ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN



TIỂU LUẬN GIỮA KỲ

VẬN DỤNG THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI TRONG CÔNG TÁC

QUẢN LÝ CỦA GOOGLE

Giảng viên: PGS.TS Phạm Ngọc Thanh

Nhóm thực hiện

Nguyễn Ngọc Lan : 20032673

Lê Ngọc Hưng : 20032670
Nguyễn Tống Huy Hoàng : 20032667
Nguyễn Thu Hương : 20032671
Ngô Diễm Linh : 20032676
Lê Thị Thùy Dương : 20032658

Hà Nội, ngày 02 tháng 04 năm 2022

MỤC LỤ

1
 C

MỞ ĐẦU..............................................................................................................3

1. Ý nghĩa đề tài..................................................................................................3

2. Mục đích nghiên cứu......................................................................................3

3. Nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................................4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI VÀ

CÔNG TY CÔNG NGHỆ ĐA QUỐC GIA GOOGLE...................................4

1. Tổng quan về Thuyết Quan hệ con người....................................................4

1.1. Nội dung chính của học thuyết theo tư tưởng quản lý của Mary Follet. 4

1.2. Nội dung chính của học thuyết theo tư tưởng quản lý của Elton Mayo. 8

2. Tổng quan về Google....................................................................................10

CHƯƠNG 2: VẬN DỤNG THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI TRONG

CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẠI GOOGLE.........................................................10

2.1. Vận dụng trong lãnh đạo..........................................................................10

2.2. Vận dụng trong lập kế hoạch và ra quyết định.......................................12

2.3. Vận dụng trong hoạt động tổ chức...........................................................14

2.4. Vận dụng trong quản lý nhân sự..............................................................16

2.5. Vận dụng trong kiểm tra...........................................................................18

TỔNG KẾT.......................................................................................................20

2
 MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa đề tài

Nhìn chung, sự phát triển có hệ thống của quản lý kéo dài từ cuối thế kỷ
XIX với sự xuất hiện của các tổ chức công nghiệp lớn. Các lý thuyết quản lý bao
gồm hai nhóm - lý thuyết quản lý cổ điển và lý thuyết quan hệ con người. Lý
thuyết cổ điển về quản lý được hình thành từ đầu thế kỷ 20 và dựa trên cấu trúc
hình tháp, hình thức. Nói chính xác hơn, nó nhấn mạnh vào các yêu cầu kỹ thuật
của tổ chức, các nguyên tắc chung cũng như hệ thống cấp bậc của quản lý.

Thuyết quan hệ con người ra đời vào những năm 1930 như một phản
ứng đối với cách tiếp cận cổ điển về phân tích tổ chức. Điều này là do các nhà lý
thuyết cổ điển đã bỏ qua yếu tố con người trong tổ chức, họ có quan điểm ‘máy
móc’ về tổ chức và không chú trọng đến các khía cạnh tâm lý xã hội trong hành vi
của cá nhân ở tổ chức. Chính sự thất bại nghiêm trọng này của lý thuyết cổ điển đã
khai sinh ra cách tiếp cận quan hệ giữa con người với nhau. Để khắc phục điểm
yếu này, hai nhà khoa học xuất sắc là Mary Parker Follet và Elton Mayo đã đem
đến cách tiếp cận mới chính là Thuyết quan hệ con người.

Thuyết Quan hệ Con người không chỉ mang lại một cuộc cách mạng
trong phân tích tổ chức mà còn đóng góp đáng kể vào lịch sử tư tưởng hành chính.
Ngay cả ngày nay, các tổ chức cũng nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa các cá nhân
với tư cách là công cụ nâng cao năng suất của người lao động trong tổ chức, chính
vì qua quá trình tìm tòi nghiên cứu tôi nhận ra được những nét tương đồng trong
Nghiên cứu của các nhà khoa học nói trên với quan điểm quản lý hiện nay của tập
đoàn Google - một trong những “gã khổng lồ” về công nghệ trên toàn thế giới.

2. Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu thuyết quan hệ con người của M. P. Follet và Elton Mayo, từ đó
liên hệ tới việc Google kế thừa và vận dụng trong công tác quản lý

3
 3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích khái niệm và nội dung của thuyết quan hệ con người
- Chỉ ra và phân tích và chỉ ra việc vận dụng thuyết quan hệ con người trong
công tác quản lý của Google thông qua 5 chức năng của quản lý.
- Nhận xét tính hiệu quả của việc vận dụng thuyết quan hệ con người trong
công tác quản lý của Google.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI

VÀ CÔNG TY CÔNG NGHỆ ĐA QUỐC GIA GOOGLE

1. Tổng quan về Thuyết Quan hệ con người

Những người mở đường cho tư tưởng quản lý của thuyết này là Hugo
Munsterberg với tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả của công nghiệp” năm 1913;
Mary Parker Follet với các tác phẩm “Nhà nước mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng
tạo”...; Elton Mayo với ý niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh
tế”; Abraham Maslow với lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của con người (gồm: nhu cầu
vật chất sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu
cầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simon với thuyết hành vi trong quản lý…

1.1. Nội dung chính của học thuyết theo tư tưởng quản lý của Mary
Follet

1.1.1. Về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quản lý

Theo quan điểm của Follet, mâu thuẫn không phải là cạnh tranh mà là biểu
hiện của sự khác biệt về ý kiến, quan điểm. Do đó, mâu thuẫn ở đây không xấu
cũng không tốt, quan trọng là nhà quản lý cân bằng mâu thuẫn đó như thế nào. Bà
liên hệ mâu thuẫn với ma sát vì mâu thuẫn là ma sát của con người. Ma sát có thể
làm giảm vận tốc của các vật chuyển động, song nhờ ma sát vĩ cầm mới phát ra
được âm thanh và con người mới phát hiện ra lửa. Thế nên trong quản lý, tất cả là
tùy thuộc vào nhà quản lý biết lúc nào thì nên loại trừ ma sát giữa con người và khi

4
nào thì sử dụng nó. Từ cách nhìn nhận trên về mâu thuẫn, Follet chỉ ra 3 phương
pháp giải quyết mâu thuẫn là áp chế, thỏa hiệp và thống nhất trong đó bà ủng hộ
phương pháp thống nhất.

- Phương pháp áp chế: Theo Follet, đây là phương pháp dễ thực hiện nhất
song ít làm cho người ta thỏa mãn về lâu dài do chỉ đem lại sự thắng lợi cho một
phía.
- Phương pháp thỏa hiệp: Đây là phương pháp mà cả hai phía đều phải thương
lượng và mất một thứ gì đó để hòa bình được khôi phục và công việc lại được tiếp
tục.
- Phương pháp thống nhất: Thống nhất như là một phương pháp tốt nhất và
làm vừa lòng nhất để chấm dứt mọi mâu thuẫn. Tiền đề của phương pháp này là sự
khác biệt về quan điểm của mỗi thành viên đều có giá trị. Tuy nhiên sự khác biệt
này có thể gây ra mâu thuẫn và phủ định lẫn nhau song thống nhất có thể giải
quyết được mâu thuẫn và đem lại giá trị lớn hơn tổng giá trị của các thành viên.
Đây là cách giải quyết mâu thuẫn triệt để và hiệu quả nhất. Làm thế nào để thống
nhất mâu thuẫn? Follet cho rằng:
+ Một, công khai những sự khác biệt, mâu thuẫn.
+ Hai, xác định đầy đủ những yêu cầu, mong muốn của cả hai phía (bao gồm
cả những nhu cầu bị che giấu) để tìm những điểm chung.
+ Ba, đánh giá và xác định nhu cầu chung mà cả hai phía đều cần phải đạt tới
tại một thời điểm nào đó, điều này gọi là “Quy luật hoàn cảnh” lợi dụng
hoàn cảnh để buộc chấp nhận, biến khách quan thành chủ quan.

Tuy nhiên, việc giải quyết mâu thuẫn trong thực tế không đơn giản như vậy,
Follet đã chỉ ra những trở ngại trong quá trình giải quyết mâu thuẫn như: thói quen
của tính áp chế và tâm lý mong muốn giành được quyền lực tuyệt đối của mỗi cá
nhân.

5
 1.1.2. Về ra mệnh lệnh, quyền lực và thẩm quyền trong quản lý

Ra mệnh lệnh: Follet phản đối phương pháp quản lý “cây gậy và củ cà rốt”
cũng như quan điểm sử dụng mệnh lệnh, chỉ thị từ trên xuống trong thuyết quản lý
theo khoa học. Phân tích rõ những hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học của
Taylor. Thừa nhận những nhu cầu khách quan của ra mệnh lệnh nhưng không được
áp đặt, cưỡng chế. Việc thực hiện mệnh lệnh không tốt có nguyên nhân từ phía
người ra mệnh lệnh và người nhận lệnh do ảnh hưởng của yếu tố tâm lý, trước hết
là thói quen của cả hai phía. Từ đó, bà đưa ra cách thức thay đổi thói quen và tạo
môi trường tâm lý cho việc tiếp nhận mệnh lệnh bằng việc: Xây dựng nên các thái
độ nhất định, làm tăng sự hưởng ứng để các thái độ này được bộc lộ rõ nét hơn.
Theo Follet, cần hướng tới việc thống nhất trong việc ra mệnh lệnh giữa nhà quản
lý và nhân viên. Đồng thời, tránh “chủ nghĩa thủ trưởng” khi ra mệnh lệnh. Bà
cũng khẳng định việc ra mệnh lệnh cần tuân theo “quy luật hoàn cảnh”. Việc vận
dụng linh hoạt hợp lý “quy luật hoàn cảnh” sẽ giúp nhà quản lý ra mệnh lệnh dễ
dàng đạt được sự tiếp nhận của nhân viên và hạn chế tâm lý chống đối của họ.

Về quyền lực: Theo Follet quyền lực là “khả năng bắt mọi việc phải xảy ra,
là một tác nhân xui khiến, nó khởi xướng sự thay đổi”. Bà cũng chia quyền lực
thành quyền lực tuyệt đối (quyền lực địa vị) và quyền lực liên kết (quyền lực cá
nhân). Trong đó quyền lực liên kết mới có khả năng phát huy sức mạnh và tạo ra
nhiều lợi thế hơn cho tổ chức. Còn quyền lực tuyệt đối là tham vọng của hầu hết
mọi người nhưng không đem lại nhiều lợi thế như quyền lực liên kết. Nó chỉ tạo
nên sự phẫn uất và gây ra phản ứng. Bà cũng gợi ý phương pháp để giảm bớt
quyền lực tuyệt đối như thống nhất, cách ứng xử vòng tròn và quy luật hoàn cảnh.

Về thẩm quyền: Thẩm quyền là quyền lực được ban cho (được ủy thác),
quyền được phát triển và sử dụng quyền lực. Thẩm quyền gắn liền với công việc,
bắt nguồn từ chức năng, nội dung công việc phải thực hiện, Follet thừa nhận sự cần
thiết của thẩm quyền trong tổ chức nhưng không nhấn mạnh nó. Thẩm quyền là

6
sản phẩm của chức năng chứ không phải của địa vị. Mỗi người đều có thẩm quyền
và trách nhiệm gắn liền với nhiệm vụ và chức năng mà người đó đảm nhiệm.

1.1.3. Trách nhiệm lũy tích

Là người quản lý vừa phải chịu trách nhiệm với kết quả làm việc của mình
vừa phải chịu trách nhiệm về kết quả làm việc của nhân viên. Thẩm quyền và trách
nhiệm mang tính chức năng và đa nguyên. Follet phản đối quan niệm thẩm quyền
và trách nhiệm tối cao, ủng hộ trách nhiệm tập thể và trách nhiệm lũy tích. Trách
nhiệm lũy tích tức là mọi cá nhân trong tổ chức (từ các nhà quản lý cấp cao, cấp
trung, cấp thấp và nhân viên trong tổ chức) đều phải có ý thức, vai trò và trách
nhiệm chung đối với tổ chức. Khuyến khích phương pháp cùng chung trách nhiệm,
Forllet nhấn mạnh tới việc tổ chức, điều hành “hòa lẫn trách nhiệm”, phát triển các
mối quan hệ ngang hơn là nấc thang thứ bậc của hệ thống quyền lực.

1.1.4. Quyền lãnh đạo và điều khiển

Trước hết, về quyền lãnh đạo: Follet cho rằng, một nhà quản lý thật sự phải
là người có thể chỉ ra được “mệnh lệnh này rất cần thiết với hoàn cảnh”. Quyền
lãnh đạo phải thực sự dựa trên cơ sở chức năng và hoàn cảnh, bởi thế khi hoàn
cảnh hay chức năng của tổ chức thay đổi thì cần thiết thay đổi quyền lãnh đạo.

Về quyền điều khiển: Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo. Follet đòi
hỏi người lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng nhất trong tổ chức về hoàn cảnh, chứ
không chỉ dựa vào địa vị chính thức của mình và có tính cách thích áp chế. Quyền
điều khiển chính là quá trình tác động qua lại trong bản thân sự vật, chứ không
phải từ bên ngoài vào sự vật. Để có được quyền điều khiển phải có được sự thống
nhất. Follet nghi ngờ lập luận cho rằng “phẩm chất của người lãnh đạo do bẩm sinh
mà có”. Bà khẳng định rằng, chúng ta có khả năng học được kỹ năng lãnh đạo và
trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn. Bà đã có nhiều đóng góp nghiên cứu về năng lực
của người lãnh đạo. Và theo bà năng lực của người lãnh đạo tựu trung ở những
điểm sau: Chức năng, năng lực của người lãnh đạo.

7
 Người lãnh đạo (người quản lý) cần phải biết thống nhất các khác biệt giữa
những người cấp dưới trực tiếp của mình để tạo ra một hợp lực chung của tổ chức.
Để thực hiện được điều này, mục đích hay mục tiêu của tổ chức ở bất kỳ thời điểm
nào đều phải được xác định rõ ràng. Người lãnh đạo cần liên hệ mục đích trước
mắt với mục đích lâu dài; liên hệ kế hoạch riêng lẻ với kế hoạch tổng hợp. Quan
trọng hơn cả là phải làm cho người dưới quyền thấy và tin rằng họ là các thành
viên liên kết trong cùng một tổ chức, cùng phải đạt mục đích chung của tổ chức.
Người lãnh đạo cần có hiểu biết thấu đáo và lòng tin vào tương lai, cần nhìn xa
trông rộng, đồng thời hiểu được vị trí, vai trò của mỗi cá nhân trong tổng thể, một
tổng thể (tổ chức) luôn biến chuyển. Người lãnh đạo phải có những phẩm chất cá
nhân như tính kiên trì, năng lực thuyết phục, sự khéo léo trong cách xử sự, có trình
độ hiểu biết cao và được đào tạo rèn luyện nhiều. Người lãnh đạo là người phải
biết phối hợp, giáo dục và đào tạo. Không yêu cầu mọi người phục vụ mình, mà
phục vụ một mục đích chung. Người lãnh đạo phải biết phát huy khả năng của
người dưới quyền mình; phải rèn luyện cho họ cách tự điều khiển hoàn cảnh, phát
triển sáng kiến riêng và tự ra quyết định, chịu trách nhiệm về hành động của mình.

1.2. Nội dung chính của học thuyết theo tư tưởng quản lý của Elton
Mayo

Elton Mayo đã xây dựng học thuyết của mình bằng việc thực hiện các thí
nghiệm trong công nghiệp.

1.2.1. Phòng thử nghiệm nhóm lắp ráp

Đây là thí nghiệm do Mayo thực hiện cùng Fritz Roethlisberger theo đơn đặt
hàng của Công ty điện Miền Tây để tìm hiểu các nhân tố làm giảm năng suất lao
động của công nhân. Sáu cô gái là những công nhân trung bình được sắp xếp vào
một nhóm lắp ráp riêng biệt với nhiệm vụ lắp ráp phức tạp trong điều kiện môi
trường làm việc thân thiện. Công việc của họ được theo dõi hàng ngày.

8
 Sau khi áp dụng việc thay đổi một số yếu tố về điều kiện làm việc như giờ
làm, thời gian nghỉ ngơi… và việc áp dụng một cuộc thử nghiệm lắp ráp lần thứ
hai người ta đã đưa ra kết luận: Chính các yếu tố xã hội, mối quan hệ giữa con
người với con người đã thúc đẩy sự tăng năng suất lao động. Cuộc thí nghiệm lắp
ráp đã chỉ ra một phương pháp quản lý hiệu quả hơn phương pháp tăng cường kỷ
luật và giám sát chặt chẽ đó là việc tạo lập, duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa những
người công nhân và giữa người công nhân với nhà quản lý là nhân tố thúc đẩy tăng
năng suất lao động.

1.2.2. Chương trình phỏng vấn

Nhóm nghiên cứu của Mayo trong khoảng thời gian từ năm 1928 – 1930 đã
thực hiện cuộc khảo sát về thái độ, tình cảm của con người trong xí nghiệp với
khoảng 21.000 cuộc phỏng vấn.

Cuộc phỏng vấn đã tạo điều kiện cho công nhân thoải mái nói lên suy nghĩ,
tình cảm của họ. Thông qua đó, các nhà nghiên cứu đã thu được những nhận định
quan trọng. Đó là việc cần phải coi trọng yếu tố tâm lý, tình cảm của người công
nhân. Chính yếu tố này cũng như mức độ thỏa mãn nghề nghiệp của họ có ảnh
hưởng không nhỏ đến năng suất lao động.

1.2.3. Thí nghiệm quan sát đặt đường dây ngân hàng

Đây là thí nghiệm tiếp theo trong chuỗi các thí nghiệm của Mayo được thực
hiện từ tháng 11/1931 – tháng 7/1932 với mục tiêu nghiên cứu các quan hệ xã hội
của nhóm làm việc tạo lập không chính thức cũng như ảnh hưởng của môi trường
xã hội với qua điểm và thái độ của cá nhân. Điểm khác biệt của thí nghiệm này là
mặc dù những người tham gia thí nghiệm được giám sát chặt chẽ song người giám
sát không có quyền tác động đến người tham gia thí nghiệm.

Kết quả thí nghiệm cho thấy, đầu ra được duy trì ổn định với năng suất ở
mức thấp so với tiêu chuẩn của nhà quản lý đặt ra. Đồng thời có sự sai lệch giữa

9
kết quả thực tế và kết quả trong báo cáo, thời gian làm việc trung bình và thời gian
làm việc theo báo báo. Từ những kết quả thu được, các nhà nghiên cứu đã đưa ra
những nhận định về mặt trận đoàn kết xã hội của những người công nhân với nhau,
họ tự xây dựng một tổ chức xã hội bằng niềm tin tập thể của họ và chống đối lại sự
thay đổi vì lo sợ sự thay đổi đồng nghĩa với sự bất an và chia rẽ

2. Tổng quan về Google

Công ty Google được thành lập vào năm 1998 bởi Larry Page và Sergey
Brin. Tháng 8 năm 2015, Google quyết định tổ chức lại công ty với tư cách là một
tập đoàn có tên là Alphabet Inc. và Google trở thành công ty con hàng của của tập
đoàn này.
Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, chuyên về các
dịch vụ và sản phẩm liên quan đến internet bao gồm: công nghệ quảng cáo trực
tuyến, điện toán đám mây, công cụ tìm kiếm, phần cứng và phần mềm. Doanh
nghiệp nằm trong những công ty công nghệ “Big Four” có giá trị nhất thế giới
cùng với: Apple, Facebook, Amazon.

CHƯƠNG 2: VẬN DỤNG THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI

TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẠI GOOGLE

2.1. Vận dụng trong lãnh đạo

Lãnh đạo là một nghệ thuật trong quản lý, mà ở đó có tương tác và phối hợp
qua lại giữa nhà quản lý với nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Thêm
vào đó lãnh đạo cũng cần phải tạo ra sự ảnh hưởng và tạo động lực đến người khác
trong quá trình làm việc.

Follet cho rằng lãnh đạo thực sự phải dựa trên cơ sở chức năng, bởi thế khi
hoàn cảnh hay chức năng của tổ chức thay đổi thì cần thiết thay đổi quyền lãnh
đạo. Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo. Follet cũng đề cập thêm người
lãnh đạo đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu rộng so với toàn bộ tổ chức về hoàn cảnh

10
chứ không phải chỉ dựa vào địa vị chính thức của mình và có tính cách thích áp
chế.

Một doanh nghiệp công nghệ hàng đầu thế giới như Google đã trải qua
không ít những thăng trầm mang đậm dấu ấn của các nhà lãnh đạo. Với cách tiếp
cận trực tiếp qua hai phong cách lãnh đạo khác nhau của hai CEO tài ba thuộc
Google là Larry Page và Sundar Pichai. Nhóm chúng tôi mong muốn sẽ giúp người
đọc hiểu rõ hơn về nghệ thuật lãnh đạo mang dấu ấn của CEO Google dựa trên
thuyết quan hệ con người cụ thể là tư tưởng của Follet.

2.1.1. Lãnh đạo của Larry Page

Larry Page là người đồng sáng lập ra đế chế Google cùng với Sergey Brin;
ông nổi tiếng về tầm nhìn hay nổi loạn, thích theo đuổi những ý tưởng điên rồ.
Chính những ý tưởng có phần kỳ quặc kết hợp với cách quản lý thực tế. Ông đã lột
xác Google kể từ khi đảm nhận vị trí CEO tháng 4/2011, khi đó ông nhận ra
những dấu hiệu của sự già cỗi trong cách vận hành của bộ máy và tính quan liêu
bắt đầu xuất hiện. Page cho khai tử hàng loạt dự án không thành công hoặc không
cần thiết như Google Health, nhanh chóng tổ chức lại các sản phẩm và đặc biệt ông
đã thay cơ cấu tổ chức cũ của Google.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh của Google cần liên tục cải tiến sản
phẩm, Page cho rằng phải luôn “nghĩ khác”. Chẳng hạn, ông nghĩ đến việc cải
thiện hình ảnh trong ứng dụng bản đồ của Google bằng cách dùng các máy bay bay
tầm thấp chụp hình khắp nước Mỹ. Và giờ Google Earth có cả hình ảnh 3D của
nhiều thành phố. Page cũng là một nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng và động lực
thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên để giúp ông đạt được những mục tiêu cá
nhân cũng như của công ty. Vốn là một người có tầm nhìn xa do đó phong cách
lãnh đạo của Page, ông đưa ra các mục tiêu có tính thử thách cho nhân viên hoàn
thành như việc không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm. Phong cách lãnh
đạo này khá mạo hiểm nhưng dựa vào nguồn nhân lực tiềm năng có kiến thức, kỹ

11
năng tốt; họ đã được trải qua các cuộc sát hạch gắt gao trước khi vào Google. Điều
họ thiếu là một nhà lãnh đạo dám tin tưởng và giao cho họ cơ hội cũng như thử
thách để khẳng định giá trị của bản thân.

2.1.2. Lãnh đạo của Sundar Pichai

Sundar Pichai vốn là một nhà quản lý cấp thấp, sau 10 năm cống hiến, tháng
8/2015 ông được bổ nhiệm vào vị trí CEO của Google. “Giúp người khác thành
công”- Phong cách lãnh đạo của Sundar Pichai khá đơn giản và riêng biệt đã giúp
ông gắn kết các đội, nhóm của Google lại với nhau để hoàn thành công việc. Pichai
tập trung vào việc giúp mọi người hợp tác với nhau. Ông chia sẻ công việc của
mình trong chuyến về thăm trường cũ Viện Công nghệ Kharagpur, Ấn Độ, vào
ngày 5/1, ông nói: “Tôi cũng đánh giá cao teamwork và tôi nghĩ điều thực sự quan
trọng là xây dựng một tổ chức nơi mọi người muốn làm việc cùng nhau”.

Ngoài ra Pichai còn có thói quen lãnh đạo là ủy quyền cho mọi người bằng
các cố gắng đưa họ hòa nhập với cuộc họp và đảm bảo mọi người đều tham dự
thoải mái. Nghệ thuật lãnh đạo của Pichai thể hiện khá rõ nét qua quan điểm của
Follet người lãnh đạo phải biết thống nhất các khác biệt giữa những người cấp dưới
trực tiếp của mình để tạo ra một hợp lực chung của tổ chức. Dưới sự lãnh đạo và
điều hành của Pichai, Google đang tiếp tục duy trì đà tăng trưởng ở tất cả các mảng
trực tuyến. Hiện tại, Pichai cũng đang từng bước đưa Google chuyển mình sang ưu
tiên vào AI, một bước đi nhằm hỗ trợ và dự phòng cho mảng tìm kiếm, quảng cáo
mà Google vẫn đang thống trị.

Tóm lại tư tưởng của Follet cụ thể là quyền lãnh đạo và điều khiển được thể
hiện khá rõ nét qua hai phong cách lãnh đạo của Larry Page và Sundar Pichai. Tuy
nhiên dựa vào từng bối cảnh và thời đại khác nhau, hai nhà lãnh đạo của Google
cũng có những nghệ thuật lãnh đạo mang tính khác biệt thể hiện mối quan hệ giữa
nhà lãnh đạo với nhân viên (quan hệ con người).

12
2.2. Vận dụng trong lập kế hoạch và ra quyết định

Là một trong số các công ty nhiều người mong muốn làm việc nhất, Google
nổi bật và trở nên thành công nhờ môi trường làm việc luôn hướng đến con người.
Trong công tác quản lý của mình, ta có thể thấy Google đã vận dụng thuyết quan
hệ con người ngay từ chức năng cơ bản nhất: lập kế hoạch và ra quyết định.

Cũng như Follet nhấn mạnh tạo môi trường tâm lý và thái độ giữa người
quản lý và nhân viên, Google hiểu được điều đó và áp dụng vào hoạt động của
công ty. Chế độ làm việc của Google là lắng nghe, chú trọng từng nhân viên, với
mọi nhân viên đều bình đẳng. Bên cạnh đó, để thu thập dữ liệu, nhận diện các vấn
đề, đánh giá kết quả cho công việc tạo lập kế hoạch và ra quyết định; các nhà quản
lý đã đặt ra các câu hỏi. Như Chủ tịch điều hành Google, Eric Schmidt, từng nói:
"Chúng tôi điều hành công ty bằng các câu hỏi”. Với thái độ tôn trọng, thoải mái,
nhà quản lý đặt ra câu hỏi khiến cuộc trò chuyện giữa họ và nhân viên được thúc
đẩy. Điều này giúp nhân viên cảm nhận được người quản lý quan tâm tới họ như
một cá nhân, và sẵn sàng trả lời những câu hỏi.

Bên cạnh Follet, Mayo thông qua các thí nghiệm phỏng vấn đã nhận thấy
ảnh hưởng tích cực của sự giao tiếp giữa công nhân và quản lý, nhờ giao tiếp mà
nhà quản lý thấu hiểu suy nghĩ của công nhân. Trên nền tảng tri thức này, Google
thực hiện khuyến khích các thành viên tham gia đóng góp cho việc lập kế hoạch và
ra quyết định của nhà quản lý. Nhân viên và quản lý trao đổi chia sẻ ý tưởng, từ đó
những dự án, kế hoạch phù hợp và hiệu quả được đưa ra. Cũng nhờ sự trao đổi với
nhân viên trong quá trình ra quyết định mà nhà quản lý có những quyết định đúng
đắn để giải quyết vấn đề tại Google.

Cũng theo tư tưởng của Mayo và Follet, mối quan hệ giữa con người và con
người là quan trọng cho năng suất hiệu quả và được các nhà quản lý của Google
đặc biệt quan tâm. Tại Google, nhân viên làm việc theo các nhóm dự án; do đó nhà
quản lý xây dựng một nền tảng quan hệ với từng nhóm nhân viên. Từ đó, nhà quản

13
lý hiểu rõ được vấn đề, nhu cầu của đội ngũ làm việc để mà tạo lập kế hoạch phù
hợp dựa trên đặc tính của từng nhóm. Thêm vào đó, nhà quản lý có “trách nhiệm
luỹ tích” tạo lập kế hoạch chung cho Google, ý thức trách nhiệm cá nhân qua việc
kết nối các bộ phận chung trách nhiệm cùng làm việc.

Follet ủng hộ phương pháp thống nhất trong giải quyết các mâu thuẫn, mọi
người cùng hợp tác, tự giác vì mục tiêu chung. Đây cũng là “chìa khóa” mà Google
áp dụng trong xử lý mâu thuẫn khi ra quyết định. Nhà quản lý của Google thống
nhất quyết định trước khi ban hành chúng, nổi bật là ở nhóm quản lý nổi tiếng của
Google-bộ ba Larry Page và Sergey Brin và Eric Schmidt. Nhóm quản lý luôn tin
tưởng lẫn nhau và họp mặt làm việc thường xuyên, cùng nhau thông qua các quyết
định quản lý. Khi nhóm có sự mâu thuẫn giữa các ý kiến, cả ba người sẽ cùng giải
quyết vấn đề này theo các bước của Schmidt đề ra: Xác định vấn đề, gặp riêng để
tranh luận về nó và đặt ra thời hạn để quyết định. Các bước giải quyết trên đi theo
nội dung thống nhất mâu thuẫn của Follet. Điều quan trọng nhất là cả ba gạt bỏ cái
tôi, tôn trọng các quyết định của nhau và cùng hướng đến sự thống nhất.

Một ví dụ điển hình là trong một cuộc họp, ba người quản lý trên không
đồng ý về khía cạnh của sản phẩm mới. Họ đã ngồi họp và tranh luận về vấn đề
này tại phòng họp sau khi nhân viên rời khỏi. Schmidt lựa chọn đứng sang một
bên, để Page và Brin tiếp tục tranh luận để đưa ra quyết định. Chỉ thị duy nhất của
Schmidt là nhóm phải quyết định trong vòng 24 giờ. Quyền lực tuyệt đối của
Schmidt không tồn tại, ông chỉ sử dụng thẩm quyền một cách hợp lý như tư tưởng
về quyền lực của Follet. Sau cuộc họp, Page và Brin cùng nhau thống nhất có ý
tưởng mới. Họ không mang sự ép buộc, quyền lực và đặt nặng sự thắng thua khi
mâu thuẫn xuất hiện mà cùng hướng tới quyết định chung phù hợp cho Google.

2.3. Vận dụng trong hoạt động tổ chức

Google đã xây dựng được thành công to lớn nhờ cơ cấu tổ chức và đội ngũ
nhân viên của tập đoàn. Những quan điểm của Mary Parker Follet và Elton Mayo

14
về quản lý đã quan tâm đến yếu tố tâm lý-xã hội, vai trò của người cấp dưới trong
tổ chức cũng như đưa ra các nguyên tắc về sự phối hợp giữa người quản lý với
người thuộc cấp. Quan điểm trong thuyết quan hệ con người của Mary Parker
Follet và Elton Mayo đã được các nhà quản lý ở Google áp dụng vào việc thiết kế
cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu đã định trước, xác định các nhiệm vụ và phân
công công việc cho các bộ phận cấp dưới để thực hiện mục tiêu chung, giao quyền
cho những người thực hiện nhiệm vụ để họ có đủ nguồn lực trong việc thực thi các
mục tiêu đã được phân cấp.

Nếu xét theo phương thức hình thành các bộ phận thì cơ cấu tổ chức của tập
đoàn Google là cơ cấu ma trận, là sự kết hợp của 2 mô hình chính là mô hình cơ
cấu theo chức năng và mô hình cơ cấu theo nhóm. Còn nếu xét theo số cấp quản lý,
mô hình mà tập đoàn Google đang tổ chức là mô hình cơ cấu nằm ngang. Theo
Follet, nhà quản trị phải năng động thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc,
trong quá trình giải quyết công việc họ cần phải có sự phối hợp và bà cho rằng sự
phối hợp sẽ giữ vai trò quyết định đối với các hoạt động quản trị.Việc hoạt động
theo từng nhóm từ nhóm nhỏ đến nhóm lớn giúp cho nhân viên nâng cao khả năng
sáng tạo và phát triển, thúc đẩy đổi mới từ dưới lên và loại bỏ chậm trễ khi ra quyết
định. Kết hợp cơ cấu theo chức năng và theo nhóm thành cơ cấu ma trận là sự lựa
chọn hợp lý giúp cho Google định hướng các hoạt động rõ ràng hơn, có thể tập
trung nguồn lực từ các chức năng khác nhau thành 1 nhóm phụ trách dự án, từ đó
có thể kết hợp được năng lực của các nhà quản lý cũng như nhân viên.

Qua các cuộc nghiên cứu ở các nhà máy, Elton Mayo đã rút ra những kết
luận có giá trị. Việc đối thoại với công nhân có thể giúp họ trút bỏ gánh nặng tâm
lý không cần thiết, điều chỉnh thái độ của họ đối với các vấn đề cá nhân, khiến họ
tự nói nên các vấn đề của mình và tự tìm ra kết luận. Điều tương tự đã được nhà
quản lý ở Google áp dụng để xây dựng nên cấu trúc tổ chức của công ty. Google có
cấu trúc tổ chức phẳng, cấu trúc này của công ty khuyến khích nhân viên chia sẻ ý
tưởng, quan điểm của bản thân. Cấu trúc tổ chức phẳng mang đến sự tương tác

15
giữa nhân viên ở mọi cấp độ. Điều này có nghĩa là nhân viên cấp dưới có thể bày
tỏ quan điểm, thắc mắc một cách trực tiếp với Giám Đốc mà không gặp phải bất kì
sự cản trở nào từ người quản lý.

Chính sách giao tiếp mở này đồng nghĩa với việc đây cũng là một chính
sách mở cửa. Đây có thể là một chiến lược thu hút tuyển dụng thành công với hầu
hết các công ty nhưng nó cũng có thể giới hạn sự nhiệt tình và khả năng nói lên ý
kiến của nhân viên .Những nhân viên này có thể nói lên quan điểm của mình.
Nhưng có thể họ sợ hậu quả của việc đó, không có động lực để đưa ra nhận xét,
hoặc tổ chức không có một hệ thống để nhận diện và giải quyết vấn đề này. Đối
với trường hợp của Google, công ty bắt đầu với việc tuyển dụng nhân viên sẵn
sàng chia sẻ ý tưởng và hợp tác với người khác. Từ đó họ cho nhân viên sự tự do
để làm điều đó ở nơi làm việc, dù đó là với đồng nghiệp hay cấp trên.

Một trong những nhân tố quan trọng góp phần làm nên thành công của
Google là chính sách quản lý giao quyền cho nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên
cùng đóng góp ý tưởng và cùng giải quyết các vấn đề, từ đó đưa công ty trở thành
một tổ chức luôn đi đầu trong sáng tạo và dẫn đầu thị trường.

2.4. Vận dụng trong quản lý nhân sự

Cũng như nhiều tập đoàn lớn khác, Google có bộ phận nhân sự rất lớn mà
Google gọi là ‘hoạt động con người’. Bộ phận hoạt động của con người là nơi khoa
học thuần túy và nguồn nhân lực giao nhau và đây cũng là lý do Google luôn là
một trong những tập đoàn hàng đầu. Trong khi hầu hết các bộ phận nhân sự đều
mang tính phản hồi, bộ phận Hoạt động con người (gọi tắt là POPS) của Google lại
sử dụng phương pháp chủ động hơn.

Elton Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và có nhiều
khám phá quan trọng làm nền tảng cho quản lý. Trong các cuộc nghiên cứu, ông
phát hiện ra rằng điều kiện làm việc, tiền lương và tiền thưởng không tạo ra các tác
động đáng kể trong năng suất lao động tập thể. Trái lại, những yếu tố can dự đến

16
năng suất lại là những yếu tố phi vật chất. Tư tưởng quản lý của Follet là nhà quản
trị phải quan tâm đến những người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề, có
nghĩa phải chú ý đến toàn bộ đời sống của họ, bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần
và tình cảm.

Google luôn chú ý đến toàn bộ đời sống của nhân viên, bao gồm cả yếu tố
kinh tế, tinh thần và tình cảm; tập đoàn đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu, họ
luôn muốn nhân viên hạnh phúc và yêu thích công việc của mình. Năm 2019,
Google nhận thấy rằng nhân viên nữ có tỉ lệ thôi việc cao. Trong nỗ lực làm giảm
tỉ lệ này, nghiên cứu cho thấy rằng tỉ lệ thôi việc cao không bao gồm tất cả phụ nữ
làm ở tập đoàn - chỉ các bà mẹ mới sinh mới có tỉ lệ thôi việc cao. Google bắt đầu
thực hiện một giải pháp là để nhân viên nữ mới sinh có 18 tuần nghỉ thai sản được
trả lương.

Google là một tập đoàn tin tưởng vào quan điểm rằng những nhân viên hạnh
phúc hơn là những người năng động và sáng tạo hơn. Vì vậy, Google muốn tạo ra
một môi trường mà người làm việc có thể thoải mái thể hiện sự sáng tạo của mình,
bằng cách đưa ra giải pháp mới cho những vấn đề tương tự hoặc đơn giản là cách
họ làm việc.

Trên thực tế, Google khuyến khích sự tự chủ. The Googler (cách gọi nhân
viên Google) được khuyến khích làm việc ở bất cứ môi trường nào mà họ thích, họ
không bị giới hạn trong văn phòng làm việc với tường xám và ánh sáng mờ. Thay
vào đó, nhân viên có thể làm việc tại khu vực phòng đợi, ở căng tin, trên ghế
beanbag, hay bất cứ nơi nào khác. Nơi nào nhân viên có thể tập trung và làm tốt
nhất công việc của mình là nơi mà Google muốn họ làm việc.

Google không chỉ trả lương cao cho nhân viên của mình. Tập đoàn cũng hỗ
trợ tài chính cho nhân viên để đảm bảo họ luôn có tài chính tốt để đáp ứng những
gì họ muốn và cần. Tập đoàn hiểu rằng không phải ai cũng có nhận thức tốt về tài
chính của bản thân và việc thiếu kiến thức về tài chính có thể dẫn đến nợ nần và
các vấn đề khác. Đó là lý do tại sao nhân viên của Google có thể nhờ đến sự trợ

17
giúp của các nhà lập kế hoạch và cố vấn tài chính của Google đối với các vấn đề
liên quan đến nợ, đầu tư và thuế.

Theo quan niệm của Mary Parker Follet ra mệnh lệnh quản lý là việc cần
thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ nghĩa ông chủ” khiến nhân viên
chấp hành một cách thụ động, thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống
nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần
trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng. Nhân viên làm việc ở Google
đều là những người rất xuất sắc, đương nhiên không thích bị người khác sắp đặt,
nhưng họ cũng thích được chỉ dẫn để làm việc. Vì vậy, Google luôn cho nhân viên
quyền chủ động, để họ tự tìm kiếm phương pháp giải quyết mà họ thích, chứ không
phải đưa ra những câu mệnh lệnh như: "Anh phải như thế này", "Anh phải như thế
kia"… Sau khi cho nhân viên toàn quyền chủ động, họ sẽ cố gắng hết sức mình để
hoàn thành công việc được giao phó, hiệu suất làm việc tăng cao. Ngoài ra, tầng
lớp lãnh đạo của Google cũng đề ra một loạt những quy định mới để tránh sự trùng
lặp trong công việc giữa các tổ nhóm, tiết kiệm được rất nhiều thời gian và sức lực
cho nhân viên.

2.5. Vận dụng trong kiểm tra

Kiểm tra đề cập đến một khía cạnh quan trọng của chức năng quản lý của
một tổ chức. Đây là quá trình thiết lập tiêu chuẩn để đạt được mục tiêu của tổ chức,
so sánh giữa hoạt động thực tế của tổ chức với các tiêu chuẩn và tiến hành các
hành động khắc phục nếu còn có hạn chế. Google đã chọn phương pháp kiểm tra
chuẩn tắc (normative control), thay vì nhiều phương pháp kiểm soát tổ chức khác.

McWilliams, A và Williams, C (2014) đã phát biểu rằng: “Kiểm tra chuẩn

tắc được hình thành theo hai cách”. - Thứ nhất, nó được hình thành khi công ty trải
qua tất cả các giai đoạn tuyển dụng nhân viên để tuyển dụng những người có thái
độ tốt và có kỹ năng đối với một công việc cụ thể. Thứ hai, những người lao động
mới được tuyển dụng phải đối mặt với quá trình đào tạo công việc thông qua học

18
hỏi, và kích thích cách những nhân viên cấp cao làm việc và quản lý các công việc
trong công ty.

Có thể nói, trong số tất cả các phương pháp kiểm tra, đây là phương pháp
đưa thuyết quan hệ con người vào việc áp dụng một cách triệt để. Trong một tổ
chức áp dụng kiểm tra chuẩn tắc, các nhân viên ở vị trí cao hơn có ít quyền kiểm
soát hơn đối với các nhân viên ở cấp bậc thấp hơn; vì họ được trao quyền chia sẻ ý
tưởng và quan điểm cá nhân, từ đó họ chủ động áp dụng và đánh giá ý tưởng của
mình đối với tổ chức.

Kiểm tra chuẩn tắc cũng liên quan đến phong cách lãnh đạo trao quyền -
“laissez-faire”. Laissez-faire diễn ra khi người lao động được giao trách nhiệm tự
mình đưa ra quyết định; vì công ty cho rằng người lao động biết cách nào là hiệu
quả, và hiệu quả nhất với bản thân để hoàn thành nhiệm vụ.

Trong suốt lịch sử của Google, công ty sử dụng chính sách kiểm tra chuẩn
tắc và laissez-faire. Công ty đã có một cuộc thử nghiệm tuyển dụng một số kỹ sư
xuất chúng và cho phép họ tự quản lý và tự kiểm tra. Đây đã là một thành công khi
các nhân viên có tay nghề cao đã có thể phát huy tối đa khả năng của mình với các
giá trị và niềm tin của công ty là tôn chỉ chính của họ. Từ đó, Google tiếp tục
khuyến khích nhân viên của mình suy nghĩ đổi mới và thực hiện các ý tưởng để đạt
được kết quả tích cực. Từ đó, sản lượng và kết quả ấn tượng được tin rằng có thể
đạt được với kiểm tra chuẩn tắc khi mối quan hệ con người như một nguồn lực
giúp tăng năng suất và hiệu quả lao động. Công ty duy trì chính sách chỉ tuyển
dụng những nhân viên đáp ứng đầy đủ các yêu cầu, và cung cấp cho họ một môi
trường không có sự giám sát để cho phép nhân viên không ngừng phát huy khả
năng và nâng cao năng lực.

Như vậy, cả vấn đề trong việc ra mệnh lệnh lẫn khía cạnh trách nhiệm lũy
tích được đề cập bởi Follet đều được vận dụng trong phương pháp kiểm tra này của
Google. Thay vì phương pháp “cây gậy và củ cà rốt” cùng tư tưởng cho rằng công

19
việc được thực hiện là do chỉ thị từ trên xuống, “quy luật hoàn cảnh” được ứng
dụng trong tổ chức của Google. Người lao động có cơ hội lựa chọn các thứ tự của
dự án cần hoàn thành và họ sẽ cố gắng để đạt được nhiệm vụ theo cách riêng và
phù hợp nhất với họ để mang lại kết quả hiệu quả nhất. Các quyết định được đưa ra
đều dựa trên đòi hỏi của hoàn cảnh và tôn chỉ của tổ chức, với sự đồng thuận của
cả nhà lãnh đạo và nhân viên. Trong đó, nhu cầu sáng tạo và phát huy năng lực của
nhân viên được đảm bảo; đồng thời, mục tiêu của tổ chức cũng được thực hiện. Từ
đó, trách nhiệm trong việc tạo lập chính sách được chia sẻ giữa người quản lý và
nhân viên, nhiệm vụ trở thành trách nhiệm chung được hòa lẫn của cả cá nhân lẫn
tổ chức.

Ngoài ra, thông tin nội bộ được chia sẻ rộng rãi trong người lao động, vì
lòng tin được xây dựng giữa tất cả nhân viên. Tính minh bạch là một trong những
yếu tố nhất trong văn hóa doanh nghiệp của Google. Kỹ sư có quyền truy cập vào
tất cả mã của Google vào ngày đầu tiên làm việc. Nhân viên có quyền truy cập vào
các sản phẩm nguyên mẫu, kế hoạch ra mắt, báo cáo hàng tuần, tình trạng dự án,
chỉ tiêu hàng quý của đồng nghiệp và nhóm của họ. Mọi người có thể thấy những
gì mọi người khác đang làm.

Đó chính là cách Google tác động vào nhân tố con người của mình trong tổ
chức xã hội phức tạp mà họ hình thành trong quá trình tương tác với nhau, với các
nhóm không chính thức, như Mayo đề cập. Vận dụng khía cạnh này của thuyết
quan hệ con người, sự minh bạch của Google tạo ra một niềm tin chung, giúp tạo
ra bầu không khí lành mạnh trong đội và giảm thiểu sự cạnh tranh và âm mưu
trong tổ chức. “Tin cậy” là một trong những tính năng chính của kiểm tra chuẩn tắc
vì nếu không có sự tin cậy, Google sẽ không thể chia sẻ và ủy quyền quyền kiểm
tra giám sát với các nhân viên trong các hệ thống phân cấp đa dạng khác nhau của
mình.

20
 TỔNG KẾT

Việc kế thừa tư tưởng chú trọng đến người lao động và sự phối hợp trong tổ
chức của M.P. Follet và Elton Mayo đã giúp cho Google tạo được sự gắn bó lâu
dài của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty Google cũng như thiết lập được sợi
dây gắn kết giữa đội ngũ cán bộ quản lý với chính nhân viên dưới quyền của mình,
từ đó tạo tiền đề cho Google phát triển bền vững.

Sự liên kết, thấu hiểu giữa nhà quản lý và nhân viên luôn là một trong số
những tiêu chí được xem trọng của các tổ chức. Nhiều người chọn đi theo phong
cách lãnh đạo độc tài điển hình là Mark Zuckerberg. Nhưng Google lại chọn cho
mình một lối đi khác. Một trong những yếu tố quan trọng được tìm thấy ở Google
đó là “tạo kết nối” giữa quản lý và nhân viên. Những thành tựu của Google đã
chứng minh rằng một nhà lãnh đạo không nên tạo ra rào cản giữa mình và nhân
viên của mình. Thay vào đó, lãnh đạo nên là người cởi mở và hài hòa hơn trong
mối quan hệ của họ để cấp dưới cảm thấy thoải mái khi họ muốn nhận xét hoặc
chia sẻ ý kiến của mình.

21