Machine Translated by Google

PHẦN 1

TỔNG QUAN VỀ

TỔ CHỨC
PHÁT TRIỂN

2 Bản chất của sự thay đổi có kế hoạch

3 Nhà thực hành phát triển tổ chức

20

© Pixmann/Imagezoo/Getty Images
Machine Translated by Google

hđn
h
ả
iIP
©

ữẹì
n
xm

npn
h
ma
ag

gh
/o
/o ne
nz

Bản chất của sự thay đổi có kế hoạch

Mục Mô tả và so sánh ba lý thuyết chính về thay đổi có kế hoạch.

tiêu học tập Giới thiệu một mô hình chung về kế hoạch thay đổi sẽ được sử dụng để sắp xếp
tài liệu được trình bày trong cuốn sách.

Giải thích cách áp dụng thay đổi theo kế hoạch để phù hợp với các bối cảnh khác nhau.

Phê bình việc thực hành thay đổi theo kế hoạch.

các giai đoạn khác nhau mà qua đó sự thay đổi theo

sự phát triển của cal làm cho sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi
Tốc độđặc
phátđiểm
triển
củatoàn
đời cầu,
sống kinh tế và
tổ chức công
Tuy nghệ sự
nhiên,
thay đổi xảy ra với một tổ chức có thể khác với sự
thay đổi do các thành viên trong tổ chức lên kế
hoạch. Trong cuốn sách này, thuật ngữ thay đổi sẽ
đề cập đến sự thay đổi có kế hoạch. Phát triển tổ
chức (OD) hướng tới việc mang lại sự thay đổi theo
kế hoạch nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng tự thay
đổi của tổ chức. Nó thường được khởi xướng và thực
hiện bởi các nhà quản lý, thường với sự trợ giúp
của người thực hành OD từ bên trong hoặc bên ngoài
tổ chức. Các tổ chức có thể sử dụng sự thay đổi có
kế hoạch để giải quyết vấn đề, học hỏi kinh nghiệm,
điều chỉnh lại nhận thức chung, thích ứng với những
thay đổi môi trường bên ngoài, cải thiện hiệu suất
và tác động đến những thay đổi trong tương lai.
Tất cả các cách tiếp cận OD đều dựa trên một số
lý thuyết về thay đổi có kế hoạch. Các lý thuyết mô tả
kế hoạch có thể được thực hiện trong tổ chức và giải
thích quy trình tạm thời áp dụng các phương pháp OD
để giúp các thành viên tổ chức quản lý sự thay đổi.
Trong chương này, trước tiên chúng tôi mô tả và so
sánh ba lý thuyết chính về thay đổi tổ chức đã nhận
được sự quan tâm đáng kể trong lĩnh vực này: mô hình
thay đổi của Lewin, mô hình nghiên cứu hành động và
mô hình tích cực. Tiếp theo, chúng tôi trình bày
một mô hình chung về thay đổi có kế hoạch tích hợp
các mô hình trước đó và kết hợp những tiến bộ về
khái niệm gần đây trong OD. Mô hình chung có khả
năng ứng dụng rộng rãi cho nhiều loại nỗ lực thay
đổi có kế hoạch và dùng để sắp xếp các chương trong
cuốn sách này. Sau đó, chúng tôi thảo luận về các
loại thay đổi khác nhau và quy trình có thể thay
đổi như thế nào tùy thuộc vào tình huống thay đổi.
Cuối cùng, chúng tôi trình bày một số phê bình về
sự thay đổi có kế hoạch.

21
Machine Translated by Google

22 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

2-1 Lý thuyết về thay đổi có kế hoạch

Các quan niệm về thay đổi có kế hoạch có xu hướng tập trung vào cách thực hiện thay đổi. Được gọi là
1
phải diễn ra để “lý thuyết về thay đổi”, những khuôn khổ này mô tả các hoạt động trong tổ chức.

bắt đầu và thực hiện thay đổi tổ chức thành công. Trong phần này, chúng tôi mô tả và so sánh ba lý

thuyết về sự thay đổi: mô hình thay đổi của Lewin, mô hình nghiên cứu hành động và mô hình tích cực.

Các khuôn khổ này đã nhận được sự quan tâm rộng rãi trong OD và đóng vai trò là cơ sở chính cho mô

hình chung về thay đổi có kế hoạch.

2-1a Mô hình Thay đổi của Lewin Một

2
trong những mô hình sớm nhất về thay đổi có kế hoạch được cung cấp bởi Kurt Lewin. Ông
quan niệm sự thay đổi là sự điều chỉnh các lực giữ cho hành vi của hệ thống được ổn định. Cụ thể,

một tập hợp hành vi cụ thể tại bất kỳ thời điểm nào là kết quả của hai nhóm lực: những nhóm nỗ lực

duy trì hiện trạng và những nhóm thúc đẩy thay đổi. Khi cả hai nhóm lực gần như bằng nhau, hành trạng

hiện tại được duy trì ở trạng thái mà Lewin gọi là trạng thái “gần như cân bằng tĩnh”. Để thay đổi

trạng thái đó, người ta có thể tăng các lực thúc đẩy thay đổi, giảm các lực duy trì trạng thái hiện

tại hoặc áp dụng sự kết hợp nào đó của cả hai. Ví dụ, mức độ thực hiện của một nhóm làm việc có thể

ổn định bởi vì các chuẩn mực của nhóm duy trì ở mức đó tương đương với áp lực của người giám sát về

việc thay đổi lên các cấp cao hơn. Mức độ này có thể được tăng lên bằng cách thay đổi các tiêu chuẩn

của nhóm để hỗ trợ mức hiệu suất cao hơn hoặc bằng cách tăng áp lực của người giám sát để đạt được

mức hiệu suất cao hơn. Lewin gợi ý rằng việc giảm bớt các lực lượng duy trì hiện trạng sẽ tạo ra ít

căng thẳng và phản kháng hơn so với việc tăng lực lượng thay đổi và do đó là một chiến lược thay đổi

hiệu quả hơn.

Lewin xem quá trình thay đổi này bao gồm ba bước sau:

được thể hiện trong Hình 2.1(A):

1. Làm tan băng. Bước này thường liên quan đến việc giảm bớt những lực lượng duy trì hành vi của

tổ chức ở cấp độ hiện tại. Việc giải phóng đôi khi được thực hiện thông qua một quá trình “không

xác nhận về mặt tâm lý”. Bằng cách giới thiệu thông tin cho thấy sự khác biệt giữa các hành vi

mà các thành viên tổ chức mong muốn và những hành vi hiện đang được thể hiện, các thành viên có

thể được thúc đẩy tham gia vào các hoạt động thay đổi 3 .

2. Di chuyển. Bước này chuyển hành vi của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân lên một tầm cao mới. Nó liên

quan đến việc can thiệp vào hệ thống để phát triển các hành vi, giá trị và thái độ mới thông qua

những thay đổi trong cơ cấu và quy trình tổ chức.

3. Làm lạnh lại. Bước này ổn định tổ chức ở trạng thái cân bằng mới. Nó thường được thực hiện thông

qua việc sử dụng các cơ chế hỗ trợ nhằm củng cố trạng thái tổ chức mới, chẳng hạn như văn hóa

tổ chức, phần thưởng và cơ cấu.

Mô hình của Lewin cung cấp một khuôn khổ chung để hiểu sự thay đổi của tổ chức. Bởi vì ba bước

thay đổi tương đối rộng nên đã có nhiều nỗ lực để xây dựng chúng. Ví dụ, mô hình lập kế hoạch do

Lippitt, Watson và Westley phát triển đã sắp xếp mô hình của Lewin thành bảy bước: trinh sát, thâm

nhập, chẩn đoán (giải phóng), lập kế hoạch, hành động (di chuyển), ổn định và đánh giá, và chấm dứt

(tái đông lạnh).

4
Tương tự, quy trình tám giai đoạn của Kotter có thể được mô phỏng theo các giai đoạn

của Lewin: thiết lập cảm giác cấp bách, tạo ra liên minh chỉ đạo, phát triển tầm nhìn và chiến lược

cũng như truyền đạt tầm nhìn thay đổi (làm tan băng); trao quyền cho hành động trên diện rộng, tạo ra

những thắng lợi ngắn hạn (di chuyển); và củng cố lợi nhuận và sản xuất
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 23

HÌNH 2.1

So sánh các mô hình thay đổi có kế hoạch

nậ
egagp
c et
ọ C
©
H

5 mô hình của Lewin

nhiều thay đổi hơn và gắn kết những cách tiếp cận mới vào văn hóa (tái đóng băng).

Tuy nhiên, vẫn được xác định chặt chẽ với lĩnh vực OD và được sử dụng để minh họa cách thực hiện các

loại thay đổi khác. Ví dụ, mô hình ba bước của Lewin đã được sử dụng để giải thích cách thức triển khai

công nghệ thông tin hiệu quả hơn.

6
Machine Translated by Google

24 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Mô hình nghiên cứu hành động 2-1b

Mô hình nghiên cứu hành động cổ điển tập trung vào sự thay đổi có kế hoạch như một quá trình mang tính chu kỳ trong

nghiên cứu ban đầu về tổ chức cung cấp thông tin để hướng dẫn các nghiên cứu tiếp theo

hoạt động. Sau đó, kết quả của hành động được đánh giá để cung cấp thêm thông tin hướng dẫn

hành động tiếp theo, v.v. Chu kỳ nghiên cứu và hành động lặp đi lặp lại này bao gồm sự hợp tác đáng kể

giữa các thành viên tổ chức và những người thực hành OD. Nó đặt nặng

nhấn mạnh vào việc thu thập và chẩn đoán dữ liệu trước khi lập kế hoạch và thực hiện hành động,
cũng như đánh giá cẩn thận kết quả sau khi thực hiện hành động.

Nghiên cứu hành động theo truyền thống nhằm mục đích giúp các tổ chức cụ thể thực hiện thay đổi theo

kế hoạch và phát triển kiến thức tổng quát hơn có thể áp dụng cho
7
các thiết lập khác. Mặc dù nghiên cứu hành động ban đầu được phát triển để có trọng tâm kép này

về sự thay đổi và tạo ra kiến thức, nó đã được điều chỉnh cho phù hợp với những nỗ lực OD trong đó
số 8

sự nhấn mạnh chính là vào sự thay đổi có kế hoạch. Hình 2.1(B) thể hiện các giai đoạn mang tính chu kỳ của kế hoạch

thay đổi như được xác định bởi mô hình nghiên cứu hành động ban đầu. Có tám bước chính.

1. Xác định vấn đề. Giai đoạn này thường bắt đầu khi người điều hành trong tổ chức hoặc người có quyền

lực và ảnh hưởng cảm thấy rằng tổ chức có một hoặc

nhiều vấn đề hơn có thể được giải quyết với sự trợ giúp của người thực hành OD.

2. Tham vấn với chuyên gia khoa học hành vi. Trong lần tiếp xúc đầu tiên, OD

người hành nghề và khách hàng đánh giá lẫn nhau một cách cẩn thận. Người học viên có

lý thuyết hoặc khung tham chiếu mang tính chuẩn mực, phát triển của riêng mình và phải có ý thức
9
của những giả định và giá trị đó. Chia sẻ chúng với khách hàng ngay từ đầu

tạo ra một bầu không khí cởi mở và hợp tác.

3. Thu thập dữ liệu và chẩn đoán sơ bộ. Bước này thường được hoàn thành bởi

Người hành nghề OD, thường kết hợp với các thành viên của tổ chức. Nó liên quan đến việc thu thập

thông tin thích hợp và phân tích nó để xác định nguyên nhân cơ bản

của các vấn đề về tổ chức. Bốn phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản là phỏng vấn,

quan sát quá trình, bảng câu hỏi và dữ liệu hiệu suất của tổ chức (không may là thường bị bỏ qua).

Một cách tiếp cận để chẩn đoán bắt đầu bằng việc quan sát, tiến tới một cuộc phỏng vấn bán cấu trúc

và kết thúc bằng một bảng câu hỏi để đo lường.

10
chính xác các vấn đề được xác định bởi các bước trước đó. Khi thu thập chẩn đoán

thông tin, những người thực hiện OD có thể tác động đến các thành viên mà họ đang thu thập dữ liệu.

Trong OD, bất kỳ hành động nào của người thực hiện OD đều có thể được coi là sự can thiệp
11
điều đó sẽ có tác động nhất định đến tổ chức.

4. Phản hồi cho khách hàng hoặc nhóm quan trọng. Bởi vì nghiên cứu hành động là một hoạt động hợp tác,

dữ liệu chẩn đoán được phản hồi lại cho khách hàng, thường là trong cuộc họp nhóm hoặc nhóm làm việc.

Bước phản hồi, trong đó các thành viên được cung cấp thông tin do OD thu thập

người hành nghề, giúp họ xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức hoặc

đơn vị đang nghiên cứu. Nhà tư vấn cung cấp cho khách hàng tất cả các dữ liệu có liên quan và hữu ích.

Rõ ràng, người hành nghề sẽ bảo vệ các nguồn thông tin bí mật và, tại

đôi khi, thậm chí có thể giữ lại dữ liệu. Việc xác định điều gì là phù hợp và hữu ích liên quan đến

việc xem xét quyền riêng tư và đạo đức cũng như đánh giá xem nhóm có sẵn sàng cho việc này hay không.

thông tin đó hoặc nếu thông tin đó sẽ khiến khách hàng trở nên phòng thủ quá mức.

5. Cùng chẩn đoán vấn đề. Tại thời điểm này, các thành viên thảo luận về những phản hồi và

cùng người thực hành OD tìm hiểu xem họ có muốn giải quyết các vấn đề đã được xác định hay không.

Có mối quan hệ chặt chẽ giữa việc thu thập dữ liệu, phản hồi và chẩn đoán vì

nhà tư vấn tóm tắt các dữ liệu cơ bản từ các thành viên khách hàng và trình bày

dữ liệu cho họ để xác nhận và chẩn đoán thêm. Một điểm quan trọng cần nhớ,

như Schein gợi ý, đó là quá trình nghiên cứu hành động rất khác so với

Mô hình bác sĩ-bệnh nhân, trong đó nhà tư vấn đến, đưa ra chẩn đoán và
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 25

quy định một giải pháp. Schein lưu ý rằng việc không thiết lập được một khuôn khổ chung về

tham khảo trong mối quan hệ khách hàng-tư vấn có thể dẫn đến chẩn đoán sai hoặc dẫn đến kết quả

khoảng cách trong giao tiếp mà theo đó khách hàng đôi khi “không muốn tin vào chẩn đoán hoặc chấp

nhận đơn thuốc”. Ông tin rằng “hầu hết các công ty đều có ngăn kéo đầy

báo cáo của các chuyên gia tư vấn, mỗi báo cáo chứa đầy những chẩn đoán và khuyến nghị
12
hoặc không được 'bệnh nhân' hiểu hoặc không chấp nhận.'”

6. Lập kế hoạch hành động chung. Tiếp theo, người hành nghề OD và các thành viên khách hàng cùng nhau

nhất trí về các hành động tiếp theo sẽ được thực hiện. Đây là sự khởi đầu của quá trình chuyển động

(được mô tả trong mô hình thay đổi của Lewin), khi tổ chức quyết định cách tốt nhất để tiếp cận

một trạng thái cân bằng gần như cố định khác. Ở giai đoạn này, hành động cụ thể cần thực hiện

phụ thuộc vào văn hóa, công nghệ và môi trường của tổ chức; chẩn đoán vấn đề; và thời gian cũng như

chi phí của sự can thiệp.

7. Hành động. Giai đoạn này liên quan đến sự thay đổi thực tế từ trạng thái tổ chức này sang trạng thái

khác. Nó có thể bao gồm việc áp dụng các phương pháp và quy trình mới, tổ chức lại cơ cấu và thiết kế

công việc cũng như củng cố các hành vi mới. Những hành động như vậy thường không thể được thực hiện

ngay lập tức mà cần có một giai đoạn chuyển tiếp vì tổ chức
13
chuyển từ hiện tại tới trạng thái mong muốn trong tương lai.

8. Thu thập dữ liệu sau hành động. Bởi vì nghiên cứu hành động là một quá trình có tính chu kỳ nên dữ liệu phải

cũng được thu thập sau khi hành động đã được thực hiện để đo lường và xác định

tác động của hành động và cung cấp kết quả cho tổ chức. Điều này, đến lượt nó,

có thể dẫn đến chẩn đoán lại và hành động mới.

Mô hình nghiên cứu hành động làm nền tảng cho hầu hết các phương pháp tiếp cận hiện nay đối với sự thay đổi theo kế hoạch

và thường được coi là đồng nghĩa với OD. Gần đây, nó đã được cải tiến và

được mở rộng sang các cài đặt và ứng dụng mới, và do đó, các nhà nghiên cứu và người thực hành đã thực
14
hiện những điều chỉnh cần thiết cho khuôn khổ cơ bản của nó.

Xu hướng ứng dụng nghiên cứu hành động bao gồm sự chuyển dịch từ các đơn vị nhỏ hơn của tổ chức sang
15
toàn bộ hệ thống và cộng đồng. Trong những bối cảnh lớn hơn này,

nghiên cứu hành động phức tạp và mang tính chính trị hơn so với những bối cảnh nhỏ hơn. Vì vậy,

Chu trình nghiên cứu hành động được điều phối qua nhiều quy trình thay đổi và bao gồm một

sự đa dạng của các bên liên quan có quan tâm đến tổ chức. (Chúng tôi mô tả những

ứng dụng kỹ lưỡng hơn ở các Chương 18, 19 và 20.) Nghiên cứu hành động cũng được áp dụng

ngày càng tăng trong môi trường quốc tế, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển ở phía Nam
16
Bán cầu. Tuy nhiên, được nhúng trong mô hình nghiên cứu hành động là “Miền Bắc

Bán cầu” giả định về sự thay đổi. Ví dụ, nghiên cứu hành động theo truyền thống

quan điểm thay đổi tuyến tính hơn so với các nền văn hóa châu Á và nó xử lý quá trình thay đổi

hợp tác hơn so với các quốc gia Mỹ Latinh và châu Phi. Để đạt được thành công

trong những bối cảnh này, nghiên cứu hành động được điều chỉnh để phù hợp với các giả định về văn hóa. (Xem phần “2–3

Các loại thay đổi có kế hoạch khác nhau.”) Cuối cùng, nghiên cứu hành động ngày càng được áp dụng vào

thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới xã hội, như được thể hiện rõ ràng nhất trong các dự án phát triển cộng
17
đồng và thay đổi xã hội toàn cầu. Những ứng dụng này có giá trị lớn và đang tìm kiếm

khắc phục sự mất cân bằng trong phân bổ quyền lực và nguồn lực giữa các nhóm khác nhau. Hoạt động

các nhà nghiên cứu có xu hướng đóng vai trò hoạt động trong quá trình thay đổi, thường hỗn loạn và

mâu thuẫn. (Chương 21 đánh giá các quá trình thay đổi xã hội toàn cầu.)

Theo xu hướng chung này, các ứng dụng hiện đại của nghiên cứu hành động đã

tăng đáng kể mức độ tham gia của các thành viên vào quá trình thay đổi. Điều này trái ngược với các cách

tiếp cận truyền thống đối với thay đổi theo kế hoạch, theo đó các nhà tư vấn thực hiện hầu hết các
18
của các hoạt động thay đổi, với sự đồng ý và hợp tác của ban quản lý. Mặc dù

sự thay đổi do nhà tư vấn chi phối vẫn tồn tại trong OD, xu hướng liên quan đến

các thành viên của tổ chức trong việc tìm hiểu về tổ chức của họ và cách thay đổi nó. Được giới thiệu
Machine Translated by Google

26 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

gọi là “nghiên cứu hành động có sự tham gia”, “học tập hành động”, “khoa học hành động” hoặc “tự thiết kế”,

Cách tiếp cận này đối với sự thay đổi có kế hoạch nhấn mạnh sự cần thiết của các thành viên tổ chức để học hỏi

trực tiếp về sự thay đổi theo kế hoạch nếu họ muốn có được kiến thức và kỹ năng cần thiết để

thay đổi tổ chức.19 Trong môi trường phức tạp và thay đổi ngày nay, một số người cho rằng

rằng OD phải vượt ra ngoài việc giải quyết các vấn đề cụ thể để giúp các thành viên đạt được năng lực cần

thiết để thay đổi và cải tiến tổ chức liên tục.20

Trong nghiên cứu hành động sửa đổi này, vai trò của chuyên gia tư vấn OD là làm việc với

các thành viên để hỗ trợ quá trình học tập. Cả hai bên đều là “đồng nghiệp” trong việc chẩn đoán

tổ chức, thiết kế các thay đổi, thực hiện và đánh giá chúng.21 Không bên nào

chi phối quá trình thay đổi. Đúng hơn, mỗi người tham gia mang đến những thông tin độc đáo và

chuyên môn về tình huống và họ kết hợp các nguồn lực của mình để học cách thay đổi

tổ chức. Ví dụ, các nhà tư vấn biết cách thiết kế các công cụ chẩn đoán và

Các biện pháp can thiệp OD và các thành viên của tổ chức có “kiến thức địa phương” về tổ chức và cách thức

hoạt động của tổ chức. Mỗi người tham gia đều học hỏi từ quá trình thay đổi. Tổ chức

các thành viên học cách thay đổi tổ chức của họ cũng như cách tinh chỉnh và cải thiện nó.

Các nhà tư vấn OD học cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và thay đổi tổ chức phức tạp.

Mô hình nghiên cứu hành động sẽ tiếp tục là cơ sở phương pháp chủ đạo

cho những thay đổi có kế hoạch trong thời gian sắp tới. Nhưng triết lý cơ bản của khoa học mà trên đó

Hoạt động nghiên cứu hành động truyền thống cũng đang phát triển và được mô tả dưới đây.

2-1c Mô hình tích cực

Mô hình thay đổi thứ ba, mô hình tích cực, thể hiện sự khởi đầu quan trọng từ

Mô hình của Lewin và quá trình nghiên cứu hành động. Những mô hình đó chủ yếu dựa trên thâm hụt;

họ tập trung vào các vấn đề của tổ chức và cách giải quyết chúng để tổ chức hoạt động

tốt hơn. Mô hình tích cực tập trung vào những gì tổ chức đang làm đúng. Nó giúp các thành viên hiểu tổ chức

của họ khi tổ chức hoạt động tốt nhất và xây dựng dựa trên những điều đó.

khả năng đạt được kết quả tốt hơn nữa. Cách tiếp cận tích cực này để thay đổi là nhất quán

với một phong trào đang phát triển trong khoa học xã hội được gọi là “học thuật tổ chức tích cực”, tập trung

vào động lực tích cực trong các tổ chức tạo ra những thành tựu phi thường.
22
kết quả. Nghiên cứu đáng chú ý về hiệu ứng kỳ vọng cũng hỗ trợ mô hình này
23
thay đổi theo kế hoạch. Nó cho thấy mọi người có xu hướng hành động theo những cách đáp ứng được kỳ vọng của họ

xảy ra. Vì vậy, những kỳ vọng tích cực về tổ chức có thể tạo ra sự mong đợi rằng

tiếp thêm sinh lực và định hướng hành vi theo hướng biến những niềm tin đó thành hiện thực.

Mô hình tích cực đã được áp dụng cho những thay đổi có kế hoạch chủ yếu thông qua một quá trình
24 Là một hình thức xây dựng xã hội “cải cách và nổi loạn”, AI
được gọi là câu hỏi đánh giá cao (AI).

truyền tải rõ ràng định hướng giá trị tích cực vào việc phân tích và thay đổi-Chủ nghĩa xây dựng xã hội giả
25
các tổ chức. định rằng sự chia sẻ của các thành viên tổ chức

kinh nghiệm và sự tương tác ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận về tổ chức và hành xử
26
trong đó.
Bởi vì ý nghĩa chia sẻ như vậy có thể quyết định cách các thành viên tiếp cận theo kế hoạch

thay đổi, AI khuyến khích định hướng tích cực về cách hình thành và quản lý thay đổi.

Nó thúc đẩy sự tham gia rộng rãi của các thành viên trong việc tạo ra tầm nhìn chung về tiềm năng tích cực

của tổ chức. Sự đánh giá cao được chia sẻ đó mang lại một hình ảnh mạnh mẽ và có tính hướng dẫn

về những gì tổ chức có thể là.

Dựa chủ yếu vào AI, mô hình tích cực của sự thay đổi có kế hoạch bao gồm năm giai đoạn
27
được mô tả trong Hình 2.1(C).

1. Bắt đầu cuộc điều tra. Giai đoạn đầu tiên này xác định chủ đề của sự thay đổi. Nó nhấn mạnh

sự tham gia của thành viên để xác định vấn đề của tổ chức mà họ có nhiều năng lượng nhất

Đến địa chỉ. Ví dụ: các thành viên có thể chọn tìm kiếm nam-nữ thành công
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 27

hợp tác (trái ngược với phân biệt giới tính), trường hợp hài lòng của khách hàng (trái
ngược với sự không hài lòng của khách hàng), nhóm làm việc đặc biệt hiệu quả hoặc quy
trình phát triển sản phẩm đưa ý tưởng mới ra thị trường cực kỳ nhanh. Nếu trọng tâm của
việc tìm hiểu là thực tế và quan trọng đối với các thành viên của tổ chức thì bản thân quá
trình thay đổi sẽ mang những đặc tính tích cực này.
2. Tìm hiểu các phương pháp hay nhất. Giai đoạn này liên quan đến việc thu thập thông tin về
“những gì tốt nhất” trong tổ chức. Nếu chủ đề là đổi mới tổ chức thì các thành viên sẽ
giúp phát triển một quy trình phỏng vấn nhằm thu thập những câu chuyện về những ý tưởng
mới đã được phát triển và triển khai trong tổ chức. Các cuộc phỏng vấn được thực hiện bởi
các thành viên tổ chức; họ phỏng vấn lẫn nhau và kể những câu chuyện về sự đổi mới mà cá
nhân họ đã tham gia. Những câu chuyện này được tập hợp lại với nhau để tạo ra một kho
thông tin mô tả tổ chức như một hệ thống đổi mới.
3. Khám phá các chủ đề. Trong giai đoạn thứ ba này, các thành viên xem xét các câu chuyện, cả
lớn và nhỏ, để xác định một tập hợp các chủ đề đại diện cho các khía cạnh chung trong trải
nghiệm của mọi người. Ví dụ, những câu chuyện về sự đổi mới có thể chứa các chủ đề về cách
các nhà quản lý cho phép mọi người tự do khám phá ý tưởng mới, sự hỗ trợ mà các thành
viên trong tổ chức nhận được từ đồng nghiệp của họ hoặc việc tiếp xúc với khách hàng đã
khơi dậy tư duy sáng tạo như thế nào. Không có chủ đề nào quá nhỏ để có thể trình bày;
điều quan trọng là tất cả các cơ chế cơ bản giúp hình thành và hỗ trợ các chủ đề đều phải
được mô tả. Các chủ đề đại diện cho cơ sở để chuyển từ “là gì” sang “có thể là gì”.

4. Hình dung một tương lai ưa thích. Sau đó, các thành viên sẽ xem xét các chủ đề đã được
xác định, thách thức hiện trạng và mô tả một tương lai hấp dẫn. Dựa trên quá khứ thành
công của tổ chức, các thành viên cùng nhau hình dung về tương lai của tổ chức và phát
triển “các đề xuất khả năng”—các tuyên bố kết nối những thực tiễn tốt nhất hiện tại của
tổ chức với những khả năng lý tưởng để tổ chức trong tương lai. Những đề xuất này sẽ đưa
ra một bức tranh thực sự thú vị, đầy kích thích và khả thi về tương lai. Dựa trên những
khả năng này, các thành viên xác định các bên liên quan có liên quan và các quy trình tổ
chức quan trọng phải được điều chỉnh để hỗ trợ sự hình thành của tương lai đã hình dung.
Tầm nhìn trở thành một tuyên bố về “điều gì nên xảy ra”.

5. Thiết kế và đưa ra những cách thức để tạo dựng tương lai. Giai đoạn cuối cùng liên quan
đến việc thiết kế và đưa ra các cách thức để tạo ra tương lai. Nó mô tả các hoạt động và
tạo ra các kế hoạch cần thiết để đạt được tầm nhìn. Nó tiến hành các giai đoạn hành động
và đánh giá tương tự như các giai đoạn nghiên cứu hành động được mô tả trước đây. Các
thành viên thực hiện những thay đổi, đánh giá kết quả, thực hiện những điều chỉnh cần
thiết, v.v. khi họ đưa tổ chức hướng tới tầm nhìn và duy trì “điều gì sẽ xảy ra”. Quá
trình này được tiếp tục bằng cách đổi mới các cuộc trò chuyện về những gì tốt nhất.

2-1d So sánh các mô hình thay đổi Cả ba mô hình—mô

hình thay đổi của Lewin, mô hình nghiên cứu hành động và mô hình tích cực—mô tả các
giai đoạn mà thay đổi theo kế hoạch diễn ra trong tổ chức. Như được hiển thị trong
Hình 2.1, các mô hình chồng chéo nhau ở chỗ chúng nhấn mạnh vào hành động để thực hiện
thay đổi tổ chức trước giai đoạn sơ bộ (dỡ bỏ, chẩn đoán hoặc bắt đầu cuộc điều tra)
và sau đó là giai đoạn kết thúc (tái đóng băng hoặc đánh giá). Hơn nữa, cả ba cách
tiếp cận đều nhấn mạnh việc áp dụng kiến thức khoa học hành vi, thu hút sự tham gia
của các thành viên tổ chức vào quá trình thay đổi ở các mức độ khác nhau và thừa nhận
rằng bất kỳ sự tương tác nào giữa người thực hành OD và tổ chức đều tạo thành một sự
can thiệp có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Tuy nhiên, mô hình thay đổi của Lewin khác với mô hình khác.
Machine Translated by Google

28 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

hai trong đó nó tập trung vào quá trình chung của sự thay đổi có kế hoạch, hơn là vào cụ thể
hoạt động OD.

Mô hình của Lewin và mô hình nghiên cứu hành động khác với cách tiếp cận tích cực về
mức độ tham gia của những người tham gia và trọng tâm của sự thay đổi. Mô hình của Lewin và
nghiên cứu hành động truyền thống nhấn mạnh vai trò của người thực hành OD với sự tham gia
tương đối hạn chế của các thành viên vào quá trình thay đổi. Mặt khác, các ứng dụng hiện
đại của nghiên cứu hành động và mô hình tích cực coi cả nhà tư vấn OD và những người tham
gia đều là những người cùng học, những người tham gia nhiều vào thay đổi theo kế hoạch.
Ngoài ra, mô hình và nghiên cứu hành động của Lewin quan tâm nhiều đến việc khắc phục vấn
đề hơn là tập trung vào những gì tổ chức làm tốt và tận dụng những điểm mạnh đó.

2-2 Mô hình chung về thay đổi có kế hoạch

Ba mô hình thay đổi có kế hoạch đề xuất một khuôn khổ chung cho thay đổi có kế hoạch như
trong Hình 2.2. Khung này mô tả bốn hoạt động cơ bản mà những người thực hành và các thành
viên tổ chức cùng thực hiện trong quá trình phát triển tổ chức. Các mũi tên kết nối các
hoạt động khác nhau trong mô hình thể hiện chuỗi sự kiện điển hình, từ tham gia và ký kết
hợp đồng, đến chẩn đoán, lập kế hoạch và thực hiện thay đổi, đến đánh giá và thể chế hóa sự
thay đổi. Các đường kết nối các hoạt động nhấn mạnh rằng thay đổi tổ chức không phải là một
quá trình tuyến tính, đơn giản mà bao gồm sự chồng chéo và phản hồi đáng kể giữa các hoạt
động. Bởi vì mô hình này dùng để sắp xếp các phần còn lại của cuốn sách này nên Hình 2.2
cũng chỉ ra những chương cụ thể nào áp dụng cho bốn hoạt động thay đổi chính.

2-2a Tham gia và ký hợp đồng Nhóm hoạt động

đầu tiên trong kế hoạch thay đổi liên quan đến việc tham gia và ký hợp đồng (được mô tả
trong Chương 4). Những sự kiện đó giúp các nhà quản lý quyết định xem họ có muốn tham gia
sâu hơn vào một chương trình thay đổi đã được lên kế hoạch hay không và cam kết nguồn lực
cho quá trình đó. Gia nhập một tổ chức bao gồm việc thu thập dữ liệu ban đầu để hiểu các vấn
đề mà tổ chức đang gặp phải hoặc để xác định các lĩnh vực tích cực cần tìm hiểu. Sau khi
thông tin này được thu thập, các vấn đề hoặc cơ hội sẽ được thảo luận với các nhà quản lý
và các thành viên khác của tổ chức để xây dựng hợp đồng hoặc thỏa thuận tham gia vào thay
đổi theo kế hoạch. Hợp đồng nêu rõ các hoạt động thay đổi trong tương lai, các nguồn lực sẽ được cam kết cho

HÌNH 2.2

Một mô hình chung về thay đổi có kế hoạch

g1
ega5 n0
c
p e2
ọ
ậ C
©
H
t
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 29

quy trình và cách thức những người thực hành OD và các thành viên tổ chức sẽ tham gia. Trong nhiều
trường hợp, các tổ chức không vượt qua được giai đoạn đầu của sự thay đổi theo kế hoạch vì một hoặc
nhiều tình huống phát sinh: Những bất đồng về nhu cầu thay đổi bề mặt, gặp phải những hạn chế về
nguồn lực hoặc các phương pháp thay đổi khác có vẻ khả thi hơn. Khi OD được sử dụng trong bối cảnh
phi truyền thống và quốc tế, quá trình gia nhập và ký kết hợp đồng phải nhạy cảm với bối cảnh mà
sự thay đổi đang diễn ra.

2-2b Chẩn đoán Trong

giai đoạn thay đổi theo kế hoạch này, hệ thống khách hàng được nghiên cứu cẩn thận. Chẩn
đoán có thể tập trung vào việc tìm hiểu các vấn đề của tổ chức, bao gồm nguyên nhân và
hậu quả của chúng hoặc thu thập các câu chuyện về những đặc tính tích cực của tổ chức.
Quá trình chẩn đoán là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong OD. Nó bao gồm việc
lựa chọn một mô hình thích hợp để hiểu tổ chức và thu thập, phân tích và phản hồi thông
tin cho các nhà quản lý và thành viên tổ chức về các vấn đề hoặc cơ hội tồn tại.

Các mô hình chẩn đoán để phân tích vấn đề (được mô tả trong Chương 5) khám phá ba cấp độ hoạt
động. Các vấn đề về tổ chức thể hiện mức độ phân tích phức tạp nhất và liên quan đến toàn bộ hệ
thống. Các vấn đề ở cấp độ nhóm có liên quan đến hiệu quả của bộ phận và nhóm. Các vấn đề ở cấp độ
cá nhân liên quan đến cách thiết kế và thực hiện công việc.
Thu thập, phân tích và phản hồi dữ liệu là những hoạt động thay đổi trọng tâm trong chẩn
đoán. Chương 6 mô tả cách thu thập dữ liệu thông qua các cuộc phỏng vấn, quan sát, công cụ khảo
sát hoặc các nguồn lưu trữ như biên bản cuộc họp và sơ đồ tổ chức.
Nó giải thích cách dữ liệu có thể được xem xét và phân tích. Chương 6 cũng mô tả quá trình phản
hồi dữ liệu chẩn đoán. Các thành viên của tổ chức, thường cộng tác với người thực hành OD, cùng
thảo luận về dữ liệu và ý nghĩa của chúng đối với sự thay đổi.

2-2c Lập kế hoạch và thực hiện thay đổi Trong giai đoạn

này, các thành viên tổ chức và những người thực hiện cùng nhau lập kế hoạch và thực hiện
các biện pháp can thiệp OD. Họ thiết kế các biện pháp can thiệp để đạt được tầm nhìn hoặc
mục tiêu của tổ chức và lập kế hoạch hành động để thực hiện chúng. Có một số tiêu chí để
thiết kế các biện pháp can thiệp, bao gồm sự sẵn sàng thay đổi của tổ chức, khả năng thay
đổi hiện tại, văn hóa và sự phân bổ quyền lực cũng như các kỹ năng và khả năng của tác nhân
thay đổi (được thảo luận trong Chương 7). Tùy thuộc vào kết quả chẩn đoán, có bốn loại bệnh chính:
can thiệp vào OD:

1. Can thiệp vào quá trình con người ở cấp độ cá nhân, nhóm và toàn bộ hệ thống
(Chương 10 và 11)

2. Các biện pháp can thiệp làm thay đổi cơ cấu và công nghệ của tổ chức (Chương 12,
13 và 14)

3. Các biện pháp can thiệp vào nguồn nhân lực nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của thành viên và
tính chất (Chương 15, 16 và 17)

4. Các biện pháp can thiệp chiến lược liên quan đến việc quản lý mối quan hệ của tổ chức với môi
trường bên ngoài cũng như cơ cấu và quy trình nội bộ cần thiết để hỗ trợ chiến lược kinh doanh
(Chương 18, 19 và 20).

Chương 21 trình bày thông tin chuyên biệt để thực hiện OD trong các tổ chức đang tìm kiếm kết
quả bền vững và trong các tổ chức đang nỗ lực thực hiện thay đổi xã hội toàn cầu.
Chương 22 mô tả các ứng dụng đặc biệt của OD trong các tổ chức phi truyền thống như trường học, tổ
chức chăm sóc sức khỏe, doanh nghiệp gia đình và khu vực công.
Machine Translated by Google

30 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Thực hiện các biện pháp can thiệp liên quan đến việc lãnh đạo và quản lý sự thay đổi

quá trình. Như đã thảo luận ở Chương 8, nó bao gồm việc thúc đẩy sự thay đổi, tạo ra mong muốn

tầm nhìn tương lai của tổ chức, phát triển sự hỗ trợ chính trị, quản lý quá trình chuyển đổi

hướng tới tầm nhìn và duy trì động lực cho sự thay đổi.

Đánh giá 2-2 ngày và thể chế hóa sự thay đổi

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình thay đổi theo kế hoạch bao gồm việc đánh giá tác động của sự can thiệp và

quản lý việc thể chế hóa các chương trình thay đổi thành công để chúng tồn tại lâu dài. (Những thứ kia

hai hoạt động được mô tả trong Chương 9.) Phản hồi cho các thành viên tổ chức về

kết quả can thiệp cung cấp thông tin về việc liệu những thay đổi đó có nên được tiếp tục, sửa đổi hay tạm

dừng hay không. Thể chế hóa những thay đổi thành công liên quan đến việc củng cố

họ thông qua phản hồi, phần thưởng và đào tạo.

Ứng dụng 2.1 mô tả sự khởi đầu của một quá trình thay đổi có kế hoạch trong chính phủ

tổ chức. Nó cung cấp chi tiết đặc biệt phong phú về giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện
28
về sự thay đổi và cách mọi người có thể tham gia vào quá trình này.

2-3 Các loại thay đổi có kế hoạch khác nhau

Mô hình chung về thay đổi theo kế hoạch mô tả quá trình OD thường diễn ra như thế nào trong

các tổ chức. Trong thực tế, các giai đoạn khác nhau gần như không có trật tự như trong mô hình.

ngụ ý. Những người thực hiện OD có xu hướng sửa đổi hoặc điều chỉnh các giai đoạn để phù hợp với nhu cầu

của tình huống. Các bước trong kế hoạch thay đổi có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào

nhu cầu và mục tiêu của khách hàng, kỹ năng và giá trị của tác nhân thay đổi cũng như bối cảnh của tổ chức.

Vì vậy, sự thay đổi theo kế hoạch có thể rất khác nhau tùy theo từng tình huống.

Để hiểu rõ hơn sự khác biệt, thay đổi theo kế hoạch có thể được đối chiếu giữa các tình huống trên ba

khía cạnh chính: mức độ thay đổi của tổ chức, mức độ thực hiện.

hệ thống khách hàng được tổ chức và bối cảnh là trong nước hay quốc tế.

Mức độ thay đổi 2-3a

Những nỗ lực thay đổi có kế hoạch có thể được mô tả là trải dài theo một phạm vi liên tục từ

những thay đổi gia tăng liên quan đến việc điều chỉnh tổ chức theo những thay đổi cơ bản
29
đòi hỏi phải thay đổi hoàn toàn cách nó hoạt động. Những thay đổi gia tăng có xu hướng liên quan đến

các khía cạnh và cấp độ hạn chế của tổ chức, chẳng hạn như quá trình ra quyết định của

các nhóm làm việc. Chúng xảy ra trong bối cảnh chiến lược, cơ cấu và văn hóa kinh doanh hiện tại của tổ

chức và nhằm mục đích cải thiện hiện trạng. Cơ bản

mặt khác, những thay đổi hướng tới việc thay đổi đáng kể cách tổ chức

hoạt động. Chúng có xu hướng liên quan đến một số khía cạnh tổ chức, bao gồm cơ cấu,

văn hóa, hệ thống khen thưởng, quy trình thông tin và thiết kế công việc. Họ cũng liên quan đến

thay đổi nhiều cấp độ của tổ chức, từ quản lý cấp cao nhất đến các phòng ban và nhóm làm việc đến công việc

cá nhân.

Thay đổi có kế hoạch theo truyền thống đã được áp dụng trong các tình huống liên quan đến sự gia tăng

thay đổi. Các tổ chức trong những năm 1960 và 1970 chủ yếu quan tâm đến việc tinh chỉnh

cơ cấu quan liêu của họ bằng cách giải quyết nhiều vấn đề xã hội nổi lên

với quy mô ngày càng tăng và sự chính thức hóa. Trong những tình huống đó, sự thay đổi có kế hoạch liên quan đến việc

tập hợp tương đối hạn chế của các hoạt động giải quyết vấn đề. Những người thực hành OD thường được các nhà

quản lý ký hợp đồng để giúp giải quyết các vấn đề cụ thể trong các hệ thống tổ chức cụ thể,

chẳng hạn như giao tiếp kém giữa các thành viên trong nhóm làm việc hoặc điểm hài lòng của khách hàng thấp

trong một cửa hàng bách hóa. Các hoạt động chẩn đoán và thay đổi có xu hướng
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 31

KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TẠI QUẬN SAN DIEGO

CƠ QUAN HÀNG KHÔNG KHU VỰC

và tạo ra một kế hoạch chuyển tiếp cũng như tiến hành

Sân bay Khu vực Quận San Diego

Cơ quan có thẩm quyền (SDCRAA) được tạo ra bởi một các cuộc tĩnh tâm với nhân viên từ nhiều cấp độ tổ
luật tiểu bang California vào tháng 10 năm 2001; cái này chức. Để đáp lại, Bowens đã thuê Nhóm Chuyển tiếp Sân

giao cho nó trách nhiệm thiết lập và vận hành các bay để đảm bảo việc chuyển giao suôn sẻ và liền mạch

sân bay trong Quận San Diego. các hoạt động cũng như dịch vụ công do sân bay cung cấp

Quan trọng nhất, theo quan điểm của Thella Bowens, luật bất kể cơ quan nào chịu trách nhiệm cung cấp chúng.

yêu cầu Khu Cảng Thống nhất San Diego (Cảng San Diego)
gụ
gn n2
ứ
d
1

chuyển giao hoạt động vận hành sân bay quốc tế San Diego

cho SDCRAA trước tháng 1 năm 2003. Bowens hiện là giám Vào tháng 5 năm 2002, bảy nhân viên đã được chọn

đốc cấp cao của Ban Hàng không. trong Cảng San Diego từ Bộ phận Hàng không để trở thành thành viên của Đội
chịu trách nhiệm vận hành Cảng hàng không quốc tế San Chuyển tiếp Sân bay và được miễn nhiệm công việc hàng

Diego. Khi luật được thông qua, bà được bổ nhiệm làm ngày để họ có thể tập trung vào quá trình chuyển đổi.

Giám đốc điều hành lâm thời của SDCRAA và được giao một Các tiêu chí lựa chọn bao gồm khả năng làm việc trong

ban cố vấn lâm thời để giúp quản lý quá trình chuyển một quy trình nhưng vẫn có tư duy sáng tạo, giao tiếp
đổi. tốt với những người khác trong nhóm và có khả năng gây
ảnh hưởng đến các giám đốc và nhà quản lý mà không cần

có thẩm quyền chính thức. Một cuộc họp khởi động kéo

Nhiệm kỳ của Bowens với tổ chức đã mang lại cho cô dài một ngày rưỡi đã được tổ chức để đặt ra những kỳ

sự hiểu biết quan trọng về hoạt động của tổ chức và vọng, truyền đạt các mục tiêu và trách nhiệm cũng như

lịch sử của nó. Ví dụ, Sân bay Quốc tế San Diego chiếm để khởi động nhóm. Một “phòng chiến tranh” được thành

khoảng 4,3 tỷ USD hay khoảng 4% nền kinh tế khu vực của lập để nhóm lưu giữ hồ sơ, tổ chức các cuộc họp và đóng

San Diego. Các dự báo kêu gọi du lịch hàng không tăng vai trò như một trung tâm liên lạc. Nhóm tự đặt tên cho

hơn gấp đôi lên 35 triệu hành khách vào năm 2030 và mình là “Metamorphs”.

đóng góp tới 8 tỷ USD cho nền kinh tế khu vực. Ngoài

ra, Bowens còn tham gia vào quá trình hoạch định chiến Nhiều thành viên Metamorph đến từ các bộ phận khác

lược của Ban Hàng không vào năm 2001. nhau của tổ chức và chưa bao giờ làm việc cùng nhau nên

cần phải dựa vào nhau để thiết kế quá trình chuyển đổi

một cách hiệu quả.

Cô ấy có vị trí tốt để dẫn đầu nỗ lực này. Thành viên nhóm cấp cao Angela Shafer-Payne, khi đó là

Khi cô nghĩ về việc quản lý quá trình khởi nghiệp giám đốc Quản trị và Kinh doanh Sân bay, đã làm việc

của SDCRAA, hai loại hoạt động ban đầu rộng lớn nhưng chặt chẽ với Metamorphs và lãnh đạo các hoạt động xây

phụ thuộc lẫn nhau đã xuất hiện: phát triển kế hoạch dựng nhóm chính thức trong suốt cả năm. Thông qua làm

chuyển đổi và giải quyết các vấn đề pháp lý và quy định. việc cùng nhau, các Meta-morph đã khám phá ra mức độ

lớn và khó khăn của sự thay đổi tổ chức, đồng thời đánh

giá cao cơ hội duy nhất trong đời để tạo ra tác động.
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHUYỂN TIẾP
Như một thành viên đã nói: “Đã bao nhiêu lần trong đời

Vào tháng 4 năm 2002, Bowens đưa nhóm cấp cao của Bộ bạn có thể nói rằng bạn đã giúp thành lập một tổ chức
phận Hàng không cũ đến một hội thảo bên ngoài để thảo hoàn toàn mới?”

luận về việc tạo ra và quản lý một quá trình chuyển đổi

hiệu quả. Nhóm này hiểu tầm quan trọng của việc SDCRAA Metamorphs quyết định rằng để đáp ứng điều lệ của

nhanh chóng trở thành một cơ quan độc lập và nhu cầu họ, bất kỳ kế hoạch chuyển đổi nào cũng phải được thiết

được nhìn nhận khác biệt trên thị trường. kế đặc biệt để giảm thiểu sự gián đoạn đối với khách

hàng và dịch vụ, giảm thiểu tác động tài chính của sân

Nhóm đề nghị sửa đổi kế hoạch chiến lược hiện có, thuê bay và phi sân bay, đồng thời giải quyết và giải quyết

nhân viên để nghiên cứu, thảo luận, đúng đắn tất cả các vấn đề pháp lý và quy định. Những cái này
Machine Translated by Google
32 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
tiêu chí đã hướng dẫn việc thành lập 12 nhóm chức năng
(sau này mở rộng lên 19). Trách nhiệm đối với các đội
được phân chia giữa các thành viên trong nhóm chuyển
tiếp và mỗi đội bao gồm các nhân viên từ Ban Hàng không
cũ và các bộ phận khác của Cảng San Diego. Nhiệm vụ
của họ là thu thập dữ liệu, thiết lập các chức năng
mới hoặc song song cho SDCRAA và nêu bật mọi vấn đề
liên quan đến việc khởi động chức năng cụ thể đó. Sau
khi các nhóm đã vào vị trí, họ được cung cấp các công
cụ để sử dụng và các câu hỏi cần giải quyết. Mỗi nhóm
dành thời gian để xem xét tất cả hồ sơ trong từng khu
vực chức năng. Ví dụ, nhóm chức năng nhân sự bao gồm
các nhân viên của Ban Hàng không, các chuyên gia nhân
sự từ Cảng San Diego và các luật sư của Cảng; nó được
giao nhiệm vụ phát triển cơ chế chuyển đổi thực tế,
hoạt động nhân sự và cơ cấu tổ chức nhân sự. Một nhóm
khác tập trung vào các vấn đề môi trường liên quan đến
quá trình chuyển đổi. Họ đã kiểm tra hơn 100 giấy phép
môi trường khác nhau do Cảng San Diego nắm giữ để tìm
hiểu xem liệu SDCRAA có cần giấy phép tương tự, cần
phải là đồng ủy ban với Cảng San Diego hay không, hay
liệu SDCRAA có thể độc lập hay không. Nếu là trường
hợp độc lập thì sẽ chuẩn bị hồ sơ để chuyển nhượng
giấy phép.
Để đảm bảo rằng không có vấn đề nào bị bỏ qua, ba
cuộc đánh giá ngang hàng riêng biệt đã được tổ chức
vào mùa hè và mùa thu năm 2002. Ban đánh giá ngang hàng
được thành lập bởi các chuyên gia trong ngành hàng
không, những người đã trải qua một quá trình chuyển
đổi nào đó trong một tổ chức, hoặc những người không
thể thiếu trong quá trình khởi nghiệp của tổ chức. Hội
đồng đánh giá ngang hàng đầu tiên đã xem xét kế hoạch
chuyển đổi và đưa ra lời khuyên về việc có nên bổ sung
bất kỳ thành phần quan trọng và/hoặc còn thiếu nào khác haymột
Hội đồng đánh giá ngang hàng thứ hai, bao gồm hầu hết
các chuyên gia về nhân sự, đã xem xét cơ cấu tổ chức
được đề xuất. Hội đồng đánh giá ngang hàng cuối cùng
tập trung vào phần hệ thống CNTT trong kế hoạch chuyển
đổi vì vai trò quan trọng của công nghệ đối với sự
thành công chung của nhiều quy trình nội bộ.
XỬ LÝ PHÁP LUẬT
VÀ CÁC VẤN ĐỀ QUY ĐỊNH
Đến tháng 1 năm 2002, SDCRAA vẫn chưa phải là một cơ
quan đầy đủ và chỉ có một nhân viên, Thella Bowens.
Bất chấp mọi công việc của Metamorphs và
các nhóm chức năng, và đôi khi vì điều đó mà Bowens
cũng phải tiếp xúc với cơ quan lập pháp California.
Đạo luật ban đầu (Dự luật Thượng viện California AB93
[2001–2002]) cung cấp khuôn khổ để thành lập cơ quan
mới nhưng vẫn để lại nhiều câu hỏi chưa được giải đáp,
bao gồm các vấn đề liên quan đến chuyển nhượng tài sản
(SDCRAA sẽ thuê đất từ Cảng trong thời hạn 66 năm).
thuê) và sự chuyển đổi nhân viên từ cơ quan công quyền
này sang cơ quan công quyền khác. Để mang lại sự rõ
ràng và một mức độ hiểu biết khác, đạo luật “làm sạch”
(SB 1896) đã được thông qua vào giữa năm 2002. Cùng
với dự luật ban đầu, luật này bảo vệ người lao động để
đảm bảo không bị mất việc làm hoặc phúc lợi. Điều này
đã cung cấp cho Meta-morphs thông tin bổ sung và hướng
dẫn để giải quyết các vấn đề về hợp đồng với nhân viên.
Ví dụ, giữa quá trình lập kế hoạch chuyển đổi, Quận
Cảng đã phải đàm phán lại hợp đồng công đoàn. Meta-
morphs phải hợp tác chặt chẽ với cố vấn bên ngoài của
sân bay, cố vấn của Cảng San Diego và các thượng nghị
sĩ bang để đảm bảo một cuộc đàm phán suôn sẻ.
Cuối cùng, Bowens và Metamorphs phải giải quyết
những thay đổi đối với các quy định an ninh liên bang
được nêu trong Đạo luật An ninh Hàng không và Vận tải
bắt nguồn từ vụ tấn công ngày 11 tháng 9 năm 2001.
Những sự kiện đó đã gây ra một số gián đoạn cho nhiều
bên liên quan trong ngành vận tải hàng không.
Họ yêu cầu kế hoạch chuyển đổi phải bao gồm một hợp
phần tập trung vào việc kiểm soát chi phí để giúp các
đối tác hàng không, các hãng hàng không, những người
sành ăn và người thuê nhà vượt qua cơn bão.
THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ
Kế hoạch chuyển tiếp cuối cùng được trình lên hội đồng
lâm thời và sau đó lên Ban quản trị cảng để phê duyệt
vào tháng 10 năm 2002. Kế hoạch được phê duyệt bao gồm
không.
số hợp phần, bao gồm kế hoạch chuyển đổi CNTT và
quy trình chuyển giao chính thức. trách nhiệm trước
SDCRAA, nhưng các yếu tố chính là nguồn nhân lực và kế
hoạch truyền thông.
Kế hoạch nhân sự chỉ định việc chuyển đổi 145
nhân viên của Ban Hàng không được cấp ngân sách sang
52 vị trí tuyển dụng cộng với 90 vị trí khác được
Metamorphs xác định để tạo nên một tổ chức toàn diện.
Kế hoạch yêu cầu tất cả các vị trí sẽ được lấp đầy vào
giữa năm 2005. Kế hoạch nguồn nhân lực cũng cung cấp
việc mua các dịch vụ, như Cảnh sát Cảng, từ Cảng San
Diego cho đến giữa năm 2005.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 33

Kế hoạch truyền thông có ý nghĩa quan trọng đối với trong bản tin tổ chức hoặc truyền thông trực tiếp

giai đoạn thực hiện. Biến thái thường xuyên tại “các cuộc họp chung tay”. Ngoài ra, nhân viên

cung cấp thông tin về sự tiến bộ của họ cho đồng nghiệp trong khảo sát sự hài lòng đã được cập nhật với các câu hỏi để

các phòng ban tương ứng của họ. Ngoài ra, tìm hiểu về những mối quan tâm trong quá trình chuyển đổi.

các cuộc họp giao tiếp với toàn bộ tổ chức, được gọi là “các Thella Bowens được bổ nhiệm làm Chủ tịch và Giám đốc điều hành

cuộc họp chung tay”, được tổ chức để cung cấp thông tin về quá của SDCRAA vào ngày 1 tháng 1 năm 2003. Đến tháng 6 năm 2003,

trình chuyển đổi. Sân bay SDCRAA đã nhận được giải thưởng dựa trên thành tích xuất sắc

Kế hoạch Chuyển tiếp có sự nhấn mạnh đặc biệt vào dịch vụ khách hàng và mức độ thực hiện vượt trội. SDCRAA, dựa

nhu cầu của nhân viên. Bowens hiểu trên tất cả các

bản chất kỹ thuật xã hội của sự thay đổi và không số liệu, đang vận hành thành công sân bay quốc tế San Diego và

muốn yếu tố con người bị lãng quên trong phục vụ hơn 15,2 triệu hành khách trên 620 chuyến bay hàng

giữa tất cả các chuyển đổi về pháp lý, kỹ thuật và các chuyển ngày ra vào sân bay.

đổi khác. Cô đã tổ chức một số buổi đào tạo về quản lý sự thay Một phần thành công là do cách thức chuyển đổi

đổi cho tất cả nhân viên. kế hoạch đã được phát triển. Nhờ sự tham gia rộng rãi vào việc

Các buổi đào tạo về quản lý sự thay đổi đã được tạo ra nó nên nhiều nhân viên đã hiểu được

được phát triển để trấn an nhân viên; khuyến khích kế hoạch. Khi có vấn đề phát sinh, xác định nhân sự

giao tiếp chân thành, thẳng thắn, thường xuyên, chất lượng trở thành một phần của nhóm giải quyết vấn đề đặc biệt

cao; và để hóa giải sự lo lắng và sợ hãi. đã quen thuộc với chủ đề này thật dễ dàng.

Trong các phiên họp, nhân viên đã "Bệnh đa xơ cứng. Bowens đã làm được điều phi thường

(1) được cập nhật về tiến độ chuyển đổi; công việc lãnh đạo quá trình chuyển đổi thành công của sân bay

(2) giới thiệu để thay đổi lý thuyết, mô hình và từ Cảng Thống nhất San Diego tới Chính quyền,”

các khái niệm; và (3) được khuyến khích chia sẻ vấn đề của mình, Joseph W. Craver, Chủ tịch Cơ quan (SDCRAA) cho biết. “Cô ấy

những nỗi sợ hãi, lo lắng, băn khoăn và những ý tưởng sáng tạo. được đánh giá cao và tôn trọng vì

Đầu vào của nhân viên được sắp xếp thành các chủ đề, sau đó cả kiến thức sâu rộng về các vấn đề quản lý hàng không lẫn khả
được ghi lại và truyền đạt tới Bowens và năng lãnh đạo có tầm nhìn của bà.” Thella

báo cáo trực tiếp của cô ấy. Đội ngũ lãnh đạo đã Bowens nói thêm: “May mắn thay, chúng tôi đã được hỗ trợ

cam kết trả lời các câu hỏi và giải quyết bởi những nhân viên chuyên nghiệp rất tận tâm, những người có

mối quan tâm nổi lên từ các phiên quản lý thay đổi. Các nhà thể hiện quyết tâm cao độ và sự làm việc chăm chỉ tuyệt đối thông qua

quản lý sân bay họp thường xuyên để chọn lọc và trả lời các quá trình chuyển đổi và tiếp tục làm như vậy khi chúng tôi

câu hỏi để xuất bản tạo ra một tổ chức 'đẳng cấp thế giới'.”

giới hạn ở các vấn đề đã xác định, mặc dù các vấn đề bổ sung có thể được phát hiện và có thể

cần phải được giải quyết. Tương tự, quá trình thay đổi có xu hướng tập trung vào những hệ thống tổ

chức đang gặp phải những vấn đề cụ thể và thường kết thúc khi các vấn đề đó xuất hiện.

được giải quyết. Tất nhiên, người hành nghề OD có thể ký hợp đồng để giúp giải quyết các vấn đề bổ sung.

các vấn đề.

Trong những năm gần đây, OD ngày càng quan tâm đến sự thay đổi cơ bản. BẰNG

được mô tả trong Chương 1, tính cạnh tranh lớn hơn và sự không chắc chắn của môi trường ngày nay đã

khiến ngày càng nhiều tổ chức thay đổi mạnh mẽ cách thức

họ hoạt động. Trong những tình huống như vậy, sự thay đổi theo kế hoạch sẽ phức tạp hơn, sâu rộng hơn và lâu dài hơn.
30
hơn so với khi áp dụng cho sự thay đổi gia tăng. Bởi vì sự thay đổi cơ bản bao gồm

hầu hết các tính năng và cấp độ của tổ chức, nó thường được điều khiển từ cấp cao nhất, nơi

chiến lược và giá trị của công ty được thiết lập. Những người thực hành OD giúp các giám đốc điều hành cấp cao tạo ra một

tầm nhìn về một tổ chức mong muốn trong tương lai và thúc đẩy sự chuyển động theo hướng đó. Họ

cũng giúp họ phát triển các cơ cấu để quản lý quá trình chuyển đổi từ hiện tại sang
Machine Translated by Google

34 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

tổ chức trong tương lai và có thể bao gồm, ví dụ, một văn phòng quản lý chương trình và nhiều ban
chỉ đạo và nhóm thiết kế lại chồng chéo nhau. Các chuyên gia nhân viên cũng có thể thiết kế lại
nhiều đặc điểm của công ty, chẳng hạn như thước đo hiệu suất, phần thưởng, quy trình lập kế
hoạch, thiết kế công việc và hệ thống thông tin.
Do tính phức tạp và quy mô của sự thay đổi cơ bản, các chuyên gia OD thường làm việc theo
nhóm gồm các thành viên có các lĩnh vực chuyên môn khác nhau nhưng bổ sung cho nhau. Mối quan hệ
tư vấn vẫn tồn tại trong khoảng thời gian tương đối dài và bao gồm rất nhiều cuộc đàm phán lại và
thử nghiệm giữa các nhà tư vấn và nhà quản lý. Ranh giới của nỗ lực thay đổi không chắc chắn và
lan tỏa hơn so với ranh giới của thay đổi gia tăng, do đó việc chẩn đoán và thay đổi có vẻ giống
khám phá hơn là giải quyết vấn đề. (Chúng tôi mô tả chi tiết hơn các loại thay đổi mang tính
chuyển đổi và chiến lược phức tạp trong Chương 18, 19 và 20.)

Điều quan trọng cần nhấn mạnh là sự thay đổi cơ bản có thể có hoặc không có tính chất phát
triển. Các tổ chức có thể thay đổi mạnh mẽ định hướng chiến lược và cách thức hoạt động mà không
phát triển đáng kể năng lực giải quyết vấn đề, tạo ra những thay đổi trong tương lai và đạt được
hiệu suất cao cũng như chất lượng cuộc sống công việc. Ví dụ, các công ty có thể chỉ cần thay đổi
tổ hợp tiếp thị của mình, loại bỏ hoặc thêm sản phẩm, dịch vụ hoặc khách hàng; họ có thể thu hẹp
quy mô đáng kể bằng cách cắt bỏ các hoạt động kinh doanh cận biên và sa thải người quản lý và
công nhân; hoặc họ có thể thắt chặt kiểm soát quản lý và tài chính và cố gắng thu hút thêm lực
lượng lao động. Mặt khác, các tổ chức có thể thực hiện những thay đổi cơ bản từ góc độ phát
triển. Họ có thể tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách phát triển nguồn nhân
lực; bằng cách thu hút các nhà quản lý và nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc giải quyết vấn đề
và đổi mới; và bằng cách thúc đẩy tính linh hoạt và giao tiếp trực tiếp, cởi mở. Cách tiếp cận
OD đối với sự thay đổi cơ bản đặc biệt phù hợp trong môi trường cạnh tranh và thay đổi nhanh
chóng ngày nay. Để thành công trong bối cảnh này, các công ty như General Electric, Kimberly-
Clark, Asea Brown Boveri, IBM và Banca Intesa đang chuyển mình từ các cơ quan quản lý quan liêu
định hướng kiểm soát thành các tổ chức có sự tham gia cao, có khả năng thay đổi và cải tiến liên
tục.

2-3b Mức độ tổ chức Những nỗ lực thay

đổi theo kế hoạch cũng có thể khác nhau tùy thuộc vào mức độ tổ chức của tổ chức hoặc
hệ thống khách hàng. Trong các tình huống được tổ chức quá mức, chẳng hạn như trong các
tổ chức có tính máy móc cao, quan liêu, các khía cạnh khác nhau như phong cách lãnh
đạo, thiết kế công việc, cơ cấu tổ chức cũng như các chính sách và thủ tục quá cứng nhắc
và được xác định quá mức để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả. Giao tiếp giữa quản lý và nhân
viên thường bị hạn chế, tránh xung đột và nhân viên thờ ơ. Mặt khác, trong các tổ chức
kém tổ chức, có quá ít ràng buộc hoặc quy định để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Khả năng lãnh đạo, cơ cấu, thiết kế công việc và chính sách chưa được xác định rõ ràng
và không thể định hướng các hành vi nhiệm vụ một cách hiệu quả. Giao tiếp bị rời rạc,
trách nhiệm công việc không rõ ràng và năng lượng của nhân viên bị tiêu tán vì thiếu định hướng.
Tình huống thiếu tổ chức thường thấy trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, quản lý dự án và
phát triển cộng đồng, nơi mối quan hệ giữa các nhóm và người tham gia khác nhau phải được phối
hợp xung quanh các nhiệm vụ phức tạp, không chắc chắn.
Trong những tình huống được tổ chức quá mức, nơi mà phần lớn hoạt động OD đã diễn ra trong
lịch sử, sự thay đổi có kế hoạch thường nhằm mục đích nới lỏng các ràng buộc đối với hành vi.
Những thay đổi trong vai trò lãnh đạo, thiết kế công việc, cơ cấu và các tính năng khác được
thiết kế để giải phóng năng lượng bị ức chế, tăng luồng thông tin liên quan giữa nhân viên và
người quản lý, đồng thời thúc đẩy giải quyết xung đột hiệu quả. Các bước điển hình của sự thay
đổi có kế hoạch – bắt đầu, chẩn đoán, can thiệp và đánh giá – nhằm mục đích thâm nhập vào một phạm vi tương đối.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 35

tổ chức hoặc bộ phận đóng cửa và ngày càng mở cửa cho việc tự chẩn đoán và phục hồi. Mối quan hệ giữa

người thực hiện OD và nhóm quản lý cố gắng mô phỏng quá trình nới lỏng này. Nhà tư vấn chia sẻ vai

trò lãnh đạo của quá trình thay đổi với ban quản lý, khuyến khích giao tiếp cởi mở và đối đầu với

xung đột, đồng thời duy trì tính linh hoạt trong mối quan hệ với tổ chức.

Khi áp dụng cho các tổ chức đang gặp phải vấn đề về tổ chức kém, thay đổi có kế hoạch nhằm mục

đích tăng cường tổ chức bằng cách làm rõ vai trò lãnh đạo, cơ cấu giao tiếp giữa người quản lý và

nhân viên, đồng thời xác định rõ trách nhiệm của công việc và phòng ban. Những hoạt động này yêu cầu

sửa đổi các giai đoạn thay đổi theo kế hoạch truyền thống và bao gồm bốn bước sau:
31

1. Nhận dạng. Bước này xác định những người hoặc nhóm có liên quan cần tham gia vào chương trình

thay đổi. Trong nhiều tình huống được tổ chức kém, mọi người và các phòng ban có thể không được

kết nối chặt chẽ đến mức có sự mơ hồ về việc ai nên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề. Ví

dụ: khi người quản lý của các bộ phận khác nhau chỉ có sự tương tác hạn chế với nhau, họ có thể

không đồng ý hoặc bối rối về việc bộ phận nào nên tham gia phát triển sản phẩm mới.

hoặc dịch vụ.

2. Công ước. Ở bước này, những người hoặc bộ phận có liên quan trong công ty được tập hợp lại để bắt

đầu tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ, các nhà quản lý bộ phận có thể được yêu cầu tham dự một

loạt cuộc họp để thảo luận về sự phân công lao động và sự phối hợp cần thiết để giới thiệu một

sản phẩm mới.

3. Tổ chức. Các cơ chế tổ chức khác nhau được tạo ra để cấu trúc các tương tác mới được yêu cầu giữa

mọi người và các phòng ban. Điều này có thể bao gồm việc tạo ra các vị trí lãnh đạo mới, thiết

lập các kênh liên lạc và xác định các kế hoạch và chính sách phù hợp.

4. Đánh giá. Ở bước cuối cùng này, kết quả của bước tổ chức sẽ được đánh giá.

Việc đánh giá có thể báo hiệu sự cần thiết phải điều chỉnh trong quá trình tổ chức hoặc các hoạt

động xác định, quy ước và tổ chức sâu hơn.

Khi thực hiện bốn bước thay đổi có kế hoạch này trong các tình huống chưa được tổ chức tốt, mối

quan hệ giữa người thực hành OD và hệ thống khách hàng cố gắng củng cố quá trình tổ chức. Nhà tư vấn

phát triển vai trò lãnh đạo được xác định rõ ràng, vai trò này có thể mang tính chỉ đạo trong giai

đoạn đầu của chương trình thay đổi. Tương tự, mối quan hệ tư vấn cũng được xác định rõ ràng và cụ

thể chặt chẽ. Trên thực tế, sự tương tác giữa nhà tư vấn và hệ thống khách hàng hỗ trợ quá trình lớn

hơn nhằm mang lại trật tự cho tổ chức.

tình huống.

Ứng dụng 2.2 là một ví dụ về sự thay đổi có kế hoạch trong tình huống chưa được tổ chức chặt chẽ.

Trong trường hợp này, tác nhân thay đổi là một người trong ngành xác định một vấn đề nhiều mặt: Nghiên

cứu của trường đại học vốn hữu ích cho các tổ chức sản xuất lại không được định hình, phối hợp hoặc

chuyển giao. Đáp lại, anh thành lập một tổ chức nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa hai bên.
32

2-3c Bối cảnh trong nước so với quốc tế Những nỗ

lực thay đổi theo kế hoạch thường được áp dụng ở bối cảnh Bắc Mỹ và Châu
33
Âu, nhưng chúng ngày càng được sử dụng bên ngoài các khu vực này.Được phát
triển ở các xã hội phương Tây, OD phản ánh các giá trị và giả định cơ bản của các bối cảnh văn hóa

này, bao gồm sự bình đẳng, sự tham gia và tầm nhìn thời gian ngắn hạn. Trong những điều kiện này, nó

hoạt động khá tốt. Ở các xã hội khác, một tập hợp các giá trị và giả định văn hóa khác nhau có thể

đang vận hành và khiến việc áp dụng OD trở nên khó khăn.
Machine Translated by Google
2
d
ứ
36 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG HỆ THỐNG KHÔNG TỔ CHỨC
Nghiên cứu (IMAR) được thành lập vào năm 1987 tại
Viện Sản xuất và Tự động hóa
Los Angeles bởi một nhóm sản xuất
các thành viên trong ngành. Trong những giai đoạn
phát triển đầu tiên của nó, một người có cái nhìn rõ
ràng về những trở ngại đối với sự xuất sắc trong sản
xuất là Dale Hartman, giám đốc điều hành của IMAR và
cựu giám đốc sản xuất tại Công ty Máy bay Hughes. Ông
và một số cộng sự khác trong ngành đã chỉ ra những
lý do chính khiến khả năng cạnh tranh bị ảnh hưởng:
sự trùng lặp nỗ lực không cần thiết giữa các nhà đổi
mới sản xuất; khó khăn trong việc chuyển giao đột
phá công nghệ từ trường đại học sang công nghiệp;
nghiên cứu của trường đại học thường xuyên không phù
hợp với nhu cầu của ngành công nghiệp; và các thành
viên trong ngành không có khả năng cam kết thời gian
và kinh phí cho các dự án nghiên cứu cần thiết để
tiếp tục có những tiến bộ công nghệ.
Hartman và các đồng nghiệp của ông đã xác định
rằng các tổ chức nên tạo ra một quỹ dành cho nghiên
cứu và kết luận rằng nghiên cứu sẽ được thực hiện một
cách hiệu quả nhất tại các cơ sở hiện có của trường
đại học. Họ đã thực hiện ít nhất một số kế hoạch
trước khi nảy ra ý tưởng về tập đoàn IMAR.
Hải quân Hoa Kỳ quan tâm đến những nỗ lực chung nhằm
đổi mới trí tuệ nhân tạo, nhưng những hạn chế và lợi
ích của lực lượng này bị đánh giá là quá hạn hẹp để
giải quyết các vấn đề mà Hartman và những người khác
đã xác định.
Kết nối với các thành viên khác trong ngành—
TRW, Hughes, Northrop và Rockwell—và hai trường đại
học mà Hughes đang tham gia vào nghiên cứu đang diễn
ra—Đại học Nam California (USC) và Đại học California,
Los Angeles (UCLA)—nhóm ban đầu này đã thành lập một
ban chỉ đạo để điều tra khả năng tồn tại của một tập
đoàn nghiên cứu và phát triển chung. Mỗi người trong
số sáu người lập kế hoạch ban đầu đã đóng góp 5.000
USD làm tiền ban đầu cho các chi phí cơ bản. Ban chỉ
đạo, dựa trên kinh nghiệm trong nghiên cứu hợp tác,
đã xác định rằng cần có một người làm việc toàn thời
gian để đảm nhận vai trò lãnh đạo của tập đoàn. Các
thành viên của ủy ban đã thuyết phục Dale Hartman
nghỉ hưu sớm ở Hughes và đảm nhận vai trò lãnh đạo
toàn thời gian của IMAR. Hartman mang theo một
kiến thức phong phú về các rào cản đối với đổi mới
và chuyển giao công nghệ, cũng như danh tiếng vững
chắc trong cả ngành công nghiệp và giới học thuật,
những điều rất quan trọng cho sự thành công của các
mối quan hệ đối tác đa ngành. Là một cựu nhân viên
mạng lưới của Hughes, ông biết cách vận động các
nguồn lực của chính phủ tiểu bang và liên bang để có
được quỹ và luật thúc đẩy đổi mới ngành. Anh ấy cũng
biết nhiều người tài năng ở Nam California mà anh ấy
sẽ thuyết phục trở thành thành viên IMAR.
Trong 30 năm làm việc trong lĩnh vực sản xuất,
Hartman nhận thấy rằng nghiên cứu do trường đại học
hướng dẫn đã không tạo ra được sản lượng đáng kể về
thông tin có thể sử dụng được. Nghiên cứu của trường
đại học thường không phù hợp với nhu cầu của ngành và
hiếm khi mang lại sự chuyển giao đổi mới có thể sử dụng được cho nhà máy.
Ngành công nghiệp chỉ tham gia một cách hữu hình vào
những gì trường đại học đang làm và Hartman nhận
thấy rất ít cơ hội để hai ngành được hưởng lợi từ
quan hệ đối tác. Do đó, người ta đã xác định rằng
IMAR sẽ do người dùng điều khiển. công nghiệp-
try sẽ đặt ra chương trình nghị sự bằng cách chọn các
dự án trong số các đề xuất của trường đại học hứa
hẹn sẽ được sử dụng chung cho các thành viên trong
ngành và nó sẽ có lợi bằng cách tác động đến định
hướng nghiên cứu và nhận được thông tin sớm về kết
quả nghiên cứu.
Trong vài tháng tiếp theo, ban chỉ đạo và
Hartman gặp nhau thường xuyên để xác định các nhu cầu
nghiên cứu chung và tìm nguồn tài trợ. Họ tìm kiếm
các nhà tài trợ công nghiệp từ các công ty công nghệ
cao có hiểu biết về các vấn đề trong nghiên cứu sản
xuất và mong muốn làm được nhiều việc hơn là chỉ
cung cấp tiền. Họ muốn những thành viên sẵn sàng tham
gia vào các chương trình của IMAR. Hơn nữa, họ muốn
tất cả các thành viên có thể sử dụng kết quả nghiên
cứu chung của IMAR mà không phải cạnh tranh trực
tiếp với nhau. Cuối cùng, họ quyết định rằng họ muốn
có một lượng thành viên tương đối nhỏ. Nếu số lượng
thành viên tăng quá lớn, nó có thể trở nên khó sử
dụng và do đó cản trở nỗ lực hoàn thành công việc.
Ban cố vấn công nghiệp của IMAR được thành lập
với sáu tổ chức công nghiệp đại diện—Xerox, Hughes,
TRW, Northrop,
IBM và Rockwell—ngoài USC và
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 37

UCLA. Các thành viên phải trả 100.000 USD mỗi người và cam kết Trách nhiệm của họ bao gồm phân phối kinh phí nghiên cứu và

thực hiện IMAR trong ba năm. Với các mục tiêu ban đầu đã có đóng vai trò là đầu mối trong khuôn viên trường của họ. Các

và tư cách thành viên đã cam kết, Hartman đã tìm kiếm các câu hỏi từ các thành viên trong nhóm dự án sẽ được chuyển đến

nguồn tài trợ bổ sung. Ông đã thành công trong việc đưa ra một người này hoặc người đồng giám đốc khác, tùy thuộc vào dự án.

dự luật được đưa ra tại cơ quan lập pháp bang California, sau Mỗi người đồng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý các thành

đó được thống đốc ký, cho phép bộ thương mại bang tài trợ cho viên trong nhóm dự án và trao phần thưởng, chẳng hạn như giảm

IMAR 200.000 đô la. Hơn nữa, IMAR có thể liên kết với Chương thời lượng khóa học, cho các giáo sư nghiên cứu bất cứ khi nào

trình Trung tâm Nghiên cứu Hợp tác Công nghiệp-Đại học (IUCRCP) có thể.

của Quỹ Khoa học Quốc gia (NSF) bằng cách thành lập một liên

doanh công nghiệp-đại học được gọi là Trung tâm Nghiên cứu Sản Các đồng giám đốc tiếp tục làm việc để khuyến khích các

xuất và Tự động hóa (CMAR). CMAR được NSF tài trợ với khoản mối quan hệ không chính thức với các thành viên trong ngành.

tài trợ 2 triệu USD và cam kết 5 năm. Nguồn tài trợ của NSF Ví dụ, Tiến sĩ Bekey đã khởi xướng nỗ lực để các đại diện của

nói riêng được tìm kiếm vì sự tín nhiệm ngay lập tức mà sự IMAR thường xuyên đến thăm các cơ sở của người khác để khuyến
tài trợ của NSF mang lại cho một viện như vậy. khích họ hợp tác và chia sẻ ý tưởng. Thực tiễn đó càng làm sâu

sắc hơn cam kết của mỗi thành viên trong ngành đối với IMAR

vì các đại diện đã liên kết với nhau và với các đồng nghiệp

khác tại nơi làm việc. Trong trường hợp một đại diện của ngành

hoặc trường đại học rời đi, nhiều khả năng một cộng sự sẽ ở đó

NSF yêu cầu thêm một số trường đại học nữa vào liên minh. để thay thế vị trí của họ.

Ngoài ra, người đánh giá NSF phải có mặt tại tất cả các cuộc

họp của IMAR và tiến hành đánh giá liên tục về tiến độ của Hơn nữa, Bekey lưu ý rằng sự liên kết giữa công nghiệp và

CMAR. IMAR đã có UCLA và USC trong số các thành viên của mình trường đại học đã giúp ngành công nghiệp vượt qua định hướng

và hiện đã bổ sung thêm bốn trường đại học liên kết để thực ngắn hạn và giúp sinh viên đại học đánh giá cao các vấn đề

hiện các dự án nghiên cứu: Đại học California, Irvine; Đại học ứng dụng và nhu cầu sản xuất.

California, Santa Barbara; Caltech; và Đại học bang Arizona.

Ban giám đốc của IMAR đặt ra mục tiêu nghiên cứu

chương trình nghị sự tại các cuộc đánh giá hàng năm trong đó

Ban chỉ đạo IMAR sau đó đã bỏ phiếu tài trợ cho các dự án đưa ra khuyến nghị về các chủ đề sẽ được tài trợ. IMAR đã lấy

nghiên cứu tại một trường đại học trực thuộc nếu dự án đó liên những khuyến nghị này và dịch chúng thành “yêu cầu đề xuất”

quan đến hợp tác với USC hoặc UCLA. được lưu hành giữa các thành viên đại học tham gia.

Mỗi chi nhánh trong số bốn chi nhánh của trường đại học đều

được ghép nối với USC hoặc UCLA. Mỗi trường đại học liên kết Các đồng giám đốc của CMAR sau đó đã trưng cầu các đề xuất từ

được chọn vì nó cung cấp kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực các thành viên của trường đại học. Các đề xuất của các nhà

mà các thành viên công nghiệp của IMAR quan tâm. nghiên cứu đã được các đại diện trong ngành đánh giá và xếp

Ví dụ, Bang Arizona có chuyên môn về các hệ thống mô phỏng dựa hạng, sau đó được chuyển lại cho ban cố vấn của ngành để đưa

trên tri thức trong kỹ thuật công nghiệp, một lĩnh vực được ra quyết định cuối cùng về dự án nào sẽ được tài trợ.

các thành viên của IMAR đặc biệt quan tâm. IMAR đã tài trợ cho

một số dự án, bao gồm các dự án giữa các trường đại học trực IMAR không chỉ tham gia vào các dự án nghiên cứu như vi

thuộc, giữa các nhà nghiên cứu chung tại USC và UCLA, và các điện tử, máy tính kỹ thuật số, laser và cáp quang mà còn có

dự án độc lập tại USC và UCLA. Hình 2.3 thể hiện cấu trúc của tác dụng giải quyết các vấn đề quan trọng trong nghiên cứu đổi

IMAR. mới sản xuất.

Một lĩnh vực nghiên cứu là chuyển giao công nghệ. IMAR đã

CMAR hoạt động dưới sự bảo trợ của IMAR với cùng một ban thành lập một cơ sở sản xuất thí điểm mà Hartman gọi là “cơ sở

giám đốc phục vụ cả hai tập đoàn. Có hai đồng giám đốc của sản xuất nửa chừng”. Cơ sở này cho phép nghiên cứu cơ bản được
CMAR: Tiến sĩ George Bekey, Chủ tịch Khoa Khoa học Máy tính hoàn thiện và có khả năng sản xuất các bộ phận có thể giao

tại USC và Tiến sĩ Michel Melkanoff, giám đốc Trung tâm Sản được. Cơ sở này cũng tham gia nghiên cứu cấp hệ thống trong

xuất Tích hợp của UCLA. Với tư cách là đồng giám đốc, họ có các lĩnh vực như quản lý và phần mềm hệ thống, đồng thời cung
mối quan hệ báo cáo gián tiếp với Dale Hartman. cấp một nơi đào tạo tuyệt vời cho sinh viên.
Machine Translated by Google
38 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
HÌNH 2.3
Cơ cấu tổ chức của Viện Nghiên cứu Sản xuất và Tự động hóa (IMAR)
Một thế mạnh khác của IMAR là sự liên kết của nó
với một chuyên gia đánh giá của NSF, người được bổ
nhiệm để theo dõi tiến độ của trung tâm nghiên cứu hợp
tác giữa ngành công nghiệp và trường đại học. Tiến sĩ
Ann Marczak là người đánh giá NSF ban đầu của IMAR.
NSF đã tiến hành kiểm toán thường xuyên đối với 39
IUCRCP mà họ tài trợ và cung cấp thông tin về kết quả
khảo sát, báo cáo của những người khác về những hoạt động hiệu
Tiến sĩ Marczak đã đóng một vai trò quan trọng đối với
IMAR như một nguồn phản hồi khách quan. Ví dụ, sau lần
đánh giá đầu tiên, Marczak đã đề xuất thành lập một
nhóm dự án để tiến hành các hoạt động liên tục.
nậ
egagp
c et
ọ C
©
H
đánh giá tiến độ cho từng dự án nghiên cứu do IMAR tài
trợ. Những phát hiện của người đánh giá cũng đóng vai
trò là phương tiện để NSF xác định xem mỗi trung tâm
được tài trợ hoạt động tốt như thế nào.
Một trung tâm được đánh giá là thành công nếu sau 5 năm
nó có thể tồn tại mà không cần nguồn vốn NSF. NSF cũng
đánh giá từng trung tâm về số tiền mà các dự án của họ
tạo quả, v.v.
ra, số tiền bổ sung mà trung tâm tạo ra trong các
dự án nghiên cứu, số lượng bằng sáng chế được cấp, sản
phẩm được sản xuất và mức độ hài lòng của giảng viên và
những người tham gia trong ngành.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 39

Sau hai năm hoạt động, IMAR đã giải quyết được nhiều
vấn đề thường xuyên gây khó khăn cho nỗ lực hợp tác
nghiên cứu và phát triển giữa các tổ chức. Nó có một mục
đích được xác định rõ ràng và được các thành viên ủng hộ
mạnh mẽ. Nó được cấu trúc tốt và có sự cân bằng tốt về
nguồn lực cũng như nhu cầu giữa các thành viên. Mạng lưới
thông tin liên lạc chính thức và không chính thức đã được
thiết lập. Nó có sự lãnh đạo mạnh mẽ. Các thành viên của
IMAR tôn trọng Hartman vì chuyên môn công nghệ và kỹ năng
của ông với tư cách là một nhà kết nối mạng. Hartman có
ý thức sâu sắc về sứ mệnh của IMAR. Sau khi thảo luận với
anh ấy, người ta có cảm giác rằng không có trở ngại nào
mà anh ấy không thể vượt qua. Tầm nhìn của ông tiếp tục
truyền cảm hứng cho sự cam kết của các thành viên IMAR.
Như một thành viên đã nói, “Cuối cùng, bạn muốn xem mình
có thể làm gì cho chính nghĩa.”
IMAR không chỉ có sự cam kết của người lãnh đạo toàn
thời gian và phản hồi mạnh mẽ từ người đánh giá NSF mà
còn liên quan đến nghiên cứu do người dùng định hướng.
Mặc dù nghiên cứu này chỉ mang tính cơ bản nhưng nó đã
được chính người dùng lựa chọn để mang lại lợi ích cho
tất cả các thành viên của tập đoàn. Nếu nghiên cứu được
áp dụng, các thành viên sẽ gặp khó khăn hơn trong việc
tìm kiếm các dự án mang lại thông tin mà tất cả họ đều có thể sử dụng.
Sự tham gia của nhiều trường đại học tiếp tục cung cấp
tài năng cho các nhà nghiên cứu hàng đầu trong các lĩnh
vực chuyên môn công nghệ khác nhau. Cuối cùng, NSF đã
cung cấp một phần lớn kinh phí trong 5 năm đầu tiên cũng
như các đánh giá thường xuyên.

Ví dụ, trái ngược với các xã hội phương Tây, văn hóa của hầu hết các nước châu Á có tính phân
cấp và địa vị cao hơn, ít cởi mở hơn trong việc thảo luận các vấn đề cá nhân, quan tâm nhiều
hơn đến việc “giữ thể diện” và có thời gian dài hơn để đạt được kết quả. Những khác biệt về
văn hóa này có thể khiến OD khó thực hiện hơn, đặc biệt đối với những người thực hành ở Bắc
Mỹ hoặc Châu Âu; họ có thể chỉ đơn giản là không nhận thức được các chuẩn mực và giá trị văn
hóa thấm sâu vào xã hội.
Ví dụ, các giá trị văn hóa hướng dẫn thực hành OD ở Hoa Kỳ bao gồm sự khoan dung đối với
sự mơ hồ, sự bình đẳng giữa mọi người, tính cá nhân và động cơ đạt được thành tích. Một quy
trình OD khuyến khích sự cởi mở giữa các cá nhân, mức độ tham gia cao và các hành động nhằm
nâng cao hiệu quả được xem là thuận lợi. Người thực hiện OD cũng được cho là nắm giữ các giá
trị này và lập mô hình cho chúng khi tiến hành thay đổi theo kế hoạch. Nhiều trường hợp OD
được báo cáo liên quan đến các tổ chức có trụ sở ở phương Tây sử dụng những người hành nghề
được đào tạo theo mô hình truyền thống và lớn lên và có kinh nghiệm trong xã hội phương Tây.

Khi OD được áp dụng bên ngoài Bắc Mỹ hoặc Châu Âu (và đôi khi ngay cả trong những bối
cảnh này), quy trình nghiên cứu hành động phải được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh văn
hóa. Ví dụ, giai đoạn chẩn đoán nhằm mục đích tìm hiểu cách thức hoạt động hiện tại của tổ
chức, có thể được sửa đổi theo nhiều cách khác nhau. Việc chẩn đoán có thể liên quan đến nhiều
thành viên tổ chức hoặc chỉ bao gồm các giám đốc điều hành cấp cao; được chỉ đạo từ trên
xuống, do tư vấn bên ngoài thực hiện hoặc do tư vấn nội bộ thực hiện; hoặc liên quan đến các
cuộc phỏng vấn trực tiếp hoặc các tài liệu của tổ chức. Mỗi bước trong mô hình chung của kế
hoạch thay đổi phải được lập bản đồ cẩn thận phù hợp với bối cảnh văn hóa.
Việc tiến hành OD ở môi trường quốc tế có thể gây căng thẳng cao độ cho những người thực
hành OD. Để thành công, họ phải phát triển nhận thức sâu sắc về những thành kiến văn hóa của
chính mình, cởi mở để nhìn nhận nhiều vấn đề từ một góc độ khác, thông thạo các giá trị và
giả định của nước sở tại, đồng thời hiểu được bối cảnh kinh tế và chính trị của hoạt động kinh
doanh ở nước sở tại. nước chủ nhà. Hầu hết những người thực hành OD không thể đáp ứng tất cả
các tiêu chí đó và hợp tác với một “người hướng dẫn văn hóa”, thường là thành viên của tổ
chức khách hàng, để giúp điều hướng các sắc thái văn hóa, hoạt động và chính trị của sự thay
đổi trong xã hội đó.
Machine Translated by Google

40 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

2-4 Phê phán sự thay đổi có kế hoạch

Mặc dù chúng vẫn tiếp tục được cải tiến nhưng các mô hình và thực tiễn thay đổi có kế hoạch vẫn còn

đang trong giai đoạn phát triển hình thành và có nhiều cơ hội để cải thiện.

Những người chỉ trích OD đã chỉ ra một số vấn đề về cách thức thực hiện thay đổi theo kế hoạch.

đã được khái niệm hóa và thực hành.

2-4a Khái niệm hóa sự thay đổi có kế hoạch

Thay đổi có kế hoạch thường được mô tả là bao gồm một loạt các hoạt động nhằm thực hiện phát triển tổ chức

một cách hiệu quả. Mặc dù các mô hình hiện tại phác thảo một khái niệm chung

tập hợp các bước cần tuân theo, cần có nhiều thông tin hơn để hướng dẫn cách thực hiện các bước đó.

các bước cần thực hiện trong những tình huống cụ thể. Trong một đánh giá và phê bình sâu rộng về

lý thuyết thay đổi có kế hoạch, Porras và Robertson lập luận rằng các hoạt động thay đổi có kế hoạch

nên được hướng dẫn bởi thông tin về (1) các đặc điểm tổ chức có thể thay đổi, (2) kết quả dự kiến từ việc

thực hiện những thay đổi đó, (3) cơ chế nhân quả

nhờ đó đạt được những kết quả đó, và (4) những điều kiện dự phòng để đạt được thành công
34
thay đổi phụ thuộc. Đặc biệt, họ lưu ý rằng chìa khóa để thay đổi tổ chức là

thay đổi trong hành vi của mỗi thành viên và thông tin sẵn có về

thiếu cơ chế nhân quả tạo ra sự thay đổi cá nhân. Nhìn chung, Porras và

Robertson kết luận rằng thông tin cần thiết để hướng dẫn sự thay đổi chỉ được cung cấp một phần.

sẵn có và cần có nhiều nghiên cứu và suy nghĩ hơn nữa để lấp đầy những khoảng trống.

Chương 10 đến 22 về các biện pháp can thiệp OD xem xét những gì hiện đã biết

thay đổi các đặc điểm, kết quả, cơ chế nhân quả và các tình huống ngẫu nhiên.

Một lĩnh vực liên quan mà tư duy hiện tại về thay đổi theo kế hoạch còn thiếu sót là kiến thức về sự

khác nhau giữa các giai đoạn của thay đổi theo kế hoạch giữa các tình huống. Hầu hết các mô hình đều xác định

một tập hợp chung các bước nhằm áp dụng cho hầu hết các nỗ lực thay đổi.

Tuy nhiên, phần trước của chương này đã cho thấy các hoạt động thay đổi có thể khác nhau như thế nào

tùy thuộc vào các yếu tố như mức độ thay đổi, mức độ mà khách hàng

hệ thống được tổ chức và liệu sự thay đổi được tiến hành trong nước hay

bối cảnh quốc tế. Cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa để xác định các yếu tố tình huống có thể yêu cầu sửa đổi các

giai đoạn chung của thay đổi theo kế hoạch. Cái đó

có thể sẽ dẫn đến một loạt các mô hình thay đổi theo kế hoạch, mỗi mô hình hướng tới một tập hợp cụ thể

của các điều kiện tình huống. Tư duy dự phòng như vậy là rất cần thiết trong sự thay đổi có kế hoạch.

Thay đổi có kế hoạch cũng có xu hướng được mô tả như một quá trình có trật tự, được kiểm soát hợp lý.

Các nhà phê bình đã lập luận rằng mặc dù quan điểm này có thể mang lại sự thoải mái nhưng nó lại gây hiểu
35
ing. lầm nghiêm trọng. Họ chỉ ra rằng sự thay đổi có kế hoạch có tính chất hỗn loạn hơn, thường liên quan đến

mục tiêu thay đổi, hoạt động không liên tục, sự kiện bất ngờ và sự kết hợp bất ngờ

của những thay đổi. Ví dụ, các giám đốc điều hành thường bắt đầu những thay đổi mà không có kế hoạch làm rõ

chiến lược và mục tiêu của họ. Khi sự thay đổi diễn ra, các bên liên quan mới có thể xuất hiện và yêu cầu

những sửa đổi phản ánh những nhu cầu chưa được biết trước hoặc chưa được nói ra. Những điều kiện phát sinh

đó làm cho sự thay đổi có kế hoạch trở thành một quá trình năng động và mất trật tự hơn nhiều so với những

gì được miêu tả thông thường, và các quan niệm cần phải nắm bắt được thực tế đó.

Hầu hết các mô tả về thay đổi theo kế hoạch thường mô tả phần mở đầu, phần giữa và phần cuối của

đến quá trình này. Các nhà phê bình đã lập luận rằng các mô hình thay đổi có kế hoạch ủng hộ việc đánh giá

và quá trình thể chế hóa củng cố niềm tin rằng tổ chức sẽ “tái đóng băng”
36
chuyển sang dạng cân bằng nào đó sau khi thay đổi. Trước xu hướng toàn cầu hóa ngày càng tăng

và thay đổi công nghệ, khó có khả năng sự thay đổi đó sẽ kết thúc. Giám đốc điều hành,

người quản lý và các thành viên của tổ chức phải chuẩn bị cho sự thay đổi liên tục về nhiều mặt

về các đặc điểm tổ chức không rõ ràng trong hầu hết các mô hình thay đổi có kế hoạch.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH 41

Cuối cùng, mối quan hệ giữa thay đổi theo kế hoạch và hiệu quả hoạt động của tổ chức

và hiệu quả chưa được hiểu rõ. OD theo truyền thống đã gặp vấn đề trong việc đánh giá

liệu các biện pháp can thiệp có mang lại kết quả quan sát được hay không. Sự phức tạp của tình huống thay đổi,

thiếu các phân tích phức tạp và thời gian dài để tạo ra kết quả

đã góp phần đánh giá yếu các nỗ lực OD. Hơn nữa, các nhà quản lý thường

tính đến những nỗ lực OD bằng những lời chứng thực sau đó, báo cáo về những lợi ích có thể có trong tương lai,

và kêu gọi hỗ trợ OD là điều nên làm. Nếu không có sự đánh giá nghiêm túc

và đo lường, rất khó để đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực cho các chương trình thay đổi và khó biết được

biện pháp can thiệp nào hiệu quả nhất trong một số tình huống nhất định.

2-4b Thực hành thay đổi có kế hoạch

37
Các nhà phê bình đã đề xuất một số vấn đề trong cách thực hiện thay đổi theo kế hoạch.

Mối quan tâm của họ không phải là bản thân mô hình thay đổi theo kế hoạch mà là sự thay đổi diễn ra như thế nào.

địa điểm và phù hợp với trình độ và hoạt động của những người hành nghề OD.

Ngày càng có nhiều người thực hành OD có được kỹ năng về một kỹ thuật cụ thể,

chẳng hạn như xây dựng nhóm, quản lý chất lượng tổng thể, tìm hiểu đánh giá cao, can thiệp vào nhóm lớn hoặc

chia sẻ lợi ích và đã chọn chuyên môn hóa vào phương pháp đó. Mặc dù như vậy

chuyên môn hóa có thể là cần thiết, nó có thể dẫn đến một sự cận thị nhất định đối với mảng phức tạp

các kỹ thuật xác định OD. Một số người thực hành OD ủng hộ các kỹ thuật cụ thể và

bỏ qua các chiến lược khác có thể phù hợp hơn, có xu hướng diễn giải tổ chức

vấn đề như yêu cầu kỹ thuật ưa thích. Vì vậy, chẳng hạn, không có gì lạ khi thấy

các nhà tư vấn thúc đẩy các phương pháp như đào tạo đa dạng, tái cơ cấu, học hỏi tổ chức hoặc nhóm làm việc tự

quản lý như giải pháp cho hầu hết các vấn đề của tổ chức.

Sự thay đổi hiệu quả phụ thuộc vào việc chẩn đoán cẩn thận về cách thức hoạt động của tổ chức. Chẩn đoán

xác định nguyên nhân cơ bản của các vấn đề của tổ chức, chẳng hạn như

chất lượng sản phẩm và sự không hài lòng của nhân viên, hoặc xác định những cơ hội tích cực

điều đó cần được phát huy. Nó đòi hỏi cả thời gian và tiền bạc, và một số tổ chức

không sẵn sàng thực hiện những khoản đầu tư cần thiết. Đúng hơn là họ dựa vào những định kiến

về vấn đề là gì và thuê chuyên gia tư vấn có kỹ năng phù hợp để giải quyết vấn đề đó

vấn đề. Ví dụ, các nhà quản lý có thể nghĩ rằng thiết kế công việc là có vấn đề, vì vậy họ

thuê một chuyên gia về làm giàu công việc để thực hiện một chương trình thay đổi. Vấn đề có thể là

Tuy nhiên, do các yếu tố khác gây ra, chẳng hạn như thực hành khen thưởng kém và làm phong phú công việc.

sẽ không phù hợp. Chẩn đoán cẩn thận có thể giúp tránh những sai lầm như vậy.

Trong những tình huống đòi hỏi những thay đổi phức tạp về tổ chức, thay đổi có kế hoạch là một quá trình

lâu dài liên quan đến sự đổi mới đáng kể và học hỏi tại chỗ. Nó đòi hỏi một điều tốt

nhiều thời gian, cam kết và sẵn sàng sửa đổi và tinh chỉnh những thay đổi khi hoàn cảnh yêu cầu. Một số tổ

chức yêu cầu giải pháp nhanh hơn cho vấn đề của họ

và tìm kiếm cách khắc phục nhanh chóng từ các chuyên gia. Thật không may, một số nhà tư vấn OD còn hơn thế nữa.
38
sẵn sàng cung cấp giải pháp nhanh chóng. Họ bán các chương trình đóng gói sẵn cho các tổ chức

nhận nuôi. Những chương trình đó thu hút các nhà quản lý vì chúng thường bao gồm một mục tiêu rõ ràng.

công thức cần tuân theo, tài liệu đào tạo tiêu chuẩn, ranh giới rõ ràng về thời gian và chi phí.

Tuy nhiên, các giải pháp khắc phục nhanh gặp khó khăn trong việc giành được sự ủng hộ và cam kết rộng rãi của

tổ chức và hiếm khi tạo ra kết quả tích cực như đã được quảng cáo.

Các tổ chức khác chưa nhận ra bản chất mang tính hệ thống của sự thay đổi. Quá thường xuyên, họ

tin rằng sự can thiệp vào một khía cạnh hoặc bộ phận nhỏ của tổ chức sẽ đủ để

cải thiện vấn đề và họ không được chuẩn bị cho những thay đổi khác có thể cần thiết để hỗ trợ một biện pháp

can thiệp cụ thể. Ví dụ, tại Verizon, những lợi ích tích cực của một

chương trình có sự tham gia của nhân viên không bắt đầu xuất hiện cho đến sau khi tổ chức ký lại hệ thống khen

thưởng của mình để hỗ trợ sự hợp tác đa chức năng cần thiết để giải quyết
Machine Translated by Google

42 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

những vấn đề rất phức tạp. Việc thay đổi bất kỳ bộ phận hoặc đặc điểm nào của tổ chức thường đòi
hỏi phải có sự điều chỉnh ở các bộ phận khác để duy trì sự liên kết phù hợp. Do đó, mặc dù các
chương trình sửa chữa và thay đổi nhanh chóng chỉ tập trung vào một bộ phận hoặc khía cạnh của
tổ chức có thể giải quyết một số vấn đề cụ thể nhưng nhìn chung chúng không dẫn đến những thay
39
đổi phức tạp trong tổ chức hoặc tăng khả năng thực hiện thay đổi của các thành viên.

BẢN TÓM TẮT

Các lý thuyết về thay đổi có kế hoạch mô tả các hoạt động
cần thiết để sửa đổi chiến lược, cơ cấu và quy trình nhằm
nâng cao hiệu quả của tổ chức. Mô hình thay đổi của Lewin,
mô hình nghiên cứu hành động và mô hình tích cực đưa ra
những quan điểm khác nhau về các giai đoạn mà qua đó sự thay
đổi có kế hoạch diễn ra trong tổ chức. Mô hình thay đổi của
Lewin xem sự thay đổi được lên kế hoạch như một quá trình
gồm ba bước: làm tan băng, di chuyển và đóng băng lại. Nó
cung cấp một mô tả chung về quá trình thay đổi theo kế hoạch.
Mô hình nghiên cứu hành động tập trung vào thay đổi có kế
hoạch như một quá trình mang tính chu kỳ liên quan đến các
hoạt động chung giữa các thành viên tổ chức và những người
thực hành OD. Nó bao gồm nhiều bước chồng chéo và tương
tác trong thực tế: xác định vấn đề, tham khảo ý kiến của
chuyên gia khoa học hành vi, thu thập dữ liệu và chẩn đoán
sơ bộ, phản hồi cho khách hàng hoặc nhóm quan trọng, chẩn
đoán chung về vấn đề, lập kế hoạch hành động chung , hành
động và thu thập dữ liệu sau hành động. Mô hình nghiên cứu
hành động nhấn mạnh vào việc thu thập và chẩn đoán dữ liệu
trước khi lập kế hoạch và thực hiện hành động cũng như đánh
những cơ hội tích cực có thể dẫn tới thành tích phi thường.
Các lý thuyết thay đổi có kế hoạch có thể được tích hợp
vào một mô hình chung. Bốn nhóm hoạt động—tham gia và ký hợp
đồng, chẩn đoán, lập kế hoạch và thực hiện, đánh giá và thể
chế hóa—có thể được sử dụng để mô tả cách thực hiện thay
đổi trong tổ chức.
Bốn nhóm hoạt động này cũng mô tả cấu trúc chung của các
chương trong cuốn sách này. Mô hình chung có khả năng ứng
dụng rộng rãi đối với những thay đổi có kế hoạch. Nó xác
định các bước mà tổ chức thường thực hiện để thực hiện thay
đổi và chỉ định các hoạt động OD cần thiết để thực hiện thay
đổi. Mặc dù các mô hình thay đổi theo kế hoạch mô tả các
giai đoạn chung về quá trình OD diễn ra như thế nào nhưng
vẫn có nhiều loại thay đổi khác nhau tùy thuộc vào tình
huống. Những nỗ lực thay đổi theo kế hoạch có thể khác nhau
về mức độ thay đổi, mức độ tổ chức hệ thống khách hàng và
bối cảnh là trong nước hay quốc tế. Khi các tình huống khác
nhau về các khía cạnh đó, kế hoạch thay đổi có thể khác nhau
rất nhiều. Những người chỉ trích OD đã chỉ ra một số vấn

giá kết quả sau khi thực hiện hành động. Ngoài ra, các chiến đề về cách khái niệm hóa và thực hiện thay đổi theo kế
lược thay đổi thường được sửa đổi trên cơ sở chẩn đoán liên hoạch, cũng như các lĩnh vực cụ thể mà thay đổi theo kế
tục và việc chấm dứt một chương trình OD có thể dẫn đến công hoạch có thể được cải thiện.
việc tiếp theo ở các lĩnh vực khác của công ty. Mô hình
tích cực hướng tới những gì tổ chức đang làm đúng. Nó tìm cách xây dựng trên

LƯU Ý

1. W. Bennis, Tổ chức đang thay đổi (New York: McGraw-Hill, 3. E. Schein, Tư vấn quy trình, tập. 1 và 2 (Đọc,
1966); J. Porras và P. Robertson, “Lý thuyết phát triển MA: Addison-Wesley, 1987).
tổ chức: Một loại hình và đánh giá,” trong Nghiên cứu về
4. R. Lippitt, J. Watson và B. Westley, Động lực của sự thay
thay đổi và phát triển tổ chức, tập. 1, biên tập. R.
đổi có kế hoạch (New York: Harcourt, Brace and World,
Woodman và W. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press, 1987), 1–
1958).
57.

2. K. Lewin, Lý thuyết trường trong khoa học xã hội (New 5. J. Kotter, Dẫn đầu sự thay đổi (Boston: Nhà xuất bản Trường

York: Harper & Row, 1951). Kinh doanh Harvard, 1996, 2012).
Machine Translated by Google
CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI KẾ HOẠCH
6. R. Benjamin và E. Levinson, “Khuôn khổ quản lý sự thay
đổi nhờ CNTT hỗ trợ,” Tạp chí quản lý Sloan 35 (Mùa hè
năm 1993): 23–33.
7. K. McArdle và P. Reason, “Nghiên cứu hành động và phát
triển tổ chức,” trong Sổ tay phát triển tổ chức, ed. T.
Cummings (Los Angeles, Sage Publications, 2008): 123–36;
A. Shani và G. Bushe, “Nghiên cứu hành động có tầm nhìn:
Một quá trình tham vấn từ góc độ,” Tham vấn 6 (Mùa xuân
1987): 3–19; G. Sussman và R. Evered, “Đánh giá giá trị
khoa học của nghiên cứu hành động,” Khoa học hành chính
quý 12 (1978): 582–603.
8. W. French, “Phát triển Tổ chức: Mục tiêu, Giả định và
Chiến lược,” Tạp chí Quản lý California 12 (1969): 23–34;
A. Frohman, M. Sashkin và M. Kavanagh, “Nghiên cứu hành
động ứng dụng vào phát triển tổ chức,” Khoa học hành chính
và tổ chức 7 (1976): 129–42; E. Schein, Tâm lý học tổ
chức, tái bản lần thứ 3. (Vách đá Englewood, NJ: Prentice
Hall, 1980).
9. D. Jamieson và C. Worley, “Thực tiễn phát triển tổ chức,”
trong Sổ tay phát triển tổ chức, ed. T. Cummings (Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2008): 99–121; N. Tichy, “Các
tác nhân của sự thay đổi có kế hoạch: Sự phù hợp của các
giá trị, nhận thức và hành động,” Khoa học hành chính
quý 19 (1974): 163–82.
10. M. Beer, “Công nghệ phát triển tổ chức,” trong Sổ tay
tâm lý học công nghiệp và tổ chức, ed. M. Dunnette
(Chicago: Rand McNally, 1976), 945.
11. E. Schein, Xem lại quá trình tư vấn: Xây dựng mối quan hệ
trợ giúp (Reading, MA: Addison-Wesley, 1998).
12. E. Schein, Tư vấn quy trình: Vai trò của nó trong phát
triển tổ chức (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969), 6.
13. R. Beckhard và R. Harris, Chuyển đổi tổ chức, tái bản lần
thứ 2. (Đọc, MA: Addison-Wesley, 1987).
14. McArdle và Reason, “Nghiên cứu hành động và phát triển tổ
chức;” P. Reason và H. Bradbury, eds., Sổ tay nghiên cứu
hành động: Điều tra và thực hành có sự tham gia, tái bản
lần thứ 2. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2007).
15. A. Shani, S. Mohrman, W. Pasmore, B. Stymne, và N.Adler,
biên tập, Sổ tay Nghiên cứu Quản lý Hợp tác (Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2007).
16. M. Swantz, E. Ndedya, và M. Saiddy Masaiganah, “Nghiên
cứu hành động có sự tham gia có sự tham gia ở Nam
Tanzania, có tham khảo đặc biệt đối với phụ nữ,” trong Sổ
tay nghiên cứu hành động, ed. P. Reason và H. Bradbury
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001); K. Murrell,
“Đánh giá như một nghiên cứu hành động: Trường hợp của
Viện Phát triển Quản lý ở Gambia, Tây Phi,” Tạp chí Hành
chính Công Quốc tế 16, số 1. 3 (1993): 341–56; J. Preston
và L. DuToit, “Bạo lực đặc hữu ở
43
Nam Phi: Giải pháp OD được áp dụng cho hai môi trường
giáo dục,” Tạp chí Quốc tế về Hành chính công 16 (1993):
1767–91.
17. LD Brown, M. Leach và J. Covey, “Phát triển tổ chức để
thay đổi xã hội,” trong Sổ tay phát triển tổ chức, ed. T.
Cummings (Los Angeles: Sage Publications, 2008): 593–613;
R. Tandon, “Phát triển Tổ chức trong các Tổ chức Phi Chính
phủ,” trong Sổ tay Phát triển Tổ chức, ed. T. Cummings
(Los Angeles: Sage Publications, 2008): 615–28; D. Brown,
“Nghiên cứu hành động có sự tham gia để thay đổi xã hội:
Những phản ánh tập thể với các tổ chức phát triển phi
chính phủ châu Á,” Quan hệ con người 46, không. 2 (1993):
208–27; D. Cooperrider và J. Dutton, eds., Kích thước tổ
chức của sự thay đổi toàn cầu: Không có giới hạn trong
hợp tác (Newbury Park, CA: Corwin Press, 1999); D.
Bornstein, Làm thế nào để thay đổi thế giới: Doanh nhân
xã hội và sức mạnh của những ý tưởng mới (New York: Nhà
xuất bản Đại học Oxford, 2004).
18. W. Burke, Phát triển Tổ chức: Quan điểm Chuẩn mực (Đọc,
MA: Addison-Wesley, 1987); J. Heron và P. Reason, “Thực
hành điều tra hợp tác: Nghiên cứu 'với' thay vì 'với' mọi
người," trong Cẩm nang Nghiên cứu Hành động, ed. P. Reason
và H. Bradbury (Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
2001).
19. D. Greenwood, W. Whyte, và I. Harkavy, “Nghiên cứu hành
động có sự tham gia như một quá trình và mục tiêu,” Quan
hệ con người 46, không. 2 (1993): 175–92; G. Morgan và R.
Ramirez, “Học hành động: Phép ẩn dụ ba chiều để hướng dẫn
thay đổi xã hội,” Quan hệ con người 37 (1984): 1–28; C.
Argyris, R. Putnam và D. Smith, Khoa học hành động (San
Francisco: Jossey-Bass, 1985); S. Mohrman và T. Cummings,
Tổ chức tự thiết kế: Học cách tạo ra hiệu suất cao
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1989).
20. T. Fredberg, F. Norrgren và A. Shani, “Khả năng thay đổi
thông qua cơ chế học tập: Quan điểm theo chiều dọc về
chuyển đổi,” trong Nghiên cứu về Thay đổi và Phát triển
Tổ chức, tập. 19, biên tập. W. Pasmore và R. Woodman
(Greenwich, CT: JAI Press, 2011): 117–61; P. Senge, Kỷ
luật thứ năm (New York: Doubleday, 1990).
21. M. Weisbord, Nơi làm việc năng suất (San Francisco:
Jossey-Bass, 1987).
22. K. Cameron, J. Dutton, và R. Quinn, biên tập, Học bổng
Tổ chức Tích cực: Nền tảng của một Kỷ luật Mới (New York:
Berrett-Kohler, 2003).
23. D. Eden, “Tạo ra hiệu ứng kỳ vọng trong OD: Áp dụng lời
tiên tri tự thực hiện,” trong Nghiên cứu về Thay đổi và
Phát triển Tổ chức, tập. 2, biên tập. W. Pasmore và R.
Woodman (Greenwich, CT: JAI Press, 1988); D. Cooperrider,
“Hình ảnh tích cực, hành động tích cực:
Machine Translated by Google
44 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Cơ sở khẳng định cho việc tổ chức,” trong Quản lý và lãnh
đạo được đánh giá cao, ed. S. Srivastva, D. Cooperrider và
các cộng sự (San Francisco: Jossey-Bass, 1990).
24. D. Cooperrider và D. Whitney, Câu hỏi đánh giá cao: Một cuộc
cách mạng tích cực trong sự thay đổi (San Francisco: Berrett-
Koehler, 2005); D. Cooperrider, P. Sorensen, D. Whitney và
T. Yaeger, Câu hỏi đánh giá cao: Suy nghĩ lại về tổ chức con
người hướng tới một lý thuyết tích cực về sự thay đổi (Cham-
paign, IL: Nhà xuất bản Stipes, 2000); J. Watkins và B. Mohr,
Điều tra đánh giá cao (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
25. I. Hacking, Cấu trúc xã hội của cái gì? (Cam-bridge, MA: Nhà
xuất bản Đại học Harvard, 1999).
26. P. Berger và T. Luckman, Cấu trúc xã hội của hiện thực (New
York: Anchor Books, 1967); K. Gergen, “Phong trào xây dựng
xã hội trong tâm lý học hiện đại,” Nhà tâm lý học người Mỹ
40 (1985): 266–75; V. Burr, Giới thiệu về Chủ nghĩa kiến tạo
xã hội (London: Routledge, 1995).
27. D. Whitney và A. Trosten-Bloom, Sức mạnh của việc tìm hiểu
đánh giá cao: Hướng dẫn thực hành để thay đổi tích cực (San
Francisco: Berrett-Koehler, 2010); D. Cooperrider, D. Whitney
và J. Stavros, Cẩm nang điều tra đánh giá cao: Dành cho các
nhà lãnh đạo thay đổi, tái bản lần thứ 2. (Brunswick, OH:
Nhà xuất bản Crown Custom, 2008).
28. Đơn này được nộp bởi Tiến sĩ Evelyn D.
Robertson, người tham gia quá trình chuyển đổi sân bay.
Các tài liệu sau đây đã được sử dụng để phát triển trường
hợp này: Vận tải Hàng không và Tương lai của Khu vực San
Diego: Tác động của Năng lực Vận tải Hàng không Hạn chế đối
với Nền kinh tế Khu vực San Diego. Phân tích Kinh tế Sân bay
(Mùa thu 2000), Cảng San Diego, Hiệp hội Chính phủ San Diego,
2–3, http://www.san .org/sdcraa/documents/sandag/
publicationid_374_507.pdf; Tác động của năng lực vận tải
hàng không bị hạn chế đối với nền kinh tế khu vực San Diego,
Báo cáo cuối cùng, ngày 5 tháng 1 năm 2000, Hamilton,
Rabinovitz & Alschuler, Inc., p. 1, http:// www.san.org/
sdcraa/documents/sandag/publicationid_227 _546.pdf; Sân bay
Quốc tế San Diego, http://www.san .org/sdcraa/planning.asp;
Dự luật Thượng viện California AB93, Phiên họp bang Cali-
fornia 2000–2001, được giới thiệu bởi Nghị sĩ Wayne (đồng
tác giả: Thành viên Quốc hội Kehoe và Vargas) (Đồng tác giả
chính: Thượng nghị sĩ Hòa bình) (Đồng tác giả: Thượng nghị
sĩ Alpert), http://gillespiepilots.org/ ab93.htm; Quận Cảng
San Diego, Tài liệu nội bộ, COMPASS, 2002; Cơ quan Quản lý
Sân bay Khu vực Quận San Diego, cuộc phỏng vấn trực tiếp từ
xa, Angela Shafer-Payne, Phó Chủ tịch, Kế hoạch Chiến lược.
29. D. Nadler, “Bẻ cong khuôn khổ tổ chức: Các loại thay đổi
trong tổ chức phức hợp,” trong Chuyển đổi doanh nghiệp, ed.
R. Kilmann và T. Covin (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), 66–
83; P. Watzlawick, J. Weakland,
và R. Fisch, Change (New York: WW Norton, 1974); R.
Golembiewski, K. Billingsley và S. Yeager, “Đo lường sự thay
đổi và tính bền vững trong các vấn đề con người: Các loại
thay đổi được tạo ra bởi các thiết kế OD,” Tạp chí Khoa học
Hành vi Ứng dụng 12 (1975): 133–57; A. Meyer, G. Brooks và
J. Goes, “Những biến động về môi trường và các cuộc cách
mạng trong ngành: Phản ứng của tổ chức đối với sự thay đổi không liên tục,”
Tạp chí Quản lý Chiến lược 11 (1990): 93–110.
30. A. Mohrman, G. Ledford Jr., S. Mohrman, E. Lawler III, và T.
Cummings, Thay đổi tổ chức quy mô lớn (San Francisco: Jossey-
Bass, 1989).
31. LD Brown, “Thay đổi có kế hoạch trong các hệ thống chưa được
tổ chức tốt,” trong Lý thuyết hệ thống để phát triển tổ chức,
ed. T. Cummings (Chichester, Anh: John Wiley & Sons, 1980),
181–203.
32. T. Cummings và M. Nathan, “Thúc đẩy mối quan hệ giữa trường
đại học và doanh nghiệp mới,” trong Tạo dựng các tổ chức có
tính cạnh tranh, ed. R. Kilman (San Francisco: Jossey-Bass,
1991).
33. T. Yaeger, T. Head, và P. Sorensen, chủ biên, Phát triển tổ
chức toàn cầu: Quản lý sự thay đổi chưa từng có (Charlotte,
NC: Nhà xuất bản Thời đại Thông tin, 2006); P. Sorensen,
Phát triển Tổ chức Quốc tế (Champaign, IL: Nhà xuất bản
Stipes, 1991).
34. Porras và Robertson, “Lý thuyết phát triển tổ chức”; J.
Porras và P. Robertson, “Phát triển tổ chức: Lý thuyết,
thực hành và nghiên cứu,” trong Sổ tay tâm lý học công nghiệp
và tổ chức, tái bản lần thứ 2, tập. 3, biên tập. M. Dunnette
và M. Hough (Palo Alto, CA: Nhà xuất bản Tư vấn Tâm lý học,
1992).
35. T. Cummings, S. Mohrman, A. Mohrman và G. Ledford, “Thiết kế
tổ chức cho tương lai: Phương pháp nghiên cứu hợp tác,” trong
Thực hiện nghiên cứu hữu ích cho lý thuyết và thực hành, ed.
E. Lawler III, A. Mohrman, S. Mohrman, G. Ledford và T.
Cummings (San Francisco: Jossey-Bass, 1985), 275–305.
36. E. Lawler và C. Worley, Xây dựng để thay đổi (San Francisco:
Jossey-Bass, 2006).
37. Jamieson và Worley, “Thực tiễn phát triển tổ chức”; Frohman,
Sashkin và Kavanagh, “Nghiên cứu hành động”; Mohrman và
Cummings, Tổ chức Tự thiết kế; M. Beer, R. Eisenstat, và B.
Spector, “Tại sao các chương trình thay đổi không tạo ra sự
thay đổi,” Harvard Business Review số 6 (Tháng 11–Tháng 12
năm 1990): 158–66.
38. C. Worley và R. Patchett, “Huyền thoại và hy vọng gặp thực
tế: Sự sai lầm và cơ hội để giảm thời gian chu kỳ trong thay
đổi chiến lược,” trong Phát triển tổ chức theo chu kỳ nhanh,
ed. M. Anderson (Cincinnati: Nhà xuất bản Đại học Tây Nam,
2000).
39. Beer, Eisenstat và Spector, “Chương trình thay đổi.”