QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Viện Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG VII. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC NHÓM
I. Nguyên nhân của xung đột giữa các nhóm

Xung đột giữa các nhóm đề cập đến sự không tương thích tập thể
hoặc sự bất đồng giữa hai hoặc nhiều bộ phận, phòng ban hoặc hệ
thống liên quan đến các nhiệm vụ, tài nguyên, thông tin, v.v.

Roloff (1987) trong khi hình thức xung đột này ngụ ý mỗi thành viên
của một nhóm lại mâu thuẫn với những người khác, thường thì tranh
chấp thực tế được thực hiện giữa các đại diện (ví dụ: trưởng bộ phận
hoặc lao động- nhà đàm phán quản lý).
1. Thay đổi hình vi và nhận thức

Khi xảy ra xung đột giữa các nhóm thắng - thua, sự cạnh tranh giữa các
thành viên trong mỗi nhóm sẽ giảm đi và các nhóm trở nên gắn kết hơn.

Các thành viên trong nhóm có xu hướng tuân thủ quy tắc nhóm nhiều hơn
, trở nên trung thành với nhóm.

Một trong những hậu quả: nó tạo ra những thay đổi đáng kể trong quá
trình phán đoán và nhận thức của các nhóm xung đột.

Trong thời kỳ xung đột giữa các nhóm dữ dội, các thay đổi về nhận thức
trở nên ngày càng lớn hơn.
2. Sự khác biệt về cấu trúc

- Xung đột giữa các nhóm có thể dẫn đến sự xuất hiện của các nhà
lãnh đạo chuyên quyền và thiết lập một cấu trúc quyền lực mới

- Nhà lãnh đạo mới được nhóm chấp nhận tốt và được coi là thân
thiện và nhận thức trong việc phân tích thông tin của nhóm khác.

- Nhà lãnh đạo mới có thể thiết lập một cấu trúc quyền lực một cách
nhanh chóng. Nhấn mạnh vào việc đạt được nhiệm vụ được tăng
lên cùng với sự xuất hiện của một mức độ lớn hơn về tính quốc tế
và cấu trúc. Một cấu trúc của sự tương tác được xây dựng để ngăn
cản trao đổi thông tin tự do.
3. Quy trình quyết định

- Sự khác biệt giữa các thành viên của nhóm có thể dẫn đến các
quyết định tốt hơn không còn được dung thứ. Bất kỳ thành viên
nào thắc mắc về chất lượng của một quyết định đều được công bố
hoặc bị tẩy chay, và áp lực sẽ được áp dụng để tuân thủ.

- Các nhóm thiết lập các phương tiện đàm phán, thường là thương
lượng, tối hậu thư và yêu cầu không thể thỏa thuận. Những kết quả
này trong việc phân phối thêm thông tin hoặc cố tình bóp méo sự
thật. Các liên hệ với nhóm khác trở nên chính thức, nghiêm túc và
được xác định cẩn thận.
II. Hậu quả của xung đột giữa các nhóm
Nếu thương lượng được sử dụng độc quyền như một phương thức giải
quyết xung đột, thì khả năng cả hai nhóm sẽ tự nhận mình là người
thua cuộc một phần sau khi chấm dứt xung đột. Tình huống như vậy
thường xảy ra sau khi xung đột quản lý lao động được giải quyết.

Nếu một bên thứ ba áp đặt giải pháp cho các nhóm xung đột, có khả
năng một kẻ chiến thắng và kẻ bại trận sẽ được tạo ra. Nhóm thua
cuộc có thể đánh giá lại và thay đổi các chiến lược và cấu trúc của nó
để đối phó với nhóm khác.
III. Ảnh hưởng của xung đột giữa các nhóm
- Hậu quả của xung đột giữa các nhóm có thể là gây rối loạn chức
năng, tùy thuộc vào các thuộc tính của các mối quan hệ bên cạnh
xung đột.
- Các nhóm trong điều kiện cạnh tranh tăng chất lượng và số lượng
đầu ra của họ nhiều hơn các nhóm trong điều kiện hợp tác.
- Xung đột giữa các nhóm có thể được liên kết với một số tình
huống bên ngoài nhất định, chẳng hạn như kiệt sức trong công
việc, không hài lòng, căng thẳng, v.v., về phía các thành viên trong
tổ chức.
- Những ảnh hưởng của xung đột giữa các nhóm đối với hiệu quả
chưa được nghiên cứu đúng mức. Việc kết quả của xung đột giữa
các nhóm là hiệu quả hay không hiệu quả tùy thuộc vào cách xử lý
xung đột của các nhóm liên quan.
IV. Quy trình quản lý xung đột giữa các nhóm
1. Chuẩn đoán

Chẩn đoán xung đột giữa các nhóm có thể được thực hiện bằng các
phương pháp phỏng vấn, quan sát, hồ sơ công ty và nhận thức của các
thành viên tổ chức.
Một chẩn đoán toàn diện về xung đột giữa các nhóm nên bao gồm:
a. Lượng xung đột tồn tại giữa hai nhóm cụ thể.
b. Các phong cách xử lý xung đột của các thành viên nhóm với các
thành viên nhóm ngoài.
c. Các nguồn xung đột giữa các nhóm và phong cách xử lý xung đột
đó.
d. Học tập tổ chức và hiệu quả của các mối quan hệ liên nhóm.
2. Đo lường xung đột giữa các nhóm

- Số lượng xung đột giữa các nhóm và liệu nó có sai lệch so với quy
tắc quốc gia đáng kể hay không.

- Các mối quan hệ của số lượng xung đột giữa các nhóm và phong
cách xử lý xung đột đó với các nguồn của họ.

- Các mối quan hệ của xung đột giữa các nhóm và các phong cách
xử lý xung đột đó đối với việc học và hiệu quả của các mối quan
hệ giữa các nhóm.
3. Nguồn gốc xung đột giữa các nhóm

Các nguồn của xung đột giữa các nhóm chủ yếu là cấu trúc. Chẩn
đoán xung đột giữa các nhóm nên xác định các nguồn này, có thể
được thay đổi để đạt được và duy trì một lượng xung đột vừa phải.

4. Phân tích giao dịch giữa các nhóm

Việc phân tích dữ liệu chẩn đoán trước sẽ chỉ ra:
a. Số lượng xung đột giữa các nhóm và liệu nó có sai lệch so với (các)
quy tắc quốc gia đáng kể hay không.
b. Mối quan hệ của số lượng xung đột giữa các nhóm và phong cách
xử lý xung đột đó với các nguồn của họ.
c. Mối quan hệ của các xung đột giữa các nhóm và các phong cách xử
lý xung đột đó đối với việc học và hiệu quả của các mối quan hệ giữa
các nhóm.
5. Quy trình can thiệp xung đột giữa các nhóm

- Xây dựng vấn đề: Quá trình hình thành vấn đề bắt đầu với việc
chẩn đoán bản chất và nguồn gốc của xung đột giữa các nhóm.
- Giải pháp vấn đề: Bước này liên quan đến việc xây dựng các giải
pháp thay thế cho các vấn đề được xác định trước đó.
- Kế hoạch thực hiện: Bước này trong giải quyết vấn đề liên quan
đến việc chuẩn bị một kế hoạch để thực hiện các giải pháp đã
quyết định trước đó.
- Thực hiện kế hoạch: Bước này liên quan đến việc thực hiện thực
tế của kế hoạch đã chuẩn bị
- Đánh giá thực hiện. Đây là bước cuối cùng trong việc giải quyết
vấn đề.
Đối đầu và giải quyết vấn đề sử dụng các thiết kế khác nhau, nhưng
họ cố gắng đạt được các mục tiêu tương tự để cho phép người tham
gia tìm hiểu phong cách tích hợp hoặc hợp tác để giải quyết các vấn
đề liên nhóm.

Cấu trúc can thiệp của các nhóm:

- Một trong những nguồn xung đột chính giữa các nhóm là sự phụ
thuộc lẫn nhau đáng kể giữa các phòng ban, đơn vị hoặc nhóm.

- Can thiệp cấu trúc có thể được thực hiện để đối phó với các phụ
thuộc lẫn nhau một cách hiệu quả.