BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀNH VI TỔ CHỨC
GVHD: PHẠM XUÂN
HƯỞNG
NHÓM 8
 SƠ ĐỒ THÀNH VIÊN NHÓM 8

TẤN DŨNG
Trưởng nhóm

TRÚC GIANG VĂN VƯƠNG

Thư ký Thư ký

TUYẾT NHI NHƯ QUỲNH

Thành viên Thành viên

THỊ GIÀU ANH THƯ

Thành viên Thành viên
 ĐỀ TÀI

Phân tích khái niệm về xung đột; Các

quan điểm về xung đột; Xung đột chức
năng và xung đột phi chức năng; Quá
trình xung đột trong tổ chức.

MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC - NHÓM 8 THỰC HIỆN

Nội dung chính 1 LÝ THUYẾT CHUNG

2 NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

3 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

4 PHẦN KẾT LUẬN

5 TỔNG KẾT 10 CÂU HỎI (SỬ DỤNG KAHOOT)

1 LÝ THUYẾT CHUNG

1.1 NHẬN DIỆN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

1.2 ẢNH HƯỞNG XUNG ĐỘT ĐẾN TỔ CHỨC

 NHẬN DIỆN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

1.1.1 KHÁI NIỆM XUNG ĐỘT

Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm

nhận rằng quyền lợi của họ bị bên kia chống
lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi
hành động của bên kia. Xung đột có thể hiểu
là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi
ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức.
 A. QUAN ĐIỂM
TRUYỀN THỐNG

1.1.2 CÁC
B. QUAN ĐIỂM "CÁC
QUAN ĐIỂM MỐI QUAN HỆ GIỮA
XUNG ĐỘT CON NGƯỜI"

C. QUAN ĐIỂM QUAN

HỆ TƯƠNG TÁC
Quan Điểm Truyền Thống: Cho rằng xung đột thể hiện sự bế A

tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía
QUAN ĐIỂM
cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực,
TRUYỀN
phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy cần phải tránh xung đột. THỐNG
Trường phái “các mối quan hệ con người” cho rằng xung đột
là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một B
nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành
một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của QUAN ĐIỂM
nhóm. Xung đột không thể bị loại trừ và thậm chí có những MỐI QUAN HỆ
xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm.
CON NGƯỜI
Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất,
cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một
C
số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu
quả. Trường phái này được gọi là quan điểm tương tác vì họ coi QUAN ĐIỂM
xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác. QUAN HỆ
TƯƠNG TÁC
1.1.3 PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP

 Xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và
mâu thuẫn, xung đột có hại,
 Phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm,giữa các cá
nhân, và trong một cá nhân.
1.1.3 PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP

A, Theo tính chất lợi- hại

Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện
kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng
tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng
mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu
thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới
các mối quan hệ trong doanh nghiệp
1.1.3 PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP
B. Theo bộ phận
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy
ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các
phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong
doanh nghiệp.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân:
Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và
nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già,
giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá
nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai
trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá
nhân mong đợi.
 Truyền tải thông tin

GĐ1: Xuất hiện các

nguyên nhân có thể Đặc điểm của nhóm
gây xung đột

Sự khác biệt cá nhân

Nhận thức là yếu tố

1.1.4 QUÁ TRÌNH GĐ2: Nhận thức và
khẳng định xung đột
XUNG ĐỘT cá nhân hóa
có xảy ra hay không

Cạnh tranh, Hợp tác,

GĐ3: Hành vi Né tránh, Dung nạp,
Thỏa hiệp

Những kết quả chức

GĐ4: Các kết quả
năng, phi chức năng OUT
1
GĐ1: Nguyên nhân của xung đột
Trong tổ chức, nguyên nhân của xung đột có thể được chia như
sau:
• Tổ chức không có chiến lược.
• Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương
thích về năng lực và chức trách.
• Thiếu tính đồng nhất trong nhóm.
Nguyên nhân của xung đột
• Thiếu hệ thống quy trình làm việc được xây dựng và
thực hiện một cách khoa học.

• Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan

đến quá trình giao tiếp và truyền thống (hay thói
quen) của tổ chức.

• Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết
quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen
thưởng và kỷ luật không hợp lý.
Giai đoạn 3: Hành vi
Hành động cản trở việc đạt
được các mục tiêu của thành
viên khác hoặc ngăn cản các
lợi ích của người đó. Hành động cố ý, được tính toán
từ trước.
Nguyên nhân: là mong
muốn được thỏa mãn lợi ích
của một bên và không quan
tâm đến lợi ích này của bên
còn lại.

Áp dụng khi:
− Vấn đề cần được giải
quyết nhanh chóng.
− Người quyết định biết
chắc mình đúng.
− Vấn đề nảy sinh xung đột
không phải lâu dài và định
kì.
Là việc giải quyết xung đột
bằng cách thỏa mãn mối quan
tâm của tất cả các bên có liên
quan.

Áp dụng khi :
− Vấn đề là rất quan trọng, và
có đủ thời gian để tập hợp
quan điểm, thông tin từ nhiều
phía để có phương pháp xử lý
hoàn hảo nhất.
− Cần tạo dựng mối quan hệ
lâu dài giữa các bên.
Chiến lược né tránh không
quan tâm tới nguyên nhân của
xung đột nhưng cho phép
xung đột tồn tại trong những
điều kiện được kiểm soát.

Áp dụng khi:
− Vấn đề không quan trọng
− Vấn đề không liên quan đến
quyền lợi của mình
− Hậu quả giải quyết vấn đề
lớn hơn lợi ích đem lại
− Người thứ 3 có thể giải
quyết vấn đề tốt hơn
Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy
sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động
tương tự từ bên kia.

Áp dụng khi:
− Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
− Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn
với mình.

Phương pháp
Đây là tình huống mà trong
đó mỗi bên chịu nhường một
bước để đi đến giải pháp mà
trong đó tất cả các bên đều
cảm thấy thoải mái nhất.

Áp dụng khi:
− Vấn đề tương đối quan
trọng, trong khi hai bên đều
khăng khăng giữ mục tiêu
của mình, trong khi thời gian
đang cạn dần
− Hậu quả của việc không giải
quyết xung đột là nghiêm
trọng hơn sự nhượng bộ của
cả 2 bên
GĐ4: Các kết quả

Kết quả chức năng

 Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
 Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra
được tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lượng của các
quyết định.
 Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
 Tăng cường hiểu biết
 Tăng cường sự liên kết
 Nâng cao kiến thức
GĐ4: Các kết quả

Kết quả phi chức năng

 Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự
mất kiểm soát trong tổ chức.
 Năng suất giảm và sự thù hằn gia
tăng giữa con người. Năng lượng
lẽ ra dành cho công việc thì lại
dành cho xung đột và mâu thuẫn.
 Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập
trung lên cá nhân thay vì tranh cãi
có thể giải quyết.
 Nhiều quyết định không thích hợp
được đưa ra. OUT
2
KẾT LUẬN.
Xung đột trong tổ chức là điều diễn ra sớm muộn.

Có thể giải quyết xung đột bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp
đỡ, né tránh hay thỏa hiệp.

Không có giải pháp nào là đúng hoàn toàn, áp dụng giải

pháp nào là tùy thuộc vào dạng xung đột.

Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc
tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung
đột, và vào cách giải quyết xung đột
 4.2.1. Các bước quản lý xung đột
Bước 1 – Lắng nghe
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe
họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ
trong vụ xung đột

Bước 2 – Ra quyết định đình chiến

Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo
cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm
dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.

Bước 3 – Thu thập thông tin

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi
nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tới các bên gây
nên mâu thuẫn, xung đột.
Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
Bước 4 – Tìm hiểu nguyên nhân
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết.
Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu.

Bước 5 – Áp dụng chiến lược giải quyết

Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là
thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
 Câu hỏi củng cố

1
- Có bao nhiêu quan điểm về xung đột? Answers

1 2

3 4
 Câu hỏi củng cố

“Xung đột được xem là kết quả tự nhiên và không

2
- thể tránh khỏi của bất cứ một nhóm nào”, đây là Answers
phát biểu theo:

A. Quan điểm truyền B. Quan điểm “quan hệ

thống tương tác”

C. Quan điểm “các mối

quan hệ giữa con người”
D. Tất cả đều sai
 Câu hỏi củng cố

3
- Đâu là nguyên nhân gây ra xung đột? Answers

Truyền tải thông tin Đặc điểm của nhóm

Sự khác biệt cá nhân Tất cả đều đúng

 Câu hỏi củng cố

Trường phái tư tưởng nào được cho là 4

-
mới nhất và toàn diện nhất? Answers

Quan điểm “quan hệ

Quan điểm truyền thống
tương tác”

Quan điểm “các mối quan Không có trường phái

hệ giữa con người” nào
 Câu hỏi củng cố

“Mỗi bên phải từ bỏ một số lợi ích nhất 5

-
định” là điểm đặc trưng của: Answers

Hợp tác Thỏa hiệp

Lẩn tránh Nhượng bộ

 Nguyên nhân: là mong
muốn được thỏa mãn lợi
ích của một bên và không
quan tâm đến lợi ích này
của bên còn lại.

Áp dụng khi:
− Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.
− Người quyết định biết chắc mình đúng.
− Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định
kì.
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn mối quan tâm của tất cả các bên có liên quan.
Áp dụng khi :
− Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.
− Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
 Chiến lược né tránh không quan tâm tới nguyên
nhân của xung đột nhưng cho phép
xung đột tồn tại trong những điều kiện được kiểm
soát. Hai chiến lược có thể dung là
né tránh là lờ đi và sự tách ra.

Áp dụng khi:
− Vấn đề không quan trọng
− Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
− Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
− Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
 Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng
hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành
động tương tự từ bên kia.

Áp dụng khi:
− Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
− Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy
không tự tin để đòi quyền lợi cho minh)
 Đây là tình huống mà trong đó
mỗi bên chịu nhường một bước
để đi đến giải pháp mà trong đó
tất cả các bên đều cảm thấy thoải
mái nhất.

Áp dụng khi:
− Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai
bên đều khăng khăng giữ mục tiêu
của mình, trong khi thời gian đang cạn dần
− Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là
nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên