương pháp đánh giá các phương án thay thế
 Đánh giá các giải pháp thay thế bằng các tiêu chí và phương pháp đã thiết lập
 Lựa chọn các giải pháp được đề xuất từ các giải pháp thay thế dựa trên các tiêu chí đánh giá

Một quy trình đánh giá chính thức làm giảm tính chất chủ quan của quyết định và có xác suất cao
hơn trong việc lựa chọn một giải pháp đáp ứng nhiều yêu cầu của các bên liên quan.

Mặc dù ứng dụng chính của khu vực quy trình này là dành cho các vấn đề kỹ thuật được chọn,
nhưng các quy trình đánh giá chính thức cũng có thể được áp dụng cho nhiều vấn đề phi kỹ thuật,
đặc biệt khi một dự án đang được lên kế hoạch. Các vấn đề có nhiều giải pháp thay thế và tiêu chí
đánh giá phù hợp với quy trình đánh giá chính thức.

Trong quá trình lập kế hoạch, các vấn đề cụ thể đòi hỏi một quá trình đánh giá chính thức được xác
định. Các vấn đề điển hình bao gồm lựa chọn giữa các giải pháp thay thế kiến trúc hoặc thiết kế, sử
dụng các thành phần có sẵn trên thị trường hoặc có thể tái sử dụng (COTS), lựa chọn nhà cung cấp,
môi trường hỗ trợ kỹ thuật hoặc các công cụ liên quan, môi trường thử nghiệm, hậu cần và sản
xuất. Một quy trình đánh giá chính thức cũng có thể được sử dụng để giải quyết quyết định mua hoặc
bán, phát triển các quy trình sản xuất, lựa chọn địa điểm phân phối và các quyết định khác.

Các hướng dẫn được tạo ra để quyết định khi nào nên sử dụng các quy trình đánh giá chính thức để
giải quyết các vấn đề ngoài kế hoạch. Các hướng dẫn thường đề xuất sử dụng các quy trình đánh
giá chính thức khi các vấn đề liên quan đến rủi ro từ trung bình đến cao hoặc khi các vấn đề ảnh
hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu của dự án.

Các quy trình đánh giá chính thức có thể khác nhau về hình thức, loại tiêu chí và phương pháp được
sử dụng. Các quyết định ít chính thức hơn có thể được phân tích trong vài giờ, chỉ sử dụng một vài
tiêu chí (ví dụ: hiệu quả và chi phí thực hiện) và dẫn đến báo cáo dài một hoặc hai trang. Các quyết
định chính thức hơn có thể yêu cầu các kế hoạch riêng biệt, nhiều tháng nỗ lực, các cuộc họp để
phát triển và phê duyệt các tiêu chí, mô phỏng, nguyên mẫu, thí điểm và tài liệu mở rộng.

Cả tiêu chí số và không số đều có thể được sử dụng trong quy trình đánh giá chính thức. Tiêu chí số
sử dụng trọng số để phản ánh tầm quan trọng tương đối của tiêu chí. Tiêu chí phi số sử dụng thang
xếp hạng chủ quan hơn (ví dụ: cao, trung bình, thấp). Các quyết định chính thức hơn có thể yêu cầu
một nghiên cứu thương mại đầy đủ.

Một quá trình đánh giá chính thức xác định và đánh giá các giải pháp thay thế. Việc lựa chọn giải
pháp cuối cùng có thể liên quan đến các hoạt động lặp đi lặp lại của việc xác định và đánh giá. Các
 phần của các phương án thay thế đã xác định có thể được kết hợp, các công nghệ mới nổi có thể
thay đổi các phương án thay thế và tình hình kinh doanh của các nhà cung cấp có thể thay đổi trong
giai đoạn đánh giá.

Một giải pháp thay thế được khuyến nghị đi kèm với tài liệu về các phương pháp, tiêu chí, giải pháp
thay thế đã chọn và lý do cho khuyến nghị. Tài liệu được phân phát cho các bên liên quan; nó cung
cấp hồ sơ về quy trình đánh giá chính thức và cơ sở lý luận hữu ích cho các dự án khác gặp phải vấn
đề tương tự.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
DAR-1: Thiết lập Hướng Truyền đạt kết quả
Đánh giá dẫn Phân tích
Báo cáo kết quả của các hoạt động đo lường và phân tích cho tất
Quyết định
các giải cả các bên liên quan.
pháp thay
thế Kết quả của quá trình đo lường và phân tích được thông báo cho
Các quyết các bên liên quan một cách kịp thời và có thể sử dụng được để
hỗ trợ việc ra quyết định và hỗ trợ thực hiện hành động khắc
định dựa trên
phục. Các bên liên quan có liên quan bao gồm người dùng dự
đánh giá các
định, nhà tài trợ, nhà phân tích dữ liệu và nhà cung cấp dữ liệu
lựa chọn thay
thế bằng
 Thông báo kịp thời cho các bên liên quan về kết quả đo
cách sử dụng
lường. Các kết quả đo lường được truyền đạt kịp thời để sử
các tiêu chí
dụng cho các mục đích đã định. Các báo cáo khó có thể
đã được thiết được sử dụng nếu chúng được phân phối mà không có
lập. Các vấn nhiều nỗ lực để theo dõi những người cần biết kết
đề yêu cầu quả. Trong phạm vi có thể và là một phần của cách họ kinh
quy trình doanh thông thường, người sử dụng kết quả đo lường được
đánh giá tham gia trực tiếp vào việc thiết lập mục tiêu và quyết định
chính thức có kế hoạch hành động để đo lường và phân tích. Người dùng
thể được xác thường xuyên được thông báo về tiến độ và kết quả tạm
định trong bất thời.
kỳ giai đoạn  Hỗ trợ các bên liên quan hiểu được kết quả. Các kết quả
nào của vòng được báo cáo một cách rõ ràng và ngắn gọn phù hợp với sự
đời sản phẩm phức tạp về phương pháp luận của các bên liên
hoặc dự quan. Chúng dễ hiểu, dễ diễn giải và được gắn rõ ràng với
án. Mục tiêu các nhu cầu và mục tiêu thông tin đã xác định.
phải là xác
định các vấn Dữ liệu thường không rõ ràng đối với những người thực
đề càng sớm hành không phải là chuyên gia đo lường. Các lựa chọn đo
càng tốt để lường phải rõ ràng rõ ràng về:
tối đa hóa
thời gian có o Làm thế nào và tại sao các biện pháp cơ sở và dẫn
sẵn để giải xuất đã được chỉ định
quyết vấn đề. o Dữ liệu được lấy như thế nào
o Cách diễn giải kết quả dựa trên các phương pháp
phân tích dữ liệu đã được sử dụng
o Cách kết quả giải quyết nhu cầu thông tin của họ

Ví dụ về các hành động để hỗ trợ hiểu kết quả bao gồm:

o Thảo luận về kết quả với các bên liên quan

o Cung cấp một bản ghi nhớ chuyển giao cung cấp
thông tin cơ bản và giải thích
o Tóm tắt kết quả cho người dùng
o Cung cấp đào tạo về cách sử dụng phù hợp và hiểu
các kết quả đo lường

Thiết lập tiêu chí Thiết lập tiêu chí đánh giá
đánh giá
Thiết lập và duy trì các tiêu chí để đánh giá các phương án thay
thế và thứ hạng tương đối của các tiêu chí này.

Các tiêu chí đánh giá cung cấp cơ sở để đánh giá các giải pháp
thay thế. Các tiêu chí được xếp hạng sao cho tiêu chí được xếp
 hạng cao nhất có ảnh hưởng lớn nhất đến việc đánh
giá. [PA156.IG101.SP103.N101] Khu vực quy trình này được
tham chiếu bởi nhiều khu vực quy trình khác trong mô hình và có
nhiều ngữ cảnh trong đó quy trình đánh giá chính thức có thể
được sử dụng. Vì vậy, trong một số tình huống

Ghi lại các tiêu chí đánh giá để giảm thiểu khả năng các quyết
định sẽ bị phán đoán lần thứ hai hoặc lý do đưa ra quyết định sẽ
bị lãng quên. Các quyết định dựa trên các tiêu chí được xác định
và thiết lập rõ ràng sẽ loại bỏ các rào cản đối với sự tham gia của
các bên liên quan.

 Xác định các tiêu chí để đánh giá các giải pháp thay
thế. Các tiêu chí phải được truy xuất nguồn gốc từ các yêu
cầu, kịch bản, giả định trường hợp kinh doanh, mục tiêu kinh
doanh hoặc các nguồn tài liệu khác. Các loại tiêu chí để xem
xét bao gồm:
o Hạn chế về công nghệ
o Tác động môi trường
o rủi ro
o Tổng quyền sở hữu và chi phí vòng đời
 Xác định phạm vi và thang điểm xếp hạng các tiêu chí đánh
giá. Các thang đo có tầm quan trọng tương đối đối với các
tiêu chí đánh giá có thể được thiết lập bằng các giá trị không
phải là số hoặc bằng các công thức liên quan đến tham số
đánh giá với trọng số bằng số.
 Xếp hạng các tiêu chí. Các tiêu chí được xếp hạng theo
phạm vi và quy mô xác định để phản ánh nhu cầu, mục tiêu
và ưu tiên của các bên liên quan.
 Đánh giá các tiêu chí và tầm quan trọng tương đối của
chúng.
 Phát triển các tiêu chí đánh giá để cải thiện hiệu lực của
chúng.
 Tài liệu lý do cho việc lựa chọn và từ chối các tiêu chí đánh
giá. Tài liệu về các tiêu chí lựa chọn và cơ sở lý luận có thể
cần thiết để biện minh cho các giải pháp hoặc để tham khảo
và sử dụng trong tương lai.

Xác định các giải Xác định các giải pháp thay thế
pháp thay thế
Xác định các giải pháp thay thế để giải quyết các vấn đề.

Một loạt các lựa chọn thay thế có thể xuất hiện bằng cách thu hút
càng nhiều bên liên quan càng tốt cho đầu vào. Thông tin đầu
vào từ các bên liên quan có kỹ năng và nền tảng đa dạng có thể
giúp các nhóm xác định và giải quyết các giả định, hạn chế và
thành kiến. Các phiên động não có thể kích thích các lựa chọn
thay thế sáng tạo thông qua tương tác và phản hồi nhanh
chóng. Các giải pháp ứng cử viên đầy đủ có thể không được
cung cấp để phân tích. Khi tiến hành phân tích, các giải pháp
thay thế khác nên được thêm vào danh sách các giải pháp ứng
cử viên tiềm năng. Việc sớm đưa ra và xem xét nhiều phương án
thay thế trong quy trình phân tích và giải quyết quyết định sẽ làm
tăng khả năng một quyết định có thể chấp nhận được sẽ được
 đưa ra và các hậu quả của quyết định đó sẽ được hiểu rõ.

 Thực hiện tìm kiếm tài liệu. Tìm kiếm tài liệu có thể phát hiện
ra những gì người khác đã làm cả bên trong và bên ngoài tổ
chức. Nó có thể cung cấp một sự hiểu biết sâu sắc hơn về
vấn đề, các lựa chọn thay thế để xem xét, các rào cản đối
với việc thực hiện, các nghiên cứu thương mại hiện có và
các bài học rút ra từ các quyết định tương tự.
 Xác định các lựa chọn thay thế để xem xét ngoài những lựa
chọn có thể được cung cấp cùng với vấn đề. Tiêu chí đánh
giá là một điểm khởi đầu hiệu quả để xác định các lựa chọn
thay thế. Các tiêu chí đánh giá xác định các ưu tiên của các
bên liên quan có liên quan và tầm quan trọng của các thách
thức kỹ thuật. Kết hợp các thuộc tính chính của các lựa chọn
thay thế hiện có có thể tạo ra các lựa chọn thay thế bổ sung
và đôi khi mạnh hơn. Thu hút các lựa chọn thay thế từ các
bên liên quan. Các buổi động não, phỏng vấn và làm việc
nhóm có thể được sử dụng một cách hiệu quả để tìm ra các
giải pháp thay thế.
 Ghi lại các phương án thay thế được đề xuất.

Chọn phương Chọn phương pháp đánh giá

pháp đánh giá
Lựa chọn các phương pháp đánh giá.

Các phương pháp đánh giá các giải pháp thay thế dựa trên các
tiêu chí đã thiết lập có thể bao gồm từ mô phỏng đến việc sử
dụng các mô hình xác suất và lý thuyết quyết định. Các phương
pháp này cần được lựa chọn cẩn thận. Mức độ chi tiết của một
phương pháp phải tương xứng với chi phí, lịch trình, hiệu suất và
tác động rủi ro. Trong khi nhiều vấn đề có thể chỉ cần một
phương pháp đánh giá, một số vấn đề có thể yêu cầu nhiều
phương pháp. Ví dụ, các mô phỏng có thể bổ sung cho một
nghiên cứu thương mại để xác định phương án thiết kế nào đáp
ứng tốt nhất một tiêu chí nhất định.

 Chọn các phương pháp dựa trên mục đích phân tích quyết
định và dựa trên tính sẵn có của thông tin được sử dụng để
hỗ trợ phương pháp. Ví dụ: các phương pháp được sử dụng
để đánh giá một giải pháp kỹ thuật khi các yêu cầu được xác
định yếu có thể khác với các phương pháp được sử dụng
khi các yêu cầu được xác định rõ. Các phương pháp đánh
giá điển hình bao gồm:
o mô phỏng
o Nghiên cứu kỹ thuật
o nghiên cứu sản xuất
o nghiên cứu chi phí
o Nghiên cứu cơ hội kinh doanh
o khảo sát
o Phép ngoại suy dựa trên kinh nghiệm thực tế và
nguyên mẫu
o Đánh giá và nhận xét của người dùng
o thử nghiệm
  Lựa chọn các phương pháp đánh giá dựa trên khả năng tập
trung vào các vấn đề hiện tại mà không bị ảnh hưởng quá
nhiều bởi các vấn đề phụ. Kết quả mô phỏng có thể bị sai
lệch bởi các hoạt động ngẫu nhiên trong giải pháp không
liên quan trực tiếp đến các vấn đề hiện tại.
 Xác định các biện pháp cần thiết để hỗ trợ phương pháp
đánh giá. Xem xét tác động đến chi phí, tiến độ, hiệu suất và
rủi ro.

Đánh giá các Đánh giá các phương án thay thế

phương án thay
Đánh giá các giải pháp thay thế bằng cách sử dụng các tiêu chí
thế
và phương pháp đã thiết lập.

Đánh giá các giải pháp thay thế liên quan đến phân tích, thảo
luận và xem xét. Các chu kỳ phân tích lặp đi lặp lại đôi khi là cần
thiết. Các phân tích hỗ trợ, thử nghiệm, nguyên mẫu hoặc mô
phỏng có thể cần thiết để chứng minh cho điểm và kết luận.

Thông thường, tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí là
không chính xác và tổng tác động đối với một giải pháp không rõ
ràng cho đến sau khi phân tích được thực hiện. Trong trường
hợp điểm kết quả khác nhau một lượng tương đối nhỏ, lựa chọn
tốt nhất trong số các giải pháp thay thế có thể không rõ
ràng. Những thách thức đối với các tiêu chí và giả định nên được
khuyến khích.

 Đánh giá các giải pháp thay thế được đề xuất bằng cách sử
dụng các tiêu chí đánh giá đã thiết lập và các phương pháp
đã chọn.
 Đánh giá các giả định liên quan đến tiêu chí đánh giá và các
bằng chứng hỗ trợ cho các giả định đó.
 Đánh giá xem sự không chắc chắn trong các giá trị của các
giải pháp thay thế có ảnh hưởng đến việc đánh giá hay
không và giải quyết khi thích hợp. Chẳng hạn, nếu điểm số
có thể thay đổi giữa hai giá trị, liệu sự khác biệt có đủ lớn để
tạo ra sự khác biệt trong tập hợp giải pháp cuối cùng
không? Sự thay đổi về điểm số có thể hiện rủi ro cao
không? Để giải quyết những lo ngại này, các mô phỏng có
thể được chạy, các nghiên cứu sâu hơn có thể được thực
hiện hoặc các tiêu chí đánh giá có thể được sửa đổi, trong
số những thứ khác.
 Thực hiện mô phỏng, mô hình hóa, nguyên mẫu và thử
nghiệm khi cần thiết để thực hiện các tiêu chí đánh giá,
phương pháp và giải pháp thay thế. Các tiêu chí chưa được
kiểm tra, tầm quan trọng tương đối của chúng và dữ liệu
hoặc chức năng hỗ trợ có thể khiến tính hợp lệ của các giải
pháp bị nghi ngờ. Các tiêu chí và mức độ ưu tiên cũng như
thang đo tương đối của chúng có thể được kiểm tra bằng
các lần chạy thử đối với một loạt các lựa chọn thay thế. Các
lần chạy thử này của một bộ tiêu chí được chọn cho phép
đánh giá tác động tích lũy của các tiêu chí đối với một giải
pháp. Nếu các thử nghiệm bộc lộ vấn đề, các tiêu chí hoặc
lựa chọn thay thế khác có thể được xem xét để tránh sai
lệch.
 Xem xét các giải pháp, tiêu chí hoặc phương pháp thay thế
mới nếu các giải pháp thay thế được đề xuất không kiểm tra
 tốt; lặp lại các đánh giá cho đến khi các phương án thay thế
kiểm tra tốt.
 Document the results of the evaluation.
[PA156.IG101.SP105.SubP106] Document the rationale for
the addition of new alternatives or methods and changes to
criteria, as well as the results of interim evaluations.

Chọn giải pháp Chọn giải pháp

Lựa chọn các giải pháp từ các phương án dựa trên các tiêu chí
đánh giá.

Lựa chọn các giải pháp liên quan đến việc cân nhắc các kết quả
từ việc đánh giá các giải pháp thay thế. Rủi ro liên quan đến việc
thực hiện các giải pháp phải được đánh giá.

 Đánh giá các rủi ro liên quan đến việc thực hiện giải pháp
được đề xuất. Các quyết định thường phải được đưa ra với
thông tin không đầy đủ. Có thể có rủi ro đáng kể liên quan
đến quyết định do có thông tin không đầy đủ. Khi các quyết
định phải được đưa ra theo một lịch trình cụ thể, thời gian và
nguồn lực có thể không có sẵn để thu thập thông tin đầy
đủ. Do đó, các quyết định rủi ro được đưa ra với thông tin
không đầy đủ có thể yêu cầu phân tích lại sau đó. Các rủi ro
được xác định nên được theo dõi.
 Ghi lại các kết quả và lý do cho giải pháp được đề xuất. Điều
quan trọng là phải ghi lại cả lý do tại sao một giải pháp được
chọn và tại sao một giải pháp khác bị từ chối.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để phân tích có
chọn lọc các quyết định khả thi bằng cách
sử dụng quy trình đánh giá chính thức
nhằm đánh giá các lựa chọn thay thế đã
xác định dựa trên các tiêu chí đã thiết
lập. Chính sách cũng nên cung cấp hướng
dẫn về những quyết định nào cần một quá
trình đánh giá chính thức.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Thông
thường, kế hoạch này để thực hiện quá
trình phân tích và giải quyết quyết định
được bao gồm trong (hoặc được tham
chiếu bởi) kế hoạch dự án, được mô tả
trong khu vực quy trình Lập kế hoạch dự
án.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o Trình mô phỏng và công cụ mô
hình hóa
o công cụ tạo mẫu
o Công cụ thực hiện khảo sát
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình phân tích và giải
quyết quyết định xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quá trình phân
tích và giải quyết quyết định để hỗ trợ việc
sử dụng và cải tiến các quy trình và tài sản
quy trình của tổ chức trong tương lai.
Quản lý định lượng
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quá trình phân tích và giải
quyết quyết định nhằm giải quyết chất
lượng và hiệu suất của quy trình dựa trên
nhu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh
doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách để xác định khả năng của quy trình phân
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình, tích và giải quyết quyết định nhằm đạt được
phát triển các sản phẩm công việc và cung các mục tiêu chất lượng định lượng và hiệu
cấp các dịch vụ của quy trình phân tích và suất quy trình đã thiết lập.
giải quyết quyết định. tối ưu hóa
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm: 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
o Phân tích quyết định chính thức bảo cải tiến liên tục quy trình phân tích và
o Phương pháp đánh giá các giải giải quyết quyết định trong việc thực hiện
pháp thay thế theo tiêu chí các mục tiêu kinh doanh có liên quan của tổ
chức.
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu 2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của các
hình bao gồm: vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác
o Hướng dẫn về thời điểm áp dụng trong quá trình phân tích và giải quyết quyết
quy trình đánh giá chính thức định.
o Báo cáo đánh giá chứa các giải
pháp được đề xuất
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Thiết lập các hướng dẫn cho những
vấn đề phải tuân theo quy trình
đánh giá chính thức
o Xây dựng tiêu chí đánh giá
o Xác định và đánh giá các lựa chọn
thay thế
o Lựa chọn phương pháp đánh giá
o Lựa chọn giải pháp
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Tỷ lệ chi phí trên lợi ích của việc sử
dụng các quy trình đánh giá chính
thức
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Đánh giá các lựa chọn thay thế
bằng các tiêu chí và phương pháp
đã thiết lập

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Hướng dẫn về thời điểm áp dụng

quy trình đánh giá chính thức
o Báo cáo đánh giá chứa các giải
pháp được đề xuất
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quá trình phân tích và giải
 quyết quyết định với quản lý cấp cao hơn và
giải quyết các vấn đề.

OEI: Môi trường tổ chức để hội nhập

Mục đích
Để cung cấp cơ sở hạ tầng Phát triển quy trình và sản phẩm tích hợp (IPPD)
và quản lý con người để tích hợp.

Việc tích hợp thành công các yếu tố kinh doanh và kỹ thuật trong các dự án phụ thuộc vào các quy
trình và hướng dẫn tổ chức thực chất và chủ động. Tổ chức là một hệ thống tích hợp có khả năng
cung cấp và duy trì con người, sản phẩm và quy trình cần thiết để thực hiện hiệu quả và hiệu quả các
dự án của tổ chức. Tổ chức phải nâng cao kỳ vọng về hiệu suất từ tất cả các dự án đồng thời cung
cấp các cơ chế kích thích sự xuất sắc của cả nhóm và cá nhân.

Các đặc điểm quan trọng của môi trường tích hợp hiệu quả bao gồm những người được đào tạo để
khai thác môi trường hợp tác; một nơi làm việc cung cấp các nguồn lực để tối đa hóa năng suất của
mọi người và tạo điều kiện cho các nhóm tích hợp; và tập hợp các quy trình tiêu chuẩn và tài sản quy
trình tổ chức của tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi về mặt văn hóa cho môi trường IPPD khuyến
khích và khen thưởng cho sự xuất sắc của nhóm cũng như cá nhân.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu Thực hành hỗ
trợ Thực hành phụ
OEI-1: Cung cấp Thiết lập tầm Thiết lập tầm nhìn chung của tổ chức
cơ sở hạ tầng nhìn chung của
Thiết lập và duy trì tầm nhìn chung cho tổ chức.
tổ chức
IPPD
Một cơ sở hạ tầng Việc thiết lập và duy trì tầm nhìn chung của tổ chức liên quan
giúp tối đa hóa đến việc tạo ra, giao tiếp, sử dụng và định kỳ đánh giá và sửa
năng suất của mọi đổi tầm nhìn chung. Tầm nhìn chung của tổ chức nắm bắt
người và ảnh các nguyên tắc hướng dẫn của tổ chức bao gồm sứ mệnh,
hưởng đến sự hợp mục tiêu, hành vi mong đợi và các giá trị. Tầm nhìn được
chia sẻ của các nhóm tích hợp trong dự án phải nhất quán
tác cần thiết để tích
với tầm nhìn chung của dự án, từ đó phải nhất quán với tầm
hợp được cung
nhìn chung của tổ chức.
cấp. Cơ sở hạ tầng
tổ chức hỗ trợ và
Tạo ra một tầm nhìn chung liên quan đến việc thiết lập và tích
thúc đẩy các khái cực duy trì thỏa thuận và cam kết về những gì sẽ được thực
niệm IPPD là rất hiện và cách thức hoàn thành, cả về thủ tục và hành vi.  Tầm
quan trọng nếu nhìn chung là kết quả của một cuộc đối thoại đang diễn ra
IPPD được duy trì giữa tất cả những người sẽ biến nó thành hiện thực.  Nó tiếp
thành công trong tục phát triển khi nhiều ý tưởng được chia sẻ.
thời gian dài. Cơ sở
hạ tầng IPPD bao Tầm nhìn chung của tổ chức tạo điều kiện cho mọi người làm
gồm: việc cùng nhau, giúp những người đó đạt được sự thống nhất
về mục đích và tạo ra sự hiểu biết chung về trạng thái cuối
 Tầm nhìn cùng mà tổ chức đang hướng tới. Tầm nhìn chung của tổ
chung của một chức phải nói với mọi thành phần của tổ chức. Tác động hiệu
tổ chức thúc quả đến các cấp thấp nhất của tổ chức cũng cần tác động
đẩy các khái đến các cấp cao nhất. Các nhà lãnh đạo của tổ chức cần
niệm IPPD như phải là hình mẫu cho các hành động của tổ chức.  Cam kết
phát triển đồng của họ với IPPD là rất quan trọng đối với sự thành công của
thời và hợp tác nó trong tổ chức. Họ phải truyền đạt rõ ràng những kỳ vọng
nhóm tích hợp của họ đối với các dự án và nhóm tích hợp của tổ chức cũng
như những gì các dự án và nhóm tích hợp có thể mong đợi
 Một môi trường từ ban quản lý.
làm việc cho
phép hợp tác
và hội nhập Tầm nhìn chung của tổ chức cần phải dựa trên thực tế.  Các
hiệu quả và tổ chức có thể muốn đưa vào các tuyên bố chung về tầm
hiệu quả nhìn chung của họ về hợp tác nhóm tích hợp và trao quyền
cho nhân viên. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là sử dụng
 Những người tầm nhìn chung để đặt ra những kỳ vọng hợp lý về tốc độ
được đào tạo thay đổi trong một tổ chức. Những tuyên bố phi thực tế có thể
để hợp tác, biến tầm nhìn được chia sẻ thành nguồn gốc của sự thất
hòa nhập và vọng và khiến tổ chức rút lui khỏi tầm nhìn đó sau những
lãnh đạo cuộc biểu tình thử nghiệm ban đầu.
những người
khác khi cần Tầm nhìn chung của tổ chức cần được trình bày rõ ràng đầy
thiết đủ chi tiết để cung cấp các tiêu chí dựa vào đó tầm nhìn
chung của các dự án và các nhóm tích hợp có thể phù hợp
với nhau. Ví dụ, tầm nhìn chung của tổ chức nên đề cập đến
việc sử dụng các nhóm tích hợp cho các dự án, tập trung vào
khách hàng và sự phát triển đồng thời của cả quá trình vòng
đời liên quan đến sản phẩm và sản phẩm. Những khái niệm
này sẽ lần lượt được phản ánh trong tầm nhìn chung của các
dự án và các nhóm tích hợp. Các hướng dẫn về cách các dự
án và nhóm tích hợp nên phát triển tầm nhìn chung của họ
nên được đưa vào thư viện tài sản quy trình của tổ chức.

Việc duy trì tầm nhìn chung của tổ chức liên quan đến việc
đánh giá việc sử dụng và tiền tệ của nó. Kết quả đánh giá có
 thể chỉ ra nhu cầu cập nhật tầm nhìn chung của tổ chức hoặc
thiết lập và duy trì các thực hành và cơ cấu của tổ chức để
thực hiện tầm nhìn chung.

 Xác định các kỳ vọng, ràng buộc, giao diện và điều kiện
biên áp dụng cho tầm nhìn chung của tổ chức.
 Tạo ra một tầm nhìn chung cho tổ chức. Tầm nhìn
chung có thể bao gồm những gì mọi người trong tổ chức
có thể mong đợi từ tổ chức (ví dụ: một số tổ chức đã
phát triển “tuyên ngôn về quyền của nhân viên”).
 Truyền đạt tầm nhìn chung cả bên ngoài và bên trong.
 Đảm bảo rằng các hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp
với tầm nhìn chung.
 Định kỳ xem lại tầm nhìn chung và cập nhật nó khi cần
thiết. Xem xét lại tầm nhìn chung để xác định những
điểm yếu và những phần bị hiểu sai. Xem xét lại tầm
nhìn được chia sẻ để cải thiện tính rõ ràng và khả năng
áp dụng của nó đối với tình trạng hiện tại của tổ
chức. Định kỳ củng cố tính rõ ràng và thực tế của tầm
nhìn chung.
 Cung cấp hướng dẫn xây dựng tầm nhìn chung để các
dự án và nhóm tích hợp sử dụng. Những hướng dẫn
này sẽ thiết lập bối cảnh cho tầm nhìn chung của các dự
án và các nhóm tích hợp. Tầm nhìn chung của các dự
án nên được tập trung vào sản phẩm và góp phần đạt
được tầm nhìn chung của tổ chức. Tầm nhìn chung của
các dự án có thể liên quan đến năng lực tối thiểu, hoặc
khả năng thể hiện, đối với những người được giao cho
các nhóm tích hợp, chẳng hạn như khả năng lãnh đạo
cá nhân. Các sản phẩm, hoạt động, quan hệ đối tác, cơ
cấu tổ chức và dự án được đề xuất cũng như tầm nhìn
chung của các dự án được kiểm tra dựa trên tầm nhìn
chung của tổ chức. Đối với các nhóm tích hợp, nuôi
dưỡng sự tích hợp đòi hỏi sự chú ý đặc biệt đến các
mục tiêu, giá trị và hành vi cần thiết để ảnh hưởng đến
tinh thần đồng đội tích hợp.

Thiết lập một Thiết lập một môi trường làm việc tích hợp
môi trường làm
Thiết lập và duy trì môi trường làm việc tích hợp hỗ trợ IPPD
việc tích hợp
bằng cách cho phép cộng tác và phát triển đồng thời.

Một môi trường làm việc tích hợp bao gồm cơ sở hạ tầng vật
chất (ví dụ: cơ sở vật chất, công cụ, thiết bị và hỗ trợ cần
thiết để sử dụng chúng một cách hiệu quả) mà mọi người cần
để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả. Môi trường
hoạt động đúng cách giúp mọi người giao tiếp rõ ràng và hiệu
quả về sản phẩm, quy trình, nhu cầu của mọi người và tổ
chức. Môi trường làm việc tích hợp giúp tích hợp các chức
năng kinh doanh và kỹ thuật cũng như giao diện giữa các
nhóm, dự án và tổ chức.

Môi trường làm việc tích hợp phải phù hợp với cả các nhóm
tích hợp được sắp xếp và phân tán theo yêu cầu. Tất cả các
bên liên quan phải dễ dàng tiếp cận các phương tiện thông
tin liên lạc hai chiều.
Khuyến khích đối thoại cởi mở bằng cách cung cấp các cơ
chế giao tiếp cho phép mọi người tham gia và đóng góp hiệu
quả vào việc chia sẻ thông tin. Các cơ chế phù hợp có thể
bao gồm phòng họp, email, fax, FTP hoặc trang Web, khả
năng hội nghị truyền hình qua video và các cơ chế khác tùy
thuộc vào văn hóa của tổ chức và dự án của tổ chức cũng
như sở thích nhóm tích hợp để chia sẻ thông tin hiệu quả và
hiệu quả. Các loại thông tin cần thiết, tác nhân nào (dự án,
nhóm tích hợp hoặc cá nhân) và số lượng trong số họ tạo ra,
sở hữu và cần thông tin đó nên được xem xét khi quyết định
các cơ chế sẽ được sử dụng.

Bộ công cụ giao tiếp tích hợp giúp giảm thời gian dành cho
việc chuyển đổi thông tin từ một phương tiện hoặc nền tảng
này sang một phương tiện hoặc nền tảng khác, đồng thời
sửa lỗi phiên âm hoặc hiểu lầm khi mọi người thực hiện
chuyển đổi. Các yêu cầu đối với khả năng sử dụng thông tin
của sản phẩm và quy trình trong suốt vòng đời của sản phẩm
là những đặc điểm quan trọng cần xem xét khi lựa chọn các
công cụ trao đổi thông tin. Trong môi trường IPPD, điều đặc
biệt quan trọng là các công cụ để thiết kế và phát triển các
quy trình vòng đời liên quan đến sản phẩm được tích hợp với
các công cụ để thiết kế và phát triển sản phẩm và các thành
phần của sản phẩm.

Môi trường làm việc tích hợp được phát triển với cùng mức
độ nghiêm ngặt hoặc cao hơn như môi trường được sử dụng
để phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Môi trường
làm việc tích hợp là tài sản vốn thường đắt tiền, có các triển
khai duy nhất, không thể đảo ngược (việc triển khai chúng có
thể phá hủy hoặc làm cho các tài sản được thay thế không
sử dụng được) và việc sửa đổi của chúng sẽ làm gián đoạn
các hoạt động đang diễn ra. Sự nghiêm ngặt phù hợp với sự
phát triển phải phù hợp với mức độ của các nhu cầu cần giải
quyết và rủi ro triển khai.

 Xác định các yêu cầu đối với môi trường làm việc tích
hợp. Các yêu cầu đối với môi trường làm việc tích hợp
thường dựa trên:
o Bộ quy trình chuẩn của tổ chức
o Các mục tiêu của tổ chức được nêu rõ trong tầm
nhìn chung của tổ chức
o Các nhu cầu liên quan đến việc phát triển, duy
trì và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ
chức
 Thường xuyên đánh giá hiệu quả của môi trường hiện
có và dự báo nhu cầu bổ sung, nâng cấp hoặc các công
cụ mới hoặc các thành phần môi trường làm việc tích
hợp.
 Duy trì nhận thức về các công nghệ, công cụ và tài
nguyên hiện tại và mới nổi có liên quan đến môi trường
làm việc tích hợp.

Việc duy trì nhận thức có thể được thực hiện thông qua
các tạp chí ngành, hội nghề nghiệp, hội nghị, triển lãm
 thương mại hoặc điểm chuẩn. Ví dụ về công nghệ, công
cụ và tài nguyên bao gồm:

o Tài nguyên máy tính và công cụ năng suất phần

mềm
o Hệ thống truyền thông, công cụ và tài nguyên
o Các công cụ truyền thông (email, điện thoại, cơ
sở dữ liệu, tài liệu lưu trữ, v.v.)
o Cơ sở sản xuất và sản xuất
o Công cụ kỹ thuật hoặc mô phỏng
o Công cụ kỹ thuật độc quyền
o Nguyên mẫu hoặc thiết bị sản xuất
o không gian làm việc
o Thiết bị và vật tư văn phòng
o Nguyên vật liệu đầu vào thô hoặc tồn kho
o Tài nguyên giao thông vận tải
o “Đường dây nóng” và “bàn trợ giúp”
o Dịch vụ môi giới thông tin
o Nhân viên hỗ trợ và/hoặc dịch vụ
o năng lực công nghệ thông tin
o Công cụ quản lý và ban hành quy trình
 Lập kế hoạch, thiết kế và thực hiện một môi trường làm
việc tích hợp. Các khía cạnh quan trọng của môi trường
làm việc, giống như bất kỳ hệ thống nào khác, là các yêu
cầu được thúc đẩy. Chức năng môi trường làm việc
(được kích thích bởi nhu cầu và yêu cầu của khách
hàng) được khám phá với sự nghiêm ngặt giống như bất
kỳ sự phát triển hệ thống nào khác. Các cải tiến hiệu
suất (ví dụ: thông tin liên lạc có thể tương tác kịp thời, an
toàn, bảo mật, khả năng bảo trì) có xứng đáng với chi
phí (ví dụ: chi phí vốn, đào tạo, cấu trúc hỗ trợ, tháo rời
và xử lý môi trường hiện có, hiệu suất và bảo trì môi
trường) và rủi ro ( ví dụ, luồng công việc và gián đoạn
dự án)? Các yêu cầu được phát triển trong suốt thời
gian của môi trường làm việc và giải quyết, khi thích
hợp, ba trường hợp khác nhau để cải thiện môi trường
làm việc: phát triển một môi trường mới, chuyển một môi
trường hiện tại sang các khả năng mới và duy trì nhận
thức về các công nghệ mới và đang phát triển để khai
thác các cơ hội cải tiến. Theo yêu cầu, môi trường làm
việc tích hợp hoặc một số thành phần của nó có thể
được phát triển nội bộ hoặc mua từ các nguồn bên
ngoài.
 Cung cấp hỗ trợ vận hành và bảo trì liên tục cho môi
trường làm việc tích hợp. Việc duy trì và hỗ trợ môi
trường làm việc tích hợp có thể được thực hiện bằng
các năng lực được tìm thấy bên trong tổ chức hoặc
được thuê từ bên ngoài tổ chức. Ví dụ về các phương
pháp bảo trì và hỗ trợ bao gồm:
o Thuê người thực hiện bảo trì và hỗ trợ
 o Đào tạo người thực hiện bảo trì và hỗ trợ
o Ký hợp đồng bảo trì và hỗ trợ
o Phát triển người dùng chuyên gia cho các công
cụ tự động hóa đã chọn
 Theo dõi và đánh giá mức độ phù hợp của môi trường
làm việc tích hợp để đáp ứng nhu cầu của người
dùng. Tham khảo khu vực quy trình Giám sát và Kiểm
soát Dự án để biết thêm thông tin về các phương pháp
thực hành giám sát và kiểm soát môi trường làm
việc. Môi trường làm việc nên được giám sát trong suốt
quá trình tồn tại của nó để xác định xem liệu và khi nào
hiệu suất của nó xuống cấp dưới mức mong đợi (hoặc
được chỉ định) cũng như để xác định các cơ hội cải
tiến. Các đặc điểm hoạt động chính của môi trường làm
việc tích hợp nên được xác định. Các đặc điểm vận
hành chính là các đặc điểm hiệu suất, sản phẩm và quy
trình có thể được đo lường và so sánh với các khả năng
mong đợi của môi trường làm việc tích hợp. Người dùng
cuối nên được khảo sát để xác định mức độ phù hợp
của môi trường hiện tại và để xác định các cải tiến tiềm
năng.
 Sửa đổi môi trường làm việc tích hợp khi cần thiết bằng
cách thêm, xóa hoặc thay thế các thành phần.

Xác định IPPD- Xác định IPPD-Yêu cầu kỹ năng duy nhất
Yêu cầu kỹ
Xác định các kỹ năng độc đáo cần thiết để hỗ trợ môi trường
năng duy nhất
IPPD.

IPPD là một quan điểm đủ khác biệt về phát triển sản phẩm
mà ban lãnh đạo và lực lượng lao động của tổ chức sẽ cần
để phát triển các kỹ năng mới. IPPD yêu cầu khả năng lãnh
đạo tích hợp và các kỹ năng giao tiếp ngoài những kỹ năng
thường thấy trong môi trường truyền thống nơi mọi người có
xu hướng làm việc một mình hoặc chủ yếu tương tác với
những người khác từ các chức năng hoặc nguyên tắc của
riêng họ hoặc tương tự. Các kỹ năng cụ thể được nhấn mạnh
trong môi trường IPPD bao gồm:

 Các kỹ năng để tích hợp tất cả các chức năng kinh

doanh và kỹ thuật thích hợp và các quy trình của
chúng
 Các kỹ năng giao tiếp để phối hợp và hợp tác với
những người khác
 Các kỹ năng lãnh đạo để hành động và gây ảnh
hưởng thành công đến người khác để họ hành động
nhằm đạt được tầm nhìn chung
Đào tạo để hỗ trợ những kỹ năng mới này phải được thiết lập
và duy trì để duy trì việc áp dụng IPPD liên tục trong tổ chức.

Mỗi thành viên nhóm tích hợp cần hiểu điều gì là quan trọng
đối với các thành viên khác trong nhóm về đặc điểm sản
phẩm và mô tả, kỳ vọng và giao diện của các quy trình liên
quan đến các chức năng khác được đại diện trong nhóm. Sự
hiểu biết này thường có thể được tăng cường thông qua đào
tạo chéo các cá nhân trong phạm vi chức năng hoặc kỷ luật
của họ.

Sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm tích hợp là điều
cần thiết để tạo ra một sản phẩm nhóm hơn là một tập hợp
các sản phẩm độc lập. Các kỹ năng giao tiếp được nâng cao
có thể giúp thu hẹp sự khác biệt giữa các chức năng và kỷ
luật khác nhau cũng như sự khác biệt.

Nhu cầu lãnh đạo cũng tăng theo IPPD. Những thách thức về
lãnh đạo bao gồm: đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong
nhóm đều hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của họ; sử dụng mọi
người trong vai trò dự định của họ; và tiếp cận hiệu quả chiều
sâu và sự phong phú của chuyên môn cụ thể cư trú trong tổ
chức và tích hợp nó vào nỗ lực tổng thể của nhóm tích hợp.

Đưa ra các yêu cầu về kỹ năng IPPD để đưa vào nhu cầu
đào tạo chiến lược và chiến thuật của tổ chức.
OEI-2: Quản lý Thiết lập cơ
con người để tích chế lãnh đạo
hợp
Mọi người được
quản lý để nuôi
dưỡng các hành vi
tích hợp và hợp tác
trong môi trường
IPPD. . Trong môi
trường IPPD, cần
đặc biệt chú ý đến
các khía cạnh của
lãnh đạo và quản lý
tổ chức. Nuôi
dưỡng sự tích hợp
đòi hỏi phải tập
trung vào các mục
tiêu, giá trị và hành
vi cần thiết để ảnh
hưởng đến tinh thần
đồng đội tích
hợp. Tổ chức thiết
lập các hướng dẫn
và quy trình IPPD
trở thành một phần
của bộ quy trình
tiêu chuẩn của tổ
chức và quy trình
xác định của dự
án. Các quy trình
tiêu chuẩn của tổ
chức cho phép,
thúc đẩy và củng cố
các hành vi tích hợp
được mong đợi từ
các dự án, nhóm
tích hợp và mọi
người. Đối với tất
cả các quy trình và
hướng dẫn của
IPPD, mọi người
được công nhận
không phải là công
cụ hay phương tiện
để đạt được mục
đích cuối cùng, mà
là một phần của lợi
ích chung.
Để kích thích sự hội
nhập cần thiết, các
biện pháp khuyến
khích liên quan đến
nhóm có thể phù
Thiết lập cơ chế lãnh đạo
Thiết lập và duy trì các cơ chế lãnh đạo để cho phép hợp tác
kịp thời.
Việc triển khai IPPD đưa ra những thách thức đối với lãnh
đạo do những thay đổi về văn hóa cần thiết khi mọi người và
các nhóm tích hợp được trao quyền và các quyết định được
đưa ra ở cấp thấp nhất phù hợp. Cơ chế giao tiếp hiệu quả
và hiệu quả là rất quan trọng để đưa ra quyết định kịp thời và
hợp lý trong môi trường làm việc tích hợp. Khi môi trường
làm việc tích hợp được thiết lập và cung cấp đào tạo, các cơ
chế xử lý việc trao quyền, ra quyết định và giải quyết vấn đề
cũng cần được cung cấp để tác động đến sự hợp tác kịp thời
của các bên liên quan cần thiết cho IPPD.
Trong môi trường IPPD, điều đặc biệt quan trọng là phải thiết
lập các kênh phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ
ràng. Trong các dự án và tổ chức, các vấn đề có thể phát
sinh khi các cá nhân hoặc nhóm tích hợp đảm nhận quá
nhiều hoặc quá ít quyền hạn và khi cấp độ đưa ra quyết định
hoặc ai sở hữu những quyết định nào là không rõ ràng. Các
nguyên tắc tổ chức mở rộng phạm vi mức độ trao quyền cho
các nhóm tích hợp đóng vai trò ngăn ngừa sự cố. Các
phương pháp hay nhất thúc đẩy các hướng dẫn tổ chức
được lập thành văn bản và triển khai có thể ngăn ngừa các
vấn đề phát sinh từ việc trao quyền và hiểu sai quyền hạn.
Trao quyền không nhất thiết có nghĩa là mọi quyết định trong
môi trường IPPD phải diễn ra ở cấp thấp nhất, mà nó phải
được thực hiện một cách cộng tác hoặc thậm chí nó phải
phản ánh sự đồng thuận giữa tất cả các thành viên trong
nhóm tích hợp hoặc những người tham gia dự án. Các quyết
định về phong cách và thủ tục lãnh đạo và ra quyết định cho
các dự án và giữa các nhóm tích hợp cần phải được thực
hiện với sự cộng tác của các bên liên quan. Khi thiết lập bối
cảnh cho việc ra quyết định, các loại vấn đề khác nhau được
mô tả và các thỏa thuận đạt được về loại quyết định sẽ được
sử dụng để giải quyết từng loại vấn đề.
Một số ví dụ về các loại quyết định bao gồm:
 Chỉ huy - Người lãnh đạo xem xét vấn đề và đưa ra
quyết định một mình.
 Tư vấn - Người lãnh đạo tiếp nhận và kiểm tra thông
tin đầu vào về vấn đề từ các bên liên quan và đưa ra
quyết định.
 Hợp tác - Các vấn đề được nêu ra bởi bất kỳ bên
liên quan nào (bao gồm cả người lãnh đạo), các vấn
đề được thảo luận và các giải pháp được biểu
quyết. Các quy tắc là cần thiết để xác định xem cuộc
bỏ phiếu này có ràng buộc đối với người lãnh đạo
hay không.
 Đồng thuận - Các vấn đề được đưa ra bởi bất kỳ
bên liên quan nào, bao gồm cả người lãnh đạo, và
được thảo luận cho đến khi tất cả các thành viên của
nhóm tích hợp có thể chấp nhận và ủng hộ quyết
 định.
hợp với những  Có cấu trúc - Các vấn đề chính có thể được quyết
người làm việc cùng định bằng cách sử dụng các đánh giá chính
nhau. Tuy nhiên, thức. Các bước trong đánh giá chính thức có thể
không nên bỏ qua được thực hiện theo cách hợp tác.
giá trị của sự xuất
sắc cá nhân. Một Đối với nhiều vấn đề, một quyết định mệnh lệnh có thể là
cách tiếp cận cân đủ. Đối với các vấn đề đòi hỏi nhiều lĩnh vực chuyên môn
bằng giải quyết cả khác nhau hoặc có những hậu quả sâu rộng, các quyết định
hiệu suất cá nhân hợp tác có thể phù hợp hơn. Xác định các loại quyết định và
cũng như hiệu suất thẩm quyền của những người được ủy thác để đưa ra quyết
của nhóm sẽ giúp định cho phép hoạt động hiệu quả.
duy trì các tiêu
chuẩn cao về thành
tích của cả nhóm và Các cơ chế phát triển tài năng lãnh đạo cho phép ủy quyền
cá nhân. Kỳ vọng từ đơn vị tổ chức thấp hơn, do đó, cho phép phản ứng nhanh
các dự án, nhóm hơn, tốt hơn đối với nhu cầu, công nghệ và điều kiện môi
tích hợp và mọi trường đang thay đổi của khách hàng.
người thường được
truyền đạt dưới Các đặc điểm lãnh đạo không thể được coi là chỉ thể hiện ở
dạng chính sách, người quản lý/lãnh đạo. Khi các đặc điểm lãnh đạo được thể
quy trình vận hành, hiện rõ ràng hơn ở người lãnh đạo, các thành viên nhóm cá
hướng dẫn và các nhân sẽ lãnh đạo việc ra quyết định và các hoạt động liên
tài sản quy trình tổ quan nhiều đến lĩnh vực chuyên môn của họ. Sự linh hoạt
chức khác. này có thể giúp cải thiện hiệu suất và hiệu quả của nhóm.

Ngay cả khi được trao quyền, lãnh đạo và ra quyết định với
mục đích tốt, các vấn đề sẽ phát sinh không thể được giải
quyết ở cùng một cấp độ. Một quy trình tổ chức để giải quyết
vấn đề có thể tạo cơ sở cho các quy trình dành riêng cho dự
án và nhóm tích hợp, đồng thời giúp đảm bảo rằng các
phương thức giải quyết vấn đề cơ bản luôn sẵn có cho các
dự án và nhóm tích hợp khi các vấn đề chưa được giải quyết
phải được chuyển cấp. Một quy trình tổ chức để giải quyết
vấn đề có thể phục vụ cả vai trò giải quyết vấn đề và ngăn
chặn vấn đề.

 Thiết lập và duy trì các hướng dẫn về mức độ trao quyền
được cung cấp cho mọi người và các nhóm tích hợp.
 Hợp tác xác định các quy tắc để sử dụng các loại quyết
định khác nhau trong việc đưa ra các loại quyết định
khác nhau.
 Xác định quy trình sử dụng các quy tắc ra quyết định.
 Xác định một quy trình giải quyết xung đột khi một vấn
đề không thể được quyết định ở cấp độ mà nó phát sinh

Thiết lập các Thiết lập các ưu đãi để hội nhập

ưu đãi để hội
Thiết lập và duy trì các khuyến khích để áp dụng và thể hiện
nhập
các hành vi tích hợp và hợp tác ở tất cả các cấp của tổ chức.

Các hệ thống công nhận và khen thưởng trong một tổ chức là

một trong những động cơ thúc đẩy thay đổi hành vi và giá
trị. Để hỗ trợ IPPD, các hệ thống công nhận và khen thưởng
(cả phần thưởng tích cực và hậu quả tiêu cực) cần nhận ra
sự thay đổi giá trị từ một điểm thành công hay thất bại (ví dụ:
cung cấp gói khuyến khích quản lý cho riêng người quản lý
sản phẩm hoặc chương trình) sang tích hợp thành công hay
 thất bại của nhóm (ví dụ: cung cấp các ưu đãi theo lớp cho
các thành viên nhóm tích hợp dựa trên mức độ tham gia và
đóng góp).

Sự xuất sắc của cá nhân vẫn nên được công nhận, nhưng
các tiêu chí nên phân biệt xem liệu sự xuất sắc đó đạt được
bằng cái giá phải trả cho các hành vi tích hợp được mong đợi
hay hỗ trợ cho chúng. Ví dụ: các cá nhân (chẳng hạn như
các nhà lãnh đạo) loại bỏ các rào cản tích hợp hoặc triển khai
các khả năng cộng tác có thể cũng quan trọng như một nhóm
tích hợp hoạt động tốt. Tuy nhiên, cần cẩn thận không chọn
ra những cá nhân để công nhận thành tích của nhóm.

Các biện pháp khuyến khích phải nhất quán với các mục tiêu
của tổ chức và được áp dụng để đạt được hành vi mong
muốn ở tất cả các cấp của tổ chức. Các tiêu chí có thể thiết
lập các hướng dẫn để phân công lại những người không thể
thể hiện hành vi mong muốn và lựa chọn những người có thể
thể hiện hành vi mong muốn cho các công việc quan trọng
hoặc đầy thử thách.

Bồi thường không phải là động lực duy nhất, mặc dù tặng
một đồ vật có giá trị nào đó là một sự công nhận thích
hợp. Việc củng cố hành vi tích cực thông qua cảm ơn hoặc
khen ngợi thường là thích hợp, đặc biệt là ngay sau khi quan
sát được hiệu suất của một nhiệm vụ. Sự công nhận ngay lập
tức như vậy củng cố bản chất cộng tác khi làm việc trong môi
trường IPPD. Nếu nhân viên phải đợi đánh giá hiệu suất
hàng năm, động lực làm việc bên ngoài mô tả công việc chức
năng nghiêm ngặt của họ sẽ giảm đi.

Việc đánh giá hiệu suất hàng năm cũng cần được giải
quyết. Các cơ chế đánh giá nên được cấu trúc sao cho cả
người giám sát tổ chức gia đình và trưởng nhóm đều đóng
góp vào đánh giá hiệu suất của một người.

 Cấu trúc hệ thống công nhận và khen thưởng để phù

hợp với môi trường IPPD. Hệ thống công nhận và khen
thưởng của tổ chức cần công nhận giá trị của sự xuất
sắc của cá nhân và nhóm tích hợp và cho phép, thúc
đẩy và củng cố sự tích hợp.
 Phát triển các hướng dẫn cho nhóm cũng như công
nhận cá nhân.
 Xác định các thủ tục cho các quy trình xem xét tích hợp
có sự tham gia của cả trưởng nhóm tích hợp và người
quản lý chức năng.
 Thiết lập các tiêu chí để phân biệt các hành vi thúc đẩy
hiệu suất tích hợp của nhóm với những hành vi thiết lập
các rào cản đối với các hành vi của nhóm.

Thiết lập các Thiết lập các cơ chế để cân bằng trách nhiệm của
cơ chế để cân nhóm và tổ chức gia đình
bằng trách
Thiết lập và duy trì các nguyên tắc tổ chức để cân bằng trách
nhiệm của
nhiệm của nhóm và tổ chức gia đình.
nhóm và tổ
chức gia đình
 Ở đây “tổ chức tại gia” đề cập đến bộ phận của tổ chức mà
nhân viên được chỉ định làm việc khi họ không ở trong một
nhóm tích hợp. Tổ chức tại nhà này có thể được gọi là “tổ
chức chức năng”, “cơ sở tại nhà”, “văn phòng tại nhà” hoặc
“tổ chức trực tiếp”. Bất kể nó được gọi là gì, nó thường chịu
trách nhiệm cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên
được giao cho nó (ví dụ: đánh giá hiệu suất và đào tạo để
duy trì chuyên môn về chức năng và kỷ luật). Trong môi
trường IPPD, các quy trình báo cáo và hệ thống đánh giá
phải thừa nhận rằng trách nhiệm của mọi người tập trung vào
nhóm tích hợp chứ không phải tổ chức gia đình truyền
thống. Tuy nhiên, cần phải đạt được sự cân bằng vì trách
nhiệm của các thành viên nhóm tích hợp đối với các tổ chức
tương ứng của họ vẫn rất quan trọng, đặc biệt đối với việc
thực hiện và cải tiến quy trình. Khối lượng công việc nên
được cân bằng giữa các dự án và chức năng, đồng thời đảm
bảo sự phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp. Các cơ chế
nên được tạo ra để hỗ trợ trách nhiệm của tổ chức tại nhà
nhưng điều chỉnh lực lượng lao động để đáp ứng các mục
tiêu kinh doanh trong một môi trường hợp tác.

Đạt được sự cân bằng này là điều khó khăn đối với một tổ
chức nhưng cực kỳ quan trọng đối với nhân sự và sự thành
công của việc triển khai IPPD. Sự cân bằng phải được thể
hiện trong các kế hoạch phát triển cá nhân hoặc nghề nghiệp
của mỗi cá nhân. Kiến thức và kỹ năng cần thiết để một cá
nhân thành công trong cả vai trò nhóm chức năng và tích hợp
của họ cần được mài giũa, có tính đến các nhiệm vụ hiện tại
và tương lai.

Các hướng dẫn cũng nên được đưa ra để giải tán các nhóm
và duy trì các tổ chức tại nhà. Người ta đã quan sát thấy rằng
đôi khi các nhóm cố gắng duy trì vị trí của mình sau thời gian
hoạt động hiệu quả của họ trong các tổ chức không có tổ
chức tại nhà để các thành viên trong nhóm báo cáo lại sau
khi nhóm bị giải thể.

 Thiết lập các hướng dẫn về trách nhiệm của tổ chức gia
đình trong việc thúc đẩy hành vi nhóm tích hợp.
 Thiết lập các hướng dẫn về trách nhiệm quản lý nhóm
để đảm bảo các thành viên nhóm tích hợp báo cáo phù
hợp với tổ chức tại nhà của họ.
 Thiết lập một quy trình đánh giá hiệu suất xem xét đầu
vào từ tổ chức gia đình và các trưởng nhóm tích hợp.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để cung cấp cơ
sở hạ tầng IPPD và quản lý con người để
tích hợp. 1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả về môi trường tổ chức xác
2. Lập kế hoạch quá trình : Kế hoạch này để định cho quy trình tích hợp.
thực hiện môi trường tổ chức cho quá trình
tích hợp có thể được bao gồm trong hoặc 2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
 được tham chiếu bởi kế hoạch dự án, được sản phẩm công việc, biện pháp, kết quả đo
mô tả trong khu vực quá trình Lập kế hoạch lường và thông tin cải tiến có được từ việc
dự án hoặc có thể được lập thành văn bản lập kế hoạch và thực hiện môi trường tổ
trong một kế hoạch riêng chỉ mô tả kế chức cho quy trình tích hợp để hỗ trợ việc
hoạch cho môi trường tổ chức cho quá trình sử dụng và cải tiến các quy trình và tài sản
hội nhập. quy trình của tổ chức trong tương lai.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các thiết Quản lý định lượng
bị và phương tiện đặc biệt bao gồm:
o Cơ sở sản xuất và sản xuất 1. Thiết lập các mục tiêu định lượng cho
o Nguyên mẫu hoặc thiết bị sản xuất quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho môi trường tổ chức cho quy
o không gian làm việc trình tích hợp nhằm giải quyết chất lượng
o Thiết bị và vật tư văn phòng và hiệu suất quy trình dựa trên nhu cầu của
khách hàng và mục tiêu kinh doanh.
o Nguyên vật liệu đầu vào thô hoặc
tồn kho 2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Ổn định
hiệu suất của một hoặc nhiều quy trình con
o Tài nguyên giao thông vận tải
để xác định khả năng của môi trường tổ
o “Đường dây nóng” và “bàn trợ giúp” chức đối với quy trình tích hợp nhằm đạt
o Dịch vụ môi giới thông tin được các mục tiêu chất lượng định lượng
và hiệu suất quy trình đã thiết lập.
o Nhân viên hỗ trợ và/hoặc dịch vụ
tối ưu hóa
Ví dụ về các tài nguyên công cụ khác được
cung cấp bao gồm: 1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục môi trường tổ chức cho
quá trình tích hợp trong việc thực hiện các
o Hệ thống truyền thông, công cụ và mục tiêu kinh doanh có liên quan của tổ
tài nguyên chức.
o Tài nguyên máy tính và công cụ 2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của các
năng suất phần mềm vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
o Công cụ kỹ thuật hoặc mô phỏng nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác
trong môi trường tổ chức cho quá trình tích
o Công cụ kỹ thuật độc quyền
hợp.
o năng lực công nghệ thông tin
4. Gán trách nhiệm : Gán trách nhiệm và
quyền hạn để thực hiện quy trình, phát triển
các sản phẩm công việc và cung cấp các
dịch vụ của môi trường tổ chức cho quá
trình tích hợp.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm:
o Phát triển môi trường làm việc
o công thái học
o Chính sách lãnh đạo cho IPPD
o Quản lý con người để tích hợp và
hợp tác
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
o Hướng dẫn tổ chức xác định mức
độ trao quyền cho các cá nhân và
nhóm tích hợp
o Tài liệu quy trình tổ chức để giải
quyết vấn đề
 o Tầm nhìn chung của tổ chức
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Thiết lập và duy trì tầm nhìn chung
của tổ chức
o Thiết lập và duy trì môi trường làm
việc tích hợp
o Thiết lập nhu cầu kỹ năng IPPD
o Thiết lập và duy trì cơ chế lãnh đạo
IPPD
o Thiết lập và duy trì các chính sách
tổ chức để quản lý con người trong
môi trường IPPD
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm các Thông số cho
các đặc điểm vận hành chính của môi
trường làm việc.
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Thiết lập tầm nhìn chung cho tổ
chức
o Phát triển các hướng dẫn về mức
độ trao quyền được cung cấp cho
mọi người và các nhóm
o Thiết lập và duy trì quy trình giải
quyết vấn đề

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o Tầm nhìn chung của tổ chức

o Hướng dẫn tổ chức xác định mức
độ trao quyền cho các cá nhân và
nhóm tích hợp
o Tài liệu quy trình tổ chức để giải
quyết vấn đề
o Chính sách và thủ tục đền bù
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem lại các hoạt động, trạng thái và
kết quả của môi trường tổ chức cho quá
trình tích hợp với quản lý cấp cao hơn và
giải quyết các vấn đề.
CAR: Phân tích & Giải quyết Nguyên nhân
Mục đích
Để xác định nguyên nhân của lỗi và các vấn đề khác và thực hiện hành động
để ngăn chặn chúng xảy ra trong tương lai.

Khu vực quy trình Phân tích và Giải quyết Nguyên nhân bao gồm:

 Xác định và phân tích nguyên nhân của lỗi và các vấn đề khác
 Thực hiện các hành động cụ thể để loại bỏ nguyên nhân và ngăn chặn sự xuất hiện của các
loại lỗi và sự cố đó trong tương lai

Phân tích và giải quyết nguyên nhân giúp cải thiện chất lượng và năng suất bằng cách ngăn chặn
việc đưa các khuyết tật vào sản phẩm. Việc phụ thuộc vào việc phát hiện lỗi sau khi chúng được đưa
vào là không hiệu quả về mặt chi phí. Sẽ hiệu quả hơn nếu ngăn chặn các lỗi phát sinh bằng cách
tích hợp các hoạt động phân tích và giải quyết nguyên nhân vào từng giai đoạn của dự án.

Vì các khiếm khuyết và vấn đề có thể đã gặp phải trước đây trong các dự án khác hoặc trong các giai
đoạn hoặc nhiệm vụ trước đó của dự án hiện tại, các hoạt động phân tích và giải quyết nguyên nhân
là một cơ chế để truyền đạt các bài học kinh nghiệm giữa các dự án.

Các loại lỗi và các vấn đề khác gặp phải được phân tích để xác định bất kỳ xu hướng nào. Dựa trên
sự hiểu biết về quy trình đã xác định và cách nó được thực hiện, nguyên nhân gốc rễ của các lỗi và
tác động trong tương lai của các lỗi được xác định.

Phân tích nguyên nhân cũng có thể được thực hiện đối với các vấn đề không liên quan đến lỗi. Ví dụ,
phân tích nguyên nhân có thể được sử dụng để cải thiện các thuộc tính chất lượng như thời gian chu
kỳ. Các đề xuất cải tiến, mô phỏng, mô hình hệ thống động, phân tích kỹ thuật, chỉ thị kinh doanh mới
hoặc các mục khác có thể bắt đầu phân tích như vậy.

Đôi khi có thể không thực tế khi thực hiện phân tích nguyên nhân đối với tất cả các lỗi. Trong những
trường hợp này, sự đánh đổi được thực hiện giữa các khoản đầu tư ước tính và lợi nhuận ước tính
về chất lượng, năng suất và thời gian chu kỳ, và các mục tiêu khiếm khuyết được chọn.

Một quá trình đo lường nên đã được thực hiện. Các biện pháp xác định có thể được sử dụng, mặc dù
trong một số trường hợp có thể cần các biện pháp mới để phân tích tác động của thay đổi quy trình.

Tham khảo khu vực quy trình Đo lường và Phân tích để biết thêm thông tin về cách thiết lập mục tiêu
đo lường và phân tích, chỉ định các biện pháp và phân tích sẽ được thực hiện, thu thập và phân tích
các biện pháp cũng như báo cáo kết quả.

Các hoạt động Phân tích và Giải quyết Nguyên nhân cung cấp một cơ chế để các dự án đánh giá các
quy trình của họ ở cấp địa phương và tìm kiếm những cải tiến có thể được thực hiện.

Khi các cải tiến được đánh giá là có hiệu quả, thông tin sẽ được mở rộng đến cấp độ tổ chức.

Tham khảo khu vực quy trình Triển khai và Đổi mới Tổ chức để biết thêm thông tin về việc cải thiện
các quy trình ở cấp độ tổ chức thông qua các đề xuất hành động và cải tiến được đề xuất.

Tài liệu cung cấp thông tin trong lĩnh vực quy trình này được viết với giả định rằng các phương pháp
thực hành cụ thể được áp dụng cho quy trình được quản lý định lượng. Các thực hành cụ thể của
lĩnh vực quy trình này có thể được áp dụng, nhưng với giá trị giảm đi, nếu giả định không được đáp
ứng.
 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu Thực hành
hỗ trợ Thực hành phụ

CAR-1: Xác định Chọn dữ liệu Chọn dữ liệu lỗi để phân tích
Nguyên nhân của lỗi để phân
Chọn các lỗi và các vấn đề khác để phân tích.
tích
Khiếm khuyết
Nguyên nhân gốc rễ của  Thu thập dữ liệu lỗi có liên quan. Ví dụ về dữ liệu lỗi
lỗi và các vấn đề khác có liên quan có thể bao gồm:
được xác định một cách o Báo cáo vấn đề quản lý dự án yêu cầu hành
có hệ thống. Nguyên động khắc phục
nhân gốc rễ là nguồn gốc o Lỗi do khách hàng báo cáo
của lỗi sao cho nếu loại
bỏ nó thì lỗi sẽ giảm hoặc o Lỗi được báo cáo bởi người dùng cuối
bị loại bỏ. o Khiếm khuyết được tìm thấy trong đánh giá
ngang hàng
o Lỗi được tìm thấy trong thử nghiệm
o Các vấn đề về khả năng xử lý
 Xác định những khiếm khuyết và các vấn đề khác sẽ
được phân tích thêm. Khi xác định lỗi nào cần phân
tích thêm, hãy xem xét tác động của lỗi, tần suất xuất
hiện, sự giống nhau giữa các lỗi, chi phí phân tích,
thời gian và nguồn lực cần thiết, cân nhắc về an
toàn, v.v. Ví dụ về phương pháp chọn lỗi và các vấn
đề khác bao gồm:
o phân tích Pareto
o biểu đồ
o Phân tích năng lực quy trình

Phân tích Phân tích nguyên nhân

nguyên nhân
Thực hiện phân tích nguyên nhân của các lỗi đã chọn và
các vấn đề khác và đề xuất các hành động để giải quyết
chúng.

Mục đích của phân tích này là phát triển các giải pháp cho
các vấn đề đã xác định bằng cách phân tích dữ liệu liên
quan và đưa ra các đề xuất hành động để thực hiện.

 Tiến hành phân tích nhân quả với những người chịu
trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ. Phân tích nguyên
nhân được thực hiện với những người hiểu biết về
lỗi hoặc vấn đề đã chọn đang được nghiên cứu, điển
hình là trong các cuộc họp. Những người hiểu rõ
nhất về lỗi được chọn thường là những người chịu
trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ về thời điểm
thực hiện phân tích nguyên nhân bao gồm:
o Khi một quy trình ổn định không đáp ứng các
mục tiêu về chất lượng và hiệu suất quy trình
đã chỉ định
o Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, nếu và
khi có vấn đề cần tổ chức các cuộc họp bổ
sung
 o Khi một sản phẩm công việc thể hiện sự sai
lệch không mong muốn so với yêu cầu của
nó
 Phân tích các lỗi đã chọn và các vấn đề khác để xác
định nguyên nhân gốc rễ của chúng. Tùy thuộc vào
loại và số lượng lỗi, trước tiên có thể nhóm các lỗi
trước khi xác định nguyên nhân gốc rễ của
chúng. [PA155.IG101.SP102.SubP102.N102] Ví dụ
về các phương pháp xác định nguyên nhân gốc rễ
bao gồm:
o Biểu đồ nhân quả (xương cá)
o kiểm tra tờ
 Nhóm các lỗi đã chọn và các vấn đề khác dựa trên
nguyên nhân gốc rễ của chúng. Ví dụ về các nhóm
nguyên nhân hoặc danh mục bao gồm:
o đào tạo không đầy đủ
o Phân chia thông tin liên lạc
o Không tính đến tất cả các chi tiết của nhiệm
vụ
o Mắc lỗi trong quy trình thủ công (ví dụ: đánh
máy)
o Thiếu quy trình
 Đề xuất và ghi lại các hành động cần thực hiện để
ngăn chặn sự xuất hiện của các lỗi tương tự hoặc
các vấn đề khác trong tương lai. Ví dụ về các hành
động được đề xuất bao gồm:
o Quá trình trong câu hỏi
o Đào tạo
o Công cụ
o phương pháp
o truyền thông
o Công việc sản xuất

Ví dụ về các hành động cụ thể bao gồm:

o Cung cấp đào tạo về các vấn đề phổ biến và

kỹ thuật để ngăn chặn chúng
o Thay đổi quy trình để không xảy ra các bước
dễ xảy ra lỗi
o Tự động hóa tất cả hoặc một phần quy trình
o Sắp xếp lại các hoạt động của quy trình
o Thêm các bước quy trình để ngăn ngừa lỗi,
chẳng hạn như các cuộc họp khởi động
nhiệm vụ để xem xét các lỗi phổ biến và
hành động để ngăn chặn chúng

Một đề xuất hành động thường ghi lại:

o Người khởi xướng đề xuất hành động

o Mô tả vấn đề
o Mô tả nguyên nhân lỗi
o Phân loại nguyên nhân lỗi
o Giai đoạn khi vấn đề được đưa ra
o Giai đoạn khi lỗi được xác định
o Mô tả đề xuất hành động
o Hạng mục đề xuất hành động
CAR-2: Địa chỉ Nguyên Thực hiện
nhân của Khiếm các đề xuất
hành động
khuyết
Nguyên nhân gốc rễ của
lỗi và các vấn đề khác
được giải quyết một cách
có hệ thống để ngăn
chặn sự xuất hiện của
chúng trong tương
lai. Các dự án vận hành
theo một quy trình rõ
ràng sẽ phân tích một
cách có hệ thống hoạt
động nơi vẫn xảy ra sự
cố và thực hiện các thay
đổi quy trình để loại bỏ
nguyên nhân gốc rễ của
các vấn đề đã chọn.
Thực hiện các đề xuất hành động
Thực hiện các đề xuất hành động đã chọn đã được phát
triển trong phân tích nguyên nhân.
Các đề xuất hành động mô tả các nhiệm vụ cần thiết để
loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của các lỗi hoặc sự cố đã
phân tích và tránh chúng tái diễn. Chỉ những thay đổi
được chứng minh là có giá trị mới được xem xét triển khai
rộng rãi.
 Phân tích các đề xuất hành động và xác định các ưu
tiên của chúng. Các tiêu chí để ưu tiên đề xuất hành
động bao gồm:
o Hệ lụy của việc không giải quyết các khiếm
khuyết
o Chi phí thực hiện cải tiến quy trình để ngăn
ngừa lỗi
o Dự kiến ảnh hưởng đến chất lượng
 Chọn các đề xuất hành động sẽ được thực hiện.
 Tạo các mục hành động để thực hiện các đề xuất
hành động. Ví dụ về thông tin được cung cấp trong
một mục hành động bao gồm:
o Người chịu trách nhiệm thực hiện
o Mô tả các khu vực bị ảnh hưởng bởi nó
o Những người được thông báo về tình trạng
của nó
o Ngày tiếp theo trạng thái đó sẽ được xem xét
o Cơ sở lý luận cho các quyết định quan trọng
o Mô tả các hành động thực hiện
o Thời gian và chi phí để xác định lỗi và sửa lỗi
o Ước tính chi phí không khắc phục sự cố
Để thực hiện các đề xuất hành động, các nhiệm vụ
sau phải được thực hiện:
o làm bài tập
o Điều phối những người thực hiện công việc
o Xem lại kết quả
o Theo dõi các mục hành động để đóng cửa
Các thí nghiệm có thể được tiến hành đối với những
thay đổi đặc biệt phức tạp. Ví dụ về các thí nghiệm
bao gồm:
o Sử dụng quy trình được sửa đổi tạm thời
o Sử dụng một công cụ mới
Các mục hành động có thể được chỉ định cho các
thành viên của nhóm phân tích nguyên nhân, các
thành viên của nhóm dự án hoặc các thành viên
 khác của tổ chức.

 Xác định và loại bỏ các lỗi tương tự có thể tồn tại

trong các quy trình và sản phẩm công việc khác.
 Xác định và ghi lại các đề xuất cải tiến cho bộ quy
trình tiêu chuẩn của tổ chức.

Đánh giá tác Đánh giá tác động của những thay đổi
động của
Đánh giá tác động của những thay đổi đối với hiệu suất
những thay
quá trình.
đổi
Sau khi quy trình đã thay đổi được triển khai trên toàn dự
án, tác động của các thay đổi phải được kiểm tra để thu
thập bằng chứng rằng thay đổi quy trình đã khắc phục sự
cố và cải thiện hiệu suất.

 Đo lường sự thay đổi trong hiệu suất của quy trình

được xác định của dự án khi thích hợp. Phương
pháp phụ này xác định liệu thay đổi đã chọn có ảnh
hưởng tích cực đến hiệu suất của quy trình hay
không và mức độ ảnh hưởng. Một ví dụ về sự thay
đổi hiệu suất của quy trình thiết kế được xác định
của dự án sẽ là sự thay đổi về mật độ lỗi của tài liệu
thiết kế, như được đo lường thống kê thông qua
đánh giá ngang hàng trước và sau khi cải tiến được
thực hiện. Trên biểu đồ kiểm soát quy trình thống kê,
điều này sẽ được thể hiện bằng sự thay đổi về giá trị
trung bình.
 Đo lường khả năng của quy trình được xác định của
dự án khi thích hợp. Phương pháp phụ này xác định
liệu thay đổi đã chọn có ảnh hưởng tích cực đến khả
năng đáp ứng các mục tiêu về chất lượng và hiệu
suất của quy trình hay không, như được xác định bởi
các bên liên quan có liên
quan. [PA155.IG102.SP102.SubP102.N101] Một ví
dụ về thay đổi khả năng của quy trình thiết kế đã xác
định của dự án sẽ là thay đổi về khả năng của quy
trình nằm trong ranh giới đặc tả quy trình của
nó. Điều này có thể được đo lường thống kê bằng
cách tính toán phạm vi mật độ lỗi của tài liệu thiết kế,
như được thu thập trong các đánh giá ngang hàng
trước và sau khi cải tiến được thực hiện. Trên biểu
đồ kiểm soát quy trình thống kê, điều này sẽ được
thể hiện bằng các giới hạn kiểm soát thấp hơn.

Ghi dữ liệu Ghi dữ liệu

Ghi lại phân tích nguyên nhân và dữ liệu giải quyết để sử
dụng trong toàn bộ dự án và tổ chức.

Dữ liệu được ghi lại để các dự án và tổ chức khác có thể

thực hiện các thay đổi quy trình phù hợp và đạt được kết
quả tương tự. Ghi:

 Dữ liệu về lỗi và các vấn đề khác đã được phân

 tích
 Cơ sở lý luận cho các quyết định
 Đề xuất hành động từ các cuộc họp phân tích
nguyên nhân
 Các mục hành động do đề xuất hành động
 Chi phí cho các hoạt động phân tích và xử lý
 Các biện pháp thay đổi hiệu suất của quy trình
được xác định do các nghị quyết.

Thể chế hóa các quy trình

Mục tiêu cơ bản (được quản lý) Mục tiêu nâng cao

1. Thiết lập chính sách : Chính sách này thiết xác định
lập các kỳ vọng của tổ chức để xác định và
giải quyết một cách có hệ thống các nguyên
nhân gốc rễ của lỗi và các vấn đề khác.
2. Lập kế hoạch cho quy trình : Kế hoạch
này để thực hiện quá trình phân tích và giải
quyết nguyên nhân khác với các đề xuất
hành động và kế hoạch hành động liên
quan được mô tả trong thực tiễn cụ thể
trong lĩnh vực quy trình này. Kế hoạch được
yêu cầu trong quy trình chung này sẽ đề
cập đến quy trình giải quyết và phân tích
nguyên nhân tổng thể của tổ chức. Ngược
lại, các đề xuất hành động theo quy trình và Quản lý định lượng
các kế hoạch hành động liên quan giải
quyết các hoạt động cần thiết để loại bỏ
nguyên nhân gốc rễ đang được nghiên cứu.
3. Cung cấp Tài nguyên : Ví dụ về các tài
nguyên được cung cấp bao gồm:
o Hệ thống cơ sở dữ liệu
o Công cụ mô hình hóa quy trình
o Gói phân tích thống kê
o Các công cụ, phương pháp và kỹ
thuật phân tích (ví dụ: biểu đồ
Ishakawa hoặc xương cá, phân tích
Pareto, biểu đồ, nghiên cứu khả
năng xử lý, biểu đồ kiểm soát)
4. Chỉ định trách nhiệm : Chỉ định trách
nhiệm và quyền hạn để thực hiện quy trình,
phát triển các sản phẩm công việc và cung
cấp các dịch vụ của quá trình phân tích và
giải quyết nguyên nhân.
5. Đào tạo con người : Ví dụ về các chủ đề
đào tạo bao gồm các phương pháp quản lý
chất lượng (ví dụ: phân tích nguyên nhân
gốc rễ)
6. Quản lý cấu hình : Ví dụ về các sản phẩm
công việc được đặt dưới sự quản lý cấu
hình bao gồm:
1. Thiết lập quy trình xác định : Thiết lập và
duy trì mô tả của quy trình phân tích và giải
quyết nguyên nhân xác định.
2. Thu thập thông tin cải tiến : Thu thập các
sản phẩm công việc, thước đo, kết quả đo
lường và thông tin cải tiến có được từ việc
lập kế hoạch và thực hiện quá trình phân
tích và giải quyết nguyên nhân để hỗ trợ
việc sử dụng và cải tiến các quy trình và tài
sản quy trình của tổ chức trong tương lai.
1. Thiết lập các Mục tiêu Định lượng cho
Quy trình : Thiết lập và duy trì các mục tiêu
định lượng cho quá trình phân tích và giải
quyết nguyên nhân nhằm giải quyết chất
lượng và hiệu suất của quy trình dựa trên
nhu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh
doanh.
2. Ổn định hiệu suất quy trình con : Thiết
lập và duy trì các mục tiêu định lượng cho
quy trình phân tích và giải quyết nguyên
nhân nhằm giải quyết chất lượng và hiệu
suất quy trình dựa trên nhu cầu của khách
hàng và mục tiêu kinh doanh.
tối ưu hóa
1. Đảm bảo cải tiến quy trình liên tục : Đảm
bảo cải tiến liên tục quá trình phân tích và
giải quyết nguyên nhân trong việc hoàn
thành các mục tiêu kinh doanh có liên quan
của tổ chức.
2. Nguyên nhân gốc rễ chính xác của các
vấn đề : Xác định và sửa chữa nguyên
nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác
trong quá trình phân tích và giải quyết
nguyên nhân.
 o đề xuất hành động
o đề xuất hành động được lựa chọn
để thực hiện
o Phân tích nguyên nhân và hồ sơ
giải quyết
7. Xác định và thu hút sự tham gia của các
bên liên quan có liên quan : Ví dụ về các
hoạt động thu hút sự tham gia của các bên
liên quan bao gồm:
o Tiến hành phân tích nguyên nhân
o Đánh giá các đề xuất hành động
8. Giám sát và Kiểm soát Quá trình : Ví dụ
về các biện pháp được sử dụng trong giám
sát và kiểm soát bao gồm:
o Số nguyên nhân gốc rễ được loại
bỏ
o Thay đổi về chất lượng hoặc hiệu
suất quy trình trên mỗi trường hợp
của quy trình phân tích và giải
quyết nguyên nhân
9. Đánh giá một cách khách quan Tuân
thủ : Ví dụ về các hoạt động được xem xét
bao gồm:
o Xác định nguyên nhân hư hỏng
o Giải quyết các nguyên nhân gây ra
lỗi

Ví dụ về các sản phẩm công việc được xem

xét bao gồm:

o đề xuất hành động được lựa chọn

để thực hiện
o Phân tích nguyên nhân và hồ sơ
giải quyết
10. Xem lại Trạng thái với Quản lý Cấp cao
hơn : Xem xét các hoạt động, trạng thái và
kết quả của quy trình phân tích và giải quyết
nguyên nhân với quản lý cấp cao hơn và
giải quyết các vấn đề.