280– Chương 1: Tự nhận thức

Chương 7
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

MỤC TIÊU
Sau khi hoàn thành xong chương học, người học có khả năng:
• Dự đoán tâm điểm và nguồn gốc của xung đột;
• Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp;
• Giải quyết những cuộc đụng độ giữa các cá nhân bằng phương pháp hợp tác.

I. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN

Sự xung đột không chỉ là những vấn đề cần giải quyết bên trong tổ chức mà nó còn có giá
trị lớn. Xung đột cung cấp cho ban giám đốc điều hành nhiều loại thông tin hơn, sự hiểu biết sâu
sắc hơn về các vấn đề, và sự phong phú hơn về các giải pháp để giải quyết vấn đề. Một nghiên
cứu hơn 10 năm đã phát hiện ra rằng, sự lựa chọn đối với xung đột luôn luôn là sự không tán
thành, lãnh đạm và không đồng ý. Trong tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường, những
quyết định chiến lược thành công hầu hết dường như được làm ra từ các nhóm khuyến khích sự
hoạt động và đầy xung đột trước các vấn đề mà không hy sinh sự thịnh vượng. Điều cốt yếu để
làm điều đó là làm dịu đi những xung đột giữa các cá nhân với nhau.
Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thất bại trong các tập đoàn kinh doanh
là có quá nhiều sự đồng thuận giữa các nhà quản trị cấp cao. Họ có cùng mức độ đào tạo và kinh
nghiệm, điều đó có nghĩa là họ có xu hướng nhìn nhận giống nhau, có chung phương pháp và
hướng đến cùng chung mục tiêu. Kết quả là sự thiếu hụt về tính cạnh tranh, áp lực, có thể thúc
đẩy xu thế của tính tự mãn. Vấn đề này thường làm xấu đi tình hình công ty bởi những nhược
điểm của đội ngũ các nhà lãnh đạo. Họ tránh xung đột trong nội bộ các nhà lãnh đạo, là những
người có thể đưa ra các vấn đề chính yếu và rất tin tưởng theo lập trường của riêng mình. Chúng
ta sẽ học được gì từ những nghiên cứu về thất bại trong kinh doanh mà thiếu vắng sự bất đồng
thường xuất hiện giữa các nhà quản trị, trong khi sự bất đồng lại là công cụ dẫn dắt sự tồn tại để
đạt được những thay đổi có ý nghĩa trên các khu vực thị trường.
Xung đột cá nhân là cần thiết, nó như là một phần cuộc sống của tổ chức. Sự thật, dựa vào
xu hướng kinh doanh hiện tại, sự đa dạng về lực lượng lao động, toàn cầu hoá, liên doanh, làm
thế nào để nhà quản trị đến từ nhiều tổ chức và văn hoá khác nhau giải quyết được xung đột là
một dấu hiệu quan trọng đối với thành công của tổ chức. Tổ chức nơi mà có ít sự bất đồng đối với
những vấn đề quan trọng thường thất bại trong môi trường cạnh tranh. Các thành viên quá đồng
nhất, họ không được trang bị đầy đủ để thích nghi với những điều kiện thay đổi của môi trường

280
 Chương 7: Quản trị xung đột -281

hoặc họ tự mãn với với điều đó, họ thấy không cần cải thiện tình trạng của mình. Xung đột là
chất sống mạnh mẽ, là sự phát triển không ngừng, và khuyến khích tổ chức. Nó khuấy động sự
sáng tạo, khuyến khích sự đổi mới, thúc đẩy cải thiện cá nhân.
Quan điểm này rõ ràng liên quan đến triết lý quản trị của Andrew Grove, một cựu giám
đốc điều hành kỳ cựu của Intel “Nhiều nhà quản trị dường như nghĩ có thể giải quyết bất kì điều
gì hoặc chỉ đạo bất kì ai ngay cả trong kinh doanh. Ngược lại, ở Intel chúng tôi tin rằng điều căn
bản đối với sức mạnh của công ty là mang vấn đề ra giải quyết càng sớm càng tốt, thậm chí ngay
cả khi điều này bắt buộc một sự chạm trán đương đầu. Đối phó với xung đột là “trung tâm” của
quản trị đối với bất kỳ vấn đề gì. Kết quả của sự chạm chán - là đối mặt với các vấn đề mà có sự
bất đồng - có thể được tránh khỏi chỉ khi nhà quản trị dám đối mặt”.
Tuy nhiên, chúng ta cũng có hàng loạt những bằng chứng để chứng minh rằng xung đột
cũng thường tạo ra các kết quả nguy hiểm. Chẳng hạn, một số người có ít lòng khoan dung đối
với những mâu thuẫn. Đây chính là kết quả của nền tảng giáo dục gia đình, giá trị văn hoá hoặc
đặc điểm cá nhân. Xung đột giữa các cá nhân có thể làm giảm năng lực và tinh thần của họ. Cũng
như, một vài loại xung đột, có thể tạo ra những kết quả hoạt động khác thường. Những điều này
liên quan đến những xung đột cá nhân và những tranh cãi về những điều không được thay đổi.
Hình 7.1 đã thể hiện một sự khái quát về cả hai khía cạnh tích cực và tiêu cực của xung
đột đối với tổ chức (Brown, 1983). Như đã được minh hoạ trong hình này, xung đột là bản chất
tự nhiên và liên tục diễn ra trong tổ chức, và cách nào để giải quyết xung đột tốt nhất, một mức
độ vừa phải của xung đột xuất hiện là một “sức khỏe” tốt cho hầu hết các tổ chức.

Hiệu
ĐẦU RA TỔ CHỨC

quả

Kém Thấp Mức xung đột Cao

hiệu quả
Hình 7.1: Mối quan hệ giữa mức độ của xung đột và kết quả của
tổ chức
Những cảm nhận phức tạp về xung đột
Với sự tìm hiểu về vấn đề này, điều thú vị đáng để lưu tâm là có một nhà tâm lý học nổi
tiếng người Mỹ Abraham Maslow (1965) đã quan sát một mức độ cao về sự mâu thuẫn trong tư
tưởng hướng đến giá trị của xung đột. Một mặt, Maslow lưu ý rằng các nhà quản trị có trình độ sẽ
lựa chọn giá trị của xung đột và cạnh tranh. Các nhà quản trị cũng đồng ý rằng điều đó là thành

281
282– Chương 1: Tự nhận thức

phần cần thiết của hệ thống tự do kinh doanh. Tuy nhiên, mặt khác hành động của họ cũng chứng
minh rằng họ sẽ sử dụng sự ưu tiên cá nhân để tránh xung đột bất cứ khi nào có thể. Quan điểm
mâu thuẫn trong tư tưởng này của xung đột xuất hiện được phản ảnh trong những phần sau của
chương.
Vào năm 1984, Ross Perot, một tỷ phủ trực tính thành đạt, đã bán hệ thống dữ liệu điện tử
(EDS) cho tập đoàn General Motors (GM) với giá 2.5 tỷ USD và lập tức trở thành một cổ đông
lớn nhất và thành viên của hội đồng quản trị của GM. GM cần hệ thống EDS để phối hợp với hệ
thống thông tin có quy mô của nó. Roger Smith, giám đốc điều hành của GM cũng hy vọng tinh
thần sôi nổi của Perot sẽ khuấy động bộ máy hành chính quan liêu của GM. Lập tức ngay sau đó
Perot trở thành biểu tượng cho tinh thần và chính sách của GM. Ông ấy cũng lưu ý rằng để sản
xuất một chiếc xe hơi mất nhiều thời gian hơn là quốc gia chiến thắng trong chiến tranh thế giới
lần thứ II. Ông cũng đặc biệt chỉ trích bộ máy hành chính quan liêu của GM.
Chúng tôi tin rằng hầu hết các xung đột xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về nguyên nhân
của xung đột và rất nhiều cách thức để quản trị nó hiệu quả và xuất phát từ thiếu hụt các kĩ năng
cá nhân thích hợp để giải quyết vấn đề. Điều tự nhiên cho một người không được đào tạo hoặc
không có kinh nghiệm có xu hướng né tránh các tình huống đe doạ. Nhiệm vụ của một nhà quản
trị hiệu quả là khả năng giải quyết xung đột trong khi xung đột nhấn mạnh vào mục đích hữu ích
(Robbins, 1974; Kellyy, 1970; Thomas, 1976).
Quan điểm này của quản trị xung đột được ủng hộ bởi một nghiên cứu 10 năm của Kathy
Eisenhardt và đồng nghiệp của cô tại đại học Stanford (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997).
Trong bài báo trên tạp chí Harvard Business Review, họ nói “thách thức đối với giới nhà quản trị
trong làm việc nhóm là xung đột mà không phá hoại sự hợp tác giữa họ với nhau”. Điều gì có khả
năng thực hiện được vấn đề này? Các tác giả này đã nhận định chìa khoá cốt yếu là “các quy tắc
ràng buộc” để quản trị xung đột hiệu quả:
1. Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin
2. Nhấn mạnh vào sự kiện
3. Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận
4. Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao
5. Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định
6. Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng
7. Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất
Như vậy, chúng ta đã xác định rằng: (1) xung đột cá nhân trong tổ chức là điều không thể
tránh khỏi, (2) xung đột về vấn đề hoặc những sự thật càng đề cao vai trò của quản trị (3) bất
chấp sự hiểu biết rộng về giá trị của xung đột, một xu hướng phổ biến là né tránh xung đột và (4)

282
 Chương 7: Quản trị xung đột -283

cốt yếu để gia tăng mức độ hài lòng của một ai đó với xung đột là để trở thành chuyên gia trong
quản trị tất cả mọi hình thức xung đột giữa các cá nhân (cả xung đột hữu ích và không hữu ích).
Theo định hướng phát triển kỹ năng của chúng ta, chương này nhấn mạnh vào việc gia
tăng sự tin tưởng dựa trên khả năng của bạn. Phác thảo một diện mạo để nghiên cứu về chủ đề
này, đó là các nhà quản trị xung đột hiệu quả phải là một chuyên gia trong việc sử dụng ba kỹ
năng căn bản sau: Thứ nhất, họ phải có khả năng dự đoán chính xác các kiểu xung đột, bao gồm
những nguyên nhân của nó. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải hiểu sự khác biệt về văn hoá như
thế nào và những hình thái khác về sự đa dạng của nhân khẩu học có thể là những tia lửa xung
đột trong các tổ chức. Thứ hai, nhận diện được các nguồn gốc của xung đột và đưa nó đúng vào
ngữ cảnh và sự ưu tiên riêng để giải quyết xung đột, các nhà quản trị phải có khả năng lựa chọn
chiến lược quản trị xung đột thích hợp nhất. Thứ ba, những nhà quản trị tài năng phải có khả
năng giải quyết những bất hoà giữa các cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu được các vấn đề cần được
giải quyết và mối quan hệ giữa những người bất hoà không bị phá vỡ. Bây giờ chúng ta đi vào ba
vấn đề cần bàn này
II. CHẨN ĐOÁN KIỂU XUNG ĐỘT CÁ NHÂN
Bởi vì xung đột cá nhân gồm nhiều loại khác nhau, vì thế nhiệm vụ đầu tiên của chúng ta
là phỏng đoán các loại xung đột đó. Trong bất kỳ loại sắp xếp nào từ y học đến quản trị, thì nói
chung sự can thiệp hiệu quả căn cứ theo những phỏng đoán chính xác. Hình 7.2 giới thiệu một ý
đồ xếp loại để chẩn đoán các kiểu xung đột, cơ bản dựa vào nhận diện cụ thể hai đặc điểm: tâm
điểm và nguồn gốc (Focus and source). Với hiểu biết về tâm điểm của xung đột, chúng ta tiến đến
đánh giá bản chất của xung đột (cái gì là động lực của xung đột) và hiểu biết nhiều hơn về nguồn
gốc của xung đột và khi đó chúng ta mới hiểu biết các xung đột đã được bắt đầu như thế nào.
1. Tâm điểm của xung đột
Nhìn chung để phân loại xung đột trong các tổ chức, cơ bản người ta tập trung vào con
người hoặc vấn đề và điều đó giúp chúng ta hiểu: sự xung đột này có phải là xung đột trong đàm
phán, xung đột về ý kiến khác nhau, hoặc xung đột về những đề xuất, lợi ích hoặc các nguồn lực
không; hoặc điều này có bắt nguồn từ điều gì đó đã từng xảy ra giữa các cá nhân với nhau không?
Một trong những điểm thú vị về sự phân biệt giữa xung đột tập trung vào vấn đề hay tập
trung vào con người là nó giúp chúng ta hiểu được tại sao có những nhà quản trị xem xung đột
như mạch máu nuôi dưỡng tổ chức phát triển, trong khi đó các nhà quản trị khác xem nó như là
khối u huỷ hoại tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào con người đe doạ các
mối quan hệ, ngược lại xung đột tập trung vào vấn đề lại mở ra mối quan hệ, cung cấp cho mọi
người cảm giác thoải mái với sự xung đột, bao gồm cảm giác có thể quản trị xung đột một cách
hiệu quả. Vì thế, nói chung, khi chúng ta tìm hiểu về lợi ích của xung đột, các tác giả đều cho
rằng đó chính là xung đột tập trung vào vấn đề.

283
284– Chương 1: Tự nhận thức

Tâm điểm của xung đột

Vấn đề Con người

Nguồn gốc xung đột Khác biệt cá nhân

Thiếu hụt thông tin

Khác biệt vai trò

Áp lực môi trường

Hình 7.2. Phân loại sự khác nhau giữa các kiểu của xung đột
Mặc dù, theo định nghĩa, tất cả các xung đột cá nhân (interpersonal conflict) đều liên quan
đến con người, xung đột tập trung vào con người ám chỉ dạng đối mặt về những cuộc chạm trán,
đụng độ, mà mức ảnh hưởng rất lớn và một trạng thái cảm xúc bừng bừng như là được đốt cháy
bởi sự phẫn nộ, những lời buộc tội tai hại, những đòi hỏi cao về công bằng, và những cảm giác về
oán giận là những điểm chung của xung đột cá nhân. Vì vậy, xung đột giữa các cá nhân là vô
cùng khó khăn để giải quyết và những hiệu ứng lâu dài của xung đột cá nhân có thể phá huỷ tổ
chức. Về lâu dài, loại xung đột này sẽ tạo ra hố ngăn cách giữa các cá nhân ngày càng thêm sâu
rộng.
Bạn có thể diệu kỳ như thế nào, khi mà xung đột là điều có thể làm bạn trở nên rối rắm
trong một sự bực dọc, giận dữ, đụng độ với các cá nhân. Điều này không phải chỉ là thứ gây kích
động đối với những người có suy nghĩ không an toàn, hay gắt gỏng hoặc hay gây gỗ, hoặc chọc
tức ai, mà còn làm cho con người khoá chặt cách suy nghĩ và phòng thủ theo những cảm xúc
mình đang có. Ứng dụng hiệu quả về những kỹ năng có trong cuốn sách này, sẽ làm giảm thiểu
những điều gây rối rắm trong các mối quan hệ cá nhân, hãy nghe theo những thông tin làm tĩnh
tâm lại.
Trong việc trả lời câu hỏi “Nói chung, có bao nhiêu phần trăm thời gian mà nhà quản trị
tiêu phí cho việc giải quyết các xung đột cá nhân?”. Max Messmer, giám đốc điều hành của
Accountemps, báo cáo trung bình là 18% ở các tổ chức lớn, cách đây một thập kỷ chỉ chiếm
9,2%. Ông ta than vãn rằng thực tế là xấp xỉ 9 tuần trong năm là thời gian mà quản trị dành cho
hoạt động phi hiệu quả này.
Trong khi chúng ta mô tả đặc điểm xung đột tập trung vào con người như là những bất
hoà về cảm xúc của nhau, thì xung đột tập trung vào vấn đề giống như là những cuộc thương
lượng về sự hợp lý, nó có thể như là “một tiến trình ra quyết định trong mối quan hệ cá nhân của
hai hoặc nhiều người cùng nhất trí để sao cho phân bổ nguồn lực khan hiếm”. Trong quản trị
xung đột dựa trên vấn đề, nhà quản trị như là một nhà thương lượng, hành động như một tác
nhân, trình bày sự quan tâm của bộ phận, của chức năng hoặc dự án của họ. Mặc dù, nhà thương

284
 Chương 7: Quản trị xung đột -285

lượng có những ưu tiên xung đột cho việc làm thế nào để các nguồn lực khan hiếm có thể được
tận dụng, nhà thương lượng nhận ra rằng phải tìm ra một thoả thuận giải quyết phù hợp cho cả
hai bên. Bởi vì kết quả của cuộc thương lượng thì sẽ được công chúng biết đến. Một nhà quản trị
kì cựu đã tuân theo một quan điểm đơn giản để kiềm chế cảm xúc của mình với người khác là
“Quan hệ giữa các cá nhân là một thế giới nhỏ và một cuộc sống là dài hạn” có nghĩa là “không
có lợi thế cá nhân dài hạn để chiến thắng trong ngắn hạn nhờ những điều gian lận”.
Mặc dù, sự bàn luận của chúng ta về quản trị sự xung đột rút ra một cách tự do từ lý
thuyết thương lượng, mục tiêu của cuốn sách này là chuẩn bị cho người đọc những cuộc đương
đầu cảm xúc được chuyển đổi cao, ở đâu mà những người mới khởi xướng không được huấn
luyện cố gắng chuyển giao tâm trạng thất vọng của mình cho một người nào đó bằng cách viện ra
một cái cớ rằng sự thiệt hại lớn là nguyên nhân từ những động cơ của sự công kích hoặc là sự
thực hiện thiếu năng lực. Cho nên nạn nhân của “sự tấn công cá nhân đột ngột” đang cảm thấy
yếu thế, và vì thế sự đáp trả thiếu kỹ năng sẽ có khả năng phản ứng rất mạnh mẽ, xung đột leo
thang với lời buộc tội ngược lại hoặc những lời đập lại có tính chất chống đối. Điều đó giải thích
tại sao những người hoà giải có kinh nghiệm nhất trí rằng khi có bất hoà mang tính cá nhân, nó
thường trở nên khó cứu chữa.
2. Nguồn gốc của xung đột
Bây giờ chúng ta chuyển sự hiểu biết từ tâm điểm hoặc nội dung của xung đột (nó nói về
cái gì?) để đi đến nguồn gốc, bản chất của xung đột (nó bắt đầu từ đâu?). Các nhà quản trị, đặc
biệt là những người cảm thấy không hài lòng với xung đột thường cho rằng xung đột cá nhân như
là kết quả của những nhược điểm cá nhân. Họ thường quy cho những người này là những kẻ phá
rối hoặc bất trị và luôn tìm mọi cách để chuyển hoặc đuổi họ đi như là một cách để giải quyết
mâu thuẫn. Trong khi một số cá nhân, lại có xu hướng chuyên đưa ra các vấn đề và luôn tranh
luận ngay cả khi bị cho là “kẻ chanh chua”, thường chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong xung đột tổ
chức.
Quan điểm trên được sự ủng hộ bởi cuộc nghiên cứu về đánh giá thành tích. Đã chỉ ra
rằng nhà quản lý thường quy thành tích kém là do những công nhân bất tài như lười nhác, thiếu
kỹ năng hoặc thiếu động cơ. Tuy nhiên khi nhân viên được hỏi về nguyên nhân của thành tích
kém, họ lại giải thích những vấn đề này là do môi trường làm việc của họ, như tính phi hiệu quả
của cung ứng nguyên vật liệu hoặc không có sự hợp tác giữa những người đồng nghiệp. Trong
khi một số khác, giữ thể diện thì cho rằng là do mình, chính mối quan hệ này trong nghiên cứu đề
nghị các nhà quản trị cần đề phòng sự chống đối, xu hướng phản thân cho rằng hành vi xấu là do
những người tiêu cực gây ra. Thực tế, những hành vi cộc cằn hay thô lỗ thỉnh thoảng xuất hiện
trong các cuộc đối đầu cá nhân thường là phản ánh sự thất bại của những người có ý định tốt đẹp
nhưng không có đủ kỹ năng giải quyết một cách triệt để, trải nghiệm cảm xúc.
Ngược lại, theo học thuyết về sự thiếu hụt cá nhân của xung đột, chúng tôi đề xuất 4
nguồn gốc của xung đột cá nhân ở biểu 7.1. Đây là những sự khác biệt cá nhân, sự khác biệt về

285
286– Chương 1: Tự nhận thức

thông tin, xung khắc vai trò, và áp lực của môi trường. Sự khác nhau giữa các cá nhân là nguồn
gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân mang đến các tình trạng khác nhau về vai trò của họ
trong tổ chức. Những giá trị và nhu cầu của họ được thụ hưởng trong quá trình xã hội hoá khác
nhau, phụ thuộc vào truyền thống gia đình và văn hoá của họ, mức độ giáo dục, kinh nghiệm và
rất nhiều yếu tố khác. Và kết quả là những con người khác nhau và những mong muốn khác
nhau, có mối quan hệ với nhau trong tổ chức sẽ khác nhau rất đáng kể. Xung đột xảy ra do những
con người có giá trị và nhu cầu khác hẳn nhau là điều khó giải quyết nhất. Trong những điều kiện
này, một sự bất đồng về điều gì đó, dễ dàng trở thành một sự tranh cãi, bất hoà lớn, trong khi
không biết ai là hợp đạo lý.

Biểu 7.1: Nguồn gốc của xung đột

Sự khác biệt giữa các cá Sự nhận thức và kỳ vọng

nhân

Thiếu hụt thông tin Thiếu thông tin và thiếu thể hiện

Khác biệt vai trò Các mục đích và trách nhiệm

Áp lực môi trường Nguồn lực khan hiếm và không

xác định

Nét đặc biệt giữa xung đột tập trung vào con người và sự khác nhau giữa các cá nhân như
là nguồn gốc của xung đột có thể thấy có một sự rắc rối lớn. Nó có thể giúp nghĩ về sự khác nhau
giữa các cá nhân như là một máy quay phim mà mỗi cá nhân của tổ chức sử dụng để tạo ra ý thức
về những trải nghiệm hằng ngày và xem xét các giá trị, điều nào là đúng đắn, hợp lý và điều nào
là xấu, sai trái. Bởi đây là những kết luận, nên nó có thể trở thành một niềm tin mãnh liệt, mà
chúng sẽ xung đột với niềm tin mãnh liệt của đồng nghiệp, dễ dàng thấy rằng những điều đó sẽ
phát lửa xung đột bên trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, các bên tranh cãi vẫn có lựa chọn
hướng đến điều tranh luận nào của họ sẽ gặp phải, và chính điều này là họ đang tập trung vào các
vấn đề (ví dụ: xung đột quan điểm phản ánh sự khác nhau về giá trị và nhu cầu) hoặc con người
(ví dụ: khả năng đặt câu hỏi, mục đích, sự chấp nhận, sự hiểu biết…).
Cuộc khảo sát này có liên quan đặc biệt đến công việc của các nhà quản trị làm việc trong
môi trường có sự đa dạng về nhân khẩu học. Tại sao như thế? Cuộc khảo sát đã cho rằng (1) một
lực lượng lao động đa dạng có thể là tài sản chiến lược của tổ chức và (2) xu hướng những con
người khác nhau hứa hẹn những xung đột dữ dội - điều này có thể trở thành một của nợ của tổ
chức (Lombardo & Eichinger, 1996). Theo khía cạnh tích cực, một sự phức tạp hơn về nhân khẩu
học của các nhân viên là một sự đa dạng hơn về sự trải nghiệm và tiền đồ được hàm chứa trong tổ
chức (Cox, 1994). Từ nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau về tính đa dạng của tổ chức (Cox &

286
 Chương 7: Quản trị xung đột -287

Blake, 1991; Morrison, 1996), đã xác định được một số lợi ích thực sự có thể có của lực lượng
lao động đa dạng, như sau:
1. Tiết kiệm chi phí từ việc giảm tỷ lệ thay thế nhân công (tốc độ nhân công rời nhà máy, và
được thay thế).
2. Tăng tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề nhờ có sự đa dạng về văn hoá và tầm
nhìn .
3. Những am hiểu về công bằng và không thiên vị tại nơi làm việc.
4. Gia tăng tính linh hoạt, điều này ảnh hưởng một cách tích cực đến động cơ thúc đẩy và tối
thiểu xung đột giữa những nhu cầu trong công việc và nhu cầu ngoài công việc (như gia
đình, sự ưa thích cá nhân, giải trí)
Nhưng một vài thay đổi có lợi, mà không có những thách thức đi cùng. Trước đây người
ta đã nói: “Tạo ra tia lửa và dập tắt là hai chất không đi cùng nhau”, nhưng ngày nay người ta
quan niệm rằng sự đa dạng của lực lượng lao động sẽ gia tăng tính sáng tạo và sự đổi mới. Điều
này cũng nhắc nhở chúng ta rằng “ các tia lửa có thể gây hại”. Điều đó tại sao đặc biệt quan
trọng, bởi những con người đến từ những nền tảng giáo dục rất khác nhau thường họ nhận thấy tự
mình bị rối rắm trong việc cố gắng làm suy yếu những xung đột giữa các cá nhân với nhau.
Đầu tiên, những con người đến từ các nhóm dân tộc và văn hoá khác nhau thường có các
quan điểm rất khác nhau về giá trị, và lý lẽ minh chứng trong những tranh cãi giữa các cá nhân
với nhau (Trompenaars,1994,1996; Adler,1991). Để trạng thái quan sát này bao quát hơn, ở một
định nghĩa rộng hơn thì xung đột là một sự xung đột về văn hoá, với một ý thức rằng những sắc
màu nền tảng văn hoá của chúng ta, quan điểm của chúng ta về điều gì là giá trị “Đúng đắn” và
điều gì tạo ra “sự công bằng”.
Hơn nữa, khi mà công việc kinh doanh hằng ngày của một tổ chức đòi hỏi mọi người đến
từ những môi trường nhân khẩu học khác nhau tương tác với nhau một cách thường xuyên, sự
tương tác này của họ có thể gặp phải nhiều nguy hại bởi sự hiểu lầm và nghi ngờ là do sự thiếu
hiểu biết và đánh giá về nhu cầu và giá trị của mỗi người khác nhau. Những xung đột nguy hiểm
tiềm tàng sẽ mạnh hơn khi xung đột liên quan đến các nhóm thành viên đa số và thiểu số trong
một tổ chức. Đây là nơi mà phong cách quản trị “đa dạng nhạy cảm” có thể giúp trả lời các câu
hỏi như: Những người tham gia xung đột này đến từ nền văn hoá nào của tổ chức? Nếu một bên
đến từ nền văn hoá thiểu số, thì phạm vi nào là sự đa dạng giá trị trong tổ chức? Phạm vi nào làm
cho thành viên của những văn hoá đa số và thiểu số hiểu được lợi ích và giá trị của lợi ích về một
lực lượng lao động đa dạng trong tổ chức của chúng ta? Nếu thế, có những vấn đề chung đối với
sự đánh giá khác nhau giữa các cá nhân cần được đưa ra không?
Không phải là quá khó khăn để hình dung cách mà những khác nhau cơ bản trong tính
đồng nhất cá nhân của các nhân viên, có thể trở thành hiển nhiên trong những xung đột của tổ
chức.

287
288– Chương 1: Tự nhận thức

Nguồn gốc thứ hai của xung đột trong các thành viên của tổ chức là sự thiếu hụt thông tin.
Một thông điệp quan trọng có thể không được nhận, những chỉ thị của ông chủ có thể bị hiểu sai
hoặc những người đưa ra quyết định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ sử dụng
các dữ liệu khác nhau. Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướng
đến sự thực đúng đắn. Vì thế, làm rõ ràng các thông điệp ưu tiên và có được đầy đủ những thông
tin nói chung sẽ giải quyết sự bất hoà. Điều này có thể cần giải thích lại những chỉ thị của ông
chủ, giảng giải những nguồn dữ liệu mâu thuẫn nhau, hoặc phân phát trở lại các bản photo copy
của những thông điệp bị sai trái. Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, nhưng nó cũng dễ
dàng giải quyết. Bởi vì các hệ thống giá trị không bị thách thức, cũng như những cuộc chạm trán,
đụng độ xu hướng là ít cảm xúc. Khi phá vỡ được hệ thống thông tin bị sai trái, nhìn chung
những người xung đột giải quyết sự bất đồng của họ sao cho tối thiểu hoá sự oán giận.
Ví dụ, công ty UOP.Inc đã đồng ý với Union Carbide vào năm 1987 xác nhập lực lượng
lao động cho nó. Các quy trình hoạt động ngay lập tức phải đối mặt với những xung đột giữa đội
ngũ nhân viên hiện tại và đội ngũ nhân viên mới đến từ Union Carbide. Điều này được kết hợp
với những xung đột truyền thống giữa các nhóm chức năng trong tổ chức, lãnh đạo UOP đã bắt
đầu một chương trình đào tạo mới giữa các nhân viên trong các nhóm gặp gỡ nhau để thảo luận
về những cải tiến chất lượng. “Chúng tôi đã phát hiện ra rằng, vấn đề chính là do sự thiếu hụt
thông tin” một thư ký điều hành đã nói như vậy. “Không ai có bất kỳ ý kiến nào về điều gì trong
các nhóm khác không đạt mức độ thông thường, vì thế họ luôn luôn cho rằng cách của họ là tốt
nhất”. (Caudron, 1992)
Những xu hướng phức tạp vốn có trong hầu hết các tổ chức đã phát sinh ra xung đột giữa
các thành viên, những người mà nhiệm vụ của họ phụ thuộc nhau nhưng lại nắm giữ các vai trò
xung khắc nhau. Hình thức xung đột này được minh hoạ bởi những xung đột cơ bản giữa mối
quan hệ và nhân viên, giữa sản xuất và bán hàng, giữa marketing và nghiên cứu và phát triển (R
&D). Mỗi bộ phận có những trách nhiệm khác nhau trong tổ chức và kết quả là mỗi nơi có một
quyền ưu tiên khác nhau trong mục tiêu của tổ chức (ví dụ phân tích khách hàng, chất lượng sản
phẩm, hiệu quả sản xuất, sự tuân thủ các quy định của chính phủ). Điều này cũng là đặc điểm của
những hãng đa dạng hoá sản phẩm để chia sẻ các nguồn lực.
Những xung đột do vai trò xung khắc (Role incompatibility conflicts) có thể chồng chéo
bởi những phát sinh từ sự khác biệt cá nhân hoặc thiếu hụt thông tin. Các thành viên khác nhau
mang đến tổ chức những tình trạng trì trệ cho đến khi họ được khởi động bởi chất xúc tác của tổ
chức là trách nhiệm phụ thuộc nhau. Một lý do mà các thành viên thường nhận thấy rằng vai trò
của họ tạo ra sự xung khắc nhau, là do họ đang làm việc từ những cơ sở khác nhau về thông tin.
Họ truyền thông với những khuynh hướng khác nhau về con người, họ bị buộc chặt vào trong các
hệ thống báo cáo khác nhau và nhận chỉ thị từ những ông chủ khác nhau.
Một nguồn gốc chính yếu khác của xung đột là áp lực của môi trường (environmentally
induced stress). Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởi

288
 Chương 7: Quản trị xung đột -289

những áp lực của môi trường. Khi một tổ chức buộc phải hoạt động với một ngân sách eo hẹp,
các thành viên của nó dường như trở nên bị rối rắm hơn trong những tranh cãi về những yêu cầu
và những đòi hỏi về các nguồn lực. Sự thiếu thốn dẫn đến xu hướng lòng tin thấp hơn, gia tăng
chủ nghĩa ích kỷ và giảm sự tham gia trong việc đưa ra quyết định. Đây là những điều kiện lý
tưởng ấp ủ những xung đột cá nhân.
Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn. Khi mà các cá
nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức, họ trở nên rất là lo lắng và thiên về sự
xung đột. Loại xung đột này là “xung đột vỡ mộng” thường nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi
lặp lại, và nhanh chóng. Khi nhiệm vụ phân công, triết lý quản trị, các thủ tục báo cáo, và các mối
quan hệ quyền hạn thay đổi thường xuyên, các thành viên trở nên khó khăn để đối phó với áp lực
(stress), những xung đột gay gắt có thể dễ dàng nổ ra bởi những vấn đề tầm thường. Hình thức
xung đột này nói chung có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng một khi sự thay đổi trở
nên quen thuộc và mức độ stress cá nhân thấp.
Trước khi kết luận phần thảo luận này về các loại nguồn gốc khác nhau của xung đột cá
nhân, thực tế đã chỉ ra rằng nghiên cứu ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển về sau của Geert
Hofstede (1980) về các giá trị văn hoá đã cho rằng những con người từ các nền văn hoá khác
nhau có thể bị thu hút vào các loại khác nhau của xung đột. Ví dụ, một trong những khía cạnh cơ
bản của giá trị văn hoá xuất phát từ nghiên cứu của Hofstede đã chấp nhận về sự không chắc
chắn. Một số nền văn hoá như ở Nhật Bản, có một sự tránh né cao về điều không chắc chắn,
trong khi những nền văn hoá khác như Hoa Kỳ chấp nhận điều không chắc chắn cao hơn nhiều.
Suy ra từ những phát hiện này, nếu một công ty của Hoa Kỳ và một công ty của Nhật Bản tạo
dựng liên doanh trong một ngành công nghiệp mà sự cạnh tranh khốc liệt về doanh số (chẳng
hạn, short-term memory chips). Một bên sẽ kỳ vọng rằng các nhà quản trị Nhật Bản sẽ trải
nghiệm ở mức độ cao hơn về tính không chắc chắn - giảm các xung đột hơn là các đối tác người
Hoa Kỳ. Ngược lại, bởi vì văn hoá Hoa Kỳ đề cao giá trị cá nhân tột bực, một bên sẽ kỳ vọng
rằng những nhà quản trị Hoa Kỳ trong liên doanh này sẽ trải nghiệm một mức độ cao về xung đột
nảy sinh từ vai trò phụ thuộc nhau của họ với các đối tác người Nhật.
Để minh hoạ các loại khác nhau của xung đột thực sự diễn ra như thế nào trong tổ chức và
bằng cách nào phá bỏ ảnh hưởng của chúng đối với của công ty. Hãy xem cuộc chạm trán của
First Boston, một trong những ngân hàng đầu tư thống trị ở thị trường tài chính New York. Ngân
hàng đáng kính này bị rối rắm trong một xung đột giữa hai khía cạnh lợi ích: thương mại và ngân
hàng đầu tư. Sau cuộc sụp đổ của thị trường tài chính năm 1987, chi nhánh ngân hàng đầu tư, đã
mang lại một khoảng lợi nhuận lớn về cho Fist Boston trong thập niên 1980 bởi sự liên doanh
liên kết và lợi nhuận thu được, đã yêu cầu rằng: nên phân phối những chi phí của máy tính dựa
trên cơ sở sử dụng thay vì là chia đôi, khi mà ngân hàng đầu tư không sử dụng máy tính nhiều.
Một sự xem xét lại gồm CEO đã cân nhắc vấn đề và cuối cùng ra quyết định bác bỏ đề nghị của
ngân hàng đầu tư. Điều này dẫn đến sự từ chức của giám đốc chi nhánh ngân hàng và một số các
nhà quản trị cấp cao của chi nhánh.

289
290– Chương 1: Tự nhận thức

Sự xung đột giữa các bộ phận phòng ban bên trong này đã làm trầm trọng bởi sự gia tăng
những chạm trán giữa các nhóm văn hoá khác nhau trong công ty. Trong những thập niên 1950,
khi First Boston bắt đầu, nó là “mối nguy hiểm” cho toàn ngành, và với tình hình kinh doanh
đương thời, nó nhanh chóng trở thành ông trùm. Trong thập niên 1970, First Boston chỉ là một
tân binh trong số những hãng có danh tiếng hầu hết ở các nước Do Thái, Ý và Cuba. Những cá
nhân này tạo nên danh tiếng bằng cách sáp nhập và mua lại, bây giờ chỗ dựa chính của kinh
doanh hiện nay là vào bộ phận đầu tư. Ở đây có ít người dòng dõi quý phái, họ có thể mặc quần
jeans đến công sở. Tình trạng căng thẳng giữa những người theo phong cách mới và những người
lạc hậu đã nảy sinh nhiều quyết định về màu sắc tại First Boston.
Kết quả của những xung đột này là First Boston đã mất một số lượng các nhân viên chủ
lực. “Những người ra đi đã nhận ra rằng khi công ty tăng trưởng, nó trở nên không còn là một nơi
làm việc tạo ra sự thoả mãn nữa, những cuộc chiến nội bộ này đã choán hết thời gian” (The
Economist, 1988).
III. LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT THÍCH HỢP
1. Các phương pháp quản trị xung đột
Chúng ta đã xem xét các loại xung đột khác nhau: tâm điểm và nguồn gốc của xung đột.
Căn bản là để tập trung sự chú ý của chúng ta vào những cách tiếp cận chung về quản trị xung
đột. Một cuộc nghiên cứu đã phám phá ra rằng những phản ứng về những cuộc chạm trán, đụng
độ giữa các cá nhân với nhau, xu hướng rơi vào 5 loại sau: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi), sự
trốn tránh, sự thoả hiệp, và sự hợp tác. Những phản ứng này được tổ chức theo hai khía cạnh
được minh hoạ ở hình 7.3 dưới đây. Đây là năm phương pháp giải quyết xung đột, phản ánh mức
độ khác nhau về tinh thần hợp tác và sự khẳng định. Một phản ứng hợp tác hướng vào sự thoả
mãn các nhu cầu của những người tương tác với nhau. Khía cạnh hợp tác phản ánh tầm quan
trọng của mối quan hệ, ngược lại khía cạnh khẳng định phản ánh tầm quan trọng của vấn đề

290
 Chương 7: Quản trị xung đột -291

Tầm quan trọng của mối quan hệ

Khẳng
định
TÍNH KHẲNG ĐỊNH

Tầm quan trọng của vấn đề

Thúc ép Hợp tác

Thỏa
hiệp

Không
khẳng
định Trốn tránh Dễ dãi
tránh

Không hợp tác Tích cực hợp tác

MỨC ĐỘ HỢP TÁC
Hình 7.3: Các phương pháp quản trị xung đột

Phản ứng thúc ép (Khẳng định – Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản thân
bất chấp nhu cầu của người khác. Loại này có thể được tạo ra bởi một quyền lực chính thức, sự
đe doạ đến bản thân, mánh khoé vận động, hoặc bằng cách phớt lờ lời thỉnh cầu của những người
cùng tham gia. Dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình (“tôi
là ông chủ, vì thế chúng ta phải làm theo cách của tôi”), hoặc hình thức liên quan đến sự hăm
doạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu lòng bao dung hoặc thiếu tự tin. Dùng mánh khoé để
vận động hoặc giả đò phớt lờ là một sự phản ứng tinh tế hơn của một phong cách lãnh đạo ích kỷ.
Những người lãnh đạo thủ đoạn có vẻ dân chủ bởi họ tính rằng những dự kiến xung đột liên quan
đến một cam kết trong đầu tư dài hạn. Vì vậy, họ chắn chắn rằng, thành phần của một cam kết
phản ánh những quyền lợi và những ưu tiên của họ, để điều đó có vẻ như là một sự lựa chọn dựa
trên cơ sở hợp lý, điều đó thực chất là một hành động độc đoán, chuyên quyền. Một thủ đoạn liên
quan mà một số nhà quản trị sử dụng là phớt lờ đề xuất, mà đề xuất này đe doạ lợi ích cá nhân
của họ. Nếu cấp trên than phiền về chương trình mà đã yêu cầu nhà quản trị này sắp xếp cho
mình, thì nhà quản trị này sẽ biện hộ cho sự thờ ơ của mình, bằng cách đổ lỗi cho nhân viên văn
phòng hoặc do thư ký mới và rồi đề nghị rằng những chương trình sẽ được phác thảo trở lại. Sau
một vài chạm trán như thế này, cấp dưới nhận ra một thông điệp rằng ông chủ không quan tâm
đến ý kiến của họ.
Vấn đề của loại tiếp cận quản trị xung đột này là nuôi dưỡng một thái độ thù địch và sự
oán giận. Trong một thời gian những người tuân theo có thể khâm phục kẻ độc đoán hoặc nhà
lãnh đạo lôi cuốn, bởi vì họ xuất hiện để hoàn thành một sự thoả thuận lớn, nhưng nhìn chung
phong cách quản trị của họ tạo ra một sự phản ứng dữ dội trong dài hạn, khi con người trở nên

291
292– Chương 1: Tự nhận thức

gia tăng một cách miễn cưỡng vào tình cảm và công việc, họ sẽ ngấm ngầm phá hoại nền tảng
quyền lực của nhà lãnh đạo độc đoán.
Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ (Không khẳng định – Hợp tác) thoả mãn những quan tâm
của người khác không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình. Thật không may, trong trường hợp
ban giám đốc của những hãng đang suy yếu, mà những người này thờ ơ với trách nhiệm và quyền
lợi của họ trong một thiện chí là điều chỉnh những mong muốn của quản lý, nhìn chung kết quả
của chiến lược này là cả hai đều thua thiệt. Khó khăn đối với thói quen sử dụng thường xuyên
phương pháp này là nó nhấn mạnh vào việc giữ gìn một mối quan hệ thân thiện, bằng cách trả giá
cho việc bỏ qua việc xem xét, đánh giá phê phán các vấn đề, và bảo vệ quyền cá nhân. Điều này
có thể tạo ra lợi thế cho người khác đối với bạn, mà lòng tự trọng của bạn sẽ bị tổn thương hơn,
bằng việc quan sát thấy mình bị người khác sử dụng để hoàn thành mục tiêu của họ, trong khi
bạn không có khả năng để thực hiện bất kỳ điều gì trong tiến trình của mình.
Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) không lưu tâm gì đến lợi ích
của cả hai bên bằng việc ở ngoài các xung đột hoặc trì hoãn một giải pháp. Đây thường là sự
phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm xúc để đối phó với stress liên quan
đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự thừa nhận rằng mối quan hệ không đủ
mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột mãnh liệt. Nguyên nhân sử dụng lặp lại cách
tiếp cận này là do tâm trạng thất vọng lớn về những người khác, bởi vì các vấn đề không bao giờ
được nhìn thấy để giải quyết, thực sự là né tránh những vấn đề gay go ,bởi vì nó là tiềm năng lớn
cho một sự xung đột, và thuộc cấp tham gia vào xung đột sẽ bị khiển trách vì bị hiểu là ngấm
ngầm phá hoại sự liên kết thuận hoà của nhóm làm việc. Cảm giác của lãnh đạo là rỗng tuếch,
những người từ ban lãnh đạo nhảy vào để đáp ứng nó, tạo ra một sự hỗn độn ghê gớm và một
trạng thái thù địch trong tiến trình.
Phản ứng thỏa hiệp (Mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) tìm kiếm mức hợp lý giữa
khẳng định và hợp tác. Một sự thoả hiệp là cố gắng đạt được sự thoả mãn của cả hai phía, trong
một nhận định rằng cả hai nhận được câu thành ngữ mà ai cũng biết “có qua có lại mới toại lòng
nhau”. Để có sự thoả hiệp cả hai phải hy sinh điều gì đó để có được một lợi ích chung. Phương
pháp này có những lợi ích thiết thực đối với nhà quản trị, nhưng sử dụng chúng một cách bừa bãi
sẽ không có hiệu quả tốt. Khi thuộc cấp liên tục bị yêu cầu “bỏ qua sự khác nhau”. Họ có thể cho
rằng nhà quản trị của họ là quan tâm hơn đến giải quyết xung đột hơn là giải quyết vấn đề. Điều
này tạo ra bầu không khí thúc đẩy sự thực hiện công việc mang tính đối phó cũng như cố gắng
mang lại lợi ích cho mình nhiều hơn.
Cách tiếp cận hợp tác (Khẳng định – Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào những mối
quan tâm của cả đôi bên. Điều này thường được xem như là một cách để giải quyết vấn đề. Trong
cách giải quyết này mục đích là để tìm ra các giải pháp từ nguyên nhân của xung đột nhằm thoả
mãn cho cả đôi bên hơn là tìm kiếm các sai lầm và quy trách nhiệm ai đã làm sai. Theo cách này
cả hai đều có cảm giác chiến thắng. Đây là chiến lược chúng ta cùng chiến thắng hay chiến lược

292
 Chương 7: Quản trị xung đột -293

thắng - thắng trong 5 cách tiếp cận giải quyết xung đột. Cách giải quyết bằng sự né tránh kết quả
đạt được là mất - mất, cách giải quyết bằng sự dễ dãi, và thúc ép đưa lại một cảm giác kẻ thắng
người thua. Mặc dù cách tiếp cận hợp tác không thích hợp cho tất cả mọi giải pháp, nhưng khi
đựơc sử dụng một cách thích hợp, nó có hiệu qủa lợi ích cao nhất cho tất cả các bên liên quan, nó
khuyến khích những chuẩn mực của sự liên kết, cộng tác và tin cậy khi thừa nhận ý nghĩa của sự
khẳng định. Khuyến khích các cá nhân tập trung sự tranh luận của mình vào các vấn đề cần giải
quyết hơn là vào cá nhân. Cuối cùng, nó nuôi dưỡng những kỹ năng cần thiết để tự quản trị chính
mình, nhằm cho các vấn đề được giải quyết một cách hiệu quả trong cảm giác mọi người đều có
được quyền lực của mình. Dùng phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề và giải quyết xung đột
có ảnh hưởng rất tốt đến một môi trường thân thiện, hỗ trợ, thẳng thắn và công bằng.
Biểu 7.2 dưới đây so sánh về năm cách tiếp cận trong quản trị xung đột.
Biểu 7.2. So sánh 5 tiếp cận quản trị xung đột

Tiếp cận Mục tiêu Quan điểm Nguồn gốc Kết quả

1. Thúc Đưa ra cách “Tôi biết những gì là Đây là cách mạo Bạn cảm thấy chiến
ép của mình đúng. Đừng có hỏi hiểm chấp nhận một thắng nhưng người
quyền lực hay quyết cảm giác khó chịu, khác thì cảm thấy
định của tôi” hơn là từ bỏ vấn đề khó chịu và có thể
mà bạn đang theo bị bẽ mặt
đuổi.

2. Trốn Tránh giải “Tôi hoàn toàn không Bất đồng vốn đã tồi Vấn đề xung đột cá
tránh quyết các có ý kiến về vấn đề tệ bởi vì chúng tạo ra nhân không được
xung đột này”. “Hãy để tôi tình trạng căng thẳng. giải quyết, và nó là
nghĩ về nó đã”. “Đó nguyên nhân của sự
là vấn đề của người thất bại trong dài
khác” hạn theo nhiều cách
khác nhau

3. Thoả Đạt đến sự “Hãy tìm kiếm một Kéo dài xung đột, có Người tham gia trở
hiệp nhất trí một giải pháp mà cả hai thể làm xao nhãng nên có điều kiện để
cách nhanh chúng ta có thể làm công việc của họ và tìm kiếm ích lợi
chóng với công việc của nảy sinh cảm giác hơn là tìm ra một
chúng ta” khó chịu giải pháp hiệu quả

4. Dễ dãi Đừng có xía “Làm thế nào để tôi Mối quan hệ không Những cá nhân
vào chuyện có thể giúp bạn cảm có bất đồng là trách khác sẽ lợi dụng
của người thấy tốt hơn về những nhiệm hàng đầu của bạn

293
294– Chương 1: Tự nhận thức

khác xung đột này?”. chúng tôi

“Quan điểm của tôi
không quá quan trọng
hơn việc tạo ra một
không khí tồi tệ giữa
hai chúng ta”

5. Hợp Giải quyết vấn “Đây là ý kiến của Vị thế của cả hai bên Vấn đề hầu như
tác đề cùng nhau tôi. Còn của bạn?” là ngang bằng nhau. được giải quyết. Vì
"tôi hoàn toàn ủng hộ Nhấn mạnh vào công thế, cả hai bên đều
việc tìm kiếm một bằng sẽ được thay thế ủng hộ giải pháp và
giải pháp tốt nhất có vào chất lượng của hài lòng với những
thể” “những đề nghị đầu vào và thiện chí gì họ đã hành động
nào đưa ra?” của quá trình đưa ra
quyết định

2. So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng
Lưu ý rằng ở đây không có sự tương xứng một đối một, giữa trọng tâm của lý thuyết về
xung đột cá nhân và lý thuyết thương lượng, nhưng sự hiểu biết về 5 phương pháp quản trị xung
đột được làm phong phú thêm bởi những so sánh dưới đây (Savage, Blair, & Sorenson, 1989;
Smith, 1987). Những chiến lược thương lượng thường được hiểu dựa trên nhận thức giữa hai
triển vọng: kết hợp thống nhất và phân biệt. Nhìn chung, mục đích của thương lượng là thoả mãn
một giá trị bao quát chung, hoặc thái độ, giúp nắm bắt đối thủ, nhằm giải quyết những khác biệt
và đưa đến những kết quả trong tiến trình giải quyết xung đột.
Biểu 7.3. So sánh giữa chiến lược quản trị xung đột và thương lượng

Chiến lược thương lượng Phân biệt Kết hợp thống nhất

Chiến lược quản trị xung đột Thoả hiệp Hợp tác

Ép buộc

Dễ dãi

Trốn tránh

Nhà thương lượng học là những người nhấn mạnh vào một hỗn hợp phản ánh một nhận
thức thỏa hiệp, trong đó các bên sử dụng nhận thức kết hợp để tìm kiếm các cách cộng tác về
“mở rộng hỗn hợp” bằng cách tránh lập trường xung khắc. Một cách để nghĩ về sự khác biệt này
là nhận thức phân biệt tập trung vào mối quan hệ, những sự thực cá nhân của cả hai bên (A đối

294
 Chương 7: Quản trị xung đột -295

với B), ngược lại nhận thức kết hợp thống nhất tập trung vào những sự thực cá nhân kết hợp
(A+B). Do đó, người thương lượng phân biệt thừa nhận tình trạng cạnh tranh. Họ tin rằng các bên
có thể cải thiện để làm gia tăng những khó khăn cho bên kia. Ngược lại, thương lượng kết hợp
thống nhất sử dụng kĩ thuật giải quyết vấn đề nhằm tìm kiếm một kết quả thắng - thắng. Họ quan
tâm đến tìm kiếm một giải pháp tốt nhất cho cả hai bên, hơn là các giải pháp chỉ một bên thắng.
Hình 7.3 cho thấy, bốn trong năm chiến lược quản trị xung đột là phân biệt. Một hoặc cả hai bên
cần phải hy sinh một cái gì đó để xung đột được giải quyết hiệu quả. Thoả hiệp xuất hiện khi cả
hai bên đưa ra sự hy sinh để tìm kiếm điểm chung. Người thoả hiệp nói chung quan tâm hơn vào
việc tìm kiếm một giải pháp có lợi, hơn là tìm kiếm một giải pháp kết hợp thống nhất. Thúc ép và
dễ dãi cho rằng một bên đưa ra luận điểm của mình nhằm cho xung đột được giải quyết. Khi các
bên trốn tránh giải quyết xung đột, họ cho rằng chi phí để giải quyết xung đột là cao hơn đối với
việc không giải quyết xung đột. Những bất ổn này vẫn còn tồn tại, những quan điểm của các cá
nhân liên quan, cố gắng tách ra khỏi những đe doạ này để họ tránh những quyết định về việc
cùng nhau liên kết trong một tiến trình.
3. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp
Một sự so sánh về cách tiếp cận các phương pháp trả lời các câu hỏi: “Phương pháp nào là
tốt nhất?” hoặc “Tôi nên sử dụng phương pháp nào trong tình huống này?”. Mặc dù, nhìn chung
phương pháp kết hợp thống nhất sản sinh ra tiêu cực ít nhất, nhưng mỗi phương pháp đều có vai
trò khác nhau của nó. Chiến lược quản trị thích hợp phụ thuộc vào việc lựa chọn các phương
pháp giải quyết xung đột phù hợp với những ưu tiên cá nhân và mối quan tâm đến tình huống.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách thảo luận giới hạn bảo đảm nhất – làm thế nào để các cá nhân cảm
thấy thực sự thoả mãn trong việc sử dụng các phương pháp hoặc chiến lược quản trị xung đột.
3.1. Ưu tiên cá nhân
Như đã được phản ánh trong khảo sát “chiến lược giải quyết xung đột” ở phần đánh giá kĩ
năng của chương này, điều quan trọng là chúng ta hiểu rằng sự ưu tiên cá nhân của chúng ta cho
xung đột cá nhân như thế nào. Nếu chúng ta cảm thấy không thoả mãn với một phương pháp cụ
thể, chúng ta có thể không sử dụng nó, không quan tâm đến làm thế nào để thuyết phục chúng ta,
đó là công cụ tiện lợi cho tình huống xung đột đó. Mặc dù, có vô số nhân tố ảnh hưởng đến sự ưu
tiên cá nhân của chúng ta đến quản trị xung đột; sự ưu tiên cá nhân của những lựa chọn này được
nghiên cứu bao quát, gồm: văn hoá đạo đức, giới tính, và cá tính.
Nghiên cứu về các phong cách quản trị xung đột báo cáo rằng văn hoá đạo đức được phản
ánh trong sự ưu tiên cá nhân với 5 phương pháp ứng phó mà chúng ta vừa mới thảo luận. Lấy ví
dụ, nó chỉ ra rằng những cá nhân mang nền văn hoá châu Á có xu hướng thích phong cách dễ dải
hay trốn tránh, ngược lại người Mỹ và Nam Phi thích phương pháp thúc ép. Nhìn chung, thoả
hiệp là phương pháp được ưa thích nhất trong tất cả các nền văn hoá, bởi vì có thể thoả hiệp được
xem như là phương pháp có chi phí thấp nhất và nhanh đạt đến mức độ hài lòng của cả hai bên.

295
296– Chương 1: Tự nhận thức

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách quản trị xung đột được ưa thích và giới tính
ít rõ ràng hơn. Một số báo cáo nghiên cứu cho rằng nam giới có thể thích sử dụng phương pháp
thúc ép trong khi nữ giới lại lựa chọn phương pháp thoả hiệp. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác
khám phá rằng giới tính ít có ảnh hưởng đến phản ứng của các cá nhân về xung đột. Từ quan
điểm của các tài liệu về phong cách xung đột và giới tính, Keashly (1994) đã phác hoạ ra năm kết
luận.
1. Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối với các khả năng và kỹ năng liên quan
đến quản trị xung đột.
2. Các bằng chứng cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện ảnh hưởng
đến hành vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột đặc biệt.
3. Những ảnh hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trò giới tính có thể ảnh hưởng và
tác động đến xung đột và hành vi.
4. Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có thể khác nhau giữa nam và nữ.
5. Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan đến hành vi thậm chí khi những hành vi
này không được tìm thấy trong nghiên cứu.
Tóm lại, có sự khác nhau về giới tính liên quan với phong cách quản trị xung đột được ưa
thích, nhưng nhận thức này chỉ được ủng hộ bởi những kết quả của nghiên cứu gần đây.
Mối liên quan thứ ba của ưu tiên cá nhân là cá tính. Một nghiên cứu về mối tương quan
giữa phong cách quản trị xung đột với ba phong cách cá nhân khác nhau, chỉ ra rằng:
Cá tính vị tha tìm kiếm sự hài lòng thông qua sự kết hợp hài hoà với người khác và gia
tăng sự chăm sóc của họ với sự ít quan tâm về lợi ích được đáp trả. Loại cá tính này có đặc điểm
là đáng tin cậy, lạc quan, mang tính lý tưởng, và lòng trung kiên. Khi cá nhân vị tha đối mặt với
xung đột, họ có xu hướng nhấn mạnh vào sự hài hoà bằng cách giúp đỡ nhu cầu của bên kia.
Cá tính quyết đoán - thẳng thắn tìm kiếm sự hài hoà thông qua tính quả quyết và thẳng
thắn với các hoạt động của các bên để có một lợi ích rõ ràng. Các cá nhân với đặc điểm của tính
cách này có xu hướng tự tin, dám nghĩ dám làm và có sức thuyết phục. Không có gì là ngạc
nhiên, khi mà cá nhân quyết đoán là thẳng thắn, có xu hướng dám thách thức xung đột, bằng cách
sử dụng phương pháp bắt buộc cho quản trị xung đột.
Cá tính phân tích tìm kiếm sự hài hoà thông qua việc đạt đến một sự tự chủ, tự tin và trật
tự logic. Những cá nhân này rất cẩn trọng, thường làm việc có phương pháp và nguyên tắc. Cá
nhân có đặc điểm này có xu hướng rất cẩn thận khi đối mặt với xung đột. Tất nhiên họ cố gắng để
giải quyết xung đột một cách hợp lý. Tuy nhiên nếu xung đột mãnh liệt, nói chung họ sẽ rút lui và
chấm dứt mối liên hệ.

3.2. Lợi thế của tính linh hoạt

296
 Chương 7: Quản trị xung đột -297

Điều quan trọng là chỉ ra không có các mối tương liên về các ưu tiên cá nhân với thuyết
định mệnh - Nói chung, họ cho rằng những xu hướng sẽ xuyên suốt các nhóm người đa dạng
khác nhau, nhưng họ hoàn toàn không xác định được những sự lựa chọn cá nhân. Đây là một nét
đặc trưng quan trọng bởi vì với các nguyên nhân khác nhau của xung đột, hoặc các hình thức của
xung đột, thì mọi người đều cho rằng để quản trị xung đột hiệu quả cần sử dụng nhiều hơn một
phương pháp hay chiến lược.
Nghiên cứu về chủ đề này đang được làm sáng tỏ. Trong một nghiên cứu cơ bản về đề tài
này, người ta đã yêu cầu 25 giám đốc điều hành mô tả hai tình huống xung đột- một có kết quả
xấu và một là tốt. Những vụ việc này sau đó được xếp loại vào trong các phương pháp quản trị
xung đột cá nhân. Như Hình 7.4 đã chỉ rõ có 23 vụ ép buộc, 12 vụ giải quyết vấn đề, 5 vụ là thoả
hiệp và 12 vụ là trốn tránh. Phải thừa nhận rằng đây là một mẫu nghiên cứu rất nhỏ về các nhà
quản trị nhưng sự thật là điều đáng chú ý khi nó có hầu hết các phương pháp như đã nghiên cứu:
có gấp hai lần vụ việc đã sử dụng phương pháp bắt buộc để giải quyết vấn đề và gần 5 lần là
phương pháp thoả hiệp. Điều này cũng thú vị khi các giám đốc điều hành cho rằng phương pháp
bắt buộc và thoả hiệp là cho kết quả về tốt và xấu như nhau, ngược lại giải quyết vấn đề luôn
luôn liên kết với những kết quả tích cực và trốn tránh nói chung tạo ra những kết quả tiêu cực.
Điều đáng chú ý là mặc dù sự thật là bắt buộc có thể cho ra kết quả tốt hoặc xấu, nó lại là
phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong quản trị xung đột. Phương pháp này không cho một
kết quả tốt, nhưng điều kỳ lạ là tại sao những nhà quản trị lâu năm có xu hướng sử dụng nó.
Bằng chứng về giả thuyết này được cung cấp bởi một nghiên cứu về chiến lược ảnh
hưởng của hơn 300 nhà quản trị từ ba quốc gia khác nhau. Nghiên cứu này báo cáo rằng khi một
người dưới quyền từ chối hoặc xuất hiện hành động miễn cưỡng để hoàn thành yêu cầu, nhà quản
trị trở nên chỉ đạo. Khi đối mặt với sự phản kháng của cấp dưới, nhà quản trị có xu hướng sử
dụng quyền lực của họ và nhấn mạnh sự phục tùng. Vì vậy sự lan toả này được các tác giả trong
nghiên cứu này đề xuất một mệnh đề: “Luật sắt của quyền lực-Sự khác nhau lớn nhất về quyền
lực là giữa ảnh hưởng và mục tiêu, khả năng lớn nhất là ảnh hưởng trực tiếp đến những chiến
lược sẽ được sử dụng”.
Điều thứ hai dễ thấy ở trong Hình 7.4 là một số phương pháp quản trị xung đột không bao
giờ được sử dụng đối với các loại vấn đề chắc chắn. Cụ thể là những nhà quản trị không báo cáo
trường hợp riêng về giải quyết vấn đề hoặc thoả hiệp khi mà vấn đề cá nhân là nguồn gốc của
xung đột. Những phương pháp đã được sử dụng chủ yếu để quản trị xung đột làm liên lụy đến
mâu thuẫn mục tiêu và xung đột đến hệ thống phần thưởng giữa các bộ phận phòng ban.
Hai kết luận có thể được chỉ ra từ nghiên cứu đến việc sử dụng các phương pháp quản trị
xung đột khác nhau: Thứ nhất, không có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho các hình thức
xung đột. Thứ hai, nhà quản trị sẽ hiệu quả hơn khi họ họ cảm thấy hài lòng trong việc sử dụng
một phương pháp nào đó để giải quyết vấn đề.

297
298– Chương 1: Tự nhận thức

Những kết luận này nhấn mạnh đến sự cần thiết để hiểu được các điều kiện mà mỗi kĩ
thuật quản trị xung đột là hiệu quả nhất. Kiến thức này cho phép kết nối đặc điểm của một vụ
xung đột với kĩ thuật quản trị hiệu quả nhất cho những đặc điểm đó. Các tình huống để xem xet
được tóm tắt trong biểu 7.4.
3.3. Xem xét tình huống
Biểu 7.4 xác định 4 tình huống liên quan cụ thể mà có thể được sử dụng để lựa chọn
phương pháp quản trị xung đột. Những tình huống này có thể mang tính hình thức của những vấn
đề phỏng đoán. Nó có thể phát biểu các hình thức của các câu hỏi phỏng đoán cùng với những ví
dụ của các câu trả lời ở mức cao hoặc thấp.

298
 Chương 7: Quản trị xung đột -299

Phương Các loại xung đột

pháp
xung đột
Truyền thông Cơ cấu Cá nhân

6
5 5 5

Ép buột 23 trường hợp

1 1

7
5
Giải quyết 12 trường hợp
vấn đề

3
Thỏa hiệp 2 5 trường hợp

5
4
Né tránh 12 trường hợp
1 1 1

Kết Kết
quả quả
tốt tồi

Hình 7.4: Kết quả giải quyết xung đột theo loại xung đột và phương pháp giải quyết

299
300– Chương 1: Tự nhận thức

Biểu 7.4. Kết hợp giữa phương pháp quản trị xung đột với tình huống

XEM XÉT PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

TÌNH HUỐNG Ép buộc Dễ dãi Thoả hiệp Cộng tác Trốn tránh

Tầm quan trọng của Cao Thấp Trung bình Cao Thấp
vấn đề

Tầm quan trọng của Thấp Cao Trung bình Cao Thấp
mối quan hệ

Mối quan hệ của Cao Thấp Cân bằng thấp-cao Cân bằng
quyền lực

Sự thúc ép của thời Trung Trung bình- Thấp Thấp Trung bình-
gian bình-cao cao cao

1. Mức độ quan trọng của những vấn đề tranh cãi? (Cao: cực kỳ quan trọng; Thấp: Không
quan trọng)
2. Tầm quan trọng quan trọng của các mối quan hệ? (Cao: then chốt, tiếp diễn, cùng một loại,
hợp tác; Thấp: một lần giao dịch, dành cho việc có các phương án sẵn sàng dễ dàng)
3. Mức độ mối quan hệ của quyền lực như thế nào, hoặc quyền hành giữa những người tranh
cãi? (Cao: sếp đối với cấp dưới; Cân bằng: cùng địa vị; Thấp: cấp dưới đối với sếp)
4. Thúc ép của thời gian để giải quyết vấn đề như thế nào? Phạm vi thời gian có để giải quyết
tranh cãi (Cao: phải giải quyết tranh cãi nhanh nhất; Thấp: thời gian không phải là nhân tố
hàng đầu)
Điểm thuận lợi của bảng này cho phép bạn áp dụng nhanh chóng vào một tình huống và
quyết định phương pháp quản trị xung đột hiệu quả. Lưu ý là trong bản mô tả điều quan trọng cần
ghi nhớ là không phải mọi tình huống được xem xét đều quan trọng như nhau trong việc lựa chọn
phương pháp tối ưu.
Phương pháp ép buộc là thích hợp nhất khi một xung đột liên quan đến các giá trị hoặc
các chính sách, và khi người ta cảm thấy bắt buộc phải bảo vệ cho một quan điểm “lẽ phải”; khi
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phức tạp, khi duy trì một sự thân thiết, khi mà mối quan
hệ hỗ trợ không là then chốt và khi có cảm giác của sự khẩn cấp. Một ví dụ của tình huống này có
thể là một nhà quản trị khăng khăng rằng bác sĩ trẻ thực tập phải đi theo những quy định về an
toàn căn bản trong công ty.

300
 Chương 7: Quản trị xung đột -301

Phương pháp dễ dãi là thích hợp nhất khi tầm quan trọng là để duy trì một mối quan hệ
làm việc tốt có ý nghĩa hơn tất cả các mối quan tâm khác. Khi điều này có thể là trường hợp bất
chấp đến mối quan hệ chính thức của bạn với bên kia, nó thường được chấp nhận như là một sự
lựa chọn duy nhất về quyền lực của cấp trên đối với cấp dưới. Bản chất của vấn đề này và lượng
thời gian đóng vai trò thứ hai trong việc xác định lựa chọn chiến lược này. Phương pháp dễ dãi
trở nên thích hợp nhất là khi vấn đề không là sự sống còn đối với những mối quan tâm của bạn và
khi vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.
Cố gắng đạt đến một sự thoả hiệp là thích hợp nhất khi các vấn đề là phức tạp và mức độ
quan trọng là vừa phải, không có những giải pháp đơn giản và cả hai phía đều có một sự quan
tâm mãnh liệt về các khía cạnh khác nhau của vấn đề. Một yêu cầu căn bản khác là thời gian đủ
để thương lượng. Một tình huống kinh điển là kỳ họp thương lượng giữa đại diện của nhà quản trị
và lực lượng lao động để ngăn chặn một cuộc đình công. Trong khi những đặc điểm về mối quan
hệ giữa các bên không phải là các nhân tố cơ bản, kinh nghiệm đã chỉ ra rằng thương lượng là
việc tốt nhất cho cả hai bên, với quyền lực cân bằng họ đã cam kết để quy trì mối quan hệ tốt đẹp
lâu dài.
Phương pháp hợp tác thích hợp nhất khi vấn đề là nguy cấp, duy trì một mối quan hệ hỗ
trợ đang pháp triển giữa các đồng nghiệp (hay ngang cấp) là quan trọng, và những thúc ép về thời
gian không là áp lực lớn. Mặc dù, phương pháp hợp tác cũng có thể là phương pháp hiệu quả để
giải quyết xung đột giữa cấp trên và cấp dưới, điều quan trọng là chỉ ra rằng khi một xung đột
liên quan đến các đồng nghiệp, những người cùng cấp thì hình thức hợp tác là thích hợp hơn các
phương pháp bắt buộc và dễ dãi.
Phương pháp trốn tránh là thích hợp nhất khi một bên chịu trách nhiệm không cao và
không có lý do cá nhân đủ mạnh để có mối quan hệ, ngay cả khi xung đột liên quan đến cấp trên,
cấp dưới hoặc người cùng cấp đi chăng nữa. Sự ép buộc gay gắt về thời gian trở thành một nhân
tố góp phần gia tăng khả năng sử dụng cách trốn tránh do một bên vắng mặt. Trong khi một bên
có thể thích các chiến lược khác hơn như thỏa hiệp và cộng tác, những người này có một cơ hội
tốt để giải quyết vấn đề mà không phá huỷ các mối quan hệ, những điều này sẽ bị loại bỏ khi chịu
áp lực về thời gian.
Bây giờ, phải thừa nhận cần có một cách nhìn đầy lý trí để làm thế nào lựa chọn phương
pháp thích hợp cho giải quyết xung đột. Điều kỳ diệu là nếu thực sự tin vào xúc cảm của trái tim
trước cuộc đối đầu, cá nhân có khả năng suy xét lại một cách có cân nhắc, và đánh giá một cách
có hệ thống về tình huống. Thực sự, bởi vì chúng ta đang tập trung để nhấn mạnh vào cách tiếp
cận phân tích cao về quản trị xung đột. Mục đích của là chuẩn bị cho bạn quản trị xung đột hiệu
quả.
Mặc dù, khuyến khích bạn suy nghĩ thông suốt, tiếp cận phân tích để giải quyết xung đột,
điều đó không có nghĩa bạn có thể tính toán dựa vào các bên đối với xung đột để đồng thuận với
phân tích của mình về tình huống. Lấy ví dụ, khi xung đột liên quan đến các cá nhân từ những

301
302– Chương 1: Tự nhận thức

nền văn hoá truyền thống rất khác nhau, không có một cách nhìn chung cho sự thiếu hụt đối với
sự đồng thuận về cách làm thế nào để giải quyết những sự khác biệt của họ hoặc thậm chí mức độ
quan trọng như thế nào để giải quyết những khác biệt này, để tạo ra một cách nhìn toàn cảnh
nhằm hướng đến một giải pháp cộng tác thực sự giữa các bên mà có vẻ có mối quan hệ xa xôi.
Đưa ra một số công cụ dự đoán cho việc lựa chọn các phương pháp quản trị xung đột thích hợp,
nhân đây cũng trình bày những sai lầm chủ yếu giữa những hệ thống giá trị văn hoá, điều quan
trọng là bạn quản lý sự khác biệt văn hoá giữa những người xung đột hướng vào tiến trình ra
quyết định. Nếu các bên đến với xung đột theo những quan điểm khác nhau về thời gian, sức
mạnh, sự nhập nhằng, vai trò của những chuẩn mực hoặc tầm quan trọng của mối quan hệ, một
bên có thể nghĩ rằng họ sẽ thật khó khăn để chấp nhận những hành động phù hợp cho giải quyết
xung đột của họ. Đơn giản là nếu bạn không đồng ý với cách mà bạn đạt đến sự đồng thuận, điều
đó sẽ không cho bạn nhiều cơ hội để thảo luận điều đồng thuận có thể được xét đến là gì. Vì vậy,
hy vọng rằng tiến trình bàn luận về những nguồn gốc khác nhau trong nhận thức sẽ giúp bạn nhạy
cảm trong các tình huống và điều quan trọng là sớm làm sáng tỏ những giả thiết, những giải thích
và những mong muốn trong quá trình của quản trị xung đột.
Tóm lại trong phần này, có hai nhân tố chính để đưa vào sự xem xét trong việc lựa chọn
phương pháp hay chiến lược quản trị xung đột. Thứ nhất, sự lựa chọn của bạn về phương pháp có
thể bị chi phối bởi mức độ hài lòng của bạn với những khả năng lựa chọn khác nhau - đây là sự
ưu thích cá nhân của bạn. Nói chung, sự ưu tiên cá nhân phản ánh những đặc điểm cá nhân như
giá trị văn hoá, giới tính và cá tính. Vì vậy, sử dụng da dạng các phương pháp như là một yêu cầu
của quản trị xung đột hiệu quả, điều quan trọng là mở rộng “phạm vi hài lòng” và trở nên thành
thạo trong việc áp dụng xếp hạng đầy đủ các lựa chọn. Bạn cảm thấy khả năng thuận lợi hơn và
sẽ xem xét một cách nghiêm túc nhân tố lựa chọn chủ yếu, thứ hai là: làm tương hợp sự lựa chọn
của bạn về chiến lược quản trị xung đột với những lý do nổi bật của tình huống, bao gồm tầm
quan trọng của vấn đề và mối quan hệ, quyền lực liên quan, và áp lực thời gian. Cuối cùng, điều
quan trọng đối với các bên của một xung đột, là bàn luận những giả định về một tiến trình thích
hợp để giải quyết những sự khác nhau của họ, khi họ đến từ các vùng rất khác biệt nhau.
IV. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN THEO PHƯƠNG PHÁP HỢP TÁC
Chúng ta lựa chọn tập trung vào phương pháp này vì hai lý do: khi tập trung thảo luận tạo
sự thấu hiểu về vấn đề, hợp tác là phương pháp toàn diện nhất. Trong suy nghĩ, những nhà quản
trị hiệu quả xem phương pháp này như là một sự lựa chọn mặc định - ít có sự bắt buộc thực hiện
đối với điều gì, họ sẽ thực hiện chiến lược hợp tác. Điều quan trọng ở đây cho rằng chính phương
pháp hợp tác là một sự lựa chọn mặc định cho cả hai loại xung đột - xung đột tập trung vào vấn
đề và xung đột tập trung vào con người. Điều đó khá là tự nhiên để suy nghĩ về việc hợp tác với
ai đó, với quan điểm khác nhau bất kể vấn đề gây rắc rối. Tuy nhiên, khi một ai đó thay đổi động
cơ thúc đẩy năng lực của bạn, than phiền về “sự thiếu nhạy cảm của bạn hoặc kết tội bạn là thiếu
công bằng, điều này dường như là một hành động giả tạo để hợp tác với “kẻ thù”. Thay cho một
xu hướng tự nhiên là để trốn tránh điều gì đó.

302
 Chương 7: Quản trị xung đột -303

Lý do thứ hai, phương pháp hợp tác được nhấn mạnh là vì nó là một phương pháp có giá
trị nhất để mang lại hiệu quả cho bất kỳ hoàn cảnh nào.
1. Một khuôn khổ tổng quát để giải quyết vấn đề hợp tác
Khi có hai người tranh luận đồng ý hướng đến giải pháp cộng tác, họ sẽ đồng ý chia sẻ
thái độ hoặc giá trị. Lấy ví dụ, những người cộng tác sẽ không sử dụng những nguồn lực thuận
lợi tương xứng (như quyền lực, nguồn thông tin…) để bắt buộc bên khác chấp nhận giải pháp của
họ. Nhưng phát triển kĩ năng đòi hỏi nhiều hơn một sự điều chỉnh thái độ - chúng ta cần phải hiểu
năng lực thực sự cần thiết cho giải pháp xung đột hiệu quả. Đó là lợi ích của việc kết hợp quá
trình giải quyết vấn đề trong cuộc thảo luận của chúng ta đối với phương pháp cộng tác. Quá
trình giải quyết vấn đề đưa ra một sơ đồ cấu trúc mà sơ đồ này cung cấp một tiến trình hợp lý
được cân nhắc thận trọng theo một trật tự để giải quyết xung đột giữa những người bất đồng, điều
này tạo ra một sự cam kết làm việc cùng nhau. Giá trị của phương pháp được thiết kế này, có thể
hữu ích khi nó được ứng dụng vào xung đột hướng vào con người. Trong những tình huống đó,
nó sẽ giúp tạo ra một khung cảnh chung đối với tổ chức về những suy nghĩ của bạn và sự tự chủ
về những trạng thái cảm xúc của bạn.
Chúng ta sẽ bắt đầu thảo luận về quá trình giải quyết vấn đề theo phương pháp hợp tác,
bằng cách giới thiệu khái quát 6 bước được phỏng theo các tài liệu được thảo luận gần đây
(Northcraft & Neale, 1994). Sau đó chúng ta sử dụng những nét khái quát để phát triển hơn các
chi tiết về chỉ dẫn giải quyết vấn đề.
1. Thiết lập mục tiêu cùng hướng đến
Để khuyến khích môi trường của cộng tác, cả hai bên khi tranh luận cần nhấn mạnh vào
những gì mà họ có thể chia sẻ cùng nhau. Hãy đưa ra nhiều mục tiêu cơ bản mà họ cùng chia sẻ
như gia tăng năng suất, giảm thiểu chi phí, giảm thiểu thời gian sản xuất hoặc gia tăng mối quan
hệ giữa các bên, nhằm giải quyết giá trị khác nhau của họ và tránh gây nguy hại đến mục tiêu lẫn
nhau. Bước này được mô tả đặc biệt bằng một câu hỏi chung: “Mục tiêu chung cho nội dung của
cuộc thảo luận này là gì?”
2. Tách rời con người với vấn đề
Cần có một sự rõ ràng về những lợi ích của nhau để thành công trong giải quyết xung đột,
nên tập trung sự chú ý vào những vấn đề thực sự cần được giải quyết. Những cuộc chạm trán cá
nhân hầu hết đều là kết quả của sự không hài lòng nhau, các bên nên loại bỏ những vấn đề không
đồng ý mang tính cá nhân hoặc cố ý trả thù hoặc cố gắng dành lợi thế so với người khác. Nói một
cách khác, các bên nên xem mình như là một luật sư bảo vệ quan điểm của mình, chứ không nên
coi nhau là đối thủ. Người giải quyết vấn đề nên nói: “Đó là một vị trí không thích hợp” hơn là
“bạn là một người không thích hợp”.

303
304– Chương 1: Tự nhận thức

3.Tập trung vào lợi ích, không vào quan điểm

Quan điểm (lập trường) là những yêu cầu cấp bách; lợi ích cấu thành nên nguyên nhân
đằng sau những yêu cầu cấp bách đó. Kinh nghiệm đã chỉ ra rằng, thực sự là dễ dàng để đạt được
sự thoả thuận dựa trên các lợi ích, họ có xu hướng trở nên rộng rãi hơn. Bước này liên quan đến
việc xác định lại và mở rộng vấn đề để làm cho chúng dễ xử lý. Khi các vấn đề khác nhau được
xem xét, các bên tham gia có khả năng hiểu các quan điểm của nhau tốt hơn, và thay thế quan
điểm của họ trong nhận thức. Câu nói đặc trưng thể hiện sự hợp tác “hãy giúp cho tôi hiểu tại sao
bạn lại cố bảo vệ lập trường đó”
4. Sự lựa chọn sáng tạo cho các lợi ích chung
Bước này tập trung vào việc sáng tạo ra các giải pháp. Bằng cách các bên tham gia tập
trung vào việc hiến kế các giải pháp mới, sự năng động sôi nổi giữa các cá nhân tự nhiên sẽ
chuyển từ mối quan hệ cạnh tranh sang hợp tác. Hơn nữa, sự lựa chọn và sự phối hợp nhiều hơn
tạo ra một khả năng tìm kiếm được giải pháp chung thống nhất là rất lớn. Bước này có thể được
tóm tắt như là: “Bây giờ chúng tôi đã có thể hiểu nhau hơn các mối quan tâm của nhau về lợi ích
và mục tiêu, chúng ta hãy hiến kế các cách để thoả mãn nhu cầu của cả hai chúng ta”
5. Sử dụng tiêu chuẩn mục tiêu để đánh giá các phương án
Dẫu cho sự hợp tác của các bên là như thế nào đi chăng nữa thì giữa họ vẫn có những bất
đồng về những sở thích. Nên có các tiêu chuẩn mục tiêu để kiểm soát sự sẵn sàng, nó rất là hiệu
quả để xác định điều gì là công bằng. Điều này đòi hỏi các bên tham gia phải xem xét như thế
nào là công bằng. Điều này yêu cầu cả hai bên thay đổi suy nghĩ từ: “Tìm ra những điều tôi
muốn” sang “quyết định điều gì là thích hợp nhất”, suy nghĩ này khuyến khích một thái độ đúng
đắn và cởi mở. Nó khuyến khích các bên tham gia tránh sự cả tin vào lập trường ban đầu của
mình.
6. Định nghĩa lại thành công: thành công là những lợi ích thực sự chứ không phải là
những mất mát về ảo tưởng.
Nếu một nhà quản trị tìm kiếm 10% tăng thêm nhưng chỉ nhận được 6%, và kết quả được
xem xét như là 60% là cải tiến và 40% là thâm hụt. Mục trước tập trung vào giải thích cái đạt
được, phần thứ hai là cái đã mất (trong trường hợp này là những mong muốn không có thực). Kết
quả là giống nhau, nhưng thoả mãn của nhà quản trị đối với nó là khác nhau về cơ bản. Điều quan
trọng là nhận ra rằng sự thoả mãn của chúng ta với kết quả bị ảnh hưởng bởi những tiêu chuẩn
mà chúng ta sử dụng để đánh giá. Nhận thức được điều này, những ai giải quyết vấn đề theo sự
hợp tác dễ dàng quyết tâm xem xét giá trị về những giải pháp đề xuất, có đạt được những tiêu
chuẩn hợp lý không. Sự nhận thức này được phản ánh trong câu hỏi: “Kết quả này có tạo ra sự
cải thiện, có ý nghĩa cho những điều kiện hiện thời không?”

304
 Chương 7: Quản trị xung đột -305

2. Bốn giai đọan của giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác
Lưu ý là làm thế nào để phương pháp giải quyết vấn đề khuyến khích sự hợp tác bằng
cách giữ cho quá trình nhấn mạnh vào chia sẻ vấn đề và chia sẻ các giải pháp.
Tiến trình giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác gồm 4 giai đoạn: (1) xác định vấn
đề, (2) hình thành giải pháp, (3) hình thành các kế hoạch hành động và đạt đến sự đồng thuận, (4)
thực hiện và theo dõi.
Một sự chạm trán, đụng độ bao giờ cũng là một cặp gồm người khởi xướng và người phản
ứng (hay là người đáp trả). Lấy ví dụ, một cấp dưới có thể phàn nàn về việc không được chia sẻ
công bằng cho cơ hội làm thêm giờ với cấp trên; hoặc trưởng bộ phận sản xuất có thể phàn nàn
với trưởng bộ phận kinh doanh về thường xuyên thay đổi quy cách của các đơn đặt hàng. Xung
đột hai bên tạo ra một thách thức lớn cho người phản ứng, bởi vì họ có trách nhiệm đối với các
lời phàn nàn trong thảo luận để giải quyết vấn đề. Điều này đòi hỏi sự kiên nhẫn và lòng tự tin
đáng kể bởi vì người khởi xướng không có khả năng thường bắt đầu cuộc thảo luận bằng cách đổ
lỗi vấn đề đó cho người phản ứng. Trong tình huống này, một người phản ứng không có khả năng
sẽ hầu như trở vào thế phòng thủ và trông chờ cơ hội để “chạy tội”.
Nếu tình hình thua-thua vẫn tiếp diễn, người hoà giải nói chung sẽ yêu cầu để giảm thấp
tình hình của cuộc tranh luận, tái thiết lập kênh truyền thông và giúp các bên hoà giải với nhau.
Sự hiện diện của người hoà giải sẽ làm người phản ứng giảm đi một số áp chế bởi vì người hoà
giải công bằng cung cấp sự giúp đỡ để làm giảm sự đối đầu thông qua các giai đoạn của giải
quyết vấn đề.
Các hướng dẫn dưới đây cung cấp một mô hình cho các hành động dưới vai trò là người
khởi xướng, người phản ứng và người hoà giải.
2.1. Người khởi xướng - Nhận diện vấn đề
2.1.1. Duy trì quyền sở hữu cá nhân của vấn đề
Thực sự là quan trọng khi bạn buồn nản và thất vọng, đó là vấn đề của bạn, chứ không
phải của người khác. Bạn có thể cảm thấy rằng ông chủ của bạn hoặc những người cùng làm việc
là nguồn gốc về vấn đề của bạn nhưng giải quyết sự buồn nản của bạn là mối quan tâm ngay tức
thời của bạn. Giả sử một người nào đó bước vào phòng làm việc của bạn với điếu xì gà đang cháy
mà không hỏi rằng có được phép hút thuốc trong phòng hay không. Sự thật là phòng của bạn bắt
đầu bốc mùi cả ngày hôm đó và có thể làm bạn bực tức, nhưng mùi lại nói lên vấn đề đối với
người không hút thuốc. Một cách để xác định cội nguồn của vấn đề là xác định những ai mà nhu
cầu không được đáp ứng. Trong trường hợp này, bạn cần một môi trường làm việc sạch sẽ và nó
không được đáp ứng, vì vậy mùi của căn phòng là vấn đề của bạn.
Điểm thuận lợi của người hiểu biết vấn đề là khi anh ta đưa ra một lời phàn nàn, lời phàn
nàn đó sẽ làm giảm sự phòng thủ. Để bạn có thể giải quyết vấn đề, thì bạn phải làm cho người
phản ứng không cảm thấy bị đe doạ, bởi những câu nói ban đầu của bạn khi bạn đề cập đến vấn

305
306– Chương 1: Tự nhận thức

đề. Bằng cách bắt đầu cuộc hội thoại với một lời đề nghị, mà người trả lời có thể giúp giải quyết
vấn đề của bạn, bạn ngay lập tức thiết lập một trạng thái giải quyết vấn đề. Lấy ví dụ, bạn có thể
nói ‘Bill, anh có rảnh một vài phút không?, tôi có một vấn đề mà tôi cần thảo luận với anh”
2.1.2. Mô tả ngắn gọn vấn đề của bạn theo các hành vi, kết quả và cảm giác.
Ông Gordon (1970) đưa ra mô hình về việc làm thế nào để trình bày vấn đề của mình một
cách hiệu quả: “Tôi có một vấn đề. Khi bạn làm X, kết quả Y và tôi cảm thấy Z”. Mặc dù, ở đây
không chủ trương cho việc học thuộc lòng các quy tắc để cải thiện những kĩ năng truyền thông
của bạn, nhưng ghi nhớ mô hình này trong tâm trí sẽ giúp bạn thực hiện ba nguyên lý cơ bản đối
với các câu nói về vấn đề của mình.
Thứ nhất, mô tả những hành vi cụ thể (X) gây nên vấn đề cho bạn. Nó sẽ giúp bạn tránh
được xu hướng phê phán khi bạn cảm thấy khó chịu, nếu không bạn sẽ nhận được một sự phản
hồi là bị đánh giá hoặc bị cho là trình bày không cụ thể. Một cách để làm điều này là phải làm rõ
các mong muốn hoặc tiêu chuẩn mà nó có thể bị xâm hại.
Thứ hai, chỉ ra kết quả quan sát được (Y) của những hành vi này. Đơn giản nói với họ về
hành động của họ mà nó là nguyên nhân của vấn đề, nếu làm như thế này thường có đủ khả năng
để khuyến khích sự thay đổi. Trong môi trường làm việc, con người nói chung trở nên có xu
hướng để tác động hành động của họ.
Không may mắn thay, không phải tất cả các vấn đề có thể được giải quyết đơn giản. Đôi
khi, những người phạm lỗi nhận thức những hậu quả tiêu cực về hành vi của mình, mà họ vẫn cứ
khăng khăng cố chấp. Trong những trường hợp đó phương pháp này vẫn còn hữu ích để khuyến
khích thảo luận giải quyết vấn đề bởi vì nó mang đến lợi ích trong một cách xử sự không đe doạ.
Có thể hành vi của người phản ứng bị ép buộc bởi mong muốn của ông chủ họ hoặc với sự thật là
bộ phận hiện thời thiếu nhân viên. Người phản ứng có thể không thể thay đổi những ép buộc
nhưng phương pháp này sẽ khuyến khích họ thảo luận chúng với bạn vì vậy bạn có thể làm việc
cùng với họ về vấn đề đó.
Thứ ba, mô tả cảm giác (Z) của bạn như là kết quả của vấn đề. Điều quan trọng để người
phản ứng hiểu được hành vi của họ là không phù hợp. Bạn cần phải giải thích nó ảnh hưởng đến
bạn như thế nào, nó đem lại cho bạn một cảm giác thất vọng, giận dữ hoặc không an toàn. Giải
thích rằng những cảm giác này gây rắc rối cho công việc của bạn. Chúng có thể làm bạn khó tập
trung, cảm thông với với khách hàng, khó ủng hộ sếp của mình.
Nên sử dụng mô hình bước thứ ba này như là một hướng dẫn chung. Đề nghị về các thành
phần có thể khác nhau và bạn sẽ không sử dụng cùng một từ trong mọi thời điểm. Có thể thấy
rằng nó sẽ rất đơn điệu nếu một người trong một nhóm làm việc ban đầu khởi xướng một cuộc
thảo luận về một vấn đề giữa các cá nhân với nhau với những từ như ‘Tôi có một vấn đề”. Quan
sát làm thế nào để các thành phần chủ chốt trong mô hình “XYZ” được sử dụng trong các cách
khác nhau trong biểu 7.5.

306
 Chương 7: Quản trị xung đột -307

Biểu 7.5. Các ví dụ của phương pháp XYZ để phát biểu một vấn đề

Mô hình: “Tôi có một vấn đề. Bạn làm X(hành vi), Kết quả Y (kết quả) và tôi có cảm
giác Z”. Ví dụ:
+ Tôi phải nói với bạn rằng tôi cảm thấy khó chịu (cảm thấy) khi bạn đùa cợt về kỉ
niệm xấu của tôi trước mặt bao nhiêu người khác (hành vi). Sự thật là tôi đã rất giận dữ khi tôi
phát hiện ra rằng chính bản thân mình đã mang đến những sai lầm của bạn (kết quả).
+ Tôi có một vấn đề. Khi bạn nói, bạn hẹn tôi có mặt ở đây vào lúc 6 giờ và nếu quá 7
giờ mà bạn không đến (hành vi), thì bữa tối sẽ huỷ bỏ, vì thời gian này là quá trễ đối với cuộc
hẹn đã được sắp xếp trước (kết quả) và tôi cảm thất bị tổn thương bởi vì điều đó dường như
nói lên rằng tôi không quan trọng đối với bạn (cảm giác).
+ Các nhân viên muốn cho các nhà quản trị biết rằng tăng ca, làm thêm giờ là khó khăn
đối với mình (hành vi). Họ giải thích một số phàn nàn và thiếu hụt về sự hợp tác mà bạn đề
nghị (kết quả). Dù như thế nào, chúng tôi muốn làm cho nó thật rõ ràng rằng các chính sách
này thực sự nhận rấy nhiều cảm giác không hài lòng của công nhân (cảm giác).

2.1.3. Tránh vẽ ra kết luận giá trị và đưa ra định hướng đến người phản ứng
Khi sự tranh cãi giữa hai bên trở nên đầy thù hận, thì mỗi bên thường có một nhận thức
khác về những biện hộ về hành động bên kia. Điển hình là mỗi bên tin rằng đó là hậu quả của sự
công kích bên kia. Trong xung đột quốc tế, các quốc gia đối kháng thường tin rằng họ hành động
có tính chất phòng thủ hơn là gây khó khăn. Tương tự như vậy, xung đột trong một phạm vi nhỏ
hơn, mỗi bên có thể có những cách nhìn nhận méo mó về nỗi đau của chính người kia và xem nó
là cái cớ của người phạm tội. Vì vậy, trong cách giới thiệu vấn đề của bạn nên tránh cạm bẫy của
việc đưa ra lời kết tội, đưa ra những kết luận về những hành vi không thích hợp của họ. Chẳng
hạn câu nói: “Bạn luôn ngắt lời tôi” “Bạn không thẳng thắn với tôi kể từ ngày tôi bất đồng với
bạn trong cuộc họp hội đồng quản trị” và “Bạn không có thời gian để lắng nghe vấn đề và đề nghị
của chúng tôi bởi vì bạn quản lý thời gian quá kém cỏi”, những điều này là điều tốt cho việc bắt
đầu một cuộc tranh cãi, nhưng không hiệu quả cho khởi xướng một quá trình giải quyết vấn đề.
Một chìa khoá khác để giảm thiểu sự phòng thủ là trì hoãn việc đề xuất ra giải pháp cho
đến khi cả hai bên đồng ý với bản chất của vấn đề. Khi bạn trở nên bực mình với hành vi của ai
đó tức là bạn cảm thấy cần khởi xướng một lời phàn nàn, thường như vậy bởi vì bạn cảm thấy
người đó đã xâm phạm một cách nghiêm trọng đến ý kiến của bạn. Ví dụ, bạn có thể cảm thấy
rằng nhà quản trị của mình nên ít độc đoán và lắng nghe nhiều hơn trong buổi thảo luận thiết lập
mục tiêu. Cho nên, bạn có thể bày tỏ cảm giác của mình dưới dạng những hành vi, thói quen đã
có trước đây để họ có hành vi và phong cách dân chủ, cảm thông hơn.
Ngoài việc tạo ra tính cách phòng thủ, bất lợi chủ yếu để khởi xướng giải quyết vấn đề
bằng hợp tác là nó cản trở quá trình giải quyết vấn đề. Trước khi hoàn thành giai đoạn thống nhất

307
308– Chương 1: Tự nhận thức

vấn đề, bạn nên ngay lập tức nhảy sang giai đoạn hình thành giải pháp, dựa vào những giả thiết
mà bạn biết về tất cả lý do và sự ép buộc, hành vi của người khác. Nếu bạn trình bày vấn đề và
bàn bạc thấu đáo nó trước khi đưa ra các giải phải tiềm năng, bạn sẽ đưa ra dược những giải pháp
có khả năng chấp nhận và tốt hơn.
2.1.4. Kiên trì cho đến khi hiểu.
Có nhiều khi người phản ứng không chấp nhận thậm chí ngay cả với những thông điệp đã
được trình bày một cách rõ ràng. Chẳng hạn, anh chia sẻ vấn đề sau đây với một đồng nghiệp:
“Tôi đang bực mình bởi sự chậm trễ của một số thứ và tôi muốn chia sẻ với bạn. Một
cách trung thực, tôi không cảm thấy thoải mái (cảm giác) khi bạn có quá nhiều hành vi xúc phạm
(hành vi). Tôi không quan tâm một lời kết tội hay chỉ trích nhưng quả là khó khăn để tôi có thể
chấp nhận được. Sau đó, tôi đã phát hiện ra rằng tôi tránh gặp anh (kết quả), và điều đó là không
tốt, vì thế tôi muốn anh biết những cảm nghĩ của tôi.”
Khi bạn chia sẻ cảm giác của bạn theo cách không đánh giá này, nó cũng giống như một
người khác sẽ hiểu vị trí của bạn và có thể cố gắng để thay đổi hành vi cho phù hợp với nhu cầu
của bạn. Ở khía cạnh khác, có một số người phản ứng không hài lòng có thể chỉ trích bạn:
Lắng nghe, có một ngày, ai đó nói với bạn rằng: anh có quá nhiều lỗi anh có biết không!
(đồng nghiệp của bạn trở nên phòng thủ, duy lý và chống đối).
Vâng, tôi đã tin rằng đó là sự thật. Tôi sẽ tìm hiểu về điều đó (nhận những nội dung tổng
quát của thông điệp của bạn, nhưng thất bại để lĩnh hội cách giải quyết hàng loạt vấn đề xảy ra)
Lắng nghe, nếu bạn vẫn giận dữ về những điều đó khi bạn nghe, bạn có thể làm cho mình
thực sự có lỗi. Tôi sẽ làm điều đó không lặp lại. (Tất cả là hiểu lầm)
Nên nói một cách khác, bạn có thấy Chris đến trễ không? Tôi lấy làm ngạc nhiên khi có
điều gì đó sai trái với anh ấy. (bạn đã làm họ chưng hửng bởi thay đổi chủ đề và tâm trạng thất
vọng của bạn khi họ nghĩ bạn như thế)
Trong mỗi tình huống, người đồng nghiệp không hiểu hay không mong chờ để hiểu biết
về vấn đề. Trong những tình huống đó, bạn cần lặp lại lợi ích của mình cho đến khi anh ta có
những hiểu biết về vấn đề cũng như cách giải quyết chúng. Ngoài ra, quá trình giải quyết vấn đề
sẽ chấm dứt tại thời điểm này và không có gì phải thay đổi. Lặp lại lời xác nhận có thể là hình
thức của trình bày lại cùng một câu trong một vài lần hoặc lặp lại lợi ích của bạn với những từ
khác nhau hoặc lấy ví dụ bạn cảm thấy có thể gia tăng khả năng nhận thức. Để tránh việc giới
thiệu những lợi ích mới hoặc thay đổi từ mô tả sang mô hình đánh giá, ghi nhớ rằng phương pháp
XYZ dành cho sự phản hồi. Sự kiên trì là hiệu quả nhất khi nó bao hàm sự dao động trên một chủ
đề hơn là sự dao động trong nhiều chủ đề.

308
 Chương 7: Quản trị xung đột -309

2.1.5. Khuyến khích thảo luận hai chiều.

Điều quan trọng là bạn thiết lập một bầu không khí giải quyết vấn đề bằng cách mời
những người khác đưa ra ý kiến và đề xuất các câu hỏi. Có thể là những giải thích lý do về những
hành vi quấy rầy của người khác, con người có thể có những cách nhìn nhận khác nhau cơ bản.
Thông tin này được cung cấp trong buổi thảo luận sớm chừng nào thì vấn đề có khả năng giải
quyết sớm chừng đó. Như quy tắc của ngón tay cái, người khởi xướng có vai trò lớn mở ra một
nội dung lớn hơn, nó sẽ lôi kéo cả hai bên làm việc thông qua vấn đề của họ. Bởi vì điều này kéo
dài nó khuyến khích một sự phản ứng phòng thủ. Chúng ta càng nói dài dòng, càng có nhiều việc
trở nên rối rắm, cũng như chúng ta vi phạm những nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ. Kết quả,
bên kia bắt đầu cảm thấy bị đe doạ về mặt tinh thần khi bị từ chối hoặc bị công kích và dừng
ngay việc lắng nghe. Một khi những nỗ lực này đi vào trong cuộc thảo luận, thì phương pháp hợp
tác luôn luôn bị loại bỏ nhường chỗ cho những chiến lược bắt buộc hay dễ dãi, tuỳ thuộc vào
hoàn cảnh. Khi điều này xuất hiện, nó không giống như một người cố gắng để đạt được một giải
pháp hài lòng lẫn nhau đối với vấn đề của mình mà không cần sự can thiệp của bên thứ ba.
2.1.6. Điều khiển một chương trình nghị sự: Phương pháp phức tạp hay từ đơn giản đến sự phức
tạp của vấn đề.
Một cách để rút ngắn sự bày tỏ cởi mở của bạn là tiếp cận nhanh những vấn đề phức tạp,
hơn là việc gia tăng sự tập trung vào một chuỗi các vấn đề cùng một lúc, ban đầu nên tập trung
vào vấn đề đơn giản hoặc sơ đẳng. Sau đó, khi bạn thu được nhiều hơn sự nhìn nhận về nhận thức
của bên kia và chia sẻ một số thành công của giải quyết vấn đề, bạn có thể thảo luận những vấn
đề khác phức tạp hoặc thách thức hơn. Điều này đặc biệt quan trọng khi cố gắng để giải quyết
một vấn đề với một người, mà rất quan trọng với công việc của bạn, nhưng không có mối quan hệ
lâu dài với bạn. Sẽ có ít sự đồng nhất về quan điểm và cá tính giữa bạn với người đó cũng giống
như những khác biệt về hoàn cảnh, sẽ ảnh hưởng đến hành vi của anh ta, bạn nên tiếp cận bàn bạc
để giải quyết vấn đề và tìm hiểu sự thực, và xây dựng mối quan hệ. Điều này được làm tốt nhất
bằng cách tập trung vào sự trình bày mở đầu của chúng ta bằng việc làm cho vấn đề cụ thể rõ
ràng hơn, và giới thiệu nó theo cách khuyến khích bên kia trả lời một cách cởi mở. Sau đó, bạn
có thể sử dụng phản hồi để có sự thuận lợi trong phần còn lại của chương trình nghị sự.
2.2. Người khởi xướng - Hình thành giải pháp
2.2.1. Tập trung vào những điểm tương đồng là một yếu tố cơ bản để yêu cầu một sự thay đổi.
Một khi vấn đề là rõ ràng dễ hiểu, cuộc thảo luận nên chuyển sang giai đoạn hình thành
giải pháp. Hầu hết những người tranh cãi chia sẻ ít ra một vài mục tiêu của cá nhân và tổ chức,
tin vào một số nguyên tắc cơ bản về quản trị và hoạt động dưới sự kiềm chế như nhau. Những
điểm chung này có thể phục vụ hữu ích cho điểm khởi đầu của hình thành giải pháp. Hầu hết,
những phương pháp trực tiếp hướng đến thay đổi hành vi tấn công của người khác là bằng cách
đưa ra yêu cầu. Những yêu cầu hợp lý sẽ được nổi bật nếu nó được liên kết với những lợi ích
chung. Những điều này có thể bao gồm việc chia sẻ giá trị như là việc đối xử thân thiện với đồng

309
310– Chương 1: Tự nhận thức

nghiệp và phát triển các cam kết hoặc chia sẻ những ép buộc như nhận báo cáo đúng thời gian và
hoạt động với một nguồn ngân sách eo hẹp. Nói chung phương pháp này hiệu quả khi các bên
gặp phải những khó khăn trong quá khứ. Trong những tình huống này nhấn mạnh cách làm thay
đổi hành vi của người phản ứng sẽ có tác động tích cực đến điều chia sẻ của bạn sẽ làm giảm tính
phòng thủ : “Janes, một trong những thứ mà chúng ta cần làm việc tích cực là xây dựng một đội
ngũ kiểm tra luôn ủng hộ lẫn nhau. Chúng ta thúc đẩy đến cùng để hoàn thành công việc này,
chúng ta đã được ¾ công việc rồi, chỉ còn giới hạn cuối cùng là tuần tới và kết quả là các thành
viên trong đội nhận thấy rằng thật không thể không sẵn lòng để làm việc thêm giờ trong suốt giai
đoạn nguy cấp này. Bởi vì vị trí của bộ phận tiếp theo sẽ ảnh hưởng bởi hành động hiện tại của
chúng ta, bạn sẽ vui lòng xem xét vị trí của bạn chứ?”
2.3. Người phản ứng - Xác định vấn đề
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét giai đoạn nhận diện vấn đề từ quan điểm của người mà được
xem là nguồn gốc của vấn đề. Trong sự bố trí công việc, nó có thể là một nhà quản trị, người mà
đưa ra những nhu cầu không chân thực, một nhân viên mới phê phán những quy tắc an toàn bị vi
phạm hay một đồng nghiệp đang yêu cầu sự tin cậy về những ý kiến mà bạn đã đưa ra. Những
hướng dẫn dưới đây cho việc giải quyết một phàn nàn của ai đó sẽ chỉ ra cách để đối mặt với
hành vi của người khởi xướng vì vậy bạn có thể có được những kinh nghiệm giải quyết vấn đề.
2.3.1. Thiết lập một môi trường để gia nhập vào giải quyết vấn đề bằng cách chỉ ra sự quan tâm
và lợi ích xác thực.
Khi một người phàn nàn với bạn, không nên đối xử kinh xuất với phàn nàn đó. Trong khi
nó dường như là hiển nhiên, điều đó thường là khó khăn tập trung sự chú ý của bạn vào vấn đề
của người khác, khi bạn ở giữa của một buổi báo cáo dự án quan trọng hay liên quan đến việc
chuẩn bị một chương trình hội nghị được bắt đầu trong một vài phút nữa. Thông thường, trừ khi
điều kiện cảm xúc của người khác cần phải được giải quyết vấn đề ngay lập tức, thì tốt hơn hết là
thiết lập một thời gian cho một cuộc gặp gỡ khác, bởi thời gian của bạn quá cấp bách, sẽ rất khó
khăn để tập trung giải quyết vấn đề.
Trong hầu hết các trường hợp, người khởi xướng sẽ đề nghị bạn thiết lập một tinh thần
chung của cuộc họp. Bạn sẽ làm xói mòn sự hợp tác một cách nhanh chóng nếu bạn phản ứng
quá dữ dội hay trở nên phòng thủ. Ngay cả khi bạn không đồng ý với phàn nàn và cảm thấy
không có căn cứ, bạn cần trả lời một cách đồng cảm đến những phát biểu của người khởi xướng
vấn đề. Điều này được thực hiện bằng một sự truyền đạt với một thái độ quan tâm và sự cảm thụ
vấn đề của bạn với một cử chỉ ân cần, âm điệu của giọng nói và sự biểu đạt tình cảm.
Một trong những khía cạnh khó khăn nhất của việc thiết lập một môi trường thích hợp cho
cuộc thảo luận của bạn là trả lời xác đáng cho mối quan tâm của người khởi xướng. Thỉnh thoảng
bạn có thể cần cho mọi người xả hơi trước khi cố gắng hướng đến bản chất của một vấn đề cụ
thể. Trong một số trường hợp, phép chữa hiệu quả là bày tỏ cảm xúc tiêu cực đến ông chủ sẽ là
đủ để thoả mãn một người cấp dưới. Điều này xuất hiện một cách thường xuyên trong các công

310
 Chương 7: Quản trị xung đột -311

việc áp lực cao đối với những người đang tức giận sẽ dễ nổi khùng như là một kết cục của một áp
lực cảm xúc mạnh.
Tuy nhiên, một cảm xúc bùng nổ có thể là bất lợi cho giải quyết vấn đề. Nếu một nhân
viên bắt đầu tấn công bạn hoặc ai đó bằng lời nói, thì điều đó rõ ràng rằng cá nhân này quan tâm
đến việc trả thù hơn là việc giải quyết vấn đề giữa các cá nhân, bạn cần ngắt lời và xen vào những
quy tắc cơ bản để giải quyết vấn đề hợp tác. Bằng cách giải thích một cách bình tĩnh với người
khác rằng bạn sẵn sàng để thảo luận một vấn đề xác thực nhưng bạn sẽ không tha thứ sự công
kích cá nhân, bạn có thể nhanh chóng xác định ý định thực sự của người khởi xứng. Trong hầu
hết các trường hợp, anh/chị ta sẽ xin lỗi, cố gắng để có được mộtgiọng nói bình tĩnh với bạn, và
bắt đầu trình bày rõ ràng với những câu nói có mục đích hướng vào vấn đề.
2.3.2. Tìm kiếm những thông tin bổ sung để làm rõ ràng về vấn đề bằng cách đặt câu hỏi.
Như đã chỉ ra trong Hình 7.4, những người khởi xướng không được đào tạo thông thường
trình bày phàn nàn theo kiểu chung chung và chúng không hiệu quả cho tình huống của vấn đề.
Như thế này, khó xác định vấn đề là gì và khó khăn trong việc làm thế nào để phản ứng với lời
bình luận mập mờ và chung chung như là “Bạn không bao giờ lắng nghe tôi trong suốt cuộc
họp”, theo sau đó là một câu chỉ trích đánh giá như là “Bạn rõ ràng không quan tâm đến những gì
tôi nói”. Thêm nữa để không cung cấp chi tiết bản mô tả những hành động của bạn, những người
khởi xướng kích động thường quy kết động cơ của bạn và điểm mạnh và điểm yếu của bạn từ
những tình huống cụ thể. Nếu bạn muốn chuyển đổi một phàn nàn cá nhân, bạn cần chuyển cuộc
đối thoại từ những lời buộc tội chung chung và đánh giá sang những hành vi mô tả và cụ thể.
Vấn đề là khi bạn nổi cơn tức giận với những gì bạn tin rằng không đúng hoặc không
công bằng, thì thật là khó để tránh xung đột (“Ồ vâng, tôi đã không muốn nói với bạn trước đây,
từ khi bạn đưa ra vấn đề này”). Cách đơn giản nhất là luôn lưu giữ trong tâm trí của bạn cách tập
trung vào vấn đề, để chuyển kích động cá nhân sang xác định vấn đề nhằm giới hạn câu trả lời
của bạn. Nếu bạn lúng túng với việc đặt ra những câu hỏi rõ ràng, bạn cần có những thông tin có
chất lượng tốt và chứng minh sự tận tuỵ của bạn đối với vấn đề.
Như Hình 7.5 cho thấy, một trong những cách tốt nhất để làm điều này là hỏi. Lấy ví dụ
(“bạn có thể cho tôi ví dụ về những gì tôi đã làm trong suốt cuộc họp mà bạn tin rằng tôi không
nghe những gì bạn nói”) . Xây dựng mô hình “XYZ” trong cuộc thảo luận của chúng ta trong
hướng dẫn của người khởi xướng, bạn có thể tìm ra những điều hữu ích để hỏi. Lấy ví dụ về
những hành động làm mất lòng của bạn và những kết quả tai hại bao gồm những suy nghĩ nguy
hiểm (“Bạn có thể đưa cho tôi một ví dụ cụ thể về những hành vi của tôi có ảnh hưởng đến bạn
không?” “Tôi đã nói khi nào, điều gì gây ra hậu quả đặc trưng cho công việc của bạn?, làm ảnh
hưởng đến những kết quả cụ thể cho công việc của bạn?, Bạn cảm thấy như thế nào khi điều đó
xảy ra?”).
Khi một lời phàn nàn đưa ra vừa nghiêm trọng vừa phức tạp, điều đặc biệt là bạn phải
hiểu nó một cách hoàn toàn. Trong những tình huống này, sau khi bạn đặt ra những câu hỏi cụ

311
312– Chương 1: Tự nhận thức

thể, hãy kiểm tra mức độ hiểu của bạn bằng cách tóm tắt những ý chính với người khởi xướng và
hỏi lại điều tóm tắt của bạn có đúng với họ không.
Sẽ rất hữu ích nếu bạn thỉnh thoảng hỏi xem có những lời phàn nàn nào nữa không? “ở
đây có bất kì vấn đề nào khác trong mối quan hệ của chúng ta mà bạn thích thảo luận không?”.
Nếu người khởi xướng có tâm tính cứng nhắc thì đây không phải là lúc thích hợp, để thăm dò
thêm; bạn không muốn khuyến khích hình thức hành vi này. Nhưng nếu một người quan tâm một
cách nghiêm túc đến việc cải thiện mối quan hệ của bạn, cuộc thảo luận của bạn về vấn đề này sẽ
có ích và bạn nghi nghờ người khởi xướng đã kiềm nén và không đi vào tính phức tạp thực sự
của vấn đề, bạn sẽ khám phá những điểm sâu hơn. Thông thường, người ta thường bắt đầu phàn
nàn về một vấn đề thứ yếu trước để thăm dò. Nếu bạn nổi nóng, cuộc đối thoại sẽ chấm dứt và
vấn đề chính yếu sẽ không được thảo luận. Tuy nhiên nếu bạn trả lời một cách thẳng thắn về vấn
đề, tính phức tạp của vấn đề sẽ được giải quyết.
2.3.3. Đồng ý với một vài khía cạnh của phàn nàn
Điểm quan trọng của điều này là có một số người khó chấp nhận, bởi vì họ tự hỏi làm
cách nào có thể đồng ý với những gì mà họ không tin là sự thật. Họ cũng có thể lo lắng về việc
tăng cường những hành vi phàn nàn. Trên thực tế, bước này có thể là thử nghiệm tốt nhất dù cho
người phản ứng cam kết sử dụng phương pháp hợp tác để quản lý xung đột hơn là phương pháp
né tránh, bắt buộc hay phương pháp giúp đỡ. Những người sử dụng phương pháp bắt buộc sẽ xiết
chặt răng của họ trong khi lắng nghe người khởi xướng, vừa chờ đợi để tìm kiếm một thiếu sót
mà họ có thể sử dụng để khai mào cho một cuộc tấn công đối đầu. Hoặc họ có thể đơn giản câu
trả lời, “Tôi xin lỗi nhưng tôi chỉ cho bạn thấy cách của tôi, bạn sẽ thấy đơn giản khi sử dụng nó”.
Những người sử dụng phương pháp dễ dãi sẽ xin lỗi rối rít và đề nghị được tha thứ. Những người
sử dụng phương pháp trốn tránh xung đột sẽ hiểu biết và đồng ý với ảnh hưởng của người khởi
xướng nhưng mà chỉ ở vẻ bề ngoài thôi bởi vì họ chỉ quan tâm làm thế nào để chấm dứt cuộc đối
thoại một cách nhanh nhất mà thôi.
Ngược lại, những người hợp tác sẽ thể hiện sự quan tâm của họ với cả sự cộng tác và
quyết đoán, bằng cách xem xét những điểm trong phần trình bày của người khởi xướng với
những gì mà họ có thể đồng ý một cách chân thật. Theo những nguyên tắc của truyền thông hỗ
trợ, bạn sẽ tìm thấy khả năng chấp nhận quan điểm của người khác mà không thừa nhận quan
điểm của chính mình, thậm chí trong hầu hết các cuộc công kích thậm tệ đầy căm ghét và thù
địch rành rành (bằng lời nói), nền tảng là một tính tình trung thực.
Có một số cách bạn có thể đồng ý với thông điệp mà không chấp nhận tất cả các chi tiết
của thông điệp đó. Bạn có thể tìm ra một yếu tố của sự thật trong một sự việc tình cờ liên quan
với trước đây. Hoặc bạn có thể đồng ý theo nguyên tắc với tranh luận: “Tôi đồng ý rằng nhà quản
trị đã đưa ra một ví dụ tốt” hoặc “tôi đồng ý rằng những người bán hàng là ở ngay kho khi nó mở
cửa”. Nếu bạn tìm thấy bất kỳ điều gì có thực, thực sự đúng đắn, bạn nên luôn luôn đồng ý với
người khởi xướng, chẳng hạn: “Rất hay, tôi có thể thấy được bằng cách nào bạn nghĩ rằng tôi biết

312
 Chương 7: Quản trị xung đột -313

những người mà họ né tránh làm việc một cách có chủ ý đối với những trách nhiệm của họ”.
Hoặc bạn có thể đồng ý với những cảm xúc của cá nhân.
Chẳng một ai trong những tình huống này cần bạn đồng ý với những tóm tắt của người
khởi xướng hoặc những đánh giá, và cũng không thừa nhận những giá trị của bạn. Bạn đang cố
gắng để hiểu, để khuyến khích giải quyết vấn đề, hơn là bàn cãi, tranh luận. Nhìn chung, những
người khởi xướng chuẩn bị cho một buổi họp để than phiền, bằng những bằng chứng sự kiện hỗ
trợ cho những quan điểm của họ. Một khi buổi thảo luận bắt đầu, họ trình bày nhiều sự kiện cần
thiết để thuyết phục người nghe, họ tranh cãi cho đến khi bạn đồng ý. Những chứng cớ được trình
bày, sự bàn luận rộng hơn và bắt đầu đầu tư cho các giải pháp. Kết quả, thiết lập một nền tảng
đồng thuận là chủ yếu để đạt mức tột bực của giai đoạn nhận diện vấn đề của tiến trình giải quyết
vấn đề.
2.4. Người phản ứng – Hình thành giải pháp
2.4.1. Yêu cầu các đề nghị cho các giải pháp có thể chấp nhận được
Một khi bạn chắc chắn rằng bạn hiểu hoàn toàn lời phàn nàn của người khởi xướng, bạn
nên chuyển sang giai đoạn phát triển giải pháp, bằng cách yêu cầu người khởi xướng đề xuất các
giải pháp. Điều này là sự chuyển thể quan trọng trong cuộc thảo luận bằng cách chuyển hướng sự
chú ý từ bị động sang chủ động và từ quá khứ đến tương lai. Nó cũng bày tỏ sự kính trọng của
bạn đến ý kiến của người khởi xướng. Bước này là yếu tố then chốt trong tiến trình tham gia giải
quyết vấn đề. Một vài nhà quản trị kiên nhẫn lắng nghe những than phiền của thuộc cấp, bày tỏ
sự đánh giá cao về các thông tin phản hồi, nói rằng họ sẽ sửa chữa, giải quyết vấn đề và sau đó là
chấm dứt thảo luận. Để người khởi xướng lại với những đoán chừng về kết quả của cuộc gặp gỡ.
Bạn sẽ nhận lời phàn nàn một cách nghiêm túc không? Bạn có thực sự thay đổi không? Nếu thế,
sẽ thay đổi giải quyết vấn đề không? Điều quan trọng là hạn chế điều nhập nhằng mơ hồ bằng
việc đồng thuận về kế hoạch hành động. Nếu vấn đề là nghiêm trọng và phức tạp, nên viết ra
những đồng thuận cụ thể, bao gồm những nhiệm vụ đã dược phân công cho ai và các mối quan
hệ, cũng như đưa ra một tiến trình kiểm tra.
Thông thường, cần để các nhà quản trị làm trung gian hoà giải xung đột. Điều này có thể
xuất hiện vì sự đa dạng của các lý do, chúng tôi sẽ chấp nhận trong sự bàn luận này rằng, nhà
quản trị được mời đến để giúp đỡ người khởi xướng và người phản ứng giải quyết những khó
khăn của họ. Khi chúng tôi cho rằng nhà quản trị là người hoà giải, điều này không là điều kiện
cần thiết đối với các nguyên tắc chỉ đạo mà chúng tôi đã đưa ra. Ví dụ, người tạo mốt tóc trong
một tiệm đã phàn nàn đối với nhà quản lý về cách mà nhân viên tiếp tân đã có sự thiên vị với
những nhân viên khác, những người đã làm việc ở đó lâu năm. Vì cái cớ này, nếu thực sự đúng,
liên quan đến việc vi phạm chính sách của nhà quản lý về việc phân phối công việc trên cơ sở
tính hiệu quả của các nhân viên, nhà quản trị đã cảm thấy cần nghiên cứu tỉ mỉ về lời phàn nàn.
Trong quá trình xem xét, cô ấy đã phát hiện ra sự thù địch khá lớn giữa hai nhân viên, thường
xuyên nảy sinh từ những bất đồng đối với số lượng công việc mà người tạo mẫu đã làm trong

313
314– Chương 1: Tự nhận thức

một ngày. Nhân viên tạo mẫu tóc đã cảm thấy rằng người tiếp tân đang giữ những sổ sách ghi
chép một cách cẩu thả, trong khi người tiếp tân đã đổ lỗi vấn đề là khi kết thúc với một khách
hàng nhân viên tạo mẫu tóc đã quên chuyển giao chứng từ của cô ấy. Vấn đề giữa hai nhân viên
này đã khá nghiêm trọng đủ để những người tham gia và nhà quản trị gọi hai nhân viên đó đến
văn phòng để giúp họ giải quyết những khác nhau của họ. Những nguyên tắc ở biểu 7.6 dưới đây
sẽ giúp người hoà giải tránh những khó khăn không ngờ tới.

Biểu 7.6: Mười cách thất bại khi là một người hoà giải

1. Sau khi bạn đã lắng nghe sự tranh luận trong một khoảng thời gian ngắn, bạn bắt đầu truyền
thông không bằng lời những bực bội của mình với cuộc thảo luận (chẳng hạn như ngồi thụt
vào trong ghế bành, bắt đầu cựa quậy nhúc nhích không yên,...)

2. Truyền thông sự đồng thuận của bạn với một bên (chẳng hạn: những biểu hiện xoa bóp
khắp mặt, vị trí ngồi trên ghế bành, gia tăng những lời chỉ trích, thái độ tỏ vẻ khinh miệt)

3. Nói rằng, bạn không nên nói những điều như thế này ở nơi làm việc, không ai ở đây nghe
bạn đâu.

4. Không khuyến khích bộc lộ cảm xúc. Đề nghị rằng sự thảo luận sẽ tốt hơn sau khi các bên
nguội trở lại

5. Ý kiến rằng cả hai bên là sai. Hướng những vấn đề vào cả hai quan điểm

6. Đề nghị phần nào thông qua thảo luận, điều đó có khả năng bạn không là người nên hỗ trợ
giải quyết vấn đề này.

7. Hãy xem, bạn có thể làm cho cả hai bên tấn công bạn

8. Giảm thiểu tính nghiêm trọng của vấn đề

9. Thay đổi chủ đề (chẳng hạn yêu cầu lời khuyên để giúp giải quyết một trong các vấn đề của
bạn)

10. Bảy tỏ sự không hài lòng về sự xung đột của cả hai bên

2.5. Người hoà giải - Nhận diện vấn đề

2.5.1. Nhận thức việc tồn tại xung đột và đề nghị một phương pháp giải quyết vấn đề.
Phải hiểu rằng một xung đột tồn tại và đề nghị một phương pháp giải quyết vấn đề để giải
quyết chúng. Khi một người hoà giải được mời đến, điều đó có nghĩa là những người tranh cãi đã
bị thất bại trong việc giải quyết vấn đề. Vì vậy, yêu cầu đầu tiên của một người hoà giải hiệu quả

314
 Chương 7: Quản trị xung đột -315

là thiết lập một cơ chế giải quyết vấn đề. Để đi đến kết thúc, điều quan trọng là người hoà giải
cần nắm bắt một cách nghiêm túc những vấn đề giữa các bên xung đột. Nếu họ cảm thấy họ có
một vấn đề nghiêm trọng, người hoà giải sẽ không nên xem nhẹ ý nghĩa của nó. Gây ra sự chú ý
như: “Tôi ngạc nhiên rằng hai người thông minh như bạn lại không có thể thoát ra khỏi những bất
đồng của mình”. Chúng ta có nhiều thứ quan trọng để làm hơn là vướng vào những điều vớ vẩn
này”, sẽ làm cho các bên phòng thủ và đã gây trở ngại cho bất kỳ một nỗ lực giải quyết xung đột
nào. Trong khi bạn ao ước rằng cấp dưới của mình làm việc mà không có sự bất đồng giữa họ,
không làm phiền bạn, thì đây không phải là lúc để giảng cho họ về lòng tự trọng. Trình bày
những cảm giác tội lỗi bằng cách nói bóng gió những sai lầm cá nhân sẽ làm rối trí những người
tham gia trong việc giải quyết vấn đề. Hiếm khi nó có lợi cho việc giải quyết vấn đề.
Một quyết định nên sớm đưa ra là để cho cả hai bên tham gia vào việc giải quyết vấn đề
hay là tách riêng. Những tiêu chí chẩn đoán được chỉ ra trong biểu 7.7 giúp bạn nên ứng xử thế
nào. Trước tiên xem xét, vị trí hiện thời của người tranh cãi là gì? Cả hai có nhận thức được vấn
đề đang tồn tại hay không? Họ có được động viên một cách công bằng để giải quyết vấn đề
không? Sự nhận thức và động viên càng giống nhau bao nhiêu thì khả năng tham gia cùng nhau
để giải quyết vấn đề là cao bấy nhiêu. Nếu có sự khác nhau nghiêm trọng trong nhận thức và
động viên, thì người hoà giải phải tìm cách giảm thiểu sự khác nhau đó thông qua việc gặp gỡ
từng người trước khi cho họ tham gia.
Thứ hai, quan hệ hiện thời giữa hai bên tham gia là như thế nào? Liệu công việc của họ có
cần phải tương tác với nhau thường xuyên không? Mối quan hệ công việc tốt có là tiêu chuẩn cho
đánh giá thành tích cá nhân của họ hay không? Mối quan hệ của họ đã có trong quá khứ như thế
nào? Sự khác nhau về tình trạng chính thức của họ trong tổ chức là gì? Như chúng ta đã thảo luận
ở phần trước, việc tham gia giải quyết vấn đề đạt hiệu quả cao nhất, khi giữa các bên tham gia ở
tình trạng tương đương nhau và được yêu cầu làm việc cùng nhau thường xuyên. Điều này không
có nghĩa là các cuộc họp không nên tổ chức giữa cấp trên và cấp dưới, chỉ có điều là chúng ta
phải cẩn trọng để tổ chức các cuộc họp như thế. Đặc biệt, nếu một bộ phận đầu não trở nên liên
quan đến cuộc tranh cãi giữa một nhân viên và nhà quản trị, thì bộ phận đầu não này nên bảo đảm
chắc chắn rằng các nhân viên không cảm thấy cuộc họp này là phục vụ như là một cái cớ để
những nhà quản trị kéo bè cánh đối với nhân viên bằng bất cứ lúc nào.
Thứ ba, bản chất của vấn đề này là gì? Vị thế phàn nàn có tồn tại một cách tự nhiên và dễ
thẩm tra không? Nếu vấn đề nảy sinh từ xung đột vai trò trách nhiệm và hành động của cả hai bên
về vấn đề là sự hiểu biết chung thì phiên họp có thể bắt đầu với những thông tin chung và trên
nền tảng thực tế. Tuy nhiên, nếu than phiền nảy sinh từ sự khác nhau về phong cách quản lý, giá
trị, những đặc điểm cá nhân và v.v..., thì nhóm gọp họ lại cùng nhau ngay lập tức sau lời phàn
nàn có thể có thể huỷ hoại nghiêm trọng tiến trình giải quyết vấn đề. Để tránh cảm giác của các
cá nhân như thể là họ bị phục kích trong cuộc hop, bạn nên thảo luận các phàn nàn cá nhân một
cách nghiêm túc với họ trước thời gian tham gia cùng nhau một cách riêng biệt.

315
316– Chương 1: Tự nhận thức

2.5.2. Tìm kiếm một viễn cảnh cho các bên liên quan và duy trì một thái độ trung lập đối với
những người xung đột - Nếu không có vấn đề.
Việc hoà giải hiệu quả cần một tính công bằng, vô tư. Nếu người hoà giải thể hiện một
thiên kiến cá nhân mạnh mẽ trong việc ủng hộ một bên nào đó trong cuộc họp giải quyết vấn đề,
thì phía bên kia thường là bỏ đi hoặc đình công. Vì vậy, thiên kiến cá nhân sẽ làm nảy ra những
cuộc trò chuyện riêng tư không tốt với những người tranh cãi. Những câu như là: “Tôi không thể
tin anh ấy thực sự đã làm điều đó!” và “Mọi người dường như gặp khó khăn khi làm việc với anh
ấy trong những ngày này”, ngụ ý rằng người hoà giải đang ủng hộ một phía và bất cứ sự nỗ lực
nào nhằm xuất hiện sự công bằng trong cuộc họp chung, dường như chỉ là những điều biện hộ
cho việc dỗ dành, nhượng bộ phía kia. Cho dẫu các đề xuất có thành ý hoặc công bằng như thế
nào đi chăng nữa thì chúng cũng huỷ hoại sự tín nhiệm của người hoà giải về lâu dài. Ngược lại,
người hoà giải hiệu quả sẽ tôn trọng ý kiến, quan điểm của cả hai bên và bảo đảm rằng vấn đề
của cả hai bên đều được đánh giá công bằng như nhau.
Đôi khi, khó để đạt được sự công bằng trong việc hoà giải. Một người có thể đã vi phạm
chính sách của công ty, có thể bắt đầu cạnh tranh không có đạo đức với đồng nghiệp hoặc phá bỏ
những thoả thuận cá nhân. Trong những trường hợp này, thách thức đối với người hoà giải là tách
riêng người tấn công khỏi người bị tấn công. Nếu một người nào đó rõ ràng là sai, thì những hành
vi không thích hợp cần được điều chỉnh, nhưng theo cách mà cá nhân không cảm thấy hình ảnh
hoặc mối quan hệ công việc về lâu dài bị phá huỷ. Điều này có thể tạo ra phần lớn kết quả tốt khi
sự điều chỉnh được tiến hành riêng.
2.5.3. Phục vụ như một người tạo điều kiện thuận lợi chứ không phải là một quan toà
Khi các bên cần phải làm việc chặt chẽ với nhau và có một lịch sử về vấn đề xung đột cá
nhân kinh niên, thì điều quan trọng là phải huấn những kỹ năng giải quyết vấn đề hơn là giải
quyết một xung đột cụ thể. Điều này được làm một cách tốt nhất khi mà người hoà giải chấp nhận
thái độ là người tạo điều kiện thuận lợi. Vai trò của quan toà là đưa ra lời phán quyết về một vấn
đề trong quá khứ, không phải là để hướng dẫn người khác cách để giải quyết vấn đề trong tương
lai. Trong khi một số xung đột rõ ràng lại bao gồm cả những hành động đúng và sai, hầu hết
những vấn đề xung đột cá nhân đều có nguồn gốc từ sự khác nhau về viễn cảnh. Trong những
tình huống này, điều quan trọng là người hoà giải tránh được những cám dỗ trong việc đưa ra một
phán quyết với một tình huống đại loại như là “Vâng, bạn là ông chủ và nói với chúng tôi những
điều đúng đắn” Hoặc khôn khéo hơn là “tôi tự hỏi tôi phải làm gì cho đúng?”.
2.5.4. Quản lý cuộc thảo luận để bảo đảm sự công bằng - Giữ cho cuộc thảo luận định hướng
vào vấn đề - không định hướng vào cá nhân
Điều quan trọng là người hoà giải duy trì bầu không khí giải quyết vấn đề trong suốt cuộc
thảo luận. Không thể nói rằng các trạng thái tình cảm mạnh mẽ không có chỗ trong các cuộc thảo
luận. Con người thường kết hợp giải quyết vấn đề hiệu quả với sự bình tĩnh, thảo luận vấn đề dựa
trên lý trí cao, và kết hợp với sự tấn công cá nhân với ngọn lửa bừng bừng cảm xúc. Tuy nhiên

316
 Chương 7: Quản trị xung đột -317

điều quan trọng là không được nhầm ảnh hưởng với hiệu quả. Những cuộc thảo luận không được
khuấy động và giữ kẻ có thể không giải quyết được vấn đề, những lời trình bày say sưa không
đưa lại kết quả. Điểm quan trọng của tiến trình là nó nên được tập trung vào vấn đề và các hậu
quả của xung đột tiếp theo đang thực hiện. Ngay cả khi hành vi công kích đến một trong các bên,
bắt nguồn từ thói quen cá nhân, việc thảo luận vấn đề nên được giới hạn về hành vi. Như chúng
ta đã đề cập từ trước các đặc điểm về động cơ và việc suy ra từ các sự kiện cụ thể sẽ dẫn đến các
xu hướng cá nhân, sẽ làm giảm sự tham gia trong việc giải quyết vấn đề. Điều quan trọng là
người hoà giải thiết lập và duy trì những quy tắc nền tảng này.
Một điều quan trọng nữa mà người hoà giải phải lưu ý là bảo đảm hai bên đều thống trị
cuộc thảo luận. Nếu một bên có khuynh hướng thống trị cuộc thảo luận, người hoà giải có thể hỗ
trợ việc cân bằng sự trao đổi, bằng cách yêu cầu cá nhân ít đi những câu hỏi trực tiếp cá nhân
như: “Nào bây giờ chúng ta hãy nghe quan điểm của Bill về tai nạn này?” “Đó là điểm quan
trọng, Brad, hãy đảm bảo tằng Brian đồng ý. Bây giờ anh cảm thấy thế nào Brian?
Biểu 7.7 dưới đây hướng dẫn cách thức lựa chọn cho hòa giải xung đột.
Biểu 7.7: Lựa chọn một cách thức cho hoà giải xung đột
Nhận thức và động cơ thúc đẩy
- Cả hai bên đều nhận thức được vấn đề
- Họ đều có những động cơ thúc đẩy như nhau để giải quyết vấn đề
- Họ chấp nhận bạn như là một người hoà giải
Bản chất của mối quan hệ
- Các bên đều có địa vị xã hội như nhau
- Họ làm việc cùng với nhau
- Họ có mối quan hệ tốt
Bản chất của vấn đề
- Đây là một vấn đề riêng biệt (không diễn ra một cách định kỳ)
- Bản chất của phàn nàn là tồn tại riêng rẽ
- Các bên đều đồng ý với nguyên nhân của vấn đề
- Các bên đều chia sẻ giá trị chung và trách nhiệm công vịêc

2.6. Người hoà giải - Hình thành giải pháp

2.6.1. Tìm hiểu sự lựa chọn bằng cách tập trung vào sự quan tâm - không phải tập trung vào vị
trí
Như đã lưu ý trước đây trong phần này, quan điểm là những yêu cầu, trong khi quan tâm
gồm những cái cơ bản như nhu cầu, giá trị, mục tiêu hoặc ảnh hưởng đằng sau nhu cầu. Thông
thường, giải pháp xung đột bị cản trở bởi nhận thức rằng nơi nào có xung khắc thì nơi đó có các

317
318– Chương 1: Tự nhận thức

khó khăn không thể hoà giải được. Như được đề cập trong phần thương lượng, những mâu thuẫn
như thế này có thể được giải quyết bằng cách xem xét những mối quan tâm đằng sau các chức vụ,
vị trí. Đây là những quan tâm có sức ảnh hưởng lớn đằng sau chức vụ, và đó là những quan tâm
mà con người muốn thoả mãn.
Công việc của người hoà giải là khám phá có thể gặp sự quan tâm ở đâu và nơi nào sự
quan tâm này bị xung đột. Sự quan tâm thông thường bị bỏ quên bởi vì chúng không rõ ràng với
những người tham gia. Để biết được sự quan tâm của mỗi bên tham gia, hãy đặt câu hỏi tại sao:
“Tại sao chúng nhận vị trí này”" Tại sao nó có ý nghĩa với họ?”. Hiểu được điều đó quả là không
đơn giản và khó có câu trả lời đơn giản cho những câu hỏi đó. Mỗi bên có thể miêu tả một số
thành phần cấu thành với một sự quan tâm đặc biệt.
Sau khi mỗi bên hiểu rõ những quan tâm của nhau, giúp họ xác định phạm vi thoả hiệp và
lĩnh vực có thể hoà giải được. Đó là điểm chung cho những người tham gia trong những xung đột
dữ dội để cảm thấy rằng họ có ít điểm chung. Giúp họ nhận thức rằng có những lĩnh vực thoả
thuận và có thể hoà giải được thường biểu hiện bước ngoặc chính trong việc giải quyết các vấn đề
lâu dài.
2.6.2. Bảo đảm rằng tất cả các bên đều hiểu đầy đủ và ủng hộ giải pháp đã được chấp nhận và
các thủ tục tiếp theo được thiếtt lập.
Hai giai đoạn trước của quá trình giải quyết vấn đề là (1) chấp nhận với kế hoạch hành
động và (2) tiếp tục. Chúng sẽ được thảo luận ở đây trong phạm vi nội dung vai trò của người hoà
giải, nhưng chúng liên quan như nhau đến những vai trò khác.
Một lỗi chung thường gặp của những nhà hoà giải không hiệu quả là kết thúc cuộc thảo
luận một cách hấp tấp. Họ cho rằng khi một một vấn đề được giải quyết về nguyên tắc thì người
tranh cãi có thể tự lo liệu theo cách riêng của họ. Hoặc người hoà giải cho rằng bởi vì một bên đã
đề nghị một giải pháp hợp lý và khả thi, thì phía bên kia sẽ sẵn sàng thực hiện nó.
Để tránh những lỗi trên, điều quan trọng là dàn xếp trong quá trình hoà giải cho đến khi
cả hai bên đều đồng ý với một kế hoạch hành động chi tiết. Bạn có thể xem xét mẫu kế hoạch
tương tự: – ai, cái gì, ở đâu, khi nào, làm thế nào- để lên một danh sách kiểm tra để chắc chắn
rằng kế hoạch được hoàn thành. Nếu bạn còn nghi ngờ sự không nhất quán của mỗi bên tranh
luận, điều này cần được khám phá một cách rõ ràng (“Tom, tôi có cảm giác rằng bạn có ít sự
nhiệt tình hơn Sue trong vấn đề này. Có điều gì làm bạn khó chịu chăng?”)
Khi bạn chắc chắn rằng cả hai bên đều đã ủng hộ kế hoạch, kiểm tra để bảo đảm rằng họ
nhận thức được trách nhiệm của họ và sau đó đề xuất một cơ chế cho quá trình kiểm tra.

318
 Chương 7: Quản trị xung đột -319

TÓM TẮT
Xung đột là một đề tài khó và gây nhiều tranh cãi. Trong hầu hết các nền văn hoá, nó có ý
nghĩa tiêu cực bởi vì nó đưa đến những khái niệm trái ngược mà chúng ta phải theo sát nó với
một thiện chí. Mặc dù rất nhiều nhà trí thức hiểu về giá trị của xung đột, họ cũng cảm thấy bất
tiện khi phải đối mặt với nó. Sự khó chịu này của họ có thể là kết quả của sự thiếu hiểu biết về
quá trình xung đột hay sự thiếu hụt trong đào tạo để làm thế nào giải quyết xung đột cá nhân một
cách hiệu quả. Trong chương này, chúng ta bàn đến vấn đề này với việc giới thiệu cả kĩ năng
phân tích và hành vi.
Mô hình tóm tắt của quản trị xung đột được biểu diễn ở hình 7.5, bao gồm 4 thành phần:
phán đoán nguồn gốc của xung đột và kết hợp với xem xét tình huống, (2) lựa chọn chiến lược
quản trị xung đột thích hợp, dựa trên kết quả của sự phán đoán kết hợp sự ưa thích cá nhân, (3)
thực hiện một cách hiệu quả chiến lược, đặc biệt là tiến trình giải quyết vấn đề theo hướng hợp
tác sẽ dẫn đến (4) một giải pháp thành công trong xung đột. Lưu ý rằng kết quả đầu ra cuối cùng
đối với mô hình của chúng ta là giải pháp thành công cho xung đột. Ngay từ đầu chúng ta đã xác
định rằng xung đột có một vai trò cực kỳ quan trọng trong tổ chức, theo quan sát cho thấy rằng
mục tiêu của quản trị xung đột hiệu quả là một giải pháp thành công cho các xung đột, chứ không
phải là sự loại trừ tất cả xung đột.
Trong mô hình này chứa đựng hai thành phần quan trọng. Thứ nhất, đánh giá nguồn gốc
hoặc kiểu của xung đột với sự thấu hiểu được nguyên nhân đằng sau những cuộc chạm trán đối
đầu. Xung đột có thể là nguyên nhân của các tình huống khác nhau. Chúng ta có thể xem xét 4
loại sau: sự tương khắc giữa các cá nhân khác nhau, thông tin không nhất quán, vai trò xung khắc
và áp lực môi trường. Những hình thức này của xung đột khác nhau về mức độ thường xuyên và
cường độ. Chẳng hạn, những xung đột dựa trên cơ sở thông tin xuất hiện một cách thường xuyên
nhưng chúng được giải quyết một cách dễ dàng bởi vì tính cá nhân của những người tranh cãi ở
đây là thấp. Ngược lại, xung đột dựa vào sự khác nhau trong nhận thức và những mong đợi nói
chung rất khó khăn để làm lắng dịu.
Thành phần quan trọng thứ hai của quá trình phán đoán là đánh giá những sự quan tâm
đến các tình huống liên quan như xác định một tập hợp các câu trả lời khả thi. Nhân tố quan trọng
trong bối cảnh mà chúng tôi xem xét bao gồm tầm quan trọng của vấn đề, tầm quan trọng của
mối quan hệ, sức mạnh quyền lực của người tranh cãi và thời gian như là một nhân tố giới hạn.
Mục đích của giai đoạn phán đoán của mô hình là lựa chọn một cách có suy xét đầy trải
nghiệm đối với 5 phương pháp quản trị xung đột: ép buộc, trốn tránh, thoả hiệp, dễ dãi, hợp tác.
Những điều này phản ánh những cấp độ khác nhau của sự quyết đoán và hợp tác hoặc quyền ưu
tiên được đưa ra để lần lượt làm hài lòng những lợi ích của một cá nhân nào đó đối với những lợi
ích của bên kia.
Như ở Hình 7.5 cho thấy, sự ưa thích cá nhân phản ánh văn hoá cá nhân, giới tính và cá
tính thực hiện vai trò chủ chốt trong quan niệm của chúng ta về hiệu quả của quản trị xung đột.

319
320– Chương 1: Tự nhận thức

Mức độ thoả mãn cá nhân với việc sử dụng các phương pháp quản trị xung đột khác nhau vừa là
một khả năng thực hiện vừa là một nhân tố giới hạn. Nếu chúng ta cảm thấy thoải mái với một
phương pháp, chúng ta sẽ sử dụng nó một cách hiệu quả. Bởi vì, những người giải quyết vấn đề
hiệu quả cần một cảm giác thoải mái trong việc sử dụng các công cụ khác nhau, vì thế, một điều
không thể vượt qua để đến với một công cụ thích hợp là vì việc dùng nó là không thoải mái. Với
lý do này, điều quan trọng đối với các nhà quản trị xung đột là kéo dài bản chất tự nhiên của họ
“vùng thoải mái” xuyên suốt các hoạt động phát triển kĩ năng.

Hình 7.5: Mô hình tóm tắt về quản trị xung đột

PHÂN TÍCH LỰC CHỌN ỨNG DỤNG KẾT QUẢ

Kiểu (nguồn
gốc) xung đột
Phương Tiến trình Giải
pháp quản giải quyết pháp
trị xung đột vấn đề hợp tranh
Xem xét tình tác cãi
huống

Những
ưa thích
cá nhân

Như ở hình 7.5 đã chỉ. Điều đó lý giải tại sao, chúng ta quyết định tập trung vào sự thực
hiện hiệu quả phương pháp quản trị xung đột cụ thể gồm cả hai (1) công cụ đạt mục tiêu hiệu quả
nhất, (2) và khó khăn nhất là để thoải mái và thành thạo. Cần nắm bắt một ít kỹ năng về lạm dụng
quyền lực của bạn so với người khác, hoặc để rút lui trong các cuộc đối đầu, để phân chia các
thành phần khác nhau, hoặc để từ bỏ vị trí của bạn khi sự chống trả là yếu nhất. Ngoài ra, hướng
dẫn hành vi để giải quyết đối đầu cá nhân bao gồm những phàn nàn và những chỉ trích bằng cách
sử dụng một phương pháp giải quyết vấn đề sẽ được mô tả chi tiết.

HƯỚNG DẪN HÀNH VI

Quản trị xung đột hiệu quả bao gồm cả thành phần phân tích và hành vi. Quá trình phân
tích bao gồm phán đoán những nguyên nhân thực sự của một xung đột, cũng như hiểu những
quan tâm chính của tình huống và những ưu tiên cá nhân là cần được xem xét như là những nhân
tố để lựa chọn phương pháp quản trị xung đột thích hợp. Yếu tố hành vi của tiến trình liên quan
đến việc lựa chọn một chiến lược hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến một giải pháp thành công của tranh

320
 Chương 7: Quản trị xung đột -321

cãi. Sự thực hiện thành thạo là điểm quyết định đặc biệt đối với tiến trình giải quyết vấn đề bằng
hợp tác đã đề cập trong chương này.
Định hướng hành vi đối với các khía cạnh phán đoán và lựa chọn quản trị xung đột bao
gồm như sau:
1. Tập hợp thông tin về nguồn gốc của xung đột. Xác định nguồn gốc bằng cách xem xét
trọng tâm của tranh cãi. Bốn nguồn gốc hoặc kiểu của xung đột là sự khác biệt cá nhân
(nhận thức và mong đợi), thiếu hụt thông tin (sự truyền tin sai và giải mã sai), vai trò
xung khắc (mục tiêu và trách nhiệm), áp lực môi trường (sự khan hiếm và nguồn lực
không chắc chắn)
2. Xem xét những sự quan tâm liên quan đến tình huống, gồm: tầm quan trọng của vấn đề,
tầm quan trọng của mối quan hệ, quyền lực quan hệ của người tranh cãi và giới hạn về
thời gian.
3. Hãy xem xét những ưu tiên cá nhân của bạn để sử dụng các phương pháp quản trị xung
đột khác nhau. Những sự ưu tiên này có xu hướng để phản ánh các yếu tố quan trọng về
nhận định cá nhân của bạn, liên quan đến văn hoá dân tộc, giới tính và cá tính.
4. Sử dụng phương pháp hợp tác cho quản trị xung đột trừ phi điều kiện cụ thể bắt buộc phải
sử dụng phương pháp khác.
Định hướng hành vi để thực hiện hiệu quả phương pháp giải quyết vấn đề hợp tác đối với
quản trị xung đột được tóm tắt dưới đây. Nó được trình bày theo 3 vai trò. Hướng dẫn cho xác
định vấn đề và giai đoạn phát sinh giải pháp của quá trình giải quyết vấn đề được cụ thể cho mỗi
vai trò. Hướng dẫn cho kế hoạch hành động và các giai đoạn theo sau đều giống nhau cho tất cả
ba vai trò.
Người khởi xướng
Xác định vấn đề
1. Duy trì mối quan hệ cá nhân đối với vấn đề
- Mô tả một cách ngắn gọn vấn đề của bạn với những thuật ngữ về hành vi, hậu quả và cảm
giác (khi bạn làm X, Y xảy ra và tôi cảm thấy Z)
- Trung thành với sự thật (ví dụ: sử dụng một tình huống cụ thể để minh hoạ mong muốn
hay tiêu chuẩn bị xâm hại)
- Tránh những kết luận đánh giá suy ra và quy kết những cái cớ hay lý do cho người phản
ứng.
2. Kiên trì cho đến lúc hiểu, khuyến khích thảo luận hai chiều
- Trình bày lại lợi ích của bạn hoặc đưa ra ví dụ bổ sung

321
322– Chương 1: Tự nhận thức

- Tránh giới thiệu vấn đề bổ sung hoặc để cho sự thất vọng thể hiện trong giọng nói gắt
gỏng của bạn.
- Mời người trả lời để đặt ra các câu hỏi và bày tỏ nhận thức của người khác
3. Điều khiển cuộc họp cẩn thận
- Phương pháp gia tăng vấn đề: quá trình đi từ đơn giản đến phức tạp, dễ đến khó, cụ thể
đến tổng quát.
- Đừng gắn kết vào trong một vấn đề đơn nhất. Nếu bạn bị bế tắc, hãy mở rộng cuộc thảo
luận để gia tăng khả năng xảy ra với một kết quả thống nhất.
Hình thành giải pháp
4. Đưa ra yêu cầu
- Nhấn mạnh vào những điều mà bạn chia sẻ (nguyên tắc, mục tiêu, sự ép buộc) là cơ bản
để lựa chọn phương án tối ưu
Người phản ứng
Xác định vấn đề
1. Thiết lập môi trường để tham gia giải quyết vấn đề
- Chỉ ra lợi ích và sự quan tâm xác thực, phản hồi một cách đầy thiện chí ngay cả khi bạn
bất đồng với phàn nàn
- Phản hồi một cách thích hợp đối với những cảm xúc của người khởi xướng. Nếu cần thiết,
hãy cho mọi người xả hơi trước khi hướng đến phàn nàn
2. Tìm kiếm thông tin bổ sung về vấn đề
- Đặt ra những câu hỏi xoáy vào người khởi xướng từ tổng quát đến cụ thể, từ đánh giá đến
mô tả
3. Đồng ý với một vài khía cạnh của phàn nàn
- Bày tỏ sự sẵn sàng của bạn để xem xét việc đưa ra thay đổi bằng cách đồng ý với sự thật,
nhận thức, cảm giác và nguyên tắc
Hình thành giải pháp
4. Đưa ra lời đề nghị
- Tránh tranh cãi về một lời đề nghị đơn nhất, sử dụng phương pháp động não để đưa ra
phương án khả thi
Người hoà giải
Xác định vấn đề

322
 Chương 7: Quản trị xung đột -323

1. Có kiến thức về những tồn tại về xung đột

- Lựa chọn sự sắp xếp thích hợp nhất để huấn luyện và để tìm kiếm sự thật
- Đề xuất một phương pháp giải quyết vấn để giải quyết một tranh luận
2. Duy trì một lập trường trung lập
- Thừa nhận vai trò tạo điều kiện thuận lợi chứ không phải là một quan toà. Không được
xem thường vấn đề hoặc trách móc người tranh cãi vì sự bất tài của họ để giải quyết sự
khác biệt của họ
- Phải thật công bằng đối với những người tranh cãi và vấn đề (đưa ra những chính sách mà
không bị xâm hại)
- Nếu sự đúng đắn là cần thiết, hãy thực hiện nó một cách bí mật
3. Quản lý cuộc thảo luận để bảo đảm sự công bằng
- Tập trung thảo luận về ảnh hưởng của xung đột đối với sự thực hiện và ảnh hưởng bất lợi
cho việc xung đột kéo dài.
- Giữ cho cuộc thảo luận định hướng vào vấn đề, chứ không định hướng vào cá nhân
- Không cho phép một bên chi phối cuộc thảo luận. Đặt ra các câu hỏi trực tiếp để duy trì
sự công bằng
Hình thành giải pháp
4. Khám phá sự lựa chọn bằng cách nhấn mạnh vào sự quan tâm đằng sau những vị trí đã
được công bố.
- Khám phá những nhu cầu, mong muốn đằng sau những cãi vả của những người tranh
luận.
- Giúp người tranh luận nhận thức được sự tương đồng trong số các mục tiêu, giá trị và
nguyên tắc của họ
- Sử dụng những điểm tương đồng nhau để hình thành sự đa dạng hoá các giải pháp.
- Duy trì một cách đối xử không đánh giá
Tất cả vai trò
Kế hoạch hành động và giám sát
1. Bảo đảm chắc chắn rằng tất cả các bên ủng hộ kế hoạch đã được thông qua
- Bảo đảm chắc chắn rằng kế hoạch đã được vạch ra chi tiết (ai, cái gì, như thế nào, khi nào
và ở đâu)
- Xem xét lại sự hiểu biết và lời cam kết cho mỗi hành động cụ thể

323
324– Chương 1: Tự nhận thức

2. Thiết lập một cơ chế giám sát

- Thiết lập một tiêu chuẩn để đo lường sự tiến triển và bảo đảm trách nhiệm giải trình
- Khuyến khích sự linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch để đối phó với những tình
huống mới xuất hiện.

TRẮC NGHIỆM
1. Trắc nghiệm quản trị xung đột giữa các cá nhân
Bước 1: Trước khi đọc chương này, bạn cần trả lời những câu sau bằng cách viết các số
theo tỷ lệ đã cho sẵn vào cột ở bên trái. Câu trả lời của bạn sẽ phản ánh thái độ và hành vi của
bạn như đúng những gì bạn chọn. Hãy trung thực. Công cụ này được thiết kế để giúp bạn khám
phá ra mức độ thành thạo của mình trong việc giải quyết xung đột, vì thế bạn có thể đáp ứng yêu
cầu học tập cho những nhu cầu cụ thể của bạn. Khi bạn hoàn thành cuộc khảo sát này, hãy sử
dụng điểm số đã cho ở phần Tra cứu trắc nghiệm ở Phụ lục này để xác định kĩ năng.
Bước 2: Sau khi bạn hoàn thành bài đọc và bài tập trong chương này, một cách lý tưởng
bạn sẽ có những kĩ năng như đã trình bày ở cuối chương. Sau đó hãy trả lời các câu này lại một
lần nữa, lần này là dành cho cột bên phải. Khi bạn hoàn thành cuộc khảo sát, sử dụng điểm số ở
phần Tra cứu trắc nghiệm ở phần Phụ lục này để đo lường sự tiến bộ của mình. Nếu điểm số vẫn
lặp lại như cũ cho những kĩ năng cụ thể, hãy sử dụng các dòng chỉ dẫn hành vi ở cuối của phần kĩ
năng nghiên cứu, để có những chỉ dẫn cho quá trình luyện tập trong tương lai.
Thang điểm đánh giá
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Hơi không đồng ý
4. Hơi đồng ý
5. Đồng ý
6. Hoàn toàn đồng ý
Điểm Khi tôi nhìn thấy ai làm một cái gì đó cần phải phù hợp:
____ 1. Tôi tránh đưa ra sự kết tội cá nhân và quy kết những động cơ hành động cho người
khác
____ 2. Khi tôi gặp phải những lo lắng, tôi xem chúng như là những vấn đề của tôi
____ 3. Tôi mô tả một cách ngắn gọn những vấn đề theo cách các hành vi đã xuất hiện,
những hậu quả của nó và cảm giác của mình về nó.
____ 4. Tôi xác định rõ những mong muốn và những tiêu chuẩn bị xâm phạm.
____ 5. Tôi đưa ra một yêu cầu cụ thể, chi tiết cho một sự lựa chọn thích hợp hơn.
____ 6. Tôi rất cố chấp trong việc giải thích quan điểm của mình cho đến khi nó được người
khác hiểu mà thôi.
____ 7. Tôi khuyến khích sự tương tác hai chiều bằng cách mời một bên để bày tỏ quan
điểm của họ và để đặt ra các câu hỏi.
____ 8. Khi có một vài lo lắng, tôi giải quyết các vấn đề theo thứ tự tăng dần, bắt đầu với
những vấn đề đơn giản và dễ dàng và sau đó phát triển lên những vấn đề khó khăn và

324
 Chương 7: Quản trị xung đột -325

phức tạp
Khi có một ai đó phàn nàn về một điều gì đó mà tôi đã làm
____ 9. Tôi tìm kiếm điểm chung giữa chúng tôi
____ 10. Tôi chỉ ra những quan tâm và lo lắng xác thực hơn ngay cả khi tôi không đồng ý
____ 11. Tôi tránh thanh minh hành động của tôi và trở về cảm giác tự vệ
____ 12. Tôi tìm kiếm những thông tin truyền thống bằng cách trả lời các câu hỏi mà cung
cấp những thông tin cụ thể và có tính chất mô tả
____ 13. Tôi nhấn mạnh vào một vấn đề trong một thời điểm
____ 14. Tôi tìm một số chấp nhận và những phàn nàn mà tôi có thể đồng ý
____ 15. Tôi hỏi người khác để có những hành vi chấp nhận
____ 16. Tôi cố gắng để đạt đến sự đồng ý trong kế hoạch điều chỉnh hành động
Khi hai người khác đang trong xung đột và tôi là người hòa giải
____ 17. tôi hiểu biết về những xung đột tồn tại và xem chúng như những vấn đề quan trọng
và cấp thiết
____ 18. Tôi hỗ trợ việc thiết lập các cuộc họp cho việc giải quyết các vấn đề bằng cách xác
định vấn đề đã được thảo luận tại một thời điểm
____ 19. Tôi không có quan điểm, tôi trung lập
____ 20. Tôi nhấn mạnh cuộc thảo luận vào sự chạm trán của xung đột trong chương trình
công việc
____ 21. Tôi giữ cho sự tương tác này nhấn mạnh vào vấn đề hơn là vào các cá nhân
____ 22. Tôi đưa ra sự chắc chắn cho một bên chiếm ưu thế trong cuộc hội thoại
____ 23. Tôi giúp đỡ bên có nhiều sự lựa chọn có ưu thế hơn
____ 24. Tôi giúp các bên tìm kiếm phạm vi mà họ có được sự thống nhất

2. Trắc nghiệm chiến lược giải quyết xung đột

Trình bày cách mà bạn sử dụng cho những điều sau bằng cách viết những điểm số thích
hợp vào ô trống. Hãy chọn điểm số thích hợp từ 1 đến 5, với 1 là rất hiếm, đến 3 là thỉnh thoảng
và 5 là thường xuyên. Sau khi bạn hoàn thành cuộc khảo sát, hãy sử dụng thanh điểm cho ở phần
Tra cứu ở Phụ lục này để lập bảng thống kê kết quả của mình (thông tin về năm chiến lược được
chỉ ra ở biểu 8.3 trong chương này).
Điểm
____ 1. Tôi kiên trì bảo vệ cho quan điểm của mình
____ 2. Tôi cố gắng để đặt yêu cầu của người khác vào chính bản thân mình
____ 3. Tôi cố gắng đạt đến sự thỏa hiệp của cả hai bên có thể chấp nhận được
____ 4. Tôi cố gắng không dính dáng đến xung đột
____ 5. Tôi cố gắng đầu tư vào các vấn đề một cách thấu đáo
____ 6. Tôi cố gắng tìm kiếm các lỗi lầm của những người khác
____ 7. Tôi khuyến khích sự phàn nàn
____ 8. Tôi thương lượng để phân chia những gì mà tôi đề nghị
____ 9. Tôi tránh mở ra những cuộc thảo luận về những vấn đề gây tranh cãi
____ 10. Tôi mở ra để chia sẻ thông tin với những người khác để giải quyết sự bất đồng
____ 11. Tôi thích chiến thắng trong cuộc tranh luận

325
326– Chương 1: Tự nhận thức

____ 12. Tôi theo đuổi với những đề nghị của người khác
____ 13. Tôi tìm kiếm điểm trung hòa để giải quyết bất hòa
____ 14. Tôi giữ những cảm giác thực sự của tôi để tránh những cảm giác khó chịu
____ 15. Tôi khuyến khích chia sẻ lo lắng và vấn đề
____ 16. Tôi miễn cưỡng chấp nhận là tôi sai
____ 17. Tôi cố gắng giúp mọi người tránh mất mặt khi không đồng ý
____ 18. Tôi nhấn mạnh vào những thuận lợi của “giữ và nắm”
____ 19. Tôi khuyến khích để dẫn đầu trong giải quyết tranh luận
____ 20. Tôi giữ vững lập trường của mình như là một quan điểm riêng

TRA CỨU TRẮC NGHIỆM

1. Trắc nghiệm quản trị xung đột giữa các cá nhân
LĨNH VỰC KỸ NĂNG CÂU
Khởi sự lời phàn nàn 1 2 3 4 5 6 7 8
Đáp trả sự phê phán 9 10 11 12 13 14 15 16
Hòa giải xung đột 17 18 19 20 21 22 23 24
Tổng điểm: ___ >=120:top ¼ đầu tiên;116–119: ¼ thứ nhì; 98–115: ¼ thứ ba; <=97: ¼ cuối
cùng

2. Trắc nghiệm chiến lược giải quyết xung đột

THÚC ÉP DỄ DÃI THỎA HIỆP TRỐN TRÁNH HỢP TÁC
Câu Điểm Câu Điểm Câu Điểm Câu Điểm Câu Điểm
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
Tổng Tổng Tổng Tổng Tổng
Chiến lược chủ yếu (điểm cao nhất):_______ Chiến lược sử dụng thứ nhì (điểm cao nhì):______

326