TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Đồng Chủ biên: PGS.TS. Nguyễn Thị Bích Loan

PGS.TS. Phạm Công Đoàn

GIÁO TRÌNH

QUẢN TRỊ HỌC

NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2021

 LỜI GIỚI THIỆU

Trong lịch sử phát triển của xã hội loài người, Peter

Drucker cho rằng: “Chưa từng có một ngành nào phát triển
mau lẹ và có ảnh hưởng to lớn như quản trị. Từ khi khoa học
quản trị ra đời đến nay, chỉ với hơn trăm năm, quản trị đã làm
thay đổi mạnh mẽ cấu trúc kinh tế và xã hội của nhiều nước
phát triển trên thế giới”.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học quản trị tự nó đã nói lên
ý nghĩa khoa học và thực tiễn cấp bách, sự hấp dẫn của khoa học
này. Điều đó được thể hiện ở cả góc độ nghiên cứu lý luận của
một khoa học còn non trẻ, mới mẻ, còn rất nhiều “khoảng trống”
cho nghiên cứu để phát triển và hoàn thiện nó đến góc độ thực
tiễn thực hành quản trị, Harold Koontz, Cyril O’Donnell đã chỉ
ra rằng hơn 90% thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực
và kinh nghiệm quản lý, điều hành. Các nghiên cứu thực tiễn
cũng cho thấy việc tăng cường các nguồn tài chính và công nghệ
kỹ thuật cũng chưa thể đảm bảo phát triển tổ chức nếu năng lực
quản trị yếu kém. Sau nữa, trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa
nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh và quản trị luôn biến
đổi, phức tạp, đầy bất trắc, khó lường đã đặt ra cả những cơ hội
nhưng cũng đầy rủi ro, thách thức với các nhà quản trị tổ chức.
Trong bối cảnh đó, nhà quản trị đòi hỏi vừa phải cập nhật những
kiến thức mới của khoa học quản trị vừa phải có tư duy đúng
đắn, có cái nhìn thực tế, phải có nghệ thuật vận dụng những tinh
túy trong khoa học quản trị vào điều kiện cụ thể của quốc gia,
của tổ chức nơi mình làm việc.
Từ những nhận thức đó, các tác giả cuốn sách trên cơ sở
nghiên cứu một cách khoa học, hệ thống các chương trình đào

3
tạo của các chuyên ngành thuộc ngành quản trị kinh doanh và
các ngành, chuyên ngành có liên quan khác mong muốn cung
cấp các kiến thức nền tảng, cốt lõi của khoa học quản trị; cố gắng
cập nhật kiến thức mới, có hệ thống, đảm bảo tính khoa học, hiện
đại, tính đến bối cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh và thực tiễn
Việt Nam đến người học. Nội dung giáo trình được viết theo tiếp
cận quá trình của quản trị (theo đó, quản trị là quá trình thực hiện
4 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm soát) đồng
thời với tiếp cận thông tin và ra quyết định (nếu tước bỏ tên gọi
của các chức năng/công việc quản trị cụ thể thì công việc của nhà
quản trị là thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định, tổ chức thực
hiện quyết định để thực hiện mục tiêu...). Từ tiếp cận trên, giáo
trình được cấu trúc thành 7 chương, trong đó 3 chương đầu khái
quát về khoa học quản trị, lịch sử phát triển và các cách tiếp cận,
thông tin và quyết định quản trị; các chương sau đi sâu vào 4
chức năng của quản trị. Toàn bộ cuốn sách thể hiện các tiếp cận
chủ yếu, phổ biến đó là tiếp cận quá trình và ra quyết định được
xuyên suốt trong các chương, mục. Bảy chương của giáo trình cụ
thể là:
Chương 1: Khái luận về quản trị
Chương 2: Nhà quản trị
Chương 3: Thông tin và ra quyết định quản trị
Chương 4: Chức năng hoạch định
Chương 5: Chức năng tổ chức
Chương 6: Chức năng lãnh đạo
Chương 7: Chức năng kiểm soát
Chương 1, 4, 6 do PGS.TS. Phạm Công Đoàn biên soạn;
Chương 2, 3, 5, 7 do PGS.TS. Nguyễn Thị Bích Loan biên soạn.
Cuốn sách được biên soạn với ý tưởng cung cấp các kiến
thức cơ bản, nền tảng về quản trị học cho ngành quản trị kinh

4
doanh và các ngành liên quan ở bậc đại học, là tài liệu tham khảo
cho học viên cao học và nghiên cứu sinh cũng như các nhà
nghiên cứu, thực hành quản trị ở các tổ chức, doanh nghiệp.
Nội dung cuốn sách là sự chắt lọc, kế thừa các công trình
nghiên cứu đã có và cũng thể hiện những quan điểm, nhận định
của cá nhân các tác giả. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng quản
trị học là lĩnh vực rộng, phát triển nhanh, nhiều góc độ tiếp cận
nên chắc chắn cuốn sách vẫn còn những hạn chế. Các tác giả rất
mong nhận được sự góp ý của các nhà khoa học, đồng nghiệp,
các chuyên gia, các nhà quản trị để cuốn sách được hoàn thiện
hơn, đáp ứng tốt cho đào tạo và nghiên cứu.
Các tác giả biểu thị sự biết ơn sâu sắc đến tập thể giảng viên
và Hội đồng Khoa Quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị học, cá
nhân các nhà khoa học, đồng nghiệp trong và ngoài trường, đặc
biệt là Hội đồng khoa học và đào tạo Trường Đại học Thương
mại đã giúp chúng tôi hoàn thành giáo trình này.

CÁC TÁC GIẢ

5
6
 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC

1. Đối tượng nghiên cứu

Thực tiễn hoạt động quản trị ra đời từ rất lâu khi có đòi hỏi
phải phối hợp và kết hợp hoạt động của những con người trong
một tổ chức. Tổ chức bao gồm những con người liên kết với
nhau để hành động nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức và qua
đó đạt được mục tiêu riêng của mỗi người. Để thực hiện được
mục tiêu này, trong tổ chức đòi hỏi phải có người “nhạc trưởng”
(chủ thể quản trị) chỉ huy, định hướng, phối hợp con người và
các hoạt động của tổ chức (khách thể quản trị) dựa trên một nỗ
lực chung. Như vậy, đối tượng quản trị là tổ chức và con người
trong tổ chức. Tác động của chủ thể quản trị (nhà quản trị) lên
đối tượng quản trị (con người, tổ chức) là các hoạt động quản trị
và qua đó hình thành nên các mối quan hệ quản trị.
Hoạt động quản trị bị chi phối bởi các quy luật kinh tế, xã hội
và tâm lý... khách quan, vì vậy, khi thực hành quản trị một tổ
chức, nhà quản trị cần phải nhận thức và vận dụng đúng đắn các
quy luật này mới đảm bảo sự thành công và hiệu quả của các
hoạt động quản trị. Sự phối hợp hoạt động của những con người
trong tổ chức được thực hiện thông qua quá trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực để đảm bảo đạt được
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Và đó cũng chính là các
chức năng của quản trị.
Học phần Quản trị học xác định đối tượng nghiên cứu là tổ
chức và các hoạt động quản trị tổ chức bao gồm: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát trong mối quan hệ bên trong tổ chức
và quan hệ giữa tổ chức với bên ngoài. Đó cũng chính là cách
tiếp cận quản trị theo quá trình mà cuốn sách này nghiên cứu.

7
 Mục đích của học phần Quản trị học là trang bị cho người
học những kiến thức nền tảng, cốt lõi của khoa học quản trị để từ
đó giúp họ nghiên cứu phát triển lý luận và vận dụng phù hợp và
hiệu quả vào công việc thực tế ở tổ chức; do đó giáo trình là tài
liệu tham khảo bổ ích cho các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch
định chính sách và thực hành quản trị.
Giáo trình Quản trị học tạo cơ sở khoa học nền tảng để
nghiên cứu các chuyên ngành quản trị khác như: quản trị sản
xuất và tác nghiệp, quản trị rủi ro, quản trị marketing, quản trị
nhân lực, quản trị tài chính, quản trị công nghệ...

2. Phương pháp nghiên cứu

Là một khoa học thuộc lĩnh vực khoa học xã hội, quản trị học
sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử làm
nền tảng để xem xét, phân tích các sự vật, hiện tượng trong mối
quan hệ qua lại, tác động lẫn nhau và trong quá trình vận động,
phát triển. Việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn quản trị được
thực hiện theo tiếp cận hệ thống trên quan điểm toàn diện, có
tính đến điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.
Học phần Quản trị học sử dụng các phương pháp nghiên cứu
cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp, khái quát hóa,
cùng với các phương pháp thống kê, toán kinh tế, dự báo, mô
hình hóa...; đồng thời quản trị học là một khoa học ứng dụng, có
tính liên ngành nên quá trình nghiên cứu cũng sử dụng kiến thức
của các ngành khoa học có liên quan như: triết học, kinh tế học,
thống kê, toán kinh tế, xã hội học, tâm lý học, luật học và các
môn khoa học khác có liên quan.
Quản trị là khoa học nhưng đồng thời cũng là nghệ thuật. Vì
vậy, khi thực hành quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải tuân thủ
nghiêm túc nguyên lý quản trị, đồng thời phải biết sáng tạo, linh
hoạt, mềm dẻo để có thể ứng phó với mọi tình huống xảy ra.

8
 CHƯƠNG 1
KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được
những nội dung chủ yếu của quản trị một tổ chức, cụ thể là:
- Khái niệm và các đặc điểm cơ bản của tổ chức.
- Khái niệm và bản chất quản trị, hiểu được vì sao quản trị
là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề, hiểu được thế
nào là nhà quản trị, người thừa hành.
- Các chức năng cơ bản của quản trị một tổ chức cũng như
vai trò, mối quan hệ giữa các chức năng của quản trị.
- Các lý thuyết quản trị và sự phát triển của các tư tưởng
quản trị.
- Các yếu tố môi trường quản trị và tác động của môi trường
quản trị tới hoạt động quản trị.
- Tính tất yếu của quản trị sự thay đổi, nội dung và cách thức
quản trị sự thay đổi của tổ chức.

Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản trị một tổ chức

cho thấy:
(i) Hoạt động quản trị ra đời từ rất lâu trước sự ra đời của
các lý thuyết/ tư tưởng quản trị, nó được minh chứng bằng việc
con người đã hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các
hoạt động xây dựng kim tự tháp, cách quản lý của người Trung
Hoa cổ... ở giai đoạn nhiều ngàn năm trước công nguyên. Song
về cơ bản quản trị thì không thay đổi chỉ có khả năng và cách
thức giải quyết các vấn đề của quản trị thì thay đổi đúng như
Peter F. Drucker (1993) nhận định: “Những vấn đề cơ bản của
quản lý không thay đổi nhưng điều kiện bên trong và bên ngoài

9
thì thay đổi do vậy những khả năng giải quyết vấn đề phải được
thay đổi”.
(ii) Quản trị là sự phối hợp và kết hợp các hoạt động trong
một tổ chức và hoạt động này được thực hiện bởi con người và
các nguồn lực của tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt
ra. Do đó con người có vai trò là đối tượng của quản trị, có ý
nghĩa quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Michael. H.
Mescon, M. Albert, F. Khedouri (1988) đã khẳng định: “Hoạt
động quản trị ra đời khi đòi hỏi phải có sự phối hợp và kết hợp
hoạt động của một tổ chức để đạt mục tiêu đã đặt ra”.
Từ những phân tích trên đây, để hiểu rõ về quản trị cần phải
trả lời các câu hỏi: Quản trị là gì? Quản trị ai? Quản trị cái gì?
Quản trị như thế nào và bằng cách nào? Những yếu tố nào tác
động đến quản trị? Làm thế nào để quản trị thành công?

1.1. Quản trị và các chức năng quản trị tổ chức

1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của tổ chức
a) Khái niệm về tổ chức
Theo Chester Barnard (1995): “Tổ chức là một hệ thống
các hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người một cách
có ý thức”.
Ngoài ra, cũng còn có nhiều cách hiểu khác nhau về tổ chức,
song nói chung: Tổ chức là hệ thống những con người liên kết lại
với nhau, hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức.

b) Các đặc điểm cơ bản của tổ chức

Từ khái niệm về tổ chức nêu trên cho thấy:
Tổ chức bao giờ cũng phải có từ 2 người trở lên, họ liên kết
lại với nhau để hành động nhằm đạt mục tiêu chung (của tổ
chức) và qua đó đạt được mục tiêu riêng của mỗi người. Chính
nhờ đạt được mục tiêu riêng khi gia nhập tổ chức nên con người

10
gắn kết với tổ chức và để quản trị thành công thì nhà quản trị
phải giúp các thành viên của tổ chức đạt được các mục tiêu riêng
của họ thông qua việc thực hiện mục tiêu chung.
Tổ chức được cấu trúc như một hệ thống, tức là nó bao gồm
các cá nhân, các bộ phận được sắp xếp theo một trật tự logic có
mối quan hệ, liên hệ với nhau theo một quy luật nhất định trong
quá trình hoạt động để đạt được mục tiêu.
Hoạt động của những con người trong tổ chức đòi hỏi phải có
sự phối hợp và kết hợp với nhau để đạt được mục tiêu, do đó
phải có hoạt động quản trị, phải có người “nhạc trưởng” để thực
hiện sự phối hợp và kết hợp đó, họ là nhà quản trị. Do đó tổ chức
là đối tượng của quản trị, hơn nữa tổ chức bao gồm những con
người liên kết với nhau để triển khai các hoạt động nhằm thực
hiện mục tiêu chung nên quản trị tổ chức là quản trị con người,
quản trị mối quan hệ con người và hoạt động trong tổ chức.
Trong thực tiễn đời sống kinh tế, xã hội, tổ chức được thể
hiện ra rất phong phú, đa dạng: tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội, tổ
chức chính trị, đoàn thể... chúng biểu hiện ra là các tập đoàn kinh
tế, các công ty, doanh nghiệp, trường học, cơ quan quản lý nhà
nước, tổ chức đảng, đoàn thanh niên, công đoàn, các hiệp hội...
Các tổ chức này có thể có một hay nhiều mục tiêu, các thành
viên trong tổ chức gắn kết với nhau vì mục tiêu chung để qua đó
đạt được mục tiêu riêng. Ví dụ: Doanh nghiệp có thể có mục tiêu
tăng trưởng, phát triển hay ổn định bền vững còn các thành viên
trong doanh nghiệp có thể theo đuổi các mục tiêu: người lao
động có mục tiêu công ăn việc làm, thu nhập hay thăng tiến...
người chủ có mục tiêu lợi nhuận. Mọi thành viên trong tổ chức
phải tiến hành các hoạt động mang tính chuyên môn hóa, theo
các chức năng nhất định, ví dụ trong doanh nghiệp, các hoạt
động có tính chuyên môn hóa theo các chức năng như: sản xuất,
thương mại, nhân sự, tài chính... từ đó tổ chức hình thành nên các
bộ phận chuyên môn hoá, các bộ phận này phải có những chức

11
năng, nhiệm vụ nhất định và phải phối hợp với nhau trong hoạt
động, phải có người đứng ra để tổ chức sự phối hợp và kết hợp
các hoạt động đó, tức là phải có người chỉ huy, người thừa hành
theo thứ bậc của hệ thống. Tóm lại, doanh nghiệp là một tổ chức
được cấu trúc như một hệ thống có mục tiêu và để đạt được mục
tiêu thì hoạt động của nó cần phải được quản trị.

1.1.2. Bản chất của quản trị

a) Khái niệm và bản chất của quản trị
Có rất nhiều cách hiểu về quản trị tùy theo cách tiếp cận
nghiên cứu về quản trị.
Theo Phạm Vũ Luận (2012): “Quản trị là tổng hợp các hoạt
động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn
thành công việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những
người khác”.
Theo James. H. Donnelly; J. Gibson (2008): “Quản trị là một
quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các
hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà
một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được”.
Theo Stephen Robbins (2001): “Quản trị là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực khác của tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Theo Robert Kreitner (2009): “Quản trị là tiến trình làm việc
với và thông qua người khác để đạt được những mục tiêu của tổ
chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này
là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn”.
Từ nghiên cứu các tiếp cận trên đây, có thể rút ra khái niệm
về quản trị như sau:
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có
hiệu quả bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác

12
thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn
lực của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.
Khái niệm trên về quản trị có nhiều nét tương đồng với các
khái niệm đã nêu và làm rõ hơn bản chất của quản trị, cụ thể:
Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối
hợp hoạt động của những người khác để đạt được những mục
tiêu của tổ chức. Hoạt động quản trị sẽ không diễn ra hay không
được “nhìn thấy” nếu tổ chức chỉ có một người, không có sự
phối hợp hay tương tác với nhau.
Sự phối hợp hoạt động của những người khác được thực hiện
thông qua tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
các nguồn lực của tổ chức. Và đó cũng chính là các chức năng
của quản trị.
Hoạt động quản trị đòi hỏi phải sử dụng các nguồn lực, vì
các nguồn lực của tổ chức là hữu hạn nên việc sử dụng phải
đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả. Các nguồn lực ở đây bao gồm cả
nguồn lực vật chất và tinh thần, nguồn lực con người và nguồn
lực tài chính...
Hoạt động quản trị được tiến hành trong một môi trường luôn
thay đổi nên cần phải dự báo, nhận diện một cách chính xác, kịp
thời những cơ hội và thách thức, những thuận lợi và khó khăn, để
có những quyết định, hành động quản trị thích hợp với mỗi hoàn
cảnh, tình huống cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu và những việc phải làm
để thực hiện mục tiêu, các công việc này được những con người
trong tổ chức thực hiện, mặc dù công việc của những người trong
tổ chức khác nhau song tựu chung có thể phân chia thành hai
loại: nhà quản trị và người thừa hành.
Nhà quản trị là người thực hiện các công việc quản trị, thực
hiện các hoạt động để đạt mục tiêu thông qua sự phối hợp hoạt

13
động của những người dưới quyền và chịu trách nhiệm về hoạt
động của họ. Sự phối hợp hoạt động của những người thừa hành
được thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát các nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả. Do đó nhà
quản trị chính là chủ thể của hoạt động quản trị.
Người thừa hành là những người đảm nhận những công việc
nhất định, hoạt động dưới sự điều khiển, kiểm soát của nhà quản
trị mà không có trách nhiệm điều khiển và kiểm soát hoạt động
của những người khác.
Quản trị có vai trò quan trọng, quyết sự sự thành công của tổ
chức. Tạp chí khoa học điều tra Forbes (2014), trong bản công
bố báo cáo về kinh doanh của Ngân hàng Châu Mỹ viết: “theo sự
phân tích cuối cùng thì hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là
do sự thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản lý”.

b) Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề
Quản trị là một khoa học
Thứ nhất, thực tiễn hoạt động quản trị ra đời từ rất lâu khi có
đòi hỏi phải phối hợp và kết hợp hoạt động của những con người
trong một tổ chức. Qua thực tiễn, hoạt động quản trị được trải
nghiệm, đúc rút, tổng kết từ đó ra đời những tư tưởng, lý thuyết
về quản trị; trong đó 5 quan điểm được chấp nhận và phát triển
rộng rãi. Bắt đầu từ năm 1886 quan điểm quản trị truyền thống ra
đời gồm trường phái quản trị quan liêu của Max Weber (1864-
1920) với công trình nghiên cứu về sự quan liêu của chính phủ
Đức. Quản trị khoa học mà tiêu biểu là F. Taylor và những người
kế tục Taylor với công trình của Taylor “Principles of scientific
management”; Quản trị tổng quát mà tiêu biểu là H. Fayol về các
công trình nghiên cứu về nhà quản trị và các chức năng của quản
trị được thể hiện trong công trình nghiên cứu “General and
industrial management”; Quan điểm hành vi (quan hệ con người)
mà tiêu biểu là Mary Parker nhấn mạnh vào việc giải quyết mối

14
quan hệ giữa các nhân viên và động lực của quản trị hơn là áp
dụng các nguyên tắc cứng nhắc. Chester Barnard (1886-1961)
của trường Đại học Havard với tác phẩm “Functions of the
excutive”; Elton Mayo với tác động Hawthorns cũng đi theo
hướng này.
Và một loạt các công trình nghiên cứu và tiếp cận hệ thống,
tiếp cận tình huống, quản trị chất lượng...
Thứ hai, các lý thuyết quản trị là sự tổng hợp, khái quát hóa
cao từ thực tiễn hoạt động quản trị với sự kế thừa, phát triển các
lý thuyết, kinh nghiệm đã có về quản trị; lý thuyết và thực hành
quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế,
xã hội và tâm lý để giải quyết các vấn đề của quản trị do đó nó có
tính khoa học.
Thứ ba, lý thuyết quản trị sử dụng các thành tựu của các môn
khoa học khác nhau vào giải quyết các vấn đề của quản trị như:
triết học, kinh tế học, luật học, toán học, lý thuyết hệ thống, tâm
lý, xã hội học...nên nó có tính khoa học.
Những luận cứ trên đây cho thấy quản trị là một khoa học
theo đúng nghĩa.
Quản trị là một nghệ thuật
Nói quản trị là một nghệ thuật bởi vì như đã chỉ ra ở trên
quản trị là hoạt động làm việc với và thông qua con người để đạt
mục tiêu. Con người luôn có tâm tư, tình cảm, tính cách và phẩm
chất, tâm lý nhất định, ở trong các điều kiện, hoàn cảnh khác
nhau con người có nhu cầu, động cơ, hành vi ứng xử có thể khác
nhau do đó nhà quản trị cần phải có hoạt động quản trị, ứng xử
thích hợp với các trạng thái tâm lý, đặc điểm tâm sinh lý của mỗi
người trong bối cảnh cụ thể. Thêm vào đó, môi trường quản trị
luôn thay đổi, những tác động của môi trường đến hoạt động
quản trị không giống nhau nên không thể áp dụng khoa học quản
trị vào thực tiễn một cách khuôn mẫu, cứng nhắc mà phải mềm

15
dẻo, linh hoạt, sáng tạo để phù hợp với mỗi con người, mỗi hoạt
động gắn với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể có nghĩa là phải có
nghệ thuật quản trị.
Tuy nhiên, khi nói quản trị là nghệ thuật không có nghĩa là
tuyệt đối hóa nó, nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị
trong việc giải quyết vấn đề quản trị một cách khéo léo, hiệu quả
đối với mỗi tình huống nhưng phải lấy khoa học quản trị làm nền
tảng, làm phương pháp luận trong tư duy và hành động để giải
quyết vấn đề đó một cách linh hoạt, phải “dĩ bất biến, ứng vạn
biến” để đạt mục tiêu của nhà quản trị. Khoa học quản trị cung
cấp cho nhà quản trị kiến thức quản trị, còn nghệ thuật là sự tinh
lọc kiến thức để vận dụng nó một cách sáng tạo vào hoạt động
quản trị.
Quản trị là một nghề
Từ những năm 50 của thế kỷ XX hoạt động quản trị tiến dần
đến chuyên nghiệp, một số người được đào tạo bài bản về quản
trị và hoạt động của họ chuyên về quản trị, từ đó quản trị trở
thành một nghề và người ta có thế kiếm sống, phát triển từ nghề
này. Khi quản trị trở thành một nghề, con người tách ra khỏi các
hoạt động sản xuất trực tiếp để chuyên tâm vào hoạt động quản
trị do đó hiệu quả của hoạt động quản trị trong một tổ chức được
nâng lên và qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức do
sự chuyên môn hóa đó.

Hộp 1.1: Quản trị là một nghề

Quản trị kinh doanh đã trở thành một nghề danh giá, tấm
bằng MBA trở thành tấm “hộ chiếu” để một cá nhân có thể
bước vào thế giới kinh doanh đầy cảm hứng và thách thức.
Những người có bằng MBA ở các nước phát triển là tầng lớp
có thu nhập cao và được xã hội trọng vọng. Các khóa học
MBA cung cấp cho nhà quản trị những tri thức và kỹ năng cần

16
 thiết để điều hành thành công một doanh nghiệp. Học để trở
thành một lãnh đạo trong một tổ chức tạo ra lợi nhuận nên
đương nhiên các khóa học MBA thường có mức giá cao hơn
nhiều so với các ngành khác.
Nguồn: Tom Gorman, MBA cơ bản
Nhà xuất bản Lao động Xã hội 2009

1.1.3. Chức năng quản trị

Chức năng quản trị chỉ những nhiệm vụ cơ bản, chủ yếu bao
trùm các công việc và hoạt động quản trị.
Lịch sử các tư tưởng quản trị từ F. Taylor, H. Fayol... đến
ngày nay đều đề cập đến các chức năng quản trị song số
lượng, cấu trúc, tên gọi các chức năng có thể khác nhau. Cuối
những năm 80 của thế kỷ XX ở Mỹ có hai quan điểm: quản trị có
4 hoặc 5 chức năng, nhưng nhìn chung trong tiếp cận quá trình,
các nhà nghiên cứu thường cho rằng quản trị có 4 chức năng:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và các chức năng này
được phân tích khá chi tiết, cụ thể trong các cuốn sách, các công
trình nghiên cứu khoa học cũng như trong thực tiễn hoạt động
quản trị.
Quá trình quản trị thực hiện bốn chức năng riêng biệt, song
có mối quan hệ mật thiết với nhau đó là: hoạch định (phải làm
gì?), tổ chức (ai làm, làm cách nào?), lãnh đạo (gây ảnh hưởng
lên cách làm), kiểm soát (đảm bảo thực hiện mục tiêu).
Quá trình quản trị thực hiện sự phối hợp các nguồn lực: nhân
lực, tài chính,vật chất, thông tin của tổ chức để đạt được mục tiêu
đã đề ra.

17
 HOẠCH TỔ LÃNH KIỂM
ĐỊNH CHỨC ĐẠO SOÁT

CÁC NHÂN
LỰC
MỤC
NGUỒN TIÊU
TÀI CỦA
CHÍNH TỔ
CHỨC
LỰC

VẬT
CHẤT

THÔNG
TIN

CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị tổ chức

a) Hoạch định
Hoạch định là việc xác định mục tiêu của tổ chức, dự tính
những cách thức để đạt được và các nguồn lực cần phải có để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Cụ thể, những nhiệm vụ của hoạch định gồm:
Thứ nhất, xác định các mục tiêu của tổ chức.
Hai là, xây dựng chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận,
cụ thể hóa chúng thành các kế hoạch để phối hợp hành động.
Hoạch định liên quan đến dự báo về tương lai để xác định
mục tiêu và cách thức hành động trong một môi trường luôn biến
động, những dự báo có thể sai lệch so với thực tế do đó dự báo
càng chính xác thì hoạch định càng chính xác. Hoạch định càng
chính xác thì càng tạo thuận lợi cho việc triển khai các hoạt động
quản trị, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và chủ động xử lý

18
các tình huống, nắm bắt và khai thác cơ hội và hạn chế rủi ro
trong hoạt động của tổ chức.
Với ý nghĩa đó hoạch định là chức năng đầu tiên, là chức
năng nền tảng của các chức năng quản trị.

b) Tổ chức
Tổ chức là chức năng thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, tổ chức
công việc và phân quyền.
Chức năng này phải xuất phát từ yêu cầu của hoạch định và
nhằm thực hiện chiến lược và kế hoạch đã đặt ra ở hoạch định
dựa trên cơ sở các nguồn lực hiện có và có thể huy động để thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
Các nhiệm vụ của tổ chức bao gồm: xác định các việc phải
làm, phân công cá nhân, bộ phận nào làm và phối hợp hoạt động
như thế nào với các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Những bộ
phận nào được hình thành, mối quan hệ giữa các chúng và hệ
thống quyền hành trong tổ chức.
Tổ chức phải tuân thủ nguyên lý là tạo môi trường thuận
lợi, hài hoà cho các hoạt động của cá nhân và bộ phận trong tổ
chức để đảm bảo thực hiện có hiệu quả mục tiêu đã đặt ra.
Không phải ngẫu nhiên nguồn gốc xuất xứ của từ “tổ chức” theo
tiếng La tinh (Organon) có nghĩa là “hài hoà”.

c) Lãnh đạo
Lãnh đạo là gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn và động
viên người thừa hành thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở hiểu rõ động
cơ, hành vi của họ bằng phong cách lãnh đạo thích hợp để đạt
mục tiêu.
Tổ chức là một nhóm người mà họ đến và gắn bó với nó vì
những mục tiêu, nhu cầu và động cơ nhất định. Những người
trong tổ chức có nhu cầu, phẩm chất, điều kiện và vị trí khác

19
nhau do đó để tác động đến họ, làm cho họ họ tích cực nỗ lực
làm việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu
cầu và động cơ của họ trong công việc. Và phải có nghệ thuật
gây ảnh hưởng tới người dưới quyền bằng phong cách lãnh đạo
thích hợp với mỗi tình huống cụ thể.
Lãnh đạo là hoạt động quan trọng, cần thiết trong thực hành
quản trị vì khi đã có mục tiêu, kế hoạch hành động và tổ chức bộ
máy thì không có nghĩa là mọi người, mọi bộ phận trong tổ
chức sẽ hành động một cách tự giác, nhiệt tình, đúng định hướng
với hiệu suất cao, mà để có được điều đó nhà quản trị phải định
hướng, động viên, khích lệ, thưởng phạt... thích hợp đối với cá
nhân, bộ phận trong tổ chức trong quá trình hoạt động. Nói cách
khác, nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động lãnh đạo, họ phải
là một nhà lãnh đạo.

d) Kiểm soát
Kiểm soát là việc xác định thành quả (kết quả) đạt được trên
thực tế so với mục tiêu đã đặt ra để phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân của chúng, từ đó thực hiện các hoạt động điều
chỉnh để đảm bảo tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hoạt động của tổ chức không phải lúc nào cũng đạt được kết
quả mong muốn như kế hoạch đã vạch ra, điều đó do nhiều
nguyên nhân chủ quan và khách quan. Trên thực tế, mục tiêu, kế
hoạch của tổ chức được xác định trước, là kết quả của công tác
dự báo và sự mong muốn của nhà quản trị. Song mục tiêu, kế
hoạch được thực hiện trong môi trường luôn thay đổi, chứa đựng
nhiều yếu tố bất định khiến dự báo có thể không chính xác, sau
nữa sự chính xác của dự báo còn phụ thuộc nhiều yếu tố như sự
chính xác của thông tin, phương pháp dự báo, năng lực của
người dự báo... do đó rất khó tránh khỏi sự sai lệch giữa mục tiêu
đặt ra với kết quả đạt được trên thực tế, sau nữa kết quả thực hiện
kế hoạch còn phụ thuộc vào năng lực quản trị điều hành, vào

20
năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức. Hoạt động kiểm soát
sẽ giúp nhà quản trị phát hiện được những sai lệch để nhà quản
trị có những điều chỉnh đảm bảo sự phù hợp giữa hoạt động thực
tiễn với mục tiêu đặt ra và tránh lãng phí nguồn lực.
Cũng như các chức năng trên, chức năng kiểm soát có mặt
trong tất cả quá trình quản trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát vì khi thực hiện các chức năng này các nhà quản trị
đều phải đặt mục tiêu, tổ chức các hoạt động để đạt được chúng.
Bốn chức năng trên là bốn chức năng phổ biến đối với hoạt
động quản trị nói chung và các cấp quản trị, cũng như đối với các
tổ chức khác nhau về tính chất (kinh tế, xã hội, chính trị...), quy
mô, loại hình... Điểm khác nhau chỉ là ở chỗ quy mô, tính phức
tạp, phương pháp triển khai thực hiện.

1.2. Các lý thuyết quản trị

Lý thuyết quản trị là hệ thống các tư tưởng, quan niệm được
đúc kết, hệ thống hóa, giải thích về các hoạt động quản trị tổ
chức được thực hành trong thực tế.
Lý thuyết quản trị ra đời từ thực tiễn hoạt động quản trị được
nghiên cứu, đúc rút một cách có hệ thống qua các thời đại với
những ý tưởng, quan điểm khác nhau được khái quát thành
những công trình khoa học về quản trị.
Quản trị ra đời cùng với sự ra đời của văn minh nhân loại. Sự
ra đời của các kim tự tháp hàng ngàn năm trước công nguyên đã
thể hiện trình độ hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát
hoạt động xây dựng các kim tự tháp hay quản lý nhà nước thời
Trung Hoa cổ đại với những định chế và trình độ tổ chức cao của
hệ thống chính quyền để quản lý một đất nước. Ở châu Âu các
kỹ thuật và phương pháp quản trị được áp dụng vào sản xuất,
kinh doanh từ thế kỷ XVI khi việc tổ chức sản xuất, kinh doanh
vượt quá quy mô một cá nhân, hộ cá thể. Thế kỷ XVIII với sự xuất

21
hiện của cách mạng trong công nghiệp đã xuất hiện các nghiên
cứu về quản trị, song chủ yếu tập trung vào kỹ thuật sản xuất.
Hoạt động nghiên cứu quản trị thật sự phát triển ở cuối thế kỷ
XIX với sự ra đời các kết quả nghiên cứu của F.W. Taylor, Robert
Owen... tạo nền móng cho các lý thuyết quản trị ngày nay.
Có thể khái quát sự phát triển của các lý thuyết quản trị qua
các thời kỳ bao gồm: lý thuyết cổ điển về quản trị, lý thuyết tâm
lý xã hội (hành vi), lý thuyết định lượng về quản trị, lý thuyết
hiện đại (trường phái tích hợp) và một số tiếp cận phi truyền
thống trong quản trị những năm gần đây.

1.2.1. Lý thuyết quản trị khoa học

Các tác giả theo quan điểm quản trị khoa học tiêu biểu:
Charler Bebbage (1792-1871), tác giả người Anh nghiên cứu
tìm cách tăng năng suất lao động nhờ chuyên môn hóa lao động
và tối ưu hóa việc sử dụng nguyên vật liệu.
Frank và Lik Gilberth (1868-1924) và (1878-1972): tập trung
vào hoàn thiện hệ thống thao tác, loại bỏ động tác thừa để nâng
cao năng suất lao động.
Henry L. Gantt (1861-1919): phát triển sơ đồ Gantt mô tả
dòng công việc phải hoàn thành, các công việc then chốt cần phải
tập trung chỉ đạo để hoàn thành đúng tiến độ các giai đoạn hoạt
động vạch ra theo kế hoạch.
Trong số các tác giả ở giai đoạn này, tiêu biểu nhất phải kể
đến là Frederich Willslow Taylor (1856-1915), ông được coi là
cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học. Tư tưởng, quan điểm
của ông được thể hiện trong cuốn: “Các nguyên tắc quản trị một
cách khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất bản
lần đầu ở Mỹ năm 1911, trong đó ông đưa ra 4 nguyên tắc quản
trị và chỉ ra các nội dung quản trị tương ứng:

22
 4 nguyên tắc Taylor
+ Xây dựng cơ sở khoa học
cho các công việc cùng với các
định mức và phương pháp phải
thực thi.
+ Chọn công nhân phải chú
trọng kỹ năng, sự phù hợp với
công việc và đào tạo, huấn
luyện họ để hoàn thành
công việc.
+Tăng cường hợp tác, khen
thưởng dựa theo kết quả công
việc, trang thiết bị và bố trí hiệu
quả nơi làm việc.
+ Công việc và trách nhiệm
tách bạch giữa nhà quản trị với
công nhân.
Công tác quản trị
tương ứng
+ Nghiên cứu thời gian và
thao tác hiệu quả nhất để
hoàn thành công việc.
+ Mô tả công việc để lựa
chọn công nhân phù hợp,
thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
và hệ thống huấn luyện
chính thức.
+ Trả lương theo kết quả
công việc, đảm bảo an toàn
lao động bằng những
phương tiện thích hợp.
+ Thăng tiến trong công
việc, coi trọng lập kế hoạch
và tổ chức.

Ưu và nhược điểm của lý thuyết quản trị khoa học:

Ưu điểm:
- Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa
lao động, hình thành sản xuất theo dây chuyền.
- Đề cao công tác tuyển chọn và huấn luyện.
- Dùng đãi ngộ để kích thích người lao động nâng cao năng suất.
- Sử dụng phương pháp hợp lý để giải quyết những vấn đề
quản trị.
- Coi quản trị là đối tượng nghiên cứu khoa học.

Nhược điểm:
- Chỉ áp dụng thích hợp cho môi trường ổn định.

23
 - Đánh giá cao nhu cầu kinh tế, chú trọng yếu tố kỹ thuật, coi
con người như một “đinh vít” trong một cỗ máy mà chưa chú ý
những nhu cầu xã hội, tâm lý chi tiết, tội phạm của người lao động.

1.2.2. Lý thuyết quản trị hành chính

Khác với lý thuyết quản trị khoa học chú trọng hợp lý hoá
công việc và nhiệm vụ mà công nhân phải làm, lý thuyết quản trị
hành chính tập trung phát triển những nguyên tắc quản trị chung
của tổ chức. Hai nhà tiên phong của lý thuyết này là Henry Fayol
và Max Weber.
Henry Fayol là một nhà quản trị hành chính người Pháp, ông
nêu ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát:
1. Phân công lao động.
2. Quyền hạn và trách nhiệm.
3. Kỷ luật.
4. Thống nhất chỉ huy.
5. Thống nhất lãnh đạo.
6. Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức.
7. Thù lao.
8. Tập trung hóa.
9. Định hướng lãnh đạo.
10. Trật tự.
11. Sự công bằng.
12. Ổn định về nhân sự.
13. Sáng kiến.
14. Tinh thần đồng đội.
Max Weber là một nhà xã hội học người Đức. Ông phát triển
một tổ chức quan liêu bàn giấy thành phương thức tổ chức một
công ty phức tạp với hệ thống chức vụ, nhiệm vụ rõ ràng, phân

24
công, phân nhiệm, phân quyền chính xác, với mục tiêu và hệ
thống quyền hành, trách nhiệm cụ thể, từ đó ông nêu 6 nguyên
tắc quản trị mang tính chất hành chính:
Nguyên tắc 1: Phân công lao động với thẩm quyền và trách
nhiệm được quy định rõ và hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
Nguyên tắc 2: Các chức vụ thích hợp theo hệ thống chỉ huy,
mỗi chức vụ được nằm dưới chức vụ khác cao hơn.
Nguyên tắc 3: Nhân sự được tuyển dụng và thăng tiến theo
khả năng, qua thi cử và huấn luyện.
Nguyên tắc 4: Các hành vi hành chính và quyết định phải
bằng văn bản.
Nguyên tắc 5: Quản trị tách rời với sở hữu.
Nguyên tắc 6: Các nhà quản trị phải tuân thủ các luật lệ, quy
định, thủ tục, áp dụng cho tất cả mọi người.
Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết quản trị hành chính.

Ưu điểm:
- Lý thuyết quản trị hành chính đóng góp nhiều cho lý thuyết
và thực hành quản trị do những nguyên tắc đúng đắn với những
quy định chặt chẽ, cụ thể.
- Năng suất lao động cao nếu tổ chức được sắp xếp hợp lý.
- Những nguyên tắc quản trị này vẫn được nghiên cứu, áp
dụng đến ngày nay do tính đúng đắn của nó.
- Hình thức tổ chức, phân công, phân quyền vẫn được sử
dụng trong các trường phái quản trị hiện đại.

Nhược điểm:
- Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định.
- Quan điểm quản trị cứng nhắc ít chú ý đến con người và xã
hội nên còn xa rời thực tế hoạt động của tổ chức.

25
 1.2.3. Lý thuyết hành vi
Lý thuyết hành vi hay còn gọi là lý thuyết tâm lý xã hội, lý
thuyết tác phong. Đây là lý thuyết nhấn mạnh đến yếu tố con
người, đến yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người
trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do
năng suất lao động quyết định và năng suất lao động trong tổ
chức không chỉ do yếu tố kỹ thuật mà còn do sự thỏa mãn các
nhu cầu tâm lý, xã hội của con người trong tổ chức, phụ thuộc
vào sự đáp ứng nhu cầu và động cơ thúc đẩy họ trong công việc.
Các nhà nghiên cứu theo hướng này coi quản trị thực chất là
quản trị con người.
Một số nhà nghiên cứu tiêu biểu của lý thuyết hành vi:

Huygo Munsterberg (1863-1916)

Trong lý thuyết quản trị của mình, Huygo Munsterberg tập
trung nghiên cứu chủ yếu vào các vấn đề sau:
(i) Tác phong của con người từ đó tìm ra kỹ thuật thích hợp
động viên người lao động làm việc.
(ii) Năng suất lao động sẽ tăng nếu công việc giao phó cho
người lao động được phân tích chu đáo, hợp với kỹ năng, tâm lý
người lao động.

Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo là giáo sư tâm lý của trường Đại học Havard,
trong lý thuyết của mình, ông cho rằng:
(i) “Yếu tố xã hội” là nguyên nhân chính tăng năng suất lao
động, tâm lý và tác phong có mối quan hệ mật thiết với nhau.
(ii) Ảnh hưởng của tập thể tác động đến và tạo ra tác phong
của cá nhân, do đó để tăng năng suất lao động nhà quản trị phải
tìm cách tăng sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần người lao động.

26
 Abrahbam Maslow (1908-1970)
Nhà tâm lý học Abrahbam Maslow xây dựng lý thuyết nhu
cầu 5 bậc từ thấp đến cao gồm: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu
an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng, (5) nhu
cầu tự hoàn thiện.
Ông cho rằng con người có 5 loại nhu cầu chủ yếu trên và
việc thỏa mãn nhu cầu có xu hướng đi từ thấp đến cao khi con
người đã thoả mãn nhu cầu nào đó thì người ta thường hướng
đến thoả mãn nhu cầu cao hơn.
Quản trị hữu hiệu cần căn cứ vào nhu cầu của người thừa
hành và quy luật thỏa mãn nhu cầu của họ. Nhà quản trị giao việc
và đãi ngộ phải gắn với nhu cầu và động cơ làm việc của người
thừa hành.

Douglas Mc Gregor: (thuyết Y)

Theo Douglas Mc Gregor con người sẽ thích thú công việc
nếu có những thuận lợi, khi thực hiện công việc được tự chủ,
được tạo điều kiện làm việc tốt được thưởng vì thành tích từ đó
họ sẽ cống hiến nhiều cho tổ chức.
Theo ông, thay vì nhấn mạnh kiểm tra nhà quản trị nên coi
trọng phối hợp hành động.
Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết hành vi.

Ưu điểm:
- Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, tự thể hiện, lý thuyết này bổ
sung cho lý thuyết cổ điển chỉ coi trọng yếu tố kỹ thuật.
- Xác nhận mối quan hệ chặt chẽ của năng suất với tác
phong, qua đó hiểu rõ hơn sự động viên đối với người lao động
và ảnh hưởng của tập thể đến tác phong người lao động.

27
 Nhược điểm:
- Lý thuyết này quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người
nên dẫn đến thiên lệch “con người xã hội” trong khi đó yếu tố
“con người xã hội” chỉ bổ sung cho “con người kinh tế” chứ
không thể thay thế cho “con người kinh tế”.
- Thực tế không phải con người nào thỏa mãn nhu cầu cũng
làm việc với năng suất cao.
- Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín là không
thực tế vì hoạt động của họ còn chịu những yếu tố của môi
trường bên ngoài.

1.2.4. Lý thuyết định lượng trong quản trị

Quan điểm định lượng trong quản trị với cơ sở là coi tổ chức
như một hệ thống và áp dụng các phương pháp định lượng như
thống kê, toán kinh tế và máy tính điện tử phục vụ cho việc ra
quyết định.
Quan điểm định lượng trong quản trị coi tổ chức, doanh
nghiệp là một hệ thống, hơn nữa là hệ thống mở vì có mối liên hệ
với môi trường bên ngoài. Hệ thống trong tổ chức doanh nghiệp
bao gồm nhiều phân hệ (nhân sự, tài chính, sản xuất, thương
mại...) có mối quan hệ tương tác với nhau và với các yếu tố của
môi trường bên ngoài trong quá trình hoạt động để đạt mục tiêu.
Trong quản trị, các nhà quản trị sử dụng các mô hình toán
kinh tế, thống kê, phân tích để ra quyết định.
Các nhà quản trị áp dụng phương pháp định lượng (dự báo,
quy hoạch, toán học, lý thuyết hệ thống, lý thuyết tương quan...)
vào hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động
của tổ chức.
Một trong những nội dung của lý thuyết định lượng trong
quản trị và quản trị hệ thống thông tin. Quản trị hệ thống thông

28
tin là chương trình tích hợp, thu thập, xử lý thông tin và ra quyết
định dưới sự trợ giúp của máy tính điện tử.
Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết định lượng.

Ưu điểm:
- Làm tăng tính khoa học, khách quan đối với ra quyết định
quản trị.
- Được áp dụng rộng rãi trong các hoạt động quản trị của các
tổ chức lớn, phức tạp.
- Đóng góp vào nâng cao trình độ hoạch định, tổ chức, điều
hành và kiểm soát các hoạt động quản trị của tổ chức.

Nhược điểm:
Chưa giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong
của con người trong tổ chức, ra quyết định quản trị không chỉ
đơn thuần chỉ theo tiêu chí hiệu quả kinh tế, kĩ thuật vì tổ chức
không chỉ là tổ chức kinh tế, còn yếu tố con người, xã hội...

1.2.5. Lý thuyết tích hợp trong quản trị

a) Tiếp cận quản trị là một quá trình

Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục thực
hiện các chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
nhằm phối hợp và kết hợp các hoạt động để đạt được mục tiêu, tư
tưởng này thực chất đã được thể hiện trong tư tưởng Fayol từ đầu
thế kỷ XX.
Các chức năng trên đây là các chức năng chung của quản trị
được áp dụng đối với quản trị mọi tổ chức có quy mô, tính phức
tạp khác nhau (mặc dù các nhà nghiên cứu lý luận quản trị khác
nhau nêu ra số lượng và nội dung các chức năng khác nhau, song
tương đối phổ biến là thống nhất ở 4 chức năng hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát).

29
 Ưu điểm và nhược điểm theo tiếp cận quản trị là quá trình:

Ưu điểm: Tiếp cận quản trị là một quá trình có ưu điểm chỉ rõ
những công việc phải làm, những kiến thức và kỹ năng cần thiết
phải có trong thực hành quản trị.

Nhược điểm: Tiếp cận này mang tính cứng nhắc, khuôn mẫu,
mang tính trật tự so với thực tiễn, trong khi đó thực tiến luôn đa
dạng, phong phú, không thể quản trị một cách cứng nhắc, giáo
điều. Đây cũng là lý do của việc xuất hiện lý thuyết quản trị theo
tình huống (tiếp cận tình huống ngẫu nhiên) và các lý thuyết
khác sau này.

b) Tiếp cận tình huống ngẫu nhiên

Tác giả tiêu biểu theo cách tiếp cận này là Fiedler. Ông
cho rằng:
Thứ nhất, quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào tình huống cụ
thể, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mỗi tình huống để giải
quyết các vấn đề của quản trị tổ chức.
Thứ hai, các tổ chức khác nhau thì khác nhau về tính chất,
quy mô, tính phức tạp, mục tiêu, nhiệm vụ... nên khó có thể dùng
nguyên lý chung, khuôn mẫu chung áp dụng một cách cứng nhắc
cho tất cả các tổ chức trong hoạt động quản trị. Do đó các
nguyên lý, nguyên tắc quản trị cần phải vận dụng một cách mềm
dẻo, linh hoạt tuỳ từng tình huống cụ thể.
Ưu điểm và nhược điểm theo tiếp cận tình huống ngẫu nhiên
về quản trị:

Ưu điểm: Tiếp cận tình huống ngẫu nhiên mở rộng việc vận
dụng các nguyên tắc quản trị, gắn với tác động của yếu tố môi
trường, do đó, cách tiếp cận này mềm dẻo hơn, sát thực hơn
trong giải quyết các vấn đề quản trị mà đôi khi các nguyên tắc
khoa học của quản trị không thể bao quát hết.

30
 Nhược điểm: Theo tiếp cận tình huống ngẫu nhiên, kết quả, hiệu
quả quản trị phụ thuộc vào quan điểm, nhận thức, năng lực, kinh
nghiệm của nhà quản trị trong việc giải quyết các vấn đề cụ thể.

1.2.6. Lý thuyết quản trị Nhật Bản

a) Thuyết Z
Giáo sư người Mỹ gốc Nhật William Ouchi áp dụng cách
quản lý Nhật Bản trong các công ty Mỹ (ra đời năm 1978) coi
trọng yếu tố con người và giá trị xã hội trong tổ chức.
Đặc điểm của thuyết Z là công việc dài hạn cho người lao
động (Biên chế suốt đời), ra quyết định tập thể, trách nhiệm cá
nhân, xét đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, kiểm soát kín
đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia
đình nhân viên.
Ngoài thuyết Z, kỹ thuật quản trị Nhật Bản cũng chú trọng
đến cải tiến (Kaizen).

b) Kaizen (cải tiến)

Thuyết Kaizen do Massanki Iwai đưa ra, ông chú trọng đến
quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố: nhà quản trị, cá
nhân người thừa hành và tập thể. Đặc điểm của Kaizen trong
quản trị là:
Một là, áp dụng mô hình JIT (just in time): sản xuất, cung
ứng vừa đúng lúc (dự trữ bằng không) để tiết kiệm chi phí.
Hai là, ghi nhận các sáng kiến, đóng góp của công nhân trong
công việc và khuyến khích họ phát hiện và báo cáo mọi vấn đề
nảy sinh để nhà quản trị xử lý kịp thời.
Ưu điểm của tiếp cận quản trị theo thuyết Z là tạo động lực
cho người lao động và sự gắn bó của họ với doanh nghiệp qua sự
quan tâm và chế độ làm việc suốt đời. Kaizen khuyến khích sự
cải tiến nâng cao năng suất. Song chế độ làm việc suốt đời cũng

31
có những nhược điểm như: tạo “sức ỳ” mất động lực cạnh tranh
nhân lực, còn mô hình JIT cần phải có những điều kiện và năng
lực quản trị nhất định mới áp dụng có hiệu quả.

1.3. Môi trường quản trị

1.3.1. Khái niệm môi trường quản trị

Môi trường quản trị chỉ các định chế hay lực lượng bên trong
và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của tổ chức.
Theo Robbins, nhà quản trị chỉ có ảnh hưởng giới hạn đến kết
quả hoạt động của tổ chức (mưu sự tại nhân, thành sự tại thiên) vì
tổ chức có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức mà
nhà quản trị không thể kiểm soát, khống chế được nó. Chúng là
các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
Các yếu tố của môi trường quản trị luôn vận động, tương tác
lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động
quản trị một tổ chức. Tình hình suy thoái kinh tế dẫn đến sức
mua giảm, sự thay đổi của công nghệ, kỹ thuật dẫn đến trên thị
trường xuất hiện sản phẩm mới có chất lượng tốt, giá rẻ, một cán
bộ quản trị giỏi, một nhân viên thạo việc bỗng nhiên xin đi khỏi
công ty mà chưa có người thay thế tương xứng, sự thay đổi của
giá cả các yếu tố đầu vào... tất cả chúng đều ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị.
Các yếu tố của môi trường quản trị được chia thành 2 nhóm:
nhóm yếu tố môi trường bên ngoài và nhóm yếu tố môi trường
bên trong tổ chức.

1.3.2. Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm hai nhóm yếu tố:
những yếu tố của môi trường vĩ mô và những yếu tố của môi
trường vi mô (môi trường ngành). Những yếu tố này đều nằm
ngoài tổ chức.

32
 1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Đây là nhóm các yếu tố không chỉ ảnh hưởng trực tiếp hay
gián tiếp đến hoạt động quản trị tổ chức mà còn ảnh hưởng đến
cả các yếu tố của môi trường vi mô và môi trường bên trong tổ
chức. Chúng bao gồm các yếu tố kinh tế vĩ mô, chính trị, luật
pháp, văn hóa xã hội, sự tiến bộ của khoa học công nghệ, yếu tố
tự nhiên... những yếu tố này có thể tạo cơ hội cũng như rủi ro
cho hoạt động quản trị tổ chức.

a) Yếu tố kinh tế vĩ mô
Các yếu tố kinh tế vĩ mô gồm: Thu nhập quốc dân (tăng
trưởng hay suy thoái kinh tế), lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi
suất, công ăn việc làm và tiền lương, thuế...
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tăng hay giảm có ảnh
hưởng đến tăng hay giảm thu nhập của dân cư, tăng hay giảm
đầu tư, chi tiêu công dẫn đến tăng hay giảm nhu cầu hàng hóa
dịch vụ trong nền kinh tế, tăng, giảm quy mô thị trường hang hoá
dịch vụ... Đây là những thông tin quan trọng cho các hoạt động
quản trị (hoạch định chiến lược, tác nghiệp, tổ chức điều hành và
kiểm soát cũng như các hoạt động quản trị tác nghiệp).
Lạm phát: Lạm phát làm cho gia tăng chi phí các yếu tố đầu
vào, giá cả tăng cao làm sức cạnh tranh giảm, khó tiêu thụ. Mặt
khác lạm phát cao cũng dẫn đến thu nhập thực tế của người dân
giảm nên nhu cầu người dân và sức mua giảm. Các thông tin trên
giúp nhà quản trị doanh nghiệp cần phải điều chỉnh chiến lược và
chính sách thích hợp để tránh được thua lỗ, hạn chế tác hại, rủi ro
của yếu tố lạm phát.
Tỷ giá hối đoái và lãi suất: Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến
chi phí và giá thành hàng hóa, dịch vụ. Nhất là đối với doanh
nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế. Sự thay đổi tỷ giá ảnh

33
hưởng mạnh đến xuất nhập khẩu và đầu tư, ảnh hưởng trực tiếp
đến giá thành sản phẩm thông qua nhập khẩu nguyên liệu, thiết
bị và sử dụng dịch vụ...
Yếu tố lãi suất tiền vay cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí,
giá thành ảnh hưởng trực tiếp đến đầu vào và đầu ra của doanh
nghiệp. Trong hoạch định thực thi chiến lược và chính sách quản trị
kinh doanh, quản trị tài chính cần phải chú ý đến các yếu tố này.
Công ăn việc làm và thu nhập: Tình trạng công ăn việc làm
và thu nhập của người lao động, chính sách tiền lương của nhà
nước có tác động mạnh đến việc mở rộng hay hạn chế việc thuê
mướn lao động, tác động đến chi phí và giá thành của sản phẩm.
Tình hình cung cầu lao động và tiền lương trên thị trường lao
động buộc các nhà quản trị phải cân nhắc trong thuê mướn lao
động, mở rộng hay hạn chế quy mô, thu hút, sử dụng lao động,
đến việc áp dụng các mô hình kinh doanh sử dụng công nghệ cao
với lao động lành nghề hay ngược lại. Chính sách tiền lương tối
thiểu và việc thay đổi hệ thống tiền lương có thể sẽ gây ra áp lực
hoặc tạo thuận lợi cho nhà quản trị, đòi hỏi phải có biện pháp có
hiệu quả hơn sử dụng nguồn nhân lực.
Thuế: Thuế suất tăng dẫn đến chi phí tăng, làm tăng giá thành,
gây khó khăn cho kinh doanh. Việc hạ thấp thuế suất sẽ tạo thuận
lợi cho doanh nghiệp. Thuế suất áp dụng cho các ngành nghề, lĩnh
vực, sản phẩm ở mỗi giai đoạn có thể khác nhau đòi hỏi nhà quản
trị phải linh hoạt trong hoạch định kinh doanh, chiến lược sản
phẩm, thị trường để tránh rủi ro và kinh doanh có lợi.

b) Yếu tố chính trị, luật pháp

Ổn định chính trị là điều kiện cần thiết khách quan để phát
triển kinh tế đất nước vì các doanh nghiệp là tế bào của nền kinh
tế. Các nghị quyết, chính sách của Đảng và nhà nước, hệ thống
luật đúng đắn, phù hợp với thực tiễn thị trường sẽ thúc đẩy hoạt

34
động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Mở cửa, hội
nhập nền kinh tế có tác động định hướng chung đối với nền kinh
tế và doanh nghiệp vừa có thể tạo thời cơ song cũng có thể là rủi
ro mà trong quản trị doanh nghiệp phải tính đến để đưa ra những
quyết định quản trị cả về chiến lược lẫn tác nghiệp phù hợp.
Trong dài hạn luật và chính sách có thể thay đổi do những
nguyên nhân khác nhau, có thể là chúng không phù hợp với thực
tiễn hoặc do yếu tố môi trường thay đổi nên cần phải có những
thay đổi, điều chỉnh do đó trong chiến lược dài hạn các doanh
nghiệp phải dự báo được sự thay đổi của luật, chính sách để chủ
động hoạch định, điều chỉnh chiến lược phát triển.
Trong điều kiện hội nhập với thị trường bên ngoài, quản trị
doanh nghiệp phải nắm được quy định của WTO, của các khối
thị trường và quốc gia mà doanh nghiệp có quan hệ kinh tế để
đảm bảo các quyết định quản trị chiến lược và hoạt động tác
nghiệp phù hợp, tận dụng những cơ hội và hạn chế rủi ro trong
môi trường quốc tế.

c) Yếu tố văn hóa, xã hội

Quản trị tổ chức liên quan đến vấn đề sử dụng nguồn nhân
lực, đến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh mà yếu tố
văn hóa truyền thống, phong tục tập quán, các chuẩn mực xã hội,
đạo đức, đặc điểm nhân khẩu học chi phối mạnh mẽ hành động
của người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp, hành vi của
khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh
cùng với xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến sự đa dạng về văn hóa,
lối sống của các đối tượng này mà quản trị tổ chức, doanh nghiệp
cần phải có nội dung, cách thức thích hợp.

d) Yếu tố công nghệ, kỹ thuật

Mục đích kinh doanh trong kinh tế thị trường là đáp ứng nhu
cầu của thị trường, khách hàng để tìm kiếm lợi nhuận. Song nhu

35
cầu của thị trường luôn thay đổi, khách hàng đòi hỏi ngày càng
khắt khe về chất lượng, sự phù hợp về giá cả và phương thức phục
vụ nên doanh nghiệp cần phải áp dụng đồng bộ các giải pháp nâng
cao chất lượng hàng hoá, dịch vụ mà áp dụng tiến bộ khoa học
công nghệ là một trong những con đường cơ bản, hữu hiệu; Ở một
khía cạnh khác cạnh tranh khốc liệt với đối thủ để tồn tại và phát
triển cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh
tranh, việc đối thủ đi trước trong áp dụng khoa học, kỹ thuật công
nghệ cũng là yếu tố buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới, ứng
dụng khoa học, kỹ thuật, công nghệ mới, nhất là trong bối cảnh
môi trường khoa học, công nghệ có những đặc điểm mới với
nhiều cơ hội và thách thức. Có thể tóm tắt những đặc điểm của
yếu tố môi trường công nghệ, kỹ thuật hiện nay như sau:
Do những lợi thế vượt trội của kỹ thuật, công nghệ mà nhu
cầu sản phẩm kỹ thuật, công nghệ ngày càng tăng đã thúc đẩy sự
phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ dẫn đến lượng
phát minh, sáng chế ngày càng tăng, thời gian ứng dụng chuyển
giao ngày càng rút ngắn, chu kỳ đổi mới công nghệ, kỹ thuật
ngày càng giảm cùng với vòng đời sản phẩm, xuất hiện nhiều vật
liệu mới, công nghệ kỹ thuật mới với những tính năng vượt trội
đem lại hiệu quả cao trong ứng dụng, sự bùng nổ của internet và
các công nghệ thông tin, truyền thông... Có thể nói các yếu tố
trên đây vừa có thể đem lại thời cơ song cũng là những thách
thức to lớn trong kinh doanh và quản trị doanh nghiệp. Phần
thắng sẽ dành cho các doanh nghiệp có năng lực dự báo, phân
tích, lựa chọn, tiếp nhận và khai thác thành tựu khoa học, kỹ
thuật, công nghệ và ứng dụng chúng có hiệu quả vào hoạt động
kinh doanh và quản trị.

e) Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm khí hậu, thủy văn, địa lý, địa hình,
các nguồn tài nguyên thiên nhiên... Các yếu tố tự nhiên là một

36
nguồn lực đem lại cuộc sống cho con người. Lối sống, sinh hoạt
và các nhu cầu của con người do đó chịu sự chi phối mạnh mẽ
của các yếu tố tự nhiên. Song việc khai thác, sử dụng các yếu tố
tự nhiên thiếu khoa học, hợp lý cũng dẫn đến tàn phá môi trường,
ảnh hưởng trực tiếp đến con người. Do đó, trong kinh doanh và
quản lý cần phải có kế hoạch khoa học, hợp lý để khai thác và
bảo vệ tài nguyên, bảo vệ môi trường là cái nôi mà con người
đang sống. Doanh nghiệp cần phải thể hiện trách nhiệm xã hội,
đạo đức nghề nghiệp trong vấn đề này.
Như vậy, các yếu tố môi trường vĩ mô tồn tại khách quan,
chúng tác động theo hướng cả tạo cơ hội lẫn rủi ro và bản thân
chúng cũng luôn có mối quan hệ tác động lẫn nhau. Hoạt động
của doanh nghiệp không chỉ chịu tác động thụ động bởi các yếu
tố môi trường vĩ mô mà cũng tác động đến chúng cả tích cực lẫn
tiêu cực, do đó trong hoạt động quản trị không chỉ chú trọng
nhận thức, khai thác, sử dụng mà phải chú ý đến cả việc hoàn
thiện các yếu tố môi trường vĩ mô.

Hộp 1.2: Môi trường vĩ mô ở Việt Nam và những thay đổi

Báo cáo thường niên về chỉ số thuận lợi kinh doanh (Doing
Business report) do Ngân hàng Thế giới (WB) công bố việc
xếp hạng dựa trên 10 tiêu chí gồm: Thành lập doanh nghiệp;
xin cấp phép xây dựng; tiếp cận điện năng; đăng ký tài sản; vay
vốn; bảo vệ nhà đầu tư nhỏ; nộp thuế; giao thương quốc tế;
thực thi hợp đồng; xử lý khi mất khả năng thanh toán.
Theo Doing Business 2017, có bốn nền kinh tế khu vực Đông
Á Thái Bình Dương lọt vào nhóm 10 nền kinh tế đứng đầu bảng
xếp hạng Môi trường Kinh doanh tốt, đó là New Zealand (số 1),
Singapore (số 2), Đặc khu Hành chính Hồng Kông, Trung Quốc
(số 4) và Hàn Quốc (số 5). Các nền kinh tế xếp hạng thấp nhất
trong khu vực là Myanmar (số 170) và Timor-Leste (số 175). Các

37
nền kinh tế lớn khác và thứ hạng của chúng như sau: Trung Quốc
(số 78), Nhật Bản (số 34), Indonesia (số 91), Malaysia (số 23),
Philippines (số 99), Thái Lan (số 46) và Việt Nam (số 82). Cụ thể
theo Báo cáo này, Việt Nam xếp hạng 82 trên tổng số 190 nền
kinh tế được đánh giá, tăng 9 bậc so với năm 2016 với một số
tiêu chí được cải thiện như: Tiếp cận điện năng tăng 5 bậc lên thứ
96 trên bảng xếp hạng; Tiêu chí bảo vệ nhà đầu tư nhỏ tăng ấn
tượng 31 bậc lên thứ 87; Tiêu chí nộp thuế tăng 11 bậc lên thứ
167; Tiêu chí giao thương quốc tế cũng tăng tới 15 bậc lên thứ
93. Bên cạnh đó vẫn có những tiêu chí quan trọng nhưng bị sụt
giảm thứ hạng như: Tiêu chí thành lập doanh nghiệp giảm tới 10
bậc, xuống thứ 121 trên bảng xếp hạng; Tiêu chí xin cấp phép
xây dựng và vay vốn đều giảm 3 bậc. WB cũng đánh giá: Thách
thức vẫn tồn tại trong các lĩnh vực Thành lập doanh nghiệp,
Thương mại qua biên giới và Thực thi hợp đồng. Ví dụ, để hoàn
thành thủ tục xuất khẩu phải mất đến 57 giờ, đây là mức cao hơn
hẳn so với mức trung bình 12 giờ tại các nước thu nhập cao trong
khối OECD.
Theo Doing Business 2018, hai nền kinh tế của khu vực
Đông Á - Thái Bình Dương đứng trong số 10 nền kinh tế hàng
đầu thế giới trong bảng xếp hạng của Môi trường kinh doanh,
đó là Singapore (xếp thứ 2) và ĐKHC Hồng Kông của Trung
Quốc (thứ 5). Các nền kinh tế có thứ hạng thấp nhất của khu
vực là Myanmar (thứ 171) và Timor-Leste (thứ 178). Việt Nam
và Indonesia là hai nước thực hiện nhiều cải cách nhất trong 15
năm qua, trong đó mỗi nước cùng có 39 cải cách (doanh nhân
tại TP. Hồ Chí Minh chỉ mất 22 ngày và 6,5% thu nhập đầu
người để đăng ký thành lập doanh nghiệp mới, so với 61 ngày
và 31,9% năm 2003. Tại Jakarta, mức thu hồi vốn bình quân
khi giải thể doanh nghiệp hiện nay là 64,3 cent Mỹ trên mỗi
Đôla, so với 9,9% của năm 2003). Việt Nam tiếp tục được tăng
hạng về môi trường kinh doanh khi xếp hạng 68/190 nền kinh

38
 tế được đánh giá, tăng thêm 14 bậc so với năm 2017; với số
điểm 67,93 trên thang 100.
Mặc dù nhiều chỉ số quan trọng ảnh hưởng đến môi trường
kinh doanh và năng lực cạnh tranh đều tăng điểm, tăng hạng và
được các tổ chức quốc tế ghi nhận; tuy nhiên, tại Hội
thảo “Kinh tế Việt Nam 2017 và triển vọng 2018: Vững bước
cải cách”, bà Nguyễn Minh Thảo, Trưởng ban môi trường
kinh doanh và năng lực cạnh tranh, Viện Nghiên cứu quản lý
kinh tế Trung ương (CIEM) cho rằng, những chuyển biến này
vẫn còn thiếu tính bền vững.
Nguồn: Xuân Thân (2016) - https://vov.vn/kinh-te/viet-nam-tang-9-
bac-xep-hang-moi-truong-kinh-doanh-563581.vov; Quỳnh Chi (2018) -
http://theleader.vn/moi-truong-kinh-doanh-o-viet-nam-da-thuc-su-
thuan-loi -20180125123538124.htm; https://vov.vn/kinh-te/xep-hang-
moi-truong-kinh-doanh-viet-nam-bat-tang-14-bac-689807.vov

1.3.2.2. Môi trường ngành

Môi trường ngành (hay còn gọi là môi trường đặc thù) bao
gồm các yếu tố sau đây:

a) Khách hàng
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mua
cái gì? Có mua hay không? Cách thức mua như thế nào? Khi nào
mua? là những thông tin mà doanh nghiệp cần phải có để có thể
có kế hoạch đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong hoạt
động kinh doanh và quản trị doanh nghiệp cần phải coi khách
hàng là thượng đế, là người trả lương, nuôi sống và phát triển
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được tốt nhất các nhu
cầu của họ thì sẽ tồn tại và phát triển ngược lại sẽ thất bại. Tất cả
các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát của
doanh nghiệp đều phải dựa trên cơ sở thông tin về nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng, khả năng mua, hành vi và cách thức mua

39
hàng của khách; phải tính đến sự tín nhiệm của khách hàng để
tạo dựng và phát triển chữ tín, phát triển thương hiệu; phải luôn
chủ động thiết lập các kênh thông tin về khách hàng, chủ động
trong dự báo về những thay đổi nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua
của khách hàng, cập nhật nhanh chóng, chính xác các thông tin
này trong việc ra quyết định kinh doanh và quản trị.

b) Nhà cung ứng

Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp bao gồm:
Cung ứng vốn, lao động, hàng hóa, nguyên vật liệu, công nghệ
và thông tin. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng đến số lượng, chất
lượng đầu ra - các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng cho thị
trường. Do đó, khi xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt
động tác nghiệp phải tính đến năng lực nhà cung cấp, đến uy tín
của họ và luôn phải có phương án dự phòng để đảm bảo hoạt
động kinh doanh có thế diễn ra thường xuyên, đều đặn mới đảm
bảo thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tổ
chức thiết lập, duy trì các mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, luôn
có thông tin đầy đủ, chính xác về nhà cung ứng để có quyết định
đúng đắn hữu hiệu trong cung ứng.

c) Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và tiềm ẩn. Cạnh tranh luôn tồn tại khách quan
trong kinh tế thị trường, trong tư duy cạnh tranh ngày nay người
ta không coi “Thương trường là chiến trường” mà cạnh tranh
theo hướng cạnh tranh để phát triển “Vừa cạnh tranh, vừa hợp
tác”, để tất cả đều chiến thắng. Để có thể tồn tại trong cạnh tranh,
các doanh nghiệp cần phải có thông tin cập nhật, đầy đủ, chính
xác về chiến lược, chiến thuật của đối thủ cạnh tranh từ đó có
chiến lược, chiến thuật, các công cụ và biện pháp cạnh tranh hữu
hiệu. Ngoài yếu tố công nghệ, kỹ thuật thì yếu tố cơ bản quyết

40
định năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh bền vững là dựa
trên nguồn nhân lực với sự sáng tạo không ngừng được tạo ra
qua đào tạo để tạo ra sự khác biệt, sự tiết kiệm chi phi, nâng cao
chất lượng hàng hoá, dịch vụ. Để duy trì và nâng cao năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp phải thường xuyên nhận diện, xây dựng
và duy trì các yếu tố năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Trong khi chú ý đến đối thủ trực tiếp hiện có thì doanh
nghiệp còn phải chủ động nhận diện, dự báo, đánh giá các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ mới gia nhập vào ngành để có
biện pháp chủ động đối phó trong dài hạn.

d) Các cơ quan hữu quan

Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp luôn chịu sự quản
lý, tác động của các cơ quan hữu quan như chính quyền địa
phương, các cơ quan quản lý thị trường, hải quan, thuế vụ, công
an. Các cơ quan hữu quan khác thực thi các nhiệm vụ theo quy
định của pháp luật. Các tổ chức xã hội, nghề nghiệp, những tổ
chức bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, hiệp hội doanh nghiệp,
các tổ chức bảo vệ môi trường, cơ quan truyền thông đại chúng...
cũng vừa là các tổ chức có thể tạo thuận lợi cho hoạt động của
doanh nghiệp song cũng có thể tạo ra áp lực mà doanh nghiệp
phải tính đến trong quá trình hoạt động.

1.3.3. Môi trường bên trong

Môi trường bên trong tổ chức (nội bộ) gồm các yếu tố và
điều kiện bên trong tổ chức như: nguồn tài chính, nguồn nhân
lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, cơ cấu tổ chức, văn hóa
tổ chức...

Nguồn tài chính

Nguồn lực tài chính có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động
quản trị. Tất cả các hoạt động và quyết định quản trị đều phải có

41
nguồn tài chính để thực hiện. Nguồn tài chính đầy đủ, dồi dào sẽ
tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và triển khai các hoạt động
của tổ chức, và ngược lại sẽ gặp khó khăn, nhất là đối với doanh
nghiệp, nếu thiếu không có nguồn lực tài chính mạnh sẽ khó triển
khai hiệu quả hoạt động kinh doanh, thậm chí thua lỗ, phá sản.
Nguồn tài chính có đầy đủ, dồi dào hay không phụ thuộc chủ yếu
vào năng lực tạo và duy trì nguồn cung cấp vốn, vào khả năng sử
dụng hiệu quả đồng vốn.

Cơ sở vật chất, kỹ thuật,công nghệ

Các quyết định quản trị và triển khai các hoạt động của nhà
quản trị phải dựa trên cơ sở cơ sở vật chất và kỹ thuật hiện có,
phải đảm bảo nhận thức đầy đủ và khai thác tiềm năng của cơ sở
vật chất, kỹ thuật, công nghệ hiện có và có thể huy động. Cơ sở
vật chất, kỹ thuật, công nghệ yếu kém, lạc hậu sẽ khó khăn cho
việc triển khai các hoạt động kinh doanh và quản trị. Để thuận lợi
cho các hoạt động quản trị, nhà quản trị cần có chiến lược và
triển khai chiến lược phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật, công
nghệ phù hợp với chiến lược kinh doanh phát triển của tổ chức.

Nguồn nhân lực

Trong các nguồn lực của tổ chức thì quan trọng nhất là nguồn
nhân lực và thực chất quản trị là quản trị con người. Nhà quản trị
cần nhận thức đầy đủ tiềm năng, thế mạnh của con người trong
tổ chức, biết tạo điều kiện, môi trường và động lực để khai thác
triệt để và phát triển các tiềm năng, thế mạnh đó. Khác với các
nguồn lực khác, để thu hút và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả,
nhà quản trị coi trọng việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ
chức, tạo những nét đặc trưng, thế mạnh cho tổ chức trong hoạt
động và quản trị. Lý luận và thực tiễn đã khẳng định nguồn nhân
lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với sự thành
bại của một tổ chức. Do đó, để quản trị tổ chức thành công, nhà

42
quản trị phải biết cách tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức do nhà quản trị xây dựng nên, song đến lượt
nó, cơ cấu tổ chức lại tác động đến hoạt động quản trị tổ chức.
Cơ cấu tổ chức hay cấu trúc tổ chức của một tổ chức được thiết
kế như một hệ thống có mục tiêu, nguyên tắc và có cơ chế vận
hành nhất định. Hoạt động quản trị tổ chức phải định hướng đến
thực hiện mục tiêu và tuân thủ các nguyên tắc và cơ chế vận
hành của hệ thống mới đảm bảo sự thành công. Song cơ cấu tổ
chức không phải là một hệ thống “đóng”, cố định, bất biến mà
còn là hệ thống “mở” có thể thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với
môi trường thường xuyên biến động, mà nhà quản trị chính là
chủ thể của sự thay đổi, điều chỉnh này. Cơ cấu tổ chức đúng đắn
sẽ đảm bảo hệ thống quản trị vận hành thuận lợi, hiệu quả trong
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức và ngược lại.

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được xem là nền tảng của hệ thống tổ chức
thứ hai. Văn hóa tổ chức quy định triết lý, các giá trị và chuẩn
mực ứng xử... mà mọi thành viên trong tổ chức phải tuân thủ.
Văn hóa tổ chức được xây dựng tốt, tạo được những nét đặc
trưng, phát huy được các giá trị cốt lõi sẽ tạo nên sự cố kết vững
chắc, tạo nên sức canh tranh đảm bảo sự tồn tại và phát triển
doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động, nhà quản trị doanh nghiệp phải
nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua
các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp xây dựng mục tiêu, chiến
lược, kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp, đảm bảo khai thác
và sử dụng hữu hiệu. Mặt khác, nhà quản trị phải thường xuyên
hoàn thiện, tạo dựng, duy trì và phát triển các yếu tố thuộc năng

43
lực cốt lõi, khai thác tối đa tiềm năng, thế mạnh của nó và khắc
phục những điểm yếu. Trong các yếu tố đó, nguồn nhân lực
không chỉ là yếu tố quan trọng để duy trì hoạt động kinh doanh
mà còn là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh
tranh, đến sự tăng trưởng và phát triển doanh nghiệp.
Ngoài các yếu tố môi trường trên đây, vấn đề toàn cầu hóa,
hội nhập quốc tế đang là xu thế tất yếu, có tác động mạnh mẽ đến
tất cả các hoạt động, lĩnh vực của các quốc gia. Các tổ chức, các
doanh nghiệp do đó không chỉ chịu tác động của các yếu tố môi
trường trong nước mà còn cả các yếu tố của môi trường toàn cầu,
chúng bao gồm các định chế của khu vực và toàn cầu, sự phát
triển của khoa học công nghệ, sự phát triển của các hình thức
mới về tổ chức và kinh doanh, môi trường đa văn hóa... Môi
trường toàn cầu có đặc điểm mà nhà quản trị cần lưu ý trong quá
trình quản trị, đó là:
Hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế thế giới có xu hướng ngày
càng phổ biến, tăng nhanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu dẫn đến
việc tăng nhanh các hoạt động thương mại, đầu tư và hợp tác.
Xuất hiện các hiệp ước và liên minh kinh tế của các nước
trong khu vực và toàn cầu với các định chế về thương mại và đầu
tư có thể tạo thời cơ và những thách thức cho doanh nghiệp.
Sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia với tiềm lực lớn,
quy mô hoạt động rộng gây nên những áp lực cạnh tranh
mạnh mẽ.

Hộp 1.3: Môi trường toàn cầu

Hệ thống toàn cầu hóa hơi khác đi chút ít. Nó cũng chứa
đựng một đặc điểm lớn - sự hội nhập. Thế giới ngày nay đã trở
nên một nơi có những quan hệ chồng chéo đan xen. Dù bạn là
một công ty hay một đất nước thì những mối đe dọa cũng như
những cơ hội sẽ đến với bạn chính từ những đối tác mà bạn có

44
quan hệ. Hệ thống này cũng được miêu tả tượng trưng bằng
một từ “web (mạng internet)”. Vì thế, theo một nghĩa rộng thì
ta đang tiến từ một hệ thống xây dựng trên sự chia cắt nhiều
bức tường ngăn cách, đến một hệ thống được xây dựng lên
bằng sự hội nhập và mạng internet.
Nguồn: Thomas L.Friedman, Chiếc LEXUS và cây O LIU /
Toàn cầu hóa là gì?
Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, 2005

Các tiến bộ khoa học công nghệ ngày càng tăng cùng với tiến
độ chuyển giao và ứng dụng ngày càng nhanh nhờ sự bùng nổ
của công nghệ thông tin cũng là những yếu tố tạo cơ hội và cả rủi
ro cho các doanh nghiệp.
Sự phát triển của các hình thức tổ chức mới, hình thức
thương mại hiện đại, cùng với sự ra đời và phát triển của thương
mại điện tử đã làm thay đổi tư duy, cách nghĩ, cách làm trong
kinh doanh và quản trị doanh nghiệp.
Kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập người dân ngày càng
tăng đã dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu, cơ cấu nhu cầu và thị
hiếu, hành vi mua sắm của người tiêu dùng toàn cầu, cùng với đó
cũng thay đổi những nét văn hóa trong tiêu dùng, mua sắm. Do
đó trong xây dựng chiến lược, kế hoạch và tổ chức các hoạt động
doanh nghiệp cần phải tính đến đầy đủ các yếu tố trên, phải coi
sân chơi của doanh nghiệp là “toàn cầu”, phải tính toán, dự báo
đầy đủ, chính xác, kịp thời những cơ hội và thách thức từ sân
chơi này. Hội nhập cũng dẫn đến nhà quản trị có thể phải làm
việc trong môi trường đa văn hóa của những người lao động đến
từ các vùng miền, quốc gia khác nhau. Các nhà quản trị cần phải
có những điều chỉnh thích hợp trong quản trị nhân lực, trong xây
dựng văn hóa và bầu không khí làm việc, tinh thần doanh nghiệp
trong môi trường đa văn hóa.

45
 1.4. Quản trị sự thay đổi

1.4.1. Tính khách quan của thay đổi và quản trị sự thay đổi
Trong thực hành quản trị, các nhà quản trị một tổ chức luôn
phải đương đầu với sự tác động của môi trường luôn thay đổi, đó
là những thay đổi về chính trị, luật pháp, kinh tế, xã hội, văn hóa,
các điều kiện tự nhiên, tiến bộ khoa học - công nghệ, sức ép của
toàn cầu, hội nhập, cạnh tranh ngày càng tăng cùng với những
hình thức phương pháp và thủ thuật mới, sự thay đổi nhanh
chóng của nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua của khách hàng cũng
như các yếu tố môi trường bên trong tổ chức... Những thay đổi
này có thể dẫn đến những cơ hội và rủi ro không lường trước, do
đó nhà quản trị của tổ chức phải nghiên cứu môi trường, nhận
diện, đánh giá cơ hội và rủi ro để tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi
ro, đảm bảo hoạt động của tổ chức thích ứng với môi trường.

Hộp 1.4: Từ câu chuyện chuyển đổi mô hình kinh doanh

thành công của Wal-Mart
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do
vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù
hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải
tìm ra câu trả lời. Wal-Mart, chuỗi bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên
thế giới mà một trong những công ty thành công nhất nước
Mỹ. Có nhiều yếu tố dẫn đến thành công này trong đó có việc
gần đây hãng đã sử dụng cấu trúc mô hình của Alexander
Osterwalder (nhà nghiên cứu về mô hình kinh doanh, doanh
nhân) dựa trên 9 thành phần chính: Phân khúc khách hàng, đề
xuất giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, dòng doanh
thu, các nguồn lực then chốt, các hoạt động then chốt, các đối
tác then chốt, cấu trúc chi phí.
Áp dụng mô hình Osterwalder đề xuất giá trị của Wal-Mart

46
dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Wal-
Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà
còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể
mua từ cây kim sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá
trị này khách hành sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Wal-Mart
xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, hãng cũng thường xuyên
trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi
phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet. Wal-Mart
thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự
động hóa, song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết
gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành ba nhóm
chính: những người có thu nhập thấp thích hàng hiệu, những
người mua sắm giầu có nhưng thích giá rẻ, và những người
thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Wal-Mart tập trung
vào ba hoạt động then chốt: mua hàng hóa, phân phối và kiểm
soát chi phí. Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm: kho bãi,
và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên
cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành. Hãng xây dựng
mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp, xem họ như là một
thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với
giá thấp. Dòng doanh thu của Wal-Mart được tạo ra chủ yếu
của hãng bán lẻ, ngoài ra doanh thu cũng đến từ những hãng
gán mắc Wal-Mart. Cấu trúc chi phí của Wal-Mart tập trung
vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa trên quy mô lớn,
áp dụng công nghệ thông tin. Wal-Mart cũng nổi tiếng với
phương pháp chuyển chi phí hoạt động sang phía nhà cung
ứng. Thành công của Wal-Mart là nhờ hãng đã áp dụng triệt để
mô hình kinh doanh này vào hoạt động của từng của hàng bán
lẻ. Tuy vậy, cũng với mô hình này Wal-Mart lại thất bại và đã
phải rút khỏi Hàn Quốc. Việc vận dụng thay đổi mô hình kinh
doanh là cần thiết ngay cả đối với doanh nghiệp hàng đầu như
Wal-Mart nếu muốn thành công.

47
 Đầu thế kỷ XXI sự thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn
cầu mà điển hình là General Motor cho thấy khả năng quản lý
tốt của các CEO vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp
thích nghi với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh
doanh ngày càng biến động, mà họ còn phải có nhà lãnh đạo
xuất sắc có thể cảm nhận dự báo và đánh giá chuẩn xác những
biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong
của tổ chứ để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp và
trực tiếp dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi.
Nguồn: Tổng hợp từ vietnamnet.vn và marketing24h

Những minh chứng thực tế về sự thành công trong chuyển

đổi của IBM từ chỗ đang chìm dần trong suy thoái được cứu
nguy và phát triển như ngày nay nhờ đến một phong cách lãnh
đạo, thiết lập đội ngũ nhân viên nòng cốt có năng lực và quyết
đoán, có khả năng thích nghi cao với sự biến động của môi
trường hay Microsoft từ một công ty phần mềm trở thành một
công ty tích hợp giải pháp máy tính - internet...
Ở Việt Nam, công ty cổ phần FPT là một trong những điển
hình về sự thành công nhờ liên tục đổi mới để thích nghi với môi
trường ngay cả trong thời kỳ suy thoái. Tuy vậy thực tế đã cho
thấy, đổi mới luôn gặp phải những khó khăn, cản trở, không chỉ
có thành công mà còn có cả thất bại. Song thay đổi luôn là một
quy luật, một phần tất yếu của cuộc sống doanh nghiệp và cần
thiết cho sự phát triển, đơn giản vì chúng hoạt động trong một
môi trường luôn thay đổi, hàng ngày hay tác động đến chúng cả
tích cực lẫn tiêu cực.

1.4.2. Phương pháp tiếp cận thay đổi

Có hai mục tiêu khác biệt khiến cho một doanh nghiệp phải
thực hiện sự thay đổi đó là cải thiện tình hình kinh tế và nâng cao

48
năng lực tổ chức. Các giáo sư trường kinh doanh Havard là
Michael Beer và Nitin Nohria đã đưa ra thuyết E (Economic
Approach) - tiếp cận kinh tế và thuyết O (Organizational
Capabilities Approach) - tiếp cận về năng lực tổ chức để đạt
được các mục tiêu trên của sự thay đổi.

a) Phương pháp tiếp cận kinh tế (thuyết E)

Mục tiêu mà thuyết E đạt tới trong sự thay đổi là gia tăng giá
trị của tổ chức cho người chủ thường được vận dụng trong bối
cảnh khủng hoảng tài chính. Các công việc được triển khai là:
Thưởng cho nhân viên/bộ phận theo năng suất, cắt giảm nhân
sự, bộ phận nhất là những người, bộ phận không chứng minh
được khả năng tạo ra giá trị và hiệu quả công việc.
Bán tài sản, cơ cấu lại tổ chức và nguồn lực theo chiến lược
đã được thay đổi. Doanh nghiệp triển khai các hoạt động trên
nhờ sự tư vấn của các chuyên gia tư vấn chiến lược, chuyên gia
thẩm định và ngân hàng trong mua bán, cơ cấu lại tài sản, vốn.
Chuyên gia tư vấn nhân sự giúp tái cấu trúc lại nguồn nhân
lực theo định hướng chiến lược đã được thay đổi.

b) Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức thuyết (O)

Mục tiêu mà thuyết O hướng tới trong thay đổi là nâng cao
năng lực tổ chức tạo ra một đội ngũ nhà quản trị và nhân viên
năng động, ham học hỏi và năng lực cao.
Con đường để có được đội ngũ nhà quản trị và nhân viên có
năng lực, năng động, khả năng sáng tạo là tạo ra một môi trường
văn hóa ở đó mỗi cá nhân đều có cơ hội học tập, nâng cao trình
độ và được thể hiện tối đa khả năng của bản thân trong công
việc. Thuyết O đòi hỏi mức độ tham gia tích cực của nhân viên,
cơ cấu tổ chức ổn định và những ràng buộc chặt chẽ của nhân

49
viên với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cam kết thực hiện những
thay đổi và tiến bộ của nhân viên, tạo cho nhân viên và bộ phận
tự chủ cao. Thuyết O khuyến khích sự tham gia của cá nhân vào
nhóm để đạt được sự thành công của nhóm hơn là sự thành công
của một cá nhân riêng rẽ.
Tóm lại, thuyết O hướng tới mục tiêu của sự thay đổi thông
qua việc tạo ra một môi trường văn hóa, văn hóa học tập để
nâng cao năng lực, trình độ và những cam kết của doanh
nghiệp với nhân viên về trách nhiệm trong học tập và áp dụng
thành quả tiến bộ từ việc học, coi trọng làm việc theo nhóm,
thành tích của nhóm hơn là nỗ lực chỉ nhằm đạt được thành
tích của cá nhân.
Mỗi phương pháp tiếp cận trên đây đều có những ưu điểm và
hạn chế, không phải lúc nào việc áp dụng các phương pháp này
cũng mang lại kết quả mong đợi. Thuyết E với mục tiêu cải thiện
tình hình kinh tế một cách nhanh chóng song xét về dài hạn lại
không thể vì sự cải thiện tình hình kinh tế lại phụ thuộc vào năng
lực của đội ngũ. Ngược lại theo tiếp cận lý thuyết O thì ngay một
lúc không thể nâng cao năng lực đội ngũ để cải thiện tình hình
kinh tế, sự nâng cao năng lực đội ngũ chủ yếu qua đào tạo đòi
hỏi phải mất thời gian mà người chủ doanh nghiệp lại không thể
chờ đợi...
Theo Cẩm nang kinh doanh Havard (2006), thực tế các doanh
nghiệp áp dụng thành công các tiếp cận trên đây cho thấy họ có
xu hướng sử dụng kết hợp, linh loạt cả hai lý thuyết E và O sao
cho phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Đây cũng là
con đường tốt nhất, hiệu quả nhất khi thực hiện sự thay đổi. Có
thể tóm tắt những yếu tố chính trong thay đổi theo thuyết E & O
và kết hợp giữa chúng.

50
 Bảng 1.1: Các yếu tố chính thay đổi theo thuyết O và E
và kết hợp hai thuyết O & E
Phạm trù Kết hợp thuyết
Thuyết E Thuyết O
thay đổi E&O
Mục tiêu Tối đa hóa giá Phát triển năng Bao quát các mặt đối
trị cổ phiếu lực doanh nghiệp lập giữa giá trị kinh
tế và năng lực doanh
nghiệp
Quyền Quản lý thay Khuyến khích sự Định hướng bên trên
lãnh đạo đổi từ bên tham gia vào thay và yêu cầu bên dưới
trên đổi từ bên dưới thực hiện
Tập Tập trung vào Xây dựng môi Tập trung đồng thời
trung/ cơ cấu và hệ trường văn hóa cả hệ thống và cơ
hoạt động thống doanh nghiệp cấu và cả văn hóa
thay đổi doanh nghiệp
Quy trình Hoạch định Thử nghiệm và Lập kế hoạch cho
và thiết kế rút ra kết quả các tình huống phát
chương trình sinh
(thay đổi)
Chế độ Tác động Tạo động lực Sử dụng chế độ
khen hoặc thưởng bằng sự cam kết, thưởng để củng cố
thưởng tài chính sử dụng công cụ quy trình thay đổi
lương, thưởng song không biến nó
như sự trao đổi thành nguyên nhân
công bằng của sự thay đổi
Sử dụng Nhà tư vấn Nhà tư vấn hỗ trợ Nhà tư vấn là chuyên
nhà tư giúp phân tích nhà quản trị các gia có thể phân
vấn và đưa giải cấp trong hình quyền cho nhân viên
pháp thành các giải
pháp

51
 1.4.3. Quy trình quản trị sự thay đổi
Năm 1990, Michael Beer và các cộng sự đã đề xuất quy trình
7 bước cho giám đốc có thể áp dụng để quản trị sự thay đổi:

a) Xác định vấn đề của doanh nghiệp và phát triển giải pháp
cho vấn đề nảy sinh
Đây là bước mà doanh nghiệp phải xác định những vấn đề trở
thành lý do chủ yếu phải thay đổi trong tổ chức. Xác định các
vấn đề của tổ chức đồng thời cũng phải xác định các nguyên
nhân từ phía môi trường làm nảy sinh vấn đề đó; vì chỉ có hiểu rõ
được vấn đề và nguyên nhân của chúng mới biết phải thay đổi
cái gì và thuyết phục lãnh đạo và nhân viên thấy được sự cần
thiết phải thay đổi, hiểu được thay đổi họ sẽ có lợi gì, từ đó tạo
động lực cho họ thực hiện sự thay đổi. Việc chẩn đoán vấn đề và
nguyên nhân của chúng là việc làm của tất cả lãnh đạo và nhân
viên - những người trực tiếp và gián tiếp sẽ thực hiện sự thay đổi.
Sau khi đã xác định được vấn đề của tổ chức và nguyên nhân
thì công việc tiếp theo là phát triển giải pháp để xử lý vấn đề.
Nhân viên là những người hiểu rõ được vấn đề, những nguyên
nhân làm nảy sinh vấn đề do đó họ sẽ tìm được giải pháp cho
giải quyết vấn đề cùng với các nhà lãnh đạo.

b) Phát triển tầm nhìn và truyền thông tầm nhìn đến các
thành viên của tổ chức
Các nhà lãnh đạo tổ chức phải phát triển tầm nhìn về một
tương lai mà việc chuyển đổi tổ chức sẽ hướng tới. Tầm nhìn
phải có sức thuyết phục phải hướng dẫn các thành viên của tổ
chức tạo động lực mạnh mẽ cho họ theo đuổi tầm nhìn hiệu quả.
Theo John Kotler: (i) phải mô tả một tương lai đầy triển vọng mà
mọi người đều mong muốn đạt tới, (ii) tầm nhìn phải có sức
thuyết phục để mọi người sẵn sàng nỗ lực, hy sinh để đạt được
nó, (iii) có tính thực tiễn khả thi, (iv) tập trung (vào một số mục
tiêu) để có thể quản lý, kiểm soát được. (vi) linh hoạt, có khả

52
năng thích ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh, (vii) dễ truyền đạt,
dễ hiểu cho các cấp thành viên trong tổ chức.
Nội dung cốt lõi của tầm nhìn phải đảm bảo truyền cảm
hứng, tạo động lực mạnh mẽ cho các thành viên hành động, đồng
thời phải tương thích với các giá trị cốt lõi mà tổ chức có.
Sau cùng lãnh đạo phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn để
mọi người hiểu đúng và cảm thấy hào hứng thực hiện nó.

c) Tập hợp, quy tụ những nhà lãnh đạo thích hợp để thực
hiện sự thay đổi
Để thực hiện sự thay đổi phải có đội ngũ nhà lãnh đạo giỏi,
có khả năng thu hút, tập trung và sử dụng các nguồn lực hữu hiệu
để thực thi sự thay đổi theo kế hoạch. Họ là những người dẫn dắt,
tư vấn, truyền cảm hứng cho cấp dưới thực hiện, chịu trách
nhiệm về những thành công và thất bại trong quá trình thực hiện
sự thay đổi.
Theo Beer Eisenstat và Spector những người lãnh đạo thành
công thường có: (i) niềm tin kiên định vào sự thắng lợi cuối cùng
của sự thay đổi, (ii) có khả năng thuyết phục mọi người bằng tầm
nhìn tin cậy, hấp dẫn, (iii) có kỹ năng nhân sự, kiến thức về tổ
chức và kinh nghiệm điều hành để thực hiện mục tiêu.

d) Hành động tập trung vào kết quả, không phải vào hành động
Thực tế cho thấy trong quản trị sự thay đổi, lãnh đạo thực
hiện các hoạt động, lấy đó làm mục tiêu như: Đánh giá, đãi ngộ,
đào tạo huấn luyện, khuyến khích sự sáng tạo của các nhóm và
các hoạt động khác để đạt mục tiêu thì những nỗ lực lấy kết quả
làm mục tiêu thực tế sẽ giúp tránh được tập trung vào những hoạt
động trên của các nhà lãnh đạo mà đôi khi không đem lại những
kết quả cụ thể do không đưa ra được các biện pháp cải thiện thực
hiện công việc để có kết quả cụ thể, tức là phải lấy kết quả làm
mục tiêu thay vì lấy hoạt động làm mục tiêu.

53
 e) Thay đổi từ vòng ngoài sau đó sang các bộ phận khác mà
không cần phải thúc đẩy từ bên trên
Thực tiễn cho thấy việc tiến hành cùng lúc thay đổi ở tất cả
các bộ phận, các đơn vị trực thuộc ít thành công hơn là bắt đầu
thay đổi ở những bộ phận nhỏ, đơn vị nhỏ có nhiều quyền tự chủ.
Sau đó từ thành công của các bộ phận, đơn vị này sẽ mở rộng
phạm vi áp dụng ra các bộ phận, đơn vị khác và đến toàn bộ
doanh nghiệp.

f) Thể chế hóa thành công qua hệ thống chính sách

Từ thành công do tiến hành sự thay đổi trong doanh nghiệp,
lãnh đạo cần phải đúc rút những kinh nghiệm, những bài học và
thể chế hóa chúng thành những chính sách, quy định rõ cách
thức, quy trình triển khai thực hiện công việc, xây dựng hệ thống
thông tin, củng cố và phát triển các quan hệ mới được thiết lập,
đảm bảo tổ chức thực hiện thành công các chính sách thông qua
việc giáo dục, đào tạo, giác ngộ nhân viên nhận thức đúng và
trách nhiệm thực thi các quy định, thể chế đã ban hành.

g) Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

Quá trình triển khai các chương trình, biện pháp nhằm thay
đổi tổ chức luôn nảy sinh các vấn đề ngoài dự kiến. Một mặt do
lãnh đạo không dự báo hết được những tình huống, những cơ hội
và thách thức; những khó khăn trong thực thi sự thay đổi, mặt
khác bản thân môi trường cũng luôn tiềm ẩn các yếu tố dẫn đến
sự thay đổi, do đó các nhà lãnh đạo, quản lý các cấp phải luôn
chủ động nắm bắt, phân tích và đánh giá những thay đổi về môi
trường, điều kiện thực hiện sự thay đổi để có điều chỉnh “chiến
thuật”, “tác nghiệp” thậm chí cả chiến lược nếu cần thiết. Lãnh
đạo phải chủ động có những kế hoạch, biện pháp, các nguồn lực
cần thiết để thực hiện sự điều chỉnh.

54
 Để đánh giá kết quả thực hiện sự thay đổi, phải đánh giá kết
quả 7 bước trên. Bảy bước trên thường được đánh giá theo thang
điểm từ 1 (hoàn toàn phản đối) đến 5 (hoàn toàn ủng hộ) với đối
tượng tham gia đánh giá là nhân viên và các nhà lãnh đạo, quản
lý. Nếu bước nào đó có điểm số  3 là còn nhiều yếu kém, cần
phải khắc phục kịp thời.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Thế nào là tổ chức, các đặc trưng cơ bản của tổ chức, vì
sao doanh nghiệp là một tổ chức?
2. Quản trị là gì? Bản chất quản trị là gì? Vì sao quản trị vừa
là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề? Nhà quản trị và
người thừa hành là ai? Sự khác nhau giữa người quản trị và
người thừa hành?
3. Các chức năng của quản trị, vị trí, vai trò, mối quan hệ
giữa các chức năng quản trị? Vì sao hoạch định là chức năng đầu
tiên và mọi chức năng khác đều phụ thuộc vào nó?
4. Ý tưởng và các nội dung cốt lõi của các lý thuyết quản trị?
Sự tiến triển của các lý thuyết quản trị?
5. Nội dung các yếu tố ảnh hưởng và tác động của nó đến
hoạt động quản trị tổ chức?
6. Vì sao nói quản trị là quản trị sự thay đổi? Nội dung và
cách thức quản trị sự thay đổi của tổ chức?
7. Vì sao nói quản trị thực chất là quản trị con người? Vì sao
quản trị hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
tổ chức?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1. Thế nào là quản trị
Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y
tế thành phố X, một giáo sư quản trị được mời đến để trình bày
một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các tổ chức. Bài báo
cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, ông đã trình bày những khía

55
cạnh cơ bản như: mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các
chức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo sư còn giới thiệu
một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế giới.
Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn
Hùng là học viên của lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc
bệnh viện A, đã có một phát biểu như sau:
“Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và
thậm chí trong đó có một số nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng
thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự cần cho các tổ
chức kinh doanh còn ở đây chúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của
chúng tôi là cứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có
bác sĩ giỏi về chuyên môn và những phương tiện thiết bị hiện đại,
những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chúng tôi”.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông Hùng?
Câu 2: Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông
Hùng như thế nào?

Bài 2. Đóng cửa hiệu sách

Hiệu sách của ông Nam là một hiệu sách duy nhất ở thị xã A
- một thị xã đang trong giai đoạn phát triển. Việc bán sách đã
mang lại cho ông lợi nhuận, tuy không nhiều lắm nhưng ổn định.
Cách đây vài tháng, một công ty phát hành sách có tiếng trong
nước đã khai trương một hiệu sách đối diện với hiệu sách ông
Nam. Thoạt đầu, ông Nam không lo lắng gì mấy vì ông cảm thấy
có thể tiếp tục cạnh tranh. Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầu bán
nhiều tựa sách với giá giảm và còn khuyến mãi cho các khách
quen. Mặc dù đã cố gắng hết sức, nhưng trong một thời gian
ngắn hiệu sách của ông chỉ còn đạt được nửa doanh thu so với
trước. Sau gần 6 tháng, do doanh thu tương đối thấp không đủ để

56
trang trải chi phí, nên ông Nam đã phải quyết định đóng cửa hiệu
sách của mình?
Câu hỏi
Câu 1: Theo anh (chị) nguyên nhân nào dẫn đến việc ông
Nam phải đóng cửa hiệu sách?
Câu 2: Nếu anh (chị) là chủ hiệu sách, anh (chị) sẽ làm gì để
hiệu sách tồn tại và phát triển?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1

1. Michael.H.Messcon, M.Albert F.Kleedonri (1988):
Management, third edition, copy right (C) by Happer& Row.
2. Chaster Barnard (1948), Functions of the excutive, Havard
University Press.
3. P.F. Drucker (1993), Quản lý trong thời đại bão táp, NXB.
Chính trị quốc gia.
4. James.H.Donnelly, J.Gibson Ivancevich (1971),
Fundamentals of Management, Inc. Austen Texas.
5. Masaaki Imai (1994), “Kaizen - Chìa khóa thành công về
quản lý Nhật Bản”, NXB. Tổng hợp TP Hồ Chi Minh.
6. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
7. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston
Houghton Miflin.
8. Stephen Robins and Mary Coultar (1996), Management
nd
3 edition, Published by Prentice Hall International.
9. Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập
(Những vấn đề cốt yếu của quản lý - Essentials of Management),
NXB. Tài chính.

57
 CHƯƠNG 2
NHÀ QUẢN TRỊ

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được
những nội dung cơ bản về nhà quản trị, cụ thể là:
- Khái niệm và các vai trò chủ yếu của nhà quản trị, bao
gồm: vai trò liên kết, vai trò thông tin, và vai trò ra quyết định.
- Nhiệm vụ, vai trò và những yêu cầu cơ bản đối với nhà
quản trị cấp cao, cấp trung, và cấp cơ sở.
- Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị, bao gồm kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy, cũng như mối
quan hệ giữa các cấp bậc quản trị và các kỹ năng cần thiết của
nhà quản trị.
- Các quan niệm, nội dung của trách nhiệm xã hội, cũng như
các lý do chủ yếu mà các nhà quản trị phải thực hiện trách
nhiệm xã hội.

2.1. Khái niệm và vai trò nhà quản trị

2.1.1. Khái niệm nhà quản trị

Nhà quản trị có thể được hiểu theo các góc độ và cách tiếp
cận khác nhau.
Theo chức năng quản trị:
Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo hoạt động tác nghiệp:
Nhà quản trị là người đảm nhận chức vụ nhất định trong tổ
chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền
và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.

58
 Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa
ra các tác động quản trị. Nhà quản trị làm việc trong tổ chức,
nhưng không phải bất kỳ một thành viên nào của tổ chức cũng là
nhà quản trị. Thành viên của tổ chức có thể chia thành hai loại:
người thừa hành và nhà quản trị.
Người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc
hay một nhiệm vụ nào đó được phân công trong tổ chức, không
có trách nhiệm giám sát công việc của người khác, không phải
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của người khác mà chỉ
chịu trách nhiệm của bản thân mình.
Nhà quản trị là người điều khiển người khác để họ thực hiện
công việc và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện công việc đó,
cũng có khi nhà quản trị thực hiện cả những công việc của người
thừa hành (nhà quản trị cấp cơ sở).
Như vậy, một nhà quản trị phải có những người thừa hành
dưới quyền, và họ có quyền phân công công việc, chỉ huy, giám
sát, điều chỉnh hoạt động của người dưới quyền theo chức năng,
nhiệm vụ và thẩm quyền được phân cấp trong tổ chức.

2.1.2. Vai trò nhà quản trị

Nhà quản trị là người thực hiện các chức năng quản trị từ
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo đến kiểm soát các hoạt động
trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức trong từng
giai đoạn phát triển. Trong quá trình đó, nhà quản trị phải
tương tác với nhiều cá nhân, tổ chức khác nhau và ứng xử theo
cách thức khác nhau đối với cấp trên, cấp dưới, cổ đông, khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan quản lý
nhà nước, các tổ chức xã hội... Nhà quản trị có vai trò quan
trọng, quyết định các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức, triển
khai thực hiện các công việc của tổ chức để đạt mục tiêu. Nhà
quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của bộ phận tổ chức
mà họ là người điều hành.

59
 Các nhà quản trị ở các cấp bậc quản trị khác nhau có vai trò ở
mức độ khác nhau đối với quá trình phát triển của tổ chức. Tuy
nhiên, bất kỳ nhà quản trị nào cũng có các vai trò cơ bản nhất
định. Henry Mentzberg (1975) đã nghiên cứu những hoạt động
bình thường của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều
phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau. Mười loại vai trò đó có
thể tập trung trong ba nhóm lớn đó là vai trò liên kết, vai trò
thông tin và vai trò ra quyết định.

2.1.2.1. Vai trò liên kết

Vai trò liên kết của nhà quản trị thể hiện ở các nội dung
sau đây:

Nhà quản trị là người đại diện

Nhà quản trị là người thể hiện hình ảnh của tổ chức, thay mặt
tổ chức trong các mối quan hệ với các cá nhân, tổ chức khác. Ở
một mức độ nhất định, nhà quản trị tượng trưng cho tổ chức, thể
hiện những nét cơ bản về tổ chức. Những lời nói, hành vi của nhà
quản trị khi thực hiện chức trách không còn là của cá nhân họ,
mà là đại diện cho tổ chức. Ví dụ: khi Trưởng phòng kinh doanh
của một doanh nghiệp đàm phán hợp đồng mua hàng với một
nhà cung cấp thì những thông tin trao đổi, những quyết định của
Trưởng phòng kinh doanh này là của doanh nghiệp, đại diện cho
doanh nghiệp để thực hiện đàm phán hợp đồng; hay khi Hiệu
trưởng của một trường đại học trao bằng tốt nghiệp đại học và
phần thưởng cho sinh viên thì Hiệu trưởng ở đây chính là người
thay mặt cho toàn thể công chức, viên chức của nhà trường, đại
diện cho Ban Giám hiệu thực hiện công việc; một trưởng đơn vị
hay bộ phận trong tổ chức với tư cách đại diện, báo cáo cấp trên
về tình hình thực hiện công việc của đơn vị hay bộ phận mình
phụ trách...

60
 Nhà quản trị là người lãnh đạo
Nhà quản trị được phân công phụ trách bộ phận nào, tổ chức
nào thì điều khiển hoạt động của bộ phận đó, tổ chức đó. Trước
hết, nhà quản trị định hướng hoạt động của bộ phận, tổ chức
mình, sau nữa phân công công việc, tổ chức triển khai, kiểm tra,
giám sát tình hình thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận
dưới quyền; phối hợp các cá nhân, bộ phận trong hoạt động theo
định hướng chung, thống nhất. Nhà quản trị có thể thể hiện trực
tiếp hay gián tiếp vai trò lãnh đạo trong tổ chức. Chẳng hạn như
tuyển dụng, đào tạo, động viên, khen thưởng... là những việc mà
nhà quản trị có thể trực tiếp làm; Những chính sách, những quy
định, tiêu chuẩn chức danh hay chất lượng công việc, hay phân
chia trách nhiệm, ấn định thời gian hoàn thành công việc... nhà
quản trị thực hiện vai trò lãnh đạo gián tiếp đối với nhân viên.
Dù trực tiếp hay gián tiếp, nhà quản trị cũng tác động đến người
dưới quyền nhằm tạo ra những nỗ lực để họ hoàn thành các
nhiệm vụ được giao. Nhà quản trị có ảnh hưởng lớn đến nhân
viên dưới quyền và đến bộ phận, đơn vị mình phụ trách, là người
tạo động lực cho nhân viên viên dưới quyền thông qua môi
trường làm việc, xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Mặt
khác, nhà quản trị cũng phải làm gương, là người đi đầu trong
các hoạt động của bộ phận, đơn vị mình phụ trách, có như vậy,
nhà quản trị mới “lôi kéo” được các thành viên đi theo một cách
tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các công việc, nhiệm vụ của
nhà quản trị giao cho. Như vậy, nhà quản trị không chỉ đơn thuần
điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền mà họ
còn có nghệ thuật lãnh đạo để tạo cảm hứng, tạo động lực cho
các cá nhân, bộ phận và cho tổ chức.

Nhà quản trị là người tạo ra các mối quan hệ

Nhà quản trị quan hệ với nhân viên, bộ phận dưới quyền
thông qua phân công công việc, phối hợp hoạt động của các cá

61
nhân, bộ phận trong tổ chức, quan hệ với cá nhân, đơn vị bên
ngoài tổ chức... chính là thực hiện vai trò cầu nối, liên lạc giữa
các cá nhân với cá nhân, cá nhân với tổ chức, tổ chức này với
tổ chức khác, tạo ra các mối quan hệ nhằm thực hiện nhiệm vụ
và mục tiêu đặt ra. Các mối quan hệ trong quản trị có thể là
mối quan hệ chính thức thông qua hệ thống tổ chức chính thức
bằng việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân quyền; và có thể là
mối quan hệ không chính thức thông qua hệ thống không chính
thức (được nghiên cứu sâu ở chương 5. Chức năng tổ chức của
giáo trình này). Với vai trò là người tạo ra các mối quan hệ,
nhà quản trị có cơ sở và điều kiện phát triển hệ thống thu thập,
xử lý thông tin quản trị để ra quyết định quản trị đúng đắn và
kịp thời.

2.1.2.2. Vai trò thông tin

Trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, nhà quản
trị có mối quan hệ chặt chẽ với cấp dưới cũng như với các cá
nhân, các đơn vị bên ngoài tổ chức, họ trở thành trung tâm đầu
não thông tin của tổ chức. Vai trò thông tin của nhà quản trị thể
hiện ở chỗ họ là người: Tiếp nhận thông tin; Xử lý thông tin;
Truyền đạt và cung cấp thông tin.

Nhà quản trị là người tiếp nhận thông tin

Nhà quản trị muốn quản trị được thì phải có thông tin, từ
thông tin, nhà quản trị nắm bắt các hoạt động đang diễn ra, phát
hiện những vấn đề cần phải giải quyết. Nhà quản trị tiếp nhận
thông tin từ bên ngoài vào tổ chức theo các kênh thông tin (được
trình bày ở Chương 3 của giáo trình này) và thông tin bên trong
tổ chức (thông tin phản hồi). Các thông tin được nhà quản trị tiếp
nhận bao gồm cả thông tin thứ cấp và các thông tin sơ cấp. Cũng
cần lưu ý rằng: nhà quản trị không phải thụ động tiếp nhận thông

62
tin, mà bản thân họ cũng phải chủ động tìm kiếm thông tin từ các
kênh thông tin khác nhau. Các luồng thông tin này bao gồm cả
luồng thông tin chính thức và luồng thông tin không chính thức.

Nhà quản trị là người xử lý thông tin

Thông tin được tiếp nhận giúp nhà quản trị có được các dữ
liệu cần thiết để thực hiện các chức năng quản trị. Tuy nhiên, nhà
quản trị không phải sử dụng ngay tất cả các thông tin được thu
nhận, mà họ phải xử lý thông tin để các thông tin này trở thành
những tin tức có giá trị, có ích cho việc ra các quyết định quản
trị. Vì vậy, nhà quản trị phải phân tích, đánh giá thông tin, biết
chọn lọc những thông tin phù hợp trong từng giai đoạn và yêu
cầu đặt ra của quyết định quản trị. Đây chính là cơ sở để nhà
quản trị xây dựng các phương án, lựa chọn và quyết định các
phương án xử lý tối ưu.

Nhà quản trị là người truyền đạt và cung cấp thông tin
Nhà quản trị truyền đạt và cung cấp những thông tin cấp dưới
(hay nhân viên dưới quyền) về những vấn đề liên quan đến cá
nhân hay công việc của họ (chẳng hạn như thông tin về công việc
họ được phân công đảm nhận; Mức lương, thưởng họ được nhận;
Những quy định, yêu cầu trong công việc, kết quả đánh giá thành
tích của họ...). Nhà quản trị truyền đạt và cung cấp thông tin cho
cấp trên những vấn đề mà cấp trên yêu cầu. Thay mặt tổ chức,
đơn vị, nhà quản trị còn có thể cung cấp thông tin ra bên ngoài tổ
chức, đơn vị theo những quy định và giới hạn cho phép để quảng
bá hình ảnh của tổ chức, đơn vị, để những tổ chức, cá nhân liên
quan hiểu rõ hơn tổ chức, đơn vị mình. Sự truyền đạt và cung cấp
thông tin có thể bằng văn bản hoặc không qua văn bản, theo các
kênh phù hợp với điều kiện và yêu cầu của các bên truyền và
nhận thông tin.

63
 Hộp 2.1: Một cách thức truyền đạt thông tin có hiệu quả
của nhà quản trị
Tổng giám đốc Bill Emerson của Quiken Loans đã có cách
thức thực hiện việc truyền đạt thông tin tới khoảng 3.000 lao
động của công ty thông qua hệ thống truyền thông mở mà ông
đã cam kết thực hiện. Emerson đã dùng 2 giờ ăn trưa của mình
để gặp gỡ với các nhóm bao gồm 15 thành viên cùng một lúc.
Ông thông báo cho họ biết những gì đang xảy ra với công ty
của mình và toàn ngành cho vay thế chấp tài sản, hỏi về những
vấn đề và mối quan tâm của họ, nhiệt tình mời họ đưa ra những
ý tưởng và ý kiến về cách thức hoạt động của công ty. Emerson
đã lệ thuộc rất lớn vào những nhà quản trị cấp trung và cấp
thấp hơn trong việc duy trì một môi trường truyền thống vững
chắc trong khi ông đang xử lý các vấn đề kinh doanh bức thiết
nhất, nhưng ông biết những gì mà ông cam kết dài hạn là quan
trọng trong việc giữ những hoạt động truyền tải thông tin có
hiệu quả.
(Nguồn: Dana Mattioli, “As Crisis Eases, CEOs Give Staff Some
TLC”, The Wall Street Jounal, April 5, 2010,
http://online.wsj.com/article)

Như vậy, thông qua các mối quan hệ với các yếu tố môi
trường, nhà quản trị thu thập thông tin, tiếp nhận thông tin và
chuyển giao thông tin đến các cá nhân, bộ phận, đơn vị trong tổ
chức có liên quan. Nhà quản trị thực hiện vai trò này bằng cách
thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh môi trường hoạt
động của tổ chức để cung cấp những thông tin có thể đem lại cơ
hội hay rủi ro đe dọa hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị có thể
tìm hiểu thông tin qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua
các văn bản, chỉ thị của cấp trên và của các cơ quan hữu quan,
hay qua trao đổi, tiếp xúc trực tiếp với những người khác. Tiếp

64
theo đó, nhà quản trị lựa chọn các thông tin cần thiết, thích hợp,
có liên quan đến hoạt động của cá nhân, đơn vị, bộ phận trong
tổ chức và phổ biến những thông tin này đến họ. Mặt khác,
chính nhà quản trị cũng có thể thay mặt tổ chức để cung cấp
thông tin cho các tổ chức, cá nhân bên ngoài tổ chức để hiểu tổ
chức mình, để bảo vệ tổ chức mình hoặc để tranh thủ sự ủng hộ
cho tổ chức mình.

2.1.2.3. Vai trò ra quyết định

Vai trò ra quyết định của nhà quản trị thể hiện ở các nội dung
sau đây:

Nhà quản trị là người phụ trách

Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình, nhà quản trị
phải sử dụng các công cụ, các phương tiện, đảm bảo các điều
kiện tổ chức hay bộ phận mình phụ trách thực hiện đầy đủ các
chức năng, nhiệm vụ được giao; Tìm các cách thức cải tiến hoạt
động để tổ chức hay bộ phận mình phụ trách ngày càng phát
triển. Nhà quản trị thường là người chủ trì hoặc khởi xướng
những ý tưởng mới và chỉ dẫn các thành viên trong đơn vị triển
khai nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.

Nhà quản trị là người loại bỏ các vi phạm

Trong quá trình hoạt động, tổ chức nào cũng phải đối phó
với những tình huống phát sinh, những biến cố bất ngờ, những
nguy cơ đe dọa. Hơn ai hết, nhà quản trị phải dự báo được
những thay đổi của môi trường, phân tích những tác động tích
cực, tiêu cực của sự thay đổi này đến hoạt động của tổ chức,
của đơn vị; Chủ động nắm bắt để phòng ngừa và hạn chế các
tổn thất có thể xảy ra, giải quyết các xáo trộn nhằm đưa tổ
chức hoạt động ổn định.

65
 Nhà quản trị là người phân phối các nguồn lực
Các nguồn lực trong tổ chức bao gồm nguồn nhân lực, tài
chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, thời gian... Nhà quản trị phải quyết
định phân phối các nguồn lực này như thế nào, sử dụng các
nguồn lực ra sao để thực hiện tốt nhất các chức năng hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức. Sự thành công hay thất bại của nhà quản trị phụ thuộc phần
lớn vào khả năng phân phối và sử dụng các nguồn lực tổ chức
của nhà quản trị.

Nhà quản trị là người tiến hành các cuộc đàm phán
Nhà quản trị thay mặt tổ chức để bàn bạc, trao đổi, thỏa thuận
với các cá nhân, tổ chức khác. Nhà quản trị đại diện cho tổ chức,
đơn vị để quyết định nội dung và kết quả thương lượng. Họ phải
có những hiểu biết nhất định, có năng lực thực sự và khả năng
phán đoán để ra các quyết định đúng đắn trong các cuộc đàm
phán. Có như vậy, nhà quản trị mới mang lại nhiều lợi ích cho tổ
chức, cho đơn vị.

Hộp 2.2: Người đứng sau các thương vụ M&A đình đám
Jorge Paulo Lemann - người đứng sau các thương vụ M&A
đình đám - là tỷ phú giàu nhất Brazil trong vòng 5 năm liên
tiếp kể từ năm 2013
Từ những ngày đầu khởi nghiệp, Jorge Paulo Lemann luôn
chủ động tìm kiếm người để học hỏi, và lên đường viếng thăm
họ: Matsushita, nhà công nghiệp kiệt xuất người Nhật; Sam
Walton, nhà bán lẻ với tầm nhìn vĩ đại; Warren Buffett, thiên
tài tài chính huyền thoại.
Không dừng lại ở đó, ông cũng tìm kiếm những cách thức
để kết nối những con người vĩ đại với nhau; Ông không chỉ

66
 “mai mối” theo cách truyền thống, mà tổ chức liên hệ giữa
những con người “phi thường”, từ đó phát triển một mức độ
học hỏi theo cấp số nhân cho mọi người.
Và khi bước vào tuổi ngũ tuần, lục tuần và thất tuần,
Lemann vẫn tiếp tục hành trình học hỏi này, luôn tìm kiếm
những nhà cố vấn và thầy giáo trẻ tuổi hơn mình.
Theo doanhnhansaigon.vn
Nguồn: https://doanhnhansaigon.vn/chan-dung-doanh-nhan/jorge-
paulo-lemann-vi-ty-phu-thu-vi-nhat-the-gioi-1085411.html

Tóm lại, nhà quản trị có vai trò quan trọng, quyết định sự
thành công hay thất bại của một tổ chức. Các vai trò của nhà
quản trị có liên hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại, tương hỗ
nhau, chẳng hạn như nhà quản trị không thể thực hiện tốt vai trò
ra quyết định nếu vai trò thông tin không được thực hiện tốt; Hay
vai trò thông tin không thực hiện tốt nếu nhà quản trị không thực
hiện được vai trò liên kết của mình. Tổ chức hoạt động như thế
nào, vị thế của tổ chức ra sao, hướng đi và cách thức đi đến đích
của tổ chức phụ thuộc nhiều vào quyết định của nhà quản trị. Vì
vậy, tổ chức nào cũng cần có các nhà quản trị giỏi, tài năng, đặc
biệt là nhà quản trị cấp cao của tổ chức.

Hộp 2.3: Vai trò quan trọng của nhà quản trị
Các nhà quản trị tại những công ty trên khắp đất nước
Pakistan hiện đang phải vất vả đối đầu với những sự bất ổn
chính trị ngày càng tăng, sự cố mất điện thường xuyên, tham
nhũng thường xuyên và sự gia tăng đe dọa khủng bố, tất cả
những điều đó tạo nên những thách thức nhiều hơn cho các nhà
quản trị. Sajjad Farooqi, một quản đốc xưởng của một Công ty
thực phẩm quốc gia, đã nói rằng: “Vào mỗi buổi sáng, tôi phải

67
đánh giá công nhân của tôi”. Nếu Farooqi nhận thấy những
người nào bị căng thẳng quá mức hay bị mất ngủ vào đêm hôm
trước, ông phải thay ca làm việc cho họ hoặc phân công cho họ
một công việc dễ dàng hơn. Farooqi cũng phải đặt nhiều quan
tâm vào các khuyến khích tài chính do người lao động làm việc
dưới nhiều áp lực. Như vậy, với vai trò liên kết, nhà quản trị
phải phát triển nhiều nguồn thông tin không chỉ liên quan đến
hoạt động kinh doanh mà còn là những thông tin liên quan đến
sự an toàn và an ninh của nhân viên để từ đó ra quyết định
quản trị đúng đắn, kịp thời.
(Nguồn: Naween Mangi, “Convoys and Patdowns: A Day at the Office
in Pakistan,” Bloomberg Businessweek (July 31, 2011): 11-13

2.2. Các cấp bậc nhà quản trị

2.2.1. Nhà quản trị cấp cao

Nhà quản trị cấp cao là những người giữ các chức vụ, vị trí
hàng đầu trong tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối
cùng của tổ chức. Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang
tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội
và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao là
những người xác định các mục tiêu, chính sách và chiến lược
chung cho tổ chức và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp
dưới thực hiện. Họ là những người đề ra những quyết định dài
hạn, mang tính chiến lược, ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động
của tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán
để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và
bên ngoài tổ chức.
Uy tín của các nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng lớn đến văn
hoá và bầu không khí bên trong của tổ chức.

68
 Các chức danh của nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức
doanh nghiệp thường là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng
quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc (ví
dụ như Giám đốc điều hành - CEO, Giám đốc tài chính - CFO...)
hoặc Phó Giám đốc...

Hộp 2.4: Nữ doanh nhân Thái Hương khai mở con đường mới
“Người đàn bà sữa tươi” là cái tên được nhiều người
ngưỡng mô gọi bà Thái Hương - một nữ doanh nhân quyền lực
nhất châu Á. Bà Thái Hương khát khao, nếu Việt Nam là góc
bếp của thế giới, thì TH sẽ là “người nội trợ tử tế”, mang đến
sản phẩm tốt nhất cho những căn bếp Việt.
9 năm trước đây, bà Thái Hương đã bắt đầu hành trình của
mình với TH true MILK, làm nên một “cuộc cách mạng” sữa
tươi sạch ở Việt Nam, góp phần thay đổi căn bản ngành sữa
Việt Nam, chuyển từ sử dụng sữa bột pha lại sang sữa tươi.
Hiểu được giá trị của sản phẩm organic (hữu cơ) đối với
sức khỏe cộng đồng, bà Thái Hương đã khởi xướng con đường
làm thực phẩm organic, trong đó có sữa tươi organic bắt đầu từ
cuối năm 2015 và chính thức có bước ngoặt quan trọng vào
ngày 17/8/2017, khi hộp sữa tươi TH true MILK organic
500ml đầu tiên chính thức ra mắt thị trường, ghi dấu mốc quan
trọng trong sự phát triển của ngành sữa Việt Nam.
Một sự kiện đặc biệt đối với bà Thái Hương và cả với Tập
đoàn TH vào những ngày đầu năm 2018, đó là TH đã chính
thức khánh thành trang trại bò sữa đầu tiên ở nước Nga. “Tôi
thực sự hạnh phúc khi nghe mọi người nói rằng, dòng sữa Việt
Nam đã chảy vào trong lòng nước Nga”, bà Thái Hương bắt
đầu câu chuyện. Thuở trước, không ai tin bà làm được điều đó,
cũng giống như nhiều người không tin bà có thể phát triển một
dự án lớn tại Nga. Nhưng với bà Thái Hương, “con đường sữa”
TH sẽ không dừng lại ở đó.

69
 Suốt thời gian qua, bà đã sát sao cùng các chuyên gia của
TH ở bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) nghiên cứu
nguồn gốc, tác dụng của các loại hạt như macca - nữ hoàng của
các loại hạt, hay óc chó, hạnh nhân... Để sản xuất sữa hạt, với
điểm đặc biệt là chất ngọt bổ sung từ hoa quả thay cho cách tạo
độ ngọt bằng đường mía hoặc hóa tổng hợp phổ biến. Ở bộ sản
phẩm này, bà Thái Hương chọn quả chà là. Với dòng sản phẩm
sữa hạt, bà Thái Hương khẳng định, đây không chỉ là một con
đường, mà còn là một “cuộc cách mạng” về sản phẩm tốt cho
sức khỏe, cân chỉnh thói quen tiêu dùng lành mạnh. Đó sẽ là
cuộc cách mạng đầy ý nghĩa, sau cuộc cách mạng sữa tươi sạch
mà bà Thái Hương và TH đã thực hiện thành công.
Cùng với đó, để hiện thực hóa khát khao làm “người nội trợ
tử tế” bà phát triển thương hiệu rau củ FVF - an toàn từ gốc,
tươi sạch tận ngọn. TH true Herbal, thức uống thảo dược hoàn
toàn từ thiên nhiên, cũng đã chính thức được bà Thái Hương
cho ra mắt tại thị trường Việt Nam. Chỉ trong năm 2017, hàng
loạt dự án mới đã được TH khởi công tại Thái Bình, Hà Giang,
Sơn La và Phú Yên, để có thể khép kín vòng tròn sản phẩm
cho căn bếp Việt Nam. Sẽ có rau, có gạo, có cả cá hộp, mắm,
muối... Tươi ngon, bổ dưỡng, hoàn toàn từ thiên nhiên, mang
thương hiệu TH để phục vụ người tiêu dùng Việt. Mỗi một sản
phẩm mới ra mắt, sẽ là một hướng đi tiếp theo của TH.
“Con đường sữa” TH true MILK, mà chữ “True”, như lời
của bà Thái Hương, là đáng giá ngàn vàng, vẫn đang tiếp tục
được mở rộng. Con đường mới đang mở ra trước mắt nữ doanh
nhân Thái Hương... Đã chứng minh rằng có lòng đam mê, có
sự quyết liệt và có tư duy vượt trội thì sẽ có thành công...
Nguồn: Theo Baodautu - https://doanhnhansaigon.vn/chan-dung-
doanh-nhan/nu-doanh-nhan-thai-huong-va-cuoc-cach-mang-sua-tu-
cac-loai-hat-1085016.html

70
 2.2.2. Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp trung là các nhà quản trị hoạt động ở dưới
các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở,
họ nằm ở giữa các cấp bậc quản trị.
Nhà quản trị cấp trung trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà
quản trị cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định
chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các chính sách của tổ
chức, phối hợp các hoạt động, các nguồn lực, tổ chức thực hiện
các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Họ thường đề ra
những quyết định trung hạn trên cơ sở các quyết định dài hạn của
nhà quản trị cấp cao.
Nhà quản trị cấp trung điều khiển hoạt động của một nhóm
nên họ phải quản trị nhóm một cách hiệu quả. Điều đó đòi hỏi
nhà quản trị cấp trung phải linh hoạt, năng động, sáng tạo, biết
tạo động lực, biết khuyến khích sự hợp tác và giải quyết các
xung đột giữa các cá nhân với nhóm và giữa các cá nhân với
nhau trong nhóm để không những duy trì nhóm mà còn đưa
nhóm ngày càng phát triển.
Trong quan hệ với các nhóm khác cũng như bên ngoài, nhà
quản trị cấp trung phải đóng vai trò như là đầu mối liên kết, thu
thập và cung cấp thông tin phản hồi cho các bộ phận.
Với chức năng liên kết, nhà quản trị cấp trung có trách
nhiệm:

Một là, hoạch định và điều phối nguồn lực. Chẳng hạn,
trưởng phòng kế hoạch của một doanh nghiệp căn cứ vào chiến
lược phát triển của Ban Giám đốc, xây dựng kế hoạch kinh
doanh trong năm và chuyển các kế hoạch này cho các bộ phận
mua hàng, bán hàng; Trưởng phòng tài chính xây dựng kế hoạch
phân bổ các nguồn tài chính cho các bộ phận marketing, các tổ
sản xuất, tổ mua hàng...

71
 Hai là, phối hợp các nhóm làm việc độc lập. Ví dụ: Trưởng
phòng kinh doanh của một doanh nghiệp thương mại đề nghị các
bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận mua hàng, bán hàng...
cung cấp thông tin cần thiết để làm căn cứ xác định thị trường
mục tiêu, xác định giá bán...

Ba là, chỉ đạo việc thực hiện công việc của các bộ phận. Nhà
quản trị cấp trung không trực tiếp thực hiện các hoạt động tác
nghiệp, họ truyền đạt những quyết định của nhà quản trị cấp cao
đến nhà quản trị cấp cơ sở. Nói cách khác, họ chỉ đạo các cá
nhân, bộ phận dưới quyền thực hiện các nhiệm vụ theo đúng định
hướng của nhà quản trị cấp cao.
Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong một tổ chức
thường là: trưởng bộ phận, chi nhánh, phòng, ban, đơn vị trực
thuộc mà duới đó còn có các bộ phận nhỏ hơn.

2.2.3. Nhà quản trị cấp cơ sở

Nhà quản trị cấp cơ sở là những người trực tiếp theo dõi,
giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành. Họ
chịu trách nhiệm về việc sử dụng trực tiếp các nguồn lực dành
cho họ theo sự phân công trong tổ chức. Họ phân công các nhiệm
vụ cụ thể cho nhân viên thừa hành và đảm bảo công việc được
thực hiện theo kế hoạch đã đề ra.
Nhà quản trị cấp cơ sở thường là người trực tiếp tham gia các
hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền họ, thậm chí
có khả năng làm tốt nhất những công việc mà những người thừa
hành phải làm. Ví dụ như họ là tổ trưởng một tổ sản xuất, nhà
quản trị này cùng với các công nhân sản xuất ra sản phẩm; Hay
họ là tổ trưởng bán hàng, họ cũng cùng với các nhân viên bán
hàng thực hiện hoạt động bán hàng cho khách hàng để tạo ra
doanh thu cho doanh nghiệp...

72
 Phần lớn thời gian của các nhà quản trị cấp cơ sở được sử
dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa
ra những quyết định hàng ngày. Phần còn lại được dành cho gặp
gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng
nghiệp thuộc các bộ phận khác.
Để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ của mình, nhà quản
trị cấp cơ sở cần có kiến thức chuyên môn, hiểu biết tốt về công
việc, các phương tiện vật chất kỹ thuật và các phương pháp trong
những lĩnh vực cụ thể.
Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong một tổ chức
doanh nghiệp thường là: tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca...
Nhà quản trị cấp cao: Chủ tịch
Nhà hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản
quản trị trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng
cấp cao Giám đốc, Giám đốc hoặc Phó
Giám đốc.
Nhà quản trị Nhà quản trị cấp trung: trưởng
cấp trung bộ phận, chi nhánh, phòng,
ban, đơn vị trực thuộc...

Nhà quản trị cấp

Nhà quản trị cấp cơ sở cơ sở: đốc công,
tổ trưởng, trưởng
nhóm, trưởng ca...

Hình 2.1: Các cấp bậc nhà quản trị

Ngoài ra, các nhà quản trị ở các cấp bậc khác nhau thì thời
gian dành cho từng chức năng quản trị theo cấp bậc quản trị cũng
khác nhau. Theo kết quả điều tra của các chuyên gia kinh tế ở
Mỹ (1993), thì thời gian mà các nhà quản trị sử dụng để thực

73
hiện các chức năng quản trị ở các cấp trong thực tế thường được
phân bố như sau:

Hình 2.2: Thời gian dành cho từng chức năng quản trị
theo cấp bậc quản trị
Nguồn: P.F. Drucker, Quản lý trong thời đại bão táp,
NXB. Chính trị quốc gia, 1993

Kết quả điều tra này chỉ mang tính tham khảo để thấy rằng
các nhà quản trị ở các cấp bậc khác nhau thì thời gian dành cho
từng chức năng quản trị theo cấp bậc quản trị cũng khác nhau.
Tuy nhiên, thời gian dành cho từng chức năng quản trị theo cấp
bậc quản trị không giống nhau với mọi tổ chức và ở bất cứ lúc
nào. Thời gian này thay đổi tùy thuộc vào các điều kiện, yêu cầu
về công việc của mỗi tổ chức cho mỗi cấp bậc quản trị. Chẳng
hạn, thời gian dành cho chức năng “lãnh đạo” của tổ trưởng bán
hàng của một cửa hàng sẽ không giống (có thể ít hơn) thời gian
dành cho chức năng này của trưởng bộ môn ở một trường đại
học; trong khi đó thời gian dành cho chức năng “tổ chức” của
giám đốc doanh nghiệp có thể nhiều hơn thời gian dành cho chức
năng này của hiệu trưởng ở một trường đại học... Sự thay đổi của
các yếu tố môi trường quản trị cũng tác động đến tỷ lệ thời gian
dành cho từng chức năng quản trị của các nhà quản trị. Chẳng

74
hạn như khi trình độ khoa học công nghệ ngày càng cao, các máy
móc thiết bị tự động thay thế con người trong dây chuyền sản
xuất thì thời gian dành cho chức năng tổ chức nhân sự sẽ giảm
bớt, các nhà quản trị cơ sở tập trung nhiều thời gian cho việc điều
khiển, vận hành máy móc, thiết bị, và nếu như tự động hóa được
ứng dụng nhiều thì họ chỉ tập trung kiểm soát kết quả/sản phẩm
đầu ra.

2.3. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị

2.3.1. Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng chuyên môn, hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là
những khả năng cần thiết để thực hiện công việc chuyên môn cụ
thể về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do nhà quản trị phụ trách.
Ví dụ: thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công
tác kế toán của kế toán trưởng, xây dựng chương trình nghiên
cứu thị trường của trưởng phòng marketing, thiết kế chương trình
giảng dạy học phần của trưởng bộ môn ở trường đại học,...
Nhà quản trị có kỹ năng chuyên môn để có thể hiểu được các
công việc của bộ phận mình phụ trách, từ đó ra các quyết định
chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, chỉ đạo nhân
viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp các
nhà quản trị có thể xử lý kịp thời những tình huống phát sinh
trong quá trình hoạt động của tổ chức. Kỹ năng chuyên môn đòi
hỏi nhà quản trị có kiến thức chuyên môn, có khả năng nhận biết
và phân tích các hoạt động chuyên môn, thậm chí có thể sử dụng
thành thạo các công cụ và kỹ thuật thực hiện chuyên môn đó.
Như vậy, kỹ năng chuyên môn thể hiện trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhà quản trị.
Kỹ năng chuyên môn của nhà quản trị có thể có được bằng
con đường: học tập trong nhà trường và học ngay ở chính trong
quá trình làm việc. Trong thực tiễn kinh doanh, có nhiều nhà

75
quản trị không những có kiến thức chuyên môn rộng mà còn là
bậc thầy trong lĩnh vực chuyên môn hẹp nhất định.

2.3.2. Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự, hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp nhân sự, là
khả năng làm việc với người khác, khả năng giao tiếp với người
khác và khả năng phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, bộ phận
trong tổ chức.
Nhà quản trị luôn phải tiếp xúc hoặc trực tiếp hoặc gián
tiếp với nhiều người khác nhau: nhân viên dưới quyền, các nhà
quản trị cùng cấp, các nhà quản trị cấp trên, những cá nhân và
các tổ chức bên ngoài đơn vị họ phụ trách. Vì vậy, họ cần có
khả năng cùng làm việc với người khác, quan hệ với người
khác nhằm tạo thuận lợi, động viên và thúc đẩy các mối quan
hệ để thực hiện và hoàn thành công việc chung theo đúng mục
tiêu đã được xác định.
Kỹ năng nhân sự là cơ sở hình thành nên năng lực giao tiếp,
cho phép các nhà quản trị đạt hiệu quả cao khi tác động đến
những người khác, chẳng hạn trong việc thoả thuận với bên
ngoài, làm hài lòng các nhà quản trị cấp trên và các cơ quan nhà
nước, tạo ra sự tuân thủ của cấp dưới...
Nhà quản trị hiểu rõ được nhu cầu, động cơ thúc đẩy hành
động của nhân viên, nắm bắt được tâm lý con người, biết tuyển
chọn người thích hợp vào trong tổ chức, bố trí công việc cho họ
phù hợp với năng lực chuyên môn, sử dụng đúng khả năng của
các thành viên trong tổ chức mình.
Nhà quản trị có kỹ năng nhân sự là nhà quản trị biết lắng
nghe ý kiến người khác và dung hoà các chính kiến, các quan
điểm khác nhau, tạo ra môi trường làm việc trong đó các cá nhân
cảm thấy hài lòng, kích thích họ đóng góp ý kiến, tham gia vào
quá trình ra quyết định quản trị.

76
 Thực tế cho thấy, nhà quản trị có kỹ năng nhân sự tốt là nhà
quản trị có sự nhạy cảm và tinh tế trong quan hệ, giao tiếp với
người khác. Họ không những hiểu và có khả năng kiềm chế bản
thân mà họ còn hiểu được người khác, biết cảm thông và chia sẻ
với người khác. Đây là kỹ năng mà không phải nhà quản trị nào
cũng có, và vì vậy, không phải nhà quản trị nào cũng thành công.
Kỹ năng này bắt nguồn từ bản chất, tính cách của nhà quản trị và
được phát triển một cách tự nhiên, song kỹ năng này cũng đòi
hỏi các nhà quản trị phải học hỏi, rèn giũa để giúp họ quản trị
thành công con người trong tổ chức.
Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với mọi cấp quản trị trong bất
kỳ tổ chức nào. Kỹ năng nhân sự là cơ sở cho phép các nhà quản
trị hình thành nên “nghệ thuật dùng người”.

2.3.3. Kỹ năng tư duy

Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung
và trình bày những vấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng
tiềm ẩn hay trong tương lai.
Khả năng nhận thức, phán đoán giúp nhà quản trị có cái nhìn
tổng quan về tổ chức, định hướng cho hoạt động của tổ chức. Kỹ
năng tư duy đặc biệt cần thiết khi các nhà quản trị hoạch định
hay ra quyết định nói chung.
Nhà quản trị là người lo cho người khác làm nên phải biết lo
trước, nhìn thấy trước những điều mà nhân viên của mình chưa
nhìn thấy.
Nhà quản trị phải có quan điểm tổng hợp, biết tư duy có hệ
thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các cá nhân, bộ phận, các
vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, biết giảm thiểu
sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.
Kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị cấp
cao, có tầm nhìn chiến lược, bao quát được toàn bộ hoạt động

77
của tổ chức trong mối quan hệ với các yếu tố bên trong, bên
ngoài tổ chức, từ đó hoạch định chiến lược, chính sách phù hợp
với sứ mạng, mục tiêu của tổ chức. Sự sống còn của bất cứ tổ
chức nào cũng phụ thuộc vào định hướng, mục tiêu và quyết định
phương thức thực hiện hướng đích đó. Và quyết định này có
được trên nền tảng kỹ năng tư duy của nhà quản trị.
Kỹ năng tư duy là kỹ năng khó hình thành nhất, nhưng nó lại
có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cấp
cao - những người quyết định bước đi và hướng phát triển của tổ
chức. Kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị phát triển những năng
lực cá nhân và nề nếp văn hoá của tổ chức.
Các nhà quản nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng trên
bởi ba kỹ năng đều quan trọng đối với mỗi cấp quản trị, tuy
nhiên tầm quan trọng tương đối của kỹ năng chuyên môn, kỹ
năng nhân sự và kỹ năng tư duy của nhà quản trị thay đổi tùy
theo cấp trách nhiệm khác khau, tức là phụ thuộc theo cấp bậc
của nhà quản trị trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp cao cần có
nhiều kỹ năng tư duy hơn, các nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng
kỹ năng chuyên môn nhiều hơn, kỹ năng nhân sự cần thiết cho
mọi nhà quản trị ở tất cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng
phải làm việc với con người.
Khi trách nhiệm nhà quản trị tiến dần lên và đòi hỏi ngày
càng cao hơn so với hoạt động thực tế thì nhu cầu về kỹ năng
chuyên môn trở nên ít quan trọng hơn, nhà quản trị có thể vẫn có
khả năng làm việc với hiệu suất cao nếu như các kỹ năng nhân sự
và kỹ năng tư duy của nhà quản trị tốt. Bởi khi đó, nhà quản trị
có nhà quản trị cấp dưới có kỹ năng chuyên môn cần thiết để
thực hiện công việc, còn nhà quản trị cấp cao hơn có thể giúp họ
cộng tác với mọi người trong nhóm, tạo điều kiện cho họ thực
hiện nhiệm vụ, định hướng hoạt động và chỉ dẫn họ cách thức
hành động để đi đến đích. Kỹ năng nhân sự là hết sức quan trọng
ở tất cả các cấp, song tầm quan trọng tương đối của nó cũng phụ

78
thuộc vào tần suất và mức độ giao tiếp của các nhà quản trị, nếu
tần suất và mức độ giao tiếp càng lớn và phức tạp thì yêu cầu về
kỹ năng nhân sự của các nhà quản trị càng nhiều và ngược lại,
nếu tần suất và mức độ giao tiếp không nhiều thì kỹ năng nhân
sự cũng trở nên ít cần thiết và ít quan trọng hơn đối với nhà quản
trị. Với nhà quản trị cấp cao, kỹ năng tư duy trở nên quan trọng
hơn và thậm chí là quan trọng nhất do nhu cầu ra quyết định
hướng đi, quyết định chiến lược, chính sách và hành động trên
tầm rộng lớn của tổ chức.

Mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị và các cấp bậc quản trị:

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng
chuyên môn
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
cấp cơ sở cấp trung cấp cao

Hình 2.3: Các kỹ năng của nhà quản trị

Thực tế cho thấy, nhiều người có khả năng tự nhiên bẩm sinh
hay có năng khiếu nhất định nên khi là nhà quản trị họ có kỹ
năng quản trị nhất định. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành
tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người
có năng khiếu hay khả năng tự nhiên bẩm sinh có thể tăng

79
cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo;
thứ hai, ngay cả những người không có khả năng tự nhiên bẩm
sinh hay năng khiếu cũng có thể hình thành và phát triển kỹ năng
nếu được đào tạo, rèn luyện. Điều đó cho thấy, những nhà quản
trị giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, mà họ thường phải trải
qua quá trình phấn đấu lâu dài, học hỏi, rèn luyện, đúc rút kinh
nghiệm... để hình thành và phát triển kỹ năng quản trị cần thiết
theo đúng trách nhiệm của cấp quản trị tương ứng. Dù là nhà
quản trị cấp cao hay là nhà quản trị cấp thấp đều đòi hỏi phải có
một trình độ nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói
trên và cũng phải liên tục sử dụng tất cả các kỹ năng này. Có như
vậy, kỹ năng quản trị của các nhà quản trị không ngừng được
nâng cao, giúp nhà quản trị thực hiện tốt nhất vai trò của mình
trong tổ chức.

Hộp 2.6: Bí quyết điều hành của Nhà quản trị Apple
Apple hiện là công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn nhất
thế giới, nhưng hơn cả, mô hình quản lý của công ty này đã trở
thành hình mẫu được nhiều tập đoàn, doanh nghiệp khác “noi
gương” - Dồn nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất:
Khi Apple bắt đầu nghiên cứu điện thoại iPhone, hãng đã đưa
tất cả những người giỏi nhất tham gia vào dự án này. Theo đó,
những nhân sự tài năng nhất từ các bộ phận được rút về làm
trong mảng iPhone.
Kỹ năng nhân sự - Cẩn trọng tới từng chi tiết nhỏ nhất: Tại
Apple có một căn phòng dành riêng cho việc thiết kế và lắp ráp
các vỏ hộp mới cho những sản phẩm của hãng. Việc chú ý tới
từng chi tiết nhỏ nhất đã mang tới sự khác biệt lớn giữa Apple
và các đối thủ cạnh tranh.
Kỹ năng tư duy - Làm những cái mà chính mình cũng
muốn: Apple đã sản xuất ra chiếc máy tính Mac đầu tiên bởi vì

80
“chúng tôi thực sự muốn có một thứ như vậy” (Steve Jobs -
1980). Điều đó cũng đã xảy ra với điện thoại iPhone và máy
tính bảng iPad trong những năm 2000. Ban đầu, lãnh đạo của
Apple tỏ ra ghét bỏ việc sử dụng những chiếc smartphone
không hấp dẫn và họ muốn làm ra một sản phẩm tốt hơn và
Apple đã làm ra những sản phẩm như họ suy nghĩ là tốt hơn
những cái khác trên thị trường.
Kỹ năng tư duy - Lãi lỗ là việc của bộ phận kế toán: Tại
Apple, giám đốc tài chính là người duy nhất “sở hữu” các báo
cáo lãi lỗ và Giám đốc điều hành hãng. Ở các công ty khác,
doanh thu là vấn đề rất lớn, nhưng ở Apple chỉ giới hạn ở một
số người, còn các nhân viên khác chỉ cần tập trung vào việc
làm ra những sản phẩm tốt nhất. Họ không cần phải lo lắng về
chi phí.
Kỹ năng kỹ thuật - Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp: Có
nghĩa là, với mọi sản phẩm hay tính năng, sẽ có một ai đó phải
chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của nó. Apple
không có khái niệm “trách nhiệm tập thể” cũng không có chỗ
cho sự bào chữa. Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn phải làm thật
tốt công việc của mình.
Kỹ năng nhân sự - Thiết kế đi trước, “làng nước” theo sau:
Hầu hết các công ty thường bắt đầu với ý tưởng về sản phẩm,
kế hoạch marketing và xong xuôi mọi thứ mới tính tới thiết kế
sản phẩm. Apple thì ngược lại. Các chuyên gia thiết kế là
những người cầm cân nảy mực. Họ sẽ xác định những gì cần
có cho một sản phẩm và sau đó Apple đưa ra những chi tiết
còn lại.
Kỹ năng tư duy - Khích lệ nhân viên bằng cách thăng chức:
Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân sự nào làm tốt việc của họ sẽ
được xem xét cất nhắc để nâng chức và đồng thời tăng thêm
gánh nặng trách nhiệm cho họ. Tại Apple sẽ tăng lương cho

81
người làm tốt nhưng cố gắng duy trì họ làm việc ở những vị trí
mà họ thành công nhất. Ví dụ: bạn là một nhà thiết kế giỏi
nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ là một nhà quản lý bộ môn
thiết kế tài ba. Mặc dù ở công ty khác, bạn sẽ được thăng lên
chức quản lý, nhưng ở Apple, bạn vẫn làm việc và được trả
lương cao hơn.
Kỹ năng nhân sự - Thỏa mãn các “Thượng đế”: Việc sáng
tạo ra các sản phẩm cũng như những trải nghiệm với nó đều
phải hướng tới người dùng, mong muốn người dùng yêu thích
sản phẩm.
Kỹ năng tư duy - Ít nhưng khỏe, còn hơn đông mà yếu:
Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên làm việc trong mỗi
dự án lớn dưới 100 người. Kể từ khi ra mắt chiếc máy tính
Mac, Jobs vẫn luôn muốn duy trì số lượng nhân viên ở khoảng
đó. Đó là một cách để giữ cho các nhóm dự án luôn tập trung
và có tổ chức.
Nguồn: Bí quyết điều hành của Apple: Theo TTVN/BusinessInsider -
Link:http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-
thang-chuc-bua-bai-cho-nhan-vien
Xem nội dung đầy đủ tại: https://123doc.org/document/1202747-
chuyen-de-3-cac-ky-nang-can-thiet-doi-voi-nha-quan-tri.htm

2.4. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị

2.4.1. Các quan niệm về trách nhiệm xã hội

Kể từ khi chuyên đề “Trách nhiệm xã hội của những nhà kinh
doanh” của Bowen (1953) được công bố, đã có nhiều quan điểm
khác nhau về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social
Responsibility).
Nhà kinh tế Milton Friedman và các đồng sự khẳng định
(1970): “Có một và chỉ một trách nhiệm xã hội là sử dụng các

82
nguồn tài nguyên của tổ chức và tham gia vào các hoạt động
nhằm làm tăng lợi ích của tổ chức miễn là nó vẫn tuân theo các
luật chơi, nghĩa là tham gia cạnh tranh công khai và tự do không
lừa gạt hay gian lận”. Theo quan niệm này, trước hết nhà quản trị
phải chịu trách nhiệm trước các thành viên trong tổ chức của
mình và đảm bảo lợi ích của họ trong quá trình hoạt động của tổ
chức theo đúng các quy định đó được đặt ra. Sau nữa nhà quản
trị điều hành tổ chức của mình đạt được những ích lợi cho tổ
chức theo các mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Nhà kinh tế Archie.B Carroll và một số tác giả (1979) cho
rằng: “Trách nhiệm xã hội bao gồm sự mong đợi của xã hội về
kinh tế, luật pháp, đạo đức và từ thiện tại một thời điểm nhất
định”. Theo quan niệm này, trách nhiệm xã hội của nhà quản
trị được thực hiện không phải bằng kinh tế, mà phải bằng các
yếu tố ngoài kinh tế. Nhà quản trị có trách nhiệm lãnh đạo tổ
chức ngoài việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ để thực hiện
mục tiêu của tổ chức mà cũng chịu trách nhiệm về những chi
phí sinh thái, môi trường và xã hội phát sinh do những hoạt
động của tổ chức hay giải quyết những vấn đề xã hội khác.
Như vậy, quan niệm này coi trách nhiệm xã hội của nhà quản
trị là sự thừa nhận một nghĩa vụ xã hội nằm ngoài phạm vi yêu
cầu của luật pháp.
Hai nhà bác học Maignan và Ferrell (2004) cùng quan niệm:
“Một tổ chức có trách nhiệm xã hội khi quyết định và hoạt động
của nó nhằm tạo ra và cân bằng các lợi ích khác nhau của những
cá nhân và tổ chức liên quan”. Theo các nhà bác học, các hoạt
động và mục đích của mỗi tổ chức không thể bị tách rời hoàn
toàn khỏi những hoạt động và mục đích xã hội của xã hội, những
kết quả tổ chức đạt được đều có những kết quả xã hội rõ ràng. Vì
vậy, nhà quản trị với tư cách là người phối hợp các nguồn lực
trong tổ chức phải có trách nhiệm chủ động giải quyết những vấn

83
đề và thách thức chủ yếu của xã hội, dự đoán các nhu cầu tương
lai của xã hội và phấn đấu để thoả mãn chúng.
Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua việc
quản trị tổ chức thực hiện trách nhiệm xã hội. Nói cách khác, nội
dung trách nhiệm xã hội của nhà quản trị được thể hiện qua việc
thực hiện trách nhiệm xã hội của tổ chức.
Bàn về trách nhiệm xã hội, có hai luồng quan điểm:
Quan niệm thứ nhất:
 Chỉ có một trách nhiệm duy nhất, đó là giải quyết các vấn
đề nguồn lực và năng lực hoạt động của tổ chức để nâng cao hiệu
quả hoạt động, hay là đạt được các mục tiêu mà nhà quản trị
mong muốn đạt được trong phạm vi giới hạn của pháp luật cho
phép. Với nội dung này, nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng các
nguồn lực của tổ chức một cách có hiệu quả nhất để thực hiện
các mục tiêu đã được xác định.
 Lợi ích xã hội được đảm bảo một cách tốt nhất gián tiếp
qua hoạt động kinh tế, cụ thể là qua việc thu lợi ích và sử dụng
(phân phối) lợi ích của tổ chức. Với tiếp cận này, nhà quản trị có
trách nhiệm đảm bảo các mục tiêu của tổ chức phải được thực
hiện thông qua các chỉ tiêu về lợi ích.
Quan niệm thứ hai:
 Trách nhiệm xã hội được thực hiện không phải chỉ bằng
kinh tế, mà phải bằng hàng loạt các yếu tố ngoài kinh tế. Với
quan điểm này, nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm đảm bảo
các chỉ tiêu lợi ích của tổ chức mà còn có trách nhiệm đảm bảo
các lợi ích từ phía xã hội.
 Quan điểm này coi trách nhiệm xã hội của nhà quản trị
là sự thừa nhận một nghĩa vụ xã hội nằm ngoài phạm vi yêu
cầu của luật pháp mà nhà quản trị phải tuân thủ khi quản trị
một tổ chức.

84
 Tổng hợp cả hai quan niệm trên, có thể rút ra kết luận sau đây:

Một là, các tổ chức hoạt động trong nền kinh tế, là tế bào của
nền kinh tế, có mối quan hệ mật thiết với các tế bào khác, nhà
quản trị điều hành hoạt động của tổ chức phải có trách nhiệm
đảm bảo tổ chức tồn tại và phát triển trong mối quan hệ biện
chứng với sự phát triển của xã hội; nói cách khác, trách nhiệm xã
hội của nhà quản trị hướng vào việc cân bằng giữa lợi ích kinh tế
và lợi ích xã hội.

Hai là, nhà quản trị trước hết có trách nhiệm hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của tổ chức thực hiện
tốt nhất sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, và sau nữa định hướng tổ
chức phải thực hiện trách nhiệm xã hội trong các lĩnh vực như:
 Bảo vệ môi trường sinh thái.
 Bảo vệ sức khỏe con người.
 An ninh, an toàn.
 Quyền công dân.
 Bảo vệ lợi ích người tiêu dùng.
 ...

Ba là, trách nhiệm xã hội của nhà quản trị được thể hiện ở
nhiều cung bậc, từ việc nhà quản trị thực hiện trách nhiệm kinh
tế, tuân thủ đầy đủ và nghiêm túc các quy định của pháp luật, đến
việc nhà quản trị thể hiện trách nhiệm đạo đức thông qua việc
tham gia xây dựng cộng đồng xã hội tùy năng lực và điều kiện
của bản thân cũng như của tổ chức.
Như vậy, các nhà quản trị sẽ thực hiện trách nhiệm xã hội của
bản thân mình và của tổ chức theo đòi hỏi, yêu cầu của pháp luật,
trách nhiệm công dân, theo các chuẩn mực của đạo đức xã hội,
theo tiếng gọi của lương tâm và theo truyền thống lịch sử văn
hoá của dân tộc.

85
 2.4.2. Nội dung trách nhiệm xã hội
Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua việc
quản trị tổ chức thực hiện trách nhiệm xã hội và về cơ bản nội
dung trách nhiệm xã hội bao gồm: trách nhiệm kinh tế, trách
nhiệm pháp lý, trách nhiệm đạo đức và trách nhiệm tự do, tạo
thành nấc thang trách nhiệm xã hội như sau:

Trách nhiệm tự do
Trách nhiệm đạo đức
Trách nhiệm pháp lý
Trách nhiệm kinh tế
Hình 2.4: Các nấc thang trách nhiệm xã hội của nhà quản trị

Trách nhiệm kinh tế

Trong tổ chức, nhà quản trị thực hiện trách nhiệm kinh tế
chính là việc đảm bảo các hoạt động của tổ chức đạt được mục
tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phân công và phối hợp hoạt
động các thành viên trong tổ chức, phát huy tối đa các nguồn lực
để tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường luôn thay đổi.
Ví dụ: Nhà quản trị một doanh nghiệp có trách nhiệm đảm bảo
doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, có khách hàng, có
doanh thu, có lợi nhuận, và tiến tới có tỷ suất lợi nhuận cao, thị
phần lớn, năng lực cạnh tranh mạnh...; Nhà quản trị một trường
đại học có trách nhiệm thu hút người học, đảm bảo các điều kiện
học tập, giảng dạy, nghiên cứu khoa học, chất lượng đào tạo,
đảm bảo “đầu ra” của trường đáp ứng được nhu cầu xã hội...
Ở bất kỳ tổ chức nào, người lao động cũng được coi trọng và
là nguồn lực quan trọng nhất. Đối với người lao động, nhà quản
trị tạo công ăn việc làm với đãi ngộ tương xứng với sức lao động
họ bỏ ra, bố trí và sử dụng lao động hợp lý, tạo điều kiện để

86
người lao động được đào tạo và có cơ hội phát triển chuyên môn,
làm việc trong môi trường lao động an toàn và vệ sinh, được đảm
bảo quyền riêng tư, cá nhân nơi làm việc, được hưởng phúc lợi
xã hội theo quy định.

Hộp 2.7: Bình luận về sức ép CSR

Bình luận về sức ép CSR từ nhà nhập khẩu, bà Hồ Thị Thu
Uyên, Trưởng phòng Quan hệ đối ngoại của hãng Nike tại Việt
Nam, cho biết: “Nike chỉ đặt quan hệ làm ăn với các nhà máy
sản xuất khi họ đạt được tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm,
giá cả, thời gian giao hàng và hoạt động CSR”. Các tiêu chuẩn
về CSR bao gồm môi trường và điều kiện làm việc, thu nhập
và các chế độ phúc lợi, cung cách quản lý, sức khỏe, an toàn vệ
sinh lao động, việc tuân thủ các quy định của luật lao động...
Nike cũng yêu cầu các nhà máy đối tác chú trọng đến các
chương trình đầu tư cho người lao động như nâng cao tay
nghề, kỹ năng quản lý, trình độ học vấn... Các đối tác này cũng
phải tham gia vào công tác hỗ trợ cộng đồng, nhằm thể hiện sự
cam kết lâu dài tại các địa phương có sự hiện diện của Nike và
các nhà máy sản xuất cho Nike.
Nguồn: http://tin-tuc/kinh-doanh/trach-nhiem-xa-hoi-45914.htm 2016l

Trách nhiệm pháp lý

Trách nhiệm pháp lý thể hiện ở sự tuân thủ đầy đủ và nghiêm
túc các quy định của luật pháp. Ví dụ như một doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động kinh doanh phải tuân thủ các quy định
của luật doanh nghiệp, luật cạnh tranh, luật thuế, luật đầu tư, luật
bảo vệ môi trường, luật bản quyền... Những khía cạnh chủ yếu
được về trách nhiệm pháp lý của doanh nghiệp là đóng thuế;
cạnh tranh lành mạnh; bảo vệ môi trường; an toàn và bình đẳng...
Về việc đóng thuế, các doanh nghiệp phải đóng đúng và đủ,

87
không trốn thuế, không gian lận. Các doanh nghiệp đóng thuế
không phải chỉ để nuôi Nhà nước, mà là để Nhà nước có nguồn
kinh phí chăm lo cho các nhu cầu xã hội. Doanh nghiệp cần phải
nhận thức được rằng: doanh nghiệp tạo ra của cải, còn Nhà nước
tạo ra sự công bằng nhưng của cải phải có trước, sự công bằng
mới có thể xảy ra. Để khuyến khích cạnh tranh và đảm bảo môi
trường cạnh tranh lành mạnh, nhiều nước đã thông qua các sắc
luật chống độc quyền, ngăn chặn và xử lý nghiêm các vi phạm.
Các doanh nghiệp thực hiện đúng những quy định đó sẽ đảm bảo
được quyền lợi cho người tiêu dùng, giảm bớt những thiệt hại
cho xã hội.

Hộp 2.8: Bảo vệ môi trường

Theo các chuyên gia kinh tế, công ty cần phải coi vấn đề
tiêu chuẩn môi trường trong sản xuất, cung cấp hàng hoá và
dịch vụ là nhu cầu thiết thân của công ty, xuất phát từ lợi ích
của chính công ty. Trong khi các công ty tại các nhiều nước
đang phát triển thường cho rằng chi phí môi trường do không
nằm trong giá cả cấu thành sản phẩm nên thường làm giảm sức
cạnh tranh của hàng hoá, thì tại nhiều nước phát triển, ví dụ
như Mỹ, Anh, các công ty chủ động đầu tư áp dụng công nghệ
thân thiện với môi trường đã có mức doanh thu tăng đáng kể:
Tập đoàn sản xuất bóng đèn của Mỹ, Haitech Group năm 1999
đã đầu tư 4,3 tỷ USD vào việc kiểm soát ô nhiễm môi trường,
từ đó uy tín của công ty tăng nhanh và đến năm 2004 đã xuất
khẩu được tới 14,7 tỷ USD. Hay tại Hàn Quốc, dự án trình diễn
kỹ thuật sản xuất sạch hơn triển khai từ 7/1999 đến 8/2004, với
sự tham gia của 15 công ty, thì có tới 13 công ty thành công.
Dự tính 13 công ty này tiết kiệm được tới 970.000 USD/năm,
trong khi chỉ phải đầu tư 140.600 USD. Khi các thị trường lớn
trên thế giới ngày càng khó tính hơn, sản phẩm không chỉ được

88
yêu cầu đảm bảo về chất lượng mà còn đòi hỏi “sạch hơn”. Để
xâm nhập thành công các thị trường lớn nhưng khó tính như
Nhật Bản, Mỹ và châu Âu thì các công ty cần phải tăng cường
nghiên cứu khả năng áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về môi
trường như ISO 14000 và các tiêu chuẩn về môi trường của thị
trường muốn xâm nhập.
Nguồn:http://moitruong.vn/van-de-bao-ve-moi-truong-dang-quan-tam
20702151649279.csr/

Trong những năm gần đây, mối quan tâm của người tiêu
dùng và xã hội không chỉ dừng lại ở sự an toàn đối với sức khoẻ
và lợi ích của họ trong quá trình sử dụng sản phẩm và dịch vụ cụ
thể, mà được dành cho những vấn đề mang tính xã hội lâu dài, đó
là việc bảo vệ môi trường. Nhà quản trị nhất là nhà quản trị cấp
cao trong doanh nghiệp cần phải có chính sách, biện pháp quan
tâm đến xử lý các chất thải, không được thải chất thải độc hại
vào môi trường không khí, nước và đất đai. Trong sản xuất, hạn
chế tiếng ồn, sử dụng bao bì có thể và dễ phân huỷ, tìm cách sử
dụng năng lượng mặt trời, nguyên liệu không độc hại, hạn chế
khói, bụi, nhiệt độ cao ảnh hưởng đến tầng khí quyển... Luật
pháp đòi hỏi doanh nghiệp đảm bảo người lao động được làm
việc trong môi trường an toàn, không phân biệt đối xử, không sa
thải người lao động tuỳ tiện, bất hợp lý... Điều này đòi hỏi nhà
quản trị ở bất kỳ tổ chức nào cũng phải tuân thủ nghiêm ngặt
những yêu cầu của pháp luật.

Trách nhiệm đạo đức

Trách nhiệm đạo đức là những hành vi hay hoạt động được
xã hội mong đợi nhưng không quy định thành các trách nhiệm
pháp lý, được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn, chuẩn mực, hay
kỳ vọng phản ánh mối quan tâm của các đối tượng hữu quan,

89
những chuẩn mực này phản ánh quan niệm của các đối tượng
hữu quan về đúng - sai, công bằng - không công bằng, lợi - hại,
được - mất.

Hộp 2.9: Trách nhiệm của công ty FPT

“FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, hùng
mạnh, bằng nỗ lực, lao động, sáng tạo và công nghệ, góp phần
hưng thịnh quốc gia, tạo điều kiện cho tất cả mọi người phát
triển tài năng của mình, đem lại cho mỗi thành viên một cuộc
sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”.
Được thành lập vào tháng 9 năm 1988 bởi những nhà tri
thức trẻ tuổi với hai bàn tay trắng, một bầu nhiệt huyết và hoài
bão vượt lên trên cái đói, nghèo bằng cách làm chủ tri thức,
những người sáng lập công ty FPT phải mất 5 năm suy nghĩ và
vật lộn với thực tế mới khẳng định được rõ ràng sứ mệnh nêu
trên của mình. Để thực hiện sứ mệnh, FPT đã chọn cách tiếp
cận và học hỏi những kiến thức tiên tiến nhất và kinh nghiệm
thế giới trong lĩnh vực tin học, họ “học” rất nhanh và tiếp thu
rất tốt. Văn hoá doanh nghiệp của FPT được xây dựng không
chỉ bằng tình bằng hữu, tôn trọng tài năng, mà có ở việc luôn ý
thức giữ gìn những giá trị của văn hoá Việt Nam, như các lễ
nghi theo phong tục Tết cổ truyền Việt Nam, lấy đó làm bản
sắc riêng của chính mình.
Nguồn: Trích An ninh Thế giới, số 27, thàng 11/2003, trang 11

Trách nhiệm đạo đức là nền tảng của trách nhiệm pháp lý.
Nhà quản trị xác định sứ mệnh, xây dựng và lựa chọn chiến
lược phát triển, ban hành cơ chế, chính sách... dựa trên nguyên
tắc và giá trị đạo đức, thông qua tác động vào hành vi của
người lao động, có tác dụng hướng dẫn hành vi trong các mối

90
quan hệ hướng đến cái đúng, đủ, và công bằng, tránh cái xấu,
tránh tổn hại, đảm bảo sự hòa hợp và tạo nên môi trường làm
việc nhân văn.
Trách nhiệm đạo đức là trách nhiệm được điều chỉnh bởi
lương tâm. Không ai bắt buộc các nhà quản trị bỏ tiền ra để xây
nhà tình nghĩa hoặc lớp học tình thương, ngoài những thôi thúc
của lương tâm. Song, “thương người như thể thương thân” là đạo
lý sống ở đời. Nếu đạo lý đó ràng buộc các thành viên trong xã
hội thì nó không thể không ràng buộc các doanh nhân.

Trách nhiệm tự do
Trách nhiệm tự do bao gồm những hành vi và hoạt động mà
xã hội muốn hướng tới và có tác dụng đóng góp nguồn lực cho
cộng đồng, nâng cao chất lượng cuộc sống, chẳng hạn như tài trợ
cho các dự án cộng đồng, tham gia đóng góp tình nguyện cho
cộng đồng v.v... Nhiều nhà quản trị đã hành động để nâng cấp
giáo dục, văn học nghệ thuật và sức khoẻ công đồng thông qua
quà tặng và tiền quyên góp. Ví dụ như công ty Bảo hiểm Nhân
thọ New York là một trong số nhiều doanh nghiệp đã bỏ ra một
số tiền hàng năm cho việc nghiên cứu căn bệnh AIDS và các
chương trình giáo dục cộng đồng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam
đã không tiếc công sức, tiền của để chia sẻ mất mát với các đồng
bào ở những vùng thường xuyên bị bão, lũ lụt hàng năm như tỉnh
Lào Cai, Yên Bái. Chính ý thức về trách nhiệm tự do này giúp
cho doanh nghiệp hướng đến cái chân, cái thiện, cái mỹ vốn là
những trụ cột tinh thần trong đời sống của con người và của xã
hội trên bước đường phát triển.

2.4.3. Lý do thực hiện trách nhiệm xã hội

Các nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua tổ
chức thực hiện xã hội. Sở dĩ nhà quản trị phải thực hiện trách
nhiệm xã hội bởi một số lý do chủ yếu sau đây:

91
 Một là, mỗi tổ chức là một bộ phận, là tế bào của một xã hội
rộng lớn hơn. Giữa các bộ phận, tế bào, các yếu tố của một tổng
thể có tác động qua lại lẫn nhau. Sự tồn tại và phát triển của mỗi
tổ chức được hòa trong sự tồn tại và phát triển của cả hệ thống.
Vì vậy, nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội không chỉ cho
tổ chức mình mà còn phải cho cả hệ thống.
Hai là, việc thực hiện trách nhiệm xã hội giúp nhà quản trị
phát hiện và nắm bắt các thời cơ, cơ hội khi nó vừa mới xuất
hiện, đồng thời phòng ngừa các nguy cơ, rủi ro bất trắc xảy ra
trong quá trình quản trị. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp tuân thủ
luật bảo vệ môi trường, các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi
ro môi trường xuất hiện bất cứ lúc nào, đó là hiện tượng ô nhiễm
môi trường ảnh hưởng đến cuộc sống và sức khỏe người dân...;
Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể có cơ hội đầu tư vào các dự
án xử lý môi trường vừa có lợi cho doanh nghiệp và vừa có ích
cho xã hội.
Ba là, thực hiện trách nhiệm xã hội là vì chính quyền lợi của
tổ chức nói chung và của nhà quản trị nói riêng. Tổ chức tồn tại
và phát triển được trước hết phải đảm bảo sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực của tổ chức, đảm bảo tái sản xuất/ hoạt động giản
đơn và cao hơn là tái sản xuất/ hoạt động mở rộng của tổ chức.
Điều này chỉ có thể có được khi nhà quản trị thực hiện tốt trách
nhiệm xã hội.
Như vậy, nhà quản trị và tổ chức đều có thể có được nhiều
ích lợi khi thực hiện trách nhiệm xã hội. Tuy nhiên, nhà quản trị
cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây có thể gây khó khăn khi
thực hiện trách nhiệm xã hội, đó là:
(i) Khó khăn về tài chính, bởi khi thực hiện trách nhiệm xã
hội cũng cần phải có những chi phí nhất định.
(ii) Trong thực tế, có nhiều nhà quản trị thiếu năng lực hiểu
biết xã hội để giải quyết những vấn đề xã hội.

92
 (iii) Nếu nhà quản trị chú tâm quá mức đến việc thực hiện
trách nhiệm xã hội thì sẽ làm phân tán và lỏng lẻo các mục tiêu
chủ yếu của tổ chức nói chung và của nhà quản trị nói riêng.
(iv) Việc tham gia thực hiện trách nhiệm xã hội của nhà quản
trị có thể không nhận được sự ủng hộ và chấp nhận của dư luận
xã hội.
Vì vậy, tư tưởng cơ bản của vấn đề trách nhiệm xã hội là nhà
quản trị phải lựa chọn cho mình một hệ thống ứng xử chiến lược
và ứng xử tình thế để có thể:
Thứ nhất, được môi trường chấp nhận.
Thứ hai, đón được các cơ hội và hạn chế các rủi ro.
Thứ ba, tạo ra các điều kiện thuận từ môi trường.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Thế nào là nhà quản trị, các vai trò chủ yếu của nhà quản trị?
2. Phân tích sự khác nhau giữa các cấp bậc nhà quản trị trong
tổ chức?
3. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị là những kỹ năng gì?
4. Nhà quản trị cấp cơ sở cần nhất kỹ năng quản trị nào, tại
sao?
5. Nhà quản trị cấp cao cần nhất kỹ năng quản trị nào, tại sao?
6. Tại sao nói kỹ năng nhân sự là cần thiết cho mọi nhà quản
trị ở tất cả các cấp?
7. Nêu các quan niệm về trách nhiệm xã hội của nhà quản
trị?
8. Trình bày nội dung trách nhiệm xã hội của nhà quản trị
trong tổ chức?
9. Nêu các lý do nhà quản trị phải thực hiện trách nhiệm xã
hội?

93
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Đặng Lê Nguyên Vũ: “Tôi chiến đấu vì thuơng
hiệu Việt”
Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên
Vũ khoái cà phê hơn cầm dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra
những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra việc làm
cho gần 15.000 nhân công.
Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên
Vũ được Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà
doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một danh hiệu
được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích
kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương
trường, cái tên này cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị
đầy bản lĩnh.
Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho
mình một vị thế cách biệt với các hãng cà phê trong nước. Nhưng
không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này
còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài.
Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một
“cuộc chiến” với một “đại gia” nước ngoài vốn khuynh đảo thị
phần đóng gói ở Việt Nam - một cuộc chiến mà theo Vũ là không
hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn, sản phẩm G7 của
Trung Nguyên đã làm cho họ gặp khó khăn.
Thành công của G7 ngày nay là một điều không ai phủ nhận
được, ấy vậy mà không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến”
với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai
công ty quảng cáo tới.
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà
đòi chơi với xe tăng, thiết giáp!”.

94
 Người kia kể: “Ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào,
con cá lớn táp trước. Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ
cá nhỏ”.
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp
nhược đó.
“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất
nước mình? Mục tiêu của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ
chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã.
Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi
mới loay hoay phản kích”.
“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao
không?”.
Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt - nhanh
nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm tin chiến thắng!
Câu hỏi:
Câu 1: Những phẩm chất nhà quản trị nào anh (chị) thấy ở
Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện này? Đó có phải là phẩm
chất cần có hàng đầu của nhà quản trị không?
Câu 2: Nêu một số nhận xét về thế hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi
Việt Nam” hiện nay?
Câu 3: Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương
lai, theo anh (chị) cần tích luỹ những “hành trang” gì?

Bài 2: Jorma Ollila - nhà quản trị tài ba

Năm 1985, Jorma Ollila chuyển từ Citibank về đầu quân cho
Tập đoàn Nokia của Phần Lan với vai trò giám đốc tài chính.
Đó là thời điểm Nokia gặp rất nhiều khó khăn và đang đứng
trước nguy cơ phá sản mặc dù đã sản xuất đủ thứ sản phẩm
“thượng vàng hạ cám”, từ đồ nhựa cho đến màn hình máy vi
tính, điện thoại. Cuối những năm 1980, nhu cầu về điện thoại di

95
động trên thế giới bắt đầu bùng nổ. Các tập đoàn lớn trong lĩnh
vực viễn thông đang ráo riết chuẩn bị kế hoạch giành giật thị
phần. Jorma Ollila nhận thấy đây chính là mảnh đất màu mỡ
không thể bỏ qua và ông ra sức tìm tòi, trang bị kiến thức
chuyên môn cho riêng mình.
Không lâu sau đó, Jorma Ollila được tín nhiệm giao cho
trọng trách giám đốc phụ trách nghiên cứu và phát triển điện
thoại di động của Tập đoàn. Như cá gặp nước, Jorma Ollila vào
công việc với tất cả niềm tin và lòng say mê. Hàng loạt trung tâm
nghiên cứu và phát triển được Jorma Ollila thành lập và đẩy
mạnh việc thu hút nhân tài là các nhà nghiên cứu trẻ. Thế rồi
chiếc điện thoại đầu tiên mang thương hiệu Nokia ra đời trong sự
hân hoan của nhà quản trị Jorma Ollila.
Tuy nhiên, ở thời điểm đó, cả Tập đoàn Nokia không mấy ai
chú ý đến sự kiện này vì Tập đoàn sản xuất quá nhiều mặt hàng.
Bóng ma phá sản, sụp đổ vẫn thường trực đe dọa Nokia. Trước
tình hình đó, đến năm 1992, Jorma Ollila được bầu giữ chức Chủ
tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Nokia. Vốn là người quyết
đoán, ông lập tức đề ra các biện pháp cải tổ Tập đoàn một cách
quyết liệt nhất. Ông ra lệnh đóng cửa hầu hết các lĩnh vực sản
xuất khác của Nokia để tập trung toàn lực vào việc sản xuất điện
thoại di động. Tất cả các cộng sự của Jorma Ollila đều phải tự
soạn ra mục tiêu và kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Trong tiến
trình cải tổ, khoảng 15.000 trong tổng số 45.000 công nhân viên
của cả Tập đoàn bị tinh giản. Jorma Ollila quyết tâm “thắt lưng,
buộc bụng” và đặt hết hy vọng vào “canh bạc điện thoại di
động”. Một mặt, ông tự xây dựng cho mình những cộng sự hết
sức trung thành và đầy nhiệt huyết; Mặt khác, ông ra sức vận
động giới chính khách và các thành viên còn tỏ ý nghi ngờ trong
Hội đồng quản trị. Thực tế đã chứng minh Jorma Ollila hoàn
toàn có lý. Mười năm sau, thế giới chứng kiến một Tập đoàn
Nokia hùng mạnh dẫn đầu thị trường điện thoại di động. Khi đó,

96
các đối thủ sừng sỏ nhất trong lĩnh vực này cũng phải công nhận
Nokia chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường toàn cầu. Dưới sự
lãnh đạo của Jorma Ollila - nhà quản trị tài ba, Nokia từ một
doanh nghiệp đứng bên bờ vực đã trở thành một tên tuổi mà bất
cứ đối thủ nào cũng phải kiêng dè.
Câu hỏi:
Câu 1: Phân tích các kỹ năng quản trị của Jorma Ollila - Chủ
tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Nokia.
Câu 2: Anh (chị) có bình luận gì về vai trò của nhà quản trị
đối với sự thành bại của một doanh nghiệp?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 2

1. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB.
Giao thông Vận tải.
2. Marshall Cook (1999), Time Management, Adams Media
Corporation.
3. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB.
Cengage Learning và NXB. Hồng Đức.
4. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich
(2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê.
5. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB.
Trẻ.
6. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến
mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
7. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc
Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
8. PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, TS. Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo trình quản lý học, NXB.
Đại học Kinh tế quốc dân.
9. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề
cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.

97
 10. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston
Houghton Miflin.
11. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS Ngô Xuân Bình (2006),
Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
12. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
13. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
14. Naween Mangi (2011), “Convoys and Patdowns: A Day
at the Office in Pakistan”, Bloomberg Businessweek.
15. TS. Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, NXB. Đại học
Quốc gia Hà Nội.
16. PGS.TS. Ngô Kim Thành (2012), Giáo trình Kỹ năng
quản trị, NXB. Đại học Kinh tế quốc dân.
17. Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lý tài năng, NXB.
Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

98
 CHƯƠNG 3
THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Sau khi đọc xong chương này, người đọc nắm được các nội
dung cơ bản liên quan tới thông tin và ra quyết định quản trị, cụ
thể là:
- Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị.
- Các loại thông tin quản trị theo các cách thức phân loại
khác nhau
- Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin.
- Khái niệm, các loại quyết định quản trị và các phương
pháp ra quyết định quản trị.
- Quá trình ra quyết định quản trị và các yếu tố ảnh hưởng
đến việc ra quyết định quản trị.
- Quản trị thông tin để ra quyết định quản trị.

3.1. Thông tin quản trị

3.1.1. Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị

3.1.1.1. Khái niệm

Có nhiều cách hiểu khác nhau về thông tin tuỳ thuộc mục
đích nghiên cứu của từng lĩnh vực cụ thể.
Trong cuộc sống, thông tin thường được hiểu là các tin tức
mà con người trao đổi với nhau, hay rộng hơn thông tin bao gồm
cả những tri thức về các đối tượng.
Xét quan hệ biện chứng giữa sự vật và hiện tượng trong thế
giới khách quan, thông tin là một phạm trù phản ánh nội dung và
hình thức vận động của các sự vật và hiện tượng.

99
 Theo quan điểm tiếp cận hệ thống, thông tin là sự phản ánh
nội dung và hình thức vận động, liên hệ giữa các yếu tố của một
hệ thống và giữa hệ thống đó với môi trường.
Trong mối quan hệ giữa nhận thức và phản ánh, thông tin là
quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh, biến phản ánh thành
hiểu biết, thành tri thức. Nhận thức được phản ánh qua thông tin.
Thông tin là nội dung của thế giới bên ngoài được thể hiện trong
nhận thức của con người.
Như vậy, thông tin được hiểu theo nhiều cách khác nhau,
nhưng một cách khái quát nhất, có thể hiểu thông tin nói chung
là tập hợp những tin tức, những tín hiệu phản ánh diễn biến của
một sự kiện, một hoạt động, một quá trình nào đó của sự vật,
hiện tượng.
Trong quá trình quản trị một tổ chức, nhà quản trị luôn cần có
thông tin đầy đủ, chính xác để ra những quyết định quản trị. Đó
chính là thông tin quản trị.
Thông tin quản trị là những tin tức và tín hiệu mới được thu
nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong quá trình quản
trị của tổ chức
Từ khái niệm trên, có thể rút ra một số nhận xét về thông tin
quản trị, đó là:
Thông tin mang tính thời sự và có ích cho nhà quản trị trong
quá trình quản trị một tổ chức.
Thông tin là kết quả phản ánh các đối tượng trong sự tương
tác và vận động của chúng.
Thông tin liên quan đến việc chuyển giao và hiểu được ý
nghĩa khi chuyển giao. Nếu không có tin tức nào được chuyển đi
thì thông tin chưa xảy ra. Một thông tin thành công khi nào nghĩa
được chuyển đi và phải được hiểu.
Thông tin không phải là vật chất nhưng thông tin không thể
tồn tại được bên ngoài cái giá vật chất của nó tức là các vật mang

100
tin. Những vật mang tin này có thể là âm thanh (lời nói, tiếng...),
chữ viết (sách, báo,...), các biểu đồ, các ký hiệu, các băng từ
v.v... Tập hợp các vật mang tin này được gọi là các dữ liệu hoặc
các thông báo.
Dữ liệu là những sự việc và những số thống kê. Thông tin là
những kết luận rút ra từ việc phân tích các dữ liệu.
Như vậy, thông tin quản trị là tổng hợp các tin tức cần thiết
cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết các vấn đề nảy sinh
trong quá trình quản trị của tổ chức.
Thông tin quản trị được xem xét trên hai mặt, đó là dung
lượng thông tin và chất lượng thông tin.
Dung lượng thông tin: thể hiện nội dung những tin tức được
truyền đi về những sự việc, hiện tượng cần thiết trong quản trị.
Những nội dung thông tin chủ yếu trong quản trị thường là:
thông tin về môi trường quản trị, thông tin về đối tượng quản trị,
thông tin về quá trình và kết quả quản trị, thông tin phản hồi...
Tùy từng trường hợp cụ thể nội dung thông tin có thể khác nhau,
nhưng nhìn chung nội dung thông tin trong quản trị thường được
xác định bởi mục tiêu và nhu cầu về thông tin của những người
muốn hay sẽ sử dụng nó. Dung lượng thông tin được đánh giá
thông qua các chỉ tiêu như: tính đầy đủ, tính tổng hợp, tính toàn
diện, tính hệ thống...
Chất lượng thông tin: Chất lượng thông tin là mức độ thoả
mãn nhu cầu về thông tin của những người sử dụng thông tin.
Chất lượng thông tin thể hiện ở các mặt sau: mức độ thời sự,
mức độ kịp thời, mức độ chính xác, mức độ quan trọng v.v... Để
đánh giá chất lượng người ta thường dựa vào các tiêu chuẩn.
Những tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thông tin trong quản trị
là: tính thời sự, tính kịp thời, tính chính xác, tính cấp thiết, tính
kinh tế...

101
 Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người
nhận. Thông tin như quá trình trao đổi các thông điệp bằng lời
nói hoặc chữ viết giữa hai người. Tuy nhiên, thông tin quản trị
trong tổ chức không chỉ qua hình thức bằng lời nói hay chữ
viết mà còn bằng nhiều hình thức khác thông qua hệ thống
thông tin quản trị phức tạp nơi mà dữ liệu được nhập từ rất
nhiều nguồn và được phân tích bằng máy tính, sau đó được
chuyển cho người nhận bằng điện tử. Ngoài ra, trong tổ chức,
rất nhiều thông điệp được thể hiện qua các hình thức như: cử
chỉ, thái độ, hình ảnh...
Thông tin quản trị có đầy đủ các thuộc tính cơ bản của thông
tin nói chung, bên cạnh đó, thông tin quản trị còn có một số đặc
trưng nhất định, như:
Một là, thông tin quản trị có tính định hướng.
Thông tin là để phục vụ cho nhu cầu của người cần tin, tức là
cho đối tượng nhất định. Nội dung thông tin chỉ có thể xác định
một cách cụ thể khi biết rõ thông tin cho đối tượng nào, thông tin
phục vụ ai, phục vụ cái gì, để giải quyết vấn đề nào và thực hiện
ra sao..., nói cách khác, thông tin luôn có hướng đích cụ thể trong
bất kỳ tổ chức nào. Thông tin quản trị hướng tới ra quyết định
quản trị của nhà quản trị, vì vậy, dung lượng và chất lượng thông
tin quản trị phải đảm bảo đúng các yêu cầu của ra quyết định
quản trị, giúp nhà quản trị thành công khi quản trị một tổ chức.
Hai là, thông tin quản trị có tính tương đối.
Thông tin là những hiểu biết về tự nhiên, về con người và xã
hội; Về những sự kiện diễn ra trong không gian, thời gian...
Những thông tin này thường xuyên thay đổi, nó được thu nhận
và xử lý theo sự thay đổi đó. Vì vậy, thông tin này hôm nay có
thể có giá trị lớn đối với nhà quản trị khi đưa ra quyết định cụ thể
nào đó, nhưng hôm sau thông tin đó có thể sẽ không còn ý nghĩa
nữa. Mặt khác, thông tin quản trị là những tin tức cho nên nó

102
không thể sản xuất để dùng dần được, thông tin quản trị đòi hỏi
phải được thu thập và xử lý mới có giá trị. Đặc trưng này của
thông tin quản trị đòi hỏi nhà quản trị luôn phải cập nhật thông
tin và biết chọn lọc những thông tin phù hợp trong từng giai đoạn
và yêu cầu đặt ra của quyết định quản trị.

3.1.1.2. Vai trò của thông tin quản trị

Mọi hoạt động quản trị trong tổ chức đều cần có thông tin và
theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là một
nguồn lực thứ tư của một tổ chức. Thông tin quản trị có vai trò
quan trọng trong quá trình quản trị một tổ chức.
Thứ nhất, thông tin cần thiết cho việc ra quyết định quản trị.
Nhà quản trị nào cũng cần phải ra các quyết định để thực
hiện các chức năng quản trị. Để ra được một quyết định đúng
đắn, kịp thời, các nhà quản trị cần rất nhiều thông tin. Thông tin
là nguyên liệu để tạo ra các quyết định. Thông tin quản trị cung
cấp các dữ liệu cần thiết liên quan đến hoạt động của tổ chức sẽ
giúp cho các nhà quản trị:
(i) Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.
(ii) Nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ sự tác động của các yếu tố
môi trường đến hoạt động quản trị.
(iii) Xây dựng và lựa chọn phương án tối ưu để giải quyết
các vấn đề.
...
Thứ hai, thông tin trực tiếp tác động đến việc thực hiện các
chức năng quản trị.
Thông tin là cơ sở, là điều kiện, là công cụ thực hiện các
chức năng quản trị, từ việc hoạch định đến tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát, cụ thể:
(i) Giúp cho tiến trình hoạch định có hiệu quả.

103
 (ii) Xây dựng cấu trúc tổ chức hợp lý.
(iii) Lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp.
(iv) Thực hiện tốt mục tiêu kiểm soát.

Quá trình quản trị

Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát

Quá trình thông tin

Môi trường quản trị

Hình 3.1: Mối quan hệ của thông tin quản trị

với các chức năng quản trị

Thứ ba, thông tin thiết lập các mối quan hệ trong tổ chức
nhằm thực hiện mục tiêu.
Thông tin là sợi dây liên lạc giữa nhà quản trị với nhân viên,
giữa các cá nhân với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác,
đảm bảo sự phối hợp ăn khớp giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu chung. Thông tin còn là chiếc cầu
nối quan trọng giữa tổ chức và môi trường bên ngoài.
Từ những phân tích trên đây, có thể thấy rằng, thông tin có
vai trò quan trọng trong quản trị. Nhà quản trị không thể điều
hành tổ chức có hiệu quả nếu thiếu thông tin. Thông tin là nguồn
tài nguyên vô giá của tổ chức.

104
 3.1.2. Phân loại thông tin quản trị
Có nhiều loại thông tin quản trị, tùy vào cách phân loại khác nhau:
 Theo nguồn thông tin
(i) Thông tin bên trong: những thông tin phát sinh trong nội
bộ của tổ chức như thông tin về nhân sự, về tình hình tài chính
của tổ chức...
(ii) Thông tin bên ngoài: những thông tin ở bên ngoài tổ
chức, như thông tin về thị trường, về các chính sách, về các văn
bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của tổ chức...
 Theo chức năng của thông tin
(i) Thông tin chỉ đạo: là các thông tin mang các mệnh lệnh,
chỉ thị, nhiệm vụ, hướng dẫn chung cho tất cả các thành viên
trong tổ chức.
(ii) Thông tin thực hiện: là các thông tin về tiến trình thực
hiện và kết quả thực hiện mục tiêu của các cá nhân, bộ phận
trong tổ chức.
 Theo kênh thông tin
(i) Thông tin chính thức: là những thông tin từ các cấp bậc,
các khâu, các bộ phận, đơn vị, và các thành viên trong hệ thống
tổ chức chính thức.
(ii) Thông tin không chính thức: là những thông tin xuất phát
từ các nhóm và các mối quan hệ không chính thức trong tổ chức,
nói cách khác là thông tin từ hệ thống tổ chức không chính thức.
 Theo cách truyền thông tin
(i) Thông tin có hệ thống: là những thông tin truyền đi theo
nội dung và thủ tục đã được định trước theo định kỳ và trong thời
hạn nhất định.
(ii) Thông tin không có hệ thống: là những thông tin được
truyền đi khi có những tình huống ngẫu nhiên, ngoài dự kiến, đột
xuất xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức.

105
  Theo nội dung thông tin
(i) Thông tin đầu vào: là những thông tin về tình hình các yếu
tố đầu vào có thể cung cấp như thông tin về nguyên nhiên vật
liệu, về thị trường lao động, thị trường vốn...
(ii) Thông tin đầu ra: là những thông tin về kết quả hoạt động
của tổ chức.
(iii) Thông tin phản hồi: là những thông tin về phản ứng
của các thành viên trong tổ chức và của các cá nhân, tổ chức
có liên quan.
(iv) Thông tin về môi trường quản trị: là những thông tin về
các yếu tố của môi trường quản trị như thông tin về chính trị, luật
pháp, các thiết chế xã hội...
(v) Thông tin về hoạt động quản trị: là những thông tin liên
quan đến chủ thể quản trị, đối tượng quản trị, thông tin về quá
trình ra quyết định, hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
(vi) ...
 Theo mức độ xử lý
(i) Thông tin sơ cấp: là những thông tin thu thập ban đầu
chưa qua xử lý.
(ii) Thông tin thứ cấp: là những thông tin đã qua xử lý.

3.1.3. Quá trình thông tin quản trị

Thông tin là một quá trình phục vụ cho một hoặc một số đối
tượng. Quá trình thông tin quản trị từ nguồn thông tin (người
gửi) đến đối tượng (người nhận) qua hệ thống truyền đạt thông
tin. Thêm vào đó toàn bộ quá trình thông tin sẽ bị tác động bởi
“nhiễu”, những nhân tố gây trở ngại, làm lệch lạc các thông tin ví
dụ như tiếng ồn, từ ngữ khó hiểu, các công cụ truyền tin kém
chất lượng, người gửi “mã hóa” thông tin sai lệch, năng lực giải
mã của người nhận kém...

106
 Mô hình quá trình thông tin quản trị bao gồm các thành tố:
(1) Người gửi,
(2) Thông điệp,
(3) Mã hóa,
(4) Kênh,
(5) Người nhận,
(6) Giải mã,
(7) Phản hồi.

Phản hồi

Nhiễu

Người gửi Người nhận

Truyền
Thông đạt thông Tiếp Giải mã Nhận
điệp Mã hóa tin nhận thức

Hình 3.2: Quá trình thông tin quản trị

Người gửi (người phát tin, người mã hoá): Là nguồn phát

thông tin và bắt đầu của quá trình truyền thông. Người gửi là
người khởi xướng thông điệp, có ý nghĩ muốn truyền tin sang
người nhận. Người gửi được coi là nguồn thông tin, bắt đầu quá
trình thông tin quản trị. Người gửi có thể là một hoặc nhiều
người cùng làm việc với nhau.
Thông điệp: Là những tín hiệu, những ý nghĩ mà người gửi
muốn truyền cho người nhận. Thông điệp có thể bao gồm các

107
biểu tượng được thiết kế để truyền những thông tin mà người gửi
muốn truyền đến người nhận. Phần lớn các thông điệp chứa đựng
ngôn ngữ của nó dưới dạng lời nói hoặc chữ viết, tuy nhiên cũng
có thể có những hành vi phi ngôn ngữ được sử dụng để thông tin
về thông điệp, ví dụ như qua ánh mắt, nụ cười, lắc đầu, nhún vai,
nhíu mày...
Mã hóa: Là quá trình chuyển những thông điệp thành những
biểu tượng được sử dụng để truyền đi. Việc mã hóa có thể rất
đơn giản nhưng cũng có nhiều trường hợp việc mã hóa là rất khó
khăn. Mã hóa phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó chủ yếu nhất
là kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa, xã hội của
người gửi. Vì thế, cùng một thông điệp, người gửi mã hóa khác
nhau thì nội dung thông tin đến người nhận cũng sẽ khác nhau.
Kênh: Là con đường đi chuyển thông tin từ người gửi đến
người nhận và là phương tiện mà qua đó thông điệp di chuyển từ
người gửi đến người nhận. Kênh có thể thực hiện qua giao tiếp trực
tiếp giữa hai người, có thể được thực hiện qua phương tiện truyền
thông đại chúng như radio, tivi, báo và tạp chí, fax, internet...
Người nhận (người nghe, người giải mã): Là người nhận
thông tin, có nhu cầu về thông tin để ra các quyết định. Thông tin
sẽ nhận được thông điệp từ người gửi và vì vậy cần phải giải mã
thông điệp.
Giải mã: Là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn dịch
bởi người nhận. Việc giải mã cũng chịu ảnh hưởng bởi những
điều kiện như quá trình mã hóa, nghĩa là những điều kiện về kỹ
năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa - xã hội của người
giải mã.
Phản hồi: Là dòng thông tin nối ngược từ người nhận đến
người gửi, là thông điệp từ người nhận đến người gửi. Phản hồi
rất có giá trị để đánh giá được hiệu quả của quá trình truyền đạt

108
thông tin. Người gửi có thể biết được người nhận hiểu đúng ý
nghĩ của mình không nhờ vào phản hồi.
Trong thực tiễn quản trị việc truyền đạt thông tin không đơn
giản quá trình này còn bao gồm nhiều thành tố và không ít tác nhân
gây nhiễu. Nhiễu là yếu tố làm cản trở quá trình thông tin, làm sai
lệch giữa nhận thức của người nhận so với ý nghĩ của người gửi.
Mặt khác, có thể thông tin đi từ người này sang người khác sẽ bị bỏ
bớt đi hoặc “bị” thêm thắt vào làm cho người nhận không nhận
thức đầy đủ và đúng những thông tin cần thiết mà người gửi mong
muốn truyền đạt. Vì vậy, nhà quản trị cần phải chọn lựa phương
pháp truyền đạt thông tin hữu hiệu để truyền tin và trong cố gắng
tìm mọi cách để loại bỏ “nhiễu” trong quá trình thông tin quản trị.

3.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin, hay nói cách
khác, giá trị thông tin được quyết định bởi nhiều yếu tố, trong đó
quan trọng nhất là các yếu tố sau đây:

a) Sự thích hợp của thông tin

Thông tin cung cấp các dữ liệu để giúp nhà quản trị xây dựng
phương án và lựa chọn phương án để ra quyết định quản trị. Nhà
quản trị cần thông tin thích hợp ở từng lĩnh vực cụ thể, giai đoạn
cụ thể trong quá trình quản trị. Sự thích hợp của thông tin thể
hiện ở chỗ:
Thứ nhất, thông tin cần phải cung cấp theo đúng mục tiêu đã
được xác định.
Thứ hai, thông tin được cung cấp phải là cơ sở khoa học để ra
những quyết định quản trị đúng đắn.
Thứ ba, thông tin cần phản ánh đúng những dữ kiện có liên
quan đến các vấn đề cần phải giải quyết.
Thứ tư, thông tin cần tiện lợi cho người sử dụng.

109
 b) Chất lượng của thông tin
Chất lượng thông tin là mức độ thoả mãn nhu cầu về thông
tin của những người sử dụng thông tin. Thông tin có chất lượng
là những thông tin:
 Rõ ràng và đầy đủ.
 Chính xác và trung thực.
 Hệ thống và tổng hợp.
 Cô đọng và lôgic.
Bất cứ đối tượng nào có nhu cầu thông tin đều cần thông tin
có chất lượng. Thông tin có chất lượng mang lại nhiều lợi ích:
 Tiết kiệm được thời gian.
 Hỗ trợ ra quyết định được tốt hơn.
 Giúp nhà quản trị nhận thức đúng những thay đổi, những
xu hướng và phát triển.
Chất lượng của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố
khách quan, chủ quan, các yếu tố bên trong, bên ngoài hệ thống,
nhất là các yếu tố sau:
 Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ.
 Năng lực và khả năng nhận thức của con người.
 Phương thức thu thập và truyền đạt thông tin.

c) Tính kịp thời của thông tin

Tính kịp thời của thông tin được quyết định bởi những điều
kiện cụ thể, trong những tình huống cụ thể và bởi độ chín muồi
của vấn đề. Thông tin kịp thời giúp nhà quản trị giải quyết công
việc nhanh chóng, nhiều khi chớp được các cơ hội có lợi cho tổ
chức, cho nhà quản trị. Việc thu thập và xử lý thông tin làm sao
đúng lúc người sử dụng cần để ra quyết định, không quá sớm và
không quá muộn.

110
 Thu thập và xử lý thông tin quá sớm sẽ không bao quát hết cả
những thay đổi ở giai đoạn sau, điều này sẽ làm giảm giá trị
thông tin.
Thu thập và xử lý thông tin quá muộn dẫn đến ra quyết định
không kịp thời, bỏ lỡ thời cơ hoặc làm cho quyết định trở nên
kém giá trị.

d) Dung lượng thông tin

Dung lượng thông tin thể hiện nội dung những tin tức được
truyền đi về những sự việc, hiện tượng. Người nhận thông tin
luôn cần thông tin cụ thể, đầy đủ. Thông tin có giá trị là thông tin
bảo đảm cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết và
đủ để ra các quyết định đúng đắn, chính xác. Thừa hay thiếu
thông tin đều làm giảm giá trị thông tin.
Thực tế có nhiều loại thông tin đến từ môi trường quản trị, có
những thông tin tốt và có cả những thông tin xấu, thậm chí có
nhiều thông tin “nhiễu”. Nhà quản trị cần phải biết phân loại,
chọn lọc thông tin đủ để có những quyết định kịp thời, chính xác.

3.2. Ra quyết định quản trị

3.2.1. Khái niệm ra quyết định quản trị

Quá trình quản trị về thực chất là quá trình ra quyết định và
tổ chức thực hiện các quyết định quản trị dựa trên các thông tin
quản trị đã được thu thập và xử lý.
Trong quá trình quản trị, các nhà quản trị luôn phải đứng
trước những tình huống, những vấn đề phát sinh cần xử lý bằng
cách đưa ra các phương án và sau đó lựa chọn một phương án
nào đó đưa ra triển khai thực hiện. Đó chính là quá trình ra quyết
định quản trị.
Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số
phương án hành động cho tổ chức nói chung hay cho việc

111
thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được những mục
tiêu đã định.
Ra quyết định quản trị là một quá trình lựa chọn hành động
có lợi nhất. Nói cách khác, ra quyết định là quá trình xác định
vấn đề và lựa chọn một giải pháp hành động tối ưu để thực hiện
vấn đề đó trong quá trình quản trị.
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị. Để có
được những quyết định đúng, đòi hỏi nhà quản trị phải có kinh
nghiệm, kiến thức, có tư duy sáng tạo.
Ra quyết định quản trị có tính hệ thống hơn nhiều so với
quyết định trong đời sống thường nhật của một các nhân, bởi vì
quyết định quản trị không chỉ ảnh hưởng cho cá nhân người ra
quyết định, mà còn ảnh hưởng tới cả tổ chức và các thành viên
trong tổ chức. Vì vậy, trách nhiệm trong việc ra quyết định quản
trị là rất lớn, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao.
Ra quyết định quản trị gắn chặt với yếu tố thông tin, từ thu
thập thông tin đến xử lý, phân tích, truyền đạt thông tin quản trị.
Thông tin là cơ sở khoa học để ra quyết định quản trị.
Ra quyết định quản trị vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật.
Tính khoa học của ra quyết định thể hiện ở chỗ mọi quyết định
đưa ra đều phải dựa trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động
khách quan trong quá trình hoạt động của tổ chức. Tính nghệ
thuật của ra quyết định thể hiện ở chỗ nó phụ thuộc khá lớn vào
bản thân nhà quản trị, vào sự thay đổi thường xuyên, khó nắm
bắt của đối tượng quản trị, vào cơ may, vận rủi.
Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của nhà quản
trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động
của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở
hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông
tin về tổ chức và môi trường.
Một quyết định quản trị thường có các đặc điểm sau:

112
 - Quyết định quản trị trực tiếp hướng vào thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
- Quyết định quản trị chỉ do nhà quản trị (lãnh đạo) ra
quyết định.
- Quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi nhằm
khắc phục sự khác biệt giữa tình trạng tất yếu và tình trạng hiện
tại của hệ thống.
- Quyết định quản trị là sản phẩm trí tuệ mang tính sáng tạo
của nhà quản trị trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị.
- Quyết định quản trị được thể hiện qua hình thức: Bằng văn
bản và phi văn bản.
Quyết định quản trị liên quan trực tiếp đến quá trình thu thập,
xử lý và truyền đạt thông tin. Trong mỗi quyết định quản trị luôn
có sự thâm nhập của cả bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm tra. Quyết định quản trị có các chức năng:
Chức năng định hướng theo mục tiêu của tổ chức. Các quyết
định quản trị đều có mục tiêu tiêu nhất định, mục tiêu này xuất
phát từ mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn khi Giám đốc một
doanh nghiệp quyết định mở rộng thêm thị trường mới chính là
thực hiện mục tiêu tăng trưởng hay phát triển của doanh nghiệp.
Chức năng bảo đảm các nguồn lực. Việc sử dụng các
nguồn lực của tổ chức như nhân lực, vật lực đều phải có quyết
định của nhà quản trị để đảm bảo các nguồn lực này được sử
dụng có hiệu quả.
Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
Nhà quản trị ra các quyết định trên cơ sở các thông tin đã xử lý
từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức và việc thi hành các
quyết định này cũng liên quan đến các bộ phận trong tổ chức. Vì
vậy, các bộ phận trong tổ chức cần phối hợp, hợp tác với nhau để
thực hiện các quyết định quản trị liên quan đến chức năng, nhiệm
vụ của từng bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

113
 Chức năng cưỡng bức, động viên các thành viên trong tổ
chức thực hiện nhiệm vụ. Có quyết định bắt buộc các thành viên
trong tổ chức phải tuân thủ, ví dụ: quyết định tuyển dụng nhân
lực, quyết định phân công công việc, quyết định thôi việc, quyết
định kỷ luật, quyết định về sứ mạng, mục tiêu, chiến lược phát
triển của tổ chức... Có quyết định động viên các thành viên trong
tổ chức nhằm tạo động lực cho họ, ví dụ: quyết định nâng lương,
quyết định khen thưởng, quyết định bổ nhiệm vào vị trí công
việc mới tốt hơn...
Để thực hiện các chức năng này, yêu cầu của quyết định
quản trị:
- Đảm bảo tính khoa học.
- Đảm bảo tính thống nhất.
- Đảm bảo tính kịp thời.
- Đảm bảo tính cụ thể, dễ hiểu.
- Đảm bảo tính thẩm quyền.

Hộp 3.1: Những quyết định sai lầm của Warren Buffett
Là ông vua đầu tư và là người đón đầu kinh doanh
tuyệt vời nhất thế giới nhưng Warren Buffett cũng có
những phen “ngậm bồ hòn làm ngọt” vì những quyết định
sai lầm của mình:
1. Mua Berkshire Hathaway: Năm 2010, Warren Buffett
từng nói cổ phiếu tồi tệ nhất ông từng mua là Berkshire
Hathaway. Ông đầu tư vào Berkshire Hathaway là năm 1962
khi đây còn là một công ty dệt đang “hấp hối” suy nghĩ có thể
kiếm lời, nhưng sau đó, công ty này tìm cách lừa thêm nhiều
tiền từ Buffett. Thất vọng và cay đắng, ông quyết mua luôn cổ
phần kiểm soát công ty, sa thải quản lý và cố gắng duy trì hoạt
động kinh doanh dệt trong 20 năm sau đó. Buffett ước tính

114
quyết định “trả thù” trên khiến ông tiêu tốn 200 tỷ USD. Bài
học rút ra ở đây là không được để cảm xúc xen vào các quyết
định tài chính.
2. Mua công ty dệt Waumbec: Dù đã mắc sai lầm trên,
Buffett tiếp tục có quyết định tương tự 13 năm sau đó khi thâu
tóm hãng dệt Waumbec Mills của Anh. Tuy nhiên, ông thừa
nhận rằng đây là một quyết định tồi tệ bởi nhà máy này đã phải
đóng cửa không lâu sau khi được Berkshire mua lại vào năm
1975. Vì vậy, cần rút ra bài học từ các sai lầm trong quá khứ
của mình, nếu quyết định ban đầu thất bại thì phải có ngay
chiến lược mới.
3. Đầu tư vào Tesco: Cuối năm 2012, Berkshire Hathaway
nắm giữ 415 triệu cổ phần của hãng bán lẻ thực phẩm Anh
Tesco. Năm 2014, việc “khai khống” lợi nhuận khiến cổ phiếu
hãng bán lẻ này sụt mạnh. Năm 2014, Buffett cho biết quan
ngại về hoạt động quản lý của Tesco đã khiến ông bán ra một
lượng cổ phiếu này, thu về 43 triệu USD lợi nhuận. Tuy nhiên,
không may là ông không kịp bán số cổ phần còn lại. Ông thừa
nhận đã khiến công ty lỗ 444 triệu USD sau thuế. Bài học rút
ra từ sai lầm này của Buffett là đưa ra quyết định kịp thời.
4. Mua lượng lớn cổ phiếu của ConocoPhillips: Năm
2008, không có sự cố vấn từ Charlie hay bất kỳ ai khác, Buffett
đã mua một lượng lớn cổ phiếu ConocoPhillips khi giá dầu và
khí gas gần đạt mức đỉnh. Ông đã không lường trước được cú
lao dốc khủng khiếp của giá đầu trong nửa cuối năm”. Buffett
đã chi hơn 7 tỷ USD để mua 85 triệu cổ phần ConocoPhillips
nhưng theo như ông viết trong lá thư, giá trị vốn hóa của công
ty này lúc đó chỉ là khoảng 4,4 tỷ USD. Sai lầm này của
Warren Buffett tiếp tục cho thấy bài học về tầm quan trọng của
tìm tới tư vấn của những người đáng tin cậy trước khi thực
hiện quyết định đầu tư lớn.

115
 5. Mua cổ phiếu US Airways: US Airways không nằm
trong số những cổ phiếu thất bại mà Buffett từng đầu tư, nhưng
điều ông hối tiếc là đã chi 358 triệu USD để mua cổ phiếu ưu
đãi của hãng US Airways vào năm 1989. Buffett nói rằng ông
đã bị “đánh lừa” bởi lịch sử làm ăn có lãi lâu dài mà không
xem xét kỹ cơ cấu định giá quá cao của hãng hàng không này.
Từ năm 1990 - 1994, US Airways phải đối mặt với nhiều
đối thủ cạnh tranh và lỗ 2,4 tỷ USD. Dù sau đó, khi hãng hàng
không này phục hồi, Buffett đã nhanh chóng bán hết số cổ
phiếu này nhưng ông thừa nhận rằng đã phân tích hoạt động
kinh doanh của US Airways một cách thiển cận và đầy sai sót.
Bài học rút ra là dù là một nhà đầu tư mới hay đã lão luyện,
luôn phải tìm hiểu thật kỹ trước khi xuống tiền đầu tư.
Nguồn: Hoàng Bách - http://khoahocdoisong.vn/nhung-quyet-dinh-sai-
lam-cua-warren-buffett

3.2.2. Các loại quyết định quản trị

3.2.2.1. Theo tính chất của quy trình ra quyết định

Theo tính chất của quy trình ra quyết định, quyết định quản
trị được phân làm hai loại: quyết định được lập trình hóa và
quyết định không được lập trình hóa.
Quyết định được lập trình hoá:
Quyết định được lập trình hóa là kết quả của việc thực hiện
một dãy các hành động hay các bước tương tự như khi giải một
phương trình toán học.
Các quyết định được lập trình hoá thường có tính cấu trúc
cao.
Cách thức ra quyết định được lập trình hóa thường được
sử dụng trong các tình huống có mức độ lặp lại tương đối
thường xuyên.

116
 Quyết định không được lập trình hoá:
Quyết định không được lập trình hóa là quyết định được đưa
ra trong những tình huống tương đối mới, chứa nhiều yếu tố
chưa xảy ra hoặc hiếm xảy ra.
Đối với loại quyết định này, nhà quản trị không thể xác định
từ trước trình tự cụ thể các bước cần phải tiến hành, mà phải tự
đề ra quyết định.

3.2.2.2. Theo cách thức ra quyết định của nhà quản trị
Mỗi nhà quản trị có cách thức ra quyết định khác nhau, tùy
theo năng lực, kinh nghiệm của bản thân nhà quản trị. Theo cách
thức ra quyết định của nhà quản trị, các quyết định quản trị có
thể được chia thành: quyết định trực giác, quyết định dựa trên cơ
sở lý giải vấn đề.
Quyết định trực giác: Là những quyết định được hình thành
xuất phát từ cảm nhận trực giác của người ra quyết định.
Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề: Là những quyết
định dựa vào sự hiểu biết vấn đề cũng như kinh nghiệm giải
quyết vấn đề.

Hộp 3.2: Quyết định trực giác

Nhà quản trị phải ra quyết định liên tục, phải đối mặt liên
tục, có khi còn thất bại liên tục... Mấy ai trong cuộc chơi
chứng khoán biết dừng đúng lúc? Thất bại, lỗ... là học phí mà
họ phải trả.
Năm 2006 chứng khoán Việt Nam tăng vọt. Các đại gia
chứng khoán phấn khởi, mọi người lao theo thị trường này. Tôi
không được học về tài chính, không biết gì về thị trường này
nhưng cũng tham gia.

117
 Đến năm 2008, Hoa Sen hạch toán kinh doanh lỗ. Tôi cảm
thấy bế tắc và lo lắng lắm. Đối mặt với thử thách liên tục. Giá
thép sụt đến 2/3, chi phí đầu tư, sản xuất lại rất lớn. Ngành thép
giảm sản lượng, Hoa Sen đứng trước nguy cơ phá sản. Lúc đó,
trực giác mách bảo tôi quyết định bán tháo hàng, thúc đẩy hệ
thống phân phối bằng nhiều chính sách.
Nhờ những nỗ lực đó, năm 2008, công ty lãi trên 1.000 tỷ
đồng. Cũng trong năm 2008, tuy còn khó khăn, nhưng tôi vẫn
quyết định đầu tư xây dựng nhà máy Hoa Sen Phú Mỹ với vốn
2.000 tỷ đồng. Đến năm 2010, nhà máy có sản phẩm, chúng tôi
nhanh chóng xuất khẩu, nhờ vậy đã thoát khỏi khó khăn.
(Theo Lê Phước Vũ - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hoa Sen)
Nguồn:https://doanhnhansaigon.vn/khoi-nghiep/de-truc-giac-dan-
duong- 029999.html

3.2.2.3. Theo chức năng quản trị

Quản trị là quá trình thực hiện bốn chức năng: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát. Đối với mỗi chức năng, nhà quản trị
cần thiết ra các quyết định khác nhau theo yêu cầu hoạt động của
tổ chức.
Quyết định liên quan đến hoạch định: Theo chức năng này,
các quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định về sứ mệnh của tổ chức.
Quyết định về các mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ và
các mục tiêu bộ phận.
Quyết định lựa chọn các phương án chiến lược hay các biện
pháp tác nghiệp.
Quyết định liên quan đến tổ chức: Theo chức năng này, các
quyết định quản trị bao gồm:

118
 Quyết định mô hình cấu trúc tổ chức.
Quyết định giao nhiệm vụ và quyền hạn cho một chức vụ cụ
thể nào đó.
Quyết định cách thức phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân
trong tổ chức.
Quyết định thành lập hay giải tán một bộ phận nào đó của
tổ chức.
Quyết định liên quan đến lãnh đạo: Theo chức năng này, các
quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định áp dụng một biện pháp khen thưởng hay kỷ luật.
Quyết định cách thức tác động tới các nhân viên và bộ phận
dưới quyền.
Quyết định ra văn bản hướng dẫn nhân viên dưới quyền thực
hiện một công việc nào đó.
Quyết định liên quan đến kiểm soát: Theo chức năng này, các
quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định các tiêu chuẩn kiểm soát.
Quyết định lựa chọn một phương pháp đo lường kết quả.
Quyết định hành động điều chỉnh sẽ được áp dụng.

3.2.2.4. Theo tầm quan trọng của quyết định

Mỗi loại quyết định có vị trí, vai trò khác nhau. Ở tầm mức
quản trị khác nhau đòi hỏi các loại quyết định khác nhau, phụ
thuộc vào đó là chiến lược, chiến thuật hay tác nghiệp trong một
tổ chức. Khi đó các quyết định quản trị được phân theo: quyết
định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác nghiệp.
Quyết định chiến lược: Là quyết định liên quan đến mục tiêu
tổng quát hoặc dài hạn, có tính chất định hướng của tổ chức. Đây
là những quyết định do lãnh đạo cao nhất của tổ chức đưa ra

119
nhằm xác định phương hướng vận động liên quan đến tất cá các
cá nhân, các bộ phận trong tổ chức; áp dụng cho một khoảng thời
gian dài và có liên quan đến hệ thống ngang cấp và đến cả hệ
thống cấp trên trực tiếp.
Quyết định chiến thuật: Là quyết định liên quan đến mục tiêu
của các bộ phận chức năng trong một thời kỳ nhất định. Những
quyết định này thường được đưa ra bởi các bộ phận cấp trung
gian, có tác dụng thay đổi tức thì hoạt động có tính chất nội bộ
trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Quyết định tác nghiệp: Là quyết định liên quan đến việc điều
hành các công việc hàng ngày của các bộ phận, cá nhân trong tổ
chức. Những quyết định này thường được đưa ra bởi các bộ phận
cấp cơ sở liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các nhiệm vụ
hàng ngày, có tính chất điều chỉnh hoặc bù đắp những thiệt hại
nảy sinh.

3.2.2.5. Theo cấp ra quyết định

Hệ thống quản trị được chia theo ba cấp bậc quản trị: cấp
cao, cấp trung gian và cấp cơ sở, tương ứng với các nhà quản trị
cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở. Quyết
định quản trị vì thế có thể được phân loại theo các cấp quản trị.
Quyết định cấp cao: là những quyết định được cấp quản trị
cao nhất của tổ chức đưa ra. Những quyết định này quyết định
chiến lược phát triển của tổ chức.
Quyết định cấp trung gian: là quyết định được đưa ra bởi cấp
quản trị trung gian của tổ chức. Những quyết định này xác định
chiến thuật cho tổ chức.
Quyết định cấp cở sở: là quyết định do quản trị cấp thấp
nhất trong tổ chức đưa ra, quyết định các hoạt động tác nghiệp
của tổ chức.

120
 3.2.2.6. Theo thời gian
Theo thời gian quá trình quản trị, các quyết định quản trị
được chia thành: quyết định dài hạn, quyết định trung hạn và
quyết định ngắn hạn.
Quyết định dài hạn: Là quyết định cho khoảng thời gian dài
hơn một chu kỳ hoạt động của tổ chức. Các quyết định này có
hiệu lực trong khoảng thời gian dài, thường từ 2 năm trở lên.
Quyết định trung hạn: Là quyết định trong một chu kỳ hoạt
động của tổ chức. Các quyết định này có hiệu lực trong khoảng
thời gian ngắn hơn quyết định dài hạn, thường dưới 2 năm.
Quyết định ngắn hạn: Là quyết định cho khoảng thời gian
ngắn hơn một chu kỳ hoạt động của tổ chức. Các quyết định này
có hiệu lực hàng ngày, hàng tuần và thường dưới 1 năm.

3.2.3. Các phương pháp ra quyết định quản trị

3.2.3.1. Các phương pháp định lượng

a) Mô hình hoá
Phương pháp này được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Thiết lập bài toán.
Bước 2: Xây dựng mô hình.
Bước 3: Kiểm tra tính đúng đắn của mô hình.
Bước 4: Áp dụng mô hình.
Bước 5: Đổi mới mô hình.
Các mô hình trên thực tế được các nhà quản trị sử dụng
phổ biến:
Mô hình lý thuyết trò chơi: Là phương pháp mô hình hoá
sự đánh giá tác động của quyết định quản trị đến các đối thủ
cạnh tranh.

121
 Mô hình lý thuyết phục vụ đám đông: Mô hình này được sử
dụng để xác định số lượng kênh phục vụ tối ưu trong mối tương
quan với nhu cầu về sự phục vụ đó.
Mô hình quản lý dự trữ: Mô hình này được sử dụng để xác
định thời gian đặt hàng và khối lượng của đơn đặt hàng, cũng
như lượng hàng hoá (hay thành phẩm) trong các kho.
Mô hình quy hoạch tuyến tính: Mô hình này được sử dụng để
tìm phương án tối ưu để giải quyết các vấn đề của tổ chức, chẳng
hạn như phương án phân bổ nguồn lực...
Phương pháp định lượng có ưu điểm là tính chính xác cao.
Tuy nhiên, khi sử dụng các mô hình định lượng cần chú ý một số
yếu tố có thể làm giảm tính hiệu quả của chúng, đó là:
Thứ nhất, độ kém tin cậy của những tiền đề và giả thiết ban đầu.
Thứ hai, hạn chế về thông tin.
Thứ ba, sự lo ngại của người sử dụng.

b) Phương pháp ma trận lợi ích

Ma trận lợi ích (hay còn gọi là ma trận thanh toán) là một
phương pháp xác suất - thống kê cho phép thực hiện việc lựa
chọn phương án có hiệu quả.
Những lợi ích (những khoản thanh toán) ở đây được hiểu là
những lợi ích bằng tiền thu được từ việc thực hện một phương án
cụ thể trong sự kết hợp với những điều kiện cụ thể.
Nếu các lợi ích được sắp xếp vào trong một bảng (ma trận) ta
có ma trận lợi ích. Ma trận lợi ích cho biết rằng kết quả (lợi ích
thu được) của việc thực hiện một phương án nào đó phụ thuộc
vào những biến cố nhất định, mà những biến cố này là hiện thực.

c) Phương pháp cây quyết định

Cây quyết định là phương pháp ra quyết định dựa vào sơ đồ
hình cây thể hiện việc đánh giá các phương án quyết định theo
từng bước.

122
 Cây quyết định cho phép nhà quản trị tính toán được các
hướng hành động khác nhau, tính toán các kết quả tài chính, điều
chỉnh cho chúng phù hợp với khả năng dự kiến và so sánh nó với
các phương án so sánh khác.

3.2.3.2. Các phương pháp định tính

Phương pháp định tính phổ biến được áp dụng trong quá
trình ra quyết định quản trị là phương pháp chuyên gia.
Phương pháp chuyên gia là quy trình ra quyết định dựa trên
sự thống nhất ý kiến của các chuyên gia theo quy trình sau:
a. Thành lập nhóm chuyên gia.
b. Các chuyên gia trả lời các câu hỏi cho trước, đồng thời nêu
ý kiến cá nhân của mình.
c. Mỗi chuyên gia được làm quen với câu trả lời và ý kiến của
các chuyên gia khác trong nhóm.
d. Các chuyên gia xem xét lại ý kiến của mình. Nếu ý kiến đó
không trùng lắp với ý kiến của các chuyên gia khác thì cần phải
giải thích tại sao như vậy.
e. Quy trình này được lặp đi lặp lại ba, bốn lần cho đến khi
tìm được sự thống nhất của tất cả các chuyên gia và nhà quản trị
căn cứ vào các ý kiến chung đó mà ra quyết định.

3.2.4. Quá trình ra quyết định quản trị

Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết
định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn
giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa
trên cơ sở những quyết định thích hợp. Quá trình ra quyết định
quản trị bao gồm các bước: Xác định và nhận diện vấn đề, Xây
dựng các phương án, Đánh giá các phương án, Lựa chọn phương
án tối ưu, Thực hiện quyết định, Đánh giá quyết định.

123
 1. Xác định và nhận diện vấn đề
Mục đích của bước này là tìm ra các vấn đề cần phải giải
quyết.
Để nhận diện vấn đề, cần phải trả lời các hỏi: vấn đề cần ra
quyết định là vấn đề gì, đơn giản hay phức tạp? Vấn đề này có
cần phải giải quyết ngay không? Vấn đề này liên quan đến những
ai, bộ phận nào?... Ví dụ như cần phải giải quyết vấn đề tăng
lương, đề bạt cán bộ, quyết định phương án sản xuất, thị trường
tiêu thụ...
Để xác định và nhận diện vấn đề cần thiết phải thu thập đầy
đủ và chính xác các thông tin. Đây là việc làm cần thiết đảm bảo
tính phù hợp của các quyết định, Ngoài nguồn thông tin hệ thống
thông tin quản trị cung cấp, các nguồn thông tin khác cần tìm
kiếm có thể từ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, từ các tổ chức
dịch vụ cung cấp thông tin, từ các cơ quan quản lý nhà nước, từ
các phương tiện thông tin đại chúng như sách báo, tạp chí, truyền
hình, trên trang mạng internet, báo cáo nội bộ, từ khách hàng,
hàng cung cấp, các chuyên gia, khảo sát thực địa...
Từ các thông tin thu được, cần phải xử lý thông tin bằng cách
phân loại, lựa chọn những thông tin cần thiết, nhận diện rõ ràng
vấn đề cần phải giải quyết.

2. Xây dựng các phương án

Mục đích của bước này là tìm các phương án để giải quyết
các vấn đề đã được xác định và nhận diện.
Trên cơ sở những thông tin, dữ liệu có được, nhà quản trị
tiến hành xây dựng phương án có thể thực hiện. Mỗi phương án
là giải pháp giải quyết các vấn đề đã được nhận diện ở bước
trên. Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tìm giải
pháp giải quyết vấn đề. Quá trình tìm các phương án, cần trao
đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những quan

124
điểm mới, sàng lọc để xây dựng phương án có tính khả thi cao.
Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của
nhà quản trị.

3. Đánh giá các phương án

Mục đích của bước này là xác định giá trị và sự phù hợp của
từng phương án - giải pháp
Đánh giá các phương án - giải pháp có thể dựa trên những cơ
sở mong muốn của tổ chức, chi phí cho phép, giá trị lợi ích và
hiệu quả của từng phương án - giải pháp, dự tính các xác suất, rủi
ro có thể xảy ra..., tiến hành lập danh sách để so sánh những
thuận lợi, khó khăn của từng phương án - giải pháp.
Mỗi phương án - giải pháp đều có ưu điểm, nhược điểm nhất
định. Vì vậy, đánh giá phương án - giải pháp cần phải phân tích
đầy đủ ưu điểm, nhược điểm và dự đoán kết quả (kể cả hậu quả)
của từng phương án khi được áp dụng. Ở bước này cần phải xác
định một số phương án cần thiết có thể áp dụng một cách hiệu
quả, phù hợp với nhu cầu và những đặc điểm của công việc, của
con người và của tổ chức đó.

4. Lựa chọn phương án tối ưu

Mục đích của bước này là quyết định một giải pháp tốt nhất
trong số các giải pháp để thực thi.
Đây là bước quan trọng nhất, bởi vì tại đây nhà quản trị chỉ
được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó,
đồng thời đảm bảo sự cam kết đồng thuận và sự hỗ trợ cần thiết
của tất cả cá nhân, bộ phận trong tổ chức tham gia.
Phương án tối ưu là phương án có nhiều ưu điểm nhất (tốt
nhất) trong các phương án lựa chọn. Phương án tối ưu được lựa
chọn có thể là:
(1) Tốt nhất trong số các giải pháp; hoặc

125
 (2) Nhà quản trị cảm thấy hài lòng, thoả mãn;
(3) Đạt tới một sự cân bằng tốt nhất giữa các mục tiêu;
Ở đây, các nhà quản trị có thể lựa chọn các cách thức ra
quyết định khác nhau:
Cách thức 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên
những thông tin tin cậy có được, không cần tham khảo ý kiến với
các thuộc cấp khác.
Cách thức 2: Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các
thông tin, sau đó tự quyết định.
Cách thức 3: Nhà quản trị trao đổi thuộc cấp có liên quan để
lắng nghe ý kiến của họ, không cần tập hợp ý kiến, sau đó, nhà
quản trị ra quyết định. Quyết định này có thể bị ảnh hưởng hoặc
không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến của thuộc cấp.
Cách thức 4: Nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và
tập hợp ý kiến chung của họ. Sau đó, nhà quản trị quyết định, nội
dung quyết định đó có thể là có hoặc không có ý kiến của tập thể.
Cách thức thứ 5: Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể và đi
đến thống nhất chung, sau đó, cùng tập thể đề ra quyết định.
Quyết định đưa ra có ý kiến đa số của tập thể.
Trong mỗi cách thức ra quyết định nêu trên đều có những
ưu, nhược điểm rất khác nhau. Vì vậy, việc chọn cách thức ra
quyết định nào tốt nhất còn tùy thuộc vào từng tình huống quản
trị cụ thể.
Cần lưu ý rằng: phương án tối ưu là lựa chọn không phải là
phương án hoàn toàn chỉ có ưu điểm mà không có nhược điểm.
Mặc dù đã chọn phương án tối ưu, nhưng thực tế cũng không loại
trừ quyết định đưa ra không khả thi hoặc kém hiệu quả khi triển
khai trên thực tế... Vì vậy, bên cạnh việc lựa chọn phương án tối
ưu, đồng thời cũng cần phải có phương án dự phòng.

126
 Hộp 3.3: Quyết định đúng đắn của Boeing
Tại Boeing, các nhà quản trị đã quyết định có nên phát triển
phiên bản mới của máy bay phản lực 737 có lối đi giữa các
hàng ghế hay không. Họ đã lưu ý đến việc đối thủ cạnh tranh
châu Âu của họ, Airbus, đã nhận được rất nhiều đơn hàng cho
những chiếc máy bay A320 đã được thiết kế lại, theo đó nhà
sản xuất này đã sử dụng động cơ tiết kiệm nhiên liệu hơn, đó
cũng là điều mà khách hàng của Boeing mong muốn. Các nhà
quản trị của Boeing đã nghĩ rằng việc lắp đặt động cơ mới vào
chiếc máy bay phản lực 737 là một phương án tốt hơn việc
phát triển một chiếc máy bay mới hoàn toàn. Họ đã dự kiến chi
phí sản xuất cho phương án thiết kế và sản xuất một chiếc máy
bay mới hoàn toàn và cho cả phương án thiết kế và lắp đặt
động cơ mới, tính toán khả năng gia tăng hiệu suất sử dụng
nguyên liệu, xem xét khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
cho việc lắp ráp động cơ và phát triển máy bay mới, và dự toán
tổng chi phí cho cả hai phương án nêu trên. Tổng giám đốc
James McNerney và những nhà quản trị khác cuối cùng đã
chọn phương án thiết kế và lắp ráp động cơ mới. Họ tin rằng
việc lắp ráp động cơ mới cho máy bay phản lực 737 sẽ tiết
kiệm khoảng 10-12% nhiên liệu tiêu thụ, trong khi đó vẫn đảm
bảo lợi thế do chi phí thấp hơn so với A320. Và vì vậy, với
quyết định đúng đắn này, Boeing đã lấy lại vị thế dẫn đầu từ
Airbus với tư cách là nhà sản xuất máy bay thương mại hàng
đầu thế giới.
Nguồn: Christopher Drew, “Improved Sales Help Boeing Beat
Forecasts”, The NewYork Times, July 28, 2011

5. Thực hiện quyết định

Đây chính là hành động chấp hành hay thực hiện phương án
đã chọn. Khi thực hiện quyết định, cần tính đến những hành động

127
cần thiết và bảo đảm các nguồn lực cần thiết để thực hiện các
hành động đó.
Những công việc cần làm trong giai đoạn này là:
 Xác định mọi thứ sẽ như thế nào khi quyết định hoàn toàn
được thực hiện.
 Phác thảo trình tự công việc theo thời gian và những công
việc cần thiết để quyết định hoàn toàn thực hiện được.
 Liệt kê nguồn lực và những thứ cần thiết để thực hiện từng
công việc.
 Ước lượng thời gian cần để thực hiện từng công việc.
 Phân chia trách nhiệm cho từng cá nhân theo từng công
việc cụ thể.
 Tổ chức thực hiện công việc, phối kết hợp các cá nhân, bộ
phận thực hiện công việc.
Ở bước này, nhà quản trị phân công thực hiện quyết định cụ
thể, rõ ràng và đầy đủ các nội dung của quyết định tới các bộ
phận và cá nhân có trách nhiệm thực hiện, đảm bảo các bộ phận,
cá nhân này hiểu rõ trách nhiệm, nhiệm vụ và vị trí của mình
trong hoạt động của tổ chức, đồng thời có thể phối hợp thực hiện
công việc có hiệu quả theo đúng mục tiêu đã xác định.

6. Đánh giá quyết định

Nhà quản trị căn cứ vào mục tiêu để đánh giá quyết định
đúng hay sai, quyết định thành công hay thất bại.
Để có thể thực hiện tốt bước này, nhà quản trị cần phải
thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện phương án đã lựa
chọn, tức là kiểm ra các quyết định quản trị đã triển khai trong
quá trình quản trị của tổ chức như thề nào.
Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn
đề mà bản thân nhà quản trị và các thành viên trong tổ chức chưa

128
thể lường trước được. Do đó, việc theo dõi, kiểm tra sẽ giúp
được nhà quản trị nắm được những vướng mắc phát sinh cần giải
quyết trong khi thực hiện quyết định. Trên cơ sở đó, tiến hành
điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù
hợp với thực tế, giúp nhà quản trị thực hiện tốt chức năng, nhiệm
vụ của mình để quản trị tổ chức có hiệu quả.
Bên cạnh đó, việc đánh giá quyết định quản trị để cung cấp
những thông tin bổ ích cho nhà quản trị ra quyết định quản trị
khác trong tương lai.

3.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị
Có nhiều yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến việc
ra quyết định quản trị cũng như chất lượng của các quyết định
quản trị.

3.2.5.1. Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến việc ra quyết định bao
gồm các nhân tố chủ yếu sau đây:

Mức độ ổn định của môi trường ra quyết định

Nếu môi trường ra quyết định quản trị ổn định, ít có yếu tố
biến động thì việc ra quyết định sẽ nhanh chóng, các quyết định
quản trị có thể có ý nghĩa và giá trị trong thời gian dài. Ngược
lại, nếu môi trường ra quyết định quản trị không ổn định, có
nhiều yếu tố biến động phức tạp thì các thông tin để ra quyết
định quản trị sẽ thay đổi thường xuyên, thậm chí có nhiều thông
tin “nhiễu” làm nhà quản trị khó dự đoán, khó nắm bắt chắc chắn
và lường hết những vấn đề phát sinh có thể gây “hậu quả” trong
tương lai. Với môi trường này, nhà quản trị khó có đầy đủ thông
tin chính xác để ra quyết định quản trị đúng đắn, khi đó nhà quản
trị phải chấp nhận mạo hiểm. Để giảm tối đa những tổn hại có
thể xảy ra, khi ra quyết định quản trị, ngoài việc lựa chọn sử

129
dụng các phương pháp ra quyết định khoa học, nhà quản trị còn
cần dựa trên những kinh nghiệm của bản thân, sử dụng triệt để
kỹ năng tư duy và học hỏi kinh nghiệm từ các nhà quản trị thành
công khác.

Thời gian
Ở mỗi giai đoạn khác nhau, thời gian khác nhau, các yếu tố
bên trong một tổ chức có sự biến động thì mục tiêu quản trị cũng
khác nhau. Nhà quản trị căn cứ vào mục tiêu để lựa chọn các
phương án tối ưu giải quyết vấn đề phát sinh hay để ra quyết
định quản trị trong từng tình huống cụ thể. Quyết định hôm nay
không thể để ngày mai. Hơn nữa, thời gian thay đổi kéo theo các
thay đổi của các yếu tố môi trường, đòi hỏi nhà quản trị phân
tích, đánh giá lại các yếu tố để ra quyết định quản trị cho phù hợp
và kịp thời.

Thông tin
Thông tin là căn cứ quan trọng nhất để ra quyết định quản trị.
Nhà quản trị cần có đầy đủ, chính xác, kịp thời các thông tin cần
thiết để ra các quyết định thực hiện các chức năng quản trị như:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Nếu thiếu thông tin,
hoặc thông tin không chính xác thì nhà quản trị có thể ra quyết
định sai lầm, ảnh hưởng đến thực hiện các chức năng quản trị, và
vì vậy, ảnh hưởng đến mục tiêu quản trị.

3.2.5.2. Các yếu tố chủ quan

Bên cạnh các yếu tố khách quan, việc ra quyết định quản trị
còn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan, đó là:

Cá nhân nhà quản trị

Quyết định quản trị phụ thuộc nhiều vào năng lực, kinh
nghiệm, trình độ, khả năng hiểu biết, kỹ năng sử dụng các

130
phương tiện kỹ thuật phân tích thông tin, tính cách... của nhà
quản trị. Chẳng hạn như nhà quản trị có tính quyết đoán cao thì
ra quyết định thường nhanh chóng, kịp thời; nhà quản trị có
nhiều kinh nghiệm thường hay thận trọng khi ra quyết định...
Bên cạnh đó, việc lựa chọn quyết định quản trị còn phụ thuộc
vào mong muốn, mục tiêu của bản thân nhà quản trị trong quá
trình quản trị tổ chức.

Hộp 3.4: Quyết định sai của Mike & Jim

Hai nhà sáng lập và đồng giám đốc của RIM (Research in
Motion), Mike và Jim, đã sai lầm khi đưa ra quyết định quản lý
trong nhiều năm liền cho đến khi họ phải từ chức dưới áp lực
từ những cổ đông bất đồng sâu sắc và từ những thành viên hội
đồng quản trị đã quá nản lòng với công việc của hai nhà quản
trị này. Thay vì thúc đẩy cho ra đời các sản phẩm mới có tính
cải tiến và tạo sự thay đổi tại RIM, họ lại quyết định dồn các
nguồn lực vào sản phẩm BlackBerry thậm chí vào thời điểm
các sản phẩm Iphone và Android đang phá hủy thị phần
BlackBerry.
Nguồn: Will Connor & Chip Cummins, “RIM CEOs give up Top Posts
in Shuffle,”The Wall Street Jounal Online, January 23, 2012

Sự ràng buộc về quyền hạn và trách nhiệm

Nhà quản trị có quyền ra quyết định quản trị. Song mức độ và
nội dung của các quyết định quản trị tùy thuộc tương ứng với
quyền hạn và trách nhiệm của mỗi nhà quản trị. Điều đó đặt ra
với nhà quản trị chỉ được ra các quyết định quản trị trong thẩm
quyền của mình. Ví dụ: nhà quản trị cấp cao là người xác định
các mục tiêu, chính sách và chiến lược chung cho tổ chức và
thiết lập các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện, nên họ ra
những quyết định dài hạn, mang tính chiến lược, ảnh hưởng đến

131
toàn bộ các hoạt động của tổ chức; Nhà quản trị cấp trung thường
đề ra những quyết định trung hạn trên cơ sở các quyết định dài
hạn của nhà quản trị cấp cao, các quyết định này liên quan đến
chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các chính sách của tổ
chức; Nhà quản trị cấp cơ sở có nhiệm vụ giám sát, điều hành
nhân viên thuộc quyền thực hiện các hoạt động tác nghiệp cụ thể
nên họ đưa ra những quyết định hàng ngày liên quan trực tiếp
đến công việc chuyên môn...

Các yếu tố bên trong của tổ chức

Các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng đến quyết định
quản trị có thể kể đến như: sứ mạng, mục tiêu, chiến lược phát
triển của tổ chức; các nguồn lực về nhân lực, tài chính, cơ sở vật
chất; văn hoá tổ chức... Các yếu tố này giúp nhà quản trị có thêm
thông tin về tính khả thi của các quyết định để lựa chọn quyết
định quản trị đúng đắn.
Ngoài ra các yếu tố khách quan, chủ yếu trên đây, quá trình
ra quyết định quản trị còn chịu sự tác động của các yếu tố khác
như: Các thế lực trong tổ chức, các định kiến, tính bảo thủ...

Hộp 3.5: Quyết định của Steve Jobs

Steve Jobs là người đồng sáng lập Apple và cũng là người
đưa công ty này trở thành kẻ khổng lồ hùng mạnh nhất. Điều
đó có nghĩa là ông luôn phải đưa ra những quyết định khó khăn
và nhiều quyết định chính bản thân ông cũng không dám chắc
là mình hoàn toàn đúng.
Trong những năm 70 vào 80 của thế kỷ XX, có hàng trăm
thương hiệu máy tính xuất hiện trên thế giới. Những sản
phẩm công nghệ thời đó chạy theo hai xu hướng. Một là
những sản phẩm mang thương hiệu mở rộng - line extensions
của công ty mẹ (như máy tính AT&T, Dictaphone, ITT,

132
Memorex, Motorola, Siemens, Xerox); hoặc những sản phẩm
có những cái tên kỳ lạ (như Commodore, Micro Pro). Thực
ra, nếu so sánh về cấu trúc phần cứng, thời điểm đó, máy
tính Apple không quá khác biệt so với những thương hiệu
cùng loại. Tuy nhiên, điểm khác biệt lớn nhất ở đây chính là
cái tên gọi: Apple.
Một cái tên rất đơn giản. Steve Jobs đã đi xa hơn khi luôn
cho thương hiệu Apple đi kèm cùng logo quả táo cắn dở. Từ góc
độ thương hiệu, cái tên và logo có sự gắn kết chặt chẽ, thực sự
đóng đinh vào trí nhớ của khách hàng, khiến khách hàng có khả
năng liên tưởng mạnh mẽ. Đó là chưa kể việc Jobs đã thoát khỏi
con đường mà khá nhiều doanh nhân cùng thời vấp phải, đó là
đặt tên mình cho tên công ty. Nếu lấy tên những người sáng lập
ra Apple để đặt tên thì sẽ ra sao? Liệu rằng Jobs & Wozniak
Corporation có thể trở thành tập đoàn số một thế giới?
Nguồn::https://doanhnhansaigon.vn/

3.3. Quản trị thông tin để ra quyết định quản trị

3.3.1. Các dòng thông tin để ra quyết định quản trị

3.3.1.1. Dòng thông tin bên trong tổ chức

Trong tổ chức, thông tin được truyền tải theo nhiều dòng: từ
trên xuống, từ dưới lên, từ ngang sang...
Dòng thông tin từ trên xuống: Dòng thông tin này biểu hiện
sự hướng dẫn, chỉ đạo của nhà quản trị đối với các hoạt động của
cấp dưới, là hình thức nhằm đảm bảo cấp dưới thực hiện các hoạt
động theo yêu cầu của nhà quản trị.
Dòng thông tin từ dưới lên: Dòng thông tin này từ dưới lên
thường là các báo cáo, kiến nghị, đề xuất, khiếu nại, yêu cầu của
các cấp dưới đến cấp cao hơn trong tổ chức.

133
 Dòng thông tin ngang: Dòng thông tin này cung cấp thông tin
cho các cá nhân, bộ phận đồng cấp cùng thực hiện, liên kết
những người cùng cấp trong tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ.
Dòng thông tin chéo: Đây là hình thức thông tin kết nối các
cá nhân, bộ phận ở các cấp khác nhau nhưng không có quan hệ
báo cáo trực tiếp.

Ngang
Chéo Lên
Xuống

Hình 3.3: Các dòng thông tin bên trong tổ chức

Dù thông tin được truyền đạt theo dòng nào thì hình thúc
truyền đạt thông tin để ra quyết định quản trị trong tổ chức cũng
thường được thực hiện qua ba hình thức: Thông tin bằng văn
bản, thông tin bằng lời nói và thông tin phi ngôn ngữ.

a) Thông tin bằng văn bản

Thông tin bằng văn bản qua hình thức: văn bản, báo cáo,
thông báo, quyết định...
Hình thức truyền đạt thông tin này có ưu điểm:
• Rõ ràng, tránh sai lệch có thể dẫn đến hiểu lầm, hiểu sai.

134
 • Cùng một lúc gửi đến nhiều đối tượng khác nhau trong tổ
chức mà vẫn tạo được sự thống nhất trong quá trình truyền đạt
thông tin.
Nhược điểm của hình thức này là:
• Đòi hỏi phải có chế độ lưu trữ cẩn thận.
• Không nhận được ngay thông tin phản hồi.
• Phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người soạn thảo.

b) Thông tin bằng lời nói

Thông tin bằng lời nói qua các hình thức: trao đổi trực tiếp,
điện thoại, hội họp, hội nghị, thảo luận...
Hình thức truyền đạt thông tin này có ưu điểm:
• Nhận được thông tin phản hồi ngay.
• Hai bên trực tiếp tiếp xúc nên thông tin truyền đạt tới
nhanh, chính xác.
• Cho phép cả hai bên cùng nhau làm rõ vấn đề.
• Khi được tiếp xúc với cấp trên trực tiếp, cấp dưới có cảm
giác quan trọng hơn, tin tưởng hơn vào các quyết định của cấp
trên.
Nhược điểm của hình thức này là:
• Tốn kém và mất nhiều thời gian để trao đổi, điện thoại, hội
họp...
• Dung lượng thông tin không nhiều.
• Nếu không ghi chép lại thì nhiều khi thông tin có thể bị
lãng quên.
a) Thông tin phi ngôn từ
Thông tin phi ngôn từ thể hiện thông qua ánh mắt, nét mặt,
cử chỉ, hành động, kỹ hiệu.

135
 Hình thức này thường được sử dụng kết hợp với thông tin
bằng lời nói nhằm nhấn mạnh nội dung truyền đạt.
Để các dòng thông tin giúp ích cho việc ra quyết định quản
trị, các nhà quản trị cần lưu ý các vấn đề sau:
(i) Bám sát và điều chỉnh luồng thông tin.
(ii) Sử dụng thông tin phản hồi.
(iii) Có sự đồng cảm.
(iv) Đơn giản hoá ngôn ngữ.
(v) Lắng nghe có hiệu quả.
(vi) Sử dụng hệ thống thông tin không chính thức.
3.3.1.2. Dòng thông tin bên ngoài tổ chức
Dòng thông tin bên ngoài tổ chức liên quan đến những yếu tố
khác nhau trong môi trường hoạt động của tổ chức, ví dụ như
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các cơ quan Nhà
nước...
Qua dòng tin này, nhà quản trị thu nhận, phân tích và đánh
giá thông tin, từ đó lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch ngắn
hạn của tổ chức.
Quá trình đánh giá dòng thông tin bên ngoài tổ chức như sau:

136
 Bắt
đầu

Lựa chọn dữ liệu để đánh giá

Ước lượng giá trị kỳ vọng của thông

tin hoàn chỉnh (sự đầy đủ và sự chính
xác, với tính hữu ích tối đa)
Khấu trừ:
1. Sự thiếu hụt và sự không chính xác
2. Thiếu tính hữu ích (các vấn đề về
hình thức, thời điểm và địa điểm)
So sánh giá trị và chi phí của TT
1. Tăng giá trị thông tin
bằng cách giảm sự không
chính xác hoặc tăng tính
hữu ích
hoặc
2. Giảm chi phí bằng
cách giảm độ chính xác
hoặc giảm tính hữu ích

Giá trị
hiện tại của TT Không Tiếp tục ? Kết
lớn hơn chi phí thúc

Có
Thu nhận thông tin

Dừng hoặc lặp lại với dữ liệu khác

Hình 3.4: Quá trình đánh giá dòng thông tin bên ngoài
tổ chức

137
 Trong quá trình thông tin quản trị, nhà quản trị có thể gặp
nhiều nguyên nhân gây trở ngại, gây khó khăn cho nhà quản trị
khi ra quyết định. Những nguyên nhân đó là:
Trở ngại từ hiện tượng nhận thức có chọn lựa.
Hiện tượng lọc tin có thể chưa phù hợp.
Ảnh hưởng bởi trạng thái xúc cảm của con người.
Do ngôn ngữ: bất đồng ngôn ngữ, cách diễn đạt.
Do áp lực về thời gian.
Để khắc phục những trở ngại trên đòi hỏi trong quá trình thông
tin quản trị, nhà quản trị cần quan tâm đến một số vấn đề sau:
Một là, điều chỉnh dòng thông tin.
Hai là, tích cực lắng nghe.
Ba là, chú trọng các thông tin phản hồi.
Bốn là, động viên, khuyến khích mọi người trong tổ chức
tham gia quá trình thông tin.
Năm là, tăng cường kiểm tra, giám sát để điều chỉnh khi cần thiết.

3.3.2. Xây dựng hệ thống hỗ trợ ra quyết định

3.3.2.1. Hệ thống hỗ trợ ra quyết định

Xác định nhu cầu về thông tin

Xác định và thu thập dữ liệu thích hợp

Tóm tắt dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Truyền đạt thông tin

Sử dụng thông tin

138
 3.3.2.2. Tổ chức hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Hệ thống hỗ trợ ra quyết định bao gồm: Ngân hàng dữ liệu
trung tâm và trung tâm thông tin.

Ngân hàng dữ liệu trung tâm

Ngân hàng dữ liệu trung tâm cho phép cung cấp thông tin
trong một lĩnh vực này của tổ chức cho những lĩnh vực khác của
tổ chức đó.
Ngân hàng dữ liệu trung tâm là cốt lõi của hệ thống hỗ trợ ra
quyết định. Thông tin trong lĩnh vực này của một tổ chức được
cung cấp nhanh chóng để ra quyết định trong những lĩnh vực
khác thông qua việc sử dụng một ngân hàng dữ liệu trung tâm.
Ví dụ: Trong một doanh nghiệp thương mại, việc tập trung
hóa thông tin có ý nghĩa là những dữ liệu bán hàng sẽ không
được lưu trữ riêng rẽ ở các bộ phận kế toán, marketing và sản
xuất, mà sẽ được lưu giữ tại một ngân hàng dữ liệu trung tâm.
Mọi người ra quyết định cần đến những dữ liệu đó có thể thoải
mái truy cập chúng ở ngân hàng, vì vậy, ngân hàng dữ liệu trung
tâm đã nâng cao được cả chất lượng lẫn tính kịp thời của các
quyết định.

Trung tâm thông tin

Trung tâm thông tin là nơi tư vấn, phối hợp và kiểm tra các
chức năng của hệ thống hỗ trợ ra quyết định.
Trung tâm thông tin nhằm mục đích là để nâng cao hiệu quả
công tác quản trị thông qua việc cung cấp và sử dụng thông tin
nhiều hơn, tốt hơn.
Trong các tổ chức, người sử dụng lẫn người cung cấp thông
tin đều nằm rải rác trong toàn bộ tổ chức nên cần có một đơn vị
giám sát hoạt động của ngân hàng dữ liệu trung tâm. Trong thực
tế, điểm yếu cơ bản của phần lớn các tổ chức là thiếu một thực

139
thể trung tâm, đó là trung tâm thông tin để thu thập và xử lí
thông tin.

3.3.3. Kiểm soát thông tin ra quyết định

a) Nội dung kiểm soát

Các nội dung kiểm soát khi ra quyết định quản trị bao gồm:
Nội dung thông tin.
Dung lượng thông tin.
Chất lượng thông tin.
Hình thức thông tin.
Thời gian truyền đạt thông tin.
Phương pháp truyền đạt và cung cấp thông tin.
Các bước của quy trình thông tin.

b) Hình thức kiểm soát

Để kiểm soát các nội dung trên, nhà quản trị sử dụng các hình
thức kiểm soát sau:
Kiểm soát theo công việc.
Kiểm soát theo chức năng.
Kiểm soát theo thời gian.
Kiểm soát theo đối tượng.

c) Phương pháp kiểm soát chủ yếu.

Các phương pháp kiểm soát thông tin ra quyết định quản trị
thường được sử dụng là:
Phương pháp hành chính và phi hành chính.
Phương pháp trực tiếp và gián tiếp.

140
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích khái niệm và vai trò của thông tin quản trị?
2. Trình bày các loại thông tin quản trị nhà quản trị cần thu
thập trong quá trình ra quyết định quản trị?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin?
4. Phân tích khái niệm ra quyết định quản trị? Tại sao nói ra
quyết định quản trị vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật?
5. Trình bày các loại ra quyết định quản trị?
6. Trình bày các phương pháp ra quyết định quản trị?
7. Phân tích quá trình ra quyết định quản trị?
8. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định
trong quản trị?
9. Trình bày hoạt động quản trị thông tin để ra quyết định
quản trị?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Ra quyết định
Một hãng giầy nổi tiếng của một nước Bắc Âu sau khi xem
xét và phân tích thị trường trong nước đã nhận thấy những dấu
hiệu của sự bão hòa. Ban giám đốc của hãng quyết định cử các
nhân viên của phòng Marketing tiến hành thăm dò khả năng
thâm nhập thị trường nước ngoài. Hai nhân viên giàu kinh
nghiệm được cử đến một nước thuộc Châu Phi.
Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai
chuyên gia đều phát hiện ra rằng, ở đất nước Châu Phi này
không thấy ai đi giầy. Họ quyết định thông báo thông tin này về
cho ban lãnh đạo hãng ở nhà cùng với ý kiến của họ. Chuyên
gia thứ nhất cho rằng ở đây chưa có ai đi giầy và đất nước này
là một thị trường đầy tiềm năng, hãng cần nhanh chóng chớp cơ

141
hội. Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm hầu như trái ngược: ở
đây người ta không đi giầy, vì vậy nếu mang giầy đến sẽ không
có ai mua.
Câu hỏi:
Câu 1: Theo anh (chị), hai chuyên gia Marketing của hãng
giầy trên ai đúng, ai sai? Tại sao?
Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc của hãng giầy trên, anh
(chị) sẽ quyết định thế nào?
Câu 3: Hãy đánh giá vai trò của thông tin trong việc ra quyết
định?

Bài 2: Giá trị của thông tin

Phillip A.Mos là chủ một công ty gia công thực phẩm ở Mỹ.
Một hôm, ông đọc báo và một bản tin ngắn với mấy chục chữ nói
về bệnh dịch gia súc đang lan tràn ở Mêhico đã thu hút sự chú ý
của ông. A.Mos lập tức nghĩ: nếu thực sự Mêhico đang có dịch
bệnh thì nhất định dịch bệnh đó phải từ bang California và bang
Texas vùng biên giới nước Mỹ tràn vào (bởi Mêhico chỉ nhập
khẩu thịt gia súc từ hai bang này). Và hai bang này cũng là
nguồn cung cấp thịt chủ yếu cho toàn nước Mỹ. Nếu ở
California và bang Texas thực sự xảy ra bệnh dịch, nhất định thị
trường cung ứng thịt sẽ căng thẳng, giá thịt sẽ tăng vọt.
Để chắc chắn, A.Mos cho nhân viên tới Mêhico thăm dò tình
hình. Người của ông mấy hôm sau báo về, xác nhận đúng là ở đó
bệnh dịch đang hoành hành. Sau đó A.Mos lại tiếp tục cho nhân
viên theo dõi các công ty chuyên nhập khẩu và gia công gia súc,
thì được biết hầu hết những công ty lớn đều hạn chế hoặc tạm
dùng nhập khẩu và chế biến thịt gia súc. Khác với những doanh
nghiệp né tránh “con đường xấu”, A.Mos lập tức thu gom tiền rồi
tới bang California và bang Texas mua bò và lợn sống, mau
chóng vận chuyển sang vùng Đông nước Mỹ để tích trữ.

142
 Quả không ngoài sự tính toán, sau đó ít lâu, bệnh dịch nhanh
chóng tràn sang các bang lân cận ở phía Tây nước Mỹ. Chính
phủ Mỹ hạ lệnh nghiêm cấm vận chuyển thực phẩm gia súc từ
các bang này sang nơi khác, nhất là cấm vận chuyển sang vùng
phía Đông nước Mỹ. Ngay lập tức mặt hàng thực phẩm thịt trên
toàn nước Mỹ trở nên khan hiếm, giá thịt tăng cao chóng mặt.
Tới lúc đó, A.Mos cho làm số thịt gia súc tích trữ và tung ra thị
trường. Chỉ trong mấy tháng ngắn ngủi, ông đã kiếm cho mình
một khoản tiền khổng lồ lên tới 9 triệu đô la.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) rút ra được điều gì từ cách nắm bắt và xử lý
thông tin của A.Mos?
Câu 2: Anh (chị) hãy đánh giá về giá trị của thông tin đối với
việc ra quyết định?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 3

1. Subir Chowdhur (2007), Quảnlý trong thế kỷ XXI, NXB.
Giao thông Vận tải.
2. Will Connor & Chip Cummins (2012), RIM CEOs give
up Top Posts in Shuffle, The Wall Street Jounal Online, January
23.
3. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB.
Cengage Learning và NXB Hồng Đức.
4. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich
(2003), Quản trị học căn bản, NXB Thống kê.
5. Christopher Drew (2011), Improved Sales Help Boeing
Beat Forecasts, The NewYork Times, July 28.
6. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB. Trẻ.
7. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến
mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

143
 8. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc
Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
9. Havard Business Essential (2006), Kỹ năng ra quyết định,
NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
10. Robert Heller (2006), Thông tin hiệu quả, NXB. Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh.
11. Robert Heller (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB. Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh.
12. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn
đề cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
13. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston
Houghton Miflin.
14. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngô Xuân Bình (2006),
Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
15. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
16. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
17. Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lý tài năng, NXB.
Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

144