ĐẠI CƯƠNG

KHOA HỌC QUẢN LÝ

VÀ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
(Tài liệu lưu hành nội bộ)
 CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
1.1. Vai trò của quản lý trong đời sống xã hội
Chúng ta ai cũng phải trầm trồ ngưỡng mộ những kỳ quan của thế giới, Kim Tự
Tháp sừng sững giữa vùng cát trắng Ai Cập tồn tại hàng ngàn năm, đến nay vẫn lưu giữ
trong lòng nó nguyên vẹn những Pharaon vĩ đại cổ xưa, Vạn Lý Trường Thành, công trình
được xây dựng trước công nguyên, dài hàng ngàn cây số vượt qua đồng bằng và núi đồi
với một khối bề cao 10m, rộng 5m, những câu hỏi tại sao họ vận chuyển được nguyên liệu
đến đó để xây? Ai sẽ chỉ cho mỗi người phu phải làm gì? Ai là người cung cấp sao cho đầy
đủ nguyên liệu tại nơi xây dựng? Tại sao người xưa lại xây dựng được những công trình
trường tồn cùng thời gian khi mà trong tay họ không có máy móc hiện đại? Để trả lời tất
cả những điều bí mật đó đã có bao nhiêu công trình nghiên cứu của những nhà khoa học
trên khắp thế giới nhưng chưa hẳn đã thoả mãn hết mọi điều thắc mắc của chúng ta. Nhưng
có có câu trả lời rõ ràng nhất là để xây dựng được các kỳ quan vĩ đại đó chắc chắn phải có
sự quản lý. Chỉ có sự quản lý mới giúp họ hoàn thành những công trình vĩ đại ấy. Quản lý
càng có vai trò đáng kể cùng với sự bùng phát của cuộc cách mạng công nghiệp, mở màn ở
nước Anh vào thế kỷ 18, tràn qua Đại Tây Dương xâm nhập vào Hoa Kỳ vào cuối cuộc nội
chiến của nước này (giữa thế kỷ 19). Tác động của cuộc cách mạng này là sức máy thay
cho sức người, sản xuất dây chuyền đại trà thay cho sản xuất manh mún trước đó, và nhất
là giao thông liên lạc hữu hiệu giữa các vùng sản xuất khác nhau giúp tăng cường trao đổi
hàng hoá và phân công lao động ở tầm vĩ mô.
Từ thập niên 1960 đến nay, vai trò quản lý ngày càng có xu hướng xã hội hóa, chú
trọng đến chất lượng, không chỉ là chất lượng sản phẩm, mà là chất lượng của cuộc sống
mọi người trong thời đại ngày nay. Đây là giai đoạn quản lý chất lượng sinh hoạt, nó đề
cập đến mọi vấn đề như tiện nghi vật chất, an toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục, môi
trường, điều phối việc sử dụng nhân sự .
Những kết luận về nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của các doanh nghiệp, hay sự
tan rã của một tổ chức có thể minh chứng cho vai trò có tính chất quyết định của quản lý
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hay tổ chức đó. Thật vậy, có thể có nhiều
nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản lý kém hiệu quả, hay nhà
quản lý thiếu khả năng. Trong cùng hoàn cảnh như nhau, nhưng người nào biết tổ chức các
hoạt động quản lý tốt hơn, khoa học hơn, thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn. Đặc
biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt kết quả mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thì giờ,
tiền bạc, nguyên vật liệu và nhiều loại phí tổn khác hơn, hay nói cách khác là có hiệu quả
hơn. Chúng ta có thể hình dung cụ thể khái niệm hiệu quả trong quản lý khi biết rằng các
nhà quản lý luôn phấn đấu để đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhỏ nhất, hoặc
hoàn thành chúng nhiều tới mức có thể được với những nguồn lực sẵn có. Quản lý là hoạt
động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm
đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản lý là những hoạt động chỉ phát sinh khi
con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một
mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản lý. Không có các hoạt động
quản lý, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn
ra một cách lộn xộn. Giống như hai người cùng khiêng một khúc gỗ, thay vì cùng bước về
một hướng thì mỗi người lại bước về hai hướng khác nhau. Những hoạt động quản lý sẽ
giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Quá trình tạo ra của cải vật chất

1
và tinh thần cũng như bảo đảm cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hội ngày càng được
thực hiện trên qui mô lớn hơn với tính chất phức tạp ngày càng cao hơn, đòi hỏi sự phân
côcng, hợp tác để liên kết những con người lại trong tổ chức. Chính từ sự phân công
chuyên môn hoá lao động đã làm xuất hiện dạng lao động đặc biệt - lao động quản lý.
C.Mac đã chỉ ra: "Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một
qui mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý" và Ông cũng đưa ra một
hình tượng để khẳng định vai trò của quản lý:“Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình,
nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”.
Quản lý là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó
các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành
mục tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu của hoạt động quản lý có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã
hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản lý diễn ra, có thể đó là một cơ sở sản
xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học...
Như vậy, vai trò của quản lý được thể hiện:
- Quản lý tạo sự thống nhất ý chí trong một tổ chức vì chỉ có sự thống nhất trong sự
đa dạng thì quản lý mới đạt hiệu quả mong muốn.
- Quản lý định hướng cho sự phát triển của tổ chức. Quản lý giúp tổ chức và các
thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình, giúp tổ chức thực hiện được sứ
mệnh của mình, đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không
ngừng.
- Tổ chức, điều hoà, phối hợp các nguồn lực của tổ chức và hướng dẫn hoạt động
của các cá nhân trong tổ chức, tạo động lực cho mỗi cá nhân phát triển nhằm đạt được mục
tiêu. Quản lý sẽ phối hợp tất cả cac nguồn lực của một tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên
tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao. Mục đích của quản lý là đạt
giá trị gia tăng cho tổ chức.
- Tạo điều kiện, môi trường làm việc tốt nhất để tổ chức phát triển ổn định, bền
vững và hiệu quả. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi đó tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản lý giúp các tổ chức thích
nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn và tận dụng được các cơ hội; giảm bớt ảnh
hưởng tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Đồng thời nếu quản lý
tốt còn làm cho tổ chức có những tác động tích cực đến môi trường, góp phần bảo vệ môi
trường.
1.2. Khái niệm quản lý
Trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người muốn tồn tại và phát triển
đều phải dựa vào sự nỗ lực của một tổ chức, từ nhóm nhỏ đến phạm vi rộng lớn ở tầm
quốc gia, quốc tế đều phải thừa nhận và chịu sự quản lý nào đó. Ngày nay, thuật ngữ quản
lý trở nên phổ biến và có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau, nhưng chưa có một định
nghĩa chính xác nhất được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn.Tuy vậy các định nghĩa
đưa ra đều có những điểm chung, thống nhất ở một mức độ nhất định.
Quản lý là hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua
những nỗ lực của người khác.
Quản lý là phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác
trong cùng một tổ chức.
Quản lý là hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt
mục đích chung của cả nhóm.
2
 Quản lý là điều khiển con người và sự vật nhằm đạt mục tiêu đã định trước.
Hay đơn giản quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó.
Mary Parker Follett cho rằng “quản lý là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua
nỗ lực của người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản lý đạt được các mục
tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không
phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con
người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản lý ở mọi cấp độ và trong
mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó
các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục
tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản lý được James Stoner và Stephen
Robbins trình bày như sau: “Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực
khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Hiện nay, quản lý được định nghĩa rõ ràng hơn: ‘‘Quản lý là quá trình đạt tới mục
tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các chức năng: Kế hoạch - Tổ chức - Chỉ đạo - Kiểm
tra”.
Qua rất nhiều các khái niệm khác nhau về quản lý nhưng mọi khái niệm vẫn thể
hiện rất rõ các thành tố của quản lý đó là:
- Chủ thể quản lý.
- Đối tượng quản lý.
- Mục tiêu quản lý.
- Công cụ quản lý (hệ thống văn bản, hệ thống thông tin,…)
- Phương pháp quản lý .

PHƯƠNG PHÁP QL

CHỦ THỂ ĐÓI TƯỢNG MỤC TIÊU

QL QL QL

CÔNG CỤ QL

Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa các thành tố của quản lý

1.3. Đối tượng của khoa học quản lý
Bất kỳ một môn khoa học nào cũng đều có đối tượng nghiên cứu, hệ thống phạm trù
và phương pháp nghiên cứu, đó là cơ sở để phân biệt giữa khoa học này với khoa học khác.
Ngày nay trong xu thế phân chia và tổng hợp các môn khoa học đã hình thành nhiều môn
khoa học khác nhau, bộ môn khoa học quản lý là bộ môn khoa học non trẻ nhưng nó có vai
trò ngày càng trở nên vô cùng cần thiết, quan trọng trong mọi lĩnh vực. Khoa học quản lý
là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích và

3
có lý thuyết xuất phát từ các cuộc nghiên cứu. Khoa học quản lý là một khoa học liên
ngành, vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều ngành khoa học khác nhau như: kinh tế học,
tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê…
Đối tượng của khoa học quản lý là gì? hay khoa học quản lý nghiên cứu gì?
Khoa học quản lý nghiên cứu các quan hệ quản lý, tức là quan hệ giữa người với
người trong quản lý, quan hệ giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý.
Khoa học quản lý nghiên cứu, phân tích các công việc quản lý trong một tổ chức để
tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình
thức quản lý tương tự.
Khoa học quản lý cũng giải thích các hiện tượng quản lý và đề xuất những lý thuyết
cùng những kĩ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản lý hoàn thành nhiệm vụ, qua đó giúp tổ
chức đạt được mục tiêu.
1.4. Đặc điểm của khoa học quản lý
1.4.1. Khoa học quản lý là một khoa học có tính ứng dụng
Khác với các bộ môn khoa học cơ bản là đi sâu giải thích bản chất qui luật vận động
của các sự vật khách quan nhằm nâng cao nhận thức của con người, khoa học quản lý
không dừng lại ở mức độ nhận thức mà còn có mục đích tìm ra con đường để cải tạo đối
tượng khách quan, xây dựng các nguyên lý, nguyên tắc tìm kiếm những ứng dụng mới và
sát hợp với thực tế, đưa ra các phương pháp quản lý mang tính nguyên lý trong thực tiễn
quản lý. Khoa học quản lý đưa ra các phương pháp luận trong quản lý, trong đó vấn đề
mang tính qui luật là cơ chế quản lý hay các tác động quản lý phải phù hợp với đối tượng
quản lý, điều này thể hiện rõ tính ứng dụng của khoa học quản lý.
Khoa học quản lý càng ngày càng phát triển mạnh mẽ đã đạt được nhiều thành tựu,
nên những người đi sau càng cần phải biết nghiên cứu, học tập, vận dụng một cách sáng
tạo vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể, phù hợp với điều kiện kinh tế, truyền thống văn hoá
dân tộc của mỗi quốc gia, mỗi địa phương, mỗi vùng miền, mỗi đơn vị cụ thể.
1.4.2. Khoa học quản lý là môn khoa học có tính liên ngành, liên bộ môn, có sự
giao thoa của nhiều môn khoa học khác.
Khoa học quản lý nghiên cứu các mối quan hệ quản lý nhằm giải quyết những vẫn
đề phức tạp về kinh tế - xã hội và mối quan hệ giữa con người con người với nhau mà
thực chất các mối quan hệ này là vô cùng phức tạp. Chính vì vậy mà khoa học quản lý phải
dựa vào những thành tựu của các môn khoa học khác. Có thể phân chia thành các nhóm
như sau:
- Nhóm thứ nhất: Bao gồm các môn khoa học cơ bản: Triết học, Kinh tế chính trị
học, Chủ nghĩa xã hội khoa học, Khoa học Nhà nước và pháp luật, Điều khiển
học,v.v...Các môn khoa học này cung cấp cho các nhà nghiên cứu về quản lý và các nhà
quản lý những tri thức về phương pháp luận, làm cơ sở khoa học cho khoa học quản lý.
- Nhóm thứ hai: Bao gồm các môn khoa học hỗ trợ như: Xã hội học, Tâm lý học,
Khoa học sư phạm, khoa học tính toán,v.v… Các môn khoa học học này nghiên cứu từng
khía cạnh của khoa học quản lý, ví dụ; nghiên cứu tâm lý của quản lý, nghiên cứu tính
pháp lý của quản lý,v.v…
- Nhóm thứ ba: Bản thân khoa học quản lý, tập trung nghiên cứu sự tác động của chủ
thể quản lý lên đối tượng quản lý, nghiên cứu các mối quan hệ trong quản lý trong mọi lĩnh vực.
Đây là môn khoa học mà mọi nhà lãnh đạo cũng như các nhà quản lý đều phải thấu hiểu, để
nâng cao trình độ lý luận và năng lực quản lý của bản thân.

4
 -Nhóm thứ tư: Các bộ môn công nghệ cung cấp các công cụ và phương tiện kỹ thuật
của khoa học quản lý.Ví dụ: Công nghệ thông tin đã hỗ trợ rất mạnh mẽ trong khoa học
quản lý,..
1.5. Phương pháp nghiên cứu của khoa học quản lý
Phương pháp nghiên cứu của một môn khoa học là cách thức mà môn khoa học đó
xem xét đối tượng nghiên cứu của mình. Phương pháp nghiên cứu của khoa học quản lý là
cách thức khoa học quản lý nghiên cứu các quan hệ quản lý nhằm tìm ra qui luật của quản
lý để đề ra các nguyên lý, nguyên tắc, các phương pháp và các công cụ để quản lý, chính là
để giải quyết mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, giúp nhà quản lý đưa
ra những quyết định đúng đắn trong từng tình huống cụ thể. Là một môn khoa học xã hội
nghiên cứu các mối quan hệ của con người trong quản lý, trước hết, khoa học quản lý sử
dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngày nay, với sự phát triện
mạnh mẽ của khoa học công nghệ, có nhiều xu hướng và phương pháp nghiên cứu xã hội
khác, song phương pháp luận duy vật biện chứng của chủ nghĩa Mác-Lênin vẫn là phương
pháp cơ bản, là nền tảng, là kim chỉ nam của các nhà lãnh đạo và quản lý. Nó cung cấp cho
người nghiên cứu khoa học quản lý phương pháp nhận thức các đối tượng khách quan
trong sự vận động và phát triển của đối tượng quản lý hết sức sinh động với hàng loạt các
mâu thuẫn mà nhà quản lý cần giải quyết. Nó cung cấp cho nhà nghiên cứu xem xết đối
tượng quản lý một cách toàn diện trong mối quan hệ và tác động qua lại của các yếu tố
trong hệ thống quản lý với môi trường mà ngày nay thường được gọi là phương pháp hệ
thống, tức là xem xét sự vật và xử lý một công việc đòi hỏi nhà quản lý phải tính đến các
yếu tố có liên quan đến đối tượng quản lý như kinh tế, chính trị, văn hoá, tâm lý, pháp lý,
dân tộc, giới tính, vùng miền,……………………………………
Khoa học quản lý còn sử dụng phương pháp mô hình hoá, đây là phương pháp tái
hiện những đặc trưng của đối tượng nghiên cứu bằng một mô hình khi việc nghiên cứu của
chính đối tượng đó không thể thức hiện được. Trong khoa học quản lý thường người ta sử
dụng các mô hình toán học bằng công thức toán học, hình vẽ hoặc sơ đồ… Ngày nay, khoa
học quản lý còn sử dụng phổ biến phương pháp thực nghiệm, đây là phương pháp thử một
phương án xem điều gì xảy ra, nếu đúng thì tiếp tục, nếu sai thì sửa chữa hoặc thay đổi
phương án khác. Khoa học quản lý đã sử dụng rất nhiều các phương pháp để nghiên cứu.
1.6. Sự phát triển của các tư tưởng quản lý và một số học thuyết quản lý tiêu
biểu
Các tư tưởng quản lý được hình thành trên nền tảng sự vận động và phát triển của
loài người cùng với sự tiến bộ của khoa học, những giá trị văn hoá, tinh thần, sự phát triển
của văn minh nhân loại. Bởi vậy, tư tưởng quản lý trong mỗi giai đoạn lịch sử, trong mỗi
khu vực đều có những sắc thái riêng biệt. Tuy nhiên, về nguyên tắc mọi tư tưởng quản lý
đều hướng tới việc giải quyết những vấn đề cơ bản do thực tế quản lý đặt ra.
1.6.1. Tư tưởng quản lý thời cổ đại
1.6.1.1. Tư tưởng quản lý thời cổ Hy Lạp
Khái niệm quản lý cơ bản đã được phát hiện cách đây hơn 7000 năm. Thời cổ Hy Lạp
đã áp dụng quản lý tập trung và dân chủ - khái niệm về trách nhiệm và kiểm tra đã có từ thời
Bablilon vào khoảng năm 1750 trước Công nguyên. Từ khoảng thời gian năm 605 – 652 trước
Công nguyên đã có bộ luật sản suất, đánh giá, kiểm kê và áp dụng lương khoán. Quan điểm về
vị trí của con người, về nghệ thuật sử dụng con người như một điều kiện tiên quyết để đảm
bảo quản lý thành công của nhà triết học Cổ đại Hy Lạp này đến nay vẫn còn giữ nguyên tính
thời sự và giá trị thực tiễn của nó.
5
 Các tư tưởng quản lý sơ khai xuất phát từ các tư tưởng triết học cổ Hy Lạp, trong đó sự
đóng góp của các nhà triết học tuy còn ít ỏi nhưng rất đáng ghi nhận:
- Xôcrat (469 – 399 trước Công nguyên) là nhà triết học cổ Hy Lạp, học thuyết của
ông đánh dấu một bước ngoặt từ chủ nghĩa tự nhiên duy vật sang chủ nghĩa duy tâm. Về mặt
quản lý, ông đã đưa ra khái niệm về tính toàn năng của quản lý. Xôcrát có nói : “.. Những
người biết cách sử dụng con người sẽ điều khiển công việc hoặc cá nhân hoặc tập thể một cách
sáng suốt, trong khi những người không biết làm như vậy, sẽ mắc sai lầm trong việc điều hành
công việc này”
- Platon ( 427 – 347 trước Công nguyên) là nhà triết học duy tâm, học trò của Xôcrat,
người sáng lập ra chủ nghĩa duy tâm khách quan, đại diện cho tầng lớp quý tộc Aten. Trong
học thuyết về xã hội, ông đã mô tả một nhà nước quý tộc lý tưởng mà tiền đề là lao động của
nô lệ; các nhà triết học cai quản quốc gia, những chiến sĩ bảo vệ nó, ở địa vị thấp hơn là các
“thợ thủ công”.
- Arixtốt ( 384 – 322 trước Công nguyên) là nhà triết học cổ Hy Lạp và một học giả
bách khoa, người lập ra môn logic học và một số ngành tri thức chuyên môn. C. Mác đã gọi
ông là nhà tư tưởng vĩ đại nhất của thời cổ đại. Trong học thuyết về xã hội ông cho rằnghình
thức cao nhất của quyền lực nhà nước là những hình thức, trong đó loại trừ khả năng sử dụng
quyền lực một cách tư lợi, quyền lực phải phục vụ cho toàn xã hội. Có thể cho rằng đây là
những tư tưởng về vai trò quản lý của nhà nước.
2.1.2. Các tư tưởng quản lý thời cổ Trung Hoa
Thời cổ đại các nhà hiền triết của Trng Hoa đã có những đóng góp đáng kể vào tư
tưởng quản lý mà cho tới nay các tư tướng đó vẫn đậm nét trong phong cách quản lý của nhiều
nước châu Á, được nhiều học giả phương Tây đánh giá cao.
- Khổng Tử (551 – 479 trước Công nguyên) Ông là người nước Lỗ của Trung Hoa
cổ đại, ông nổi tiếng trên nhiều lĩnh vực: Triết học, chính trị học, đạo đức học, giáo dục học,
có ảnh hưởng lớn tới diện mạo và sự phát triển của nhiều quốc gia, nhiều thời đại. Tư tưởng
của ông thể hiện triết lý sâu sắc về quản lý, được xem như nền tảng văn hoá tinh thần, tạo điều
kiện thuần lợi cho sự phát triển công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở nhiều quốc gia theo mô hình
“ổn định, kỷ cương và phát triển”. Ông được UNESCO công nhận là danh nhân văn hoá thế
giới.
Tư tưởng quản lý của Khổng Tử thể hiện ở Đạo nhân của ông. Dưới góc độ quản lý
“nhân” trở thành nguyên tắc cơ bản, qui định hoạt động của chủ thể quản lý trong quan hệ với
chính mình và với đối tượng quản lý. Khổng Tử nhấn mạnh đức trị, hạt nhân của đức trị là
giáo hoá. Khổng Tử coi trọng làm giàu, nhưng trước, trong và sau khi làm giàu thì phải giáo
dục. Giáo dục làm cho mục tiêu, chính sách, tư tưởng của người quản lý trở thành mục tiêu,
chính sách, tư tưởng của người bị quản lý. Đối tượng quản lý không tiếp nhận bị động mà phải
trở thành chủ thể quản lý, khi đó chủ thể quản lý mới yêu nó, mới được lòng dân. Quản lý đức
trị hoà hoãn được các mâu thuẫn, hình thành sức mạnh nội lực, làm cho quan hệ cấp trên, cấp
dưới thoát khỏi quan hệ mệnh lệnh, phục tùng.
Theo Khổng tử thì nhân, trí, dũng là phẩm chất cơ bản của người quân tử và cũng là
phẩm chất cơ bản của các nhà quản lý
Tư tưởng của quản lý theo đức trị Khổng Tử tuy có nhiều điểm bảo thủ, thiếu dân chủ
và ảo tưởng nhưng tư tưởng của ông vẫn là một trào lưu tư tưởng chính của trung Hoa cổ đại,
nó phù hợp với điều kiện xã hội lúc bấy giờ. Ngày nay, tư tưởng của ông vẫn còn ảnh hưởng
rất lớn đến phong cách quản lý hiện đại nhất là các nước phương Đông.
- Mạnh Tử (372- 289 trước Công nguyên), là người kế tục nổi tiếng của Khổng Tử,
đã nhấn mạnh vai trò làm chủ của nhân dân và trách nhiệm phục vụ nhân dân của ng ười cầm

6
quyền. Chính sách kinh tế của nhà nước phải hướng vào làm giàu cho dân, dân giàu thì nước
mạnh. Ông nói “Dân là đáng quý, sau đến xã tắc và sau cùng mới là Vua”, phải lập ra một xã
hội gồm toàn người tốt và con người phải được bình đẳng với nhau. Ông cho rằng, xã hội rối
loạn là do chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải do dân , vì theo ông bản chất con ng ười
là thiện, muốn xây dựng xã hội phải chăm lo cải thiện đời sống nhân dân.
- Tuân Tử (khoảng 313- 238 trước Công nguyên) là nhà triết học duy vật thời cổ
Trung Hoa. Lý thuyết của ông về những đặc tính độc ác bẩm sinh của bản tính con người là cơ
sở quản lý xã hội, là phải khởi xướng ra lễ nghĩa và chế định ra pháp luật để uốn nắn tính xấu
của con người. Tất cả cái tốt đẹp nhất ở con người được tạo ra bởi quá trình giáo dục. Theo
ông, quản lý xã hội vị pháp chứ không phải vị đức.
- Hàn Phi Tử (280- 233 trước Công nguyên), là một công tử của nước Hàn, học
rộng, biết cả đạo Nho, đạo Lão nhưng thích nhất học thuyết của pháp gia và có tư tưởng mới
về pháp trị. Hàn Phi Tử ủng hộ chế độ chuyên chế phong kiến, cổ vũ cho sự độc tài của vua,
vua phải nắm hết quyền thưởng phạt, nắm cả lập pháp, hành pháp và cả tư pháp thì mới có thể
ngăn cấm tội lỗi, tạo lập kỷ cương cho xã hội. Ông không phải là nhà triết học chuyên nghiệp
nhưng các tác tác phẩm về chính trị và quản lý cai trị của ông đều có c ơ sở triết học vững
chắc, trong đó nổi bật lên hai tư tưởng cơ bản: Một là, bản chất con người có tính ác, mưu lợi
cho bản thân. Hai là, lý luận phải tuỳ thời mới có ích nên phương pháp cai trị phải biến đổi
phù hợp với thời thế. Quản lý cả đức trị và pháp trị.
Hàn Phi tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý - cai trị, đó là THỂ (quyền lực),
PHÁP (luật pháp) và THUẬT (phương pháp quản lý). Ông nhấn mạnh việc dùng người phải
hết sức thận trọng. Ông cho rằng vượt chức là đầu mối của loạn, giao việc cho một người rồi
kiểm tra kết quả công việc, theo dõi nhưng không can thiệp vào công việc của họ.
Pháp chế dựa vào răn đe, luôn luôn có hiệu quả ngay. Đức trị dựa vào giáo dục nếp
sống, tư tưởng, hiệu quả nhìn thấy chậm. Đức trị và pháp chế phải bổ sung cho nhau. Là điều
kiện cho nhau. Pháp chế là cơ sở, là tiền đề của thực thi đức trị. Pháp chế muốn thực sự có tác
dụng cũng phải có sự phối hợp của đức trị. Điều này cũng phù hợp với tư tưởng của Khổng Tử
về nhân tính.
Các nhà tư tưởng quản lý thời cổ Trung Hoa tuy chỉ giới hạn trong tư tưởng triết học
nhưng đã tạo lập được nhiều quan điểm quản lý quan trọng thuộc phạm vi quản lý vĩ mô, đã
vạch ra được logic quản lý từ thấp đến cao “an dân, trị quốc, bình thiên hạ”.
1.6.1.2. Tư tưởng quản lý của một số danh nhân Việt Nam thời phong kiến
Ở Việt nam, các triều đại phong kiến cũng đã xuất hiện các tư tưởng quản lý mà chủ
yếu là quản lý hành chính, cai trị, xác định mối quan hệ giữa triều đình với thần dân. Lý Công
Uẩn đã viết trong Chiếu dời đô: “Trên vâng mệnh trời, dưới theo ý dân, thấy thuân tiện thì
thay đổi”. Trần Minh Tông nói “Hết thảy sinh dân đề là đồng bào của ta, nỡ lòng nào để cho
bốn bể khốn cùng”. Những tư tưởng về vai trò và sức mạnh của dân cũng được các danh nhân
Việt nam nhấn mạnh, Nguyễn Trãi nói: “Chở thuyền là dân và lật thuyền cũng là dân”, Hay
“Việc nhân nghiã cốt ở yên dân”. Lý Thường Kiệt nói: “Đạo làm chủ dân cốt ở nuôi dân”.
Trần Hưng Đạo nói: “Khoan thư sức dân để làm kế sâu gốc bền rễ, đó là thượng sách để giữ
nước”.
Dưới thời Lê, Nhà nước thi hành chính sách đề phòng và trấn áp các khuynh hướng tư
tưởng phân tán quyền lực và kinh tế. Quá trình xây dựng luật pháp trong thời kỳ này đã thể
hiện được ý chí của giai cấp thống trị, vừa phát huy được tinh thần tự chủ của dân tộc, của
nhân dân. Quá trình xây dựng hệ thống luật này bắt đầu từ thời vua Lê Thái Tổ đến đời vua Lê
Cung Hành, nhưng tập trung nhất là thời Lê Thành Tông. Trong quá trình xây dựng nhà nước
phong kiến trung ương tập quyền, nhà Lê đã lấy những quan điểm của nho giáo làm hệ tư

7
tưởng, chỉ đạo việc biên soạn, ban hành luật pháp, nhằm thể chế hoá một nhà nước phong kiến
Đại Việt, với truyền thống nhân nghĩa, yêu nước, thương nòi, lấy dân làm gốc, quan tâm đến
đời sống của muôn dân. Bộ luật Hồng Đức được coi là khá hoàn hảo để cai trị giang sơn, xã
tắc. Vua Lê Thánh Tông đã từng bước một tiến hành những cách tân sâu sắc về hành chính, về
quân sự, và về pháp luật làm cho hoạt động của bộ máy nhà nước được khôi phục và ngày
càng có hiệu lực, đưa đất nước đi dần vào thế ổn định và kế đó là tạo đà phát triển đi lên một
cách vững chắc. Về mặt hành chính, nhà Vua đã kiên quyết và kiên trì cải tạo bộ máy chính
quyền từ trung ương đến địa phương.
Những tư tưởng quản lý của các danh nhân Việt Nam thời kỳ phong kiến chủ yếu tập
trung vào giải quyết mối quan hệ giữa Nhà nước phong kiến với thần dân, nêu bật vai trò và
lực lượng to lớn của Nhân dân mà các triều đại đã khai thác để phục vụ cho công cuộc dựng
nước và giữa nước.
1.6.2. Các thuyết quản lý truyền thống
1.6.2.1. Thuyết quản lý khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra một số tác giả sau đây:
- Frededric W.Taylor (1856 - 1915): Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này và
được gọi là cha đẻ của thuyết quản lý khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất
phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các
nguyên tắc quản lý một cách khoa học”
(Principles of scientific management) xuất bản lần
đầu ở Mỹ vào năm 1911Nội dung của lý luận quản
lý một cách khoa học bao gồm các mặt sau:
1. Xác định một cách khoa học khối lượng
công việc hàng ngày của công nhân, phải nghiên cứu
thời gian và thao tác cần thiết cho công việc để xây
dựng định mức cho công việc. Đó là nguyên lý định
mức.
2. Phải lựa chọn những thợ hạng nhất cho mỗi Frededric W.Taylor (1856 – 1915)
3. Nguyên lý tiêu chuẩn hoá.

4. Xây dựng và thực hiện chế độ trả lương theo số lượng sản phẩm nhằm khuyến
khích người lao động.
5. Hai bên thợ và chủ đều phải nhận thức rằng việc nâng cao năng suất lao động có
lợi cho cả hai bên, do đó cần có một cuộc “cách mạng tinh thần”, hợp tác và cùng nhau cố
gắng.
6. Tách biệt chức năng kế hoạch với chức năng thừa hành.
7. Thực hiện chế độ chức năng và chế độ chức năng trực tuyến.
8. Nguyên lý kiểm soát, quản lý về mặt cơ cấu tổ chức.
Ông nêu ra 4 nguyên tắc quản lý khoa học:
1. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân,
thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản lý, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn
phương pháp làm việc riêng của họ.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì
khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
4. Phân chia công việc giữa nhà quản lý và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công
việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
8
 - Charles Babbage (1792 - 1871): là nhà toán học người Anh tìm cách tăng
năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng
toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất. Ông cho rằng, các nhà quản lý
phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công
việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề
nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.
- Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972): là những người tiên phong
trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản lý khác Taylor. Hai ông
bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác. Ông bà đưa ra một hệ
thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, di chuyển... Hệ thống các động tác
khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao
động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư
thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
- Henry Gantt (1861 - 1919): Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát
trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một
nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định
và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong
quản lý tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống
khen thưởng cho công nhân và quản lý viên đạt và vượt chỉ tiêu.
2.2.2. Thuyết quản lý bàn giấy (thuyết quan liêu)
Đại diện tiêu biểu là Max Weber(1864-1920); Là cha đẻ của lý luận tổ chức.
- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức,
sống cùng thời kỳ với Taylor và Fayol. Ông đã có những cống hiến kiệt
xuất đối với lý luận quản lý cổ điển phương Tây. Khái niệm quan liêu
bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác
định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt,
hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Weber cho rằng, thể chế quan liêu
là một tổ chức xã hội chặt chẽ, hợp lý giống như một cỗ máy. Nó có Max Weber (1864-1920)
những hoạtnhiệm,
hạn, trách động chuyên
có quinghiệpthành thạo,
chế thực hiện có quikhắc
nghiêm địnhvà
rõ quan
ràng về
hệquyền
phục tùng theo cấp bậc, đo
đó trở thành một hệ thống kỹ thuật quản lý. Weber đã chỉ rõ thể chế quan liêu dù quan sát
theo góc độ kỹ thuật thuần tuý cũng có những ưu điểm rrõ rệt so với những thể chế quản lý
trước kia. Điều này được thể hiện rõ ở những đặc trưng cơ bản sau:
1. Tính chuẩn xác.
2. Tính nhạy bén.
3. Tính rõ rằng.
4. Tinh thông văn bản.
5. Tính liên tục.
6. Tính nghiêm túc.
7. Tính thống nhất.
8. Quan hệ phục tùng nghiêm chỉnh.
9. Phòng ngừa va chạm.
10. Tiết kiệm nhân lực và vật lực.
Weber đưa ra 7 nguyên lý quản lý cho tư tưởng quản lý của mình gåm:
(1) Sự phân công lao động được xác định rõ ràng và thể chế hoá;
(2) Hình thành trật tự thứ bậc dựa trên một dây chuyền chỉ huy;
(3) Tuyển chọn dựa trên năng lực nghề nghiệp qua thi sát hạch, qua trình độ,…;
9
 (4) Cần chỉ định người quản lý;
(5) Cần trả lương xứng đáng cho hoạt động của nhà quản lý;
(6) Người quản lý không nên là người sở hữu đơn vị mà mình điều hành;
(7) Hoạt động quản lý của nhà quản lý phải tuân thủ chặt chẽ mọi qui tắc, chuẩn mực
và chịu sự kiểm tra.
Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý, ngày nay
thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong
thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber.
1.6.2.2. Thuyết quản lý hành chính
- Henry Fayol (1841 - 1925):
Là một nhà quản lý hành chánh người Pháp với tác
phẩm “Quản lý công nghiệp và quản lý tổng quát
(Administration industrielle et général) (1916)”.
Khác với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là
do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích
thích kinh tế đầy đủ. Fayol chỉ ra rằng năng suất lao động
của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự
sắp xếp tổ chức của nhà quản lý. Việc sắp xếp tổ chức đó
Fayol gọi là quản lý tổng quát, việc này cũng quan trọng
như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh:
Henry Fayol (1841 - 1925)
(1) Sản xuất,
(2) Tiếp thị hay Marketing,
(3) Tài chính,
(4) Quản lý tài sản và con người,
(5) Kế toán - thống kê.
Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản lý nên
theo 14 nguyên tắc quản lý:
1. Phải phân công lao động.
2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
3. Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
5. Các nhà quản lý phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.
7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối.
9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.
11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình.
12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
1.6.3.Các thuyết quản lý theo quan điểm hành vi và quan hệ con người
Tư tưởng quản lý theo quan điểm hành vi, còn gọi là lý thuyết tác phong, là những
quan điểm quản lý nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của
con người trong công việc. Tư tưởng này cho rằng, hiệu quả của quản lý do năng suất lao
10
động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà
còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội của con người. Lý thuyết này bắt đầu xuất
hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên
60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu
biết đầy đủ về tâm lý phức tạp của con người, yếu tố quan trọng để quản lý.
- Mary Parker Follett (1863 - 1933): Là nhà nghiên cứu quản lý từ những năm
1920, bà đã rất chú ý đến tâm lý trong quản lý, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm
lao động và quan hệ xã hội trong quản lý. Bà nhận thấy quản lý làmột dòng chảy, có tiến
trình liên tục và rất năng động, vì nếu một vấn đề được giải quyết trong quá trình quản lý
thì nó sẽ làm nảy sinh những vấn đề mới và bà nhấn mạnh đến hai khía cạnh:
1) Quan tâm đến người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề
2) Nhà quản lý phải năng động, không quá nguyên tắc cứng nhắc.
Follett dã quan sát để nghiên cứu cách thức giải quyết công việc của các nhà quản lý
và bà thấy rõ sự phối hợp giữa vai trò vai trò quyết định với các hoạt động quản lý, bà đưa
ra 4 nguyên tắc về sự phối hợp:
1) Người chịu trách nhiệm ra quyết định phải có sự tiếp xuc trực tiếp;
2) Sự phối hợp luôn giữ vai trò quan trọng trong suốt giai đoạn đầu của kế hoạch và
quá trình thực hiện kế hoạch
3) Sự phối hợp cần nhằm đến mọi yếu tố trong từng tình huống cụ thế;
4) Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục
Follett cho rằng các nhà quản lý cấp cơ sở là những người có địa vị thích hợp nhất để
phối hợp các nhiệm vụ, bởi họ có thể tăng sự truyền thông với các đồng nghiệp, cấp dưới,
từ đó nhà quản lý có thể có được những thông tin chính xác nhất phục vụ cho việc ra
quyết định. Công việc của các nhà quản lý ở tất cả các cấp còn là thiết lập các mối quan hệ
tốt với cấp dưới của họ, tuy quá trình này có thể gặp khó khăn về tâm lý. Các nhà quản lý
cần tìm cách giải quyết những xung đột trong nội bộ họ phụ trách, để làm tốt họ nên tích
cực tiếp xúc và truyền thông với đồng nghiệp và cấp dưới, quá trình này sẽ tạo được sự
hiểu biết giữa các bên.
- Abraham Maslow (1908 - 1970):
Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu
cầu của con người gồm 5 cấp bậc được xếp từ thấp lên cao
theo thứ tự:
(1) Nhu cầu sinh tồn
(2) Nhu cầu an toàn
(3) Nhu cầu xã hội
(4) Nhu cầu được tôn trọng
(5) Nhu cầu sáng tạo
Nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của con người để có những phương pháp quản lý
phù hợp nhằm tạo được động lực, phát huy hết khả năng của đối tượng quản lý - những
thành viên trong tổ chức. Làm cho tổ chức phát triển có hiệu quả đạt được những mục tiêu
đã đề ra.
- Douglas. Mc. Gregor (1906 - 1964): Ông là nhà khoa học quản lý nổi tiếng, có
ảnh hưởng rất rộng, thuộc trường phải khoa học hành vi tại Mỹ. Mc. Gregor đã từng là
giáo sư tâm lý học tại trường đại học Harvard và trường đại học kỹ thuật và làm cố vấn cho

11
rất nhiều công ty nổi tiểng. Ông đã viết bài luận văn “Nhân tố con người trong xí nghiệp”,
trong bài luận văn này ông đề ra “Lý luận X – Lý luận Y” nổi tiếng và được phát triển
trong nhiều tác phẩm sau đó. Đến năm 1960, bài luận văn nói trên được xuất bản thành
sách. Ông cho rằng các nhà quản lý trước đây đã tiến hành các cách thức quản lý trên
những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thiết X cho
rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu
trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản lý
đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục,
đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ.
- Elton. W. Mayor(1880 - 1949): Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của
con người như muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò
quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các
đồng sự, v.v... có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.
Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản
lý khoa học. Họ cho rằng sự quản lý hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con
người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản lý khoa học, lý
thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của
lao động. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản lý cho rằng các nhà quản lý nên
thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được
chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn,
phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được
tự chủ động trongcông việc. Ngoài ra, nhà quản lý phải cải thiện các mối quan hệ con
người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa
các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ
thân thiện.
1.7. Một số tiếp cận hiện đại trong quản lý
1.7.1. Lý thuyết quản lý theo tiếp cận hệ thống
Lý thuyết quản lý tiếp cận hệ thống đã ra đời từ đầu những năm 40 của thế kỷ XX,
thế chiến II đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản lý. Nước Anh đã thành lập đội nghiên
cứu hành quân gồm các nhà khoa học để đổi mới công nghệ sản xuất vũ khí phục vụ đại
chiến II, tìm cách chống lại sự tấn công của Đức. Sau khi chiến tranh kết thuc và từ thập
niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà khoa học Mỹ quan tâm áp dụng vào nghiên
cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản lý nên tư tưởng này
đã được phát triển như một cách tiếp cận trong hoạt động khoa học nói chung và trong
khoa học quản lý nói riêng. Những tác giả tiêu biểu của trường phái lý thuyết này có thể
kể đến Robert McNamara và Charles ‘Tex’ Thornton. Kết quả từ những nghiên cứu
này làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản lý ra đời. Lý thuyết quản lý mới này được
gọi bằng nhiều tên khác nhau: lý thuyết hệ thống, lý thuyết định lượng về quản lý,…
Hệ thống được hiểu là một tập hợp các phần tử (thành tố) có liên hệ qua lại với nhau
và phụ thuộc lẫn nhau. Quan điểm hệ thống trong quản lý là quan điểm nêu lên cách tiếp
cận một trong bốn trào lưu chủ yếu trong lý luận quản lý, giải quyết vấn đề bằng cách xem
xét các vấn đề trong khuôn khổ của cái gọi là đầu vào (nhập lượng của hệ thống); quá trình
biến đổi; đầu ra (xuất lượng) của hệ thống và mối liên hệ ngược.
Đầu vào: Là nguồn lực vật chất, con người, tài chính và thông tin được đưa vào quá
trình biến đổi và sẽ tạo thành đầu ra của hệ thống.

12
 Quá trình biến đổi: Là công nghệ hay quá trình biến đổi, chuyển hoá đầu vào để tạo
thành đầu ra của hệ thống.
Đầu ra: Là kết quả của quá trình biến đổi khi hệ thống đã tiếp nhận đầu vào.
Liên hệ ngược: Là hình thức thông tin về thực trạng của hệ thống và kết quả hoạt
động của hệ thống.
Quan điểm cơ bản của tiếp cận hệ thống khác biệt rất xa so với quan điểm của hai
nhóm lý thuyết trên. Cả hai lý thuyết truyền thống và hành vi đều cho rằng hiệu quả trong
quản lý tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động, trong khi tiếp cận hệ thống lại cho
rằng nó tuỳ thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản lý. Trường phái này
dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán, và
nó có các đặc tính sau:
1. Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản lý.
2. Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất
thống kê.
5. Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản lý hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.
6. Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
7. Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
1.7.2. Lý thuyết quản lý theo quan điểm quản lý hiện đại
1.7.2.1. Lý thuyết quản lý theo quá trình (Quản lý theo chức năng )
Tư tưởng này cho rằng quản lý là một quá trình liên tục thực hiện các chức năng quản
lý đó là kế hoạch (hoạch định), tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra. Các chức năng này
được gọi là những chức năng chung của quản lý. Bất cứ trong lĩnh vực nào từ đơn giản
đến phức tạp, dù trong lĩnh vực nào cũng vậy bản chất của quản lý là không thay đổi, đó là
việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý, thực chất đã dựa trên nền tảng tư tưởng
của Henry Fayol vào những năm 1960. Từ khi được Koontz phát triển thì phương
pháp quản lý quá trình này đã trở thành một lĩnh vực được chú ý nhất, và rất nhiều các nhà
quản lý từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng. .
a) Chức năng kế hoạch (planning).
Đây là chức năng cơ bản của quản lý, nó bao gồm xác định các mục tiêu và xây dựng
các chương trình hành động, các bước đi cụ thể để thực hiện mục tiêu đó trong khoảng
thời gian nhất định của hệ thống quản lý.
Mục đích của kế hoạch là hướng mọi hoạt động của tổ chức vào các mục tiêu để tạo
khả năng đạt mục tiêu có hiệu quả nhất và cho phép nhà quản lý kiểm soạt được quả trình
thực hiện các nhiệm vụ.
Thực hiện chức năng kế hoạch sẽ tạo ra tầm nhìn chiến lước cho các nhà quản lý,
giúp họ lựa chọn những biện pháp đúng đắn phù hợp với nguồn lực của hệ thống sao cho
hiệu quả nhất.
b) Chức năng tổ chức (organizing)
Chức năng tổ chức là xác định một cơ cấu, sắp xếp nguồn nhân lực theo những hình
thức nhất định để thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Cơ cấu nêu rõ về vai trò, nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong hệ thống với

13
sự tham gia thực hiện của những người làm việc với nhau phải thực hiện vai trò và chức
năng, nhiệm vụ đó. Chức năng tổ chức đảm bảo cho sự thành công hay thất bại của hệ
thống quản lý.
c) Chức năng chỉ đạo (leading)
Chức năng chỉ đạo là quá trình tác động ảnh hưởng tới hành vi, thái độ của những
người khác nhằm đạt tới các mục tiêu với chất lượng cao. Thực chất đó là quá trình tác
động và ảnh hưởng của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm biến những yêu cầu
chung của tổ chức thành những mục tiêu của từng cá nhân. Do vậy chức năng chỉ đạo là cơ
sở để phát huy các động lực cho việc thực hiện các mục tiêu quản lý góp phần tạo nên chất
lượng và hiệu quả cao trong mọi hoạt động.
Việc cần thiết trong quá trình chỉ đạo của người quản lý là tạo điều kiện thuận lợi về
vật chất cũng như tinh thần nhằm giúp cho đối tượng quản lý phát huy hết khả năng
chuyên môn, nghiệp vụ của mình.
d) Chức năng kiểm tra (controlling)
Chức năng kiểm tra là quá trình đánh giá điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt được tới
mục đích mà tổ chức đã đặt ra. Chức năng này có liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh
giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường được các sai lệnh nảy sinh trong quá
trình hoạt động so với kế hoạch đã có từ đó có những điều chỉnh, uốn nắn và xử lý kịp thời.
Kiểm tra là tai mắt của quản lý, là quá trình nhà quản lý thu thập được nhiều thông tin về
quá trình hoạt động của tổ chức.
1.7.2.2. - Thuyết quan hệ con người và phong cách lãnh đạo
Thuyết này được tổng hợp từ nhiều nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu
về quản lý, nội dung chủ yếu của thuyết này là các nhà quản lý quản lý cấp dưới theo
những cách thức nhất định qua từng giai đoạn nhằm phát huy được hết khả năng của cấp
dưới, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời bản thân họ cũng trưởng thành và hoàn
thiện cả về chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm chất. Đại diện cho trường phái này là Hersey
và Blanchard. Theo lý thuyết này, các nhà quản lý quản lý cấp dưới theo kết quả của quá
trình làm việc, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của cấp dưới mà nhà quản lý có
phong cách quản lý phù hợp và nó được gọi với tên tương ứng sau:
Phong cách chỉ thị : Nhà quản lý sẽ đưa ra những hướng dẫn rõ ràng, cụ thể để đối
tượng quản lý hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của mình phải thực hiện. Phong cách này phù
hợp với những đối tượng quản lý mới bắt tay vào công việc.
Phong cách dẫn dắt: Nhà quản lý thể hiện hành vi giúp đỡ khi đối tượng quản lý gặp
khó khăn trong quá trình thực hiện công việc. Phong cách này khuyến khích sự trao đổi hai
chiều giúp hình thành niềm tin, tạo động cơ cho đối tượng, tất nhiên là nhà quản lý vẫn
phải có trách nhiệm, theo dõi, kiểm soát việc ra quyết định.
Phong cách trợ giúp: Khi đối tượng quản lý đã cảm thấy vững tin trong quá trình
làm việc, nhà quản lý không cần giao nhiệm vụ một cách cụ thể, chi tiết nữa, mà để cấp
dưới chủ động trong công việc. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn cần có sự lắng nghe, giúp đỡ
cấp dưới khi họ gặp khó khăn để họ làm việc có hiệu quả cao, nhà quản lý có thể chia xẻ
quá trình ra quyết định với cấp dưới.
Phong cách giao phó: Thích hợp với các nhà quản lý có cấp dưới là những người
trưởng thành trong công việc vững vàng chuyên môn, có ý thức trách nhiệm, giàu kinh
nghiệm, các chuyên gia giỏi trên từng lĩnh vực. Nhà quản lý có thể giao phó công việc cho
họ.
14
 1.7.2.3. Quản lý theo tình huống ngẫu nhiên
Phương pháp quản lý này cho rằng quản lý hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể
để vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước. Fiedler là tác giả đại diện cho
phương pháp tình huống quản lý, còn gọi là phương pháp theo điều kiện ngẫu nhiên,
cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý thuyết quản lý ở trên với vận dụng thực tiễn cụ thể là
các tình huống quản lý.
Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội
nhập những nguyên tắc quản lý vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được xây
dựng trên luận đề “nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”, như vậy điều
kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của phương pháp tình huống
ngẫu nhiên này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của
hoàn cảnh. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ
chức khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý
chung áp dụng một cách khái quát.
1.7.2.4. Trường phái quản lý Nhật Bản
Lý thuyết Z (William Ouchi):
Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản tên là William Ouchi xây
dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý
thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức.
Lý thuyết Z có các đặc điểm sau:
- Duy trì và tạo việc làm suốt đời cho công nhân, xây dựng sự trung thành của thợ
đối với chủ, trách nhiệm của cả hai bên với nhau, do đó dễ đạt được mục tiêu đề ra.
- Trong một nhà máy, một tổ chức không có chuyện công nhân vắng mặt không lý
do, lười biếng hay bị sa thải mà tất cả họ hợp thành một gia đình, một cộng đồng sinh tồn
có mối liên hệ khăng khít với nhau về tổ chức.
- Không có sự áp đặt từ trên xuống trong một tổ chức mà khi thực hiện hiện nhiệm
vụ các nhân viên tự biết xử sự cho phù hợp với tình huống cụ thể. Mọi người được tham
gia vào quyết định chung.
- Thuyết Z cho rằng việc ra quyết định tập thể hiệu quả cao hơn những quyết định từ
một cá nhân.
Thuyết Kaizen của Masaaki Imai
Nhật Bản còn chú trọng tới thuyết Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai ông là chủ
tịch Công ty Cambrdge - một hãng tư vấn quốc tế về quản lý được thành lập năm 1962.
Kaizen chú trọng đến:
1) Kỉ luật;
2) Quản lý thời gian;
3) Phát triển tay nghề;
4) Tham gia các hoạt động trong tổ chức;
5) Tinh thần lao động;
6) Sự cảm thông.
Tại Nhật Bản, công việc được cải tiến hàng ngày thông qua Kaizen, người Nhật
thường vận dụng những tài nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không tốn kém
tiền của. Tuy nhiên, trong những trường hợp cần thiết họ sẵn sàng đầu tư một số tiền lớn

15
cho việc cải tiến. Kaizen không chỉ chú trọng vào quá trình thực hiện công việc , cải tiến
quá trình để có kết quả tốt hơn mà Kaizen còn hướng về con người và những nỗ lực về con
người. Điều này khác hẳn với suy nghĩ của một số nhà quản lý phương Tây là chỉ quan tâm
tới kết quả. Kaizen nhấn mạnh đến vai trò người quản lý trong việc luôn ghi nhận các ý
kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên khám phá, cải tiến và báo cáo mọi
vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để nhà quản lý kịp thời giải quyết.
Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày
nay.
1.7.2.5. Tư tưởng quản lý của các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác – Lênin
Các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác – Lênin không để lại những tác phẩm chuyên
nghiên cứu về quản lý, nhưng qua các tác phẩm về kinh tế và chính trị - xã hội chúng ta có
thể rút ra những tư tưởng về quản lý.
- Karl Mark (1818 – 1883) là người sáng lập ra chủ nghĩa cộng sản khoa học. Trong
các tác phẩm của mình ông tập trung phân tích ba mối quan hệ cơ bản của phương thức sản
xuất tư bản chủ nghĩa: Quan hệ trao đổi hàng hoá, quan hệ làm thuê và các hình thức tổ
chức lao động. Tuy không trực tiếp đề cập đến lý luận về quản lý nhưng trong các tác
phẩm của ông, ông đã có nhiều phân tích về tính chất hai mặt của quản lý sản xuất: chức
năng sản xuất và chức năng thống trị giai cấp. Ông cho thấy rằng trong quá trình quản lý
sự phân công lao động của chủ nghĩa tư bản, lúc đầu nhà tư bản trực tiếp giám sát, điều
hành đến khi đạt đến một độ nhất định thì họ giao sự quản lý cho các nhà quản lý chuyên
nghiệp. Như vậy, quản lý trở thành một nghề và họ vẫn chỉ là làm thuê cho tư bản.
- Fredrick Engels (1820 – 1895)
Fredrick Engels là người thầy của giai cấp vô sản và là người bạn chiến đấu gần gũi
của Karl Mark. Hai ông đã xây dựng lý luận của chủ nghĩa cộng sản khoa học và đấu tranh
cho sự nghiệp giải phóng của giai cấp công nhân. Ông còn là một nhà triết học, nhà kinh tế
học, nhà sử học có chuyên môn sâu về khoa học tự nhiên, khoa học quân sự. Về quản lý
ông đã có những nghiên cứu lý luận và kinh nghiệm của Robert Owen về xây dựng chủ
nghĩa xã hội không tưởng để xây dựng chủ nghĩa xã hội khoa học theo quan điểm duy vật
lịch sử. Từ kết quả nghiên cứu và khảo sát thực tế, từ nghiên cứu vai trò quản lý một chu
kỳ sản xuất và tài chính đến vai trò quản lý của nhà nước trong xã hội tương lai.
- V.I.Lenin (1870 – 1924)
V.I.Lenin là người kế tục sự nghiệp của Karl Mark và Fredrick Engels, lãnh tụ của
giai cấp vô sản Nga và quốc tế, người sáng lập đảng Cộng sản Liên Xô và nhà nước
Xôviết, là nhà cách mạng vĩ đại, là nhà khoa học. Ông đã nghiên cứu sáng tạo học thuyết
Macxit áp dụng cho những điều kiện lịch sử mới. Đồng thời ông cũng là nhà lý luận và tổ
chức thực tiễn xuất sắc về quản lý kinh tế - xã hội. Theo ông nhiệm vụ tổ chức quản lý là là
nhiệm vụ chủ yếu, trung tâm của giai cấp công nhân và nhân dân lao động. Ông cũng đưa
ra các nguyên tắc quản lý xã hội chủ nghĩa về mối quan hệ giữa kinh tế và chính trị, về
văn hoá và đạo đức xã hội chủ nghĩa...tất cả đều có ý nghĩa to lớn với công tác quản lý
trong xã hội mới.
- Tư tưởng quản lý của Chủ tịch Hồ Chí Minh:
Từ rất sớm, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đề cao tư cách người cách mạng. Người đã
dày công đào luyện đội ngũ cán bộ vừa biết trọn đời hy sinh cho lý tưởng cao đẹp, vừa biết
gắn bó máu thịt với nhân dân và hòa mình vào cuộc đấu tranh vì nhân loại tiến bộ; đồng
thời biết sống một cuộc sống giản dị và trong sạch. Khi giành được chính quyền về tay

16
nhân dân sau Cách mạng Tháng Tám (1945), Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nhanh chóng xác
lập được địa vị pháp lý hợp hiến của chính quyền dân chủ nhân dân, từng bước xây dựng
một Nhà nước pháp quyền của dân, do dân, và vì dân; đưa những giá trị đạo đức, nhân văn
hòa quện trong pháp luật Việt Nam, và làm cho nó có hiệu lực trong thực tế. Suốt 24 năm ở
cương vị đứng đầu Nhà nước (1945 - 1969), Chủ tịch Hồ Chí Minh đã trở thành một mẫu
mực tuyệt vời của sự kết hợp đạo đức và pháp luật, chú trọng giáo dục đạo đức đi đôi với
không ngừng tăng cường vai trò, sức mạnh của luật pháp. Đây chính là một nét đặc sắc
trong tư tưởng, phong cách Hồ Chí Minh về Nhà nước, pháp luật và về quản lý xã hội. Đạo
đức và pháp luật đều là hai hình thái ý thức xã hội, thuộc hai lĩnh vực khác nhau. Trong
lịch sử trị quốc, bình thiên hạ; hay hiểu theo cách nói ngày nay là quản lý nhà nước, quản
lý xã hội cũng đã có những người, những trường phái, những chủ thuyết tìm cách tuyệt đối
hóa địa vị độc tôn của từng yếu tố riêng lẻ. Chẳng hạn, thuyết "nhân trị" của Khổng Tử
khác với thuyết "pháp trị" của Tuân Tử, Lý Tư, Hàn Phi Tử... Nhưng, nói chung những
đấng minh quân được coi là thành công trong sự nghiệp trị nước đều là những người vừa
tôn Nho vừa trọng Pháp, vừa biết kết hợp giáo dục đạo đức với tăng cường pháp luật. Chủ
tịch Hồ Chí Minh là một người như thế ở tính kế thừa những tinh hoa quản lý đất nước của
loài người, và hơn thế ở tính sáng tạo độc đáo, riêng có của Người. Người là mẫu mực của
sự chú trọng giáo dục đạo đức và cũng không ngừng tăng cường vai trò của pháp luật. Tinh
thần và phương pháp xuyên suốt và nhất quán trong tư tưởng Hồ Chí Minh về quản lý nhà
nước, quản lý xã hội là sự kết hợp hài hòa đạo đức và pháp luật. Giữa đạo đức và pháp
luật có mối quan hệ khăng khít với nhau. Tìm được những điểm tương giao trong mối quan
hệ qua lại giữa đạo đức và pháp luật để kết hợp và xử lý vấn đề; đó cũng là nét rất tinh tế,
độc đáo ở Chủ tịch Hồ Chí Minh. Chính Người đã đề ra, công bố và duy trì lịch tiếp dân.
Bản thân Người gương mẫu thực hiện. Người cũng công khai viết bài tự phê bình vạch rõ
những thành công và khuyết điểm của Chính phủ do Người đứng đầu.
Chủ tịch Hồ Chí Minh ý thức sâu sắc rằng, trong việc xây dựng Nhà nước kiểu mới,
tấm gương đạo đức của các bậc lãnh đạo, của các nhà cầm quyền có ý nghĩa vô cùng to
lớn. Nhân dân sẽ noi theo gương đó mà hành động, ứng xử. Vì vậy, Người thường xuyên
nhắc nhở cán bộ phải chăm lo giữ gìn đạo đức trong cuộc sống và công tác. Ngoài ra,
Người còn có những quan điểm rất rõ ràng về quản lý kinh tế- xã hội, về vấn đề xây dựng
đội ngũ cán bộ trong tổ chức, xây dựng tổ chức học hỏi… trên tinh thần kế thừa một cách
sáng tạo các tư tưởng của chủ nghĩa Mac- Lênin.
1.7.2.6. Một số tiếp cận quản lý hiện đại khác
Ngoài các nhà kinh điển đã nêu trên ở nửa cuối thế kỉ XX còn rất nhiều các nhà
khoa học nghiên cứu sâu về khoa học quản lý đưa ra những lý thuyết quản lý hiệu quả,
giúp cho khoa học quản lý ngày càng phát triển và hoàn thiện hơn.
- Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
Thuật ngữ “quản lý chất lượng tổng thể được TS A.V. Faygenbaum đưa ra từ những
năm 50 của thế kỉ XX khi ông đang làm việc tại hãng General Electric với tên gọi tắt tiếng
Anh là TQM (Total Qualify Management). Từ đó đến nay TQM luôn luôn được các nhà
nghiên cứu về KHQL bàn đến. Tinh thần cơ bản của TQM là:
+ Chất lượng (của sản phẩm hoặc dịch vụ) là sự đáp ứng yêu cầu của người tiêu
dùng (khách hàng). Chất lượng còn là độ tin cậy, là yếu tố quan trọng nhất của sức mạnh
cạnh tranh.
+ TQM coi khách hàng là trọng tâm, vì tiêu chuẩn của chất lượng là sự hài lòng của
khách hàng, chất lượng phải được khách hàng xác định;
17
 + TQM là hệ thống quản lý lấy con người làm trung tâm. TQM là một hệ thống tổng
thể vận hành theo chiều ngang. Trách nhiệm đối với chất lượng cuỉa sản phẩm hay dịch vụ
không chỉ tập trung vào nhà quản lý mà còn là trách nhiệm của toàn bộ các thành viên
trong tổ chức. Sự tham gia của mọi người có ý nghĩa tăng cường sự hợp tác, chia sẻ trách
nhiệm, cùng sự tham gia vào quá trình ra quyết định, cùng làm việc theo nhóm. Do đó
việc đảm bảo chât slượng đòi hỏi phải có sự cam kếtcủa các thành viên và các bộ phận
trong tổ chức.
+ TQM chú ý đến quản lý chất lượng toàn diện, từ quản lý số lượng đến quản lý
chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, quản lý chi phí, kể cả quản lý việc cung ứng và thpả
mãn nhu cầu của khách hàng.Theo John S.Oakland, TQM được hiểu bao gồm các vấn đề:
am hiểu, cam kết, tổ chức, đo lường (chi phí), hoạch định, thiết kế, hệ thống, năng lực,
kiểm soát, hợp tác nhóm, đầo tạo và thực thi;
+ Phương châm của TQM là “làm tốt ngay từ đầu”, ngăn ngừa rủi ro, tránh sai sót.
Triết lý của TQM là “liên tục cải tiến” để nâng cao chất lượng,
+ TQM đòi hỏi sự thay đổi văn hóa của tổ chức được hiểu là thay đổi tác phong,
quan hệ, phương pháp làm việc, kể cả việc xây dựng truyền thống, uy tín của tổ chức.
+ Ở khía cạnh đánh giá hoạt động TQM đặt ra các tiêu chuẩn: Tổ chức phải đạt mục
tiêu như thế nào, sử dụng tài nguyên có sẵn của mình ra sao?, Khả năng thích ứng với
những yêu cầu đang thay đổi của môi trường như thế nào.
- Quản lý theo mục tiêu (MBO).
Thuật ngữ quản lý theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công tác kế
hoạch xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn Thực Hành Quản lý của
Peter Drucker. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản lý, do vậy quản lý theo
mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục,
y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu.
Vậy quản lý theo mục tiêu là gì? Quản lý theo mục tiêu là phương pháp quản lý
trong đó nhà quản lý và những thuộc cấp cùng nhau huy động mọi biện pháp, mọi
cách thức để đạt tới mục tiêu đã xác định. Trong thực tiễn quản lý ngày nay, quản lý theo
mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:
(1) Sự cam kết của các quản lý viên cao cấp với hệ thống MBO;
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung;
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
Thực tế hiện nay chỉ ra rằng, toàn cầu đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác
động của nhiều yếu tố. Thế giới trở nên “phẳng hơn, các quốc gia ngày càng xích lại gần
nhau hơn”. Sự thay đổi này là sự phát triển sâu rộng của Internet. Cùng với sự phát triển
đó, đòi hỏi những thay đổi trongquản lý, ít mang tính chỉ huy từ trên xuống hơn, tạo ra sự
liên kết công tác nhiều hơn.
Chính vì lý do đó mà phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by
Objectives - MBO) được áp dụng rộng rãi, đặc biệt là trong các doanh nghiệp. Phương
pháp này phản ánh sự phát triển của mọi tổ chức, từ quản lý mang tính chỉ huy từ trên
xuống theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time -
MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. MBO mang
lại hiệu quả cao trong quản lý, nâng cao năng suất lao động, huy động được tối đa năng
lực, trí tuệ làm việc của người lao động.

18
 Quản lý theo mục tiêu có những thuận lợi:
- MBO có thể giúp cho công tác kế hoạch của nhà quản lý là xác định mục tiêu của
tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân
đạt được sự thống nhất.
- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của
các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản lý. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ
hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát riển
năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ.
Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được
quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự
giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.
- MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Việc xác định hệ thống mục
tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh
các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.

19
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1. Khái niệm quản lý? Phân tích các vai trò của quản lý ?
2. Phân tích các thành tố của quản lý ? Mối quan hệ giữa các thành tố của quản lý ?
3. Đối tượng, phương pháp nghiên cứu của khoa học quản lý là gì?
4. Tại sao nói khoa học quản lý là khoa học có tính ứng dụng?
5. Tư tưởng quản lý khoa học có những ưu và nhược điểm nào?
6. Tư tưởng quản lý truyền thống và quản lý hành vi đã chủ trương khác nhau như thế
nào về các biện pháp tăng năng suất lao động?
7. Hãy nêu một số hiểu biết về lý thuyết X và lý thuyết Y của Douglas.Mc.Gregor?
8. Nêu một số tư tưởng quản lý hiện đại?
9. Trình bày những điểm chính của thuyết Z và thuyết Kaizen chúng có gì giống và
khác nhau ?
10. Lý thuyết quản lý tiếp cận hệ thống có những đóng góp gì trong quản lý?
11. Qua việc tìm hiểu các tư tưởng hay học thuyết quản lý ở mỗi giai đoạn hãy xem
xét khả năng vận dụng trong quản lý giai đoạn hiện nay?
12. Hãy tìm đọc và phát hiện tư tưởng quản lý của Hồ Chí Minh qua các tác phẩm
của Người. (Bài tập thêm)

20
 CHƯƠNG 2
MỤC TIÊU QUẢN LÍ GIÁO DỤC

2.1. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU QUẢN LÍ GIÁO DỤC

2.1.1. Một số thuật ngữ liên quan
2.1.1.1. Mục đích
Theo Từ điển Tiếng Việt, mục đích là cái vạch ra làm đích, nhằm đạt cho được.
Theo lí thuyết hoạt động, trong mỗi hoạt động con người đều có mục đích cụ thể và
con người phải nỗ lực bản thân để đạt tới đích đó, do đó, mục đích được quan niệm là đích,
kết quả cuối cùng cần đạt được trong hoạt động của con người.
2.1.1.2. Mục tiêu
Theo Từ điển Tiếng Việt, mục tiêu là đích để ngắm vào hoặc đích cần đạt tới.
Theo lí thuyết hoạt động, trong mỗi hành động của con người đều có mục tiêu được
xác định cụ thể, do đó, mục tiêu được quan niệm là kết quả cần đạt được trong mỗi hành
động (hoặc là trong hoạt động với quy mô nhỏ, giản đơn).
2.1.1.3. Chỉ tiêu
Theo Từ điển Tiếng Việt, chỉ tiêu là mức định ra để đạt tới, thường được biểu đạt
bằng con số.
Trong hoạt động của con người, chỉ tiêu là các mức hoặc giá trị cụ thể cần phải đạt
trong hoạt động.
2.1.1.4. So sánh mục đích, mục tiêu, chỉ tiêu
Giống nhau: Mục tiêu và mục đích đều chỉ ra cái đích cần đạt tới.
Khác nhau: Mục tiêu chỉ các đích gần theo thời gian và không gian; còn mục đích chỉ
cái đích cuối cùng của hoạt động. Chỉ tiêu là phần định lượng của các mục tiêu và mục
đích được xác định trong mỗi hoạt động.
Như vậy, trong hoạt động của con người bao giờ cũng gắn liền với các mục tiêu, mục
đích và chỉ tiêu. Quản lí nói chung và quản lí giáo dục nói riêng cũng là những hoạt động
cụ thể của cả chủ thể quản lí và đối tượng quản lí, do đó trong quản lí giáo dục cũng có các
thuật ngữ mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu để giúp cho việc kiểm soát và điều chỉnh các hoạt
động.
2.1.2. Khái niệm mục tiêu quản lí giáo dục
2.1.2.1. Khái niệm mục tiêu quản lí giáo dục
Mục tiêu quản lí giáo dục là trạng thái được xác định tại một thời điểm cụ thể trong tương
lai của đối tượng quản lí giáo dục hoặc của một số yếu tố cấu thành nó.
Từ định nghĩa về mục tiêu quản lí nêu trên, ta có thể xác định được hai đặc điểm về
trạng thái của mục tiêu quản lí giáo dục như sau:
Một là, trạng thái của mục tiêu là trạng thái chưa có (trạng thái mong muốn) hoặc
đang có mà ta muốn đạt tới hoặc muốn duy trì (trạng thái cần phải có). Từ đặc điểm này
cho thấy mục tiêu của mỗi trường học hay hệ thống giáo dục thường mang tính lý thuyết
cao hoặc kỳ vọng của những người quản lí đối với các đối tượng được quản lí.
Do đó, khi lựa chọn mục tiêu, người quản lí phải xác định khoảng cách giữa “lý
thuyết” hoặc “kỳ vọng” với thực trạng của đơn vị sao cho mục tiêu có tính khả thi.
Hai là, trạng thái của mục tiêu quản lí là trạng thái chỉ có được thông qua tác động
quản lí và sự vận động của các đối tượng quản lí, bởi lẽ, sự nghiệp của mỗi con người hay

21
của bất kỳ hệ thống nào đều phải do chính họ tự thân vận động và không có ai có thể làm
thay cho họ được.
2.1.2.2. Đặc trưng của đối tượng quản lí trong giáo dục
a) Đối tượng quản lí giáo dục ở cấp vĩ mô và vi mô
Trong lý luận và thực tế quản lí giáo dục cho thấy có thể xác định đối tượng ở hai
cấp: ở cấp quản lí cơ sở và ở cấp quản lí vĩ mô. Trong giáo dục, trường học là cấp cơ sở,
mỗi trường học là một tế bào của hệ thống giáo dục, nên trường học là đối tượng quản lí ở
cấp cơ sở mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học – giáo dục. Tập hợp các trường học ở
các cấp học, bậc học và trình độ đào tạo khác nhau tạo thành hệ thống các trường học, hệ
thống các trường học lại được quản lí theo các cấp hành chính, do đó sự nghiệp giáo dục
trên mỗi một địa bàn là đối tượng quản lí đối với các cơ quan quản lí giáo dục các cấp (cấp
vĩ mô hiểu theo nghĩa rộng).
b) Bốn thành tố hợp thành đối tượng quản lí xét theo tính hệ thống
Hệ thống giáo dục bản thân nó là một hệ thống xã hội, nên đối tượng của quản lí giáo
dục cũng thể hiện ở bốn thành tố cơ bản là: Tư tưởng (gồm quan điểm, đường lối, chính
sách, chế độ, nội dung, phương pháp, tổ chức và kết quả); Con người (cán bộ công chức,
viên chức ngành giáo dục và học sinh, sinh viên); Quá trình biến đổi (việc dạy và học diễn
ra theo không gian và thời gian); Vật chất (gồm cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật
phục vụ cho dạy và học).
Đặc điểm của những thành tố trong đối tượng của quản lí giáo dục:
- Mỗi thành tố thuộc dối tượng quản lí giáo dục đều có những quy định về chất và
lượng nhất định.
- Hệ thống giáo dục là một bộ phận của hệ thống xã hội, vì vậy, muốn tồn tại và
phát triển, hệ thống giáo dục phải luôn giữ được sự cân bằng động đối với môi trường xã
hội.
- Để giữ được sự cân bằng động đối với môi trường xã hội, hệ thống giáo dục phải
là một hệ tự điều khiển.
Những đặc điểm nói trên của hệ thống phải được phản ánh trong quá trình xác định,
lựa chọn mục tiêu quản lí giáo dục.
Mục tiêu quản lí giáo dục là cái đích phải đạt tới của quá trình quản lí giáo dục. Nó
được xem là trạng thái mong muốn, khả thi và cần thiết tại một thời điểm xác định trong
tương lai đối với hệ thống giáo dục, đối với cơ sở giáo dục hoặc đối với một số thành tố/
bộ phận của hệ thống giáo dục. Do đó, mục tiêu giáo dục chỉ là một mục tiêu quản lí giáo
dục.
2.1.3. Hệ thống mục tiêu quản lí giáo dục
2.1.3.1. Những nội dung chủ yếu trong hoạt động giáo dục
Hệ thống mục tiêu quản lí giáo dục nếu xét về mặt nội dung thì bao gồm những vấn
đề sau đây: những kết quả giáo dục và đào tạo cần đạt được; trình độ phát triển mọi mặt
của một cơ sở giáo dục; về đội ngũ sư phạm; về cơ sở vật chất kỹ thuật; về tổ chức và quản
lí…
2.1.3.2. Hệ thống mục tiêu quản lí giáo dục
Hệ thống mục tiêu quản lí giáo dục bao gồm những vấn đề cơ bản sau:
- Đảm bảo quyền học tập của học sinh các ngành học, cấp học, lớp học đúng chỉ
tiêu, đúng tiêu chuẩn; thực hiện phổ cập giáo dục; đảm bảo yêu cầu chất lượng và hiệu quả
đào tạo.

22
 - Phát triển tập thể sư phạm đủ, đồng bộ và nâng cao trình độ về chuyên môn,
nghiệp vụ và đời sống. Đảm bảo quyền lao động của các cán bộ, công chức, viên chức và
chất lượng lao động.
- Xây dựng, sử dụng và bảo quản tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ
việc dạy và học.
- Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lí và các tổ chức chính trị, đoàn thể trong
mỗi cơ sở và hệ thống quản lí giáo dục.
- Phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ giữa cơ sở giáo dục và xã hội để làm tốt
công tác giáo dục thế hệ trẻ.
Như vậy, hệ thống mục tiêu quản lí giáo dục là một hệ mục tiêu rất phức tạp, đề cập
tới các hoạt động của trường học cũng như các điều kiện cần thiết cho quá trình sư phạm
diễn ra ở cơ sở giáo dục, các hệ thống giáo dục. Việc xây dựng hệ thống mục tiêu quản lí
giáo dục phải dựa trên cơ sở phân loại mục tiêu và nắm vững các đặc điểm của hệ thống
mục tiêu quản lí.
2.1.4. Đặc điểm của mục tiêu quản lí giáo dục
Như trên đã trình bày, hệ thống mục tiêu quản lí giáo dục là một hệ thống phức tạp,
có những đặc điểm cụ thể như sau:
2.1.4.1. Mục tiêu có tính phân cấp và tạo thành mạng lưới mục tiêu
Quản lí một đối tượng phức tạp và có quy mô rộng lớn như hệ thống giáo dục thì bộ
máy quản lí giáo dục cũng có cấu trúc phức tạp tương ứng. Bộ máy có cấu trúc phức tạp và
chia thành nhiều cấp. Chẳng hạn, trong quản lí giáo dục có bốn cấp: Bộ Giáo dục và Đào
tạo, Sở Giáo dục và Đào tạo, Phòng Giáo dục và Đào tạo và cấp cơ sở quản lí trường học,
mỗi cấp lại có thể chia thành nhiều bộ phận. Mỗi cấp, mỗi bộ phận trong nhiệm vụ công
tác của mình ở mỗi giai đoạn đều có những mục tiêu nhất định. Mục tiêu của cấp trên định
hướng cho các hoạt động của cấp dưới, song nhiều khi mục tiêu của cấp trên muốn thực
hiện được lại phụ thuộc vào việc thực hiện mục tiêu của cấp dưới, vì mục tiêu của cấp dưới
chủ yếu phải phục vụ mục tiêu của cấp trên và là bộ phận của mục tiêu cấp trên.
Như vậy, mục tiêu của hệ thống giáo dục lập thành một hệ thống mục tiêu phân cấp,
trong đó, mục tiêu của cơ quan quản lí giáo dục cấp trên là mục tiêu chung cho toàn bộ hệ
thống, cấp dưới và từng đơn vị có mục tiêu riêng của từng cấp, từng đơn vị.
Các mục tiêu chung và mục tiêu riêng hợp thành một mạng lưới các kết quả và các
trạng thái (sự kiện ) mong muốn. Người quản lí cần quan tâm đến sự liên hệ giữa các mục
tiêu trong mạng lưới sao cho kết quả của các mục tiêu bộ phận hợp thành mục tiêu chung,
đồng thời khắc phục những mâu thuẫn có thể có giữa các mục tiêu hoặc giữa các biện pháp
để thực hiện các mục tiêu của các cấp quản lí hoặc giữa các bộ phận chức năng của từng
cấp quản lí.
Điều cần thiết và lí tưởng là làm sao để có được một mạng lưới mục tiêu phối hợp, hỗ
trợ nhau.
Ở những đối tượng tuy phức tạp nhưng có quy mô nhỏ thường có cấu trúc bộ máy
quản lí đơn giản. Trong trường hợp này, nhiều mục tiêu khác nhau của những mặt hoạt
động khác nhau do một bộ phận của tổ chức hoặc thậm chí do một người xác định và triển
khai thực hiện, do đó việc thống nhất và phối hợp giữa các mục tiêu quản lí thuận lợi hơn.
2.1.4.2. Mục tiêu quản lí giáo dục là một hệ gồm nhiều mục tiêu (đa mục tiêu)
Nhiều nhà giáo dục và quản lí giáo dục cho rằng trường học và hệ thống giáo dục chỉ
có một mục tiêu: “Mục tiêu giáo dục là đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện,
có đạo đức, tri thức, sức khỏe, thẩm mỹ và nghề nghiệp, trung thành với lí tưởng độc lập
23
dân tộc và chủ nghĩa xã hội; hình thành và bồi dưỡng nhân cách, phẩm chất và năng lực
của công dân, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc” (Điều 2. Luật Giáo dục). Để
thực hiện được mục tiêu giáo dục đó, mục tiêu quản lí giáo dục/ quản lí trường học phải
bao gồm nhiều mục tiêu như mục tiêu về xây dựng đội ngũ sư phạm, về cơ sở vật chất, về
tổ chức và quản lí… do đó nảy sinh tính đa mục tiêu.
Như ở phần trên đã đề cập đến, mỗi cấp, mỗi bộ phận, mỗi hệ thống quản lý đều có
nhiều mục tiêu. Đã có nhiều chuyên gia quản lí tìm cách xác định số lượng mục tiêu thích
hợp. Tuy nhiên chưa có con số nào có tính thuyết phục. Do vậy, trong mọi trường hợp, số
lượng mục tiêu tùy thuộc vào khả năng của người quản lí có thể bao quát, tự làm được
những mục tiêu nào và phân công, phân cấp cho cấp dưới thực hiện những mục tiêu nào
trong sự giám sát, kiểm tra cần thiết.
Trong công tác kế hoạch của từng cơ sở giáo dục, muốn xây dựng và thực hiện các kế
hoạch một cách có hiệu quả thì cần phải xác định rõ mục tiêu trước mắt (mục tiêu ngắn
hạn), mục tiêu lâu dài (mục tiêu dài hạn). Trong đó, người quản lí cần xác định được mục
tiêu ưu tiên để tập trung mọi khả năng thực hiện dứt điểm những mục tiêu quan trọng.
Vì vậy, để đảm bảo thực hiện được các kế hoạch người ta thường phải bắt đầu bằng
xác định các mục tiêu và kế hoạch dài hạn rồi lùi dần về hiện tại với các mục tiêu ngắn
hạn. Như vậy, việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn sẽ đảm bảo đạt tới mục tiêu dài hạn
bằng cách phối hợp những kế hoạch ngắn hạn thành một kế hoạch dài hạn một cách chặt
chẽ, logic và khả thi.
2.1.4.3. Mục tiêu quản lí giáo dục bao giờ cũng có cả các mục tiêu định tính và mục tiêu
định lượng
Muốn có ý nghĩa và khả thi, mục tiêu phải xác đáng. Cách dễ nhất để có được sự xác
đáng là đề ra các mục tiêu dưới dạng định lượng. Tuy nhiên, có nhiều mục tiêu không thể
định lượng được một cách hợp lí. Đặc biệt, ở cấp quản lí càng cao thì mục tiêu càng khó
định lượng. Trong những trường hợp đó phải xác định các mục tiêu định tính.
Nhiều mục tiêu định tính cũng xác đáng tuy rằng nó không cụ thể và không chính xác
bằng mục tiêu định lượng. Trong thực tiễn công tác, bước đầu tiên trong việc xác định mục
tiêu của nhà quản lí ở các cấp quản lí giáo dục thường là việc đề xuất các mục tiêu định
tính, sau đó mới cố gắng tìm cách định lượng hóa các mục tiêu có thể lượng hóa được.
2.1.4.4. Ngân sách được xem là một mục tiêu quản lí
Thường mục tiêu được coi như các kết quả của các nhiệm vụ phải thực hiện. Nhưng
nhiều chuyên gia quản lí giáo dục đã thấy rất rõ là mọi mục tiêu có đạt được hay không đều
phụ thuộc vào một ngân quỹ đã được tính toán kỹ và được cung cấp đúng kế hoạch. Chính
vì vậy, ngân quỹ lại trở thành mục tiêu số một của mọi nhà quản lí giáo dục các cấp.
Đây là mục tiêu mà các nhà quản lí giáo dục cần lưu ý và cần am hiểu. Mỗi kế hoạch
công tác nhằm thực hiện một hệ thống mục tiêu cần đi liền với một ngân quỹ đủ đảm bảo
để biến các mục tiêu thành hiện thực. Ngày nay, trong thực tế công tác, có nhiều nhà quản
lí giáo dục đã phải mất rất nhiều công sức để “tìm” tiền cho việc thực hiện các mục tiêu
quản lí. Do đó có thể xem tiền vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để thực hiện mục tiêu
quản lí khác.
2.2. CÁCH XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU QUẢN LÍ GIÁO DỤC
2.2.1. Những căn cứ để xác định mục tiêu quản lí giáo dục
Có bốn căn cứ để xác định mục tiêu quản lí giáo dục:
Thông thường, căn cứ để xác định mục tiêu quản lí của mỗi cơ sở giáo dục được bắt
đầu từ việc xác định nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của từng vùng lãnh
24
thổ hay của từng địa phương. Đây là tiêu chí quan trọng để xác định đơn đặt hàng của kinh
tế - xã hội đối với giáo dục và cũng là cơ sở để xác định hướng đi lâu dài của giáo dục.
Căn cứ thứ hai là nhu cầu phát triển giáo dục của đất nước, cộng đồng, lãnh thổ hay
của địa phương. Những nghị quyết của Đảng, Nhà nước và của Ngành về phát triển giáo
dục là cơ sở để xác định nhu cầu này. Từ những nghị quyết của Đảng, chính sách của Nhà
nước và chỉ thị của Ngành, người quản lí từng cấp và từng cơ sở hay từng bộ phận phải
khẳng định được những mục tiêu mang tính tiên quyết trong định hướng các hoạt động và
những mục tiêu phấn đấu của hệ thống và của từng đơn vị.
Ngoài ra, nhu cầu giáo dục của địa phương, vùng lãnh thổ còn được xác định thông
qua các điều tra xã hội học, xem xét vấn đề dân số, phân bổ nhân khẩu trong vùng để có
những dự báo chính xác về nhu cầu phát triển giáo dục của địa phương và vùng lãnh thổ.
Sau khi tìm hiểu những căn cứ một và hai sẽ dự kiến được một hệ thống các mục tiêu
quản lí giáo dục, người quản lí dân chủ thường cho phép cấp dưới hoặc từng đơn vị thảo
luận, phân tích xem những mục tiêu đã dự kiến có xác định không, bộ phận của họ có thể
tham gia thực hiện những mục tiêu nào hoặc cho phép họ kiến nghị điều chỉnh những mục
tiêu cho thích hợp và xác đáng hơn. Quá trình thảo luận này sẽ nảy sinh nhiều sáng kiến,
đôi khi tìm ra được những cơ hội chưa hề biết đến. Thật sai lầm nếu như người quản lí có
trách nhiệm lại dùng mệnh lệnh áp đặt các mục tiêu cho hệ thống hoặc cho từng cấp hay
cho từng cơ sở giáo dục.
Căn cứ thứ ba là việc đánh giá hiện trạng của nhà trường hay hệ thống giáo dục
trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội cũng như các điều kiện đặc trưng khác ở địa
phương hay trong phạm vi từng vùng, hoặc toàn lãnh thổ quốc gia. Trên cơ sở đánh giá
hiện trạng phát triển giáo dục mà tìm ra được mặt mạnh cũng như hạn chế của nhà trường,
của giáo dục, tìm nguyên nhân và hướng khắc phục.
Căn cứ thứ tư là những điều kiện về nhân lực, vật lực, tài lực và quỹ thời gian để đảm
bảo việc thực hiện các mục tiêu. Khi xem xét những điều kiện về nguồn lực và thời gian,
cần lưu ý rằng, số đông các nhà quản lí ở cấp dưới bao giờ cũng đòi hỏi nhiều nguồn lực và
thời gian lớn hơn mức cần thiết để thực hiện các mục tiêu. Để tính toán và cân đối được
chính xác người ta phải lấy mục tiêu giáo dục làm nền tảng, rồi từ đó xem xét tới các mục
tiêu điều kiện khác.
2.2.2. Phương pháp xác định mục tiêu quản lí giáo dục
Để xác định và lựa chọn mục tiêu quản lí giáo dục có thể có nhiều phương pháp khác
nhau. Dưới đây là một số phương pháp thông dụng trong thực tiễn quản lí giáo dục:
2.2.2.1. Phương pháp tiếp cận ngoại suy
Bản chất của phương pháp này là phân tích, đánh giá tính hiện thực của mục tiêu
Người quản lí cần xác định hệ thống mục tiêu theo ba tiêu chí: mục tiêu phải thực
hiện, mục tiêu cần thực hiện (hay mục tiêu phấn đấu) và mục tiêu nên làm. Trên cơ sở hệ
mục tiêu đã xác định và điều kiện về nguồn lực và thời gian cho phép mà quyết định những
mục tiêu cho cơ sở hay từng cấp thực hiện.
Phương pháp này có thể thực hiện theo bốn bước sau:
- Lựa chọn những trạng thái tất yếu, có tính quy luật và mong đợi, coi đó là bộ
phận cấu thành của mục tiêu quản lí. Chẳng hạn, những mục tiêu về phát triển số lượng
cũng như mục tiêu nâng cao chất lượng giáo dục…
- Lựa chọn những trạng thái có thể có và mong đợi, tìm biện pháp nhập chúng vào
mục tiêu quản lí. Tạo thêm điều kiện để biến cái có thể thành cái tất yếu. Chẳng hạn,

25
những mục tiêu mong muốn về xây dựng và phát triển đội ngũ sư phạm hoặc mục tiêu
mong đợi về cơ sở vật chất, thiết bị dạy học…
- Xác định những trạng thái tất yếu hoặc có thể có nhưng không mong đợi, tìm
cách hạn chế chúng trong mục tiêu quản lí bằng biện pháp, phương tiện nhất định. Chẳng
hạn giảm tỷ lệ học sinh lưu ban, bỏ học đến mức như thế nào; giảm tỷ lệ trẻ béo phì hay
suy dinh dưỡng xuống còn bao nhiêu,…
- Xác định những trạng thái mong muốn nhưng không thể có một khách quan và
không đưa những trạng thái đó vào mục tiêu quản lí.
Việc xác định mục tiêu theo phương pháp này có thể tiến hành qua việc lập bảng
ma trận như sau:
Bảng 2.1. Ma trận lựa chọn mục tiêu, khả năng và trạng thái của đơn vị
Trạng thái Tất yếu Mong muốn Không mong muốn
Khả năng
Nhiều
Ít
Không

2.2.2.2. Phương pháp tiếp cận tối ưu

Phương pháp tiếp cận tối ưu là phương pháp xác định mục tiêu trên cơ sở tính toán để
chỉ sử dụng ít phương tiện, chi phí nhỏ nhất mà đạt hiệu quả lớn nhất. Phương pháp này
thường được sử dụng để xác định các mục tiêu về đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất, xác định
chỉ tiêu tuyển sinh… dựa vào các thuật toán kinh tế, các phương pháp dự báo định lượng
dựa trên dãy số thời gian, hàm xu thế… (khoa học dự báo)
2.2.2.3. Phương pháp tiếp cận thích ứng
Bản chất của phương pháp này là hướng sự vận động tới mục tiêu bằng hạn chế và
loại trừ các yếu tố không xác định. Điều này có thể liên quan đến trình độ hiểu biết của
người quản lí về tương lai. Tùy theo sự hiểu biết của người quản lí mà người ta xác định
mục tiêu cần đạt tới. Phương pháp này thường dùng để xác định các mục tiêu có tính chất
đón đầu của hệ thống/ cơ sở giáo dục nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước. Chẳng hạn, mục tiêu về mở mã ngành đào tạo mới trong đào tạo nghề nghiệp. Để
xác định mục tiêu theo phương pháp này có thể sử dụng các kết quả của dự báo trong giáo
dục và dự báo phát triển kinh tế - xã hội.
2.2.3. Trách nhiệm đối với các mục tiêu
2.3.2.1. Trách nhiệm đối với việc thực hiện mục tiêu
Để thực hiện tốt các mục tiêu, tốt nhất là phải gắn mỗi mục tiêu với trách nhiệm của
một hay một số người trong tổ chức trên cơ sở các nhiệm vụ được phân công. Chẳng hạn,
ở cấp cơ sở giáo dục, Hiệu trưởng có trách nhiệm với các mục tiêu về hoạt động dạy và
học; mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ sư phạm; mục tiêu về tổ chức và hoạt động
của các bộ phận trong trường… còn các phó Hiệu trưởng có trách nhiệm về mục tiêu các
hoạt động giáo dục khác trong nhà trường: mục tiêu về xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ
sở vật chất – thiết bị dạy học…; viên chức quản lí đào tạo có trách nhiệm với mục tiêu thực
hiện chương trình; viên chức tổ chức có trách nhiệm với mục tiêu xây dựng phát triển đội
ngũ; viên chức quản lí học sinh, sinh viên có trách nhiệm với các mục tiêu về tư tưởng,
chính trị, đạo đức của người học…
Thực tế cho thấy, việc phân công trách nhiệm giữa những người quản lí với những
mục tiêu hoạt động đôi khi còn thiếu rõ ràng, hiện tượng này cần được khắc phục. Những
26
mục tiêu cần phải phối hợp thực hiện cho nhiều người, nhiều bộ phận thì người quản lí
phải xác định rõ trách nhiệm cho từng người, từng bộ phận và quy định cụ thể lề lối làm
việc giữa họ với nhau cho đến khi công việc làm xong.
2.3.2.2. Các kiểu thái độ đối với việc xác định mục tiêu quản lí giáo dục
Trách nhiệm đối với các mục tiêu quản lý còn liên quan chặt chẽ với việc xác định
thái độ cần thiết trong việc xác định các mục tiêu quản lý giáo dục. Trong quản lí giáo dục
thường xuất hiện ba kiểu thái độ khác nhau khi xác định mục tiêu:
- Thái độ duy ý chí do thoát ly thực tiễn dẫn đến các mục tiêu được xác định thiếu
căn cứ, cứng nhắc trong tổ chức, quản lí; bảo thủ và thiếu phản ứng nhanh nhạy trước thực
tiễn đa dạng và phong phú nên không kịp thời xem xét và sửa đổi những quyết định lỗi
thời, không dám nhìn nhận thực tế và dẫn đến phản ứng quá muộn.
- Thái độ cơ hội do quan niệm rằng không sắp đặt được tương lai vì có quá nhiều
điều chưa biết, tốt nhất là nắm lấy công việc và thời cơ mà hành động ở từng nơi, từng lúc
sẽ có thể có hiệu quả và có thể tránh được những sai lầm lớn. Nhưng có nguy cơ lâm vào
sự ứng biến thiếu logic, thiếu hệ thống, thiếu phương hướng… dẫn đến khả năng đi chệch
mục tiêu hoặc thậm chí có nguy cơ tiêu phí thời gian, công sức, tiền của mà không đạt
được kết quả gì.
- Thái độ thực tế khẳng định sự cần thiết phải trù tính cho tương lai bằng cách áp
dụng các phương pháp khoa học để giảm bớt sự không chắc chắn của tương lai muốn
hoạch định. Đó là yêu cầu của kế hoạch hóa các hoạt động. Độ nhạy cảm đối với thay đổi
của thực tiễn và khả năng thích ứng của người quản lý chỉ có được khi huy động trí tuệ,
công sức và tình cảm của mọi thành viên trong tập thể lao động vào việc thực hiện mục
tiêu đã đề ra.
Người quản lí cần có thái độ thực tế trong xác định mục tiêu quản lí.
Khi xác định các mục tiêu quản lí, người quản lí cần đảm bảo các mục tiêu phải thỏa
mãn nguyên tắc SMART:
+ Specific – cụ thể, dễ hiểu
+ Measurable – đo lường được
+ Achievable – vừa sức
+ Realistics – thực tế
+ Timebound – có thời hạn
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong
đó: Engagement – liên kết; Ralevant – thích đáng.
2.3. QUẢN LÍ THEO MỤC TIÊU TRONG QUẢN LÍ GIÁO DỤC
2.3.1. Quan niệm về quản lí theo mục tiêu
Một trong những sự phát triển đáng lưu ý nhất trong quản lý là việc làm cho các
chương trình quản lí theo mục tiêu trở thành một phương pháp cơ bản trong quản lí giáo
dục.
Quản lí theo mục tiêu (MBO), theo Peter Druker, là phương pháp quản lí trong đó
nhà quản lí và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng và huy động mọi biện
pháp, mọi cách thức để đạt tới mục tiêu đã xác định. Những mục tiêu này được các thành
viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Việc quản lí theo mục tiêu cho phép cấp dưới cũng
như từng thành viên của tổ chức có thể đo lường được kết quả công việc của họ trong quá
trình thực hiện cũng như khi làm xong công việc. Trên cơ sở đó, cấp dưới làm tốt được
việc tự kiểm tra và tự điều chỉnh trong quá trình thực hiện mục tiêu.
2.3.2. Vận dụng quản lí theo mục tiêu trong quản lí giáo dục
27
 Trước khi xem xét việc vận dụng tiếp cận quản lí theo mục tiêu vào quản lí giáo dục,
ta xem xét những lợi ích và hạn chế của việc quản lí theo mục tiêu.
2.3.2.1. Lợi ích của quản lí theo mục tiêu
- Khuyến khích tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.
- Kiểm soát dễ hơn.
- Tổ chức được phân định rõ ràng.
- Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
2.3.2.2. Hạn chế của quản lí theo mục tiêu
- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
- Tốn kém thời gian.
- Cần môi trường nội bô lí tưởng.
- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Khi thực hiện quản lí theo mục tiêu, cũng cần lưu ý mục tiêu phải đảm bảo các yêu
cầu của nguyên tắc SMART.
2.3.2.3. Các phương pháp triển khai quản lí theo mục tiêu
Có hai phương pháp:
Phương pháp 1: Triển khai từ cấp cao đến cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về
mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu
của hệ thống.
Phương pháp 2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ
phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của
cấp trên.
Trong thực tế áp dụng, cần lựa chọn phương pháp triển khai phù hợp.
2.3.2.4. Tiến trình thực hiện quản lí theo mục tiêu
Quá trình quản lí theo mục tiêu được thực hiện theo các bước cơ bản sau:
- Xác định các phương pháp triển khai.
- Dự thảo mục tiêu cấp cao.
- Xác định mục tiêu cấp dưới.
- Xây dựng các kế hoạch thực hiện mục tiêu.
- Triển khai thực hiện các kế hoạch.
- Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
- Tổng kết và đánh giá.
Dự thảo mục tiêu cấp cao:
- Xác định các mục tiêu chung của toàn hệ thống/ tổ chức.
- Xác định vai trò của các cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu. Đây là các
mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.
Xác định mục tiêu cấp dưới:
- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của hệ thống/ tổ chức.
- Cấp trên cùng cấp dưới bàn bạc, thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể
thực hiện.
- Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua.
- Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.
- Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
- Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu
của các bộ phận khác.
28
 Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch:
- Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.
- Cấp dưới chủ động, sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.
- Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, cần tiến hành một số công việc cơ bản sau:
- Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu ( Dùng biểu đồ Gantt);
- Huấn luyện về mục tiêu: làm cho các thành viên nhận thức rõ ràng về mục tiêu phải
thực hiện; giúp họ hiểu rõ về ý nghĩa của mục tiêu; nắm vững các nội dung trong mục tiêu;
giải thích các bước để thực hiện mục tiêu; trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia; giải
thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu; đưa ra yêu cầu và mục tiêu của
từng nhân viên.
Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh:
- Cấp trên định kì phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện mục tiêu của cấp dưới nhằm
điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để
dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.
- Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá
và kết luận.
Tổng kết và đánh giá:
- Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của
cấp dưới.
- Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết.
- Có định mức khen thưởng việc hoàn thành tốt các mục tiêu đã đề ra.
2.3.3. Yêu cầu cơ bản khi thực hiện quản lí theo mục tiêu
Việc quản lý theo mục tiêu có hai yêu cầu cơ bản sau:
Một là, đổi mới cách đánh giá cấp dưới và nhân viên, không đánh giá người lao động
theo quá trình mà thay vào đó là sự đánh giá về kết quả, hiệu quả lao động của họ.
Hai là, việc áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu thường chú trọng vào các
mục tiêu ngắn hạn, vì nó tránh được những sai lệch trong việc thực hiện các nguyên tắc
quản lí. Tuy nhiên, định hướng này cũng có nguy cơ dẫn đến chỉ chú ý theo đuổi những
mục tiêu truớc mắt mà sao nhãng việc thực hiện các mục tiêu lâu dài, có lợi ích to lớn hơn.
Đó là điều các nhà quản lí cần tránh.
Trong quá trình thực hiện quản lí theo mục tiêu cần có sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
Việc hỗ trợ này thông qua hoạt động xây dựng chính sách và phân bổ các nguồn lực.
Xây dựng chính sách:
- Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, phương pháp để hỗ trợ và thúc
đẩy việc thực hiện mục tiêu.
- Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
- Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn cho các
hành vi, để thưởng phạt cho các hành vi cư xử của cán bộ, giáo viên, nhân viên; chính sách
về chế độ của người lao động; chính sách về tài chính.
Phân bổ các nguồn lực:
Phân bổ nguồn lực có hai loại: Phân bổ nguồn lực vật chất và phân bổ nguồn lực con
người.
Đối với nguồn lực vật chất, khi phân bổ cần:
- Xem xét về nhu cầu vốn.
29
- Soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.
- Phân tích cơ cấu tài chính của hệ thống/ tổ chức/ cơ sở giáo dục.
- Đánh giá các nguồn vốn khác nhau.
- Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.
Đối với nguồn lực con người, khi phân bổ phải đánh giá theo các yếu tố:
- Trình độ, kỹ năng.
- Sự cam kết của cán bộ, giáo viên, nhân viên.
- Tinh thần thực hiện để làm căn cứ phân bổ cho phù hợp.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Thế nào là mục tiêu quản lý giáo dục? Xác định các thành phần của hệ mục tiêu
quản lý giáo dục.
2. Hãy phân tích làm rõ tính đa mục tiêu, tính phân cấp và tính mạng lưới của hệ mục
tiêu quản lý giáo dục.
3. Đóng vai trò một thành viên trường học, hãy áp dụng các phương pháp xác định
mục tiêu để xác định các mục tiêu quản lý nhà trường trong một năm học cụ thể.
Kiểm chứng các mục tiêu đó xem có đảm bảo nguyên tắc SMARTER không?
4. Thế nào là quản lý theo mục tiêu? Hãy trình bày khả năng vận dụng quản lý mục
tiêu trong quản lý giáo dục.
5. Nhận định về việc xác định mục tiêu quản lý giáo dục hiện nay, từ đó khẳng định
và lý giải thái độ cần có trong xác định mục tiêu quản lý giáo dục.

30
 CHƯƠNG 3
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
3.1. Khái niệm và phân loại chức năng quản lý
3.1.1. Khái niệm chức năng quản lý?
Chức năng là một thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến trong các hoạt động về tổ
chức, theo từ điển Bách khoa toàn tập [tập1] ở phương diện triết học, xã hội học chức năng
là: a) tác động của các đặc tính của một hệ thống khách thể đối với các hệ thống
môi trường cùng nằm trong hệ thống các quan hệ nhất định(như chức năng giác quan,
chức năng tiền tệ,…)
b)Chức năng là kết quả đối với một hệ thống xã hội của một hiện tượng,
sự kiện, yếu tố thể chế xã hội có tác dụng góp phần vào sự vận hành, sự duy trì hệ thống xã
hội đó.
Đôi khi người ta hiểu chức năng giống như nhiệm vụ, mặc dù nhiệm vụ thường
mang tính cụ thể hơn, theo một số nhà nghiên cứu: chức năng là hướng hoạt động cơ bản
bao gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ tương đối giống nhau về mục đích, cách thức tiến
hành của các đối tượng (tổ chức, con người, máy móc,…) nên cụm từ chức năng, nhiệm vụ
thường đi kèm với nhau.
Có thể khái quát chức năng như là những tập hợp các hoạt động được phân chia
thành các nhóm tương tự nhau, đã được xác định trước cho các đối tượng cụ thể. Đó cũng
chính là những gì quyết định sự tồn tại hay không của đối tượng đó(theo ý nghĩa giá trị
của nó) Một đối tượng mất hết chức năng thì về mặt giá trị nó không còn tồn tại.
Chức năng quản lý là các chức năng gắn với hoạt động quản lý của chủ thể quản lý
làm sao cho hoạt động của từng đối tượng quản lý và của cả tổ chức đạt được mục tiêu đã
đề ra. Chức năng quản lý luôn gắn liền với tổ chức và các bộ phận cấu thành nên tổ chức
nên khi tổ chức không còn thì chức năng của nó cũng không tồn tại, nhưng tổ chức phát
triển vững mạnh thì chức năng của nó sẽ càng được củng cố. Có thể hiểu chức năng quản
lý là những nhiệm vụ chung mà chủ thể quản lý thực hiện trong quá trình quản lý trong tổ
chức của mình.
Một cách khái quát có thể hiểu chức năng quản lý là một dạng hoạt động quản lý
chuyên biệt mà thông qua đó chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục
tiêu đề ra.
Tuy nhiên vẫn chưa có một định nghĩa chính xác cho chức năng quản lý vì tính đa
dạng của nó.
3.1.2. Phân loại chức năng quản lý
Trong quản lý chủ thể quản lý tiến hành nhiều các hoạt động khác nhau, các hoạt
động đó có thể phân chia thành nhóm, tất nhiên là mang tính tương đối và tuỳ thuộc vào
qui mô tổ chức, lĩnh vực chuyên môn, quyền hạn của tổ chức,
a) Theo quan điểm truyền thống
Có một số cách phân loại của các nhà quản lý điển hình là Henry Fayol: Ông đưa ra
5 chức năng của quản lý: Kế hoạch - Tổ chức - Chỉ huy - Phối hợp - Kiểm tra.
Ngoài ra còn một số các nhà nghiên cứu khác cũng phân loại chức năng quản lý
tương tự như: D.M. Kruk cũng chia làm 5 chức năng: Kế hoạch - Tổ chức - Phối hợp - Chỉ
đạo - Kiểm kê và kiểm tra.
V.G. afanaxiep một chuyên gia nổi tiếng về quản lý của Liên Xô cũ cũng đưa ra 4
chức năng quản lý: Xử lý và thông qua quyết định - Tổ chức - Điều chỉnh - Kiểm kê và

31
kiểm tra.
b) Theo quan điểm của Tổ chức UNESCO, phân loại chức năng quản lý thành 8 chức
năng: Xác định nhu cầu - Thẩm định và phân tích dữ liệu - Xác định mục tiêu - Kế hoạch
hoá - Triển khai công việc - Điều chỉnh - Đánh giá - Sử dụng liên hệ ngược và tái xác định
các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo.
Cách phân loại này cụ thể hơn và chú ý nhiều đến thông tin trong quản lý: thu thập,
xử lý, lấy các thông tin ngược,... trong quá trình quản lý.
c) Phân loại thông qua một số nội dung phục vụ cho các hoạt động quản lý:
Dự đoán - Kế hoạch hoá - Tổ chức - Động viên - Điều chỉnh - Kiểm tra - Đánh giá và
hạch toán. Phân loại theo cách này cũng mang tính tương đối và phân chia nhỏ vì một số
chức năng: điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá luôn gắn chặt với nhau.
d) Phân loại theo nhóm công việc gắn khái niệm qui trình quản lý: Cách phân loại
dựa trên nguyên lý giải quyết vấn đề, bao gồm các chức năng: Hoạch định - Tổ chức -
Kiểm soát
Hoạch định: Xác định những vấn đề cần phải làm;
Tổ chức: Sắp xếp tổ chức và thực hiện các biện pháp khác nhau để giải quyết các vấn
đề đã được xác định;
Kiểm soát: Trong quá trình thực hiện các hoạt động thì phải thường xuyên theo dõi,
giám sát, chỉ huy và điều chỉnh kịp thời.
e) Theo quan điểm hiện đại
Theo quan điểm hiện đại thì mọi công việc có xu hướng chuyên môn hoá, ngày nay
hoạt động quản lý phần lớn được phân loại theo các chức năng: Kế hoạch - Tổ chức - Chỉ
đạo - Kiểm tra.
Tuy có rất nhiều cách phân loại chức năng quản lý khác nhau, về số lượng chức năng,
về tên gọi của các chức năng song về thực chất hoạt động quản lý có các bước đi khá giống
nhau để đạt mục tiêu cuối cùng. Nhưng chung qui lại nền tảng của việc thực hiện hoạt
động quản lý vấn là 4 chức năng theo quan điểm hiện đại: Kế hoạch - Tổ chức - Chỉ đạo -
Kiểm tra.
3.2. Các chức năng quản lý cơ bản
3.2.1. Chức năng kế hoạch
3.2.1.1.Khái niệm
Trong một số tài liệu, thuật ngữ kế hoạch được viết dưới nhiều tên khác nhau như
lập kế hoạch, kế hoạch hoá, hoạch định,.. trong tài liệu này chức năng này được sử dụng
với tên kế hoạch.
Chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý, nó tồn tại trong
mọi tổ chức, trong mọi hoạt động quản lý.
Một số tài liệu nói một cách đơn giản chức năng kế hoạch là những hoạt động hay
một quá trình để đưa ra một kế hoạch làm việc gì đó.
Nhiều tác giả nêu khái niệm chức năng kế hoạch là công tác trù liệu cho tương lai
của tổ chức, tức hoạch định những vấn đề và cách thức giải quyết các vấn đề đó nhằm làm
cho tổ chức có thể thích ứng với sự thay đổi trong tương lai. Sự thay đổi trong tương lai có
thể dự đoán trước cũng có thể không dự đoán được, xây dựng kế hoạch cho tương lai xa
hay gần của việc trù liệu còn tuỳ thuộc vào tầm nhìn của chủ thể quản lý.
Cũng có tác giả cho rằng chức năng kế hoạch là xây dựng hệ thống văn bản nhằm
xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, cũng như cách thức, biện pháp nguồn lực mà tổ chức có

32
thể sử dụng để đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Khái niệm này dựa trên sản phẩm tạo ra
là các bản kế hoạch cụ thể, các bản kế hoạch này được thể hiện dưới nhiều hình thức khác
nhau và nội dung, qui mô của nó phụ thuộc vào qui mô của tổ chức.
Khái quát có thể hiểu chức năng kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu phát
triển của tổ chức và lựa chọn những biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đã đề xuất.
Như vậy, qua khái niệm trên chúng ta thấy rõ của chức năng kế hoạch gồm 2 nhiệm
vụ chính: Xác định mục tiêu và lựa chọn các biện pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu
đó.
3.2.1.2.Vai trò của chức năng kế hoạch
Kế hoạch có vai trò hết sức quan trọng, chính vì vậy mà nó đòi hỏi vận dụng nhiều tri
thức, kỹ năng khác nhau trong quá trình quản lý đối với chủ thể quản lý.
Chức năng kế hoạch có vai trò khởi đầu, định hướng cho quá trình quản lý; Là cơ sở
để huy động các nguồn lực; Là căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện các
mục tiêu
3.2.1.3.Nội dung của chức năng kế hoạch
1) Xác định và phân tích các mục tiêu
Mục tiêu quản lý phải được xác định trước, chi phối, dẫn dắt cả chủ thể quản lý và
đối tượng quản lý trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Chủ thể quản lý phải luôn
bám sát mục tiêu nếu không sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn không xác định được mục tiêu
nào thực hiện trước, mục tiêu thực hiện sau, hoặc hoạt động của tổ chức bị lệch so với mục
tiêu cuối cùng.
Xác định mục tiêu đúng đắn, phù hợp với tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối
với hoạt động quản lý, vì nếu xác định mục tiêu sai thì tổ chức không phát triển đúng
hướng được cho dù có đạt được toàn bộ mục tiêu đề ra.
2) Xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu
Sau khi đã xác định được mục tiêu, chủ thể quản lý cần phân tích các điều kiện,
nguồn lực để đạt mục tiêu như: về môi trường, về tài chính, về con người, về cơ sở vật
chất,... Đây chính là giai đoạn phải xác định rõ nội lực (điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức) và ngoại lực tác động đến tổ chức (những thời cơ và thách thức). Các bản kế hoạch
phải được trao đổi, góp ý, bàn bạc một cách dân chủ công khai, đi đến thống nhất để làm
cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu.
3) Triển khai thực hiện kế hoạch: Đây là quá trình hành động cụ thể chuyển các bản
kế hoạch trên giấy tờ thành công việc, kết quả là hoàn thành các mục tiêu.
4) Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Công việc này diễn ra thường xuyên
trong quá trình thực hiện kế hoạch để kịp thời điều chỉnh, uốn nắn đồng thời sau khi hoàn
thành kế hoạch cần phải tổ chức rút kinh nghiệm đánh giá công tác thực hiện kế hoạch ấy
như thế nào!
Chức năng kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu và lựa chọn các biện pháp
tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu là nền tảng của kế hoạch và của cả quá trình
quản lý và nó cũng là những kết quả mà nhà quản lý mong đợi trong tương lai. Tổ chức có
nhiều mục tiêu và nó hình thành nên một hệ thống mục tiêu mà một tổ chức cần hoàn
thành để thực hiện sứ mạng của mình.

33
 3.2.2. Chức năng tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ
chức. Chủ thể quản lý muốn hoàn thành tốt chức năng kế hoạch họ cần thiết kế, xây dựng
qui mô của tổ chức phù hợp để thực hiện tốt các chức năng khác. Đây chính là chức năng
tổ chức, là chức năng thứ hai trong quá trình quản lý nó đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt
động ra sao, bộ phận nào được hoàn thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào
và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn tạo nên
môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì hoạt động
sẽ thất bại, dù chức năng kế hoạch có thực hiện thật tốt.
3.2.2.1. Khái niệm:
Chức năng tổ chức gắn liền với các hoạt động cụ thể tác động đến tổ chức, có nhiều
cách nói khác nhau nhưng có thể khái quát: chức năng tổ chức là quá trình phân phối, sắp
xếp các nguồn nhân lực và các nguồn lực khác tạo ra một cơ cấu tổ chức thích hợp đảm
bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra để tổ chức phát triển.
3.2.2.2. Vị trí, vai trò của chức năng tổ chức:
Chức năng tổ chức góp phần hiện thực hóa các mục tiêu và có khả năng tạo ra sức
mạnh mới cho tổ chức: Chức năng tổ chức mà chủ thể quản lý thực hiện phải sắp xếp, bố
trí cấu trúc bộ máy tổ chức hợp lý, khoa học, sắp xếp, bố trí nhân lực phải phù hợp “đúng
người, đúng việc”, ngày nay người ta thường phân công lao động theo hướng chuyên môn
hoá, làm việc theo nhóm khi đã tạo được sự đồng thuận nhất trí trong công việc thì chắc
chắn tổ chức sẽ phát triển mạnh mẽ hơn, công việc đạt hiệu quả cao hơn. Nhưng ngược lại
sự sắp xếp, bố trí thiếu khoa học, tuỳ tiện, mang tính chủ quan thò tổ chức sẽ bị mất đoàn
kết, công việc trì trệ dẫn tới sự tụt hậu thậm chí tổ chức bị tan rã.
3.2.2.3. Nội dung của chức năng tổ chức
1) Thiết kế cơ cấu tổ chức: Chưa có định nghĩa chung, thống nhất về cơ cấu tổ
chức vì bản thân tập hợp từ này đã chứa đựng rất nhiều yếu tố trong nó. Nhưng có thể hiểu
cơ cấu tổ chức là tập hợp các các bộ phận, cá nhân trong tổ chức với chức năng nhiệm vụ
được xác định cùng mối quan hệ gắn kết với nhau để thực hiện các hoạt động của tổ chức
trên cơ sở đã được thiết kế theo một mô hình nhất định. Để thực hiện tốt chức năng này
trước hết chủ thể quản lý phải xác định, thiết kế cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp đảm bảo
sự tương ứng giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, thông qua đó có thể biết những ai
sẽ làm gì và họ phối kết hợp với nhau như thế nào. Cơ cấu tổ chức có rất nhiều mô hình
khác nhau, tuỳ từng đặc điểm cụ thể của tổ chức mà xác định xem áp dụng mô hình nào.
Sau đây là một số mô hình cơ bản về cơ cấu tổ chức:
a) Cơ cấu trực tuyến: Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý:
- Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
- Công việc quản lý được tiến hành theo tuyến.
Ưu điểm của cấu trúc trực tuyến là: Đảm bảo chế độ một thủ trưởng; Người thừa hành chỉ
nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp; Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Nhược điểm: Người lãnh đạo phải có kiến thức khá toàn diện; Hạn chế việc sử dụng các
chuyên gia có trình độ; Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
b) Cơ cấu chức năng: Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý:
- Có sự tồn tại các đơn vị chức năng;

34
 - Không theo tuyến;
- Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi
người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
Ưu điểm của cấu trúc chức năng: Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các
quyết định quản lý; Không đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức toàn diện; Dễ đào tạo và
lựa chọn nhà quản lý
Nhược điểm: Dễ vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy; Chế độ trách nhiệm không rõ
ràng; Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn.
c) Cơ cấu quản lý ma trận: Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản lý
quan tâm khi thiết kế cấu trúc bộ máy của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau
như: tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản lý theo đề án,... Hình thức vừa
kết hợp theo chức năng, vừa theo nhóm sản phẩm tạo nên cơ cấu ma trân nhằm hạn chế
hạn chế của từng hình thức riêng lẻ. Cấu trúc này thường được áp dụng cho các tổ chức
hoạt động dạng dự án, đòi hỏi sự phối hợp cả chiều ngang và chiều dọc.
Ưu điểm: Tổ chức linh động; Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả; Đáp ứng được tình
hình quản lý tổ chức trong điều kiện nhiều biến động; Hình thành và giải thể dễ dàng,
nhanh chóng.
Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; Cơ
cấu này đòi hỏi nhà quản lý phải có ảnh hưởng lớn.
d) Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến - chức năng: Đây là kiểu cơ cấu hỗn
hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là
vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ
đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả
hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
Ưu điểm: Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng; Tạo điều kiện cho
các nhà quản lý trẻ
Nhược điểm: Hay xảy ra tranh luận, nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết; Hạn chế
sử dụng kiến thức chuyên môn; Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng.
e) Cơ cấu thiết kế theo lãnh thổ : Trong xu thế toàn cấu hoá hiện nay, nhiều
tổ chức, tập đoàn, .. đã mở rộng sản xuất ra nhiều nước trên thế giới, hoặc một quốc gia có
thể chia thành những vùng, miền có thế mạnh riêng để phát triển nên đòi hỏi phải có cơ
cấu quản lý phù hợp với các hoạt động đó.
Ưu điểm: Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương; Hiểu biết cao về nhu cầu ; Có
thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương.
Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; Tạo nên tình trạng trùng lắp
trong tổ chức; Dễ gây tư tưởng cụ bộ.
Còn có nhiều mô hình cơ cấu tổ chức: cơ cấu theo sản phảm, có cấu hình mạng,...
Tuỳ thuộc vào quản lý ở từng lĩnh vực, từng tổ chức mà chủ thể quản lý xác định, thiết kế
cơ cấu cho tổ chức của mình. Không nhất thiết phải thiết kế theo một mô hình nhất định
mà có thể kết hợp các mô hình với nhau để làm sao tổ chức phát triển tốt nhất.
2) Phát triển nguồn nhân lực: Nội dung này vô cùng quan trọng vì con người là
nhân tố quyết sự phát triển của tổ chức. Để có nguồn nhân lực tốt cho tổ chức của mình
chủ thể quản lý cần thực hiện các khâu quan trọng của việc phát triển nhân lực cho tổ chức:
Chủ thể quản lý phải làm tốt công tác qui hoạch đội ngũ trong tổ chức của mình, công tác
này giúp chủ thể quản lý chủ động trong việc điều phối, sắp xếp nhân sự và không bị bị
động khi có sự biến chuyển trong tổ chức (nhân lực chuyển đi, chuyển đến, thôi việc, về
35
hưu,...). Khi đã hoàn thiện qui hoạch chủ thể quản lý cần thực hiện tốt công tác tuyển chọn
đội ngũ. Trong nội dung này chủ thể quản lý luôn luôn chú trọng công tác đào tạo, bồi
dưỡng, sử dụng và thẩm định nguồn nhân lực của tổ chức. Trên cơ sở đó cần thường
xuyên quan tâm đến luân chuyển cán bộ, có sự thuyên chuyển, đề bạt hoặc bãi miễn kịp
thời phù hợp với sự phát triển của tổ chức.
Sau khi đã chuẩn bị tốt nhân lực nhà quản lý phải hết sức chú ý tới phát triển nhân sự:
Phân công lao động: Đó là sự phân chia các hoạt động của tổ chức thành các khối công
việc khác nhau, bố trí nhân lực vào từng vị trí cụ thể phù hợp với chuyên môn đã được đào
tạo “đúng người, đúng việc”. Phân công lao động thường theo hướng chuyên môn hoá để
nâng cao năng xuất lao động, đạt hiệu quả công việc cao nhất, đồng thời tạo cơ hội để hình
thành cơ chế đào tạo phù hợp.
Thống nhất chỉ huy: Điều này đã được chỉ rõ ở phần thiết kế cấu trúc nhằm đảm
bảo cấp dưới chịu sự chỉ đạp của cấp trên trực tiếp, tức là tuân theo hệ thống thứ bậc.
3) Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ trong tổ chức: Cơ chế quản lý
hiểu theo nghĩa chung nhất: cơ chế bao gồm các thiết chế tổ chức và các quy phạm để tổ
chức tuân thủ và vận dụng trong của trình phát triển. Ví dụ một cơ quan hay một đơn vị
trong quá trình hoạt động của mình, chủ thể quản lý cần xác lập các mối quan hệ giữa các
bộ phận, các thành viên bên trong tổ chức đó, nhưng đồng thời cũng phải xác lập, hình
thành và thực hiện tốt các mối quan hệ bên ngoài tổ chức: với cấp trên, với địa phương, với
môi trường ,... để tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tổ chức phát triển.
4) Tổ chức lao động khoa học của nhà quản lý: Nội dung này bao gồm hai yếu tố:
Thứ nhất: Đối với tổ chức, từ khi thiết kế cơ cấu đã phải phù hợp tạo thuận lợi cho sự phối
kết hợp. Sắp xếp nhân lực và các nguồn lực khác phải hết sức khoa học đảm bảo tạo được
môi trường làm việc tốt như: Văn hoá nơi làm việc, môi trường tốt cho sức khoẻ người lao
động, vệ sinh, an toàn,...
Thứ hai: Bản thân chủ thể quản lý, sắp xếp thời gian hợp lý khoa học dành cho công
việc, cho gia đình, cho bản thân. Sự khoa học ấy phải được thể hiện cả về hình thức (phong
thái, trang phục, ứng xử,..) và nội dung (nâng cao trình độ, trau dồi phẩm chất, cập nhật
kiến thức quản lý,..). Điều quan trọng đốivới nhà quản lý để làm tốt việc này đó là nhà
quản lý phải biết quản lý thời gian (hiểu cách sử dụng thời gian, lập kế hoạch cho thời gian
của mình, xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu đó, tránh xa những
gì lãng phí thời gian,..)
Chức năng tổ chức là liên kết các bộ phận, các nguồn lực trong một tỏ chức để thực
hiện các kế hoạch đã đề ra. Chức năng tổ chức được xem xét trên bốn nội dung: Cơ cấu tổ
chức, tổ chức công việc và nhân sự, cơ chế hoạt động, sự khoa động khoa học của chủ thể
quản lý.
3.2.3. Chức năng chỉ đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm các thành viên, mỗi một thành viên có cá tính, có
hoàn cảnh riêng và có vị trí khác nhau. Thực hiện chức năng chỉ đạo tức là phải biết động
cơ và hành vi của đối tượng quản lý, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những
người khác, chọn các phương pháp quản lý phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh.
Thực hiện tốt chức năng chỉ đạo sẽ có khả năng đưa tổ chức đến thành công dù kế
hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn rằng tổ chức sẽ hoạt động kém hiệu
quả nếu như chủ thể quản lý không biết thực hiện chức năng chỉ đạo.
3.2.3.1. Khái niệm
36
 Trong nhiều tài liệu chức năng chỉ đạo được gọi với nhiều cái tên khác nhau: Chức
năng lãnh đạo, chức năng chỉ huy, chức năng điều khiển hướng dẫn,... Trong hoạt động
quản lý, chức năng này đồng nghĩa với việc hướng dẫn, chỉ huy, điều khiển,.. đối tượng
quản lý cùng với chủ thể quản lý thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu tổ chức đã đạt
ra. Chức năng này thể hiện quyền hạn và quyền lực của chủ thể quản lý nó ảnh hưởng rất
lớn tới đối tượng quản lý, nó tạo ra động lực cho các thành viên trong tổ chức.
Như vậy có thể khát quát: Chức năng chỉ đạo là quá trình tác động ảnh hưởng tới
hành vi, thái độ của những người khác nhằm đạt tới các mục tiêu với chất lượng cao.
Sự tác động của chức năng chỉ đạo nhằm làm thay đổi hành vi, thói quen, thái độ
của đối tượng quản lý trong quá trình thực hiện các hoạt động để hướng tới việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức.
3.2.3.2. Vai trò của chức năng chỉ đạo
Điều hành, hướng dẫn các hoạt động của đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu của
tổ chức;
Chức năng chỉ đạo còn là cơ sở để phát huy tối đa động lực của đối tượng quản lý
trong quá trình hoạt động, nhằm tạo ra hiệu quả lao động cao nhất.
3.2.3.3. Nội dung của chức năng chỉ đạo
Chức năng chỉ đạo được thực hiện với một số nội dung cơ bản sau:
1) Thực hiện quyền chỉ huy và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ: Chủ
thể quản lý thực hiện quyền của mình để giao việc và hướng dẫn cấp dưới thực hiện công
việc của họ, chủ thể quản lý có thể giáo việc và hướng dẫn thông quan hệ thống văn bản,
qua lời nói hoặc thông qua cấp trung gian. Giao việc phải cụ thể cho từng bộ phận, từng cá
nhân và phải đúng chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó. Các nhiệm vụ
khi giao phải rõ ràng, khả thi, phù hợp để cấp dưới hoàn thành được.
2) Khuyến khích, động viên, đôn đốc công việc: Tầm quan trọng của nội
dung này đã được thừa nhận trong nhiều học thuyết quản lý chúng ta đã nghiên cứu ở
chương 2. Để thực hiện tốt nội dung này lại là điều không dễ. Trong quản lý chủ thể phải
hiểu rõ tại sao trong tổ chức của mình có người lại nỗ lực trong công việc? Có người lại
lười biếng? Họ làm việc với động cơ gì? Nếu chủ thể quản lý thấu hiểu được cấp dưới của
mình và biết tạo động cơ thúc đẩy họ thì chắc chắn tổ chức đó sẽ phát triển lớn mạnh.
Quá trình con người thực hiện nhu cầu: là một quá trình phức tạp, tích cực và phù
hợp với các đòi hỏi của các quy luật khách quan.
Quá trình quản lý chính là quá trình chủ thể quản lý tác động lên hoạt động của quá
trình xử lý nhu cầu của mỗi cá nhân, nhóm,… theo hướng tạo được động lực mạnh và
cùng chiều cho tổ chức. Đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực bao gồm các
hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của mình và ràng
buộc quy định, các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người.
Nhu cầu và động cơ mỗi con người trong quản lý sẽ chi phối họ trong quá trình hoạt
động. Có người đặt cho mình một mục tiêu nhu cầu quá lớn vượt quá khả năng của họ và
do đó sẽ phải xâm lấn, chiếm đoạt lợi ích của người khác. Có người hoạt động vì động cơ
ích kỷ; cái nó, cái tôi của họ lấn át cái siêu tôi và vì thế họ trở thành độc ác, tàn bạo chà
đạp đồng loại để đạt mục tiêu xấu xa của mình v.v..Tất cả những điều trên phải được các
nhà quản lý lưu tâm để xử lý, bảo đảm duy trì sự công bằng của việc phát triển; đồng thời
vẫn phải tạo đủ động lực cho tổ chức đi lên.
Nhiệm vụ chủ thủ thể quản lý là phải duy hoạt động của đối tượng quản lý một cách
tốt nhất, lực chọn cách thức tốt nhất động viên, kích thích họ làm việc đạt hiệu quả cao. Sự
37
khuyến khích động viên dựa trên mối quan hệ con người, hiểu được nhu cầu của con người
cần cả về vật chất và tinh thần.
3) Giám sát và điều chỉnh:
Thực hiện hoạt động giám sát nhằm thu thập thông tin về thực trạng thực hiện kế
hoạch đã được xác định (tiến độ, chất lượng, khó khăn...), kịp thời phát hiện những điển
hình tốt để phổ biến, những khó khăn để giúp đỡ, khắc phục, những thiếu sót để kịp thời
uốn nắn hoặc để điều chỉnh kế hoạch nếu không sát thực tiễn hay do tình hình khách quan
có những biến đổi.. Giám sát thể hiện rõ vai trò hỗ trợ và theo dõi để tạo môi trường thuận
lợi cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ. Khi thực hiện hoạt động giám sát người quản lý
đóng vai trò của người hướng dẫn kĩ thuật và trợ giúp; giải quyết những vấn đề khó khăn;
xây dựng và duy trì tinh thần thái độ làm việc của cấp dưới. Điều chỉnh nhằm sửa chữa
những sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức để duy trì các mối quan hệ
bình thường giữa bộ máy quản lý với hoạt động của mọi thành viên trong tổ chức cho nhịp
nhàng, ăn khớp với nhau.
Việc điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc:
+ Chỉ điều chỉnh thật sự khi cần thiết.
+ Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện gây tác động xấu.
+ Phải tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.
+ Phải tùy điều kiện mà kết hợp các biện pháp điều chỉnh phù hợp.
+ Điều chỉnh để khắc phục khâu yếu trong hệ thống quản lý.
Giám sát là một thành tố quan trọng của chỉ đạo, thể hiện sự thân thiện, gần gũi giữa
người quản lý và cấp dưới, nó tạo môi trường thuận lợi cho mọi thành viên hoàn thành
nhiệm vụ thông qua việc thực hiện vai trò hướng dẫn kĩ thuật và trợ giúp, giải quyết khó
khăn, vưỡng mắc; duy trì tinh thần, thái độ làm việc của cấp dưới thông qua một loạt các
hoạt động như: giao tiếp với mọi thành viên, theo dõi công việc theo mục tiêu, xem xét các
công việc ưu tiên....
4) Thúc đẩy các hoạt động phát triển
Xây dựng và duy trì những hoàn cảnh, môi trường thúc đẩy mọi người ham thích, muốn
hoàn tất nhiệm vụ một cách xuất sắc và muốn duy trì năng suất lao động cao.
Việc thực hiện chức năng chỉ đạo thể hiện rõ tính nghệ thuật trong quản lý. Để chỉ đạo
có hiệu quả, người quản lý phải đưa ra các quyết định kịp thời và chính xác, muốn vậy họ
phải hiểu kĩ con người, phải hiểu tâm lí của bản thân, của cá nhân các con người trong tổ
chức và của cả tập thể; đồng thời tìm cách gắn bó mọi người trong tổ chức thông qua
truyền thông đúng đắn và xử lý các xung đột có thể nổ ra trong tổ chức. Nói đến chỉ đạo
trong quản lý gắn liền với việc hình thành động cơ làm việc của mỗi cá nhân, vấn đề giao
tiếp, lãnh đạo và lãnh đạo nhóm. Vì vậy trong phần này sẽ đề cập đến những vấn đề đó.
Chức năng chỉ đạo thực hiện tốt phụ thuộc phần lớn vào vai trò của chủ thể quản lý
với tư cách là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tổ chức.
3.2.4. Chức năng kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xây dựng các kế hoạch, xếp đặt cơ cấu, tuyển
dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu
không kiểm tra. Chức năng kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả
thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai
lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
3.2.4.1. Khái niệm

38
 Trong nhiều tài liệu chức năng này được được gọi với các tên khác nhau tuỳ thuộc
vào cách tiếp cận vấn đề của các tác giả. Trong tài liệu này chức này được gọi là chức năng
kiểm tra.
Kiểm tra là quá trình liên tục cả về thời gian và không gian, nó mang yếu tố thường
trực đối với nhà quản lý. Một số nhà nghiên cứu cho rằng Kiểm tra là quá trình xem xét
các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, phát hiện ra
những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, đồng thời thấy được mặt tốt để phát huy
bảo đảm cho hoạt động đúng hướng.
Một cách khái quát: Kiểm tra là quá trình đánh giá và điều chỉnh nhằm bảo đảm
cho các hoạt động đạt tới mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao.
Bản chất của quá trình kiểm tra chính là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt
động và cũng là hệ thống phản hồi dự báo.
3.2.4.2. Vị trí, vai trò của chức năng kiểm tra
Về mặt hình thức kiểm tra là chức năng thứ tư của một quá trình quản lý đồng thời
chuẩn bị cho một quá trình quản lý tiếp theo. Song kiểm tra không phải là giai đoạn cuối
cùng trong quá trình quản lý cũng không phải hoạt động đan xen mà là một quá trình liên
tục về thời gian, bao quát về không gian, nó là yếu tố thường trực của người quản lý ở mọi
nơi, mọi lúc.
Chức năng kiểm tra có các vai trò như:
- Kiểm tra là một chức năng quan trọng của quản lý. Một mặt kiểm tra là công cụ
quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác
thông qua kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có
thể nảy sinh.
- Kiểm tra tạo ra các căn cứ, bằng chứng cụ thể, rõ ràng phục vụ cho việc hoàn
thành các quyết định trong quản lý. Kiểm tra thẩm định tính đúng, sai của đường lối, chiến
lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; tính phù hợp
của các phương pháp mà chủ thể quản lý đã và đang sử dụng để đưa tổ chức đến mục tiêu
đã định.
- Kiểm tra góp phần đôn đốc việc thực hiện kế hoạch với hiệu quả cao. Trong thực
tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn; Các nhà quản
lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra sẽ cho phép chủ động phát
hiện sửa chữa các sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ
chức được điều hành theo đúng kế hoạch đã đề ra. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ: “Nếu tổ
chức tốt việc kiểm tra thì cũng như có ngọn đèn pha. Bao nhiêu tình hình, bao nhiêu ưu điểm
và khuyết điểm, bao nhiêu cán bộ, chúng ta đều thấy rõ. Có thể chín phần mười khuyết điểm
trong công việc của chúng ta là vì thiếu sự kiểm tra. Nếu tổ chức việc kiểm tra được chu đáo,
thì công việc của chúng ta nhật định tiến bộ gấp mười, gấp trăm lần”.
- Kiểm tra giúp cho việc đánh giá khen thưởng chính xác những cá nhân và tập thể
có thành tích, đồng thời phát hiện được những lệch lạc để uốn nắn, sửa chữa kịp thời. Do
đó kiểm tra không chỉ là “vạch mặt và lùng bắt” những sai sót, mà còn giúp sửa chữa kịp
thời hầu hết các lệch lạc có thể xảy ra đồng thời khuyến khích động viên cái tốt, truyền bá
những kinh nghiệm hay ngay trong thực tiễn.
- Kiểm tra đảm bảo việc thực thi quyền lực quản lý của những cán bộ quản lý. Dự
kiến và thực tế tiến hành kiểm tra hợp lý bao giờ cũng tạo ra sức ép tích cực đối với người
thừa hành, đối với tất cả mọi người. Khi bị sức ép của kiểm tra con người phải lo chuẩn bị
và làm việc nghiêm túc, toàn tâm, toàn ý để đảm bảo các yêu cầu của tổ chức về chất
39
lượng, tiến độ... công việc của mình. Vì nếu không nỗ lực, cố gắng thì sự kém cỏi, sự vi
phạm sẽ bị phát hiện, người khác sẽ biết và lợi ích, danh dự của bản thân sẽ bị ảnh hưởng.
Kiểm tra vì thế rất có tác dụng đối với sự chấp hành hoạt động của cấp dưới, người thừa
hành. Kiểm tra làm cho hiệu lực quản lý được bảo đảm và tăng cường.
Nhờ kiểm tra, các nhà quản lý có thể kiểm tra được cả những yếu tố ảnh hưởng tới
sự thành công của tổ chức. Điều này rất quan trọng và mất quyền kiểm tra cũng có nghĩa là
nhà quản lý đã bị vô hiệu hóa, tổ chức có thể sẽ bị lái theo hướng không mong muốn. Ngày
nay, với nhu cầu mở rộng dân chủ, kiểm tra khuyến khích chế độ ủy quyền, hợp tác mà
không làm giảm khả năng kiểm tra của người quản lý. Trong hệ thống quản lý tập trung cũ,
nhà quản lý thường xác định cả tiêu chuẩn và phương pháp để đạt được tiêu chuẩn đó.
Trong hệ thống quản lý mới, các nhà quản lý thông báo hệ tiêu chuẩn, cho phép nhân viên
của mình được vận dụng khả năng sáng tạo để quyết định phương pháp giải quyết vấn đề.
Quá trình kiểm tra ở đây cho phép nhà quản lý giám sát sự tiến bộ của nhân viên chứ
không can thiệp vào công việc và không ảnh hưởng xấu đến quá trình sáng tạo của họ.
- Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát và đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi
trường. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Chức năng kiểm tra giúp các nhà
quản lý luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp
trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức.
- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các
hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của tổ chức.
Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hóa để trở thành mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho
hành vi của các thành viên trong tổ chức. Đồng thời kiểm tra giúp các nhà quản lý bắt đầu
lại chu trình cải tiến họat động của tổ chức thông qua việc xác định vấn đề và cơ hội cho tổ
chức.
Với những vai trò đặc biệt như vậy, chức năng kiểm tra không chỉ đơn thuần là chức
năng cuối cùng trong một quá trình quản lý mà còn là tiền đề cho một quá trình quản lý
mới tiếp theo.

3.2.4.3. Nội dung của chức năng kiểm tra

Chức năng kiểm tra là một trong những chức năng quan trọng của quá trình quản lý
có nhiều vai trò trong việc giúp hoàn thành các nhiệm vụ của các đối tượng quản lý. Kiểm
tra cần thực hiện các nội dung sau :
(1). Xác định các tiêu chuẩn để đánh giá
(2). Đánh giá kết quả thực tế: thu thập thông tin về đối tượng được kiểm tra;
(3) So sánh kết quả đo đạc thực tế với chuẩn để phát hiện mức độ thực hiện tốt, vừa,
xấu của các đối tượng quản lý:
(4). Điều chỉnh. Bao gồm : tư vấn (uốn nắn, sửa chữa); thúc đẩy (phát huy thành tích
tốt) ; hoặc xử lý.
Từ những nội dung trên của kiểm tra có thể định nghĩa về kiểm tra trong quản
lý như sau : Kiểm tra trong quản lý là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ
đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa
ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp phần
đưa toàn bộ hệ thống được quản lý tới một trình độ cao hơn.

40
 Theo tính chất hoạt động của kiểm tra với các vụ việc diễn ra trong quá trình biến
đổi có thể phân loại kiểm tra theo hai loại là: kiểm tra phát hiện - sửa chữa và kiểm tra
phòng ngừa - ngăn chặn. Để đảm bảo hiệu quả của việc thực hiện chức năng kiểm tra,
người quản lý phải cô gắng xây dựng được một hệ thống kiểm tra hiệu nghiệm. Các đặc
điểm của một hệ thống kiểm tra hiệu nghiệm là:
- Tính chính xác: Thông tin về thành tựu phải chính xác. Người quản lý có trách
nhiệm đánh giá tính chính xác của thông tin mà họ nhận được từ hệ thống kiểm tra. Vì
những dữ liệu thiếu chính xác từ một hệ thống kiểm tra đưa ra có thể khiến một tổ chức
thực hiện những hành động không những không uốn nắn sửa chữa dược những sai lầm lệch
lạc mà còn tạo ra những vấn đề phức tạp hơn.
- Tính kịp thời: Thông tin phải được thu thập xử lý một cách nhanh chóng nếu
muốn hành động đúng lúc,kịp thời và có hiệu quả.
- Tính khách quan và dễ hiểu: Thông tin trong một hệ thống kiểm tra phải dễ hiểu
và được người sử dụng coi là khách quan. Một hệ thống kiểm tra càng ít mờ mịt và ít chủ
quan bao nhiêu thì người sử dụng thông tin do nó phát ra càng có khả năng phản ứng thông
minh và hiệu quả bấy nhiêu và ngược lại.
- Đặt trọng tâm vào các vấn đề chiến lược: Một hệ thống kiểm tra hiệu nghiệm
phải đặt trọng tâm vào những lĩnh vực mà sự chệch khỏi chuẩn sẽ gây nên những tác hại
nghiêm trọng. Điều đó có nghĩa là hệ thống kiểm tra phải ựăt trọng tâm vào những vấn đề
chiến lược của tổ chức, hơn thế nó phải chú ý đến những điểm quan trọng mà hành động
sửa chữa uốn nắn sẽ phát huy tác dụng cao nhất.
- Tính hiện thực về kinh tế: Chi phí cho một hệ thống kiểm tra phải ít hơn hoặc
nhiều lắm là bằng lợi nhuận do hệ thống đó mang lại.
- Tính hiện thực về tổ chức: Hệ thống kiểm tra phải tương xứng với hiện thực của
tổ chức.Chẳng hạn các thành viên phải nhận thấy mối liên hệ giữa mức độ hoàn thành công
việc mà họ phải đáp ứng với mức thưởng mà họ sẽ đạt được. Mọi tiêu chuẩn/ chuẩn mực
phải có tính hiện thực và vị thế của các thành viên phải được tính đến hay nhận rõ.
- Phối hợp với luồng thông tin hoạt động của tổ chức:
- Tính linh hoạt: Hệ thống kiểm tra cần được hình thành đủ nhạy bén, linh hoạt để
tổ chức có thể phản ứng mau lẹ nhằm khắc phục những nguy cơ hay thách thức và nắm bắt
những vận hội.
- Chỉ định và hành động: Một hệ thống kiểm tra hiệu nghiệm phải chỉ ra được sau
khi đã phát hiện ra những sai lệch so với chuẩn mực phải thực hiện những hành động sửa
chữa uốn nắn nào? Thông tin kiểm tra phải sẵn sàng sử dụng được khi chuyển tới người có
trách nhiệm tiến hành những hành động cần thiết.
- Được các thành viên chấp nhận: Một cách lí tưởng, một hệ thống kiểm tra phải
dẫn đến những thành tựu cao vì các thành viên của tổ chức được khuyến khích bởi tính tự
chủ, nghĩa vụ trưởng thành của họ. Quá nhiều sự kiểm tra hay kiểm tra quá cứng nhắc sẽ
thường gây ra sự suy giảm nhiệt tình hay sự “ quay lưng lại” của các thành viên.
3.2.4.4. Phân loại kiểm tra Có nhiều cách phân loại kiểm tra trong
quản lý. Xin giới thiệu một số cách phân loại kiểm tra:
a) Dựa trên mục đích của kiểm tra có các hình thức sau:
- Kiểm tra phòng ngừa: Kiểm tra để đưa ra những dự báo có thể gây những hâu quả
không tốt cho tổ chức, Chủ yếu là dựa trên các dự báo khoa học, các thông tin chính xác
tin cậy, lấy đó làm cơ sở dể rà soát đối chiếu với kế hoạch, sao cho khi thực hiện các nhiệm
vụ cho hiểu quả tối ưu.
41
 - Kiểm tra uốn nắn: Kiểm tra phát hiện sai sót để đưa ra những điều chỉnh kịp thời.
b) Dựa trên quá trình hoạt động
- Kiểm tra trước hoạt động: Tiến hành kiểm tra để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho
một hoạt động nào đó, chuẩn bị đầy đủ về số lượng, chất lượng, địa điểm, thời gian,…
- Kiểm tra sàng lọc: Tiến hành kiểm tra để lọc bỏ những hoạt động hoặc nhiệm vụ
không cần thiết cho kế hoạch, hoặc kiểm tra tập trung vào một vài vấn đề mà người kiểm
tra quan tâm.
- Kiểm tra sau hành động: Đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động, Tìm hiểu
nguyên nhân của các sai lệch so với chuẩn để có điều chỉnh phù hợp. Hình thực này
thường áp dụng để lầm cơ sở cho việc khen thưởng và kỷ luật.
- Kiểm tra đồng thời: Quá trình khiểm tra này gắn liền với hoạt động thực hiện
nhiệm vụ, vừa làm vừa kiểm tra.
- Kiểm tra kết quả từng gia đoạn hoạt động: Hình thức này tiến hành để kịp thời
điều chỉnh trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng.
- Kiểm duyệt: Kiểm tra xem có được hoặc không được. Thường là của chủ thể quản
lý khi quyết định một vấn đề thì cần xét xem vấn đề đó có thoả mãn với tiêu chuẩn, kế
hoạch, nội qui,… hay không để tiếp tục tiến hành.
c) Dựa theo nguồn kiểm tra
- Kiểm tra của cấp trên: Hoạt động kiểm tra của lãnh đạo tổ chức và của các cán bộ
chuyên nghiệp về từng lĩnh vực.
- Kiểm tra của các tổ chức chính trị - xã hội: Các tổ chức chính trị - xã hội có hoạt
động riêng của từng loại tổ chức và họ cũng đi kiểm tra việc thực hiện hoạt động đó như
thế nào.
- Tự kiểm tra: Giúp cho mọi người tăng cường ý thức tổ chức kỷ luật, có khả năng
giảm sát bản thân, nâng cao tính tự giác.
d) Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
- Kiểm tra toàn bộ: Đánh việc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch của tổ chức một
cách thổng thể.
- Kiểm tra bộ phận: Thực hiện đối với từng bộ phận, từng lĩnh vực hoạt động, từng
vùng,…
- Kiểm tra cá nhân: Thực hiện đối với từng con người cụ thể.
e) Dựa theo tần xuất các cuộc kiểm tra
- Kiểm tra đột xuất: Kiểm tra không báo trước
- Kiểm tra định kỳ: Lên kế hoạch và được qui định thời gian cụ thể.
- Kiểm tra thường xuyên: Thực hiện thường xuyên đối với hoạt động nào đó của đối
tượng.
3.2.4.5. Nguyªn t¾c kiÓm tra
Thực hiện chức năng kiểm tra cần tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau đây:
(1) Phải có chuẩn mực và có kế hoạch: Chuẩn mực để tiến hành kiểm tra
cho chuẩn xác, có kế hoạch để đảm bảo tính khoa học và tránh sự tùy tiện.
(2) Phải chính xác khách quan: Những người thực thi nhiệm vụ kiểm tra
chỉ được phép tiến hành theo đúng nguyên tắc, qui chế đã được công bố. phải làm sao để
kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết, vì mục tiêu chung.
Khi kiểm tra để đánh giá con người và các hoạt động phải dựa trên những thông tin
phản hồi chính xác, đầy đủ, kịp thời,... Cần hết sức tránh thái độ định kiến và đánh giá chỉ
bằng cảm tính.
42
 (3) Phải công khai và tôn trọng người bị kiểm tra:
(4) Phải có độ đa dạng;
(5) Phải kinh tế;
(6) Phải trọng tậm, trọng điểm;
(7) Việc kiểm tra phải đưa đến kết luận và hành động.
3.3 Mối liên hệ giữa các chức năng quản lý
Theo hình thức, quá trình quản lý được diễn ra tuần tự từ chức năng kế hoạch đến
các chức năng tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra. Song, trong thực tế các chức năng này đan xen,
hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thực hiện Chất xúc tác và liên kết giữa các chức năng cơ
bản này là thông tin quản lý và các quyết định quản lý
Thông tin quản lý là dữ liệu (tình hình) và về việc thực hiện các nhiệm vụ đã được xử
lý giúp cho người quản lý hiểu đúng về đối tượng quản lý mà họ đang quan tâm để phục vụ
cho việc đưa ra các quyết định quản lý cần thiết trong quá trình quản lý. Do đó thông tin
quản lý không những là tiền đề của quản lý mà còn là huyết mạch quan trọng để duy trì
(nuôi dưỡng) quá trình quản lý. Thông tin quản lý là cơ sở để người quản lý đưa ra quyết
định đúng đắn, kịp thời và có hiệu quả.
Quyết định quản lý là sản phẩm của người quản lý trong quá trình thực hiện các chức
năng quản lý.
Như vậy quá trình quản lý có thể hiểu một cách đầy đủ gồm 6 yếu tố là bốn chức
năng cơ bản (kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra) và hai vấn đề quan trọng (thông tin quản
lý và quyết định quản lý). Các chức năng cơ bản của quản lý tạo thành quá trình quản lý và
chu trình quản lý

KẾ
HOẠCH

KIỂM TỔ
TRA
TTQL CHỨC

CHỈ ĐẠO

Mối quan hệ giữa các chức năng trong quản lý

Tóm tắt chương

Mọi quá trình quản lý đều tiến hành theo những chức năng cơ bản: kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo và kiểm tra. Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản lý
không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, qui mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Ở những xã hội khác nhau, những lĩnh
vực khác nhau, những tổ chức khác nhau, những cấp bậc quản lý khác nhau thì có sự khác
nhau về mức độ, tầm quan trọng, sự quan tâm cũng như phương thức thực hiện các chức
năng quản lý.

43
 Kế hoạch liên quan đến việc xác định mục tiêu và quyết định các biện pháp tốt nhất
để thực hiện các mục tiêu đó. Tổ chức là hoạt động liên quan đến việc phân bố, sắp xếp
nguồn lực người và các nguồn lực khác của tổ chức để hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra
theo kế hoạch; Chỉ đạo là công việc nhà quản lý cần tiến hành liên quan đến vấn đề sử
dụng quyền lực, giao việc cho cấp dưới, tạo động lực cho cấp dưới thực hiện nhiệm vụ
được giao. Kiểm tra liên quan đến việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của tổ
chức, thu thập thông tin về đối tượng để đánh giá mức độ và đưa ra các quyết định đièu
chỉnh nhằm phát huy thành tích hay uốn nắn sửa chữa hay xử lý tùy theo mức độ đã kết
luận. Các chức năng quản lý có liên quan mật thiết với nhau trong quá trình quản lý. Để
thực hiện tốt các chức năng đòi hỏi nhà quản lý ở mỗi cấp bậc cần có những kiến thức và
kĩ năng nhất định.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1. Thế nào là chức năng quản lý ? Phân biệt chức năng và nhiệm vụ trong quản lý ?
2. Quá trình quản lý đề cập tới những chức năng quản lý cơ bản nào ? Vai trò của mỗi
chức năng quản lý là gì? Phân tích mối quan hệ giữa các chức năng trong quá trình quản lý?
3. Kế hoạch là gì? Kế hoạch có những nội dung nào? Để xây dựng và thực hiện kế
hoạch cần thực hiện những công việc cụ thể nào? Công việc nào là quan trọng nhất? Vì
sao? Lấy ví dụ để minh họa.
4. Hãy chọn một tình huống quản lý và lập bảng phân tích SWOT dưới dạng ma trận,
sau đó thử đưa ra những khuyến cáo hoặc đề nghị cần thiết đối với tổ chức mà bạn nghiên
cứu.
5. Cơ cấu tổ chức là gì? Các nguyên tắc để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý? Có
những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý nào? Phân tích ưu, nhược điểm của mỗi kiểu cơ cấu tổ
chức đó và khả năng áp dụng trong thực tế.
6. Nội dung cơ bản của chức năng tổ chức là gì? Hãy phân tích các nội dung đó?
7. Chỉ đạo là gì? Nội dung cơ bản của chỉ đạo bao gồm những hoạt động nào? Quyền
lực quản lý là gì? Cơ sở của quyền lực quản lý là gì? Nên sử dụng quyền lực quản lý như
thế nào? Làm thế nào để tạo được động lực làm việc cho con người trong tổ chức?
6 . Kiểm tra là gì? Kiểm tra nhằm phục vụ cho những mục tiêu nào của tổ chức? Quá
trình kiểm tra gồm những nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất? Cho ví dụ minh
họa.
7. Hãy sử dụng các kiến thức về chức năng quản lý để giải thích sự thành công và
không thành công trong một số hoạt động của tiến trình đổi mới ở nước ta thời gian qua
(trong lĩnh vực nào cũng được)

44
 CHƯƠNG 4
THÔNG TIN TRONG QUẢN LÍ GIÁO DỤC

1. KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ GIÁO DỤC

1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Thông tin
Con người nhận biết thế giới trước hết từ sự hình thành các khái niệm. Để nhận biết
toàn vẹn một khái niệm, con người phải hiểu rõ nội hàm và ngoại diên của khái niệm trên
hai phương diện nhận thức luận và bản thể luận.
Về phương diện nhận thức luận, khái niệm được hình thành ở con người trên cơ sở lý
luận nhận thức (lý luận nghiên cứu về bản chất của mối quan hệ giữa con người đối với thế
giới các sự vật và hiện tượng). Về phương diện bản thể luận, cơ sở để con người nhận biết
khái niệm là học thuyết về quy luật chung nhất đối với sự tồn tại của sự vật và hiện tượng,
có nghĩa là từ phản ánh về bản chất, nguồn gốc, sự vận động và phát triển của sự vật và
hiện tượng là như thế nào. Trong khi đó phản ánh là hiện tượng vốn có, là thuộc tính khách
quan và mang tính đa dạng của sự vật và hiện tượng, nghĩa là cái mà từ phản ánh của sự
vật và hiện tượng lúc nào cũng mang tính khách quan và đa dạng đối với con người. Còn ở
góc độ chủ quan, con người nhận biết được và cần nhận biết đến mức độ nào trong cái đa
dạng của sự vật và hiện tượng lại phụ thuộc nhu cầu và năng lực của con người trong mối
quan hệ giữa con người đối với thế giới sự vật và hiện tượng mà con người quan tâm.
Trong tiến trình lịch sử phát triển của xã hội loài người, khoa học đã minh chứng hoạt
động là phương thức để tồn tại và phát triển của mỗi con người và cả xã hội loài người. Để
có những quyết định hành động đúng nhằm đạt được mục tiêu của từng hoạt động, thì con
người phải biết chọn lọc trong cái đa dạng mà sự vật và hiện tượng phản ánh nhằm hiểu rõ
những gì đã biết, chưa biết và cần phải biết để phục vụ cho hoạt động của mình.
Theo triết học, cái mà con người có nhu cầu nhận biết về sự vật và hiện tượng nào đó
trên phương diện bản thể luận và nhận thức luận được coi là thông tin đối với con người.
Nói cụ thể hơn, thông tin là cái đa dạng được phản ánh từ hiện tượng vốn có và từ thuộc
tính khách quan của thế giới các sự vật và hiện tượng mà con người cần nhận biết chúng.
Trong thực tiễn, có rất nhiều cách hiểu về thông tin tuỳ theo cách tiếp cận ở những
góc độ, phương diện nhất định nào đó của nó. Ví dụ:

45
 - Thông tin là sự tăng kiến thức của con người về một sự vật, một hiện tượng
hay một quá trình nào đó.
- Thông tin là sự cảm hiểu của con người về thế giới xung quanh thông qua sự
tiếp xúc với nó.
- Thông tin là một hệ thống những tin báo và mệnh lệnh giúp loại trừ sự không
chắc chắn (uncertainty) trong trạng thái của nơi nhận tin.
- Thông tin là nội dung thế giới bên ngoài được thể hiện trong sự nhận thức của
con người.
- Thông tin kinh tế là các tín hiệu mới được thu nhận, được thụ cảm và được
đánh giá là có ích cho việc ra quyết định quản lý kinh tế.
- Thông tin khoa học là những nhận biết của con người về hệ thống tri thức về các
hiện tượng, sự vật, quy luật của tự nhiên, xã hội và tư duy.
Như vậy, khái niệm thông tin là khái niệm được sử dụng thường xuyên, nhất là trong
xã hội đương đại; nhưng nó lại là khái niệm phi vật chất, rất trừu tượng và khó nắm bắt.
Nếu phối hợp cả mặt nhận thức luận và bản thể luận, thì nội hàm khái niệm thông tin (hay
tin tức) luôn luôn gắn liền với mục đích, không gian và thời gian, đối tượng thông tin và
chủ thể thông tin.
Mục đích của thông tin thể hiện ở sự nhận biết thông tin để làm gì: với bản chất của
thông tin để biết, để làm, để thống nhất với nhau về một vấn đề nào đó, để coi là một mệnh
lệnh phải thực hiện và để có được trả lời (phản hồi), ...
Không gian và thời gian của thông tin thể hiện ở khía cạnh thông tin từ đâu đến đâu
(từ ai đến ai, từ cái gì đến cái gì); phát đi khi nào, nhận được khi nào và phải phản hồi khi
nào, ...
Đối tượng thông tin là những thực thể phản ánh về ai (thông tin về người), về cái gì
(nói về vật thể) hoặc về hoạt động nào (nói về lao động của con người hoặc một nhóm
người).
Chủ thể thông tin có thể là một con người, một tổ chức xã hội hoặc một vật thể nào
đó. Cụ thể:
- Cá nhân hoặc một tổ chức xã hội trao đổi tin tức (nhận hoặc phát tin) với một
cá nhận hoặc một tổ chức xã hội khác; thì các cá nhân hoặc tổ chức xã hội đó đều đóng vai
chủ thể của thông tin.
46
 - Một máy vi tính với một phần mềm có thể nhận được các dữ liệu vào và xử lý
các dữ liệu đó theo “lệnh” để có các dữ liệu ra, trong trường hợp này chủ thể thông tin là
một vật thể, đó là máy tính và phần mềm tin học có trong máy tính.
Trong tài liệu này, với mục tiêu chính là phục vụ cho hoạt động quản lý của cán bộ
quản lý (CBQL) của các cơ quan quản lý giáo dục (CQQLGD) và các cơ sở giáo dục
(CSGD), cho nên chúng tôi tập trung bàn bạc về thông tin với chủ thể thông tin là con
người hoặc là một tổ chức xã hội.
Tóm lại, thông tin là những phản ánh mới của sự vật, hiện tượng được con người
thu nhận, hiểu biết và được đánh giá là có ích để thực hiện một hoạt động nào đó.
1.1.2. Thông tin quản lý
Thông tin quản lý là thông tin phục vụ cho hoạt động quản lý của các CBQL một tổ
chức. Nói cách khác thông tin quản lý là những thông tin có được từ kết quả xử lý các dữ
liệu có liên quan đến mọi hoạt động của một tổ chức (hệ thống) để phục vụ hoạt động quản
lý của người quản lý tổ chức (hệ thống) đó.
1.1.3. Thông tin quản lý giáo dục
Thông tin quản lý giáo dục (TTQLGD) là thông tin quản lý phục vụ cho hoạt động
quản lý giáo dục.
Quản lý giáo dục được hiểu theo hai cấp độ vĩ mô và vi mô. Chính vì vậy, có thể hiểu
TTQLGD là thông tin quản lý phục vụ cho hoạt động quản lý của các chủ thể quản lý giáo
dục cấp vĩ mô (quản lý nhà nước về giáo dục) và cấp vi mô (quản lý của một cơ sở giáo
dục, trong đó chủ yếu là nhà trường).
1.2. Phân loại thông tin quản lý giáo dục
1.2.1. Theo cấp độ quản lý
a) Thông tin chiến lược
Thông tin chiến lược của QLGD là các thông tin sử dụng cho việc hoạch định và thực
hiện chính sách dài hạn đối với giáo dục, chủ yếu đáp ứng nhu cầu thông tin của CBQL
giáo dục cấp cao để hoạch định chiến lược phát triển của hệ thống giáo dục quốc gia.
Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng thông tin này (dữ liệu mà các CBQL giáo dục
xử lý để có các thông tin) chủ yếu từ bối cảnh chính trị, xu hướng phát triển KT-XH và
phát triển giáo dục toàn cầu; từ quy định của luật pháp, đường lối lãnh đạo và chính sách
phát triển KT-XH của Đảng và Nhà nước. Dạng thông tin này đòi hỏi tính khái quát và
47
tổng hợp cao; đồng thời mang ý nghĩa định hướng cho các CBQL giáo dục cấp trung gian
nhận biết được dạng thông tin chiến thuật trong QLGD.
b) Thông tin chiến thuật
Thông tin chiến thuật của QLGD là các thông tin sử dụng cho việc hoạch định và
thực hiện chính sách ngắn hạn đối với giáo dục, chủ yếu là đáp ứng nhu cầu thông tin của
CBQL giáo dục cấp trung gian trong việc cụ thể hoá chiến lược phát triển giáo dục thành
kế hoạch hoạt động của một CQQLGD hoặc một CSGD trong một thời gian nhất định.
Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng thông tin này chủ yếu là từ bên trong hệ thống
giáo dục và từng CSGD. Tuy nhiên, một phần dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này từ bên
ngoài hệ thống hoặc cơ sở đó (nguồn thông tin chiến lược). Các thông tin dạng này cũng
cần mang tính tổng hợp, nhưng phải có mức độ chi tiết nhất định để người CBQL nhận biết
rõ nhiệm vụ, chức năng, kế hoạch hoạt động, các nguồn lực, các điều kiện hoạt động của
mỗi phân hệ giáo dục và đặc biệt là giúp CBQL giáo dục sự lựa chọn cách thức hoạt động
tối ưu để có hiệu quả cao. Cùng với thông tin chiến lược về QLGD, thông tin chiến thuật là
cơ sở để các CBQL giáo dục cấp thấp nhận biết được các thông tin tác nghiệp trong
QLGD.
c) Thông tin tác nghiệp
Thông tin tác nghiệp (còn gọi là thông tin điều hành) của QLGD là các thông tin sử
dụng cho điều hành trực tiếp các hoạt động thường nhật của một CQQLGD hoặc CSGD,
chủ yếu phục vụ cho nhu cầu thông tin rất chi tiết của CBQL giáo dục cấp thấp (cấp cơ sở)
trong điều hành và giám sát hoạt động tác nghiệp của từng bọ phận và cá nhân trong các cơ
quan hoặc cơ sở đó. Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng thông tin này chủ yếu là từ
quá trình và kết quả các hoạt động cụ thể, thường nhật gắn với chức năng và nhiệm vụ của
bộ phận hoặc cá nhân trong từng CQQLGD hoặc CSGD; mặt khác các thông tin dạng này
cũng có được từ việc xử lý các kết quả và kinh nghiệm quản lý của CBQL cấp thấp đối với
từng hoạt động cụ thể và thường nhật đó.
1.2.2. Theo giá trị pháp lý của nguồn thông tin
a) Thông tin chính thức (Formal information)
Thông tin chính thức trong QLGD là các thông tin được truyền đi hay tiếp nhận theo
kênh truyền thông đã được các CQQLGD và các CSGD quy định, được đảm bảo về
phương diện pháp lý; đồng thời mang ý nghĩa yêu cầu hoặc đề nghị với bên nhận tin xử lý
48
và có thông tin phản hồi phản hồi. Ví dụ như việc ban hành, tiếp nhận và thực thi các quy
định của luật pháp, chính sách, quyết định, nghị quyết, chỉ thị, lệnh, công báo, điều lệ, các
quy chế giáo dục, ... ; hoặc việc gửi, trình, trả lời hoặc phúc đáp nội dung trong các báo
cáo, công văn và tờ trình, ... có trong quá trình quản lý của CBQL giáo dục .
b) Thông tin không chính thức (Non - Formal Information)
Thông tin không chính thức trong QLGD là các thông tin được CBQL giáo dục tiếp
nhận theo con đường không chính thức, không được đảm bảo về mặt pháp lý. Loại thông
tin này có các dạng chủ yếu như dư luận xã hội (public opinion), tin đồn, đơn thư nặc
danh, ... Tuy rằng các dư luận, tin đồn và ý kiến nặc danh có thể phản ánh đúng hoặc
không đúng sự thật về thực trạng QLGD và có thể gây nhiễu các thông tin chính thức;
nhưng chúng vẫn là một dạng thông tin; cho nên CBQL giáo dục phải để tâm thu thập và
xử lý nhằm “làm giầu thêm” kho tàng thông tin chính thức, loại trừ đi những nghi vấn hoặc
có các phản ứng (thông tin phản hồi) thích hợp về mặt nội dung và thời gian.
Trong phạm vi của tài liệu này, chúng tôi tập trung trình bày chủ yếu về dạng thông
tin chính thức trong QLGD.
1.2.3. Theo không gian nguồn thông tin
a) Thông tin bên ngoài
Thông tin bên ngoài đối với QLGD là các thông tin được CBQL giáo dục tiếp nhận
từ bên ngoài hệ thống giáo dục mà họ đang trực tiếp quản lý, chủ yếu đáp ứng nhu cầu
thông tin của CBQL giáo dục về bối cảnh bên ngoài của hệ thống mà họ đang quản lý như:
tình hình chính trị, phát triển KT-XH trên các bình diện quốc tế, quốc gia, cộng đồng.
Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng thông tin này thường là từ mạng thông tin quốc
tế hoặc quốc gia; từ chính phủ, chính quyền địa phương, CQQLGD các cấp, tổ chức kiểm
định chất lượng giáo dục, tổ chức thanh tra giáo dục, tổ chức hoặc doanh nghiệp sử dụng
sản phẩm giáo dục, đối tác hoặc đối thủ cạnh tranh, tổ chức có liên quan, các nhà cung cấp
nguồn lực giáo dục, các tổ chức quốc tế có ký hợp tác về giáo dục, ...
b) Thông tin bên trong
Thông tin bên trong đối với QLGD là các thông tin được CBQL giáo dục tiếp nhận từ
bên trong hệ thống giáo dục mà họ đang trực tiếp quản lý; chủ yếu đáp ứng nhu cầu thông
tin của CBQL giáo dục về thành quả thực hiện tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, các giá trị và
các giải pháp chiến lược của CSGD. Mặt khác, nó còn cung cấp về thực trạng và tiềm năng
49
nhân lực, tài lực, vật lực, môi trường giáo dục, ... mà họ có thể huy động, phân bổ, sử dụng
trong QLGD. Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng thông tin này thường là từ đội ngũ
nhân lực của CQQLGD hoặc CSGD, các hội đồng tư vấn của trường, các đơn vị chức
năng, các tổ chức người hoc, ban thanh tra nhân dân, tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam,
các đoàn thể và tổ chức xã hội trong CSGD.
1.2.4. Tiếp cận theo trách nhiệm của chủ thể thông tin
a) Thông tin truyền đi
Thông tin truyền đi trong hoạt động QLGD là các thông tin mà bên phát tin (bên có
trách nhiệm phải truyền tin) gửi đến bên nhận tin (bên có nhu cầu nhận tin hoặc là bên phải
nhận tin do yêu cầu của bên phát tin).
b) Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi trong QLGD là các thông tin mà bên nhận được thông tin phải trả
lời (phúc đáp) bên phát tin sau khi đã xử lý các thông tin của bên phát tin gửi tới.
1.2.5. Theo các điều kiện hoạt động giáo dục
a) Thông tin về luật pháp và chính sách giáo dục là các thông tin QLGD
phục vụ cho nhu cầu thông tin của CBQL giáo dục các cấp về các quy định của luật pháp
và chính sách đối với các hoạt động giáo dục. Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng
thông tin này thường là từ các văn bản về công ước hoặc hiệp ước quốc tế đối với giáo dục;
luật pháp, chính sách, điều lệ hoạt động và quy chế giáo dục.
b) Thông tin về bộ máy tổ chức và nhân lực giáo dục là các thông tin
phục vụ cho nhu cầu nhận biết của CBQL giáo dục về cơ cấu bộ máy QLGD các cấp, thực
trạng và dự báo tương lai về nhân lực giáo dục, chính sách phát triển nguồn nhân lực và
những vấn đề liên quan đến công tác cán bộ. Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng
thông tin này thường là từ các văn kiện, nghị quyết lãnh đạo và quản lý của Đảng và Nhà
nước, nhưng chủ yếu là từ các thống kê chi tiết về nguồn nhân lực quốc gia, địa phương và
các CSGD.
c) Thông tin về tài lực và vật lực giáo dục là các thông tin phục vụ cho
nhu cầu nhận biết của CBQL giáo dục về mức độ đầu tư, khả năng và phương thức huy
động và sử dụng nguồn lực vật chất giáo dục. Nguồn cung cấp cho CBQL giáo dục dạng
thông tin này thường là từ các văn kiện, nghị quyết lãnh đạo và quản lý của Đảng và Nhà

50
nước, nhưng chủ yếu là từ các thống kê về đầu tư, huy động, phân bổ và sử dụng tài chính,
CSVC&TBGD.
d) Thông tin về môi trường giáo dục là các thông tin phục vụ cho nhu cầu
thông tin của CBQL giáo dục về những mặt thuận và bất thuận từ môi trường tự nhiên và
môi trường xã hội có tác động hoạt động giáo dục, về hợp tác giáo dục, về thành quả
nghiên cứu và ứng dụng KH&CN vào giáo dục và QLGD. Nguồn cung cấp cho CBQL
giáo dục dạng thông tin này thường là từ các văn kiện lãnh đạo của Đảng và quản lý của
Nhà nước, nhưng chủ yếu từ các kết quả nghiên cứu, tổng hợp, thống kê về xã hội học tập,
chính sách xã hội hoá giáo dục, các kết quả hợp tác trong và ngoài nước về giáo dục.
1.2.6. Tiếp cận theo các chức năng cơ bản nhà trường
a) Thông tin quản lý hoạt động đào tạo
Thông tin đào tạo là dạng thông tin phục vụ cho nhu cầu thông tin của CBQL nhà
trường về hoạt động đào tạo, bao gồm:
- Thông tin về mục tiêu đào tạo và quản lý hoạt động thực hiện mục tiêu đào tạo đối
với mỗi chuyên ngành đào tạo của nhà trường.
- Thông tin về chương trình, nội dung đào tạo và quản lý hoạt động thiết lập chương
trình, nội dung đào tạo của nhà trường.
- Thông tin về đội ngũ nhân lực đào tạo và quản lý nhân sự (CBQL, giảng viên, giáo
viên, nhân viên, các lực lượng tham gia đào tạo khác) trong nhà trường.
- Thông tin về người học và quản lý người học (học sinh, sinh viên, học viên, nghiên
cứu sinh, ...) về nhu cầu đào tạo, quá trình và học tập.
- Thông tin về phương pháp đào tạo và quản lý hoạt động đổi mới cách thức sử
dụng các phương pháp dạy học trong đào tạo của nhà trường.
- Thông tin về hình thức tổ chức đào tạo và quản lý hoạt động đổi mới các hình thức
đào tạo trong của nhà trường.
- Thông tin về tài lực và vật lực giáo dục và quản lý tài chính, cơ sở vất chất và thiết
bị đào tạo của nhà trường.
- Thông tin về môi trường đào tạo và quản lý hoạt động thiết lập và phát huy tác dụng
của môi trường đào tạo của nhà trường.
- Thông tin về kết quả đào tạo và quản lý hoạt động kiểm định chất lượng đào tạo và
đánh giá hiệu quả đào tạo đối với từng nhà trường.
51
 b) Thông tin quản lý hoạt động khoa học và công nghệ
Thông tin quản lý hoạt động khoa học và công nghệ (KH&CN), bao gồm:
- Thông tin về các quy định hoạt động KH&CN nói chung và hoạt động KH&CN của
ngành GD&ĐT nói riêng.
- Thông tin về định hướng nghiên cứu KH&CN của Nhà nước, của địa phương, của
Ngành GD&ĐT và của nhà trường.
- Thông tin về danh mục các đề tài, nhiệm vụ KH&CN các cấp mà nhà trường đã và
đang nghiên cứu.
- Thông tin về các nguồn đầu tư, mức độ huy động và việc phân bổ kinh phí cho các
hoạt động KH&CN nhà trường.
- Thông tin về kết quả ứng dụng các thành quả nghiên cứu KH&CN vào hoạt động
đào tạo và nghiên cứu KH&CN của nhà trường.
- Thông tin về bộ máy quản lý và nhân lực KH&CN (các nhà khoa học của trường và
của các tổ chức KH&CN khác có thể huy động nghiên cứu KH&CN).
- Thông tin về quản lý hoạt động KH&CN như định hướng nghiên cứu, tuyển chọn,
kiểm tra, đánh giá và nghiệm thu, chuyển giao và ứng dụng kết quả.
c) Thông tin quản lý hoạt động dịch vụ
Thông tin quản lý hoạt động dịch vụ (chỉ áp dụng đối với các trường trung cấp , cao
đẳng, đại học); bao gồm:
- Thông tin về các hoạt động phát triển và chuyển giao công nghệ; tham gia giải
quyết những vấn đề về KT-XH của địa phương và đất nước;
- Thông tin về lĩnh vực thực hiện dịch vụ khoa học, sản xuất kinh doanh theo quy
định của pháp luật.
- Thông tin về những vấn đề liên quan đến thuê đất, thuê cơ sở vật chất; miễn, giảm
thuế, vay tín dụng theo quy định của pháp luật;
- Thông tin về hoạt động liên kết với các tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục,
thể thao, y tế, nghiên cứu khoa học nhằm nâng cao chất lượng giáo dục, gắn đào tạo với sử
dụng, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, bổ sung nguồn tài chính cho nhà
trường;
- Thông tin về sử dụng nguồn thu từ hoạt động kinh tế để đầu tư xây dựng cơ sở vật
chất của nhà trường, mở rộng sản xuất, kinh doanh và chi cho các hoạt động giáo dục theo
52
quy định của pháp luật.
- Thông tin về hoạt động hợp tác với các tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục,
thể thao, y tế, nghiên cứu khoa học trong nước và nước ngoài theo quy định của Chính
phủ.
1.3. Vai trò và ý nghĩa của thông tin quản lý giáo dục
1.3.1. Thông tin QLGD cung cấp dữ liệu cho CBQL giáo dục ban hành các
quyết định quản lý
Thông tin QLGD cung cấp dữ liệu cho CBQL giáo dục về luật pháp, chính sách, điều
lệ và quy chế giáo dục; về thực trạng của bộ máy tổ chức và đội ngũ nhân lực giáo dục; về
nguồn lực vật chất giáo dục, về môi trường giáo dục, ...; để từ đó họ có quyết định thực
hiện các chức năng cơ bản của quản lý (kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra). Mặt
khác, bất kỳ CBQL giáo dục nào cũng phải tiến hành xử lý các dữ liệu có liên quan đến các
lĩnh vực quản lý của mình nhằm có được những thông tin kịp thời, chính xác, tin cậy. Khi
đã có thông tin, họ tiếp tục xử lý và truyền tải chúng cho những người bị quản lý (thường
là bằng hình thức quyết định quản lý, giao tiếp hoặc văn bản hành chính, ...).Quyết định
quản lý có hiệu lực ở mức nào lại nhờ vào các thông tin phản hồi của bên nhân thông tin
(thi hành quyết định). Như vậy, thông tin QLGD là cơ sở để để CBQL giáo dục ban hành
các quyết định quản lý.
1.3.2. Thông tin QLGD kết nối các thành tố của hệ thống giáo dục
Nhờ có thông tin QLGD mà các hệ thống điều khiển (ra quyết định quản lý) kết nối
với hệ thống bị điều khiển (thực hiện quyết định quản lý); các phân hệ trong hệ thống (tổ
chức, bộ phận) cũng kết nối với nhau; đồng thời cũng nhờ chúng mà bốn thành tố về con
người trong hệ thống quản lý kết nối được với nhau (người quản lý cấp cao, người quản lý
cấp trung gian, người quản lý cấp thấp nhất và người bị quản lý). Như vậy, thông tin
QLGD kết nối các thành tố trong hệ thống giáo dục.
1.3.3. Thông tin QLGD được xem là một dạng nguồn lực của mỗi
CQQLGD và mỗi CSGD
Bất kỳ một tổ chức nào hoạt động cũng cần đến thông tin quản lý. Trong quản lý,
CBQL phải thực hiện các chức năng cơ bản của quản lý là kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo
và kiểm tra. Những chức năng đó được thiết lập và thực thi trên cơ sở các quyết định quản
lý. Để có quyết định quản lý đúng đắn và kịp thời thì CTQL phải cần đến thông tin. Có thể
53
xem thông tin là một dạng “tài nguyên” cần khai thác để ban hành các quyết định quản lý.
Như vậy, tổ chức nào có nhiều thông tin, thì có nhiều thuận lợi trong hoạch định và thực
hiện chiến lược phát triển; cá nhân CBQL nào có nhiều thông tin thì điều hành người bị
quản lý có hiệu quả. Chính vì vậy, thông tin QLGD được xem là một dạng nguồn lực của
mỗi CQQLGD hoặc CSGD.
1.3.4. Thông tin QLGD là cơ sở nhận biết được đối tượng quản lý
Thông tin là một khái niệm trừu tượng, phi vật chất và tồn tại khách quan, nhưng nó
lại gắn với đối tượng và là nguồn gốc của nhận thức của con người, làm tăng thêm kiến
thức hiểu biết của con người. Nhừ có thông tin QLGD mà CTQL giáo dục có được các
quyết định trong điều khiển đối tượng quản lý. Hơn thế, thông tin QLGD có liên quan chặt
chẽ đến khái niệm về độ bất định của đối tượng QLGD vì chưa biết một cách chính xác và
đầy đủ về đối tượng quản lý khi chưa có thông tin về nó. Chính vì vậy, thông tin về một
đối tượng QLGD chính là một dữ kiện về đối tượng đó, chúng giúp các chủ thể QLGD
nhận biết và hiểu rõ ràng các đối tượng đó .
1.3.5. Thông tin QLGD là sản phẩm lao động của người quản lý
Trong việc thực hiện một chu trình quản lý, người quản lý phải dựa trên cơ sở các
thông tin để kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra. Kết quả kiểm tra cung cấp cho
người quản lý các dữ liệu mà khi xử lý các dữ liệu đó sẽ có được các thông tin phản hồi.
Trên cơ sở các thông tin phản hồi và các thông tin mới khác, người quản lý có các quyết
định cho chu trình quản lý tiếp theo. Như vậy, nhờ hoạt động quản lý mà CBQL giáo dục
có được các thông tin, nghĩa là thông tin QLGD là một dạng sản phẩm lao động của họ.
1.3.6. Thông tin QLGD gắn liền với quyền lực và quyền uy quản lý
Phân cấp và phân quyền là một trong các nguyên tắc quản lý và có bản chất là trao
quyền được thu thập và xử lý thông tin (quyết định quản lý). Người nào có quyền nhận
được nhiều thông tin và truyền tin dưới dạng các quyết định quản lý đến người khác thì
người đó có quyền lực hơn. Trong quản lý, CTQL cấp cao nhất là người có được nhiều
thông tin nhất. Nói cách khác lượng thông tin có được của một CBQL giáo dục phụ thuộc
vào chức vụ và quyền hạn của họ. Chính vì vậy, thông tin QLGD gắn liền với quyền lực và
quyền uy quản lý của người QLGD.
1.4. Các yêu cầu đối với thông tin quản lý giáo dục
1.4.1. Thông tin QLGD phải tuân thủ các nguyên lý đảm bảo thông tin
54
 Yêu cầu này đòi hỏi người có nhu cầu thông tin giáo dục và truyền thông tin giáo
dục phải chú ý tới các nguyên lý chủ yếu:
Nguyên lý ngược: là nguyên lý mang tính chất hai chiều của thông tin quản lý (cấp
trên xuống và cấp dưới lên, hoặc bên này và bên kia).
Nguyên lý đa dạng tương xứng: là nguyên lý đảm bảo sự phù hợp và tương xứng
với độ phức tạp (đa dạng) của các hoạt động QLGD và đặc điểm của đối tượng QLGD .
Nguyên lý phân cấp xử lý: là nguyên lý cho biết một hệ thống nào cũng có các hệ con
và mỗi hệ con đó có tính độc lập tương đối của nó, cho nên phải quy định phân cấp thu
thập và xử lý để tránh bão hoà, trùng lặp và lãng phí thông tin.
Nguyên lý mở: là nguyên lý đảm bảo cho các hệ thống dễ dạng truy cập và có tính
liên thông với các hệ thống khác nhằm giúp cho các quyết định quản lý có hiệu quả hơn.
1.4.2. Thông tin QLGD phải chính xác và khách quan
Yêu cầu này đòi hỏi người có nhu cầu nhận hoặc truyền thông tin phải sử dụng các
phương pháp truyền thông khoa học trên cơ sở phối hợp hiệu quả các yếu tố:
Con người được đào tạo đạt chuẩn để có hiểu biết và có ý thức làm việc nghiêm
túc trong các hoạt động thu thập, xử lý, truyền và lưu trữ thông tin;
Thiết bị kỹ thuật để thu thập, xử lý, truyền và lưu trữ thông tin phải phù hợp với
trình độ sử dụng của con người, phù hợp với yêu cầu chính xác và khách quan của thông
tin.
Phương pháp thực hiện để thu thập, xử lý, truyền và lưu trữ thông tin phải thích
ứng với trình độ con người và khả năng của thiết bị kỹ thuật.
1.4.3. Thông tin QLGD phải đầy đủ
Thông tin QLGD phải đủ, nghĩa là chúng phải phản ánh được tất cả các khía cạnh về
các đối tượng QLGD, không để xảy ra tình trạng phản ánh phiến diện, méo mó, lệch lạc
(nhiễu) về đối tượng quản lý mà người quản lý cần quan tâm; đồng thời còn hàm chứa
nghĩa không thừa để tiết kiệm được công sức thu thập, xử lý các dữ liệu (giải mã các tín
hiệu) để có những thông tin cần thiết.
Yêu cầu này đòi hỏi người có nhu cầu nhận và truyền tin phải biết xây dựng hệ thống
các cơ sở dữ liệu khoa học, trong đó chứa đầy đủ mọi thông tin cần thiết cho hoạt động
QLGD.
1.4.4. Thông tin QLGD phải kịp thời
55
 Thông tin QLGD phải kịp thời, nghĩa là phải được truyền đi và thu thập đúng lúc,
phản ánh đúng thực trạng của đối tượng quản lý ở thời điểm cần phản ánh, để người có nhu
cầu thông tin đủ thời gian phân tích, phán đoán, tổng hợp được các thông tin từ các dữ liệu
nhằm xử lý ngay được nếu thấy cần thiết. Thông tin không kịp thời không những không
giúp gì cho việc ra quyết định quản lý kịp thời mà còn gây ra các phiền toái đối với người
quản lý là nhiều khi phải điều chỉnh hoặc bổ sung các quyết định quản lý.
Yêu cầu này đòi hỏi người có nhu cầu nhận và truyền tin phải có cách thức phối hợp
hài hoà giữa trình độ hiểu biết của con người với các tiện ích của thiết bị kỹ thuật và các
hình thức truyền thông.
1.4.5. Thông tin QLGD phải phù hợp và tiện lợi
Thông tin QLGD phải phù hợp, có nghĩa là phải phù hợp với mức độ cần thiết nhận
biết thông tin của người có nhu cầu thông tin và phù hợp với độ vừa phải về dung lượng
thông tin. Thông tin QLGD phải tiện lợi, được thể hiện ở việc các tín hiệu đã mã hoá phải
thuận lợi cho việc thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền tin đến người khác.
Các yêu cầu này đòi hỏi người (hoặc bên) truyền tin phải nhận biết được nhu cầu
thông tin của người (hoặc bên) nhận tin, biết lựa chọn kênh và hình thức truyền thông thích
hợp, có kỹ năng mã hoá nội dung thông tin để có vật mang tin phù hợp với trình độ của
bên nhận tin và thích hợp với các tiện ích của phương tiện kỹ thuật hiện có.
1.4.6. Thông tin QLGD phải lôgíc
Thông tin QLGD lôgíc, có nghĩa là chúng phải nằm trong một xâu chuỗi có trình tự
hợp lý, gắn kết theo thời gian và theo quy luật; đồng thời nó phải có tác dụng thiết thực
giúp cho hoạt động tư duy của con người trên phương diện phù hợp với quy luật về quá
trình nhận thức của con người.
Yêu cầu này đòi hỏi người có nhu cầu truyền tin hoặc nhận tin không được tuỳ tiện,
gây lộn xộn trong sắp xếp các dữ liệu, làm mất đi trình tự của các dữ liệu nhằm tránh được
tình trạng mất thông tin, thiếu thông tin, dư thừa thông tin và thông tin bị nhiễu.
1.4.7. Thông tin QLGD phải khả dụng
Thông tin QLGD phải khả dụng, nghĩa là các dữ liệu gửi đi hoặc thu nhận về phải có giá trị
đóng góp nhất định trong việc ra quyết định. Nhìn chung, lượng thông tin là vô hạn và đa
dạng, cho nên yêu cầu này đòi hỏi người có nhu cầu thông tin và người truyền tin phải lọc ra

56
 những dữ liệu khả dụng, loại bỏ được các dư liệu không rong việc thu thập và xử lý các dữ
liệu mang tin để có thông tin.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập 1:

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Trình bày các hiểu biết của mình về thông tin và truyền thông?
2. Cho biết ý kiến về lý luận và thực tiễn của việc ứng dụng các tiện ích của Hệ thông
thông tin QLGD vào quản lý các hoạt động chủ yếu trong nhà trường?
3. Cho biết quan điểm và giải pháp về việc nâng cao chất lượng quản lý nhà trường nhờ
vào Hệ thông thông tin QLGD ?
4. Thiết lập sơ đồ đường dẫn để thu thập và truyền thông tin của các hệ thống thông tin
quản lý các hoạt động chủ yếu trong trường học.
5. Tìm và giới thiệu một số phần mềm tin học có tiện ích trong quản lý các hoạt động chủ
yếu của nhà trường.

57
 CHƯƠNG 5
CÁC NGUYÊN TẮC QLGD
5.1. Nhận thức và vận dụng qui luật trong quản lý
Quản lý diễn ra trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, do đó để quản lý thành
công một trong những vấn đề có tính chất quyết định là các nhà quản lý phải nhận thức
đầy đủ các yêu cầu của qui luật có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đây là
một quá trình hết sức khó khăn và lâu dài, không bao giờ kết thúc, các nhà quản lý cần tìm
mọi cách để nắm vững và thích nghi. Thực chất đó là việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa
chủ quan và khách quan. Cả về lý luận và thực tế đều cho thấy muốn có hiệu quả quản lý
cao, chủ thể quản lý cần hiểu rõ các qui luật có liên quan đến hoạt động quản lý, biết vận
dụng các qui luật ấy vào quản lý tổ chức tuỳ theo từng điều kiện cụ thể
Chúng ta đã biết qui luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững, lặp đi
lặp lại của các hiện tượng, sự vật trong những điều kiện nhất định.
Nhận thức các qui luật là cơ sở của việc vận dụng các qui luật khách quan vì chỉ khi
nhận thức được qui luật mới có thể vận dụng và vận dụng tốt.
Do đó để sử dụng các qui luật cần nhận thức rõ các qui luật. Hoạt động quản lý chịu
sự tác động của hàng loạt các qui luật khách quan, đồng thời quản lý cũng có qui luật riêng
của nó. Một số qui luật được vận dụng trong quản lý:
5.1.1. Các qui luật tự nhiên - kỹ thuật
Để tồn tại và phát triển, con người phải khai thác tự nhiên, biến những kiến thức tự
nhiên thành kiến thức kỹ thuật - công nghệ để phục vụ con người. Quản lý trước hết phải
nhằm khai thác có hiệu quả nguồn tài nguyên và bảo vệ tốt môi trường. Sự phát triển của
khoa học công nghệ cho chúng ta hiểu sâu hơn các qui luật tự nhiên, phát triển khoa học
cộng nghệ, xây dựng xã hội văn minh hiện đại. Việt Nam là đất nước đang phát triển thì
điều này càng có ý nghĩa to lớn và hết sức cần thiết. Chúng ta càng phải quản lý tốt hơn để
nâng cao năng suất lao động, đời sống nhân dân, phát triển kinh tế và xây dựng một xã hội
ngày càng tốt đẹp. Tuy nhiên, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ cũng đã để
lại những hậu quả không nhỏ tới môi trường, tài nguyên và đời sống của con người. Do đó
quản lý nói chung và quản lý sản xuất nói riêng phải nắm được các qui luật tự nhiên, các
hiểu biết về kĩ thuật và công nghệ nhằm tiến hành sản xuất có hiệu quả đi đôi với bảo vệ tài
nguyên, môi trường sinh thái, nâng cao chất lượng cuộc sống để sự phát triển là bền vững.
5.1.2. Các qui lụât kinh tế
Hoạt động kinh tế là hoạt động cơ bản của con người nên quản lý phải hết sức tuân
thủ các qui luật kinh tế khách quan. Các qui luật kinh tế là các mối liên hệ bản chất, tất
yếu, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các hiện tượng kinh tế trong những điều kiện
nhất định. Trong nền kinh tế của chúng ta hiện nay là kinh tế nhiều thành phần nên nó có
sự hoạt động của nhiều qui luật kinh tế như:
- Qui luật phổ biến : Là các qui luật hoạt động trong nhiều hình thái kinh tế - xã
hội, qui luật về sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính chất và trình độ của lực lượng
sản xuất, qui luật sản xuất và nhu cầu ngày càng tăng.
- Các qui luật chung: Tồn tại trong nhiều hình thái xã hội khác nhau, trong đó chú ý
như: Qui luật giá trị là qui luật kinh tế cơ bản của sản xuất và trao đổi hàng hoá.
Qui luật hàng hoá dịch vụ: là qui luật của kinh tế hàng hoá, ở đâu có nhiều
nhu cầu về hàng hoá thì ở đó có xuất hiện luồng cung ứng và dịch vụ để hình thành mối
quan hệ cung cầu.

58
 Qui luật cạnh tranh: Các chủ thể tham gia cạch tranh phải tìm mọi biện pháp
để độc chiếm hoặc chiếm ưu thế thị trường sao cho lợi nhuận là cao nhất.
- Các qui luật đặc thù: Tồn tại và tác động trong từng hình thái kinh kế - xã hội,
kinh tế tư nhân, kinh tế nhà nước, kinh tế cá thể,...
5.1.3. Các qui luật tâm lý
Quản lý là những hoạt động xử lý quan hệ giữa con người với con người, là sự tác
động vào con người để tạo động lực cho họ hành động nhằm thực hiện mục tiêu chung của
tổ chức. Qui luật tâm lý trong quản lý là các mối liên hệ tất nhiên phổ biến, bản chất về mặt
tâm lý của con người, đám đông, xã hội trong hoạt động quản lý. các qui luật tâm lý thể
hiện trong tính cách, năng khiếu, nhu cầu, lợi ích, cách nghĩ, ứng xử, động cơ....và cuối
cùng thể hiện ra hành vi trước các quyết định quản lý. Vì vậy, trong quản lý, chủ thể quản
lý phải hiểu và vận dụng các qui luật tâm lý để phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân và
sức mạnh của cộng đồng, nhằm nâng cao trình độ và hiệu quả quản lý.
5.2. Các nguyên tắc cơ bản trong quản lý
5.2.1 Khái niệm
Các nguyên tắc quản lý là các qui tắc chỉ đạo, những tiêu chuẩn, hành vi, quan điểm
cơ bản có tác dụng chi phối mọi hoạt động quản lý mà các cơ quan quản lý, các nhà quản
lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý.
5.2.2. Các yêu cầu của nguyên tắc quản lý
Nói chung các nguyên tắc đều do con người đặt ra, nguyên tắc quản lý cũng như
vậy nhưng các nguyên tắc quản lý không phải chỉ do áp đặt chủ quan của nhà quản lý mà
nó phải tuân thủ các qui luật khách quan, phù hợp với sự phát triển chung của kinh tế -
chính trị - xã hội,.. Do đó các nguyên tắc phải đảm bảo một số yêu cầu:
- Phải thể hiện được các yêu cầu của các qui luật khách quan.
- Phải phù hợp với mục tiêu quản lý.
- Phải đảm bảo tính hệ thống, tính nhất quán và tính cưỡng chế.
5.2.3. Các nguyên tắc quản lý cơ bản
(1) Tuân thủ pháp luật và phù hợp với qui định của xã hội
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp, được xây dựng trên nền tảng của chế độ
chính trị, qui định những điều mà các thành viên trong xã hội phải tuân thủ. Pháp luật tạo
ra khung pháp lý cho mọi hoạt động trong xã hội, là công cụ để Nhà nước thực hiện chức
năng quản lý của mình. Nên nguyên tắc đầu tiên mà các cơ quan quản lý cũng như các nhà
quản lý phải thực hiện đó là sự tuân thủ pháp luật. Đồng thời tuỳ vào từng lĩnh vực quản
lý, từng vùng, từng địa phương mà khi thực hiện các hoạt động quản lý còn phải phù hợp
với những qui định của xã hội cũng nhưn của từng địa phương để quản lý đạt hiệu quả cao
nhất.
(2) Kết hợp hài hoà các lợi ích
Quản lý trước hết là quản lý con người, con người làm việc tích cực trong các tổ
chức. Như vậy, con người có lợi ích, có nguyện vọng và nhu cầu nhất định trong tổ chức
đó. Chính vì vậy, một trong những nguyên tắc của quản lý là phải chú ý đến lợi ích của con
người trong tổ chức, nhằm khuyến khích họ phát huy năng lực làm việc của mình. Nhà
quản lý cần biết kết hợp hài hoà các lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức với lợi ích của
tổ chức.
(3) Tiết kiệm và hiệu quả

59
 Tiết kiệm và hiệu quả là hai mặt của một vấn đề, đó là trên cơ sở vật chất, tài
nguyên và nhân lực đã có của tổ chức nhà quản lý phải làm sao để tổ chức phát triển với
kết quả cao nhất, có lợi nhất.
Tiết kiệm ở đây không chỉ dừng lại ở vật chất mà còn cả về thời gian. Tiết kiệm là
một quy luật phát triển dựa trên cơ sở sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng. Để tiết
kiệm được phải có tính kế hoạch, tính tổ chức cao kết hợp với ứng dụng thành quả khoa
học công nghệ.
(4) Khoa học và chuyên môn hoá
Hoạt động quản lý là một hoạt động mang tính tổng hợp rất cao, nó đòi hỏi nhà
quản lý không chỉ giỏi chuyên môn, có kinh nghiệm mà còn phải am hiểu về một số ngành
khoa học khác.
Chuyên môn hoá đòi hỏi nhà quản lý thực hiện công tác quản lý phải có kiến thức
sâu về khoa học quản lý, biết sử dụng nhân lực, phân công theo đúng vị vị trí trong guồng
máy hoạt động của tổ chức. Đây chính là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
(5) Kết hợp quản lý theo ngành và vùng lãnh thổ.
Trên mối địa bàn là nơi hội tụ dân cư đồng thời là nơi hoạt động của các tổ chức
đóng trên địa bàn đó. Qua đó hình thành mối quan hệ giữa các tổ chức và dân cư trên địa
bàn, để cho tổ chức và dân cư cùng phát triển thì việc kết hợp quản lý theo ngành và vùng
lãnh thổ là thích hợp và trở thành nguyên tắc trong hoạt động quản lý, để làm sao vừa phát
triển kinh tế - xã hội vừa nâng cao dân trí và gìn giữ được bản sắc của từng vùng.
(6) Tận dụng thời cơ và biết giữ bí mật
Mọi tổ chức và mọi hệ thống trong quá trình hoạt động đều có những mặt hạn chế,
những điểm yếu nhất nhất định. Khắc phục tồn tại này nhà quản lý phải biết tận dụng thời
cơ thuận lợi, khai thác những thông tin có lợi cho tổ chức của mình, tạo thế và lực cho sự
phát triển của tổ chức. Lực là sức mạnh, tiềm năng của bản thân tổ chức, thế là mối quan
hệ bên ngoài, những thời cơ thuận lợi ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức.
Trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thì việc giữ bí mật ý đồ phát triển của tổ
chức (đặc biệt trong kinh doanh) là việc hết sức quan trọng.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Qui luật là gì? Vì sao nói để quản lý thành công phải nhận thức và vận dụng
đúng yêu cầu của các qui luật khách quan?
2. Nguyên tắc quản lý là gì ? Dựa vào đâu để đưa ra các nguyên tắc? Phân tích một
số nguyên tắc quản lý cơ bản? Cần vận dụng các nguyên tắc trong quản lý như
thế nào?

60
 CHƯƠNG 6
CÁC PHƯƠNG PHÁP QLGD

6.1. Các phương pháp quản lý

Trong quản lý các nhà quản lý và tổ chức của mình đặt ra các mục tiêu để trả lời cho
câu hỏi “Tổ chức của chúng ta sẽ đi tới đâu?”, các nguyên tắc quản quản lý giúp nhà quản
lý trả lời câu hỏi “Phải làm gì?” để đạt được mục tiêu, nhưng “Làm những việc đó như thế
nào?” thì các phương pháp quản lý sẽ giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi này.
6.1.1. Khái niệm
Các phương pháp quản lý là tổng thể các cách thức tác động có tính hướng đích của
chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
Phương pháp quản lý có vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý. Quá trình quản
lý là quá trình thực hiện các chức năng quản lý theo những nguyên tắc quản lý. Nhưng các
nguyên tắc chỉ được vận dụng và được thể hiện trong quá trình quản lý thống qua các
phương pháp nhất định. Vận dụng phương pháp quản lý là một trong những nội dung cơ
bản của hoạt động quản lý. Trong những điều kiện nhất định, các phương pháp quản lý có
tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại của việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ nhưng không có một phương pháp quản lý nào là vạn năng có thể áp dụng cho
mọi tình huống.
Khi sử dụng các phương pháp quản lý nhà quản lý phải hiểu rõ ràng các phương
pháp quản lý, bởi vì, các phương pháp quản lý vừa mang tính khoa học lại vừa mang tính
nghệ thuật. Tính khoa học đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu sâu bản chất của từng phương
pháp: khái niệm, tác dụng, nội dung, điều kiện vận dụng, ưu điểm, nhược điểm để tuỳ đối
tượng cụ thể mà vận dụng sao có hiệu quả cao nhất. Tính nghệ thuật đòi hỏi nhà quản lý
biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp trong quá trình quản lý để phát huy tốt tiềm năng
của đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
6.1.2.Vai trò của phương pháp quản lý
Phương pháp quản lý có vai trò vô cùng quan trong trong quá trình quản lý:
Thứ nhất: Là công cụ chuyển tải các quyết định quản lý nhằm tạo nên sự thống nhất
trong quản lý, để tổ chức đạt được mục tiêu quản lý, nhà quản lý phải thực hiện tốt các
chức năng quản lý nhưng để thực hiện tốt các chức năng quản lý nhà quản lý phải tuân thủ
các nguyên tắc quản lý, chính phương pháp quản lý đã giúp nhà quản lý làm được tất cả
những điều đó.
Thứ hai: Khơi dậy các động lực, kích thích, phát huy tính năng động, sáng tạo của
con người, phát huy tiềm năng của tổ chức và tận dụng được cơ hội từ bên ngoài.
Thứ ba: Là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản
lý, nó rất đa dạng va phong phú.

61
 Thứ tư: Phương pháp quản lý mang tính năng động nhất của hệ thống quản lý, nó
được nhà quản lý vận dụng linh hoạt trong từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể để hiệu quả
quản lý là cao nhất.
Thứ năm: Gắn kết những từng thành viên trong tổ chức với môi trường.
6.1.3. .Phân loại các phương pháp quản lý
Đi sâu tìm hiểu các phương pháp quản lý để nhà quản lý vận dụng hiệu quả trong
quá trình quản lý của mình nên các phương pháp quản lý được phân loại giúp tìm hiểu sâu
về các phương pháp đó.
(1)Phân chia dựa trên nội dung và cơ chế hoạt động có:
- Phương pháp hành chính
- Phương pháp tâm lý- xã hội
- Phương pháp kinh tế
(2) Chia theo chức năng quản lý có:
- Phương pháp kế hoạch
- Phương pháp tổ chức
- Phương pháp chỉ đạo
- Phương pháp kiểm tra
(3) Một số phương pháp quản lý hiện đại khác
- Phương pháp toán kinh tế
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)
- Phương pháp quản lý theo tiêu chuẩn ISO
- Phương pháp quản lý bằng công nghệ thông tin
- Phương pháp thống kê...
6.1.4. Một số phương pháp quản lý thường dùng
Trong tài liệu này sẽ trình bày cụ thể một số phương pháp quản lý thường dùng
trong quản lý tổ chức ở mọi lĩnh vực khác nhau.
6.1..4.1. Phương pháp hành chính
Khái niệm: Phương pháp hành chính là phương pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ, quyền uy và kỷ luật của tổ chức để bắt buộc đối tượng quản lý chấp hành mệnh
lệnh của chủ thể quản lý. Phương pháp hành chính trong quản lý là các cách thức tác động
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý bằng các quyết định mang tính bắt buộc, đòi hỏi
đối tượng quản lý phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý
Nội dung: Phương pháp hành chính được hình thành dựa trên 3 yếu tố sau:
- Hệ thống luật và các văn bản pháp qui đã ban hành;
- Các mệnh lệnh hành chính được ban hành từ nhà lãnh đạo, nhà quản lý.
- Kiểm tra việc chấp hành các văn bản, các mệnh lệnh hành chính.
. Phương pháp này thực hiện sự tác động quản lý theo hai hướng:
Thứ nhất: Tác động về mặt tổ chức, chủ thể quản lý ban hành các văn bản qui định về mọi
hoạt động của tổ chức, thiết lập những mối quan hệ trong tổ chức.
Thứ hai: Tác động về điều khiển hành động của đối tượng quản lý, chủ thể quản lý đưa ra
các mệnh lệnh, chỉ thị hành chính bắt buộc đối tượng quản lý phải tuân thủ, nhằm bảo đảm
cho các bộ phận của tổ chức hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, đúng hướng, kịp thời uốn nắn
sai lệch.
Sự kết hợp đúng đắn cả hai hình thức tác động về tổ chức và điều khiển hành động
là nhân tố quan trọng của việc áp dụng hợp lý phương pháp hành chính.

62
 Phương pháp hành chính là vô cùng cần thiết trong quản lý, nó được coi là phương
pháp cơ bản nhất để tạo nền nếp, kỷ cương, duy trì kỷ luật trong toàn bộ tổ chức, buộc đối
tượng quản lý làm tốt nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, không nên tuyệt đối hoá nó vì nếu
thế sẽ dẫn đến hành chính quan liêu gây ra hậu quả xấu.
6.1..4.2.Phương pháp kinh tế
Khái niệm: Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động vào đối tượng quản lý
thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng quản lý tự lựa chọn các phương án hoạt
động có hiệu quả nhất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của họ.
Nội dung: Cơ sở khách quan của phương pháp kinh tế là sự vận dụng các qui luật
kinh tế trong quản lý. Mọi hoạt động của con người đều chịu sự chi phối của các qui luật
khách quan và sự chi phối của các qui luật này thông qua các lợi ích kinh tế. Thực chất của
phương pháp kinh tế chính là sử dụng đòn bẩy kinh tế trong quản lý nhằm kích thích sự
hoạt động độc lập, sáng tạo có định hướng đối với mỗi người, nó thúc đẩy họ chủ động làm
việc mà không cần đến sự giám sát, bắt buộc.
Phương pháp kinh tế là phương pháp sử dụng lợi ích kinh tế để tác động lên đối
tượng quản lý, thường được sử dụng vì nó mang lại hiệu quả cao gắn liền với lợi ích con
người, tạo ra động lực làm việc cho đối tượng quản lý.
6.1..4.3.Phương pháp tâm lý - xã hội:
Khái niệm:Phương pháp tâm lý – xã hội là những cách thức tác động và nhận thức,
tư tưởng và tình cảm của con người trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác lòng nhiệt
tình hoạt động của họ trong việc thực thi nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của phương pháp tâm lý xã hội là động viên tinh thần chủ động, tích cực,
tự giác của mọi người, tạo ra bầu không khí cởi mở, tin cậy lẫn nhau, giúp nhau cùng hoàn
thành nhiệm vụ.
Nội dung:Là sự kết hợp của nhiều phương pháp: Giáo dục, thuyết phục, động viên,
tạo dư luận xã hội, gây áp lực về tâm lý, hiện thực hoá ước mơ, tác động tương hỗ...
- Người lãnh đạo một mặt phải tổ chức giáo dục nâng cao nhận thức về nghĩa vụ, trách
nhiệm của mỗi thành viên, mặt khác phải có sự hiểu biết sâu sắc tâm tư nguyện vọng của mỗi
người, tôn trọng ý kiến của họ và xây dựng được các mối quan hệ lành mạnh, trong sáng, tốt
đẹp giữa người quản lý và người bị quản lý.
- Giáo dục đường lối chủ trương của tổ chức để mọi người hiểu, ủng hộ và quyết tâm
xây dựng tổ chức. Tổ chức cho các thành viên trong tổ chức (cán bộ nhà trường, cán bộ phòng
giáo dục - đào tạo...) học tập, thảo luận về các văn bản pháp quy và bàn biện pháp thực hiện;
thảo luận xây dựng mục tiêu, kế hoạch của tổ chức, góp ý với các chủ trương quyết định của
người quản lý đối với hoạt động của tổ chức. Những thông tin phản hồi giúp người lãnh đạo
xem xét và điều chỉnh hoạt động quản lý hoặc người cán bộ quản lý phải thuyết phục viên
chức rằng những chủ trương đó là cần thiết.
- Giáo dục ý thức lao động tự giác, có năng suất, có hiệu quả;
- Kiên quyết đấu tranh xoá bỏ chủ nghĩa cá nhân, hẹp hòi, vị kỷ, tác phong làm việc
luộm thuộm, tuỳ tiện, thích hội họp, không biết tiết kiệm thời gian; Chống tư tưởng đặc quyền
đặc lợi, chủ nghĩa thực dụng;
- Xây dựng tác phong làm việc có tổ chức, có kỉ luật, khẩn trương, tiết kiệm và hiệu
quả ...
- Xây dựng bầu không khí lao động tập thể, đoàn kết nhất trí, cá nhân gắn bó với tập
thể lao động của mình.

63
 - Làm cho mọi thành viên trong tổ chức nhận thức đúng đắn qui luật của sự phát triển,
chỉ rõ cho họ thấy rõ nguy cơ của sự tụt hậu, để họ tích cực học tập nâng cao trình độ, lao
động tích cực và sáng tạo;
- Tạo ra cho mọi người trong tổ chức các hoài bão, ước mơ thành đạt trong tương lai
phù hợp và gắn liền với sự trưởng thành của tổ chức để họ thiết kế lấy một cách sống và làm
việc tích cực nhằm hiện thực hoá ước mơ của mình;
- Xây dựng một cơ chế buộc mọi người phải quan tâm, và hạn chế các hành vi xấu của
nhau, xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tổ chức
6.1.4.4. Phương pháp quản lý theo mục tiêu
Khái niệm: Đây là một quy trình phối hợp trong đó người chủ thể quản lý
và mỗi thành viên của tổ chức cùng nhau xác định các mục tiêu cho mình. Để thành công, các
chương trình MBO cần có sự cam kết và tham gia của tất cả các cấp trong quy trình
MBO, từ người quản lý cao nhất đến vị trí cán bộ thấp nhất trong tổ chức.
Nội dung :Người giám sát và cán bộ cấp dưới gặp nhau theo định kỳ để kiểm
tra tiến độ gần nhất để trao đổi về các mục tiêu. Người giám sát sẽ có ý kiến phản hồi và có thể
cho phép điều chỉnh các mục tiêu hoặc thời hạn thực hiện tùy theo hoàn cảnh. Cuối cùng, kết
quả hoạt động của đối tượng quản lý sẽ được đánh giá theo mục tiêu đã đặt ra, và họ sẽ được
khen thưởng tương ứng với kết quả hoạt động.
Qua nghiên cứu đã chứng minh được rằng nếu có sự cam kết từ cấp quản lý cao nhất và
bản thân họ tham gia thực hiện các chương trình MBO thì kết quả hoạt động có thể được
nâng cao một cách đáng kể. Kết luận này không có gì đáng ngạc nhiên nếu xét đến
việc, trong quá trình thực hiện MBO, đối tượng quản lý phải tự xác định họ sẽ hoàn thành
cái gì. Họ là người biết rõ năng lực của mình hơn ai hết?
Phương pháp này phản ánh sự phát triển của mọi tổ chức, quản lý mục tiêu mang tính
kết nối và cộng tác theo chiều ngang. MBO mang lại hiệu quả cao trong quản lý, nâng cao
năng suất lao động, huy động được tối đa năng lực, trí tuệ làm việc của người lao động.
6.2..Vận dụng các phương pháp quản lý trong thực tiễn
Trong thực tiễn quản lý không thể tuyết đối hoá một phương pháp nào mà luôn phải
có quan điểm vận dụng tổng hợp, biết kết hợp các phương pháp với nhau để nâng cao hiệu
quả quản lý, bởi vì:
- Đối tượng quản lý là những yếu tố vô cùng phức tạp bao gồm nhiều mối
quan hệ tồn tại và phát triển trong môi trường luôn biến động;
- Tất các phương pháp quản lý đều hướng tới con người mà bản chất của con
người lại là tổng hoà các mối quan hệ xã hội, con người hoạt động vì nhiều động cơ khác
nhau nên phải kết hợp các phương pháp;
- Mỗi phương pháp quản lý đều có ưu, nhược điểm riêng nên phải biết kết
hợp sao cho tăng những ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm;
- Thực tế chứng minh rằng con người là sản phẩm của môi trường, luôn phụ
thuộc vào điều kiện sống của môi trường. Trong điều kiện xã hội phát triển nhưng ngày
nay, ngoài các phương pháp chủ yếu nêu trên. Còn có những hệ thống phương pháp khác
tác động vào phạm vi ngày càng rộng lớn của môi trường khách quan. Phải vận dụng phối
hợp nhiều phương pháp quản lý khác nhau là điều tất yếu.
Nhận thức và vận dụng các phương pháp quản lý là công việc chủ quan của chủ thể
quản lý. Để vận dụng có hiệu quả các phương pháp quản lý, chủ thể quản lý phải xem xét
yêu cầu thực tế khách quan của đối tượng quản lý trong từng tình huống cụ thể. Mặt khác
việc lựa chọn các phương pháp quản lý phải phù hợp, có tác dụng thiết thực trong việc điều

64
chỉnh đối tượng quản lý. Các phương pháp quản lý khi lựa chọn và vận dụng phải có căn
cứ khoa học và thực tiễn, bảo đảm cho đối tượng quản lý có điều kiện thực hiện và hoàn
thành tốt công việc của mình.
Vận dụng các phương pháp quản lý trong thực tiễn vừa là khoa học vừa là nghệ
thuật. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp tốt các phương pháp
quản lý. Đó là tài năng của chủ thể quản lý.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Phân tích một số phương pháp quản lý thường dùng. Cho ví dụ minh họa
2. Tại sao phải vận dụng tổng hợp các phương pháp quản lý?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản lý học đại cương- Học viện hành chính quốc gia ; NXB Giáo
duc, H.2006
2. Giáo trình khoa học quản lý, tập 1; Trường đại học Kinh tế quốc dân, Khoa Khoa
học quản lý, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội - 2001; Chủ biên: TS. Đoàn Thị
Thu Hà.
3. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Tác giả Harold Koontz, Crril O’Donnell,
Heinz Weihrich do Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân và Nguyễn Đăng Dậu dịch NXB
KHKT, H.1994
4. Tinh hoa quản lý, Lý Bằng và Viên Hạ Huy; Người dịch và biên soạn: Nguyễn
Cảnh Chất. NXB LĐ-XH - 2004.
5. Tập bài giảng: Cơ sở khoa học quản lý- Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc,
Hà Nội, 1996/2004
6. Quản trị học – Nguyễn Hải Sản- NXB Thống kê, H, 2005
7. Quản trị học - những vấn đề căn bản- Nguyễn Tấn Phước. NXB Đồng Nai,1998
8.Oxyz.files.wordpress.com/2007/11/gtqtrihocdcuong1..pdf -

65