BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Học kỳ 1, Năm học 2021-2022
Ts. Lê Phước Cửu Long

I. QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

1.1. Tính tất yếu khách quan và tầm quan trọng của quản trị
Từ xã hội nguyên thủy đã xuất hiện những hoạt động phôi thai đầu tiên của quản
trị như sự phân công công việc, sự quan tâm và hợp tác lao động với nhau để săn bắt
thú rừng và làm nương rẫy. Hoạt động quản trị là một nghệ thuật có từ lâu đời nhưng
quản trị học lại là một trong những ngành khoa học mới mẻ nhất của nhân loại. Cuối
thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, các tư tưởng quản trị mới được nghiên cứu sắp xếp hệ thống
có cơ sở khoa học. Một trong những người đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản
trị là FREDERICK W. TAYLOR, năm 1911 với cuốn sách nổi tiếng là “Những
nguyên tắc quản trị khoa học”.
Quản trị là một yêu cầu tất yếu khách quan của một tổ chức. Các hoạt động tập
thể đều đòi hỏi một sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển, sự hướng dẫn cụ thể đối
với từng cá nhân để hoàn thành công việc chung. Hoạt động quản trị ra đời gắn liền
với sự hợp tác và phân công lao động. Sản xuất xã hội và nhân loại không thể tồn tại
và phát triển nếu không có quản trị. Quản trị ngày nay đã thâm nhập vào mọi lĩnh vực
của đời sống xã hội: từ gia đình, đoàn thể đến các xí nghiệp, công ty…Nội dung và
mức độ phức tạp của hoạt động quản trị phụ thuộc trước hết vào trình độ phát triển của
sản xuất. Trong những quy mô nhỏ của nền tiểu thủ công nghiệp, thì hoạt động quản
trị tương đối đơn giản, người chủ trực tiếp chỉ dẫn, điều khiển công nhân sản xuất và
kiểm tra kết quả thực hiện. Nhiều khi người chủ vừa phải lãnh đạo công nhân, vừa
phải tham gia trực tiếp vào những công việc cụ thể. Quy mô sản xuất càng phát triển,
trình độ kỹ thuật của sản xuất càng cao, thì hoạt động quản trị càng trở nên phức tạp.
Tầm quan trọng của quản trị được thể hiện rất rõ trong sự phát triển kinh tế. Một
xí nghiệp quản trị tốt, sản xuất sẽ phát triển, kinh doanh có hiệu quả. Một quốc gia
quản trị giỏi, nền kinh tế sẽ tăng trưởng với tốc độ cao, hàng hóa nhiều, đời sống vật
chất và tinh thần của nhân dân sẽ luôn được cải thiện và nâng cao. Ngược lại, một
quốc gia quản trị kém sẽ kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế, không khai thác được
những tiềm năng to lớn của đất nước, để tăng trưởng kinh tế và nâng cao đời sống
nhân dân…
Nhật bản là một đất nước với diện tích hẹp, người đông, tài nguyên khoáng sản
nghèo nàn, có những điều kiện về dân số, hoàn cảnh tự nhiên và một số đặc điểm xã
hội gần gũi với nước ta. Thế nhưng, sau chiến tranh thế giới thứ 2, từ trong đổ nát,
bằng khả năng quản trị giỏi của mình, đã đưa đất nước tiến lên với những bước phát
triển thần kỳ. Tốc độ phát triển kinh tế của Nhật Bản rất cao. Năm 1950, giá trị tổng
sản phẩm quốc dân của Nhật chỉ đạt 20 tỷ đô la, bằng khoản 60% của CHLB Đức
(33,7 tỷ đô la), bằng ½ của Pháp (39 tỷ đôla), bằng 1/3 của Anh (54.5 tỷ đôla), và bằng
1/17 của Mỹ. Chỉ trong 16 năm sau tức là đến năm 1966 Nhật đã vượt Pháp, năm 1967
vượt Anh, 1968 vượt CHLB Đức và đứng thứ 2 sau Mỹ.
Hàn Quốc từ một nước đặc trưng là nông nghiệp lạc hậu, do biết cách quản lý và
có chiến lược kinh tế đúng đắn đã trở thành một nước công nghiệp hóa sau 24 năm.
Năm 1962, tổng sản phẩm quốc dân của Hàn Quốc là 2,3 tỷ đô la, năm 1985 tăng lên
83,1 tỷ đô la. Thu nhập tính theo đầu người cũng tăng mạnh từ 87 đôla/người (năm
1962) tăng lên 2.032 đôla /người (năm 1985).
1.2. Khái niệm về quản trị
1.2.1. Khái niệm về tổ chức
Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy, trước khi xác định nhà quản trị
là ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức. Một tổ
chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được
những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường
học, bảo tàng, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, câu lạc bộ hay nhóm
cộng đồng, cơ quan công quyền…cũng là các tổ chức. Các tổ chức có thể có quy mô
lớn hoặc nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hoặc là các tổ chức phi lợi nhuận,
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai, một số được quản trị tốt số khác đang nỗ
lực để duy trì dự tồn tại…
Các đặc điểm chung của tổ chức:
- Thứ nhất, mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và chúng được hình thành
từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, mỗi nhóm đều
có một cấu trúc và cùng nổ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ hoạt
động đơn độc không thể đạt được (hình 1.1). mỗi một tổ chức đều được hình thành và
tồn tại vì một mục tiêu cụ thể nào đó. Và chính sự khác biệt về mục tiêu của mỗi tổ
chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này và tổ chức khác. Tất cả các tổ chức đều nỗ
lực để đạt được các mục tiêu chuyên biệt khác nhau. Chẳng hạn, mục tiêu của FedEx
là cung cấp dịch vụ chuyển phát đúng thời gian với mức giá thấp nhất. Mục tiêu của
Sony là tạo ra các Camera cải tiến, Dell là cung cấp các máy tính cá nhân.
- Thứ hai, không có mục tiêu nào đạt được nếu không có con người và chính con
người đề ra các quyết định để thiết lập các mục tiêu và thực hiện một loạt các hành
động để hiện thực hoá các mục tiêu đó.
- Thứ ba, Tất cả các nỗ lực đều nhằm xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở
đó xác định và giới hạn hành vi của các thành viên. Vì thế thuật ngữ tổ chức được xem
như là một thực thể có mục đích rõ ràng, có con người và có cấu trúc hệ thống.
 •
Cấu trúc

• A

Hình 1.1: Các đặc điểm chung của tổ chức

1.2.2. Định nghĩa về quản trị

Quản trị là một khái niệm rất đa dạng và phức tạp. Tùy theo từng tác giả muốn
nhấn mạnh khía cạnh này hay khía cạnh khác của quản trị mà đưa ra các định nghĩa
khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa đặc trưng:
- Theo Mary Parker Follet “quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được
thực hiện thông qua người khác”.
- Theo Harold Kootz & Cryril O’Donnell “Quản trị là việc thiết lập và duy trì
một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt
động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt các mục tiêu của nhóm”.
- Theo Robert Kreitner “Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông
qua con người để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay
đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có
hạn”.
Từ các định nghĩa trên, chúng ta có thể khái quát: quản trị là quá trình tác động
thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối
tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận,
các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng để đạt đến mục tiêu của
tổ chức với hiệu quả cao nhất thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng
đồng. Thuật ngữ quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có
hiệu quả và có kết quả. Kết quả và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và
thực hiện chúng như thế nào. Hiệu quả là thực hiện công việc một cách đúng đắn và
liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Ví dụ: nếu bạn có được nhiều đầu
ra đối với đầu vào xác định, bạn đang gia tăng hiệu quả. Khi các nhà quản trị đương
đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm (tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải
quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy, quản trị liên quan đến việc tối
thiểu hoá chi phí nguồn lực.
Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ
dàng để đạt được kết quả. Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt
động. Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là kết quả. Kết quả tức là thực
hiện đúng công việc. Trong một tổ chức kết quả chuyển đổi thành đạt được mục tiêu.
1.2.3. Đặc điểm của quản trị
- Đối tượng quản trị là con người, quản trị con người là một công việc khó khăn
và phức tạp.
Quản trị suy cho cùng là quản trị con người, người quản trị làm việc cùng với và
thông qua người khác. Trong mỗi con người hay nhóm người đều có những đặc điểm
tâm - sinh lý khác nhau, trình độ khác nhau, nhận thức khác nhau,…dẫn tới những
hành động khác nhau. Muốn quản trị có hiệu quả trước hết phải hiểu về họ; điều này
không dễ, nhưng đáp ứng được những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp
hơn nhiều lần, nó luôn luôn là mục đích cần vươn tới của các nhà quản trị.
Mặt khác, con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Sống trong một tổ
chức, ở đó mỗi người có những mối quan hệ nhiều mặt với cộng đồng mang tính xã
hội như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội chúng đan xen vào nhau tạo
thành những mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên và chi phối mọi mặt hoạt
động của cá nhân. Thật vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc đầy khó khăn và
phức tạp nhất trong trong những công việc phức tạp.
- Lao động quản trị là lao động trí lực là chủ yếu và đòi hỏi tính năng động sáng
tạo cao.
Trong hệ thống quản trị có ba loại cán bộ chủ yếu:
• Cán bộ lãnh đạo: Người có chức vụ quyền hạn nhất định trong tổ chức, họ là
những người đề ra các quyết định quản trị, hoạch định ra các mục tiêu, chiến lược,
chính sách, biện pháp của doanh nghiệp.
• Cán bộ chuyên gia: Các kỹ sư, luật sư, nhà toán học, nhà kinh tế…là những
người có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao; họ chuẩn bị các phương án giúp cho cán
bộ lãnh đạo đề ra các quyết định quản trị đảm bảo tính tối ưu nhất.
• Cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật: Những người thực hiện những nghiệp vụ quản trị
cụ thể như kế toán, thủ kho, thống kê tổng hợp, văn thư, lập trình viên máy tính…
Trong 3 loại trên thì cán bộ lãnh đạo là bộ phận quan trọng nhất, nó quyết định
sự thành bại của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự năng động sáng tạo đều cần thiết
cho tất cả quản trị viên ở các cấp, được qui định bởi tính phức tạp của quản trị.
- Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật.
Quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải
hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được.
• Tính khoa học của quản trị thể hiện:
Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật khách
quan. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật
chung và riêng của tự nhiên và xã hội.
 Thứ hai, trên cơ sở đó vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết
học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học,…và các kinh
nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị.
Thứ ba, phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong
từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa, người quản trị vừa phải kiên trì các
nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật
quản trị phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
• Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện:
Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học là
sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng
phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Chẳng hạn:
+ Nghệ thuật sử dụng con người. Trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực
thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù
hợp; có vậy mới phát huy hết khả năng, sự cống hiến của mỗi cá nhân cho tập thể.
+ Nghệ thuật giáo dục con người. Có thể thông qua nhiều hình thức: thuyết phục,
tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao.
Việc dùng những hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những nó không
giúp mà còn làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động.
+ Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Trong thực tế không phải
người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán
thành công còn người khác thì thất bại.
+ Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp biểu
hiện ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình
thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động,…Mỗi hình thức của quyết định có
những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản,
khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo,
thích nghi và tính thuyết phục hơn.
+ Nghệ thuật quảng cáo. Gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Trong thực
tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng ta
xem thấy thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có những quảng cáo
gây cho người nghe, người xem cảm thấy bực bội, phiền muộn. Vì sao như vậy? Đó
chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu
vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không
nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” -
Nhà xuất bản Trẻ năm 1994)
+ Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin
chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh
nghiệp” - Nhà xuất bản Trẻ năm 1994).
 Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu”
từ người khác. Nó đòi hỏi ở người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không
những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể
của mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng
chúng lên thành nghệ thuật - tức biến nó thành cái riêng của mình.
1.2.4. Các năng lực quản trị
Hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép
họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực
được xem là sự tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên
tính hiệu quả trong công việc của mỗi người, trong các hoạt động quản trị khác nhau
và ở các loại tổ chức khác nhau. Thực ra, con người đã sử dụng nhiều loại năng lực
trong cuộc sống hằng ngày của mình để làm tăng hiệu quả trong các hoạt động giải trí,
các quan hệ cá nhân, trong công việc và ở trường học. Ở đây, chúng ta sẽ nghiên cứu
sáu năng lực quản trị chủ yếu: Truyền thông, hoạch định và điều hành, làm việc nhóm,
hành động chiến lược, nhận thức toàn cầu, tự quản trị. Sáu năng lực này thiết yếu cho
việc hoàn thành các công việc quản trị. Điều quan trọng là cần tổng hợp xem những gì
bao gồm trong mỗi năng lực để ứng dụng chúng một cách hiệu quả.

Năng lực truyền

thông

Năng lực làm Năng lực hoạch

việc nhóm định và điều hành
Hiệu quả
quản trị
Năng lực nhận Năng lực hành
thức toàn cầu động chiến lược

Năng lực tự quản

Hình 1.2: Các năng lực quản trị

1.2.4.1. Năng lực truyền thông

Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một cách hiệu
quả, làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Năng lực truyền thông
không chỉ đơn thuần là việc sử dụng một phương tiện truyền thông cụ thể nào đó. Điều
này có nghĩa, năng lực truyền thông tốt có thể bao gồm việc giao tiếp trực tiếp, soạn
thảo một văn bản chính thức, tham dự các hội nghị toàn cầu qua diễn đàn trên mạng,
soạn thảo và đọc diễn văn trước hàng trăm thính giả, sử dụng email làm việc với các
thành viên trong nhóm ở các khu vực khác nhau của một quốc gia hoặc trên thế giới.
Thông thường, tiến trình truyền thông là một tiến trình năng động (gửi - nhận), bao
gồm việc gửi các thông điệp cho người khác cũng như nhận các điệp văn từ người
khác. Bên cạnh kỹ năng nói và viết, truyền thông còn bao hàm cả việc lắng nghe, quan
sát ngôn ngữ cơ thể (các cử chỉ), nhận ra và hiểu biết các biểu hiện tinh tế về cử chỉ mà
thỉnh thoảng mọi người sử dụng để làm biến thể ý nghĩa của từ ngữ.
Do các quản trị viên dành nhiều thời gian cho việc giao tiếp, truyền thông nên
những nhà tuyển dụng cần lưu tâm tìm kiếm các quản trị viên tương lai có thể truyền
thông một cách hiệu quả. Trong thực tế chúng ta không thể chỉ rõ sự quan trọng của
truyền thông tốt. Trong thời đại mà các tổ chức ngày càng gia tăng tính chủ động cho
người lao động trong công việc cũng như giảm thiểu sự giám sát, việc thể hiện tốt các
khả năng giao tiếp như: chủ động đối thoại, viết và truyền thông điện tử là vô cùng
thiết yếu. Dưới đây là một số khía cạnh của năng lưc truyền thông bao gồm:
- Truyền thông không chính thức (Informal communication):
• Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được thông tin
phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
• Hiểu được tình cảm của người khác.
• Thiết lập các mối quan hệ mạnh mẻ với mọi người.
- Truyền thông chính thức (Formal communication).
• Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập
nhật các sự kiện, hoạt động.
• Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm
soát vấn đề tốt.
• Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.
- Thương lượng (Negotiation).
• Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
• Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các mối quan hệ với
cấp trên.
• Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.
1.2.4.2. Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần
thực hiện, xác định rõ thêm chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các
nhiệm vụ để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc
rằng chúng được thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành
thường xuất hiện trong tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và
công việc quản trị. Các yếu tố cấu thành năng lực hoạch định và điều hành bao gồm:
- Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề (Information gathering,
analysis, and problem solving).
• Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác đinh rõ các triệu chứng, các vấn đề và
những giải pháp có thể có.
 • Đưa ra các quyết định kiệp thời.
• Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
- Hoạch định và tổ chức các dự án (Planning and organizing project).
• Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
• Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách
nhiệm.
• Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
- Quản lý thời gian (Time management).
• Kiểm soát vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
• Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi theo
tiến độ nếu cần.
• Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.
- Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management).
• Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết
cách sử dụng chúng để ra quyết đinh.
• Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.
• Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên
những nguyên tắc này.
1.2.4.3. Năng lực làm việc nhóm
Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:
Thiết kế nhóm một cách hợp lý (Designing teams), tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ
nhóm (Creating a supportive environment) và quản trị sự năng động của nhóm một
cách thích hợp (Managing team dynamics).
Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên đối với bất kỳ một dự án nào
được thực hiện và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm. Thiết kế
nhóm bao gồm từ việc thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công việc
cần thực hiện cho đến lựa chọn những thành viên cần thiết để thực hiện công việc đó.
Một nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được kết quả cao, nhưng nó cần phải có
một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng. Trong môi trường hỗ trợ,
các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt
nhất chứ không cần phải lúc nào cũng dựa vào những đề nghị của người lành đạo
nhóm. Một quản trị viên có năng lực làm việc nhóm thường rất tôn trọng người khác
và được người khác tôn trọng. Việc tạo ra một môi trường khuyến khích, hỗ trợ bao
gồm việc chỉ dẫn, tư vấn và tham mưu cho các thành viên trong nhóm để họ cải thiện
các công việc hiện tại và chuẩn bị cho những thách thức trong tương lai. Các quản trị
viên cần chú ý đến việc quản lý tính năng động của nhóm, hiểu rõ những điểm mạnh
và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm mạnh của họ để
hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
1.2.4.4. Năng lực hành động chiến lược
Hiểu rõ sứ mệnh, các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động của
mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung
chính yếu của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao
gồm:
- Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry).
• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi
trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và đe dọa gì?
• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.
• Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của
chúng trong tương lai.
- Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization).
• Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders).
• Nắm rõ những điểm mạnh, những giới hạn trong các chiến lược của từng SBU.
• Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.
- Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic actions).
• Phân định các ưu tiên, đưa ra sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược.
• Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc
phục chúng.
• Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện
chiến lược dễ dàng.
1.2.4.5. Năng lực nhận thức toàn cầu
Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua sự phối hợp sử
dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia, đáp
ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có một
năng lực nhận thức toàn cầu. Không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các
hoạt động ở những quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân
công rẻ hay được đào tạo tốt hơn. Tuy vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên
có thể sẽ làm việc cho một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn
bị cho những cơ hội đó, quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận
thức toàn cầu của mình, cụ thể là:
- Nhận thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding)
• Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng, các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế
trên toàn thế giới.
• Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
 • Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn môt ngôn ngữ khác.
- Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity).
• Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa. Nên cởi
mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và khoa học.
• Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi
nhanh chóng với các tình huống mới.
• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những
nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
1.2.4.6. Năng lực tự quản
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như
bên ngoài công việc - điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi
việc tiến triển không tốt, mọi người có khuynh hướng đỗ các khó khăn của mình cho
hoàn cảnh. Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Do đó, năng lực
tự quản bao gồm:
- Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct).
• Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng.
• Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
- Nghị lực và nỗ lực cá nhân (Personal drive and resilience).
• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên từ thất bại.
- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands).
• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của
cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và
loại bỏ sự căng thẳng.
• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
- Tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development).
• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho
những điểm yếu.
• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
Môi trường làm việc năng động đòi hỏi con người tự nhận thức và phát triển, bao
gồm cả việc học và tự học. Một mặt, việc học tập chuyên môn có thể cải thiện kết quả
công việc của mọi người một cách trực tiếp và chuẩn bị cho việc tiếp nhận những công
việc mới. Mặt khác, việc tự học có thể giúp chúng ta có những sự lựa chọn thông minh
hơn công việc mà chúng ta cảm thấy thích thú. Cùng với việc ngày càng có ít cơ hội
hơn cho việc thăng tiến và vươn lên, thì ngày nay nỗ lực tìm kiếm một công việc gây
hứng thú cho mình có tầm quan trong hơn so với trước đây. Có trách nhiệm đối với sự
phát triển nghề nghiệp và phát triển những năng lực cần thiết của chính mình có lẻ là
lộ trình tốt nhất cho sự thành công trong tương lai.
1.3. Nhà quản trị
1.3.1. Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị hoặc quản trị viên là người thuộc bộ phận chỉ huy hoạt động của
người khác, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có trách nhiệm
định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của người khác; là người ra
quyết định và tổ chức thực hiện quyết định; là người cùng làm việc với và thông qua
người khác nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Chức danh quản trị viên có thể khác
nhau tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hoá;
đó là các tổng giám đốc, giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, trưởng phòng, quản trị
sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên…v.v.
Rất nhiều người đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách
không trực tiếp thông qua công việc của họ như các công nhân hay nhân viên, nhưng
họ không phải là các quản trị viên, dù có vai trò thiết yếu đối với việc thành đạt mục
tiêu của tổ chức, chẳng hạn, các phóng viên, nhân viên lập trình máy tính, các đại lý
bảo hiểm, người vận hành máy móc, các phát thanh viên, các nhà thiết kế đồ hoạ,
người môi giới chứng khoán, các kế toán viên và các luật sư…
Trọng trách của nhà quản trị là cân bằng các mục tiêu đối kháng (competing
goals) và xếp đặt ưu tiên (to set priorities) giữa các mục tiêu đã định.
1.3.2. Các chức năng nhà quản trị
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một cách hệ thống những công việc mà các
nhà quản trị phải thực hiện - những chức năng mà họ thực hiện và những công việc cụ
thể của những chức năng đó.
1.3.2.1. Tiến trình quản trị
Hình 1.3 mô tả bốn nguồn lực chính được sử dụng trong tiến trình quản trị. Dựa
trên các nguồn lực này, các quản trị viên cần thực hiện bốn chức năng: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
• Nguồn nhân lực. Gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu
của nhà quản trị là tác động và thông qua những người mà họ chọn lựa để hoàn thành
công việc.
• Nguồn lực tài chính. Bao gồm số tiền nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt
được mục tiêu của tổ chức. Nguồn lực tài chính của một tổ chức kinh doanh là lợi
nhuận và khoản đầu tư từ các cổ đông. Đôi khi công ty phải mượn tiền để trả lương
cho nhân viên hoặc để trả cho nhà cung cấp. Nguồn lực tài chính của các cơ quan công
quyền xuất phát từ các khoản thuế mà các công ty, tổ chức nộp (thuế doanh thu, thuế
tiêu thụ đặc biệt, thuế giá trị gia tăng…) hay từ khoản đóng góp của các tổ chức từ
thiện hoặc sự viện trợ của nước ngoài.
• Nguồn lực vật chất. Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và
các bất động sản, bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà xưởng, các thiết bị văn
phòng, phương tịên vận chuyển và công nghệ.
• Nguồn lực thông tin. Là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để
hoàn thành công việc. Ví dụ: để hướng dẫn cho đại diện thương mại của công ty, giám
đốc bán hàng sẽ cung cấp cho họ những tờ báo kinh doanh địa phương về những công
ty mới trong khu vực. Những tờ báo này được xem là nguồn thông tin.
Hoạch Tổ Lãnh Kiểm
định chức đạo tra

Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính Nhà

Mục
Nguồn lực vật chất quản
tiêu
Nguồn lực thông tin trị

Các chức năng quản trị

Hình 1.3: Tiến trình quản trị

1.3.2.2. Các chức năng quản trị

Vào năm 1916, trong tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát”, nhà
quản trị nổi tiếng người pháp Henry Fayol cho rằng tất cả các nhà quản trị đều thực
hiện năm hoạt động quản trị và được xem như là tiến trình quản trị: hoạch định, tổ
chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra.

Xác định mục tiêu và

quyết định cách tốt nhất Hoạch Định
để đạt được mục tiêu

Kiểm Soát Tổ Chức

Phân bổ và sắp xếp
Kiểm tra việc thực hiện các nguồn lực
so với những mục tiêu đã
đề ra của tổ chức
Lãnh Đạo
Tác động đến người
khác để đảm bảo đạt
được mục tiêu

Hình 1.4: Các chức năng quản trị

 Đến giữa thập niên 1950, hai giáo sư Trường ULCA - Harold Koontz và Cyril
O’Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm 5 chức năng: kế hoạch, tổ chức, nhân sự,
lãnh đạo, kiểm tra. Các nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát
triển và thống nhất 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (hình 1.4).
- Hoạch định.
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức
và quyết định những cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu. Các nhà quản trị tiến
hành việc hoạch định vì ba lý do: (1) thiết lập một định hướng cho tương lai của tổ
chức như mở rộng thị trường, gia tăng lợi nhuận, hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2)
xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết
định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Tổ chức.
Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết yếu để các nhà quản trị đưa những
ý tưởng đã được phác thảo trở thành thực tế. Vậy tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu
trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và
thoả mãn các mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào sự
phân bổ và sắp xếp các nguồn lực một cách hợp lý.
- Lãnh đạo.
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ
nhân viên, các nhà lãnh đạo cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh
đạo bao gồm các hoạt động tác động đến người khác nhằm đảm bảo mục tiêu của tổ
chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch
định và tổ chức được hoàn tất, đồng thời nó còn là một yếu tố then chốt trong tổ chức.
- Kiểm tra (kiểm soát).
Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực
hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với
mục tiêu đề ra của tổ chức. Trong tiến trình kiểm tra, các nhà quản trị tiến hành:
• Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện,
• đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn,
• thực hiện hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào,
• điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần.
Với hệ thống các chức năng này phản ánh khá đầy đủ những nhiệm vụ tổng quát
của quản trị trong giai đoạn hiện nay.
1.3.3. Các vai trò nhà quản trị
Theo Henry Mintzberg, nhà nghiên cứu Hoa Kỳ cho rằng: Mọi nhà quản trị, dù ở
cấp nào, đều phải thực hiện 10 vai trò chính được tập hợp thành ba nhóm sau đây:
- Nhóm 1: Vai trò quan hệ với con người.
- Nhóm 2: Vai trò thông tin.
 - Nhóm 3: Vai trò mang tính quyết định.
1.3.3.1. Nhóm các vai trò quan hệ với con người
- Vai trò đại diện: Nhà quản trị đại diện cho tập thể doanh nghiệp để thực hiện
các nghi lễ, các cuộc tiếp xúc xã giao, ký văn bản,…Đại diện cho tập thể cũng có
nghĩa là chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả hoạt động của mỗi thành viên.
- Vai trò người lãnh đạo: Vai trò này thể hiện ở chỗ nhà quản trị thực hiện các
chức năng quản lý, giao nhiệm vụ, tổ chức quản lý, phối hợp và kiểm tra công việc của
thuộc cấp, nhằm hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.
- Vai trò liên lạc: Giao dịch là vai trò tạo dựng các mối quan hệ với những người
khác bên trong hay bên ngoài tổ chức.
1.3.3.2. Nhóm các vai trò thông tin
- Vai trò thu thập thông tin. Tiếp nhận, xử lý, phân tích và đánh giá thông tin
trong và ngoài tổ chức liên quan đến hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị thông qua
việc trao đổi, tiếp xúc với mọi người, qua các văn bản, báo chí…để nắm bắt thông tin;
thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh chung quanh tổ chức để kịp thời nhận ra và
tận dụng những cơ hội tốt, né tránh những đe dọa với hoạt động của đơn vị.
- Vai trò truyền đạt thông tin nội bộ. Chuyển tải thông tin đến người có liên quan
có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thượng cấp. Việc phổ biến thông tin được thể hiện
dưới nhiều dạng khác nhau như truyền tải các quyết định, mệnh lệnh điều hành, các
bản thuyết trình, các bản thông báo, báo cáo thông qua các cuộc họp, điện thoại…
- Vai trò truyền thông ra bên ngoài. Nhà quản trị là người thay mặt tổ chức cung
cấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài. Mục đích là giúp cho các đối tác nắm rõ tình
hình của doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho việc quan hệ giao dịch trong kinh
doanh, đồng thời còn giúp nhà quản trị giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ
của bên ngoài đối với tổ chức.
1.3.3.3. Nhóm các vai trò quyết định
- Vai trò doanh nhân. Khi nhà quản trị hành động như một người tiên phong, cải
tiến các hoạt động của tổ chức như quyết định áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ vào
sản xuất, hoặc nâng cấp, điều chỉnh, cải tiến kỹ nghệ đang áp dụng, hoặc quyết định
cách thức kinh doanh, phát triển các chương trình hành động chọn lựa khách hàng, thị
trường, sản phẩm, giá cả…v.v.
- Vai trò người giải quyết xáo trộn. Nhà quản trị phải là người kịp thời đưa các
quyết định đối phó với những biến cố bất ngờ xảy ra, không tiên liệu trước (những
cuộc khủng hoảng, công nhân bãi công, hỏa hoạn, vi phạm hợp động, đối tác trên hợp
đồng bất ngờ bị phá sản,…), nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.
- Vai trò người phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải quyết định phân phối các
nguồn lực của mình (ngân sách, trang thiết bị, nhân lực, thời gian…) cho ai? Khi nào?
Với số lượng bao nhiêu? Vai trò này rất khó khăn khi nguồn lực khan hiếm và có giới
hạn. Do đó, các nhà quản trị phải xem xét thận trọng khi quyết định phân phối nhằm
sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.
- Vai trò đàm phán. Nhà quản trị thay mặt tổ chức thương lượng, đàm phán, giao
dịch với các đối tác bên ngoài, và ký kết các hợp đồng kinh tế có lợi cho tổ chức.
1.3.4. Phạm vi và cấp bậc nhà quản trị
a. Phạm vi nhà quản trị
Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách
thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của họ.
Phạm vi trách nhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các
nhà quản trị tổng quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân viên là
các chuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như: kế toán, nguồn nhân lực, tài chính,
marketing hoặc sản xuất. Thành công của họ là nhờ vào sự hiểu biết rõ ràng công việc
của những người họ phụ trách, các vấn đề thuộc cấp phải giải quyết cũng như những
nguồn lực cần thiết để họ thực hiện công việc.
Các nhà quản trị tổng quát (General management) chịu trách nhiệm đối với toàn
bộ hoạt động của một đơn vi, bộ phận phức hợp, chẳng hạn công ty hay một chi nhánh
công ty. Thông thường họ giám sát công việc của những nhà quản trị chức năng. Năng
lực này có thể được tích luỹ qua sự kết hợp giữa các chương trình đào tạo chính thức
với những trải nghiệm từ những công việc khác nhau, hoặc cũng có thể lĩnh hội từ các
khoá huấn luyện để đảm bảo thích ứng và tồn tại trong một lĩnh vực lựa chọn.
b. Cấp bậc nhà quản trị

Quản Trị Viên Cấp Cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng

giám đốc, Giám đốc …
 Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển tổ
chức

Quản Trị Viên Cấp Trung: Trưởng phòng, Quản đốc,

Cửa hàng trưởng …
 Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính
sách của tổ chức
Quản Trị Viên Cấp Cơ Sở: Tổ trưởng, Nhóm
trưởng, trưởng ca…
 Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân
trong công việc hàng ngày
Hình 1.5: Quyết định của các cấp quản trị
Nhà quản trị cấp cao (Chief Executive Officer-CEO). Một nhóm nhỏ các nhà
quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức; chịu trách nhiệm về thành quả
cuối cùng của tổ chức. Chức năng chính của họ là thiết lập các mục tiêu, chính sách
và chiến lược cho toàn bộ tổ chức, xây dựng chiến lược hành động, duy trì và phát
triển tổ chức. Michael Dell, giám đốc điều hành của hãng máy tính Dell và Meg
Whitman, giám đốc điều hành của trang web bán đấu giá eBay, những người đã tạo
nên sự thành công của các công ty đó là những quản trị viên cấp cao. Các chức danh
của nhà quản trị cấp cao trong sản xuất kinh doanh thường là: Tổng giám đốc, giám
đốc, phó giám đốc, chủ tịch ĐHQT.
CEO dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo.
Những ngày làm việc với lịch trình chặt chẽ, yêu cầu đi lại nhiều, và tuần làm việc trên
50 giờ gần như là phổ biến đối với họ. CEO đòi hỏi nhiều ở kỹ năng tư duy; biết cách
quan hệ tốt. Họ cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng, giải quyết nhanh
và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây thương hại đến hình ảnh của tổ chức.
Albert Stroucken, chủ tịch Công ty H.B.Fuller, trụ sở tại St. Paul, Minnesota, là nhà
sản xuất các loại keo dán, áo choàng và sơn các loại. Trong số các sản phẩm công ty
sản xuất có Resistol, một loại keo được sử dụng để dán giày. Rất nhiều trẻ em ở Miền
Trung nước Mỹ bị hắt hơi và khụt khịt vì sản phẩm này. Ủy Bản kiểm soát dược phẩm
liên bang (FDA) đã có bằng chứng cho thấy mùi của Resistol có tác dụng gây nghiện
và có thể gây hại cho não. Fuller đã cố gắng ngưng việc sử dụng Resistol như là một
loại thuốc bằng cách giảm độc tố keo và ngưng bán hàng tại Honduras và Guatamala.
Albert Stroucken phải đối phó với một vấn đề khó khăn, đó là rút sản phẩm này khỏi
thị trường hoặc tiếp tục sản xuất loại keo này do khả năng sinh lời cao của nó?.
- Quản trị viên cấp trung (Middle manager). Là những quản trị viên đứng trên
các quản trị viên cấp cơ sở nhưng ở dưới các quản trị viên cấp cao. Mục tiêu chính
của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật tức là phân bổ nguồn lực một cách hiệu
quả và quản lý các nhóm làm việc để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức.
Quản trị viên cấp trung cần có các kỹ năng quản trị ở mức trung bình. Họ là bộ phận
trung gian, với vai trò chủ yếu là “trung chuyển” các thông tin mệnh lệnh từ cấp cao
xuống cấp thấp và nhận những thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao. Quản trị
viên cấp trung có thể là trưởng phòng, quản đốc phân xưởng, giám đốc tài chính...Họ
có trách nhiệm chỉ đạo và phối hợp hoạt động với các quản trị viên tác nghiệp, các
nhân viên gián tiếp: thư ký, lễ tân và các trợ lý. Quản trị viên cấp trung thường xem
xét kế hoạch của các nhóm khác nhau, hỗ trợ họ thiết lập những ưu tiên trong công
việc, thương lượng và phối hợp với các hoạt động của họ, thiết lập những dữ liệu cần
thiết để hoàn tất sản phẩm và dịch vụ; phát triển các tiêu chuẩn đánh giá kết quả công
việc; quyết định về nhân tài, vật lực cho các dự án; triển khai các mục tiêu chung của
CEO thành các kế hoạch, lịch trình và các thủ tục thực hiện công việc.
Quản trị cấp trung thực hiện các mệnh lệnh của CEO thông qua việc phân chia
quyền hạn và trách nhiệm cho các thuộc cấp của họ và qua việc phối hợp các nguồn
lực và tiến độ công việc với các quản trị khác. Trong một nhóm, nhà quản trị cấp trung
phải quản lý nhóm năng động, khuyến khích sự hợp tác và giải quyết xung đột. Ngày
nay, ở nhiều tổ chức, quản trị viên cấp trung phải phát triển đội ngũ nhân viên cấp
dưới và giúp đỡ họ tiến bộ
- Quản trị viên cấp cơ sở (First-line manager). Là những quản trị viên ở cấp bậc
cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm
vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều
khiển các nhân viên trong các công việc cụ thể hằng ngày, đem đến sự hoàn thành
mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cở sở cũng thường trực tiếp
tham gia thực hiện công việc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác. Quản
trị viên cấp cơ sở đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Bởi vì, họ là những
người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ trong từng lĩnh vực quản trị cụ thể. Các chức
danh thông thường của họ là: Đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất,…
Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức
năng quản trị. Khi dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công
việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Sự khác biệt này được minh
họa ở hình 1.5. Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở các cấp bậc nào, đều ra quyết định liên
quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát, nhưng thời lượng dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải như nhau.
Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị.

15% 18% 28%

24% 33%
36%

51% 36%
22%

10% 13% 14%

Hình 1.6: Tỷ lệ % thời gian dành cho từng chức năng quản trị theo cấp bậc

1.3.5. Các kỹ năng nhà quản trị

“Kỹ năng quản trị là khả năng vận dụng những kiến thức quản trị thu nhận được
vào trong thực tiễn”. Để thể hiện đầy đủ vai trò của mình trong tổ chức, đòi hỏi bất cứ
nhà quản trị nào cũng cần có ba kỹ năng cơ bản: kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự và
kỹ năng chuyên môn. Nó biểu hiện năng lực của người quản trị, là nguyên nhân dẫn
đến sự thành đạt của nhà quản trị. Lênin nói: “làm quản lý cần phải rành nghề...tức là
phải tinh thông tất cả mọi điều kiện trong sản xuất, phải biết kỹ thuật sản xuất cao,
hiện đại, phải có sự tu dưỡng nhất định về khoa học”.
• Kỹ năng tư duy
 Kỹ năng tư duy là khả năng tổng hợp vấn đề của doanh nghiệp như một tổng thể
và biết cách làm cho doanh nghiệp thích ứng với ngành, cộng đồng và thế giới. Đây là
chức năng quan trọng nhất đối với nhà quản trị trong thời đại của nền kinh tế kinh tế
tri thức, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu trên nhiều lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội;
thấu hiểu và biết giảm thiểu mức độ phức tạp; nhận biết, phán đoán chính xác những
sự vật, hiện tượng và phản ứng nhanh nhạy với các tình huống phát sinh.
• Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị để làm việc tốt như một thành
viên trong nhóm & như một người lãnh đạo. Kỹ năng này bao gồm khả năng động
viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẩn. Quản trị
viên ngày nay cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần nhiều hơn chứ không chỉ chú trọng
đến nhu cầu vật chất của họ như trước. Tất nhiên, muốn làm được như vậy còn đòi hỏi
người quản trị phải có năng lực và uy tín nhất định. Người có năng lực và uy tín cao
trong tập thể sẽ dễ dàng tập hợp các thành viên trong tổ chức; ngược lại dễ gặp phải sự
không chấp nhận của cấp dưới ở nhiều mức độ và bằng nhiều hình thức khác nhau.
• Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn là khả năng hiểu biết và thành thạo về những lĩnh vực kỹ
thuật/chuyên môn. Bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử
dụng các công cụ, các kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiều
nhà quản trị được thăng tiến từ công việc quản trị đầu tiên bằng những kỹ năng chuyên
môn xuất sắc. Kỹ năng này còn đòi hỏi người quản trị phải hiểu biết chuyên môn của
đơn vị mình phụ trách, chẳng hạn một cán bộ quản trị ngân hàng phải am hiểu các
nghiệp vụ ngân hàng của mình.
Tuy nhiên, do vai trò của quản trị viên ở các cấp quản trị không giống nhau nên
yêu cầu mức độ thành thạo các kỹ năng có sự khác nhau.
1.4. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu quản trị học
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Quản trị học là một khoa học xã hội, nghiên cứu các mối quan hệ giữa người và
người trong quá trình quản trị gọi tắt là quan hệ quản trị. Đó là quan hệ giữa chủ thể
quản trị (hệ thống quản trị, bộ phận quản trị, người quản trị) và đối tượng quản trị (hệ
thống bị quản trị, bộ phận bị quản trị, người bị quản trị). Mặt khác, quan hệ quản trị
còn là quan hệ giữa các cấp, các khâu trong hệ thống quản trị, như quan hệ giữa giám
đốc và trưởng phòng, giữa trưởng phòng với tổ trưởng, giữa các bộ phận khâu dệt với
khâu hồ, giữa khâu hồ với in hoa,…trong công ty dệt chẳng hạn.
Xét trên bình diện rộng, quan hệ quản trị là một bộ phận trong “quan hệ sản
xuất” (Quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất, quan hệ phân phối và quan hệ quản lý). Tuy
nhiên, “quan hệ sản xuất” ở đây chỉ đề cập đến phạm vi trong một tổ chức, nhằm tìm
ra những qui luật vận động của nó; đề ra những đường lối, phương hướng, những
nguyên tắc, những phương pháp chung nhất làm kim chỉ nam cho các nhà thực hành
quản trị doanh nghiệp vận dụng có hiệu quả.
1.4.2. Nội dung nghiên cứu
Để phù hợp với đối tượng nghiên cứu trên, nội dung nghiên cứu trong môn học
này bao gồm:
- Những nội dung tổng quát về quản trị, những vấn đề mang tính nguyên tắc - qui
luật của quản trị. Qua đó cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống
trước các vấn đề phát sinh.
- Làm rõ nội dung các chức năng, năng lực của quản trị, cung cấp cho các nhà
quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các
vấn đề.
- Một số kỹ năng quan trọng của nhà quản trị, giúp các nhà quản trị những kỹ
thuật đối phó với các vấn đề trong công việc.
1.4.3. Phương pháp nghiên cứu
Để đảm bảo nắm vững các nội dung trên, chúng ta cần phải tiến hành qua các
phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
1.4.3.1. Phương pháp duy vật biện chứng
Phép duy vật biện chứng là phương pháp chung cho sự nghiên cứu của tất cả các
khoa học, trong đó có quản trị học. Vì phép biện chứng triết học Mác - Lênin là một
khoa học về các qui luật chung nhất của tự nhiên, xã hội và tư duy; nó đòi hỏi xem xét
và giải quyết những vấn đề trong sự tác động qua lại của các sự vật và hiện tượng,
trong sự phát sinh, vận động và phát triển của chúng. Trên cơ sở những nhận thức đó,
để nghiên cứu quản trị học đạt kết quả tốt chúng ta cần phải có các quan điểm sau:
a. Quan điểm tổng hợp.
Cho phép chúng ta có phương pháp đánh giá sự vật và hiện tượng một cách toàn
diện, từ đó có những hành động đúng đắn. Ngược lại, nếu xem xét đánh giá sự vật và
hiện tượng một cách phiến diện, chỉ nhìn thấy một mặt nào đó mà vội vàng kết luận thì
dễ dẫn đến hành động sai lầm và gây hậu quả nghiêm trọng. Chẳng hạn, khi nghiên
cứu các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thì phải xem xét các yếu tố bên trong (văn
hóa,...) lẫn bên ngoài tổ chức (môi trường kinh tế, chính trị, xã hội,...).
b. Quan điểm hệ thống.
Hệ thống là tổng hợp các bộ phận hợp thành, chúng có mối quan hệ lẫn nhau.
Con người, một cỗ máy, một chiếc đồng hồ là một hệ thống hoàn chỉnh, nó bao gồm
nhiều bộ phận hợp thành và chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Hệ thống một tổ
chức (doanh nghiệp) bao gồm nhiều bộ phận hợp thành như bộ phận lãnh đạo, bộ phận
sản xuất, bộ phận bán hàng, bộ phận kế toán,…Vì vậy, khi nghiên cứu một vấn đề nào
đó của một bộ phận phải tính đến các mối quan hệ hữu cơ của cả hệ thống.
 Mặt khác, hệ thống doanh nghiệp là một hệ thống mở, không thể có một hệ
thống đóng tồn tại được. Do đó, chúng ta không chỉ nghiên cứu chúng trong mối liên
hệ của các bộ phận bên trong tổ chức mà còn phải xem xét chúng trong mối liên hệ cả
hệ thống của nền kinh tế và toàn cầu.
c. Quan điểm lịch sử.
Lịch sử luôn gắn liền với quá khứ, hiện tại và tương lai. Trong mỗi giai đoạn lịch
sử nhất định có những điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội…khác nhau không thể tùy
tiện xem xét đánh giá sự vật và hiện tượng một cách giống nhau. Chẳng hạn, với điều
kiện của nền kinh tế thị trường chúng ta không thể lấy những sự vật và hiện tượng của
thời bao cấp để đánh giá hay nhận xét, mà phải đặt chúng trong điều kiện, hoàn cảnh
lịch sử lúc bấy giờ; và ngược lại cũng không thể gán ghép những sự vật và hiện tượng
trong điều kiện của nền kinh tế hiện thời đem so sánh với thời kỳ bao cấp, ...
1.4.3.2. Vận dụng các phương pháp cụ thể của các khoa học khác
Quản trị học không những là một khoa học xã hội mà còn là một khoa học ứng
dụng. Dẫn đến sự tất yếu phải vận dụng các phương pháp cụ thể của các khoa học
khác như khoa học thống kê, tin học, tâm lí học, xã hội học,…trong quản trị là cần
thiết. Chẳng hạn, sử dụng các phương pháp phán đoán suy luận, mô hình hóa, sơ đồ
hóa, đàm thoại, thực nghiệm, điều tra, quan sát, nghiên cứu mẫu, phân tích, nghiên cứu
tình huống,…tất cả đều giúp cho ta có cơ sở khoa học xác đáng, nắm vững bản chất
của vấn đề, từ đó nâng cao chất lượng nghiên cứu.
II. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
2.1. Lý thuyết quản trị cổ điển
2.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
“Quản trị khoa học” là thuật ngữ dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm tác giả ở
Hoa Kỳ vào đầu thập niên của thế kỷ XX, được Louis Brandeis sử dụng lần đầu tiên
trong một báo cáo trước Ủy Ban Thương Mại Hoa Kỳ vào năm 1910. Sau đó được
Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề “Các nguyên tắc quản
trị khoa học”, xuất bản năm 1911. Vì vậy, thuật ngữ này đã trở thành tên của một lý
thuyết và gắn liền với tên tuổi của Taylor cho đến ngày nay.
Lý thuyết “Quản trị khoa học” là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung
nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong các
nhà máy. Mục tiêu của quản trị theo trường phái này là thông qua những quan sát, thử
nghiệm trực tiếp tại phân xưởng nhằm nâng cao nâng suất, hiệu quả và cắt giảm chi
phí. Có thể nói lý thuyết này là nỗ lực đầu tiên của con người trình bày một cách có hệ
thống những quan điểm, nguyên tắc và những phương pháp quản trị doanh nghiệp căn
bản. Nó đánh dấu một bước ngoặt chấm dứt một quá trình rất dài bao gồm nhiều thế
kỷ mà con người chỉ biết quản trị theo kinh nghiệm. Taylor không phải là tác giả duy
nhất của lý thuyết này. Nhưng Ông thực sự xứng đáng với tên gọi là cha đẻ của Quản
trị học mà nhiều học giả phương Tây suy tôn.
a. Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915).
 Vào những năm cuối thế kỷ XIX, lúc đó Taylor là anh công nhân bình thường
phấn đấu thành một nhà quản trị sản xuất nhà máy Midvale Steel Works, và theo học
lấy bằng kỹ sư bằng cách học Đại học ban đêm ở Viện kỹ thuật Stevens, Hoa Kỳ.
Với một con người có ý chí và khả năng làm việc tốt, Taylor đã quan sát và phát
hiện ra rằng, hầu hết các nhà quản trị trước đó làm theo kinh nghiệm, cứ làm sai thì
sửa. Hơn nữa nhiều công tác Quản trị thường phó mặc cho công nhân như phương
pháp làm việc, tiêu chuẩn công việc, khuyến khích công nhân,…Từ đó, Ông cho ra
đời hai tác phẩm: “Quản trị phân xưởng” (Shop Management) năm 1906 và đặc biệt là
“Những nguyên tắc quản trị khoa học” (Principles of Scientific Management) năm
1911, với 4 tư tưởng chủ yếu mà sau này có nhiều người gọi đó là 4 nguyên tắc chung
của quản trị.
1- Các nhà quản trị từ cấp cơ sở trở lên nên dành nhiều thời gian và công sức để
lập kế hoạch hoạt động của tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt động
thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của người thừa hành. Ý tưởng này, lần đầu tiên
hình thành chuyên môn hoá lao động quản trị, tách lao động quản trị khỏi sản xuất để
hệ thống này thực hiện các công việc đích thực của mình đó là các chức năng quản trị;
làm theo phương pháp khoa học thay vì theo kinh nghiệm.
2- Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm ra những phương cách hoạt động khoa
học để hướng dẫn công nhân, thay vì để công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc
riêng của họ.
3- Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân
hăng hái làm việc. Trong đó Ông đề ra phương pháp trả lương theo sản phẩm.
4- Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lí giữa những
nhà quản trị và người thừa hành. Tránh trút hết trách nhiệm cho người công nhân.
Những nét phác họa đó chưa đủ để xem là một lý thuyết hoàn thiện. Song, nhờ
có những “viên gạch” đầu tiên này mà các nhà quản trị sau này đã vun đắp thành
những “lâu đài lý thuyết” tráng lệ. Người có công đóng góp không kém phần quan
trọng cho lý thuyết “Quản trị khoa học” đó là Henry Lawrence Gantt.
b. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919).
Henry L.Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale Steel Work
và cũng là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem Steel. Ông cho
rằng hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng chưa có tác động khuyến
khích nhiều cho công nhân và Ông đã bổ sung chế độ trả lương có thưởng. Công nhân
làm vượt định mức trong ngày được thưởng thêm tiền, kể cả người quản trị trực tiếp.
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất "Daily
balance Chart" (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm
được định ra và biểu đồ mang tên ông: “Biểu đồ Gantt” (1917) diễn tả thời gian kế
hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian cho từng công việc và biểu diễn
chúng trên một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà Quản trị có thể thấy được tiến trình thực
hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh công việc để đạt tới mục tiêu một cách tốt
nhất. Tuy là một sáng kiến đơn giản nhưng biểu đồ Gantt đã có nhiều hữu ích, do đó
nó được sử dụng khả phổ biến trong Quản trị ngày nay.
c. The Gilbreths: Lilian Gilbreth (1878 - 1972) và Frank Gilbreth (1868 - 1924).
Cùng quan điểm với Taylor và Gantt, Ông - bà Gilbreth cho rằng năng suất lao
động quyết định đến hiệu quả. Nhưng con đường để tăng năng suất lao động không
phải tác động vào người công nhân, mà bằng cách giảm các động tác thừa. Để chứng
minh cho luận điểm của mình, ông - bà Gilbreth đã khám phá ra rằng trong 12 thao tác
mà một người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường, có thể rút xuống còn 4, và nhờ
đó mà mỗi ngày một người thợ xây có thể xây được 2.700 viên gạch thay vì 1000 viên,
mà không cần phải hối thúc. Ông - bà Gilbreth cũng cho rằng, làm giảm các động tác
thừa không những làm tăng năng suất lao động mà còn làm giảm mệt nhọc cho người
công nhân. Vì vậy, ông - bà Gilbreth là một trong những người đầu tiên quan tâm đến
khía cạnh tâm lý con người trong quản trị, nhận định đó được thể hiện khá rõ trong
luận án Tiến sĩ “Tâm lí quản trị” mà bà Lilian Gilbreth đã bảo vệ thành công năm
1914, nhưng rất tiếc là do nhiều nguyên nhân khác nhau mà tư tưởng của Bà lúc bấy
giờ chưa được các nhà quản trị quan tâm đúng mức.
d. Tóm tắt lý thuyết “Quản trị khoa học”
Đây là lý thuyết quản trị đầu tiên, đánh dấu một bước ngoặt mới trong lĩnh vực
quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng của lý thuyết “Quản trị khoa học” là nền tảng
cho các lý thuyết quản trị sau này. Ngày nay, những ý kiến đề xuất của Taylor và
đồng nghiệp được các nhà thực hành Quản trị áp dụng rộng rãi và đem lại nhiều kết
quả tốt.
Tuy nhiên, nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung tư tưởng của Taylor
và các tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” là thiếu nhân bản, xem con người
như một đinh ốc trong cỗ máy. Còn GS. Koontz thì gọi lý thuyết quản trị của Taylor
là lý thuyết “Cây gậy và củ cà rốt”. Nhưng cũng có ý kiến bênh vực cho Ông cho
rằng, tư tưởng của Taylor là sản phẩm của thời đại ông sống.
2.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính và tổng quát
Sau lý thuyết “Quản trị khoa học” là lý thuyết “Quản trị hành chính và tổng
quát”. Nó xuất hiện rất sớm, tiêu biểu cho lý thuyết này là Henry Fayol của Pháp,
Max Weber của Đức và Chester Barnard của Mỹ. Trong khi lý thuyết quản trị khoa
học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải
làm thì lý thuyết quản trị hành chính và tổng quát phát triển những nguyên tắc quản trị
chung cho cả một tổ chức. Lý thuyết ra đời căn cứ trên giả thuyết: Mặc dù mỗi loại
hình tổ chức có những đặc điểm riêng (nhà nước, tổ chức đoàn thể, tôn giáo…) nhưng
chúng đều có chung một tiến trình quản trị mà qua đó các nhà quản trị có thể quản trị
tốt bất cứ một tổ chức nào. Người có công lớn đề ra lý thuyết này là Henry Fayol.
a. Lý thuyết quản trị của Henry Fayol (1841 - 1925).
Thuật ngữ quản trị tổng quát xuất hiện vào đầu những năm 1900 được một kỹ
nghệ gia người Pháp - Henri Fayol phát triển và hoàn thiện. Năm 1916, Ông xuất bản
tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị chung” (Administration inductrielle et
Générale) trình bày nhiều quan niệm mới về quản trị. Trong đó, Ông trình bày lý
thuyết quản trị của mình một cách có hệ thống, tổng hợp và ở trình độ cao hơn so với
các lý thuyết khác cùng thời. Ông phân chia công việc doanh nghiệp ra thành 6 loại:
• Sản xuất ( hay kỹ thuật ).
• Thương mại (mua bán, trao đổi).
• Tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả).
• An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên).
• Kế toán.
• Các hoạt động quản trị.
Fayol quan niệm rằng năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể
tùy thuộc vào sự sắp xếp, sự tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp, tổ chức này được
Fayol gọi là việc quản trị tổng quát. Theo Fayol, các hoạt động quản trị tập trung vào
14 nguyên tắc quản trị sau:
• Phân công lao động: Sự chuyên môn hóa cho phép người công nhân đạt được
hiệu quả cao hơn trong công việc.
• Quyền hành: Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm
trong hệ thống quản trị.
• Kỷ luật: Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
• Thống nhất chỉ huy: Các nhà quản trị nên phối hợp hoạt động của nhân viên
trong nhiều dự án, tuy nhiên, chỉ có một nhà quản trị chính chịu trách nhiệm về hành
vi của nhân viên để tránh sự mâu thuẫn giữa các bộ phận.
• Thống nhất mệnh lệnh: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh và thực hiện
mệnh lệnh cụ thể từ một người quản lý của mình.
• Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào lợi ích chung của tổ chức.
• Thù lao: Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc, thù lao tương
xứng với hao phí lao động đã bỏ ra.
• Nguyên tắc tập trung và phân quyền: giữa tập trung và phân tán phải hợp lý.
• Chuỗi quyền hành: Tuân thủ nguyên tắc chuỗi xích (Sealar chain) trong hệ
thống tổ chức (xích lãnh đạo).
• Trật tự: Máy móc thiết bị và con người cần được sắp xếp đúng vị trí và đúng
thời điểm.
• Công bằng: Đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.
• Ổn định nhiệm vụ (công việc và nhân viên).
• Sáng tạo: Phát huy sáng kiến.
• Đoàn kết: Phát huy tinh thần tập thể.
Các nguyên tắc này cần phải được vận dụng linh hoạt, mềm dẻo và sáng tạo. Gs.
Koontz và O’Donnell của Đại học California cho rằng, chính Fayol bằng những tư
tưởng rất phù hợp với hệ thống quản trị kinh doanh hiện đại, thực sự xứng đáng được
xem là cha đẻ của khoa học quản trị kinh doanh ngày nay, chứ không phải là Taylor.
b. Lý thuyết quản trị của Maz Weber (1864 - 1920).
 Maz Weber là một nhà xã hội học người Đức, người sáng lập ra xã hội học hiện
đại và có nhiều đóng góp vào Quản trị học. Ông tiếp cận quản trị bằng việc nghiên cứu
cơ cấu kinh tế và chính trị vĩ mô. Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức
hợp lý mà Ông đặt tên là Hệ thống kiểu thư lại (Bureaucracy) là hệ thống quản trị hữu
hiệu cho tất cả các tổ chức chính quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội,…Lý thuyết này
cho phép một tổ chức được sắp xếp một cách hệ thống quản trị theo thứ bậc chặt chẽ,
hành xử theo quyền hành chức vụ được qui định rõ ràng.
Như vậy, lý thuyết Hệ thống thư lại của Weber thể hiện rõ nét kiểu quản lý
“Hành chính”; nó làm cho việc quản trị được tiến hành một cách qui củ, bài bản và
chặt chẽ; phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bên, của mỗi cấp trong hệ
thống tổ chức. Song, áp dụng quản trị theo hệ thống thư lại trong các tổ chức, doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dễ mắc phải bệnh quan liêu, cứng nhắc, không
thích hợp với môi trường biến động; triệt tiêu động lực thúc đẩy sự nhiệt tình, năng
động của cấp dưới, không khai thác hết các nguồn lực phát triển của doanh nghiệp.
c. Lý thuyết quản trị của Chester Barnard (1886 - 1961).
Chester Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard và năm 1909 làm việc tại một công
ty điện thoại của Mỹ. Năm 1927 là Chủ tịch công ty New Jarsey Bell. Trong nhiều
năm với cương vị công tác của mình, Ông đã đúc kết nhiều kinh nghiệm và cho ra đời
tác phẩm “Các chức năng của Quản trị” (The functions of the executive) vào năm 1938
và đã trở thành một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học cho đến ngày nay.
Lý thuyết của Chester Barnard dựa trên nền tảng Chủ nghĩa nhân văn và Chủ
nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân và tổ chức.
- Đối với tổ chức: Ông cho rằng, một tổ chức (xí nghiệp, công ty…) là một hệ
thống hợp tác nhiều người với 3 yếu tố cơ bản: (1) Sự sẵn sàng hợp tác, (2) Có mục
tiêu chung, (3) Có sự thông đạt. Nếu thiếu 1 trong 3 yếu tố này thì tổ chức bị tan vỡ.
- Đối với cá nhân: Ông nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức. Nhưng
nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự
chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể có với 4 điều kiện: (1) Cấp dưới
hiểu rõ mệnh lệnh, (2) Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức, (3) Nội
dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của họ, (4) Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
Như vậy, cá nhân và tổ chức chỉ thực sự tồn tại khi các bên có sự thõa mãn cho
nhau. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như các tổ chức khác tồn tại dựa trên sự
cân bằng giữa sự đóng góp và sự thoã mãn của cá nhân. Một khi cá nhân nỗ lực để đạt
được các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi thì hoạt động có thể xem là có kết quả. Trong
quá trình đó, nếu anh ta đáp ứng được nhu cầu, thỏa mãn những động cơ cá nhân, thì
hoạt động đó được xem là có hiệu quả. Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào kết quả
lẫn hiệu quả. Do đó người quản trị giỏi phải tìm kiếm cả kết quả và hiệu quả.
Bên cạnh việc tập trung nghiên cứu về cá nhân và tổ chức, tác phẩm của Ông còn
nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của một số vấn đề khác thuộc chuyên môn và đạo đức
như: Quyết định Quản trị, thông tin trong Quản trị, hệ thống chức vụ, sự lãnh đạo và
đạo đức trong kinh doanh,…là những ý tưởng mới lúc bấy giờ và nó luôn có giá trị về
lý thuyết cũng như thực hành quản trị cho đến ngày nay.
d. Tóm tắt lý thuyết quản trị hành chính
Đồng quan điểm với lý thuyết “Quản trị khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành
chính và tổng quát” chủ trương rằng, để đem lại hiệu quả phải bằng con đường tăng
năng suất lao động. Nhưng theo Fayol muốn tăng năng suất lao động phải sắp xếp tổ
chức một cách hợp lí thay vì tìm cách tác động vào người công nhân.
Mặc dù lúc bấy giờ có nhiều ý kiến nghi ngờ về giá trị thực tế lý thuyết “Quản trị
hành chính và tổng quát” của Fayol, nhưng ngày nay không ai có thể bác bỏ sự thật về
sự đóng góp to lớn của nó trên phương diện lý thuyết và cả trong thực hành quản trị.
2.1.3. Tóm tắt các lý thuyết quản trị thuộc trường phái cổ điển
a- Các đóng góp.
- Về mặt lý thuyết: Các lý thuyết quản trị cổ điển đã đặt nền tảng cho quản trị
học hiện đại. Trên cơ sở những ý kiến ban đầu của lý thuyết, quản trị học đã được phát
triển mạnh mẽ và ngày càng được hoàn thiện nhờ những đóng góp bổ sung của các lý
thuyết quản trị sau này, chẳng hạn các lý thuyết thuộc trường phái tâm lý xã hội đã bổ
sung khía cạnh nhân bản, lý thuyết định lượng về quản trị mở rộng những tư tưởng ban
đầu của lý thuyết cổ điển …
- Về mặt ứng dụng thực tế: Không thể phủ nhận rằng, nhờ những đóng góp các
lý thuyết cổ điển, việc quản trị các cơ sở kinh doanh, cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ
quan chính quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước trên thế giới đã được nâng
cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên của thế kỷ XX. Nhờ sự ứng dụng các nguyên
tắc và kỹ thuật quản trị của các lý thuyết cổ điển, tình trạng quản trị luộm thuộm, tuỳ
tiện tại các cơ sở sản xuất đã được khắc phục và đã được đưa vào nề nếp. Từ đó, tạo
điều kiện hoàn thiện các lý thuyết quản trị và nâng cao hiệu quả quản trị.
Thực tế, sau khi Cách Mạng Tháng Mười Nga thành công năm 1917, Lênin đã
đề cao sự cống hiến to lớn của các lý thuyết quản trị thuộc trường phái cổ điển và
Người cho vận dụng chúng trong quản lý kinh tế, quản lý xã hội. Bên cạnh đó, Lênin
cũng đã nêu lên những luận điểm mới của mình thuộc các vấn đề về lĩnh vực quản lý,
mà sau này các nhà lý luận của Liên Xô trước đây đã đúc kết thành những nguyên tắc
quản lý XHCN, được các nước XHCN áp dụng một cách phổ biến cả trong lĩnh vực
quản lý vĩ mô cũng như vi mô. Các nguyên tắc đó là:
- Nguyên tắc thống nhất lãnh đạo chính trị và kinh tế.
- Nguyên tắc tập trung - dân chủ.
- Nguyên tắc kết hợp quản lý theo ngành và theo địa phương (vùng lãnh thổ).
- Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích trong xã hội.
- Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả.
b- Những hạn chế.
- Hạn chế lớn nhất là "Con người thuần lý kinh tế", bỏ qua các khía cạnh xã hội
của con người mà sau này các nhà quản trị theo khuynh hướng tâm lý, xã hội đã cực
lực phê phán và vì thế các lý thuyết quản trị thuộc trường phái tâm lý - xã hội ra đời.
 - Thứ hai, xem tổ chức là một hệ thống khép kín, điều này là không thực tế. Cách
nhìn nhận này không thấy được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đối với tổ chức
và các mối quan hệ khác trong tổ chức.
- Thứ ba, 14 nguyên tắc quản trị của Fayol có người nghi ngờ về giá trị thực tiễn.
Kastvacosenweig cho rằng nhiều nguyên tắc do các lý thuyết cổ điển nêu lên chỉ là
những nhận định có tính chất lương tri thông thường và quá tổng quát, không thể áp
dụng trong thực tế. Nhiều nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau, chẳng hạn: Nguyên tắc
chuyên môn hóa - nguyên tắc thống nhất chỉ huy; nguyên tắc quyền hành theo cấp bậc
trong tổ chức - nguyên tắc quyền hành theo kiến thức chuyên môn; một số nguyên tắc
giống như lời kêu gọi, tính thuyết phục không cao,…
- Thứ tư, xét về mặt khoa học, hầu hết các tác giả trong các lý thuyết quản trị cổ
điển là các nhà thực hành quản trị, các lý thuyết của họ đều xuất phát từ kinh nghiệm
và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học.
Nhằm khắc phục những hạn chế trên, các lý thuyết quản trị thuộc trường phái
tâm lý - xã hội được hình thành.
2.2. Lý thuyết tâm lý-xã hội
Ngay những thập niên đầu của thế kỷ XX, trong khi các lý thuyết quản trị cổ
điển đang thịnh hành thì những tư tưởng tâm lý xã hội cũng đã xuất hiện, chẳng hạn
như trường hợp của Lilian Gilbreth, nhưng những tư tưởng này chưa gây được sự chú
ý của các nhà khoa học, và nhanh chóng bị lãng quên. Mãi cho đến khi các giáo sư của
trường kinh doanh Harvard (Mỹ) tham dự vào cuộc vận động nghiên cứu và nhất là
cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes năm 1924, được xem là dấu mốc khởi sự
chính thức của các lý thuyết thuộc trường phái tâm lý xã hội, lúc này vấn đề tâm lý xã
hội mới được chính thức thừa nhận ở Mỹ, và từ đó lan truyền ra các nước phương Tây.
Nếu trường phái cổ điển quan tâm đến yếu tố vật chất của con người, nặng về tổ
chức, kiểm tra kiểm soát và khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì trường phái tâm lý -
xã hội (trường phái tác phong) quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm, mối quan hệ giữa
con người trong công việc. Các lý thuyết của trường phái này cho rằng hiệu quả cũng
do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không phải do các yếu tố
vật chất quyết định, mà do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
a- Lý thuyết quản trị của Hugo Munsterberg
Nhiều nhà khoa học xem Hugo Munsterberg là người đã lập ra một ngành học
mới là ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả trong
công nghiệp” năm 1913, Ông đã đặt vấn đề phải nghiên cứu một cách khoa học tác
phong của con người để tìm ra những chuẩn mực chung và giải thích sự khác biệt.
Cũng giống như các tác giả của lý thuyết “Quản trị một cách khoa học” năng suất lao
động là con đường đi đến hiệu quả, nhưng Munsterberg cho rằng năng suất lao động sẽ
cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu, phân tích chu đáo phù hợp
kỹ năng cũng như hợp với đặc điểm tâm lý của họ.
Munsterberg đã đề nghị các nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để
tuyển chọn nhân viên, và phải tìm hiểu tác phong con người trước khi tìm các kỹ thuật
thích hợp để động viên họ làm việc. Những ý kiến ấy, lúc đầu không được các nhà
khoa học và các nhà thực hành quản trị chú ý, nhưng khi đời sống vật chất con người
ngày càng được cải thiện thì ý kiến đó lại càng có nhiều ý nghĩa to lớn cho quản trị.
b- Lý thuyết quản trị của Mary Parker Follett (1868 - 1933).
Nếu Hugo Munsterberg được xem là người có tư tưởng tâm lý (tâm lý trong
quản lý) đầu tiên thì Mary Parker Follet là người có tư tưởng xã hội (xã hội trong quản
lý) sớm nhất. Ông cho rằng, ngoài khía cạnh kinh tế và kỹ thuật, các doanh nghiệp còn
được xem là một hệ thống của những quan hệ xã hội, và hoạt động quản trị là một tiến
trình mang tính chất quan hệ xã hội.
Những ý kiến của Ông nhấn mạnh: về sự chấp nhận quyền hành; sự quan trọng
của phối hợp; sự hội nhập của các thành viên trong tổ chức là những giả thuyết khoa
học hướng dẫn cho những người sau này nghiên cứu. Những ý tưởng đó được người
Nhật tin tưởng áp dụng, đem lại những thành quả nhất định.
c- Những đóng góp của Elton Mayo và cuộc nghiên cứu nhà máy Hawthorne.
Những ý kiến của Hugo Munsterberg và Mary Parker Follett trước đây cũng chỉ
làm cho các nhà khoa học để ý hơn trước về khía cạnh tâm lý - xã hội trong quản trị.
Chỉ khi có cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthorne thuộc Công ty điện lực miền Tây
(Western Electric Company) ở gần Chicago (Mỹ) năm 1924 thành công thì các lý
thuyết quản trị thuộc trường phái Tâm lý xã hội mới thực sự được các nhà khoa học
thừa nhận, đánh dấu một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị.
Chủ đích cuộc nghiên cứu nhằm tìm xem các yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng,
độ nóng,…) có ảnh hưởng đến năng suất lao động hay không? Thế là hai nhóm nữ
công nhân đã được tổ chức đưa vào cuộc nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu đã nâng dần
tình trạng tốt đẹp của các yếu tố vật chất và đo lường năng suất. Kết quả cho thấy khi
điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động được nâng cao hơn. Tuy nhiên,
khi làm cuộc thí nghiệm ngược lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các nữ
công nhân này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã bị hạ xuống như lúc
ban đầu.
Elton Mayo (1880 - 1949) - Giáo sư tâm lý học của trường kinh doanh Harvard
đã được tham gia vào cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tượng được xem là nghịch lý
này. Liên tục trong 5 năm, từ 1927 đến 1932, Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên
cứu khác nhau và đã ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng. Trong cuộc nghiên
cứu đầu tiên, Mayo thấy ánh sáng nơi làm việc không ảnh hưởng đến năng suất của
công nhân. Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy các điều kiện làm việc không có
hoặc có ít quan hệ với năng suất. Cuộc nghiên cứu thứ 3, Mayo thấy tiền lương và tiền
thưởng không tạo ra tác động nào đến năng suất lao động của tập thể. Trái lại những
yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại là những yếu tố phi vật chất.
Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng giữa tâm lý và hành vi có mối
quan hệ rất chặt chẽ với nhau hơn nữa khi con người làm việc chung trong tập thể, thì
ảnh hưởng của tập thể lại đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra hành vi của cá nhân.
Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các phương pháp nghiên cứu được áp
dụng, nhưng công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỷ nguyên
mới trong quản trị học, và từ đấy phát triển thành “Phong trào quan hệ con người” đối
địch lại với “Phong trào khoa học”. Với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người
trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách gia tăng thỏa mãn tâm lý và tinh thần của
nhân viên.
d- Lý thuyết quản trị của Abraham Maslow (1908 – 1970).
Trong trường phái Tâm lý xã hội, Maslow là một trong những người có lập luận
sắc sảo. Ông cho rằng, hoạt động của con người nhằm để thỏa mãn nhu cầu cá nhân
(về vật chất và tinh thần), sự thỏa mãn nhu cầu ở các mức độ khác nhau quyết định đến
hành vi của họ. Maslow xây dựng lý thuyết về nhu cầu con người gồm 5 mức độ được
xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu về vật chất, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu
cầu được trọng vọng, nhu cầu tự hoàn thiện (hình 2.1).

Nhu
cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu trọng vọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu vật chất

Hình 2.1: Các mức độ nhu cầu cá nhân

Quản trị có hữu hiệu là sự đáp ứng các mức độ nhu cầu đang cần được thỏa mãn
của con người. Biết vậy, nhưng vận dụng chúng trong thực tế thì không phải dễ, bởi
một sự thật hiển nhiên là nhu cầu thường vượt quá khả năng cho phép đáp ứng, hơn
nữa không phải bất cứ lúc nào, lợi ích của cá nhân cũng phù hợp với lợi ích của tập
thể, lúc đó người quản trị chỉ có thể bớt một ít ở bên này để cho nặng bên kia chứ
không thể đáp ứng hoàn toàn được.
e- Tóm tắt các lý thuyết quản trị thuộc trường phái tâm lý-xã hội
Các lý thuyết thuộc trường phái Tâm lý xã hội đã khắc phục được “con người
thuần lý - kinh tế” của các lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển. Họ xem con người với
tư cách là những cá nhân có những mối quan hệ mật thiết trong một tổ chức. Sự tương
tác giữa các cá nhân và tập thể trong mối quan hệ thân thiện, hợp tác sẽ làm tăng năng
suất lao động. Hay nói cách khác, năng suất lao động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố
tâm lý - xã hội. Quan điểm này được thể hiện ở các nội dung sau:
• Các đơn vị kinh doanh là một hệ thống xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật
đã được nhận thấy.
 • Con người không chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất, mà còn các yếu
tố tinh thần.
• Các nhóm và tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác động nhiều đến tinh
thần, thái độ và kết quả lao động của công nhân.
• Sự lãnh đạo của các nhà quản trị không chỉ đơn thuần dựa vào chức danh chính
thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố tâm lý - xã hội.
• Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao
động.
• Sự tham gia làm tăng năng suất lao động.
• Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý - xã hội cần được thỏa mãn.
• Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng quản trị, đặc biệt là kỹ
năng quan hệ với con người tốt.
2.3. Lý thuyết định lượng về quản trị
2.3.1. Quá trình hình thành và những tư tưởng cơ bản của lý thuyết
Xuất phát từ cuộc chiến tranh thế giới lần thứ 2 đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho
quản trị, một sự sai sót của người chỉ huy dù nhỏ đến đâu cũng dẫn tới thiệt hại to lớn
về người và vật chất, vì lúc bấy giờ các bên tham chiến đã có nhiều vũ khí hiện đại.
Khi nước Anh không chịu nổi các cuộc tấn công của Đức, người Anh thành lập nhóm
nghiên cứu, trong đó bao gồm các nhà khoa học hàng đầu thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau nhằm tập hợp trí tuệ để tìm ra phương án tối ưu chống lại kẻ thù. Nhóm nghiên
cứu này đã đưa ra những mô hình toán nhằm đơn giản hóa tình tiết phản công, qua đó
giúp các nhà chỉ huy giảm bớt các sai lầm trong các quyết định của mình. Những mô
hình dựa trên các phương trình toán học đã giúp cho Anh chống lại được các cuộc tấn
công của Đức. Sau khi chiến tranh kết thúc, kỹ thuật nghiên cứu “tác vụ” được giới
công nghiệp Mỹ quan tâm. Một vài cựu chiến binh Mỹ trong thế chiến thứ 2 quen
thuộc với kỹ thuật này tham gia vào quản trị công ty xe hơi Ford, và áp dụng các kỹ
thuật tính toán vào làm các quyết định quản trị. Từ thập niên 50 thế kỷ XX, kỹ thuật
định lượng được áp dụng nhiều vào việc nghiên cứu và tạo điều kiện để nâng cao tính
chính xác của các quyết định quản trị.
Lý thuyết định lượng về quản trị được xây dựng trên nền tảng nhận thức cơ bản:
“Quản trị là quyết định”, và muốn quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng, để
có quyết định đúng phải xem xét sự vật, hiện tượng trong mối quan hệ hữu cơ của hệ
thống, sử dụng các kỹ thuật định lượng, được hỗ trợ đắc lực bởi sự phát triển nhanh
chóng ngành công nghiệp điện toán, giúp giải quyết nhiều mô hình toán phức tạp với
tốc độ cao chưa từng thấy. Lý thuyết này được gọi bằng nhiều cái tên khác nhau: Lý
thuyết hệ thống (System Theory), nghiên cứu tác vụ hay vận trù học (Operations
Research), và phổ biến nhất vẫn là lý thuyết định lượng về quản trị (Quantitative
Management Theory).
2.3.2. Nội dung của lý thuyết
- Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị.
 - Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Định lượng hóa các yếu tố có liên quan, và áp dụng các phương pháp toán học
vào thống kê.
- Quan tâm đến các yếu tố kinh tế, kỹ thuật hơn là các yếu tố tâm lý - xã hội.
- Đi tìm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
- Sử dụng công cụ máy tính vào quản trị mà ngày nay nó đã thành cao trào.
2.3.3. Tóm tắt lý thuyết định lượng về quản trị
Lý thuyết định lượng về quản trị cũng lấy hiệu quả quản trị làm mục tiêu, và cho
rằng hiệu quả của các quyết định quản trị quyết định hiệu quả quản trị, chính vì sự
nhận thức đó mà họ chủ trương sử dụng các thành tựu khoa học và công cụ định lượng
nhằm lượng hóa các sự vật và hiện tượng trong mối quan hệ mật thiết của hệ thống,
giúp cho các nhà quản trị có những quyết định đúng.
Lý thuyết định lượng về quản trị có thể được xem là sự triển khai các quan điểm
của lý thuyết quản trị khoa học trước đây. Cũng giống như Taylor, các nhà lý thuyết
định lượng về quản trị nhấn mạnh đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề
quản trị và chủ trương sử dụng các phương pháp tính toán để giải quyết vấn đề. Lý
thuyết này được áp dụng mạnh vào thập niên 50 thế kỷ XX. Đến nay, các kỹ thuật
định lượng đã giải quyết nhiều vấn đề quản trị trong các cơ quan chính quyền và trong
các cơ sở kinh doanh như làm ngân sách tài chính, chương trình hóa sản xuất, xây
dựng chiến lược, bố trí và sử dụng tài nguyên, quản trị bán hàng, hàng tồn kho,…Tuy
nhiên, lý thuyết định lượng về quản trị cũng không tránh khỏi một số hạn chế:
- Chưa giải quyết được nhiều khía cạnh về con người trong quản trị.
- Lý thuyết này đòi hỏi ở trình độ kỹ thuật cao. Nhiều nhà quản trị cho rằng nó
khó thực hiện vì trong thực tế chỉ có các chuyên gia được đào tạo trong các lĩnh vực
chuyên môn kỹ thuật cụ thể (kỹ thuật, thống kê,…) mới có thể tham mưu cho nhà lãnh
đạo; khi có nhiều ý kiến khác nhau phải lựa chọn thì nhà quản trị không đủ kiến thức
chuyên môn để kiểm tra, đánh giá tính đúng đắn của vấn đề để đi đến quyết định được.
- Mặt khác, lý thuyết này khó có thể vận dụng vào việc thực hiện các chức năng tổ
chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo. Do đó, tính phổ biến của lý thuyết chưa cao.
2.4. Lý thuyết quản trị hiện đại
Các nhà quản trị hiện đại ngày nay mà tiêu biểu là Harold Koontz, Fiedler,
William Ouchi cho rằng, mỗi lý thuyết quản trị chỉ phản ảnh những khía cạnh nào đó
của quản trị. Họ ví các nhà quản trị trước đây như người mù đoán voi, sờ được gì thì
nói cái ấy, một cách phiến diện. Vì sao như vậy? Mỗi tác giả của lý thuyết quản trị có
một hướng tiếp cận khác nhau như: tiếp cận theo kinh nghiệm; hành vi quan hệ cá
nhân (trường phái tâm lý-xã hội); hành vi nhóm (trường phái tâm lý-xã hội nhưng đề
cao vai trò của nhóm); hệ thống kỹ thuật - xã hội (theo lý thuyết định lượng); lý thuyết
quyết định; toán học hoặc khoa học quản trị (trường phái cổ điển); theo tình huống;
theo các vai trò quản trị; tiếp cận tác nghiệp…mà Harold Koontz gọi là “Khu rừng lý
thuyết quản lý”.
 Nói như vậy không có nghĩa, các nhà quản trị hiện đại bác bỏ những mặt tích cực
của các lý thuyết quản trị trước mà họ cho rằng mỗi lý thuyết đều có những đóng góp
nhất định cho sự phát triển lý thuyết và thực hành quản trị. Trách nhiệm của họ là tập
hợp và bổ sung thêm để “Khu rừng lý thuyết quản lý” có hệ thống và ngày càng được
hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, hội nhập theo hướng nào được xem là tối ưu nhất thì vẫn
chưa hoàn toàn thống nhất. Sau đây là một số khảo hướng hội nhập đáng chú ý.
2.4.1. Hội nhập theo khảo hướng quá trình quản trị
Người đứng đầu ủng hộ cho hướng hội nhập này là giáo sư Harold Koontz, ông
từng là ủy viên quản trị kinh doanh và nhà nước, Chủ tịch và giám đốc công ty rồi cố
vấn quản lý, giảng viên cho các nhóm quản lý cao cấp ở nhiều nơi trên thế giới, tác giả
nhiều cuốn sách quản lý, năm 1950 là giáo sư trường Đại học California, Los Angeles,
và từ năm 1978 là Chủ tịch danh dự thế giới của Viện hàn lâm quản lý quốc tế.
Những người ủng hộ lý thuyết này dựa trên cơ sở những nhận thức rằng, quản trị
dù có phong phú đến đâu, dù ở trong lĩnh vực nào cũng đều có chung một quá trình
quản trị đó là: Hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra (hình 2.2).
Hiện vẫn còn có ý kiến tranh cãi, nhưng khảo hướng theo quá trình quản trị vẫn là
khảo hướng có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn.

Hoạch Tổ Nhân Lãnh Kiểm

định chức sự đạo tra

PHẢN HỒI
Hình 2.2: Quản trị quá trình

2.4.2. Hội nhập theo khảo hướng hệ thống

Lý thuyết hệ thống cho rằng, mỗi tổ chức là một hệ thống, là tập hợp những phần
tử có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất (hình 2.3).
Nhiệm vụ quản trị là làm cho các yếu tố đó phù hợp với nhau để đạt tới mục tiêu.
Khảo hướng này rõ ràng là không thể thâu tóm được các lý thuyết quản trị, song nó
cũng có một số ý nghĩa nhất định về mặt quản trị:
Trước hết, các nhà sinh học giải thích phương thức mà động vật giữ được trạng
thái cân bằng là thu những yếu tố đầu vào, xuất những yếu tố đầu ra.
Thứ hai, lý thuyết này cho ta nhận thức rằng, một tổ chức không thể tự tồn tại
nếu không thích ứng với môi trường. Trong quá trình hoạt động, ngoài các yếu tố bên
trong (văn hóa,...), doanh nghiệp còn chịu sự tác động của nhiều yếu tố bên ngoài
(kinh tế, chính trị,...), chúng có thể tạo thuận lợi hoặc gây bất lợi đối với doanh nghiệp.
Chính vì vậy, doanh nghiệp đưa ra những biện pháp quản trị môi trường để hạn chế
đến mức thấp nhất có thể những bất lợi xảy ra cho trong tương lai như sau:
 • Dùng đệm: Biện pháp dự trữ cả đầu vào và đầu ra, huấn luyện nhân viên mới.
• San bằng: Biện pháp chia đều ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp.
• Tiên đoán: Dự đoán trước những bất trắc có thể xảy ra và từ đó có các biện
pháp chuẩn bị đối phó.

Nguyên vật liệu

Đầu vào Hệ thống
Đầu ra Sản
Máy móc, Nhà xưởng, phẩm,
Sức lao động (Input) (Quá trình (Output)
biến đổi) dịch vụ
Quá trình
sản xuất kinh
doanh

Tác động của ngoại vi

Hình 2.3: Hệ thống một tổ chức

• Cấp hạn chế: Biện pháp ưu tiên người này, không ưu tiên cho người khác,…
• Hợp đồng: Là biện pháp căn bản nhất; là văn bản pháp lý qui định trách nhiệm
và quyền lợi của các bên trong quan hệ giao dịch dân sự; làm giảm đi những biến động
ngẫu nhiên; tăng cường khả năng kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp; đảm bảo
tương đối chắc chắn những nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
trong những thời gian nhất định.
• Kết nạp (sát nhập): nhằm giảm bớt những đối thủ và tăng thêm sức mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp.
• Liên kết: Là biện pháp liên kết các hành động như liên kết phân chia thị trường,
liên kết giá cả, liên kết đào tạo cán bộ, công nhân,…nhằm làm giảm mức độ cạnh
tranh gay gắt, giảm mức độ rủi ro cho doanh nghiệp.
• Liên doanh: Các biện pháp cùng với đối thủ góp vốn sản xuất kinh doanh một
sản phẩm mới hoặc tham gia cổ phần của nhau.
• Vận động hành lang: Là biện pháp vận động các nhà chính trị, các quan chức
chính phủ và địa phương, các tổ chức xã hội,…ủng hộ các quyết định của doanh
nghiệp hoặc không định ra các chính sách và luật pháp gây bất lợi cho doanh nghiệp.
• Quảng cáo: Là biện pháp thường sử dụng khá phổ biến, nó có thể gây ấn tượng
tốt về sản phẩm, công ty của bạn. Tuy nhiên, quảng cáo cũng đòi hỏi ở tính nghệ thuật
cao. Chọn nội dung và hình thức quảng cáo nếu phù hợp với tâm lý đối tượng cần
nhắm tới thì sẽ tạo ấn tượng tốt; ngược lại không những không mang lại hiệu quả mà
còn gây cho công chúng những ấn tượng không tốt về sản phẩm và công ty của mình.
2.4.3. Hội nhập theo khảo hướng tình huống ngẫu nhiên
Những người ủng hộ hội nhập theo tình huống ngẫu nhiên cho rằng, tất cả các
hoạt động của người quản trị dù quản trị có phức tạp đến đâu, dù ở lĩnh vực nào cũng
chỉ là người xử lý các tình huống ngẫu nhiên. Vì họ lập luận rằng:
 Nếu có X thì tất có Y (theo qui luật tự nhiên). Chẳng hạn, chúng ta có các yếu tố
đầu vào tốt thì sẽ tạo ra những sản phẩm tốt, từ đó suy ra sản xuất kinh doanh có hiệu
quả.

Thì tất có
Nếu có x y

Hình 2.4a: Nếu có X thì tất có Y

Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào cũng có X thì tất có Y, mà chúng còn tùy
thuộc vào các yếu tố tự nhiên (gọi là Z), làm cho có X mà không có Y (hình 2.4b).
Thì tất có
Nếu có x y

Z
Còn tùy ở

Hình 2.4b: Có X nhưng có Y hay không còn tùy ở Z.

Vì vậy, nhiệm vụ của quản trị là giải quyết tình huống ngẫu nhiên (Z) một cách
hợp lý nhất. Nhờ có lý thuyết này, giúp cho chúng ta nhận thức được những biến số
ngẫu nhiên (Z) ở bên trong và bên ngoài của tổ chức, trên cơ sở đó mà vận dụng các
nguyên tắc, phương pháp quản trị thích hợp. Điều cần lưu ý, không được xem các
nguyên tắc quản trị như một cái gì đó bất di bất dịch, bất biến và cũng không thể có
một phương pháp thích hợp cho tất cả mọi tình huống khác nhau.
Khảo hướng ngẫu nhiên cũng không thể thâu tóm các lý thuyết quản trị, vì
chúng cũng chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị. Những đóng góp của lý thuyết
này rất cần nhưng chưa đủ để hội nhập các lý thuyết quản trị trước đó, nó có ý nghĩa
cho thực hành hơn là lý thuyết quản trị.
2.5. Tóm tắt chung các lý thuyết quản trị
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu cuối cùng của các lý
thuyết quản trị. Tuy nhiên, mỗi lý thuyết có một cách tiếp cận vấn đề (cách thức đặt
vấn đề) và chỉ ra con đường đi đến mục tiêu không thống nhất nhau.
- Các lý thuyết quản trị thuộc trường phái cổ điển và trường phái tâm lý-xã hội cho
rằng năng suất lao động quyết định đến hiệu quả; còn lý thuyết định lượng về quản trị
lại cho rằng sự đúng đắn của các quyết định quản trị là chìa khóa của hiệu quả.
- Để tăng năng suất lao động, lý thuyết cổ điển về quản trị cho rằng cần phải tổ
chức lao động khoa học, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, khuyến khích bằng lợi ích
vật chất và tăng cường kiểm tra kiểm soát chặt chẽ (đề cao những yếu tố vật chất). Trái
lại, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng tâm lý, quan hệ xã hội, thỏa mãn nhu cầu cá nhân
(đề cao yếu tố phi vật chất) quyết định đến năng suất lao động. Còn lý thuyết định
lượng về quản trị xem việc ứng dụng các thành tựu khoa học vào việc định lượng, đảm
bảo tính đúng đắn của các quyết định quản trị mới là khâu quyết định đến hiệu quả.
- Mỗi lý thuyết đều có sự đóng góp cũng như hạn chế nhất định. Các nhà quản trị
hiện đại ngày nay đã và đang tìm kiếm “cái mẫu số chung” để “thâu tóm” chúng thành
một lý thuyết quản trị có hệ thống để nhằm đến sự hoàn thiện. Song, rất tiếc những ý
tưởng tốt đẹp đó chưa trở thành hiện thực, vẫn còn nhiều khảo hướng hội nhập khác
như: khảo hướng theo quá trình quản trị, khảo hướng theo hệ thống, khảo hướng theo
tình huống ngẫu nhiên. Trong đó, khảo hướng theo quá trình quản trị hiện đang được
nhiều người người ủng hộ, vì nó đang có nhiều ưu điểm so với các hướng hội nhập
khác cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tiễn.