Machine Translated by Google

hđn
h
ả
iIP
©

ữẹì
n
xm

npn
h
ma
ag

gh
/o
/o ne
nz

Chẩn đoán

Mục Thảo luận về triết lý và mục đích chẩn đoán trong phát triển tổ chức (OD).

tiêu học tập

Giải thích vai trò của các mô hình chẩn đoán trong OD, đặc biệt là mô hình hệ thống mở.

Mô tả và áp dụng các quy trình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức.

Mô tả và áp dụng các quy trình chẩn đoán ở cấp độ nhóm.

Mô tả và áp dụng các quy trình chẩn đoán ở cấp độ cá nhân.

nhằm mục đích cải thiện hoạt động của tổ chức.

mô hình chung về thay đổi theo kế hoạch được mô tả (Chương 10–20 trình bày các biện pháp can thiệp chính được sử
Chẩn đoán
ở là giai2đoạn
Chương quan
(Hình trọng
2.2). Nó thứ
diễnhai
ra trong quáđoạn
sau giai trình
tham dụng trong OD ngày nay.)

gia và ký hợp đồng (Chương 4) và trước giai đoạn lập kế hoạch Chương này và chương tiếp theo mô tả các khía cạnh khác

và thực hiện. Khi được thực hiện tốt, việc chẩn đoán sẽ chỉ rõ nhau của quá trình chẩn đoán. Chương này trình bày định nghĩa

cho tổ chức và người thực hành phát triển tổ chức (OD) hướng chung về chẩn đoán và thảo luận về sự cần thiết của các mô hình

tới một tập hợp các hoạt động can thiệp thích hợp nhằm nâng cao chẩn đoán trong việc hướng dẫn quy trình. Các mô hình chẩn đoán

hiệu quả của tổ chức. bắt nguồn từ các quan niệm về cách thức hoạt động của các tổ

chức và chúng cho những người thực hành OD biết những gì cần

Chẩn đoán là quá trình tìm hiểu chức năng hiện tại của hệ tìm kiếm khi chẩn đoán các tổ chức, nhóm hoặc công việc. Chúng

thống. Nó liên quan đến việc thu thập thông tin thích hợp về phục vụ như một bản đồ chỉ đường để khám phá chức năng hiện

các hoạt động hiện tại cũng như phân tích những dữ liệu đó và tại. Một mô hình chẩn đoán tổng quát, toàn diện được trình bày

đưa ra kết luận về lý do dẫn đến hiệu suất hiện tại cũng như dựa trên lý thuyết hệ thống mở. Sau đó, chúng tôi mô tả và áp

tiềm năng thay đổi và cải tiến. dụng mô hình này vào các tình huống chẩn đoán ở cấp độ tổ chức,

nhóm và công việc. Chương 6 hoàn thành giai đoạn chẩn đoán bằng

Chẩn đoán hiệu quả cung cấp kiến thức có hệ thống cần thiết cách thảo luận về các quy trình thu thập, phân tích và phản

cho tổ chức để thiết kế các biện pháp can thiệp thích hợp. Do hồi dữ liệu.

đó, các biện pháp can thiệp OD xuất phát từ chẩn đoán và bao

gồm các hành động cụ thể

89
Machine Translated by Google

90 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

5-1 Chẩn đoán là gì?

Chẩn đoán là quá trình tìm hiểu xem tổ chức hiện đang hoạt động như thế nào,
1
và nó cung cấp thông tin cần thiết để thiết kế các biện pháp can thiệp thay đổi. Nói chung là

tiếp theo từ việc gia nhập và ký hợp đồng thành công, tạo tiền đề cho việc chẩn đoán thành công. Những

quy trình đó giúp những người thực hiện OD và các thành viên khách hàng cùng nhau xác định những gì

các vấn đề của tổ chức cần tập trung vào, cách thu thập và phân tích dữ liệu để hiểu chúng,

và cách làm việc cùng nhau để phát triển các bước hành động từ chẩn đoán. Theo một nghĩa khác,

chẩn đoán đang diễn ra mọi lúc. Các nhà quản lý, thành viên tổ chức và những người thực hành OD luôn cố

gắng hiểu các động lực mang lại hiệu quả cho tổ chức.

như thế nào và tại sao những thay đổi đang diễn ra theo một cách cụ thể.

Thật không may, thuật ngữ chẩn đoán có thể gây hiểu nhầm khi áp dụng cho các tổ chức.

Nó gợi ý một mô hình thay đổi tổ chức tương tự như mô hình chẩn đoán y tế:

Một tổ chức (bệnh nhân) gặp vấn đề tìm kiếm sự giúp đỡ từ bác sĩ OD

(bác sĩ); Người hành nghề kiểm tra tổ chức, tìm ra nguyên nhân của vấn đề,

và đưa ra giải pháp. Tuy nhiên, việc chẩn đoán trong quá trình phát triển tổ chức có nhiều

hợp tác nhiều hơn quan điểm y tế như vậy ngụ ý và không chấp nhận

giả định ngầm rằng có điều gì đó không ổn xảy ra với tổ chức.

Đầu tiên, các giá trị và niềm tin đạo đức làm nền tảng cho OD gợi ý rằng cả tổ chức

các thành viên và những người thực hiện OD nên tham gia vào việc khám phá các yếu tố quyết định

hiệu quả của tổ chức hiện tại. Tương tự, cả hai nên tham gia tích cực vào việc phát triển các biện pháp

can thiệp thích hợp và thực hiện chúng. Ví dụ, một người quản lý có thể

tìm kiếm sự giúp đỡ của người hành nghề OD để giảm tình trạng vắng mặt trong bộ phận của mình. Các

Người quản lý và nhà tư vấn OD có thể cùng nhau quyết định chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề bằng cách

kiểm tra hồ sơ vắng mặt của công ty và bằng cách phỏng vấn những nhân viên được chọn.

về những lý do có thể vắng mặt. Ngoài ra, họ có thể kiểm tra lòng trung thành của nhân viên và khám phá

các yếu tố tổ chức khuyến khích mọi người ở lại. Phân tích

những dữ liệu đó có thể phát hiện ra các yếu tố quyết định sự vắng mặt hoặc lòng trung thành trong bộ phận, do đó

giúp người quản lý và người thực hành OD cùng nhau phát triển một biện pháp can thiệp thích hợp để giải
quyết vấn đề.

Thứ hai, mô hình chẩn đoán y tế cũng ngụ ý rằng có điều gì đó không ổn với

bệnh nhân và cần tìm ra nguyên nhân gây bệnh. Trong những trường hợp mà

tổ chức có vấn đề cụ thể, việc chẩn đoán có thể hướng vào vấn đề, tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề. Mặt

khác, theo gợi ý của ví dụ về sự vắng mặt

ở trên, người thực hành OD và khách hàng có thể chọn một trong những quan điểm mới hơn về sự thay đổi

của tổ chức và trình bày vấn đề một cách tích cực. Ngoài ra, khách hàng và người thực hành OD có thể

đang tìm cách nâng cao chức năng hiện có của tổ chức. Nhiều

các nhà quản lý liên quan đến OD không gặp phải các vấn đề tổ chức cụ thể. Đây,

chẩn đoán là định hướng phát triển. Nó đánh giá hoạt động hiện tại của tổ chức

để khám phá những lĩnh vực có thể phát triển trong tương lai. Ví dụ: một người quản lý có thể quan tâm đến

sử dụng OD để cải thiện một bộ phận dường như đang hoạt động tốt. Chẩn đoán

có thể bao gồm đánh giá tổng thể về cả khả năng thực hiện nhiệm vụ của

bộ phận và tác động của bộ phận đó đối với từng thành viên trong bộ phận đó. Quá trình này

tìm cách khám phá các lĩnh vực cụ thể để phát triển hiệu quả của bộ phận trong tương lai.

Trong quá trình phát triển tổ chức, chẩn đoán được sử dụng rộng rãi hơn định nghĩa y tế gợi ý. Đó

là một quá trình hợp tác giữa các thành viên của tổ chức và

người hành nghề OD để thu thập thông tin thích hợp, phân tích và đưa ra kết luận cho

lập kế hoạch hành động và can thiệp. Chẩn đoán có thể nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân của

vấn đề cụ thể, tập trung vào việc tìm hiểu các quy trình hiệu quả hoặc hướng tới việc đánh giá

hoạt động tổng thể của tổ chức hoặc bộ phận để khám phá các lĩnh vực cho tương lai
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 91

phát triển. Chẩn đoán cung cấp sự hiểu biết có hệ thống về các tổ chức để

những can thiệp thích hợp có thể được phát triển để giải quyết vấn đề và nâng cao
hiệu quả.

5-2 Sự cần thiết của các mô hình chẩn đoán

Quá trình gia nhập và ký kết hợp đồng có thể dẫn đến nhu cầu hiểu biết toàn bộ hệ thống

hoặc một phần, quy trình hoặc tính năng nào đó của tổ chức. Để chẩn đoán một tổ chức,

Những người thực hiện OD và các thành viên tổ chức cần có ý tưởng về những thông tin cần thu thập và

phân tích. Những lựa chọn về những gì cần tìm luôn phụ thuộc vào cách

các tổ chức được hình thành. Những quan niệm như vậy có thể khác nhau, từ linh cảm trực quan đến những

giải thích khoa học về cách thức hoạt động của các tổ chức. Các khung khái niệm mà những người thực hành

OD sử dụng để hiểu các tổ chức được gọi là “mô hình chẩn đoán”. Họ

mô tả mối quan hệ giữa các đặc điểm khác nhau của tổ chức, cũng như

môi trường và hiệu quả của nó. Kết quả là, các mô hình chẩn đoán chỉ ra những lĩnh vực nào

để kiểm tra và đặt những câu hỏi nào khi đánh giá cách thức hoạt động của một tổ chức.

Tuy nhiên, tất cả các mô hình đều thể hiện sự đơn giản hóa thực tế và do đó nhấn mạnh một số đặc

điểm tổ chức nhất định là quan trọng trong khi bỏ qua các đặc điểm khác. Tập trung chú ý

trên các đặc điểm cụ thể, thường loại trừ các đặc điểm khác, có thể dẫn đến chẩn đoán sai lệch.

Ví dụ: một mô hình chẩn đoán liên quan đến hiệu quả của nhóm với việc xử lý xung đột giữa các cá nhân

sẽ khiến người thực hành OD đặt câu hỏi về các mối quan hệ.

giữa các thành viên, quá trình ra quyết định và phương pháp giải quyết xung đột. Mặc dù

có liên quan, những câu hỏi đó bỏ qua các vấn đề khác của nhóm như kỹ năng và kiến thức của thành viên,

mức độ phức tạp của các nhiệm vụ do nhóm thực hiện và sự phụ thuộc lẫn nhau của nhiệm vụ. Như vậy,

Những người thực hành OD phải lựa chọn các mô hình và quy trình chẩn đoán một cách cẩn thận để giải quyết các vấn đề

các vấn đề đặt ra của tổ chức cũng như đảm bảo tính toàn diện.

Các mô hình chẩn đoán tiềm năng có ở khắp mọi nơi. Bất kỳ tập hợp các khái niệm và mối quan hệ nào

cố gắng thể hiện một hệ thống hoặc giải thích tính hiệu quả của nó đều có thể đủ tiêu chuẩn làm mô hình

chẩn đoán. Nguồn chính của các mô hình chẩn đoán trong OD là hàng ngàn

các bài báo và sách thảo luận, mô tả và phân tích cách thức hoạt động của các tổ chức. Họ

cung cấp thông tin về cách thức và lý do các hệ thống, quy trình hoặc quy trình nhất định của tổ chức

các chức năng đều có hiệu quả. Các nghiên cứu thường quan tâm đến một khía cạnh cụ thể của hành vi tổ

chức, chẳng hạn như căng thẳng của nhân viên, khả năng lãnh đạo, động lực, giải quyết vấn đề, động lực nhóm,

thiết kế công việc và phát triển nghề nghiệp. Họ cũng có thể liên quan đến tổ chức lớn hơn và

bối cảnh của nó, bao gồm môi trường, chiến lược, cơ cấu và văn hóa. Các mô hình chẩn đoán có thể được

rút ra từ thông tin đó bằng cách ghi lại các thứ nguyên hoặc các biến

gắn liền với hiệu quả của một tổ chức.

Một nguồn mô hình chẩn đoán khác là kinh nghiệm của những người thực hiện OD trong tổ chức. Cái

gọi là “kiến thức thực địa” cung cấp rất nhiều thông tin thực tế về cách thức

các tổ chức hoạt động. Thật không may, chỉ một phần nhỏ của trải nghiệm rộng lớn đó đã được

được chuyển thành các mô hình chẩn đoán đại diện cho đánh giá chuyên môn của con người

với nhiều năm kinh nghiệm trong việc chẩn đoán tổ chức. Các mô hình thường liên kết chẩn đoán

với các quy trình tổ chức cụ thể, chẳng hạn như giải quyết vấn đề nhóm, động viên nhân viên hoặc giao

tiếp giữa người quản lý và nhân viên. Các mô hình liệt kê các câu hỏi cụ thể để chẩn đoán các quá trình

đó.

Chương này trình bày một khuôn khổ chung để chẩn đoán các tổ chức hơn là

cố gắng bao quát phạm vi của các mô hình chẩn đoán OD. Khung mô tả các hệ thống

quan điểm phổ biến trong OD ngày nay và tích hợp một số phương pháp chẩn đoán phổ biến hơn

các mô hình. Mô hình hệ thống cung cấp điểm khởi đầu hữu ích cho việc chẩn đoán các tổ chức,
Machine Translated by Google

92 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

nhóm và công việc cá nhân. (Chương 10–20 trình bày các mô hình chẩn đoán bổ sung có liên
quan đến các biện pháp can thiệp OD cụ thể.)

5-3 Mô hình hệ thống mở

Phần này giới thiệu lý thuyết hệ thống, một tập hợp các khái niệm và mối quan hệ mô tả các
thuộc tính và hành vi của những thứ được gọi là hệ thống—ví dụ như tổ chức, nhóm và công
việc. Các hệ thống được xem như một tổng thể thống nhất bao gồm các bộ phận hoặc hệ thống
con; hệ thống phục vụ việc tích hợp các bộ phận thành một đơn vị hoạt động. Ví dụ: hệ thống
tổ chức bao gồm các nhóm hoặc phòng ban, chẳng hạn như bán hàng, vận hành và tài chính.
Tổ chức có nhiệm vụ điều phối hành vi của các phòng ban để chúng hoạt động cùng nhau nhằm
phục vụ mục tiêu hoặc chiến lược của tổ chức. Khung chung làm cơ sở cho hầu hết việc chẩn
đoán trong OD được gọi là “mô hình hệ thống mở”.

5-3a Các tổ chức là các hệ thống mở Như được

hiển thị trong Hình 5.1, mô hình các hệ thống mở thừa nhận rằng các tổ chức tồn
tại trong bối cảnh của một môi trường lớn hơn, môi trường này ảnh hưởng đến cách
tổ chức thực hiện và đến lượt nó bị ảnh hưởng bởi cách tổ chức tương tác với
nó . Mô hình gợi ý rằng các tổ chức thu thập các đầu vào cụ thể từ môi trường
và biến đổi chúng bằng các quy trình xã hội và kỹ thuật. Đầu ra của quá trình
chuyển đổi được trả lại môi trường và thông tin về hậu quả của những đầu ra đó
đóng vai trò phản hồi cho hoạt động của tổ chức.
Mô hình hệ thống mở cũng gợi ý rằng các tổ chức và các hệ thống con của chúng – các
nhóm và công việc cá nhân – chia sẻ một số đặc điểm chung giải thích cách chúng được tổ
chức và cách chúng hoạt động. Ví dụ: các hệ thống mở hiển thị thứ tự phân cấp. Mỗi cấp độ
hệ thống cao hơn bao gồm các hệ thống cấp thấp hơn: Các hệ thống ở cấp độ xã hội bao gồm
các tổ chức; các tổ chức bao gồm các nhóm; và các nhóm bao gồm các công việc cá nhân. Mặc
dù các hệ thống ở các cấp độ khác nhau khác nhau theo nhiều cách - ví dụ như về quy mô và
độ phức tạp - nhưng chúng có một số đặc điểm chung nhờ tính chất là các hệ thống mở. Các
thuộc tính hệ thống mở sau đây được mô tả bên dưới: môi trường; đầu vào, chuyển đổi và đầu
ra; ranh giới; nhận xét; và sự liên kết.

HÌNH 5.1

Mô hình hệ thống mở
g1
ega5 n0
c
p e2
ọ
ậ C
©
H
t
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 93

Môi trường Môi trường là mọi thứ bên ngoài hệ thống có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến kết quả đầu ra của nó. Các hệ thống mở, chẳng hạn như các tổ chức và nhóm, trao
đổi thông tin và tài nguyên với môi trường của chúng. Bởi vì những lực lượng bên ngoài này

ảnh hưởng đến hệ thống nên các tổ chức không thể kiểm soát hoàn toàn hành vi của chính
mình. Ví dụ, các tổ chức bị ảnh hưởng bởi các điều kiện môi trường như sự sẵn có của lao
động và vốn nhân lực, nguyên liệu thô, nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh và các quy định
của chính phủ. Hiểu được các lực lượng bên ngoài này ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào có
thể giúp giải thích một số hành vi bên trong của tổ chức.

Đầu vào, Chuyển đổi và Đầu ra Hệ thống tổ chức bao gồm ba thuộc tính liên quan: đầu vào,
chuyển đổi và đầu ra. Đầu vào bao gồm vốn con người hoặc các nguồn lực khác, chẳng hạn như
thông tin, năng lượng và vật liệu, đi vào hệ thống từ môi trường. Ví dụ: một tổ chức sản
xuất mua nguyên liệu thô từ nhà cung cấp bên ngoài. Tương tự, đơn vị điều dưỡng của bệnh
viện thu thập thông tin liên quan đến tình trạng bệnh nhân từ bác sĩ điều trị. Trong mỗi
trường hợp, hệ thống (tổ chức hoặc đơn vị điều dưỡng) lấy tài nguyên (nguyên liệu thô hoặc
thông tin) từ môi trường của nó.

Chuyển đổi là quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Trong các tổ chức, chức năng
sản xuất hoặc vận hành bao gồm cả các thành phần xã hội và công nghệ thường thực hiện các
chuyển đổi. Thành phần xã hội bao gồm con người và các mối quan hệ công việc của họ, trong
khi thành phần công nghệ bao gồm các công cụ, kỹ thuật và phương pháp sản xuất hoặc cung
cấp dịch vụ. Các tổ chức đã phát triển các cơ chế phức tạp để chuyển đổi các nguồn lực đầu
vào thành hàng hóa và dịch vụ.
Ví dụ, các ngân hàng chuyển tiền gửi thành khoản vay thế chấp và thu nhập từ lãi. Các trường
học cố gắng biến học sinh thành những người có học thức hơn. Quá trình chuyển đổi cũng có
thể diễn ra ở cấp độ nhóm và cá nhân. Ví dụ: bộ phận nghiên cứu và phát triển có thể chuyển
đổi những tiến bộ khoa học mới nhất thành ý tưởng sản phẩm mới và nhân viên giao dịch ngân
hàng có thể chuyển đổi yêu cầu của khách hàng thành dịch vụ có giá trị.
Đầu ra là kết quả của những gì được hệ thống chuyển đổi và gửi ra môi trường. Do đó,
đầu vào đã được chuyển đổi đại diện cho đầu ra rời khỏi hệ thống.
Các công ty bảo hiểm y tế nhóm nhận phí bảo hiểm và hóa đơn y tế, chuyển đổi chúng thông
qua lưu trữ hồ sơ và xuất các khoản thanh toán cho bệnh viện và bác sĩ.

Ranh giới Ý tưởng về ranh giới giúp phân biệt giữa các hệ thống tổ chức và môi trường của
chúng. Ranh giới—biên giới hoặc giới hạn của hệ thống—giúp bảo vệ hoặc hỗ trợ quá trình
chuyển đổi của tổ chức khỏi những gián đoạn từ bên ngoài; họ cũng đảm bảo rằng những đầu
vào phù hợp sẽ được đưa vào tổ chức và những đầu ra phù hợp sẽ rời khỏi tổ chức. Các ranh
giới của một hệ thống tổ chức có thể khác nhau về tính thấm nhập, với một số hệ thống,
chẳng hạn như một nhóm làm việc có tính gắn kết cao trong phân xưởng, tương đối gần gũi với
môi trường và các hệ thống khác, chẳng hạn như lực lượng bán hàng tại hiện trường, lại cởi
mở với các lực lượng bên ngoài. Ranh giới của tổ chức không chỉ được xác định bởi vị trí
địa lý mà còn có thể được xác định cho các mục đích quản lý, kỹ thuật hoặc xã hội. Ví dụ:
để tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát quản lý, ranh giới của một bộ phận có thể bao
gồm tất cả các thành viên báo cáo cho một quản trị viên chung; để thúc đẩy quy trình làm
việc trôi chảy, ranh giới của bộ phận có thể bao gồm nhà cung cấp, nhân viên và khách hàng
nằm dọc theo chuỗi cung ứng chung; hoặc để thúc đẩy sự gắn kết giữa các thành viên, ranh
giới của bộ có thể bao gồm những thành viên có chung quan điểm và quan hệ xã hội cụ thể. Vì
ranh giới của tổ chức có thể phục vụ các mục đích khác nhau nên những người thực hiện OD có
thể cần xác định sớm trong quá trình OD xem ranh giới của hệ thống khách hàng có phù hợp
với mục đích đã định của nỗ lực thay đổi hay không. Điều này có thể dẫn đến việc xác định lại hoặc thay đổi
Machine Translated by Google

94 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

ranh giới của khách hàng trước khi bắt đầu chẩn đoán. Ví dụ: ranh giới xác định một

hệ thống khách hàng cụ thể trên sơ đồ tổ chức có thể rất phù hợp để giải quyết

vấn đề lãnh đạo ở đơn vị đó. Tuy nhiên, ranh giới của hệ thống máy khách có thể phải là

được mở rộng để bao gồm các phòng ban liên quan khác nếu mục đích của OD là cải thiện sự phối hợp giữa

các nhóm làm việc phụ thuộc lẫn nhau.

Phản hồi Như được hiển thị trong Hình 5.1, phản hồi là thông tin liên quan đến hiệu suất thực tế hoặc

đầu ra của hệ thống. Tuy nhiên, không phải tất cả thông tin như vậy đều là phản hồi.

Chỉ thông tin được sử dụng để kiểm soát hoạt động trong tương lai của hệ thống mới được xem xét

nhận xét. Phản hồi có thể được sử dụng để duy trì hệ thống ở trạng thái ổn định (ví dụ:

giữ cho dây chuyền lắp ráp chạy ở tốc độ nhất định) hoặc giúp tổ chức thích ứng

trước những hoàn cảnh thay đổi. Ví dụ, McDonald's có quy trình phản hồi nghiêm ngặt để

đảm bảo rằng bữa ăn ở một cửa hàng này giống nhất có thể với bữa ăn ở bất kỳ cửa hàng nào khác.

Mặt khác, nhân viên bán hàng tại hiện trường có thể báo cáo rằng doanh số bán hàng không được tốt

và có thể nhấn mạnh vào một số thay đổi về tổ chức để cải thiện doanh số bán hàng. Một cuộc nghiên cứu thị trường

nghiên cứu có thể khiến bộ phận tiếp thị đề xuất thay đổi chiến dịch quảng cáo của tổ chức.

Căn chỉnh Các bộ phận và thành phần khác nhau của hệ thống liên kết với nhau tốt như thế nào

phần nào quyết định hiệu quả tổng thể của nó. Sự liên kết hoặc phù hợp này liên quan đến mối quan hệ

giữa tổ chức và môi trường của nó cũng như giữa các thành phần.

bao gồm thiết kế của tổ chức. Sự liên kết thể hiện mức độ mà

các tính năng và hoạt động của một thành phần hỗ trợ tính hiệu quả của thành phần khác. Giống như các

răng trong bánh xe của một chiếc đồng hồ phải ăn khớp hoàn hảo để đồng hồ có thể hoạt động tốt.

giữ thời gian, các bộ phận của hệ thống tổ chức cũng cần phải ăn khớp với nhau để nó hoạt động hiệu quả.

Việc chẩn đoán các mối quan hệ môi trường và sự tương tác giữa các thành phần khác nhau của hệ thống

tổ chức đòi hỏi phải có “một quan điểm hệ thống”. Quan điểm này

gợi ý rằng việc chẩn đoán thường liên quan đến việc tìm kiếm những sai lệch giữa các

các bộ phận của một hệ thống tổ chức.

5-3b Chẩn đoán hệ thống tổ chức

Khi được xem như các hệ thống mở, các tổ chức có thể được chẩn đoán ở ba cấp độ. Cấp độ cao nhất là tổ

chức tổng thể và bao gồm chiến lược, cơ cấu và

quá trình. Các đơn vị tổ chức lớn, chẳng hạn như các bộ phận, công ty con hoặc doanh nghiệp chiến lược

đơn vị, cũng có thể được chẩn đoán ở cấp độ đó. Cấp độ thấp nhất tiếp theo là nhóm hoặc bộ phận, bao

gồm thiết kế nhóm và các phương pháp cấu trúc sự tương tác giữa các nhóm.

các thành viên, chẳng hạn như định mức và lịch trình làm việc. Cấp độ thấp nhất là chức vụ cá nhân

hoặc công việc. Điều này bao gồm các cách thức mà công việc được thiết kế để khơi gợi các hành vi nhiệm vụ cần thiết.

Chẩn đoán có thể xảy ra ở cả ba cấp độ tổ chức hoặc có thể giới hạn ở các vấn đề

xảy ra ở một mức độ cụ thể. Chìa khóa để chẩn đoán hiệu quả là biết những gì cần xem xét
2 ở mỗi cấp độ cũng như mức độ ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào. Ví dụ, chẩn đoán một

nhóm làm việc đòi hỏi kiến thức về các biến số quan trọng đối với hoạt động của nhóm và

thiết kế tổ chức lớn hơn ảnh hưởng đến nhóm như thế nào. Trên thực tế, sự hiểu biết cơ bản về

các vấn đề ở cấp độ tổ chức rất quan trọng trong hầu hết mọi chẩn đoán vì chúng đóng vai trò là đầu

vào quan trọng để hiểu các nhóm và công việc.

Hình 5.2 trình bày một mô hình toàn diện để chẩn đoán các tổ chức khác nhau này.

hệ thống. Đối với mỗi cấp độ, nó hiển thị (1) các đầu vào mà hệ thống phải làm việc, (2) khóa

các thành phần để thiết kế hệ thống nhằm tạo ra và (3) đầu ra của hệ thống. Các mối quan hệ được thể

hiện trong Hình 5.2 minh họa cách mỗi cấp độ tổ chức ảnh hưởng đến các cấp độ thấp hơn.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 95

HÌNH 5.2

Mô hình toàn diện để chẩn đoán hệ thống tổ chức

g1
ega5 n0
c
p e2
ọ
ậ C
©
H
t

Môi trường là đầu vào quan trọng cho các quyết định thiết kế tổ chức. Thiết kế tổ chức là
đầu vào cho thiết kế nhóm, sau đó lại đóng vai trò là đầu vào cho thiết kế công việc.
Những mối quan hệ xuyên cấp này nhấn mạnh rằng các cấp độ tổ chức phải phù hợp với nhau
nếu tổ chức muốn hoạt động hiệu quả. Ví dụ, cơ cấu tổ chức phải phù hợp và hỗ trợ thiết kế
nhiệm vụ của nhóm, từ đó phải phù hợp với thiết kế công việc cá nhân.
Machine Translated by Google

96 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Các phần sau đây của chương này đề cập đến việc chẩn đoán ở từng trường hợp trong số ba

cấp độ - tổ chức, nhóm và công việc cá nhân. Tổng quan chung về kích thước

(và các mối quan hệ của chúng) cần được hiểu ở mỗi cấp độ được trình bày. Nó là

nằm ngoài phạm vi của chương này để mô tả chi tiết nhiều biến số và mối quan hệ được báo cáo trong các tài

liệu mở rộng về tổ chức. Tuy nhiên, chẩn đoán cụ thể

các câu hỏi được xác định và các ví dụ cụ thể được đưa vào như phần giới thiệu về vấn đề này

giai đoạn của quá trình thay đổi theo kế hoạch.

5-4 Chẩn đoán cấp tổ chức

Cấp độ phân tích của tổ chức là quan điểm hệ thống rộng nhất thường được thực hiện trong

hoạt động chẩn đoán. (Trong một số trường hợp, OD được áp dụng cho hệ thống đa tổ chức;

quá trình thay đổi được thảo luận trong Chương 20 về Thay đổi xuyên tổ chức.)

mô hình được hiển thị trong Hình 5.2 tương tự như mô hình chẩn đoán cấp tổ chức phổ biến khác
3
các mô hình. Chúng bao gồm mô hình sáu hộp của Weisbord, Sự đồng đẳng của Nadler và Tushman
4 5 6
người mẫu, Mô hình ngôi sao của Galbraith, và mô hình động lực tổ chức của Kotter. Hình 5.2

cho thấy các thành phần thiết kế của tổ chức thể hiện cách tổ chức
7 ĐẾN
tự tổ chức trong một môi trường (đầu vào) để đạt được kết quả cụ thể (đầu ra).

hiểu cách thức hoạt động của một tổ chức tổng thể, cần phải xem xét các hoạt động cụ thể

đầu vào, các thành phần thiết kế và sự liên kết của hai bộ kích thước.

Đầu vào 5-4a

Hình 5.2 cho thấy ba yếu tố đầu vào chính hoặc các loại môi trường ảnh hưởng đến cách thiết kế một tổ chức.

Đầu tiên chúng tôi mô tả những môi trường này và sau đó xác định môi trường

các khía cạnh ảnh hưởng đến cách tổ chức phản ứng với các lực lượng bên ngoài.

Các loại môi trường Ba loại môi trường ảnh hưởng đến cách tổ chức

hoạt động và đạt được kết quả: môi trường chung, môi trường nhiệm vụ và
môi trường ban hành. số 8

Môi trường chung bao gồm tất cả các lực lượng bên ngoài có thể trực tiếp hoặc gián tiếp
9
ảnh hưởng đến một tổ chức. Môi trường chung có thể bao gồm nhiều lực lượng xã hội, công nghệ, kinh tế,

sinh thái và chính trị/điều tiết. Các lực này có thể tương tác

những cách độc đáo và không thể đoán trước, đặt ra cho tổ chức những mối đe dọa đầy thách thức và

những cơ hội. Mỗi lực lượng cũng có thể ảnh hưởng đến tổ chức theo cả cách trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ,

một tổ chức có thể gặp khó khăn khi lấy nguyên liệu thô từ

một nhà cung cấp vì một công đoàn quốc gia đang phản đối cách làm việc của nhà cung cấp đó, một

cơ quan quản lý của chính phủ đang khởi kiện nhà cung cấp hoặc một nhóm người tiêu dùng đang

tẩy chay sản phẩm của nhà cung cấp. Vì vậy, các bộ phận của môi trường chung có thể ảnh hưởng đến

tổ chức mà không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với nó.

Môi trường nhiệm vụ là một đầu vào quan trọng khác của tổ chức. Michael Porter

xác định môi trường nhiệm vụ của tổ chức theo cơ cấu ngành được thể hiện

bởi năm lực lượng: quyền lực của nhà cung cấp, quyền lực của người mua, mối đe dọa của sản phẩm thay thế, mối đe dọa gia nhập và
10
sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh. Đầu tiên, tổ chức phải nhạy cảm với những nhà cung cấp có thế lực có

thể tăng giá (và do đó làm giảm lợi nhuận) hoặc buộc tổ chức phải giảm giá.

chú ý đến nhu cầu của nhà cung cấp hơn là nhu cầu của chính họ. Ví dụ như các công đoàn

đại diện cho những nhà cung cấp lao động hùng mạnh có thể ảnh hưởng đến chi phí của bất kỳ tổ chức nào trong

một ngành công nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp phải đáp ứng những khách hàng có quyền lực. Các nhà bán lẻ mạnh mẽ như

Walmart và Costco, có thể buộc Procter & Gamble, Johnson & Johnson hoặc các công ty khác
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 97

nhà cung cấp giảm giá hoặc cung cấp sản phẩm của họ theo những cách cụ thể. Thứ ba, một tổ chức phải

nhạy cảm với mối đe dọa từ các công ty mới tham gia cạnh tranh. Lợi nhuận trong

kinh doanh nhà hàng có xu hướng thấp vì việc bắt đầu một nhà hàng mới dễ dàng.

Thứ tư, công ty phải ứng phó với mối đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể

thay thế các dịch vụ hiện có. Các nhà sản xuất kem phải theo dõi cẩn thận chi phí và

giá vì người tiêu dùng dễ dàng mua sữa chua đông lạnh hoặc các loại thực phẩm khác

thay vào đó là món tráng miệng. Cuối cùng, một tổ chức phải nhạy cảm với sự cạnh tranh giữa các

đối thủ cạnh tranh. Nếu nhiều tổ chức đang cạnh tranh để giành cùng một khách hàng thì tổ chức đó phải

đáp ứng các sản phẩm, chi phí và cơ cấu nếu muốn tồn tại.

và thịnh vượng. Cùng với nhau, năm lực lượng này đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành

công của một tổ chức, cho dù đó là một công ty sản xuất hay dịch vụ, một tổ chức phi lợi nhuận hay một

cơ quan chính phủ.

Trong khi môi trường chung và môi trường nhiệm vụ mô tả mục tiêu

áp lực mà tổ chức phải đối mặt, trước tiên tổ chức phải nhận ra những lực lượng đó. Các

môi trường được ban hành bao gồm nhận thức và sự đại diện của các thành viên tổ chức

của môi trường chung và nhiệm vụ. Môi trường phải được nhận thức trước khi chúng có thể
11
ảnh hưởng đến các quyết định về cách ứng phó với chúng. Các thành viên của tổ chức phải

tích cực quan sát, ghi nhận và tìm hiểu về môi trường trước khi nó có thể ảnh hưởng đến họ

quyết định về những hành động cần thực hiện. Vì vậy, chỉ có môi trường được ban hành mới có thể ảnh hưởng

phản ứng nào của tổ chức được lựa chọn. Tuy nhiên, môi trường chung và nhiệm vụ

ảnh hưởng tới việc những phản ứng đó thành công hay không hiệu quả. Ví dụ, các thành viên

có thể nhận thấy khách hàng tương đối hài lòng với sản phẩm của họ và có thể quyết định

chỉ thực hiện những nỗ lực tượng trưng trong việc phát triển sản phẩm mới. Nếu những nhận thức đó là sai

và khách hàng không hài lòng với sản phẩm hiện có, việc phát triển sản phẩm còn ít ỏi

những nỗ lực có thể gây ra hậu quả tai hại cho tổ chức. Kết quả là, một tổ chức

Môi trường được ban hành phải phản ánh chính xác môi trường chung và môi trường nhiệm vụ của nó nếu các
12
quyết định và hành động của các thành viên muốn có hiệu quả.

Các khía cạnh môi trường Ngoài việc hiểu rõ đầu vào là gì trong công việc,
13
môi trường có thể được hiểu theo mức độ thay đổi và độ phức tạp của nó.

Tốc độ thay đổi trong môi trường chung hoặc môi trường nhiệm vụ của tổ chức có thể

được đặc trưng theo một sự liên tục động-tĩnh. Môi trường động thay đổi nhanh chóng và không thể đoán

trước trong khi môi trường tĩnh thay đổi chậm hơn và dễ dự đoán hơn.

Sự phức tạp của môi trường đề cập đến số lượng các yếu tố khác nhau trong môi trường chung và nhiệm vụ

có thể ảnh hưởng đáng kể đến tổ chức. Một số tổ chức, chẳng hạn như các công ty phát triển phần mềm,

phải đối mặt với môi trường năng động và phức tạp. Không

không chỉ công nghệ, quy định, khách hàng và nhà cung cấp thay đổi nhanh chóng mà còn tất cả

chúng rất quan trọng đối với sự sống còn của công ty. Mặt khác, các tổ chức khác như

là nhà sản xuất hộp đựng bằng thủy tinh, phải đối mặt với môi trường ổn định hơn và ít phức tạp hơn.

Một cách hữu ích để hiểu tốc độ thay đổi và độ phức tạp của môi trường

tổ chức gây ảnh hưởng là xem môi trường như những luồng thông tin mà tổ chức
14
cần xử lý để khám phá cách liên hệ với môi trường của họ. Chiều kích then chốt của

môi trường ảnh hưởng đến việc xử lý thông tin là sự không chắc chắn của thông tin, hoặc

mức độ mơ hồ của thông tin môi trường. Các tổ chức tìm cách loại bỏ

sự không chắc chắn từ môi trường để họ biết cách ứng phó với nó. Ví dụ, các tổ chức có thể cố gắng phân

biệt nhu cầu của khách hàng thông qua các nhóm tập trung và khảo sát.

và cố gắng tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh thông qua các thông cáo báo chí, hành vi của lực

lượng bán hàng và kiến thức của các nhân sự chủ chốt. Tỷ lệ của môi trường tổ chức càng lớn

thay đổi và phức tạp, tổ chức càng phải đối mặt với nhiều thông tin không chắc chắn, và

do đó, tổ chức càng phải xử lý nhiều thông tin hơn để tìm hiểu về
Machine Translated by Google

98 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

15 môi trường. Vì vậy, môi trường năng động và phức tạp đặt ra những vấn đề khó xử lý thông tin cho

các tổ chức. Ví dụ, cạnh tranh toàn cầu, công nghệ

thay đổi, và thị trường tài chính đã tạo ra môi trường rất không chắc chắn cho nhiều

các công ty đa quốc gia và đã gây căng thẳng nghiêm trọng cho khả năng xử lý thông tin của họ.

Thành phần thiết kế 5-4b

Hình 5.2 cho thấy thiết kế của một tổ chức bao gồm bốn thành phần—công nghệ,

cơ cấu, quy trình quản lý và hệ thống nguồn nhân lực. Nó được bao quanh bởi đầu vào trung gian—chiến lược—

và đầu ra trung gian—văn hóa—cần được xem xét

cùng với thiết kế của tổ chức. Các tổ chức hiệu quả điều chỉnh chiến lược của họ phù hợp với các yếu tố

đầu vào về môi trường và sau đó điều chỉnh các thành phần thiết kế cho phù hợp với nhau để hỗ trợ chiến lược

và cùng nhau thúc đẩy các hành vi chiến lược. (Chương 18 mô tả chiến lược và tổ chức

can thiệp thiết kế.)

Chiến lược thể hiện cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực của mình (con người, kinh tế hoặc

kỹ thuật) để đạt được các mục tiêu của mình và đạt được lợi thế cạnh tranh trong một môi trường cụ thể -
16 phút. Bởi vì chiến lược xác định cách thức tổ chức tự định vị để cạnh tranh trong một môi trường cụ thể.

môi trường, nó được thể hiện trên Hình 5.2 như một đầu vào trung gian giữa môi trường

và bốn thành phần thiết kế. Một tuyên bố đầy đủ về chiến lược bao gồm sứ mệnh, mục đích và mục tiêu của
17
tổ chức, mục đích chiến lược và các chính sách chức năng. Sứ mệnh của tổ

chức xác định mục đích lâu dài của tổ chức, phạm vi sản phẩm hoặc

dịch vụ được cung cấp, thị trường được phục vụ và các nhu cầu xã hội được giải quyết. Mục tiêu và mục đích

bao gồm các mục tiêu cụ thể để đạt được thành công chiến lược. Họ đưa ra định hướng rõ ràng, thiết lập

các ưu tiên của tổ chức, đưa ra các hướng dẫn cho các quyết định quản lý và đóng vai trò là nền tảng cho

việc tổ chức các hoạt động và thiết lập các tiêu chuẩn thành tích. “Mục đích chiến lược” là

một nhãn hiệu hoặc ẩn dụ ngắn gọn mô tả cách tổ chức dự định tận dụng ba

các khía cạnh nguồn lực – chiều rộng, sự năng nổ và sự khác biệt – để đạt được các mục tiêu và

mục tiêu. Ví dụ, vào năm 2013, mục đích chiến lược mang tính thay đổi đã thúc đẩy mục tiêu của Nokia là

khôi phục niềm tin tài chính. Sự thay đổi đó có thể được đặc trưng bởi một phạm vi hẹp hơn (như

trái ngược với phạm vi rộng hơn) tập trung vào các thị trường và sản phẩm cụ thể, tăng cường sự hung hãn

được thể hiện bằng chi tiêu tiếp thị và cắt giảm chi phí nội bộ, đồng thời cải thiện sự khác biệt hóa

thông qua liên minh với Microsoft và hệ điều hành Windows 8. Cuối cùng,

Chính sách chức năng là các phương pháp, thủ tục, quy tắc hoặc các biện pháp hành chính nhằm

hướng dẫn việc ra quyết định và chuyển các kế hoạch chiến lược thành hành động. Ví dụ, trong ngành kinh

doanh chất bán dẫn, Intel có chính sách phân bổ khoảng 30% doanh thu cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
18
phát triển để duy trì vị trí dẫn đầu trong sản xuất bộ vi xử lý. (Chương 18 và 19

mô tả các can thiệp chiến lược.)

Công nghệ liên quan đến cách một tổ chức chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm

Và dịch vụ. Nó đại diện cho quá trình chuyển đổi cốt lõi và bao gồm sản xuất

phương pháp, quy trình làm việc và thiết bị. Hai đặc điểm của cốt lõi công nghệ đã được

cho thấy có ảnh hưởng đến các thành phần thiết kế khác: sự phụ thuộc lẫn nhau về mặt kỹ thuật và
19
Sự phụ thuộc lẫn nhau về mặt kỹ thuật liên quan đến mức độ khác nhau
tính không chắc chắn.

các bộ phận của một hệ thống công nghệ có liên quan với nhau. Sự phụ thuộc lẫn nhau cao đòi hỏi đáng kể

phối hợp giữa các nhiệm vụ, chẳng hạn như có thể xảy ra khi các phòng ban phải làm việc cùng nhau

để đưa ra một sản phẩm mới. Sự không chắc chắn về mặt kỹ thuật đề cập đến lượng thông tin

xử lý và ra quyết định cần thiết trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Thông thường, khi thực hiện nhiệm vụ

đòi hỏi lượng xử lý thông tin và ra quyết định cao, chúng rất khó

để lập kế hoạch và thực hiện thường xuyên. Công nghệ sản xuất ô tô tương đối chắc chắn và

phụ thuộc lẫn nhau ở mức độ vừa phải. Kết quả là, các nhà sản xuất ô tô có thể xác định trước
những hành vi mà người lao động nên thể hiện và cách phối hợp công việc của họ.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 99

Cấu trúc là phương thức tổ chức cơ bản để (1) phân chia công việc tổng thể của một tổ chức thành

các đơn vị nhỏ có thể phân công nhiệm vụ cho các nhóm hoặc cá nhân và (2) phối hợp
20
các đơn vị con này để hoàn thành công việc tổng thể. Do đó, cơ cấu cần phải

liên kết chặt chẽ với công nghệ của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể chia

làm việc theo chức năng (ví dụ: kế toán, bán hàng hoặc sản xuất), theo sản phẩm hoặc dịch vụ

(ví dụ: Chevrolet, GMC hoặc Cadillac), theo khách hàng (ví dụ: doanh nghiệp lớn, vừa hoặc nhỏ) hoặc bằng

sự kết hợp nào đó của cả hai (ví dụ: một ma trận bao gồm các bộ phận chức năng và nhóm sản phẩm). Các

cấu trúc có thể phối hợp công việc giữa các đơn vị con thông qua

hệ thống phân cấp quản lý hoặc một loạt các cơ chế bên cạnh, chẳng hạn như kế hoạch và lịch trình,

ngân sách, người quản lý dự án, vị trí liên lạc, nhà tích hợp, lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban,

và các mối quan hệ ma trận. Mức độ phối hợp cần thiết trong một cấu trúc là hàm số của (1) mức độ không

chắc chắn trong môi trường, (2) mức độ phụ thuộc vào
21
các đơn vị khác nhau và (3) mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị con.

Khi sự không chắc chắn, sự khác biệt giữa các tiểu đơn vị và sự phụ thuộc lẫn nhau tăng lên, phức tạp hơn
22
cần có thiết bị phối hợp. (Chương 12 thảo luận về các biện pháp can thiệp mang tính cơ cấu.)

Quy trình quản lý là các phương pháp xử lý thông tin, đưa ra quyết định và

kiểm soát hoạt động của tổ chức. Chúng giúp tổ chức hiểu

nó hoạt động tốt như thế nào, để phát hiện và kiểm soát những sai lệch so với mục tiêu, để đưa ra những quyết định phù hợp

quyết định và truyền đạt kết quả. Liên quan chặt chẽ đến sự phối hợp cơ cấu,

quy trình quản lý giám sát hoạt động của tổ chức và cung cấp dữ liệu về công việc

hoạt động cho người quản lý và các thành viên để họ có thể hiểu rõ hơn về hiệu quả hoạt động hiện tại,
đưa ra các quyết định phù hợp và điều phối công việc. Thông tin, quyết định hiệu quả

hệ thống xây dựng và kiểm soát được liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược; cung cấp chính xác,

thông tin dễ hiểu và kịp thời; được các thành viên tổ chức chấp nhận là hợp pháp; và tạo ra lợi ích vượt

quá chi phí của họ.

Hệ thống nguồn nhân lực bao gồm các cơ chế lựa chọn, phát triển, đánh giá và

khen thưởng các thành viên tổ chức. Những điều này ảnh hưởng đến sự kết hợp các kỹ năng, đặc điểm cá nhân,

và hành vi của các thành viên trong tổ chức. Chiến lược và công nghệ của tổ chức cung cấp

thông tin quan trọng về các kỹ năng và kiến thức cần thiết nếu tổ chức muốn

thành công. Quá trình đánh giá xác định liệu những kỹ năng và kiến thức đó có đang được

áp dụng vào công việc và hệ thống khen thưởng hoàn thành chu trình bằng cách ghi nhận hiệu suất

đó góp phần đạt được mục tiêu. Hệ thống khen thưởng có thể được gắn với hệ thống đo lường

để phần thưởng được phân bổ dựa trên kết quả đo được. (Chương 15, 16 và 17 thảo luận

hệ thống nguồn nhân lực cụ thể, chẳng hạn như khen thưởng và phát triển nghề nghiệp.)

Văn hóa tổ chức đại diện cho những giả định, giá trị và chuẩn mực cơ bản được chia sẻ bởi
23
các thành viên tổ chức. Những yếu tố văn hóa đó thường được coi là đương nhiên và

phục vụ cho việc định hướng nhận thức, suy nghĩ và hành động của các thành viên. Ví dụ, McDonald's

văn hóa nhấn mạnh đến hiệu quả, tốc độ và tính nhất quán. Nó định hướng nhân viên đến với công ty

mục tiêu và đề xuất các loại hành vi cần thiết để thành công. Trong Hình 5.2, văn hóa là

được hiển thị dưới dạng đầu ra trung gian từ bốn thành phần thiết kế vì nó đại diện cho

vừa là kết quả vừa là hạn chế. Văn hóa ban đầu bắt nguồn từ các giá trị của người sáng lập tổ chức và

được củng cố và duy trì thông qua quá trình lựa chọn tổ chức và xã hội hóa. Nó cũng là kết quả của lịch

sử và môi trường của tổ chức cũng như

cũng như những lựa chọn trước đó về chiến lược, công nghệ, cơ cấu, quy trình quản lý và hệ thống nguồn

nhân lực. Bởi vì văn hóa tổ chức được cá nhân hóa nội bộ nên việc thay đổi có thể khó khăn và có thể hạn

chế khả năng thay đổi của tổ chức.

24
các thành phần thiết kế chiến lược và tổ chức. Theo nghĩa đó, văn hóa có thể cản trở

hoặc tạo điều kiện cho sự thay đổi của tổ chức. Trong việc chẩn đoán các tổ chức, văn hóa cần phải được

hiểu đủ rõ để xác định sự phù hợp của nó với chiến lược của tổ chức và

bốn thành phần thiết kế. (Chương 18 thảo luận chi tiết hơn về sự thay đổi văn hóa.)
Machine Translated by Google

100 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đầu ra 5-4c Đầu

ra của thiết kế tổ chức là thước đo mức độ đóng góp của thiết kế vào hiệu quả của tổ chức.
Điều này có thể bao gồm ba loại kết quả. Đầu tiên, hiệu suất của tổ chức đề cập đến kết
quả tài chính, chẳng hạn như doanh thu, lợi nhuận, lợi tức đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên
mỗi cổ phiếu (EPS). Đối với các cơ quan chính phủ và phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động
thường đề cập đến mức độ giảm chi phí hoặc đáp ứng ngân sách. Thứ hai, năng suất liên quan
đến các phép đo nội bộ về hiệu quả, chẳng hạn như doanh số bán hàng trên mỗi nhân viên,
chất thải, tỷ lệ lỗi, chất lượng hoặc số đơn vị sản xuất mỗi giờ. Thứ ba, sự hài lòng của
các bên liên quan phản ánh tổ chức đã đáp ứng tốt như thế nào sự mong đợi của các nhóm
khác nhau có quan tâm đến tổ chức. Ví dụ, lòng trung thành của khách hàng có thể được đo
lường bằng thị phần hoặc dữ liệu nhóm tập trung; sự gắn kết của nhân viên có thể được đo
lường bằng một cuộc khảo sát ý kiến; sự hài lòng của nhà đầu tư có thể được đo lường bằng
giá cổ phiếu hoặc ý kiến của nhà phân tích; và tính bền vững của môi trường có thể được
đo lường bằng lượng khí thải carbon của tổ chức.

Sự liên kết 5-4d Chẩn

đoán tính hiệu quả của một tổ chức đòi hỏi kiến thức về các yếu tố trên để xác định sự
liên kết hoặc sự phù hợp giữa chúng.

1. Chiến lược của tổ chức có phù hợp với đầu vào không? Để có hiệu quả, chiến lược của tổ
chức cần phải đáp ứng được môi trường chung và nhiệm vụ.
Chúng bao gồm các lực lượng bên ngoài, các mối đe dọa và cơ hội cần được xem xét khi
đưa ra các lựa chọn chiến lược về sứ mệnh, mục đích và mục tiêu, mục đích chiến lược và
các chính sách chức năng. Tổ chức đưa ra những lựa chọn đó dựa trên nhận thức của các
thành viên về môi trường (môi trường được ban hành). Do đó, khả năng xử lý thông tin và
hoạch định chiến lược của tổ chức phải phù hợp với sự không chắc chắn về thông tin của
môi trường chung và nhiệm vụ nếu nhận thức và lựa chọn chiến lược của tổ chức phản ánh
chính xác thực tế bên ngoài. Môi trường thay đổi nhanh chóng và phức tạp có tính không
chắc chắn cao.
Trong những tình huống này, các tổ chức cần liên tục xử lý thông tin và giám sát các
phân đoạn rộng rãi trong môi trường của mình; quá trình hoạch định chiến lược của họ cần
phải linh hoạt để đưa ra những lựa chọn chiến lược có thể nhanh chóng thích ứng với
những điều kiện bên ngoài đang thay đổi. (Chương 19 mô tả các biện pháp can thiệp hoạch
định chiến lược năng động.) Ngược lại, các tổ chức có thể đánh giá định kỳ các phần được
chọn của môi trường và đưa ra các lựa chọn chiến lược ổn định trong khoảng thời gian vừa
phải đến dài khi độ không chắc chắn về thông tin của môi trường chung và môi trường
nhiệm vụ của họ là tương đối lớn. thấp.
2. Các thành phần thiết kế tổ chức có phù hợp với nhau để cùng hỗ trợ chiến lược không? Ví
dụ, nếu chiến lược của tổ chức có tính linh hoạt cao và thích ứng với sự thay đổi của
môi trường thì các thành phần thiết kế phải hỗ trợ lẫn nhau và củng cố các hành vi tổ
chức linh hoạt và có khả năng thích ứng. Các công ty thành công ở Thung lũng Silicon,
như Apple và Oracle, có xu hướng có những chiến lược linh hoạt nhằm thúc đẩy đổi mới và
thay đổi. Các thành phần thiết kế tổ chức của họ bao gồm các công nghệ tiên tiến phức
tạp và không chắc chắn; cấu trúc linh hoạt nhấn mạnh sự nhanh nhẹn và phản ứng nhanh;
quy trình quản lý cung cấp thông tin và phản hồi nhanh chóng, đồng thời thúc đẩy việc ra
quyết định của nhân viên; chính sách nhân sự nhằm lựa chọn, phát triển và khen thưởng
những nhân viên tài năng. Những công ty linh hoạt và nhanh nhẹn này có văn hóa tổ chức
coi trọng sự phức tạp về mặt kỹ thuật, sự cam kết của thành viên, sự phát minh và lòng
trung thành của khách hàng.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 101

Phân tích 5-4e

Ứng dụng 5.1 mô tả tổ chức Steinway và cung cấp cơ hội thực hiện phân tích ở cấp độ tổ chức.
25
Điểm khởi đầu hữu ích là kiểm tra kết quả đầu ra và

để hỏi về hiệu quả hiện tại của tổ chức. Steinway có thị phần tuyệt vời

trong phân khúc chất lượng cao của thị trường đàn piano lớn, một chuỗi cải thiện tài chính

các biện pháp và lòng trung thành mạnh mẽ của khách hàng. Tuy nhiên, dữ liệu về sự hài lòng của nhân viên

Trộn; có cả những người làm việc lâu năm và dấu hiệu cho thấy một số công nhân đang rời đi để làm công

việc khác. Cải thiện tài chính có vẻ khiêm tốn khi so sánh với ngành

trung bình. Hiểu được nguyên nhân sâu xa của những vấn đề về tính hiệu quả này bắt đầu từ việc

đánh giá các yếu tố đầu vào và thiết kế tổ chức, sau đó tiến hành đánh giá

về sự sắp xếp giữa các bộ phận khác nhau.

Khi chẩn đoán các yếu tố đầu vào, có hai câu hỏi quan trọng.

1. Môi trường chung của công ty là gì? Môi trường bên ngoài của Steinway là

chỉ không chắc chắn ở mức độ vừa phải và không phức tạp lắm. Về mặt xã hội, Steinway là một nhân tố quan trọng

một phần của văn hóa nghệ thuật và mỹ thuật của một quốc gia. Nó phải nhận thức được xu hướng hay thay đổi

trong âm nhạc và thể hiện sự nhạy cảm thích hợp với chúng. Về mặt chính trị, tổ chức

hoạt động trên cơ sở toàn cầu và mạng lưới phân phối và bán hàng của nó phải phù hợp với

yêu cầu khác nhau của chính phủ và quốc gia. Nhà máy sản xuất ở

Hamburg, Đức, cho thấy một sự phụ thuộc chính trị quan trọng cần phải được giám sát. Về mặt công

nghệ, Steinway tỏ ra lo ngại một cách hợp lý về những vấn đề mới nhất

những đột phá trong thiết kế, vật liệu và cấu tạo đàn piano. Họ nhận thức được các công nghệ thay

thế, chẳng hạn như quy trình dây chuyền lắp ráp tại Yamaha, nhưng họ thích công nghệ này hơn.

phương pháp cổ điển mà họ luôn sử dụng. Về mặt sinh thái, Steinway phải lưu tâm.

Sản phẩm của họ yêu cầu gỗ xẻ và họ rất chọn lọc (một số người sẽ nói là lãng phí)

về những lựa chọn, từ chối nhiều phần. Có khả năng là các nhà môi trường sẽ

bày tỏ mối quan ngại về cách Steinway sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên này. Cùng với nhau, các

tác động môi trường này tạo nên một mức độ không chắc chắn tương đối vừa phải. Hầu hết các
các vấn đề đều có thể biết được và có thể dự báo được với độ tin cậy nhất định. Ngoài ra, trong khi

có một số yếu tố môi trường cần được giải quyết, không phải tất cả chúng

là cực kỳ quan trọng. Môi trường không phức tạp lắm.

2. Môi trường làm việc của công ty là gì? Ngành của Steinway có tính cạnh tranh vừa phải và áp lực lợi

nhuận có thể được xác định bằng cách xem xét năm lực lượng chính. Đầu tiên

nguy cơ gia nhập là khá thấp. Có một số rào cản quan trọng cần vượt qua nếu một tổ chức muốn tham

gia kinh doanh đàn piano. Ví dụ: Steinway, Yamaha và

Baldwin có thương hiệu và mạng lưới đại lý rất mạnh. Bất kỳ người mới tham gia nào cũng cần

để vượt qua những hình ảnh mạnh mẽ này để thu hút mọi người mua sản phẩm của họ. Thứ hai,

mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là vừa phải. Một mặt, bàn phím điện tử

đã đạt được những tiến bộ quan trọng và đại diện cho một giải pháp thay thế rẻ tiền cho những

và đàn piano thẳng đứng. Mặt khác, tính chất phức tạp của nhiều

nghệ sĩ và khán giả cho rằng không có nhiều sự thay thế cho một buổi hòa nhạc

Dương cầm loại lớn. Thứ ba, khả năng thương lượng của các nhà cung cấp, chẳng hạn như nhà cung cấp lao động

và nguyên liệu thô ở mức cao. Liên đoàn lao động có quyền kiểm soát hiệu quả đối với những công

nhân thủ công được săn đón nhiều, những người sản xuất và lắp ráp những cây đàn piano lớn. Cho

thời điểm tương đối khó khăn mà hầu hết các nhà sản xuất đàn piano cao cấp đều gặp phải

đối với những nhân viên được đào tạo bài bản này, tổ chức phải chi tiêu đáng kể

nguồn lực để giữ chúng. Tương tự như vậy, với tính chất quan trọng của gỗ đến bước cuối cùng

sản phẩm, nhà cung cấp gỗ xẻ có thể có ảnh hưởng đáng kể. Thứ tư, khả năng thương lượng của người

mua thay đổi theo từng phân khúc. Ở phân khúc cao cấp, số lượng

người mua tương đối nhỏ và phức tạp, và số lượng nhỏ người mua hàng chất lượng cao
Machine Translated by Google

1
5
d
ứ
102 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

STEINWAY & SƠN

những cây đàn piano lớn đã được bán. Khách hàng mua

vào tháng 4 năm 2013, thường được coi là kết thúc đàn piano cũng có thể được phân chia thành các nghệ
S teinway & Sons tròn 160 tuổi
nhà sản xuất đàn piano est trên thế giới. Được thành lập vào năm sĩ chuyên nghiệp, nghệ sĩ piano nghiệp dư và các tổ

Được gia đình Steinway thành lập năm 1853, công chức như phòng hòa nhạc, trường đại học và trường âm

ty được bán cho CBS vào năm 1972, John và Robert nhạc. Thị trường tư nhân (gia đình) chiếm khoảng 90%

Birmingham nắm quyền sở hữu công ty vào năm 1985 và doanh số bán đàn piano đứng và 80% doanh số bán đàn

được bán lại vào năm 1995 cho Dana Messina và Kyle piano lớn, phần còn lại được bán cho khách hàng tổ

Kirkland, những người đã đưa nó ra công chúng vào năm chức. Các thị trường mới ở châu Á đại diện cho những

1996. Steinway & Sons là cây đàn piano cơ hội tăng trưởng mới quan trọng.

DivisionoftheSteinwayMusicalInstrumentsCông ty cũng Ngành công nghiệp đàn piano đã trải qua nhiều
sở hữu Selmer Instruments và các nhà sản xuất nhạc cụ thay đổi quan trọng và mạnh mẽ đối với một sản phẩm

ban nhạc khác (www.steinwaymusical.com). Doanh số bán truyền thống như vậy. Ví dụ, doanh thu của ngành đã

đàn piano năm 2002 là 169 triệu USD, giảm 7,6% so với giảm 40% từ năm 1980 đến năm 1995.

năm trước và phản ánh tình trạng suy thoái kinh tế Liệu sự sụt giảm này là do doanh số bán bàn phím điện

chung. Kể từ khi IPO, doanh thu doanh nghiệp của tử tăng lên, sự sụt giảm thực sự trên toàn thị trường

Steinway đã tăng trung bình 6–7% mỗi năm, trong khi hay sự suy giảm tạm thời nào đó vẫn là vấn đề tranh

thu nhập trên mỗi cổ phiếu tăng trung bình 11%. Kết luận trong ngành.

quả tài chính của toàn công ty vào năm 2002 thấp hơn Kể từ đó, tăng trưởng doanh số bán hàng có xu hướng

một chút so với mức trung bình của ngành. phản ánh những thăng trầm của nền kinh tế toàn cầu.

Sự cạnh tranh trong ngành piano cũng đã thay đổi.

Thương hiệu Steinway vẫn là một trong những tài Tại Hoa Kỳ, hàng trăm nhà sản xuất đàn piano vào đầu

sản quý giá nhất của công ty. Chủ tịch công ty lưu ý thế kỷ này đã hợp nhất thành 8 nhà sản xuất vào năm

rằng mặc dù chỉ chiếm 2% tổng doanh số bán bàn phím ở 1992. Công ty đàn Organ và Piano Baldwin là đối thủ

Hoa Kỳ nhưng họ lại có 25% doanh thu và 35% lợi nhuận. cạnh tranh hàng đầu của Steinway tại Hoa Kỳ. Nó cung

Thị phần của họ trong phân khúc đàn piano cao cấp luôn cấp đầy đủ các dòng đàn pia-nos dưới thương hiệu

ở mức trên 80%. Baldwin và Wurlitzer thông qua mạng lưới hơn 700 đại

lý.

Ví dụ, 98% nghệ sĩ độc tấu piano tại 30 dàn nhạc giao Ngoài những cây đàn piano thẳng đứng tương đối rẻ

hưởng lớn trên thế giới đã chọn một cây đại dương cầm tiền được sản xuất tại các nhà máy có số lượng lớn,

Steinway trong mùa hòa nhạc 2000/2001. Hơn 1.300 nghệ Baldwin còn sản xuất những cây đàn piano lớn thủ công

sĩ piano hàng đầu thế giới, tất cả đều sở hữu được các nghệ sĩ như Dave Brubeck và Stephen Sondheim,

Steinways và biểu diễn độc quyền trên Steinways, xác cũng như các dàn nhạc Boston, Chicago và Philadelphia

nhận thương hiệu này mà không cần đền bù tài chính. tán thành và tán thành. tras. Doanh thu hàng năm nằm

trong khoảng 100 triệu USD; Baldwin gần đây đã được

Công nhân tại các nhà máy sản xuất Steinway & bán cho Công ty Guitar Gibson. Câu chuyện châu Âu

Sons ở New York và Đức đã gắn bó với công ty trung cũng tương tự. Chỉ Bösendorfer của Áo và Fazioli của

bình 15 năm, thường là trên 20 hoặc 30 năm. Nhiều nhân Ý vẫn là đối thủ cạnh tranh hợp pháp của Steinway.

viên của Steinway là con cháu của cha mẹ và ông bà đã

từng làm việc cho công ty. Một số công ty châu Á đã nổi lên như những đối

thủ cạnh tranh quan trọng. Yamaha, Kawai, Young Chang

và Samick cùng nhau nắm giữ khoảng 35% thị trường đàn
piano đứng và 80% thị trường đàn piano lớn về số lượng
MÔI TRƯỜNG và 75% doanh số bán hàng toàn cầu vào năm 1995. Yamaha

Thị trường đàn piano thường được phân chia thành đàn là nhà sản xuất đàn piano lớn nhất thế giới với doanh

piano lớn và đàn piano thẳng đứng, trước đây là phân số bán hàng hơn 1 tỷ USD và thị phần toàn cầu khoảng

khúc nhỏ hơn nhưng có giá cao hơn. Năm 1995, có khoảng 35%. Chiến lược của Yamaha là

550.000 cây đàn piano thẳng đứng và 50.000 cây đàn piano
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 103

tạo ra chất lượng đàn piano nhất quán thông qua cải tiến liên việc sấy khô là cần thiết để đảm bảo chất lượng tạo ra âm thanh

tục. Một cơ sở sản xuất đàn piano hòa nhạc thủ công riêng biệt tốt nhất của gỗ. Ngay cả sau khi thực hiện quá trình sấy khô

cũng đã cố gắng sử dụng các phương pháp cải tiến liên tục để cẩn thận, các công nhân vẫn loại bỏ khoảng 50% số gỗ.

tạo ra các nhạc cụ có chất lượng cao nhất quán. Hơn bất kỳ nhà

sản xuất đàn piano chất lượng cao nào khác, Yamaha đã có thể Sau khi sấy khô, các hoạt động chế tạo các bộ phận bắt đầu.

cạnh tranh và cạnh tranh với Steinway. Thao tác đầu tiên trong số này liên quan đến việc uốn cong vành

đàn piano (mặt cong tạo nên hình dạng quen thuộc của cây đại

dương cầm). Những chiếc vành này được tạo thành từ nhiều lớp gỗ

phong được lựa chọn đặc biệt, được ép thủ công thành một hình
TỔ CHỨC STEINWAY dạng thống nhất, được ép trong vài giờ và sau đó được ủ trong

Steinway & Sons cung cấp nhiều loại đàn piano khác nhau, bao 10 tuần trước khi được ghép với các bộ phận bằng gỗ khác. Trong

gồm hai thương hiệu (Steinway và thương hiệu Boston rẻ tiền thời gian này, bảng âm thanh (một tấm gỗ vân sam Alaska Sitka

hơn) và cả hai mẫu đàn piano thẳng đứng và đại dương cầm. Công thon đặc biệt được đặt bên trong vành để khuếch đại âm thanh)

ty chế tạo những cây đàn piano lớn của mình ở New York và Đức và nhiều bộ phận khác của vỏ đàn được chế tạo.

và bán chúng thông qua hơn 200 đại lý độc lập.

Hoạt động quan trọng cuối cùng trong việc chế tạo các bộ phận
Khoảng một nửa số đại lý ở Bắc và Nam Mỹ và khoảng 85% tổng số liên quan đến việc chế tạo 88 bộ cơ đàn piano riêng lẻ tồn tại

đàn piano Steinway được bán thông qua mạng lưới này. Công ty bên trong một cây đàn piano. “Bộ máy” của đàn piano là các bộ

cũng sở hữu các cửa hàng bán lẻ ở New York, New Jersey, London, phận cơ khí phức tạp—được làm gần như hoàn toàn bằng gỗ và một

Munich, Hamburg và Berlin. số loại nỉ, kim loại và da—truyền áp lực của ngón tay lên các

phím đàn piano thành lực đẩy búa đập vào dây đàn. Bộ máy là một

Mạng lưới đại lý là một phần quan trọng trong chiến lược phần đặc biệt quan trọng của đàn piano vì mối liên kết cơ học

của Stein-way vì vai trò của nó trong chương trình “ngân hàng này mang lại cho Steinways cảm giác đặc biệt. Trong bộ phận hành

hòa nhạc”. Một khi các nghệ sĩ đạt được một địa vị nhất định, động, mỗi người vận hành có trách nhiệm kiểm tra công việc của

họ sẽ được mời trở thành một phần của nhóm ưu tú này. Người biểu chính mình, với tất cả các hành động được lắp ráp còn phải được

diễn có thể đến bất kỳ đại lý địa phương nào, thử các cây đàn kiểm tra 100%.

piano khác nhau và chọn cây đàn họ muốn sử dụng tại buổi biểu

diễn chỉ với chi phí mang đàn đến phòng hòa nhạc. Ngân hàng hòa

nhạc có hơn 300 cây đàn piano ở hơn 160 thành phố. Đổi lại dịch Các hoạt động chế tạo đàn piano bao gồm “làm bụng”, hoàn

vụ, Steinway được độc quyền sử dụng tên của người biểu diễn cho thiện và điều chỉnh giai điệu. Quá trình đặt bụng bao gồm việc

mục đích quảng cáo. lắp chính xác và cẩn thận soundboard, tấm đàn piano bằng sắt và

vành đàn vào nhau. Nó đòi hỏi người công nhân phải tựa bụng vào

Tạo ra một cây đại dương cầm hòa nhạc Steinway là một nghệ thành đàn piano để hoàn thành nhiệm vụ này.

thuật, một hoạt động phức tạp và vượt thời gian (mặc dù các

phương pháp thay thế đã được tạo ra và cải tiến nhưng quy trình Do có sự khác nhau về chất liệu và yêu cầu độ chính xác cao nên

cơ bản không thay đổi nhiều). Nó đòi hỏi hơn 12.000 bộ phận chủ việc tập bụng cần có kỹ năng đáng kể và cần vài giờ cho mỗi cây

yếu được làm thủ công và hơn một chút phép thuật. Âm sắc, cách đàn piano. Sau các thao tác vỗ bụng, đàn piano được lên dây và

chạm và âm thanh của mỗi nhạc cụ đều độc đáo, đồng thời có 120 chuyển đến bộ phận hoàn thiện. Trong quá trình hoàn thiện, các

bằng sáng chế và cải tiến kỹ thuật góp phần tạo nên âm thanh bộ máy và bàn phím được lắp riêng cho từng nhạc cụ để phù hợp

Steinway. Cần hai năm để tạo ra một cây đại dương cầm Steinway, với sự khác biệt về vật liệu và dung sai nhằm tạo ra một nhạc

trái ngược với một cây đàn piano sản xuất hàng loạt chỉ mất cụ hoạt động. Bước chế tạo đàn piano cuối cùng liên quan đến

khoảng 20 ngày. Có ba bước chính trong quy trình sản xuất: sấy việc điều chỉnh âm sắc. Ở đây, những cây đàn piano được “lồng

gỗ (mất khoảng một năm), chế tạo các bộ phận và chế tạo đàn tiếng” cho âm thanh Steinway. Không giống như việc lên dây, bao

piano. gồm việc nới lỏng và thắt chặt dây, việc phát âm đòi hỏi phải

điều chỉnh cẩn thận lớp nỉ xung quanh búa gõ vào dây. Hoạt động

này cực kỳ tinh vi và chỉ được thực hiện bởi một số ít bộ điều

Hoạt động sấy gỗ chuyển đổi gỗ xẻ giàu độ ẩm thành nguyên chỉnh âm sắc. Giai điệu

liệu thô có thể sử dụng được thông qua lò sấy được điều khiển

bằng máy tính và sấy khô bằng không khí. Thời gian là một yếu tố

quan trọng trong quá trình này bởi vì nó diễn ra chậm rãi và tự nhiên.
Machine Translated by Google

104 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

cơ quan quản lý tại Steinway được nhiều người coi là một
trong những nghệ nhân lành nghề nhất trong nhà máy.
Việc lồng tiếng cho một buổi hòa nhạc lớn có thể mất tới
20 đến 30 giờ. Tất cả các bộ điều chỉnh âm thanh tại
Steinway đều đã làm việc cho công ty ở nhiều vị trí khác
nhau trước khi đạt được vị trí hiện tại và một số người
đã có hơn 20 năm gắn bó với công ty. Cuối cùng, sau khi
điều chỉnh âm sắc, tất cả đàn piano đều được đánh bóng,
làm sạch và kiểm tra lần cuối trước khi đóng gói và vận
chuyển.
Steinway đã sản xuất hơn 3.500 cây đàn piano vào năm
2002 tại các nhà máy ở New York và Hamburg, Đức. Gần 430
người làm việc tại nhà máy ở New York và tất cả trừ khoảng
100 người trong số họ làm việc ở
sản xuất. Họ được đại diện bởi hiệp hội United Furniture
Worker. 75% công nhân được trả lương ngay lập tức; những
người khác, chủ yếu là nghệ nhân, được trả lương theo sản
phẩm.
Việc giữ chân công nhân ngày càng khó khăn vì những người
thợ thủ công Steinway được đào tạo bài bản được các nhà
sản xuất khác thèm muốn và nhiều công nhân có thể dễ dàng
thành lập cửa hàng của riêng mình để sửa chữa hoặc chế
tạo lại những cây đàn piano Steinway cũ. Lượng hàng tồn
kho dư thừa do doanh số bán hàng yếu cả trước và sau ngày
11 tháng 9 đã buộc Steinway phải điều chỉnh lịch trình
sản xuất; Thay vì sa thải những công nhân có tay nghề cao
cần thiết để chế tạo đàn piano, các công nhân tại nhà máy
ở New York báo cáo sẽ làm việc hai tuần một lần.

đàn piano có nghĩa là khách hàng có thể gây áp lực lên giá cả, mặc dù rõ ràng họ sẵn sàng
và có khả năng trả nhiều hơn cho chất lượng. Ở phân khúc trung và thấp, lượng người mua
lớn hơn và phân tán hơn nhiều. Khó có khả năng họ có thể cùng nhau gây ảnh hưởng lên giá
cả. Cuối cùng, sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt.
Có một số đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế nổi tiếng và được tài trợ tốt. Hầu hết
tất cả họ đều áp dụng các chiến thuật tiếp thị và sản xuất tương tự như của Steinway ở
phân khúc cao cấp và họ đang cạnh tranh để giành cùng một khách hàng. Ví dụ, nguồn lực
dồi dào sẵn có của Yamaha với tư cách là thành viên keiretsu của họ cho thấy đây là một

đối thủ cạnh tranh mạnh và lâu dài sẽ nỗ lực hết sức để đánh bật Steinway khỏi vị trí của
mình. Do đó, những người mua và nhà cung cấp hùng mạnh cũng như sự cạnh tranh gay gắt
khiến ngành công nghiệp đàn piano chỉ có sức hấp dẫn ở mức độ vừa phải và là nguồn gốc
chính của sự bất ổn mà Steinway phải đối mặt. Nhìn chung, nhận thức của các nhà điều hành
Steinway về môi trường chung và nhiệm vụ có vẻ chính xác.

Những câu hỏi sau đây rất quan trọng trong việc đánh giá chiến lược và thiết kế tổ chức
của Steinway:

1. Chiến lược của công ty là gì? Chiến lược chính của Steinway là chiến lược tạo sự khác biệt
và thích hợp phức tạp. Nó cố gắng đáp ứng các mục tiêu tài chính và các mục tiêu khác
bằng cách cung cấp một sản phẩm độc đáo và chất lượng cao cho các nghệ sĩ sành sỏi. Tuy
nhiên, dòng sản phẩm của nó làm mờ đi trọng tâm của chiến lược. Với cả hai thương hiệu
Boston và Steinway cũng như cả các mẫu máy thẳng đứng và lớn, một câu hỏi về cam kết của
Steinway đối với chiến lược thích hợp có thể được đặt ra. Không có nhiệm vụ hoặc mục tiêu
chính thức nào được đề cập trong trường hợp này và điều này gây khó khăn cho việc đánh giá
tính hiệu quả của chiến lược. Tuy nhiên, có vẻ hợp lý khi đưa ra ý định rõ ràng là duy
trì sự thống trị của mình ở phân khúc cao cấp. Tuy nhiên, với những người chủ mới vào năm
1995, cũng hợp lý khi đặt câu hỏi liệu các mục tiêu về lợi nhuận hay tăng trưởng doanh
thu, ngụ ý những chiến thuật rất khác nhau, đã được sắp xếp hay chưa.
2. Công nghệ, cơ cấu, quy trình quản lý, hệ thống nhân sự và văn hóa của công ty là gì? Đầu
tiên, công nghệ cốt lõi của Steinway có tính không chắc chắn cao và phụ thuộc lẫn nhau ở
mức độ vừa phải. Quá trình sản xuất dựa trên thủ công và
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 105

phụ thuộc vào bản chất của vật liệu. Mỗi cây đàn piano được chế tạo và điều chỉnh bằng

lưu ý đến các đặc điểm cụ thể của gỗ. Nhiều đến mức mỗi cây đàn piano có âm thanh khác nhau được tạo

ra trong quá trình sản xuất. Công nghệ này phụ thuộc lẫn nhau ở mức độ vừa phải vì các bước chính trong

quy trình không

liên kết chặt chẽ về mặt thời gian. Ví dụ: việc tạo ra các “bộ hành động” độc lập với quy trình “làm

bụng”. Tương tự, chương trình tiếp thị quan trọng, ngân hàng hòa nhạc, độc lập với hoạt động sản xuất.

Thứ hai, cơ cấu công ty có tính phân chia (piano và

nhạc cụ ban nhạc), trong khi phần phụ của đàn piano dường như có cấu trúc chức năng.

Các chức năng chính là sản xuất, phân phối và bán hàng. Một cuộc mua sắm,

nhóm tài chính và nhân sự cũng hợp lý để giả định. Thứ ba, quy trình quản lý tập trung vào hệ thống

sản xuất. Có đề cập cụ thể

sự kiểm tra của cả người lao động và tổ chức. Ví dụ, việc kiểm tra 100% (trái ngược với lấy mẫu thống

kê) tốn thời gian và nhân lực và chắc chắn là

được coi là quan trọng đối với chất lượng. Ngoài ra, phải có hệ thống theo dõi

sản phẩm dở dang, thành phẩm và hàng tồn kho trong ngân hàng. Thứ tư, con người

Hệ thống tài nguyên rất phát triển. Nó bao gồm một hệ thống khen thưởng theo giờ

và tỷ lệ mảnh; mối quan hệ nhân viên có công đoàn; chương trình giữ chân người lao động; Và

các chương trình tuyển dụng, lương thưởng, phúc lợi và đào tạo toàn cầu. Thứ năm, tuy có rất ít thông

tin cụ thể nhưng có thể suy ra văn hóa của Steinway. Sự tập trung chủ yếu vào

phân khúc cao cấp, tính chất thủ công của quá trình sản xuất, tầm quan trọng của

chương trình ngân hàng hòa nhạc và lịch sử ảnh hưởng lâu dài của gia đình đều chỉ ra một

văn hóa về chất lượng, sự khéo léo và khả năng đáp ứng. Những giá trị này được thể hiện ở

cách tổ chức lựa chọn nguyên liệu thô, cách tổ chức phục vụ những sản phẩm có giá trị

khách hàng, sự quan tâm trong quá trình sản xuất và hình ảnh mà nó hoạt động để giữ lại.

Bây giờ, đầu vào, thành phần thiết kế và đầu ra của tổ chức đã được

đánh giá, đã đến lúc đặt ra câu hỏi quan trọng là chúng phù hợp với nhau đến mức nào. đầu tiên

mối quan tâm là sự phù hợp giữa đầu vào môi trường và chiến lược. Sự phức tạp vừa phải và sự không chắc chắn

trong môi trường chung và môi trường nhiệm vụ lý giải cho một chiến lược phù hợp

đủ linh hoạt để giải quyết một số phụ thuộc quan trọng nhưng đủ chính thức để kiểm soát

quy trình sản xuất phức tạp. Steinway tập trung vào phân khúc cao cấp của ngành

và độ rộng vừa phải của dòng sản phẩm hỗ trợ tính linh hoạt này. Nó rõ ràng có ý định

tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách phục vụ phân khúc cao cấp với những cây đàn piano chất lượng cao độc đáo.

Tuy nhiên, thị trường dành cho những cây đàn hòa nhạc chuyên dụng hơn và có giá cao hơn sẽ nhỏ hơn nhiều so

với thị trường dành cho những cây đàn đứng có giá thấp hơn và hạn chế tiềm năng tăng trưởng doanh số bán hàng.

trừ khi Steinway muốn cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường châu Á mới nổi, nơi

Các công ty châu Á có lợi thế về sự gần gũi. Steinway thiếu mục tiêu chiến lược rõ ràng trong

chung và các chính sách không hỗ trợ tăng trưởng cũng như lợi nhuận cũng sẽ khiến việc gia nhập

vào các thị trường mới gặp khó khăn. Quy trình sản xuất linh hoạt và đáp ứng của Steinway hỗ trợ và bảo vệ

vị thế ưu việt của hãng với tư cách là nhà sản xuất đàn piano lớn hàng đầu trên thế giới. Nó cũng làm giảm

bớt lực lượng người mua hùng mạnh trong phân khúc này. Độ rộng dòng sản phẩm vừa phải của Steinway

cũng mang lại cho nó sự linh hoạt và hiệu quả. Nó có thể đạt được một số hiệu quả sản xuất

trong phân khúc đàn piano cơ thẳng đứng và thị trường trung bình, và hình ảnh thương hiệu của nó giúp

tiếp thị các sản phẩm này. Steinway phải cẩn thận để không mở rộng dòng sản phẩm của mình quá

tuy nhiên, điều này có thể làm loãng trọng tâm chiến lược của hãng vào thị trường cao cấp. Tổng thể,

sự liên kết giữa môi trường của Steinway và chiến lược của nó có vẻ hợp lý.

Mối quan tâm thứ hai là sự liên kết của các thành phần thiết kế để hỗ trợ chiến lược. Dường như có sự

phù hợp tốt giữa chiến lược của Steinway và tổ chức

thành phần thiết kế. Mục đích chiến lược khác biệt đòi hỏi công nghệ, cấu trúc,

và các hệ thống tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm phức tạp và độc đáo, chuyên dụng
Machine Translated by Google

106 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

tiếp thị và phân phối, và chương trình ngân hàng hòa nhạc. Cấu trúc linh hoạt, hình thức

hệ thống kiểm tra và văn hóa đáp ứng có vẻ rất phù hợp cho mục đích đó. của Steinway

công nghệ xuất hiện phù hợp với cấu trúc của nó. Quá trình sản xuất dựa trên thủ công và

cố tình không được tiêu chuẩn hóa. Cơ cấu chức năng thúc đẩy sự chuyên môn hóa và

chuyên nghiệp hóa các kỹ năng và kiến thức. Các nhiệm vụ cụ thể đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích

ứng của tổ chức sẽ bị loại bỏ. Mặc dù cơ cấu bộ phận chi phối các hoạt động của công ty Steinway, cơ cấu

bộ phận piano vẫn mang tính chức năng nhưng không cứng nhắc.

và dường như đáp ứng được nghề thủ công và các nghệ sĩ mà nó phục vụ. Ngoài ra, buổi hòa nhạc

chương trình ngân hàng rất quan trọng vì hai lý do. Đầu tiên, nó xây dựng lòng trung thành của khách hàng và đảm bảo

nhu cầu tương lai. Thứ hai, đó là nguồn phản hồi tự nhiên về chính các công cụ,

giữ cho tổ chức bám sát nhu cầu của nghệ sĩ và các xu hướng mới nổi trong

sở thích âm thanh. Hệ thống nguồn nhân lực phát triển tốt hỗ trợ đáp ứng

chức năng sản xuất và tiếp thị cũng như tính chất toàn cầu của doanh nghiệp. Cuối cùng,

Văn hóa chất lượng và khả năng đáp ứng của Steinway thúc đẩy sự phối hợp giữa các nhiệm vụ sản xuất,

nhằm mục đích xã hội hóa và phát triển con người, đồng thời thiết lập các phương pháp truyền tải thông

tin trong toàn tổ chức. Rõ ràng, bất kỳ nỗ lực thay đổi nào ở Steinway sẽ phải

thừa nhận nền văn hóa lâu đời của mình và thiết kế một biện pháp can thiệp phù hợp. Kẻ mạnh

văn hóa sẽ phá hoại hoặc tạo điều kiện cho sự thay đổi tùy thuộc vào cách thức điều chỉnh quá trình thay đổi
với các giá trị và chuẩn mực của nền văn hóa.

Dựa trên chẩn đoán này của tổ chức Steinway, ít nhất hai biện pháp can thiệp OD

có vẻ có liên quan. Đầu tiên, khi cộng tác với khách hàng, người thực hành OD có thể đề xuất

làm tăng tính rõ ràng trong chiến lược của Steinway. Trong sự can thiệp này, người thực hành sẽ

muốn nói về việc chính thức hóa—chứ không phải thay đổi—chiến lược của Steinway bởi vì

văn hóa có thể sẽ chống lại sự thay đổi chiến lược. Tuy nhiên, có những lợi thế rõ ràng

đạt được từ sự hiểu biết rõ ràng hơn về các mục tiêu tương lai của Steinway, hoạt động kinh doanh của

nó và mối quan hệ giữa chúng. Thứ hai, Steinway có thể tập trung vào việc điều phối cấu trúc của nó tốt hơn,

hệ thống đo lường và hệ thống nguồn nhân lực. Khó khăn trong việc giữ chân nhân sự sản xuất chủ chốt đòi

hỏi phải liên tục cải thiện hệ thống giữ chân cũng như nỗ lực để

hệ thống hóa và lưu giữ kiến thức sản xuất quan trọng trong trường hợp công nhân nghỉ việc. Điều này sẽ áp dụng

tới các chức năng tiếp thị và phân phối nữa, vì chúng kiểm soát một phần quan trọng
giao diện với khách hàng.

5-5 Chẩn đoán cấp độ nhóm

Các nhóm làm việc phổ biến ở mọi loại hình và quy mô của các tổ chức. Chúng thường bao gồm

của một số lượng tương đối nhỏ những người làm việc cùng nhau trong một nhiệm vụ được chia sẻ trực tiếp

hoặc hầu như thông qua giao tiếp điện tử. Các nhóm làm việc có thể tồn tại tương đối lâu dài và thực

hiện một chức năng liên tục hoặc có thể tạm thời và chỉ tồn tại để thực hiện một nhiệm vụ nhất định hoặc

đưa ra một quyết định cụ thể. Hình 5.2 thể hiện đầu vào, thiết kế

các thành phần, đầu ra và sự phù hợp trong quan hệ để chẩn đoán ở cấp độ nhóm. Mô hình tương tự

sang các mô hình chẩn đoán cấp độ nhóm phổ biến khác như Hackman và Morris's
26 27
mô hình thiết kế nhóm nhiệm vụ, Khung phân tích nhóm của McCaskey và Ledford,
28
Lawler và mô hình thiết kế nhóm tham gia của Mohrman.

Đầu vào 5-5a

Thiết kế tổ chức và văn hóa là đầu vào chính cho thiết kế nhóm. Chúng bao gồm

của các thành phần thiết kế đặc trưng cho tổ chức lớn hơn trong đó nhóm

được nhúng—công nghệ, cơ cấu, quy trình quản lý và nguồn nhân lực
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 107

hệ thống—và văn hóa tổ chức. Công nghệ có thể xác định các đặc tính của

nhiệm vụ của nhóm; hệ thống kết cấu có thể xác định mức độ phối hợp cần thiết giữa

các nhóm. Quy trình quản lý có thể xác định lượng thông tin nhóm nhận được

và nó có thể thực hiện được bao nhiêu việc ra quyết định và tự kiểm soát. Nguồn nhân lực

và các hệ thống đo lường, chẳng hạn như hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu suất, đóng vai trò
29
vai trò quan trọng trong việc xác định hoạt động của nhóm. Ví dụ, dựa trên cá nhân,

hệ thống khen thưởng và đánh giá hiệu suất theo thứ hạng bắt buộc có xu hướng cản trở hoạt động của nhóm

hoạt động vì các thành viên có thể quan tâm đến việc tối đa hóa hiệu suất cá nhân của họ gây phương hại đến

hiệu suất của nhóm. Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến

chuẩn mực mà nhóm phát triển để kiểm soát hành vi của thành viên. Thu thập thông tin về

bối cảnh thiết kế tổ chức của nhóm có thể cải thiện đáng kể độ chính xác của chẩn đoán.

Thành phần thiết kế 5-5b

Hình 5.2 cho thấy thiết kế nhóm có năm thành phần chính: mục tiêu rõ ràng, cơ cấu nhiệm vụ, thành phần nhóm,

chức năng nhóm và các chỉ tiêu hiệu suất.

Sự rõ ràng về mục tiêu liên quan đến việc nhóm hiểu rõ mục tiêu của mình như thế nào. Nói chung, mục tiêu

nên có độ thử thách vừa phải; phải có phương pháp đo lường, giám sát,

và phản hồi thông tin về việc đạt được mục tiêu; và mục tiêu phải rõ ràng

mọi thành viên đều hiểu rõ.

Cấu trúc nhiệm vụ liên quan đến cách thiết kế công việc của nhóm. Cấu trúc nhiệm vụ

có thể khác nhau theo hai khía cạnh chính: sự phối hợp nỗ lực của các thành viên và quy định về
hành vi nhiệm vụ của họ. 30 Khía cạnh phối hợp liên quan đến mức độ mà nhóm

nhiệm vụ được cấu trúc để thúc đẩy sự tương tác hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm. Sự phối hợp rất quan

trọng trong các nhóm thực hiện các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, chẳng hạn như các đội phẫu thuật và

các nhóm giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, nó tương đối không quan trọng trong các nhóm bao gồm

thành viên thực hiện các nhiệm vụ độc lập, chẳng hạn như một nhóm chuyên gia trung tâm cuộc gọi hoặc

nhân viên bán hàng. Khía cạnh quy định liên quan đến mức độ mà các thành viên có thể kiểm soát

hành vi nhiệm vụ của riêng họ và tương đối tự do khỏi sự kiểm soát bên ngoài như giám sát, kế hoạch và chương

trình. Sự tự điều chỉnh thường xảy ra khi các thành viên có thể quyết định

về các vấn đề như phân công nhiệm vụ, phương pháp làm việc, mục tiêu sản xuất và tư cách thành viên.

(Chương 14 thảo luận về các biện pháp can thiệp OD để thiết kế cấu trúc nhiệm vụ nhóm.)

Thành phần nhóm liên quan đến thành viên của nhóm. Các thành viên có thể khác nhau về một

số lượng các khía cạnh có liên quan đến hành vi nhóm. Các biến nhân khẩu học,

chẳng hạn như tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng và khả năng có thể ảnh hưởng đến cách mọi người cư xử

và liên kết với nhau trong nhóm. Nhân khẩu học có thể xác định liệu nhóm có

gồm những người có kỹ năng và kiến thức liên quan đến nhiệm vụ, bao gồm cả khả năng giao tiếp giữa các cá nhân

kỹ năng. Nhu cầu bên trong và đặc điểm cá nhân của con người cũng có thể ảnh hưởng đến hành vi của nhóm.

Sự khác biệt cá nhân về nhu cầu xã hội có thể quyết định khả năng trở thành thành viên của nhóm
31
để được thỏa mãn hoặc căng thẳng.

Hoạt động nhóm là nền tảng cơ bản của đời sống nhóm. Nó liên quan đến các quy trình nhóm liên quan đến

cách các thành viên liên hệ với nhau, điều này rất quan trọng trong các nhóm làm việc.

bởi vì chất lượng của các mối quan hệ có thể ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Ví dụ, trong một số nhóm, sự

cạnh tranh và xung đột giữa các cá nhân giữa các thành viên dẫn đến việc họ cung cấp rất ít

hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Ngược lại, các nhóm có thể trở nên quá quan tâm đến

chia sẻ những cảm xúc tốt đẹp và dành quá ít thời gian cho việc thực hiện nhiệm vụ. Trong OD, đáng kể

nỗ lực đã được đầu tư để giúp các thành viên trong nhóm làm việc phát triển các mối quan hệ lành mạnh giữa

các cá nhân, bao gồm khả năng và sự sẵn sàng chia sẻ cảm xúc và nhận thức về hành vi của các thành viên để có

thể giải quyết các vấn đề giữa các cá nhân và khó khăn trong nhiệm vụ.
Machine Translated by Google

108 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

và giải quyết. 32 Do đó, hoạt động của nhóm bao gồm các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ, chẳng hạn như

vận động và tìm hiểu; điều phối và đánh giá các hoạt động; và chức năng duy trì nhóm, hướng tới việc gắn

kết nhóm lại với nhau như một đội gắn kết và bao gồm
33
khuyến khích, hài hòa, thỏa hiệp, thiết lập các tiêu chuẩn và quan sát. (Chương 10

trình bày các biện pháp can thiệp vào quá trình cá nhân và nhóm.)

Chuẩn mực thực hiện là niềm tin của các thành viên về cách nhóm nên thực hiện nhiệm vụ của mình
34
và mức độ thực hiện nào có thể chấp nhận được. Các chuẩn mực xuất phát từ sự tương tác giữa

thành viên và đóng vai trò là người hướng dẫn hành vi của nhóm. Khi các thành viên đồng ý về hiệu suất

chuẩn mực, dù ngầm định hay rõ ràng, thì các thành viên thường xuyên thực hiện nhiệm vụ theo

tới những chuẩn mực đó. Ví dụ, các thành viên của nhóm giải quyết vấn đề thường quyết định sớm

cuộc sống của nhóm mà các quyết định sẽ được đưa ra thông qua biểu quyết; bỏ phiếu sau đó trở thành một

một phần thường xuyên của hành vi nhiệm vụ nhóm. (Chương 10 thảo luận về các biện pháp can thiệp nhằm giúp đỡ

các nhóm để phát triển các tiêu chuẩn thực hiện phù hợp.)

Đầu ra 5-5c
Hiệu quả của nhóm có hai khía cạnh: hiệu suất và chất lượng cuộc sống làm việc. Hiệu suất được đo lường

bằng khả năng của nhóm trong việc kiểm soát hoặc giảm chi phí, tăng

năng suất hoặc cải tiến chất lượng. Đó là một thước đo “cứng” về hiệu quả. Ngoài ra,

hiệu quả được biểu thị bằng chất lượng cuộc sống làm việc của các thành viên trong nhóm. Nó liên quan đến sự

hài lòng trong công việc, sự gắn kết của nhóm và sự cam kết của tổ chức.

Căn chỉnh 5-5d

Chẩn đoán tính hiệu quả của nhóm đòi hỏi phải đánh giá xem các thành phần của nhóm hoạt động tốt như thế nào
mô tả ở trên phù hợp với nhau.

1. Thiết kế nhóm có phù hợp với các yếu tố đầu vào không? Như được hiển thị trong Hình 5.2, các đầu vào chính

vào thiết kế nhóm là thiết kế và văn hóa của tổ chức lớn hơn. Tổ chức

các thiết kế và văn hóa có tính linh hoạt cao và thúc đẩy các hành vi tổ chức linh hoạt và thích ứng

thường phù hợp với các nhóm làm việc bao gồm những người có tay nghề cao và

các thành viên có kinh nghiệm thực hiện các nhiệm vụ có tính phụ thuộc lẫn nhau cao. Ngược lại, các

thiết kế và văn hóa tổ chức mang tính quan liêu và hỗ trợ các hành vi được tiêu chuẩn hóa thường phù

hợp với các nhóm làm việc có mục tiêu và định lượng rõ ràng.

các chuẩn mực và cấu trúc hỗ trợ các hành vi và tương tác công việc thường ngày.

Mặc dù có rất ít nghiên cứu trực tiếp về những sự phù hợp này nhưng lý do cơ bản là

sự phù hợp giữa thiết kế tổ chức, văn hóa và thiết kế nhóm hỗ trợ sự tích hợp tổng thể các hành vi

nhiệm vụ trong tổ chức. Khi nhóm

thiết kế không tương thích với thiết kế và văn hóa tổ chức, các nhóm thường
35
xung đột với tổ chức. Họ có thể phát triển các chuẩn mực đi ngược lại với

hiệu quả của tổ chức, chẳng hạn như xảy ra trong các nhóm ủng hộ trò chơi cưỡi ngựa,

goldbricking, và các hành vi phản tác dụng khác.

2. Các thành phần thiết kế nhóm có phù hợp với nhau không? Bản chất của một nhóm

nhiệm vụ xác định cách các thành phần thiết kế sẽ liên kết với nhau như thế nào. Khi

Nhiệm vụ có tính phụ thuộc lẫn nhau cao và đòi hỏi sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm, mục

tiêu rõ ràng, cơ cấu nhiệm vụ, thành phần nhóm, tiêu chuẩn thực hiện và

hoạt động nhóm đều cần thúc đẩy sự tương tác giữa các thành viên trong công việc một cách hiệu quả.

Ví dụ: cấu trúc nhiệm vụ có thể định vị các nhiệm vụ liên quan với nhau về mặt vật lý; nhóm

thành phần có thể bao gồm các thành viên có kỹ năng giao tiếp và xã hội tương tự

nhu cầu; các tiêu chuẩn thực hiện sẽ hỗ trợ các tương tác liên quan đến nhiệm vụ; và khỏe mạnh

mối quan hệ giữa các cá nhân sẽ được phát triển. Ngược lại, khi nhiệm vụ của nhóm
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 109

là độc lập, các thành phần thiết kế nên thúc đẩy việc thực hiện nhiệm vụ riêng lẻ. Khía cạnh
36 mance. nhiệm vụ liên quan khác liên quan đến tính không chắc chắn của nhiệm vụ, trong đó

liên quan đến lượng xử lý thông tin và ra quyết định

cần xảy ra trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Khi một nhóm làm việc có

nhiệm vụ không chắc chắn, sau đó là cơ cấu nhiệm vụ, thành phần nhóm, định mức thực hiện và

hoạt động nhóm nên thúc đẩy sự tự điều chỉnh. Các thành viên phải có sự tự do, thông tin và kỹ

năng cần thiết để phân công các thành viên thực hiện các nhiệm vụ phù hợp, để
37
quyết định các phương pháp sản xuất và đặt ra các mục tiêu về hiệu quả hoạt động. Ví dụ,

khi cần tự điều chỉnh, cấu trúc nhiệm vụ có thể tương đối linh hoạt và

cho phép trao đổi thành viên giữa các nhiệm vụ của nhóm; thành phần có thể bao gồm

các thành viên có nhiều kỹ năng, năng lực giao tiếp và nhu cầu xã hội; định mức thực hiện sẽ hỗ

trợ giải quyết vấn đề phức tạp; và những nỗ lực sẽ là

nhằm phát triển các mối quan hệ lành mạnh giữa các cá nhân. Mặt khác, khi công nghệ tương đối

chắc chắn, việc thiết kế nhóm nên thúc đẩy việc tiêu chuẩn hóa các

hành vi và các nhóm nên được kiểm soát bên ngoài bởi người giám sát, lịch trình,
38
và các kế hoạch.

Phân tích 5-5e

Ứng dụng 5.2 trình bày một ví dụ về việc áp dụng chẩn đoán ở cấp độ nhóm cho nhóm quản lý cấp cao

tham gia giải quyết vấn đề.

Việc kiểm tra kết quả đầu ra của nhóm cho thấy nhóm không hiệu quả trong việc giải quyết vấn đề.

Các thành viên báo cáo tồn đọng các vấn đề chưa được giải quyết, sử dụng thời gian họp kém, thiếu

theo dõi và thực hiện quyết định, cũng như sự không hài lòng chung với

các cuộc họp nhóm. Kiểm tra đầu vào của nhóm và các thành phần thiết kế và đánh giá sự phù hợp

trong số họ có thể khám phá ra nguyên nhân của những vấn đề đó của nhóm.

Đầu vào quan trọng của một nhóm làm việc là thiết kế và văn hóa của tổ chức lớn hơn. Triết lý

phi tập trung của Tập đoàn Thủy tinh Ortiv cho phép mỗi nhà máy

thiết lập mô hình tổ chức riêng của mình. Tự do đổi mới trong các nhà máy sản xuất

có lẽ là sự phát triển tự nhiên của các hoạt động và văn hóa OD của công ty, thúc đẩy sự tham gia và

đổi mới. Mặc dù có rất ít dữ liệu cụ thể về hoạt động của nhà máy mới

thiết kế tổ chức, các nhiệm vụ được cấu trúc thành các bộ phận chức năng phải hoạt động

cùng nhau sản xuất tấm kính. Các hoạt động giải quyết vấn đề của nhóm phản ánh sự phụ thuộc lẫn nhau

giữa các phòng ban vì cần có sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm

để giải quyết các vấn đề toàn nhà máy. Các cuộc họp nhóm dường như cũng liên quan đến nhiều vấn đề mà

phức tạp và không dễ giải quyết, do đó có thể có sự không chắc chắn về công nghệ

hoặc quá trình làm việc. Sự mơ hồ này là điển hình ở một nhà máy mới và gây khó khăn cho việc

nhóm giải quyết vấn đề để xác định nguyên nhân của vấn đề hoặc tìm ra giải pháp có thể chấp nhận

được. Do đó, các thành viên của đội ngũ quản lý cấp cao phải xử lý đáng kể

thông tin trong quá trình giải quyết vấn đề.

Chẩn đoán các thành phần thiết kế của nhóm trả lời các câu hỏi sau:

1. Mục tiêu của nhóm rõ ràng đến mức nào? Mục tiêu của đội có vẻ tương đối rõ ràng: họ phải

giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, dường như không có sự thống nhất rõ ràng về các vấn đề cụ thể

những vấn đề cần giải quyết. Kết quả là các thành viên đến muộn vì họ có “nhiều

những vấn đề bức xúc cần được quan tâm.

2. Cấu trúc nhiệm vụ của nhóm là gì? Cấu trúc nhiệm vụ của nhóm bao gồm gặp mặt trực tiếp

tương tác trong các cuộc họp hàng tuần. Cơ cấu này cho phép các thành viên từ các bộ phận chức

năng khác nhau gặp nhau để chia sẻ thông tin và

giải quyết các vấn đề ảnh hưởng lẫn nhau. Nó tạo điều kiện cho sự phối hợp của vấn đề
Machine Translated by Google
2
5
d
ứ
110 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ HÀNG ĐẦU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KÍNH ORTIV
thị trường tấm kính được sử dụng chủ yếu trong
Tậpngành
đoàn kính Ortiv sản xuất và
xây dựng và ô tô.
Công ty đa nhà máy này đã tham gia vào OD trong
nhiều năm và tích cực hỗ trợ các hoạt động quản lý
có sự tham gia cũng như các chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Thiết kế tổ chức của Ortiv tương
đối linh hoạt và các nhà máy sản xuất được tự do và
khuyến khích phát triển các thiết kế tổ chức và
phương pháp tiếp cận quản lý có sự tham gia của riêng
họ. Gần đây họ đã thành lập một nhóm giải quyết vấn
đề gồm có đội ngũ quản lý cấp cao tại nhà máy mới
nhất của mình.
Nhóm bao gồm người quản lý nhà máy và những
người quản lý của năm bộ phận chức năng báo cáo với
ông ta: kỹ thuật (bảo trì), hành chính, nhân sự, sản
xuất và kiểm soát chất lượng. Khi tuyển dụng người
quản lý cho nhà máy mới, công ty đã chọn những người
có kỹ năng kỹ thuật tốt và kinh nghiệm trong chức
năng tương ứng của họ. Nó cũng chọn những người có
một số kinh nghiệm quản lý và mong muốn giải quyết
vấn đề một cách hợp tác, một đặc điểm nổi bật của
quản lý có sự tham gia. Nhóm còn khá mới và các thành
viên mới làm việc cùng nhau được khoảng năm tháng.
Nhóm họp chính thức hai giờ mỗi tuần để chia sẻ
thông tin thích hợp và giải quyết các vấn đề toàn nhà
máy ảnh hưởng đến tất cả các phòng ban, chẳng hạn như
quy trình an toàn, quan hệ giữa các phòng ban và
thực hành nhân sự. Các thành viên mô tả những cuộc
họp này mang tính thông tin nhưng thường hỗn loạn
trong việc ra quyết định. Các cuộc họp thường bắt
đầu muộn do các thành viên lảng vảng đến vào những
thời điểm khác nhau. Những người đến sau thường đưa
ra lời bào chữa về những vấn đề cấp bách hơn xảy ra
ở những nơi khác trong nhà máy. Một khi đã bắt đầu,
giải quyết giữa các bộ phận trong nhà máy. Cấu trúc này dường như cũng cung cấp cho
các thành viên trong nhóm sự tự do cần thiết để điều chỉnh hành vi nhiệm vụ của họ
trong các cuộc họp. Họ có thể điều chỉnh hành vi và tương tác của mình để phù hợp
với tiến trình thảo luận và giải quyết vấn đề.
các cuộc họp thường bị gián đoạn bởi những tin nhắn
điện thoại “khẩn cấp” dành cho nhiều thành viên khác
nhau, bao gồm cả giám đốc nhà máy, và trong hầu hết
các trường hợp, người nhận sẽ vội vã rời cuộc họp để
trả lời cuộc gọi.
Nhóm gặp khó khăn trong việc đưa ra quyết định
rõ ràng về các vấn đề cụ thể. Các cuộc thảo luận
thường lan man từ chủ đề này sang chủ đề khác và các
thành viên có xu hướng trì hoãn việc giải quyết các
vấn đề cho các cuộc họp trong tương lai. Điều này dẫn
đến tình trạng tồn đọng các vấn đề chưa được giải
quyết và các cuộc họp thường kéo dài quá giới hạn hai
giờ. Khi các quyết định của nhóm được đưa ra, các
thành viên thường báo cáo những vấn đề trong quá trình thực hiện.
Các thành viên thường không tuân thủ các thỏa thuận
và thường có sự nhầm lẫn về những gì đã thực sự được
thỏa thuận.
Mọi người đều bày tỏ sự không hài lòng với các cuộc
họp nhóm và kết quả của họ.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm rất
thân mật nhưng có phần căng thẳng, đặc biệt khi nhóm
đang giải quyết những vấn đề phức tạp trong đó các
thành viên có quan điểm và lợi ích khác nhau. Mặc dù
người quản lý nhà máy đã công khai tuyên bố rằng ông
ấy muốn nghe tất cả các khía cạnh của vấn đề, nhưng
ông ấy thường làm gián đoạn cuộc thảo luận hoặc cố
gắng thay đổi chủ đề khi các thành viên công khai
bất đồng quan điểm của họ về vấn đề. Sự gián đoạn này
thường được theo sau bởi sự im lặng khó xử trong
nhóm. Trong nhiều trường hợp, khi chưa tìm ra được
giải pháp cho một vấn đề cấp bách, các thành viên sẽ
chuyển sang vấn đề khác hoặc bỏ phiếu không chính
thức về các phương án được đề xuất, để nguyên tắc đa
số quyết định kết quả. Các thành viên hiếm khi thảo
luận về sự cần thiết phải tiếp tục hoặc bỏ phiếu;
đúng hơn, những hành vi này xuất hiện một cách không
chính thức theo thời gian và trở thành những cách có
thể chấp nhận được để giải quyết các vấn đề khó khăn.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 111

3. Thành phần của nhóm là gì? Nhóm bao gồm người quản lý nhà máy và trưởng năm phòng chức năng. Tất

cả các thành viên dường như đều có kỹ năng và kinh nghiệm liên quan đến nhiệm vụ, cả về chức năng

tương ứng và vai trò quản lý của họ. Họ dường như cũng quan tâm đến việc hợp tác giải quyết các

vấn đề. Sự quan tâm chung đó cho thấy các thành viên có nhu cầu xã hội liên quan đến công việc

và nên cảm thấy tương đối thoải mái khi tham gia vào các tình huống giải quyết vấn đề nhóm.

4. Các tiêu chuẩn hoạt động của nhóm là gì? Các chuẩn mực của nhóm không thể được quan sát trực tiếp

mà phải được suy ra từ các hành vi của nhóm. Các chuẩn mực liên quan đến niềm tin của các thành

viên về cách nhóm nên thực hiện nhiệm vụ của mình, bao gồm cả mức độ thực hiện có thể chấp nhận được.

Một cách hữu ích để mô tả các chuẩn mực là liệt kê các hành vi cụ thể để hoàn thành các câu “Một

thành viên nhóm tốt nên…” và “Không sao đâu…” Việc kiểm tra hành vi giải quyết vấn đề của nhóm

cho thấy các tiêu chuẩn thực hiện sau: • Việc đến muộn trong các cuộc họp nhóm

là điều bình thường. • Có thể làm gián đoạn cuộc

họp bằng tin nhắn điện thoại. • Có thể rời khỏi cuộc họp để trả

lời tin nhắn điện thoại. • Có thể tổ chức các cuộc họp lâu hơn hai

tiếng đồng hồ. • Một thành viên tốt trong nhóm không nên công

khai bất đồng với quan điểm của người khác. • Việc biểu quyết các quyết định là

được. • Một thành viên tốt trong nhóm

phải thân mật với các thành viên khác. • Bạn có thể trì hoãn việc giải

quyết các vấn đề trước mắt. • Không sao cả nếu không tuân theo các

thỏa thuận trước đó.

5. Bản chất của hoạt động nhóm trong nhóm là gì? Trường hợp này cho thấy rõ ràng rằng mối quan hệ

giữa các cá nhân trong đội ngũ quản lý không hề lành mạnh. Các thành viên dường như không đối mặt

với sự khác biệt một cách công khai. Thật vậy, người quản lý nhà máy cố tình làm chệch hướng vấn

đề khi xung đột xuất hiện. Các thành viên cảm thấy không hài lòng với các cuộc họp nhưng lại ít

dành thời gian để nói về những cảm xúc đó. Các mối quan hệ trở nên căng thẳng nhưng các thành viên

không tìm ra được nguyên nhân cơ bản.

Giờ đây, các vấn đề mà nhóm gặp phải có thể được giải thích bằng cách đánh giá xem thiết kế của

nhóm có phù hợp với đầu vào hay không. Thiết kế tổ chức của nhà máy đòi hỏi phải có sự phối hợp giải

quyết vấn đề giữa các bộ phận chức năng. Tính mới của nhà máy và sự không chắc chắn của công nghệ dẫn

đến các vấn đề phức tạp trên toàn nhà máy đòi hỏi phải xử lý thông tin đáng kể để giải quyết. Các cuộc

họp nhóm hàng tuần là một nỗ lực nhằm giải quyết những vấn đề phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau này. Văn

hóa của nhà máy khuyến khích sự tham gia vào việc giải quyết vấn đề và các cuộc họp nhóm phản ánh sự

tham gia đó. Mặc dù còn quá sớm để biết liệu nhóm có thành công hay không, nhưng dường như không có sự

khác biệt đáng kể nào giữa thiết kế và văn hóa tổ chức của nhà máy với những gì nhóm đang cố gắng thực

hiện.

Tiếp theo, sự liên kết giữa các thành phần thiết kế nhóm được đánh giá để xác định mức độ chúng

phù hợp với nhau nhằm thúc đẩy việc giải quyết các vấn đề phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau. Cấu trúc và

thành phần nhiệm vụ của nhóm có vẻ phù hợp với loại vấn đề mà nhóm phải giải quyết. Các cuộc gặp mặt

trực tiếp giúp phối hợp giải quyết vấn đề giữa các nhà quản lý bộ phận, và ngoại trừ kỹ năng giải quyết

vấn đề giữa các cá nhân và nhóm, các thành viên dường như có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết liên

quan đến nhiệm vụ để giải quyết các vấn đề của toàn nhà máy. Tuy nhiên, dường như có sự xung đột về

mức độ ưu tiên giữa các vấn đề mà nhóm cần giải quyết và các vấn đề mà cá nhân người quản lý phải đối

mặt. Hơn nữa, dường như có sự không phù hợp giữa yêu cầu của nhiệm vụ giải quyết vấn đề với các tiêu

chuẩn thực hiện của nhóm và mối quan hệ giữa các cá nhân. Các vấn đề phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau đòi

hỏi các chuẩn mực thực hiện hỗ trợ việc chia sẻ các loại thông tin đa dạng và thường xung đột. Các

quy tắc phải khuyến khích các thành viên đưa ra các giải pháp mới và đánh giá mức độ phù hợp của các

chiến lược giải quyết vấn đề trước các vấn đề mới. Các thành viên cần phải
Machine Translated by Google

112 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

giải quyết một cách rõ ràng cách họ sử dụng kiến thức và kỹ năng của mình cũng như cách họ cân nhắc

và kết hợp sự đóng góp của cá nhân thành viên. Các tiêu chuẩn thực hiện của nhóm không đạt được

hỗ trợ giải quyết vấn đề phức tạp; đúng hơn, họ thúc đẩy một phương pháp giải quyết vấn đề

thường hời hợt, bừa bãi và chịu sự gián đoạn từ bên ngoài. Cá nhân của các thành viên

các mối quan hệ củng cố sự tuân thủ các quy tắc không hiệu quả. Các thành viên không gặp phải sự khác

biệt cá nhân hoặc sự không hài lòng với quy trình của nhóm. Họ thất bại trong việc kiểm tra chính

chuẩn mực góp phần giải quyết vấn đề của họ. Trong trường hợp này, chẩn đoán gợi ý sự cần thiết của nhóm

các biện pháp can thiệp nhằm cải thiện các chuẩn mực thực hiện và phát triển các mối quan hệ lành mạnh

giữa các cá nhân. (Chương 10 mô tả các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân và quy trình nhóm.)

5-6 Chẩn đoán cấp độ cá nhân

Cấp độ cuối cùng của chẩn đoán tổ chức là công việc hoặc vị trí cá nhân. Một tổ chức bao gồm nhiều

nhóm; đến lượt nó, một nhóm bao gồm nhiều cá nhân

việc làm. Phần này thảo luận về đầu vào, các thành phần thiết kế và sự phù hợp quan hệ cần thiết

để chẩn đoán công việc. Mô hình ở Hình 5.2 tương tự như các công việc phổ biến khác

các khuôn khổ chẩn đoán, chẳng hạn như khảo sát chẩn đoán công việc của Hackman và Oldham và
39
Mô hình làm giàu công việc của Herzberg.

Đầu vào 5-6a

Bốn yếu tố đầu vào chính ảnh hưởng đến thiết kế công việc: thiết kế tổ chức, văn hóa, thiết kế nhóm và

đặc điểm cá nhân của người làm việc.

Thiết kế tổ chức liên quan đến tổ chức lớn hơn trong đó công việc cá nhân là đơn vị nhỏ nhất.

Thiết kế tổ chức là một phần quan trọng của bối cảnh lớn hơn

công việc xung quanh. Công nghệ, cơ cấu, quy trình quản lý và

Hệ thống nguồn nhân lực có thể có tác động mạnh mẽ tới cách thức thiết kế công việc và

về trải nghiệm của mọi người về chúng. Ví dụ, hệ thống khen thưởng của công ty có thể định hướng

nhân viên đến các hành vi công việc cụ thể và ảnh hưởng đến việc mọi người nhìn nhận hiệu suất công việc

như được khen thưởng khá. Nhìn chung, công nghệ có đặc điểm là các nhiệm vụ tương đối không chắc chắn là

có khả năng hỗ trợ thiết kế công việc cho phép nhân viên linh hoạt và tùy ý thực hiện

nhiệm vụ. Ngược lại, các nhiệm vụ có độ không chắc chắn thấp có thể thúc đẩy các thiết kế công việc được tiêu chuẩn hóa.
40
đòi hỏi các hành vi nhiệm vụ thường xuyên.

Văn hóa đại diện cho các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Bởi vì

chúng thường được coi là đương nhiên, chúng hướng dẫn nhận thức, suy nghĩ và hành vi của các thành viên.

hành động. Văn hóa có thể ảnh hưởng đến các loại thiết kế công việc mà tổ chức xem xét

và các thành viên đó coi là hợp pháp. Văn hóa tổ chức càng khuyến khích

sự tham gia và đổi mới của các thành viên thì các thiết kế công việc sẽ có tính linh hoạt cao hơn

và liên quan đến việc ra quyết định của thành viên.

Thiết kế nhóm liên quan đến nhóm làm việc chứa công việc cá nhân. Giống như thiết kế tổ chức,

thiết kế nhóm là một phần thiết yếu của bối cảnh công việc. Cấu trúc nhiệm vụ, mục tiêu rõ ràng, thành

phần nhóm, tiêu chuẩn thực hiện và hoạt động nhóm đóng vai trò là đầu vào cho công việc

thiết kế. Chúng thường có tác động ngay lập tức đến công việc hơn là các thành phần thiết kế tổ chức

lớn hơn. Ví dụ: cấu trúc nhiệm vụ nhóm có thể xác định cách các công việc riêng lẻ được nhóm lại với

nhau như trong các nhóm yêu cầu sự phối hợp giữa các công việc hoặc trong

những cái bao gồm tập hợp các công việc độc lập. Thành phần nhóm có thể ảnh hưởng đến

những loại người sẵn sàng đảm nhận công việc. Các chuẩn mực hoạt động của nhóm có thể ảnh hưởng đến

các loại thiết kế công việc được coi là có thể chấp nhận được, bao gồm cả mức độ thực hiện công việc

của người lao động. Mục tiêu rõ ràng giúp các thành viên ưu tiên công việc và hoạt động nhóm có thể
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 113

nhóm có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi công việc của cá nhân hay không. Khi các thành viên duy trì mối

quan hệ chặt chẽ và nhóm gắn kết, các quy tắc của nhóm có nhiều khả năng được thực thi và tuân theo
hơn. 41

Đặc điểm cá nhân của các cá nhân làm công việc bao gồm tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm,

kỹ năng và khả năng. Tất cả những điều này có thể ảnh hưởng đến cách mọi người phản ứng với thiết kế

và biểu mẫu công việc. Nhu cầu và mong đợi cá nhân cũng có thể ảnh hưởng đến phản ứng công việc của

nhân viên. Ví dụ, sự khác biệt giữa các cá nhân về nhu cầu phát triển – nhu cầu tự định hướng, học

tập và thành tựu cá nhân – có thể quyết định mức độ hài lòng của mọi người đối với những công việc có
42
mức độ đa dạng về kỹ năng, quyền tự chủ và phản hồi về kết quả. Tương tự, động

lực làm việc có thể bị ảnh hưởng bởi sự mong đợi của mọi người rằng họ có thể thực hiện tốt công việc
43
và hiệu suất công việc tốt sẽ mang lại kết quả có giá trị.

5-6b Thành phần thiết kế Hình 5.2 cho

thấy các công việc riêng lẻ có năm khía cạnh chính: sự đa dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ,
44
tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi về kết quả.

Sự đa dạng về kỹ năng là mức độ mà một công việc đòi hỏi nhiều hoạt động và khả năng khác nhau

để thực hiện công việc. Ví dụ, các công việc ở dây chuyền lắp ráp thường có kỹ năng hạn chế vì nhân

viên thực hiện một số ít các hoạt động lặp đi lặp lại. Mặt khác, hầu hết các công việc chuyên môn đều

có rất nhiều kỹ năng đa dạng vì mọi người tham gia vào các hoạt động đa dạng và sử dụng nhiều kỹ năng

khác nhau để thực hiện công việc của mình.

Nhận dạng nhiệm vụ đo lường mức độ mà một công việc đòi hỏi phải hoàn thành một phần công việc

tương đối toàn bộ, có thể xác định được. Những người thợ lành nghề, chẳng hạn như thợ chế tạo công cụ

và thợ mộc, thường làm những công việc có mức độ nhận dạng nhiệm vụ cao. Họ có thể nhìn thấu một công

việc từ đầu đến cuối. Các công việc trong dây chuyền lắp ráp chỉ bao gồm một phần công việc hạn chế

và có điểm thấp về nhận dạng nhiệm vụ.

Tầm quan trọng của nhiệm vụ xác định mức độ mà công việc có tác động đáng kể đến cuộc sống của

người khác. Công việc trông coi trong bệnh viện có thể có ý nghĩa nhiệm vụ hơn những công việc tương

tự trong nhà máy đồ chơi vì những người trông coi bệnh viện có thể coi công việc của họ ảnh hưởng đến

sức khỏe và phúc lợi của người khác.

Quyền tự chủ cho biết mức độ mà công việc mang lại sự tự do và quyền quyết định trong việc sắp

xếp công việc và xác định phương pháp làm việc. Các công việc trong dây chuyền lắp ráp thường có ít

quyền tự chủ; tốc độ làm việc được lên lịch và mọi người thực hiện các nhiệm vụ được lập trình sẵn.

Các vị trí giảng dạy đại học có nhiều quyền tự chủ hơn. Các giáo sư thường có thể xác định cách thức

giảng dạy một khóa học, mặc dù họ có thể có tiếng nói hạn chế về việc sắp xếp lịch học.

Phản hồi về kết quả liên quan đến mức độ mà công việc cung cấp cho nhân viên thông tin trực tiếp

và rõ ràng về hiệu quả thực hiện nhiệm vụ. Các công việc trong dây chuyền lắp ráp thường mang lại mức

độ phản hồi cao về kết quả, trong khi các giáo sư đại học thường phải đối mặt với những phản hồi gián

tiếp và mơ hồ về cách họ thực hiện trong lớp học.

Năm khía cạnh công việc đó có thể được kết hợp thành thước đo tổng thể về mức độ làm giàu công

việc. Công việc phong phú có mức độ đa dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm

vụ, quyền tự chủ và phản hồi về kết quả ở mức độ cao. Họ tạo cơ hội để tự định hướng, học tập và đạt

được thành tựu cá nhân trong công việc. Nhiều người nhận thấy những công việc giàu có mang lại động

lực và sự thỏa mãn trong nội bộ. (Chương 14 thảo luận đầy đủ hơn về việc làm phong phú công việc.)

Đầu ra 5-6c Hiệu

quả công việc của cá nhân bao gồm hai loại đầu ra, một loại liên quan đến mức độ thực hiện công
việc và một loại liên quan đến cách mọi người trải nghiệm công việc của họ. Hiệu suất được đo
lường dưới dạng số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí để sản xuất ra một sản phẩm.
Machine Translated by Google

114 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

kết quả công việc cụ thể như một sản phẩm hoặc dịch vụ. Các chỉ số về kinh nghiệm làm việc của một cá nhân bao

gồm sự hài lòng trong công việc, sự vắng mặt và sự phát triển cá nhân.

Căn chỉnh 5-6d

Mô hình chẩn đoán trong Hình 5.2 gợi ý rằng các yếu tố thiết kế công việc vừa được mô tả

phải liên kết với nhau để tạo ra kết quả công việc hiệu quả, chẳng hạn như chất lượng cao và

lượng hiệu suất cá nhân, tỷ lệ vắng mặt thấp và sự hài lòng trong công việc cao.

1. Thiết kế công việc có phù hợp với đầu vào không? Thiết kế công việc phải phù hợp với

thiết kế tổ chức, văn hóa và thiết kế nhóm lớn hơn trong đó công việc được gắn kết.
45
Cả tổ chức và nhóm đều đóng vai trò là bối cảnh mạnh mẽ cho các cá nhân

công việc hoặc chức vụ. Họ hỗ trợ và củng cố các thiết kế công việc cụ thể. Tính linh hoạt cao

thiết kế tổ chức, văn hóa tham gia và các nhóm làm việc cho phép các thành viên

để tự điều chỉnh hành vi của mình phù hợp với công việc phong phú. Các tổ chức này và

đầu vào của nhóm thúc đẩy quyền tự chủ, tính linh hoạt và đổi mới trong công việc cá nhân

mức độ. Ngược lại, các tổ chức, nền văn hóa và các nhóm quan liêu dựa vào

kiểm soát bên ngoài phù hợp với các thiết kế công việc có điểm thấp trong năm thành phần thiết kế. Những

đầu vào của tổ chức và nhóm này củng cố các công việc thường ngày, được tiêu chuẩn hóa.

Như đã đề xuất trước đó, sự phù hợp giữa các cấp độ khác nhau trong thiết kế tổ chức sẽ thúc đẩy sự tích

hợp giữa các cấp độ tổ chức, nhóm và công việc. Bất cứ khi nào các cấp độ làm

không phù hợp với nhau thì dễ xảy ra xung đột.

Thiết kế công việc cũng phải phù hợp với đặc điểm cá nhân của người làm công việc đó nếu họ muốn

thực hiện hiệu quả và đạt được sự hài lòng từ công việc. Nói chung, công việc phong phú phù hợp
46
những người có nhu cầu tăng trưởng mạnh mẽ. Những người này đạt được sự hài lòng và đạt được-

từ việc thực hiện các công việc liên quan đến sự đa dạng về kỹ năng, tính tự chủ và phản hồi về

kết quả. Những công việc phong phú cũng phù hợp với những người sở hữu các kỹ năng, khả năng và kiến thức

liên quan đến nhiệm vụ ở mức độ từ trung bình đến cao. Những công việc phong phú thường đòi hỏi sự phức tạp

xử lý thông tin và ra quyết định; mọi người phải có kỹ năng tương đương

và khả năng thực hiện có hiệu quả. Những công việc có điểm thấp trong năm yếu tố thiết kế công việc thường

phù hợp với những người có kỹ năng và khả năng thô sơ và có mức tăng trưởng thấp.

nhu cầu. Những công việc đơn giản hơn, thường xuyên hơn đòi hỏi kỹ năng và kinh nghiệm hạn chế sẽ phù hợp hơn

với những người đánh giá thấp cơ hội tự định hướng và học tập.

Tuy nhiên, vì mọi người có thể phát triển nhu cầu phát triển và chuyên môn thông qua giáo dục, đào tạo và

kinh nghiệm nên việc thiết kế công việc phải được giám sát và điều chỉnh từ

theo thời gian để phù hợp với nhu cầu thay đổi của người làm việc cũng như nâng cao kiến thức và kỹ năng.

2. Các thành phần thiết kế công việc có phù hợp với nhau không? Năm thành phần thiết kế công việc phải liên kết

với nhau để đưa ra định hướng rõ ràng và nhất quán về cách thực hiện.

công việc nên được thực hiện. Thiết kế công việc phong phú đạt điểm cao về sự đa dạng về kỹ năng,

nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi về kết quả báo hiệu sự cần thiết phải

linh hoạt, tham gia tích cực và ra quyết định để thực hiện công việc. Ngược lại,

các thiết kế công việc truyền thống có điểm thấp trong các thành phần thiết kế cho thấy sự cần thiết

để thực hiện công việc thường xuyên và tiêu chuẩn hóa.

Phân tích 5-6e

Ứng dụng 5.3 trình bày một ví dụ về chẩn đoán ở cấp độ cá nhân. Là một phần của một dự án lớn hơn

sáng kiến cắt giảm chi phí, trường đại học đang xem xét thay đổi thiết kế công việc của một

người quản trị chương trình. Ứng dụng cung cấp thông tin về quản trị viên

công việc hiện tại. Chẩn đoán các yếu tố cấp độ cá nhân và sự liên kết giữa chúng

có thể giúp giải quyết liệu thay đổi được đề xuất có hợp lý hay không.
Machine Translated by Google
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC PEPPERDINE
tuổi (GSBM) tại Đại học Pepperdine
Trường Kinh doanh và Con người Graziadio-
là một trong những trường kinh doanh lớn nhất ở
quốc gia và có chương trình MBA bán thời gian
lớn thứ ba. Trường cũng cung cấp chương trình giáo
dục sau đại học nhắm đến các thị trường khác nhau,
bao gồm bằng MBA điều hành (EMBA), bằng MBA điều
hành chủ chốt/chủ tịch (PKE) và bằng thạc sĩ chuyên
n5
gụ
gn ứ
d
3
ngành phát triển tổ chức (MSOD). Chương trình giảng
dạy của chương trình MSOD bao gồm 10 lớp bốn đơn vị
trong 22 tháng. Tám trong số các lớp học được tiến
hành bên ngoài cơ sở trong các buổi học kéo dài tám
ngày ở cả địa điểm trong nước và quốc tế. Văn phòng
chương trình MSOD bao gồm một giám đốc khoa, một
quản trị viên chương trình và một trợ lý hành chính.
Để đáp lại các sáng kiến cắt giảm chi phí ở cấp đại
học, một đề xuất đang được xem xét nhằm thay đổi
thiết kế công việc của nhân viên chương trình MSOD.
Quản trị viên Chương trình MSOD, trọng tâm của
ứng dụng này, chịu trách nhiệm tiếp thị và tuyển
dụng sinh viên mới, quản lý hậu cần cung cấp chương
trình bên ngoài cơ sở, quản lý việc đăng ký của
sinh viên và các mối quan hệ tài chính với trường
đại học, đồng thời duy trì các mối quan hệ với cựu
sinh viên MSOD. Nhiệm vụ tiếp thị và tuyển dụng bao
gồm làm việc với Giám đốc Chương trình và Giám đốc
Tiếp thị của GSBM để phát triển các chiến thuật tiếp
thị bao gồm quảng cáo, tài liệu quảng cáo, tiếp thị
và hỗ trợ hội nghị cũng như các hoạt động phát
triển thị trường khác. Quá trình tuyển dụng bao gồm
việc giải thích chương trình giảng dạy cho các ứng
viên tiềm năng, giám sát quá trình nộp đơn cho từng
ứng viên, làm việc với giảng viên để phỏng vấn
những ứng viên đủ tiêu chuẩn và quản lý quá trình
tuyển sinh. Việc này cũng phải có sự phối hợp của
giám đốc và trợ lý hành chính. Sau khi một lớp học
được tiếp nhận, Quản trị viên Chương trình đã làm
việc với nhiều cơ sở bên ngoài cơ sở để thiết lập
giá phòng và bữa ăn cũng như dịch vụ ăn uống; quản
lý các yêu cầu đi lại và giảng dạy của giảng viên;
quản lý các hoạt động xen kẽ khác nhau bao gồm kỳ
thi cuối kỳ; quản lý học sinh
CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 115
quy trình tuyển sinh và tốt nghiệp bao gồm giao diện
của họ với cơ quan đăng ký và tài chính của trường
đại học cũng như văn phòng hỗ trợ tài chính của
trường; và hướng dẫn học viên theo chương trình.
Sau khi tốt nghiệp, Quản trị viên Chương trình đóng
vai trò là phó dịch vụ giới thiệu việc làm không
chính thức, kết nối những sinh viên tốt nghiệp đủ
điều kiện với các nhà tuyển dụng tiềm năng kêu gọi
tìm kiếm tài năng MSOD, cung cấp hướng dẫn nghề
nghiệp và làm việc với tổ chức cựu sinh viên của
chương trình để tài trợ cho các hội nghị và các hoạt
động khác của cựu sinh viên.
Mỗi hoạt động trên đều có thể lập trình được;
chúng xảy ra vào những thời điểm cụ thể trong năm
và có thể được lên lịch.
Tuy nhiên, vì mỗi người nộp đơn, sinh viên, lớp
hoặc sinh viên tốt nghiệp có phần khác nhau nên các
nhiệm vụ hoặc hành động cụ thể không phải lúc nào
cũng được xác định trước và có một số trường hợp
ngoại lệ và tình huống riêng phát sinh trong mỗi
ngày, tháng hoặc năm.
Quản trị viên Chương trình MSOD đã làm việc với
chương trình MSOD trong hơn 15 năm và là người cố
định trong cả cộng đồng MSOD và OD nói chung. Qua
từng năm, Quản trị viên Chương trình đã cung cấp số
lượng ứng viên đủ tiêu chuẩn vượt quá số lượng
trống sẵn có mặc dù nhiệm vụ đó ngày càng trở nên
khó khăn khi học phí tăng, các chính sách ngày càng
hạn chế của công ty về hoàn trả học phí và những
thăng trầm của thị trường. kinh tế. Anh ấy xử lý
các công việc hành chính thường xuyên và không
thường xuyên một cách chuyên nghiệp, thể hiện và
báo cáo mức độ hài lòng cao trong công việc cũng
như cam kết với chương trình và đã được các sinh
viên trong chương trình khen ngợi một cách chính
thức và không chính thức.
Trên thực tế, mỗi nhóm phát triển mối quan hệ riêng
với quản trị viên và anh ta trở thành thành viên
trên thực tế của hầu hết mọi tầng lớp. Các cựu sinh
viên coi Quản trị viên Chương trình là một phần quan
trọng và không thể thiếu của chương trình MSOD.
Nhóm nhiệm vụ được mô tả ở trên đã phát triển đáng
kể theo nhiệm kỳ của Quản trị viên Chương trình.
Đặc biệt, anh tham gia và chịu trách nhiệm nhiều
hơn trong các hoạt động tiếp thị, tuyển dụng và
quan hệ cựu sinh viên.
Machine Translated by Google

116 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

nhiệm vụ đã được bổ sung để đáp ứng với cựu sinh viên chương trình, bao gồm cả việc làm việc với giảng viên để hỗ trợ

những yêu cầu mà các khoa truyền thống của trường đại học nỗ lực giảng dạy của họ, quản lý việc đặt hàng sách giáo khoa

không thể đáp ứng được.
Trong nỗ lực nâng cao hiệu quả và
sự công nhận của Quản trị viên Chương trình MSOD
năng suất vượt trội, ban quản trị GSBM đang xem xét
một đề xuất nhằm thay đổi
thiết kế công việc của mình. Đề xuất đó gợi ý rằng
Quản trị chương trình MSOD tiếp tục thực hiện
tất cả các nhiệm vụ hiện tại của vị trí này, ngoài ra,
còn cung cấp hỗ trợ hành chính cho hai lớp PKE từ lớp
đầu tiên cho đến khi tốt nghiệp. Nhiệm vụ
việc quản lý chương trình PKE sẽ tương tự
về bản chất đối với các khía cạnh cung cấp của MSOD
quy trình và cung cấp các cơ sở hậu cần khác nhau
các hoạt động. Nó sẽ không bao gồm tiếp thị, tuyển dụng,
và các hoạt động phát triển cựu sinh viên. Chương trình
Quản trị viên sẽ nhận được khoản thù lao bổ sung khi
có thêm trách nhiệm và chức danh
thay đổi. Vị trí mới sẽ bao gồm việc giám sát chung
với quản trị viên chương trình EMBA của một cơ quan.
trợ lý quản trị viên chương trình, người sẽ lần lượt
quản lý một nhóm trợ lý hành chính. Ngoài ra, công
việc quản trị viên chương trình mới sẽ
báo cáo cho cả giám đốc chương trình MSOD và
giám đốc chương trình EMBA/PKE.

Chẩn đoán đầu vào ở cấp độ cá nhân trả lời các câu hỏi sau:

1. Thiết kế và văn hóa của tổ chức trong đó cá nhân là gì?

công việc được nhúng? Mặc dù ví dụ nói rất ít về thiết kế của tổ chức

và văn hóa, có thể đưa ra một số suy luận. Ban quản lý trường kinh doanh đang cố gắng trao thưởng

cho Quản trị viên Chương trình một công việc phong phú hơn.

Điều này cho thấy rằng văn hóa của tổ chức đã hỗ trợ nhân viên

sự tham gia. Tuy nhiên, sự thay đổi được đề xuất cũng đang được coi là một phần của

một động lực hiệu quả. Trường rất lớn, tổ chức chương trình MBA bán thời gian lớn thứ ba tại Hoa

Kỳ. Điều này giúp giải thích tại sao bằng thạc sĩ chuyên ngành về

OD đã được kết hợp với hai chương trình EMBA và khác biệt với các chương trình lớn,

chương trình MBA bán thời gian. Trong phạm vi chương trình MSOD có các sinh viên khác nhau hoặc

các quy trình tiếp thị, phân phối và quan hệ cựu sinh viên khác nhau so với chương trình MSOD.

chương trình EMBA, có thể có những điểm khó khăn trong việc tích hợp giữa hai chương trình này.

các loại chương trình.

2. Thiết kế của nhóm chứa công việc cá nhân là gì? Ba cá nhân

công việc được nhóm lại với nhau theo loại chương trình. Trong trường hợp này, một khoa

giám đốc, quản trị viên chương trình và trợ lý hành chính bao gồm chương trình

văn phòng. Văn phòng rõ ràng phụ thuộc vào các chức năng khác của trường đại học và trường học, chẳng hạn như

như văn phòng đăng ký, hỗ trợ tài chính và giảng viên. Mỗi một trong ba công việc

có những nhiệm vụ cụ thể, nhưng có một ý nghĩa rõ ràng rằng cả ba công việc đều phụ thuộc lẫn

nhau. Quản trị viên Chương trình phải phối hợp với giám đốc khoa về các quyết định tiếp thị,

tuyển sinh và chương trình giảng dạy cũng như với trợ lý hành chính.

về tuyển dụng, phân phối chương trình và các quy trình hành chính thông thường. Sự tương tác

do đó, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ rất căng thẳng và mặc dù được lên kế hoạch một phần, công việc

bao gồm một số lượng lớn các trường hợp ngoại lệ.

3. Đặc điểm cá nhân của người làm việc là gì? Ứng dụng này cung cấp

một số manh mối về đặc điểm cá nhân của Quản trị viên Chương trình. Đầu tiên anh

đã giữ chức vụ này hơn 15 năm; điều này nói lên sự trung thành hoặc cam kết với chương trình OD.

Thứ hai, công việc của anh ấy đã phát triển đáng kể và gợi ý

ít nhất một lượng tăng trưởng vừa phải cần sức mạnh.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 117

Chẩn đoán công việc riêng lẻ bao gồm các thành phần thiết kế sau:

1. Công việc có bao nhiêu kỹ năng đa dạng? Công việc quản trị viên chương trình bao gồm nhiều
nhiệm vụ khác nhau, bao gồm tuyển dụng sinh viên; tư vấn cho sinh viên tương lai và hiện tại
về cơ hội nghề nghiệp; đưa ra ý kiến đầu vào về chiến lược và chiến thuật tiếp thị; xử lý các
vấn đề hành chính thông thường và không thường xuyên như đăng ký, thay đổi điểm và quá trình
tốt nghiệp; giám sát của một trợ lý hành chính; phối hợp với các phòng ban chức năng khác
trong trường và đại học; đi tham dự một số buổi học và xử lý các chi tiết hậu cần; đàm phán

với nhiều cơ sở nghỉ dưỡng khác nhau về chi phí phòng, thực đơn, chi phí bữa ăn và cách bố
trí phòng; làm việc với cựu sinh viên; và một số công việc phụ trợ khác.

2. Công việc đó chứa bao nhiêu nhiệm vụ? Công việc của quản trị viên chương trình là “tất cả đều
là một phần”. Nó liên quan đến việc theo dõi các cá nhân trong toàn bộ quá trình, với tư cách
là người nộp đơn, sinh viên và cựu sinh viên. Nó thu hút họ với tư cách cá nhân, chuyên gia và
thành viên của một gia đình hoặc cộng đồng khác.
3. Công việc có ý nghĩa quan trọng như thế nào? Công việc quản trị viên chương trình đạt điểm cao
về tầm quan trọng của nhiệm vụ. Nó bao gồm việc đưa các sinh viên tiềm năng vào một chương
trình được đánh giá cao, làm việc với họ trong quá trình trúng tuyển, tư vấn cho họ về trải
nghiệm của họ trong chương trình và đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân và
nghề nghiệp của họ. Công việc là một phần không thể thiếu của một quá trình giáo dục mang
tính chuyển đổi, điều này cũng góp phần tạo nên ý nghĩa nhiệm vụ của nó.
4. Bao nhiêu quyền tự chủ được đưa vào công việc? Công việc quản trị viên chương trình có mức độ
tự chủ từ trung bình đến cao. Nó liên quan đến việc ra quyết định tùy ý đáng kể mà không có
nhiều sự giám sát hoặc kiểm soát bên ngoài.
5. Công việc có bao nhiêu phản hồi về kết quả? Công việc quản trị chương trình nhận được rất
nhiều phản hồi. Nó đến từ giám đốc khoa về hiệu quả công việc; từ việc đánh giá chương trình
về chất lượng dịch vụ; và từ sinh viên về mức độ hỗ trợ và hướng dẫn nhận được.

Đánh giá kết quả đầu ra ở cấp độ cá nhân bao gồm các thước đo về sự hài lòng trong công việc,
hiệu suất, tình trạng vắng mặt và phát triển cá nhân. Quản trị viên Chương trình thực hiện tốt công
việc của mình và có vẻ rất hài lòng với nó cũng như những cơ hội phát triển cá nhân mà nó mang lại.
Mặc dù không có thông tin về mức độ vắng mặt của anh ấy, nhưng có vẻ an toàn khi cho rằng điều đó
là không đáng kể.
Những kết quả tích cực này cho thấy rằng hiện tại có sự phù hợp tốt giữa thiết kế công việc và
đầu vào cũng như giữa các thành phần thiết kế công việc. Khi các thành phần công việc được xem xét
cùng nhau, công việc quản trị viên chương trình chứa đựng mức độ phong phú cao. Sự đa dạng của
nhiệm vụ, nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi về kết quả đều
cao và góp phần tạo nên trải nghiệm công việc phong phú. Theo thời gian, mức độ làm giàu dường như
đã tăng lên vì sự đa dạng về kỹ năng và tính tự chủ đã tăng lên. Tuy nhiên, sự phù hợp giữa thiết
kế công việc và thiết kế tổ chức là khác nhau.
Công nghệ tuyển dụng, đào tạo sinh viên và quản lý cựu sinh viên của trường kinh doanh ít nhất là ở
mức độ vừa phải, nếu không muốn nói là rất không chắc chắn. Những nhiệm vụ không chắc chắn đòi hỏi
phải xử lý thông tin và ra quyết định một cách đáng kể. Các công việc phong phú phù hợp với những
nhiệm vụ như vậy và công việc quản trị viên chương trình đã dần dần phát triển để phù hợp với mức
độ không chắc chắn cao của nhiệm vụ. Về mặt cấu trúc, với tư cách là bằng thạc sĩ chuyên ngành khác
với chương trình EMBA, văn phòng chương trình MSOD và đặc biệt là công việc quản trị viên, đã phát
triển để có phần độc lập hơn với các chương trình khác của trường kinh doanh.
Dường như không có nhiều sự chia sẻ hoặc phối hợp nhiệm vụ giữa các chương trình MBA khác nhau này,
mặc dù có những cơ hội rõ ràng như đăng ký sinh viên, tốt nghiệp, đặt sách và những cơ hội khác.
Chương trình MSOD đủ khác biệt so với chương trình
Machine Translated by Google

118 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

các chương trình EMBA mà nó đảm bảo tính độc lập như vậy hoặc có một số cơ hội quan trọng để cải
thiện hiệu quả từ sự thay đổi được đề xuất. Dường như cũng chỉ có sự phù hợp một phần giữa văn
hóa của Trường Quản lý và Kinh doanh Graziadio và thiết kế công việc của quản trị viên. Văn hóa
bao gồm các giá trị thúc đẩy cả sự tham gia và hiệu quả của nhân viên, trong đó giá trị trước hỗ
trợ công việc được làm giàu và giá trị sau có khả năng cản trở việc làm giàu. Công việc quản trị
viên chương trình và các công việc khác trong văn phòng chương trình tương tác chặt chẽ với nhau
để tạo thành một nhóm gắn kết và chủ yếu tự quản lý. Điều này cho thấy sự phù hợp tốt giữa công
việc quản trị viên chương trình phong phú và thiết kế của nhóm văn phòng. Cuối cùng, thiết kế
công việc của quản trị viên chương trình phù hợp với đặc điểm cá nhân của Quản trị viên chương
trình.

Trong bối cảnh hiện nay, đề xuất thay đổi công việc quản trị chương trình cần phải được xem
xét hết sức thận trọng. Liệu sự thay đổi có khả năng cải thiện năng suất, nâng cao chất lượng hay
tăng sự hài lòng trong công việc không? Nói chung, câu trả lời dường như là “không”. Ví dụ, thay
đổi được đề xuất lập luận rằng việc bổ sung thêm trách nhiệm mới sẽ làm tăng tính đa dạng của
nhiệm vụ, tính đồng nhất của nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ. Tuy nhiên, các nhiệm vụ quản
trị bổ sung của các lớp EMBA không làm tăng tính đa dạng về kỹ năng của công việc quản trị viên
chương trình hiện tại. Trên thực tế, không cần có kỹ năng mới nào để quản lý các lớp học đó và
việc bổ sung thêm những trách nhiệm này có thể thực sự làm mất cân bằng tổ hợp kỹ năng hiện có.
Nghĩa là, theo công việc mới được đề xuất, thành phần thực hiện chương trình của công việc sẽ
tăng lên đáng kể so với các thành phần công việc khác và ít nhiều chiếm ưu thế trong hỗn hợp.
Điều này thực sự có thể dẫn đến sự đa dạng của nhiệm vụ giảm.
Sự thay đổi được đề xuất cũng cho rằng tầm quan trọng của nhiệm vụ sẽ tăng lên vì công việc
quản trị viên chương trình sẽ có thể ảnh hưởng đến cuộc sống của cả những người tham gia chương
trình MSOD và sinh viên EMBA. Ý tưởng này có một số giá trị, nhưng nó phải được kiềm chế vì có
khả năng tính đồng nhất của nhiệm vụ có thể giảm đi. Nhận dạng nhiệm vụ của công việc quản trị
viên chương trình, như được mô tả trong ứng dụng, ở mức cao trong khi nhận dạng nhiệm vụ của
chương trình EMBA tương đối thấp. Trong chương trình EMBA, công việc quản trị viên chương trình
sẽ chỉ tương tác với sinh viên trong suốt chương trình; họ sẽ ít tham gia vào quá trình tuyển dụng
và sau này với tư cách là cựu sinh viên. Do đó, bất kỳ sự gia tăng số lượng người nào mà công
việc mới được đề xuất đều ảnh hưởng đến (tầm quan trọng của nhiệm vụ) có thể sẽ được bù đắp bằng
sự giảm bớt sự tham gia của khoảng một nửa số người này (nhận dạng nhiệm vụ).

Cuối cùng, thay đổi được đề xuất tuyên bố rằng Quản trị viên Chương trình sẽ được giao nhiều
trách nhiệm hơn, điều này đúng nhưng anh ta sẽ có ít quyền tự chủ hơn. Công việc quản trị viên
chương trình mới sẽ báo cáo cho hai ông chủ: giám đốc chương trình MSOD và giám đốc EMBA/PKE. Do
đó, Quản trị viên Chương trình có thể sẽ có nhiều sự giám sát hơn chứ không phải ít hơn vì giám
đốc chương trình MSOD đảm bảo rằng các mục tiêu của chương trình MSOD được giải quyết và giám
đốc chương trình EMBA/PKE đảm bảo rằng các mục tiêu chương trình của mình được giải quyết.

Việc kiểm tra các thay đổi được đề xuất liên quan đến các thành phần thiết kế của công việc
quản trị viên chương trình cho thấy một tình thế khó xử trong trường hợp này. Ban quản lý trường
kinh doanh có nên tiếp tục thay đổi được đề xuất không? Hiệu quả được mong đợi có thể trở thành
hiện thực hoặc không. Trên thực tế, các kỹ năng và kiến thức sâu rộng của Quản trị viên Chương
trình có thể được áp dụng để nâng cao năng suất. Tuy nhiên, liệu điều đó có ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc của anh ấy không? Theo thời gian, giải pháp như vậy có thể không bền vững.
Nếu thay đổi được thực hiện, các biện pháp can thiệp OD có lẽ nên nhằm mục đích giảm thiểu các
tác động tiêu cực đến nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyền tự chủ. Giám đốc
MSOD và giám đốc EMBA/PKE cần làm việc với Quản trị viên Chương trình để đặt ra những kỳ vọng rõ
ràng cho công việc mới của mình. Họ cần tìm ra các phương pháp để cho phép Chương trình
Machine Translated by Google
Quản trị viên thực hiện một số nhiệm vụ nhất định mà anh ta thấy bổ ích nhất. (Chương 14 mô tả
các biện pháp can thiệp để kết hợp con người, công nghệ và thiết kế công việc.) Nếu những thay
đổi được đề xuất không được thực hiện, có thể cần phải xem xét các sắp xếp cơ cấu thay thế
trong tổ chức chương trình EMBA.
BẢN TÓM TẮT
Chương này trình bày thông tin để chẩn đoán các tổ chức,
nhóm và công việc cá nhân. Chẩn đoán là một quá trình hợp
tác, có sự tham gia của cả các thành viên tổ chức và người
thực hiện OD trong việc thu thập dữ liệu thích hợp, phân
tích chúng và đưa ra kết luận cho việc lập kế hoạch hành
động và can thiệp. Chẩn đoán có thể nhằm mục đích khám phá
nguyên nhân của các vấn đề cụ thể hoặc có thể nhằm mục
đích đánh giá tổ chức hoặc bộ phận để tìm ra các lĩnh vực
phát triển trong tương lai. Chẩn đoán cung cấp sự hiểu
biết thực tế cần thiết để đưa ra các biện pháp can thiệp
nhằm giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Chẩn đoán dựa trên các khung khái niệm về cách thức
hoạt động của các tổ chức. Các mô hình chẩn đoán như vậy
đóng vai trò là bản đồ đường đi bằng cách xác định các khu
vực cần kiểm tra và các câu hỏi cần đặt ra để xác định
cách thức hoạt động của một tổ chức hoặc bộ phận.
Mô hình được trình bày ở đây xem các tổ chức như các
hệ thống mở. Tổ chức này có nhiệm vụ phối hợp
LƯU Ý
1. C. Lundberg, “Chẩn đoán phát triển tổ chức,” trong Sổ
tay phát triển tổ chức, ed. T. Cummings (Los Angeles:
Sage Publications, 2008), 137–50; D. Nadler, “Vai trò
của các mô hình trong đánh giá tổ chức,” trong Đánh giá
tổ chức, ed. E. Lawler III, D. Nadler, và C. Cammann (New
York: John Wiley & Sons, 1980), 119–31; R. Burton, B.
Obel, H. Starling, M. Sondergaard và D. Dojbak, Chẩn
đoán và thiết kế tổ chức chiến lược: Phát triển lý thuyết
cho ứng dụng, tái bản lần thứ 2.
(Dordrecht, Hà Lan: Nhà xuất bản Học thuật Kluwer, 2001).
2. M. Poole và A. Van de Ven, chủ biên, Sổ tay về Đổi mới
và Thay đổi Tổ chức (New York: Nhà xuất bản Đại học
Cambridge, 2004); D. Coghlan, “Phát triển tổ chức thông
qua động lực liên cấp độ,” Tạp chí quốc tế về phân tích
tổ chức 2 (1994): 264–79.
CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 119
hành vi của các phòng ban của mình. Nó mở cửa trao đổi với
môi trường rộng lớn hơn và chịu ảnh hưởng của các lực
lượng bên ngoài. Là các hệ thống mở, các tổ chức được sắp
xếp theo thứ bậc; nghĩa là, chúng bao gồm các nhóm, các
nhóm này lại bao gồm các công việc riêng lẻ. Các tổ chức
cũng hiển thị năm thuộc tính chính của hệ thống mở: môi
trường; đầu vào, chuyển đổi và đầu ra; ranh giới; nhận
xét; và sự liên kết.
Một mô hình toàn diện để chẩn đoán các hệ thống tổ
chức đã được mô tả và áp dụng cho ba cấp độ tổ chức—tổ
chức, nhóm và công việc cá nhân. Nó bao gồm các đầu vào;
một tập hợp các thành phần thiết kế; và nhiều kết quả đầu
ra khác nhau, chẳng hạn như hiệu suất, năng suất và sự
hài lòng của các bên liên quan. Đối với mỗi cấp độ tổ
chức, việc chẩn đoán bao gồm việc hiểu từng phần trong mô
hình và sau đó đánh giá xem các thành phần thiết kế liên
kết với nhau và với đầu vào như thế nào. Kết quả đầu ra
hiệu quả có thể là kết quả của sự liên kết tốt.
3. M. Weisbord, “Chẩn đoán tổ chức: Sáu nơi để tìm kiếm rắc
rối khi có hoặc không có lý thuyết,” Nghiên cứu về nhóm
và tổ chức 1 (1976): 430–37.
4. D. Nadler và M. Tushman, Cạnh tranh bằng thiết kế: Sức
mạnh của kiến trúc tổ chức (New York: Nhà xuất bản Đại
học Oxford, 1997).
5. J. Galbraith, Tổ chức thiết kế (San Francisco:
Jossey-Bass, 2002).
6. J. Kotter, Động lực tổ chức: Chẩn đoán và can thiệp
(Đọc, MA: Addison-Wesley, 1978).
7. M. Tushman và E. Romanelli, “Sự phát triển của tổ chức:
Mô hình biến thái của sự hội tụ và định hướng lại,”
trong Nghiên cứu về hành vi tổ chức, tập. 7, biên tập.
L. Cummings và B. Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1985);
C. Worley, D. Hitchin và W. Ross, Tích hợp
Machine Translated by Google

120 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Thay đổi chiến lược: OD xây dựng lợi thế cạnh tranh như thế nào 24. E. Abrahamson và C. Fombrun, “Văn hóa vĩ mô: Yếu tố quyết định

(Reading, MA: Addison-Wesley, 1996). và hậu quả,” Academy of Management Review 19 (1994): 728–56.

8. R. Daft, Lý thuyết và Thiết kế Tổ chức, tái bản lần thứ 11.

(Cincinnati, OH: Nhà xuất bản Đại học Tây Nam, 2013); R. Miles, 25. Phỏng theo tài liệu của R. Brammer, “Sizing Up Small Caps: Stay

Hành vi tổ chức vĩ mô (Santa Monica, CA: Goodyear, 1980). Tuned,” Barrons (19 tháng 4 năm 2002); A. Serwer, “Chúc mừng

sinh nhật, Steinway,” Fortune, ngày 17 tháng 3 năm 2003, 96–98;

9. M. Porter, Chiến lược cạnh tranh (New York: Free Press, D. Garvin, “Steinway & Sons,” Trường hợp Trường Kinh doanh

1980). Harvard 628-025 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1981); J.

10. Như trên. Gourville và J. Lassiter, Steinway & Sons: Mua một huyền thoại

(Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1999).

11. K. Weick, Tâm lý xã hội của việc tổ chức, tái bản lần thứ 2.
26. J. Hackman và C. Morris, “Nhiệm vụ nhóm, Quy trình tương tác
(Đọc, MA: Addison-Wesley, 1979).
nhóm và Hiệu quả thực hiện nhóm: Đánh giá và đề xuất tích hợp,”
12. J. Pfeffer và G. Salancik, Kiểm soát bên ngoài của các tổ chức:
trong Những tiến bộ trong Tâm lý xã hội thực nghiệm, tập. 9,
Quan điểm phụ thuộc nguồn lực (New York: Harper & Row, 1978);
biên tập. L. Berkowitz (New York: Nhà xuất bản Học thuật, 1975),
H. Aldrich, Tổ chức và Môi trường (New York: Prentice Hall,
45–99; J. Hackman, chủ biên, Các nhóm hoạt động (và những nhóm
1979); L. Hrebiniak và W. Joyce, “Thích ứng của tổ chức: Lựa
không hoạt động): Tạo điều kiện để làm việc nhóm hiệu quả (San
chọn chiến lược và chủ nghĩa quyết định môi trường,”
Francisco: Jossey-Bass, 1989).

27. M. McCaskey, “Khuôn khổ phân tích các nhóm làm việc,”
Khoa học hành chính quý 30 (1985): 336–49.
Trường hợp Trường Kinh doanh Harvard 9-480-009 (Boston: Trường
13. F. Emery và E. Trist, “Kết cấu nhân quả của môi trường tổ chức,”
Kinh doanh Harvard, 1997).
Quan hệ con người 18 (1965): 21–32; H. Aldrich, Tổ chức và Môi
28. G. Ledford, E. Lawler và S. Mohrman, “Vòng tròn chất lượng và
trường (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979).
các biến thể của nó,” trong Năng suất trong các tổ chức: Những

quan điểm mới từ tâm lý học công nghiệp và tổ chức, ed. J.

14. J. Galbraith, Cạnh tranh với các tổ chức bên linh hoạt, tái bản
Campbell, R. Campbell và các cộng sự (San Francisco: Jossey-
lần thứ 2. (Đọc, MA: Addison-Wesley, 1994); P. Evans và T.
Bass, 1988), 255–94.
Wurster, “Chiến lược và kinh tế thông tin mới,” Harvard Business
29. D. Ancona và H. Bresman, X-teams: Cách xây dựng đội ngũ dẫn đầu,
Review 75 (1997): 70–83.
đổi mới và thành công (Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh
15. M. Tushman và D. Nadler, “Xử lý thông tin như một khái niệm tích
Harvard, 2007); S. Mohrman, S. Cohen và A. Mohrman, Thiết kế các
hợp trong thiết kế tổ chức,” Acad-emy of Management Review 3
tổ chức hoạt động theo nhóm (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).
(1978): 613–24.

16. M. Porter, Lợi thế cạnh tranh (New York: Free Press, 1985); M.
30. G. Susman, Quyền tự chủ tại nơi làm việc (New York: Praeger,
Hitt, RD Ireland, và R. Hoskisson, Quản lý chiến lược (Mason,
1976); T. Cummings, “Các nhóm làm việc tự điều chỉnh: Tổng hợp
OH: Nhà xuất bản Đại học Tây Nam, 2006).
kỹ thuật xã hội,” Academy of Management Review 3 (1978): 625–34;
J. Slocum và H. Sims, “Một loại hình học để tích hợp công nghệ,
17. C. Hofer và D. Schendel, Xây dựng chiến lược: Các khái niệm
tổ chức và thiết kế công việc,” Quan hệ con người 33 (1980): 193–
phân tích (St. Paul, MN: Nhà xuất bản West, 1978).
212.
18. E. Lawler và C. Worley, Xây dựng để thay đổi (San Francisco:
31. JR Hackman và G. Oldham, Thiết kế lại công việc (Đọc,
Jossey-Bass, 2006).
MA: Addison-Wesley, 1980).
19. J. Thompson, Tổ chức hành động (New York: McGraw-Hill, 1967); D.
32. E. Schein, Tư vấn quy trình, tập. 1–2 (Đọc, MA: Addison-Wesley,
Gerwin, “Mối quan hệ giữa cấu trúc và công nghệ,” trong Sổ tay
1987).
thiết kế tổ chức, tập. 2, biên tập. P. Nystrom và W. Starbuck

(Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford, 1981), 3–38. 33. W. Dyer, Xây dựng nhóm, tái bản lần thứ 3. (Đọc, MA: Addison-

Wesley, 1994).

20. Galbraith, Tổ chức thiết kế; Daft, Tổ chức 34. Hackman và Morris, “Nhiệm vụ nhóm”; T. Cummings, “Thiết kế các

Lý thuyết và thiết kế. nhóm làm việc hiệu quả,” trong Sổ tay thiết kế tổ chức, tập. 2,

21. P. Lawrence và J. Lorsch, Tổ chức và Môi trường (Cambridge, MA: biên tập. P. Nystrom và W. Starbuck (Oxford: Nhà xuất bản Đại

Nhà xuất bản Đại học Harvard, 1967). học Oxford, 1981), 250–71.

22. Galbraith, Cạnh tranh với các tổ chức bên linh hoạt. 35. Cummings, “Thiết kế các nhóm làm việc hiệu quả.”

23. J. Martin, Văn hóa tổ chức: Lập bản đồ địa hình (Newbury Park, 36. Susman, Quyền tự chủ trong công việc; Cummings, “Nhóm làm việc

CA: Nhà xuất bản Sage, 2002); E. Schein, Văn hóa tổ chức và Lãnh tự điều chỉnh”; Slocum và Sims, “Loại hình.”

đạo, tái bản lần thứ 2. 37. Cummings, “Nhóm làm việc tự điều chỉnh”; Slocum và

(San Francisco: Jossey-Bass, 1990). Sims, “Loại hình.”

Machine Translated by Google
38. Như trên.
39. Hackman và Oldham, Thiết kế lại công việc; F. Herzberg,
“Một lần nữa: Bạn tạo động lực cho nhân viên bằng cách nào?”
Tạp chí Kinh doanh Harvard 46 (1968): 53–62.
40. J. Pierce, R. Dunham và R. Blackburn, “Cấu trúc hệ thống xã
hội, thiết kế công việc và tăng trưởng cần sức mạnh: Thử
nghiệm mô hình tương thích,” Tạp chí Học viện Quản lý 22
(1979): 223–40.
41. Susman, Quyền tự chủ trong công việc; Cummings, “Nhóm làm
việc tự điều chỉnh”; Slocum và Sims, “Loại hình.”
CHƯƠNG 5 CHẨN ĐOÁN 121
42. Hackman và Oldham, Thiết kế lại công việc; Pierce, Dunham
và Blackburn, “Cấu trúc hệ thống xã hội.”
43. E. Lawler III, Động lực trong tổ chức làm việc (Monterey,
CA: Brooks/Cole, 1973).
44. Hackman và Oldham, Thiết kế lại công việc.
45. Pierce, Dunham và Blackburn, “Cấu trúc hệ thống xã hội”;
Susman, Quyền tự chủ trong công việc; Cummings, “Nhóm làm
việc tự điều chỉnh”; Slocum và Sims, “Loại hình.”
46. Hackman và Oldham, Thiết kế lại công việc; Pierce, Dunham
và Blackburn, “Cấu trúc hệ thống xã hội.”
Machine Translated by Google