Câu 13: Phân tích hoàn cảnh và nguyên nhân dẫn đến sự ra đời của học thuyết

của Hugo Munsterberg

Trả lời:
Cuối những năm 20 thế kỉ XX, các phong trào đập phá máy móc diễn ra mạnh mẽ
đặc biệt ở Anh. Họ cho rằng chính máy móc là căn nguyên dẫn tới những khổ cực mà họ
phải gánh chịu. Máy móc đã trói con người vào guồng quay làm việc của nó khiến cho
người lao động vô cùng khốn khổ, đẩy họ vào cuộc sống túng thiếu đau khổ. Mọi yếu tố
về tinh thần dường như rất ít thậm chí không có biển con người trở thành công cụ biết
nói của giới chủ, nô lệ của máy móc, phát triển một cách lệch lạc, thụ động, không hoàn
thiện. Cùng thời gian này, phong trào chống chủ nghĩa Taylor cũng diễn ra sôi nổi bởi tư
tưởng con người kinh tế với cái nhìn phiến diện một chiều về con người, không quan tâm
tới khía cạnh nhu cầu khác của con người. Điều này cho thấy cách mạng công nghiệp
không mang lại hạnh phúc cho người lao động, tính nhân văn không hề có thay vào đó là
các hành động phi nhân đạo ( đánh đập, cúp phạt ... ) của giới chủ cầm quyền.
Đồng thời, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (1929-1933) ảnh hưởng đến nền kinh
tế của các nước, dẫn đến cuộc khủng hoảng thừa, lượng sản phẩm sản xuất ra vượt quá
nhu cầu của con người phải mang đi tiêu hủy → doanh nghiệp thua lỗ
→ Ngoài yếu tố kinh tế còn có nhiều vấn đề khác tác động đến con người
Elton Mayo là 1 trong số những nhà nghiên cứu thành công tìm ra yếu tố tinh thần, tâm lý
tình cảm.
=> Đây cũng chính là hoàn cảnh ra đời của các học thuyết về mối quan hệ
con người.

Câu 14: Phân tích hoàn cảnh và nguyên nhân dẫn đến sự ra đời của học thuyết
của Mayo
Trả lời:
Elton Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và có nhiều khám phá
quan trọng làm nền tảng cho quản lý. Trong các cuộc nghiên cứu, ông phát hiện ra rằng
điều kiện làm việc, tiền lương và tiền thưởng không tạo ra các tác động đáng kể trong
năng suất lao động tập thể. Trái lại, những yếu tố can dự đến năng suất lại là những yếu
tố phi vật chất. Ông nhận thấy tâm lý và hành vi của con người có quan hệ rất chặt chẽ
với nhau. Khi con người làm việc trong tập thể, sự ảnh hưởng của tập thể đóng vai trò lớn
trong việc tạo ra hành vi của cá nhân. Với tư cách thành viên của một tập thể, công nhân
có xu hướng tuân theo các quy định của tập thể, kể cả các quy định không chính thức,
hơn là chịu sự tác động của các yếu tố kích thích bên ngoài. Elton Mayo cho rằng những
nhân tố ảnh hưởng đến các hành vi của công nhân công nghiệp rất nhiều nhưng không
có nhân tố nào có vai trò quyết định. Ông tham gia nhiều cuộc nghiên cứu và điều tra,
kết quả điều tran cho thấy, như Mayo nói: “sự thành hay bại của quản lý liên quan mật
thiết với sự tổ chức có thể hoàn toàn tiếp nhận uy quyền và sự lãnh đạo hay không”
những nghiên cứu này của ông đã khiến cho tư tưởng và những lý luận cổ điển trước kia
được thay bằng giai đoạn lý luận quản lý của khoa học hành vi. Trường phái khoa học
hành vi trong thời kỳ đầu là trường phái nghiên cứu mối quan hệ giữa người với người hay
còn gọi là trường phái Mayo bởi Mayo là đại diện chủ yếu của trường phái đó. Trước khi
trường phái này xuất hiện, các nhà lý luận về quản lý chủ yếu nhấn mạnh tính khoa học,
tính chặt chẽ của quản lý nhưng coi nhẹ vai trò của con người, coi công nhân là vật phụ
thuộc vào máy móc.
Trường phái của Mayo chú trọng nhân tố con người, nhấn mạnh việc thoả mãn
nhu cầu xã hội của công nhân viên. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu ông đã đưa ra những
nguyên lý mới nhằm hoàn thiện lý luận về quản lý xí nghiệp. Đó là công nhân là “con người
xã hội”, là thành viên của hệ thống xã hội phức tạp. Trong xí nghiệp, ngoài tổ chức chính
thức còn có tổ chức phi chính thức. Năng lực lãnh đạo kiểu mới thông qua việc nâng cao
mức độ hài lòng của công nhân viên, khích lệ tinh thần công nhân viên, do đó mà mà đạt
được mục đích nâng cao năng suất lao động. Thông qua công trình nghiên cứu này, ông
nhận thấy công nhân không phải là “con người kinh tế”coi tiền bạc là động lực duy nhất
kích thích tính tích cực của họ mà là “con người xã hội” nên ngoài yếu tố vật chất, họ còn
có nhân tố xã hội và tâm lý. Năng lực lãnh đạo kiểu mới được thể hiện ở chỗ nó giữ được
sự cân bằng giữa nhu cầu kinh tế của “tổ chức chính thức” với nhu cầu xã hội của “tổ chức
phi chính thức” của công nhân. Họ cho rằng chỉ có như vậy mới có thể bổ trợ vào sự
khiếm khuyết của lý luận quản lý cổ điển, giải quyết mâu thuẫn và xung đột giữa chủ với
thợ, thậm chí là của cả xã hội văn minh công nghiệp. Những tiến bộ về vật chất và những
thành tựu về kỹ thuật của thế giới là to lớn nhưng chính những tiến bộ và những thành
tựu đó làm cho xã hội mất đi sự cân bằng vốn có. Nhà nước coi trọng việc phát triển khoa
học kỹ thuật nhưng coi nhẹ vấn đề xã hội và con người.
Trường phái quan hệ con người quan tâm tới các yếu tố tâm lý con người, tâm lý
tập thể và bầu không khí trong xí nghiệp, phân tích tác động qua lại của con người với
nhau trong hoạt động của xí nghiệp. Các khám phá của ông đưa đến những nhận thức
mới về yếu tố con người trong quản lý. Công trình của ông đã mở ra một kỷ nguyên mới
cho khoa học quản lý, đối nghịch với trường phái cổ điển trước kia. Với sự nhấn mạnh yếu
tố con người trong quản lý, các nhà quản lý phải tìm cách gia tăng sự thỏa mãn tâm lý và
các nhu cầu của công nhân viên, phải tạo lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa các
thành viên trong nhóm, giữa người quản lý – giám sát và người lao động, đó là những
nhân tố quan trọng nhất để tăng năng suất lao động. Sự hài lòng về công việc, ở một
mức độ rất lớn, phụ thuộc vào quan hệ xã hội phi chính thức giữa những người lao động.
Nhiều vấn đề trong quá trình hợp tác giữa công nhân và cán bộ quản lý là do thái độ làm
việc của công nhân gây ra. Thái độ này xuất phát từ tình cảm, không phải do các khó
khăn khách quan hiện thời. Ông còn cho rằng sức sống của công nhân là do logic tình
cảm tạo ra, còn quản lý lại liên quan mật thiết với “logic năng suất và giá thành”. Sự xung
đột giữa hai thứ đó là khó tránh, trừ trường hợp người ta hiểu được và có sự chuẩn bị
trước về việc đó. Khi chưa phát hiện ra hai vấn đề kể trên Mayo chưa ý thức được sự tiến
bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghiệp đã và sẽ dẫn đến những biến đổi sâu sắc của
cơ cấu xã hội của toàn bộ thế giới văn minh. Sự biến đổi đó – tức là chuyển biến từ xã hội
kiểu cố hữu sang kiểu xã hội kiểu thích ứng – sẽ đặt ra nhiều vấn đề mới đối với các nhà
quản lý và công nhân.
 Qua các cuộc nghiên cứu ở các nhà máy ông đã rút ra những kết luận có giá trị.
Việc đối thoại với công nhân có thể giúp họ trút bỏ gánh nặng tâm lý không cần thiết,
điều chỉnh thái độ của họ đối với các vấn đề cá nhân, khiến họ tự nói nên các vấn đề của
mình và tự tìm ra kết luận. Việc phỏng vấn giúp cho công nhân chung sống một cách dễ
dàng hơn, thân thiện hơn với những người xung quanh, bao gồm đồng sự và đốc công.
Việc phỏng vấn sẽ tăng cường ý nguyện và khả năng hợp tác tốt nhất giữa công nhân,
trên cương vị là một quần thể với những người quản lý. Trên một mức độ nào đó, những
người nghiên cứu là đại diện của chủ, bởi vì họ ở ngoài quần thể lao động. Họ giúp đỡ
công nhân hợp tác, cộng sự với những người xung quanh. Điều đó có lợi cho việc hình
thành ý thức phụ thuộc của công nhân đối với quần thể lao động và nhà máy (công ty).
Việc trò chuyện với công nhân là phương pháp quan trọng để bồi dưỡng, huấn
luyện nhân viên quản lý, giúp ích cho việc truyền đạt ý kiến của cấp trên xuống cấp dưới
và phản ánh ý kiến của cấp dưới lên cấp trên. Những người quản lý phải biết cách giúp đỡ
và khuyến khích người khác bày tỏ tư tưởng và tình cảm của họ, chứ không thể lấy mình
làm trung tâm, cao giọng thuyết lý, giáo huấn họ. Kinh nghiệm đó là điều mà trường học
không thể cung cấp.

Câu 15: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu của thuyết quan hệ con người
của Follet
Trả lời:
Trên cơ sở những bàn luận về dân chủ, Mary Parker Follett đã rút ra 10 luận điểm
quan trọng về cá nhân, nhóm và nhà nước: 1. Kinh nghiệm xã hội là cơ sở cấu trúc nhà
nước; 2. Quyền lực có liên quan mật thiết với khả năng tự quản, quản lý nhóm và quản lý
nhà nước; 3. Cơ cấu nhà nước là biểu hiện của những nhân tố đồng nhất về mục đích; 4. Ý
chí của nhóm là biểu hiện chung của ý chí cá nhân; 5. Trải nghiệm cuộc sống cộng đồng
có thể làm cho cá nhân giàu kinh nghiệm; 6. Cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn
toàn; 7. cá nhân là đơn vị cuối cùng và đa dạng hơn cộng đồng 8. Không có mâu thuẫn tất
yếu giữa công dân và nhà nước; 9.Tự do và tất yếu (quyết định luận) không đối lập nhau
và 10. Cái tôi bản ngã và người khác không đối lập nhau.
Trong Kinh nghiệm sáng tạo, Mary Parker Follett quan tâm nhiều đến những vấn
đề đang nảy sinh trong quan hệ công nghiệp trong lĩnh vực quản lý. Ở đây, bà tỏ ra là một
người thực dụng đã dựa vào sự sáng tạo hơn là sự kiểm tra các khía cạnh của kinh
nghiệm. Bà nói kinh nghiệm là “một nhà máy điện phát ra mục đích và ý chí, tư duy và tư
tưởng. Tất nhiên, tôi không phủ nhận rằng quá trình sống luôn là sự kiểm tra, thẩm định
và so sánh. Giáo dục là quá trình so sánh và lựa chọn. Nhưng trong cuộc sống, bạn có thể
gặp phải tình huống ngoài kinh nghiệm của bạn và bạn phải tự giải quyết tình huống đó.
Và khi đó, bạn cần phải có sự sáng tạo.
Cũng trong tác phẩm này, Mary Parker Follett bàn nhiều về quyền hạn và quản trị.
Sau khi xuất bản Kinh nghiệm sáng tạo, bà thường làm công việc liên quan đến hành
chính và quản trị các tổ chức. Năm 1925, bà công bố bài báo Cơ sở tâm lý học của quản
trị kinh doanh và tổ chức hội thảo thường niên tại Văn phòng Quản trị nhân sự ở New
York. Trong thời gian này, bà bàn nhiều đến quan hệ lao động và đưa ra những quan điểm
có giá trị về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quan hệ lại động - quan hệ quản
trị.
a. Mâu thuẫn và phương thức giải quyết mâu thuẫn trong quản lý:
Bà cho rằng mâu thuẫn tồn tại phổ biến trong mọi tổ chức và có tính đa dạng
phong phú đó là sự khác biệt về ý kiến, quyền lợi giữa chủ thể quản trị và khách thể quản
trị. Bởi cá nhân là cái riêng biệt và luôn đa dạng hơn nhóm, cộng đồng. Các mâu thuẫn
này như là lực ma sát vừa có lợi, vừa có hại trong quản trị. Vấn đề cơ bản là các nhà quản
trị phải biết lúc nào thì dùng nó, lúc nào thì loại bỏ nó.
Nhất quán với quan điểm cho rằng cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn
toàn. Vì vậy, bà cho rằng những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn
đề quan trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu
thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản trị.
Mary Parker Follett cho rằng do tâm lý hiếu thắng, nhất là ở các nhà quản trị nên
họ thường giải quyết mâu thuẫn theo cách áp chế - đem lại phần thắng cho một bên. Bà
cho rằng cách giải quyết mâu thuẫn như vậy không những không giải quyết được mâu
thuẫn mà càng làm cho mâu thuẫn trở nên trầm trọng hơn, gay gắt hơn.
Các nhà quản lý trung dung, ít quyết đoán có xu hướng thỏa hiệp trong giải quyết
mâu thuẫn. Mary Parker Follett cho rằng phương pháp này chỉ là giải pháp tạm thời chứ
không giải quyết được mâu thuẫn một cách triệt để.
Theo Mary Parker Follet, phương pháp thống nhất - đem lại phần thắng cho cả hai
bên là phương pháp giải quyết mâu thuẫn tốt nhất. Điều này hoàn toàn có thể bởi ý chí
của nhóm là biểu hiện chung của ý chí cá nhân, không có sự đối lập hoàn toàn giữa cá
nhân và nhóm. Đây là giải pháp mới mẻ và mang tính chất sáng tạo,
Để giải quyết mâu thuẫn theo phương pháp thống nhất, nhà quản lý phải công
khai sự khác biệt và tìm ra những yêu cầu, những mong muốn chung và hướng hoạt động
cả hai bên theo những yêu cầu và mong muốn chung đó.
Tuy nhiên, theo bà, muốn giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống
nhất, nhà quản trị cần phải gạt bỏ ba trở ngại: 1. Thói quen hiếu thắng, áp chế; 2. Tâm lý
muốn rằng quyền lực tuyệt đối và 3. ham mê lý luận kinh viện.
b. Ra mệnh lệnh trong quản trị:
Marry Parker Follett cho rằng ra mệnh lệnh là một tất yếu trong quản trị, nhưng
nếu ra mệnh lệnh chỉ dựa vào quyền lực, chỉ dựa vào “cái gậy và củ cà rốt” thì quá trình ra
mệnh lệnh đó không có hiệu quả và đó chính là những biểu hiện của chủ nghĩa ông chủ.
Mary Parker Follet cho rằng nhà quản trị phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của
việc ra mệnh lệnh, đặc biệt phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc tuân thủ mệnh
lệnh và vận dụng chúng vào quá trình ra mệnh lệnh. Bà chỉ ra các khía cạnh tâm lý này: 1.
Nhân viên không muốn làm những điều mà người khác ra lệnh cho mình và 2. Ông chủ
luôn có tâm lý cho rằng công nhân chống đối cho nên có xu hướng dùng quyền lực để
cưỡng chế, áp chế.
Từ đó, bà cho rằng phải xây dựng một môi trường tâm lý thuận lợi cho việc ra
mệnh lệnh và tuân thủ mệnh lệnh. Môi trường tâm lý này phải làm bộc lộ được các thái độ
của người ra lệnh và người nhận lệnh đồng thời chuẩn bị các thái độ làm gia tăng sự nhiệt
tình hưởng ứng.
Mary Parker Follettkết luận rằng các nhà quản trị phải dùng quy luật hoàn cảnh
để tác động vào tâm lý của nhân viên, phải phí cá nhân trong việc ra mệnh lệnh, khi ra
mệnh lệnh không được căn cứ vào ý muốn chủ quan của mình mà phải căn cứ vào công
việc, vào những đòi hỏi khách quan của hoàn cảnh.
c. Quan niệm về quyền lực và thẩm quyền:
Mary Packer Follett cho rằng trong quản trị luôn có 2 loại quyền lực: Quyền Lực
tuyệt đối và quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối phụ thuộc vào sở hữu, quyền lực liên
kết phụ thuộc vào khả năng quan hệ của nhà quản trị. Trong thực tế quản trị, quyền lực
liên kết là quyền lực có sức mạnh nhất.
Trong quản trị, rất ít người có quyền lực hay nói cách khác những người quản lý
chỉ có quyền lực được giao tức là quyền lực do người khác giao phó hoặc uỷ thác. Quyền
lực được giao phó hay uỷ thác này gọi là thẩm quyền. Thẩm quyền luôn được gắn liền với
trách nhiệm. Các nhà quản trị không những phải chịu trách nhiệm trước công việc của
các nhân mình mà còn phải chịu trách nhiệm trước công việc của nhân viên dưới quyền.
Do đó, nhà quản trị thường phải chịu trách nhiệm tích luỹ.
- Người lãnh đạo phải có khả năng rèn luyện cấp dưới để cấp dưới biết cách tự
điều khiển hoàn cảnh, biết tự ra quyết định và biết tự chịu trách nhiệm.
Nhà quản trị có quyền lãnh đạo và khi thực thi quyền lãnh đạo thì phải dựa vào
chức năng và khi chức năng thay đổi thì quyền lãnh đạo cũng thay đổi. Để thực thi được
quyền lãnh đạo, nhà quản trị phải hiểu rằng lãnh đạo không phải là khả năng bẩm sinh
mà chúng ta hoàn toàn có thể học, rèn luyện được khả năng lãnh đạo.
Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần:
- Phải biết thống nhất những cái khác biệt để tạo ra hợp lực chung;
- Phải có tri thức để hiểu được cá nhân và vị trí của cá nhân trong tổ chức đồng
thời phải hiểu được khi hoàn cảnh thay đổi thì tổ chức cũng phải thay đổi;
- Người lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục người khác;
- Người lãnh đạo phải có khả năng đào tạo, giáo dục người lao động vì lợi ích
chung.

Câu 16: Phân tích hoàn cảnh và nguyên nhân dẫn đến sự ra đời của học thuyết
của Maslow
Trả lời:
● Thuyết nhu cầu của A. Maslow là lý thuyết động lực trong tâm lý học, gồm một mô
hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển từ
nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn: sinh lý -> an toàn -> quan hệ xã hội ->
kính trọng -> thể hiện bản thân”
● Theo Abraham Maslow, nhu cầu của một con người được phân theo những cấp
bậc khác nhau mang đến các phản ánh theo mức độ và tính chất với tháp nhu
cầu. Nó mang đến sự hài lòng cơ bản cho họ ở những nhu cầu phía dưới. Sau đó,
những nhu cầu cao có cơ sở để được thực hiện trên thực tế và phù hợp khả năng.
● Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có ý nghĩa
quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần phải
biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho
việc thỏa mãn nhu cầu người lao động
 ○ Thứ nhất, nhu cầu sinh học là nhu cầu cơ bản, doanh nghiệp có thể đáp
ứng thông qua việc đảm bảo thu nhập xứng đáng để người lao động không
những có thể tự nuôi sống bản thân, mà còn có điều kiện để chăm lo đời
sống vật chất của các thành viên trong gia đình. Bên cạnh đó cần bảo đảm
tốt các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng, các chuyến tham quan, nghỉ
mát...
○ Thứ hai, con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình
khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua
các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống và làm việc
trong môi trường không có những rủi ro xảy ra.
○ Thứ ba, để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa
các bộ phận, giữa bên trong và bên ngoài, khuyến khích mọi người cùng
tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Nhân
viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền
phát biểu về chúng.
○ Thứ tư, để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn
trọng về nhân cách, phẩm chất, được coi trọng sự đóng góp cho tổ chức.
Do đó, các nhà quản lý cần thực hiện chính sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và tuyên truyền những thành tích của cá nhân một cách rộng
rãi.
○ Thứ năm, đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà doanh nghiệp cần cung cấp
các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân. Nhân viên nào cũng ước muốn có
những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng
thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ
chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao.
● Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc
lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
một cách hợp lý.