BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY

CHƯƠNG 2 ĐỔI THEO KẾ HOẠCH

MÔN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

GVHD: TS.CAO QUỐC VIỆT
 NHÓM 2

Matt Zhang Matt Zhang

Daniel Gallego Lorna Alvarado

KIM LAN
CÁC LÝ THUYẾT VỀ
SỰ THAY ĐỔI THEO
KẾ HOẠCH

1. Mô hình thay đổi

của Lewin 2. Mô hình nghiên
cứu hành động 3. Mô hình tích cực
 MÔ HÌNH THAY ĐỔI
CỦA LEWIN
Lewin Change's Model

Là mô hình biểu diễn quá trình

thay đổi của tổ chức.

Tạo nhận Chuyển Củng cố hành

thức cần sang cấp độ vi mới thành
phải thay đổi hành vi mới chuẩn mực
 MÔ HÌNH THAY ĐỔI CỦA LEWIN GỒM 3 BƯỚC:

Rã đông Thay đổi Tái đông

(Unfreezing) (Moving) (Refreezing)
 MÔ HÌNH THAY ĐỔI CỦA LEWIN
BƯỚC 1: Rã đông
U n f r e e z i n g

Mục tiêu Hành động

Xác định tại sao phải thay đổi?

Tạo ra nhận thức rằng tình trạng hiện tại Thông báo cho nhân viên về sự thay đổi
đang cản trở sự phát triển của tổ chức.
Giám sát và đồng cảm với những nghi ngờ
của nhân viên
 MÔ HÌNH THAY ĐỔI CỦA LEWIN
BƯỚC 2: Thay đổi
M o v i n g

Mục tiêu Hành động

Nắm bắt và làm quen với cách thức mới

Thực hiện những nội dung cần thay đổi Cho nhân viên có nhiều cơ hội tham gia
theo kế hoạch đã đề ra. vào sự thay đổi

Sự gắn kết với tổ chức

 MÔ HÌNH THAY ĐỔI CỦA LEWIN
BƯỚC 3: Tái đông
R e f r e e z i n g

Mục tiêu Hành động

Áp dụng sự thay đổi vào văn hóa

Củng cố và ổn định trạng thái mới sau khi doanh nghiệp
thay đổi. Khen thưởng cho sự thay đổi
thành công
MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU HÀNH ĐỘNG
Action Research Model

Cung cấp
Nghiên cứu thông tin
Hành động

Diễn ra đồng thời và là chu trình lặp đi, lặp lại

Cải thiện hiệu quả tình trạng của tổ chức

 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HÀNH ĐỘNG
A c t i o n R e s e a r c h M o d e l

Văn hóa, công nghệ, môi trường

Chẩn đoán vấn đề
Thời gian & Chi phí

Chẩn
Thu thập dữ liệu Thực hiện Xây dựng kế hoạch đoán Phản hồi cho
sau khi hành động kế hoạch hành động chung chung khách hàng
vấn đề
Cung cấp dữ liệu
hữu ích, phù hợp.

Thu thập dữ liệu và chẩn đoán sơ bộ

STEP Xác định vấn đề
Tham khảo ý kiến
của chuyên gia
Phỏng vấn
Quan sát quá trình
Bảng câu hỏi
Dữ liệu hoạt động của tổ chức
 MÔ HÌNH TÍCH CỰC
Tập trung vào những đang làm tốt

Phù hợp với phong trào “positive organizational scholarship" (POS)

Được hỗ trợ bởi tác động của kỳ vọng

=> Hành động theo cách họ mong đợi

Áp dụng thông qua Appreciative Inquiry (AI)

=> Định hướng tích cực về cách hình thành & quản lý sự thay đổi
5 giai đoạn (5D)

1. Define - Bắt đầu xác định:

- Xác định đối tượng thay đổi

2. Discover - Truy vấn những gì tốt nhất:

- Thu thập thông tin về “những gì tốt nhất”
- Càng nhiều người có thể tham gia trực tiếp càng tốt
 5 giai đoạn

3. Dream - Khám phá chủ đề:

- Mọi người tự do khám phá một ý tưởng mới
- Dự đoán những gì tốt nhất

4. Design - Hình dung một tương lai ưa thích:

- Hình dung về tương lai của tổ chức
- Phát triển “các đề xuất khả năng"

5. Destiny - Thiết kế và cung cấp cách thức để tạo ra tương lai:

- Thay đổi, đánh giá, thực hiện các điều chỉnh cần thiết
 SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI

Mô tả các giai đoạn mà sự thay đổi theo kế hoạch xảy ra

Sử dụng bởi bất kỳ tổ chức nào để thay đổi xảy ra

Giống nhau
Lôi kéo các thành viên của tổ chức tham gia

Sự tương tác giữa người thực hiện OD và tổ chức đều có thể ảnh hưởng đến
tổ chức
 SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI
Khác nhau

MHTĐ của Lewin MHNC hành động MH tích cực

Phạm vi tập trung Kế hoạch chung Kế hoach OD cụ thể Kế hoạch OD cụ thể

Người thực hiện OD Cao Cao Cao

Mức độ tham
gia/Vai trò
Thành viên Hạn chế Cao Cao

Mục tiêu quan tâm Vấn đề Vấn đề Điểm mạnh

Tính khẩn cấp của việc thay đổi Cao Cao Thấp
Mô hình chung về thay đổi
theo kế hoạch
 Mô hình chung về
sự thay đổi theo kế hoạch

TIếp cận và thỏa Xây dựng và triển Đánh giá và thể chế
Chẩn đoán
thuận khai hóa
 TIẾP CẬN VÀ THỎA THUẬN

Tiếp cận Thỏa thuận

Thu thập dữ liệu Nội dung thay đổi
Xác định vấn đề Cam kết của những bên
liên quan
CHẨN ĐOÁN
Tìm hiểu sâu rộng vấn đề:
Nguyên nhân, hạn chế, cơ
hội,...
Thu thập, phân tích và cung
cấp lại dữ liệu
 XÂY DỰNG VÀ
TRIỂN KHAI
Mục đích: Đạt được tầm nhìn hoặc mục tiêu của
tổ chức
Lập kế hoạch hành động để thực hiện bốn loại
can thiệp chính :
Quy trình của con người
Làm thay đổi cấu trúc và công nghệ
Nguồn nhân lực
Chiến lược liên quan đến việc quản lý mối
quan hệ của tổ chức với môi trường bên
ngoài và cấu trúc và quy trình nội bộ cần
thiết để hỗ trợ chiến lược kinh doanh
 ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HÓA

Đánh giá Thể chế hóa

Đánh giá tác động của Củng cố thông qua phản hồi, phần thưởng và
sự thay đổi đào tạo
 NHỮNG DẠNG
KHÁC NHAU CỦA
SỰ THAY ĐỔI THEO
KẾ HOẠCH

Các thiết lập trong

1. Mức độ biến đổi
(Magnitude of change) 2. Cấp độ của tổ chức
(Degree of Organization) 3. nước so với quốc tế
(Domestic vs International)
Mức độ của
biến đổi
MỨC ĐỘ CỦA BIẾN ĐỔI

1960s
Hạn chế về khía cạnh và cấp bậc.
and
Incremental Diễn ra trong khuôn khổ.
1970s changes
Tập trung cải thiện.

Nhiều khía cạnh tổ chức.

Recent Fundamental
years changes Nhiều cấp bậc của tổ chức.
Thay đổi cách vận hành.
 1960s and 1970s

Tinh chỉnh cấu trúc quan liêu bằng việc xử lý các vấn đề xã hội.

Hoạt động chẩn đoán và thay đổi có khuynh hướng bị giới hạn.

Vấn đề Quy trình thay đổi

ĐƯỢC GIẢI QUYẾT KẾT THÚC
 Recent years
Môi trường cạnh tranh và bất ổn định.

⇒ Sự thay đổi theo kế hoạch cũng trở nên phức tạp, sâu rộng và dài hạn hơn.
Sự hỗ trợ của các chuyên gia phát triển tổ chức.
 CẤP ĐỘ CỦA
TỔ CHỨC

Over-organized Under-organized
 CẤP ĐỘ CỦA
TỔ CHỨC

Over-organized Under-organized
 Over-organized
Tổ chức quan liêu
Phong cách lãnh đạo
Quy định công việc CỨNG NHẮC
Cấu trúc tổ chức

Giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên mang tính ÉP BUỘC
Tránh được những xung đột.
Nhân viên thì thờ ơ.
 Over-organized
Sự thay đổi theo kế hoạch tập trung vào nới lỏng những ràng buộc về hành vi.

Thâm nhập Chẩn đoán Can thiệp Đánh giá

(Entry) (Diagnosis) (Intervention) (Evaluation)

Sự giao tiếp cởi mở

Khuyến khích Sự đối kháng giữa các xung đột?
Duy trì sự linh hoạt
 CẤP ĐỘ CỦA
TỔ CHỨC

Over-organized Under-organized
 Under-organized
Quá ít ràng buộc hoặc quy định
Khả năng lãnh đạo
Cấu trúc, thiết kế công việc KHÔNG RÕ RÀNG
Chính sách

Giao tiếp bị PHÂN TÁN, trách nhiệm công việc không rõ ràng.
Nhân viên thiếu định hướng.
Đòi hỏi sự nỗ lực ở nhân viên.
 Under-organized

Làm rõ vai trò người lãnh đạo

Sự thay đổi
Định hình giao tiếp giữa quản lý
theo kế hoạch
và nhân viên
tập trung vào

Xác định rõ công việc và trách

nhiệm
 (Ngầm) thỏa thuận
(Convention)

Nhận dạng Tổ chức

(Identification) (Organization)

Đánh giá
(Evaluation)
Một số phê bình về
sự thay đổi theo
kế hoạch

Khái niệm hóa sự thay Thực hiện sự thay đổi

1. đổi theo kế hoạch 2. theo kế hoạch
 Theo quan điểm của Porras và Robertson

Chỉ 1 phần có sẵn

Thông tin cần

thiết để hướng
dẫn thay đổi
Cần nhiều nghiên cứu bổ sung
 CÁC THAY ĐỔI
CHÍNH TRONG TỔ
CHỨC

Thay đổi hành vi Thông tin về quy

cá nhân luật nhân quả
 Một số nghiên cứu khác
Các yếu tố thay đổi điều chỉnh mô hình

Thay đổi theo Dễ xảy ra hỗn loạn về chất lượng

kế hoạch
Không cố định được mô hình thay đổi

Mối quan hệ giữa thay đổi và hiệu suất chưa

được hiểu rõ
 Mối quan tâm

Mô hình thay đổi Người thay đổi,

theo kế hoạch cách thức thay đổi
 Một số vấn đề trong việc thực hiện

Đề cao kỹ thuật cụ thể và làm ngơ chiến lược khác

Người thay đổi
Chương trình có sẵn áp dụng cho tổ chức

Chuẩn đoán cẩn thận các vấn đề

Cách thức thay
đổi Không xem xét tính hệ thống của sự thay đổi
Thank you!