Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

© Pixmann/Imagezoo/
những hình ảnh đẹp

học tập Hiểu các vấn đề chẩn đoán liên quan đến quan hệ giữa các cá nhân và can
mục tiêu thiệp động lực nhóm.
Minh họa các nguyên tắc của quá trình can thiệp tham vấn. Mô tả
quá trình giải quyết xung đột của bên thứ ba.
Thảo luận và đánh giá can thiệp phát triển tổ chức cốt lõi (OD)
của việc xây dựng nhóm.

t
chương của ông thảo luận về các chương trình thay
đổi liên quan đến quan hệ giữa các cá nhân và động
lực nhóm. Chúng là một trong những biện pháp can
thiệp sớm nhất được nghĩ ra trong OD, chúng vẫn rất phổ
biến và chúng đã được điều chỉnh để sử dụng trong nhiều
môi trường đa văn hóa và trên toàn thế giới. Phương pháp
tiếp cận quá trình giữa các cá nhân và nhóm nhằm mục
đích giúp các thành viên trong nhóm đánh giá sự tương tác
của họ và nghĩ ra những cách làm việc hiệu quả hơn. Các
chương trình thay đổi này thể hiện yêu cầu kỹ năng cơ bản
đối với người hành nghề OD.
Các phương pháp tiếp cận quy trình giữa các cá nhân
và nhóm, bao gồm tư vấn quy trình, can thiệp của bên thứ
ba và xây dựng nhóm, là một trong những biện pháp can
thiệp OD lâu dài nhất. Tham vấn quy trình giúp các thành
viên trong nhóm hiểu, chẩn đoán và cải thiện hành vi của
họ. Thông qua tham vấn quy trình, nhóm sẽ có khả năng
sử dụng tốt hơn các nguồn lực của mình để xác định và giải
quyết các vấn đề giữa các cá nhân thường cản trở việc giải
quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Sự can thiệp của
bên thứ ba tập trung trực tiếp vào xung đột giữa các cá
nhân rối loạn chức năng. Cách tiếp cận này chỉ được sử
dụng trong những trường hợp đặc biệt và chỉ khi cả hai bên
đều sẵn sàng tham gia vào
quá trình đối đầu trực tiếp. Xây dựng đội ngũ nhằm mục
đích vừa giúp một nhóm thực hiện nhiệm vụ của mình tốt
hơn vừa đáp ứng nhu cầu cá nhân. Thông qua các hoạt
động xây dựng nhóm, các mục tiêu và chuẩn mực của
nhóm trở nên rõ ràng hơn. Ngoài ra, các thành viên trong
nhóm trở nên có khả năng đối mặt với khó khăn và vấn đề
tốt hơn và hiểu được vai trò của các cá nhân trong nhóm.
Trong số các phương pháp xây dựng nhóm chuyên biệt
được trình bày là các can thiệp với các nhóm đang hoạt
động và các nhóm tạm thời như nhóm dự án và lực lượng
đặc nhiệm.
Khi nền kinh tế đã toàn cầu hóa và khi các tổ chức ở
các quốc gia khác đã phát triển, những người thực hành
OD đang áp dụng các can thiệp OD cơ bản này ngày
càng nhiều. Tuy nhiên, giống như những đổi mới xã hội
khác, quá trình tham vấn, can thiệp của bên thứ ba và
xây dựng đội ngũ phải được điều chỉnh để phù hợp với
các giá trị văn hóa địa phương. Các giá trị OD truyền
thống, bắt nguồn từ các nền văn hóa Bắc Mỹ và Châu
Âu, ủng hộ sự cởi mở, trực tiếp và sự tham gia. Các nền
văn hóa của quốc gia và tổ chức khác có thể không ủng
hộ những giá trị tương tự này, đòi hỏi phải điều chỉnh
các can thiệp vào quá trình giữa các cá nhân và nhóm
này. Ví dụ, bên thứ ba

265
266 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

các can thiệp ít có khả năng xảy ra ở châu Á do tiêu chuẩn “giữ sự không chắc chắn, trốn tránh và tuân theo thẩm quyền
thể diện” phổ biến ở khu vực đó. Tương tự như vậy, các quy trong các hoạt động hoặc can thiệp giải quyết vấn đề nhằm
trình xây dựng nhóm phải tính đến các tiêu chuẩn về thay đổi các quy trình của nhóm.

10-1 Các vấn đề chẩn đoán trong quá trình can thiệp giữa
các cá nhân và nhóm
Chương 5 giới thiệu các vấn đề chẩn đoán liên quan đến can thiệp OD. Đối với
các vấn đề về quy trình giữa các cá nhân và nhóm, chúng tôi chủ yếu rút ra từ các
khái niệm liên quan đến chẩn đoán cấp độ nhóm. Đầu vào chính để hiểu được
hiệu quả của nhóm là thiết kế của tổ chức—chiến lược, cấu trúc và văn hóa của
tổ chức. Ví dụ: nếu tổ chức đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng tích cực với cơ
cấu chức năng, mức xung đột từ trung bình đến cao có thể được chấp nhận. Như
đã mô tả trong Chương 12, trình độ chuyên môn cao vốn là thế mạnh của các cơ
cấu chức năng cũng tạo ra xu hướng xung đột. Người hành nghề OD phải chẩn
đoán xem liệu các mục tiêu tích cực có đang làm trầm trọng thêm xu hướng đó
hay không. Mối quan tâm của khách hàng về mức độ xung đột và yêu cầu can
thiệp giải quyết xung đột có thể không phù hợp.

Các thành phần thiết kế chính của tính hiệu quả của nhóm là sự rõ ràng về mục tiêu, cấu
trúc nhiệm vụ, thành phần, chức năng của nhóm và các tiêu chuẩn thực hiện. Mỗi thành phần
thiết kế này phải được xem xét trong quá trình can thiệp giữa các cá nhân và nhóm. Ví dụ: nếu
mục tiêu của một nhóm không rõ ràng, việc cải thiện quy trình ra quyết định của họ có thể chỉ
cho phép họ giải quyết các vấn đề sai lầm hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, nói chung, các can thiệp quy trình của cá nhân và nhóm giải quyết các cấu trúc nhiệm
vụ, chức năng của nhóm và các yếu tố chuẩn hiệu suất của mô hình và các đặc điểm hiện tại của chúng
phải được chẩn đoán. Các quá trình xã hội như vậy ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến cách thức
hoàn thành công việc. Khi quy trình nhóm thúc đẩy các tương tác hiệu quả, các nhóm có khả năng
thực hiện thành công các nhiệm vụ.1Quá trình nhóm bao gồm:

• Truyền thông.Một lĩnh vực đáng quan tâm trong tất cả các biện pháp can thiệp này là
bản chất và phong cách giao tiếp, hoặc quá trình truyền và nhận suy nghĩ, sự kiện và
cảm xúc. Giao tiếp có thể được công khai—ai nói chuyện với ai, về cái gì, trong bao lâu
và mức độ thường xuyên. Nó có thể bao gồm ngôn ngữ cơ thể, bao gồm nét mặt, bồn
chồn, tư thế và cử chỉ tay.2Giao tiếp cũng có thể được giấu kín, như khi một người
quản lý nói, “Tôi không xấu hổ” khi mặt anh ta hoặc cô ta đỏ bừng. Giao tiếp bí mật là
“ẩn” và nhà tư vấn quy trình thường tìm cách tốt nhất để làm cho thông điệp trở nên
rõ ràng hơn.
• Vai trò chức năng của các thành viên trong nhóm.Người hành nghề OD phải nhận thức
sâu sắc về các vai trò khác nhau mà từng thành viên đảm nhận trong một nhóm. Cả khi
tham gia và khi ở lại trong một nhóm, các cá nhân phải giải quyết và hiểu các vấn đề về bản
sắc, ảnh hưởng và quyền lực sẽ đáp ứng nhu cầu cá nhân trong khi làm việc để hoàn thành
các mục tiêu của nhóm. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm phải đảm nhận các vai trò
giúp nâng cao: (a) các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ, chẳng hạn như cung cấp và tìm
kiếm thông tin, xây dựng quy trình làm việc, điều phối và đánh giá các hoạt động; và (b) các
hành động duy trì nhóm, hướng tới việc giữ nhóm lại với nhau như một đội gắn kết, bao
gồm khuyến khích, hài hòa, thỏa hiệp, thiết lập tiêu chuẩn và quan sát. Nhiều nhóm không
hiệu quả thực hiện rất ít việc duy trì nhóm, và đây là lý do chính để thuê chuyên gia tư vấn
OD.
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 267

• Nhóm giải quyết vấn đề và ra quyết định.Để có hiệu quả, một nhóm phải
có khả năng xác định các vấn đề, xem xét các giải pháp thay thế và đưa ra
quyết định. Ví dụ, một cách đưa ra quyết định là phớt lờ một gợi ý, như khi
một người đưa ra gợi ý và một người khác đưa ra gợi ý khác trước khi đề
xuất đầu tiên được thảo luận. Phương pháp thứ hai là trao quyền ra quyết
định cho người có thẩm quyền. Đôi khi các quyết định được đưa ra theo quy
tắc thiểu số—người lãnh đạo đi đến một quyết định và chuyển sang sự đồng
ý của một số người sẽ tuân theo. Thông thường, im lặng được coi là đồng ý.
Các quyết định cũng có thể được đưa ra theo nguyên tắc đa số, đồng thuận
hoặc nhất trí. Chuyên gia tư vấn OD có thể giúp nhóm hiểu cách họ đưa ra
quyết định và hậu quả của từng quy trình quyết định, cũng như giúp chẩn
đoán loại quy trình quyết định nào có thể hiệu quả nhất trong một tình
huống nhất định.
• Định mức nhóm.Đặc biệt nếu một nhóm người làm việc cùng nhau trong một khoảng thời
gian, nó sẽ phát triển các chuẩn mực hoặc tiêu chuẩn hành vi của nhóm về điều gì là tốt
hay xấu, được phép hay bị cấm, đúng hay sai. Chuyên gia tư vấn OD có thể rất hữu ích
trong việc hỗ trợ nhóm hiểu và trình bày rõ ràng các chuẩn mực của riêng mình và để xác
định xem các chuẩn mực đó là hữu ích hay không. Bằng cách hiểu các quy tắc của nó và
nhận ra những quy tắc nào hữu ích, nhóm có thể phát triển và đối phó thực tế với môi
trường của mình, sử dụng tối ưu các nguồn lực của chính mình và học hỏi từ kinh nghiệm
của chính mình.3
• Việc sử dụng lãnh đạo và quyền hạn.Người thực hành OD cần hiểu các quy trình lãnh đạo và
các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể hỗ trợ hoặc cản trở hoạt động của nhóm như thế nào.
Ngoài ra, nhà tư vấn có thể giúp nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách của mình để phù hợp với
hoàn cảnh.

Mỗi can thiệp quy trình giữa các cá nhân và nhóm bao gồm chẩn đoán như một thành phần thiết yếu
và được hướng dẫn bởi các mục tiêu và sự hiểu biết của khách hàng về các quy trình này.

10-2 Quy trình tư vấn

Quá trình tham vấn (PC) là một khuôn khổ chung để thực hiện các mối quan hệ trợ giúp.4
Schein định nghĩa tham vấn quy trình là “việc tạo ra mối quan hệ cho phép khách hàng nhận
thức, hiểu và hành động theo các sự kiện quy trình xảy ra trong môi trường bên trong và bên
ngoài của [anh ấy hoặc cô ấy] nhằm cải thiện tình hình theo định nghĩa của khách hàng. ”5Nhà
tư vấn quy trình không đưa ra sự trợ giúp của chuyên gia dưới dạng giải pháp cho các vấn đề,
như trong mô hình bác sĩ-bệnh nhân. Thay vào đó, nhà tư vấn quy trình làm việc để giúp các
nhà quản lý, nhân viên và các nhóm đánh giá và cải thiệnquy trình của con ngườinhư giao tiếp,
quan hệ giữa các cá nhân, ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Schein lập luận rằng các nhà tư
vấn và quản lý hiệu quả nên là những người trợ giúp tốt, hỗ trợ người khác hoàn thành công
việc và đạt được các mục tiêu mà họ đã đặt ra.6Do đó, PC là một triết lý cũng như một tập hợp
các kỹ thuật nhằm thực hiện mối quan hệ hỗ trợ này. Triết lý đảm bảo rằng những người đang
nhận được sự giúp đỡ sẽ sở hữu các vấn đề của họ, đạt được các kỹ năng và chuyên môn để
chẩn đoán chúng và tự giải quyết chúng. PC là một cách tiếp cận để giúp mọi người và các
nhóm tự giúp mình.
Là một triết lý giúp đỡ các mối quan hệ, Schein đề xuất mười nguyên tắc hướng dẫn hành động
của nhà tư vấn quy trình.7

• Luôn cố gắng trở nên hữu ích.Chuyên gia tư vấn quy trình phải lưu ý đến ý định của họ và
mỗi tương tác phải được định hướng theo hướng hữu ích.
268 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

• Luôn giữ liên lạc với thực tế hiện tại.Mỗi tương tác sẽ tạo ra thông tin
chẩn đoán về tình hình hiện tại. Nó bao gồm dữ liệu về ý kiến, niềm tin và
cảm xúc của khách hàng; chức năng hiện tại của hệ thống; và phản ứng, suy
nghĩ và cảm xúc của học viên.
• Truy cập sự thiếu hiểu biết của bạn.Một nguồn thông tin quan trọng về thực tế hiện tại là sự
hiểu biết của học viên về những gì đã biết, những gì được giả định và những gì chưa biết. Các
chuyên gia tư vấn về quy trình phải sử dụng chính họ như những công cụ thay đổi.
• Tất cả mọi thứ bạn làm là một sự can thiệp.Bất kỳ tương tác nào trong mối quan hệ tư vấn đều tạo ra
thông tin cũng như hậu quả. Chẳng hạn, chỉ cần thực hiện các cuộc phỏng vấn sơ bộ với các thành viên
trong nhóm, có thể nâng cao nhận thức của các thành viên về một tình huống và giúp họ nhìn nhận nó
theo một cách mới.
• Khách hàng sở hữu vấn đề và giải pháp.Đây là một nguyên tắc quan trọng trong tất cả các thực hành
OD. Các học viên giúp khách hàng giải quyết vấn đề của chính họ và học cách quản lý sự thay đổi trong
tương lai.
• Đi với dòng chảy.Khi chuyên gia tư vấn quy trình tiếp cận với sự thiếu hiểu biết của chính
họ, họ thường nhận ra rằng có nhiều điều về hệ thống khách hàng và văn hóa của nó mà
họ không biết. Vì vậy, các học viên phải làm việc để hiểu động cơ và nhận thức của khách
hàng.
• Thời gian là rất quan trọng.Các quan sát, nhận xét, câu hỏi và các biện pháp can thiệp khác nhằm mục đích
hữu ích có thể hiệu quả trong một số trường hợp và thất bại trong một số trường hợp khác. Chuyên gia tư vấn
quy trình phải cảnh giác với những trường hợp khách hàng cởi mở (hoặc không cởi mở) với các đề xuất.
• Hãy nắm bắt cơ hội một cách xây dựng với các biện pháp can thiệp đối đầu.Mặc dù các chuyên gia
tư vấn quy trình phải sẵn sàng đi theo dòng chảy, nhưng họ cũng phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro thích
hợp. Theo thời gian và theo phán đoán tốt nhất của họ, các học viên phải học cách tận dụng “những
khoảnh khắc có thể dạy được”. Một quá trình quan sát hoặc một mẩu phản hồi được xây dựng kỹ lưỡng
có thể cung cấp cho một nhóm hoặc cá nhân cái nhìn sâu sắc về hành vi của họ.

• Mọi thứ đều là thông tin; lỗi sẽ luôn xảy ra và là nguồn chính để học hỏi.Chuyên
gia tư vấn quy trình không bao giờ có thể biết hết thực tế của khách hàng và luôn mắc
sai lầm. Hậu quả của những sai lầm này, những phản ứng bất ngờ và đáng ngạc
nhiên, là dữ liệu quan trọng phải được sử dụng trong quá trình phát triển liên tục của
mối quan hệ.
• Khi nghi ngờ, hãy chia sẻ vấn đề.Sự can thiệp mặc định trong mối quan hệ giúp đỡ là mô hình hóa sự
cởi mở bằng cách chia sẻ tình thế tiến thoái lưỡng nan về việc phải làm gì tiếp theo.

10-2aCan thiệp quy trình cơ bản

Đối với mỗi quá trình giữa các cá nhân và nhóm được mô tả ở trên, có thể sử dụng nhiều biện pháp
can thiệp khác nhau. Nói chung, những điều này nhằm mục đích làm cho các cá nhân và nhóm hiệu
quả hơn.số 8

Can thiệp cá nhânNhững biện pháp can thiệp này được thiết kế chủ yếu để giúp mọi
người giao tiếp hiệu quả hơn với người khác. Ví dụ: nhà tư vấn quy trình có thể cung cấp
phản hồi cho một hoặc nhiều cá nhân về các hành vi công khai của họ trong các cuộc họp.
Ở cấp độ giao tiếp ngầm hoặc ẩn, phản hồi có thể mang tính cá nhân hơn và nhằm mục
đích nâng cao nhận thức của cá nhân về cách hành vi của họ ảnh hưởng đến người khác.
Một mô hình hữu ích cho quá trình này đã được phát triển bởi Luft trong cái được gọi là
Cửa sổ Johari.9Hình 10.1, một sơ đồ của Cửa sổ Johari, cho thấy rằng một số vấn đề cá
nhân được cả cá nhân và những người khác cảm nhận. Đây là cửa sổ "mở". bên trong
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 269

HÌNH 10.1

Cửa sổ Johari

NGUỒN:Phỏng theo “Cửa sổ Johari,”Tin tức đào tạo quan hệ nhân sự5 (1961): 6–7.

cửa sổ “ẩn”, mọi người nhận thức được hành vi, động cơ và các vấn đề của họ, nhưng họ che giấu chúng với
những người khác. Những người có cảm xúc nhất định về bản thân hoặc những người khác trong nhóm làm
việc không được chia sẻ với người khác trừ khi họ cảm thấy an toàn và được bảo vệ; bằng cách không tiết lộ
những phản ứng mà họ cảm thấy có thể gây tổn thương hoặc bất lịch sự, họ làm giảm mức độ giao tiếp.

Cửa sổ “mù” bao gồm các vấn đề cá nhân mà cá nhân đó không biết nhưng lại được truyền đạt rõ
ràng cho người khác. Ví dụ, một người quản lý thường xuyên phải đi công tác thường xuyên yêu cầu
nhân viên của mình làm việc theo nhóm và đưa ra quyết định khi vắng mặt. Tuy nhiên, các nhân viên
liên tục từ chối làm điều này bởi vì họ và nhà tư vấn quy trình đều thấy rõ ràng rằng người quản lý
thực sự đang nói: “Hãy tiếp tục với tư cách là một nhóm và đưa ra quyết định khi tôi vắng mặt, nhưng
hãy tuyệt đối chắc chắn rằng họ là người quyết định. những quyết định chính xác mà tôi sẽ đưa ra nếu
tôi ở đây.” Chỉ sau khi người quản lý tham gia vào một số cuộc họp mà anh ta nhận được phản hồi, anh
ta mới có thể hiểu rằng mình đang gửi đi một thông điệp kép. Sau đó, ông vừa cố gắng chấp nhận các
quyết định của người khác vừa áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (được mô tả trong
Chương 12) với nhân viên của mình và với từng nhà quản lý. Cuối cùng, cửa sổ “không xác định” đại
diện cho những khía cạnh cá nhân mà cá nhân đó hoặc những người khác chưa biết. Bởi vì những khu
vực như vậy nằm ngoài lĩnh vực của nhà tư vấn quy trình và nhóm, trọng tâm thường tập trung vào ba
ô còn lại.
Các can thiệp cá nhân được mô tả trong thực tế khuyến khích mọi người cởi mở hơn
với người khác và tiết lộ quan điểm, ý kiến, mối quan tâm và cảm xúc của họ, do đó làm
giảm kích thước của cửa sổ ẩn. Hơn nữa, nhà tư vấn có thể giúp các cá nhân đưa ra phản
hồi cho người khác, do đó giảm kích thước của cửa sổ mù. Việc giảm kích thước của hai
cửa sổ này giúp cải thiện quá trình giao tiếp bằng cách mở rộng cửa sổ đang mở, “cái tôi”
mở cho cả cá nhân và những người khác. Đây là một người rất Bắc Mỹ và
270 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

Khái niệm châu Âu và việc sử dụng cửa sổ Johari theo cách này có thể không phù hợp trong các bối
cảnh văn hóa và giao thoa văn hóa khác nhau.
Trước khi các học viên OD đưa ra phản hồi cá nhân hoặc khuyến khích người khác tham gia vào
các hoạt động phản hồi, trước tiên họ phải quan sát các sự kiện có liên quan, đặt câu hỏi để hiểu đầy
đủ các vấn đề về văn hóa và ngữ cảnh, đồng thời đảm bảo rằng phản hồi được cung cấp cho khách
hàng theo cách có thể sử dụng được.10Sau đây là hướng dẫn11để có phản hồi hiệu quả trong bối cảnh
phương Tây:

• Người cho và người nhận phải có sự thống nhất về mục tiêu của người nhận.
• Người tặng nên nhấn mạnh tính mô tả và đánh giá cao.
• Người cho nên cụ thể và rõ ràng.
• Cả người cho và người nhận đều phải có động cơ xây dựng.
• Người tặng không nên giữ lại phản hồi tiêu cực nếu nó có liên quan.
• Người tặng nên sở hữu những quan sát, cảm xúc và đánh giá của mình.
• Phản hồi nên được định thời điểm khi người cho và người nhận đã sẵn sàng.

Theo hiểu biết tốt nhất của chúng tôi, không có hướng dẫn nào về phản hồi hiệu quả trong các
nền văn hóa khác và đó có thể là một trong những chỉ báo tốt nhất về sự thiên vị của phương Tây
trong OD. Với giả định rằng việc biết người khác nhìn nhận bạn như thế nào là một khái niệm nói
chung là tích cực, phản hồi nên được hướng dẫn bởi các giá trị của quốc gia và tổ chức địa phương. Ví
dụ: “cụ thể và cụ thể” có thể không phù hợp với các nền văn hóa định hướng mối quan hệ và đạt được
sự đồng thuận về mục tiêu của người nhận hoặc lo lắng về thời gian phản hồi có thể không phải là vấn
đề trong các nền văn hóa có giá trị độc đoán mạnh mẽ.

Can thiệp nhómNhững can thiệp này nhằm vào quy trình, nội dung hoặc cấu
trúc của nhóm.can thiệp quá trìnhkhiến nhóm nhạy cảm với các quy trình nội bộ
của chính mình và tạo ra sự quan tâm trong việc phân tích chúng. Can thiệp bao
gồm nhận xét, đặt câu hỏi hoặc quan sát về mối quan hệ giữa các thành viên
trong nhóm; Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định; và bản sắc và mục đích của
nhóm. Ví dụ, chuyên gia tư vấn quy trình có thể giúp đỡ bằng cách gợi ý rằng
một số phần của mỗi cuộc họp được dành để xem xét cách các quyết định này
được đưa ra và định kỳ đánh giá cảm xúc của các thành viên trong nhóm. Tuy
nhiên, như Schein đã chỉ ra, mục đích cơ bản của nhà tư vấn quy trình không
phải là đảm nhận vai trò chuyên gia mà là giúp nhóm chia sẻ chẩn đoán của
chính mình và thực hiện công việc tốt hơn trong việc học cách chẩn đoán quy
trình của chính mình:12Lời khuyên hợp lý này giúp làm cho quá trình tham vấn
trở nên phù hợp trong các bối cảnh văn hóa khác nhau.
can thiệp nội dunggiúp nhóm xác định những gì nó hoạt động trên. Chúng bao gồm các nhận
xét, câu hỏi hoặc quan sát về thành viên nhóm; thiết lập chương trình nghị sự, xem xét, và thủ tục
kiểm tra; các vấn đề giữa các cá nhân; và đầu vào khái niệm về các chủ đề liên quan đến nhiệm vụ.

Cuối cùng,can thiệp cấu trúcgiúp nhóm kiểm tra các phương pháp ổn định và định kỳ mà
nhóm sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề bên ngoài. Chúng bao gồm các
nhận xét, câu hỏi hoặc quan sát về đầu vào, tài nguyên và khách hàng; phương pháp xác định
mục tiêu, xây dựng chiến lược, hoàn thành công việc, phân công trách nhiệm, theo dõi tiến độ
và giải quyết vấn đề; và các mối quan hệ với chính quyền, các quy tắc chính thức và mức độ thân
mật.
Ứng dụng 10.1 trình bày một ví dụ về quá trình tham vấn tại Christian Caring Homes.
Trọng tâm của ứng dụng là mối quan hệ giữa hai giám đốc điều hành cấp cao trong quá
trình kế nhiệm nhưng cũng bao gồm các mối quan hệ với hội đồng quản trị và nhóm quản
lý cấp cao của tổ chức.13
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM
QUY TRÌNH TƯ VẤN TẠI CHRISTIAN
CARING HOMES, INC.
C
hristian Caring Homes, Inc. (CCH hay “The
Homes”) là một trong những nhà cung cấp dịch
vụ chăm sóc người cao tuổi phi lợi nhuận, đa địa
điểm lớn nhất. Tổ chức bao gồm bốn cơ sở trải
đăng kí10 1
rộng trên hai tiểu bang với danh tiếng cộng đồng
mạnh mẽ có từ 40 năm trước. Sau 35 năm cầm
quyền, CEO Winston quyết định nghỉ hưu ở tuổi 62.
Hội đồng quản trị CCH quyết định rằng trước khi
tiến hành tìm kiếm người kế nhiệm Winston từ bên
ngoài, họ sẽ thăm dò trình độ của ba ứng viên nội
bộ. Hội đồng quản trị đã chọn Giám đốc tài chính trẻ
tuổi của CCH, Paul, làm người kế nhiệm Winston.
Paul đã có vài năm kinh nghiệm làm kiểm toán viên
bên ngoài và ba năm làm việc trong tổ chức. Hội
đồng thông báo rằng Winston là “Giám đốc điều
hành và Chủ tịch” và Paul sẽ là “Giám đốc điều hành
và Chủ tịch đắc cử”.
Hội đồng quản trị muốn đảm bảo rằng Paul có
sự hỗ trợ phù hợp để thực hiện quá trình chuyển đổi
và rằng giá trị và sự tôn trọng xứng đáng kiếm được
của Winston sẽ được bảo tồn và phát huy. Do đó,
Hội đồng quản trị đã thành lập một “Ban chỉ đạo
chuyển đổi” gồm ba thành viên bao gồm chủ tịch
Hội đồng quản trị và hai thành viên hội đồng quản
trị lâu năm có kinh nghiệm trong quản lý và tuyển
dụng. Ủy ban gợi ý rằng hai nhà lãnh đạo có thể
hưởng lợi từ lời khuyên của chuyên gia tư vấn trong
giai đoạn chuyển tiếp một năm đã thỏa thuận.
Ban chỉ đạo đã xác định vị trí và xem xét một
nhà tư vấn OD bán đã nghỉ hưu, có trụ sở tại địa
phương, Simon. Họ giới thiệu anh với các nhà lãnh
đạo để xem xét.
Trong cuộc họp “làm quen” giữa ban chỉ
đạo và hai nhà lãnh đạo, Simon lưu ý rằng
Winston và Paul có vẻ hợp nhau. Họ tán thành
kinh nghiệm của Simon và lịch sử cam kết của
anh ấy với khu vực và các tổ chức dịch vụ xã
hội. Simon hỏi hai nhà lãnh đạo điều gì mang
lại lợi ích cho công việc của họ và Winston
đánh giá cao điều gì về đóng góp của anh ấy
cho Tổ ấm. Winston đáp lại với niềm tự hào về
những thành tựu trong quá khứ và được hỗ
trợ bởi người kế nhiệm được chỉ định của ông
và ủy ban. Sau đó, ông dẫn đầu trong việc mô
tả những thách thức đang diễn ra đồng thời
với quá trình chuyển đổi.
271
Sau cuộc họp, mỗi nhà lãnh đạo gửi email
cho Simon bày tỏ lời cảm ơn vì sự tham dự của
anh ấy và sao chép người kia. Trong tháng tiếp
theo, liên lạc giữa Simon, Paul và Winston bao
gồm ba cuộc trao đổi email thăm dò và hai cuộc
gọi hội nghị (luôn có sự tham gia của cả hai nhà
lãnh đạo) để giải quyết câu hỏi: Simon có thể
giúp ích như thế nào?
Hai nhà lãnh đạo sau đó đề nghị Simon đưa
ra một đề xuất. Họ muốn đội ngũ lãnh đạo cấp
cao (SLT) xem xét bất kỳ sự sắp xếp làm việc nào
có thể. Simon đã viết một đề xuất ngắn cho một
“tư vấn về quy trình chuyển đổi” kéo dài bốn
tháng để khám phá và thúc đẩy quá trình chuyển
giao giữa Winston và Paul cũng như quá trình
chuyển đổi vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ
của họ với hội đồng quản trị và SLT. Khi kết thúc
thời gian đó, hai nhà lãnh đạo có thể đánh giá giá
trị của cuộc tham vấn. Simon tiếp tục đề xuất một
thỏa thuận trả trước, loại bỏ mối lo ngại về chi
phí tư vấn không giới hạn.
SLT đã thảo luận về đề xuất tại cuộc họp
hàng tháng tiếp theo của họ. Winston và Paul
cùng nhau gọi điện cho Simon để thông báo
rằng SLT đã đồng ý rằng họ có thể tiến hành lễ
đính hôn.
Simon phản ánh về công việc cho đến nay. Phải
mất hơn hai tháng để đồng ý làm việc cùng nhau.
Anh ấy cảm thấy mất kiên nhẫn với những gì có vẻ
như là sự thận trọng tột độ của giới lãnh đạo cao
nhất của CCH. Ông cũng lưu ý rằng hai nhà lãnh đạo
không bao giờ rời xa nhau. Họ luôn xuất hiện cùng
nhau tại các cuộc họp SLT, trong các cuộc gọi hoặc
trong email. Tuy nhiên, quá trình này có vẻ thú vị và
tại thời điểm này, anh ấy đã “thuận theo dòng chảy”,
chậm rãi như vốn có.
Simon đã tham dự hai cuộc họp SLT kéo dài
hàng tháng tiếp theo. Anh ấy không tham gia trừ
khi được hỏi về quan điểm của mình. Lúc nào
ông cũng trả lời bằng cách quan sát quá trình
nhóm có xu hướng liên quan đến một trong ba
chủ đề nổi lên trong các cuộc họp:
1. Các nhà lãnh đạo hoạt động thành lập các
nhóm nhỏ dựa trên địa lý nơi đặt cơ sở
của họ.
272 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI
2. Các vấn đề nhân sự thông thường chiếm một phần lớn trong chương trình
nghị sự.
3. Phao-lô thường đưa ra những lời phát biểu nhằm
đưa ra quan điểm “tập thể”.
Simon theo dõi mỗi cuộc họp bằng một bản đánh
giá dài một trang về những vấn đề chính liên quan đến
vai trò, mối quan hệ và trách nhiệm liên quan đến quá
trình chuyển đổi. Trong các cuộc thảo luận tiếp theo với
Winston và Paul, họ bày tỏ những mối quan tâm khác
nhau. Winston tập trung vào các vấn đề của từng cơ sở
trong khi Paul tự hỏi làm thế nào anh ấy có thể khiến các
thành viên SLT có quan điểm cấp cao về các vấn đề mà
The Homes phải đối mặt với tư cách là một thực thể tổ
chức. Simon thường bình luận về sự khác biệt trong cách
tiếp cận này. Anh ấy nhận thức được rằng việc điều
hướng thành công quá trình chuyển đổi sẽ liên quan đến
toàn bộ tổ chức, không chỉ hai vai trò hàng đầu và anh ấy
đã chia sẻ nhận thức đó.
Sau hai tháng nữa, dường như không có hành
động hay kế hoạch nào liên quan đến quá trình
chuyển đổi. Simon đã rất ngạc nhiên khi chủ tịch
Hội đồng quản trị gọi cho anh ấy và hỏi liệu có bất
cứ điều gì đang được thực hiện về “cơ cấu tổ chức”
hay không. Bất chấp sự tò mò về chủ đề cơ cấu tổ
chức bắt nguồn từ đâu, Simon trả lời rằng anh ấy
thấy thỏa thuận của mình chỉ dành riêng cho hai
hiệu trưởng và rằng họ là nơi tốt nhất để truyền
đạt tiến độ tới Hội đồng quản trị và với cô ấy. Chủ
tịch Hội đồng ngay lập tức đồng ý và vui vẻ tôn
trọng ranh giới khách hàng/tư vấn.
Trong cuộc gọi hội nghị tiếp theo với Paul và
Winston, Simon đã hỏi liệu “có bất kỳ vấn đề nào
xung quanh cơ cấu tổ chức không.”
Câu hỏi xuất hiện để mở ra một kho thông tin
khổng lồ. Là Giám đốc điều hành, Winston có 14 báo
cáo trực tiếp và không có vai trò Giám đốc điều hành.
Simon được kể câu chuyện về Pinkerton, COO tiền
nhiệm, người đã cố gắng (với sự hỗ trợ của một nhà
tư vấn bên ngoài) thực hiện một cuộc đảo chính mà
qua đó ông sẽ thay thế Winston. Hội đồng quản trị đã
can thiệp để sa thải Pinkerton chuyên quyền và “láu
cá”. Vị trí đã không được lấp đầy trong hai năm. Câu
chuyện ủng hộ kết luận rằng các giám đốc điều hành
của CCH miễn cưỡng thực hiện hành động mạnh mẽ,
độc lập và sợ bị thao túng bởi các chuyên gia tư vấn.
Câu chuyện về âm mưu tổ chức và động lực quyền
lực dường như giải thích sự thận trọng và lịch sự mà
Simon đã quan sát ban đầu.
Simon cân nhắc ba lựa chọn khả dĩ cho việc cần
làm tiếp theo:
1. Tìm hiểu trực tiếp việc thiếu hành động thực chất liên
quan đến việc chuyển giao trách nhiệm điều hành.
Có phải hàm ý của câu chuyện Pinkerton là tổ chức
không tin tưởng các chuyên gia tư vấn? Có phải họ
không tin tưởng anh ta?
2. Khám phá chủ đề thay đổi cấu trúc. Các nhà lãnh đạo
có coi “cấu trúc” là một giải pháp không và nếu vậy
thì vấn đề gì đang được giải quyết bằng sự thay đổi
cấu trúc?
3. Khám phá những quan sát của anh ấy rằng tổ chức
có thái độ và văn hóa phù hợp và tuân thủ. Có phải
kinh nghiệm của Pinkerton dẫn đến một phong
cách tổ chức làm giảm giá trị của sự đồng thuận và
tính minh bạch và ủng hộ việc tránh rủi ro?
Simon đã chọn phương án thứ hai với giả
thuyết sau: Nếu các nhà lãnh đạo cảm thấy có vấn
đề tồn tại do cấu trúc, thì việc đi theo con đường
điều tra đó có thể tiết lộ những trở ngại đối với
việc phân bổ lại trách nhiệm lãnh đạo—có thể là
cần thiết sau sự ra đi của Winston. Nó cũng có thể
phơi bày những nghi ngờ hoặc mất lòng tin trong
nhóm điều hành SLT về động cơ của Paul, Winston
và Simon. Simon kết luận rằng vì kinh nghiệm của
họ với Pinkerton độc đoán, các thành viên SLT đã
không nêu vấn đề nghi ngờ hoặc mất lòng tin. Họ
có vẻ chuyên chế đến nỗi sau đó Simon đã nói đùa
rằng họ đã bị “Pinkerton hóa”.
Sau khi tiết lộ lịch sử đau buồn, và trong khi
Winston đi dự hội nghị, Paul đã sắp xếp một bữa tối
bàn công việc với SLT. Anh ấy đưa ra khả năng thành
lập một tổ chức cho các Ngôi nhàkhông muốnbao
gồm một COO mới. Anh ấy đã tìm thấy một số hỗ trợ
cho ý tưởng và chia sẻ nó với Winston khi anh ấy trở
lại. Hai nhà lãnh đạo đã hỏi Simon về phản ứng của
anh ấy và hỏi liệu anh ấy có thể giúp gì với sự thay đổi
như vậy không.
Simon khá ngạc nhiên trước động thái của Paul.
Paul đã công khai thách thức giả định rằng phong
cách laissez-faire của Winston sẽ được tiếp tục trong
giai đoạn chuyển tiếp và sau đó. Về phần mình,
Winston nghi ngờ rằng “sự lãnh đạo tập thể từ SLT”
sẽ khiến vai trò COO trở nên không cần thiết nhưng
chấp nhận nó như một cách mà Paul có thể “học hỏi
những điều cơ bản”.
Phản ứng đầu tiên của Simon là chớp lấy cơ
hội làm việc với cấu trúc nhưng nhận ra rằng
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 273

một động thái như vậy có thể có những tác động chưa
biết đối với một quá trình chuyển đổi suôn sẻ. Thay vào
đó, anh ấy đã chọn cơ hội để giải quyết lại và có thể thúc
đẩy quá trình chuyển đổi bằng cách đưa ra một quan sát
và can thiệp đối đầu.
Quan sát cho thấy quá trình chuyển đổi giữa
Winston và Paul nhất thiết sẽ đòi hỏi những thay
đổi trong toàn tổ chức. Làm việc với cấu trúc được
đề xuất là một cách (một thử nghiệm) để dự đoán
và giải quyết những thay đổi về trách nhiệm có thể
mang lại sự rõ ràng cho các giám đốc điều hành
cấu thành SLT. Simon có thể giúp họ học hỏi từ
công việc của họ.
Can thiệp đối đầu là gửi cho Winston và Paul
một email có tệp đính kèm có tựa đề “90 ngày đầu
tiên của nhà lãnh đạo” và một câu hỏi duy nhất:
“90 ngày đầu tiên của Paul bắt đầu khi nào?”
Email đã tạo ra nhiều cuộc trò chuyện căng
thẳng giữa Paul và Winston. Khái niệm “Khi nào
diễn ra quá trình chuyển giao quyền lực” đã làm
nổi lên giả thiết của hai ông. Một số khác biệt
trong triết lý và kỳ vọng cũng xuất hiện. Winston
nghĩ rằng sự thay đổi sẽ diễn ra trong chín tháng.
Phao-lô nghĩ rằng ông sẽ có toàn quyền trong ba
tháng! Họ cũng phải đối mặt với các lựa chọn về tổ
chức CCH trong tương lai sẽ trông như thế nào về
mặt cấu trúc và phong cách.
Simon thấy hai người cư xử tử tế với nhau nhưng
không quản lý sự khác biệt. Anh ấy đã chọn nói
chuyện riêng với từng người để giúp họ làm rõ mối
quan tâm của mình và nhận được đề xuất của họ để
tiến lên phía trước. Winston không rõ ràng rằng quá
trình chuyển đổi pháp lý có thể diễn ra sớm như vậy
và không có đề xuất nào về vai trò của anh ấy sau khi
“chuyển giao chính thức”. Paul nóng lòng thực hiện
một số thay đổi và không muốn Winston
ảnh hưởng đến các quyết định mà anh ta sẽ phải
chung sống lâu dài. Gặp lại hai người, Simon yêu
cầu họ chia sẻ mối quan tâm của mình và đề xuất
những cách để tiến lên phía trước. Họ kết luận
rằng họ nên mô tả tình hình của mình với Ban chỉ
đạo chuyển đổi.
Sau đó, Paul, Winston và Simon đã gặp Ban
Chỉ đạo Chuyển tiếp của Hội đồng. Simon giới hạn
vai trò của mình trong việc khuyến khích sự cởi mở
của hai nhà lãnh đạo khi họ chia sẻ suy nghĩ của
mình với ủy ban. Dưới sự lãnh đạo của chủ tịch Hội
đồng quản trị, ủy ban bắt đầu chuyển từ quan
điểm trung lập sang quan điểm ủng hộ quan điểm
của Paul, người mà họ sẽ làm việc cùng để xác
định tương lai của CCH.
Cuộc đối thoại của ủy ban dẫn đến khả năng của
Paul để tiến lên phía trước với tầm nhìn của riêng mình,
đồng thời tạo ra một vai trò cho Winston với tư cách là
Giám đốc điều hành sắp mãn nhiệm. Ủy ban ủng hộ một
quyết định theo đó Winston sẽ từ bỏ chức danh “CEO và
President” sớm hơn bốn tháng so với kế hoạch. Anh ấy sẽ
lấy danh hiệu “CEO và Chủ tịch danh dự” và đóng vai trò
là người cố vấn cho Paul, chỉ báo cáo cho anh ấy.
“Quá trình tư vấn về quá trình chuyển đổi” kéo dài bốn
tháng của Simon sắp kết thúc. Anh ấy đã yêu cầu xem xét lại
việc đính hôn của mình. Kết quả là Paul (với vai trò CEO mới)
đã yêu cầu Simon tham gia lại trong bốn tháng nữa. Đáng
chú ý là Paul đã đưa ra quyết định này độc lập với Winston
hoặc SLT, chỉ tham khảo ý kiến của chủ tịch Hội đồng quản
trị. Simon coi đây là một cuộc bỏ phiếu tín nhiệm, bằng
chứng về một loạt các giả định hoạt động mới đang xuất
hiện và là cơ hội để hỗ trợ Paul khi ông đảm nhận các trách
nhiệm CEO rộng lớn hơn, bao gồm xây dựng mối quan hệ
bền chặt hơn với Hội đồng quản trị CCH và chủ tịch Hội đồng
quản trị.

10-2bKết quả tham vấn quy trình

Mặc dù tham vấn quy trình là một phần quan trọng trong quá trình phát triển tổ chức và
đã được thực hiện rộng rãi trong hơn 45 năm qua, một số khó khăn phát sinh khi cố gắng
đo lường các cải tiến về hiệu suất do tham vấn quy trình. Một vấn đề là hầu hết quá trình
tham vấn được thực hiện với các nhóm thực hiện các nhiệm vụ trí óc (ví dụ: ra quyết định);
kết quả của những nhiệm vụ như vậy rất khó đánh giá. Khó khăn thứ hai xảy ra với việc đo
lường tác động của PC vì trong nhiều trường hợp quá trình tư vấn là
274 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

kết hợp với các can thiệp khác trong chương trình OD đang diễn ra. Việc tách biệt tác động của quá
trình tham vấn với các biện pháp can thiệp khác là một thách thức.
Đánh giá của Kaplan về các nghiên cứu tư vấn quy trình đã nhấn mạnh các vấn
đề đo lường hiệu quả thực hiện.14Nó kiểm tra các nghiên cứu đã công bố theo ba loại:
(1) báo cáo trong đó can thiệp vào quy trình là biến nguyên nhân nhưng hiệu suất
được đo lường không đầy đủ hoặc hoàn toàn không đo lường được, (2) báo cáo trong
đó hiệu suất được đo lường nhưng tư vấn quy trình không được tách biệt thành biến
độc lập ( trường hợp trong nhiều trường hợp), và (3) nghiên cứu trong đó quá trình tư
vấn được tách biệt như là biến nhân quả và hiệu suất được đo lường đầy đủ. Đánh giá
cho thấy rằng tham vấn quy trình có tác động tích cực đối với người tham gia, theo
các báo cáo tự thân về sự tham gia cá nhân nhiều hơn, ảnh hưởng lẫn nhau cao hơn,
hiệu quả của nhóm và các biến số tương tự. Tuy nhiên, rất ít, nếu có, nghiên cứu
chứng minh rõ ràng rằng hiệu quả của nhiệm vụ khách quan đã được tăng lên. Trong
hầu hết các trường hợp,
Vấn đề thứ ba với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của quá trình tư vấn là phần lớn các nghiên
cứu có liên quan đã sử dụng nhận thức của mọi người thay vì các thước đo hiệu suất cứng như chỉ số
thành công.15Mặc dù phần lớn nghiên cứu này cho thấy kết quả tích cực, nhưng những phát hiện này
nên được giải thích cẩn thận cho đến khi nghiên cứu sâu hơn được thực hiện bằng cách sử dụng các
biện pháp hiệu suất cụ thể hơn.

10-3 Can thiệp của bên thứ ba

Can thiệp của bên thứ ba tập trung vào xung đột phát sinh giữa hai hoặc nhiều người trong
cùng một tổ chức. Xung đột vốn có trong các nhóm và tổ chức và có thể phát sinh từ nhiều
nguồn khác nhau, bao gồm sự khác biệt về tính cách, định hướng nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn
nhau về mục tiêu và nhận thức giữa các thành viên trong nhóm, cũng như sự cạnh tranh đối với
các nguồn lực khan hiếm. Tjosvold lưu ý rằng có quá ít sự đồng thuận về định nghĩa xung đột đã
góp phần tạo nên nhận thức rằng xung đột là xấu. Hơn nữa, khi nó được định nghĩa là các lợi ích
đối lập hoặc các mục tiêu khác nhau, nó sẽ thu hẹp phạm vi của các biện pháp can thiệp có khả
năng mang lại hiệu quả. Ông gợi ý rằng tốt nhất nên xem xung đột là “các hoạt động không
tương thích”. Một định nghĩa như vậy mở ra các phương án giải quyết, quy trách nhiệm về xung
đột cho các cá nhân liên quan,16
Để nhấn mạnh rằng xung đột không tốt cũng không xấu tự nó là điều quan trọng.17Xung đột có
thể tăng cường động lực và sự đổi mới, đồng thời dẫn đến sự hiểu biết sâu sắc hơn về các ý tưởng và
quan điểm. Mặt khác, nó có thể ngăn cản mọi người làm việc cùng nhau một cách xây dựng, phá hủy
sự tương tác nhiệm vụ cần thiết giữa các thành viên trong nhóm. Do đó, sự can thiệp của bên thứ ba
được sử dụng chủ yếu trong các tình huống trong đó xung đột làm gián đoạn đáng kể các tương tác
nhiệm vụ cần thiết và mối quan hệ công việc giữa các thành viên.
Sự can thiệp của bên thứ ba khác nhau đáng kể tùy thuộc vào loại vấn đề tiềm ẩn
xung đột. Xung đột có thể phát sinh từ các vấn đề cơ bản, chẳng hạn như phương pháp
làm việc, mức lương và điều kiện làm việc hoặc nó có thể xuất phát từ các vấn đề giữa các
cá nhân, chẳng hạn như tính cách và nhận thức sai lầm. Khi áp dụng cho các vấn đề thực
chất, các biện pháp can thiệp giải quyết xung đột thường liên quan đến việc giải quyết
tranh chấp lao động-quản lý thông qua trọng tài và hòa giải. Các phương pháp được sử
dụng trong các biện pháp can thiệp thực chất như vậy đòi hỏi phải được đào tạo và có kiến
thức chuyên môn đáng kể về luật và quan hệ lao động và thường không được coi là một
phần của thông lệ OD. Ví dụ: khi các đại diện của công đoàn và ban quản lý không thể giải
quyết một vấn đề chung, họ có thể nhờ đến Dịch vụ Trung gian và Hòa giải Liên bang để
giúp họ giải quyết xung đột. Thêm vao Đoa,18
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 275

và có thể cung cấp một quy trình giải quyết xung đột có cấu trúc hơn trong các nền văn
hóa mà việc đối đầu trực tiếp là không phù hợp. Xung đột cũng có thể phát sinh ở ranh
giới của tổ chức, chẳng hạn như giữa nhà cung cấp và công ty, giữa công ty và cơ quan
chính sách công hoặc giữa nhiều tổ chức hoặc nhóm.19
Tuy nhiên, khi xung đột liên quan đến các vấn đề giữa các cá nhân trong các tổ chức phương Tây
đã phát triển, OD đã phát triển các phương pháp giúp kiểm soát và giải quyết nó. Những can thiệp của
bên thứ ba này giúp các bên tương tác trực tiếp với nhau, nhận ra các lựa chọn cá nhân mà mỗi bên
đang thực hiện và tạo điều kiện thuận lợi cho việc chẩn đoán xung đột và cách giải quyết xung đột.
Khả năng tạo điều kiện giải quyết xung đột là một kỹ năng cơ bản trong OD và áp dụng cho tất cả các
can thiệp quy trình được thảo luận trong chương này. Ví dụ, các chuyên gia tư vấn thường huấn luyện
khách hàng vượt qua xung đột hoặc giúp các thành viên của tổ chức giải quyết các xung đột giữa các
cá nhân luôn phát sinh trong quá trình tham vấn và xây dựng nhóm.
Sự can thiệp của bên thứ ba không thể giải quyết tất cả các xung đột giữa các cá nhân
trong tổ chức, và họ cũng không nên. Nhiều lần, xung đột giữa các cá nhân không nghiêm trọng
hoặc đủ gây rối để thu hút sự chú ý. Vào những thời điểm khác, họ có thể tự đốt cháy mình.
Bằng chứng cũng cho thấy rằng các phương pháp khác có thể phù hợp hơn trong những điều
kiện nhất định. Ví dụ, các nhà quản lý có xu hướng chủ động kiểm soát quá trình và kết quả của
việc giải quyết xung đột khi họ chịu áp lực nặng nề về thời gian, khi những người tranh chấp
không được mong đợi sẽ làm việc cùng nhau trong tương lai và khi việc giải quyết tranh chấp có
tác động rộng rãi đến tổ chức .20Trong những điều kiện đó, bên thứ ba có thể đơn phương giải
quyết xung đột với rất ít ý kiến đóng góp từ các bên xung đột.

10-3aMột mô hình xung đột giai đoạn

Xung đột giữa các cá nhân thường xảy ra trong các giai đoạn lặp đi lặp lại theo chu kỳ được gọi
là “các giai đoạn”. Một mô hình từng đợt được thể hiện trong Hình 10.2. Đôi khi, các vấn đề tiềm
ẩn xung đột tiềm ẩn và không gây ra bất kỳ vấn đề rõ ràng nào cho các bên. Sau đó, một cái gì
đó gây ra xung đột và đưa nó ra ngoài. Ví dụ: các báo cáo xác định chi phí vượt mức hoặc khách
hàng không hài lòng có thể gây ra bất đồng gay gắt hoặc đối đầu thẳng thắn. Bởi vì trọng tâm là
giải quyết các vấn đề về chi phí hoặc khách hàng, xung đột giữa các cá nhân vẫn chưa được giải
quyết và một lần nữa trở nên tiềm ẩn. Và một lần nữa, điều gì đó gây ra xung đột, khiến nó bị
công khai, và do đó chu kỳ tiếp tục với tình tiết xung đột tiếp theo.

HÌNH 10.2
Một mô hình tuần hoàn của xung đột giữa các cá nhân

NGUỒN:Quản lý xung đột: Đối thoại giữa các cá nhân và Vai trò của bên thứ ba(Sê-ri Phát triển Tổ chức Prentice Hall), tái bản lần 2. của
Walton, Richard E., ISBN 0201088592. © 1987 Addison-Wesley.
276 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

Xung đột có cả chi phí và lợi ích cho những kẻ đối kháng và những người tiếp xúc với họ. Xung
đột chưa được giải quyết có thể sinh sôi nảy nở và mở rộng. Xung đột giữa các cá nhân có thể được
che giấu dưới một nguyên nhân hoặc vấn đề nhằm làm cho xung đột có vẻ chính đáng hơn. Thông
thường, xung đột công khai chỉ là triệu chứng của một vấn đề sâu xa hơn.
Mô hình tình tiết xác định bốn chiến lược để giải quyết xung đột. Ba nỗ lực đầu tiên nhằm
kiểm soát xung đột và có thể phù hợp với nhiều điều kiện tổ chức và văn hóa khác nhau. Chỉ có
cách tiếp cận cuối cùng mới cố gắng thay đổi những vấn đề cơ bản bên dưới nó.21Chiến lược
đầu tiên là ngăn chặn sự châm ngòi xung đột bằng cách hiểu rõ các yếu tố gây ra xung đột và
sau đó tránh hoặc dập tắt chúng khi các triệu chứng xảy ra. Ví dụ, nếu xung đột giữa các nhà
quản lý nghiên cứu và sản xuất luôn được kích hoạt bởi việc giới thiệu sản phẩm mới, thì các
giám đốc điều hành cấp cao có thể cảnh báo họ rằng xung đột sẽ không được dung thứ trong
quá trình giới thiệu sản phẩm mới nhất. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể không phải lúc nào
cũng hiệu quả và có thể chỉ đẩy xung đột vào thế ngầm cho đến khi nó bùng nổ. Tuy nhiên, như
một chiến lược kiểm soát, phương pháp này có thể giúp đạt được giai đoạn hạ nhiệt tạm thời.

Chiến lược kiểm soát thứ hai là thiết lập các giới hạn về hình thức xung đột. Xung đột có thể được
hạn chế bởi các cuộc tụ họp không chính thức trước một cuộc họp chính thức hoặc bằng cách khám
phá các lựa chọn khác. Nó cũng có thể được giới hạn bằng cách thiết lập các quy tắc và thủ tục xác
định các điều kiện mà các bên có thể tương tác. Ví dụ, có thể thiết lập một quy tắc rằng các quan chức
công đoàn chỉ có thể cố gắng giải quyết các khiếu nại với ban quản lý tại các cuộc họp khiếu nại hàng
tuần.
Chiến lược kiểm soát thứ ba là giúp các bên đối phó khác nhau với hậu quả của cuộc
xung đột. Nhà tư vấn bên thứ ba có thể làm việc với những người liên quan để nghĩ ra các
kỹ thuật đối phó, chẳng hạn như giảm sự phụ thuộc của họ vào mối quan hệ, bộc lộ cảm
xúc của họ với bạn bè và phát triển thêm các nguồn hỗ trợ tinh thần. Những phương pháp
này có thể làm giảm chi phí xung đột mà không giải quyết được các vấn đề cơ bản.

Phương pháp thứ tư là nỗ lực loại bỏ hoặc giải quyết các vấn đề cơ bản gây ra
xung đột. Mặc dù mục tiêu này có vẻ là cách tiếp cận trực tiếp và rõ ràng nhất, nhưng
nó thường khó thực hiện nhất.

10-3bTạo thuận lợi cho quá trình giải quyết xung đột
Walton đã xác định một số yếu tố và lựa chọn chiến thuật có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc
sử dụng mô hình tình tiết trong việc giải quyết các nguyên nhân cơ bản của xung đột.22Các
thành phần sau đây có thể giúp chuyên gia tư vấn bên thứ ba đạt được cuộc đối thoại hiệu quả
giữa các bên tranh chấp để họ xem xét sự khác biệt của họ và thay đổi nhận thức và hành vi của
họ: động lực chung để giải quyết xung đột; bình đẳng về quyền lực giữa các bên; các nỗ lực phối
hợp để đối đầu với xung đột; giai đoạn phù hợp của các giai đoạn xác định sự khác biệt và tìm
kiếm các giải pháp tích hợp; các hình thức giao tiếp cởi mở và rõ ràng; và mức độ căng thẳng và
căng thẳng hiệu quả.
Trong số các lựa chọn chiến thuật được Walton xác định là những lựa chọn liên quan đến
chẩn đoán, bối cảnh can thiệp của bên thứ ba và vai trò của nhà tư vấn. Một trong những chiến
thuật can thiệp của bên thứ ba là thu thập dữ liệu, thường thông qua phỏng vấn sơ bộ. Quan
sát quá trình nhóm cũng có thể được sử dụng. Thu thập dữ liệu cung cấp một số hiểu biết về
bản chất và loại xung đột, tính cách và phong cách xung đột của các cá nhân liên quan, các vấn
đề và áp lực của người tham gia cũng như sự sẵn sàng của những người tham gia để làm việc
cùng nhau để giải quyết xung đột.
Bối cảnh diễn ra can thiệp cũng rất quan trọng. Xem xét tính trung lập của
khu vực họp, hình thức của bối cảnh, sự phù hợp của
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 277

thời gian cho cuộc họp (nghĩa là cuộc họp không nên bắt đầu cho đến khi đã thống nhất thời
gian để kết thúc hoặc hoãn lại), và việc lựa chọn cẩn thận những người nên tham dự cuộc họp
đều là những yếu tố của bối cảnh này.
Ngoài ra, chuyên gia tư vấn bên thứ ba phải quyết định vai trò thích hợp để đảm nhận
trong việc giải quyết xung đột. Chiến thuật cụ thể được chọn sẽ phụ thuộc vào chẩn đoán
tình huống. Ví dụ, hỗ trợ đối thoại về các vấn đề giữa các cá nhân có thể bao gồm khởi
xướng chương trình nghị sự cho cuộc họp, đóng vai trò trọng tài trong cuộc họp, phản
ánh và trình bày lại các vấn đề cũng như nhận thức khác nhau của các cá nhân liên quan,
đưa ra phản hồi và tiếp nhận ý kiến về phản hồi, giúp đỡ các cá nhân chẩn đoán các vấn
đề trong xung đột, đưa ra các đề xuất hoặc khuyến nghị và giúp các bên thực hiện công
việc chẩn đoán vấn đề cơ bản tốt hơn.
Các chuyên gia tư vấn bên thứ ba phải phát triển kỹ năng đáng kể trong chẩn đoán, can
thiệp và theo dõi, đồng thời rất nhạy cảm với cảm xúc của chính họ và của người khác. Họ phải
nhận ra rằng một số căng thẳng và xung đột là không thể tránh khỏi và mặc dù có thể có số
lượng và mức độ xung đột tối ưu, nhưng quá nhiều xung đột có thể gây rối loạn chức năng cho
cả những người liên quan và tổ chức lớn hơn. Chuyên gia tư vấn bên thứ ba phải nhạy cảm với
tình huống và có thể sử dụng một số chiến lược và chiến thuật can thiệp khác nhau khi can
thiệp tỏ ra hữu ích. Cuối cùng, người đó phải có kiến thức chuyên môn về can thiệp của bên
thứ ba và phải được các bên coi là trung lập hoặc không thiên vị về các vấn đề và kết quả của
việc giải quyết xung đột.
Ứng dụng 10.2 mô tả sự can thiệp của bên thứ ba vào một công ty luật. Chuyên gia tư vấn OD đã được
một chuyên gia tư vấn khác mời đến để giúp giải cứu quy trình lập kế hoạch chiến lược đang gặp khó khăn.
Nhà tư vấn OD ban đầu sử dụng các biện pháp can thiệp cấu trúc để đơn giản giúp các đối tác hoàn thành
công việc nhưng cuối cùng phải sử dụng nhiều biện pháp can thiệp quy trình giữa các cá nhân hơn để giải
quyết các xung đột nhân cách.23

10-4 xây dựng đội ngũ

Xây dựng nhóm đề cập đến một loạt các hoạt động được lên kế hoạch giúp các nhóm cải thiện
cách họ hoàn thành nhiệm vụ, giúp các thành viên nâng cao kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn
đề, đồng thời tăng hiệu suất của nhóm.24Các tổ chức bao gồm nhiều loại nhóm khác nhau bao
gồm nhóm làm việc cố định, nhóm dự án tạm thời và nhóm ảo. Xây dựng nhóm là một cách tiếp
cận hiệu quả để cải thiện tinh thần đồng đội và hoàn thành nhiệm vụ trong những môi trường
như vậy. Nó có thể giúp các nhóm giải quyết vấn đề sử dụng tối đa các nguồn lực và đóng góp
của các thành viên. Nó có thể giúp các thành viên phát triển mức động lực cao để thực hiện các
quyết định của nhóm. Xây dựng nhóm cũng có thể giúp các nhóm vượt qua các vấn đề cụ thể,
chẳng hạn như sự thờ ơ và thiếu quan tâm chung của các thành viên; mất năng suất; gia tăng
khiếu nại trong nhóm; nhầm lẫn về bài tập; tỷ lệ tham gia các cuộc họp thấp; thiếu đổi mới và
khởi xướng; gia tăng khiếu nại từ những người bên ngoài nhóm về chất lượng, tính kịp thời và
hiệu quả của các dịch vụ và sản phẩm; và sự thù địch hoặc xung đột giữa các thành viên.

Xây dựng nhóm cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho các can thiệp OD khác, chẳng hạn như sự
tham gia của nhân viên, thiết kế công việc, tái cơ cấu và thay đổi chiến lược. Các chương trình thay đổi
đó thường được thiết kế bởi các nhóm quản lý, được thực hiện thông qua các ủy ban và nhóm làm việc
khác nhau và dẫn đến các nhóm mới cần nhanh chóng hoạt động ở mức độ hiệu quả cao. Xây dựng
nhóm có thể giúp các nhóm thiết kế các chương trình thay đổi chất lượng cao và đảm bảo rằng các
chương trình này được các thành viên của tổ chức chấp nhận và thực hiện. Thật vậy, hầu hết các can
thiệp về công nghệ, quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đều phụ thuộc vào một số hình thức xây
dựng nhóm để thực hiện hiệu quả.
278 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TẠI ROSS & SHERWIN
oss and Sherwin (R&S) là một công ty luật 40
năm tuổi, có trụ sở tại Chicago với 65 luật sư
và là một trong những công ty chuyên về sở
hữu trí tuệ (IP) lớn nhất trong nước. Kể từ
khi thành lập công ty, một Đối tác quản lý duy
nhất đã điều hành các cuộc họp đối tác và làm
việc với giám đốc điều hành của công ty để đưa
ra các quyết định hành chính về nhân viên và luật
sư. Vị trí thích hợp rõ ràng và kết quả tốt nhất
quán của nó có nghĩa là Đối tác quản lý có thể
dành phần lớn thời gian của mình để tiếp tục
hành nghề luật sư. Trên thực tế, thật dễ dàng để
cúi đầu và “chỉ hành nghề luật” tại R&S.
Bắt đầu từ năm 2008, những thay đổi trong
chiến lược của công ty và áp lực từ khách hàng và
đối thủ cạnh tranh bắt đầu thách thức phong cách
dễ dãi của tổ chức. Ví dụ: các dịch vụ tranh tụng về
sở hữu trí tuệ mới được bổ sung gần đây yêu cầu
các luật sư mới với các bộ kỹ năng khác nhau. Ngoài
ra, các khách hàng đã gây áp lực buộc công ty phải
giảm mức lương theo giờ đối với các công việc giao
dịch cơ bản, chẳng hạn như các đơn đăng ký nhãn
hiệu và bằng sáng chế, đồng thời tăng số lượng các
vụ kiện tụng theo một thỏa thuận “dự phòng”.
Nghĩa là, phí của R&S sẽ phụ thuộc vào kết quả của
tòa án và làm tăng đáng kể rủi ro của công ty so với
thỏa thuận trả hóa đơn theo giờ đã hoạt động trong
nhiều năm.
Hầu hết các luật sư giao dịch đều e ngại về
công việc dự phòng. Mặc dù phần thưởng có thể tốt
cho nhà phát minh chiến thắng và công ty luật đại
diện cho anh ta, nhưng khả năng mất hàng triệu đô
la thời gian tính phí vào một vụ án có khả năng
không thu được lợi nhuận là điều đáng sợ đối với
một số người. Do đó, Đối tác quản lý của công ty bắt
đầu kêu gọi tổ chức các cuộc họp định kỳ để thảo
luận về việc có nên đầu tư vào các trường hợp dự
phòng hay không và mức độ giảm giá công việc giao
dịch. Năm 2009, công ty mất hai đối tác vào tay các
đối thủ cạnh tranh và thu nhập của đối tác giảm
trong năm 2009 và 2010.
Đến cuối năm 2010, các đối tác đã đồng ý
về hai điều: họ cần suy nghĩ nhiều hơn về
chiến lược vững chắc và họ cần một cơ cấu
lãnh đạo mới. Các đối tác R&S tin rằng một đối
tác quản lý duy nhất không còn có thể lãnh
đạo công ty vì cả hai rất
đăng kí10 2
các doanh nghiệp khác nhau, kiện tụng IP (công
việc dự phòng ngày càng tăng) và giao dịch IP
(công việc hàng giờ với áp lực tỷ lệ đáng kể) yêu
cầu đại diện ở cấp cao nhất. Hơn nữa, Andrew,
Đối tác quản lý từ năm 2000, rất muốn nghỉ hưu
và hoàn toàn tán thành sự cần thiết của ban lãnh
đạo mới.
Vào năm 2011, R&S lần đầu tiên đặt tên cho
mình là "Đối tác đồng quản lý", Brad và Ron. Brad là
người bảo thủ về mọi mặt. Anh ấy chậm ủy quyền và
thậm chí còn chậm hơn trong việc xác nhận sự phát
triển của nhóm kiện tụng thông qua công việc dự
phòng. Mặt khác, Ron, là một người chấp nhận rủi
ro về công việc mà anh ta sẽ đảm nhận và về việc
anh ta sẵn sàng chuyển giao trách nhiệm cho các
luật sư khác khi họ mới bắt đầu sự nghiệp.
Tuy nhiên, Brad và Ron cũng có những đặc điểm
nhất định. Mặc dù họ có hiệu quả trong việc điều hướng
các cuộc trò chuyện hóc búa với khách hàng và đối thủ,
nhưng họ lại có rất ít kiên nhẫn để vượt qua những
khác biệt nội bộ của công ty. Cả hai người họ sẽ nói
những gì mọi người muốn nghe và sau đó đi ra ngoài
và làm những việc mà họ thấy phù hợp.
Nhược điểm của đặc điểm chung này đã bộc lộ
trong hành động đầu tiên của họ với tư cách là Đối tác
đồng quản lý. Họ đồng ý lãnh đạo công ty thông qua
quy trình lập kế hoạch chiến lược và thuê một nhà tư
vấn bên ngoài quen thuộc với chiến lược của công ty
luật để hỗ trợ. Brad tin rằng Ron rất mong muốn có một
cuộc thảo luận về việc mở rộng, bao gồm cả kiện tụng
dự phòng nhưng tin rằng anh ta quá tập trung vào
thành công của nhóm mình đến mức anh ta có thể gây
nguy hiểm cho hoạt động kinh doanh cốt lõi và đẩy các
luật sư không thích rủi ro vào những tình huống không
thoải mái. Ron tin rằng mối quan tâm chính của Brad là
ổn định công ty và “bảo vệ” công việc hàng giờ đã
“thanh toán các hóa đơn” và lo lắng rằng Brad coi kiện
tụng là một phần không thể thiếu của công ty.
Tuy nhiên, thay vì tham gia vào một cuộc thảo
luận kỹ lưỡng và trao đổi quan điểm về giá trị của
các phương án khác nhau, họ đã chọn thu thập ý
kiến đóng góp từ những người khác. Họ lập luận
công khai rằng đây là điều nên làm. Riêng tư, họ
không thu thập nhiều dữ liệu vì họ đang tránh mặt
nhau và xung đột không thoải mái. Họ bước vào kế
hoạch tất cả các đối tác ban đầu của họ
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM
gặp gỡ với tư cách là Đối tác đồng quản lý với các chương
trình nghị sự khác nhau và không tin tưởng lẫn nhau.
Hai mươi phút sau cuộc họp, Dan, đối tác thực
hành giao dịch hàng đầu của công ty và là kẻ thù của
bất kỳ quy trình lập kế hoạch nào không liên quan
để hỗ trợ công việc của mình, bắt đầu công ty chéo của mình. Brad sẽ mô tả việc kiện tụng giống như cuộc kiểm tra
của Ron đối với hai nhà lãnh đạo mới. Trong khi Dan
đã có một số câu hỏi hay về việc Ron và Brad nghĩ quy trình
lập kế hoạch sẽ dẫn đến đâu, anh ấy nhanh chóng đính kèm
nhận xét của mình với uy thế của chính hoạt động của anh
ấy, những khách hàng mới tiềm năng của anh ấy và rằng bất
kỳ khoản đầu tư nào khác đều là mối đe dọa đối với anh ấy
và nhóm của anh ấy. Các câu hỏi mang giọng điệu thù địch
và bị Ron và Brad phản đối. Ron cảm thấy đơn độc và cần
bảo vệ ý tưởng mở rộng công việc dự phòng, còn Brad cảm
thấy bị tấn công bởi một đối tác có ảnh hưởng trong một
trong những nỗ lực đầu tiên của anh ấy trong vai trò lãnh
đạo toàn công ty. Cuộc họp diễn ra khập khiễng nhưng kết
thúc với việc mọi người đều cảm thấy không đạt được gì và
tự hỏi làm thế nào hoặc liệu Ron và Brad có thể lãnh đạo
công ty một cách hiệu quả hay không.
Ron và Brad đổ lỗi cho nhau vì không có kế
hoạch và cấu trúc rõ ràng hơn cho cuộc họp. Mỗi
người đều tin rằng chương trình nghị sự không
đúng chỗ của những người khác đã tạo cơ hội cho
Dan phá hỏng quá trình tố tụng. Tuy nhiên, một
lần nữa, thay vì nhìn và đối phó với nhau, họ quay
lưng lại với nhau và chỉ vào Dan.
Nhà tư vấn chiến lược đã thấy đủ. Cô ấy có thể
thấy xung đột làm chệch hướng quá trình xây
dựng chiến lược và đề xuất một nhà tư vấn OD có
kinh nghiệm giải quyết xung đột.
Khi chuyên gia tư vấn OD vào hệ thống, Ron và
Brad trình bày khuyến nghị của họ: “sửa chữa” Dan và
mọi thứ sẽ ổn. Mỗi người trong số họ đều đồng ý
rằng Dan là một kẻ chuyên gây rắc rối và sẽ vẫn là
một sự hiện diện đầy thách thức khi họ cố gắng lãnh
đạo công ty. Cuối cùng, khi họ bỏ chủ đề về Dan và so
sánh tầm nhìn cho công ty, Ron sẽ từ bỏ biểu ngữ về
tầm quan trọng của tăng trưởng và cân bằng giữa
công việc hàng giờ với tiềm năng giành được những
chiến thắng lớn, và Brad sẽ đào sâu vào vị trí của
mình rằng giao dịch sợ quá nhiều rủi ro. luật sư và đe
dọa sự ổn định của công ty. Họ sẽ nhanh chóng cảm
thấy thất vọng, rút ngắn cuộc họp và quay trở lại với
công việc mà mỗi người đã làm rất tốt—hành nghề
luật.
Khía cạnh bất lợi nhất của sự căng thẳng chưa
được giải quyết giữa họ là những cuộc trò chuyện
279
diễn ra sau lưng nhau. Ron sẽ lo lắng rằng Brad không
thấy vai trò quan trọng của việc kiện tụng trong tương
lai. Anh ấy mô tả Brad là người thân thiết với những
người bạn cũ của anh ấy và không hoan nghênh bất cứ
điều gì đe dọa quan điểm bảo thủ của anh ấy về
dự án thú cưng và được thúc đẩy bởi việc họ không có khả
năng phát triển công việc hàng giờ. Anh ấy nói với các đối tác
của mình rằng anh ấy không tin rằng Ron đã cung cấp tất cả
thông tin liên quan về các trường hợp mà anh ấy muốn công
ty đầu tư vào. Họ nói rằng họ nói nhiều về mâu thuẫn của họ
với các đối tác khác hơn là với nhau.
Để làm cho lời đề nghị trở nên dễ chịu đối với
Dan, Ron và Brad đã đề xuất rằng ba đối tác sẽ làm
việc cùng nhau trong một quy trình phát triển khả
năng lãnh đạo. Ban đầu, Dan giả vờ tham gia vào
kế hoạch. Tuy nhiên, ngay sau đó, rõ ràng là Dan
không muốn làm gì với việc huấn luyện, phát triển
khả năng lãnh đạo hay bất kỳ hình thức trợ giúp
nào. Ron và Brad chỉ còn lại nhìn nhau. Nhận thấy
rằng công ty thực sự đang ở một thời điểm bấp
bênh và cần sự lãnh đạo mạnh mẽ từ họ, nhà tư
vấn OD đã đề xuất, và Ron và Brad đồng ý tham
gia vào một quy trình được thiết kế để giúp hai
người quản lý xung đột của mình để họ có thể
phát triển và thực hiện chiến lược cho công ty.
Ấn tượng ban đầu của nhà tư vấn OD là hai
luật sư xuất sắc này hiếm khi dừng lại để nghĩ về
tác động của phong cách của họ đối với những
người khác trong công ty. Trước khi họ có thể đối
thoại mang tính xây dựng về cách làm việc cùng
nhau hiệu quả hơn, Ron và Brad cần hiểu rõ vai trò
của chính họ trong động lực rối loạn chức năng.
Bước đầu tiên là thu thập phản hồi và giúp họ xem
người khác nhìn nhận họ như thế nào.
Ron và Brad mỗi người trải qua một ngày họp
với chuyên gia tư vấn để thảo luận về các phản
hồi, đưa ra tầm nhìn cho công ty và mô tả mối
quan hệ hợp tác với nhau. Trong suốt cả ngày, mỗi
người đều nói khá rõ ràng về những gì họ muốn
giúp công ty đạt được, họ cảm thấy thất vọng ở
điểm nào và cách mỗi người trong số họ nhìn
nhận người kia.
Lần đầu tiên kể từ khi được bổ nhiệm làm đối
tác quản lý, mỗi người trong số họ đã soạn thảo
các gạch đầu dòng mô tả tầm nhìn cho công ty.
Tiền đề của bài tập này là có thể có nhiều điểm
chung; và, nếu tất cả các khóa
280 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI
các mục đã được đặt trên bàn, có thể làm việc
thông qua các lợi ích khác nhau, xem những gì có
thể đạt được và những gì họ có thể đồng ý. Mỗi
đối tác cũng tạo ra một tập hợp các bước mà cả
hai có thể thực hiện để phát triển mối quan hệ
phối hợp, tin cậy hơn với tư cách là Đối tác đồng
quản lý.
Sau các cuộc gặp trực tiếp, chuyên gia tư vấn OD
yêu cầu họ chia sẻ với nhau tầm nhìn của họ đối với công
ty và các bước hành động của riêng họ để tạo ra sự lãnh
đạo hợp tác. Họ thực sự ngạc nhiên bởi những điểm
tương đồng trong danh sách. Brad, trước sự ngạc nhiên
của Ron, đã muốn mở rộng công ty. Anh ấy có một dòng
thời gian khác và tầm nhìn của anh ấy bao gồm các văn
phòng vệ tinh, nhưng anh ấy muốn xây dựng. Ron rất
hài lòng khi thấy rằng Brad không “đào mỏ” và bỏ qua
mọi thứ cho đến khi nghỉ hưu. Ron, với sự nhẹ nhõm của
Brad, không bao giờ hình dung được công việc dự phòng
tiêu tốn nhiều hơn 20% thời gian tính phí của công ty.
Đây vẫn là một con số lớn hơn Brad mong muốn, nhưng
đó là một giới hạn hợp lý và có ý nghĩa mà Ron đưa ra.
Lướt qua những mục này và các mục cụ thể khác
trong danh sách gạch đầu dòng tương ứng của mình,
họ nhận thấy rằng họ đã sai phần lớn trong các giả
định của mình về những gì người kia đã làm hoặc
không muốn đạt được với tư cách là Đối tác đồng
quản lý. Tương tự như vậy, khi cùng nhau xem qua
các danh sách “cộng tác tốt hơn” tương ứng, họ thấy
rằng cả hai đều biết rằng họ cần thêm thời gian khi
chỉ có hai người trao đổi với nhau (tiêu chuẩn là bao
gồm cả COO, thành viên thứ ba của Ủy ban điều
hành, trong tất cả cuộc họp của họ). Họ nhận ra rằng
cả hai đều có xu hướng tạo dáng và có những tư thế
cường điệu trước khán giả. Họ cũng nhất trí sẽ cởi mở
hơn và nhanh chóng hơn trong việc nêu các vấn đề và
mối quan ngại với nhau.
Chuyên gia tư vấn OD đã có các cuộc gọi tiếp theo
với từng người trong số họ trong sáu tháng tới để theo
dõi các cam kết mà họ đã thực hiện với nhau dựa trên
hai danh sách. Họ đã đạt được những tiến bộ đáng kể. Ví
dụ, họ đã phát triển một chiến lược công việc dự phòng
nhằm tạo ra một danh mục các trường hợp với các mức
đầu tư khác nhau. Danh mục đầu tư sẽ chỉ tăng lên khi
các phán quyết và phần thưởng tích cực được hiện thực
hóa. Điều này cho phép Ron thấy rằng sự tăng trưởng có
thể xảy ra tùy thuộc vào sự thành công của nhóm anh
ấy, và nó cho phép Brad thấy rằng có những hạn chế có
thể kiểm soát được đối với rủi ro. Họ cũng đã thành công
trong việc sắp xếp thời gian họp cho
Chỉ cần hai người họ. Tuy nhiên, họ đã không
thành công trong việc cởi mở với nhau và lên tiếng
khi họ có mối quan tâm về cách họ làm việc cùng
nhau hoặc những gì người kia đang làm.
Bất chấp những tiến bộ và kết quả tài chính xuất
sắc trong sáu tháng kể từ khi tham gia vào quá trình
này, cả Ron và Brad vẫn “mệt mỏi”, “kiệt sức”, “căng
thẳng” và tin rằng họ đang ở thế bế tắc với tư cách là
những người lãnh đạo và với nhau. Ví dụ, Ron và Brad
chủ trì một cuộc họp đối tác mà Dan đã chiếm quyền
điều khiển trong 15 phút đầu tiên. Dan hỏi những câu
hỏi sắc bén về một trường hợp dự phòng mới. Trong
suy nghĩ của Ron, điều này lẽ ra phải là một trò tiêu
khiển dễ dàng bị loại bỏ. Anh ấy và Brad đã thống
nhất với nhau về kế hoạch liên quan đến việc tiếp
nhận công việc dự phòng và các đối tác đã ký kết.
Nếu Brad, đối tác giao dịch của bộ đôi này, nói với
Dan một cách đơn giản và rõ ràng rằng trường hợp
mới được chấp nhận theo hệ thống đã thỏa thuận, thì
cuộc thảo luận sẽ kết thúc. Tuy nhiên, Brad không nói
gì và để Ron đứng ra bảo vệ (với vẻ ngoài có vẻ tư lợi)
về quyết định tiếp nhận vụ việc. Ron cảm thấy mệt
mỏi.
Mặc dù có một số tiến bộ xuất sắc cùng nhau, cuộc
họp đối tác và các sự kiện tương tự khác đã kích hoạt các
khuôn mẫu cũ và bùng phát quen thuộc. Cảm thấy thất
vọng, Ron và Brad đã mô tả cuộc họp đối tác bị tấn công
trong phiên tiếp theo của họ với nhà tư vấn OD. Nhà tư
vấn đã nhắc nhở họ về những bước quan trọng mà họ đã
cùng nhau thực hiện trong những tháng trước đó và
rằng họ đã cùng nhau chèo lái công ty thoát khỏi chu kỳ
kinh doanh khó khăn đối với nhiều công ty luật trong
nước. Ông đảm bảo với họ rằng một quan hệ đối tác
“không xung đột” là không thể và thậm chí không phải là
mục tiêu. Họ đã đạt đến điểm mà họ có thể tiếp tục tập
trung vào các mục tiêu kinh doanh chung và các nhiệm
vụ liên quan mặc dù thỉnh thoảng có sự bùng phát; tuy
nhiên, mối quan hệ của họ cần kiên cường hơn. Họ đã
quá nhanh để nghi ngờ lẫn nhau và nghi ngờ bản thân
như một đơn vị hiệu quả.
Bất kỳ hoạt động “xây dựng nhóm” nào cho đến nay
đều được thực hiện thông qua công việc quản lý công ty.
Ron và Brad, cả hai đều là những người hành động, dễ
dàng liên hệ với định hướng nhiệm vụ lập danh sách và
đánh dấu các mục ra khỏi danh sách. Tư vấn vẫn tập
trung vào các can thiệp cấu trúc. Tuy nhiên, nhận thấy sự
thất vọng của cả hai người, anh ấy tin rằng đã đến lúc
nắm lấy cơ hội và giới thiệu một yếu tố xây dựng mối
quan hệ rõ ràng hơn trong các cuộc gặp gỡ.
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 281

Nhà tư vấn OD đề xuất rằng các đối tác tham gia cùng
anh ta trong một chuyến đi chơi bằng ván chèo đứng
trên đại dương. Họ chưa bao giờ nhìn thấy nhau trông
khá ngu ngốc như vậy và mặc dù có một vài rủi ro khi
lướt sóng, nhưng trước đây họ chưa bao giờ chia sẻ
nhiều tiếng cười.
Trải nghiệm được chia sẻ, tự do đã tạo ra một
giai điệu rất khác cho cuộc họp diễn ra sau đó và cuộc
thảo luận trực tiếp nhất về sự tin tưởng giữa họ. Ron
nói về sự im lặng của Brad tại cuộc họp đối tác và
Brad nói về cảm giác của anh ấy rằng Ron chưa hoàn
toàn sẵn sàng về tất cả các sự kiện quan trọng liên
quan đến các trường hợp dự phòng mà anh ấy đưa
vào công ty. Mối quan tâm của Brad là về
thời gian của thông tin và mức độ chi tiết. Những
nhận xét của mỗi người trong số họ giống như sự đối
đầu, nhưng thay vì sự phòng thủ thông thường hoặc
lái cuộc trò chuyện sang Dan hay điều gì khác; cả hai
đều sở hữu những gì họ có thể và nên làm khác đi.
Can thiệp giải quyết xung đột tuân theo quy trình OD
truyền thống. Nó bắt đầu với chẩn đoán, làm việc với
năng lượng của khách hàng và ban đầu tập trung vào
những thay đổi về cấu trúc và hành vi giúp các đối tác
hoàn thành công việc. Khi lòng tin được phát triển,
nhà tư vấn có thể đề xuất các biện pháp can thiệp
khác giúp hai đối tác bắt đầu xây dựng lòng tin ở mức
độ sâu sắc hơn trong mối quan hệ của họ.

Tầm quan trọng của việc xây dựng đội ngũ đã được thiết lập rõ ràng và việc sử dụng cao
của nó dự kiến sẽ tiếp tục trong những năm tới. Các nhóm quản lý đang gặp phải các vấn đề
phức tạp và không chắc chắn hơn, đặc biệt là trong các ngành có nhịp độ nhanh như phát triển
phần mềm và phần cứng, giải trí cũng như các dịch vụ y tế và tài chính. Xây dựng nhóm có thể
cung cấp các loại kỹ năng làm việc theo nhóm và giải quyết vấn đề cần thiết để giải quyết các
vấn đề như vậy. Khi nhóm đại diện cho ban quản lý cấp cao của một tổ chức, xây dựng nhóm có
thể là một phần quan trọng trong việc thiết lập chiến lược công ty chặt chẽ và có thể thúc đẩy
kiểu hợp tác chặt chẽ cần thiết để thực hiện các chiến lược phức hợp và các hình thức quản trị
mới.25Khi các công nghệ sản xuất và dịch vụ tiếp tục phát triển—ví dụ: hệ thống tồn kho đúng
lúc, sản xuất tinh gọn và các khái niệm về chất lượng dịch vụ—các tổ chức ngày càng có nhiều
áp lực trong việc triển khai các thiết kế làm việc theo nhóm. Xây dựng nhóm có thể hỗ trợ phát
triển các mục tiêu và chuẩn mực của nhóm hỗ trợ năng suất cao và chất lượng cuộc sống công
việc.
Toàn cầu hóa công việc và tổ chức ngụ ý rằng mọi người từ các nền văn hóa và vị trí địa lý khác
nhau sẽ ngày càng tương tác với nhau trong các nhiệm vụ quản lý và vận hành phức tạp bằng cách sử
dụng nhiều công nghệ thông tin và truyền thông. Các hoạt động xây dựng nhóm cho các nhóm “ảo” và
đa văn hóa này đã tăng lên đáng kể trong vài năm qua.26Hầu hết các quy trình xây dựng nhóm đều
dựa trên các giả định về tương tác trực tiếp và các mối quan hệ được xây dựng một phần trên cơ sở
các dấu hiệu trực quan. Trong các nhóm ảo, nghiên cứu cho thấy rằng sự gần gũi giữa các thành viên
trong nhóm được tạo ra thông qua việc chủ động đề nghị trợ giúp và hỗ trợ về các vấn đề liên quan
đến nhiệm vụ và được duy trì thông qua các giao tiếp thường xuyên, ngắn và tập trung vào nhiệm vụ
(thường là qua trung gian công nghệ). Do đó, xây dựng nhóm có thể giúp các nhóm ảo xem xét các
vấn đề đa văn hóa và tác động của chúng đối với việc ra quyết định và giải quyết vấn đề, tạo điều kiện
thuận lợi cho các quá trình giao tiếp khi không có manh mối về giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể, đồng
thời xây dựng lòng tin.
Cuối cùng, các vụ sáp nhập và mua lại, tái cơ cấu và liên minh chiến lược tiếp tục phát triển.
Thành công của những nỗ lực này phụ thuộc một phần vào việc các thành viên từ các tổ chức khác
nhau làm việc cùng nhau một cách hiệu quả. Xây dựng nhóm có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc
hình thành một nhóm thống nhất với các mục tiêu và quy trình chung.
Trong tài liệu về OD, xây dựng nhóm không được phân biệt rõ ràng với tham vấn quy trình
và hỗ trợ nhóm. Sự nhầm lẫn này tồn tại bởi vì hầu hết việc xây dựng nhóm bao gồm
282 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

tư vấn quy trình—giúp nhóm chẩn đoán và hiểu các quy trình nội bộ của chính mình
—và hỗ trợ—cung cấp cấu trúc cho các tương tác của nhóm để nhóm có thể tập
trung vào chương trình làm việc và trao đổi thông tin. Tuy nhiên, quá trình tư vấn là
một cách tiếp cận tổng quát hơn để giúp đỡ các mối quan hệ hơn là xây dựng nhóm.
Xây dựng nhóm tập trung rõ ràng vào việc giúp các nhóm thực hiện nhiệm vụ và giải
quyết vấn đề hiệu quả hơn. Mặt khác, tham vấn quy trình liên quan đến việc thiết lập
các mối quan hệ trợ giúp hiệu quả trong các tổ chức trong khi hỗ trợ thường thể hiện
sự thay thế cho quy trình nhóm. Nó được coi là chìa khóa để quản lý và tư vấn hiệu
quả và có thể được áp dụng cho bất kỳ mối quan hệ trợ giúp nào, từ sự phát triển của
cấp dưới đến mối quan hệ giữa các cá nhân với sự phát triển của nhóm. Như vậy,

Xây dựng nhóm có thể áp dụng trong nhiều tình huống, từ việc thành lập một nhóm mới,
giải quyết xung đột giữa các thành viên, đến việc vực dậy một nhóm tự mãn. Dyer đã phát triển
một danh sách kiểm tra để xác định xem chương trình xây dựng nhóm có cần thiết hay không
và liệu tổ chức đã sẵn sàng bắt đầu một chương trình như vậy chưa (Bảng 10.1).27Nếu vấn đề
thuộc về cấu trúc hoặc kỹ thuật, vấn đề giữa các nhóm, lỗi hành chính hoặc xung đột giữa hai
người, thì xây dựng nhóm sẽ không phải là một chiến lược thay đổi phù hợp.

10-4aHoạt động xây dựng đội ngũ

Nhóm là một nhóm người phụ thuộc lẫn nhau, có chung mục đích, có phương pháp làm việc chung và
chịu trách nhiệm với nhau.28Bản chất của sự phụ thuộc lẫn nhau đó khác nhau, tạo ra các loại nhóm
sau: nhóm báo cáo cho cùng một người giám sát, quản lý hoặc điều hành; các nhóm liên quan đến
những người có mục tiêu tổ chức chung; các nhóm tạm thời được thành lập để thực hiện một nhiệm
vụ cụ thể, một lần; các nhóm bao gồm những người có vai trò công việc phụ thuộc lẫn nhau; và các
nhóm mà các thành viên không có liên kết chính thức trong tổ chức nhưng có mục đích tập thể là đạt
được những nhiệm vụ mà họ không thể hoàn thành một mình. Một yếu tố quan trọng khác trong
nhóm là vị trí. Khi các thành viên trong nhóm ở gần nhau, một nhóm truyền thống sẽ tồn tại; khi các
thành viên phân tán về mặt địa lý và sự tương tác của họ được trung gian bởi công nghệ thông tin,
một nhóm ảo sẽ tồn tại.
Một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả của bất kỳ hoạt động xây dựng nhóm cụ thể nào:
khoảng thời gian được phân bổ cho hoạt động, nhóm sẵn sàng xem xét các quy trình của mình,
khoảng thời gian nhóm đã làm việc cùng nhau, nền tảng văn hóa của các thành viên trong nhóm, và
sự lâu dài của đội. Do đó, kết quả của các hoạt động xây dựng nhóm có thể bao gồm từ những thay
đổi tương đối khiêm tốn trong cơ chế hoạt động của nhóm (ví dụ: họp thường xuyên hơn hoặc thu
thập các mục trong chương trình nghị sự từ nhiều nguồn hơn) đến những thay đổi sâu sắc hơn nhiều
(ví dụ: thay đổi mô hình hành vi hoặc bản chất của các thành viên trong nhóm). và phong cách quản lý
của nhóm, hoặc phát triển sự cởi mở và tin tưởng hơn).
Hackman đã đề xuất rằng các nhóm hiệu quả tạo ra kết quả đầu ra làm hài lòng các bên
liên quan bên ngoài, không ngừng cải thiện hoạt động của nhóm và có các thành viên đang học
hỏi.29Kết quả là, các biện pháp can thiệp xây dựng nhóm có thể được phân loại theo mục đích và
trọng tâm của chúng (xem Bảng 10.2). Các hoạt động xây dựng nhóm có thể hướng tới (1) hành
vi cá nhân, (2) hành vi nhóm hoặc (3) sự hòa nhập của nhóm với bối cảnh tổ chức của nó. Chúng
cũng có thể được phân loại theo mục đích của chúng là (1) chẩn đoán hay (2) cải thiện. Một hoạt
động xây dựng nhóm cụ thể có thể trùng lặp với các danh mục này và đôi khi, một sự thay đổi
trong một lĩnh vực sẽ dẫn đến kết quả tiêu cực ở các lĩnh vực khác. Ví dụ: một nhóm rất gắn kết
có thể gia tăng sự cô lập với các nhóm khác, dẫn đến xung đột giữa các nhóm hoặc các kết quả
rối loạn chức năng khác, do đó có thể có tác động tiêu cực đến toàn bộ tổ chức trừ khi nhóm
phát triển đủ kỹ năng chẩn đoán để nhận biết và giải quyết các vấn đề đó .
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 283

BẢNG 10.1

Danh sách kiểm tra xây dựng nhóm

I. Xác định vấn đề: Đơn vị làm việc của bạn có bằng chứng về những vấn đề sau ở mức độ nào?

Bằng chứng thấp Một số bằng chứng Bằng chứng cao

1. Tổn thất sản xuất hoặc sản lượng đơn vị công việc 1 2 3 4 5
2. Khiếu nại, khiếu nại trong đơn vị công tác 1 2 3 4 5
3. Xung đột hoặc thù địch giữa các thành viên trong đơn vị 1 2 3 4 5
4. Nhầm lẫn về nhiệm vụ hoặc mối quan hệ 1 2 3 4 5
không rõ ràng giữa mọi người

5. Thiếu mục tiêu rõ ràng hoặc cam kết với mục tiêu thấp 1 2 3 4 5
6. Sự thờ ơ hoặc thiếu quan tâm hoặc thiếu tham 1 2 3 4 5
gia chung của các thành viên đơn vị

7. Thiếu sự đổi mới, chấp nhận rủi ro, trí tưởng 1 2 3 4 5

tượng hoặc chủ động

8. Họp nhân viên không hiệu quả 1 2 3 4 5

9. Rắc rối khi làm việc với sếp 1 2 3 4 5
10. Giao tiếp kém: mọi người ngại lên tiếng, không 1 2 3 4 5
lắng nghe nhau hoặc không nói chuyện cùng nhau

11. Thiếu niềm tin giữa sếp với nhân viên hoặc giữa các 1 2 3 4 5
thành viên với nhau

12. Quyết định được đưa ra mà mọi người 1 2 3 4 5

không hiểu hoặc không đồng ý

13. Làm việc tốt không được công nhận hay khen thưởng 1 2 3 4 5
14. Thiếu sự khuyến khích để làm việc cùng nhau trong một 1 2 3 4 5
nỗ lực nhóm tốt hơn

chấm điểm:Thêm điểm cho 14 mục. Nếu điểm của bạn nằm trong khoảng từ 14 đến 28, thì có rất ít bằng chứng cho thấy đơn vị của bạn
cần xây dựng nhóm. Nếu điểm của bạn nằm trong khoảng từ 29 đến 42, thì có một số bằng chứng nhưng không có áp lực ngay lập tức,
trừ khi hai hoặc ba mục rất cao. Nếu số điểm của bạn nằm trong khoảng từ 43 đến 56, bạn nên suy nghĩ nghiêm túc về việc lên kế hoạch
cho chương trình team-building. Nếu điểm của bạn trên 56, việc xây dựng đội ngũ nên được ưu tiên hàng đầu cho đơn vị làm việc của
bạn.

II. Bạn (hoặc người quản lý của bạn) đã sẵn sàng để bắt đầu một chương trình xây dựng nhóm chưa? Hãy xem xét các
tuyên bố sau đây. Chúng áp dụng cho bạn hoặc bộ phận của bạn ở mức độ nào?

Thấp Vừa phải Cao

1. Bạn cảm thấy thoải mái khi chia sẻ khả năng lãnh đạo tổ chức và ra quyết định với 1 2 3 4 5
cấp dưới và thích làm việc trong bầu không khí có sự tham gia của mọi người.

tiếp tục
284 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

BẢNG 10.1

Danh sách kiểm tra xây dựng nhóm, (tiếp tục)

Thấp Vừa phải Cao

2. Bạn thấy mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao là cần thiết giữa các chức năng 1 2 3 4 5
và người lao động để đạt được mục tiêu của mình.

3. Môi trường bên ngoài rất hay thay đổi hoặc thay đổi nhanh chóng, và bạn cần tất cả nhân 1 2 3 4 5
viên của mình có suy nghĩ tốt nhất để lập kế hoạch cho những điều kiện này.

4. Bạn cảm thấy mình cần ý kiến đóng góp của nhân viên để lập kế hoạch cho những thay đổi 1 2 3 4 5
lớn hoặc phát triển các thủ tục và chính sách điều hành mới.

5. Bạn cảm thấy rằng việc tham khảo ý kiến rộng rãi giữa mọi người với tư cách là một nhóm 1 2 3 4 5
về các mục tiêu, quyết định và vấn đề là cần thiết trên cơ sở liên tục.

6. Các thành viên trong nhóm quản lý của bạn (hoặc có thể trở nên) 1 2 3 4 5
tương thích với nhau và có thể tạo ra một môi trường hợp tác thay vì
cạnh tranh.

7. Các thành viên trong nhóm của bạn ở đủ gần để gặp nhau khi cần 1 2 3 4 5
thiết.

8. Bạn cảm thấy mình cần dựa vào khả năng và sự sẵn lòng của cấp dưới để giải 1 2 3 4 5
quyết các vấn đề điều hành quan trọng một cách trực tiếp và vì lợi ích cao nhất
của công ty hoặc tổ chức.

9. Các kênh liên lạc chính thức không đủ để trao đổi kịp thời các thông tin, 1 2 3 4 5
quan điểm và quyết định cần thiết giữa các thành viên trong nhóm của
bạn.

10. Sự thích ứng của tổ chức đòi hỏi phải sử dụng các phương tiện như quản lý dự án, 1 2 3 4 5
lực lượng đặc nhiệm hoặc các nhóm giải quyết vấn đề đặc biệt để bổ sung cho
cấu trúc tổ chức thông thường.

11. Bạn cảm thấy điều quan trọng là phải đưa ra và giải quyết các vấn đề quan trọng, mặc dù 1 2 3 4 5
nhạy cảm, tồn tại trong nhóm của bạn.

12. Bạn đã sẵn sàng để xem xét vai trò và hiệu suất của chính mình với nhóm của 1 2 3 4 5
mình.

13. Bạn cảm thấy có những vấn đề về điều hành hoặc giữa các cá nhân vẫn chưa 1 2 3 4 5
được giải quyết quá lâu và cần sự góp ý của tất cả các thành viên trong nhóm.

14. Bạn cần có cơ hội gặp gỡ mọi người để đặt mục tiêu và phát triển 1 2 3 4 5
cam kết với những mục tiêu này.

chấm điểm:Nếu tổng số điểm của bạn nằm trong khoảng từ 50 đến 70, có lẽ bạn đã sẵn sàng để tiếp tục với chương trình
teambuilding. Nếu điểm của bạn nằm trong khoảng từ 35 đến 49, có lẽ bạn nên nói chuyện với nhóm của mình và những người
khác để xem cần phải làm gì để sẵn sàng cho việc xây dựng nhóm. Nếu điểm của bạn nằm trong khoảng từ 14 đến 34, có thể
bạn chưa sẵn sàng để bắt đầu xây dựng nhóm.

NGUỒN:máy nhuộm WG,Xây dựng nhóm: Các vấn đề và giải pháp thay thế, 42–46. © 1987. In lại với sự cho phép của Di sản của WG Dyer.
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 285

BẢNG 10.2

Hạng mục can thiệp xây dựng nhóm

tập trung của Hội nhập với

Sự can thiệp Hành vi cá nhân Hành vi nhóm Cơ quan

Chẩn đoán công cụ đánh giá khảo sát nhóm, Phỏng vấn và khảo sát
và phỏng vấn dữ liệu phỏng vấn và từ khách hàng nội bộ và
để hiểu cá nhân quan sát để các bên liên quan khác
phong cách và động lực hiểu nhóm trong nhóm để hiểu
Mục đích can thiệp

hoạt động vai trò của nhóm và

hiệu quả

Sự cải tiến Huấn luyện cá nhân và Tầm nhìn, sứ mệnh của tập đoàn, Lập kế hoạch chiến lược và
Phản hồi mục đích lập bản đồ các bên liên quan
Phản hồi 360 độ sự phát triển Can thiệp nhóm lớn Xung
Xung đột bên thứ ba Làm rõ vai trò và đột giữa các nhóm
nghị quyết quyền quyết định nghị quyết

NGUỒN:Chuyển thể từ WG Dyer,Xây dựng nhóm: Các vấn đề và giải pháp thay thế, 1987.

10-4bCan thiệp liên quan đến hành vi cá nhân

Mọi người tham gia vào các nhóm và tổ chức với các nhu cầu khác nhau về thành tích, hòa nhập,
ảnh hưởng và thuộc về. Những nhu cầu này có thể được hỗ trợ và nuôi dưỡng bởi cấu trúc và
quy trình của nhóm hoặc chúng có thể bị ngăn cản. Các cuộc phỏng vấn chẩn đoán và các công
cụ theo phong cách cá nhân có thể giúp các thành viên hiểu rõ hơn về động cơ, sở thích hoặc
cảm xúc của họ trong bối cảnh nhóm. Nó dẫn đến việc một hoặc nhiều thành viên hiểu rõ hơn
về cách thức hòa nhập, cảm xúc, kiểm soát và quyền lực ảnh hưởng đến việc giải quyết vấn đề
và các quy trình khác của nhóm, đồng thời đưa ra các lựa chọn về mức độ tham gia và cam kết
của họ. Những hoạt động như vậy cung cấp thông tin để mọi người hiểu rõ hơn về nhu cầu và
mong muốn của họ có thể hoặc sẽ được hỗ trợ như thế nào.
Các hoạt động cải thiện nhằm giải quyết hành vi của một cá nhân trong nhóm bao gồm huấn
luyện, phản hồi 360 độ và hỗ trợ giải quyết xung đột. Những can thiệp này cố gắng thay đổi các quy
trình đang diễn ra của nhóm bằng cách tập trung vào các hành vi và thái độ của từng thành viên. Ví
dụ, quy trình ra quyết định điển hình của một nhóm bao gồm việc người lãnh đạo có một số mục
trong chương trình nghị sự để thảo luận. Tuy nhiên, mỗi mục đều có một tập hợp các hành động được
xác định trước mà cô ấy muốn nhóm thực hiện. Hầu hết các thành viên đều thất vọng vì họ không có
khả năng tác động đến kết luận. Quá trình xây dựng nhóm bao gồm huấn luyện trưởng nhóm và các
thành viên trong nhóm về cách thay đổi quá trình này. Người lãnh đạo đã nhận được phản hồi về các
ví dụ cụ thể về thao tác không quá tinh tế của cô ấy để đi đến các quyết định đã được định trước và
cách các thành viên trong nhóm cảm nhận về điều đó. Tại cuộc họp tiếp theo, người lãnh đạo ghi nhận
phản hồi và cho thấy cô ấy sẵn sàng bị thách thức về các quyết định định sẵn như vậy. Các thành viên
trong nhóm bày tỏ sự sẵn sàng tham gia vào các cuộc thảo luận giải quyết vấn đề ngày càng tăng, họ
tin tưởng vào người lãnh đạo và khả năng thực hiện thử thách mà không sợ bị trả thù.

10-4cCan thiệp liên quan đến hành vi của nhóm

Trọng tâm phổ biến nhất của các hoạt động xây dựng nhóm là hành vi liên quan đến việc thực hiện
nhiệm vụ và quy trình nhóm. Trong một nhóm hiệu quả, hành vi nhiệm vụ và quy trình nhóm phải
được tích hợp với nhau cũng như với nhu cầu và mong muốn của những người thực hiện.
286 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

lên nhóm. Các hoạt động chẩn đoán liên quan đến việc thu thập dữ liệu thông qua việc sử dụng các
cuộc khảo sát nhóm hoặc phổ biến hơn là thông qua các cuộc phỏng vấn. Bản chất của dữ liệu được
thu thập sẽ khác nhau tùy thuộc vào mục đích của chương trình xây dựng nhóm, kiến thức của nhà
tư vấn về tổ chức và văn hóa của tổ chức, và những người liên quan. Nhà tư vấn có thể đã thu được rất
nhiều dữ liệu bằng cách tham gia với tư cách là người quan sát quá trình tại các cuộc họp của nhân
viên và các cuộc họp khác. Dữ liệu được thu thập cũng sẽ phụ thuộc vào những nỗ lực OD khác đã
diễn ra trong tổ chức. Tuy nhiên, bằng bất kỳ phương pháp nào thu được, dữ liệu thường bao gồm
thông tin về phong cách và hành vi lãnh đạo; mục tiêu, mục tiêu và quy trình ra quyết định; văn hóa tổ
chức, mô hình giao tiếp, các mối quan hệ và quy trình giữa các cá nhân; các rào cản đối với hoạt động
nhóm hiệu quả; và nhiệm vụ và các vấn đề kỹ thuật liên quan. Các hoạt động chẩn đoán thường thiết
lập một khuôn khổ trong đó các công việc tiếp theo có thể được thực hiện.

Các hoạt động cải tiến nhằm cải thiện quy trình và chức năng của nhóm. Một loạt các
bài tập đã được mô tả bởi các tác giả khác nhau.30Chúng bao gồm làm rõ vai trò, cải thiện
mục tiêu rõ ràng và cam kết của thành viên, sửa đổi hoặc làm rõ quá trình ra quyết định
hoặc giải quyết vấn đề, thay đổi các chuẩn mực, tăng cường chấp nhận rủi ro và tin tưởng,
và cải thiện giao tiếp.
Ứng dụng 10.3 trình bày một ví dụ về cuộc họp xây dựng nhóm có sự tham gia của nhóm quản lý
cấp cao.31Hãy tự hỏi mình những câu hỏi sau đây khi bạn đọc trường hợp này.

• Bạn có đồng ý với quyết định của Ted và ban điều hành về việc tập trung vào nhiệm vụ của
hội thảo thay vì định hướng giữa các cá nhân nhiều hơn vào các mối quan hệ không? Bạn
nghĩ gì về những lựa chọn của Ted trong hội thảo?
• Liệu một chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể làm theo cách tiếp cận của Ted và đạt được kết quả tương tự?
Ted có những lựa chọn nào khác, với tư cách là một nhà tư vấn nội bộ?
• Những lợi ích và rủi ro liên quan đến quyết định của Ted khi bắt đầu làm việc với các
giám đốc trước khi tham gia vào ủy ban điều hành trước là gì?

10-4dCác can thiệp ảnh hưởng đến sự hội nhập của nhóm với
phần còn lại của tổ chức
Khi một nhóm hiểu rõ hơn về bản thân và trở nên có khả năng chẩn đoán và giải quyết các vấn đề của
chính mình tốt hơn, thì nhóm đó sẽ tập trung vào vai trò của mình trong tổ chức. Mối quan hệ của một
nhóm với bối cảnh tổ chức lớn hơn là một khía cạnh quan trọng của hiệu quả nhóm.32
Các hoạt động chẩn đoán thường tập trung vào việc tìm hiểu vai trò tổ chức của nhóm, mục tiêu của
nhóm hỗ trợ tổ chức lớn hơn như thế nào hoặc cách nhóm tương tác với các nhóm khác bằng cách
phỏng vấn khách hàng nội bộ và các bên liên quan khác.
Các hoạt động cải tiến liên quan đến lập kế hoạch chiến lược và can thiệp lập bản
đồ các bên liên quan để sửa đổi đóng góp của nhóm cho tổ chức, cách nhóm thu
được các nguồn lực hoặc thay đổi kết quả đầu ra về chi phí, chất lượng và số lượng.
Đôi khi, nhóm có thể nhận ra nhu cầu cộng tác nhiều hơn với các bộ phận khác của tổ
chức và có thể cố gắng thành lập một nhóm dự án vượt qua ranh giới của các nhóm
hiện có.
Khi nhóm trở nên gắn kết hơn, nó thường gây ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến các nhóm
khác trong tổ chức. Điều này có thể dẫn đến xung đột giữa các nhóm và nhu cầu can thiệp theo
nhóm lớn hoặc can thiệp giải quyết xung đột giữa các nhóm (Chương 11). Bởi vì đó là một lĩnh
vực mà việc xây dựng nhóm có thể có tác động tiêu cực, nhà tư vấn quy trình phải giúp nhóm
hiểu được vai trò của mình trong tổ chức lớn hơn, phát triển các kỹ năng chẩn đoán của riêng
mình và kiểm tra các kế hoạch hành động thay thế để căng thẳng và xung đột giữa các nhóm
không lan rộng.
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM
ĐỒNG HÀNH ĐỘI CAO CẤP TẠI SẢN PHẨM VAYCOT
V
aycot Products (tên được ngụy trang) là một nhà
sản xuất và tiếp thị thiết bị y tế trị giá 750 triệu
USD, được giao dịch công khai với 28 năm tuổi. Các
sản phẩm của họ bao gồm máy chụp cộng hưởng
từ, máy siêu âm và máy X-quang. Hoạt động của công
đăng kí10 3
ty trong năm 2011 rất ảm đạm và tổ chức phải chịu rất
nhiều áp lực để cải thiện kết quả. Tổ chức đã không đạt
được các mục tiêu về doanh số và thu nhập trong bảy
quý liên tiếp, doanh thu giảm 7% và tốc độ tăng trưởng
bằng một nửa mức trung bình của ngành. Hội đồng
quản trị của Vaycot, các nhà phân tích trong ngành và
một chuyên gia đánh giá doanh nghiệp nổi tiếng đã lên
tiếng về mối quan ngại của họ.
Mọi người mô tả văn hóa của Vaycot là
“mạnh mẽ và độc hại”. Bốn mươi tám phần trăm
nhân viên không gắn kết và 58% cân nhắc rời
khỏi công ty. Một cuộc khảo sát gần đây đã yêu
cầu nhân viên mô tả văn hóa và hơn 35% nhân
viên đã sử dụng các thuật ngữ tức giận, thiếu tôn
trọng, sợ hãi, tê liệt, trừng phạt, không thích rủi
ro hoặc không tin tưởng. Nhân viên thường cảm
thấy bị áp lực phải cắt giảm hoặc tham gia vào
các hoạt động phi đạo đức để hoàn thành công
việc và đạt được các mục tiêu quá tích cực.
Tổ chức được quản lý bởi hai nhóm: ủy ban
điều hành và ủy ban điều hành. Ủy ban điều hành
bao gồm Oscar (Giám đốc điều hành) và tám phó
chủ tịch chức năng. Ủy ban điều hành rộng hơn
bao gồm nhóm điều hành cộng với các giám đốc
báo cáo cho họ. Việc ra quyết định trong các
nhóm này chậm đến mức không tồn tại vì các
giám đốc và phó chủ tịch sợ bị CEO chế giễu
trước công chúng về một quyết định sai lầm. Mặc
dù rất có năng lực, nhưng các phó chủ tịch đã
học được cách đối phó với phong cách lãnh đạo
chuyên quyền, hay thay đổi và đáng sợ của
Oscar. Phần lớn thời gian của họ dành cho các
cuộc họp để được hướng dẫn cách thực hiện
công việc của họ hoặc điều chỉnh hướng đi để
thích nghi với suy nghĩ luôn thay đổi của Oscar.
Không có gì ngạc nhiên khi các phó chủ tịch
bị phân tâm, mất động lực và không gắn bó, và
những điều tiêu cực đổ thẳng xuống các giám
đốc. Các giám đốc phải chịu áp lực liên tục và
thường ở trong tình trạng khủng hoảng. Một
nhóm nhỏ các giám đốc đã hỏi OD nội bộ
287
cố vấn, Ted, để được giúp đỡ. Ted biết hầu hết các
giám đốc chủ yếu thông qua huấn luyện trực tiếp
trong nhiều năm và anh ấy đã hướng dẫn một nhóm
nhỏ của ban điều hành thông qua một quy trình để
tăng cường sự tin tưởng, hợp tác và hiệu quả của
nhóm.
NHẬP VÀ KÝ HỢP ĐỒNG
Sau khi nghe một số giám đốc nói về quy trình
hoạt động tốt như thế nào và tận mắt chứng kiến
các mối quan hệ và kết quả được cải thiện của
các giám đốc, CFO và các phó chủ tịch phụ trách
bán hàng và vận hành đã tiếp cận Ted để xem
liệu anh ấy có làm việc với ban điều hành hay
không.
Ted thẳng thắn. “Tôi do dự khi làm điều đó vì
Oscar. Dựa trên những tương tác của tôi với anh ấy,
tôi lo ngại rằng nhu cầu kiểm soát và chống lại việc
nhận phản hồi của anh ấy sẽ khiến anh ấy không trở
thành một người tham gia mang tính xây dựng.” Các
phó chủ tịch đồng ý với đánh giá của Ted và hỏi liệu
anh ấy có làm việc với riêng họ không. Ted cũng
miễn cưỡng về điểm này. Ông giải thích rằng hoạt
động xây dựng nhóm hiệu quả nhất khi người lãnh
đạo tích cực tham gia và sẵn sàng giải quyết mọi vấn
đề phát sinh. Điều đó khiến quả bóng rơi vào tay các
phó tổng thống. Họ cần thuyết phục sếp của mình
tham gia và điều đó sẽ yêu cầu đưa ra phản hồi cho
Oscar về lý do tại sao họ tin rằng cần có sự can thiệp
của nhóm.
Khi Ted tiếp tục cuộc trò chuyện, anh đi
đến kết luận rằng cách duy nhất mà các phó
chủ tịch có thể thực sự tác động đến Oscar là
bằng dữ liệu cứng. Anh ấy đề nghị phỏng vấn
các phó chủ tịch và sau đó tạo điều kiện cho
một cuộc họp ở đóhọsẽ cung cấp thông tin
phản hồi cho Oscar. Khi các cuộc phỏng vấn
hoàn tất, anh ấy dẫn nhóm đi qua khoảng một
chục phát hiện và hiểu biết sâu sắc. Sau một
số cuộc thảo luận ngắn và một vài sửa đổi
nhỏ, nhóm đã xác nhận rằng các kết luận là
hợp lệ và họ nhất trí rằng đã đến lúc gặp
Oscar.
Ted hỏi cuộc họp phản hồi nên được tổ
chức như thế nào. Không ai nói. Bất chấp lời
hứa của họ sẽ làm theo và nói chuyện với
288 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI
Oscar, không ai muốn ở trong phòng khi Oscar
nghecủa chúngPhản hồi. Bất chấp sự thất vọng
của Ted, anh ấy đề nghị được gặp Oscar thay mặt
họ. Họ vẫn do dự vì sợ hậu quả nếu Oscar biết ai
đã nói gì. Ted hứa giấu tên và sau đó tiếp tục nói
chuyện với Oscar.
Đây là một điểm then chốt đối với Ted. Một
mặt, anh ấy không muốn thực hiện một động thái
hạn chế sự nghiệp bằng cách chọc giận Oscar. Mặt
khác, anh ấy sợ rằng tất cả những công việc tốt và
tiến bộ của các đạo diễn sẽ chết yểu trừ khi ai đó
có thể thuyết phục Oscar tham gia. Ted lên lịch
gặp Oscar và chuẩn bị tinh thần cho một cuộc trò
chuyện khó khăn. Không muốn lấn át Oscar, Ted
tập trung vào ba thông điệp chính:
1.Tin tưởng đội của bạn.Hãy buông bỏ từng ngày,
ngay cả khi mọi thứ bắt đầu đi sai hướng.
Tránh sự cám dỗ nhảy vào và làm công việc
của mọi người.
2.Tạo điều kiện, không chi phối.Tiếp tục sử dụng phong
cách giao tiếp trực tiếp của bạn để đảm bảo rằng các
vấn đề phù hợp được đưa ra bàn, nhưng sau đó hãy lùi
lại thường xuyên hơn để cho phép nhóm của bạn gia
tăng giá trị.
3.Hãy bỏ qua và giải quyết vấn đề ngoại tuyến khi
thích hợp.Biết khi nào nên bỏ qua một vấn đề và
khi nào nên đưa ít người hơn vào cuộc thảo luận.
Đặc biệt là khi bạn gặp vấn đề với một cá nhân
riêng lẻ—không ai thích bị mắng trước mặt
người khác.
Oscar rõ ràng là rất khó chịu với dữ liệu và anh
ấy đã trút bầu tâm sự trong vài phút. Ted lắng
nghe mà không ngắt lời. Cuối cùng, họ trở lại đúng
hướng khi Oscar hỏi phải làm gì tiếp theo. Ted đề
xuất một quy trình xây dựng nhóm để gắn kết các
thành viên của ban điều hành. Anh ấy mô tả quy
trình mà anh ấy đã sử dụng với ban điều hành và
gợi ý rằng ban điều hành có thể trải qua một quy
trình tương tự. Tại thời điểm này, Oscar vẫn còn
tức giận vì phản hồi nhưng anh ấy đã hỏi Ted một
số câu hỏi chi tiết về quy trình sẽ diễn ra như thế
nào, anh ấy cần làm gì và kết quả mong đợi. Ted
trả lời từng câu hỏi.
Sau đó, Oscar hỏi sẽ mất bao nhiêu thời gian để làm
việc ngoài địa điểm. Ted biết rằng anh ấy sẽ đẩy mọi chuyện
đi quá xa nếu anh ấy yêu cầu đủ ba ngày mà anh ấy nghĩ là
cần thiết. Vì vậy, anh ấy cầu hôn hai ngày và Oscar
đã đồng ý. Mặc dù phiên phản hồi không thoải mái
cho cả Oscar và Ted, nhưng nó đã kết thúc thành
công.
PHẢN HỒI DỮ LIỆU VÀ THIẾT KẾ CAN
THIỆP
Đánh giá của Ted về chiến lược kinh doanh, thiết
kế tổ chức (cấu trúc, quy trình, hệ thống và kiểm
soát), khảo sát về mức độ gắn kết, khảo sát khách
hàng và phỏng vấn thôi việc đã xác định được
nhiều yếu tố không phù hợp có thể thúc đẩy việc
xây dựng nhóm. Ví dụ: mặc dù khách hàng đánh
giá cao Vaycot về tính đổi mới, nhưng các cuộc
khảo sát về mức độ tương tác lại đánh giá nó thấp.
Ngoài ra, tiền thưởng được cho là gắn liền với hiệu
suất, nhưng 94% số người nhận được toàn bộ số
tiền thưởng mục tiêu. Điều này không hợp lý do
hiệu quả tài chính kém của tổ chức. Một sự không
phù hợp khác là hiệu quả lãnh đạo được đánh giá
cao trong cuộc khảo sát về sự gắn kết nhưng nó
lại được tiết lộ một cách nhất quán trong các cuộc
khảo sát về việc thôi việc như một lý do khiến mọi
người từ chức. Ted coi đây là triệu chứng của một
nền văn hóa sợ hãi.
• Vai trò và trách nhiệm hiện tại của tất cả các thành
viên trong nhóm là rõ ràng.
• Quá trình ra quyết định hiệu quả và phù hợp với
nhiệm vụ.
• Các thành viên trong nhóm cởi mở nói lên suy nghĩ của mình
với nhau.
• Nhóm giải quyết xung đột hiệu quả.
• Họp nhóm hiệu quả.
Ted đã phân tích và sắp xếp dữ liệu. Các câu trả lời
phỏng vấn thấp, dao động trong khoảng 1,5–2,25; rõ
ràng là những yếu tố vận hành quan trọng này cần phải
hoạt động.
Ted chia sẻ dữ liệu và đánh giá của mình với
Oscar và các phó chủ tịch. Họ không ngạc nhiên
trước xếp hạng thấp; họ đã sống trong hệ thống
hàng ngày và nhận thức rõ tình trạng tồi tệ của nó.
Họ xác thực đánh giá của Ted và đồng ý rằng họ
sở hữu dữ liệu.
Ted đã sử dụng dữ liệu để thiết kế một hội thảo kéo
dài hai ngày. Anh ấy biết thiết kế một tập hợp các hoạt
động sẽ là một thách thức. Mối quan hệ giữa các thành
viên ủy ban điều hành rất mong manh, và anh biết từ
kinh nghiệm rằng nhóm này sẽ không chấp nhận cách
tiếp cận mang tính cá nhân hơn. Oscar đã nổi tiếng
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM
đã gọi các quá trình mang tính cá nhân cao là “rác thải
của tháng có mùi vị cảm động”. Do đó, anh ấy quyết định
rằng thiết kế cần phải được định hướng theo nhiệm vụ
và tập trung vào việc hoàn thành công việc.
Ông đã xem xét các mục tiêu và chương trình
hội thảo với đầy đủ ủy ban điều hành. Để giữ cho
nhóm tập trung vào các nhiệm vụ, phần lớn thiết
kế đề cập đến dữ liệu của nhóm liên quan đến việc
làm việc cùng nhau để tránh những mối hận thù
cá nhân và nỗi sợ cản trở. Nhóm điều hành đã phê
duyệt thiết kế và bày tỏ sự lạc quan rằng hoạt
động bên ngoài sẽ hiệu quả.
HỘI THẢO TRIỂN KHAI
Hội thảo mở đầu với một bản tóm tắt về cách ban điều
hành đạt được điểm này. Ted yêu cầu mọi người kể một
câu chuyện ngắn về trải nghiệm của họ với quá trình này
cho đến nay. Đó là một cuộc trò chuyện sôi nổi—rất tích
cực trong giọng điệu—và mọi người đều nói. Oscar cảm
ơn nhóm vì đã làm việc chăm chỉ và cống hiến cho đến
nay trong quá trình này. Anh ấy đảm bảo với họ rằng anh
ấy sẽ là một người tham gia tích cực trong phiên họp.
Tiếp theo, Ted đề xuất một bộ quy tắc cơ bản, chẳng
hạn như “những gì được nói trong phòng vẫn ở trong
phòng”, “tấn công vấn đề chứ không phải con người” và
“không nói hộ người khác”. Mọi người đều đồng ý tuân
theo chúng. Ted nhắc lại rằng mục tiêu của cuộc họp là
giải quyết khả năng hoàn thành công việc của nhóm. “Dữ
liệu cho thấy nhóm này có một số thách thức quan trọng
giữa các cá nhân cần được giải quyết, nhưng những
thách thức này nằm ngoài phạm vi của hội thảo này.”
Hầu hết những người tham gia bày tỏ cảm giác nhẹ
nhõm và không ai phản đối.
Sau đó, Ted chia nhóm thành hai nhóm nhỏ và yêu
cầu một nhóm liệt kê những hy vọng của mình cho phiên
họp trên một bảng lật. Nhóm thứ hai được hướng dẫn
liệt kê những nỗi sợ hãi của họ trong phiên họp trên một
bảng lật khác. Mỗi nhóm trình bày danh sách của mình
và ba hy vọng hàng đầu và ba nỗi sợ hãi hàng đầu được
ghi lại trên một tờ giấy mới và dán lên tường. Ý định của
Ted trong bài tập này là thiết lập một đường cơ sở về
mức độ an toàn mà các thành viên trong nhóm sẽ chơi.
Đây sẽ là điểm so sánh sau này để xem liệu mọi người có
trở nên tin tưởng và cởi mở hơn khi hội thảo diễn ra hay
không.
Bài tập tiếp theo tạo điều kiện cho sự phát triển của
một tuyên bố mục đích nhóm. Ted hỏi mọi người
289
để viết một câu mô tả lý do tại sao họ nghĩ rằng ủy
ban điều hành tồn tại. Sau đó từng thành viên đọc
câu của mình. Hầu hết các câu và phát biểu đề cập
đến việc đạt được kết quả, phân bổ nguồn lực và
đưa ra các quyết định chiến lược. Tuy nhiên, chỉ có
hai câu đề cập đến các vấn đề về nhân viên hoặc
nguồn nhân lực và Ted đã nhận xét về kết quả đó.
Nhóm đã tranh luận liệu vai trò của họ có liên
quan đến nhân viên hay không và đồng ý rằng cần
phải cân nhắc nhiều hơn cho lực lượng lao động.
Tuyên bố về mục đích cuối cùng đã phát triển đến
mức nó bao gồm ý tưởng rằng một phần mục đích
của nhóm điều hành là giúp mọi người hiểu công
việc của họ đóng góp như thế nào vào việc thúc
đẩy chiến lược và đảm bảo rằng sự công nhận và
phần thưởng gắn liền với những đóng góp.
Phần còn lại của ngày đầu tiên được dành cho việc
xử lý dữ liệu phỏng vấn. Họ đã thảo luận về dữ liệu liên
quan đến từng tuyên bố và phát triển các hành động để
cải thiện xếp hạng. Các cuộc thảo luận ban đầu căng
thẳng và căng thẳng, nhưng chúng đã phát triển. Ban
đầu, có rất nhiều chỉ tay và bĩu môi. Ted đã tạo điều kiện
cho những cuộc thảo luận này thoát khỏi các vấn đề giữa
các cá nhân để hướng tới một phương pháp giải quyết
vấn đề hiệu quả hơn dựa trên dữ liệu và hành vi. Theo
thời gian, nhóm đã phát triển một nhịp điệu hiệu quả.
Ngày kết thúc với việc ủy ban điều hành đồng ý với các
tuyên bố tích cực sau đây và làm việc trên các hạng mục
cần thiết để mang lại những kết quả đó.
Vai trò/trách nhiệm hiện tại của tất cả các thành
viên trong nhóm rất rõ ràng.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần làm việc tốt hơn
giữa các chức năng, làm rõ vai trò của bán hàng so với
phát triển thị trường so với tiếp thị, đồng thời thận
trọng hơn trong việc thiết lập và truyền đạt các ưu tiên
hàng đầu theo chức năng
Quá trình ra quyết định trong nhóm này có
hiệu quả và phù hợp với nhiệm vụ.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần loại bỏ cảm xúc
ra khỏi việc ra quyết định, tạo ra nhiều sự hợp tác
hơn xung quanh các vấn đề và tham gia vào việc ra
quyết định ít đơn phương hơn, đồng thời rõ ràng
hơn về quy trình ra quyết định của chúng ta. Ai là
người ra quyết định (ví dụ: trưởng bộ phận, nhóm,
CEO) và phong cách ra quyết định nào là phù hợp
(đồng thuận, đa số, đơn phương)?
290 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI
Các thành viên trong nhóm rất thẳng thắn và cởi mở
nói lên suy nghĩ của mình với nhau.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần tăng cường sự tin
tưởng, dành nhiều thời gian hơn để đối thoại phát triển và
yêu cầu Oscar đóng vai trò điều phối viên thường xuyên hơn
Nhóm này rất hiệu quả trong việc giải quyết xung đột.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần sử dụng cách tiếp cận
khách quan, dựa trên thực tế để phân tích và giải quyết các
vấn đề, giảm thiểu cảm xúc và giảm số lần các Giám đốc
điều hành ghi đè và đưa ra các giải pháp
Các cuộc họp nhóm rất hiệu quả.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần bớt trút giận và
giải quyết cùng một vấn đề hết lần này đến lần
khác, dành nhiều sự tôn trọng và tin tưởng hơn cho
các chuyên gia về chủ đề, đồng thời hạn chế sự hiện
diện của những người cần có mặt ở đó
Ngày thứ hai bắt đầu với phần tóm tắt ngắn gọn về
Ngày 1 và thảo luận về những hy vọng và nỗi sợ hãi được
dán trên tường. Có sự đồng thuận rằng nhóm đã “chơi
an toàn” và xác định được những hy vọng và nỗi sợ hãi
nông cạn và không gây tranh cãi. Ví dụ, một trong ba nỗi
sợ hãi hàng đầu là “không hoàn thành đủ.” Cuộc trò
chuyện diễn ra sau đó rất sinh động; các thành viên
trong nhóm điều hành đã thoải mái hơn trong việc chia
sẻ những hy vọng và nỗi sợ hãi sâu sắc hơn của họ.
Oscar khá im lặng trong suốt bài tập cho đến khi
kết thúc. Oscar nói: “Có vẻ như việc đối phó với
những nỗi sợ hãi này sẽ làm tăng hiệu suất đáng kể
và tôi phải thừa nhận rằng có vẻ như tôi là nguồn gốc
của phần lớn nỗi sợ hãi đó. Khi cuộc trò chuyện xung
quanh vai trò của Oscar được mở rộng, Ted bỏ một
hoạt động và giới thiệu kỹ thuật đối thoại. Anh ấy mô
tả tầm quan trọng của việc tạm dừng các giả định,
tích cực lắng nghe, hỏi và phản ánh cũng như ủng hộ
trong các cuộc trò chuyện. Những người tham gia lần
lượt thực hành các kỹ năng đối thoại và hiểu sâu hơn
về vai trò của họ và của Oscar.
Sau một thời gian, Ted quyết định tìm kiếm
những chủ đề chung và hỏi: “Bài tập này diễn ra như
thế nào, và những chủ đề nào được đề cập?” Mọi
người đều đồng ý rằng phần khó nhất của đối thoại là
chăm chú lắng nghe và không ngắt lời khi người khác
đang nói. Các chủ đề phổ biến bao gồm các chức
năng cần thiết để cộng tác và hỗ trợ lẫn nhau tốt hơn,
và việc đào tạo về giải quyết xung đột và đàm phán
sẽ có ích. Cả nhóm đồng ý rằng họ đã thu được rất
nhiều điều từ mô-đun đối thoại.
Bài tập tiếp theo, “cho và nhận,” nhằm xây
dựng nhận thức về sự phụ thuộc lẫn nhau.
Lần lượt đi vòng quanh nhóm hai người, mỗi cặp
giám đốc điều hành thay phiên nhau nói những gì
họ đặc biệt cần từ người kia để làm việc hiệu quả
hơn. Sau đó, người kia sẽ lặp lại yêu cầu. Họ cùng
nhau cam kết hành động hoặc nói lý do tại sao họ
không thể. Bài tập tiếp tục cho đến khi mọi người
đã nhận/thực hiện cam kết từ/với những người
khác. Đầu ra của bài tập đã tóm tắt và vận hành
một cách gọn gàng các hành động được liệt kê
dưới các tuyên bố tích cực về hoạt động nhóm từ
Ngày đầu tiên.
Sau đó, chương trình nghị sự kêu gọi phát triển
một danh sách ngắn các dự án doanh nghiệp để đưa
tổ chức tiến lên và thúc đẩy hiệu suất. Bất chấp
những tiến bộ đã đạt được cho đến nay, vẫn có một
số rủi ro rằng Oscar sẽ mạnh tay trong quá trình lựa
chọn dự án. Trước sự thúc giục của Ted, Oscar đã tự
loại mình khỏi bài tập. Anh ấy không muốn anh ấy
ảnh hưởng hoặc hạn chế những gì các phó chủ tịch
đã nghĩ ra. Tiếp theo, Ted yêu cầu mọi người nghĩ ra
một tiêu đề để mô tả những gì nhóm cần làm ngay
lập tức để cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Đứng đầu danh sách là:
• Chia sẻ quyền sở hữu các mục tiêu chung và liên
kết mục tiêu trong toàn tổ chức
• Cộng tác nhiều hơn giữa các chức năng
• Tăng cường sự gắn kết và năng suất của nhân
viên
Sau đó, Ted yêu cầu nhóm xác định hai hoặc
ba dự án thay đổi quy mô lớn để thúc đẩy hiệu
suất cao bền vững. Phiên họp kết thúc với việc ủy
ban điều hành thông qua các dự án doanh nghiệp
sau:
• Mục tiêu xếp tầng để liên kết công việc hàng ngày của mọi
nhân viên với chiến lược
• Thực hiện vòng tròn “cho và nhận” liên chức năng
để tăng cường sự tin tưởng và hợp tác
• Triển khai chương trình thay đổi doanh nghiệp
để cải thiện văn hóa và tăng sự gắn kết
Vào cuối Ngày thứ 2, Ted kết thúc buổi học ngay khi
anh ấy bắt đầu. Anh ấy yêu cầu mỗi người tham gia kể
một câu chuyện về trải nghiệm hội thảo của họ. Một lần
nữa, đó là một cuộc trò chuyện sôi nổi—có giọng điệu
rất tích cực—và mọi người đều nói. Oscar cảm ơn nhóm
vì sự cam kết và làm việc của họ trong suốt hai ngày. Anh
ấy nói với họ rằng họ có thể tin tưởng vào anh ấy để giúp
thúc đẩy và hoàn thành các sáng kiến đã được chọn.
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 291

Sau khi Oscar rời đi để tham gia một cuộc họp • Chỉ số tương tác tăng 21 điểm
khác, các phó chủ tịch đã nán lại để thảo luận về • Doanh thu ở mức trung bình ngành
những sự kiện trong hai ngày qua. Họ cảm thấy nhẹ
Là một người theo chủ nghĩa hiện thực, Ted biết rằng
nhõm và lạc quan rằng mọi thứ, và quan trọng nhất
Oscar chưa trải qua một sự thay đổi tổng thể nào về mặt cá
là Oscar, sẽ khác trong tương lai. Ted tin rằng cả
nhân - về cơ bản anh ấy vẫn là một người đàn ông như vậy.
nhóm rất biết ơn về kết quả đạt được, cam kết thực
Một vài thay đổi quan trọng về hành vi của Oscar chủ yếu
hiện các sáng kiến và hoàn toàn kiệt sức. Tất cả các
được thúc đẩy bởi nhận thức rằng anh ấy có thể đạt được
dấu hiệu của hai ngày làm việc tốt bởi một nhóm các
hiệu suất cao hơn nhiều từ nhóm của mình và toàn bộ tổ
giám đốc điều hành đã đẩy mạnh và thay đổi suy nghĩ
chức, nếu anh ấy thay đổi cách lãnh đạo. Cuối cùng, Oscar
và hành vi của mình để cam kết tạo ra những thay đổi
đã trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn và một phần dẫn
đáng kể trong cách thức điều hành doanh nghiệp
đến sự chuyển đổi tổ chức.
trong tương lai.
Nhìn lại, Ted sẽ thích làm việc với ủy ban điều
hành trước rồi mới đến ủy ban điều hành. Tuy
KẾT QUẢ VÀ SUY NGẪM nhiên, dựa trên kiến thức về tổ chức và mối quan
hệ của anh ấy với các bên liên quan, anh ấy đã
Sau hội thảo, các nhóm đã được thành lập và điều
quyết định rằng sẽ không có hại gì khi xây dựng
lệ, và công việc bắt đầu ngay lập tức trên ba dự án
sự gắn kết và động lực với các giám đốc. Anh ấy có
doanh nghiệp. Ủy ban điều hành yêu cầu Ted làm
những mối quan hệ đáng tin cậy được xây dựng
việc với họ trong suốt cả năm và thiết kế cũng như
thông qua huấn luyện, nhóm nhỏ các giám đốc ít
tạo điều kiện cho các hội thảo có cấu trúc sáu
bị cản trở bởi nỗi sợ hãi đã cản trở các phó chủ
tháng một lần. Dần dần, ban điều hành, sau đó là
tịch, và các giám đốc gần gũi hơn với lực lượng lao
các nhà quản lý, và sau đó là phần còn lại của lực
động và khách hàng và ở vị trí tốt hơn để tác động
lượng lao động cảm thấy những tác động tích cực
đến hoạt động kinh doanh. Oscar chắc chắn sẽ
của việc tăng hiệu quả nhóm của ban điều hành.
đóng cửa mọi thứ trước khi đạt được bất kỳ tiến
triển nào nếu họ bắt đầu với ủy ban điều hành.
Ba năm sau, những con số kể lại câu chuyện về
sự thay đổi của Vaycot:
Toàn bộ trải nghiệm khiến Ted nhớ đến lời khuyên của
• Đánh bại mục tiêu doanh số và thu nhập trong 5 quý người cố vấn. “Hãy làm theo năng lượng và bắt đầu từ nơi khách
liên tiếp và doanh thu hàng năm tăng 9% hàng đang ở, không phải nơi bạn muốn họ đến.”

10-4eVai trò của người quản lý trong Team Building

Cuối cùng, người quản lý chịu trách nhiệm về hoạt động của nhóm, mặc dù trách nhiệm này rõ ràng
phải được chia sẻ bởi chính nhóm. Do đó, nhiệm vụ của ban quản lý là phát triển một nhóm làm việc
có thể thường xuyên phân tích và chẩn đoán hiệu quả và quy trình làm việc của chính họ. Với sự tham
gia của nhóm, người quản lý phải chẩn đoán hiệu quả của nhóm và có những hành động thích hợp
nếu nó có dấu hiệu khó khăn hoặc căng thẳng khi điều hành.
Boss và McConkie đã khảo sát hơn 3.500 người tham gia hoạt động xây dựng nhóm và thấy rằng
92% xác định trưởng nhóm là người có vai trò quan trọng nhất trong việc xây dựng nhóm thành công.
33Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã không được đào tạo để thực hiện việc thu thập dữ liệu, chẩn đoán,
lập kế hoạch và hành động cần thiết để duy trì và cải thiện đội ngũ của họ một cách liên tục. Vì vậy, vấn
đề ai sẽ dẫn dắt một buổi xây dựng nhóm là một chức năng của năng lực quản lý. Việc sử dụng chuyên
gia tư vấn OD ban đầu thường được khuyến khích nếu người quản lý nhận thức được các vấn đề, cảm
thấy rằng mình có thể là một phần của vấn đề và tin rằng cần có một số hành động tích cực để cải
thiện hoạt động của nhóm, nhưng không chắc chắn. Làm thế nào để đi về nó.34
292 PHẦN 3CAN THIỆP QUÁ TRÌNH CON NGƯỜI

Về cơ bản, vai trò của nhà tư vấn OD là hợp tác chặt chẽ với người quản lý (và các thành
viên của nhóm) đến mức mà người quản lý có khả năng tham gia vào các hoạt động phát triển
nhóm như một phần thường xuyên và liên tục của trách nhiệm quản lý tổng thể. Giả sử rằng
người quản lý muốn và cần một chuyên gia tư vấn, cả hai nên làm việc cùng nhau trong việc
phát triển chương trình ban đầu, lưu ý rằng (1) người quản lý cuối cùng chịu trách nhiệm cho tất
cả các hoạt động xây dựng nhóm, mặc dù có sẵn các nguồn lực của chuyên gia tư vấn; và (2)
mục tiêu của sự hiện diện của chuyên gia tư vấn là giúp người quản lý học cách tiếp tục các quy
trình phát triển nhóm với sự trợ giúp tối thiểu của chuyên gia tư vấn hoặc không cần sự trợ giúp
liên tục của chuyên gia tư vấn.
Do đó, trong giai đoạn đầu, chuyên gia tư vấn có thể tích cực hơn nhiều trong việc thu thập dữ
liệu, chẩn đoán và lập kế hoạch hành động, đặc biệt nếu xem xét tổ chức hội thảo ngoài địa điểm từ
một đến ba ngày. Trong các giai đoạn sau, nhà tư vấn đóng vai trò ít tích cực hơn nhiều, với người
quản lý trở nên tích cực hơn và đóng vai trò vừa là người quản lý vừa là người phát triển nhóm.

10-4fKết quả của Team Building

Những nghiên cứu ban đầu về hiệu quả của việc xây dựng nhóm đã tạo ra những kết quả không nhất
quán, nhưng nhìn chung là tích cực. Một số nghiên cứu đã báo cáo kết quả tích cực trên một loạt các
biến số bao gồm cảm xúc, thái độ và thước đo hiệu suất.35Các nghiên cứu khác tạo ra kết quả ít tích
cực hơn.36
Các thiết kế nghiên cứu kém mạnh mẽ hơn, khung thời gian ngắn và tác động gây nhiễu của các
biện pháp can thiệp khác xảy ra cùng với việc xây dựng nhóm là lời giải thích quan trọng nhất cho việc
thiếu kết quả nhất quán.37Ví dụ, một đánh giá của 30 nghiên cứu cho thấy chỉ có 10 nghiên cứu cố
gắng đo lường những thay đổi trong hiệu suất. Buller và Bell đã cố gắng phân biệt tác động của việc
xây dựng nhóm với tác động của các biện pháp can thiệp khác xảy ra cùng với việc xây dựng nhóm.38
Cụ thể, họ đã cố gắng tách biệt tác động của việc xây dựng nhóm với tác động của việc thiết lập mục
tiêu, một biện pháp can thiệp nhằm thiết lập các mục tiêu hiệu suất thực tế và phát triển các kế hoạch
hành động để đạt được chúng. Trong một thí nghiệm thực địa nghiêm ngặt, Buller và Bell đã xem xét
các tác động khác nhau của việc xây dựng đội ngũ và thiết lập mục tiêu đối với các thước đo năng suất
của những người khai thác dưới lòng đất. Kết quả của họ cho thấy việc xây dựng đội ngũ ảnh hưởng
đến chất lượng hiệu suất và việc thiết lập mục tiêu ảnh hưởng đến số lượng hiệu suất. Tác động khác
biệt này đã được giải thích theo bản chất của nhiệm vụ khai thác. Nhiệm vụ cải thiện chất lượng hoạt
động phức tạp hơn, không có cấu trúc và phụ thuộc lẫn nhau hơn là nhiệm vụ đạt được số lượng. Điều
này cho thấy rằng xây dựng nhóm có thể cải thiện hiệu suất của nhóm, đặc biệt là đối với các nhiệm vụ
phức tạp, không có cấu trúc,
Gần đây hơn, một phân tích tổng hợp năm 2009 về 20 nghiên cứu đại diện cho 579 nhóm đã tìm
thấy quy mô ảnh hưởng tổng thể tích cực và trung bình; có một xu hướng đáng kể để xây dựng đội
ngũ ảnh hưởng tích cực đến kết quả của đội.39Bốn hoạt động xây dựng nhóm—thiết lập mục tiêu,
quan hệ giữa các cá nhân, giải quyết vấn đề và làm rõ vai trò—và bốn kết quả của nhóm—nhận thức,
tình cảm, quy trình và hiệu suất—đã được kiểm tra kỹ lưỡng hơn. Các biện pháp can thiệp thiết lập
mục tiêu và làm rõ vai trò là hiệu quả nhất, trong khi các kết quả về tình cảm và quy trình ghi nhận
những cải tiến lớn nhất.
Xây dựng nhóm, giống như OD ở cấp độ tổ chức, là một quá trình theo thời gian và những người
thực hiện OD cần nhận thức được đầy đủ các lý do khiến nhóm hoạt động hiệu quả. Nghiên cứu của
Hackman và các đồng nghiệp của ông đã gợi ý rằng có thể dành quá nhiều thời gian để cố gắng giúp
đỡ các nhóm được thiết kế và triển khai không đúng cách. Họ lập luận rằng một trong những nhiệm
vụ quan trọng nhất của người hành nghề OD là đảm bảo rằng bất kỳ nhóm nào cũng được điều lệ và
bắt đầu một cách chính xác.40Trong một nghiên cứu liên quan nơi tổ chức ra mắt các đội
 CHƯƠNG 10TIẾP CẬN QUY TRÌNH GIỮA CÁ NHÂN VÀ NHÓM 293

liên tục, Woolley nhận thấy rằng các biện pháp can thiệp tập trung vào nhiệm vụ (trái ngược với tập
trung vào quy trình) được đưa ra ở điểm giữa vòng đời của nhóm có tác động lớn nhất đến hiệu suất
của nhóm.41
Kết quả của việc xây dựng nhóm trong các nhóm ảo vẫn đang xuất hiện, nhưng cho thấy rằng
nhiều bài học rút ra từ thực hành xây dựng nhóm trực tiếp có thể được chuyển giao. Ví dụ: một nghiên
cứu trong phòng thí nghiệm cho thấy rằng khi các công nghệ truyền thông được tăng cường để bao
gồm các quy trình thiết lập mục tiêu, hoạt động của nhóm và hiệu suất của nhóm được cải thiện42
trong khi một nghiên cứu khác trong phòng thí nghiệm về sinh viên chưa tốt nghiệp Trung Quốc phát
hiện ra rằng can thiệp đối thoại nhằm cải thiện các mô hình tinh thần được chia sẻ giữa các thành viên
trong nhóm cũng hiệu quả trong các nhóm gặp mặt trực tiếp cũng như trong các nhóm họp qua
video.43Vì các nhóm ảo thường phân tán về mặt địa lý nên họ cũng có thể tận dụng nhiều công cụ hỗ
trợ không đồng bộ, chẳng hạn như wiki, cổng chia sẻ hoặc phần mềm nhóm khác.44Hart và Mcleod
nhận thấy rằng sự gần gũi giữa các cá nhân giữa các thành viên của một nhóm ảo được tạo ra khi một
thành viên chủ động giúp thành viên khác giải quyết vấn đề hoặc giải quyết mối quan tâm và sự gần
gũi đó được duy trì bằng cách thường xuyên, ngắn gọn nhưng hướng đến nội dung (trái ngược với
thông điệp hướng quy trình).45Gibson và Cohen phát hiện ra rằng hiệu suất của nhóm được nâng cao
nhờ các cuộc gặp mặt trực tiếp ban đầu để xây dựng nhóm trong giai đoạn khởi động công việc của
nhóm.46
Cuối cùng, Boss đã đưa ra bằng chứng đáng kể để hỗ trợ tính hiệu quả của các cuộc phỏng vấn
quản lý cá nhân (PMI) trong việc duy trì hiệu quả lâu dài của việc xây dựng đội ngũ bên ngoài.47PMI là
một biện pháp can thiệp tiếp theo nhằm ngăn chặn các tác động có thể tàn lụi của việc xây dựng đội
ngũ bên ngoài.48Trưởng nhóm đàm phán vai trò với từng thành viên và sau đó tổ chức các cuộc họp
thường xuyên với từng thành viên trong nhóm để giải quyết các vấn đề và nâng cao trách nhiệm cá
nhân. Boss và các đồng nghiệp của ông đã tích lũy được một bộ dữ liệu lớn, theo chiều dọc, chủ yếu
trong các cơ sở hành chính công, bệnh viện và chăm sóc sức khỏe. Khi các biện pháp can thiệp xây
dựng nhóm có bao gồm các hoạt động PMI (so với những biện pháp không bao gồm các hoạt động
theo dõi PMI), họ đã nhận thấy sự cải thiện nhất quán và bền vững trong các thước đo về hoạt động
của nhóm và hiệu suất hoạt động.

BẢN TÓM TẮT

Trong chương này, chúng tôi đã trình bày các can thiệp quá trình
của con người nhằm vào các mối quan hệ giữa các cá nhân và động
lực nhóm. Trong số các biện pháp can thiệp sớm nhất trong OD, các
chương trình thay đổi này giúp mọi người đạt được năng lực giữa
các cá nhân, giải quyết các xung đột giữa các cá nhân và phát triển
các nhóm hiệu quả.
Quá trình tham vấn không chỉ được sử dụng như một cách
giúp các nhóm trở nên hiệu quả mà còn là một phương tiện nhờ đó
các nhóm học cách chẩn đoán và giải quyết các vấn đề của chính
họ, đồng thời tiếp tục phát triển năng lực và sự trưởng thành của
họ. Các lĩnh vực hoạt động quan trọng bao gồm thông tin liên lạc,
vai trò của các thành viên trong nhóm, những khó khăn trong việc
giải quyết vấn đề và các quy tắc ra quyết định, khả năng lãnh đạo và
quyền lực. Sự khác biệt cơ bản
giữa quá trình tham vấn và sự can thiệp của bên thứ ba
là bên thứ ba tập trung vào các rối loạn chức năng giữa
các cá nhân trong các mối quan hệ xã hội giữa hai hoặc
nhiều cá nhân trong cùng một tổ chức và được nhắm
mục tiêu giải quyết xung đột trực tiếp giữa các cá nhân
đó.
Xây dựng nhóm hướng tới việc nâng cao hiệu quả của
nhóm và cách thức mà các thành viên trong nhóm làm việc
cùng nhau. Các nhóm có thể là lâu dài hoặc tạm thời hoặc
truyền thống hoặc ảo, nhưng các thành viên của họ có mục
tiêu tổ chức hoặc hoạt động công việc chung. Quá trình chung
của việc xây dựng nhóm, như quá trình tư vấn, cố gắng trang
bị cho một nhóm để xử lý việc giải quyết vấn đề đang diễn ra
của chính họ.