QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Viện Quản trị kinh doanh

 CHƯƠNG V. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
GIỮA CÁ NHÂN
I. Thế lưỡng nan của người tù
Giả sử hai phạm nhân A và B vừa bị cảnh sát bắt. Người ta đã có đủ chứng cứ
để kết tội mỗi người 6 tháng tù do phạm phải tội ăn cắp xe máy.
Tuy nhiên, cảnh sát điều tra còn nghi ngờ rằng, hai người này đã cùng nhau
phạm một tội khác nghiêm trọng hơn (ví dụ cướp các tiệm vàng) song chưa có
các chứng cứ rõ ràng để kết tội này cho họ.
Người ta giam giữ những phạm nhân này trong các phòng giam riêng biệt đủ
để họ không thể trao đổi thông tin được cho nhau. Giả sử những người có
trách nhiệm thỏa thuận với từng phạm nhân như sau:
"Vì tội ăn cắp xe máy, anh có thể bị ngồi tù 6 tháng. Tuy nhiên, nếu anh là nhân
chứng tố cáo người kia. Anh sẽ được tự do và người kia bị 10 năm tù
"Nhưng nếu cả hai người đều tố cáo nhau, mỗi người sẽ là đồng phạm và bị 2
năm tù»
 CHƯƠNG V. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
GIỮA CÁ NHÂN
I. Thế lưỡng nan của người tù

Tù nhân A im lặng Tù nhân A đổ tội

B bị 10 năm tù; A
Tù nhân B im lặng Cả hai bị 6 tháng tù
được thả tự do

A bị 10 năm tù; B
Tù nhân B đổ tội Cả hai bị 2 năm tù
được thả tự do
II. Mô hình xung đột cá nhân
1. Điều kiện xung đột cá nhân
- Mô hình bắt đầu với các điều kiện tiền đề hoặc nguồn xung đột, được phân
loại là: quá trình và cấu trúc.
- Mô hình cho thấy các yếu tố nhân khẩu học, như giới tính, tuổi tác, giáo
dục, v.v., cũng có thể ảnh hưởng đến xung đột.
2. Thay đổi hành vi
- Xung đột có thể ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của các bên đối với nhau
- Nếu xung đột trở nên căng thẳng, các bên sẽ rời khỏi mối quan hệ đang tồn
tại và chuyển hướng năng lượng của họ sang mục tiêu chiến thắng. Vì mục
tiêu trước mắt của mỗi bên là giành chiến thắng hoặc kiểm soát tình hình,
nên sự quan tâm đến giải pháp của các vấn đề trở nên ít quan trọng hơn.
3. Hình thành cấu trúc
- Khi xung đột gia tăng, các bên có thể hạn chế giao tiếp và tương tác.
- Các bên có thể quyết định liên lạc với nhau bằng văn bản. Các bên có thể
hình thành một cấu trúc tương tác không khuyến khích trao đổi thông tin tự
do. Tất cả các liên hệ giữa các bên phải chính thức, nghiêm túc và được xác
định cẩn thận
4. Quy trình quyết định
Khi chiến lược thắng – thua trong xung đột được tăng cường, các bên sẽ không
thể sử dụng các phương pháp giải quyết vấn đề để đưa ra quyết định giải quyết
các bất đồng của họ. Thay vào đó, họ có thể thiết lập một phương tiện đàm
phán nói chung là thương lượng.
- Trong trường hợp có xung đột trong một nhóm, một quyết định thường
được đưa ra bằng cách bỏ phiếu đa số hoặc bởi người lãnh đạo nhóm.
- Trong trường hợp xung đột của cấp dưới, quyết định thường được đưa ra
bởi cấp trên và truyền đạt cho cấp dưới.
- Trong trường hợp có xung đột giữa hai nhà quản lý ở cùng cấp độ tổ chức,
cấp trên của hai bên thường được yêu cầu đưa ra quyết định giải quyết
xung đột.
III. Hậu quả xung đột cá nhân
- Kết quả của xung đột giữa các cá nhân, đáp ứng đầy đủ các kỳ vọng của cả
hai bên sẽ có chức năng cho một tổ chức.
- Phong cách thỏa hiệp có liên quan tích cực đến kết quả giữa các cá nhân,
phong cách thống trị có liên quan tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc,
và phong cách thống trị và tránh né có liên quan tiêu cực đến kết quả giữa
các cá nhân.
- Một kiểu đối đầu đã được sử dụng để đối phó với xung đột giữa các nhóm
ở mức độ lớn hơn đáng kể ở các tổ chức hoạt động thấp hơn (Lawrence &
Lorsch,1967).
- Theo lý thuyết dự phòng, các nhà lãnh đạo hiệu quả lựa chọn và sử dụng
các phong cách xử lý xung đột tùy thuộc vào tình huống để đạt được mục
tiêu của họ một cách hiệu quả.
IV. Quy trình quản lý xung đột cá nhân
1. Chuẩn đoán
Chẩn đoán xung đột giữa các cá nhân có thể được thực hiện bằng các phương
pháp như tự báo cáo, quan sát và phỏng vấn.
2. Đo lường xung đột cá nhân
- Các phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân được sử dụng bởi các
thành viên tổ chức để đối phó với các tình huống khác nhau.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách xử lý xung đột.
- Hiệu quả của các thành viên cá nhân của một tổ chức.
3. Phân tích xung đột cá nhân
- Các phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân được sử dụng bởi các
thành viên của các đơn vị, bộ phận hoặc bộ phận khác nhau và liệu họ có đi
lệch khỏi các quy tắc quốc gia một cách đáng kể hay không.
- Liệu các thành viên tổ chức đang sử dụng các phong cách hành vi phù hợp
để đối phó với các tình huống khác nhau một cách hiệu quả
- Mối quan hệ của các phong cách với các tình huống và hiệu quả cá nhân.
4. Xác định nguồn gốc và vai trò các bên liên quan
- Nhân cách: hiệu ứng này có ảnh hưởng quan trọng trong việc hợp tác hành
vi xung đột
- Nền tảng của quyền lực: căn cứ quyền lực (cưỡng chế, khen thưởng,
chuyên gia, hợp pháp và người giới thiệu) của cấp trên về hiệu suất làm
việc và sự hài lòng của cấp dưới.
- Văn hoá tổ chức: văn hóa tổ chức đề cập đến các giả định, thái độ, giá trị,
niềm tin, kỳ vọng và chuẩn mực chung của tổ chức.
- Vai trò giới thiệu: Các tổ chức “gieo hạt giống” của xung đột bằng cách cho
phép các trạng thái khác nhau cho những người khác nhau. Trong giao tiếp
cấp dưới với cấp trên, cấp dưới thường nói những gì được chấp nhận hơn là
những gì họ biết là đúng.
5. Quy trình can thiệp xung đột cá nhân
Mục tiêu của can thiệp quá trình là giúp các thành viên tổ chức nâng cao
phong cách phối hợp xử lý xung đột bằng cách thay đổi thái độ và hành vi của
họ.Quá trình của can thiệp xung đột cá nhân gồm ba khía cạnh của phân tích
giao dịch là:
- Phân tích cấu trúc: Cái tôi của các bên tham gia xung đột (cha mẹ; Cái tôi
của người lớn và Cái tôi của trẻ em)
- Phân tích giao tiếp, trao đổi phù hợp: bổ sung; Không thực hiện hoặc trao
đổi kín
- Vị trí/ địa vị.
Cấu trúc của can thiệp xung đột cá nhân:
- Một số can thiệp cấu trúc có sẵn để quản lý xung đột giữa các bên.
- Khiếu nại với quản lý/chính quyền và việc sử dụng thanh tra viên là hai sự
sắp xếp cấu trúc để quản lý xung đột giữa hai thành viên tổ chức. Những sắp
xếp này là cần thiết để giải quyết xung đột giữa hai bên khi họ không giải
quyết được những bất đồng.
- Kháng cáo lên cấp có thẩm quyền. Các tổ chức cho phép các thành viên
kháng cáo lên cấp trên chung nếu hai hoặc nhiều thành viên, ở cùng cấp độ tổ
chức, không giải quyết được các bất đồng của họ.
- Người giám sát chung có thể đưa ra quyết định sẽ ràng buộc hai bên liên
quan đến xung đột và người giám sát có quyền thi hành quyết định của mình.
THỰC HÀNH
• Tìm ví dụ về xung đột cá nhân trong đời sống (vd cụ thể do
mối quan hệ hoặc lợi ích)
• Đối chiếu bước 4 – Xác định nguồn gốc và vai trò đển phân
tích xung đột này
• Hậu quả tiêu cực và tích cực cho mỗi cá nhân của xung đột
này