TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP KINH DOANH

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH MÂU THUẪN TRONG TẬP ĐOÀN

VINFAST

NHÓM: 3
LỚP: 231_TMKT0211_03
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HỌC PHẦN: TÂM LÍ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2023
 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ
STT Họ và tên Nhiệm vụ Nhóm tự xếp loại Đánh giá của giảng
viên
1 Phạm Thị Thuyết trình
Hương Giang
( Nhóm trưởng )

2 Nguyễn Tiến Đạt Nội dung phần I

3 Nguyễn Tiến Đạt Nội dung phần

2.1.1

4 Nguyễn Thị Giang Nội dung phần

2.1.2
( Thư kí )

5 Nguyễn Văn Điều Nội dung phần

2.2.1

6 Nguyễn Minh Đức Nội dung phần

2.2.2

7 Trần Thị Ngọc Hà Nội dung phần

2.2.2

8 Bùi Thu Hà Nội dung phần

2.2.3

9 Trần Thuỳ Dương Nội dung phần

2.2.3

10 Nguyễn Trung Định Check nội dung

&
Tổng hợp Word

2
 MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 4
NỘI DUNG 5
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1. Khái niệm và bản chất mâu thuẫn 5
1.1.1. Khái niệm mâu thuẫn 5
1.1.2. Bản chất mâu thuẫn 5
1.2. Các loại mâu thuẫn trong tập thể 6
1.2.1. Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới 6
1.2.2. Mâu thuẫn giữa các tành viên trong tập thể với nhau 6
1.3. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động 6
1.3.1. Phương pháp áp chế 6
1.3.2. Phương pháp thỏa hiệp 6
1.3.3. Phương pháp thống nhất 7
PHẦN 2: Liên hệ phân tích mâu thuẫn trong công ty Vinfast 7
2.1. Giới thiệu chung 7
2.1.1. Giới thiệu về công ty Vìnast 7
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 7
2.1.1.2. Tầm nhìn 7
2.1.1.3. Sứ mệnh. 8
2.1.1.4. Triết lý thương hiệu 8
2.1.1.5. Các dấu mốc quan trọng 8
2.1.1.6. Thành tựu 9
2.1.2. Tình huống mâu thuẫn 9
2.2. Phân tích mâu thuẫn của công ty Vinfast 12
2.2.1. Phân loại mâu thuẫn 12
2.2.2. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn 12
2.2.3. Đề xuất phương pháp giải quyết mâu thuẫn 16
KẾT LUẬN 18

3
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong xã hội cũng như trong tập thể, các mối quan hệ giữa các thành viên rất đã dạng và
phức tạp. Khi các mối quan hệ đó không bình thường sẽ nảy sinh ra mâu thuẫn và từ mẫu
thuẫn sẽ phát triển thành xung đột. Xung đột là kết quả của mâu thuẫn ở mức độ cao giữa
các cá nhân hoặc nhóm khác nhau trong tập thể, có liên quan đến việc giải quyết các vấn
đề khác nhau của cuộc sống xã hội và cá nhân, cỏ dụng chạm đến nhu cầu và quyền lợi.
Thực tế cho thấy trong các tập thể thưởng tồn tại mâu thuẫn, chỉ có điều là mâu thuẫn này
có mức độ biểu hiện khác nhau mà thôi. Sự cân bằng trong cấu trúc và sự phẳng lặng
trong đời sống tập thể chỉ là tạm thời và trong quá trình phát triển tập thể, trạng thái cân
bằng tạm thời đó luôn có xu hướng bị phá vỡ. Trong phép duy vật biện chứng của chủ
nghĩa Mác – Lênin, mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng. trong
suốt quá trình phát triển của mọi sự vật, hiện tượng. Không có sự vật, hiện tượng nào là
không có mâu thuẫn.

Trong thời kỳ hội nhập, sự ra đời của các tập đoàn lớn và hoạt động đầu tư trên thị
trường mạnh mẽ dẫn đến việc cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong cũng như
ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữ vững vị thế của mình trên thương
trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh tranh cao, còn
phải chu toàn trong vấn đề nội bộ doanh nghiệp nhằm thống nhất động lực hành vi của
những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi đó sự đoàn kết chặt chẽ trong tổ chức, mọi người
đều đồng lòng, có niềm tin vào tổ chức thì việc vượt qua khó khăn, trở ngại trong kinh
doanh trên thị trường sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Ngay cả những thành thạo trong
công việc cũng sẽ làm việc kém hiệu quả khi gặp phải mâu thuẫn trong tập thể lao động.
Mâu thuẫn là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy nhiên,
trong rất nhiều trường hợp, mâu thuẫn không được xử lí, không phải vì người ta không
nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lí như thế nào. Chính vì vậy,
nhận thức đúng đắn và xử lí mâu thuẫn theo hướng có lợi cho tổ chức, doanh nghiệp là
một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung.

4
 NỘI DUNG
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.
1.1. Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn
1.1.1. Khái niệm mâu thuẫn:
- “Mâu thuẫn” là từ thường được chỉ trạng thái đối lập, bất hoà, xung đột giữa các bên với
nhau.
- “Mâu thuẫn” thường được hiểu theo nghĩa dữ dội, gay gắt nhưng thực tế có nhiều loại
mâu thuẫn khác nhau:
● Khái niệm mâu thuẫn với tư cách là phạm trù cơ bản của phép biện chứng duy vật:
Mâu thuẫn dùng để chỉ mối liên hệ thống nhất, đấu tranh và chuyển hoá của các mặt đối
lập trong quá trình vận động, phát triển của sự vật. Như vậy, mâu thuẫn là cái tồn tại
khách quan, vốn có của bất cứ sự vật, hiện tượng, quá trình nào trong tự nhiên, xã hội và
tư duy. Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác - Lênin đã chỉ rõ “Mâu thuẫn tồn tại
khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của sự vật hiện
tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn”. TheoPh.Ăngghen “bản
thân sự vận động đã là mâu thuẫn”
Trong logic cổ điển:
● Mâu thuẫn bao gồm một sự không tương thích logic giữa hai hay nhiều mệnh đề. Nó
xảy ra khi các mệnh đề, được thực hiện cùng nhau, đưa ra hai kết luận thường là nghịch
đảo của nhau về mặt logic. Minh hoạ một khuynh hướng chung trong logic ứng dụng,
định luật không mâu thuẫn của Aristotle nói rằng “Người ta không thể nói về một cái gì
đó vừa là đúng vừa là sai trong cùng một khía cạnh và cùng một lúc”. Mâu thuẫn tồn tại
trong mọi sự vật, hiện tượng và cả trong một tổ chức, doanh nghiệp:
● Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập
hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Như vậy, mâu thuẫn có thể hiểu là sự đối
lập về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và tổ chức. Đây là một hiện
tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức.
1.1.2. Bản chất của mâu thuẫn.
- Tập thể lao động là tập hợp những người lao động có quan hệ với nhau về công việc
trong phạm vi sử dụng lao động nhất định, là nhóm người có tổ chức, thống nhất và làm
với mục đích nào đó.
- Như chúng ta đã biết, hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Khi hoạt động
của mỗi người đạt được những mục đích khác nhau, nhưng mục đích cuối cùng mà mỗi

5
người muốn đạt được bao giờ cũng là lợi ích, tức là cái để đáp ứng những nhu cầu vật
chất và tinh thần của mình. Thông qua hoạt động tìm kiếm cái đáp ứng nhu cầu, con
người có mối quan hệ với môi trường tự nhiên. Quan hệ giữa người với người là sự tác
động qua lại giữa các chủ thể (giữa cá nhân với cá nhân, giữa tập thể với tập thể, giữa
cộng đồng với cộng đồng, giữa cá nhân với tập thể hoặc cộng đồng).
1.2. Các loại mâu thuẫn trong tập thể.
1.2.1. Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới.
- Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn có thể do một phía hoặc cả hai phía.
● Về phía lãnh đạo, do tổ chức lao động, phân công công việc không hợp lý; hoặc đỏ bổ
nhiệm, cất nhắc cán bộ không khách quan; do xác định tiền lương, thưởng hay đối xử với
các thành viên thiếu công minh, làm nảy sinh mâu thuẫn giữa cấp trên với cấp dưới.
Ngoài ra người lãnh đạo quan liêu, độc đoán cũng thường gây ra mâu thuẫn với cấp dưới.
● Về phía cấp dưới, do vi phạm các chuẩn mực của tập thể như kỷ luật lao động, vi phạm
các quy định về chất lượng...bị lãnh đạo phê bình, xử phạt cũng có thể nảy sinh những
phản ứng tiêu cực, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
1.2.2. Mâu thuẫn giữa các thành viên trong tập thể với nhau.
- Nguyên nhân có thể do sự khác biệt về quan điểm, lợi ích, phong cách giao tiếp...; khác
nhau về đặc điểm tâm lý (tính khí, nhân cách…), động cơ hoạt động. Sự khác biệt về ý
thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, dẫn đến mâu thuẫn giữa những người có tinh thần kỷ
luật tốt với những thành viên vô kỷ luật. Trong thực tế có cá nhân làm việc kém, có quan
hệ mật thiết với lãnh đạo để ưu ái, bị thành viên khác dị nghị, cô lập và lên án.
1.3. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động.
- Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của chúng làm cản trở sự phát triển của tập thể
lao động thì lãnh đạo phải tìm cách giải quyết kịp thời. Khi nghiên cứu hoạt động nhóm
và những mâu thuẫn phát sinh, M.P.Follet đã đưa ra ba phương pháp giải quyết mâu
thuẫn là: Áp chế, thỏa hiệp và thống nhất.
1.3.1. Phương pháp áp chế.
- Là phương pháp giành thắng lợi về một phía. Phía đa số dùng sức mạnh của mình để áp
đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng nhất, nhưng không làm cho người ta thỏa
mãn, nhất là trong lâu dài.
1.3.2. Phương pháp thỏa hiệp.
- Đòi hỏi mỗi bên cần từ bỏ, nhân nhượng một số vấn đề, để đem lại sự "bình yên"trong
tập thể. Phương pháp này thường được áp dụng để giải quyết mâu thuẫn về lợi ích.

6
1.3.3. Phương pháp thống nhất.
- Các bên mâu thuẫn đặt vấn đề xuống bàn thương lượng, bóc trần bản chất của mâu
thuẫn và tìm cách khắc phục những cản trở để đi tới thống nhất. Đây là phương pháp tích
cực nhất, có thể làm vừa lòng tất cả các bên. Như đã trình bày, nguyên nhân dẫn tới mâu
thuẫn rất đa dạng, song dù nguyên nhân nào đi chăng nữa, thì vấn đề lợi ích vẫn là cốt
lõi. Vì vậy, dù áp dụng bất kì phương pháp nào mà vấn đề không được giải quyết thỏa
đáng thì mâu thuẫn vẫn chưa được giải quyết một cách triệt để.
PHẦN 2: LIÊN HỆ PHÂN TÍCH MÂU THUẪN TRONG CÔNG TY VINFAST.
2.1. Giới thiệu chung.
2.1.1. Giới thiệu về công ty Vinfast.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.
- Giới thiệu chung :
+ VinFast có tên đầy đủ là Công ty TNHH Kinh Doanh Thương Mại Và Dịch Vụ VinFast
. Đây chính là một nhà sản xuất xe hơi của Việt Nam được hình thành vào năm 2017. Trụ
sở chính của doanh nghiệp này được đặt tại thành phố Hải Phòng. CEO của Công ty
TNHH Kinh Doanh Thương Mại Và Dịch Vụ VinFast là ông James Benjamin Deluca .
Công ty này là một thành viên của tập đoàn VinGroup, được tạo lập bởi tỷ phú Phạm
Nhật Vượng.
- Ý nghĩa đằng sau tên thương hiệu VinFast:
+ Tên thương hiệu VinFast là điều làm nhiều người cảm thấy hiếu kì về ý nghĩa đằng sau
của nó. Một vài người lầm tưởng rằng từ Fast trong tên nhãn hàng nhằm chỉ tốc độ của
xe. Nhưng thật ra ý hiểu ấy hoàn toàn không phải là ý nghĩa thực thụ của tên thương hiệu
này. VinFast là tên gọi công ty được viết tắt từ cụm từ “Việt Nam – Phong cách – An toàn
– Sáng tạo – Tiên phong”. Ýnghĩa của cái tên này là thể hiện những khát vọng mang
thương hiệu Việt Nam ra cộng đồng quốc tế thông qua việc sản xuất xe hơi. Tập đoàn
VinGroup muốn góp phần tạo động lực , thúc đẩy công nghiệp nặng, công nghiệp chế tạo,
công nghiệp phụ trợ tại Việt Nam có cơ hội phát triển.
+ Việt Nam – Phong cách – An toàn – Sáng tạo – Tiên phong không chỉ đơn thuần là
những từ viết tắt tạo nên VinFast mà còn đại diện cho giá trị và kim chỉ nam cho mọi
quyết định hàng ngày của chúng tôi để mang lại những lợi ích tốt nhất cho khách hàng.

2.1.1.2. Tầm nhìn.

7
- Là thương hiệu ô tô Việt Nam, VinFast hướng tầm nhìn trở thành hãng xe điện thông
minh toàn cầu. VinFast đã đặt nền móng cho ngành công nghiệp sản xuất ô tô - xe máy
điện tại Việt Nam, đồng thời đang nỗ lực góp phần thúc đẩy cuộc cách mạng xe điện trên
toàn thế giới.
2.1.1.3. Sứ mệnh.
- Sứ mệnh của VinFast là đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp ô
tô Việt Nam, thúc đẩy sự phát triển của kinh tế địa phương và tạo ra các công việc mới
cho người lao động. Đồng thời, VinFast cũng nhắm đến việc xây dựng một tương lai bền
vững với các sản phẩm ô tô sạch và hiệu quả về năng lượng.
2.1.1.4 Triết lý thương hiệu.
Với triết lý “Khách hàng là trung tâm”, VinFast luôn không ngừng sáng tạo để tạo ra
những sản phẩm đẳng cấp với mức giá tốt nhất và dịch vụ hậu mãi vượt trội, mang lại cơ
hội sử dụng xe điện thông minh cho mọi người, góp phần kiến tạo một tương lai xanh,
thông minh và bền vững.
2.1.1.5. Các dấu mốc quan trọng.
- Giai đoạn 1: Thành lập VinFas.
+ 2017 Thành lập khu phức hợp sản xuất ô tô hiện đại của VinFast với khả năng mở rộng
hàng đầu toàn cầu với khả năng tự động hóa lên đến 90% tại Hải Phòng, Việt Nam
+ 2018 Sự kiện ra mắt chính thức của các mẫu xe Lux tại Paris Motor Show 2018, được
AUTOBEST trao giải “A Star is Born”.
+ 2019 Chính thức ra mắt 3 mẫu ô tô là Lux A2.0 sedan, Lux SA2.0 SUV và city car
Fadil cùng với 3 mẫu xe máy điện thông minh: Ludo, Impes và Klara tại thị trường Việt
Nam.
- Giai đoạn 2: Tăng tốc.
+ 2020 Các mẫu xe của VinFast trở thành các mẫu xe bán chạy nhất phân khúc tại thị
trường Việt Nam.
+ 2021 Ra mắt hai mẫu xe điện thông minh cao cấp mới đó là Feliz và Theon. Ngoài ra
sản phẩm xe buýt điện cũng chính thức được đưa vào vận hành.
+ 2022 Ra mắt ba mẫu xe điện thông minh hoàn toàn mới: VF e34, đây là mẫu SUV nhỏ
gọn dành cho thị trường Việt Nam và 02 mẫu ô tô điện thông minh cao cấp hơn: VF 8 và
VF 9 cho thị trường toàn cầu.
- Giai đoạn 3: Vươn tầm toàn cầu .

8
+ 2021 Công bố chiến lược phát triển sản phẩm chạy hoàn toàn bằng điện của VinFast
đến năm 2023. Tiết lộ toàn bộ dòng xe điện trên tất cả các phân khúcp chạy điện : VF 8
và VF 9 cho thị trường toàn cầu.
+ 2022 – Mở bán đặt hàng các mẫu xe điện VF 8 và VF 9 . Ra mắt NFT VinFast và các
ưu đãi đặc quyền. – Khai trương các showroom trưng bày tại Mỹ, Canada và châu u –
Phân phối toàn cầu 02 mẫu xe điện VF 8, VF 9.
2.1.1.6 Thành tựu.
- Năm 2018:
+ VinFast được Auto Best trao giải thưởng “A star is born”
- Năm 2019:
+ VinFast Fadil đạt chuẩn an toàn 4 sao ASEAN NCAP
+ VinFast Lux A2.0 và Lux SA2.0 đạt chuẩn an toàn 5 sao ASEAN NCAP
- Năm 2020:
+ Các mẫu xe Fadil, Lux A2.0, Lux SA2.0 dẫn đầu doanh số tại các phân khúc tham gia
Được ASEAN NCAP vinh danh “Hãng xe mới có cam kết cao về an toàn” Grand Prix
Award 2020
- Năm 2021:
+ Chiến thắng giải xe được yêu thích nhất phân khúc tại chương trình “Bình chọn xe của
năm 2021” bởi cộng đồng OTOFUN và OTOSAIGON
+ Được đánh giá là hãng xe có chất lượng dịch vụ cao nhất trong lễ trao giải Car Award
2021 do VnExpress - Xe tổ chức
+ VinFast Lux A2.0 được bình chọn là Ô tô của năm phân khúc Sedan cỡ D-E trong
khuôn khổ lễ trao giải Car Awards 2021 do VnEpress - Xe tổ chức
- Năm 2022:
+ VinFast được trao kỷ lục “Đoàn caravan xe điện nhiều nhất VN” do Hội Kỷ lục giao
chứng nhận
+ VinFast tiếp tục được vinh danh “Xe được yêu thích nhất phân khúc” cho cả 4 dòng xe
gồm Fadil, Lux A2.0, Lux SA2.0, VF e34 tại bình chọn “Xe của năm 2022” bởi cộng
đồng OTOFUN và OTOSAIGON
2.1.2. Tình huống mâu thuẫn.
Thành là nhân viên mới của công ty Vinfast, làm ở ban Marketing của doanh nghiệp, do
là nhân viên mới nên lúc nào Thành cũng chăm chỉ làm việc và học hỏi từ các đồng
nghiệp lâu năm. Bình là nhân viên cùng làm ở phòng ban Marketing, đã có 3 năm gắn bó

9
với công ty và rất hòa đồng với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới. Khi mới vào làm,
Thành được sắp xếp vào ban của Bình, Bình tuy là nhân viên cũ nhưng không hề bắt bẻ
hay làm khó nhân viên mới, anh luôn đối xử rất tốt với Thành. Mối quan hệ của họ ngày
càng gắn kết và trở nên thân thiết hơn.

Tuy nhiên, sau đó khi có tin đồn rằng chính sách mới của Vinfast được kí duyệt bởi bà
Lê Thị Thu Thuỷ - chủ tịch tập đoàn Vinfast, đã có những tranh chấp xảy ra giữa Bình,
Thành và các nhân viên khác trong ban. Văn bản ghi rằng: Tỷ lệ cán bộ, nhân viên đăng
ký mua xe hoặc thuê xe Vinfast của các phòng, ban trực thuộc tập đoàn này nếu dưới
90% thì bị trừ 100% thưởng, dưới 95% thì bị trừ 50% thưởng. Thông báo cũng nêu rằng
những cán bộ, nhân viên nếu không chấp hành lệnh mua xe hoặc thuê xe Vinfast thì sẽ
không được miễn phí hoặc trợ giúp phí gửi xe.

Sau khi nghe được tin đồn đó, các nhân viên bên phòng ban Marketing đã vô cùng bàng
hoàng trước quyết định này của Vinfast. Theo như văn bản mới này, Bình nhận thấy cần
phải đăng ký mua xe hoặc thuê xe của Vinfast để đảm bảo rằng thưởng lương của mình sẽ
không bị trừ nhưng anh cũng biết chỉ số lớn hơn 95% là quá khó. Còn Thành, vì là nhân
viên mới nên tiền lương mỗi tháng của Thành cũng chỉ đủ chi trả cho bản thân, trong khi
đó, dòng xe máy điện của Vinfast lại khá đa dạng và có giá cao hơn giá thị trường. Việc
sử dụng hay thuê xe điện cũng khá bất tiện với anh vì nhà của Thành ở rất xa chỗ làm.
Cũng có nhiều ý kiến cho rằng, việc nhân viên Vinfast phải bỏ khoản thu nhập ra để mua/
thuê xe nhưng không biết chất lượng thì giống như họ đang bị ép mua. Điều ấy đã tạo áp
lực lên rất nhiều nhân viên, trong đó có Bình và Thành.

Khi mọi người còn chưa hết ngạc nhiên trước tin đồn về chính sách mới của Vin thì
trong cuộc họp cuối tháng đã có mâu thuẫn xảy ra giữa Bình và mọi người. Vào giữa
cuộc họp, khi đang nêu ý kiến, ngoài việc nhắc mọi người nên ưu tiên sử dụng dòng xe
của Vinfast khi đi làm, Bình nhằm trục lợi cá nhân đã khuyên mọi người mua xe rồi bán
lại với giá cao hơn. Bình nói với mọi người rằng, sau một thời gian sử dụng xe, Bình sẽ
lên mạng giao bán lại sản phẩm. Vì là nhân viên của công ty nên lúc mua xe họ sẽ được
mua với mức giá ưu đãi hơn mức giá thị trường, đến lúc nào đó bán lại với giá bằng giá
của thị trường thì điều ấy không những giúp họ có thêm một khoản tiền mà còn góp phần
đạt đủ chỉ tiêu 95% như trong tin đồn về chính sách mới.

10
 Điều này đã làm dấy lên làn sóng bức xúc của tất cả mọi người, cả Thành - người có
mối quan hệ thân thiết với Bình cũng không thể đồng tình với việc làm này của anh.
Thành cho rằng việc làm đó của Bình là đang tự hạ thấp uy tín của mình, Thành nói với
Bình rằng khi sự việc giao bán lại xe với mức giá cao hơn ấy bị cấp trên phát hiện, rất có
khả năng Bình sẽ bị buộc thôi việc. Thành vì nghĩ cho Bình nên đã khuyên anh nên xem
xét lại bản thân và từ bỏ ý định ấy của mình. Vì đa số nhân viên phản đối quyết định của
mình và tán dương ý kiến của nhân viên mới, Bình rất không hài lòng và cảm thấy mình
không được tôn trọng. Tuy nhiên thay vì lắng nghe ý mọi người và đồng ý rằng quyết
định đó của mình là sai, Bình lại có thái độ khó chịu và nói với mọi người rằng ai không
làm theo yêu cầu của Vinfast thì sẽ bị phạt vào tiền lương hoặc sớm bị sa thải. Mâu thuẫn
dần nảy sinh khiến cuộc họp bị gián đoạn.

Mặc dù mọi người đã khuyên ngăn và tỏ vẻ bất bình trước ý kiến của Bình song sau
buổi họp đó, anh vẫn quyết làm theo ý mình đến cùng. Hành động này của Bình đã khiến
cho mọi người ở trong văn phòng có cái nhìn khác về anh. Mọi người bắt đầu xa lánh
anh, không muốn cùng anh hợp tác, làm việc. Có một bộ phận nhỏ còn nói Bình vì lợi ích
cá nhân, tham lam, lấy lòng cấp trên hòng lên vị trí cao hơn.

Nhiều ý kiến, bình luận trái chiều đã nổ ra. Các nhân viên trong phòng ban Marketing
vừa bất mãn với chính sách mới của Vinfast lại không chấp nhận được hành động của
Bình. Xuất hiện nhiều thông tin đồn đoán về việc nhân viên Vin bị sa thải, nghỉ việc do
bất mãn với chính sách của Vin.

Trong bối cảnh đó, để tránh những tin đồn sai trái làm ảnh hưởng đến tinh thần và ý chí
làm việc của toàn thể nhân viên của công ty, đại diện bên Vinfast đã lên tiếng chính thức:
Những nhân viên mua xe sẽ được hưởng rất nhiều ưu đãi và không hề chịu thiệt. Vinfast
không hề ép buộc các nhân viên phải mua xe. Do tình hình doanh nghiệp đang khó khăn
cũng như đang có dấu hiệu thụt lùi nên Vinfast đã đưa ra một số chính sách đãi ngộ đối
với nhân viên nhằm kích thích lượng mua. Nhân viên Vinfast được mua xe Vinfast rẻ
hơn, được trả góp, vay vốn ngân hàng. Những nhân viên của Vinfast bị sa thải là do đã
bán xe ra ngoài với giá cao hơn sau khi được hưởng đãi ngộ, trong đó có Bình. Lãnh đạo
lên tiếng phê bình ý thức của nhân viên sau khi bị sa thải. Cuối cùng, chỉ vì chút lợi ích
cá nhân, Bình tự làm mất đi uy tín của mình với đồng nghiệp và cả phía công ty.

11
2.2. Phân tích mâu thuẫn của công ty Vinfast.
2.2.1. Phân loại mâu thuẫn.
Đây là mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới bởi :
- Về phía lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo độc đoán
+ “Nhân viên của Vin phải bỏ ra một khoản thu nhập của mình để mua các sản phẩm của
Vin. Không biết chất lượng ra sao mà bị ép mua khi vừa mới sản xuất ra. Điều này đã tạo
ra áp lực cho nhân viên do sản phẩm của hãng đa dạng và có giá cao hơn so với thị
trường” Lãnh đạo tạo ra những quy tắc nội bộ vô lý, ép buộc nhân viên phải làm theo.
Ban hành văn bản ép buộc toàn bộ nhân viên phải đăng ký mua hoặc thuê xe Vinfast, nếu
dưới 90% thì bị trừ thưởng 100%, còn dưới 95% thì bị trừ 50%. Thông báo cũng nêu rằng
những cán bộ, nhân viên nếu không chấp hành lệnh mua hoặc thuê xe Vinfast thì không
được miễn phí hoặc trợ giúp phí gửi xe.
+ Rủ rê nhân viên mua xe của hãng để có thể đạt chỉ tiêu sau đó lên mạng và giao bán lại
những sản phẩm nhằm thu lợi nhuận vì khi những nhân viên mua thì sẽ được mua với giá
ưu đãi, được hỗ trợ trả góp, vay vốn ngân hàng.
+ Có tính bảo thủ không chịu sửa những sai lầm khi mọi ngừoi đã khuyên anh nên xem
xét lại quyết định về việc yêu cầu mọi người phải mua hoặc thuê xe thì anh đã khó chịu
và vẫn áp dụng quy định đó
- Về phía cấp dưới:
+ Vi phạm quy định nội bộ, phản ứng dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
+ Nhân viên không chấp hành quy định nội bộ.
+ Rò rỉ những quy định, những thông tin không đúng làm ảnh hưởng xấu đến công ty
+ Nhân viên không nỗ lực chung tay cùng tập đoàn trong việc lan tỏa tinh thần yêu nước,
tự tôn dân tộc và xây dựng thương hiệu quốc gia.
+ Nhân viên phản ứng dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
+ Nhân viên nghe theo lời dụ dỗ đã mua xe sau đó lên mạng và giao bán lại những sản
phẩm nhằm trục lợi cá nhân.
+ Các cấp dưới đã không đoàn kết mà lại đi xa lánh, nói xấu sau lưng cấp trên.
2.2.2. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.
- Trước tình hình đó tập đoàn Vingroup đã đưa ra các phương pháp để giải quyết làm
dịu đi sự việc đối với nhân viên đã nghỉ việc cũng như nhân viên đang làm tại tập đoàn và
các khách hàng đã, đang tin dùng sản phẩm của Vingroup:
- Phương pháp thỏa hiệp:

12
Đối với công ty:
+ Mỗi bên nhân nhượng một điều gì đó để đem lại yên bình cho tập thể. Về vấn đề
“Người Vin dùng hàng Vin” cấp trên nên nới lỏng điều kiện cho nhân viên, những ai có
đủ thu nhập, hứng thú với sản phẩm sẽ khuyến khích dùng.
+ Khuyến khích thử nghiệm: Đề xuất cho nhân viên thử nghiệm sản phẩm của Vinfast
trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này sẽ giúp họ trải nghiệm và đánh giá chất
lượng và hiệu suất của sản phẩm trực tiếp.
+ Đề xuất giải pháp thay thế: Nếu nhân viên vẫn chưa thể chấp nhận việc sử dụng hàng
Vinfast, hãy xem xét việc đề xuất các giải pháp thay thế khác. Cung cấp lựa chọn sẽ giúp
họ cảm thấy có sự tự do và lựa chọn tốt hơn.
+ Cấp trên nên xem lại quy chế xử phạt cho phù hợp, răn đe có chừng mực khi nhân
viên lợi dụng mức giá ưu đãi mua rồi để bán hàng ra ngoài.
+ Yêu cầu nhân viên tập trung vào vấn đề cần giải quyết thiện chí, không kích động.
Đối với nhân viên:
+ Đầu tiên, nhân viên cần đọc kỹ và hiểu rõ yêu cầu và chính sách của công ty về việc
sử dụng hàng Vinfast. Điều này đảm bảo rằng nhân viên có kiến thức cần thiết để thảo
luận và đưa ra lập luận hợp lý.
+ Nhân viên dựa vào tình hình tài chính của mình để cân nhắc mua hàng của công ty, có
điều kiện thì dùng hàng của công ty, bởi khi sử dụng hàng của công ty cũng chính là giới
thiệu sản phẩm, góp thêm phần phát triển công ty.
+ Nếu nhân viên không thể chấp nhận việc sử dụng hàng Vinfast, họ có thể đề xuất các
giải pháp thay thế khác mà công ty có thể xem xét. Việc này có thể bao gồm việc sử dụng
các sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp khác có chất lượng tương đương hoặc tìm
kiếm các giải pháp sáng tạo khác.
+ Nhân viên nên nghiên cứu về các sản phẩm và dịch vụ của Vinfast, bao gồm cả thông
tin về chất lượng, hiệu suất, giá cả và các lợi ích khác. Điều này giúp nhân viên có cơ sở
để đưa ra ý kiến và đánh giá chính xác về việc sử dụng hàng Vinfast.
+ Nhân viên có thể tham gia vào các buổi thảo luận với các cấp quản lý hoặc đồng
nghiệp để trao đổi quan điểm và ý kiến của mình. Trong quá trình này, nhân viên nên lắng
nghe và thể hiện quan điểm một cách lịch sự và logic.
Ưu điểm:
+ Là lối thoát dễ dàng khi giải quyết mâu thuẫn
+ Dễ đưa ra được các phương pháp tạm thời để giải quyết mâu thuẫn.

13
Nhược điểm:
+ Hiệu quả của phương pháp chỉ mang tính tạm thời. Chưa phải là cách giải quyết
+ Hiệu quả của phương pháp chỉ mang tính tạm thời. Chưa phải là cách giải quyết tốt
nhất vì mỗi bên chỉ từ bỏ một số điều không mong muốn.
+ Các chính sách công ty đưa ra để đạt được mục tiêu để ra được mục tiêu đề đạt ra
không có hiệu quả và phải sửa đổi.
+Lợi ích của mỗi bên chưa được thỏa đáng.
- Phương pháp thống nhất:
Thống nhất về tư tưởng:
+ Xây dựng niềm tin: Tạo lòng tin và khuyến khích nhân viên tin tưởng vào chất lượng
và hiệu suất của hàng Vinfast thông qua việc chia sẻ thành công và phản hồi tích cực từ
các khách hàng hiện tại.
+ Ban lãnh đạo phải lắng nghe nhiều hơn ý kiến từ nhân viên để đưa ra các chính sách
sách phù hợp hơn.
+ Cả nhân viên và ban lãnh đạo phải đặt mình ở vị trí đối phương diện quan sát đa dạng
từ đó điều chỉnh lại tư tưởng cho hợp lý.
Thống nhất về hành động:
+ Tạo ra môi trường giao tiếp hiệu quả: Đảm bảo rằng các bên có thể trao đổi thông tin
và ý kiến một cách rõ ràng và không bị áp lực. Lãnh đạo nên lắng nghe những lo ngại của
cấp dưới và tìm hiểu về quan điểm của họ.
+ Đặt câu hỏi để hiểu rõ nguyên nhân gốc rễ của mâu thuẫn. Có thể tổ chức cuộc họp
hoặc phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ các thành viên trong tổ chức.
+ Lãnh đạo cần xác định và thực hiện các biện pháp để xây dựng lòng tin với cấp dưới.
Điều này có thể bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc công bằng, lắng nghe ý
kiến và đề xuất của nhân viên, và cam kết hỗ trợ và phát triển cho cấp dưới.
+ Cung cấp thông tin chi tiết về các lợi ích của việc sử dụng hàng Vinfast, bao gồm cả
các khía cạnh như chất lượng, hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ sau bán hàng. Đồng thời, tạo
trang web hoặc tài liệu nội bộ để cung cấp thông tin cho nhân viên.
+ Ban lãnh đạo cần duy trì nguyên tắc quan hệ cấp trên cấp dưới, quan hệ giữa lãnh đạo
và các nhân viên cần đảm bảo sự công bằng, bởi sở thích, thị hiếu của mỗi người là khác
nhau, không để áp đặt tất cả nhân viên mua hàng của Vin.
+ Chính sách của công ty cần sửa đổi cho phù hợp, ban hành cho nhân viên và nhận ý
kiến phản hồi từ nhân viên.

14
 + Thường xuyên tiến hành giáo dục đối với tập thể nhưng không đưa ra quá nhiều văn
bản xử phạt, trừ lương của nhân viên
+ Duy trì quy chế hoạt động tập thể.
+ Đặt ra mục tiêu chung: Thiết lập các mục tiêu chung cho tổ chức và đảm bảo rằng
lãnh đạo và cấp dưới hiểu rõ vai trò của họ trong việc đạt được những mục tiêu này. Sự
tập trung vào sứ mạng, giá trị và mục tiêu của tổ chức có thể giúp tạo ra sự gắn kết trong
toàn bộ nhóm làm việc.
+ Nếu mâu thuẫn vẫn tồn tại, tập đoàn VinFast có thể xem xét các giải pháp linh hoạt
khác để đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Ví dụ, cho phép nhân viên sử dụng xe cá nhân
trong một số trường hợp đặc biệt hoặc thiết lập chính sách cho phép sử dụng các loại xe
khác trong danh sách được chấp thuận.
Ưu điểm:
+ Là phương pháp tốt nhất và làm hài lòng các bên
+ Là phương pháp tốt nhất và làm hài lòng nhất các bên.
+ Khi mâu thuẫn được giải quyết, đôi khi phương pháp có thể tăng cường sự hiểu
+ Khi mâu thuẫn được giải quyết, đôi khi phương pháp có thể tăng cường sự hiểu biết
giúp mọi người
Nhược điểm:
+ Phương pháp này có vẻ khả quan. Tuy nhiên phương pháp này chưa được áp dụng phổ
biến ở Việt Nam, khi quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp chưa được xác định rõ
ràng
- Cách giải quyết vấn đề đối với nhân viên ích kỷ, tham lam và chỉ tập trung vào lợi ích
cá nhân. Đây là một thách thức cho công ty vì nó gây mâu thuẫn giữa các nhân viên với
nhau. Dưới đây là một số cách giải quyết vấn đề này:
+ Thiết lập các giá trị và nguyên tắc rõ ràng: Xác định và công bố các giá trị cốt lõi của
công ty, bao gồm sự minh bạch, hợp tác và tôn trọng. Đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên
hiểu và cam kết tuân thủ các giá trị này.
+ Tạo ra môi trường lành mạnh: Xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi sự hợp
tác được khuyến khích và được coi là quan trọng hơn so với cá nhân. Thúc đẩy sự chia sẻ
thông tin, ý kiến và ý tưởng để xây dựng lòng tin trong tổ chức.
+ Đánh giá hiệu suất dựa trên tiêu chí phù hợp: Đặt tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất không
chỉ dựa vào thành tích cá nhân hoặc doanh số riêng lẻ của từng nhân viên. Hãy xem xét

15
việc đánh giá dựa trên sự đóng góp cho nhóm, sự hợp tác và việc thực hiện các giá trị của
công ty.
+ Đào tạo và phát triển: Cung cấp các khóa đào tạo về kỹ năng mềm, lãnh đạo và quản
lý để giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của họ trong tổ chức và khuyến khích sự phát
triển cá nhân.
+ Xây dựng một hệ thống phần thưởng công bằng: Tạo ra một hệ thống phần thưởng
công bằng và minh bạch để khuyến khích sự cống hiến và thành tích của nhân viên. Đảm
bảo rằng việc xét duyệt phần thưởng được tiến hành theo quy trình minh bạch, không
thiên vị.
+ Quản lý thông qua giao tiếp: Thường xuyên gặp gỡ cá nhân để kiểm tra tiến độ công
việc, cung cấp phản hồi xây dựng và giải quyết các vấn đề nhanh chóng. Giao tiếp rõ
ràng có vai trò quan trọng trong việc ngăn chặn ý đồ ích kỷ hoặc thiếu lòng tin.
+ Xử lý vi phạm quy tắc: Nếu có nhân viên vi phạm quy tắc hoặc hành động ích kỷ gây
ảnh hưởng tiêu cực đến công ty, hãy áp dụng các biện pháp kỷ luật thích hợp. Điều này
có thể bao gồm cả việc cung cấp huấn luyện bổ sung, giám sát chặt chẽ hoặc thậm chí sa
thải.
+ Xây dựng một văn hóa công ty tích cực: Tạo ra một văn hóa công ty tích cực và
khuyến khích sự đoàn kết và sự chia sẻ thành công. Điều này có thể được thúc đẩy thông
qua các hoạt động nhóm, sự tôn trọng và ủng hộ từ lãnh đạo.
- Tuy nhiên, mỗi trường hợp là riêng biệt và yêu cầu xem xét từng ngữ cảnh riêng để tìm
ra giải pháp phù hợp nhất cho vấn đề trong công ty.
2.2.3. Đề xuất phương pháp giải quyết mâu thuẫn.
* Phương pháp giải quyết mâu thuẫn giữa doanh nghiệp với nhân viên.
- VinFast cần xem xét lại chính sách bắt buộc nhân viên mua sản phẩm của hãng và thay
thế bằng những cách khuyến khích tinh thần tự nguyện và tự hào sử dụng sản phẩm nội
địa. Ví dụ, VinFast có thể tạo ra những chương trình ưu đãi, quà tặng, hoặc điểm thưởng
cho những nhân viên sử dụng sản phẩm của hãng. Ngoài ra, VinFast cũng nên tăng cường
truyền thông và giáo dục nhân viên về những giá trị và lợi ích của việc ủng hộ sản phẩm
Việt Nam, “Người Việt dùng hàng Việt”.
- VinFast nên tổ chức những buổi sinh hoạt để nhân viên VinFast hiểu được rằng việc sử
dụng sản phẩm của hãng không chỉ là một nghĩa vụ mà còn là một cơ hội để trải nghiệm
và đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chất lượng sản phẩm. Nhân viên VinFast là những
người có kiến thức và kinh nghiệm về các lĩnh vực hoạt động của hãng, do đó họ có thể

16
gửi phản hồi, đánh giá, hoặc gợi ý cho các bộ phận liên quan từ đó giúp cho sản phẩm có
thể trở nên hoàn thiện hơn, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.
- VinFast cần tôn trọng quyền lựa chọn cá nhân của mỗi người và không áp đặt hay phán
xét quan điểm khác biệt. Mỗi người có thể có những lý do riêng để mua hay không mua
sản phẩm của VinFast, và điều đó không nên ảnh hưởng đến công việc hay sự đánh giá về
năng lực và đạo đức của họ. Cần tôn trọng và tạo điều kiện cho những nhân viên có hoàn
cảnh khó khăn hoặc có nhu cầu sử dụng sản phẩm khác để họ không gặp bất lợi hay bị kỳ
thị trong công việc.
* Phương pháp giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên.
- Trong tình huống này, để giải quyết mâu thuẫn và khôi phục mối quan hệ giữa Bình,
Thành, và các nhân viên khác trong phòng ban, có thể áp dụng các biện pháp sau:
1. Hội Đàm và Trò Chuyện Mở Cửa: Mọi người nên chức một cuộc họp hoặc hội đàm
nơi mọi người có cơ hội diễn đạt ý kiến, thấu hiểu và lắng nghe quan điểm của nhau.
Bình và Thành nên có cuộc trò chuyện riêng để giải thích và hiểu rõ quan điểm của nhau.
Biết tại sao mọi người gây mâu thuẫn, căng thẳng giữa đối phương. Điều này có thể giúp
giảm căng thẳng và hiểu rõ hơn về mặt quan điểm cá nhân của mỗi người.
2. Làm Việc Với Quản Lý Hoặc Lãnh Đạo: Bình và Thành nên báo cáo sự việc cho quản
lý hoặc lãnh đạo của họ. Để quản lý có thể biết rõ được vấn đề đang gặp phải. Quản lý có
thể giúp họ định hình lại mục tiêu chung và giải quyết mâu thuẫn nội bộ. Quản lý có thể
đưa ra những chính sách để giúp nhân viên nhìn nhận lại vấn đề họ đang gặp phải.
3. Thay Đổi Quan Điểm Cá Nhân: Bình và Thành nên xem xét lại quan điểm của mình và
cân nhắc về tác động của hành động của mình đối với mọi người trong phòng ban. Tại
sao lại gây ra mâu thuẫn như vậy. Điều này có thể giúp họ thấu hiểu hơn về tình hình và
điều chỉnh hành vi của mình. Giúp phòng ban hoạt động mạnh hơn, đạt được mục đích
mong muốn ban đầu.
4. Nói Chuyện Để Giải Quyết Mâu Thuẫn: Nếu có điều kiện, cả Bình và Thành có thể
hẹn nhau một buổi nói chuyện với nhau để biết được nguyên nhân tranh cãi và tìm ra giải
pháp hài hòa và công bằng cho tất cả mọi người cũng như gìn giữ mối quan hệ trong nơi
làm việc.
=> Cuối cùng, việc giải quyết mâu thuẫn yêu cầu sự linh hoạt, thông cảm và sẵn sàng
lắng nghe quan điểm của người khác, nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực và
hài hòa cho tất cả mọi người trong công ty.Vậy nên Bình và Thành nói riêng và các nhân
viên khác nói chung cần áp những phương pháp trên để có thể giải quyết được mâu thuẫn
đề cập đến trong bài.
17
 KẾT LUẬN
Qua tình huống trên đã cho chúng ta thấy rằng, tập thể nhân viên trong doanh nghiệp
hoạt động giống như một xã hội thu nhỏ, mỗi người một tính cách. Chuyện bất đồng giữa
người này với người kia, giữa cấp trên với cấp dưới hay giữa các nhân viên với nhau làm
xảy ra mâu thuẫn, xung đột là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, nếu tình trạng này
xảy ra thường xuyên và ở mức độ không kiểm soát được, doanh nghiệp sẽ phải đối diện
với rất nhiều rủi ro, mả trước hết là sự thiếu ổn định của nhân viên. Khi không được hóa
giải có thể gây ra nhiều hậu quả xấu cho nhóm, tổ chức như vẫn để không được giải
quyết mối quan hệ giữa mọi người xấu đi, không tôn trọng nhau,... và đôi khi nó là
nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự tan rã của tổ chức.
Do đó, các nhà quản lý, trưởng phòng cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột, tìm
ra nguồn gốc của mâu thuẫn, cố gắng thấu hiểu các bên liên quan, biết điều chỉnh tổ chức
và quan sát các tình huống sắp nổ ra xung đột bất lợi – phòng bệnh hơn chữa bệnh. Đặc
biệt, việc giải quyết sớm có ý nghĩa nhất định trong việc hạn chế kịp thời các hậu quả
nghiêm trọng có thể xảy và rút ra kinh nghiệm cho những sự việc lần sau.

18
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
- https://123docz.net/document/6907202-mau-thuan-trong-tap-the-lao-dong.htm
- https://www.ft.com/content/9fa6f1f8-d29d-11e9-8367-807ebd53ab77

19