HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

GIÁO TRÌNH
KHOA HỌC LÃNH ĐẠO
DÙNG CHO HỆ ĐÀO TẠO
CAO CẮP LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ

(Tải bản có cập nhật, chinh sửa năm 2021)

NHÀ XUẤT BẢN LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ

 BAN CHỈ ĐẠO CẬP NHẬT, CHỈNH SỬA
GIÁO TRÌNH DÙNG CHO HỆ ĐÀO TẠO
CAO CẤP LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ

1. GS, TS Nguyên Xuân Thắng - Trưởng ban

2. PGS, TS Nguyễn Duy Bắc - Úy viên
3. PGS, TS Hoàng Phúc Lâm - ủy viên
4. PGS, TS Lê Văn Lợi - ủy viên
5. PGS, TS Dương Trung Ý - ủy viên
6. PGS, TS Nguyễn Viết Thảo - ủy viên
7. PGS, TS Mai Đức Ngọc
- ủy viên Thường trực
8. TS Đậu Tuấn Nam
- ủy viên thư ký
 CHỦ BIÊN
PGS, TS Lê Văn Chiến
TS Bùi Phương Đỉnh

TẬP THẺ TÁC GIẢ

1. GS, TS Nguyễn Đăng Thành
2. PGS, TS Lê Văn Chiến
3. PGS, TS Trần Thị Thanh Thủy
4. PGS, TS Nguyễn Thị Tuyết Mai
5. TS Bùi Phương Đình
6. TS Vũ Anh Tuấn
7. TS Trần Hương Thanh
8. TS Trần Nhật Duật
9. TS Nguyễn Thị Thanh Tâm
10. TS Nguyễn Hải Thanh
11. TS Nguyễn Thanh Giang
12. TS Cao Quốc Hoàng
13. TS Lê Thúy Hằng
14. ThS Đinh Thị Hà
15. TS Vũ Lệ Hằng

ó
 LỜI GIỚI THIỆU

Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh là cơ quan trực thuộc Ban
Chấp hành Trung ương Đảng; đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp,
toàn diện, thường xuyên của Bộ Chính trị, Ban Bí thư; là trung tâm quốc
gia đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý trung, cao cấp, cán bộ
khoa học lý luận chính trị của hệ thống chính trị; trung tâm quốc gia
nghiên cứu khoa học lý luận Mác-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, đường
lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, các khoa học chính trị,
khoa học lãnh đạo, quản lý.
Chương trình Cao cấp lý luận chính trị là chương trinh trọng điểm
trong toàn bộ công tác đào tạo, bồi dưỡng của Học viện Chính trị quốc
gia Hồ Chí Minh. Mục tiêu của chương trình là: Trang bị cho đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý trung, cao cấp của hệ thống chính trị kiến thức nền
tảng về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng làm cơ sở cho
việc củng cố nền tảng tư tưởng, nâng cao tầm nhìn và năng lực tư duy
chiến lược, năng lực chuyên môn, hoàn thiện phương pháp, kỹ năng lãnh
đạo, quản lý, tu dưỡng, rèn luyện nhân cách của người cán bộ lãnh đạo,
quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của đất nước trong thời kỳ đẩy mạnh
toàn diện, đồng bộ công cuộc đổi mới, công nghiệp hóa, hiện đại hóa và
hội nhập quốc tế.
Đổi mới, bổ sung, cập nhật nội dung các chương trình đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ là việc làm thường xuyên của Học viện Chính trị quốc gia
Hồ Chí Minh nhằm đáp ứng kịp thời những yêu cầu, nhiệm vụ của Đảng,
Nhà nước trong từng giai đoạn, thời kỳ phát triển, phù hợp với bối cảnh
của đất nước và thế giới.

Chương trình Cao cấp lý luận chính trị được kết cấu gồm 19 môn

7
học và các chuyên đề ngoại khóa, được tổ chức biên soạn công phu,
nghiêm túc, trí tuệ và trách nhiệm của đội ngũ các nhà khoa học đang
trực tiếp giảng dạy trong toàn Học viện; đông thời, có sự tham gia góp ý,
thẩm định kỹ lưỡng của nhiều nhà khoa học trong và ngoài Học viện.
Bộ giáo trình Cao cấp lý luận chính trị xuất bản lần này kế thừa các
giáo trình cao cấp lý luận chính trị trước đây; đồng thời chỉnh sửa, cập
nhật các nội dung mới trong Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ
XIII của Đảng, tình hình thực tiễn mới của thể giới, khu vực và đất nước.
Phương châm chung của toàn bộ giáo trình là cơ bản, hệ thống, cập nhật,
hiện đại và thực tiễn.
Xin trân trọng giới thiệu và mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp
quý báu từ các nhà khoa học, giảng viên, học viên và bạn đọc nói chung.
BAN CHỈ ĐẠO CẬP NHẬT, CHỈNH SỬA
GIÁO TRÌNH DÙNG CHO HỆ ĐÀO TẠO
CAO CẤP LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ

8
 LỜI NÓI ĐÀU

Trên thế giới, nhiều công trình nghiên cứu về lý thuyết lãnh đạo, kỹ
năng và nghệ thuật lãnh đạo đã được xuất bản. Tuy nhiên, ở Việt Nam,
khoa học lãnh đạo vẫn là những kiến thức mới đang từng bước được đưa
vào nghiên cứu, giảng dạy ở một số cơ sở đào tạo. Là trung tâm quốc gia
về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý trung, cao cấp của hệ
thống chính trị, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh đã và đang đặt
ra yêu cầu ngày càng cao về nghiên cứu, đào tạo khoa học lãnh đạo.
Dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí
Minh, nhằm đáp ứng nhu cầu nghiên cứu, học tập bộ môn khoa học lãnh
đạo thuộc chương trình Cao cấp lý luận chính trị, Viện Lãnh đạo học và
Chính sách công biên soạn Giáo trình Khoa học lãnh đạo.
Để những kiến thức trong giáo trình phù hợp với nhu cầu của người
học, trong mỗi bài, phần lý luận sẽ trình bày những vấn đề chung trong
lãnh đạo (có thể áp dụng cho lãnh đạo nhóm, tổ chức hoặc cộng đồng, xã
hội), trong khi phần thực tiễn Việt Nam sẽ tiếp cận những vấn đề mang
tính lãnh đạo công, lãnh đạo chính trị. Trong lần tái bản này, chúng tôi đặc
biệt chú trọng đến việc cập nhật những nội dung mới trong Văn kiện Đại
hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng. Giáo trình gồm 6 bài:
Bài 1: Lãnh đạo và khoa học lãnh đạo', cung cấp, luận giải một số
quan điểm mới về chức năng, vai trò của lãnh đạo, cách thức nhìn nhận và
đánh giá hiệu quả lãnh đạo.
Bài 2: Tư duy và tầm nhìn lãnh đạo', trình bày một số luận điểm về
vai trò, ý nghĩa của tư duy và tầm nhìn lãnh đạo trong hoạt động lãnh đạo
quản lý, nhấn mạnh yêu cầu đổi mới tư duy trong mọi lĩnh vực hoạt động.
Bài 3: Ra quyết định lãnh đạo: giới thiệu cách thức ra các quyết định
lãnh đạo quan trọng nhằm tạo lập khuôn khổ cho sự phát triển của các tiến
trình xã hội và cộng đồng.
Bài 4: Tâm lý trong lãnh đạo: những yếu tố tâm lý của chủ thể và đối
tượng của lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động lãnh đạo.
Bài 5: Kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo: đề cập một số kỹ năng và
nghệ thuật lãnh đạo giúp chủ thể lãnh đạo tạo ảnh hưởng đến những người
được lãnh đạo một cách hiệu quả.
Bài 6: Chinh sách công trong lãnh đạo: giới thiệu một số vấn đề cơ
bản về chính sách công với tư cách là một công cụ cơ bản của Nhà nước
để hiện thực hóa tầm nhìn và các quyết sách lãnh đạo.
Giáo trình là kết quả những nỗ lực không ngừng của đội ngũ giảng
viên Viện Lãnh đạo học và Chính sách công. Tuy nhiên, đây là những
kiến thức còn khá mới ở Việt Nam nên không tránh khỏi những khiếm
khuyết, thiếu hụt. Tập thể tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của
người đọc, đồng nghiệp và học viên để chúng tôi hoàn thiện trong những
lần xuất bản sau.
Xin trân trọng giới thiệu!
TẬP THÊ TÁC GIẢ
 Bài 1
LÃNH ĐẠO VÀ KHOA HỌC LÃNH ĐẠO

A. MỤC TIÊU
về kiến thức'. Giúp học viên có cái nhìn tổng quan về khoa học lãnh
đạo; củng cố và nâng cao một số vấn đề lý luận chung của khoa học lãnh
đạo như: quan niệm về lãnh đạo, vai trò và chức năng của lãnh đạo, lược
sử phát triển, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của khoa
học lãnh đạo; các tư tưởng và học thuyết lãnh đạo.
về kỹ năng: Giúp học viên củng cố và nâng cao kỹ năng phân tích,
nhận diện những vấn đề liên quan đến lãnh đạo, kỹ năng tư duy, phân tích,
đánh giá hoạt động lãnh đạo và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của
hoạt động lãnh đạo.
về tư tưởng'. Giúp học viên có thái độ tích cực, chủ động đối với quá
trình học tập; hoạt động nghiên cứu khoa học về lãnh đạo và việc ứng
dụng kiến thức, kỹ năng lãnh đạo vào thực tiễn lãnh đạo.

B. NỘI DUNG
1. MỘT SỔ VẤN ĐÈ Cơ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO
1.1. Quan niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo là hoạt động xuất hiện cùng chiều dài lịch sử xã hội loài
người. Bất cứ khi nào con người hoạt động cùng nhau trong một tập thể
nhằm đạt được một mục tiêu chung nào đó thì yêu cầu phải phối hợp với
nhau sẽ là tất yếu, do đó đòi hỏi cần có người chỉ huy để các cá nhân phối
hợp với nhau hiệu quả hơn. Đó là cơ sở để hoạt động lãnh đạo ra đời.
Những thư tịch đầu tiên của Ai Cập cổ đại hơn 5.000 năm trước đã đưa ra
3 chữ tượng hình để hiểu về lãnh đạo: nhà lãnh đạo - seshemet, người đi
theo - shemsu và sự lãnh đạo - seshemu 1. Những hình ảnh đầu tiên này thể
hiện uy quyền, sự dẫn dắt của chủ thể lãnh đạo đối với đối tượng lãnh đạo
và sự phục tùng, lệ thuộc, tuân theo của đối tượng lãnh đạo đôi với chủ thể
lãnh đạo.
Các triết gia Hy Lạp, La Mã cổ đại thường đồng nhất người lãnh
đạo với các bậc đế vương; đồng nhất hoạt động lãnh đạo với việc trị nước
và quản dân. Trong tác phẩm Cộng hòa, khi tìm kiếm một mô hình nhà
nước “tốt” cho thành phố Athens, nhà triết học cổ đại Plato (thế kỷ V
Tr.CN) đã nhấn mạnh năng lực thông thái vượt trội của nhà cầm quyền
qua câu nói nổi tiếng: Người thông thái sẽ dẫn dắt và trị vì, kẻ rigu muội
sẽ đi theo.
Các lý thuyết hiện đại về lãnh đạo nhấn mạnh sự cân bằng trong
quan hệ chủ thể lãnh đạo - đổi tượng lãnh đạo - bối cảnh lãnh đạo. Theo
đó, vai trò và vị thế của chủ thể lãnh đạo không chỉ là điêu tự có theo cơ
chế ủy quyền hoặc theo thẩm quyền vị trí mà còn phải là điều đạt được từ
chỉnh những đốỉ tượng lãnh đạo. Đáp ủng được kỳ vọng, giữ được niềm
tin của đối tượng lãnh đạo chính là điều kiện đảm bảo tốt nhất cho vai trò
và vị thế của người lãnh đạo hay cho sự lãnh đạo đúng. Đối với đối tượng
lãnh đạo, việc trao kỳ vọng, thể hiện niềm tin hay bất tín nhiệm đối với
chủ thể lãnh đạo cũng thể hiện quyền lực của chính đối tượng lãnh đạo,
hay còn gọi là quần chúng - người ủng hộ theo cách nói của Joseph Nye,
nhà nghiên cứu nổi tiếng của Mỹ về quyền lực mềmI II.
Cũng giống như hoạt động quản lý, hoạt động lãnh đạo nhằm đáp
ứng nhu cầu thực tiễn của xã hội về loại hình lao động đặc thù, nảy sinh từ
hoạt động tập thể như lao động, sản xuất trong các nhà máy, công xưởng,
tổ chức, cơ quan, cộng đồng và các tiến trình xã hội với quy mô rộng lớn.
Hoạt động đặc thù này có mục đích nhằm đảm bảo điều kiện cho các hoạt
động đạt được mục tiêu đã đề ra với hiệu suất và hiệu quả cao nhất.
Để đạt được mục đích, hai hướng tác động cơ bản của hoạt động đạc

I Bernard M.Bass: Handbook of leadership: theory, research and managerial

applications, The Free press, 4*11 Edition, 2008, p.5.
IIXem Joseph S.Nye Jr.: Quyền lực để lãnh đạo (Power to lead), Nxb.Khoa học xã hội và
DT Books, H.2015.
thù nêu trên là: tác động đến tổ chức lao động với các quy định, quy trình,
thủ tục, kế hoạch và phân công công việc; tác động đến con người với các
yếu tố như động cơ, động lực, mục tiêu hành động, cảm xúc và sự cam kết
cùng hành động. Những nội dung chính của cả hai hướng tác động này
đều được tìm thấy trong nghiên cứu về quản lý từ đầu thế kỷ XX với lý
thuyết quản lý theo khoa học của Frederich Taylor (nhấn mạnh các yếu tố
tổ chức lao động) và tiếp theo là lý thuyết quản lý nhân văn của Elton
Mayo (nhấn mạnh các yếu tố con người). Cho đến giữa thế kỷ XX, trong
phạm vi hoạt động của tổ chức, lãnh đạo với tác động cơ bản hướng đến
con người, được hiểu như một chức năng của quản lý, một loại hình hành
động cần thiết phải có của nhà quản lý nhằm đạt mục tiêu ở mức độ cao
hơn so với việc chỉ sử dụng các phương thức và công cụ tổ chức lao động
khácIII.
Trong những năm nửa sau thế kỷ XX, nhiều nghiên cứu đã tập trung
vào việc phân định rõ hoạt động lãnh đạo với các hoạt động khác tương
đương như quản lý, điều hành, chỉ huy. Các nghiên cứu cũng tập trung
vào việc xác định bản chất và nội hàm của phạm trù lãnh đạo. Hoạt động
lãnh đạo thể hiện trong nhiều lĩnh vực và được tiếp cận nghiên cứu từ
nhiều góc độ khác nhau, do đó trên thế giới

III Xem thêm Harold Koontz và cộng sự: Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nxb.Khoa học
- Kỹ thuật, H.1999, tr.498.
 có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo. Năm 1993, một tổng kết từ
587 tài liệu nghiên cứu đã cho thấy có 221 khái niệm khác nhau về
lãnh đạo1. Các góc độ tiếp cận trải rộng từ hành vi, quan hệ, vị
thế, quyền lực, tổ chức...
Bảng 1.1. Một sô khái niệm vê lãnh đạo
Năm Tác giả Khái niệm
Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân dẫn dắt
1957 Hemphill và Coons hành động của cả nhóm hướng đến mục tiêu
nhất định
Sự lãnh đạo xuất hiện khi cá nhân huy động
được các nguồn lực thể chế, chính trị, tâm
1978 Bums
lý... để khích lệ, lôi cuốn và thỏa mãn động
cơ hành động của người khác
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến
1984 Rauch và Berling hành động của người khác nhằm đạt mục
tiêu chung
Lãnh đạo là khả năng của cá nhân tác động,
gây ảnh hưởng, tạo động lực cho những
1999 R.House
người khác hành động vì thành công và hiệu
quả của tổ chức
Các nghiên cứu về lãnh đạo gần đây nhất đã chuyển trọng tâm
nghiên cứu từ cá nhân người lãnh đạo sang nghiên cứu quá trinh hành
động mà qua đó chủ thể lãnh đạo tạo ảnh hưởng đến đôi tượng lãnh đạo
nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, cơ quan, cộng đồng, xã hội. Trong
quá trình đó, đối tượng lãnh đạo với những đặc điểm cá nhân, trình độ
hiểu biết và năng lực hành động nhất định, với những mong đợi và kỳ
vọng cần được đáp ứng, đã và IV V đang có vai trò ngày càng lớn hơn, chủ
động hơn trong mối quan hệ chủ thể lãnh đạo - đổi tượng được lãnh đạo.
Đặc biệt, các lý thuyết lãnh đạo ảnh hưởng (sẽ trình bày ở phần sau) của
tương tác trong nghiên cứu lãnh đạo xuất hiện từ những năm 70 của thế kỷ

IV Xem Bernard M.Bass: Handbook of leadership: theory, research and managerial

applications, The Free press, 4th Edition, 2008, p.15.
V Xem Theo Garry Yulk: Leadership in an organization, 7-th edition (Lãnh đạo trong tổ
chức, tái bàn lần thứ 7), Prentice Hall Inc, 2010.
XX với những kiểm chứng thông qua các nghiên cứu thực tế đã nhận được
sự ủng hộ rộng rãi trong giới khoa học.
Kết quả của các lý thuyết này giúp cho chúng ta hiểu rõ hơn mối
quan hệ giữa hai chủ thể là chủ thể lãnh đạo - đối tượng lãnh đạo và quan
hệ giữa tập hợp hành động thực tiễn với mục tiêu của hành động. Từ các
lý thuyết này, khái niệm lãnh đạo được xác định như sau:
Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng lên người khác nhằm khơi
dậy cảm xúc và cam kết cùng hành động VI mục tỉêu chung,
Khái niệm nêu trên cho thấy, hoạt động lãnh đạo chỉ diễn ra trong
các mối quan hệ xã hội khi có ít nhất hai chủ thể trở lên: chủ thể lãnh đạo
“ hoạt động lãnh đạo - đối tượng của lãnh đạo. Chủ thể thực hiện hoạt
động lãnh đạo là cá nhân hoặc tập thể người lãnh đạo được lựa chọn theo
quy trình trong một tổ chức, một thể chế nhất định hoặc được suy tôn.
Trong thực tiễn cuộc sống, hoạt động lãnh đạo được gắn với một vị trí
nhất định, thường là cao nhất trong tổ chức - người đứng đầu tồ chức.
Hoạt động của người lãnh đạo được quy định bởi thẩm quyền và chức
năng của vị trí cũng như của cả tổ chức. Tuy nhiên, sự lãnh đạo này không
nhất thiết luôn mang tính một chiều từ trên xuống. Trong một bối cảnh cụ
thể nhất định, có thể nảy sinh và duy trì hoạt động lãnh đạo xuất phát từ
những vị trí khác, từ cá nhân khác. Đó chính là những trường hợp về “thủ
lĩnh” nhóm phi chính thức, những người có khả năng khởi tạo cái mới,
thuyết phục sự ủng hộ của người khác và dẫn dắt nhóm trong quá trình
hành động.
Đối với các tiến trình xã hội rộng lớn, người lãnh đạo có thể
xuất hiện ở các lĩnh vực khác nhau khi họ sử dụng uy tín và tri thức mới
của mình để khởi tạo cho các sáng kiến, bằng lời nói và hành động thực
tiễn để thuyết phục mọi người ủng hộ và làm theo, và bằng tấm gương của
bản thân mình cũng như của cộng sự gần gũi để truyền cảm hứng cho
những người khác cùng hành động hướng tới tầm nhìn và giá trị mới, thì
vị thế người lãnh đạo được khẳng định bằng hiệu quả hành động thực tiễn
chứ không phải thẩm quyền gắn với vị trí trong cơ quan tổ chức.
Lãnh đạo thể hiện cá tính, phẩm chất của cá nhân gắn liền với các
công cụ gây ảnh hưởng, với bối cảnh thuận - nghịch của hành động và với
những tố chất, năng lực vượt trội của cá nhân người lãnh đạo.
Đối tượng lãnh đạo là con người trong tư cách là cộng sự, nhân
viên, thành viên của nhóm, cộng đồng và xã hội (gọi chung là đối tượng
lãnh đạo), trong mối quan hệ với chủ thể lãnh đạo, cũng có ảnh hưởng đến
vai trò, mục tiêu, hành động... của họ. Sự gia tăng trình độ học vấn, kỹ
năng công việc và trưởng thành về trình độ hiểu biết của đối tượng lãnh
đạo tạo điều kiện nhiều hơn cho họ tác động ngược trở lại quá trình xây
dựng tầm nhìn, tạo lập những giá trị mới cho hoạt động lãnh đạo. Trong
thực tiễn, có không ít sáng kiến từ bên dưới đã được tiếp nhận và chuyển
hóa vào tầm nhìn lãnh đạo.
Quả trình hành động gây ảnh hưởng mang tính hướng đích cao và
diễn ra ở nhiều cấp độ hoạt động xã hội khác nhau như cấp độ liên cá
nhân, nhóm và tổ chức, cộng đồng và xã hội rộng lớn. Hiệu quả lãnh đạo
có thể cảm nhận và đo lường khách quan: trực tiếp đó là cảm xúc, động
lực và cam kết hành động hướng đích của đối tượng lãnh đạo; gián tiếp là
mức độ đạt được mục tiêu chung mà hành động lãnh đạo và hành động tập
thể hướng đến.
Để tạo dựng ảnh hưởng, chủ thể lãnh đạo có thể sử dụng các

ló
phương thức và công cụ khác nhau như các công cụ quyền lực chính thức
gắn liền với vị thế trong tổ chức, xã hội; các công cụ quyền lực phi chính
thức có nền tảng đạo đức, uy tín, trình độ... Từ góc độ khác, phương thức
gây ảnh hưởng có thể mang đậm dấu ấn cá nhân nhà lãnh đạo thông qua
hành vi ứng xử, cách thức giải quyết công việc, sự đồng cảm chia sẻ và
nâng đỡ đối với đối tượng lãnh đạo. Bên cạnh đó, ở bình diện xã hội, ảnh
hưởng của lãnh đạo được nhìn nhận thông qua tầm nhìn và các quyết sách,
hiệu quả thực thi các chính sách, sự hiện diện cá nhân người lãnh đạo
trong các mối bang giao quan trọng và trên truyền thông đại chúng.
Hoạt động lãnh đạo luôn diễn ra trong một môi trường, bối cảnh cụ
thể và chịu sự tác động, chi phối của môi trường, bối cảnh đó. Đe đạt được
mục tiêu lãnh đạo, chủ thể lãnh đạo phải tùy vào từng bối cảnh, tình
huống cụ thể mà hành động cho phù hợp. Mỗi bối cảnh, tình huống đòi
hỏi một cách thức tác động, gây ảnh hưởng của chủ thể lãnh đạo lên đối
tượng lãnh đạo. Vì vậy, cũng có thể coi hoạt động lãnh đạo là sự tương tác
giữa chủ thể lãnh đạo - đối tượng lãnh đạo - môi trường, bối cảnh nhằm
hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

1.2. So sánh lãnh đạo với quản lý

Thuật ngữ “lãnh đạo” và “quản lý” rất gần nhau về nghĩa, đôi khi
được dùng thay thế cho nhau. Hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý
cũng luôn đồng hành cùng nhau. Việc phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
chỉ mang tính tương đối, phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể khi so sánh. Trong
cách nhìn chung nhất, quản lỷ hướng đến sự ổn định và khả năng dự bảo,
kiểm soát trong khi lãnh đạo hướng đến sự thay đổi về chat, về hưởng
phát triển. Bảng 1.2 giúp phân biệt một cách khái quát giữa lãnh đạo và
quản lý như sau:

17
 Bảng 1.2: So sánh lãnh đạo vói quản lý
Lãnh đạo Quản lý
•
- Có cơ sở khách quan từ hoạt động tập thể: đó là sự cần
thiết tuân thủ kỷ luật, trật tự.
Giống nhau
- Đều là sự dẫn dắt tập thể để đạt mục tiêu chung
- Đạt mục tiêu thông qua người khác
Khác nhau
Nguồn gốc quyền Uy tín và tầm ảnh hưởng Vị trí được xác lập trong tổ
lực chức
Điểm tựa cho Tài năng, tầm nhìn, nêu Hệ thống tổ chức, quy chế,
hoạt động gương, hiệu quả công việc quy định, hành lang pháp lý

Phương thức Xây dựng mối quan hệ, phát Xây dựng tổ chức, hoạch định
hoạt động triển năng lực làm việc các chế định, kiểm soát việc
nhóm, giải thích, thuyết phục thực hiện chế định đó
Đặc trưng Tính nghệ thuật Tính khoa học
Đảnh giả con Toàn diện gắn với bối cảnh Thông qua hồ sơ, kết quả
người cụ thể công việc cụ thể
Thiên về dùng ảnh hưởng Thiên về dùng áp lực bằng
bằng tầm nhìn và giá trị, quy chế và chuẩn mực, hướng
về sự ảnh hưởng
hướng đến sự tự nguyện tuân đến sự ép buộc tuân thủ.
thủ
Hiệu quả đối với Tạo ra thay đổi về chất Sự tuần tự và ổn định
tổ chức
Sự tuân thủ của Trên cơ sở tự nguyện Theo chức danh công tác đã
cấp dưới được xác định
Khi có sự tín nhiệm, tin cậy Khi công việc còn hiệu quả
Duy trì vị trí
của cấp dưới
về mặt lý thuyết, hai tổ hợp hành động này nên ở thế cân bằng đế hỗ trợ
quá trình phát triển của tổ chức. Trên thực tế, tùy thuộc vào bối cảnh, giai
đoạn phát triển, tác động của môi trường, bối cảnh thì hành động lãnh đạo
hoặc quản lý sẽ vượt trội hơn.
Khi tổ chức đạt đến giới hạn phát triển theo giai đoạn và bộc lộ các

1
8
dấu hiệu khủng hoảng thì sự lãnh đạo trở nên vượt trội để dẫn dắt tiến
trình thay đổi của cơ quan tổ chức nhằm thích nghi và phát triển trong giai
đoạn tiếp theo. Khi đã đạt được trạng thái mới thì các hoạt động quản lý
lại cần được đẩy mạnh để tổ chức có thể hoạt động theo lộ trình mục tiêu
phù hợp với chính tầm nhìn của lãnh đạo.

1.3. Vai trò của chủ thể lãnh đạo

•

Chủ thể của hoạt động lãnh đạo - người lãnh đạo luôn chiếm vị trí
quan trọng trong thực tiễn hoạt động của bất kỳ cơ quan, tổ chức hay cộng
đồng xã hội nào. Các nghiên cứu đâu tiên về lãnh đạo cũng tập trung vào
việc tìm hiểu và phân tích các phẩm chất, năng lực đặc biệt của những
người lãnh đạo kiệt xuất từ trong lịch sử đến hiện đại, từ lĩnh vực chính trị
sang tôn giáo hay kinh doanh. Các dòng lý thuyết tiếp theo, mặc dù đã
chuyển trọng tâm từ cá nhân lãnh đạo sang mối quan hệ cân bằng giữa chủ
thể lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo, vẫn không thể bỏ qua vai trò chủ động
tích cực của chủ thể lãnh đạo. Để tạo được ảnh hưởng tích cực với người
khác, người lãnh đạo được mong đợi thực hiện nhiều vai trò, trong đó có
các vai trò nổi bật: người thủ lĩnh; người khai tâm; người truyền cảm
hứng; người điều hòa; người bạn, người kèm cặp.
1.3.1. Người thủ lĩnh
Người lãnh đạo được nhìn nhận đầu tiên như thủ lĩnh của tập thể,
cộng đồng. Thứ nhất, vị thế thủ lĩnh được người khác thừa nhận thông qua
những tố chất vượt trội của cấ nhân lãnh đạo như: tính quyết đoán, khả
năng thuyết phục, dẫn dắt, nhiều ý tưởng, dặm làm, dám chịu trách
nhiệm... Thứ hai, vai trò thủ lĩnh được thừa nhận thông qua hành động cụ
thể của người lãnh đạo như có tầm nhìn mang tính dẫn dắt cùng với việc
xác định được phương hướng hành động cho tổ chức, cộng sự để hiện
thực hóa tầm nhìn. Trong quá trình đó, những tố chất nêu trên được thể
hiện thông qua các hành động cụ thể như có quyết định kịp thời, dành thời
gian, tâm huyết, thuyết phục, huy động được nguồn lực bên trong và bên
ngoài. Thứ ba, thủ lĩnh phải là người có ý chí quyết tâm, dám đương đầu

19
với thử thách. Sự sáng suốt, quyết liệt, sự kiên định của người lãnh đạo là
sự động viên tập thể, cộng đồng tin tưởng đi theo, làm theo. Người lãnh
đạo không dám thể hiện bản lĩnh tiên phong và khả năng thuyết phục
trong những hoàn cảnh khó khăn thì không thể tạo được ảnh hưởng tích
cực lên người khác. Thứ tư, thủ lĩnh biết sử dụng các công cụ quyền lực
một cách thông minh, với sự chú trọng nhiều hơn đến công cụ quyền lực
mềm như: sự hiểu biết, tri thức, sự gương mẫu của bản thân, nhất quán
giữa nổi và làm, ứng xử khoan dung, độ lượng, khen - thưởng nghiêm
minh.
1.3.2. Người khai tâm
Lãnh đạo hướng tới sự thay đổi và sự thay đổi bao giờ cũng bao hàm
các yếu tố mới từ ý tưởng, tầm nhìn đến phương thức thực hiện, từ xác
định phương hướng hành động đến phát hiện khả năng, sở trường, sở đoản
của đối tượng lãnh đạo để giao trách nhiệm. Mức độ lan tỏa và chấp nhận
cải mới không đồng đều giữa lãnh đạo với những người xung quanh. Do
đó, người lãnh đạo cần thể hiện vai trò truyền bá cái mới, khai tâm cho đối
tượng lãnh đạo.
Người lãnh đạo còn là hạt nhân hướng người khác đến với những tri
thức mới, luôn biết cách giúp những người xung quanh hướng tới những
giá trị mới, thuyết phục mọi người bằng cơ sở thực tiễn, khoa học, bằng
những hiệu quả thực tể. Tựu chung lại, người lãnh đạo phải là người có
khả năng tập họp động viên, thúc đẩy đối tượng lãnh đạo hướng tới những
cái mới, những cái cao thượng và tốt đẹp hơn.
- Người lãnh đạo là người khai tâm theo nghĩa hướng mọi người đi
theo lẽ phải, theo con đường đúng đắn, hợp lý. Muốn thế, người lãnh đạo
phải là người có khả năng đề ra mục tiêu, lôi kéo, thuyết phục người khác
chấp nhận và cam kết cùng thực hiện thành công mục tiêu.
- Lãnh đạo phải là người khai tâm, là người dẫn dắt về trí tuệ, là
người chủ xướng đề xuất các ý tưởng. Người khai tâm cũng có nghĩa là
người thầy đối với mọi người. Người thầy không có nghĩa là cái gì cũng
hiểu, cũng có đầy đủ tri thức cần thiết để đi dạy người khác, nhưng người

2
0
lãnh đạo trở thành người thầy một phần ở sự hiểu biết rộng, hệ thống tri
thức phong phú, một phần ở cách tiếp cận vấn đề, cách tổng hợp, lắng
nghe, tiếp nhận, chọn lọc tri thức có lợi cho hiệu quả công việc. Vì vậy,
đức tính khiêm tốn, tác phong cầu thị luôn là phương châm làm việc của
người lãnh đạo.
Mặt khác, thực tiễn cuộc sống cho thấy, ý tưởng có thể xuất hiện từ
bất kỳ một cá nhân nào trong tổ chức. Trong một môi trường thuận lợi, cởi
mở và có sự ủng hộ của lãnh đạo, ý tưởng của một cá nhân có thể được
vun đắp để trở thành sáng kiên nhất định. Từ góc độ của cá nhân, nêu như
không có vị trí chính thức trong tổ chức, thi việc thuyết phục và truyền bá
cái mới sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Trong những trường hợp này,
người lãnh đạo thể hiện vai trò ủng hộ bằng cách lựa chọn các ý tưởng
mới, tạo bầu không khí cởi mở với các sáng kiến và tạo cơ chế cho các ý
tưởng mới có thể được chuyển hóa thành các sáng kiến. Sự khai tâm,
trong trường hợp này, liên quan trực tiếp đến việc chủ thể lãnh đạo có sự
tin cậy, niềm tin vào khả năng hình thành ý tưởng và phát huy sáng kiến
của đối tượng lãnh đạo.
1.3.3. Người truyền cảm hứng
Vai trò người truyền cảm hứng thể hiện ở khả năng tạo được niềm
hứng khởi, sự tin tưởng của đối tượng lãnh đạo đối với những vấn đề chủ
thể lãnh đạo nói và làm. Xây dựng và giữ được niềm tin của một tập thể,
cộng đồng là cả một quá trình lâu dài, khó khăn, đòi hỏi cả năng lực
thuyết phục trực tiếp bằng lời nói cũng như sự nhất quán giữa lời nói với
việc làm và ứng xử của chủ thể lãnh đạo với đối tượng lãnh đạo. Để thực
hiện hiệu quả hành vi truyền cảm hứng, chủ thể lãnh đạo có thể dùng các
phương thức khác nhau như:
- Người lãnh đạo truyền cảm hứng bằng khả năng diễn đạt, bao gồm
cả diễn thuyết cũng như câu chuyện hàng ngày, sự bày tỏ cảm xúc trong
các trường hợp khác nhau và bằng chính hình ảnh tấm gương của bản thân
mình.
- Thái độ sống tích cực, đam mê và nhiệt tình: Sự đam mê và tin

21
tưởng của người lãnh đạo là yếu tố đầu tiên truyền cảm hứng cho những
người khác. Không thể truyền cảm hứng cho người khác nếu bản thân
người lãnh đạo chưa tin tưởng vào điều mình nói, chưa thể hiện sự đam
mê với ý nghĩa của tầm nhìn hay công việc.
- Khả năng diễn thuyết và kể chuyện: Ngôn ngữ là công cụ mạnh
nhất để bày tỏ bản thân và kết nối với người khác, do đó, khả năng diễn
thuyết của người lãnh đạo là phương thức quan trọng để truyền cảm hứng.
Diễn thuyết có thể tìm thấy ở các bài phát biểu quan trọng cũng như trong
các câu chuyện hàng ngày giữa lãnh đạo với cộng sự. Các nghiên cứu tâm
lý và truyền thông đã khẳng định, người nghe, người đối thoại có thể được
thuyết phục dựa trên sự sắc sảo, logic mạch lạc và dẫn chứng khoa học,
đồng thời dựa trên sự chia sẻ, liên kết của nội dung bài phát biểu hay câu
chuyện với chính cảm nhận, mong muốn, trải nghiêm của họ trong bối
cảnh nhất định.
- Xây dựng hình ảnh lãnh đạo: Người lãnh đạo thường xuyên xuất
hiện trước người khác, trong các bối cảnh và tình huống khác nhau cũng
như trên các phương tiện truyền thông đại chúng và mạng xã hội. Tương
thích với các tâm trạng xã hội khác nhau, mà những hình ảnh đó đem lại
những nhận định, đánh giá và cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của cộng sự.
Do đó, việc xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo trở thành một phương
thức không thể thiếu trong truyền cảm hứng. Hình ảnh không chỉ thể hiện
hình thức, vẻ bề ngoài như phong thái, diện mạo, dáng vẻ, mà còn thể
hiện, biểu đạt các yếu tố nội tâm, ý chí quyết tâm, tư tưởng và cả thần thái
của người lãnh đạo. Các yểu tố sau cũng góp phần xây dựng hình ảnh lãnh
đạo như dáng đi, dáng đứng, cách nhìn, cách nói, trang phục, phong cách
ăn mặc và thái độ khi giao tiếp với người khác.

1.3.4. Người điều hòa

Vai trò người điều hòa trở nên hết sức quan trọng khi người lãnh
đạo mong muốn mọi người cùng hành động vì mục tiêu chung. Sự cùng

2
2
hành động đó chỉ có thể diễn ra hiệu quả khi người lãnh đạo quản trị và xử
lý được các mối quan hệ liên quan đến tổ chức.
- Quan hệ công việc và lợi ích giữa các thành viên trong tổ chức
luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lãnh đạo. Giải quyết thỏa đáng,
đúng đắn các mối quan hệ này là cơ sở để giữ bầu không khí ổn định và
tạo động cơ hành động cho các thành viên trong tổ chức. Trong những giai
đoạn thay đổi lớn, khi trạng thái của các mối quan hệ công việc và lợi ích
biến đổi thì vai trò điều hòa của người lãnh đạo càng trở nên cần thiết.
- Quan hệ giữa bản thân tổ chức, cộng đồng với tư cách là một
thành tố trong hệ thống với các thành tố khác. Trong một môi trường
nhiều thay đổi và các mối quan hệ giữa các thành tố ngày càng phức tạp
hơn, thì sự thành công, phát triển của tổ chức, cộng đồng chịu tác động
mạnh mẽ từ các yếu tố bên ngoài. Thông qua các hoạt động kết nối mạng
lưới, tạo lập liên minh, xử lý các khủng hoảng thông tin,... người lãnh đạo
đảm nhận trọng trách hết sức quan trọng, tạo môi trường thuận lợi cho
hoạt động của tổ chức, cộng đồng mình đang dẫn dắt.
1.3.5. Người bạn, người kèm cặp
Người lãnh đạo là người biết lắng nghe, thấu hiểu, chia sẻ, trở thành
người bạn đồng hành, người hướng dẫn đối với mọi người. Muốn thế,
người lãnh đạo phải là người công bằng, độ lượng, nhân văn với cấp dưới;
biết đồng cam cộng khổ với mọi người; biết ủng hộ, nâng đỡ, động viên
những người xung quanh; biết dẫn dắt mọi người cùng phấn đấu tới mục
tiêu chung.
Bên cạnh tư cách thủ lĩnh dẫn dắt, người lãnh đạo còn cần phải biết
đặt mình ngang hàng, đặt mình trong cùng hoàn cảnh với những người
khác để có được sự chia sẻ và thấu hiểu. Từ đó đưa ra được sự tư vấn,
giúp đỡ chân thành cho mọi người cùng hành động vì mục tiêu đúng đắn.
Tất cả những điều trên phải được thể hiện một cách tâm huyết từ chính
tấm lòng, nhận thức và nhân cách của người lãnh đạo.
Người lãnh đạo tạo mọi điều kiện để thế hệ kế cận được rèn luyện
trong môi trường thử thách, qua đỏ làm bộc lộ và tôi luyện tố chất lãnh

23
đạo trong chính họ. Lựa chọn, bồi dưỡng được thế hệ lãnh đạo kế cận là
một trong những di sản lớn nhất của các nhà lãnh đạo thành công.

1.4. Chức năng của hoạt động lãnh đạo

1.4.1. Kiến tạo tầm nhìn
Tầm nhìn là sự hình dung về tương lai (thường là tương lai tốt đẹp)
của sự kiện, tiến trình hoặc tổ chức hay cả quốc gia. Tầm nhìn không chỉ
là mục tiếu gắn liền với kế hoạch cụ thể cân phải đạt được sau một thời
gian nhất định mà còn thể hiện tố chất, khát vọng của người lãnh đạo hoặc
của cả tổ chức về một sự biến đổi mạnh mẽ của sự kiện, hiện tượng xã hội
hoặc vị thế xứng đáng cần phải có cho tổ chức hay cộng đồng xã hội. Cả
hai khía cạnh của tầm nhìn đều hàm chứa những thay đổi mạnh mẽ cần
phải có và cần đển sự lãnh đạo. Sự nghiệp ra đi tìm đường cứu nước của
Chủ tịch Hồ Chí Minh giai đoạn 1911-1945 là một minh chứng cao đẹp
nhất về tầm nhìn thời đại.
“... Tôi chỉ có một sự ham muốn, ham muốn tột bậc, là làm sao cho
nước ta được hoàn toàn độc lập, dân ta được hoàn toàn tự do, đồng bào ai
cũng có cơm ăn áo mặc, ai cũng được học hành”1.
Nhiều nghiên cứu cho thấy, tầm nhìn và truyền cảm hứng về tầm
nhìn có ý nghĩa quan trọng, tác động, định hướng cho hành động của cá
nhân người lãnh đạo và cho các thành viên khác trong tổ chức. Mặt khác,
việc truyền cảm hứng về tầm nhìn hiệu quả có tác động trực tiếp thôi thúc
hành động tập thể của các thành viên và kết quả hoạt động của tổ chức,
đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanhVI VII.
Tầm nhìn có thể xuất phát từ ý tưởng của người lãnh đạo nhưng sẽ
chỉ có tác động và hiệu quả thực tiễn khi trở thành tầm nhìn chung của
những người cùng đồng hành. Trong cơ quan tổ chức, đó là các cộng sự
và tập thể cán bộ, nhân viên. Đối với cộng đồng và xã hội, đó là những
VI Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.4, ứ. 187.
VII Xem R.Baum, Edwin Locke and Shelley Kikpatrick: A Tongtitudinal study on the
relations of vision and vision communication on venture growth of entrepreneurial firms
(Nghiên cứu lịch đại về tác động của tầm nhìn và truyền thông tầm nhìn đến sự tăng trưởng
của doanh nghiệp), 1998.

2
4
người đồng chí và đồng bào. Các nghiên cứu đã chỉ ra, trong khỉ tầm nhìn
là sự hình dung mang tính lý tưởng về tương lai, thì biểu đạt tầm nhìn lại
cần mang tính cụ thể đáp ứng được các giá trị, hy vọng của những người
đồng hành trong hiện tại. Người lãnh đạo có vai trò quyết định trong việc
xây dựng tầm nhìn chung và truyền cảm hứng về tầm nhìn.
1.4.2. Xây dựng thể chế và văn hóa tể chức
Văn hóa tổ chức bao gồm một mặt là các giá trị, chuẩn mực, thói
quen được thành viên của tổ chức thừa nhận chung, tạo thành cơ sở cho
hành vi của các thành viên trong tổ chức; mặt khác, văn hóa tổ chức bao
gồm cả những biểu hiện bên ngoài mang tính đặc thù của tổ chức như:
triết lý chính thống, bầu không khí, các nghi thức và lễ kỷ niệm chính
thống1. Văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng của các giá trị và chuẩn mực vãn
hóa dân tộc, bản địa. Mặt khác, các yêu cầu công việc, môi trường cạnh
tranh và giao thoa, hội nhập văn hóa quốc tế tác động mạnh đến sự khác
biệt trong văn hóa tổ chức giữa những cơ quan, đơn vị khác nhau.
Người lãnh đạo, đặc biệt là những người sáng lập tiên phong có ảnh
hưởng mạnh mẽ đển quá trình hình thành các giá trị, chuẩn mực và rộng
hơn là văn hóa đặc thù của tổ chức mình. Cùng với quá trình phát triển
của tổ chức và sự thay đổi thế hệ lãnh đạo, các nhà lãnh đạo tiếp theo vẫn
cổ cơ hội kế thừa, điều chỉnh hoặc thậm chí chuyển đổi những khuôn mẫu
cơ bản của vãn hóa tổ chức. Các phương thức được sử dụng để tác động
đến biến đổi vãn hóa tổ chức được Edgar H. Schein đưa ra trong bảng
dưới đây.

Bảng 13. Các cơ chế thay đỗi văn hốa2

Các giai đoạn
Cơ ché thay đổĩ văn hỗa
của tổ chức
Thay đổi dần thông qua sự phát triển tổng quát vả chi tiết
Hình thành và Hiểu biết sâu sắc
phát triển ban đầu Phát triển sự lai ghép trong vãn hóa

25
 Bổ nhiệm nhân sự chọn lọc (đã hội nhập vãn hóa) Sự hấp
Đang phát triển
dẫn của công nghệ mới
(tuổi trung niên)
Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
Các vụ scandal và sụp đổ của huyền thoại
Trưởng thành và
Chuyển hướng
có nguy cơ suy
Sát nhập
thoái
Chấm dứt sự tồn tại hoặc tái sinh trong cấu trúc mới
1
Xem Edgar H.Schein: Vãn hỏa doanh nghiệp và sự lãnh đạo (Organizational culture and
Leadership)) Nxb.Thời đại và DT Books, H.2010.
2
Theo Edgar H.Schein: Vãn hỏa doanh nghiệp và sự lãnh đạo (Organizational culture and
Leadership), Nxb.Thời đại và DT Books, H.2010, tr.338.
1.4.3. Động viên và thúc đẩy
Mục tiêu trực tiếp của lãnh đạo là khơi dậy cảm hứng và thúc đẩy
người khác để cùng hành động. Mục tiêu này chỉ có thể đạt được khi bản
thân những người được lãnh đạo có động lực đối với công việc và đối với
chính những cam kết của bản thân mình. Trong khi động lực là yếu tố bên
trong mỗi cá nhân thì hoạt động lãnh đạo có thể hỗ trợ quá trình hình
thành động lực và hướng nó đến phục vụ mục tiêu chung.
Các yếu tố tác động đến động lực con người chia làm hai nhóm:
nhóm duy tri như lương, điều kiện làm việc, quan hệ cá nhân... và nhóm
thúc đẫy như nách nhiệm, cơ hội phát triển, sự công nhận và thành đạt (lý
thuyết hai nhân tố của F.Herzberg). Động lực cũng liên quan chặt chẽ đến
sự thỏa mãn các nhu cầu của con người theo 5 cấp độ: vật chất, an toàn, xã
hội, tôn trọng và tự phát triển bản thân (tháp nhu cầu của A.Maslow).
Động viên và thúc đẩy cộng sự bao gồm các hoạt động gây ảnh
hưởng của cá nhân người lãnh đạo như: lắng nghe, ghi nhận, biểu dương
kịp thời cũng như các biện pháp đưực thể chế hóa bằng quy định, chính
sách riêng nhằm đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ và công nhận cho
cộng sự. Ở cấp độ lý tưởng, chức năng động viên và thúc đẩy hướng tới
việc nâng cao, hoàn thiện khả năng tự lãnh đạo bản thân của chính các
cộng sự.
1.4.4. Đỗi mới để thích nghi

2
6
 Lãnh đạo dẫn dắt tổ chức và tiến trình phát triển thông qua việc nắm
bắt các cơ hội và đáp ứng sự biến đổi của môi trường bằng những sản
phẩm mới, giá trị mới và cơ cấu tổ chức, phương thức hành động mới.
Sự đổi mới tổ chức diễn ra ưên nền tảng của những thay đổi trong
nhu cầu xã hội đối với hoạt động của tổ chức và được coi là kết quả của sự
thích nghi với môi trường bên ngoài mà tổ chức cần phải có để duy trì,
phát triển. Đổi mới tổ chức thường diễn ra theo hai hình thức: đổi mới
không phá vỡ giới hạn hướng đến các thay đổi về sản phẩm, nhân lực,
công nghệ, phương thức quản lý điều hành; đổi mới phá vỡ giới hạn
hướng đến thay đổi cấu trúc và mục tiêuVIII.
Áp lực từ cạnh tranh ở các cấp độ và các lĩnh vực, bao gồm cả khu
vực công và khu vực tư, tác động của cách mạng công nghiệp lần thứ tư,
biến đổi về cơ cấu dân cư và trình độ dân ừí... là những yếu tố quan trọng
quy định sự thay đổi của tổ chức. Tuy nhiên, hành động lãnh đạo và động
lực thay đổi của cộng sự mới là yếu tố quyết định sự đổi mới, thích nghi
thành công hay thất bại. Đổi mới tổ chức có thể theo phương thức phụ
thuộc khi tổ chức không còn lựa chọn nào khác nểu không muốn bị suy
vong. Đổi mới mang tính dẫn dắt khi tổ chức chủ động, nắm bắt thời cơ
chưa rõ ràng để thay đổi trước về sản phẩm, công nghệ, phương thức quản
lý, điều hành. Đa phần các tổ chức, đặc biệt các tổ chức khu vực công do
tính đặc thù của bộ máy quan liêu hành chính thường chỉ đổi mới dưới áp
lực gia tăng của các yếu tố khách quan.

2. ĐỐI TƯỢNG, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu VÀ NỘI DUNG CHỦ

YẾU CỦA MÔN KHOA HỌC LÃNH ĐẠO
2.1. Đối tượng nghiên cứu
Lãnh đạo với tư cách là một hoạt động cần được xem xét nhìn nhận
và rút ra quy luật nhất định từ góc nhìn đa chiều, đa dạng của các biến số
tác động, điều mà hệ quy chiếu đơn chiều của từng ngành khoa học khó có
thể đáp ứng. Nghiên cứu về lãnh đạo luôn mang tính liên ngành.
VIII Xem Trung tâm Xã hội học, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Hành vi tổ
chức (bản dịch), Chương 12: Lý thuyết tể chức, H.2002.

27
 Hoạt động lãnh đạo diễn ra ở nhiều cấp độ, tác động đến nhiều đối
tượng khác nhau với những cơ chế ảnh hưởng và hiệu quả không đồng
nhất. Đó chính là lý do giải thích vì sao các nghiên cứu về lãnh đạo có thể
xuất phát từ các ngành khác nhau như tâm lý học, khoa học hành vi, xã
hội học tổ chức, chính trị học hay khoa học quản lý. Nổi bật trong tập hợp
các nghiên cứu về lãnh đạo là các công trình tâm lý học - cấp độ cá nhân
và liên cá nhân. Đặc biệt, tâm lý học thể hiện khi nghiên cứu về các cơ chế
và quy luật của sự ảnh hưởng từ người này sang người khác; nhân cách và
phong cách lãnh đạo... Ở cấp độ tổ chức: khoa học quản lý và xã hội học
tổ chức đã có những đóng góp lớn cho việc kiến giải các cơ chế hình
thành hiệu quả lãnh đạo, các yếu tố tác động đến hiệu quả lãnh đạo thuộc
về công việc, nhân viên và cộng sự hay các yếu tố nằm ngoài tổ chức, cơ
quan.
Hiệu quả lãnh đạo chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau, từ các
yêu tố thuộc về cá nhân chủ thể lãnh đạo hoặc của đối tượng lãnh đạo, đến
các yếu tố thuộc về mức độ phát triển của tổ chức, cơ quan hay yếu tố liên
quan đến sự tác động từ bên ngoài. Trong một thòi gian dài, phẩm chất,
năng lực đặc biệt của cá nhân người lãnh đạo được coi là các yếu tổ quyết
định hiệu quả lãnh đạo. Tuy nhiên, các nghiên cứu về lãnh đạo trong
những năm gần đây đã chuyên dần trọng tâm từ cá nhân nhà lãnh đạo sang
mối quan hệ tương tác giữa chủ thể lãnh đạo với đối tượng lãnh đạo đặt
trong bối cảnh tố chức và xã hội nhất định.
Đối tượng nghiên cứu của khoa học lãnh đạo chính là các hoạt động
lãnh đạo nhằm tìm ra quy luật và những vấn đề mang tính quy luật chỉ
phối, ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động lãnh đạo. Một cách khái
quát nhất, hoạt động lãnh đạo là hoạt động ra quyết định lãnh đạo, tổ chức
thực hiện quyết định lãnh đạo và tổ chức lậểm tra, giám sát thực hiện
quyết định lãnh đạo. Các hoạt động này đều phản ánh mối quan hệ giữa
chủ thể lãnh đạo - đối tượng lãnh đạo - môi trường bối cảnh thực hiện hoạt
động lãnh đạo. Vì vậy, khoa học lãnh đạo tập trung nghiên cứu chủ thể
lãnh đạo; đối tượng lãnh đạo; môi trường, bối cành ảnh hưởng đến hoạt

2
8
động lãnh đạo và mối quan hệ giữa các yểu tố đó ảnh hưởng đen hiệu quả
lãnh đạo.

2.2. Phương pháp nghiền cứu khoa học lãnh đạo

Phương pháp luận chung của khoa học lãnh đạo dựa trên phép biện
chứng duy vật. Với tư cách là hành động xã hội được thực hiện bởi con
người, trong mối quan hệ con người với con người và con người với tổ
chức, xã hội, lãnh đạo chịu tác động của các quy luật chung nhất của phép
biện chứng duy vật. Bên cạnh đó, cảc nghiên cứu lý thuyết và thực
nghiêm cho thấy, hiệu quả lãnh đặo không thể được xem xét, đánh giá khi
tách rời khỏi các bối cảnh không gian, thời gian cụ thể.
Là một môn khoa học mang tính liên ngành cao, khoa học lãnh đạo
sử dụng tất cả các phương pháp nghiên cứu của khoa học xã hội - nhân
văn bao gồm cả nghiên cứu định lượng và định tính; nghiên cứu thực
nghiệm và phi thực nghiệm; các phương pháp cụ thể như phân tích, tổng
hợp... Một số phương pháp được sử dụng nhiều như:
2.2.1. Phương pháp điều tra, phỏng vẩn (bao gồm mẫu ngẫu nhiên
và mẫu chữ đích)
Phương pháp điều tra, phỏng vấn sử dụng các bảng hỏi định sẵn
hoặc câu trúc mở để trắc nghiệm đối tượng nhằm thu thập ý kiến chủ quan
về một vấn đề nào đó. Phương pháp điều tra, phỏng vấn có ưu điểm là cho
phép tiến hành trên một địa bàn rộng, nhiêu người tham gia, như vậy, nhà
nghiên cứu có thể dùng các kỹ thuật phân tích thống kê để kiểm định các
giả thuyết cũng như đưa ra dự báo. Phương pháp điều tra thường được sử
dụng phổ biến trên đối tượng lãnh đạo và trong một số trường hợp là trên
chủ thể lãnh đạo. Phương pháp phỏng vấn lại thường được tiến hành trên
chủ thể lãnh đạo và một số đối tượng lãnh đạo thuộc mẫu lựa chọn để
nghiên cứu. Các điều tra về mức độ hài lòng của người dân đối với cá
nhân lãnh đạo cao cấp hoặc đối với thiết chế lãnh đạo chính trị là ví dụ
điển hình của phương pháp này.

29
 2.2.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu là phương pháp dựa vào những tư
liệu có sẵn đưực lưu giữ trong các văn bản, tài liệu, phim ảnh... đã được
xuất bản hoặc chưa được xuất bản. Phương pháp này thường được sử
dụng để nghiên cứu về chủ thể lãnh đạo, đặc biệt những nhân vật lãnh đạo
kiệt xuất trong lịch sử. Người nghiên cứu tìm hiểu những tài liệu của bản
thân đối tượng nghiên cứu hoặc của người khác viết về đối tượng đó để
tìm ra những điểm chung, khái quát về cuộc đời, sự nghiệp, những quyết
định quan trọng hay dấu mốc quan trọng trong cuộc đời của một nhân vật
lãnh đạo.
2.2.3. Phương pháp nghiên cứu trường hợp
Phương pháp nghiên cứu trường hợp (case study) là phương pháp
nghiên cứu định tính thường được sử dụng trong các công trình nghiên
cửu về lãnh đạo cũng như ưong quản lý và quản trị. Nghiên cứu trường
hợp được sử dụng đầu tiên trong việc tìm hiểu quá trinh ra quyết định của
cá nhân lãnh đạo, đi sâu nắm bắt những động cơ và sự tính toán bên trong.
Hiện nay, nghiên cứu trưởng hợp mở rộng sang các đối tượng khác như cá
nhân (đặc biệt khi cần đi sâu tìm hiểu tiểu sử, trải nghiệm của người lãnh
đạo), tổ chức doanh nghiệp, quá trình hoặc sự kiện nhất định. Phương
pháp nghiên cứu trường hợp tập trung vào việc tìm kiếm và trả lời câu hỏi
“Như thế nào?”; “Vì sao?”. Các câu hỏi nghiên cứu như vậy thường xuất
hiện khi có hiện tượng mang tính mới mẻ mà các kết quả nghiên cứu trước
đó dường như không áp dụng được. Ví dụ, phong cách lãnh đạo tác động
như thế nào đến bầu không khí tổ chức trong giai đoạn mới thành lập, mới
khởi nghiệp. Nghiên cứu trường hợp rất hữu ích khi có ít thông tin xác
thực về mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố cần nghiên cứu. Ví dụ, ảnh
hưởng của trải nghiêm quá khứ lên các quyết định của người lãnh đạo.

2.3. Nội dung nghiên cứu chính của khoa học lãnh đạo
2.3.1. Trong nghiên cứu cơ bản
Là khoa học mới mang tính liên ngành, khoa học lãnh đạo kế thừa

3
0
nhiều luận đề cơ bản từ các khoa học nền tảng như chính trị học (quyền
lực như một cơ sở để gây ảnh hưởng), tâm lý (nhân cách người lãnh đạo,
cơ chế tâm lý trong quá trinh gây ảnh hưởng), khoa học quản lý (các yếu
tố tổ chức và môi trường bên ngoài tác động đến hiệu quả lãnh đạo)...
Nghiên cứu cơ bản nhằm phát hiện các vẩn đề mang tính quy luật để phát
triển các lý thuyết chính trong khoa học lãnh đạo. Các công trình nghiên
cứu từ các hướng khác nhau đã góp phần xây dựng nên các lý thuyết lãnh
đạo nổi tiếng như: lý thuyết vĩ nhân, lý thuyết lãnh đạo quyền biến, lãnh
đạo trao đổi - chuyển đổi.
Nghiên cứu cơ bản so sánh liên văn hóa giữa các quốc gia và nền
văn hóa khác nhau mà điển hình là cặp đối trọng Đông - Tây. Nghiên cứu
so sánh đem lại tri thức về sự khác biệt và mẫu số chung trong cách nhìn
nhận, lý giải của các nền văn hóa về hình ảnh lãnh đạo, hành động lãnh
đạo.
2.3.2. Trong nghiên cứu ứng dụng
Thực tiễn cho thấy, khuynh hướng nghiên cửu ứng dụng phát triển
rất mạnh trong thời gian gần đây. Nghiên cứu ứng dụng trong khoa học
lãnh đạo hướng đến việc giải quyết các vẩn đề/thách thức mà hoạt động
lãnh đạo đối diện, giải quyết ở các cấp độ khác nhau, trong các tổ chức
khác nhau. Nội dung cụ thể trong các nghiên cứu ứng dụng rất phong phú,
liên quan đến tất cả các hoạt động lãnh đạo và các yếu tố ảnh hưởng đến
hiệu quả của hoạt động lãnh đạo, đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao
hiệu quả lãnh đạo trong những bối cảnh cụ thể.
2.3.3. Một số chủ đề quan trọng được khoa học lãnh đạo nghiên
cứu
- Nghiên cửu đại cương về hoạt động lãnh đạo, sự hình thành và
phát triển của khoa học lãnh đạo.
- Nghiên cứu các yếu tố cấu thành (chủ thể lãnh đạo, đối tượng lãnh
đạo với mục tiêu, công cụ, kỹ năng, quyền lực, quyền uy lãnh đạo; môi
trường, bối cảnh ảnh hưởng đến hoạt động lẫnh đạo) và mối quan hệ giữa

31
các yếu tố nảy, đó là quan hệ chủ thể lãnh đạo - đối tượng lãnh đạo; quan
hệ chủ thể lãnh đạo - môi trường, bối cảnh lãnh đạo; quan hệ đối tượng
lãnh đạo - môi trường bổi cảnh lãnh đạo...
- Gắn với chủ thể, lãnh đạo học nghiên cứu các hoạt động lãnh đạo
như: i) Xác định mục tiêu định hướng sự phát triển (tư duy, tầm nhìn lãnh
đạo); ii) Quyết sách và thúc đẩy thực hiện quyết sách (quyết sách có thể
thể hiện dưới dạng chính sách công, quyết định mang tính chiên lược...);
iii) Đánh giá, bình xét lãnh đạo; iv) Lãnh đạo đạo đức; v) Nhân cách
người lãnh đạo...
- Các công cụ, kỹ năng, nghệ thuật lãnh đạo bao gồm các chủ đề
như: i) Kỹ năng xây dựng văn hóa tổ chức; ii) Kỹ năng dẫn dắt sự thay
đổi; iii) Kỹ năng xây dựng đội ngũ và sử dụng đội ngũ nhân sự (dùng
người); iv) Kỹ năng truyền cảm hứng, động viên và thúc đẩy; v) Kỹ năng
thiết kế, xây dựng và vận hành tổ chức; (vi) Kỹ năng sáng tạo và chia sẻ
tri thức, huấn luyện, giáo dục (xây dựng tổ chức học tập)...
- Gắn với đối tượng lãnh đạo là các chủ đề như: i) Vai trò của đối
tượng lãnh đạo (quần chúng) với hoạt động lãnh đạo; ii) Tâm lý của đối
tượng lãnh đạo...
- Gắn với vai trò của bối cảnh, tình huống đối với hoạt động lãnh
đạo có các chủ đề như: bối cảnh lãnh đạo, xử lý tình huống trong lãnh đạo,
sử dụng phong cách lãnh đạo...
Tuy nhiên, do hạn chế về thời lượng cũng như để phù hợp với đối
tượng học viên, Giáo trình này chỉ giới thiệu 6 chuyên đề như đã trình bày
trong phần giới thiệu cuốn sách.

3. MỘT SỐ TƯ TƯỞNG VÀ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO

Các tư tưởng và lý thuyết lãnh đạo học đã góp phần từng bước giải
quyết hai câu hỏi lớn trong lãnh đạo học là: Nhà lãnh đạo là ai? Hiệu quả
lãnh đạo như thế nào? Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm
nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân người
lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với đối tượng lãnh đạo và các yếu tố

3
2
bối cảnh/tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo.

3.1. Tư tưởng của chủ nghĩa Mác-Lênin về lãnh đạo

Khi bàn về lãnh đạo, chủ nghĩa Mác-Lênin không bàn luận nhiều về
lãnh đạo nhóm, lãnh đạo tổ chức mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu
lãnh đạo xã hội, lãnh đạo gắn với hoạt động đấu tranh giai cấp trong xã
hội, đặc biệt là hoạt động lãnh đạo của đảng cộng sản đối với quần chúng
nhân dân trước và sau khi giai cấp vô sản giành được chính quyền.
Mặc dù C.Mác không để lại học thuyết riêng biệt nào về lãnh đạo
nhưng những tư tưởng của ông về nguồn gốc của hoạt động lãnh đạo quản
lý có thể nhận diện qua các tác phẩm bàn về sản xuất xã hội. Theo C.Mác,
hoạt động lãnh đạo, quản lý ra đời trên cơ sở phân công lao động xã hội và
chuyên môn hóa lao động. Trong thời kỳ cách mạng công nghiệp và cách
mạng tư sản từ thế kỷ XVII, hoạt động lãnh đạo và quản lỷ mới dần tách
khỏi hoạt động chỉnh trị, mở rộng phạm vi hoạt động và gắn liền với tiến
trình phân
công, chuyên môn hóa lao động xã hội của loài người. Đên thế kỷ XIX,
khi viết về hiệp tác lao động trong xã hội tư bản, C.Mảc đã chỉ ra loại hình
hoạt động đặc thù nhằm thực hiện một chức năng xã hội cơ bản trong phối
hợp, điều hành các hoạt động có tính hướng đích: “... chức năng chung
phát sinh từ sự vận động của toàn bộ của cơ thể sản xuất khác với sự vận
động của những khí quan độc lập của nó. Một người độc tấu vĩ cầm tự
mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc
trưởng”1.
Loại hình hoạt động đặc thù này được tiếp tục phân tích và phát
triển trong tác phẩm Bàn về quyền uy của Ph.Ảngghen khi đề cập đến
quyền uy như một cơ sở quan trọng để thực hiện hoạt động quản lý trong
điều kiện sản xuất công nghiệp: “ ...một mặt, một quyền uy nhất định,
không kể quyền uy đó đã được tạo ra bằng cách nào, và mặt khác, một sự
phục tùng nhất định, đều là những điều mà trong bất cứ tổ chức xã hội
nào, cũng đều do những điều kiện vật chất trong đó tiến hành sản xuất và

33
lưu thông sản phẩm, làm cho trở thành tất yếu đối với chúng ta”IX X.
Kế thừa những tư tưởng của C.Mác và Ph. Ăngghen, hoạt động lãnh
đạo của đảng cộng sản được V.I. Lênin đề cập nhiều trong các tác phẩm
của mình. Theo V.I.Lênin, hoạt động lãnh đạo của đảng cộng sản là một
hoạt động lãnh đạo nhân dân giành chính quyền, tổ chức chính quyền nhà
nước. Lênin đề cao vai trò của nhân dân trong cuộc cách mạng vô sản:
“Không có sự đồng tình và ủng hộ của đại đa số nhân dân lao động đối với
đội tiền phong của mình, tức đối với giai cấp vô sản, thì cách mạng vô sản
không thể thực hiện được. Nhưng sự đồng tình và ủng hộ đó không thể có

IX C.Mác và Ph.Ăngghen: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2002, t.23,
tr.480.
X C.Mác và Ph.Ăngghen: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.1993, t.18, tr.421.

3
4
ngay được và không phải do những cuộc bỏ phiếu quyết định, mà phải trải
qua một cuộc đấu tranh giai cấp lâu dài, khó khăn, gian khổ mới giành
được”1.
Nhiều quan điểm của Lênin về lãnh đạo khá tương đồng với các
quan niệm về lãnh đạo ngày nay. Ồng cho rằng: Hoạt động lãnh đạo của
người đảng viên cộng sản là một hoạt động không gắn với quyền lực,
trong lãnh đạo, người đảng viên không được sử dụng quyền lực mang tính
áp đặt, cưỡng bức mà là “giúp đỡ những tầng lớp nhân dân”, tuyên truyền,
vận động nhân dân đi theo Đảng. Phương thức lãnh đạo của Đảng nói
chung và của người đảng viên cộng sản nói riêng phải chủ yếu bằng
thuyết phục. Theo V.I.Lênin, tính thuyết phục là một đặc trưng hàng đầu
trong hoạt động lãnh đạo của người đảng viên cộng sản. Neu có nhiều
người dân tuân theo, làm theo một đảng viên cộng sản nào đó thì chính
đảng viên đó mới có địa vị “lãnh đạo”. V.I.Lênin nhấn mạnh năng lực
riêng biệt cần có của người đứng đầu tổ chức, phân biệt họ với cán bộ
hành chính. Khi thảo luận về người đứng đầu ủy ban kế hoạch nhà nước,
V.I.Lênin đã khẳng định: “Tôi nghĩ rằng một người như thế phải có kinh
nghiệm sâu rộng và khả năng lôi cuốn mọi người hơn là phải có những
đức tính của người cán bộ hành chính”XI XII. Có thế thấy, những bàn thảo
về lãnh đạo và quản lý đã làm xuất hiện và không thể bỏ qua sự phân biệt
tính chất của những hoạt động này, cấp độ thể hiện cũng như dự tính hiệu
quả của chúng đến hoạt động chung của tổ chức.

3.2. Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về lãnh đạo

Cuộc đời và sự nghiệp của Chủ tịch Hồ Chí Minh đã để lại cho các
thế hệ sau này một kho tàng quý báu về nhân cách người

XI V.I.Lênin: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2005, t.39, tr.251.
XII V.I.Lênin: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2005, t.45, tr.401-402.

3
Ó
lãnh đạo. Các tư tưởng về lãnh đạo của Hồ Chí Minh đưực thể hiện trong
nhiều tác phẩm, nhiều bài phát biểu, nhiều hành động cụ thể. Tuy nhiên,
tập trung nhất, trực tiếp nhất là tác phẩm Sửa đổi lối làm việc” Bác viết
năm 1947.
Trong toàn bộ tác phẩm Sửa đổi lối làm việc dưới bút danh X.Y.Z,
phần V - Cách lãnh đạo có một vị trí quan trọng khi nó đề cập đến vai trò,
vị thế, phong cách cần phải có của người cán bộ cách mạng khi họ giữ vị
trí lãnh đạo quản lýXIII. Trong tác phẩm, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đưa ra
các chỉ dẫn hết sức rõ ràng cho người cán bộ trong giai đoạn đấu tranh giải
phóng đất nước. Những chỉ dẫn đó vẫn tiếp tục phát huy và mở rộng giá
trị trong công cuộc xây dựng đất nước, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đảng
viên và xây dựng Đảng, Nhà nước trong giai đoạn hiện nay.
Từ cách tiếp cận của khoa học lãnh đạo, có thể thấy, những lập luận
cơ bản của Chủ tịch Hồ Chí Minh trong tác phẩm này đã đưa ra những gợi
ý và định hướng sâu sắc cho việc hình thành kỹ năng, phương pháp lãnh
đạo đạt hiệu quả. Lập luận cơ bản của Chủ tịch Hồ Chí Minh xoay quanh
phạm trù: lãnh đạo đủng và những điều kiện để đảm bảo sự lãnh đạo
đúng.
Thứ nhất, gắn liền lãnh đạo với ra quyết định, tổ chức thực hiện
quyết định và kiểm tra, giám sát việc thực hiện quyết định.
Thứ hai, thực hành hai cách cơ bản trong hoạt động lãnh đạo, chỉ
đạo: liên hợp chính sách chung với chỉ đạo riêng và liên hợp người lãnh
đạo với quan chúng.
Thứ ba, học cách lãnh đạo từ quần chúng để trở lại phục vụ quần
chúng.
Hoạt động lãnh đạo không chỉ diễn ra trên binh diện toàn xã hội hay
tổ chức chính thức mà có thể diễn ra ở bất kỳ cấp độ hoạt động chung nào.
Và chính trong những hoạt động ở cấp độ cơ sở, sát với người dân, năng
lực và trách nhiệm của người đảm nhận vai trò lãnh đạo càng thể hiện rõ.
“Việc gỉ cũng phải có lãnh đạo thì mới thành công. Ai lãnh đạo tổ

XIII Xem Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.5, tr.325-338.

37
đổi công? Trực tiếp là tổ trưởng tổ đổi công. Nêu tổ trưởng công bằng, vô
tư, khéo tổ chức, khéo lãnh đạo, được bà con tin phục và yêu mến, thì việc
của tổ sẽ thành công”1.
Chủ tịch Hồ Chí Minh đặc biệt chú trọng hoạt động lãnh đạo, vai trò
của người lãnh đạo trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và quần chúng.
Theo đó, người cán bộ chỉ thật sự thể hiện được vai trò lãnh đạo khi họ
đảm nhiệm và chịu trách nhiệm trước nhân dân.
“Có người nói rằng: mọi việc họ đều phụ trách trước Đảng, trước
Chính phủ. Thế là đúng, nhưng chỉ đúng một nửa. Họ phụ trách trước
Đảng và Chính phủ, đồng thời họ phải phụ trách trước nhân dân. Mà phụ
trách trước nhân dân nhiều hơn phụ trách trước Đảng và Chính phủ, vì
Đảng và Chính phủ vì dân mà làm các việc, và cũng phụ trách trước nhân
dân. Vì vậy, nếu cán bộ không phụ trách trước nhân dân, tức là không phụ
trách trước Đảng và Chính phủ, tức là đưa nhân dân đối lập với Đảng và
Chính phủ”XIV XV.

3.3. Một số tư tưởng của Trung Hoa cổ đại về lãnh đạo

Cũng giống như trong các môn khoa học khác, ở phương Đông ít
xuất hiện các học thuyết về lãnh đạo một cách hệ thống. Tuy nhiên, các tư
tưởng về lãnh đạo, đặc biệt là người lãnh đạo lại xuất hiện khá sớm và có
ảnh hưởng to lớn trong việc thực hành lãnh đạo. Những giá trị đặc sắc của
phương Đông về lãnh đạo là tư tưởng của các bậc hiền triết Trung Hoa cổ
đại. Tuy chưa đưa ra khái niệm lãnh đạo nhưng những tư tưởng về mối
quan hệ quân - thần và những đức tính cần có của bậc đế vương để quản
dân và trị dân lại rất có ý nghĩa và có giá trị tham khảo đến ngày nay.
Khổng Tử (thế kỷ VI Tr.CN) chia người lãnh đạo trong xã hội ra
làm hai loại: quân là vua, là lãnh đạo tối cao, chỉ chịu mệnh trời; thần là
tầng lớp lãnh đạo trung gian, trên vạn người nhưng vẫn dưới một người.
Tư tưởng về lãnh đạo của Khống Tử có thể tóm tắt như sau: Thứ nhất,
lãnh đạo cần làm điều chính đáng, bản thân mà chính đáng, dù không cần
XIV Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.9, tr.467.
XV Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.5, tr.334.

3
8
mệnh lệnh thì (người khác) cũng thi hành; còn nếu bản thân không chính
đáng, dù có mệnh lệnh thì (người khác) cũng không tuân theo. Thứ haì,
trong thiết chế chính thức thì xã hội chỉ có hai loại người được gọi là lãnh
đạo đó là vua (lãnh đạo tối cao) và thần (lãnh đạo trung gian). Vua, quan
vừa có quyền dẫn dắt (lãnh đạo) vừa có trách nhiệm lo cho dân như lo cho
con, cháu trong gia tộc (xuất phát từ quan điểm xã hội cũng như một gia
đình). Thứ ba, một người không cần giữ vị trí chính thức vẫn cỏ thể lãnh
đạo, miễn là có tư chất của một người “quân tử”, làm sáng tỏ truyền bá và
(thực) hành “đạo”, qua cái “hành” đó ảnh hưởng đến các người khác ngay
cả khi mình không trực tiếp lãnh đạo họ. Theo đạo sẽ thành người quân tử,
không theo đạo thì lả kẻ tiểu nhân. Thứ tư, để là người lãnh đạo giỏi thì
phải rèn luyện tuần tự theo 8 bước (bát mục: cách vật - trí tri - thành ý -
chính tâm - tu thân - tề gia - trị quốc - binh thiên hạ)
Hàn Phi Tử (thế kỷ III tr.CN) là người đưa ra quan điểm về lãnh đạo
bằng pháp luật. Quan niệm của ông được thể hiện thông qua một số ý sau:
Con người vốn tham lam, tư lợi (tính bản ác) nên cai trị không thể dùng
đạo nghĩa cảm hóa mà phải dựa trên sự thưởng phạt. Lãnh đạo theo quan
niệm của Hàn Phi Từ có thể gói gọn trong hai chữ “thưởng - phạt” mà ông
gọi là “nhị bính” (hai cái cán), tức là “hình” và “đức”. Phạt gọi là hình,
thưởng gọi là đức. Biết sử dụng hình và đức thì luôn chế ngự được bầy tôi.
Ông viết: Bậc minh chủ sở dĩ ché ngự được bề tôi chỉ nhờ có hai cái
quyền mà thôi (thiên nhị bính). Theo ông: Để thưởng, phạt phát huy tác
dụng đối với người lãnh đạo cần có đủ 3 yếu tố: i) Pháp (là luật pháp hay
quy tắc). Luật pháp phải được trình bày rõ ràng và thông báo rộng rãi cho
công chúng. Tất cả thần, dân đều bình đẳng trước pháp luật. Luật pháp
phải thưởng cho những người tuân phục và trừng phạt những người bất
tuân. Vì thế, nó đảm bảo được rằng mọi phán xét của pháp luật là đều có
thể suy luận theo hệ thống để biết trước được (từ khi phát sinh hành động
liên quan tới pháp luật, đã có thể đoán trước phán xét của pháp luật cho
hành động đó là như thé nào). Hơn nữa, hệ thống luật pháp cai quản đất
nước, chứ không phải là nhà vua cai trị. Nếu có thể làm cho pháp luật có
hiệu lực, thậm chí một vị vua kém tài cũng trở nên mạnh mẽ; ii) Thuật là

39
phương pháp, thủ đoạn hay nghệ thuật để xét công tội cho đúng. Ông nhấn
mạnh những nghệ thuật đặc biệt và “bí mật” được vị vua cai trị dùng để
đảm bảo rằng những người khác (như quan lại) không thể chiếm quyền
kiểm soát quốc gia. Điều đặc biệt quan trọng là không một ai có thể biết
được những động cơ thực sự của những hành động của nhà vua, và vì thế
không ai biết được cách đối xử thế nào để có thể tiến thân, ngoại trừ việc
tuân theo “pháp” hay các luật lệ; iii) Thế là quyền lực để thưởng phạt.
Chính vị trí của nhà vua cai trị, chứ không phải nhà vua, nắm giữ quyền
lực. Thiếu một trong 3 yếu tố đó đều dẫn tới khiếm khuyết trong cai trị và
làm xói mòn uy lực của quân vương. Tư tưởng về lãnh đạo của ông cũng
thể hiện qua các lập luận nàyXVI.
Lão Tử (thế kỷ VI tr.CN) đặt chữ đạo là nền tảng cho vạn vật, lấy
chữ vô làm nguyên tắc thực hành. Nguyên tắc này thể hiện sự tôn trọng
tuyệt đối đối với lẽ tự nhiên trong mọi mối quan hệ. Kẻ làm vua quan
không nên cố chấp can thiệp mà nên thuận theo lẽ tự nhiên.
Trong Đạo đức kinh phân rõ 4 bậc của lãnh đạo: “Bậc trị dân giỏi nhất thi
dân không biết có vua; thấp hơn một bậc thì dân yêu quý và khen; thấp
hơn nữa thì dân sợ; thấp nhất thi bị dân khinh lờn”.

3.4. Một số tư tưởng và lý thuyết về lãnh đạo của phương Tây

Các tư tưởng về lãnh đạo cũng xuất hiện từ sớm ở phương Tây.
Trong thời kỳ hiện đại, ở phương Tây đã hình thành một so dòng lý thuyết
về lãnh đạo (điều này khác với phương Đông). Các tư tưởng và lý thuyết
về lãnh đạo phương Tây lúc đâu cũng chỉ tập trung nghiên cứu về chủ thể
lãnh đạo. Nhà hoạt động chính tộ người Ý, Nìcollo Machiavelli (thế kỷ
XVI) viết tác phậm Quân vương - thuật trị nước đã đưa những luận giải
sâu sắc về bản chất con - người của người đứng đầu thành bang cùng với
phẩm chất và các thủ thuật, mối quan hệ với thần dân và sự nghiệp của
họXVII. Hoạt động lãnh đạo luôn được gắn chặt với vị thế cá nhân của
XVI Ngô Huy Đức: Những vẩn đề cơ bản về lãnh đạo chiến lược, Tập bài giảng về Khoa
học lãnh đạo thuộc Chương trình bồi dưỡng dự nguồn cán bộ lãnh đạo chiến lược, Học viện
Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, H.2013.
XVII Xem Nicollo Machiavelli: Quán vương - Thuật trị nước, Nxb.Lao động Xã hội,

4
0
người đứng đầu thành bang, quốc gia hay dòng tộc. Hoạt động lãnh đạo
cũng đồng nhất với hoạt động chính trị với trọng tâm là giành quyền lực,
giữ quyền lực và sử dụng quyền lực trong quan hệ với thần dân. Tuy
nhiên, càng về sau, các lý thuyết càng chuyển sang nghiên cứu đối tượng
lãnh đạo và vai trò của bối cảnh lãnh đạo đối với hiệu quả lãnh đạo. Một
số tư tưởng và lý thuyết tiêu biểu của phương Tây như sau:
3.4.1. Các lý thuyết tố chất và đặc ăiếm cả nhân
Các công trình nghiên cứu về đặc điểm cá nhân với lý thuyết nổi
tiếng nhất là lý thuyết vĩ nhân được xem là các nghiên cứu sớm nhất về
lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu theo trường phái lý thuyết này tập trung sự
quan tâm vào người lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân người
lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc
biệt... Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ
thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của người
lãnh đạo đối với đối tượng lãnh đạo. Đồng thời, các năng lực đặc biệt đó
được coi là nền tảng cho sự thành công của người lãnh đạo. Một số đặc
trưng về hình dạng khác biệt bên ngoài và năng lực đặc biệt được coi là
thuộc tính bẩm sinh nhiều hơn là năng lực được đào tạo, rèn luyện.
Qua hai đợt khảo cứu vào năm 1948 với 124 công trình nghiên cứu
về người lãnh đạo và năm 1974 với 163 công trình nghiên cứu, nhà nghiên
cứu Ralph Stogdill đã xác định một tập họp các tổ chất mà người lãnh đạo
thường có như:

Bảng 1.4. Một sổ tố chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo1

Tố chất
Thích nghi với hoàn cảnh
Am hiểu môi trường xã hội
Tham vọng và định hướng thành tựu
Quyết đoán
Có tinh thần hợp tác
Kỹ năng (liên quan đến)
Học hỏi
Nhận thức trừu tượng
Sáng tạo
Ngoại giao và lịch thiệp
Thuyết trình thuần thục

H.2005.

41
 Kiên quyết Hiểu biết công việc
Đáng tin cậy Kỹ năng tự tổ chức
Thống trị (có nhu cầu cao trong việc ảnh Kỹ năng thuyết phục
hưởng và kiểm soát người khác)

Xông xáo Kỹ năng xã hội

Kiên trì
Tự tin
Chịu được sức ép
sẵn sàng nhận trách nhiệm
1
Xem Garry Yulk: Leadership in an organization, 7-th edition (Lãnh đạo trong tổ chức, tái
bản lần thứ 7), Prentice Hall Inc, 2010, p.178.
Các phẩm chất của người lãnh đạo được nêu trên mang tính mô tả
nhận diện để phân biệt người lãnh đạo với người không phải là lãnh đạo.
Tuy nhiên, cũng theo Stogdill, không có bằng chứng cho thấy, cá nhân có
các tố chất nêu trên sẽ trở thành người lãnh đạo hiệu quả.
Trong khi các kết quả nghiên cứu theo quan điểm của các lý thuyết
tố chất và đặc điểm cá nhân cho thấy, người lãnh đạo thường có một số
đặc trưng cơ bản về nhân cách, phẩm chất và năng lực. Tuy nhiên, các lý
thuyết này không thể giải quyết được câu hỏi: Một người có nhân cách,
phẩm chất, năng lực đó thì có trở thành người lãnh đạo hay không? Mặt
khác, các đặc trưng cá nhân đó không đủ để giải thích được hiệu quả và
thành công của sự lãnh đạo.
3.4.2. Các lý thuyết hành vi
Trường phái lý thuyết này xuất hiện từ những năm 50 của thế kỷ
XX, sau khi các nhà nghiên cứu nhận thấy những phẩm chất cá nhân nổi
trội thường chỉ góp phần giải quyết được câu hỏi ai là người lãnh đạo mà
không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Một trong những
khoảng trống lớn nhất của các lý thuyết đặc điểm cá nhân là sự tách biệt
người lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ
giữa chủ thể lãnh đạo với đối tượng lãnh đạo. Chính vì vậy, các lý thuyết
hành vi đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự

4
2
báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức.
Các nghiên cứu nổi bật theo trường phái lý thuyết hành vi có thể kể
đển là: các nghiên cứu của Trường Đại học Ohio và Đại học Michigan; lý
thuyết mạng lưới quản lý của R.Blake và JMouton. Luận đề chung của các
lý thuyết này là phẩm chất, năng lực đặc biệt của người lãnh đạo chỉ có
thể được nhận diện thông qua các hành vi lãnh đạo cụ thể. Với việc đặt
hoạt động lãnh đạo trong môi trường tổ chức, hành vi của họ có thể được
phân thành hai nhóm cơ bản: hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi
hướng tới nhân viên (đối tượng lãnh đạo). Hành vi hướng tới nhiệm vụ
bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc và kiểm soát đôn
đốc công việc sao cho phù họp với quy định và thời hạn. Trong khi đó,
hành vi hướng tới nhân viên, cộng sự thể hiện tình bạn, sự tin tưởng lẫn
nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới, Các hành vi thuộc
hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được người lãnh đạo sử dụng
thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn
nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức.
Các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng định hướng sử dụng hai
nhóm hành vi có sự biến thiên và khác biệt giữa những người lãnh đạo
khác nhau cũng như phụ thuộc vào quy mô, cấu trúc và loại hình hoạt
động của tổ chức. Trong chính một người giữ vị trí lãnh đạo, quản lý, hai
nhóm hành vi này cũng được thể hiện sự ưu tiên khác nhau. Người lãnh
đạo có thể nhận được sự đánh giá cao từ góc độ đáp ứng nhiệm vụ và đạt
mục tiêu nhưng lại có thể nhận được đánh giá thấp hơn từ góc độ xây
dựng quan hệ con người với nhân viên và cộng sự hoặc ngược lại. Một
người lãnh đạo lý tưởng là người thực hiện được cả hai nhóm hành vi
hướng tới nhiệm vụ và hướng tới nhân viên cộng sự.
Mô hình lãnh đạo theo mạng lưới quản lý của R.Blacke và J.Mouton
cũng gợi ý sự kết hợp hai nhóm hành vi trở thành phong cách lãnh đạo
phù hợp với loại hình tổ chức. Theo đó, phong cách lãnh đạo kết hợp tối
đa hai nhóm hành vi sẽ phù hợp với cơ cấu tổ chức linh hoạt mang tính
nhóm khỉ người lãnh đạo dành sự quan tâm đầy đủ cho cả công việc và

43
xây dựng quan hệ với nhân viên và cộng sự. Đê đạt được điều này đòi hỏi
sự nỗ lực tối đa của người lãnh đạo cả về năng lực điều hành công việc
cũng như kỹ năng làm việc với cộng sự. Người lãnh đạo thành công trong
việc thực hiện tốt cả hai nhóm hành vi này có thể được đánh giá là nhà
lãnh đạo xuất chúng. Thực tiễn cho thấy, những phong cách thể hiện sự ưu
tiên cho một trong hai nhóm hành vi hoặc mang tính thỏa hiệp, dung hòa
giữa hai nhóm hành vi luôn mang tính phổ biên hơn.
Cùng với hành vi lãnh đạo, vấn đề kỹ năng lãnh đạo cũng đã được
nghiên cứu và tổ hợp thành các loại hình chính là: kỹ năng kỹ trị, kỹ năng
quan hệ con người - xã hội và kỹ năng tư duy trừu tượng.
Kỹ năng kỹ trị bao gồm kiên thức về bản thân tổ chức, sự vận hành
tổ chức và các sản phẩm hoạt động cơ bản của tổ chức. Kỹ năng này hoàn
toàn có thể được đào tạo, bồi dưỡng chính thức hoặc thông qua công việc
hàng ngày.
Kỹ năng quan hệ con người - xã hội bao gồm kiến thức về hành vi
con người, khả năng nắm bắt tình cảm, thái độ và động cơ của những
người khác, khả năng giao tiếp thuyết phục và cảm hóa.
Kỹ năng tư duy trial tượng bao gồm khả năng tư duy logic, hệ thống
trong việc xây dựng các chiến lược, kế hoạch hành động. Kỹ năng tư duy
trừu tượng có tác động mạnh mẽ đến khả năng người lãnh đạo đưa ra phán
đoán, dự báo, linh cảm và quyết sách.
3.4.3. Các lý thuyết tình huống
Trong nỗ lực tìm hiểu hiệu quả lãnh đạo, các nhà nghiên cứu theo
các lý thuyết tình huống này đã đặt trọng tâm vào việc tìm hiểu và phân
tích các yếu tố như đặc điểm của đối tượng lãnh đạo, loại hình tổ chức và
công việc mà tổ chức thực hiện, một số yếu tố của môi trường bên ngoài.
Các lý thuyết tình huống giúp cho các nhà nghiên cứu giải thích được
hành vi ứng biến của người lãnh đạo trong các hoàn cảnh khác nhau. Một
người lãnh đạo thể hiện sự táo bạo quyết đoán, thậm chí là độc đoán khi
cần phải nhanh chóng đưa ra quyết định để giải quyết vấn đề cấp bách.
Đồng thời, người lãnh đạo đó lại rất cởi mở, chan hòa, thậm chí có phần

4
4
hiền lành trong quan hệ giao tiếp với cấp dưới. Các lý thuyết tình huống
được đánh giá cao từ góc độ ứng dụng cho việc bồi dưỡng và rèn luyện
năng lực lãnh đạo thích ứng với các bối cảnh khác nhau.
Luận đề chính của các lý thuyết tình huống là đưa các yêu tố thuộc
về đối tượng lãnh đạo như nhân viên, cộng sự vào trong mô hình giải thích
hiệu quả lãnh đạo. Nói cách khác, hiệu quả lãnh đạo không chỉ phụ thuộc
vào phẩm chất cá nhân hay hành vi của bản thân người lãnh đạo mà còn
phụ thuộc vào sự tin tưởng, nhu cầu và mức độ săn sàng tiếp nhận sự dẫn
dắt của đối tượng lãnh đạo.
Một số lý thuyết tinh huống về lãnh đạo đã thu hút được các sự quan
tâm chính sau: mô hình lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken
Blanchard, lý thuyết lãnh đạo quyền biến của Fred Fiedler hay mô hình
lãnh đạo ra quyết định chuẩn của Victor Wroom và Phillip Yetton.
P.Hersey và K.Blanchard trong lý thuyết lãnh đạo tình huống đã
phát hiện ra các yếu tố quy định hiệu quả lãnh đạo là: hành vi định hướng
nhiệm vụ; hành vi định hướng quan hệ và mức độ sẵn sàng (độ chín chắn)
mà đối tượng lãnh đạo thể hiện. Trong đó, mức độ sẵn sàng của đối tượng
lãnh đạo được coi như là biến số tình huống quan trọng nhất tác động đến
hành vi lãnh đạo. Mức độ sẵn sàng đối tượng lãnh đạo thay đổi theo một
chuỗi liên tiếp và được xác định bởi hai thành tố: sẵn sàng về công việc và
sẵn sàng về tâm lý. Mức độ sẵn sàng về công việc nói đến khả năng làm
một cái gi đó và là một chức năng trong kiến thức, kỹ năng của đối tượng
lãnh đạo. Mức độ sẵn sàng về tâm lý thể hiện sự sẵn lòng hay động cơ làm
một cái gì đó và là một chức năng trong sự giao phó, tin tưởng của đối
tượng lãnh đạo. Sự lãnh đạo thành công yêu cầu các hành vi nhiệm vụ của
người lãnh đạo và các hành vi quan hệ phải thay đổi để phù hợp với mức
độ sẵn sàng của nhóm.
Lý thuyết lãnh đạo quyền biến của Fiedler đã góp phần giải thích
hiệu quả lãnh đạo thông qua tương tác giữa phong cách lãnh đạo theo định
hướng nhiệm vụ hoặc định hướng quan hệ con người với mức độ thuận lợi
của bối cảnh lãnh đạo. Mức độ thuận lợi của tình huống này được xác

45
định bằng tính chất mối quan hệ giữa chủ thể lãnh đạo và đối tượng lãnh
đạo là tốt hay xấu; mức độ rõ ràng, chặt chẽ của nhiệm vụ và mức độ sử
dụng quyền lực bao gồm cả quyền lực theo vị trí và uy tín của người lãnh
đạo. Một tình huống được xem là thuận lợi bao gồm các mối quan hệ chủ
thể lãnh đạo - đối tượng lãnh đạo tốt, một nhiệm vụ được kết cấu chặt chẽ,
một vị trí quyền lực mạnh mẽ. Đồng thời, tình huống được xem là không
thuận lợi khi các mối quan hệ chủ thể lãnh đạo " đối tượng lãnh đạo không
tốt, nhiệm vụ không có kết cấu chặt chẽ, người lãnh đạo có uy tín thấp, vị
trí quyền lực yếu. Những người lãnh đạo có định hướng quan hệ tốt có xu
hướng thành công cao hơn trong những tình huống có sự thuận lợi đạt
mức trung bình; ngược lại, các nhà lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ tốt
lại làm việc cổ hiệu quả hơn trong những tình huống hoặc là không được
thuận lợi, hoặc là rất bất lợi.
Bằng việc đưa các yếu tố bối cảnh và mức độ thuận lợi hay không
thuận lợi của tình huổng, các lý thuyết tình huống đã chỉ ra tính chất tương
đổi của các phong cách lãnh đạo và khả năng ứng dụng các phong cách
này trong các bối cảnh, tình huống khác nhau của tổ chức. Lý thuyết tình
huống cũng đưa ra các khuyến nghị rất hữu ích trong việc đào tạo, bồi
dưỡng các kỹ năng lãnh đạo và thiết kế cấu trúc tổ chức cũng như hệ
thống công việc sao cho đảm bảo được hiệu quả lãnh đạo.
3.4.4. Các lỷ thuyết ảnh hưởng
Nhóm lý thuyết mới nổi từ cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI đã đặt
trọng tâm nghiên cứu vào chính quá trình ảnh hưởng qua lại giữa người
lãnh đạo và người được lãnh đạo. Nếu như những lý thuyết trước dừng lại
ở phẩm chất, năng lực của người lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác
để họ hành động và làm việc theo sự dẫn dắt, thì lý thuyết lãnh đạo trao
đổi - chuyển đổi của J.Burns, B.Bass 1 (transactional - transformational
leadership) nhấn mạnh sự phát triển và nâng tầm bản thân của đối tượng
lãnh đạo. Từ các lý thuyết này, hiệu quả lãnh đạo cơ bản là sự hoàn thiện
tích cực của cả chủ thể lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo. Những hành vi
chuyển đổi cơ bản trong quá trình ảnh hưởng là: ảnh hưởng lý tưởng hóa;

4
6
quan tâm cá nhân hóa; động cơ hành động có cảm hứng và kích hoạt trí
tuệ. Lý thuyết lãnh đạo thông thái của Nonaka XVIII XIX đã nêụ ra 1 trong 6
năng lực đặc biệt của người lãnh đạo là làm cho người khác (đối tượng
lãnh đạo) thông thái hơn.
Với sự phát triển và nâng tầm của đối tượng lãnh đạo, họ có thể
hành động vượt qua sự mong đợi ban đầu. Đồng thời, như hệ quả tất yếu,
đối tượng lãnh đạo lại có những mong đợi cao hơn và khác biệt hơn mà
người lãnh đạo cần tiếp tục phát triển bản than để đáp ứng lại. Trong tiển
trình này, sự lãnh đạo đã vượt qua khuôn khổ một chiều như trước đây là
từ người lãnh đạo đến người được lãnh đạo để từng bước trở thành sự lãnh
đạo mang tính tương tác đa chiều, đa cấp độ.
3.4.5. Các lỷ thuyết văn hóa về lãnh đạo
Các lý thuyết văn hóa về lãnh đạo đã trở thành một khuynh hướng
mới trong nghiên cứu lãnh đạo từ những năm cuối thế kỷ XX trở lại đây.
Các nghiên cứu đi theo các lý thuyết này tập trung vào việc tìm hiểu và
phân tích các yếu tố văn hóa truyền thống quy định hành động lãnh đạo và
hình ảnh lãnh đạo trong các nền văn hóa khác nhau.
Năm 2004, Robert House đã công bố công trình nghiên cứu ở 62
quốc gia thuộc cả 5 châu lục để tìm kiếm hình mẫu lãnh đạo lý tưởng theo
các nền văn hóaXX. Các quốc gia được chia thành 10 cụm tương đồng văn
hóa bao gồm: khối nói tiếng Anh, khối Đông Âu, khối châu Âu Latinh,
khối nói tiếng Đức, khối Bắc Âu, khối Nam Á, khối Đông Á (chịu ảnh
hưởng Nho giáo), khối Trung Đông và Bắc Phi, khối châu Phi - Nam
Sahara và khu vực Mỹ Latinh. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 21 phẩm
chất, đặc điểm bao gồm cả tích cực và tiêu cực của người lãnh đạo mang
tính phổ biến hơn cả. Đứng đầu danh sách các phẩm chất tích cực là thanh
XVIII Xem Bernard M.Bass: Handbook of leadership: theory, research and managerial
applications, The Free press, 4th Edition, 2008.
XIX Xem Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama, Torn Hirata: Quản trị dựa vào tri thức
(Knowledge - based management), Nxb.Trẻ và DT Books, PACE, H.2014.
XX Xem Robert House: Culture, leadership, and Organizations: the GLOBE study of 62
societies, 2004.

47
liêm, truyền cảm hứng, có tầm nhìn, hành động thực tiễn, tinh thần tập thể,
quyết đoán. Trong khi đứng đầu các phẩm chất tiêu cực là háo danh,
không hòa đồng, độc đoán, vị kỷ và thâm độc.
R. House đã tổ hợp 6 phong cách lãnh đạo có mức độ kỳ vọng,
mong muốn khác nhau giữa các nền vãn hóa bao gồm: phong cách dựa
vào giá trị và phẩm chất nổi trội; phong cách lãnh đạo nhóm; phong cách
tham dự; phong cách nhân văn; phong cách tự tôn và phong cách tự trị.
Một điều lý thú là mặc dù các nền văn hóa có sự khác biệt lớn về truyền
thống, giá trị, chuẩn mực cũng như trình độ phát triển khác nhau, nhưng
hai phong cách đầu tiên là phong cách lãnh đạo dựa vào giá trị và phẩm
chất nổi trội của cá nhân người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nhóm
được thừa nhận rộng rãi nhất trong các nền vãn hóa, 4 phong cách còn lại
có mức độ phể biển và thừa nhận khác nhau. Tuy nhiên, công trình nghiên
cứu này mang tính mô tả mà chưa đi vào giải quyết được mối quan hệ
nhân quả giữa các phẩm chất đặc điểm cá nhân người lãnh đạo với hiệu
quả sự lãnh đạo của họ đổi với tổ chức hoặc xã hội.
Nghiên cứu của House, một lần nữa quay trở lại trọng tâm về phẩm
chất và đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo. Những phẩm chất này vốn được
cọi là không thể tách rời hình ảnh của chủ thể lãnh đạo trong con mắt đối
tượng lãnh đạo, cộng sự hoặc người dân bình thường. Ở mức độ cao hơn
của lý thuyết lãnh đạo, công trình của House đã gợi ý về việc nhu cầu và
mong đợi của người được lãnh đạo có ý nghĩa như thế nào đối với người
lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo.

4. LÃNH ĐẠO Ở VIỆT NAM TRONG MỘT THẾ GIỚI THAY ĐỔI
4.1. Những thách thức trong bối cảnh hiện nay của Việt Nam
Từ sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai, tác động của cách mạng
khoa học - công nghệ và tiến trình toàn cầu hóa mạnh mẽ, các vấn đề sinh
thái, an ninh đã và đang dẫn đến những thay đổi căn bản trong các tổ
chức, trong mọi lĩnh vực, ở mọi cấp độ hoạt động. Tốc độ nhanh, mức độ
bất định cao, phân tán quyền lực được coi là những đặc trưng cơ bản của

4
8
các vấn đề, thách thức mang tính thời đại mà nhân loại nói chung và các
nhà lãnh đạo nói riêng... phải đổi diện, phải tư duy, phải tìm ra được con
đường, cách thức mới để thích nghi và phát hiển...
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ với làn sóng Cách mạng công
nghiệp lần thứ tư (4.0) dựa trên trụ cột của Internet vạn vật (loT), trí tuệ
nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big data) đang mở ra những cơ hội về hiệu
suất và năng suất lao động vượt trội, những ngành công nghệ mới, góp
phần giải quyết các vấn đề sinh thái. Bên cạnh những cơ hội to lớn đó, đổi
với các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam, phải đối mặt với
những thách thức không có tiền lệ như sự tụt hậu trong việc nắm bắt và
phát triển các công nghệ, suy giảm việc làm mạnh mẽ trong những lĩnh
vực, ngành nghề có khả năng tự động hóa, và nghiêm trọng hơn, một số
định hướng phát triển được đưa ra trước đây trở nên không còn phù hợp
với bối cảnh mớiXXI.
Trong những năm qua “thế giới đang trải qua những biến động to
lớn, diễn biến rất nhanh chóng, phức tạp, khó dự báo” 2. Các xu thế lớn
trên thế giới vẫn là “hòa bình, hợp tác, và phát triển” 3; “Toàn cầu hóa và
hội nhập quốc tế tiếp tục tiến triển”4; “Cục diện thế giới tiếp tục biên đổi
theo xu hướng đa cực, đa trung tâm” 5. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tiềm
ẩn nhiều thách thức lớn có thể ảnh hưởng đến sự Ổn định và phát triển của
Việt Nam như: “cạnh tranh chiến lược giữa các nước lớn, xung đột cục bộ
tiếp tục diễn ra dưới nhiều hình thức, phức tạp và quyết liệt hơn, làm “gia
tăng rủi ro đối với mỗi trường kinh tế, chính trị, an ninh quốc tế”6; “Chủ
nghĩa dân tộc cực đoan, chủ nghĩa cường quyền nước lớn, chủ nghĩa thực
dụng ưong quan hệ quốc tế gia tăng” 7; “cạnh tranh chiến lược giữa các
XXI Viện Hàn lâm khoa học xã hội Việt Nam: Báo cáo tổng hợp: Cuộc cách mạng công
nghiệp lần thứ tư - một số đặc trưng, tác động và hàm ý chính sách đổi với Việt Nam,
H.2016
2,3,4,5,6,7,8,9,10 £)£ng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ
XIII, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.105; 105; 105; 105; 105; 106; 206; 208-
209; 107.
1
Đảng Cộng sản Việt Nam: Vãn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XUI, Nxb.Chính
trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.207.

49
nước lớn rất phức tạp, gay găt; cục diện đa cực ngày càng rõ nét” 8; “Tình
hình biển Đông diễn biến ngày càng phức tạp, khó lường, đe dọa nghiêm
trọng đến hòa bình, ổn định khu vực và môi trường đầu tư phát triển”9.
Trong nước, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của
Đảng khẳng định: “sau 35 năm đổi mới, thế và lực, sức mạnh tổng hợp
quốc gia, uy tín quốc tế, niềm tin của nhân dân ngày càng được nâng cao,
tạo ra những tiền đề quan trọng để xây dựng và bảo vệ Tổ quốc” 10. Tầng
lóp trung lưu gia tăng nhanh chóng, cơ cấu dần số vàng là cơ hội tốt để
Việt Nam phát triển. Một số hiệp định thương mại thế hệ mới mà Việt
Nam ký kết với các nước ttên thế giới vừa tạo cơ hội, vừa đòi hỏi Việt
Nam phải cải cách thể chế kinh tế mạnh mẽ hơn nữa.
Trong những năm tới, nền kinh tế phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách
thức, tiềm ẩn nhiều rủi ro như: “đại dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, khó
kiểm soát, gây ra suy thoái trầm trọng và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, có
khả năng kéo dài sang đầu thập niên 20’ .
Những nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu trong thời gian tới được Văn
kiện Đại hội XIII của Đảng chỉ ra là:
- Tiếp tục đẩy mạnh xây dựng, chỉnh đốn Đảng, xây dựng Nhà nước
pháp quyền xã hội chủ nghĩa và hệ thống chính trị trong sạch, vững mạnh.
- Đổi mới mạnh mẽ mô hình tăng trưởng, cơ cấu lại nền kinh tế, xây
dựng, hoàn thiện đồng bộ thể chể phảt triển nền kinh tế thị trường đầy đủ,
hiện đại, hội nhập.
- Khơi dậy tinh thần và ý chí, quyết tâm phát triển đất nước phồn
vinh, hạnh phúc; dân tộc cường thịnh, trường tồn; phát huy giá trị văn hóa,
sức mạnh con người Việt Nam trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ
quốc.
- Giữ vững độc lập, tự chủ; tăng cường tiềm lực quốc phòng, an
ninh; nâng cấp chất lượng, hiệu quả hoạt động đôi ngoại, hội nhập quốc
tế; kiên quyết, kiên trì bảo vệ vững chắc độc lập, chủ quyền, thống nhất,
toàn vẹn lãnh thổ, biển, đảo, vùng trời; giữ vững môi trường hòa bình, ổn
định để phát triển đất nước.

5
0
 - Phát huy sức mạnh đại đoàn kết toàn dân tộc, dân chủ xã hội chủ
nghĩa, quyền làm chủ của nhân dân; tăng cường pháp chế, bảo đảm kỷ
cương xã hội.
- Quản lý chặt chẽ, sử dụng hợp lý, hiệu quả đất đai, tài nguyên;
tăng cường bảo vệ, cải thiện môi trường; chủ động, tích cực triển khai các
giải pháp thích ứng với biến đổi khỉ hậu.
4.2. Yêu cầu mói đối vói lãnh đạo
Bốỉ cảnh thế giới và đất nước như trên đặt ra cho đội ngũ cán bộ
lãnh đạo quản lý những thách thức to lớn trong năng lực lãnh đạo, quản lý,
điều hành các tiến trình đổi mới kinh tế và đổi mới hệ thống chính trị cũng
như trong trách nhiệm giải trình trước nhân dân, đất nước. Nghị quyết
Trung ương 4 khóa XII năm 2017 đã nêu rõ: “Nhiều cán bộ, đảng viên,
trong đó có người đúng đầu chưa thể hiện tính tiên phong, gương mẫu;
còn biểu hiện quan liêu, cửa quyền, chưa thực sự sâu sát thực tế, cơ sở” 1.
Nghị quyết cũng chỉ ra những biểu hiện suy thoái tư tưởng chính trị mà
cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo, người đúng đầu có nguy cơ phạm phải
như: duy ý chí, áp đặt, bảo thủ, chỉ làm theo ý mình; không chịu học tập,
lắng nghe, tiếp thu ý kiên hợp lý của người khác; vướng vào “tư duy
nhiệm kỳ”, chỉ tập trung giải quyết những vấn đề ngắn hạn trước mắt, có
lợi cho mìnhXXII XXIII.
Bên cạnh các yếu tố phụ thuộc vào sự đổi mới phong cách làm việc
của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý thì sự không đồng bộ giữa đổi mới hệ
thống chính trị, cải cách thể chế với đổi mới kinh tế đã làm hạn chê hiệu
quả lãnh đạo đối với tiến trình phát triển của đất nước. Nghị quyết Trung
ương 5 khóa XII chỉ rõ: Vai trò, chức năng, phương thức hoạt động của
các cơ quan trong hệ thống chính trị chậm đổi mới phù hợp với yêu cầu
phát triển kinh té thị trường trong điều kiện hội nhập quốc tế. Sự suy thoái
về tư tưởng chính trị, đạo đức, lổi sống, tệ quan liêu, tham nhũng ở một bộ
XXII Xem Đẳng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung
ương Đảng khỏa xu, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2016, tr.22.
XXIII Xem Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung
ương Đàng khóa XII, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2016.

51
phận không nhỏ cán bộ, đảng viên làm giảm hiệu lực, hiệu quả trong thực
hiện chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nướcXXIV.
Có thể thấy, để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới, phát
huy cao nhất hiệu quả lãnh đạo ở mọi cấp độ, các giải pháp cần phải đồng
bộ, hướng đến cả đội ngũ cán bộ giữ vị trí lãnh đạo, quản lý các cấp, môi
trường tổ chức và phương thức hoạt động của cả hệ thống chính trị cũng
như từng cơ quan, tổ chức. Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, yêu cầu
và tiêu chuẩn đã được cụ thể hóa trong các quyết định quan trọng của Bộ
Chính trị như Quyết định số 89-QD/TW và Quyết định số 214-QD/TW,
trong đó nêu rõ những yêu cầu về chính trị tư tưởng; đạo đức, lối sống;
trình độ, năng lực và uy tín; sức khỏe, độ tuổi, kinh nghiệm và tiêu chuẩn
của từng chức danh cụ thể.
Để đáp ứng những phẩm chất và năng lực nêu trên, đội ngũ cán bộ
lãnh đạo quản lý nhất thiết phải trải qua quá trình rèn luyện không mệt
mỏi, không nao núng trong một môi trường nhiều thử thách, khắc nghiệt.
Trong tiến trình đó, đào tạo chính thức, dù chỉ là một khâu trong cả
quá trình rèn luyện nhưng có vị trí quan trọng nhằm định hướng xây dựng
năng lực lãnh đạo đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của thời kỳ cách mạng.
Không ngừng trau dồi nhận thức, thường xuyên quan tâm tiếp nhận,
xử lý thông tin, góp phần quan họng trong hoạt động lãnh đạo, điều hành
có hiệu quả, không bị tụt hậu cũng như đóng góp vào việc giải quyết các
vấn đề xã hội đặt ra trở thành những vấn đề thường trực đối với người
lãnh đạo, đối với mỗi tổ chức trong cả 3 khu vực nhà nước - thị trường -
xã hội. Trong bối cảnh tình hình thế giới và khu vực có nhiều biến động
khó lường, các tri thức quản lý nhanh chóng tụt hậu, trở nên kém hiệu quả
khi đối diện với các vấn đề mới. Việc tìm kiếm, nắm bắt cơ hội mới, việc
thay đổi để thích ứng và chủ động trong xu thể vận động trên toàn cầu,
việc dẫn dắt tổ chức, cộng đồng, xã hội đi đến thành công, việc khơi
nguồn sáng tạo và động lực hành động của con người, tròng một thế giới

XXIV Xem Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lẩn thứ năm Ban Chấp hành
Trung ương Đảng khóa xu, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2017.

5
2
khi khoa học và tri thức đã dần trở thành lực lượng sản xuât trực tiêp là
những thách thức lãnh đạo và đòi hỏi những tri thức mới về lãnh đạo.
Nắm bắt, thấu hiểu, hành động phù hợp với thách thức lãnh đạo đã trở
thành một nhu cầu thực tiễn nổi trội, đồng thời là một lĩnh vực nghiên cứu
mới đầy triển vọng là khoa học lãnh đạo.

c. CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN

1. Vai trò của yếu tố bẩm sinh và yểu tố xã hội (giáo dục, đào tạo,
môi trường văn hóa...) đối với sự hình thành năng lực lãnh đạo?
2. Từ phân tích bôi cảnh một ngành, một lĩnh vực cụ thể, các đồng
chí phân tích những phẩm chất cần có của một người lãnh đạo?
3. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý?

D. CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh về cách lãnh đạo và bài
học cho thực hành lãnh đạo ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay?
2. Các lý thuyết nghiên cứu khoa học lãnh đạo và khả năng ứng
dụng trong lựa chọn, đào tạo, sử dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý?
3. Thực tiễn thực hiện vai trò, chức năng của người lãnh đạo?
4. Các yêu cầu đối vói người lãnh đạo trong giai đoạn hiện nay?

E. TÀI LIỆU HỌC TẬP

* Tài liệu bắt buộc

1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học
lãnh đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), Nxb.Lý luận
chính trị, H.2021.
2. Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2011,t.5.
3. Tạ Ngọc Tấn: Một sổ vẩn đề cơ bản về lãnh đạo, Tạp chỉ Thông
tin khoa học lý luận chính trị, số 4-2015.

* Tài liệu đọc thêm

53
 1. Bộ Chính trị: Quy định số 89-QD/TW ngày 4-8-2017 về Khung
tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chỉ đánh giả cán bộ lãnh
đạo, quản lỷ các câp.
2. Bộ Chính trị: Quy định sổ 214-QD/TW ngày 2-1-2020 vẻ tiêu
chuẩn chức đanh, tiêu chỉ đánh giả cán bộ thuộc diện Ban Chấp hành
Trung ương, Bộ Chỉnh trị, Ban Bí thư quản lỷ.
3. Vũ Khoan: Lãnh đạo trong bối cảnh toàn cầu hóa, Tạp chí
Thông tin khoa học lý luận chỉnh trị9 số 4-2015.
4. John Maxwell: Nhà lãnh đạo 360°, 21 nguyên tắc vàng của nghệ
thuật lãnh đạo, 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, Nxb.Lao động Xã
hội vả Alphabooks, H.2017.
5. Vũ Khoan: ABC nghề lãnh đạo quản lỷ9 Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2017.

5
4
 Bài 2
Tư DUY VÀ TẦM NHÌN LÃNH ĐẠO

A. MỤC TIÊU
về kiến thức'. Giúp học viên củng cố, nâng cao nhận thức về vai trò
của tư duy và tầm nhìn lãnh đạo, yêu cầu và một số cách thức hình thành,
đổi mới tư duy, tầm nhìn lãnh đạo...
Vê kỹ năng: Giúp học viên phát triển kỹ năng tư duy và xác định
tầm nhìn lãnh đạo đáp ứng yêu cầu thực tiễn lãnh đạo hiện nay.
về tư tưởng: Hỗ trợ học viên hình thành hoặc củng cố thái độ tư
duy mở, không ngừng học hỏi trong nghiên cứu, thực tiễn công vụ và thực
tiễn lãnh đạo.

B. NỘI DUNG
1. TƯ DUY LÃNH ĐẠO
1.1. Quan niệm về tư duy lãnh đạo
Tư duy là hoạt động nhận thức, di sâu vào bản chất và phát hiện ra
tính quy luật của sự vật bằng những hình thức như biểu tượng, khái niệm,
phán đoán và suy lý1. Đó là quá trình hoạt động đặc biệt của con người,
thông qua phản ảnh hiện thực khách quan dựa trên hoạt động của bộ não,
con người nhận thức bản chất, quy luật vận động của hiện thực khách
quan, hiểu biết bản thân và định hướng cho hoạt động nhận thức và hoạt
động thực tiễn của con ngườiXXV XXVI.

XXV Trung tâm Từ điển ngôn ngữ: Từ điển Tiếng Việt, H. 1992, tr. 1051.
XXVI Xem Trần Văn Phòng: Bồi dư&ng tư duy chiến lược cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tể ở Việt Nam
hiện nay: Thực trạng và vấn đề đật ra, Thông tin Khoa học lý luận chính trị, số 1 (14)-
2016.
 Tư duy được phân loại theo các tiêu chí khác nhau. Xét về trình độ
tư duy, có tư duy kinh nghiệm, tư duy lý luận; xét về phương pháp có tư
duy biện chứng, tư duy siêu hình; xét về trình độ khoa học có tư duy tiền
khoa học, tư duy không khoa học và tư duy khoạ học; xét theo “tầm nhìn”
của trí tuệ, có tư duy “chiến lược” và tư duy “sách lược”XXVII. Xét theo tiêu
chí chủ thể, có tư duy của lãnh đạo, tư duy của doanh nhân, của nông dân,
của trí thức...; xét theo lĩnh vực hoạt động có tư duy kinh tế, tư duy chính
trị,... Mỗi phân loại tư duy có những ưu điểm và hạn chế nhất định.
Bối cảnh thế giới hiện nay có các đặc trưng cơ bản là: diễn biến
nhanh, mạnh, khó lường; mức độ bất định cao; quyền lực phân tán, nguy
cơ xung đột, nhất là xung đột về giá trị ngày càng cao hơn. Trong bối
cảnh đó, vai trò của lãnh đạo ngày càng được nhấn mạnh hơn bao giờ hết.
Việc xác định tương lai, hình dung và định dạng tương lai cũng như quá
trình triển khai cách thức tiến đến tương lai của một tổ chức, một cộng
đồng hay một quốc gia ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào cách thức lãnh
đạo. Chất lượng tương lai là hệ quả trực tiếp của quá trinh lãnh đạo mà
trước nhất là của quá trinh tư duy và hành động có chủ đích.
Tư duy lãnh đạo là quả trình nhận thức về bản chất, xu hưởng, tính
quy luật và mục tiêu của quá trình vận động, phát triển của tổ chức trong
sự vận động, thay đổi của môi trường bên ngoài tổ chức và về cách thức,
mục tiêu lãnh đạo.
Một số điểm quan trọng cần lưu ỷ về thuật ngữ tư duy lãnh đạo:
Một là, tư duy lãnh đạo là tư duy của chủ thể lãnh đạo, có thể là các
cá nhân hay nhóm giữ vị trí chính thức trong tổ chức hay trong hệ thống.
Nghĩa này được sử dụng phổ biến cả trong lý luận và thực tiễn.
Hai là, tư duy để lãnh đạo - là quá trình, nỗ lực tư duy có định
hướng nhằm hiện thực hóa các mục tiêu lãnh đạo.

XXVII Trần Văn Phòng: Bồi dưững tư duy chiến lược cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
ỉỷ đáp ửng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế ở Việt Nam hiện
nay: Thực trạng và vấn đề đặt ra, Tạp chí Thông tin Khoa học ỉỷ luận chỉnh trị, số 1 (14)-
2016, tr.21.
 Ba là, tư duy lãnh đạo còn được hiểu là tư duy ở tầm lãnh đạo -
nhấn mạnh chất lượng và tầm hạn của tư duy, đủ để làm chuyển biến cách
suy nghĩ, hành động của những người khác vì những mục tiêu chung. Tư
duy ở tầm lãnh đạo được xem như là một phẩm chất, năng lực nhận thức
vượt trội cần có ở chủ thể lãnh đạo.
Đê thực hiện hoạt động lãnh đạo có hiệu quả cao đòi hỏi đội ngũ
lãnh đạo không ngừng rèn luyện, củng cố và phát triển năng lực tư duy
lãnh đạo tương xứng với vị trí đảm nhiệm, vị trí, chức vụ càng cao càng
đòi hỏi yêu cầu cao trong tư duy lãnh đạo.
Tư duy lãnh đạo có một số đặc điểm cơ bản XXVIII: 1) Tính quá trình,
tính bối cảnh và sáng tạo; 2) Tính (định) hướng tương lai; 3) Hình thức
biểu hiện của tư duy lãnh đạo không chỉ là các phát ngôn và hành động
lãnh đạo với tư cách cá nhân, mà được thể chế hóa trên cơ sở thấm quyền,
trách nhiệm của từng vị trí lãnh đạo; 4) Tư duy lãnh đạo không nhất thiết
chỉ có ở người có chức vụ. Đây là điểm để phân biệt chủ thể và trinh độ tư
duy, là chỗ phân biệt thủ trưởng và thủ lĩnh trong các quá trình xã hội; 5)
Tính độc đáo.

1.2. Nội dung của tư đuy lãnh đạo

Tư duy lãnh đạo gắn với quá trình phân tích, tổng hợp và đánh giá
về các mâu thuẫn, tính quy luật xảy ra trong hoạt động lãnh đạo và thể
hiện qua các nội dung tư duy lãnh đạo.
Thứ nhất, tư duy về các vấn đề lãnh đạo. Tư duy lãnh đạo của người
lãnh đạo và để lãnh đạo, trước nhất liên quan đến năng lực phân biệt và
đặt ưu tiên cho các vấn đề lãnh đạo đúng tầm thay vì tư duy và giải quyết
các vấn đề vụn vặt.
Thứ hai, tư duy về bổi cảnh lãnh đạo. Bối cảnh lãnh đạo bao gồm
nhiều thành tố, nhiều xu hướng phụ thuộc vào nhau một cách phức họp.
Việc tìm kiếm các giải pháp lãnh đạo chủ thể lãnh đạo nhất thiết phải có

XXVIII Xem Trần Thị Thanh Thủy: Tư duy lănh đạo: Quan niệm, cẩu trúc và vai trò đổi
vởỉ quá trình lãnh đạo, Tạp chí Quản lý nhà nước, số 4-2018, tr.14-18.
năng lực phân tích, đánh giá được bối cảnh lãnh đạo. Chính vì vậy, người
lãnh đạo cần nắm vững tư duy lý luận, tránh rơi vào chủ quan, duy ý chí
hay kinh nghiệm chủ nghĩa.
Thứ ba, tư duy về chủ thể lãnh đạo. Tư duy lãnh đạo thể hiện ở việc
đánh giá đúng vị trí, vai trò mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm, các yêu
cầu hay mong muốn của các bên liên quan đối với chủ thể lãnh đạo; các
nỗ lực hiện thực hóa mối quan hệ phù hợp giữa cá nhân và tập thể trong
quá trình lãnh đạo. Quan trọng hơn, tư duy về người lãnh đạo là nền tảng
để tư duy về mục đích lãnh đạo, nhất là lãnh đạo xã hội: Hiểu biết về bản
chất hoạt động lãnh đạo và về sứ mệnh của lãnh đạo chính là một điều
kiện then chốt để các nỗ lực lãnh đạo không chỉ xoay quanh lợi ích cục bộ
của nhóm thân hữu, mà vì lợi ích công cộng, lợi ích tập thể, trong đó sự
sống còn, phồn thịnh của cộng đồng là điều kiện cho sự thỏa mãn các lợi
ích cá nhân một cách chính đáng và bền vững.
Thứ tư, tư duy về quả trình lãnh đạo. Trước nhất, tư duy lãnh đạo
nhận thức rằng lãnh đạo là một quá trình, với những yếu tố đầu vào, đầu
ra, bối cảnh và môi trường. Quá trình đó đi theo (đồng thời tạo ra) những
xu hướng nhất định, đồng thời chấp nhận những yếu tố ngẫu nhiên, bất
ngờ.
Thứ năm, tư duy về đổi tượng và phương thức lãnh đạo. Tư duy
lãnh đạo được biểu hiện thành ngôn từ khoa học, chính sách hay hành
động thực tiễn, cho đến nay vẫn không ngừng tìm kiếm cách phản ảnh
đúng đắn nhất và đúng bản chất nhất về đối tượng lãnh đạo.
•

Hiểu bản chất hoạt động lãnh đạo vă có tư duy lãnh đạo làm cho
chủ thể lãnh đạo không chỉ tập trung vào mục tiêu, moi quan tâm của bản
thân mà còn của đối tượng lãnh đạo và các bên liên quan. Đối với lãnh
đạo chính trị và lãnh đạo khu vực công, đối tượng lãnh đạo bao gồm
không chỉ hệ thống chính trị, khu vực cồng, cộng đồng, mà đương nhiên
bao gồm cả khu vực tư, khu vực phi chính phủ.
Thứ sáu, tư duy về mục tiêu và hiệu quả lãnh đạo. Xác định được
mục đích lâu dài, mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, từng vấn đề, từng
nhóm đối tượng là cơ sở để lãnh đạo lựa chọn các ưu tiên chiên lược và
các biện pháp, nguồn lực tương ứng. Thước đo quan trọng nhất đối với
đội ngũ lãnh đạo là kểt quả, hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị, địa
phương, ngành, lĩnh vực,... Đó là khả năng hành động tạo ra kết quả đáp
ứng kỳ vọng thực tiễn một cách hiệu quả và có đạo đức.
Ở cấp độ hệ thống, hiệu quả lãnh đạo có thể bao gồm sự bền vững
của hiệu lực, hiệu quả, tính kinh tế và tính công bằng - hệ thông chỉ số
được các tồ chức quốc tế sử dụng cho việc đánh giá hiệu quả của quản trị
quốc gia (như chỉ số thể chế quản trị toàn cầu, chỉ sô năng lực cạnh tranh
toàn cầu, chỉ số cảm nhận tham nhũng hay chỉ số về môi trường kinh
doanh,... đánh giá các nỗ lực không ngừng trong tìm kiếm các giá trị để
cân bằng giữa phát triển và bền vững, tăng trưởng kinh té và hạnh phúc
nhân dân.
Ở cấp độ tổ chức, các mục tiêu của lãnh đạo cũng đồng thời có thể
sử dụng làm tiêu chí đánh giá kết quả lao động này. Trong đó, thước đo
lớn nhất đối với hiệu quả lãnh đạo là năng lực huy động được các nguồn
lực, từ nhân lực đến vật lực, tài lực và phát triển được đội ngũ và các cá
nhân, về trách nhiệm giải trình, khả năng tự
chịu ttách nhiệm, về mức độ đóng góp cho mục tiêu của tổ chức; về hình
ảnh, uy tín, niềm tin đối với tổ chức, hệ thống trong mắt cảc bên liên quan
hoặc bên ngoài.
Ở cấp độ cá nhân, người lãnh đạo được trông đợi là hình ảnh đại
diện của tổ chức. Vì vậy, người lãnh đạo cần có tác phong, cần hội tụ
những phẩm cách cá nhân như chính trực và lương thiện; khiêm nhường
và can đảm (bản lĩnh) được thể hiện ra thành các nãng lực lãnh đạo cụ thể
như hình thành và hiện thực hóa tầm nhìn, hoạch định chiến lược và tạo ra
các bước ngoặt cho phát hiển, phát triển các chương trình hành động,... vì
lợi ích công; khả năng thừa nhận và sử dụng người khác, đặc biệt là người
tài;...

1.3. Vai trò của tư duy lãnh đạo

Tư duy lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đối với quá trình và kết quả
lãnh đạo:
Một là, tư duy lãnh đạo định hướng hành động lãnh đạo. Tư duy
lãnh đạo là quá trình nhận thức bối cảnh lãnh đạo về quá trình lãnh đạo,
kết nối các biến số của môi trường với nhu cầu và ý định cùa bản thân để
từ đó hình dung về vấn đề lãnh đạo và cách quyết định hành động nhất
định. Nói cách khác, trên cơ sở tư duy lãnh đạo, quá trinh lãnh đạo với các
mục tiêu, hoạt động,... được thiết kế và triển khai cụ thể trên thực tiễn.
Hai là, tư duy lãnh đạo là thước đo trách nhiệm và năng lực lãnh
đạo. Tư duy lãnh đạo là tấm gượng phản ánh cách thức chủ thể lãnh đạo
nhận thức về trách nhiệm, sứ mệnh, vị trí, quyền lực của bản thân trong
quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo. Quá trình tư duy liên tục dẫn đến
những nhận thức khác nhau và sự thay đổi nhận thức về thực tiễn lãnh
đạo. Bản thân sự khác biệt đó là chỉ số đánh giá mức độ cam kết, năng
động, trách nhiệm và khả năng học hỏi của lẵnh đạo trong tính đa dạng,
thay đổi của bối cảnh, môi

Ó
2
trường và đối tượng lãnh đạo. Tư duy lãnh đạo là sự phản ảnh rỗ nét nhất
về mức độ cải thiện trong cách lãnh đạo.
Ba là, tư duy lãnh đạo là điều kiện tự nhận thức của lãnh đạo.
Không ngừng đổi mới tư duy về bản thân trong mối quan hệ với bối cảnh,
mục tiêu lãnh đạo là một công cụ, điều kiện để đội ngũ lãnh đạo định vị
bản thân trong mỗi bối cảnh, hoàn cảnh lãnh đạo cụ thể.

1.4. Các yêu cầu đối với tư duy lãnh đạo

1.4.1. Biện chứng, kết hợp lỷ luận và thực tiễn
Kêt họp tư duy lý luận và thực tiễn là phẩm chất trí tuệ đáp ứng yêu
cầu nhận thức thể giới, đảm bảọ cho hành động sáng tạo của người lãnh
đạo.
Thông qua quá trình quan sát, trải nghiệm thực tiễn, rút kinh
nghiệm, chủ thể lãnh đạo có thể rút ra những kểt luận tương đối chính xác
về sự vật, hiện tượng. Tuy nhiên, các kết luận đó có thể chủ yếu trên nền
các hiện tượng, quá trình hay sự kiện riêng lẻ, rời rạc; phương pháp và
thao tác tư duy được hình thành một cách tự phát, dựa trên những nếp
nghĩ quen thuộc đè rút ra được các tri thức, kinh nghiệm nhưng không thể
khái quát được mối liên hệ bản chất, tất yếu của các sự vật, hiện tượng.
Tư duy kinh nghiêm không nhận diện được sự khác biệt nếu những sự
kiện, quá trình tương tự xảy ra với các biến số về môi trường, điều kiện
khác với những gì họ được quan sát hay trải nghiệm; yếu tố dự báo và tính
đáng tin cậy của phán đoán đối với những bối cảnh chưa có tiền lệ hoặc đa
dạng là không cao. Nói cách khác, tính cứng nhắc, rập khuôn, máy móc,
trực quan cảm tính trong phân tích, đánh giá tình hình, đi kèm với những
hạn hẹp về hiểu biết và ứng dụng khoa học và công nghệ là một nguyên
nhân dẫn tới các thất bại trong ra quyết định và tổ chức thực hiện các
quyết định lãnh đạo.
Đi liền với tư duy lãnh nghiệm thường là tư duy kiểu duy tâm, siêu
hình chủ thể nhận thức một cách chủ quan, duy ý chí về các quy luật

63
khách quan chi phối sự biến đổi của đời sống xã hội. Trong khi đó, tư duy
biện chứng cho phép khái quát, giải thích một cách khoa học về các quá
trình vận động, phát triển của tự nhiên, xã hội thông qua việc chủ thể nhận
thức bản chất của sự vật, hiện tượng, thay vỉ chỉ nhận diện cái bề ngoài,
có tính hiện tượng hay ngẫu nhiên; nghiên cứu sự việc, hiện tượng, quá
trình không chỉ với tư cách là cái đang tồn tại, hiện diện mà nỗ lực nhận
diện được xu hướng vận động của nó.
Trong khái quát hóa, lý luận hóa, dựa trên các phương pháp lôgíc,
chủ thể nhận thức hình thành các tri thức lý luận. Phương pháp tư duy
lôgíc nhận thức lý tính, sử dụng các hình thức cơ bản như khái niệm, phán
đoán, suy luận cùng các thao tác logic nhằm sản xuất các tri thức mới với
mục đích phản ánh ngày càng sâu sắc hơn, chính xác hơn, đầy đủ hơn về
hiện thực khách quan. Các thao tác tư duy được khái quát thành các
phương pháp (cụ thể) của tư duy như quy nạp, diễn dịch, phân tích, tổng
hợp,...
Tư duy lý luận là năng lực tư duy một cách khoa học, sáng tạo trong
sử dụng các khái niệm để phân tích, so sánh, tổng hợp, trừu tượng hóa
hiện thực. Tri thức có được từ tư duy lý luận là sự phản ảnh hiện thực,
kèm theo khả năng phản biện sâu sắc, có khả năng dự báo khoa học về xu
hướng vận động, phát triển của sự vật, hiện tượng để rút ra các quy luật có
tính khái quát, hệ thống, mang tính lôgíc, phù hợp với quy luật khách
quan của hiện thực. Nỏ tìm cách phản ánh các thuộc tính, các môi liên hệ
có tính bản chất, tất yếu, tính quy luật của các hiện tượng, quá trình xã
hội. Cũng cần nhấn mạnh rằng, tư duy lý luận, dựa trên nền tảng các đặc
tính của khoa học, được khái quát hóa và kiểm định, chứ không phải là
một “mớ lý thuyết” thuần túy được nhắc lại. “Sẽ là ngộ nhận nếu cho rằng
khoa học biệt lập với bối cảnh xã hội, văn hóa và quá trình phát triển”1.
Thiếu tư duy lý luận, quá trình lãnh đạo nói chung hay ra các quyết
định nói riêng sẽ thiếu đi một tiếp cận có tính khái quát, tổng thể toàn vẹn
về đối tượng trong tính chỉnh thể của sự tồn tại, vận động và không khái
quát được các quy luật về sự vật, hiện tượng và quá trình phát triển.

6
4
 Tư duy lãnh đạo mà một quá trình vừa có tính lý luận vừa có tính
thực tiễn nên tư duy lãnh đạo cần có tính khách quan, thực tiễn, dựa trên
hoạt động thực tiễn, cơ sở của tư duy lý luận bao gồm cả kiến thức lý luận
và kiến thức thực tiễn.
1.4.2. Có tính chiến lược
Phát triển nói chung hay hiệu quả lãnh đạo nói riêng đòi hỏi tính
bền vững, lâu dài, toàn cục thay vì phiến diện, tùy hứng hoặc dàn trải.
Điều này đòi hỏi các lựa chọn lãnh đạo phải được tính toán, cân nhắc thận
trọng, dựa ttên một phẩm chất quan trọng của tư duy lãnh đạo - tư duy có
tính chiến lược, về chiến lược và ở tầm chiến lưực - thường được gọi tắt
thành tư duy chiên lược.
Tư duy chiến lược là một bước phát triển quan trọng trong quá trình
tư duy của người lãnh đạo. Khác với tư duy chiến thuật hay sách lược -
dành mối quan tâm vào các vấn đề, các hành động, các quyết định cụ thể
cho mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn, tư duy chiến lưực là quá trình
nhận thức sâu sắc, toàn cục, xu thế vận động của bối cảnh, tình huống,
quy luật hoạt động lãnh đạo để tìm ra phương thức tác động tốt nhất nhằm
đạt được mục tiêu lãnh đạo. Nói cách khác, “tư duy chiến lược là tư duy
về mưu lược, kê sách ở tầm vĩ mô”XXIX XXX.

XXIX Sanders TI: Tư duy chiến lược và khoa học mới (Strategic Thinking and the New
Science), bản dịch của Chu Tiến Ánh, Nxb.Tri thức, H.2006, tr.41.
XXX Xem Nguyễn Đông Khu: Tư duy chiển lược tròng lãnh đạo chinh trị, trong Học viện
Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Khoa học lãnh đạo, quàn lỷ (Tài liệu tham khảo dành cho
Lớp bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý), H.2010, tr.23-49.

65
 Tư duy chiến lược có thể được hiểu là giai đoạn cao của quá trình
nhận thức, đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính quy luật của sự vật
bằng những hình thức như biểu tượng, khái niệm, phán đoán và suy lý 1
hay “tư duy phản ánh đúng bản chất, quy luật, xu hướng vận động của
hiện thực khách quan trong tương lai, định hướng đúng cho hoạt động
nhận thức và hoạt động thực tiễn của con người”2.
Tư duy chiến lược có hai bộ phận cấu thành chính, “đặc tính bản
chất nhìn thấy ở thời gian hiện tại và tiên kiến về tương lai XXXI. Tư duy
chiến lược quan tâm tới môi trường và tác động của môi trường đến các
phương thức lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo. Thực tế chỉ ra rằng XXXII, “tập
trung chủ yếu vào quá trình thay đổi nội bộ là một việc dễ” hơn so với các
tình thế xảy ra một biến động bất ngờ.
Gắn với bối cảnh lãnh đạo trong khu vực công, tư duy chiên lược
“là quá trình nhận thức lý tính về các vấn đề toàn cục của một quốc gia
hoặc đa quốc gia, hay của một tổ chức kinh tế - xã hội mang tầm quốc gia,
quốc tế; nhằm đi sâu vào bản chất, tìm ra quy luật vận động của những sự
vật, hiện tượng thuộc lĩnh vực cần giải quyết ở tầm vĩ mô, để hoạch định
và điều hành chiến lược, chính sách có hiệu quả”XXXIII. Tư duy chiến lược
nhìn nhận, đánh giá và tổng hợp các sự vật hiện tượng, tìm kiếm giải pháp
gắn với 3 tiêu chí là: tính bản chất, tính toàn cục và tính lâu dài. Cho phép
đội ngũ lãnh đạo không đóng khung, cứng nhắc hóa bối cảnh, đối tượng,
tình trạng hay cách thức huy động, sử dụng nguồn lực... Cho phép bám sát
mục tiêu, bám sát tổng thể trong khi nhìn nhận các yếu tố riêng biệt và
tính đặc thù, thậm chí biệt lệ của chúng.
Tư duy chiến lược trong lãnh đạo ứng dụng các ưu điểm của tiếp
cận hệ thống hay tư duy hệ thống. Tư duy hệ thống trong lãnh đạo đòi hỏi
XXXIh 2,3,4 ganjers TYf duy chỉến licợc và khoa học mới (Strategic Thinking and the
XXXIINew Science), bản dịch của Chu Tiến Ánh, Nxb.Tri thức, H.2006, tr.25; 25; 25; 92.
XXXIII Nguyên Đông Khu: Tư duy chiến ỉược trong lãnh đạo chỉnh trị, trong Học viện
Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Khoa học lãnh đạo, quản ỉỷ (Tài liệu tham khảo dành cho
Lớp bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý), H.2010, tr.3.
’’2 Sanders TI: Tư duy chiến lược và khoa học mới (Strategic Thinking and the New
Science), bản dịch của Chu Tiến Ánh, Nxb.Tri thức, H.2006, tr.93; 133-134.

ó
cách nhìn nhận vấn đề trong các mối quan hệ đan xen của các cấu phần
trong hệ thống, trong nhận thức rằng mọi sự hỗn độn đều có trật tự của nó.
Kiểu tư duy này tập trung nhận diện các biến số và mối quan hệ giữa
chúng để chỉ ra các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả trong tương tác.
Theo Sanders (2006)l, với tầm nhìn và tư duy, mọi chuyện chúng ta chứng
kiến và trải nghiệm đều có thể coi như sự kiện diễn ra trong một hệ thống
lớn hơn và chiếc chìa khóa mở đường cho sự nhận thức thấu triệt động
thái của “bức tranh lớn” chính là nhìn vào hệ thống rộng lớn hơn đó theo
cách nhất quán, chặt chẽ và hiện thực.
Trong nỗ lực xây dựng một khoa học mới, một cách nhìn mới đối
với thế giới, Sanders (2006)2 chỉ ra 7 nguyên tắc của tư duy chiến lược.
Có thể vận dụng các nguyên tắc đó vào nhận diện vấn đề và bối cảnh. Các
nguyên tắc đó là:
- Xem xét trọn vẹn các hệ thống, chứ không phải các bộ phận.
- Giữa trật tự và vô trật tự có một mối liên quan, hiện tượng thay đổi
tự tổ chức diễn ra với tính cách là kết quả của những tác động qua lại giữa
chúng.
- Một biến cố nhỏ trong một khu vực có thể gây nên một trận xoáy
lốc dữ dội trong một khu vực khác.
- Các loại bản đồ, mô hình, hình ảnh hiển thị tạo thuận lợi cho việc
nhìn rõ các mối ràng buộc, liên quan và phương thức tác động qua lại.
- Xem xét bao quát xuyên qua các bộ môn khoa học và các ngành
cồng nghiệp là chiếc chìa khóa mở đường nhìn nhận tường tận các điều
kiện ban đầu, các biến chuyển hệ chuẩn và các cơ hội để cách tân.
- Tư duy phi tuyến tính là sự phán đoán rất hệ trọng để nhận dạng
các dấu hiệu căn cứ về thay đổi trong môi trường.
- Tầm nhìn, viễn cảnh là trọng yếu khi xem xét các biên cổ hỗn độn.
Tuy nhiên, tư duy đạt tầm chiến lược thực sự sẽ nhận thức được
rằng tính “động” và “biến” của bối cảnh (xuất phát từ sự pha trộn các
động thái, các nhu cầu và các hệ quả của nhiều quá trình xã hội và nhiều

67
bên liên quan) sẽ dẫn tới yêu cầu luôn mở và khả năng thay đổi trong cách
nhìn thế giới và cách bản thân thực hiện nhiệm vụ. Tư duy hệ thống
nhưng hệ thắng động chính là một phần của tư duy có tính chiến lược.
Tiểp cận hệ thống “động” giúp lãnh đạo trong khi tính đến các yếu
tố “tĩnh” như giá trị, niềm tin,... luôn là tiêu chí đánh giá mọi lựa chọn tư
duy và hành động; đồng thời còn tìm “thời” là điểm giao cắt thời gian của
bối cảnh, ý thức về tính cấp thiết và lợi thế của tổ chức, để hành động cho
phù hợp. Tập trung nhận diện các yêu tố mang tính bản chất như vậy, tư
duy chiến lược cho phép đội ngũ lãnh đạo phối hợp tính nguyên tắc với
tính mềm dẻo, linh hoạt, sáng tạo trong nhận thức và hành động, hỗ trợ tốt
việc dự báo các dấu hiệu thay đổi hay các chuyên biến của môi trường và
các bên liên quan. Nhờ đó, năng lực tư duy này giúp lãnh đạo chủ động
hơn trong đương đầu với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá
trình lãnh đạo. Vì tập trung vào đại cục, tư duy chiến lược cho phép đưa ra
các ưu tiên trong hành động hoặc kết quả để không dàn trải và do đó, thúc
đẩy việc tạo ra các kết quả bước ngoặt. Năng lực này cũng giúp lãnh đạo
vượt qua được cái bẫy của các nhược điểm của “tư duy nhiệm kỳ” hay sự
manh mún kiểu “tiểu nông”.
1.4.3. Có tính độc lập
Lãnh đạo, nhất là lãnh đạo các quá trình xã hội, không phải là sự
nghiệp của riêng một cá nhân, bất kể vị trí, tài năng. Bài học từ lịch sử
cũng như thực tiễn lãnh đạo hiện đại đều nhấn mạnh vai trò của tham
mưu, của tập thể, cộng đồng và nhân dân. Thực tiễn cũng cụng cấp nhiều
bài học về việc ý tưởng cổ thể bắt đầu từ một người nhưng nuôi dưỡng và
đảm bảo sự bền vững và khả thi cho ý tưởng đó là của những người khác
nữa.
Tuy nhiên, ưong khi tham mưu, tư vấn lãnh đạo, tham vấn chính
sách, là ưách nhiệm hay một yêu cầu có tính thủ tục chính thức của quá
trình lãnh đạo thì trách nhiệm lựa chọn quyết định vẫn thuộc về lãnh đạo
(cá nhân hoặc tập thể).
Chính vì vậy, độc lập trong tư duy để vừa phát huy được tâm huyết

6
8
và ưí tuệ tập thể, đảm bảo tính khách quan, công tâm đối với các vấn đề,
các quá trình lãnh đạo, vừa phát huy tính ưách nhiệm, giải trình là yêu cầu
đối với tư duy và hành động lãnh đạo.
Độc lập trong tư duy liên quan đến phân tách quan điểm, tiếng nói
và sự giải trinh của cá nhân và tập thể (lãnh đạo hoặc toàn thể); giữa cá
nhân hay tập thể lãnh đạo với đội ngũ hay các cơ quan tham mưu; giữa
lãnh đạo với đối tượng chính sách hay doanh nghiệp, cộng đồng xã hội và
nhân dân. Nó liên quan đến việc thiết kế, triển khai các hệ thống tham vấn
và lắng nghe một cách thực chất chứ không phải là mang tính hình thức,
để bao biện.
1.4.4. Có tính sáng tạo và đôi mới
Sáng tạo và đổi mới là phẩm chất tư duy bắt buộc có ở lãnh đạo, vì
bản chất của hoạt động lãnh đạo là tạo ra thay đổi. Đối với hoạt động lãnh
đạo thì đổi mới, sáng tạo vừa là mục tiêu, vừa là cách thức. Do đó, khích
lệ sáng tạo, tạo dựng khuôn khổ cho đổi mới, sáng tạo có tính hệ thống là
vai ưò của đội ngũ lãnh đạo. Một trong những đặc trưng và cũng là yêu
cầu quan trọng nhất của tư duy lãnh đạo là khả năng tư duy vượt ra khỏi
khuôn khổ, vượt khỏi những giới hạn vật chất của không gian, thời gian,
nguồn lực, con người... và được thúc đẩy bởi đam mê thay đổi tình trạng
hiện thời, tạo chuyển biến của tổ chức hay xã hội, lãnh đạo nhìn thấy
những điều đáng làm mà với người khác có thể là không đáng, không nên
hoặc khống thể.
Tư duy lãnh đạo có tính sáng tạo cho phép đội ngũ lãnh đạo nhìn
vấn đề từ một góc nhìn khác, vào các khía cạnh chưa từng được quan tâm,
bổ sung các khía cạnh chưa được thừa nhận, chấp nhận một số sự “bất
thường” hay “vô lý, tìm kiếm các cơ hội trong những thách thức lãnh đạo.
Sáng tạo trong cách nhìn không chỉ dựa trên sự lắng nghe, tương tác
xã hội rộng, quan sát có trách nhiệm, mà còn xuất phát từ cách suy nghĩ
có tính nhân văn, giàu lòng yêu thương và tình yêu con người và cuộc
sống. Điều này giải thích vì sao tri thức về khoa học xã hội và nhân văn là
một trong những ưu tiên hàng đâu đối với các đầu vào cho lãnh đạo.

69
Thiêu tình yêu đối với con người, giao du hẹp hòi trong một vài nhóm
nhỏ, chỉ luân quẩn với các lợi ích cá nhân (hoặc nhóm)... chính là nguồn
gốc của những méo mó về tư duy mặc dù có sáng tạo.
Tính độc lập trong tư duy lãnh đạo, như vừa đề cập ở trên, đòi hỏi
lãnh đạo nắm vững lý luận khoa học, học hỏi được từ kinh nghiệm nhưng
lại biết tách rời khỏi chúng để tư duy lại, tìm kiếm cách nghĩ khác về các
vấn đề hay quá trình lãnh đạo. Điều này hoàn toàn phù hợp với bản chất
và vai trò của hoạt động lãnh đạo là để tạo ra thay đổi và chuyển biên xã
hội.

1.5. Quá trình hình thành và đổi mới tư duy lãnh dạo
Chưa có nhiều lý thuyết, nghiên cứu về quá trình hình thành và đổi
mới tư duy lãnh đạo, nhất là lãnh đạo chính trị, lãnh đạo khu vực công và
lãnh đạo chính phủ. Tuy nhiên, nghiên cứu thực tiễn cho phép chúng ta
khái quát hóa quá trình hình thành và đổi mới tư duy lãnh đạo như sau:
1.5.1. Quan sát, lắng nghe, trải nghiệm
Lãnh đạo quan sát, trải nghiệm và lắng nghe ý kiến, quan điểm của
các bên liên quan bên trong và bên ngoài hệ thống một cách có chủ đích
nhằm thu thập thông tin để lãnh đạo - bao gồm nhận diện tình hình và vấn
đề, đánh giá tiềm năng, cơ hội hoặc thách thức để ra quyết định và tổ chức
thực hiện quyết định lãnh đạo đó cũng như dẫn dắt, đón nhận các cơ hội,
tránh và ứng phó với các rủi ro.
Thông tin có được đôi khi cũng ngẫu nhiên đến từ các bối cảnh mà
lãnh đạo hiện diện, với những đối tượng lãnh đạo tình cờ tiếp xúc, hoặc
những tình huống tình cờ xuất hiện trong quá trình lãnh đạo cơ quan, đơn
vị, địa phương hay ngành, lĩnh vực. Thông tin cũng có thể đến từ quá trình
lãnh đạo trực tiếp trải nghiệm. Lấy ví dụ như tổ chức thực hiện một quyết
định lãnh đạo do cấp mình hay cấp trên ban hành. Việc trải nghiêm đầy đủ
một vài hành vi thực thi công vụ của cấp dưới cũng đem lại những thông
tin quý báu cho lãnh đạo. Các dữ liệu thu được rất đa dạng về chủ đề,
nguồn tin, chất lượng tin và mức độ hữu dụng cũng như mức độ đáng tin

7
0
cậy của thông tin do tính khách quan của dữ liệu đôi khi không được đảm
bảo. Do đó, đôi khi các dữ liệu thu thập được rất phong phú nhưng chưa
chắc đã trờ thành thông tin hữu ích cho người dùng để ra quyết định. Đẻ
các dữ liệu trở thành thông tin, lãnh đạo cần tổ chức thông tin thành hệ
thống. Hoạt động này có thể có được từ sự trự giúp của cấp dưới, của đội
ngũ tham mưu (thông qua các báo cáo thành văn hoặc thành lời có tính hệ
thống, có tính mới và có trách nhiệm giải trình, có khả năng đối chiếu với
những thông tin trước đó như các báo cáo của năm trước, tháng trước,..),
từ các báo cáo chuyên ngành do các chủ thể cung cấp hoặc do chính bản
thân lãnh đạo thực hiện.
Lãnh đạo thu nạp dữ liệu từ các nguồn đó rồi tổ chức lại chúng để
chúng trở thành thông tin hữu ích phục vụ lãnh đạo theo mục tiêu, tiêu
chí, tiêu chuẩn nhất định.
L5.2. Khái nỉệm hổa
Tư duy lãnh đạo, sau khi quan sát, so sánh, đối chiếu và tự đặt câu
hỏi về bối cảnh, hoạt động lãnh đạo, bản thân, các bên liên quan trong
lãnh đạo... đến giai đoạn này sẽ là gọi tên ý niệm, hình dung về các khía
cạnh đó.
Khái niệm hóa, gọi một cách đơn giản, là gọi tên vấn đề, phản ảnh
hiện thực và cách nhìn cá nhân về vấn đề, sự vật, sự việc, dựa trên việc tổ
chức những dữ liệu thông tin, dữ liệu và ý nghĩ phong phú, hỗn độn thành
các nhóm theo các tiêu chí nhất định như đã nói ở trên.
Quá trình khái niệm hóa ý nghĩ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:
Năng lực nhận biết được bản chất vấn đề, sự vật, sự việc: Năng lực
này phụ thuộc vào kỹ năng tư duy khác như phân tích, tổng hợp, khải quát
hóa. Thách thức đặt ra đối với lãnh đạo là nhận diện được các vấn đề có
tính bản chất, những vấn đề cần đến sự can thiệp của tầm lãnh đạo. vấn đề
mà lãnh đạo hiện nay đang phải đối mặt có tính nan giải: các vấn đề có
tính phức họp, đan xen, tương tác lớn với nhau, thay đổi nhanh, khó nhận
diện, khó lường hệ quả và không nhất thiết có tiền lệ.

71
 Năng lực ngôn ngữ - khả năng diễn đạt suy nghĩ thành ngôn từ lời
nói hoặc thành văn: Ngôn ngữ là cái vỏ chứa đựng suy nghĩ, phản ảnh
năng lực tư duy. Chính vì vậy, trong quan sát cho thấy, người có năng lực
tư duy tốt thì ngôn từ khúc chiết, rành mạch, người tư duy kém thì nói
năng lòng vòng, rắc rối.
Tính cách và trải nghiệm cá nhân: Tính cách cá nhân là một hệ
thống ổn định những phản ảnh, phản ứng của cá nhân đối vái bản thân và
đối với xã hội, quá trình tư duy sẽ bị ảnh hưởng một cách vô thức bời tính
cách cá nhân cũng như các mối quan tâm mà cá nhân coi trọng.
Tính khách quan trong nhìn nhận vấn đề, sự vật, sự việc. Thiếu thái
độ khách quan, trung tính, sự nhìn nhận và gọi tên vấn đề sẽ bị thiên lệch.
Vì vậy, cơ chế tập trung dân chủ là quan trọng để đảm bảo cách nhìn nhận
và các quyết định của lãnh đạo luôn khách quan, không thiên kiến.
Sự thuyết phục từ bên ngoài: Khi lãnh đạo không có chủ kiến hoặc
đã được nghe cách gọi tên một vấn đề nào đó, một thuật ngữ hay mệnh đề
nào đó, họ có thể lặp lại một cách vô thức. Một trong những cách để nâng
cao chất lượng tư duy lãnh đạo chính là không ngừng cải thiện chất lượng
đội ngũ tham mưu, tư vấn. Cộng đồng, xã hội cũng có thể đưa ra các gợi ý
về cách gọi tên vấn đề cho lãnh đạo. Chính vì vậy, phát huy vai trò của
các buổi tiếp dân, tiếp xúc cử tri, công dân, đi sâu, đi sát vào các quá trình
xã hội không chỉ giúp lãnh đạo khu vực công hiểu đời sống xã hội, nhanh
nhạy trong nắm bản chất, các xu hướng mà còn giúp đội ngũ lãnh đạo
đánh giá tình hình và đưa ra các mệnh lệnh điều hành gần gũi, dễ hiểu hơn
với các đối tượng tác động.
Â5.X Kiểm chứng, trải nghiệm mới và nhận thức lại
Tư duy lãnh đạo là một quá trình liên tục, được thúc đẩy bởi các áp
lực liên tục từ thực tiễn để phản ứng và thích nghi. Quá trình chuyển ý
tưởng thành hành động, đổi chiếu so sánh giữa suy nghĩ và thực tiễn, đối
chiếu giữa quan niệm của mình với thực tiễn và quan niệm của người
khác sẽ tạo ra sức ép (ngầm) về việc tư duy lại. Như vậy, sau khi khái
niệm hóa hay gọi tên vấn đề, quá trình tư duy liên tục được thực hiện trên

7
2
nền sự so sánh liên tục hoặc bởi bản thân lãnh đạo, hoặc có thêm sự hỗ trợ
của hệ thống thông tin như các báo cáo tổng kết, báo cáo khuyến nghị
hoặc báo cáo kiến nghị về cách quan niệm hiện có với những thực tiễn
khác biệt, thậm chí đối lập. Những câu hỏi thường trực trong giai đoạn
này là: Sự khác biệt này có phải là bản chất không? Tại sao lại có sự khác
biệt đó? Sự khác biệt này sẽ dẫn tới cái gì (cơ hội hay thách thức)? Tư duy
lại có thể dẫn phát hiện ra quy luật hoặc quy luật mới, phát hiện ra cách
thức mới, nhưng cũng có thể chỉ là gọi tên vấn đề mang tính bản chất hơn,
chính xác hon hoặc gọi tên khác đi.
Quá trình tư duy của Đảng và Nhà nước ta về vai trò và đường lối
phát triển kinh tế tư nhân là một minh chứng cụ thể về đổi mới tư duy, về
việc bổ sung, phát triển nhận thức với 3 thay đổi bước ngoặt:
Một là, tư duy bước ngoặt: từ việc chỉ cho phép 2 thành phần kinh
tế là nhà nước và tập thể đến coi kinh tế tư nhân là một bộ phận của nền
kinh tế quốc dân. Quan điểm xem kinh tế tư nhân là một trong những
thành phần kinh tể của nền kinh tế quốc dân do Đại hội VI đề ra và được
cụ thể hóa tại các chủ trương, quan điểm của các Đại hội VII, VIII, IX.
Đầu những năm 80 của thế kỷ XX, trên cơ sở đánh giá thực trạng nền
kinh té trong mối quan hệ với quan điểm và cách thức ứng xử với các
thành phần kinh tế, Đảng nhận thức được về sự cần thiết “Xóa bỏ những
thành kiển thiên lệch trong sự đánh giá và đối xử với người lao động
thuộc các thành phần kinh tế khác nhau... tạo nên môi trường tâm lý xã
hội thuận lợi cho việc thực hiện chính sách sử dụng và cải tạo nền kinh tế
nhiều thành phần”XXXIV. Tư duy này mở đường cho những thay đổi có tính
chiến lược về phát triển kinh tế thời kỳ đổi mới. Trên tinh thần đường lối
nhất quán về kinh té nhiều thành phần đó, Cưong lĩnh xây dựng đất nước
trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hộỉ chỉ rõ: “Kinh tế cá thể còn có
phạm vi tương đổi lớn, tùng bước đi vào con đường làm ăn hợp tác trên
nguyên tác tự nguyện, dân chủ và cùng có lợi” 1. Trên cơ sở đó, “đối xử
bình đẳng với mọi thành phần kinh tế trước pháp luật, không phân biệt sở
XXXIV Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đảng toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2006, t.47, tr.395.

73
hữu và hình thức tổ chức kinh doanh”XXXV XXXVI.
Hai là, xảc định kỉnh tế tư nhân là động lực của nền kinh tế. Đại hội
IX (năm 2001) đã đạt đến một bước tiến mới trong đánh giá vai trò và
quan điểm phảt triển kinh tế tư nhân, cho phép: “Mọi doanh nghiệp, mọi
công dân được đầu tư kinh doanh theo các hình thức do luật định và được
pháp luật bảo vệ. Mọi tổ chức kinh doanh theo các hình thúc sở hữu khác
nhau hoặc đan xen hỗn hợp đều được khuyên khích phát triển lâu dài, hợp
tác, cạnh tranh bình đẳng và là bộ phận cấu thành quan họng của nền kinh
tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa”XXXVII. Không chỉ xem kinh tể
tư nhân là một trong những thành phần của nền kinh tế quốc dân mà còn
bổ sung quan điểm kinh tế tư nhân là bộ phận câu thành quan trọng của
nền kinh tế quốc dânXXXVIII, cho phép đảng viên làm kinh tế tư nhân XXXIX,
thông qua những công cụ chính sách, tài chính cụ thể. Đến Đại hội XI,
Đảng quan niệm: Hoàn thiện cơ chế, chính sách để phát triển mạnh kinh tế
tư nhân trở thành một trong những động lực của nền kinh tể.
Ba là, tư duy đột phá: xem kinh tế tư nhân trở thành động lực quan
trọng của nền kỉnh tế. Đại hội XII đã có một bước tiến mới về nhận thức,
xem “kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng của nền kinh tế” 1 và yêu
ọầu “hoàn thiện cơ chế, chính sách khuyến khích, tạo thuận lợi phát triển
mạnh kinh tế tư nhân ở hầu hết các ngành và lĩnh vực kinh tế, trở thành

XXXV Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đảng toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2007, t.51, tr.137.
XXXVI Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đảng toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2015, t.55, tr.321.
XXXVII Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đảng toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2O16?t.6O, tr.260-261.
XXXVIII Tại Hội nghị lần thứ năm Ban Chấp hành Trung ương khóa IX (tháng 3-
2002), Đảng đưa ra Nghị quyết chuyên đề “về tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách, khúyến
khích, tạo điều kiện phát triển kinh tế tư nhân”, nhận định: “Kinh tế tư nhân là bộ phận cấu
thành quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển kinh té tư nhân là vấn đề chiến lược
lâu dài trong phát triển nền kinh tế nhiều thành phần định hướng xã hội chủ nghĩa...”. Đảng
Cộng sàn Việt Nam: Văn kiện Đàng toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2016, t.61,
tr.245.
XXXIX Hội nghị Trung ương 3 khóa X ban hành “Quy định về đảng viên làm kinh tế
tư nhân”.

7
4
một động lực quan trọng của nền kinh tế”XL XLI, Nghị quyết 10 tiến thêm
một bước nữa, nhận định: “Phát triển kinh tế tư nhân lành mạnh theo cơ
chế thị trường là một yêu cầu khách quan, vừa cấp thiết, vừa lâu dài trong
quá ttình hoàn thiện thể chế, phát triển nền kinh tế thị trường định hướng
xã hội chủ nghĩa ở nước ta; là một phương sách quan trọng để giải phóng
sức sản xuất, huy động, phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
phát triển”XLII.

2. TẦM NHÌN LÃNH ĐẠO

2.1. Quan niệm về tầm nhìn lãnh đạo
Một trong những sản phẩm cụ thể và trước nhất của tư duy lãnh đạo
chính là tầm nhìn lãnh đạo.
Lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng thông qua một phương thức tác động đặc
thù: “lãnh” sứ mệnh dẫn dắt tổ chức, hệ thống, quốc gia hay dân tộc thông
qua “đạo”.
“Đạo” theo nghĩa thứ nhất, đồng nghĩa với tìm đường (là quá trình
tìm kiếm, xác định mục tiêu mới); dẫn đường (dẫn dắt cá nhân và tổ chức
thay đổi và theo đuổi cách thức mới về hướng một con đường mới); tạo
đường (tạo ra một trật tự mới, một giá trị mới, một cách tiếp cận mới về
cuộc sống, hay lớn nhất, một xã hội mới).
Lãnh đạo, do vậy đồng nghĩa với tìm kiếm và tạo ra thay đổi. Sứ mệnh
của lãnh đạo là kiến tạo tương lai. Nó có sức hấp dẫn của một con đường
mới và hứa hẹn tốt đẹp hơn khiến người ta bị kích thích, tin tưởng mà ủng
hộ và đi theo. Theo cách đó, lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng một cách chiến
lược, tập trung vào các điểm then chốt, đôi khi có ý nghĩa sống còn để
thay đổi toàn bộ cục diện, tạo ra những kết quả hoàn toàn mới ở mức độ
và phạm vi tổng thể, đại cục và lâu dài trong tổ chức hoặc xã hội.
“Đạo” theo nghĩa thứ hai là sự chân chính, đạo lý, đạo đức, là đức
XL*’2 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII,
XLINxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2016, tr.25; 107-108.
XLII Hội nghị Trung ương 5 khóa XIĨ: Nghị quyết “vềphát triển kỉnh tế tư nhân trở thành
một động ỉực quan trọng của nền kỉnh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

75
hạnh, là cái tốt và sự đẹp, là chân, thiện, là mỹ, khiến người ta trân trọng,
cảm phục và đi theo. Lãnh đạo, do vậy tác động vào tâm, vào cảm xúc,
vào sự xúc động hay dam mê của người khác, thẩm thấu vào họ, hấp dẫn
và lôi cuốn họ, làm cho họ ủng hộ và đi theo mà không nhất thiết đòi hỏi
đầy đủ các lập luận có tính thuyết phục. Đạo, theo nghĩa này tạo ra niềm
tin, giúp người ta xác định được và có hệ thống giá trị, niềm tin để đi theo.
Như vậy, nỗ lực lãnh đạo là thông qua giá trị để tạo ra động lực ở người
khác khiến họ chủ động, tự hào và tự giác cộng lực vì mục tiêu chung. Nó
khiến người ta có sự thôi thúc và sức mạnh từ bên trong để hành động,
theo đuổi và tự chịu trách nhiệm về hành trình cũng như kết quả của mình.
Lãnh đạo, theo phân tích trên đây, tích hợp hai quá trình thoạt nhìn dường
như đối lập, đó là tạo ra thay đổi (động) thông qua các giá trị (tĩnh) - là
thứ chỉ có thể cỏ được thông qua các nỗ lực bền bỉ, nhất quán và thường
là lâu dài.
Thực tiễn lãnh đạo chỉ ra ràng, khi người ta tự tìm thấy ý nghĩa của
hoạt động, họ muốn làm điều đó chứ không vì “phải”, hay “không còn lựa
chọn nào khác”, họ chuyển từ thái độ chống đối, nghi ngờ thành sự tích
cực vào cuộc, họ cam kết và muốn cống hiến. Do đó, lãnh đạo cần có
những cách thức tác động vượt qua giói hạn của quyền lực hành chính và
các nguồn lực vật chất, thời gian, tài chính hạn hẹp. Nó cần khơi dậy niềm
đam mê và tinh thần cống hiến. Đó chính là lúc tầm nhìn thể hiện vai trò
trong lãnh đạo.
Có nhiều cấp độ tầm nhìn lãnh đạo: tầm nhìn của quốc gia, địa
phương, tổ chức, cá nhân, tầm nhìn về từng vấn đề lãnh đạo. Mỗi tổ chức,
cơ quan, đơn vị, địa phương hay quốc gia đều xây dựng và nỗ lực phát
triển để đạt được những mục tiêu nhất định, để tổ chức quá trình hành
động theo hướng tiến bộ, phát triển, cũng có thể có tầm nhìn cho từng vẩn
đề.
Tầm nhìn của một cá nhân là một hình dung hay một bửc tranh về
tương lai tốt đẹp - nơi người ta có được cảm giác hài lòng, nơi ước mơ trở
thành hiện thực. “Trở thành chuyên gia hàng đầu trong ngành”, “trở thành

7
6
bác sĩ chuyên khoa...” là một số ví dụ về tầm nhìn mà một cá nhân nào đó
có thể theo đuổi.
Tầm nhìn của một tổ chức là một hình dung về tình trạng phát triển,
thành công mà tổ chức muốn đạt đến trong một tương lai xa.
Khi nói về cá nhân, tầm nhìn còn có thể được diễn đạt bằng một
thuật ngữ thay thế là “ước mơ” hoặc “ước vọng” với các mức độ khác
nhau về đam mê cháy bỏng, ý chí theo đuổi để hiện thực hóa tầm nhìn.
Nhưng khi nói về tổ chức, địa phương hoặc quốc gia, tầm nhìn có thể
được diễn đạt thành “khát vọng” để thể hiện sự lớn lao, tốt đẹp vượt bậc
của tương lai tốt đẹp đó, sự chân chính của ước mơ đó, sự quyết tâm chính
trị và sự gửi gắm, tổng hợp ước mơ của biết bao con người, biết bao thế
hệ.
Tầm nhìn lãnh đạo là một hình dung về một tình trạng phát triển tốt
đẹp của tổ chức, cộng đồng, xã hội trong tương lai có được thông qua quá
trình lãnh đạo. Đó chính là hình dung về tương lai được lựa chọn một
cách có chủ đích và được hiện thực hóa thông qua các nỗ lực có tính tổ
chức, có tính tập thể. Nỗ lực nhất quán của hệ thống thể chế, tổ chức và
nhân lực của lãnh đạo trong khu vực công là nhằm tìm kiếm và hiện thực
hóa một cách thức tiếp cận mới về cuộc sống, về xã hội thành một tình
trạng xã hội tốt đẹp hơn, đáng sống hơn và có trách nhiệm hơn.
Tầm nhìn lãnh đạo được diễn đạt ra thành các tuyên bố tầm nhìn.
Một đội ngũ lãnh đạo có năng lực và có trách nhiệm sẽ đồng hành với tập
thể, cộng đồng để cùng tìm kiếm, diễn đạt thành tuyên bố tầm nhìn, tiếp
đó là hiện thực hóa tầm nhìn thông qua tư duy và quá trình hành động
thực tiễn.
Tầm nhìn đôi khi bị hiểu nhầm hay đánh đồng với các thành tố khác
của tổ chức như sứ mệnh, triết lý, mục tiêu hay chiến lược của tổ chức, về
bản chất, các thành tố này liên quan và phụ thuộc một cách chặt chẽ lẫn
nhau nhưng không thay thế lẫn nhau. Nếu như mục tiêu/sứ mệnh trả lời
câu hỏi then chốt là “Vì sao chúng ta tồn tại”, thì tầm nhìn có thể được
xem là hình ảnh, là cái chúng ta kỳ vọng về một tương lai xa của cá nhân,

77
tổ chức, cộng đồng hay dân tộc. Nó mô tả một tình trạng tốt đẹp trong
tương lai, nơi mà sứ mệnh được thúc đẩy và các mục tiêu, chiến lược
được hiện thực hóa thành công trong mối liên hệ mật thiết với các triết lý
và giá trị dẫn dắt của tổ chức, địa phương hay quốc gia.

2.2. Vai trò của tầm nhìn lãnh đạo

2.2. L Định hướng vào tương lai và tạo niềm tin vào tương lai
Tầm nhìn giúp hình dung và định hướng các bên liên quan về phía
tương lai và thúc đẩy họ có động lực đạt đến tương lai đó. Điều này giúp
hạn chế được tính thực dụng vì những lợi ích tầm thường, vụn vặt trước
mắt hay tâm trạng bi quan, chỉ tập trung vào các nhược điểm và trở lực
của hiện tại.
Tuyên bố tầm nhìn tốt tạo ra sức hấp dẫn nhất định với các bên liên
quan, hỗ trợ họ có động lực để hướng về tương lai và hành động để tương
lai đó trở thành hiện thực. Chính vì vậy, tầm nhìn, bất chấp sự ngộ nhận
hay các chỉ trích, thậm chí cả những sai lầm trên thực tế, vẫn được nhìn
nhận một cách phổ biến như ỉà cơ sở quan trọng của quyền ĩực lãnh đạo
để dẫn dắt và duy trì nguồn năng lượng lâu dài cho quá trinh thay đổi.
2.2.2. Định hướng về tầng thể
Tầm nhìn cung cấp cơ sở cho việc kết nối trong suy nghĩ và thiết kế
các hoạt động thực tiễn, để từ đó có được sự kết nối, cái chính yểu và
xuyên suốt. Nhờ đó, lãnh đạo có thể xác định vị trí, vai trò của các yếu tố
trong hệ thống và chủ động được trước các tình huống sẽ xảy ra. Nhờ có
cái nhìn tổng thể đó, tầm nhìn giúp tăng thế chủ động trong ứng xử với
bối cảnh: Trên cơ sở tư duy lãnh đạo, đặc biệt là kiểu tư duy chiến lưực,
đội ngũ lãnh đạo ý thức về các cấu phần, các đặc trưng, các chuyển biến
của bối cảnh, đưa ra một tầm nhìn lãnh đạo giúp lãnh đạo vạch trước
những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có
thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị, tìm cách thích nghi và đón đầu thời
cơ. Tầm nhìn vẽ ra hướng dự định để hành động nhưng cũng vì một định
hướng sẵn có đó, lãnh đạo chủ động hơn trong cân nhắc điều chỉnh cơ

7
8
quan, đơn vị, địa phương một cách toàn cục để sẵn sàng đối phó với các
thay đổi ngoài dự kiến từ môi trường.
Dựa trên hình dung về tổng thể, tầm nhìn góp phần tạo ra sự chủ
động để dẫn dắt sự thay đổi, hướng dẫn lựa chọn ưu tiên, thúc đẩy quá
trình học tập chủ động và không ngừng trong tổ chức; khi được chia sẻ
tầm nhìn sẽ “tạo ra sự tập trung và năng lượng cho việc học tập” XLIII để
hiện thực hóa một hình dung nhất định về tương lai thay vì dàn trải nguồn
lực.
2.2.3. Vừa phản ánh vừa góp phần hình thành các giả trị
Lãnh đạo là một quá trình tạo dựng giá trị. Thực tiễn hành động và
phát ngôn của đội ngũ lãnh đạo góp phần hình thành các giá trị lãnh đạo
để tạo dựng và phát triển các giá trị công. Các giá trị lãnh đạo, một mặt
nhất quán với tầm nhìn lãnh đạo để hiện thực hóa tầm nhìn lãnh đạo và
tạo ra niềm tin về sự nhất quán, triệt để trong lời nói, hành động lãnh đạo.
Lãnh đạo hiệu quả và có tính đạo đức, có trách nhiệm xác định các
giá trị và tạo ra cơ chế để hiện thực hóa các giá trị đó vì phát triển quốc
gia một cách bền vững. Các tổ chức trong khu vực công theo đuổi những
tầm nhìn riêng nhưng lồng ghép với tầm nhìn của cả hệ thống lãnh đạo
công, với tầm nhìn quốc gia và nhằm hiện thực hóa tầm nhìn chung. Tính
độc đáo của tầm nhìn của lãnh đạo trong khu vực công chính là ở chỗ nó
định hưởng cho tầm nhìn của các cá nhân, tổ chức, cộng đồng trong xã
hộiXLIV.
Tầm nhìn lãnh đạo phản ảnh những giá trị cốt lõi mà lãnh đạo và
khu vực công theo đuổi. Nghiên cứu tuyên bố tầm nhìn phát triển quốc gia
của Việt Nam qua nhiều giai đoạn có thể thấy, tuy diễn đạt bằng các ngôn
từ khác nhau với những ưu tiên, trọng tâm khác nhau, được diễn dịch khác
nhau bởi ngôn từ của các ngành, lĩnh vực, hay các nhóm cộng đồng khác
XLIII Senge, Peter M.: Nguyên tắc thứ năm: Tư duy hệ thongs Nxb.Trẻ, Thành phố Hồ Chí
Minh, 2004, tr.141.
XLIV Xem Kristen Magis: Một số đề xuất cho phát triển các module về lãnh đạo công vì
phát triển bền vững, Tập vãn bản đề xuất, tư vấn cho Trung tâm Lãnh đạo học và Nghiên
cứu chính sách thuộc Học viện Chính tri - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh, H.2012.

79
nhau, nhưng giá trị nền tảng trong lãnh đạo Việt Nam là vì “độc lập 59 của
dân tộc, vì “hạnh phúc” của nhân dân. Tầm nhìn này luôn là một thứ “ánh
sáng chỉ đường” cho lãnh đạo đất nước định hướng, kiên trì và tìm lại
được sự cân bằng trước mọi thách thức từ trong chiến tranh cho đến thời
bình.

2'3. Yêu cầu đốỉ với tầm nhìn lãnh đạo

2.3. L Vừa khái quát, vừa cụ thể và sinh động
Tầm nhìn là hình dung chung về tương lai, mơ hồ ở hiện tại nhưng
khi được chia sẻ và được sở hữu, tầm nhìn được mỗi cá nhân hình dung
một cách cụ thể, rõ nét theo góc nhìn, diễn đạt của người chia sẻ tầm nhìn
và người tiếp nhận tầm nhìn. Từ một hình dung chung, tầm nhìn cho phép
người ta tự do tưởng tượng, hình dung về các khía cạnh, quá trinh, hệ quả,
các thành tố, các diễn tiến của điều sẽ xảy ra.
Tầm nhìn cần là một tuyên bố chung cho tất cả các thành viên, tất cả
mọi người liên quan, nhưng lại thuộc sở hữu của riêng từng người, gắn
với những thứ cụ thể mà mỗi cá nhân gắn được với minh, đồng thời được
hiện thực hóa bởi từng người.
Chính vì vậy, hiện thực hóa tầm nhìn là không hề dễ dàng. Đó có thể
là lý do vì sao không ít nhà lãnh đạo không gọi tên tầm nhìn lãnh đạo hoặc
diễn đạt tầm nhìn theo cách hạ thấp ước mơ của mình.
2.3.2. Tạo được cảm hứng
Tầm nhìn tốt cần được diễn đạt, thôi thúc theo đuổi với dam mề và
tạo ra được niềm tin, sự lạc quan, khích lệ người khác hành động, hiện
thực hóa nó.
Tuy nhiên, vượt qua những ngộ nhận về tầm nhìn, Bill O’Brien XLV
đã chỉ ra rằng: “Là một lãnh đạo có tầm nhìn không phải là có khả năng
phát biểu và hô hào đám đông... Lãnh đạo có tầm nhìn là giải quyết những
vấn đề hàng ngày với tầm nhìn trong đầu”.

XLV Senge, Peter M.: Nguyên tắc thứ năm: Tư duy hệ thống, Nxb.Trẻ, Thành phố Hồ Chí
Minh, 2004, tr.167.

8
0
 Ranh giới giữa một tầm nhìn lãnh đạo công làm lay động, nao nức
lòng người với một “ngoa ngôn” khá mỏng manh. Cái thứ nhất, xuất phát
từ một niềm tin mãnh liệt về tương lai, nên đòi hỏi ý chí quyết liệt, một
quá trinh thiết kế, tổ chức “thi công” nghiêm túc và có trách nhiệm để làm
tốt nhất vì tương lai tươi sáng thông qua “nói đi đôi với làm”, thông qua
làm mẫu và làm gương. Cải thứ hai, làm người nghe xúc động nhưng vì
mục đích thực dụng là muốn thu phục lòng người một cách nhanh chóng
và dễ dàng mà không đảm bảo một cam kết đối với két quả. Chính vì vậy,
tuyên bố tầm nhìn và theo đuổi tầm nhìn nói riêng hay tạo dựng văn hóa
tổ chức nói chung phản ánh ý thức trảch nhiệm, bản lĩnh và năng lực lãnh
đạo.
Tuyên bố tầm nhìn luôn tạo ra nhiều phản ứng và kèm theo đó là các
rủi ro để trở thành hiện thực. Tính thực dụng hay lãnh đạo thông qua tầm
nhìn với phương châm “an toàn là trên hết” hay “tư duy nhiệm kỳ” tạo ra
một nguy cơ về thái độ lãnh đạo “ít ước mơ” hoặc ước mơ “an toàn”.
Những tầm nhìn phản ảnh các ước mơ an toàn này thực chất là chỉ các kế
hoạch tầm trung quá thận trọng, giúp lãnh đạo dễ hoàn thành các cam kết
nhưng không huy động được hết các nguồn lực và tiềm năng của cộng
đồng. Khi thất bại trong vượt qua chính mình, sự thận trọng này dễ cản trở
tư duy sáng tạo, hành động mạo hiểm, dẫn tới làm suy giảm lợi thế cạnh
tranh của địa phương và quốc gia.
2.3.3. Cổ tính khả thi
Tư duy và tầm nhìn lãnh đạo chỉ thực sự sống động và tạo ra giá trị
khi được triển khai trên thực tiễn. Tính khả thi của tâm nhìn lãnh đạo có
thể không nằm trên câu chữ trong tuyên bố tầm nhìn mà năm ở tiến trình
hiện thực hóa bong hành động thực tiễn hàng ngày.
Tầm nhìn là suy nghĩ về cái có thể và không bị giới hạn bởi thực
tiễn hiện tại, mà cần vượt qua những giới hạn của hiện tại. Thậm chí, kết
hợp với dự báo khoa học, các cân nhắc chiến lược, quyết tâm tạo ra sự
đồng thuận bong lãnh đạo, sự tín nhiệm của cộng đồng, xã hội vả tinh
thần lạc quan thì bối cảnh càng khó khăn, càng nan giải thì tầm nhìn tốt

81
càng phải khích lệ một khát vọng cao hơn.
Tuy nhiên, tuyên bố tầm nhìn quá xa rời hiện thực sẽ chỉ là một “cái
bánh vẽ”, một lời hứa viển vông, không làm cho những người sáng suốt
tin và theo. Chính vì vậy, tính khả thi của tầm nhìn lãnh đạo cần được
đảm bảo thông qua một loạt cơ chế như được chia sẻ tốt với các bên liên
quan, được hiện thực hóa thông qua một quá trình gồm nhiều hành động
như lựa chọn chiến lược, ra quyết định, dùng người, tổ chức quá trình kiến
tạo tri thức... một cách nghiêm túc.

2.4. Hình thành, đổi mới và truyền cảm hứng về tầm nhìn lãnh đạo
2.4.1. Hình thành tầm nhìn lãnh đạo
Một là, đánh giá bổi cảnh và nhận diện vấn đề
Bối cảnh lãnh đạo bao gồm nhiều thành tố, nhiều bên liên quan với
nhiều xu hướng và động thái liên quan, phụ thuộc vào nhau một cách
phức tạp. Chính vì vậy, không phải đến thời của cách mạng 4.0 bối cảnh
lãnh đạo mới trở nên phức tạp, chỉ có điều, tính khó đoán định, khó lường
trước đang trở nên cao hơn.
Không thể phủ nhận vai trò của trực giác, linh cảm trong lãnh đạo,
trong việc đưa ra các quyết định lãnh đạo, nhưng suy cho cùng, trực giác,
linh cảm cũng là một sản phẩm đặc biệt của quá trình tư duy và trải
nghiệm lâu dài, có phân tích, đổi chiếu và gọi tên vấn đề một cách hệ
thống. Sơ đồ hóa bối cảnh là công cụ tư duy phức tạp hàng đầu của quá
trình lãnh đạo, vì mọi giải pháp lãnh đạo đều bắt đầu từ hệ tri thức về bối
cảnh này. Không làm được hoặc không làm đúng khâu này thì quá trình
lãnh đạo có thể rơi vào bệnh chủ quan (vì vậy, cần tư duy chiến lược), duy
ý chí hay bệnh kinh nghiệm chủ nghĩa (do đó, cần kết hợp tư duy thực tiễn
với tư duy lý luận).
Lãnh đạo khu vực công cần một cách tiếp cận “động” đối với bản
thân quá trình lãnh đạo và đối với các quá trình xã hội. Nó nhận diện và
thừa nhận sự tác động qua lại của các hệ thống trong đại hệ thống và điều
chỉnh cách thức lãnh đạo xã hội. Trong bối cảnh trình độ khoa học công

8
2
nghệ, mức độ lan tỏa thông tin ngày càng tăng như hiện nay, việc duy trì
một niềm tin, một cách thức, một chủ thể duy nhất để đạt được mục tiêu
phát triển là đi ngược lại quy luật. Tiếp cận hệ thống động giúp lãnh đạo
tiếp cận đúng đắn hơn đối với đối tượng lãnh đạo.
Trong những bổi cảnh khác nhau, sự tham gia của các bên liên quan
đến lãnh đạo cũng linh hoạt để phát huy tốt giá trị: từ lãnh đạo có sự tham
gia (để tránh sự độc quyền) đến lãnh đạo trên cơ sở phối hợp (tìm kiếm sự
đồng thuận) và hướng tới lãnh đạo dựa trên họp tác. Do vậy, tiếng nói và
nỗ lực của công dân, cộng đồng... trong quá trình lãnh đạo là nền tảng, là
cơ sở tất yếu, là một trách nhiệm, không phải là sự lựa chọn tùy hứng của
lãnh đạo.
Hai là, tìm kiếm cơ hội từ trong thách thức lãnh đạo
Lãnh đạo định hướng, dẫn dắt, hỗ trợ cơ quan, đơn vị, cộng đồng,
xã hội theo tầm nhìn và hỗ trợ họ cùng hiện thực hóa tầm nhìn đó. Tư duy
và tầm nhìn đặc trưng của lãnh đạo là khả năng tiên kiến, khả năng nhìn
thấy những cái mà người khác có thể không thấy..
Các khó khăn, thách thức đối với lãnh đạo có thể đến từ mọi phía:
từ tàn dư quá khứ của cơ chế lãnh đạo cũ, những thói tật, hủ tục của tổ
chức và bản thân người lãnh đạo; từ tương lai khi các ước mơ càng lớn thỉ
mức độ khó khăn và nguy cơ không thành công càng cao; từ bên ngoài,
khi các tổ chức, các quốc gia khác cũng đều cần nguồn lực để theo đuổi
tâm nhìn của chính họ nên không sẵn sàng liên minh và chia sẻ; hay từ
bên trong, khi các tranh chấp lợi ích, tham vọng cá nhân va chạm trực tiếp
với nhau. Trong khi đó, khung thời gian cũng như nhiều nguồn lực khác
như tài chính hay sự đồng cảm,... cho các nhà lãnh đạo không nhiều, thậm
chí rất ít. Tuy nhiên, đối với người lãnh đạo, với tư duy của mình thì chính
trong những thách thức đó là cơ hội để hình thành nên tầm nhìn của một
tổ chức hay một xã hội.
Tầm nhìn lãnh đạo được đưa ra trên cơ sở: 1) Tri thức về bối cảnh
và từ bối cảnh; về những người sẽ cùng hiện thực hóa tầm nhìn lãnh đạo;
2) Đam mê tạo ra những thay đổi lớn, có tính bản chất; 3) Bản lĩnh dám

83
dấn thân với tinh thần mạo hiểm, dám thử, dám ước mơ; 4) Diễn đạt một
cách có thể tạo nên cảm hứng.
Đê tầm nhìn sinh động thay vì mơ hồ, tư duy lãnh đạo, nhất là tư
duy chiến lược và năng lực dự báo có ý nghĩa quan trọng để có thể nhận
thức được vấn đề cụ thể và vấn đề cổ tính khái quát, hiện thực và cái chưa
có; cá nhân và tập thể - cộng đồng.
Năng lực dự báo liên quan đến khả năng tiên lượng được những sự
việc có thể xảy ra trong tương lai trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ
liệu có trong thực tiễn mà chủ thể đã thu thập được. Với năng lực dự báo,
định hướng, đội ngũ lãnh đạo khu vực công có thể đưa ra được những lựa
chọn sáng suốt để sự phát triển của tổ chức, địa phương hay quốc gia có
tính bền vững.
Ba là, đưa ra tuyên bố tầm nhìn
Tuyên bố tầm nhìn thường là một mô tả ngắn gọn, súc tích về hình
ảnh tương lai của tổ chức hoặc xã hội mà người lãnh đạo muôn vươn tới.
Các tuyên bố tầm nhìn luôn tạo ra nhiều phản ứng và kèm theo đó là các
rủi ro để trở thành hiện thực. Tính thực dụng, hay lãnh đạo thông qua tầm
nhìn với phương châm “an toàn là trên hết” hay “tư duy nhiệm kỳ” tạo ra
một nguy cơ về một thái độ lãnh đạo “ít ước mơ” hoặc ước mơ “an toàn”.
Tầm nhìn phản ảnh các ước mơ an toàn này thực chất là chỉ các ke hoạch
tầm trung quá thận trọng giúp lãnh đạo dễ hoàn thành các cam kểt nhưng
không huy động được hết các nguồn lực và tiềm năng của cộng đồng. Khi
thất bại, không vượt qua chính mình, sự thận trọng này dễ cản trở tư duy
sáng tạo, hành động mạo hiểm, dẫn tới làm suy giảm lợi thế cạnh tranh
của tổ chức hoặc địa phương và quốc gia.
Tầm nhìn lãnh đạo tốt cần mô tả được một tương lai tươi sáng,
được diễn đạt theo cách tạo ra được cảm xúc ở người nghe và trước hết là
ở những người thực hiện. Tầm nhìn tốt đồng thời phải tạo ra được moi
liên kết, sự kết nối thực tiễn giữa cơ quan, đơn vị, địa phương, quốc gia
với tương lai đó.

8
4
 Tầm nhìn lãnh đạo tốt cần dựa trên giá trị. Các giá trị mà quốc gia,
địa phương, cơ quan hay lãnh đạo nói riêng theo đuổi có thể không hiện
diện trên câu chữ của tuyên bố tầm nhìn nhưng nổ phải gợi được liên
tưởng hoặc liên kết với giá trị đó. Nếu đó là các giá trị chân chính thì nó
cũng là nền tảng để đảm bảo rằng tầm nhìn lãnh đạo sẽ được theo đuổi
đến cùng và tạo ra được các kết quả như trông đợi. Một trong những bài
học sâu sắc mà chúng ta rút ra được về sự thành công trong thực tiễn công
cuộc đổi mới, trực tiếp là 5 năm thực hiện Nghị quyết Đại hội XII của
Đảng: “Nhân dân là trung tâm, là chủ thể của công cuộc đổi mới, xây
dựng và bảo vệ Tổ quốc; mọi chủ trương, chính sách phải thực sự xuất
phát từ yêu cầu, nguyện vọng, quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của
nhân dân,... lấy hạnh phúc, ấm no của nhân dân làm mục tiêu” 1; “trong
mọi công việc của Đảng và Nhà nước phải luôn quán triệt sâu sắc quan
điểm “dân là gốc””, thật sự tin tưởng, tôn trọng và phát huy quyền làm
chủ của nhân dân, kiên trì thực hiện nguyên tắc “dân biết, dân bàn, dân
làm, dân kiểm tra, dân giám sát, dân thụ hưởng”2.
Lãnh đạo quốc gia không chỉ tuyên bố và theo đuổi tầm nhìn tổng
thể hay tầm nhìn chiển lược cho từng lĩnh vực của quốc gia mà còn cần
đảm bảo sự tương thích với tầm nhìn của từng khu vực, từng địa phương.
Điều này cũng tương tự ở lãnh đạo địa phương hay trong từng cơ quan.

1# 2
Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hộỉ đại biểu toàn quốc ỉần thứ XIII Nxb.Chính
tậ quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.96-97; 96.

Bổn là, kiểm chứng, diễn đạt lại và thay đồi tầm nhìn lãnh đạo
Sự hình thành và thay đổi tầm nhìn lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi nhiều
yếu tố, nhưng đẩu tiên là mối quan hệ mật thiết giữa tư duy và tầm nhìn
lãnh đạo.
Một mặt, tư duy lãnh đạo được thể hiện qua phát ngôn và hành động
lãnh đạo trên thực tiễn, mà trước hểt là ở tầm nhìn lãnh đạo. Tư duy lãnh
đạo là cơ sở để hình thành, hiện thực hóa và thay đổi tầm nhìn lãnh đạo.
Tư duy lãnh đạo, mà cụ thể hơn là tư duy độc lập, sáng tạo và tư duy

85
chiến lược chính là một đầu vào quan trọng cho một tầm nhìn tràn đầy
cảm hứng. Khi nhận thức và theo đuổi suy nghĩ về những vấn đề có tính
bản chất, có thể tác động lâu dài vào đại cục, làm thay đổi được cục điện,
lãnh đạo được thôi thúc hành động và diễn đạt ra thành bức tranh về tương
lai của tổ chức, ngành, lĩnh vực, hay địa phương. Ngược lại, tư duy kinh
nghiệm, tư duy theo lối cảm tính làm cho hành động lãnh đạo hướng vào
mục tiêu và kết quả trong ngắn hạn.
Mặt khác, tầm nhìn lãnh đạo được chia sẻ sẽ trở thành công cụ, thúc
đẩy việc không ngừng tư duy và đổi mới tư duy. Tầm nhìn lãnh đạo mà
thiếu tư duy lãnh đạo sẽ chỉ đơn thuần là bức tranh nhiều màu sắc nhưng
không có chủ đích và không cổ chủ đề.
Tầm nhìn, sau khi được tuyên bố, cần được tiếp tục thảo luận, kiểm
tra và điều chỉnh. Giống như các gợn sóng được tạo ra trên mặt hồ khi ta
ném một hòn đá xuống nước, các dir âm của tầm nhìn cần liên tục được
mở rộng vượt qua trung tâm là nhóm lãnh đạo. Thảo luận về tầm nhìn là
một quá trình liên tục mở rộng, nơi mọi người được cùng nhau để thảo
luận về tầm nhìn và có thể thêm vào những đam mê của cá nhân cũng như
hy vọng về nó. Nói cách khác, tầm nhìn cần được tiếp tục thảo luận, kiểm
tra, điều chỉnh và bổ sung thêm những đam mê của các cả nhân sẽ chung
tay hiện thực hóạ nó. Những ước mơ vay mượn hoặc bị áp đặt đều không
có giá trị dẫn dắt tư duy và hành vi một cách lâu dài..
2.4.2. Chia sẻ và truyền cảm hứng về tầm nhìn lãnh đạo
Tầm nhìn lãnh đạo là viễn cảnh về tương lai nhưng lại đang hiện
thực hóa ngay từ khi bắt đầu hình thành, đó là hình dung về tương lai
chung chung, mơ hồ nhưng có mối liên kết với những thứ hiện tại hình
dung được, rõ nét, sinh động đến mức làm người ta cảm nhận như ngay
trước mặt; và đó là một hình dung của tổ chức, cơ quan, đơn vị, thậm chí
quốc gia hay khu vực, nhưng cũng đồng thời phải dần trở thành sở hữu
của từng người, liên quan đến từng người và được gây dựng bởi nỗ lực
của từng cá nhân cụ thể.
Hiện thực hóa tầm nhìn là hành trình đầy thách thức để kết nối, tích

8
6
hợp được nhiều yếu tố, ở nhiều cấp độ, nhiều phương diện và nhiều trông
đợi, đôi khi trái biệt. Đó có thể là lý do vì sao nhiều nhà lãnh đạo công
không gọi tên tầm nhìn lãnh đạo, không chân thực trong gọi tên tầm nhìn
hoặc hạ thấp giá trị tầm nhìn của tổ chức để đảm bảo an toàn, sự chắc
chắn khả thi và thành công.
Một so yêu cầu qúan trọng với truyền cảm hứng và hiện thực hỏa
tầm nhìn lãnh đạo:
Một ỉà, có một tầm nhìn tốt. Cảm hứng và sự cam kết lâu dài với
tầm nhìn lãnh đạo phụ thuộc trước nhất vào chính tầm nhìn ấy.
Hai là, lồng ghép tầm nhìn cá nhân và tầm nhìn lãnh đạo hay tầm
nhìn của cơ quan, đom vị, địa phương, quốc gia. “Là một lãnh đạo có tầm
nhìn không phải là có khả năng phát biểu và hô hào đám đông... Lãnh đạo
có tầm nhìn là giải quyết những vấn đề hàng ngày với tầm nhìn trong
đầu”1. Tầm nhìn lãnh đạo khu vực công cần khích lệ được tầm nhìn cá
nhân, cần được tất cả các bên liên quan chia sẻ XLVI XLVII, cần “phản ảnh tầm
nhìn riêng của họ”. Để phát huy tốt hình dung về tương lai, nhưng “không
đơn thuần chỉ là sự hấp dẫn”, mà trở thành “sức mạnh trong trái tim con
người”, “sức mạnh dữ dội” mà “ít sức mạnh nào trong con người bằng
tầm nhìn được chia sẻ”XLVIII, tầm nhìn lãnh đạo cần được chia sẻ, được
cảm nhận và chung tay hiện thực hóa bởi các thành viên trong tổ chức,
trong hệ thống, để mọi người đều thấy mình trong hành trình đó thông qua
thảo luận, chia sẻ.
Việc hiện thực hóa khát vọng phát triển của nước ta được Đại hội
đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng xác định: “phấn đấu đến giữa thế
kỷ XXI, nước ta trở thành nước phát triển, theo định hướng xã hội chủ
XLVI Bill O’Brien, trích dẫn trong Senge, Peter M.: Nguyên tắc thứ năm: Tư duy hệ
thống, Nxb.Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, 2004, tr.167.
XLVIISenge, Peter M.: Nguyên tắc thứ năm: Tư duy hệ thống, Nxb.Trẻ, Thành phố Hồ Chí
Minh, 2004, tr.142.
XLVIII Senge, Peter M.: Nguyên tắc thứ năm: Tư duy hệ thống, Nxb.Trẻ, Thành phố Hồ
Chí Minh, 2004, tr.140.
2.3,4.5 j)jng Cộng sàn Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII
Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr. 112; 111; 111; 110.

87
nghĩa”2 đã được diễn đạt thêm theo một cách đầy cảm hứng cho mọi
người dân, bất kể trình độ, tuổi tác, vùng miền, ngành nghề, thành “khát
vọng phát triển đất nước phồn vinh, hạnh phúc”3.
Để “phát triển đất nước phồn vinh, hạnh phúc” 4, cần xác định đúng
động lực và nguồn lực trong phát triển: “Khơi dậy mạnh mẽ tinh thần yêu
nước, ý chí tự cường dân tộc, sức mạnh đại đoàn kết dân tộc và khát vọng
phát triển đất nước phồn vinh, hạnh phúc; phát huy... sức mạnh tổng hợp
của cả hệ thống chính trị và của nền văn hóa, con người Việt Nam;... ứng
dụng mạnh mẽ khoa học và công nghệ, nhất là những thành tựu của cuộc
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, thúc đẩy đổi mới, sáng tạo,...”5.
Đây chính là khía cạnh phản ánh vai trò đặc biệt của tầm nhìn trong
việc giúp lãnh đạo vượt qua những giới hạn hạn hẹp của nó: Lãnh đạo là
xây dựng năng lực lãnh đạo ở người khác, để họ có năng lực lãnh đạo và
tự lãnh đạo. Khi các giá trị và tầm nhìn lãnh đạo được chia sẻ, các bên liên
quan ít có xu hướng chống đối, phản ứng quyết liệt với các cú sốc hay sự
mất thăng bằng do những thay đổi mà lãnh đạo khởi xướng. Tầm nhìn cần
được diễn đạt với niềm đam mê, tạo nên cảm hứng để giúp người ta nhìn
thấy được niềm tin trong chính mình. Tuy nhiên, truyền cảm hứng rộng
hon rất nhiều là đơn giản kỹ thuật nói trước đám đông hay hùng biện. Tầm
nhìn lãnh đạo thường được diễn đạt lại thành cách nói ngắn gọn nhưng
hiểu được và sát với những gì cá nhân đang mong ước, theo cách ước
vọng của cá nhân là một điều kiện để đạt được khát vọng tập thể.
Ba là, không ngừng thảo luận trong tổ chức và các bên liên quan để
tiếp tục làm mới, tiếp tục bổ sung nghĩa cho hình dung về tương lai và tạo
thành thói quen trong tư duy của mọi thành viên.
Bổn là, tổ chức hoạt động thực tiễn thiết thực nhằm từng bước hiện
thực hóa iầm nhìn để tăng tính thuyết phục. Tuyên bố tầm nhìn lãnh đạo
“nói suông”, “nói mà không làm” hay xa rời hiện thực sẽ chỉ là “bánh vẽ”,
lời hứa viển vông, không làm cho những người sáng suốt tin và theo. Hiện
thực hóa tầm nhìn lãnh đạo là hành trình lâu dài, phức tạp, có tính chiến
lược, có tính “động” bao gồm hàng loạt các quá trình và hành động cả

8
8
chiên lược lẫn chiến thuật như thiết kế các chương trình, ra quyết định,
dùng người, tổ chức quá trình kiên tạo tri thức, xây dựng quy chế, quy
định, đảm bảo thưởng phạt và chế tài công minh, có hiệu lực và đủ sức
thay đổi hành vi khi cần thiết,... một cách nghiêm túc.
Tầm nhìn lãnh đạo chỉ có thể bảo đảm được sự ủng hộ lâu dài nếu
nó được hiện thực hóa qúa hệ thống chiến lược và các chính sách. Tầm
nhìn của lãnh đạo thể hiện ở khả năng dự báo được sớm, chính xác các
động thái của các bên liên quan và các xu thế để trên cơ sở đó, dự tính và
thực hiện lộ trình thích họp cho việc theo đuồi tầm nhìn của tổ chức hay
hệ thống. Đổ chính là chu trình xoáy ốc liên tục của hoạch định và chỉ đạo
chiến lược.
Bài học sâu sắc nữa mà chúng ta rút ra được về sự thành công trong
thực tiễn công cuộc đổi mới, trực tiếp là 5 năm thực hiện Nghị quyết Đại
hội XII trong lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành, tổ chức thực hiện “phải có
quyết tâm chính trị cao, nỗ lực lớn, hành động quyết liệt, năng động, sáng
tạo, tích cực; có bước đi phù hợp, phát huy mọi nguồn lực, động lực và
tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa; kịp thời tháo gỡ các điểm
nghẽn”1.
Để hiện thực hóa tầm nhìn lãnh đạo, các năng lực quan trọng từ phía
người lãnh đạo như làm gương, đảm bảo được sự nhất quán giữa mục tiêu
và phương thức; giữa lời nói và việc làm của cá nhân.
Đe chủ động hiện thực hóa một cách thực chất (và nhờ đó, tầm nhìn
được truyền cảm hứng) về tầm nhìn “phát triển đất nước phồn vinh, hạnh
phúc”, Đảng đã xác định 12 định hướng 1ÓĨ1, 12 chiều cạnh trụ cột (từ
đổi mới tăng trưởng, cơ cấu lại nền kinh tế, đến xây dựng và hoàn thiện
Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa Việt Nam và xây dựng, chỉnh đốn
Đảng trong sạch, vững mạnh, nâng cao năng lực lãnh đạo, cầm quyền của
Đảng), 6 nhiệm vụ trọng tâm và tiếp tục 3 đột phá chiến lượcXLIX L.
XLIX Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XỈU
Nxb.Chính tụ quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.97.
LXem Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc ỉần thứ XĨII
Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr. 114-199.

89
 Bên cạnh đó, theo đuổi tầm nhìn là quá trình nghiêm túc, không
phải là “đánh trống, bỏ dùi” hay ngẫụ hứng. Đòi hỏi thiét lập quy trình,
thủ tục làm việc, sự phân chia thẩm quyền và trách nhiệm, cung cấp các
nguồn lực... được thực hiện dưới ánh sáng của tầm nhìn. Vì vậy, lãnh đạo
có trách nhiệm giải thích, chỉ dẫn, xây dựng năng lực để các bên liên quan
có năng lực theo đuổi tầm nhìn.
Ngoài ra, rủi ro hoàn toàn có thể xảy ra trong hành trình theo đuổi
tầm nhìn như chảy máu chất xám, mất đoàn kết, lệch trọng tâm từ bên
trong hoặc các biến đổi quá nhanh từ bên ngoài,... Do đó, năng lực quản
trị rủi ro và quản trị khủng hoảng là hết sức cần thiết trong theo đuổi tầm
nhìn nói riêng cũng như lãnh đạo nói chung.

3. CÁC YỂU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐỂN sự HÌNH THÀNH, ĐỔI MÓI TƯ

DUY LÃNH ĐẠO VÀ TẦM NHÌN LÃNH ĐẠO
3.1. Các yếu tố ỉỉên quan đến cá nhân lãnh đạo
Một là, tính cách
Ở một số người, tư duy ở tầm lãnh đạo và khát vọng có tính tập thể,
vì tập thể đã có từ trong tư chất, do bẩm sinh. Điều này có được từ sự di
truyền trong gia đình. Tuy nhiên, tư chất đó có bộc lộ không, được làm
sắc sảo và trở thành một tính cách đại diện cho một người hay không còn
phụ thuộc vào môi trường giáo dục, hoạt động của cá nhân, xã hội.
Tư duy lãnh đạo và tầm nhìn lãnh đạo chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu
tố như khả năng định vị bản thân, sự tự tin vào bản thân, lịch sử và vị thế
của tổ chức hay hệ thống, nhận thức về tính cấp bách hay nguy cơ khủng
hoảng trong tương lai, ước mơ về sự cải thiện và hoàn thiện, trải nghiệm,
tinh thần lạc quan.
Tính cách cá nhân sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cách tư duy, cách đưa
ra tầm nhìn lãnh đạo và tổ chức quá trình theo hiện thực hóa tầm nhìn đó.
Lãnh đạo có tính cách cởi mở với cái mới, trung thực, cầu tiến, trọng liêm
sỉ, có tính nhân vãn sẽ tư duy và phát triển tầm nhìn lãnh đạo ngược với
người có tính cách bảo thủ, hẹp hòi, thiếu trung thực, vun vén cá nhân, bất

9
0
chấp liêm sỉ hoặc chỉ theo đuổi các lợi ích kinh tê thuần túy.
Hai là, đam mê
Ngoài các yếu tố môi trường và tác động của tổ chức, hệ thống, từ
phía cá nhân, có ba yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và đổi mới tầm
nhìn lãnh đạo nói riêng hay tư duy lãnh đạo nói chung; đồng thời kết nối
tư duy, tầm nhìn và hành động lãnh đạo. Đó là đam mê, tri thức và bản
lĩnhLI.
Để tư duy thực sự đạt “tầm” lãnh đạo và tạo ra tầm nhìn lãnh đạo
tốt, người lãnh đạo phải luôn khao khát những ý nghĩ mới, phù hợp với tư
tưởng, nguyện vọng của quần chúng nhân dân. Tư duy lãnh đạo và tầm
nhìn lãnh đạo là sản phẩm của niềm tin mãnh liệt rằng những điều tốt đẹp,
lớn lao, vĩ đại đó có thể trở thành hiện thực. Sự táo bạo, bứt phá, vượt
khỏi khuôn khổ trong hình dung và quyết định lộ trình đến tương lai chính
là động lực thúc đẩy hành động để theo đuổi tầm nhìn. Chính vì vậy, thiếu
niềm tin mãnh liệt, thiếu hy vọng về tương lai, đội ngũ lãnh đạo sẽ không
có đủ năng lượng và nguồn lực để dẩn thân và theo đuổi đến cùng. Theo
đó, họ cũng mất luôn cơ hội khám phá, làm khởi phát các tiềm năng trong
chính minh và người khác.
Khát vọng mạnh mẽ, sự đam mê, niềm tin mãnh liệt vào tầm nhìn
kích hoạt suy nghĩ, sự so sánh, đối chiếu và tìm kiếm ý niệm để diễn đạt
hiện thực mới, đồng thời tạo ra các nhà lãnh đạo lạc quan. Sự dam mê này
cũng mang đến cho các nhà lãnh đạo sự kiên trì, bền bỉ, thúc đẩy người ta
bước tiếp trong khi người khác có thể sợ hãi mà đừng lại. Khi cố tầm nhìn
và sự đam mê, các nhà lãnh đạo dễ nhìn ra cơ hội trong các vấn đề, giúp
họ làm được những điều tưởng như không thể trong khi người khác thì
không. Do vậy, sức mạnh của tầm nhìn lãnh đạo là ở việc tạo ra một định
hướng, khát vọng và một niềm lạc quan sâu sắc về tương lai trong các bên
liên quan. Đó là quyền lực “mềm” nhưng hết sức mạnh mẽ vì khi được
chia sẻ và được chuyển hóa thành động lực bên trong, thành niềm tin yếu

LI Xem Trần Thị Thanh Thủy: Lãnh đạo công thông qua tầm nhìn, Tạp chí Quản ỉỷ nhà
nước, sốl-2014, tr.31-36.

91
tố dẫn dắt, chi phối bền bỉ mọi suy nghĩ và hành vi của đối tượng lãnh
đạo.
Tuy nhiên, mơ mộng viển vông, thiếu thực tế, thiếu bản lĩnh và tính
nhất quán trong hành động thì tầm nhỉn đó chỉ thuần túy là ngoa ngôn.
Một tam nhìn tốt trong lãnh đạo trước nhất phải là một tầm nhìn biện
chứng, sát thực tiễn - một tầm nhìn có tri thức dẫn đường. Do đó, lãnh đạo
cần một tinh thần lạc quan, thực tế. Đây là tinh thần lạc quan biện chứng -
trên nền hiểu biết thực tiễn cuộc sống. Tuy nhiên, nếu quá nhiều phân tích
logic và chi tiết1 về thực tế khi định vị bản thân và bối cảnh hay tính thực
dụng... đều có thể “giết chết” tầm nhìn.
Sự can đảm không chỉ giúp tầm nhìn hóa các tiềm năng mà còn
quan trọng trong việc cam két để biến các khả năng đó thành thực tế. Tuy
nhiên, lãnh đạo, trong khi đầy tự hào là được đại diện cho quyền lực hành
chính, quyền lực chính trị để dẫn dắt nhân dân, tạo ra tương lai mà nhân
dân mong muốn, cũng là một trách nhiệm, hành trình đầy thách thức. Bản
thân các nhà lãnh đạo cần học cách kiên nhẫn, nhung các bên liên quan
luôn có xu hướng trông đợi các kết quả đột phá, tức thì. Áp lực này, cùng
với nỗi sợ hãi về thất bại tương lai, đùn đẩy trách nhiệm,... có thể là
nguyên nhân dẫn đến các hiện tượng kiểu “tư duy nhiệm kỳ”.
Ba là, trải nghiệm thực tiễn, trí thức và bản lĩnh
Tư duy và tầm nhìn lãnh đạo là một quá trình biện chứng có vận
động và phát triển. Nó liên quan đến sự không ngừng tìm kiếm thông tin,
tri thức, nhận thức và nhận thức lại về lãnh đạo.
Ví dụ, đổi mới là tư duy thường trực, phản ảnh tính chủ động, khoa
học của Hồ Chí Minh trong tiến trình lãnh đạo cách mạng ở nước ta LII LIII.
Tư duy đó được vận dụng sáng tạo trong lãnh đạo của Đảng và Nhà nước
trong nhiều thời kỳ, trên nhiều lĩnh vực. Một trong những biểu hiện cụ thể

LII Lý thuyết về quản lý của phương Tây đã chi trích các nhược điểm của việc quá chú
trọng phân tích, “quản lý bằng/dựa trên phân tích”- Management by Analysis (MbA).
LIII Xem Dương Phủ Hiệp: về một số đặc điểm cùa quá trình đổi mới ở Việt Nam trong
Đào Xuân Sâm, Vũ Quốc Tuấn (Chủ biên): Đổi mới ở Việt Nam: Nhớ lại và suy ngẫm,
Nxb.Tri thức, H.2008.

9
2
nhất là lĩnh vực quan hệ đối ngoại và bảo vệ lãnh thổ, chủ quyền quốc gia,
giành độc lập hay trong tư duy “đổi mới”1.
Để hình thành tư duy và tầm nhìn lãnh đạo tốt, đội ngũ lãnh đạo cần
thâm nhập vào thực tiễn, phân tích, nhận diện bối cảnh, các bên liên quan,
đánh giá mục tiêu và năng lực của mình để lãnh đạo. Vì bối cảnh, yêu cầu
và thước đo đối với lãnh đạo là khác nhau và có thể thay đổi, không có
khuôn mẫu hay phương pháp vạn năng duy nhất đúng để khơi dậy mọi
khả năng tư duy và tiềm năng tư duy có thể áp dụng cho mọi lãnh đạo.
Hơn nữa, tư duy, tầm nhìn, nhất là đổi mới tư duy, để hiệu quả và thành
công như từ bài học của “đổi mới”, cần bao hàm cả đổi mới quan điểm,
đổi mới phương pháp tư duy và đổi mới kiến thức LIV. Chính vì vậy, trải
nghiệm thực tiễn chính là đầu vào quan trọng để hình thành tư duy lãnh
đạo, giúp lãnh đạo thử nghiệm và thực hành nhiều thao tác tư duy khác
nhau.
Năng lực tư duy và xây dựng tầm nhìn lãnh đạo là năng lực nhận
thức về bối cảnh, bản thân, sứ mệnh và các thách thức trên nền các bằng
chứng, các trải nghiệm gắn với thực tiễn và trước nhất để cải thiện thực
tiễn. Các trải nghiệm có từ hoạt động lãnh đạo, luân chuyển, các đối thoại
trực tiếp với các nhóm đa dạng và có năng lực phản biện là cơ sở để đem
hơi thở cuộc sống vào trong tư duy và hành động lãnh đạo. Sự chuyển
biến tư duy và kỳ vọng đối với khu vực kinh tế tư nhân đã phân tích trên
đây là ví dụ về vấn đề này.
Tri thức và bản lĩnh lãnh đạo còn được hình thành, thể hiện thông
qua năng lực phát huy dân chủ của lãnh đạo. Phát huy dân chủ và tổ chức
quá trình học tập tập thể để kiến tạo tri thức vừa là một kết quả, vừa là
một cách thức để hình thành tư duy lãnh đạo và có được một tầm nhìn
lãnh đạo tốt, phản ảnh cách tư duy lãnh đạo, trong đó sứ mệnh và giá trị
của cá nhân hay đội ngũ lãnh đạo được xác lập trong mối quan hệ với tập
thể.
LIV Dương Phú Hiệp: về một số đặc điểm của quả trình đổi mới ở Việt Nam trong Đào
Xuân Sâm, Vũ Quốc Tuấn (Chủ biên): Đổi mới ờ Việt Nam: Nhở lại và suy ngẫm, Nxb.Tri
thức, H.2008, tr.444.

93
 Dân chủ, cởi mở thực chất là điều kiện để phát huy khả năng độc
lập suy nghĩ, không bị chi phối, lệ thuộc vào những điều có sẵn của cá
nhân lãnh đạo; mở ra các ý tưởng mới, góc nhìn mới đối với các vấn đề
lãnh đạo và các giải pháp lãnh đạo. Cũng cơ chế này cho phép hình thành
trách nhiệm giải trình của lãnh đạo trong thực tiễn.
Thực hành dân chủ, thiết kế và thi công có trách nhiệm, có tầm nhìn
về quá trình học tập tập thể và kiến tạo tri thức chính là điều kiện quan
trọng cho việc rèn luyện, hình thành, đổi mới tư duy, tầm nhìn lãnh đạo.
Thực hành dân chủ thực chất để đổi mới tư duy lãnh đạo và để đạt
được hiệu quả đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo có khả năng đặt mình vào các vị
trí khác nhau, tâm thế khác nhau, đồng thời có khả năng chịu được áp lực
của phản biện, của các quan điểm trái ngược với mình, thậm chí sự chống
đối.
Hình thành, đổi mới tư duy và tầm nhìn lãnh đạo theo hướng sáng
suốt hơn, bền vững hơn nhất định phải dựa trên tri thức. Tuy nhiên, tư duy
lãnh đạo vừa có tính độc lập, vừa phát huy được trí tuệ xã hội; tầm nhìn
lãnh đạo tốt là tầm nhìn tích hợp được các tầm nhìn của nhiều nhóm,
nhiều cá nhân trong xã hội, của đội ngũ tham mưu, tư vấn. Trong khi đó,
tri thức được hình thành thông qua quá trình suy ngẫm, tư duy của con
người, và được kích hoạt thông qua tương tác xã hộiLV. Trong tổ chức, tri
thức không chỉ được tích lũy và thể hiện ở trong các văn bản mà còn ở các
quy trình, hành động thực thi và các chuẩn mựcLVI.
Bốn là, yếu tổ gia đình
Tính cách, niềm đam mê, bản lĩnh hay tri thức cũng bị ảnh hưởng ở
yếu tố gia đình môi trường xã hội đầu tiên, lâu dài và lâu bền nhất có thể
tác động trực tiếp đến các yếu tố trên nói chung hay tư duy lãnh đạo, tầm
LV Xem Nonaka Ikujiro, Toyama Ryoko, Hirata Torn: Quản trị dựa vào tri thức,
Nxb.Thời đại - DT Books, H.2008.
LVI Xem Davenport T. & L. Prusak: Working Knowledge, Havard Business School Press,
Boston, 1998.
Xem Trần Thị Thanh Thủy: Lãnh đạo dựa trên tri thức, Tạp chí Quàn lý nhà nước, số 3-
2015, tr.3ổ-35.

9
4
nhìn lãnh đạo, năng lực lãnh đạo nói chung. Đây là cái nôi trực tiếp tạo
nên “tư chất” lãnh đạo hoặc phong cách lãnh đạo.
Tuy nhiên, ứng dụng và phát huy các ưu điểm cửa truyền thống, thói
quen tư duy và hành động tích cực của gia đình vào đời sống xã hội đòi
hỏi mỗi người lãnh đạo năng lực định vị, điều chỉnh bản thân trong những
mối quan hệ khác và trách nhiệm xã hội khác hẳn so với trong gia đình,
dòng họ để không chỉ thích ứng mà còn hấp thụ các tinh hoa xã hội, hoàn
thiện năng lực lãnh đạo.

3.2. Các yếu tố liên quan đến bốl cảnh, môi trường bên ngoài
Một là, tính chất của môi trường, bối cảnh và các tình huống cỏ vấn
đề
Đặc trưng quan trọng nhất của bối cảnh hiện nay là tính “động”,
thay đổi nhanh, khó lường trước. Cùng với những đặc trưng khác mang
tính giai đoạn, môi trường và bối cảnh tạo ra những cơ hội, kèm theo các
thách thức cho hình thành, thay đổi và hiện thực hóa tư duy, tầm nhìn lãnh
đạo. Trong bối cảnh “động” đó, chủ thể lãnh đạo có cơ hội để thực hành
và cải thiện tư duy nhanh nhạy, sự cân nhắc sáng suốt, quyết đoán, mở
rộng góc nhìn và đặt ra những mục tiêu, kỳ vọng cao hơn. Tuy nhiên,
cũng môi trường, bối cảnh đó tạo ra những thách thức, nhũng bài toán cỏ
tính vấn đề
khó khăn han, dẫn tới các nguy cơ chậm trễ trong ra quyết định; ra quyết
định thiếu sáng suốt, thiếu tính toàn cục hoặc nguy cơ hiểu lầm từ bên
ngoài, từ cộng đồng, xã hội hay đối tượng tác động của các chính sách,
quyết định lãnh đạo do nhiều lý do nhưng trong đó có việc thiếu thời gian,
thiếu cơ hội đầy đủ đế truyền thông một cách hiệu quả.
Hai là, chất lượng quá trình kiến tạo tri thức trong khu vực công và
xã hội
Tư duy và tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân lãnh đạo hay của tập thể
lãnh đạo phụ thuộc vào tri thức họ có. Tuy nhiên, nỗ lực cá nhân để hình
thành tri thức lãnh đạo là không đú. Lãnh đạo cần một hệ thống các nỗ lực

95
đặc thù để một mặt phát huy được tri thức xã hội, mặt khác chủ động kiến
tạo tri thức như1:
- Xây dựng nền kinh tế tri thức và xây dựng xã hội học tập.
- Đổi mới chính sách khoa học và công nghệ, chính sách đổi mới và
hệ thống đổi mới quốc gia.
- Đổi mới quá trinh chỉnh sách. Hình thành các nhóm think - tank,
nâng cao chất lượng tham mưu lãnh đạo.
- Cải thiện chất lượng giáo dục - đào tạo, trong đó có đào tạo, bồi
dưỡng lãnh đạo, quản lý.
- Nuôi dưỡng và phát triển đội ngũ lãnh đạo có tính thần học hỏi,
năng lực nuôi dưỡng, thúc đẩy đổi mới, sáng tạo.
- Thiết kế, xây dựng và thay đổi văn hóa tổ chức, đặc biệt hình
thành các tổ chức có tính học hỏi.
- Đầu tư phát triển công nghệ thông tin và truyền thông.
- Xây dựng các tổ chức nghiên cứu khoa học mạnh.
- Phát triển kinh tế tư nhân như là một nỗ lực chỉnh sách đồng bộ
nhằm tạo sân, tạo cầu cho việc áp dụng các tri thóc khoa học, giúp tạo
thêm động lực cho nghiên cứu, đầu tư, phát triển khoa học, công nghệ.
Ba là, đào tạo, bồi đưững và giao lưu, tương tác
Đào tạo, bồi dưỡng là một phương thức quan trọng đối với sự hình
thành, thay đổi tư dúy và tầm nhìn lãnh đạo. Đào tạo, bồi dưỡng có thể
trực tiếp hoặc gián tiếp đóng góp cho xây dựng năng lực cá nhân, năng
lực tổ chức, trong đó có năng lực lãnh đạo. Cụ thể là: Tăng cường năng
suất, chất lượng, tốc độ và hiệu quả thực thi, từ đó góp phần hiện thực hóa
tầm nhìn lãnh đạo thông qua hoạt động hàng ngày; tăng cường mức độ
linh hoạt trong thực thi trên cơ sở các đội ngũ đa kỹ năng, có khả năng tư
duy liên ngành; tăng sức hấp dẫn, thụ hút các nhân viên chất lượng cao
thông qua việc cung cấp cho họ các điều kiện học tập và phát triển cá
nhân; tăng sự tự tin, động lực và mức độ hài lòng với công việc; khuyên
khích tư duy về năng lực của bản thân trong mối tương quan với mục tiêu

9
6
và nhiệm vụ của tổ chức; hỗ frợ quản lý thay đổi trong tổ chức thông qua
việc tăng cường hiểu biết về các nguyên nhân thay đổi, các tác động của
thay đổi và cách thức cá nhân có thể thích ứng với hoàn cảnh, tận dụng
các lợi thế của thay đổi, tham gia tạo ra thay đổi, hỗ trợ hình thành và phát
triển một mô hình văn hóa tích cực trong tổ chức - một kiểu văn hóa có
cốt lối là thực thi và mục tiêu là không ngừng cải tiến thực thi.
Tuy nhiên, học tập tại trường lớp hay trực tuyến trên nền tảng
internet cũng có những giới hạn nhất định trong khái quát hóa cuộc sống
và trải nghiệm. Kể cả khi các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được thiết
kế, tổ chức một cách lý tưởng nhất, thì cũng không đủ để lãnh đạo phát
hiện được hết các quy luật, hiểu được bản chất vấn đề và quá trình hay lựa
chọn được các phương pháp, công cụ hành động hiệu quả.
Việc học với nhân viên và học với đổi tác bên ngoài cũng có ý nghĩa
không kém phần quan trọng so với một môi trường học tập giữa các nhà
lãnh đạo với nhau, giữa các lãnh đạo trong cùng một tổ chức, cùng một hệ
thống với nhau. Bên cạnh đó, khả năng tự học, tự rèn luyện để mài sắc tư
duy, suy ngẫm để thiết kế và hiện thực hóa tầm nhìn phụ thuộc căn bản
vào khả năng tự học tập của lãnh đạo. Nêu không có năng lực này, có thể
mọi con đường, cách thức không thể tạo ra thay đổi về chất.
Giao lưụ, tưomg tác xã hội có vai trò quan trọng trong hình thành và
hỗ trợ đổi mới tư duy, tầm nhìn lãnh đạo, mở rộng các biến số đầu vào,
các cách diễn đạt mới và các thách thức mới đối với lãnh đạo. Tương tác
xã hội cần được thiết kế một cách chủ đích, vừa để cung cấp một bối cảnh
học hỏi cho lãnh đạo, vừa là một phương thức quan hệ công chủng quan
trọng cho các ý tưởng, quyết định lãnh đạo.
Bên cạnh phân công, phối hợp nội bộ hệ thống thì sự tương tác với
nhiều nhóm cộng đồng, xã hội ở nhiều nhóm, thành phần khác nhau sẽ
cung cấp lợi thể quan trọng để các giải pháp chính sách, các quyết định
lãnh đạo có tính thiết thực, sát với nhu cầu cuộc sống. Tuy nhiên, tương
tác giao lưu xã hội ở các lãnh đạo, nhất là các lãnh đạo là công chức, là
đảng viên luôn cần một sự tự kiểm soát được bản thân để tránh vướng

97
khỏi các cám dỗ mua chuộc, vận động chính sách để trục lợi.
Bổn là, hành động của cả nhân lãnh đạo có vai trò hình mẫu
Tư duy và tầm nhìn dẫn dắt hành động nên nhìn vào hành động của
lãnh đạo có thể đoán biết tư duy và lối tư duy của lãnh đạo.
Tập thể và mỗi cá nhân nhìn vào thực tiễn cách tư duy, cách xây
dựng và hiện thực hóa tầm nhìn của lãnh đạo để đánh giá hiệu quả lãnh
đạo và để tự điều chỉnh cách tư duy, cách hành động của bản thân hay
nhóm.
Do đó, lãnh đạo, nhất là lãnh đạo cấp cao cần làm gương về tir duy
và quá trình hành động tổ chức hiện thực hóa tầm nhìn lãnh đạo thông qua
các phát ngôn chính thức và không chính thức, thông qua cách thức ra
quyết định, cách thức dùng người, cách ghi nhận đóng góp của cá nhân và
nhóm, đặc biệt ở cách phân chia thử thách và lợi ích trong thực thi.

c. CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN

1. Quá trình hình thành và đổi mới tư duy lãnh đạo bị ảnh hưởng
bởi những yếu tố nào?
2. Quá trình hình thành và truyền cảm hứng về tầm nhìn lãnh đạo bị
ảnh hưởng bởi những yếu tố nào?

D. CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Vai trò, yêu cầu đối với tư duy và tầm nhìn lãnh đạo?
2. Tư duy, tầm nhìn lãnh đạo được hình thành và đổi mới như thế
nào?

E. TÀI LIỆU HỌC TẬP

* Tài liệu bắt buộc

1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học
lãnh đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), Nxb.Lý luận
chính tri, H.2021.

9
8
 2. Trần Văn Phòng: Bồi dưỡng tư duy chiến lược cho đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lỷ đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hỏa và
hội nhập quốc tế ở Việt Nam hiện nay: Thực trạng và vấn đề đặt ra, Tạp
chí Thông tin Khoa học lỷ luận chính trị, số 1 (14)-2016.
3. Senge, Peter M.: Nguyên tắc thứ năm: Tư duy hệ thống, Nxb.Trẻ,
Thành phố Hồ Chí Minh, 2004, t.2.
* Tài ỉiệu đọc thêm
1. Dương Phú Hiệp: về một sổ đặc điểm của quá trình đổỉ mới ở
Việt Nam trong Đào Xuân Sâm, Vũ Quốc Tuấn (Chủ biên): Đồi mới ở
Việt Nam: Nhớ lại và suy ngẫm. Nxb.Tri thức, H.2008.
2. Đào Duy Tùng: Bàn về đổi mới tư duy. Nxb.Sự thật, H.1987.
3. Đào Xuân Sâm, Vũ Quốc Tuấn (Chủ biên): Đổi mới ở Việt Nam:
Nhớ lại và suy ngẫm. Nxb.Tri thức, H.2008.
4. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Tư duy hệ thống
trong lãnh đạo, trong Tập tài liệu Cao cấp lý luận chính trị, Khối kiến
thức thứ ba, môn Khoa học lãnh đạo, quản lý, H.2015.
5. Nguyễn Đông Khu: Tư duy chiến lược trong lãnh đạo chỉnh trị
trong Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Khoa học lãnh đạo, quản
lỷ, Tài liệu tham khảo dành cho Lớp bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý,
H.2010, tr.23-49.
6. Nguyễn Vi Khải: Từ khủng hoảng đến đổi mới trong Đào Xuân
Sâm, Vũ Quốc Tuấn (Chủ biên): Đổi mới ở Việt Nam: Nhớ lại và suy
ngẫm. Nxb.Tri thức, H.2008.
7. Phạm Hồng Chương: Đổi mới theo quan niệm Hồ Chí Minh -
Thực tỉễn và bài học. Tạp chí Nghiên cứu Hồ Chí Minh, số 3, 2017, tr.60-
64.
8. Sanders T.L: Tư duy chiến lược và khoa học mớỉ (Strategic
Thinking and the New Science), Nxb.Tri thức, H.2006.
9. Tran Thị Thanh Thủy: Tư duy lãnh đạo: quan niệm, cấu trúc và
vai trò đối với quá trình lãnh đạo, Tạp chí Quản lỷ nhà nước, số 4, 2018,
tr.14-18.

99
 10. Trung tâm Từ điển ngôn ngữ: Từ đỉển Tiếng Việt. H. 1992.
Bài 3
RA QUYẾT ĐỊNH LÃNH ĐẠO

A. MỤC TIÊU'
về kiển thức: Giúp học viên củng cố và nâng cao kiến thức về ra
quyết định lãnh đạo: đặc trưng, yêu cầu, các hoạt động cơ bản và các yếu
tố ảnh hưởng đến ra quyết định lãnh đạo.
về kỹ năng: Giúp học viên biết cách vận dụng các tri thức và các mô
hình lý thuyết trong việc ra quyết định lãnh đạo.
về tư tưởng: Giúp học viên hình thành thái độ nghiêm túc, tích cực
trong vận dụng các tri thức ra quyết định lãnh đạo để nhận diện vấn đề
lãnh đạo và tìm kiếm cách thức giải quyết chúng.

B. NỘI DUNG
1. QUYẾT ĐỊNH LÃNH ĐẠO
1.1. Quan niệm về quyết định lãnh đạo
Một trong những trọng tâm hoạt động của người lãnh đạo là ra các
quyết định. Thành công của hoạt động lãnh đạo được thể hiện ở các quyết
định kịp thời, sáng suốt.
Quyết định lãnh đạo được xem xét như là một kết quả, một sản
phẩm của hoạt động lãnh đạo. Đó là những “văn bản” hoặc “tuyên bố
bằng lời” thể hiện các phương án giải quyết thách thức lãnh đạOj trong đó
chỉ ra phương hướng xử lý và cam kết về các nguồn lực để thực hiện theo
phương hướng đó.
Đỗ hiểu đặc trưng của quyết định lãnh đạo, cần đặt nó trong sự so
sánh với quyết định quản lý.
Thứ nhất, sự khác biệt giữa quyết định lãnh đạo với quyết định
quản ỉỷ nằm ở sự khác nhau về chức năng của hoạt động lãnh đạo và

1
0
0
hoạt động quản lý. Chức năng của hoạt động lãnh đạo là thiết lập vả định
hướng tầm nhỉn, chiên lược và tương lai của tổ chức, là tạo sự thay đổi có
ý nghĩa lâu dài và quan ttọng. Vì vậy, quyết định lãnh đạo thường là các
quyết định tạo ra sự thay đổi, với nghĩa là tạo ra một tình trạng mới, kiến
tạo tương lai mới cho tổ chức. Đó là các quyết định mang tính căn bản,
toàn diện và lâu dài, có ý nghĩa sống còn tới sự thành bại, thịnh suy của tổ
chức. Còn chức năng của hoạt động quản lý là tổ chức và duy trì các hoạt
độhg một cách thông suốt, hiệu quả, nhằm thực hiện các nhiệm vụ, chiến
lược đã được người lãnh đạo hoạch định. Vì vậy, quyết định quản lý
thường là các quyết định để xử lý các công việc hàng ngày, nhằm tổ chức
thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, định kỳ.
Thứ hai, sự khác biệt giữa quyết định lãnh đạo với quyết định quản
lỷ còn nằm ở tính chất của vẩn đề cần phải ra quyết định giải quyết. Việc
phân biệt vấn đề nan giải (wicked problems) và các vấn đề thông thường
(tame problems) đã xuất hiện trong nghiên cứu của Rittel và Weber LVII.
Việc nhìn nhận và phân loại hai nhóm vấn đề này cũng là cơ sở để nhìn
nhận sự khác biệt tương đôi giữa hoạt động “lãnh đạo” và “quản lý” trong
nghiên cứu hiện nay.
Trong tổ chức, các vấn đề thông thường (tame problems) là các vấn
đề có thể được giải quyết một cách tuân tự theo các quy trình có sẵn và
thủ tục hợp lý, với sự phân công và phân quyền thích hợp. Những vấn đề
thông thường, tuy phức tạp và thậm chí có thể mới về quy mô, phạm vi,
song vẫn có các trường họp tương tự đã được giải quyết. Các vấn đề thông
thường có một số tính chất quan trọng là: có thể xác định được rõ bản chất
của nó; có thể xác định được quy trình và thủ tục cũng như các phương án
khả thi để giải quyết các vấn đề đó, hoặc từ các trường hợp sẵn có, hoặc
mô phỏng các quy trình, tổ chức tương tự trong lịch sử; có thể đánh giá
được về tính tổi ưu của các cách giải quyết theo các tiêu chí khách quan.
LVII Xem Rittel, Horst and Melvin Webber as cited in Marshall Kreuter, Christopher De
Rose, Elizabeth Howze and Grant T. Baldwin: Understanding Wicked Problems: A Key to
Advancing Environmental Health Promotion, Health Education and Behavior, 2004,
Vol.31, No.4,441-454.

10
1
Các quyết định liên quan đến việc xử lý các vấn đề thông thường như vậy
thường là quyết định quản lý. Các quyết định về kế hoạch hoạt động của
tổ chức theo những mục tiêu đã được bàn bạc thống nhất là những quyết
định loại này.
Bên cạnh những vấn đề thông thường, người lãnh đạo còn phải
đương đầu với các thách thức mới, phải đối diện với nhũng vấn đề mang
tính phức hợp, bất định và chưa có tiền lệ - đó là vấn đề nan giải (wicked
problems), vấn đề nan giải có nguồn gốc từ bối cảnh phức hợp của đời
sống xã hội. Đó là các vấn đề mang tính mở cao, sự tương tác nhanh,
mạnh, diễn biến khó lường, chưa có tiền lệ trong xử lý. Các vấn đề này
xuất hiện ngày càng nhiều hơn trong bối cảnh mới của đời sống xã hội
hiện đại, trong bối cảnh của các hệ thống động ngày càng kết nối và tương
tác chặt chẽ. về tổng quát, quyết định để xử lý các vấn đề nan giải được
gọi là quyết định lãnh đạo. Các quyết định lãnh đạo có đặc điểm là phạm
vi cần giải quyết rộng, có mối quan hệ phức tạp nhiều chiều (trên - dưới,
trong - ngoài, quá khứ - hiện tại - tương lai), cần xử lý một lượng Ịớn
thông tin (nhưng đôi khi vẫn thiếu thông tin). Điều đáng lưu ý là, không
có mô hình lý luận sẵn có hoặc tiền lệ nào để dễ dàng mô phỏng, bắt
chước hoàn toàn, mà cần dựa nhiều vào năng lực tư duy, sự mẫn cảm,
nhạy bén và năng lực sáng tạo của người ra quyết định. Những quyết định
liên quan tới lựa chọn chiến lược phát triển, lựa chọn mô hình phát triển
của một tổ chức, các quyết định xử lý khủng hoảng... được xếp là những
quyết định lãnh đạo.
Có nhiều cách phân loại quyết định lãnh đạo:
- Xét về lĩnh vực thì có quyết định trong lĩnh vực kinh tế, quyết định
chính trị, quyết định trong lĩnh vực văn hóa,...
- Xét về chủ thể thì có quyết định của cá nhân và quyết định của tập
thể.
- Xét về tính chất, phạm vi liên quan thì có quyết định chiến lược,
quyết định chiến thuật. Các quyết định chiến lược thường tạo ra sự thay

1
0
2
đổi ở tầm vĩ mô, căn bản, có tính toàn cục và tính lâu dài. Các quyết định
chiến thuật tạo ra sự thay đổi ở phạm vi hẹp hơn, trước mắt, nhưng nó góp
phần vào sự thay đổi diện rộng, lâu dài (Ví dụ: Thay đổi chiến thuật của
một trận đánh ảnh hưởng đến chiến thắng trận đó, và chiến thắng này góp
phần quan trọng vào thắng lợi toàn cục).

1.2. Các yêu cầu đổi với quyết định lãnh đạo
Để đảm bảo cho quyết định lãnh đạo đạt hiệu quả, hiệu lực, tạo ra
được những thay đổi tích cực trong tổ chức, xã hội thì cần đảm bảo các
yêu cầu sau:
- Tính chiến lược. Các quyết định lãnh đạo cần dựa vào sự nắm
vững, hiểu đúng bản chất của vấn đề lãnh đạo, tìm ra điểm “then chốt,
trọng tâm” của vấn đề để tác động với niềm tin rằng điểm then chốt, trọng
tâm đó được xử lý tốt thì sẽ tạo ra sự xoay chuyển tinh thế có lợi cho tổ
chức; và bên cạnh đó quyết định cũng cần đảm bảo tính toàn diện, tạo ra
lợi ích lâu dài cho tổ chức/cộng đồng (hướng đến tầm nhìn tương lai). Để
định hướng hành động sáng suốt, nắm bắt cơ hội lãnh đạo, người lãnh đạo
vừa phải chỉ ra được yếu tố “cốt lõi” có vai trò như là nguyên nhân của
mọi nguyên nhân, là yếu tố mà khi tác động vào nó tạo ra sự chuyên biến
sâu sắc, toàn diện; vừa phải nhìn thấy được trong một thời điểm nhất định
hành động nào sẽ có thể khởi đầu cả một chuỗi sự kiện dẫn tói những
bước ngoặt mói, làm thay đổi tình hình và toàn bộ vấn đề.
- Tinh khách quan. Các quyết định lãnh đạo phải đảm bảo tính
khách quan, tức là quyết định phải xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn và
các giải pháp phải phù hợp với điều kiện hiện có. Yêu cầu này giúp người
lãnh đạo hạn chế định kiến, chủ quan duy ý chí trong nhìn nhận, đánh giá
vấn đề (không “tô hồng” cũng không “bôi đen” vấn đề thực tại), không
đơn giản hóa hay phức tạp hóa các giải pháp mà không tính đúng, tính đủ
nguồn lực, điều kiện hiện có trong sự tương quan với mức độ nan giải của
vấn đề lãnh đạo.
- Tính kịp thời. Quyết định phải được ban hành đúng thời điểm để
nắm bắt thời cơ. Thời cơ là yếu tố quan trọng trong ra quyết đỉnh lãnh

10
3
đạo, nếu không kịp thời nắm bắt vấn đề có thể trở nên trầm trọng hơn đến
mức vô cùng khó xử lý, tốn nhiều nguồn lực hơn mà vẫn không giải quyết
được, kéo theo nhiều hệ lụy khác đi kèm.
- Tính dự báo. Trong sự lựa chọn phương án hành động ưu tiên cần
nhìn thấy và bắt kịp những xu hướng mới, tiềm ẩn; đón bắt được thời cơ;
đảm bảo lường trước những kết quả có thể xảy ra.
- Tỉnh hợp pháp, hợp đạo lý. Quyết định cần đảm bảo tính pháp lý,
được ban hành dựa vào các quy định pháp luật hiện hành. Một quyết định
ra đời có tính pháp lý thi mới có hiệu lực thi hành. Tuy nhiên, trong thực
tế, đôi khi, người lãnh đạo cũng gặp phải những rào cản về pháp lý trong
quá trình ra quyết định. Ngoài ra, để một quyết định được lòng dân, đem
lại những tác động có lợi lâu dài, bền vững thì cần hợp đạo lý, tức là
người ra quyết định phải nhìn ra cái gì là tốt nhất cho tổ chức, nhân dân,
địa phương, quốc gia.

2. RA QUYẾT ĐỊNH LÃNH ĐẠO

2.1. Quan niệm về ra quyết định lãnh đạo và yêu cầu đối vói ra quyết đỉnh
lãnh đạo
Ra quyết định lãnh đạo là sự phản ứng của cá nhân, của tổ chức đối
với một vấn đề lãnh đạo. Theo nghĩa hẹp, ra quyết định lãnh đạo chỉ là sự
lựa chọn cuối cùng một phương án hành động trong nhiều phương án
được đưa ra. Còn theo nghĩa rộng, ra quyết định lãnh đạo là một quá trình
gồm phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, xây dựng phương án, phân tích,
đánh giá để lựa chọn phương án tối ưu, thực hiện phương án đó, thu nhận
phản hồi, điều chỉnh nếu thấy cần thiết (chỉnh cách thực hiện hoặc điều
chỉnh bằng việc ra một quyết định mới).
Ra quyết định lãnh đạo là quá trình chủ thể lãnh đạo cân nhắc và
lựa chọn hành động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức một cách tốt nhất
trong bổi cảnh cụ thể,
về bản chất, ra quyết định luôn là sự cân nhắc và lựa chọn: cân nhắc
và lựa chọn vấn đề cần giải quyết, cân nhắc và lựa chọn mục tiêu cần đạt,
1
0
4
cân nhắc các phương án để rồi lựa chọn phương án hành động tối ưu trong
bối cảnh cụ thể.
Cân nhắc trong ra quyết định lãnh đạo là quá trình thu thập thông
tin, phân tích, tổng hợp, đánh giá vấn đề, nghiên cứu thử nghiệm, hình
dung diễn tiến và lường trước các kết quả. về thực chất, cân nhắc trong ra
quyết định là quá trình phát triển tri thức về vấn đề cần giải quyết gồm:
bản chất của vấn đề, nguyên nhân cơ bản, các yểu tố tác động, diễn tiến
của vấn đề, các xu hướng liên quan, các mô hình giải pháp, các kịch bản
có thể xảy ra (cái được, cái mất của các phương án giải quyết), các điều
kiện cho thực thi giải pháp, những phát sinh và dự kiến điều chỉnh... Song
song với sự cân nhắc trong ra quyết định là sự lựa chọn. Sự cân nhắc cho
ra các nhận định, để rồi từ các nhận định như vậy, người lãnh đạo đưa ra
các lựa chọn hành động. Từ việc lựa chọn nên hay không nên, cần hay
không cần giải quyết vấn đề vào thời điểm nhất định; lựa chọn mục tiêu
hay thứ tự mục tiêu ưu tiên của các vấn đề cần giải quyết; lựa chọn các
phương án giải quyết hay sắp xếp thứ tự ưu tiên các phương án giải
quyết... Sự cân nhắc và lựa chọn luôn diễn ra trong không gian và thời
gian cụ thể, vì bối cảnh đó có ảnh hưởng quan trọng đến việc ra quyết
định.
Lãnh đạo luôn phải đối mặt với các vấn đê mang tính phức tạp, với
mức độ rủi ro cao, có tầm ảnh hưởng sâu rộng, thì khó khăn, thách thức
lớn nhất của lãnh đạo là phải ra quyết định hành động ngay cả khi chưa đủ
thông tin. Trong bối cảnh lãnh đạo đó, đòi hỏi người lãnh đạo phải có
nhận định sáng suốt - là sự đúng đắn và khôn ngoan trong hành động thực
tiễn, thích ứng với tình huống. Người lãnh đạo phải đưa ra nhận định, phải
hành động kịp thời kể cả khi vẫn thiếu thông tin, khi sự việc diễn biến khó
lường, không chắc chắn và chưa có tiên lệ.
Đẻ có được nhận định sáng suốt trong ra quyết định lãnh đạo, người
lãnh đạo cần:
- Phân tích bối cảnh, tình huổng: cốt lõi của ra quyết định lãnh đạo

10
5
là quá trình cân nhắc để có sự lựa chọn phương án hành động thích hợp
trong một không gian, thời gian cụ thể. Vì vậy, phân tích bôi cảnh, tình
huống là vô cùng quan trọng trong quá trình ra quyết định. Phân tích bối
cảnh, tình huống để biết được những gì đang diễn ra, từ đó cân nhắc để
lựa chọn phương án hành động phù hợp. Bổi cảnh ra quyết định là các yếu
tố chính trị, kinh tế, xã hội đang diễn ra, cỏ tác động ảnh hưởng tới vấn đề
cần giải quyết. Bối cảnh đó cần được nhìn nhận tổng thể, bao gồm: bối
cảnh quốc tế, khu vực, trong nước; bổi cảnh tổ chức, các nguồn lực (nhân
lực, vật lực, tiền bạc, uy thế...), các lợi ích, các bất lợi...; thực lực của tổ
chức mình đang có. Bối cảnh này cần được nhìn nhận kéo dài từ trước,
trong và sau khi ra quyết định chứ không chỉ giới hạn tại thời điểm ra
quyết định. Ngoài ra, hiểu thấu đáo tính chất, yêu cầu của tình huống cũng
là yếu tố quan trọng khi cân nhắc để đưa ra sự lựa chọn hành động thích
hợp. Các yếu tố về tình huống, bối cảnh luôn vận động, biến đổi trong sự
tương tác lẫn nhau. Sự cân nhắc trong ra quyết định lãnh đạo chính là quá
trình phát triển tri thức về vấn đề, về tình huống, bối cảnh lãnh đạo. Sự lựa
chọn hành động trong ra quyết định bao giờ cũng dựa trên sự cân nhắc
thấu đáo, thận trọng theo diễn tiến của vấn đề.
- Sự trải nghiệm'. Sự sáng suốt của người lãnh đạo trong ra quyết
định luôn gắn liền với chính kinh nghiệm sống, với trải nghiệm thực tế
của họ. Trải nghiệm mang lại cho người lãnh đạo tri thức ẩn, tạo cơ sở để
nảy sinh tri thức mới về bối cảnh, nảy sinh những ý tưởng, giải pháp sáng
tạo, đột phá. Quá trình ra quyết định lãnh đạo luôn là sự chuyển hóa liên
tục giữa tư duy và hành động của người lãnh đạo. Ra quyết định lãnh đạo
chứa đựng trong đó sự cân nhắc để đưa ra những nhận định đúng, đưa ra
sự lựa chọn trong bốỉ cảnh phức hợp. Ra quyết định cũng chứa đựng trong
đó những hoạt động trải nghiệm thực tiễn, sự thử nghiệm thực tiễn, “ném
đá thăm đường”, “dò đá qua sông”, vừa làm vừa điều chỉnh. Bởi chính
hoạt động trải nghiệm, thử nghiệm sẽ đem lại cho người lãnh đạo tri thức
mới về bối cảnh, về vấn đề lãnh đạo. Nó bổ sung tri thức để sự cân nhắc
và lựa chọn hành động trở nên sáng suốt hơn. Vì vậy, ra quyết định lãnh

1
0
6
đạo đòi hỏi cả kỹ năng tư duy và kỹ năng hành động.
Ở đây, sự trải nghiệm “hiện tại mở rộng” là rất đáng quan tâm. Theo
Richard Hames, khái niệm “hiện tại mở rộng” (Expanded now) không chỉ
là các sự kiện hiện thời, tức hiện tại theo nghĩa đen, mà nó là “sự cô đặc
của cả quá khứ và tương lai vào trong sự trải nghiệm hiện tại”. Nhà lãnh
đạo cần chỉ dẫn cho tổ chức thực hiện hành động ở hiện tại, nhưng lại
không hành động như “hiện tại bây giờ” đòi hỏi mà họ phải hành động
như “hiện tại mở rộng” đòi hỏi. Hiện tại mở rộng đó là một hiện tại khác -
một hiện tại không chỉ bao gồm “thực tại khách quan hiện nay” mà bao
gồm cả các nhận định về khuynh hướng, sự tương tác, ràng buộc của các
yếu tố, được nhìn nhận dựa trên cả truyền thống lịch sử, cả tầm nhìn táo
bạo về tương lai, không xa rời cái đang có, không xa rời những trải
nghiệm đời thường, không đứt đoạn với quá khứ. Cách nhìn “hiện tại mở
rộng” giúp cho người lãnh đạo, trong những thời khắc mang tính quyết
định (thời điểm nhạy cảm chiến lược) sẽ bình tĩnh, chủ. động xác định
được hướng đi sáng suốt, tạo đột phá và mở ra một chiến lược độc đáo
mới.
Sự trải nghiệm có thêm các chiều cạnh mới vì bao gồm cả trải
nghiệm quả khứ lẫn hình dung về tương lai - sự hình dung từ tầm nhìn,
những ý tưởng và sự tin tưởng về tương lai. Chính sự trải nghiệm đó phát
triển khả năng cảm nhận tổng thể của người lãnh đạo - sự cảm nhận về
mọi phương diện của tình huống, ,cảm nhận về con người, độ phức tạp,
mức độ rủi ro và bất định trong tổng thể. Cảm nhận có tính tổng thể phải
dựa trên một nền tảng ừi thức sâu sắc và rộng rãi, đồng thời cũng dựa trên
chính sự trải nghiệm cá nhân của người lãnh đạo, thậm chí hơn nữa, dựa
trên tri thức và trải nghiệm của cả tập thể mà người đó lãnh đạo. Điều này
liên quan đến việc phát triển các kỹ năng sống và giao tiếp xã hội, sự thẩm
thấu các giá trị văn hóa, tập tục thói quen và truyền thống.
- Thực hành tư duy hệ thống’. Tư duy hệ thống là cách thức xem xét
các sự vật, hiện tượng trong tính toàn thể của nó - nắm bắt được cái chỉnh
thể trong bối cảnh sự phức hợp của rất nhiều các yếu tố tác động luôn biến

10
7
đổi không ngừng. Tư duy hệ thống giúp nhà lãnh đạo nhìn nhận được các
tính chất của “cái toàn thể”, trong một phạm vi lớn, nắm bắt thách thức
lãnh đạo như một chỉnh thể, với các mối liên hệ, tác động qua lại của
chúng với môi trường lãnh đạo cũng như giữa các yếu tố bên trong của
lãnh đạo.
Thực hành tư duy hệ thống trong quá trình ra quyết định lãnh đạo
giúp người lãnh đạo nhận thức các vấn đề lãnh đạo một cách toàn diện, đa
chiều cạnh trong sự tương tác của các yếu tố bên trong và bên ngoài hệ
thống lãnh đạo, trong dòng chảy của thời gian; từ đó nhận biết, định dạng
được tổng thể vấn đề để biết cách thiết kế các giải pháp thích hợp.
- Tâm sáng’, để nhìn thấy những lợi ích của cộng đồng, lựa chọn
các phương án dựa trên những giá trị đạo đức tốt đẹp, người lãnh đạo phải
thực sự thành tâm, có đạo đức trong sáng.
Sự sáng suốt trong lãnh đạo không chỉ đến từ năng lực tư duy mà
còn đến từ chính các giá trị đạo đức, nhân văn. Các giá trị này không chỉ
khiến cho người lãnh đạo có sự kiên định, nhất quán trong việc theo đuổi
tầm nhìn của tổ chức mà ảnh hưởng đến chính sự sáng suốt trong lựa chọn
các quyết định hành động. Nói cách khác, sự sáng suốt không phải là đặc
điểm của riêng trí tuệ, nó còn là đặc điểm của các phẩm chất nhân cách,
đạo đức cá nhân, các niềm tin và giá trị đạo đức.
Trong các thời khắc chiến lược, khi mà tình huống đầy bất trắc,
nhạy cảm do không thể lường hết các tác động và hậu quả, các phẩm chất
đạo đức đưa lại các gợi ý quan trọng cho việc định hướng quyết định lãnh
đạo. Nó không chỉ quy định hành vi (theo các chuẩn mực đạo đức) mà còn
đưa lại một trật tự ưu tiên cho việc lựa chọn hành động (theo hệ giá trị đạo
đức) cũng như việc xác định cách thức tư duy xem xét về hệ quả (các
nguyên tắc luân lý). Đạo đức cũng chính là yếu tố khiến cho các hành
động giữ được tính nhất quán với tầm nhìn và giá trị của người lãnh đạo,
hướng tới lợi ích cộng đồng, là yếu tố quan ưọng trong việc truyền cảm
hứng cho những người được lãnh đạo.
- Quan sát, học hỏi và lắng nghe để kiến tạo tri thức cho cá nhân và

1
0
8
tổ chức, phát ưiển các ý tưởng sáng tạo ưong ra quyết định lãnh đạo.
Tinh thần ham học hỏi là hết sức quan trọng ưong thời đại thông tin
và sự tăng trưởng nhanh chóng của kiến thức. Sự hữu hạn của ưi thức cá
nhân đòi hỏi nhấn mạnh hơn nữa vào trí tuệ tập thể.
Người lãnh đạo cần phát triển kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ
năng tư duy để có thể quan sát, học hỏi và lắng nghe, từ đó làm phong phú
thêm chất liệu cần thiết cho quyết định sáng suốtLVIII.
- Tăng cường sự tham gia: đảm bảo cơ che đối thoại và phản biện
của các bên liên quan trong quá trình ra quyết định. Đôi khi người lãnh
đạo phải ra quyết định ngay, phải xử lý những vấn đề mang tính khẩn cấp,
không đủ thời gian để tham khảo ý kiến của người khác. Lúc đó, sự nhạy
cảm, năng lực phản ứng nhanh và dám chịu trách nhiệm cá nhân đến cùng
là cần thiết. Song, với những vấn đề liên quan tới nhiều người, nhiều lĩnh
vực, có tính tổng hợp thì cần khuyển khích sự tham gia của các bên liên
quan, huy động trí tuệ tập thể để có được các quyết định chuẩn xác, sáng
suốt.

2.2. Các hoạt đông cơ bản trong ra quyết định lãnh đạo
Ra quyết định lãnh đạo nhằm giải quyết các vấn đề, thách thức nan
giải " vấn đề có tính biến động và khó dự đoán tương lai, khó xác định
bản chất, tính mở cao, tính tương tác cao, không có quy trình và thủ tục
tương tự để giải quyết. Vì vậy, quy trình hóa việc ra quyết định lãnh đạo
chỉ mang tính tương đối. Đối mặt với các vấn đề nan giải, người lãnh đạo
cần có một cách thức tiếp cận khác để đưa ra cách giải quyết. Với các vấn
đề thông thường, người lãnh đạo có thể: cảm nhận, phân loại và phản hồi.
Người lãnh đạo đánh giá các thực tế của tình huống, phân loại chúng, sau
đó phản ứng dựa trên thực tiễn đã được thiết lập. Song giải quyết những
vấn đề nan giải lại cần: thăm dò, cảm nhận và phản hồi. Hầu hết các tình

LVIII Xem thêm Ngô Huy Đức: Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững, Chương Lãnh đạo
sáng suốt trong chỉ đạo thực tiễn in trong Tài liệu lưu hành nội bộ: Lãnh đạo vì sự phát
triển bền vững, Viện Lãnh đạo học và Chính sách công, Học viện Chính trị quốc gia Hồ
Chí Minh, H.2012.

10
9
huống và vấn đề trong các tổ chức đều phức tạp bởi vì một số thay đổi lớn
là không thể đoán trước. Đôi khi người lãnh đạo chỉ có thể hiểu mọi thứ
khi nó đã xảy ra. Các hướng giải quyết vấn đề có thể xuất hiện nếu người
lãnh đạo tiến hành các thử nghiệm thận trọng. Đó là lý do tại sao, thay vì
cố gắng áp đặt một đường lối hành động, đôi khỉ các nhà lãnh đạo phải
kiên nhẫn để cho con đường phía trước tự bộc lộ. Họ cần thăm dò trước,
sau đó cảm nhận và trả lời. Người lãnh đạo cần tạo ra môi trường và sự
trải nghiệm cho phép xuất hiện những mô hình xử lý mới; tổ chức thử
nghiệm, tăng cường sự tương tác, trao đổi giữa các bên liên quan; sử dụng
các phương pháp để tạo ra các ý tưởng mớiLIX.
Quá trình ra quyết định lãnh đạo thực chất là một chuỗi các hoạt
động cơ bản cần thực hiện để đạt mục tiêu đề ra. Trong thực tiễn, thứ tự
thực hiện các hoạt động có thể linh hoạt theo diễn tiến của vấn đề cần giải
quyết. Thông thường, ra quyết định lãnh đạo bao gồm các hoạt động sau:
xác định vấn đề và mục tiêu hành động; phân tích vấn đề; xây dụng
phương án và lựa chọn hướng hành động ưu tiên; tổ chức thực hiện
phương án ưu tiên; giám sát, đánh giá và điều chỉnh.
Xác định vẩn đề và mục tiêu hành động
Quá trình ra quyết định thường bắt đầu từ việc phát hiện, xác định
vấn đề. Hầu hết các vấn đề là sự không thống nhất giữa tình trạng hiện tại
và tình trạng mong muốn nào đó, buộc chúng ta phải cân nhắc hành động
để thay đổi hiện trạng, vấn đề lãnh đạo được xác định từ: yêu cầu thực
tiễn, nhiệm vụ mà người lãnh đạo được giao và sự bổ sung, điều chỉnh
trong chuỗi các hoạt động quyết định. Việc phát hiện vấn đề trong ra
quyết định cũng phản ánh khả năng nhìn ra cơ hội trong một tổ hợp những
vấn đề, những thách thức mà nhà lãnh đạo phải đối mặt. Việc xác định các
vấn đề để ra quyết định đòi hỏi sự tâm huyết và nhạy cảm của người lãnh
đạo.

LIX Xem David J.Snowden and Mary E.Boone: A Leader’s Framework for Decision
Making, Harvard business review, November, 2007.
1
1
0
 Cùng với việc nhận diện vấn đề cần phải giải quyết, người lãnh đạo
cần xác định các mục tiêu hành động. Các mục tiêu này là để đo lường
tình trạng đáng mong muốn, hay kết quả cuối cùng cần đạt tới và nó cũng
là tiêu chí để đánh giá các phương án, lựa chọn phương án hành động sau
này. Ở cấp độ cá nhân của việc ra quyết định, các mục tiêu được xác lập
dựa vào hệ thống giá trị của cá nhân đó và cũng có thể phản ánh các giá trị
của tổ chức. Ở cấp độ nhóm và tổ chức, các mục tiêu được xác lập bởi hệ
giá trị của tổ chức, cũng có thể bởi các trung tâm quyền lực thông qua đấu
tranh và thỏa hiệp nhóm.
Phân tích các vấn đề lãnh đạo
Là hoạt động mang tính nhận thức, phân tích vấn đề lãnh đạo cần
chỉ rõ: Diễn biến của vấn đề? Mâu thuẫn chính yếu là gì? Tính nan giải
của vấn đề là gì? Mối quan hệ giữa các bên liên quan? Mục tiêu cần đạt
được cũng như các thách thức và cơ hội đi kèm? Khâu đột phá là gì? Các
khía cạnh pháp lý?... Khả năng hiểu thấu đáo vấn đề là điều kiện tiên
quyết để xác định hành động hợp lý. Người lãnh đạo cần chỉ rõ các yếu tố
bối cảnh của vấn đề; xác định vị trí, vai trò của minh trong các mối quan
hệ: Mình chịu ảnh hưởng của ai? Mình tác động được đến những ai? Mình
làm được những gì và không thể làm những gi? Chịu tác động như thế nào
từ quá khứ và muốn hướng tới tương lai nào? Mặt khác, nhận diện những
gì đang xảy ra cũng chính là sự hiểu biết về diễn biến của vấn đề lãnh đạo:
những yéu tố vãn hóa đang diễn ra, mong đợi của các bên liên quan, sự
phân bổ quyền lực, mức độ cấp bách của vấn đề cần phải giải quyết,
những luồng thông tin... Nhận diện những gì đang xảy ra cũng là xác định
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Để nhận diện đúng vấn đề có thể cần tiến
hành điều tra khảo sát, khảo cứu các tiền lệ, tham vấn các chuyên gia, lắng
nghe đối tượng lãnh đạo và các bên liên quan,... để có thêm thông tin cho
việc xác lập các phương án.
Xây dựng phương án và lựa chọn hành động ưu tiên
Các dữ liệu đầu vào được thu thập, phân tích ở hoạt động trên được
sử dụng để lập các phương án hành động. Tuy nhiên, nó vẫn luôn cần

ó
được bổ sung, cập nhật. Hoạt động này được bắt đầu bằng việc xác định
các tiêu chí để đánh giá các phương án. Một lần nữa, mục tiêu, các giá trị
cốt lõi của tổ chức và định hướng giá trị của cá nhân người lãnh đạo được
đưa ra xem xét để xác định các tiêu chí này.
Việc xây dựng các phương án thường được thực hiện theo nhiều
cách. Đó có thể là xem xét những giải pháp đã được thực hiện trong quá
khứ và những giải pháp tỏ ra là thích hợp nhất trong hiện tại. Trong thực
tế, khi tìm ra được một giải pháp thoả đáng thì cuộc tìm kiếm sẽ không
tiếp tục nữa. Cách này hay được sử dụng, song hạn chế của nó là các giải
pháp mới thường bị bỏ qua, cho dù chúng mang tính sáng tạo hoặc có thể
giúp giải quyết triệt để vấn đề. Do đó, bên cạnh cách thức trên, người ra
quyết định cũng nên tham khảo kinh nghiệm của các tổ chức khác khi họ
phải giải quyết các vấn đề tương tự.
Nếu một tổ chức khác phải đối mặt với một vấn đề tương tự và đã
giải quyết nó ổn thoả thì các nhà lãnh đạo có xu hướng tìm kiếm các giải
pháp tương tự, hơn là “sáng tạo lại bánh xe”.
Việc đánh giá và lựa chọn phương án ưu tiên thường căn cứ vào các
tiêu chí và mục tiêu đã được xác định. Để đánh giá các phương án, người
ra quyết định có thể sử dụng các mô hình toán học và thống kê. Trong giai
đoạn này, người ra quyết định cũng phải lường trước mức độ rủi ro, sự
chắc chắn và điều quan trọng là phải có được những nhận định sáng suốt.
Phương án ưu tiên được lựa chọn thường là phương án đạt tối đa mục tiêu.
Tuy nhiên, không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, bởi không có phương án
nào làm thỏa mãn tất cả. Các giá trị và tầm nhìn lãnh đạo của tổ chức sẽ là
sự định hướng cho sự lựa chọn hành động ưu tiên.
To chức thực hiện phương án ưu tiên
Hoạt động này bao gồm xác định lộ trình thực hiện phương án ưu
tiên, phân công trách nhiệm và cơ chế phối hợp, báo cáo. Đe tổ chức thực
hiện quyết định thành công cần tạo sự đồng thuận của các bên liên quan.
Bước này cũng cần giám sát, đánh giá và điều chỉnh hoạt động kịp thời
khi xuất hiện tình hình mói.

1
1
2
 Giám sát và đảnh giá
Đánh giá kết quả đạt được, đối chiếu nó với mục tiêu của phương
án tối ưu đã được lựa chọn. Việc đánh giá nhằm xác định chính xác vấn
đề ban đầu đã được giải quyết chưa, được giải quyết ở mức độ nào. Nêu
vấn đề vẫn tồn tại thì người ra quyết định cần xem lại toàn bộ quá trình
đưa ra quyết định một lần nữa. Mỗi hoạt động cần được xét lại một cách
kỹ lưỡng bao gồm: Có thực sự xác định đúng vấn đề không? Đã có sự
nhận thức sâu sắc về mâu thuẫn chủ yếu chưa? Mục tiêu là có khả thi, hợp
lý không? Phương án lựa chọn thực sự có giá trị không? Liệu trục trặc cổ
nằm ở bước tổ chức triển khai không?... Hoạt động đánh giá cũng nhằm
phát hiện các vấn đề nảy sinh, bộc lộ trong quá trình thực hiện quyết định
như: cơ chế vận hành, sử dụng nguồn lực, sự hài lòng của các bên liên
quan, hệ quả không lường trước..., từ đó rút ra các bài học/bằng chứng để
chuẩn bị cho các quyết định tiếp theo hoặc để có điều chỉnh chiến lược.
Đánh giá cũng là cơ hội để phát hiện vấn đề/cơ hội lãnh đạo mới.
Điều chinh chiến lược
Đó là sự linh hoạt khi ra quyết định. Trong một bối cảnh không thể
lường trước, luôn xuất hiện những tác nhân mới khó đoán định, thì một
quyết định được chuẩn bị kỹ nhất cũng có thể bị phá sản. Vì vậy, điều
chỉnh chiến lược cũng chính là sự thích ứng với những thay đổi. Sự điều
chỉnh chiến lược của người lãnh đạo phụ thuộc vào việc họ phải thường
xuyên phân tích bối cảnh, tình huống để nhận diện những gì đang xảy ra;
nhạy cảm với những xu hướng mới; cảm nhận những khả năng mới; đánh
giá được những tác động của sự thay đổi đến đường lối lãnh đạo; chủ
động nắm bắt những cơ hội mới.
Một điều lưu ý là, thứ tự việc thực hiện các hoạt động trên là linh
hoạt, song xuyên suốt trong quá trình ra quyết định, người lãnh đạo cần
quan tâm tới các vấn đề như: nắm bắt hệ thống, hiểu rõ bối cảnh, nhất
quán tầm nhìn, khơi dậy tiềm năng và cam kết của các thành viên trong tổ
chức, sự ủng hộ của các cá nhân khác có liên quan phát triển liên minh và
hoàn thiện thể chế.

11
3
2.3. Các yếu tổ ảnh hưởng tới quá trình rạ quyết định lãnh đạo
Quá trình ra quyết định lãnh đạo chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố.
Có thể xếp thành ba nhóm yểu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định lãnh
đạo như sau: các đặc điểm của người lãnh đạo; các đặc điểm của người
thực hiện, người thụ hưởng quyết định; bối cảnh và tình huống lãnh đạo.
Các nhóm yếu tố này và các yếu tố trong mỗi nhóm đều có mối quan hệ
với nhau.
2.3.1. Đặc điểm của người lãnh đạo
Hệ thống quan điểm về thế giới, nhân sinh mà người lãnh đạo thừa
nhận và tin theo, các giá trị mà người lãnh đạo theo đuổi sẽ tác động đến
các mục tiêu, lợi ích cần đạt, cũng như ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa
chọn phương án ưu tiên trong ra quyết định lãnh đạo. Quyết định này có
lợi cho ai? Nó chuyên tải giá trị nào mà người lãnh đạo theo đuổi? Người
lãnh đạo định hướng tới tổ chức, xã hội thông qua giá trị nào? Tầm nhìn
và sự cam kết theo đuổi tầm nhìn của người lãnh đạo chi phối việc đưa ra
các quyết định hành động của họ.
Năng lực ra quyết định của người lãnh đạo phụ thuộc vào tính cách,
phẩm chất đạo đức, tri thức chuyên môn, tri thức kinh nghiệm và các kỹ
năng ra quyết định như: phân tích bổi cảnh, thu thập và xử lý thông tin, sử
dụng đội ngũ tư vấn... Sự tổng hợp của tất cả các yêu tố này giúp người
lãnh đạo phát triển tri thức về bối cảnh, nhận điện các cơ hội lãnh đạo,
đánh giá sâu sắc các phương án hành động, nhạy cảm và sáng suốt trong
lựa chọn phương án ưu tiên, quản lý tốt quá trình thực hiện quyết định
lãnh đạo.
Trí tuệ cảm xúc của người lãnh đạo sẽ góp phần tạo ra sự hợp trội
trong trí tuệ của nhóm ra quyết định. Sự tranh luận để đưa ra quyết định
của nhóm không chỉ cần trí tuệ và sự chuyên nghiệp của các thành viên
trong nhóm mà còn rất cần sự tương tác lành mạnh trong nhóm. Để có
được sự cởi mở trong thảo luận, tranh luận càn sự tinh tế và cảm xúc tích
cực của cả người lãnh đạo và các thành viên ttong nhóm. Đôi khi, sự nhất
trí quá dễ dàng trong nhóm có thể tạo nên một quyết định kém chất lượng.
1
1
4
Ngược lại, quá nhiều sự căng thẳng, xung đột trong nhóm có thể gây nên
sự thiếu thống nhất, hao phí năng lượng không cần thiết. Trí tuệ, cảm xúc
của người lãnh đạo có thể tạo ra một bầu không khí tranh luận sôi nổi, ai
cũng được quyền đưa ra ý kiến, quan điểm, cảm nhận riêng nhưng lại kết
thúc với sự đồng thuận cao. Nhiều nghiên cứu lý luận và thực tiễn đều cho
thấy trí tuệ, cảm xúc của người lãnh đạo góp phần mang lại sự thấu hiểu
lẫn nhau, mọi người cảm nhận được sự công bằng và cởi mở trong tập thể.
Điều này giúp các thành viên chia sẻ mối quan tâm chung của tổ chức hơn
là sự tư lợi cá nhân, từ đó mang lạị quyết định tốt nhất.
Trực giác và linh cảm của người lãnh đạo trong ra quyết định.
Cuộc sống thường xuyên đòi hỏi người lãnh đạo phải đứng trước việc
phải ra những quyết định khó khăn trong bối cảnh thông tin không rõ
ràng, chưa đầy đủ. Khi người lãnh đạo phải đoi mặt với tình huống trên
thì trực giác sẽ giúp đưa ra những cảm nhận và dự báo quan trọng. Trực
giác (hay đôi khi còn gọi là “linh cảm”, “giác quan thứ sáu”) là một quá
trình cho phép chúng ta hiểu biết sự việc một cách trực tiếp mà không cần
lý luận, phân tích hay bắc cầu giữa phần ý thức và phần tiềm thức của tâm
trí hay giữa bản năng và lý trí. Ngôn ngữ đời thường hay gọi là “trực giác
mách bảo”, dùng để chỉ việc chủ thể hành động theo “tiếng nói mách bảo
từ nội tâm”, nhận thấy những sự việc hợp lý hay không họp lý và dự cảm
mà không thể giải thích rõ được. Trong ra quyết định, đôi khi có những
yếu tố lượng hóa được (ví dụ, thông qua những phân tích tài chính),
nhưng có những yểu tố rất khó lượng hóa (ví dụ, sự tin cậy và khả năng
của đối tác). Do đó, bên cạnh việc sử dụng dữ liệu thu được một cách
khách quan thì vẫn có một lượng lớn các dữ liệu đáng giá - các linh cảm
và trực giác đã tham gia vào quá trình ra quyết định. Một nghiên cứu ở
Mỹ cho thấy, trong số 60 doanh nhân thành công lớn ở các công ty cồ
doanh thu hàng năm từ 2 đến 400 triệu USD thì chỉ có một người nói rằng
các quyết định kinh doanh của mình được đưa ra chỉ dựa trên phương
pháp cây quyết định truyền thống, nhưng chính ông ấy còn nói thêm rằng
quyết định cuối cùng mà ông ta đưa ra vẫn dựa trên trực giác. Còn tất cả

11
5
những người khác đều sử dụng linh cảm của mình để xác nhận (hay bác
bỏ) một phân tích mang tính lý trí, hoặc để cảm xúc của họ chỉ dẫn khi bắt
đầu suy nghĩ và sau đó tìm kiếm dữ liệu hay cơ sở hợp lý trợ giúp linh
cảm trong quá trình ra quyết địnhLX.
Đặc điểm của nhóm ra quyết định. Trong thực tế, bên cạnh những
quyết định cá nhân thì có nhiều quyết định được đưa ra bởi một nhóm.
Người lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo cấp chiến lược thường xuyên
phải đối mặt với các tình huống mà trong đó họ phải tìm kiếm tri thức, sự
ủng hộ trong các cuộc họp nhóm. Điều này đặc biệt đúng đối với các vấn
đề phức hợp, mới lạ, mơ hồ, không chắc chắn về kết quả. Mức độ phức
tạp của vấn đề tăng lên đòi hỏi phải có kiến thức chuyên môn sâu rộng
trong nhiều lĩnh vực Trong trường hợp này, sự tương tác quan điểm, cảm
xúc trong nhóm ra quyết định cũng ảnh hưởng tới các ý tưởng và sự lựa
chọn quyết định.
Chưa thể kết luận rằng phương thức ra quyết định cá nhân hay ra
quyết định nhóm, phương thức nào ưu việt hơn. Song, một số nghiên cứu
chỉ ra rằngLXI:
Để đi đến một quyết định, các nhóm thường mất nhiều thời gian hơn
so với cá nhân, nhưng việc tập hợp các chuyên gia cùng bàn bạc sẽ có
thêm ý tưởng, có thể đem lại nhiều lợi ích. Mối quan hệ tương tác lẫn
nhau, khi được xây dựng và củng cố, sẽ có thể đưa đến những quyết định
tốt hơn. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, các cuộc thảo luận mở có thể bị ảnh
hưởng tiêu cực bởi các yếu tố áp lực nhóm như: có thành viên có kiểu
“tính cách thống trị”, tự đề cao cho mình là chuyên gia trong phạm vi nào
đó, quá chú trọng địa vị cao, thấp trong thảo luận,...
Xét theo quá trình ra quyết định thì: Trong thiết lập mục tiêu, nhóm
có thể ưu việt hơn cá nhân vì hội tụ nhiều kiến thức hơn. Trong quá trinh
xác định các phương án thì với sự nỗ lực cá nhân của các thành viên trong
LX Xem Daniel Goldman: Tri tuệ xúc cảm ứng dụng trong công việc, Nxb.Tri thức,
H.2007.
LXI Xem James L.Gibson: Tổ chức - hành vi, cơ cấu, quy trình, Nxb.TỔng hợp Thành phố
HỒ Chí Minh, 2011, tr.626-627.
1
1
6
nhóm sẽ tạo khả năng tìm kiếm rộng rãi các phương án. Trong quá trình
đánh giá các phương án, việc đánh giá tập thể với nhiều luồng quan điểm
tỏ ra ưu việt hơn. Trong quá trình lựa chọn phương án sự tương tác giữa
các nhóm và việc đạt được sự nhất trí thường đi đến sự chấp nhận rủi ro
nhiều hơn so với ra quyết định cá nhân. Ngoài ra, quyết định nhóm có thể
dễ được chấp nhận và thực thi tốt hơn do nhiều người tham gia ra quyết
định cũng chính là người thực thi quyết định đó.
2.3.2. Đặc điểm cửa người thực hiện quyết định và những người
chịu tác động cửa các quyết định
Nhu cầu, lợi ích của các cá nhân, nhóm, cộng đồng, xã hội - những
người thực hiện quyết định và những người chịu tác động của các quyết
định - là những yếu tố cần phải xem xét khi lựa chọn phương án hành
động. Nếu các quyết định lãnh đạo đáp ứng được lợi ích của người thực
thi và người thụ hưởng quyết định thì dễ tạo được sự đồng thuận cao, dễ
huy động được các nguồn lực trong thực hiện quyết định.
Thói quen, hành vi ứng xử; kiến thức, kinh nghiệm; năng lực, kỹ
năng... của người thực thi quyết định có vai ưò quan trọng tạo nên thành
công của quá trình tổ chức thực hiện quyết định. Các ý kiến, sáng kiến,
kinh nghiêm của họ là nguồn thông tin quan trọng trong đánh giá và lựa
chọn hành động ưu tiên.
2.3.3. Bổi cảnh lãnh đạo
Các giá trị chân, thiện, mỹ phổ biến trong cộng đông; các giá trị của
tổ chức; văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tới phong cách ra quyết định của
người lãnh đạo. Đây là là các giá trị mà người lãnh đạo thường tham chiếu
trong quá trình ra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cẩu trúc quyền lực bên trong và bên ngoài tể chức có ảnh hưởng
không nhỏ đến việc ra quyết định lãnh đạo. cấu trúc quyền lực trong nội
bộ nhóm ra quyết định là sự tương quan thứ bậc giữa các trung tâm quyền
lực và mức độ ràng buộc lẫn nhau giữa các trung tâm quyền lực này. cấu
trúc quyên lực bên ngoàỉ tổ chức chính là các bên có lợi ích liên quan, các
cá nhân, tổ chức có thẩm quyền, các bên có khả năng ảnh hưởng chính

11
7
thức hoặc phi chính thức tới quyết định, về thực chất của câu trúc quyền
lực trong và ngoài tổ chức là vấn đề về lợi ích và là sự liên minh để tập
hợp, huy động các nguồn lực cho ra quyết định, thực hiện quyết định.
Nhóm lợi ích. Nhóm lợi ích thường chỉ được nhắc đến như là một
yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định lãnh đạo khi bàn về lãnh đạo quốc gia.
Nhóm lợi ích là tập hợp những người cùng mục đích, có chung lợi ích.
Phương thức hoạt động chủ yếu của nhóm là tìm cách tác động lên chính
quyền nhằm đạt được nhũng lợi ích cho nhóm, thường là thông qua hoạt
động vận động hành lang (lobby).. Có những nhóm lợi ích mang tính tiêu
cực, không phù hợp với lợi ích chung của xã hội, cộng đồng, nhưng cũng
có những nhóm lợi ích mang tính tích cực khi nó giúp chính quyền hiểu
được nhu cầu chính đáng của một số nhóm xã hội hoặc tiểp cận nhanh
những thông tin bổ ích trước khi đưa ra một chủ trương, một quyết định
cho sự phát triển đất nước. Sự tác động có tầm ảnh hưởng to lớn đối với
chính quyền thường được đề cập chủ yểu là các nhóm lợi ích kinh tể. Ở
Việt Nam, nhóm lợi ích hay được hiểu theo nghĩa tiêu cực, như lợi ích
nhóm. Theo TS Nguyễn Hữu Đễ, khái niệm nhóm lợi ích ở Việt Nam hiện
nay là: Một số ít người có khả năng chi phối, hoặc thao túng, điều khiển
cán bộ quản ỉý, tò đó có những quyết định, chủ trương tạo ra “siêu lợi
nhuận” cho các thành viên trong nhổm, bất chấp thiệt hại của Nhà nước và
của nhân dân. Song cần phải hiểu rộng hơn về nhóm lợi ích. Trong xã hội
hiện đại, khi tồn tại nhiều giai tầng, nhiều ngành nghề, nhiều tuyến lợi ích
đan xen, lúc thì thống nhất, lúc thì mâu thuẫn nhau về lợi ích trong việc
chịu tác động của chính sách thì việc tồn tại các lợi ích nhóm là một thực
tế phải chấp nhận. Có các nhóm lợi ích mang tính tích cực và có nhóm lợi
ích mang tính tiêu cực. Chúng tác động tới các quyêt định của chính
quyền theo các chiều hướng khác nhau. Việc xóa bỏ nhóm lợi ích là bỏ
nhóm lợi ích có tác động tiêu cực và làm tổn hại đến ỉợi ích chung chứ
không phải xóa nhóm lợi ích nói chungLXII.

LXII Xem Nguyễn Hữu Đễ: Khải niệm lợi ỉch nhóm, nhỏm lợi ích và các lợi ích nhỏm ở
Việt Nam, Tạp chí Triết học, số 10-2014.
1
1
8
 Khuôn khổ pháp luật, chỉnh sách, thể chế tạo hành lang pháp lý cho
việc ra quyết định. Nó là những quy định buộc người ra quyết định phải
tuân thủ. Mức độ tuân thủ, tính chất công khai minh bạch của quy trình
góp phần xác lập hiệu lực thi hành quyết định.

2.4. Mồ hình ra quyết định lãnh đạo

2.4.1. Mô hình ra quyết định dựa trên mức độ tham gia của các bên
Mô hình “Ra quyết định dựa trên mức độ tham gia của các bên” mô
tả về tương tác giữa mức độ sử dụng quyền lực của lãnh đạo và miền tự
do hành động của cộng sự, nhân viên, do Robert Tannenbaum và Warren
Schmidt phát triểnLXIII. Việc thực hiện kiểu ra quyết định nào trong mô
hình này tùy thuộc vào tình huống cụ thể (Xem mô hình 3.1).
Ở mức độ chuyên quyền cao, người lãnh đạo hoàn toàn tự đưa ra
quyết định và sau đó thông báo quyết định đó cho mọi người, hoặc ra
quyết định rồi “thuyết phục” mọi người về quyết định đó. Kiểu ra quyết
định này có ưu điểm là tiết kiệm thời gian, khẳng định quyền lực lãnh đạo.
Nếu quyết định là đúng đắn thì hiệu quả sẽ rất cao. Song kiểu này cũng có
hạn chế, vì chuyên quyền nên có thể thiếu đi sự cam kết của các bên, có
thể gây hiềm khích nếu có sự khác biệt với các bên. Khi người lãnh đạo ra
các quyết định có tính khác biệt với quan điểm của những người khác,
người lãnh đạo sẽ tìm mọi cách để tuyên truyền, thuyết phục quyét định
đó tới các bên, nhưng thường sẽ khó có thể lôi cuốn họ vào các cuộc thảo
luận, khó được họ tự nguyện tuân thủ. Ra quyết định theo kiểu này thường
chỉ có lợi khi thời gian ra quyết định ít, người lãnh đạo rất giỏi chuyên
môn, vượt hẳn lên so với những người khác và có uy tín cao trong tập thể.

LXIII Xem Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt: How to Choose a Leadership

Pattern, Harvard Business Review, May, 1973.

11
9
 Mô hình 3.L Ra quyết định
dựa trên mức độ tham gia của các bên

Người Người Người Người Người Người Người

lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo lãnh dạo lãnh đạo lãnh đạo
chophep xác định trình bày trình bày trình bày “thuyết ra quyết
cấp dưới giới hạn, vấn đề, chủ đề các ý phục” về định và
thực hiện yêu cầu thu thập quyết tưởng và quyết thông báo
chức năng nhóm ra các ý kiến định thăm đề nghị chat định về nó
trong giới quyết định và ra quyết dò để thay vấn
hạn được định đổi
cấp trên xác
định

Nguồn: Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt: How to Choose a Leadership

Pattern, Harvard Business Review, May, 1973.

Mở rộng miền tham gia của cấp dưới hơn so với kiểu trên, người
lãnh đạo đưa vấn đề, chủ đề và cho phép các cộng sự, các bên liên quan
hoặc một nhóm nhỏ nào đó được tham gia thảo luận, góp ý kiến vào vấn
đề đó, thậm chí là người lãnh đạo đưa ra hướng giải quyết cuối cùng để
thăm dò, xin chất vấn, tham vấn ý kiến của họ. Sau đó, người lãnh đạo ra
quyết định cuối cùng, thông qua việc xem xét một cách kỹ lưỡng và tiếp
thu các ý kiến hợp lý của các bên. Kiểu ra quyết định này giúp tận dụng
được nguồn lực nhóm, phát huy trí tuệ tập thể, có sự thảo luận cởi mở và
1
2
0
tìm kiếm được các ý tưởng mới, cũng giúp tiết kiệm thời gian. Song cũng
vì nhóm ra quyết định có số lượng hạn chế nên đôi khi cũng khỏ cỏ được
sự cam kết rộng rãi, đồng thời cũng tiềm ẩn những mâu thuẫn liên quan
tới lợi ích của số đông. Chất lượng quyết định phụ thuộc rất lớn vào năng
lực và sự đồng thuận của các thành viên nhóm.
O mức độ dân chủ cao và để tạo sự đồng thuận, người lãnh đạo cho
phép tất cả các nhân viên, các bên liên quan cùng tham gia vào quá trình
ra quyết định. Kiểu ra quyết định này có thể đem lại những quyết định có
chất lượng cao nếu các đề xuất đa dạng, có tính xây dựng và nghiêm túc.
Kiểu này cũng tận dụng được các khả năng, các nguồn nhân sự hiện có,
tạo ra sự cam kết. Tuy nhiên, thực hiện cách này tốn nhiều thời gian và
đòi hỏi các thành viên tham gia phải thành thạo về kỹ năng làm việc
nhóm.
Mỗi kiểu ra quyết định trên đều có những thuận lợi và khó khăn nhất
định. Sự lựa chọn sử dụng cách nào tùy tính chất vấn đề phải giải quyết,
tùy thuộc vào đặc điểm của các bên liên quan, văn hóa tô chức và cũng
tùy thuộc và tính cách, năng lực và các giá trị của người lãnh đạo.
2.4.2. Mô hình ra quyết định dựa trên sự phát triển tri thức - mô
hình thiết kế tri thức của HamesLXIV
Mô hình “Ra quyết định dựa trên sự phát triển tri thức” của Hames
là một mô hình thường được sử dụng trong ra quyết định lãnh đạo, vì nó
được thiết kế dựa vào việc khái quát hóa tiến trình tư duy lãnh đạo. Dựa
vào mô hình này có thể giúp phát triển tri

LXIV Xem Richard David Hames: The five literacies of global leadership'. What authentic
leaders know and you need to find out, 2007.

12
1
 thức của cá nhân và tập thể về vấn đề lãnh đạo trong bối cảnh
biến đổi nhanh, phức tạp; góp phần giúp hình thành tư duy chiến
lược trong lãnh đạo. Mô hình này gồm 4 giai đoạn: cảm nhận, nhận
biết, thiết kế, thực hiện (Xem mô hình 3.2).

Mô hình 3.2. Thiết kế trí thức

Nguồn: Tài liệu lãnh đạo công vì phảt triển bền vững ở Việt Nam, Học viện Chính trị quốc
gia Hồ Chí Minh hợp tác với Viện Khoa học lãnh đạo và Quản lý (ELI), Trường Quản lý
nhà nước Mark O.Hatfield, Đại học Tổng họp Portland (PSƯ).

- Cảm nhận'. Nhà lãnh đạo và các thành viên trong tập thể cảm nhận
hoặc trải nghiệm những điều đang xảy ra. Cảm nhận bao gồm hai bước.
Bước một, tìm kiểm và chọn ỉọc những yếu tố, sự kiện liên quan đến vấn
đề phải giải quyết. Đây là giai đoạn người lãnh đạo cùng các cộng sự thu
thập thông tin để giúp mình có những hiểu biết ban đầu về thực trạng vấn
đề lãnh đạo: đánh giá tình hình, những thời cơ và thách thức đối với vấn
đề lãnh đạo, những điểm mạnh và hạn chế của hệ thống lãnh đạo trong
thực hiện vấn đề lãnh đạo, những điều kiện, nguồn lực để giải quyết vấn
đề lãnh đạo... Trên cơ sở hiểu biết thực tế đó để nhóm lãnh đạo đưa ra
những phán đoán, nhận định. Bước hai, tập trung vào những yểu tố chỉnh.
Trên cơ sở đánh giá tình hỉnh ở bước một, nhóm lãnh đạo xác định một
hoặc một số vấn đề trọng tâm, quan trọng cần giải quyết trước, cần tập
1
2
2
trung ưu tiên.
- Nhận biết: nhìn nhận được các vấn đề, yếu tố cốt lõi, xác định
được các xu hướng. Giai đoạn nhận biết gồm hai bước. Bước một, tạo
dựng mô hình giải thích nhằm hiểu sâu sự tác động qua lại của các yêu tố
để tìm ra tính quy luật của nó. Nghiên cứu những mô hình giải quyết vấn
đề lãnh đạo tương tự đã từng có trong quá khứ hoặc hiện nay, rút ra những
bài học kinh nghiệm (về thành công và thất bại). Từ đó, người lãnh đạo
tìm ra những điểm chung, hiện tượng lặp đi lặp lại, cái phổ biên trong các
mô hình đó. Bước nảy giúp người lãnh đạo hình thành các quan điểm
khác nhau và rút ra những bài học mới thông qua sự khám phá thực tế bên
ngoài tổ chức mình và nhờ đó mà mở rộng quan điểm, cách nhìn nhận vấn
đề. Bước hai, nhận thức lại một cách kỹ lưỡng nhằm củng cổ và đào sâu
sự hiểu biết về các vẩn đề, sự kiện mới theo những cách khác nhau, tập
trung vào khu vực cốt lõi nhất để có sự hiểu biết sâu sắc hơn về những gì
đang xảy ra.
- Thiết kể: xây dựng các biện pháp, cơ che hoặc chiến lược phù hợp
nhằm cải thiện tình hình. Thiết kế bao gồm hai bước. Bước một, nhận biết
vẩn đề chiến lược cùng các hệ quả của chủng trong hoạt động thực tiễn.
Đào sâu hiểu biết về vấn đề lãnh đạo ở các khía cạnh, quan điểm khác
nhau. Từ đó, người lãnh đạo xác định điều gì là khả thi, những hệ quả có
thể có khi giải quyết vấn đề lãnh đạo, có vấn đề gì, ứng dụng hay kết quả
gì xuất hiện từ sự hiểu biết mới của người lãnh đạo. Bước hai, người lãnh
đạo đưa ra các chiến lược, thiết kế con đường đi tới tương lai. Dự báo,
lập những kế hoạch để ứng phó với tình hình, thử nghiệm tính khả thi của
các chiến lược đa dạng, qua đó hình thành các lựa chọn giúp chúng ta
chuẩn bị, điều chỉnh và làm quen với những sự thay đổi không mong
muốn.
- Thực hiện: chuyển các chiến lược thành hành động. Giai đoạn này
cũng bao gồm hai bước là: chuyển chiến lược thành hành động có hiệu lực
và cùng tiến triển. Đồng thời với việc phát triển sự thay đổi trong thực tế
công việc, hài hòa với sự thay đổi hệ thống mà các chiến lược hướng tói,
thì cần luôn giám sát và kiểm tra hệ thông. Khi người lãnh đạo thường

12
3
xuyên giám sát tình hình, họ sẽ có thể suy ngẫm về những tác động do sự
thay đổi đem lại và nhận biết bất kỳ hệ quả không mong muốn nào mới
xuất hiện ttong tổ chức hoặc trong hệ thống cộng đồng rộng lớn. Và vòng
lặp nhận diện lại bắt đầu.
Điều quan trọng của mô hình này không phải ở sự ứng dụng cứng
nhắc từng bước với các nội dung chi tiết mà chính trong việc hiểu các
động thái của quá trình nâng cao nhận thức thông qua các cuộc tranh luận,
đối thoại cởi mở của tập thể, thông qua sự “học tập cộng tác”
(Collaborative learning). Hames và các cộng sự quan niệm rằng, “học tập
cộng tác” là một chu trình liên tục và lặp lại, đây là yếu tố cốt lõi giúp
người lãnh đạo cùng tập thể tạo ra các quyết định sáng suốt.

3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VÓI RA QUYẾT ĐỊNH LÃNH

ĐẠO Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
Thực tiễn hoạt động lãnh đạo, quản lý ở nước ta thời gian qua đã
chứng minh rằng, ra quyết định lãnh đạo cổ vai trò rất quan trọng, bởi vì
nó sẽ chi phối toàn bộ quá trình tổ chức, thực hiện một nhiệm vụ trong
thực té. Việc ra quyết định lãnh đạo đúng hay sai, chính xác hay không
chính xác dù ở cấp độ nào cũng tác động đến sự thành công hay thất bại
của công việc. Ra quyết định lãnh đạo nếu như không đúng, không trúng,
không khách quan, không khoa học, không vì lợi ích của xã hội thì hậu
quả rất lớn, có thể dẫn đến bất bình trong nhân dân, mất ổn định cả về
kinh tế, chính trị và xã hội. cấp lãnh đạo, quản lý càng cao thì sức nặng
của quyết định càng lớn, tầm ảnh hưởng càng rộng. Ở nước ta, chủ thể
ra các quyết định lãnh đạo là các cấp ủy đảng, từ Ban Chấp hành Trung
ương đến các cấp ủy cơ sở và các cá nhân lãnh đạo chủ chốt trong các cơ
quan Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội. Việc ra các quyết định
lãnh đạo ở các cấp khác nhau cũng có những biểu hiện khác nhau. Ở cấp
trung ương, đó là việc xây dựng đường lối, chủ trương, chính sách, kế
hoạch chung cho sự nghiệp phát ưiển đất nước. Ở cấp ngành hay địa
phương, đó là việc xây dựng chủ trương, kế hoạch phát triển của từng

1
2
4
ngành hay từng địa phương.
Chất lượng của các quyết định và kết quả tổ chức thực hiện quyết
định lãnh đạo ở các cấp, trong các lĩnh vực phụ thuộc vào yêu tố chủ quan
và khách quan. Có thể nhận diện một số yếu tố chủ quan ảnh hưởng tiêu
cực tới quyết định lãnh đạo ở nước ta như sau:
Thứ nhất, đó chính là đạo đức, năng lực tư duy, năng lực chuyên
môn của người lãnh đạo - người ra quyết định và người tồ chức thực hiện
các quyết định. Đối với người lãnh đạo - chủ thể ra quyết định, với tư duy
khoa học hạn chế, chủ quan duy ý chí là những rào cản của các quyết định
sáng suốt. Một khi thiếu phong cách tư duy khoa học thì dễ rơi vào tư duy
kinh viện, tư duy nhiệm kỳ, chủ nghĩa giáo điều, duy ý chí. Trong nhiều
văn kiện, Đảng đã chỉ rõ những hạn chế, sự non kém về lý luận khiến cho
cán bộ, đảng viên thiếu tư duy biện chứng, thiếu cái nhìn toàn diện, lịch
sử, cụ thể và đó chính là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến căn bệnh chủ quan,
duy ý chí. Người lãnh đạo khi mắc phải căn bệnh chủ quan, duy ý chí sẽ
dẫn đến tình trạng đưa ra các chủ trương, quyết định lãnh đạo, chỉ đạo,
quản lỷ điều hành xã hội xa rời thực tiễn; đường lối, chủ trương, quyết
định không phản ánh lợi ích của tập thể, không thể hiện được ý chí của
quần chúng nhân dân mà chỉ là lợi ích, ý chí của một bộ. phận, một nhóm
người nào đó. Bên cạnh đó, năng lực tổ chức thực hiện các chủ trương,
quyết sách vẫn còn hạn chế. “Chỉ đạo và tổ chức thực hiện vẫn là khâu
yểu, chậm được khắc phục; năng lực cụ thể hóa, thể chế hóa chủ trương,
nghị quyết còn hạn chế, năng lực tổ chức thực hiện của cán bộ chưa đáp
ứng được yêu cầu nhiệm vụ...; trách nhiệm người đứng đầu chưa thực sự
được đề cao. Tư tưởng trông chờ, ỷ lại vào cấp trên, tình trạng nói không
đi đôi với làm, nói nhiều làm ít, kỷ cương phép nước không nghiêm còn
khả phổ biến; chưa tạo được nhiều cơ chế, chính sách, giải pháp có tính
đột phá... Tình trạng suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống, chủ
nghĩa cá nhân, “lợi ích nhóm”, bệnh lãng phí, vô cảm, bệnh thành tích ở
một bộ phận cán bộ, đảng viên chưa bị đẩy lùi”1.
Thứ hai, chất lượng các quyết định phụ thuộc vào chất lượng thể

12
5
chế và mức độ tham gia của người dãn vào quả trình ra quyết định. Như
trong Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ xin của Đảng có nêu:
“Thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa còn nhiều vướng
mắc, bất cập. Năng lực xây dựng thể chế còn hạn chế; chất lượng luật
pháp và chính sách trên một số lĩnh vực còn thấp” LXV LXVI. Ở Việt Nam, chỉ
số trọng lượng tiếng nói của người dân trong các quyết định và trách
nhiệm giải trình của chính quyền bị đánh giá là thấp LXVII. Tăng cường
tiếng nói của người dân cũng phụ thuộc vào tính nghiêm minh của pháp
luật. Hệ thống pháp luật và hiệu lực thực thi pháp luật là căn cứ xác định
quyền hạn, trách nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý trong mối quan hệ với
nhân dân; là cơ sở pháp lý để các quyết định được thực thi, đồng thời là
cơ sở để ngăn chặn tính tự phát, chệch hướng của quyền lực trong các
quyết định. Ở nước ta, tình trạng lạm dụng quyền hạn, chức vụ để trục lợi,
xa dân, thiếu tôn trọng dân vẫn diễn ra ở một số địa phương, lĩnh vực.
Cho nên, có quyết định đưa ra đi ngược với quyền lợi chính đáng của
người dân, bị dư luận phản đối. Trong khi đó, người ra quyết định sai lại
chưa bị xử lý nghiêm minh do những lỗ hổng và sự lỏng lẻo của luật pháp.
Vì vậy, cần xây dựng luật theo hướng kiểm soát chặt chẽ quyền lực của
người lãnh đạo, quản lý ở mọi cấp chính quyền. Pháp luật phải hoàn thiện
nhằm ngăn chặn tình trạng lợi dựng việc ra các quyết định để trục lợi. Mặt
khác, công tác thanh tra, kiểm tra của các cơ quan nhà nước cũng phải
được thực hiện tốt nhằm phát hiện các quyết định không đúng, cần có cơ
chế để xử lý đối với các quyết định không đúng, sớm chấm dứt tình trạng
sai lại sủa, rút kinh nghiệm là xong. Hơn nữa, cần cụ thể hóa trong luật để
vừa làm rõ, vừa có tính khả thi cao quy định của pháp luật về quyền lực
của nhân dân. Điều quan trọng là, để nhân dân tham dự vào quá trình ra
quyết định, về sâu xa phải có được một chính quyền mạnh - một bộ máy
nhà nước có tổ chức bộ máy tinh gọn, chặt chẽ, hoạt động nhịp nhàng,

LXV'•2 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,
LXVINxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.94-95; 80.
LXVII Xem Nhóm Ngân hàng Thế giới, Bộ Kế hoạch và Đầu tư: Bảo cảo tổng quan Việt
Nam 2035 - Hướng tới thịnh vượng, sáng tạo, công bằng và dân chù, Nxb.Hồng Điic,
H.2016.
1
2
6
hiệu quả; tình trạng lạm quyền, tham nhũng được kiểm soát tốt; luật pháp
thực sự là tối thượng; người dân thực sự làm chủ; cán bộ lãnh đạo, công
chức ý thức được mình là người phục vụ dân. Như vậy, để nhân dân tham
gia vào quá trình ra quyết định lãnh đạo, quản lý có hiệu quả thì tự thân
Nhà nước phải không ngừng hoàn thiện theo hướng “dân là gốc”, tất cả
quyền hạn, lợi ích, công việc đều của dân, do dân, vì dân.
Trong bối cảnh lãnh đạo ở Việt Nam hiện nay, để có được các quyết
định sáng suốt, nhà lãnh đạo, quản lý cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
Thứ nhất, các chủ thể ra quyết định lãnh đạo cần nhận định đúng
tình hình, chỉ ra các thách thức, nắm bắt cơ hội, nhìn ra các xu hướng để
có sự lựa chọn hành động phù hợp, kịp thời. Bối cảnh lãnh đạo hiện nay
đặt ra nhiều thách thức cũng như cơ hội cho việc đề ra và tổ chức thực
hiện các quyết định lãnh đạo.

12
7
 Có thể nhận diện các thách thức đối với Việt Nam trong ra các quyết định
lãnh đạo như: Một là, do nền kinh tế đã hội nhập nhiều hon cả trong nước lẫn
quốc tế, nên ảnh hưởng của các quyết sách không phù họp có thể bị nhân lên gáp
nhiều lần. Hai là, tác động cộng hưởng của sự tăng trưởng kinh tế nhanh chóng tại
các trung tâm đô thị lớn của đất nước làm cho việc duy hì tình trạng bất bình đẳng
ở mức trung bình sẽ ngày càng khó khăn hơn. Bất bình đẳng trong thu nhập, tệ
nạn tham nhũng dẫn đến tính hợp pháp của tài sản tạo dựng được có thể bị nghi
ngờ, có thể gây nên sự bất mãn trong xã hội. Ba là, do nền kinh tế đã gồm nhiều
thành phần hơn và số lượng người tham gia đã bùng nổ, thì việc đưa các ý kiến
phản hồi đến được với Chính phủ sẽ trở nên phức tạp hơn nhiều. Việc không nám
bắt được sự thay đổi diễn ra trong quan hệ giữa Nhà nước và xã hội có thể làm
bùng phát sự mất ổn định về chính trị. Vì vậy, cần tăng cường năng lực cho một
cơ chế kỹ trị độc lập, nâng cao sự cởi mở trong chống tham nhũng, tăng cường
quyền công dân có thể sẽ là chìa khóa để Việt Nam tiếp tục thành công và trở
thành một nước công nghiệp trong vòng một thế hệLXVIII.
Bối cảnh lãnh đạo hiện nay đã được Đảng và Nhà nước ta nhận diện rõ ràng:
“Thế giới đang trải qua những bỉến động to lớn, diễn biến rất nhanh chóng, phức
tạp, khó dự bảo. Hòa bình, hợp tác và phát triển vẫn là xu thế lớn, song đang đứng
trước nhiều trở ngại, khó khăn; cạnh tranh chiến lược giữa các nước lớn, xung đột
cục bộ tiếp tục diễn ra với nhiều hình thức, phức tạp và quyết liệt hơn, làm gia
tăng rủi ro đối với môi trường kinh tế, chính trị, an ninh quốc tế... Cục diện thế
giới tiếp tục biến đổi theo xu hướng đa cực, đa trung tâm;... Cuộc Cách mạng
công nghiệp lần thứ tư, nhất là công nghệ số phát triển mạnh mẽ, tạo đột phá trên
nhiều lĩnh vực;... Tranh chấp
■
Ị
I

LXVIII Tham khảo: Martin Rama: Những quyết sách khó khăn: Việt Nam trong giai đoạn chuyển
đổi. Dựa trên các cuộc nói chuyện với cố Thủ tướng Võ Vãn Kiệt cùng với Giáo sư Đặng Phong và
Đoàn Hồng Quang, 2008.
2
’■ Đảng Cộng sản Việt Nam; Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2021, t.I, tr.105-108; 203-204.
*’2’3 Đàng Cộng sàn Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.204; 172-173; 173.
chủ quyền lãnh thổ, chủ quyền biển, đảo diễn ra căng thẳng, phức tạp, quyết liệt
hơn...”, “Năm năm tới, Việt Nam hội nhập quốc tế sâu rộng hơn sẽ phải thực hiện
đầy đủ, hiệu quả các cam kết khi tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ
mới... Xu hướng già hóa dân số nhanh; tốc độ công nghiệp hóa, đô thị hóa tăng
mạnh; đặc biệt biến đổi khí hậu thiên tai, dịch bệnh gay gắt, phức tạp... Bốn nguy cơ
mà Đảng ta đã chỉ ra còn tồn tại, có mặt còn gay gắt hơn”1.
Bối cảnh mới này làm gia tăng tính nan giải của vấn đề lãnh đạo. Vì vậy, đòi
hỏi những nhà lãnh đạo Việt Nam phải không ngừng nhận diện bối cảnh để có nhận
định đúng, cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có một phương thức ra quyết định với
sự điều chỉnh kịp thời, ứng biển linh hoạt với các thay đổi nhưng không để mất định
hướng chiến lược, linh hoạt trong chỉ đạo điều hành.
Thử hai, cần đảm bảo tỉnh chiến lược trong ra các quyết ' định lãnh đạo, đó
là chi đúng và tập trung vào yếu tổ cốt lõi để tạo ra những thay đổi tích cực. Văn
kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng một lần nữa nhấn mạnh 3 đột
phá chiến lược là định hướng mang tính cốt lõi, then chốt, tạo động lực cho sự phát
triển. Đó là: “1) Hoàn thiện đồng bộ thể chế phát triển, trước hết là thể chế phát
triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Đổi mới quản trị quốc gia
theo hướng hiện đại, hiệu quả... 2) Phát triển nguồn nhẩn lực, nhất là nguồn nhân
lực chất lượng cao; ưu tiên phát triển nguồn nhân lực cho công tác lãnh đạo, quản lý
và các lĩnh vực then chốt... 3) Xây dựng hệ thổng kết cẩu hạ tảng đồng bộ, hiện đại
cả về kinh tế và xã hội”2. Trong 3 đột phá chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trong
5 năm tới đã nhấn mạnh việc đón bắt xu thế toàn cầu là cuộc Cách mạng công nghệ
4.0, cụ thể là: “chú trọng phát triển hạ tầng
thông tin, viễn thông, tạo nền tảng chuyển đổi sô quốc gia, từng bước phát triển
kinh tế số, xã hội số”1. Trong ra quyết định lãnh đạo, các chủ thể lãnh đạo cần tập
trung vào các yếu tố cốt lõi trên, vào các quá trình lởn, cần đổi mới cách tiếp cận
trong nhận diện, khám phá và nắm được bản chất vấn đề, trau dồi, hoàn thiện khả
năng nhìn nhận, nắm bắt các yếu tố cốt lõi, các liên hệ bản chất của các thách
thức trong xử lý các thách thức đó.
Thứ ba, cần tăng cường sự tham gia của người dân trong các quyết định
quan trọng. Mức độ tham gia của người dân trong quá trình ra quyết định có ý
nghĩa rẩt lớn, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi dân chủ tiếp tục được mở rộng
và bảo đảm, nhận thức của người dân ngày càng tốt hơn, ý thức chính trị của họ
được nâng cao hơn, người dân có trách nhiệm hơn và đông thời đòi hỏi ngày càng
cao hơn đối với Đảng, Nhà nước trong chỉ đạo, điều hành. Trình độ dân trí ngày
càng cao, các phương tiện truyền thông ngày càng có khả năng, điều kiện cập
nhật truyền tải thông tin từ quần chúng đã làm gia tăng quyền lực thực sự của
nhân dân trong xây dựng và ban hành các quyết định lãnh đạo. Để các quyết định
đưa ra phù hợp, một vấn đề có tính nguyên tắc được quy định bằng luật là phải
đưa ra trước nhân dân để bàn thảo, lấy ý kiến. Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ XIII
nhấn mạnh: “Phát huy dân chủ xã hội chủ nghĩa, bảo đảm quyền làm chủ của
nhân dân... bảo đảm tất cả quyền lực nhà nước thuộc về nhân dân” 2. Để tăng
cường sự tham gia của người dân vào quá trình ra quyết định, thì cần thực hiện
nghiêm túc nguyên tắc tập trung dân chủ: “Thực hiện đúng đắn, hiệu quả dân chủ
trực tiếp, dân chủ đại diện, đặc biệt là dân chủ ở cơ sở. Thực hiện tốt, có hiệu quả
phương châm “Dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra, dân giám sát, dân thụ
hưởng”3. Nguyên tắc này đặt ra yêu

13
Ó
 cầu thảo luận công khai, dân chủ trong các cơ quan lãnh đạo của Đảng và Nhà
nước về các quyết định để đi tới sự đồng thuận, nó cũng không loại trừ sự tham
khảo ý kiến các cơ quan hữu quan, các nhà khoa học và nhân dân về các quyết
định, chủ trưong, chính sách, văn kiện của các cơ quan lãnh đạo của Đảng và Nhà
nước. Đương nhiên, việc thảo luận, tham khảo phải đi vào thực chất, tránh cách
làm hinh thức. Có như thé mới khơi dậy tính năng động, sáng tạo trong các cơ
quan lãnh đạo của Đảng và Nhà nước cũng như trong xã hội. Để có chủ trương,
quyết định lãnh đạo đúng, khách quan, khoa học, cần hoàn thiện hệ thống các cơ
quan tư vấn khoa học, với đội ngũ chuyên gia giỏi, am hiểu sâu sắc các lĩnh vực,
giúp các cơ quan lãnh đạo của Đảng và Nhà nước ban hành quyết định đúng đắn.
Đồng thời, xây dựng hệ thống thông tin kinh tế “ xã hội trong và ngoài nước phục
vụ các cấp lãnh đạo, nhất là cấp vĩ mô, bảo đảm kịp thời, chính xác, toàn diện, thiết
thực và an toàn.

c. CHỦ ĐÈ THẢO LUẬN

1. Tiến trình đất nước đang hội nhập khu vực và quốc tế sâu rộng có tác
động như thế nào đến quá trình ra quyết định lãnh đạo? Liên hệ địa phương và lĩnh
vực đồng chí đang công tác?
2. Vai trò của người đứng đầu trong quyết định lãnh đạo đối với các lĩnh vực
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước? Liên hệ địa phương và lĩnh vực đồng chí
đang công tác?
3. Hãy phân tích thực trạng ưu điểm và hạn chế của ra quyết quyết định lãnh
đạo tại địa phương/cơ quan đồng chí đang công tác?

D. CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hiểu như thé nào về ra quyết định lãnh đạo? Phân tích đặc trưng của ra
quyết định lãnh đạo?
2. Nêu và phân tích các yêu cầu đối với quyết định lãnh đạo?
3. Nêu và phân tích các hoạt động cơ bản của quá trình ra quyết định lãnh
đạo?
4. Nêu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định lãnh
đạo?
5. Phân tích thực trạng quyết định ở Việt Nam và rút ra các bài học kinh

13
7
 nghiệm trong công tác lãnh đạo, quản lý?

E. TÀI LIỆU HỌC TẬP

* Tài liệu bắt buộc
1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học lãnh đạo
(Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), Nxb.Lý luận chính trị, H.2021.
2. Đặng Phong: Phá rào trong kinh tế vào đêm trước đổi mới, Nxb.Tri thức,
H.2013.
3. Tài liệu lưu hành nội bộ: Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững, Viện Lãnh
đạo học và Chính sách công, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, H.2012.
* Tài liệu đọc thêm
1. Daniel Kahneman: Tư duy nhanh và chậm - nên hay không nên tin vào
trực giác, Nxb.Thể giới và Alphabooks.
2. David J.Snowden and Mary E.Boone: A Leader's Framework for
Decision Making, Harvard business review, November, 2007.
3. Martin Rama - dựa trên các cuộc nói chuyện với cố Thủ tướng Võ Vãn
Kiệt cùng GS Đặng Phong và Đoàn Hồng Quang: Những quyết sách khó khăn:
Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổ ỉ,
4. Tài liệu lãnh đạo công vì phát trỉển bền vững ở Việt Nam, Học viện
Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh hợp tác với Viện Khoa học lãnh đạo và Quản lý
(ELI), Trường Quản lý nhà nước Mark O.Hatfield, Đại học Tổng hợp Portland
(PSU).
Bài 4
TÂM LÝ TRONG LÃNH ĐẠO

A. MỤC TIÊU
về kỉển thức: Cung cấp cơ sở khoa học tâm lý để học viên hiểu bản chất, tính
quy luật của những hiện tượng tâm lý thường diễn ra trong hoạt động lãnh đạo.
về kỹ năng: Giúp học viên có khả năng vận dụng tri thức tâm lý học để hiểu
mình, hiểu người, hiểu tập thể, cộng đồng, biết cách khắc phục tâm lý tiêu cực, tạo
ra tâm lý tích cực ở bản thân và ở người khác, từ đó góp phần nâng cao kết quả hoạt
động lãnh đạo.

1
3
8
 về tư tưởng: Có thái độ yêu thương con người, quý trọng nguồn lực con
người, thấu hiểu và tôn trọng sự khác biệt giữa các cá nhân, các nhóm xã hội trên cơ
sở hiểu rõ cơ sở khoa học của các hiện tượng tâm lý.

B. NỘI DUNG
•
Tâm lý con người là những hiện tượng tinh thần nảy sinh và phát triển ở cá
nhân hoặc nhóm xã hội; là sự phản ánh thực tại khách quan thông qua hoạt động của
hệ thần kinh của con người. Tâm lý con người mang bản chất xã hội - lịch sử; chịu
sự quy định của môi trường tự nhiên, xã hội mà người đó sinh sống, làm việc. Tâm
lý con người được biểu hiện rất phong phú; từ những hiện tượng cảm xúc, tâm
trạng, tinh cảm đến những hiện tượng như trí tuệ, ý chí, thói quen, kỹ năng, năng
lực,... đều là hiện tượng tâm lý. Các hiện tượng tâm lý này ẩn chứa trong mỗi người
nhưng sẽ được bộc lộ qua hành vi, hoạt động của con người; có ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động. Vỉ vậy, muốn nâng cao kết quả hoạt động lãnh đạo, chắc chắn phải
quan tâm nghiên cứu tâm lý của chủ thể lãnh đạo cũng như tâm lý của đối tượng
lãnh đạo để biết cách phát huy sức mạnh tâm lý (tinh thần) của họ.

1. NHỮNG YẾU TỐ TÂM LÝ CẦN QUAN TÂM Ở CHỦ THÊ LÃNH ĐẠO
Khi nói đến thành công hay thất bại của một tổ chức, cộng đồng nào đó,
người ta thường nói đến phẩm chất và tài năng của những người lãnh đạo, đặc biệt
là người “đứng đầu”, “dẫn dắt” tổ chức và tập thể. Đã có nhiều công trình nghiên
cứu cho thấy đặc điểm tâm lý của chủ thể lãnh đạo có ảnh hưởng quyết định đến
chất lượng, hiệu quả lãnh đạo, trong đó, nhân cách người lãnh đạo có ảnh hưởng
quan trọng nhất. Vì vậy, phần này sẽ tập trung bàn về nhân cách người lãnh đạo,
đồng thời đề cập đến một số kiến thức cơ bản về ê kíp lãnh đạo với tư cách là
nhóm những người lãnh đạo.

1.1. Nhân cách người lãnh đạo

1.1. L Khái niệm nhân cách ngườỉ lãnh đạo
Nhân cách được hiểu là bộ mặt tâm lý - xã hội riêng biệt của cá nhân với tư
cách là một thành viên của xã hội, tồn tại độc lập, có giá tri, bản sắc riêng, để lại
dấu ấn riêng của chính mình trong quá trình cá nhân tham gia vào đời sống xã hội
và thực hiện các vai trò xã hội khác nhau. Điều đó có nghĩa nhân cách không phải

13
9
 là “có sẵn” mà “được hình thành dần dần” trong quá trình cá nhân tham gia các
tương tác xã hội. “Nhân cách là tổ hợp những đặc điểm, những thuộc tính tâm lý
của cá nhân, biểu hiện bản sắc và giá trị xã hội của con người” LXIX. Như vậy, nhân
cách là sự tổng hòa không phải tất cả các đặc điểm cá thể của con người mà chỉ là
những đặc điểm quy định con người như là một thành viên của xã hội, nói lên giá
trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân.
Với cách hiểu về khái niệm nhân cách như trên, xét ở cấp độ cá nhân, có thể
định nghĩa nhân cách người lãnh đạo như sau: “Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp
những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của cả nhãn người lãnh đạo, quy định hành vỉ xã
hội, giá trị xã hội và bản sẳc của cá nhãn đó Khi xét ở cấp độ nhóm, các nhà tâm lý
học thường đề cập đến khái niệm “nhân cách người lãnh đạo” với nghĩa những yêu
cầu về nhân cách của nhóm xã hội đặc thù nhằm đảm bảo cho họ có thể thực hiện
thành công vai trò lãnh đạo. “Nhân cách người lãnh đạo là một kiểu nhân cách xã
hội đặc thù, là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chat tâm lỷ phù hợp với yêu cầu đặc
trưng của hoạt động lãnh đạo nhằm bảo đảm cho họ có thể thực hiện thành công
vai trò và chức năng lãnh đạo của mình ”. Từ quan niệm này, có thể thấy, “tổ hợp
những đặc điểm, phẩm chất tâm lý” cần có ở những người giữ vai trò lãnh đạo,
ngoài những điểm chung giống nhau sẽ có những yêu cầu khác nhau ở mỗi giai
đoạn lịch sử khác nhau, yêu cầu khác nhau đối với người lãnh đạo trong các chế độ
chính trị khác nhau; các lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau; các vùng, miền địa lý,
vùng miền văn hóa khác nhau,...
Nhân cách người lãnh đạo thể hiện 4 đặc điểm:
- Tỉnh ổn định', chỉ những đặc điểm tâm lý có tính ổn định tương đối mói
được coi là thuộc tính của nhân cách.
- Tỉnh thống nhất', các thuộc tính của nhân cách có quan hệ tác động biện
chứng với nhau, tạo thành một cấu trúc chỉnh thể, thống nhất.
- Tinh tích cực: nhân cách là sản phẩm của tính tích cực xẵ hội của chủ thể
nhân cách.
- Tính giao tiếp: nhân cách của cá nhân chỉ có thể hình thành và phát triển
thông qua giao tiếp với những người khác.
Nhân cách người lãnh đạo là sản phẩm của quá trình tương tác giữa chủ thể

LXIX Nguyễn Quang uẩn (Chủ biên): Tâm ỉỷ học đại cương, Nxb.Đại học Quốc gia Hà Nội, H.2015,
tr.155.
1
4
0
 lãnh đạo với môi trường tự nhiên, xã hội nói chung và môi trường lãnh đạo nói
riêng. Đặc điểm, phẩm chất nhân cách của người lãnh đạo chịu sự quy định của
điều kiện, hoàn cảnh sống, của môi trường lãnh đạo, chịu sự quy định của các vai
trò, chức năng xã hội mà người lãnh đạo đảm nhiệm, đồng thời chịu ảnh hưởng
của yếu tố sinh học tồn tại trong cá thể người lãnh đạo.
1.1.2. Cấu trúc nhãn cách người lãnh đạo
Nhân cách người lãnh đạo có cấu trúc gồm nhiều thành tố. Có nhiều cách
tiếp cận khác nhau khi phân tích cấu trúc nhân cách. A.G.Kovaliov, một nhà tâm
lý học nổi tiếng của Liên Xô (cũ), cho rằng, cấu trúc nhân cách con người gồm 4
nhóm thuộc tính: xu hướng, tính cách, năng lực, khí chất. Có thể dựa trên cách
tiếp cận cấu trúc này để ứng dụng vào nghiên cứu, phân tích cấu trúc nhân cách
người lãnh đạo.
* Xu hướng nhãn cách người ỉãnh đạo
Xu hướng nhân cách là nhóm thuộc tính tâm lý quy định chiều hướng vận
động và phát triển của nhân cách trong suốt cả cuộc đời hoặc trong các giai đoạn
khác nhau của cuộc đời cá nhân đó. Nó bao gồm những thuộc tính tâm lý có vai
trò như động lực thúc đẩy nhân cách hoạt động. Xu hướng nhân cách được biểu
hiện thông qua định hướng giá trị, nhu cầu, hứng thú, mục đích sống, lý tường
sống, thế giới quan, nhân sinh quan của cá nhân. Neu hệ giá trị và mong muốn,
khát khao của chủ thể lãnh đạo phù hợp với hệ giá trị và mong muốn của đối
tượng lãnh đạo thì chủ thể lãnh đạo mới dễ chinh phục, lôi cuốn đối tượng lãnh
đạo. Hay nói cách khác, xu hướng nhấn cách người lãnh đạo là yếu tổ cốt lõi để
thu phục lòng tin của đối tượng lãnh đạo. Thông qua hành động và lời nói, những
tuyên bố của người lãnh đạo về lý tưởng, mục đích sổng, mục tiêu cụ thể mà họ
theo đuổi, những thành viên khác trong tập thể, trong cộng
đồng sẽ cảm nhận thấy người lãnh đạo đang theo đuổi những giá trị cốt lõi nào, họ
đối chiểu với định hướng giá trị của chính mình và quyết định nên hay không nên
đặt lòng tin vào người lãnh đạo, nên hay không nên đi theo, ủng hộ, sát cánh cùng
người lãnh đạo.
Nghiên cứu về những người lãnh đạo thành công, các nhà tâm lý học nhận
thấy xu hướng nhân cách của họ có một so đặc trưng cơ bản, đó là:
-về nhu cầu, bên cạnh những nhu cầu cơ bản giông những người bình thường

14
1
khác như nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu câu giao tiếp xã hội, nhu cầu đựợc
tôn trọng,... thì những người lãnh đạo thành công thường có mong muốn, khát khao
tạo nên sự thay đội hiện trạng của tổ chức theo hướng tốt đẹp hơn, mong muôn đóng
góp giá trị bản thân cho tập thể, xã hội, có nhu cầu nắm giữ quyền lực vị trí chính
thức để dễ gây ảnh hưởng rộng rãi nhằm giải quyết các thách thức nan giải, và có
nhu cầu đạt được những thành tựu cao trong sự nghiệp. Chính những nhu cầu này là
động lực thôi thúc mạnh mẽ người lãnh đạo liên tục suy nghĩ và hành động, vượt
qua mọi khó khăn, thử thách để đạt được các mục tiêu, dự định đặt ra. Với nhũng
người lãnh đạo chân chính, mong muốn nắm giữ quyền lực vị trí chính thức không
phải để thỏa mãn dam mê, tham vọng quyền lực vị trí mà để có “phương tiện, điều
kiện” thuận lợi nhằm thay đổi tổ chức, thay đổi xã hội theo hướng tiến bộ hơn, hiện
thực hóa các giá trị mà mình đã và đang theo đuổi.
-về hửng thủ, bên cạnh những hứng thú, sở thích riêng của bản thân, những
người lãnh đạo thành công thường là người yêu thích, say mê với hoạt động lãnh
đạo, thích hướng dẫn người khác, vui vẻ hỗ trợ nhóm, tập thể hoặc cộng đồng đạt
được những mục tiêu chung. Lãnh đạo là công việc đầy khó khăn phức tạp, căng
thẳng thần kỉnh, người lãnh đạo thường phải suy nghĩ, lo lắng nhiều hơn người
không làm lãnh đạo. Hoạt động lãnh đạo liên quan đến nhiều người, người lãnh đạo
chỉ có thể thành công thông qua sự thành công của nhiều người khác. Do đó, phải là
người có hứng thú với công việc kèm cặp, hướng dẫn, chỉ huy, điều khiển, động
viên thúc đẩy những người khác thì mới dễ thành công trong vai trò lãnh đạo.
“ về định hướng giá trị, người lãnh đạo thành công xuất sắc là những người
luôn coi trọng giá trị vì lợi ích tập thể, cộng đồng, coi trọng các giá trị phổ quát
của nhân loại như dân chủ, công bằng, trung thực, sáng tạo, trách nhiệm, nhân ái,
tôn trọng chân lý, hiệu quả công việc,... Chính những giá trị tích cực này là động
cơ thúc đẩy hành động, sự nỗ lực, kiên trì, bền bỉ của người lãnh đạo, cũng là chất
keo liên kết những người khác với người lãnh đạo. Chính vì vậy, hệ thống giá trị
mà người lãnh đạo lựa chọn theo đuổi trong cuộc sổng là thành phần cốt lõi trong
xu hướng nhân cách người lãnh đạo.
- về ỉý tưởng, người lãnh đạo thành công biết hướng đến những mục tiêu lý
tưởng cao đẹp, những hoài bão lớn lao, đủ sức hấp dẫn bản thân vả nhiều người
khác nhưng mục tiêu đó không quá xa vời, phi thực tế. Những mục tiêu lý tưởng
này thường được hình thành, xây dựng trên cơ sở thế giới quan khoa học, phương

1
4
2
pháp tư duy khoa học, am hiểu bối cảnh xã hội, am hiểu quy luật vận động của xã
hội.
Đối với người lãnh đạo, quản lý trong khu vực công ở Việt Nam giai đoạn
hiện nay, yêu cầu về xu hướng nhân cách người lãnh đạo, quản lý bao gồm LXX:
Trung thành với lợi ích của quốc gia, dân tộc và nhân dân; kiên định chủ nghĩa
Mác-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, mục tiêu, lý tưởng độc lập dân tộc, chủ nghĩa
xã hội và đường lối đổi mới của Đảng, sẵn sàng hy sinh vì sự nghiệp của đất nước,
vì độc lập tự do của Tổ quốc, vì hạnh phúc của nhân dân. Văn kiện Đại hội đại
biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng tiếp tục khẳng định cần phải tăng cường xây
dựng Đảng về chính trị, trong đó yêu cầu rõ về xu hướng chính trị của đảng viên,
cán bộ lãnh đạo khu vực công: “Kiên định và không ngừng vận dụng, phát triển
sáng tạo chủ nghĩa Mác-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh phù hợp với thực tiễn Việt
Nam trong từng giai đoạn. Kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội.
Kiên định đường lối đổi mới vì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công
bằng, văn minh”1; “Tăng cường bảo vệ nền tảng tư tưởng của Đảng, kiên quyết và
thường xuyên đẩu tranh phản bác các quan điểm sai trái, thù địch, cơ hội chính
trị”LXXI. Đảng ta cũng yêu cầu trong giai đoạn hiện nay, chúng ta cần phải:
“Nghiện cựu, bổ sung, hoàn thiện các giá trị đạo đức cách mang theo tinh thần
“Đảng ta là đạo đức, là văn minh” cho phù hợp với điều kiện mới và truyền thống
văn hóa tốt đẹp của dân tộc. Xây dựng các chuẩn mực đạo đức làm cơ sở cho cán
bộ, đảng viện tự điều chỉnh hành vi ứng xử trong công việc hằng ngày”LXXII.
* Tính cách người lãnh đạo
Tính cách người lãnh đạo là hệ thống thái độ ứng xử của người lãnh đạo đối
với tự nhiên, xã hội và bản thân, biểu hiện ở hệ thống hành vi tương ứng với hệ
thống thái độ đó. Trong quá trình lãnh đạo, tính cách người lãnh đạo sẽ góp phần
quan trọng tạo ra cách ứng xử của họ với đối tượng lãnh đạo, với môi trường xung
quanh, với tình huống lãnh đạo,... nên sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lãnh
đạo và uy tín của họ.
Năm 1974, Stogdilỉ đã tổng kết 163 nghiên cứu về phẩm chất, kỹ năng của
ngưởi lãnh đạo trong giai đoạn 1949-1970 và nhận thấy những phẩm chất tính

LXX Bộ Chính trị: Quy định số 89-QD/TW ngày 4-8-20 ỉ 7 về Khung tiêu chuẩn chức danh, định
hướng khung tiêu chỉ đánh giá cán bộ lãnh đạo, quàn lý các cấp.
LXXI’■ 2’3 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,
LXXIINxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr. 180; 183; 184.

14
3
cách lặp lại trong nhiều công trình nghiên cứu về người lãnh đạo thành công
làLXXIII: tự tin, đáng tin cậy, dám chịu trách nhiệm, can đảm đối mặt vói thách thức,
có tinh thân hợp tác, quyết đoán, nhiệt huyết, kiên trì, kiên quyết. A.M.Ômarốp đề
cập đến những nét tính cách của người lãnh đạo thành công là 1: chân thành, trung
thực, khiêm tốn và giản dị, có tinh thần trách nhiệm, kiên trì; thẳng thắn, dũng
cảm nhận khuyết điểm của mình, thái độ giao tiếp thân mật, niềm nở, dứt khoát
với mọi người, luôn thống nhất giữa lời nói và việc làm; linh hoạt và mềm dẻo
trong ứng xử. Như vậy, có sự phù hợp nhất định giữa hai công trình tổng kết các
nghiên cứu về tính cách.
Đối với người lãnh đạo trong khu vực công ở Việt Nam, yêu cầu về tính
cách trong nhân cách người lãnh đạo bao gồm LXXIV LXXV: đạo đức trong sáng;
lối sống trung thực, khiêm tôn, chân thành, giản dị; cần, kiệm, liêm, chính,
chí công vô tư; tâm huyết và trách nhiệm với công việc; không háo danh,
không tham vọng quyền lực; có ý thức kỷ luật, tinh thần đoàn két, xây dựng,
gương mẫu, thương yêu đồng chí, đồng nghiệp; công bằng, chính trực, kiên
quyết đấu tranh chống chủ nghĩa cá nhân, đấu tranh chống những biểu hiện
“lợi ích nhóm”, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”.
Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng tiếp tục
khẳng định cần phải tăng cường xây dựng Đảng về đạo đức: “Nêu cao tinh
thần tự giác tu dưỡng, rèn luyện đạo đức của cán bộ, đảng viên. Đẩy mạnh
giáo dục đạo đức cách mạng, thực hiện thường xuyên, sâu rộng, có hiệu quả
việc học tập, làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh gắn với
việc thực hiện các nhiệm vụ chính trị. Thực hiện nghiêm các quy định của
Đảng về trách nhiệm nêu gương, chức vụ càng cao càng phải gương mẫu,
trước hết là ủy viên Bộ Chính trị, ủy viên Ban Bí thư, ủy viên Ban Chấp hành
Trung ương”1, “đấu tranh, ngăn chặn, đẩy lùi sự suy thoái về tư tưởng chính
trị, đạo đức, lối sống, những biểu hiện “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” trong
nội bộ”LXXVI. Đối với cán bộ đội ngũ lãnh đạo, quản lý hiện nay thì tinh thần

LXXIII Xem Nguyễn Hữu Lam: Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb.Giáo dục, H. 1997, tr.69.
LXXIV Xem Nguyễn Bá Dương: Khoa học lãnh đạo - Lý thuyết và kỹ năng, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2014, tr.130-131.
LXXV Xem Bộ Chính trị, Ban Chấp hành Trưng ương khóa XII: Quy định số 89-QD/TW
ngày 4-8-2017 về Khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chí đánh giá cán bộ
lãnh đạo, quản lỷ các cấp.
LXXVI*’ 2’3 Đàng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,
1
4
4
 dũng cảm, tiên phong đổi mới, sự gương mẫu, dám làm, dám chịu trách
nhiệm là những nét tính cách cần phải có: “Xây dựng đội ngũ cán bộ, trước
hết là người đứng đầu có bản lĩnh chính trị vững vàng, có đạo đức trong sáng,
năng lực nổi bật, dám nghĩ, dám nói, dám làm, dám chịu trách nhiệm, dám
đổi mới sáng tạo, dám đương đầu với khó khăn, thử thách, dám hành động vì
lợi ích chung, có uy tín cao và thực sự tiên phong, gương mẫu, là hạt nhân
đoàn kết”LXXVII.
* Năng lực người lãnh đạo
Năng lực người lãnh đạo là tập hợp những đặc điểm tâm lý và thể chất của
cá nhân người lãnh đạo phù hợp với yêu cầu đặc trưng của hoạt động lãnh đạo,
đảm bảo cho người lãnh đạo có thể thực hiện hoạt động lãnh đạo có hiệu quả.
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, cấu trúc tâm lý của năng lực con người bao gồm
kiến thức, kỹ năng và thái độ. Tuy nhiên, yếu tố thể chất cũng cần được xem là
một thành tố quan trọng trong cấu trúc tổng thể của năng lực. Ví dụ, người có hệ
thần kinh yếu khó có thể làm tốt công việc cứu hỏa, người sợ độ cao khó làm tốt
việc ở trên cao,...
A.M.Ômarốp đã tổng kết nhiều công trinh nghiên cứu về năng lực người
lãnh đạo và rút ra một tập hợp các đặc điểm tâm lý bao gồmLXXVIII:
- Thành thạo nghề nghiệp, có kinh nghiệm trong công tác và được thừa nhận
có những đóng góp hữu ích cho hoạt động trong đơn vị, thực hiện công việc một
cách sáng tạo.
- Hiểu biết tâm lý con người, có phương pháp làm việc phù hợp với đối
tượng lãnh đạo và hình thành một tập thể hoạt động có mục tiêu với tiềm lực
sáng tạo cao.
" Hướng tới sự phân chia có luận chứng các chức năng giữa mình và
các cán bộ dưới quyền, đánh giá khách quan các kết quả hoạt động của mình
và cộng sự.
- Cư xử đúng mực trong quan hệ với mọi người, gây được lòng tin và
thiện cảm ở họ; xây dựng tập thể đoàn kết, nhất trí; lao động có hiệu suất cao.
- Tổ chức đúng đắn công tác của mình; phân bổ hợp lý thời gian để giải
LXXVIINxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.183-184; 183; 187.
LXXVIII Xem Nguyễn Bá Dương: Khoa học lãnh đạo - Lỷ thuyết và kỹ năng, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H.2014, tr.130-131.

14
5
 quyết những nhiệm vụ hiện tại và tương lai, tạo điều kiện làm việc thoải mái
và bình thường trong tập thể.
Trong nghiên cứu tổng kết của Stogdill, những đặc điểm tâm lý thường
lặp lại ở những người lãnh đạo thành công là LXXIX: nhận thức thông minh,
thích ứng một cách linh hoạt, am hiểu môi trường xã hội, tư duy sáng tạo,
chịu được những áp lực cãng thẳng, hiểu biết nhiệm vụ của nhóm, tổ chức;
kỹ năng tổ chức tốt; giỏi về kỹ năng ngoại giao, thuyết phục, diễn đạt thông
tin, kỹ năng tương tác xã hội tốt.
Như vậy, có rất nhiều đặc điểm trùng hợp, thống nhất trong tổng kết
của A.M.Ômarốp và của Stogdill về năng lực lãnh đạo.
Từ những năm cuối thập niên 80 của thế kỷ XX, khi tìm hiểu về các
trường hợp lãnh đạo thành công, các nhà nghiên cứu tâm lý nhấn mạnh đến
vai trò của của năng lực sáng tạo và năng lực trí tuệ cảm xúc trong cấu trúc
năng lực lãnh đạo. Năng lực sáng tạo giúp người lãnh đạo vượt ra khỏi lối
mòn tư duy, xây dựng tầm nhìn
mới, đột phá trong cách thức hành động để đạt mục đích. Năng lực trí tuệ cảm xúc
phát triển ở mức cao giúp người lãnh đạo dễ dàng thấu hiểu, thấu cảm với người
khác, tạo nên mối quan hệ và bầu không khí tích cực trong nhóm, tập thể hay tổ
chức, đồng thời biết tự kiểm soát cảm xúc của bản thân1.
Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo thực hiện sứ mệnh dẫn dắt tổ chức,
cộng đồng của mình bong bối cảnh xã hội mà các nhà khoa học gọi là thế giới “đại
chuyển đổi”LXXX LXXXI: tốc độ chuyên đổi nhanh, phạm vi rộng khắp toàn cầu. Đặc
điểm quan trọng nhất của quá trình chuyển đổi toàn cầu là tính phức hợp ngày càng
cao. Sự phức họp này bao gồm nhiều lĩnh vực trong cuộc sống, là kết quả khi hệ
thống toàn cầu liên kết chặt chẽ với nhau hơn, luôn có động lực thay đổi do sự phát
triển rất nhanh của khoa học - công nghệ. Tính phức hợp này có hai mặt: vừa có
nguy cơ, vừa có cơ hội. Do đó, khi nhìn nhận, phân tích năng lực của người lãnh
đạo trong bối cảnh hiện nay, các nghiên cứu đều cho rằng có những yếu tố trong cấu
trúc năng lực tạo nên sự khác biệt giữa người lãnh đạo thành công và người lãnh đạo

LXXIX Xem Nguyễn Hữu Lam: Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb.Giáo dục, H.1997, tr.69.
LXXX Xem Goleman, D: What make a leader?, Harvard Business Review November-
December, 1998, p.82-91.
LXXXI Xem Malik, F.: Quản ỉý hiệu quả trong một thế giới đại chuyển đôi, Nxb.Thanh niên,
H.2017.
1
4
6
ít thành công, đó là: năng lực tư duy sáng tạo, tư duy hệ thống động (quan sát, cảm
nhận, phân tích sự vật, hiện tượng, hệ thống tổ chức trong đại hệ thống rộng lớn,
trong sự vận động, phát triển, liên tục tương tác lẫn nhau giữa các hệ thống, để phát
hiện mối quan hệ bản chất bên trong, “xu thế chủ yếu” và dự báo chiều hướng thay
đổi), năng lực trí tuệ cảm xúc (thấu cảm, hiểu cảm xúc người khác, biết quản lý cảm
xúc bản thân, tự khích lệ mình vượt qua khó khăn, nghịch cảnh, thất bại,..), phong
cách làm việc chuyên nghiệp, quyết đoán trong hành động, có sức khỏe dẻo dai,
chịu được sự căng thẳng thần kinh để vượt qua những tình huống khó khăn, khủng
hoảng, về mặt kỹ năng, yêu cầu người lãnh đạo cần giỏi về các kỹ năng lãnh đạo
như: kỹ năng xây dựng và truyền cảm hứng về tầm nhìn; kỹ năng thiết kế và xây
dựng một tổ chức có khả nằng tự điều chỉnh, đổi mới để phát triển; kỹ năng lãnh đạo
tổ chức học tập và kiến tạo tri thức; kỹ năng xây dựng văn hóa tổ chức, kỹ năng lãnh
đạo sự thay đổi, kỹ năng đánh giá và phát hiện, khai thác tiềm năng của cấp dưới,...
Đối với người lãnh đạo trong khu vực công ở Việt Nam hiện nay, yêu
cầu về năng lực trong nhân cách người lãnh đạo bao gồm LXXXII: có tư duy đổi
mới, có tầm nhìn, phương pháp làm việc khoa học, có năng lực tổng hợp,
phân tích, dự báo. Có khả năng phát hiện những mâu thuẫn, thách thức, thời
cơ, thuận lợi, vấn đề mới, những hạn chế, bất cập trong thực tiễn; mạnh dạn
đề xuất những nhiệm vụ, giải pháp phù hợp, khả thi. Có năng lực thực tiễn,
nắm chắc và hiểu biết cơ bản tình hình thực tế để cụ thể hóa và tổ chức thực
hiện có hiệu quả các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật
của Nhà nước ở lĩnh vực, địa bàn công tác được phân công; cần cù, chịu khó,
năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và vì nhân
dân phục vụ. Có khả năng lãnh đạo, chỉ đạo; gương mẫu, quy tụ và phát huy
sức mạnh của tập thể, cá nhân; được cán bộ, đảng viên, quần chúng nhân dân
tin tưởng, tín nhiệm.
Trong “Phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp của công tác xây dựng
Đảng nhiệm kỳ Đại hội XIII”, Đảng tiếp tục khẳng định cần phải tăng cường
xây dựng năng lực đội ngũ lãnh đạo hiện tại và đào tạo, tạo nguồn đội ngũ
lãnh đạo kế cận: “Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp
chiến lược đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ, bảo đảm

LXXXII Bộ Chính trị, Ban Chấp hành Trung ương khóa XII: Quy định số 89-QD/TW ngày 4-
8-20Ỉ 7 về Khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chỉ đảnh giá cán bộ lãnh đạo,
quản lỷ các cắp.

14
7
 sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ” 1, phải quan tâm
đến việc “phát hiện, quy hoạch, bồi dưỡng, phát huy vai trò của những đảng
viên ưu tú, có triển vọng, chuẩn bị nguồn cán bộ chủ chốt các cấp” LXXXIII
LXXXIV
. Năng lực lãnh đạo phải được thể hiện qua cách thức tư duy, nhận diện
vấn đề, khả năng nhìn xa trông rộng và cuối cùng phải đo lường, đánh giá
qua kết quả hoạt động thực tế: “Coi trọng nâng cao năng lực dự báo và ứng
phó với các thách thức, diễn biến rất nhanh, khó lường của tình hỉnh... Nâng
cao năng lực thể chế hóa, cụ thể hóa và tổ chức thực hiện các chủ trương,
nghị quyết của Đảng”LXXXV; “Coi trọng đánh giá chất lượng, hiệu quả, sản
phẩm thực tế theo chức trách, nhiệm vụ đựợc gịạọ và đề cao ưảch nhiệm
người đứng đầu”4.
* Khí chất người lãnh đạo
Khí chất người lãnh đạo là thuộc tính tâm lý tương đối ổn định gắn liền với
kiểu hoạt động thần kinh cấp cao của cá nhân người lãnh đạo, quy định cường độ,
tốc độ, nhịp độ của hành vi, hoạt động của cá nhân đó. Như vậy, khí chất người lãnh
đạo góp phần tạo nên kiểu phản ứng của người đó trước các sự việc, tình huống
khác nhau nên nó sẽ ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo.
Theo I.P.Paplov - nhà sinh lý học thần kinh nổi tiếng người Nga, có 4 kiểu
hoạt động thần kinh cấp cao là cơ sở sinh học của 4 kiểu khí chất điển hình: nóng
nảy, hoạt bát, điềm tĩnh, ưu tư.
Khí chất nóng nảy có cơ sở sinh học là kiểu hoạt động thần kinh mạnh, không
cân bằng, hưng phấn mạnh hơn ức chế. Kiểu người này có sức sống dồi dào, hoạt
động bộc lộ mạnh mẽ với cường độ cao, tốc độ nhanh, dễ bốc nhưng dễ xẹp, các
phản ứng thường thể hiện ngay lập tức, trực tính. Nhược điểm: dễ bị kích động, dễ
bốc đồng, dễ làm mất lòng người khác do phản ứng gay gắt quá mức cần thiết.
Khí chất hoạt bát có cơ sở sinh hoạt là kiểu hoạt động thần kinh mạnh,
cân bằng, có sự linh hoạt chuyển đổi qua lại giữa quá trình hưng phấn và ức
chế. Kiểu người này thường linh hoạt, nhanh nhẹn, dễ thích ứng với công
việc mới, với sự thay đổi của hoàn cảnh; cởi mở, dễ giao tiếp với nhiều
người. Nhược điểm: dễ hấp tấp, vội vàng, thiếu kiên trì, thiếu cẩn trọng, đôi
LXXXIII'■ 3’ 4 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quổc lần thứ XIII, Nxb.Chính
trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.II, tr.242; 232; 242.
LXXXIV Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Dại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,
LXXXVNxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.186.
1
4
8
 khi hời hợt trong công việc và quan hệ xã hội.
Khí chất điềm tĩnh có cơ sở sinh học là kiểu hoạt động thần kinh
mạnh, cân bằng, nhưng không có sự linh hoạt chuyển đổi qua lại giữa quá
trình hưng phấn và ức chể. Kiểu người này thường cần mẫn, cẩn thận, kiên
trì, điềm tĩnh trong cách phản ứng, suy nghĩ cân nhắc kỹ trước khi đưa ra
hành động; trong quan hệ xã hội thường đúng mực, hơi kín đáo. Nhược
điểm: đôi khi sức ỳ tâm lý quá lớn, chậm phản ứng, thiếu quyết đoán nên dễ
bỏ lỡ thời cơ, phạm vi giao tiếp không rộng.
Khí chất ưu tư có cơ sở sinh học là kiểu hoạt động thần kinh yếu, hưng
phấn và ức chế đều yếu. Kiểu người này thường ủy mị, yếu đuối, hay lo
lắng, dễ xúc động, khổ thích nghi với sự thay đổi. Song ưu điểm là nhạy
cảm, tể nhị, ít khi làm tổn thương người khác, có thể kiên trì làm các công
việc đơn điệu.
Mỗi loại khí chất đều có ưu, nhược điểm riêng. Bản thân khí chất
không nói lên nội dung “tốt” hay “xấu” của hành vi, hoạt động của chủ thể;
tốt hay xấu là do tính cách quy định. Theo LP.Paplov, con người có thể biến
đổi kiểu khí chất ban đầu vốn có cửa mình để trở thành kiểu “khí chất trung
gian” do tác động của môi trường sống, đặc biệt là do sự tự ý thức, tự rèn
luyện để hạn chế các nhược điểm.
Do tính chất của hoạt động lãnh đạo, người có khí chất hoạt bát, điềm
tĩnh thường phù hợp hơn với công việc lãnh đạo, người
khí chất ưu tư khó có thể làm lãnh đạo, người nóng nảy phải nỗ lực rèn luyện rất
nhiều về khả năng kiềm chế mới có thể làm tốt công việc lãnh đạo. Do đó, người
lãnh đạo cần hiểu rõ mình thuộc loại khí chất nào để kiên trì rèn luyện, không lệ
thuộc vào yêu tố “bẩm sinh di truyền”, chủ động phát huy ưu điểm, hạn chế nhược
điểm của kiểu khí chất bản thân để thích ứng tốt hơn với yêu cầu, cương vị lãnh đạo.
Cấu trúc nhân cách người lãnh đạo như đã phân tích trên đây có sự tương
đồng nhất định với quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh và cũng là quan điểm của
Đảng về cấu trúc “Đức - Tài” trong nhân cách người cán bộ cách mạng. Hồ Chí
Minh khẳng định đức là gốc, tài là cần thiết. Không có đạo đức tốt thì dù có tài giỏi
mấy cũng không lãnh đạo được nhân dân. Đức và tài có quan hệ biện chứng với
nhau, có đức sẽ thúc đẩy nỗ lực rèn luyện để phát triển tài, có tài sẽ giúp sớm hiện
thực hóa được các giá trị đạo đức mà người lãnh đạo theo đuổi. “Xu hướng” và

14
9
“tính cách” là sự thể hiện mặt đức của nhân cách, “năng lực” là sự thể hiện mặt
“tài”. Còn “khí chất” là điều kiện sinh học của chủ thể nhân cách, có ảnh hưởng đến
cả đức và tài. Con người có thể dùng đức, tài (ý chí) của mình để biến chuyển cả
“khí chất” sao cho có lợi cho việc phát triển cả đức lẫn tài.
Như vậy, thông qua tìm hiểu cơ sở khoa học tâm lý về nhân cách người lãnh
đạo, mỗi chủ thể lãnh đạo cần hiểu rõ mình hơn, tự đánh giá và khám phá chính
mình, luôn chủ động điều chỉnh bản thân cho thích ứng với vai trò lãnh đạo.
Qua tổng kết thực tiễn, Đảng cũng đã nghiêm túc, thẳng thắn chỉ ra một số
hạn chế, khuyết điểm trong nhân cách người lãnh đạo, đó là: năng lực lãnh đạo và
sức chiến đấu của một số tổ chức đảng còn thấp, một bộ phận cán bộ, đảng viên
phai nhạt lý tưởng, giảm sút ý chí, ngại khó, ngại khổ, suy thoái về tư tưởng chính
trị, đạo đức, lối sống, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”. Tình trạng cán bộ tham
nhũng, lãng phí trên một số địa bàn, lĩnh vực vẫn còn nghiêm trọng, phức tạp, tham
nhũng vẫn là một trong những nguy cơ đe dọa sự tồn vong của Đảng và của chế độ
ta. Do đó, hơn lúc nào hết, tập thể lãnh đạo, nhất là những người lãnh đạo đứng đầu
cần phải tích cực nêu gương học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ
Chí Minh, không ngừng học hỏi để hoàn thiện năng lực. Đồng thời, tổ chức đảng
các cấp phải chú họng thực hiện gắn công tác xây dựng Đảng với xây dựng hệ thống
chính trị trong sạch, vững mạnh, tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả; thông qua
xây dựng, hoàn thiện một cơ chế vận hành khoa học, hợp lý của cả hệ thống chính
trị để kiểm soát quyền lực có hiệu quả, duy trì trật tự, kỷ luật, kỷ cương nghiêm
minh, đẩy lùi tham nhũng, loại bỏ “sâu mọt”, trọng người hiền tài, củng cố niềm tin
của nhân dân đối với người lãnh đạo, với Đảng, với chê độ ta.

1.2. Ê kíp lãnh đạo

Bên cạnh yếu tố nhân cách, “ê kíp” lãnh đạo cũng là một yếu tố tâm lý
có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả lãnh đạo.
Ê kíp là thuật ngữ không được sử dụng phổ biến trong các văn bản
chính thức mà chủ yếu được sử dụng trong giao tiếp hàng ngày. Đôi khi
người ta còn gán cho từ ê kíp nghĩa tiêu cực. Tuy nhiên, dưới góc độ tâm lý
học, nói đến ê kíp là nói đen một nhóm gôm những người cùng thực hiện
hoạt động chung và có tính liên kết, phối hợp hành động rất chặt chẽ, ăn ý
với nhau. Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: “Ê kíp là một nhóm người làm việc

1
5
0
 ăn ý với nhau”’. Sự hiểu ý nhau giữa các thành viên trong nhóm để cùng
nhau phoi hợp hành động và hoạt động chung đạt kết quả tốt là một trong
những

1
Xem Hoàng Phê (Chủ biên): Từ điển Tiếng Việt, Nxb.Khoa học xã hội, H.Ỉ992, tr.479.

dấu hiệu bản chất để nhận diện nhóm đó là một ê kíp hay không phải là một ê kíp.
Trong công trinh Cơ sở tầm lỷ học của ê kíp lãnh đạo, tác giả Vũ Dũng đưa ra định
nghĩa: “Ê kíp là một nhóm người (nhóm nhỏ) cùng tiến hành một loại hoạt động
chung, trong đó giữa các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành
động chặt chẽ”1. Như vậy, dưới góc độ tâm lý học, ê kíp có các đặc điểm sau LXXXVI
LXXXVII
:
Ê kíp là một loại nhổm nhỏ, tức là nhóm có số lượng ít người giao tiếp trực
tiếp với nhau. Nhóm nhỏ này là một nhỏm không chính thức, được hình thành ngay
trong quá trình giao tiếp, tương tác cùng nhau, thấu hiểu nhau, phối hợp và chia sẻ
công việc cùng nhau. Không có văn bản pháp lý nào quyết định về việc thành lập ê
kíp trong một tổ chức mà chỉ có các thành viên của ê kíp tự nguyện gắn kết với
nhau.
Ê kíp nảy sinh trong quá trình hoạt động chung, vì vậy, hoạt động chung là
một điều kiện để hình thành ê kíp. Hoạt động chung được hiểu là hoạt động của một
nhóm mà các thành viên có cùng động cơ và mục đích, có cùng không gian và thời
gian hoạt động, cò quan hệ tương hỗ trực tiếp, có sự lãnh đạo, có sự phân công trách
nhiệm giữa các thành viên. Người lãnh đạo của ê kíp do các thành viên trong ê kíp
tiến cử, suy tôn.
Tương hợp tâm lý cao và phổi hợp hành động chặt chẽ, thấu hiểu ý tưởng
của nhau là yếu tố quyết định nhất, quan trọng nhất để đảm bảo cho ê kíp tồn tại và
hoạt động. Chính hai yếu tố này đã tạo nên trinh độ phát triển cao của ê kíp.
Trên cơ sở nhũng dấu hiệu bản chất của ê kíp nói chung, có thể định nghĩa về
ê kíp lãnh đạo như sau: Ê kíp lãnh đạo là nhỏm

LXXXVI Vũ Dũng: Cơ sở tâm ỉỷ học của ê kip ỉãnh đạo, Nxb.Khoa học xã hội, H.1995, tr.25.
LXXXVII Xem Vũ Dũng: Cơ sở tầm ỉý học của ê kíp lãnh đạo, Nxb.Khoa học xã hội, H.1995, tr.26.

15
1
nhỏ không chính thức của những người lãnh đạo cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo
trên cơ sở có sự tương hợp tâm lý cao và phổi hợp hành động chặt chẽ, thấu hiểu ý
tưởng của nhau. Trong một tổ chức, ban lãnh đạo (chính thức) có thể chính là một ê
kíp lãnh đạo, hoặc có thể không phải là ê kíp lãnh đạo. Một tập thể lãnh đạo trở
thành một ê kíp lãnh đạo khi giữa các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và có
sự phối hợp hành động chặt chẽ, hiểu ý nhau. Để có được điều này, yếu tố quan
trọng nhất là các thành viên của ê kíp có động cơ hoạt động chung, thống nhất với
nhau về mục đích hoạt động và phân chia chức năng, nhiệm vụ hợp lý trên cơ sở
thấu hiểu đặc điểm nhân cách riêng của từng người, giúp nhau phát huy điểm mạnh,
hạn chế điểm yếu để cùng nhau hoàn thành hoạt động chung một cách tốt nhẩt, đem
lại sự thành công chung của ê kíp, thành công riêng và sự hài lòng ở mỗi cá nhân.
Để có được động cơ hoạt động chung, thống nhất mục đích hoạt động chung và duy
trì được điều này lâu dài trong quá trình hoạt động cùng nhau thì điều quan trọng là
các thành viên phải có sự tương đồng, phù hợp với nhau về định hướng giá trị, đảm
bảo sự thống nhất, hài hòa về lợi ích, đem lại cho nhau những cảm xúc, tâm trạng
tích cực trong quá trình làm việc. Nhiều ê kíp thời gian đầu làm việc ăn ý với nhau,
nhưng về sau không ăn ý với nhau nữa, thậm chí xảy ra xung đột gay gắt do mâu
thuẫn nhau về lợi ích.
Ê kíp lãnh đạo có thể là ê kíp tích cực, cũng có thể là ê kíp tiêu cực.
Điều này phụ thuộc vào động cơ và mục đích chung của ê kíp. Nếu động cơ
hoạt động chung, mục đích chung vì sự phát triển của tổ chức, vì sự tiến bộ xã
hội thì ê kíp đó là ê kíp lãnh đạo tích cực. Nếu động cơ, mục đích hoạt động
chung chỉ mưu cầu lợi ích riêng của ê kíp, đi ngược với lợi ích tập thể thì ê
kíp đó là ê kíp lãnh đạo tiêu cực; trong trường hợp này người ta thường gọi ê
kíp đó là cánh hẩu hay nhóm cánh hẩu.

15
0
 Các thành viên trong ê kíp không phải lúc nào cũng thấu hiểu, làm việc ăn ý
với nhau. Chắc chắn vẫn có những bất đồng, mâu thuẫn trong quá trình làm việc do
sự khác biệt về nhận thức, khác nhau về năng lực, tính cách, khí chất... Khi có
những bất đồng này, điều cần thiết là phải lấy động cơ, mục đích chung làm căn cứ
quan trọng nhất để xử lý mâu thuẫn. Nếu các thành viên vẫn thống nhất với nhau
về động cơ hoạt động chung thi họ dễ bỏ qua những bất đồng, cố gắng tìm ra tiếng
nói chung; thậm chí sau mỗi bất đồng là cơ hội để hiểu nhau sâu sắc hơn, tình cảm
gắn bó, bền chặt hơn trên cơ sở có thêm sự hiểu biết về suy nghĩ, tính cách của
nhau.
Trường hợp tốt nhất là ban lãnh đạo đồng thời là một ê kíp lãnh đạo tích cực;
người đứng đầu ban lãnh đạo đồng thời là thủ lĩnh. Khi đó, ban lãnh đạo sẽ cùng
nhau làm việc với sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng, ăn ý, có nhiều cảm hứng
trong quá trình làm việc, tạo ra nhiều năng lượng tích cực trong mỗi người và lan
tỏa năng lượng tích cực đó đến cả tập thể. Ban lãnh đạo (cũng là ê kíp lãnh đạo)
thường xuyên đồng thuận, ủng hộ nhau trong công việc, thống nhất ý chí trong
hành động thì các thành viên khác trong tập thể cũng tin tưởng hơn vào sự lãnh
đạo, dẫn dắt của ban lãnh đạo. Trong thực tế, có thể người đứng đầu không được
quyền lựa chọn người vào ban lãnh đạo, các thành viên ban lãnh đạo là do cấp dưới
tín nhiệm, cấp trên bổ nhiệm, khi đó các thành viên ban lãnh đạo nên học cách
thích ứng lẫn nhau để tạo thành một ê kíp lãnh đạo tích cực; kiên quyết phòng,
chống các biểu hiện bè phái, “lợi ích nhóm”LXXXVIII

2. NHỮNG YỂU TỐ TÂM LÝ CẦN QUAN TÂM Ở ĐỔI TƯỢNG LÃNH ĐẠO
Đối tượng lãnh đạo bao gồm cá nhân, nhóm, tập thể, cộng đồng và xã hội.
Khi tìm hiểu tâm lý đối tượng lãnh đạo, có thể vận
dụng cấu trúc nhân cách nêu trên để nắm bắt được nhân cách của các cá nhân
trong tổ chức. Hiểu được tâm lý của đối tượng lãnh đạo sẽ giúp chủ thể lãnh
đạo có những hành vi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo. Đê hiểu r8
về tâm lý tổ chức, cộng đồng, người lãnh đạo còn cần nghiên cứu các hiện
tượng tâm lý sau đây:

2.1. Nhu cầu, lọi ích của đối tượng lãnh đạo

LXXXVIII Đảng Cộng sản Việt Nam: Vãn kiện Đạỉ hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb.Chính
trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr. 188.

15
7
 2.1.1. Khái niệm nhu cầu, lợi ích
Nhu cầu là một trạng thái tâm lý của con người, là sự đòi hỏi của cá
nhân hoặc của nhóm xã hội muốn có những điều kiện nhất định để tồn tại và
phát triển. Khi xuất hiện nhu cầu, chủ thể ở trạng thái mất cân bằng tâm lý, do
đó, chủ thể muốn tìm cách thiết lập lại sự cân bằng bằng cách thực hiện các
hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu.
- Đặc điểm nhu cầu:
Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng. Đối tượng của nhu cầu là “cái” (vật
chất hoặc tinh thần) đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu. Khi chủ thể nhận thức, phát
hiện thấy những đối tượng mà mình có khả năng chiếm lĩnh để đáp ứng nhu
cầu, lúc đó nhu cầu mới thực sự trở thành động cơ thôi thúc con người hoạt
động.
Nội dung của nhu cầu do phương thức và điều kiện thỏa mãn nhu cầu
quy định.
Một số nhu cầu ở con người có tính chu kỳ, lặp lại.
Nhu cầu ở con người luôn có bản chất xã hội - lịch sử.
- Phân loại nhu cầu
+ Căn cứ vào đối tượng mà nhu cầu hướng đến, nhu cầu được chia
thành hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất đảm bảo cho
con người có thể tồn tại và phát triển. Nhu cầu tinh thần là sự đòi hỏi các giá
trị tinh thần làm cơ sở cho sự tồn tại, phát triển của con người và xã hội. Sự
phân loại này có tính tương đối vì có những nhu cầu vật chất nhưng ẩn chứa
trong đó là nhu cầu tỉnh thần. Ví dụ, nhu cầu được nhận tiền lương, thưởng
đúng với sức lao động của bản thân đã bỏ ra là một nhu cầu vật chất, nhưng
cũng là một nhu cầu tinh thần - nhu cầu về sự công bằng, nhu cầu được tôn
trọng, nhu cầu được tự khẳng định về giá trị sức lao động...
Nhu cầu của con người có bản chất xã hội nên ngay cả nhu cầu vật chất của
con người cũng mang tính xã hội. C.Mác từng nói về bản chất nhu cầu ở con người:
“Đói là đói nhưng cái đói được thỏa mãn bằng dào, dĩa và thịt chín khác với cái đối
được thỏa mãn bằng móng vuốt và thịt sống”LXXXIX.
LXXXIX C.Mác: Góp phần phê phán khoa kinh tế chính trị, Nxb.Sự thật, H.1971.
1
5
8
 Trong các nhu cầu tinh thần thì nhu cầu về tình cảm là rất phổ biến và thiết
yếu, nêu không được đáp ứng thì cá nhân khó có thể tồn tại với đời sống tinh thần
lành mạnh. Nhu cầu tình cảm được thể hiện ở mong muốn nhận được tình thương
yêu, tán thành, kính trọng, sự thừa nhận giá trị bản thân. Con người luôn có nhu cầu
được làm việc để được khẳng định bản thân và được người khác thừa nhận, đánh giá
công sức, đóng góp của mình. Nếu không được động viên, khen ngợi về những kết
quả đạt được, họ sẽ tự cảm thấy mọi người không để ý đến mình, dẫn đến thiếu tinh
thần họp tác, thiếu kết nối với nhỏm, công việc sẽ kém hiệu quả. Vì vậy, trong công
việc, người lãnh đạo cần động viên, khuyến khích cộng sự kịp thời.
+ Căn cứ vào chủ thể của nhu cầu có thể phân thành hai loại: nhu cầu cá nhân
và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu cá nhân là sự đòi hỏi riêng của cá nhân, xuất hiện khi cá nhân thấy
cần phải có những điều kiện để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của bản thân.
Nhu cầu xã hội là sự đòi hỏi chung của một nhóm xã hội (nhóm nhỏ, tập thể, cộng
đồng, các quốc gia,...) về những điều kiện cần cho sự tồn tại và phát triển của nhóm.
Nhũ cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có mối quan hệ mật thiết với nhau. Do đó, người
lãnh đạo một mặt quan tâm, tạo điều kiện đáp ứng nhu cầu chung của nhóm; mặt
khác, cần quan tâm đến nhu cầu cá nhân, tạo điều kiện để các nhu cầu cá nhân chính
đáng nảy sinh, phát triển và được thỏa mãn. Đảng đã đưa ra quan điểm chỉ đạo rất rõ
ràng: “Mọi hoạt động của hệ thống chính trị, của cán bộ, đảng viên, công chức phải
phục vụ lợi ích của nhân dân. Giải quyết hài hòa các quan hệ lợi ích trong xẵ hội;
bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của nhân dân; không ngừng cải thiện,
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân”XC.
+ Căn cứ vào mức độ cấp thiết của các nhu câu, A.Maslow - nhà tâm lý
học và là chuyên gia trong lĩnh vực lãnh đạo, quản lý nêu ra 5 loại nhu cầu
thiết yếu như sau:
Bậc 1: Nhu cầu sinh học;
Bậc 2: Nhu cầu an toàn;
Bậc 3: Nhu cầu thuộc vào nhóm xã hội;
Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng;
Bậc 5: Nhu cầu tự khẳng định.
XC Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.165-166.

15
9
 Nhìn chung, nhu câu càng ở bậc thấp hơn trong 5 bậc trên thì càng cấp
thiết hơn. Tuy nhiên, A.Maslow cho rằng, trong những tình huống đặc biệt,
thứ bậc về mức độ cấp thiết của 5 loại nhu cầu trên có thể thay đổi (ví dụ như
tuyệt thực để đấu tranh cho lý tưởng, để bảo vệ danh dự bản thân, lao vào
nguy hiểm để cứu người khác,...).
Khi nói đến vấn đề đáp ứng nhu cầu của con người, luôn phải quan tâm
đến vấn đề lợi ích. Lợi ỉch là điều có ích, có lợi cho một

1
6
0
 đối tượng nào đó trong mối quan hệ với đối tượng ấyXCI. Lợi ích là cái có thể
đáp ứng nhu cầu của con người. Chỉ xét trong mối quan hệ với nhu cầu của
cá nhân hay nhóm cụ thể nào đó thì một điều gi đó mới được xem là có lợi
hay không có lợi, có ích hay không có ích. Chẳng hạn, đối với một số người
thì việc được nhận lương và thưởng cao là lợi ích, song đối với một số khác
thì họ lại quan tâm nhiều hơn đến lợi ích về tinh thần; hoặc một số muốn QÓ
địa vị, thích làm công việc quản lý thì giao cho họ một chức trách là mang lợi
ích đến cho họ, nhưng với người không muốn địa vị thì điều đó lại không
phải là lợi ích của họ.
2.1.2. Ảnh hưởng của nhu cầu, lợi ích đến kết quả lãnh đạo
Đối tượng lãnh đạo khi có lợi ích phù hợp, được thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc
đẩy họ làm việc. Những nhu cầu thiết yểu được thỏa mãn sẽ có ảnh hưởng tích
cực, tạo động lực để nảy sinh các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định giá trị và năng lực bản thân
là những nhu cầu bậc cao nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, phản ánh trình độ
phát triển của nhân cách chủ thể đó, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả, năng
suất làm việc. Khi nhu cầu này được tạo điều kiện thuận lợi để được đáp ứng có
thể kích thích cá nhân, nhóm làm việc say mê, sáng tạo, đạt thành quả vượt cả
mong đợi của người lãnh đạo. Vì vậy, trong lãnh đạo, điều hết sức quan trọng là
cần tác động để hình thành nhu cầu tự khẳng định giá trị bản thân ở các cộng sự
và tạo mọi điều kiện thuận lợi để các thành viên được đáp ứng nhu cầu này. Bản
thân người lãnh đạo cũng phải là tấm gương về mong muốn tự khẳng định giá trị
bản thân.
Người lãnh đạo cần quan tâm đáp ứng nhu cầu, lợi ích của đối tượng lãnh
đạo một cách hợp lý; nếu nhu cầu được thỏa mãn một cách dễ dàng có thể sẽ
xuất hiện tâm lý kiêu ngạo hoặc ngược lại, các nhu cầu được thỏa mãn với nhiều
thử thách, quá khó khăn có thể làm cá nhân mất kiên nhẫn, từ bỏ nhu cầu, không
có động lực phấn đấu, cống hiến.
Lợi ích ảnh hưởng lớn đến hiệu quả lãnh đạo. Khi có lợi ích sẽ làm cho
nhu cầu được thỏa mãn, tạo nên trạng thái hài lòng, tâm trạng tích cực, củng cố,
nâng cao năng lực, hiệu suất làm việc, đồng thời nhu cầu khác ở đối tượng lãnh
đạo bắt đầu hình thành.

XCI Viện Ngôn ngữ học: Từ điển Tiếng Việt, Nxb.Đà Năng, 2002, tr.587.
16
1
 2.1.3. Cách thức nhận diện và tác động đến nhu cầu, lợi ích cua đối
tượng lãnh đạo
Người lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu cấp thiết và lợi ích chính đáng của các
nhóm xã hội trong địa phương, quốc gia cũng như thấu hiểu nhu cầu chính đáng
của các thành viên trong tổ chức, biết tác động vào nhu cầu, lợi ích để họ hoạt
động tích cực hơn. cần sự nhạy cảm để nhận biết được với cá nhân nào, nhóm
nào, trong giai đoạn nào thì nhu cầu nổi trội, cấp thiết nhất của họ là gì, bởi vì
nhu cầu biến đổi theo hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân, nhóm xã hội. Các
quyết sách, chính sách, quyết định do người lãnh đạo ban hành phải được thực
hiện theo phương châm “Dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra, dân giám sát,
dân thụ hưởng”XCII.
Trên thực té, luôn có sự giao thoa, đan xen giữa nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần, cần quan tâm, coi trọng các nhu cầu chính đáng cả về vật chất và
tinh thần của đối tượng lãnh đạo. Trong lãnh đạo, nhìn chung, cần ưu tiên đáp
ứng nhu cầu theo thứ bậc như A. Maslow nêu ra. Khi đời sống của đối tượng
lãnh đạo còn khó khăn, thiếu thốn, càng cần quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp
của họ, vì nếu không có sự quan tâm, hỗ trợ, họ khó có thể tồn tại được, về khía
cạnh này, quan điểm chỉ đạo của Đảng rất rõ ràng:
“Phát triển vì con người, tạo điều kiện cho mọi người, nhất là trẻ em, nhóm yếu
thế, đồng bào dân tộc thiểu số, người di cư hòa nhập, tiếp cận bình đẳng nguồn
lực, cơ hội phát triển và hưởng thụ công bằng các dịch vụ xã hội cơ bản”XCIII.
Nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu thường trực ở mỗi người; chỉ khi con
người được đáp ứng nhu cầu tự khẳng định thì họ mới có động lực cống hiến hết
mình, Để khẳng định bản thân, khi làm việc trong tổ chức, các cá nhân luôn có
nhu cầu học hỏi, từng bước điều chỉnh để bản thân thích ứng, phù họp theo
những yêu cầu, chuẩn mực của tổ chức. Nếu không thích ứng được, cá nhân có
thể gặp các vấn đề về stress và thiếu sự liên kết với các thành viên khác, hiệu quả
làm việc kém do mặc cảm, tự ti, cảm thấy không được tổ chức thừa nhận. Do
vậy, người lãnh đạo cần nhận diện được những biểu hiện này để biết cách tương
tác, hỗ trợ thành viên đó nhanh chóng thích ứng theo cốc yêu cầu của tổ chức,
XCII Đảng Cộng sản Việt Nam: Vãn kiện Đại hội đại biểu toàn quẻc ỉần thứ XỈỈỊ, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.192.
XCIII Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc tần thứ XIII, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.264.
1
6
2
tạo cho cá nhân cảm giác an toàn, yên tâm, hăng say làm việc.
Người lãnh đạo không chỉ thụ động tìm hiểu nhu cầu của đối tượng lãnh
đạo mà cần phải khơi gợi, định hướng nhu cầu cho các thành viên sao cho phù
hợp chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Nhu cầu được khơi gợi, định hướng càng
rõ ràng, cấp bách thì khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người dưới
quyền càng cao.

2.2. Bầu không khí tâm lý tập thể

2.2.1. Khái niệm bầu không khí tâm lý tập thể
Bầu không khí tâm lý tập thể là một hiện tượng tâm lý khách quan, tự
nhiên, vốn có trong môi trường làm việc tập thể, là không gian xã hội chứa đựng
trạng thái tâm lý chung của các thành viên toong tập thể.
Bản chất của bầu không khí tâm ỉý tập thể:
- Bầu không khí tâm lý là sự phức hợp tâm lý xã hội trong tập thể, phản
ánh tính chất của sự tương tác giữa các thành viên và mức độ dung hợp các đặc
điểm, phẩm chất tâm lý trong các mối quan hệ liên nhân cách trong tập thể.
Bâu không khí tâm lý thể hiện tính chất mối quan hệ qua lại giữa mọi
người trong cùng một tập thể. Mối quan hệ bình đẳng, dân chủ, tôn trọng lẫn
nhau sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh. Mối quan hệ đố kị, nghi ngờ,
thiếu tôn trọng, không công bằng (nhất là về lợi ích) sẽ hình thành không khí
căng thẳng.
- Bầu không khí tâm lý là tâm trạng chính ưong tập thể. Tâm trạng của
tập thể cổ thể thay đổi tùy thuộc vào những biến cố, nhũng tác động bất thường
từ bên ngoài vào (tin vui, tin buồn đối với tập thể, có khủng hoảng xảy ra,...),
sau những biến cố bất thường đó, mọi người lại trở về với tâm trạng chính,
diễn ra thường xuyên trong các hoạt động hàng ngày của tập thể (thoải mái, vui
tươi hay lo lắng, buồn bã, sợ hãi,...). Tâm trạng đó chính là “bầu không khí tâm
lý” bao quanh mỗi thành viên, chi phối rất lớn đến tâm tư, tình cảm, hiệu quả
công việc của các cá nhân và tập thể.
Bầu không khí tâm lý tập thể tích cực có các đặc điểm sau:
- Giao tiếp (việc công, việc tư) diễn ra thoải mái, mọi người cởi mở
không phải e ngại hay giữ ý với nhau.
- Khi hội họp mọi người tích cực phát biểu ý kiến, góp ý trên tinh thần
1Ó
16
3
 xây dựng.
- Các thành viên hiểu và giúp đỡ nhau, tôn trọng sự khác biệt của nhau.
- Người lãnh đạo là thủ lĩnh; xích mích nhỏ dễ được giải quyết.
- Các thành viên thích đến cơ quan, nhiệt tình làm việc, không có hiện
tượng bất mãn chán nản với công việc hoặc xin chuyển công tác. Người mới
đến nhanh chóng hòa nhập với tập thể.

1
6
4
 - Năng suất lao động cao do mọi người tích cực tương tác, hỗ trợ, giúp đỡ
lẫn nhau thực hiện các nhiệm vụ chung của tổ chức.
- Ngoài giờ làm việc, mọi người thích gặp gỡ, giao lưu, tiếp xúc với nhau.
Các yểu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý tập thể:
- Phân chia công việc, phân phối lợi ích, nhất là yếu tố ảnh hưởng nhiều
nhất đến bầu không khí tâm lý. Nếu những việc này được thực hiện một cách
công bằng, hợp lý sẽ ảnh hưởng tích cực đến không khí tâm lý trong tập thể;
ngược lại sẽ gây ra những hệ lụy, ảnh hưởng xấu, thậm chí ảnh hưởng nặng nề.
- Khối lượng và àp lực công việc: Khối lượng, áp lực qua lớn, vượt quá
nhiều so với khả năng đáp ứng của cá nhân, tập thể tạo nên bầu không khí tâm
lý tiêu cực, căng thẳng.
- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo dân chủ thường tạo nên bầu
không khí tâm lý tích cực. Phong cách lãnh đạo độc đoán thường gây nền bầu
không khí tâm lý nặng nề, căng thẳng.
- Năng lực của người lãnh đạo: Người lãnh đạo có năng lực giỏi, nhất
quán trong định hướng, chỉ đạo, điều hành thì dễ tạo nên bầu không khí tâm lý
tích cực, thể hiện trạng thái tin tưởng, an tâm trong tập thể.
- Tính chất các mối quan hệ trong tập thể: Các mối quan hệ tương tác,
phối hợp trong công việc được xác lập thỏa đáng, khoa học, hợp lý, không
chồng chéo, mâu thuẫn nhau thì sẽ tạo thuận lợi cho việc xây dựng bầu không
khí tâm lý tích cực.
- Tính cách, tính khí của các thành viên: Neu song song với các quan hệ
công việc, các mối quan hệ tâm lý, tình cảm được người lãnh đạo cùng tập thể
chú ý xây dựng, duy trì và phát hiển sẽ có ảnh hưởng tốt đến bầu không khí tâm
lý. Trong tập thể có nhiêu người tốt, có ưách nhiệm, dễ đồng cảm và thấu hiểu
người khác dễ tạo nên bầu không khí tâm lý tích cực; nếu trong tập thể có nhiều
người ích kỷ, chỉ lo vun vén lợi ích cá nhân dễ tạo nên bầu không khí tâm lý tiêu
cực. Trong tập thể có nhiều người tính khí nóng nảy cũng dễ gây ra bầu không
khí tâm lý căng thẳng.
- Điều kiện cơ sở vật chất, yếu tố thẩm mĩ nơi làm việc cũng góp phần tạo
nên bầu không khí tâm lý của tập thể. Thiêu những điều kiện làm việc thiết yếu,
không gian nơi làm việc chật hẹp, sẽ gây nên trạng thái ức chế, khó chịu nói
chung trong tập thể. Do đó, cải thiện điều kiện, môi trường làm việc là những

16
5
vấn đề cần được người lãnh đạo hết sức quan tâm để tạo dựng bầu không khí
tâm lý tích cực trong tập thể.
2.2.2. Anh hưởng của bầu không khí tâm lý đến kết quả lãnh đạo
Bầu không khí tâm lý tập thể là một trạng thái tâm lý xã hội, làm nền cho
các quá trình tâm lý, các hoạt động của con người trong tập thể. Do đó, bầu
không khí tâm lý của tập thể có ảnh hưởng rất quan trọng đến kết quả hoạt động
riêng của mỗi cá nhân cũng như kết quả hoạt động chung của cả tập thể.
Bầu không khí tâm lý của tập thể còn có thể ảnh hưởng lây lan sang cả
bầu không khí tâm lý ở gia đình các thành viên trong tập thể, ảnh hường đến
toàn bộ đời sống tinh thần, sức khỏe của các thành viên. Là trạng thái tâm lý
nên bầu không khí tâm lý có thể dễ dàng thay đổi theo thời gian nếu người lãnh
đạo biết khéo léo tác động.
Bầu không khí tâm lý của tập thể có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực
đến hiệu quả hoạt động chung giữa các thành viên trong tổ chức. Ảnh hưởng
tích cực sẽ tạo hưng phấn và sự gắn kết các thành viên, mọi người có thể làm
việc với năng suất, hiệu quả vượt cả mong đợi của người lãnh đạo. Ngược lại,
bầu không khí tâm lý tiêu cực thưởng xuyên tồn tại trong tập thể có thể triệt tiêu
động lực làm việc của cá nhân, làm hao tổn sức khỏe thể chất và tinh thân của
họ, các thành viên thiếu những cam két để hành động vì tập thể, một số người
có thể vì chán nản đến mức muốn rời khỏi tập thể.
2.2.3. Cách thức xây dựng bầu không khí tâm lỷ tích cực trong tập thể
Để xây dựng bầu không khí tâm lý tích cực trong tổ chức, người lãnh đạo
cần tiến hành các biện pháp sau:
Khách quan, chính trực trong đánh giá, khích lệ người dưới quyền.
Sắp xếp và bố trí công việc phù hợp với năng lực, vị trí công tác, phân
phối lợi ích công bằng, theo khả năng lao động dựa trên các tiêu chí rõ ràng hoặc
theo kết quả lao động cụ thể, góp phần tạo nên sự hài hòa trong lao động. Việc
sắp xếp các thành viên vào công việc phù hợp với khả năng sẽ tạo điều kiện cho
cá nhân thực hiện tốt nhất các nhiệm vụ được giao, giao việc đúng người, đúng
việc là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả lao động, cá nhân cảm thấy
được tập thể, người lãnh đạo tin tưởng, tạo tâm lý tích cực.
Tùy thuộc vào mức độ phát triển của tổ chức để người lãnh đạo sử dụng

1
6
6
phong cách lãnh đạo, quản lý phù họp. Trong trường hợp tập thể mới được hình
thành hoặc đang có những xung đột chưa được giải quyết, người lãnh đạo có thể
sử dụng phong cách độc đoán, nhưng khi tập thể đoàn kết, có sự thống nhất cao,
lúc này cần sử dụng phong cách lãnh đạo, dân chủ để tạo bầu không khí tâm lý
tích cực.
Xây dựng mối quan hệ ứng xử trong tổ chức phù hợp với các chuẩn mực
đạo đức của tổ chức, thể hiện ở mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành
viên khác, mối quan hệ giữa những người lao động với nhau và mối quan hệ
giữa người lao động và công việc luôn đảm bảo ở trạng thái tích cực, tạo sự tin
tưởng, sự đồng thuận, giúp đỡ nhau.
Điều kiện về vật chất, thẩm mỹ tại nơi làm việc cũng như môi trường xung
quanh nơi làm việc của tổ chức cần đảm bảo các điều kiện thiết yếu, tránh để
xảy ra tình trạng đối tượng lãnh đạo phải làm việc trong điều kiện thiếu thốn
hoặc ngột ngạt, dễ gây căng thẳng, ức chế, khi đó hiệu suất làm việc sẽ giảm.

2.3. Xung đột tâm lý

2.3.1. Khái niệm xung đột tâm lý
Xung đột tâm lý là một hiện tượng tâm lý diễn ra khá phổ biến trong đời
sống xã hội, trong quá trình hình thành và phát triển các tổ chức. Xung đột tâm
lý là hệ quả của những mâu thuẫn phát triển cao độ, tạo ra trạng thái mất cân
bằng, mất ổn định trong mỗi cá nhân và trong nhóm.
Xung đột tâm lý là những mâu thuẫn gay gắt xuất hiện giữa các cá nhân
trong tổ chức có liên quan đến việc giải quyết các vân đề khác nhau của tổ chức,
nhất là khi có sự va chạm đến nhu cầu, lợi ích của các bên liên quan.
Xung đột tâm lý trong hoạt động lãnh đạo có thể nảy sinh từ các mâu
thuẫn giữa người lãnh đạo với người dưới quyền, giữa các thành viên trong tập
thể lãnh đạo hoặc giữa các thành viên trong tổ chức với nhau.
Các nhà nghiên cứu thường nhìn nhận nghiêng về khía cạnh tiêu cực của
xung đột và cho rằng xung đột tâm lý thể hiện trạng thái tiêu cực, mất ổn định
trong các mối quan hệ xã hội. Tuy nhiên, trong hoạt động lãnh đạo, xung đột tâm
lý có cả xung đột tích cực và xung đột tiêu cực. Xung đột tiêu cực có thể kìm
hãm sự phát triển của tổ chức. Xung đột tích cực như xung đột giữa cái tiên tiến
với cái lạc hậu, xung đột giữa cái bảo thủ và đổi mới, trong hoạt động lãnh đạo
1Ó
16
7
cỏ thể khai thảc khía cạnh tích cực của xung đột tâm lý để thúc đẩy sự phát triển
của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, nhờ có xung đột diễn ra mà người lãnh đạo
tổ chức phát hiện thấy nhiều mâu thuẫn, bất cập cần xử lý, nhiều sự thay
đổi cần sớm thực hiện để “mở đường”, “tạo tiền đề” cho tỏ chức phát triển, cho
nên, trong một số trường hợp, xung đột trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển
của tổ chức, vấn đề là người lãnh đạo nhận diện đúng đắn bản chất của xung đột
để kiểm soát và quản lý đưực xung đột đó.
2.3.2. Các nguyên nhân dẫn đến xung đột tâm lý
Có nhiều nguyên nhân, cả nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ
quan dẫn đến xung đột tâm lý, trong đó, những nguyên nhân trực tiếp dẫn đến
xung đột là:
Sự đụng chạm, xung đột gay gắt về quyền lợi, danh dự và nhu cầu giữa
các thành viên, về phân phổi thu nhập, công bằng lợi ích...
Sự không tương xứng giữa phẩm chất, năng lực, uy tín của người lãnh
đạo, quản lý vói cương vị, chức vụ được giao sẽ tạo ra sự không đồng thuận, sự
hài hòa lợi ích, sự tương hợp tâm lý.
Phong cách lãnh đạo không phù hợp với trình độ phát triển của tổ chức.
Quy chế hoạt động của tổ chức không rõ ràng, kỷ luật lao động không
nghiêm minh. Việc xử lý các hành vi vi phạm không đủ sức răn đe hoặc kiêng
nể, thậm chí trong một số trường hợp người lãnh đạo độc đoán không tranh thủ
ý kiên hoặc không nhận được sự ủng hộ của đông đảo người dưới quyền.
Mâu thuẫn giữa các thành viên tích cực và tiêu cực, những người có quan
điểm tiên tiến với người có cách nhìn, quan điểm lạc hậu, bảo thủ,... Trong tổ
chức có nhiều phần tử chây lười, cực đoan, dễ bị kích động hoặc các thành viên
thiếu hiểu biết, thiếu tin cậy lẫn nhau.
Điều kiện đảm bảo cho hoạt động bình thường của tổ chức không đầy đủ,
chẳng hạn như lao động quá vất vả, không đảm bảo các điều kiện an toàn lao
động,...
2.3,3. Ảnh hưởng của xung đột tâm lỷ đến kết quả lãnh đạo
Trong trường hợp tiêu cực, xung đột gây tác hại rất lớn đến quan hệ giữa
người dưới quyền với người lãnh đạo, giữa các thành viên trong tổ chức, không

1
6
8
khí tâm lý tích cực, bình yên của tổ chức bị phá vỡ. Môi trường làm việc bị đảo
lộn làm cho các thành viên sông trong trạng thái căng thẳng, không có lợi cho
sức khỏe thể chất và tinh thần. Mỗi lần xảy ra xung đột cá nhân vừa mất thời
gian để thể nghiệm lại bản thân, vừa bị ức chế, phân tán tư tưởng trong công
việc. Những người bị lôi kéo vào xung đột sẽ làm việc không tập trung, kém hiệu
quả.
Đối với cơ quan, tổ chức, khi xảy ra xung đột tâm lý sẽ dẫn đến các ý kiến
và hành động không có sự thống nhất, thiếu sự phối hợp của những người dưới
quyền với người lãnh đạo, giữa các thành viên trong tổ chức. Điều này ảnh
hưởng tiêu cực đến sự phối hợp giữa người lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo, đối
tượng lãnh đạo có thể chống đối các quyết định lãnh đạo, nhất là khi mục tiêu
của hai bên không có sự tương đồng.
Trong một số trường hợp, xung đột có những ảnh hường tích cực đến sự
phát triển của tổ chức, những ý kiến phản biện, các tranh luận nhằm đưa ra quan
điểm mới, cách nhìn mới có tác dụng thúc đẩy tổ chức phát triển. Do vậy, hoạt
động lãnh đạo có thể sử dụng xung đột, song chỉ nên sử dụng xung đột trong một
vài trường hợp nhất định để đạt được hiệu quả lãnh đạo, tránh hiện tượng để
xung đột phát triển đển trạng thải không thể kiểm soát.
Xung đột trong tập thể có thể được xem là một chỉ báo về sự bất hợp lý
trong phân công công việc, trong phân phối lợi ích, trong phong cách lãnh đạo,
trong cấu trúc bộ máy hay quy trình vận hành của tổ chức. Nó có thể là những
gợi ý để cho người lãnh đạo điều chỉnh bản thân hoặc thiết ké lại tổ chức cho phù
hựp.
2.3.4. Cách thức nhận diện và xử lý xung dệt
Người lãnh đạo cần nhạy cảm để nhận diện được mức độ phát triển của
xung đột tâm lý. Đồng thời, tùy thuộc vào tính chất, mức độ của xung đột để đưa
ra phương án giải quyết thông qua kết hợp các biện pháp khác nhau.
Việc giải quyết các xung đột tâm lý dù ở mức độ nào cũng cần linh hoạt,
mềm dẻo, khách quan và cần tính đến đặc điểm tâm lý của mỗi bên.
Một sổ biện pháp phổ biến trong việc giải quyết các xung đột tâm lý:
- Né tránh-. Người lãnh đạo có thể lờ đi nếu xung đột không quá căng

1Ó
16
9
thẳng, hậu quả không lớn.
- Can thiệp bằng quyền lực. Người lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực
cứng như sử dụng nội quy, quy chế chính thức của tổ chức để ngăn chặn thái độ,
hành vi sai trải, quá khích của các bên, hoặc răn đe kìm chế xung đột ở mức độ
kiểm soát, chấp nhận được.
- Khuếch tản-. Làm dịu những xung đột bằng cách nhấn mạnh những điểm
tương đồng và lợi ích chung của tổ chức, giảm thiểu những khác biệt giữa người
lãnh đạo và người được lãnh đạo. Ngoài ra, có thể sử dụng biện pháp thỏa hiệp,
cùng bàn bạc để đạt được sự đồng thuận vì lợi ích chung, từ đó đi đến thống nhất
phương án hành động.
- Kiên trì thuyết phục. Có thể dùng biện pháp thuyết phục thông qua giáo
dục ý thức của mỗi bên, làm cho hai bên nhận thức được tác hại của xung đột do
họ gây ra đối với sự phát triển của tổ chức, trên cơ sở đó thay đổi nhận thức,
cung cách ứng xử trong mối quan hệ giữa các bên. Có hai cách thuyết phục gồm
thuyết phục cá biệt và thuyết phục đa diện thông qua giáo dục tập thể, dùng ý
kiến tích cực của dư luận tập thể.
Nêu xung đột diễn ra giữa hai nhóm, cần thuyết phục cá biệt với những
thủ lĩnh không chính thức của mỗi bên. Nội dung thuyết phục nhấn mạnh mục
đích, nhiệm vụ, nhu cầu, lợi ích chung của cả tập thể. Dùng ý kiến của cả tập thể
hay của thành viên tích cực.
- Tách một bên xung đột ra khỏi tổ chức: Nêu các biện pháp thuyết phục,
hòa giải không có hiệu quả, xung đột vẫn căng thẳng, kéo dài gây ảnh hưởng
nặng nề đến hoạt động chung của tập thể thì dùng biện pháp luân chuyển hoặc
tách một bên xung đột ra khỏi tổ chức cũ.
Khi xung đột được kiểm soát, vẫn cần tiếp tục nắm rõ tâm trạng, hành vi
của mỗi bên vì dư âm trạng thái tâm lý của những người có sự xung đột vẫn tồn
tại và hoàn toàn có thể bùng phát trở lại khi có điều kiện thích hợp do vô tình
hoặc có chủ ý từ những người trong cuộc hoặc do hoàn cảnh tác động. Sau xung
đột, người lãnh đạo cân chủ động, khéo léo xây dựng bầu không khí tâm lý tích
cực để các bên hiểu nhau, thông cảm, bỏ qua những xung đột đã xảy ra, chủ
động phối hợp với nhau cùng làm việc.

1
7
0
 2.4. Áp lực nhóm
2.4.1. Khái niệm áp lực nhóm
Nhổm là tập họp những người có mối quán hệ qua lại với nhau trực tiếp
hoặc gián tiếp nhằm thực hiện mục đích chung của nhóm.
Áp lực nhóm là thuật ngữ dùng để mô tả sự thay đổi về suy nghĩ, thái độ,
hành vi của một cá nhân bởi những ảnh hưởng của nhóm. Sự thay đổi tâm lý
của cá nhân dưới sự tác động của áp lực nhóm còn được gọi là a duaXCIV.
Có hai dạng a dua: a dua bên ngoài và a dua bên trong. A dua bên ngoài là
việc cá nhân chấp nhận áp lực của nhóm một cách hình thức (thực chất trong
thâm tâm không đồng tình). A dua bên trong là cá nhân chấp nhận một cách
hoàn toàn áp lực của nhóm được xem là cơ chế tâm lý xã hội đặc trưng của con
người.
Đặc điểm của áp lực nhóm
Dễ tạo ra ở các cá nhân khuôn mẫu hành vi, ứng xử phổ biến của tổ chức.
Áp lực nhóm được coi là sự chi phối tâm lý của số đông đến tâm lý của
thiểu số, định hình tâm lý của thiểu số. Mức độ chi phôi mạnh hay yếu còn tùy
thuộc vào bản lĩnh, tính độc lập tư duy của cá nhân thiểu số. Những người bản
lĩnh kém, tính độc lập tư duy hạn chế thì dễ “a dua” theo sổ đông hơn.
2.4.2. Anh hưởng của áp lực nhóm đến kết quả lãnh đạo
Áp lực nhóm được cá nhân chấp nhận sẽ từng bước trở thành nhu cầu để cá
nhân phấn đấu, trở thành động lực thôi thúc cá nhân nỗ lực làm việc vì tập thể,
đồng thời dễ dàng chấp nhận các quyết định lãnh đạo. Với những áp lực nhóm
tích cực, cá nhân chủ động, tích cực xây dựng hình ảnh bản thân, nỗ lực làm việc
để được số đông trong nhóm chấp nhận.
Nếu áp lực nhóm có sự mâu thuẫn với nhu cầu, sở thích của cá nhân, nhất
là mâu thuẫn giữa các quyết định lãnh đạo với việc thực hiện nhiệm vụ ở người
được lãnh đạo thì các cá nhân sẽ có những phản ứng theo hướng tiêu cực, có thể
dẫn đến xung đột.
Với những áp lực nhóm tiêu cực, cảc cá nhân thiểu số phải từ bỏ ý kiến,
quan điểm, hành vi đúng đắn của mình để nghe theo, làm theo số đông vì tâm lý

XCIV Vũ Dũng (Chủ biên): Từ điển tâm lý học, Nxb.Từ điển bách khoa, H.2008, tr.21.
1Ó
17
1
sợ bị nhóm cô lập hoặc tâm lý không tự tin với suy nghĩ, quan điểm độc lập của
minh. Trong trường hợp này, áp lực nhóm gây tác hại đến sự phát triển của tập
thể. Nhóm có thể đi đến những quyết định, hành động sai lầm mà không ai ngăn
cản.
2.4.3. Vận dụng hiện tượng áp lực nhóm trong hoạt động lãnh đạo
Xây dựng văn hóa tổ chức, tinh thần đoàn kết mỗi người vì mọi người, vì
chỉ trên tinh thần đoàn kết các cá nhân mới dễ dàng chấp nhận ý kiến đánh giá
từ những thành viên khác trong tổ chức, thống nhất cao trong hoạt động của
mỗi tổ chức.
Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động, kỷ cương của cơ quan, tổ chức
chặt chẽ, các thành viên được thảo luận dân chủ, công khai để mọi người tự
giác thực hiện mà không phải sử dụng các mệnh lệnh hành chính.
Khi muốn thay đổi, điều chinh một hiện tượng nào đó trong tổ chức mà
còn một số ít người chưa đồng tình thì nên đưa vấn đề ra cuộc họp công khai và
mời những người đồng tình, ủng hộ phát biểu ý kiến trước, một số người trong
nhóm thiểu số lúc đầu chưa đồng tình sẽ tự thay đổi ý kiến.
Có hình thức khen thưởng, trách phạt rõ ràng, công khai, vừa để tạo áp
lực bằng các mệnh lệnh, vừa tạo ra áp lực nhóm lên mỗi thành viên.

2.5. Tưong hợp tâm lý

2.5.1. Khái niệm tương hợp tâm lý
Tương hợp tâm lý là một khía cạnh trong mối quan hệ liên nhân cách,
biểu hiện sự hài hòa quan hệ giữa các cá nhân trong tô chức. “Tương họp tâm
lý là sự kết hợp những phẩm chất và năng lực của các thành viên trong nhóm,
đảm bảo tạo ra sự hài lòng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
chung. Sự kết hợp này có thể là tương đương hoặc bổ sung cho nhau”XCV.
Tương hợp tâm lý có hai đặc điểm cơ bản:
- Sự tương đồng hoặc bù trừ các đặc điểm tâm lý cá nhân trong tổ chức,
các thành viên có sự hiểu biết lẫn nhau. Ví dụ, các thành viên có trình độ nhận
thức tương đương nhau thì dễ hiểu ý kiến, quan điểm của nhau hơn; hay một
người nóng nảy dễ kết hợp với một người điềm đạm để làm việc hơn là hai
XCV Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Phân viện Thành phố Hồ Chí Minh, Khoa Tâm
lý học: Tăm lý học lãnh đạo - quản lý, Nxb.Lý luận chính trị, H.20O4.
1
7
2
người nóng nảy kết hợp với nhau.
- Cá nhân có sự điều chỉnh các đặc điểm tâm lý, đảm bảo cho sự phối hợp
công việc giữa các cá nhân trong tổ chức đạt kết quả cao. Ví dụ, hai người có khí
chất khác nhau sẽ có cách phản ứng khác nhau trước cùng một tình huống,
nhung dần dần phải học cách thấu hiểu, bỏ qua cho nhau để cùng chung sống,
cùng làm việc.
Sự tương hợp tâm lý có thể được tạo ra trên cơ sở có sự tương thích hoặc
bù trừ lẫn nhau về các đặc điểm tâm sinh lý. Các cá nhân thường kết hợp tốt với
nhau trong nhóm làm việc khi họ có nhiều điểm giống nhau hoặc có thể bổ sung
những khiếm khuyết của cá nhân này bằng ưu điểm, lợi thế của cá nhân khác để
tạo ra sự hoàn thiện hơn tâm lý của tổ chức. Sự giống nhau giúp các cá nhân dễ
hiểu nhau, dễ đồng thuận. Sự bù trừ giúp các cá nhân vượt qua các hạn chế của
bản thân để đạt được kết quả cao trong công việc nhờ sự hỗ trợ của người khác,
đồng thời đem lại cảm giác an toàn về tâm lý cho các cá nhân không phải lo lắng
quá mức khi nghĩ đến các yếu điểm của mình.
Tương hợp tâm lý gồm có sự tương hợp về nhận thức, trình độ, năng lực,
tính cách, sở thích, định hưởng giá trị và tương hợp về sức khỏe thể chẩt, tinh
thần, lửa tuổi. Trong tương hợp tâm lý, sự tương hợp về thế giới quan, nhân sinh
quan, mục đích sống là rất quan trọng, bởi vì những người có cùng chung chí
hướng, lý tưởng, có thế giới quan, nhân sinh quan phù hợp với nhau dễ bỏ qua
các bất đồng nhỏ khác như: khác biệt về tính cách, năng lực,... để cùng nhau hợp
tác trong công việc.

1Ó
17
3
 2.5.2. Ảnh hưởng của tương hợp tâm lỷ đến kết quả lãnh đạo
Tương họp tâm lý có ảnh hưởng đén kết quả hoạt động chung của các
nhóm nhỏ trong tổ chức, do đó ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo tổ chức.
Sự tương hợp tâm lý càng cao, các cá nhân trong tổ chức càng dễ thống
nhất quan điểm và hành động. Khi có sự tương hợp tâm lỷ cao, các qưyét định
lãnh đạo dễ được cấp dưới tiếp nhận và thực hiện. Những thành viên của các
nhóm làm việc tương hợp với nhau sẽ biết cách phối hợp, hỗ trợ nhau một cách
hiệu quả, hợp lý nhất để cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao, ít mất thời gian
để bàn cãi, đùn đẩy, tị nạnh nhau trong công việc.
Sự tương hợp tâm lý còn có ảnh hưởng tích cực đến việc tạo ra bầu không
khí tâm lý đoàn kết, tạo cho các cá nhân trong tổ chức sự tin tưởng, sẵn sàng hỗ
trự lẫn nhau, tâm lý hăng hái làm việc.
Ngược lại, khi sự tương họp tâm lý thấp, giữa các cá nhân trong tổ chức,
giữa người lãnh đạo với người dưới quyền, giữa các thành viên trong ban lãnh
đạo không có sự tương hợp đồng thuận, tập thể dễ mất đoàn kết, quyết định lãnh
đạo, quản lý sẽ khó được ban hành, khi ban hành cũng khó được hưởng ứng,
thực hiện tốt. Điều đó cản trở rất lớn đến động lực, tinh thần làm việc và nếu để
kéo dài tình trạng không tương hợp sẽ ảnh hưởng xấu đến việc hiện thực hóa
tầm nhìn của tổ chức.
2.5.3. Cách thức tạo ra sự tương hợp tâm lỷ
Người lãnh đạo cần chủ động quan sát để nhận biết được những thành viên
nào hàng ngày hay trò chuyện, trao đổi với nhau để xác định những thành viên
hợp nhau về quan điểm, tính cách, sở thích hoặc tương đồng nhau về trình độ
chuyên môn, quan điểm tiếp cận vấn đề.
Quan sát hành vi hàng ngày để chẩn đoán khí chất của các thành viên.

17
Ó
 Lắng nghe các ý kiến tranh luận, phát biểu trong cuộc họp để nắm bắt được
những cá nhân hay có quan điểm đối lập nhau.
Giao việc cho một số nhóm để quan sát, đánh giá các thành viên chủ động
phối họp với nhau như thế nào.
Nắm rõ các đặc điểm tâm lý của các thành viên, tùy từng nhiệm vụ cụ thể
mà người lãnh đạo phân công nhóm làm việc có sự tương đồng,, bù trừ lẫn nhau về
mặt tâm lý, thể chất, thói quen, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác...
Giáo dục về thái độ, động cơ, tinh thần trách nhiệm với công việc để mọi
người trong tổ chức có quan điểm, ý thức và động cơ làm việc đúng đắn.
Xây dựng văn hóa tổ chức để thống nhất về các giá trị cốt lỗi. Khi có sự
đông thuận về các giá trị cốt lõi thì các khác biệt nhỏ dễ được thông cảm bỏ qua để
họp tác cùng nhau.

2.6. Tâm trạng xã hội

2.6.1. Khái niệm tâm trạng xã hội
Tâm trạng xã hội là trạng thái cảm xúc của các nhóm xã hội tồn tại trong
một khoảng thời gian xác định. Cường độ, thời gian tồn tại của tâm trạng xã hội
phụ thuộc vào ý nghĩa của hiện tượng tác động đến cá nhân hay nhóm XCVI. Trên
nền trạng thái tâm lý đó, các hoạt động của nhóm xã hội diễn ra và ít nhiều chịu sự
chi phối của tâm trạng.
Tâm trạng chịu ảnh hưởng của đặc điểm hệ thần kinh của mỗi người, chịu
ảnh hưởng của các kích thích tác động bên ngoài đến hệ thần kinh.
Tâm trạng xã hội mang đậm màu sắc cảm xúc, khi biểu hiện ở cường độ cao,
con người dễ bị cuốn theo những cảm xúc đó mà không phân biệt được đúng, sai
một cách có lý trí; vì thê, đôi khi dễ sai lầm trong hành động.
Đặc điểm tâm trạng xã hội
Tâm trạng xã hội tồn tại trong một khoảng thời gian tương đối dài.
Hình thành một cách tự phát nên tâm trạng xã hội ít có sự tham gia của lý
tính, nhất là ở giai đoạn khởi đầu.
Mức độ lan truyền của tâm trạng xã hội và sự phản ứng của nhóm xã
hội phụ thuộc vào tính chất của biến cố tác động đến nhóm xã hội. Biến cố

XCVI Xem Trần Hiệp: Tâm lý học xã hội những vấn đề lỷ luận, Nxb.Khoa học xã hội, H.1996,
tr.289.

17
7
 càng có ý nghĩa đối với cuộc sống của nhóm xã hội thì càng nhận được sự
quan tâm của cá nhân và xã hội, từ đó dễ hình thành nên tâm trạng chung.
Kích thích tác động càng liên quan mật thiết nhu cầu, lợi ích của các thành
viên, sự tồn tại và phát triển của nhóm, các giá trị cốt lõi của nhóm xã hội thì
càng nhanh chóng thu hút sự quan tâm của cá nhân và xã hội, khi đó mọi
người dễ bị cuốn vào tâm trạng chung. Nêu là vấn đề tích cực sẽ huy động
được sự đồng thuận cao, ngược lại sẽ gây trạng thái căng thẳng.
Tâm trạng xã hội là một hiện tượng tâm lý rất cơ động, dễ thay đổi.
Tâm trạng xã hội hình thành và phát triển thông qua các cơ chế tâm lý như:
lây lan, thuyết phục, ám thị, thôi miên,... Nêu nhà lãnh đạo có kỹ năng, nghệ
thuật lãnh đạo giỏi thì có thể khéo léo tác động để điều chỉnh tâm trạng xã
hội theo hướng tích cực.
2.6.2. Ảnh hưởng của tâm trạng xã hội đến hiệu quả lãnh đạo
Tâm trạng xã hội ảnh hưởng và chi phối mạnh mẽ đển hiệu quả hoạt
động lãnh đạo, những ảnh hưởng có thể theo hướng tích cực hoặc có thể ảnh
hưởng tiêu cực.
Trường hợp tâm trạng xã hội có ảnh hưởng tích cực, con người có thái
độ tích cực, ứng phó linh hoạt trong mọi tình huống, quan hệ giữa các thành
viên trở nên thân thiện, cởi mở và là cơ sở để hình thành tính tích cực cá
nhân. Trên một nền trạng thái cảm
xúc tốt (tâm trạng tích cực) như tâm trạng thoải mái, dễ chịu, yêu đời, lạc quan tin
tưởng thì con người thường tích cực, nhanh trí, dễ hình thành cảc liên tưởng khác
nhau, dễ khắc phục khó khăn, họ hầu như không thấy mệt mỏi và có khả năng hoàn
thành công việc đến cùng.
Những sự kiện tích cực như nhóm/tập thể/cộng đồng đạt được các thành tựu
vượt trội, hoặc các thay đổi, biến chuyển ở môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng có
lợi cho nhóm xã hội, các chính sách mang lại lợi ích cho đồng đảo thành viên của
nhóm,... sẽ tạo nên các rung động cảm xúc tích cực với cường độ mạnh mẽ; các cám
xúc đó có thể suy yểu dần thành tâm trạng tích cực của cộng đồng tồn tại trong
nhiều ngày, nhiều tháng (ví dụ như hân hoan, phấn khởi,...). Nhìn chung, nhóm xã
hội thường có tâm trạng tích cực khi nhìn thấy trước niềm vui, nhìn thấy khả năng
thỏa mãn ước vọng vươn tới những gì tốt đẹp hơn của mỗi thành viên.

1
7
8
 Trường họp tâm trạng xã hội ảnh hưởng tiêu cực, cá nhân trở nện bi quan,
tính tích cực giảm sút, dễ lan tỏa những hiện tượng tâm lý tiêu cực giữa các cá nhân,
không khí tập thế trở nên căng thẳng. Khi có tâm trạng tiêu cực, tính tích cực sẽ bị
giảm sút rõ rệt, đầu óc suy nghĩ luẩn quẩn, chóng mệt mỏi, dễ đãng trí, yếu đuối,
kém minh mẫn. Những sự kiện tiêu cực như thất bại của nhóm/tập thể/cộng đồng,
các yếu tố khách quan bất lợi (ví dụ như chính sách bất lợi, thiên tai, địch họa,
khủng bố, ứng xử thiêu tôn trọng, phi lý của ai đó đối với thành viên của nhóm...) sẽ
tạo nên các tâm trạng tiêu cực (ví dụ như bất mãn, bực bội, chán nản, lo lắng,...).
Trong bối cảnh hiện nay, không chỉ sự két nối tương tác giữa mọi người trong nhóm
nhỏ rất nhanh mà sự kết nối tương tác trong nhóm lớn cũng rất nhanh, nên tâm trạng
xã hội lan tỏa với tốc độ nhanh, phạm vi rộng, đòi hỏi người lãnh đạo phải quan tâm
kịp thời diễn biến của nó để có ứng xử phù họp.
Tâm trạng xã hội tích cực hay tiêu cực đều liên quan rất nhiều đến mối
quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên. Neu mối quan hệ này là gắn
kết chặt chẽ, tin tưởng sâu sắc lẫn nhau thì người lãnh đạo có thể điều khiển,
điều chỉnh để thay đổi tâm trạng cộng đồng, chuyển từ tâm trạng tiêu cực sang
tâm trạng tích cực một cách khá dễ dàng khi người lãnh đạo giỏi về nghệ thuật
tác động cảm xúc.
2.6.3. Cách thức tác động đến tâm trạng xã hội trong hoạt động lãnh
đạo
Trước hết, người lãnh đạo cần chủ động nhận biết các biêu hiện, diễn
biến tâm trạng xã hội trong nhóm mình để có những giải pháp ứng phó kịp
thời trong lãnh đạo. Trong nhóm nhỏ, người lãnh đạo có thể thông qua quan
sát hành vi, cử chỉ, cách biểu cảm của các thành viên để dự đoán, cảm nhận về
tâm trạng của nhóm. Thường thường, tâm trạng tích cực dễ bộc lộ, dễ nhận
biết hom tâm trạng tiêu cực. Trong nhóm lớn, người lãnh đạo có thể thông qua
dư luận xã hội, qua theo dõi các trao đổi trên mạng xã hội, qua báo chí, qua
tiếp xúc trực tiếp với nhân dân,... để nhận biết được tâm trạng xã hội. Nêu tâm
trạng xã hội tiêu cực không sớm được nhận biểt để điều chỉnh thì rất dễ tích tụ
thành mâu thuẫn, xung đột lớn, gây tác hại nghiêm trọng đến hiệu quả lãnh
đạo.
Tâm trạng xã hội luôn ẩn chứa trong nó nhu cầu, nguyện vọng của đa sổ
thành viên. Do đó, quan tâm đáp ứng tốt các nhu cầu, nguyện vọng thiết yếu,

17
9
 chính đáng của các thành viên trong nhóm, xây dựng mối quan hệ tích cực,
đáng tin cậy giữa người lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo là cách “sâu rễ bền
gốc” để hình thành tâm trạng xã hội tích cực, giải tỏa tâm trạng tiêu cực. Đặc
biệt, việc đáp ứng nhu cầu về sự công bằng, dân chủ có liên quan mật thiết với
tâm trạng xã hội.
Khi muốn nhanh chóng tác động làm thay đổi tâm trạng của nhóm, nhà
lãnh đạo nên khéo léo sử dụng vai trò của thủ lĩnh, những người có uy
tín trong nhóm để thông qua họ tác động đến nhóm.
Trong trường hợp nhóm gặp những biến cố bất ngờ, nguy hiểm, gây nên tâm
trạng hoảng loạn, hoang mang thì việc người lãnh đạo hoặc những người được lãnh
đạo ủy quyền kịp thời xuất hiện và bình tĩnh đưa ra các giải pháp ứng phó sẽ làm
cho tâm trạng mọi người nhanh chóng ổn định. Chỉ khi bình tĩnh, bớt hoảng sợ, con
người mới suy nghĩ được giải pháp có lợi nhất.
Người lãnh đạo cần sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng (truyền
hình, báo, đài, truyền thanh, nội san,...) kết họp với sự tuyên truyền của tổ chức
đảng, chính quyền, các tổ chức chính trị - xã hội,... để tran an những tâm trạng nghi
ngờ, lo lắng, hoang mang, lan truyền tâm trạng xã hội tích cực từ nhóm này sang
nhóm khác, nhằm tạo nên hiệu ứng xã hội tích cực, có lợi cho hoạt động lãnh đạo.

c. CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN

1. Hãy so sánh đặc điểm, phẩm chất nhân cách của những người lãnh đạo
thành công vói yêu cầu của Đảng Cộng sản Việt Nam về tiêu chuẩn phẩm chất, năng
lực của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp trong giai đoạn hiện nay? Những khó khăn
nào đang cản trở việc rèn luyện phẩm chất, năng lực của người lãnh đạo, quản lý các
cấp?
2. Làm thể nào để hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của hiện tượng xung đột tâm lý
đến hiệu quả lãnh đạo?
3. Trong các nhu cầu cơ bản của con người mà A.Maslow nêu ra, những nhu
cầu nào đã được người lãnh đạo ở cơ quan, đơn vị nơi đồng chí đang công tác quan
tâm, đáp ứng tốt, những nhu cầu nào chưa được đáp ứng tốt? Có những biện pháp
nào để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của đối tượng lãnh đạo?
4. Hãy nêu những dẫn chứng thực tiễn ở địa phương, cơ quan nơi
đồng chí đang công tác để chứng minh rằng việc người lãnh đạo quan tâm

1
8
0
 đến sự tương hợp tâm lý, tâm trạng cộng đồng, tâm lý đám đông là rất cần
thiết để nâng cao hiệu quả lãnh đạo?
5. Theo đồng chí, người có khí chất nóng nảy có thể là một nhà lãnh
đạo hiệu qua hay không?

D. CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày hiểu biết của đồng chí về nhân cách người lãnh đạo? Liên
hệ thực tiễn về nhân cách người lãnh đạo ở cơ quan/địa phương nơi đồng chí
đang công tác và chỉ ra giải pháp khắc phục những hạn chế, yếu kém trong
nhân cách của họ?
2. Trình bày hiểu biết của đồng chí về nhu câu của người lao động
trong tập thể? Cho một ví dụ về nhu cầu chính đáng hiện nay của các thành
viên trong tập thể/địa phương nơi đồng chí đang công tác? Với tư cách là
người đứng đầu tập thể/địa phương, đồng chí sẽ làm gì để đáp ứng nhu cầu
chính đáng đó?
3. Hãy phân tích các khía cạnh tích cực và tiêu cực của xung đột tâm
lý? Cho một ví dụ về xung đột tâm lý (có thể tích cực hoặc tiêu cực) giữa
chủ thể và đối tượng lãnh đạo? Nêu phương án giải quyết?

E. TÀI LIỆU HỌC TẬP

* Tài liệu bắt buộc
1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giảo trình Khoa học
lãnh đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), Nxb.Lý luận chính
trị, H.2021.
2. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Khoa Tâm lý xã hội:
Giáo trình Tăm ỉý học lãnh đạo, quản lý, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2003.
3. Nguyên Bá Dương: Khoa học lãnh đạo - Lý thuyêt và kỹ năng,
Nxb.Lý luận chính trị, H.2015.
* Tài liệu đọc thêm
1. Học viện Chính trị khu vực I, Khoa Tâm lý học: Tâm lý học dành cho
người lãnh đạo, H.2002.

18
1
 2. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Phân viện Thành phố Hồ Chí
Minh, Khoa Tâm lý học: Tâm lý học lãnh đạo - quản lý, Nxb.Lý luận chính trị,
H.2004.
3. Nguyên Hữu Lam: Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb.Giáo dục, H.1997.
4. Trần Quốc Thành, Nguyễn Đức Sơn: Tâm lý học xã hội, Nxb.Đại học Sư
phạm Hà Nội, H.2014.

1
8
2
 Bài 5
KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

A. MỤC TỈÊU
về kiến thức'. Giúp học viên củng cố và nâng cao những kiến thức về
kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo; cập nhật một số kỹ năng thiết yếu trong
lãnh đạo.
về kỹ năng: Giúp học viên có khả năng vận dụng linh hoạt từng kỹ
năng lãnh đạo trong thực tiễn công tác nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
về tư tưởng'. Học viên có thái độ tích cực và ý thức về tầm quan trọng
của các kỹ năng, nghệ thuật lãnh đạo để vận dụng trong thực tiễn công tác.

B. NỘI DUNG

1. KHÁI QUÁT VỀ KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

ỉ.ỉ. Kỹ năng lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm kỹ năng lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình tương tác năng động, trong đó chủ thể lãnh đạo
xác định đúng tầm nhìn, mục tiêu và động viên, khích lệ những người khác
cùng chung sức hiện thực hóa tâm nhìn, các mục tiêu chung vi một tương lai
tốt đẹp hơn. Đe làm được điều này, bên cạnh những tố chất phải có như tâm
trong sảng vì lợi ích chung, phương pháp nhận thức đúng đắn, vốn tri thức
khoa học phong phú về hoạt động lãnh đạo, người lãnh đạo cần có các kỹ
năng lãnh đạo chuyên nghiệp, hiệu quả.
Kỹ năng lãnh đạo là sự vận đụng có hiệu quả những tri thức, kỉnh nghiệm về
phương thức hành động lãnh đạo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể nhằm
giải quyết thành công những nhiệm vụ đặt ra.
 Người có kỹ năng lãnh đạo là người không chỉ nắm vững được tri thức về
cách thức lãnh đạo mà còn luôn biết lựa chọn và vận đụng tri thức lãnh đạo đó vào
hoạt động lãnh đạo để đạt kết quả mong muốn. Để xác định mức độ phát triển của
kỹ năng lãnh đạo của chủ thể lãnh đạo, cần căn cứ vào tính khoa học, tính thành
thạo, tính linh hoạt, mềm dẻo và tính hiệu quả của các hành động lãnh đạo. Hành
động chưa thể được gọi là có kỹ năng nếu còn mắc nhiều lỗi, vụng về, tốn nhiều
thời gian, công sức triển khai và còn cứng nhắc, rập khuôn. Kỹ năng lãnh đạo được
hình thành trên cơ sở các tri thức về lãnh đạo nên người có kỹ năng lãnh đạo thì
không chỉ hành động có kết quả trong một hành động cụ thể mà còn phải đạt được
kết quả tương tự trong những điều kiện khác nhau. Chính vì vậy, người lãnh đạo có
kỹ năng là người cổ hiểu biết thấu đáo về hành động (hiểu mục đích, cách làm, điều
kiện cần có để thực hiện được hành động) và có thể tiến hành hành động theo đúng
yêu cầu, đạt kết quả tốt.
1.1.2. Phăn loại kỹ năng lãnh đạo
Hiện nay, các tài liệu về lãnh đạo đề cập đến rất nhiều kỹ năng mà người lãnh
đạo cần có (bao gồm cả kỹ năng lãnh đạo và cả kỹ năng quản lý để có thể trở thành
một người lãnh đạo thành công). Có thể phân loại các kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần
học hỏi, rèn luyện thành các nhóm như sau:
- Nhóm các kỹ năng cơ sở: là những kỹ năng nền tảng, tối thiểu cần có để có
thể thành công trong bất cứ loại công việc gì. Ví dụ, kỹ năng nhận thức (quan sát,
ghi nhớ, tư duy logic, biện chứng, hệ thống..,), kỹ năng định vị bản thân (hiểu rố
điểm mạnh, điểm yếu, vai trò, vị trí của mình toong các mối quan hệ xã hội), quản
lý bản thân (trên, cơ sở định vị bản thân có kế hoạch phát triển bản thân và kiên trì,
kiên quyết thực hiện, biết tự kiêm soát bản thân để đạt các mục tiêu cuộc sống)...
- Nhỏm các kỹ năng làm việc với con người: là những kỹ năng giúp
chủ thể gây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ xã hội tích cực
giữa bản thân và những người khác, khiến cho những người khác sẵn lòng
hợp tác, ủng hộ chủ thể để cùng thực hiện các mục tiêu chung hoặc mục tiêu
riêng của chủ thể đó. Đây là những kỹ năng cần thiết đối với những người
mà tính chất công việc của họ đòi hỏi thường xuyên phải làm việc, tiếp xúc
với nhiều người. Vì vậy, đối với hoạt động lãnh đạo, muốn thành cống chắc
 chắn phải rèn luyện các kỹ năng thuộc nhóm này vì người lãnh đạo chỉ cỏ
thể thành công thông qua những người khác. Các kỹ năng thuộc nhóm này
như: kỹ năng thiết lập và duy trì các mối quan hệ, gây ảnh hưởng, huấn
luyện và phát triển cộng sự, phát triển nhóm, lẫnh đạo tổ chức học tập, đánh
giá và sử dụng con người, động viên khích lệ người khác, xây dựng văn hóa
tổ chức, giao tiếp và diễn thuyết trước công chúng...
- Nhóm các kỹ năng giải quyết vẩn đề: là những kỹ năng giúp cho chủ
thể lãnh đạo có thể hành động hợp lý vả hiệu quả khi đối diện với những
vấn đề đã, đang và sẽ nảy sinh trong cuộc sống đòi hỏi người lãnh đạo và
các cộng sự phải giải quyết. Các kỹ năng thuộc nhóm này như: nhận diện
bối cảnh và dự báo xu hướng vận động của xã hội, lãnh đạo sự thay đổi, xác
định tầm nhìn tương lai của tổ chức, truyền cảm hứng về tầm nhìn, lập kế
hoạch chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lưực, hoạch định và thực thi
chính sách, ra quyết định, tìm kiếm các đối tác để liên minh và mở rộng
nguồn lực, ra quyết định, xử lý tình huống khẩn cấp, khủng hoảng...
Sự phân loại các nhóm kỹ năng như trên cũng chỉ có tính tương đối. Cũng rất
khó tách bạch đâu là kỹ năng lãnh đạo, đâu là kỹ năng quản lý vì muốn lãnh đạo
giỏi cũng phải quản lý giỏi.

1.2. Nghệ thuật lãnh đạo

1.2.1. Khái niệm nghệ thuật lãnh đạo
Cho đến nay, quan niệm về “nghệ thuật lãnh đạo” vẫn còn nhiều tranh luận
bởi các nhà nghiên cứu về lĩnh vực này. Những người theo “thuyết phương pháp”
cho rằng, nghệ thuật lãnh đạo là bộ phận không thể phân chia phạm vi rõ ràng trong
phương pháp lạnh đạo, là phương pháp có tính sáng tạo, là “tinh hoa của phương
pháp”. Quan niệm này đã chỉ ra mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo và nghệ
thuật lãnh đạo, mối quan hệ dựa vào nhau để cùng tồn tại giữa chúng, cơ sở để cả
hai cùng phát triển và cùng lấy thực tiễn lãnh đạo làm cơ sở, thốrig nhất với nhau
trong thực tiễn lãnh đạo. Tuy nhiên, nghệ thuật lãnh đạo không đồng nhất với
phương pháp lãnh đạo mà khác nhau về điều kiện hình thành, hình thái biểu hiện,
hiệu quả và phương thức truyền thụ.
 Những người theo “thuyết kỹ năng” lại cho rằng: “Nghệ thuật lãnh đạo là
kinh nghiệm và kỹ năng lãnh đạo trên cơ sở tri thức khoa học nhất định” XCVII. Quan
niệm này đã chỉ ra điều kiện tiền đề không thể thiếu để hình thành nghệ thuật lãnh
đạo. Cũng giống như nghệ thuật hội họa nhất thiết phải hiểu được kỹ xảo hội họa,
nghệ thuật lãnh đạo nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở kỹ năng lãnh đạo nhất
định. Nhưng nghệ thuật lãnh đạo không phải là kỹ năng lãnh đạo. Người họa sĩ có
kỹ năng hội họa nếu không có sáng tạo nghệ thuật thì anh ta không thể thể hiện
được nghệ thuật của mình. Cũng như vậy, người lãnh đạo có kỹ năng lãnh đạo
nhưng không phát huy kỹ năng đó trong thực tiễn lãnh đạo thì không thể nói tới
nghệ thuật lãnh đạo. Đồng thời, kỹ năng lãnh đạo cũng không phải là điều kiện duy
nhất hình thành nghệ thuật lãnh đạo. Người họa sĩ có kỹ năng hội họa có thể vẽ
được những bức tranh khác nhau nhưng chưa chắc đã trở thành nghệ sĩ lớn. Công
tác lãnh đạo còn phức tạp hơn nhiều so với hội họa, tính nghệ thuật trong lãnh đạo là
biểu hiện ở năng lực ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với người khác nhưng ở
mức độ rất cao, độc đáo và hiệu quả. Do vậy, không phải cứ có kỹ năng lãnh đạo là
có nghệ thuật lãnh đạo.
Những người theo “thuyết kinh nghiệm” thì cho rằng nghệ thuật lãnh
đạo chính là “sự miêu tả, tổng kết và thăng hoa kinh nghiệm thực tiễn công
việc lãnh đạo và công việc liên quan đen lĩnh vực này của những người lãnh
đạo”XCVIII. Quan niệm này đã chỉ ra đặc điểm mang tính kinh nghiệm của
nghệ thuật lãnh đạo. Nghệ thuật lãnh đạo không do trời sinh, cũng không
phải vốn có trong tư duy của người lãnh đạo mà ở một mức độ rất lớn nhờ
vào sự từng trải, kinh nghiệm lãnh đạọ phong phú của người lãnh đạo. Vì
vậy, nghệ thuật lãnh đạo mang dấu ấn kinh nghiệm cá nhân và có sắc thái cá
tính rất rõ rệt. Nhưng nghệ thuật lãnh đạo cũng được xây dựng trên cơ sở lý
luận hoặc tri thức nhất định, kinh nghiệm có tính lặp lại, tính tin cậy, đồng
thời cũng có mặt bảo thủ, hạn chế. Chỉ có thể tận dụng tính tin cậy, tránh
mặt hạn che của kinh nghiệm mới có thể xử lý tốt các tình huống đột xuất,

XCVII Chu Văn Thành - Lê Thanh Bình: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, Nxb.Chính trị quốc gia Sự
thật, H.2004, tr.407.
XCVIII Chu Vãn Thành - Lê Thanh Binh: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, Nxb. Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2004, tr.407.
 thể hiện nghệ thuật lãnh đạo của người lãnh đạo. Do đó, để đạt được nghệ
thuật lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo phải tiến hành công tác theo khoa
học.
Như vậy, các lý thuyết trên chỉ mới đề cập đến một mặt nào đó của
nghệ thuật lãnh đạo, dù là đúng song chưa bao hàm hết nội hàm của khái
niệm nghệ thuật lãnh đạo, bởi đây là một hoạt động phản ánh mối quan hệ
tác động, ảnh hường giữa cảc chủ thể nhằm tạo ra sự cam kết và huy động
các nguồn lực để thực hiện hiệu quả các mục tiêu đặt ra.
Nghệ thuật lãnh đạo ỉà tài vận dụng linh hoạt, sáng tạo, hỉệu quả tri thức,
kinh nghiệm, phương pháp lãnh đạo nhằm khơỉ dậy cảm xúc và sự cam kết ở đối
tượng lãnh đạo cùng hành động vì mục tiêu chung.
Khái niệm này được khái quát qua một số khía cạnh sau: Nghệ thuật lãnh
đạo là sự tích hợp của các tố chất, những trải nghiệm, quá trình rèn luyện, học hỏi
của người lãnh đạo và trở thành cái cỏ ý nghĩa trong hành vi thực hiện hiệu quả
các mối quan hệ của quá trình lãnh đạo, Nghệ thuật lãnh đạo phản ánh mối quan hệ
giữa chủ thể lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo. Trong đó, chủ thể lãnh đạo chủ động
thể hiện hành vi của mình nhằm tạo được lọi thế tốt nhất, đồng thời giành được sự
đồng thuận tích cực nhất từ phía những người khác. Trong sự ảnh hưởng đó, chủ
thể lãnh đạo luôn là người tạo được tính tích cực chủ động, đối tượng lãnh đạo
(cộng sự, nhân viên, cấp dưới) là người chịu sự tác động chi phối, "thụ động” từ
phía người lãnh đạo. Do vậy, để thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức, người lãnh đạo
trong quá trình tác động, gây ảnh hưởng cần có cách thức đạt đến một nghệ thuật
nhất định nhằm làm giảm sự thụ động, tăng sự đồng thuận từ phía nhân viên cấp
dưới thì công việc sẽ đạt kết quả tốt hơn.
1.2.2. Đặc trưng của nghệ thuật lãnh đạo
Trên cơ sở nghiên cửu lý thuyết và thực tiễn lãnh đạo, các nhà nghiên cứu XCIX
cho rằng, nghệ thuật lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản sau:
- Tính khoa học: Nghệ thuật lãnh đạo gắn liền với kinh nghiệm lãnh

XCIX Nguyễn Bá Dương: Khoa học lãnh đạo - Lỷ thuyết và kỹ năng, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2014?tr.371-372.
 đạo nhưng phải trên cơ sở lý luận khoa học. Người lãnh đạo phải nắm vững
lý luận lãnh đạo hiện đại mới có thể hình thành nghệ thuật lãnh đạo thực sự.
- Tính sảng tạo: Sức sống của nghệ thuật lãnh đạo chính là ở chỗ sáng
tạo, không có sáng tạo thì không có nghệ thuật lãnh đạo. Do đặc điểm tính
sáng tạo của nghệ thuật lãnh đạo, không nên dựa vào “sách vở”, “cấp trên”
hay dựa vào kinh nghiệm của người khác mà chỉ có thể dựa vào trực giác, trí
tưởng tượng của chủ thể lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở lý luận khoa học
và kinh nghiệm phong phú để tiến hành công việc một cách sáng tạo.
- Tính kinh nghiệm'. Nếu không trải qua thực tiễn lãnh đạo, không chú
trọng tích lũy kinh nghiệm lãnh đạo phong phú thì cũng không thể nói đến
nghệ thuật lãnh đạo.
- Tỉnh linh hoạt: Nghệ thuật lãnh đạo không có đáp án duy nhất, không
cố một mô thức cố định. Chủ thể lãnh đạo phải biết tùy người, tùy việc, tùy
hoàn cảnh để áp dụng biện pháp thích hợp, đạt hiệu quả cao. Sự máy móc,
giáo điều trong nhận thức và trong hành động không thể có được nghệ thuật
lãnh đạo.
- Tính thực tiễn: Nghệ thuật lãnh đạo không phải từ trên trời rơi xuống,
mà cũng không nằm ngoài khả năng và cuộc sông của con người, phục vụ
cuộc sống của con người. Muốn có nghệ thuật lãnh đạo, phải xuất phát từ cái
thực: nghĩ thực, nói thực, làm thực, sống thực.
Nghệ thuật lãnh đạo và kỹ năng lãnh đạo là những khái niệm có nội
hàm không đồng nhất. Kỹ năng lãnh đạo là khái niệm chỉ các thao tác có tính
kỹ thuật, đạt đến sự thuần thục của chủ thể trong quá trình thực hiện các hoạt
động lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo phản ánh qua hai thao tác: thao tác tư duy
và thao tác hành động (hành vi cụ thể). Thao tác tư duy bao gồm các kỹ năng
thuộc ve đời
sống nhận thức: phân tích dự báo; phán đoán, suy lý logic; khái quát hóa, trừu
tượng hóa; mô bình hóa tư duy (sảng tạo); phát triển tầm nhìn, tư duy chiến lược...
Thao tác hành vi là các kỹ năng biểu hiện qua các hành động cụ thể, có tính vật chất,
cảm tính: kỹ năng hành động hóa tư duy; kỹ năng lập kế hoạch công tác; kỹ năng
diễn thuyết trước công chúng; kỹ năng quản lý, giải quyết các xung đột trong các
nhóm xã hội...
Việc thành thục các kỳ năng lãnh đạo và biến nó thành nghệ thuật lãnh đạo
cần cả một chiến lược rèn luyện, trải nghiệm và liên tục học hỏi mà không phải ai có
kỹ năng cũng làm được. Nghệ thuật lãnh đạo là sự “hóa thân” của người lãnh đạo
vào thực tiễn các mối quan hệ và các quá trinh lãnh đạo trong tổ chức thông qua
hành vi. Nghệ thuật lãnh đạo không còn là các yếu tố thuộc về chủ quan người lãnh
đạo mà là quá trình khách thể hóa các hành vi lãnh đạo mà người lãnh đạo phải thể
hiện được.

2. MỘT SỐ KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

2.1. Lãnh đạo sự thay đổi
Trong môi trường xã hội có nhiều biến động như hiện nay, áp lực cạnh tranh
về kinh tê giữa các quốc gia, các tổ chức ngày càng lớn, khoa học - công nghệ phát
triển như vũ bão, môi trường xã hội biến đổi khó lường... thì không một quốc gia,
một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển mà không cân thay đổi, thậm chí có
những thời điểm phải tạo ra sự thay đổi để thích ứng. Vì vậy, người lãnh đạo không
thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có thể tìm cách lãnh đạo, quản lý sự thay đổi. Theo
John Kotter, vai trò của nhà lãnh đạo là đảm trách những mục tiêu mang tính thách
thức có liên quan tới sự thay đổi. Họ tập trung vào việc thay đổi hành vi, trong khi
các nhà quản lý tập trung vào việc duy trì các tình huống ổn định1.

Xem John P.Kotter: Dần dẳt sự thay đồi (Leading change), Nxb.Lao động Xã hội, H.2009.

Lãnh đạo sự thay đổi là một trong những công việc rất khó khăn, nhạy
cảm bởi nó tác động đến tâm lý của nhiều người, thường xuyên gặp phải sự
kháng cự vì con người thường lo sợ trước sự thay đổi. Người lãnh đạo là
người khởi xướng và thực hiện thay đổi cần phải có kỹ năng lãnh đạo sự
thay đổi, phải nắm rõ quy trình và cách thức thực hiện thay đổi như thê nào,
theo nguyên tắc nào để đạt được hiệu quả cao nhất. Nếu không, sự thay đổi
sẽ thất bại, người lãnh đạo sẽ mất uy tín trước mọi người.
2.1.1. Những sai lầm khi lãnh đạo sự thay đoi
Thực tiễn cho thấy, nhiều tổ chức trên thế giới đã phải thay đổi để ứng
 phó với áp lực mới từ môi trường đầy cạnh tranh, thách thức. Mặc dù một số
nhà lãnh đạo ý thức được sự cần thiết phải thay đổi tổ chức, chủ động thực
hiện sự thay đổi nhưng sự thay đổi đó vẫn có thể đi vào bể tắc vì mắc phải
một trong tám sai lầm dưới đâyC:
- Thả nổi tính tự mãn: Để cho các thành viên trong tổ chức xuất hiện
trạng thái tâm lý “say sưa, quá đề cao thành công trong quá khứ”, hoặc có
cảm nhận thấy khó khăn nhưng vẫn thả nổi tính tự mãn kiểu “mọi việc vẫn
ổn đấy chứ”. Đúng là chúng ta có một số khó khăn nhưng không có gì
nghiêm trọng quá, mọi việc vẫn tốt đấy chứ, hoặc mọi việc sẽ ổn thôi...
- Không tạo lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh: Nhóm dẫn đường
phải có đủ sức mạnh như chức vụ, thông tin, kinh nghiệm, uy tín, mối quan
hệ rộng và năng lực lãnh đạo. Nếu nhóm dẫn đường không hội tụ đủ các yếu
tố cần thiết thì thất bại là khó tránh khỏi.
- Đánh giá quá thấp sức mạnh của tầm nhìn: Tầm nhìn đóng vai trò
chủ yểu tạo nên những thay đổi hữu ích bằng cách định hướng hành động và
thôi thúc mọi người tham gia. Không có tầm nhìn hợp lý, những nỗ lực thay
đổi sẽ biến thành một dự án tốn thời gian, gầy nhiều tranh cãi và không có
kết quả.
- Không truyền đạt rõ tầm nhìn đến các thành viên trong tổ chức: Việc
truyền đạt thông tin thiếu tính thuyết phục sẽ khiến mọi người không toàn tâm
toàn ý với sự thay đổi.
- Đê rào cản ngăn chặn tầm nhìn mới: Mọi người thường cảm thấy bị mất
đi nguồn lực bởi các rào cản khi thay đổi. Đó có thể là cơ cấu tổ chức, chính sách
khen thưởng và đánh giá năng lực hay phương pháp mới...
- Không tạo ra những thắng lợi ngắn hạn: Những thành quả ngắn hạn thể
hiện sự đúng đán của công cuộc đổi mới, là minh chứng thuyết phục nhóm chống
đối hay nhóm trung gian chuyển sang ủng hộ sự thay đổi.
- Tuyên bố chiến thắng quá sớm: Những phát ngôn với ngụ ý kế hoạch
hoặc chiến lược của tổ chức sắp hoàn thành sẽ là sai lầm tai hại. Việc tổ chức ăn
mừng thắng lợi quá sớm làm tắt đi những động lực mới nhen nhóm khiến cho các
C Xem John P.Kotter: Dần dắt sự thay đổi (Leading change), Nxb.Lao động Xã hội, H.2009.
thay đổi bị trì hoãn và có thể đẩy tổ chức về điểm xuất phát.
- Không biến những thay đổi thành văn hóa tổ chức: Sự thay đổi chỉ vững
chắc khi nó trở thành phương thức làm việc và văn hóa của tổ chức.
2.1.2. Quy trình lãnh đạo sự thay đổi
Quy trình lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức gồm 8 bước như sauCI:
Bước 1: Hình thành ý thức về tính cấp bách phải thay đổi
Đánh giá đúng tình hình thực tế, làm cho mọi thành viên hiểu rõ thực hạng
của tổ chức và thực tế môi trường cạnh tranh, những đòi hỏi mói, xu hướng mới,
những số liệu khách quan về thành tích của tổ chức mình và các tồ chức khác
tương tự, những ý kiên phản, hồi của xã hội về chất lượng hoạt động của tổ chức,
phân tích kỹ các khủng hoảng hiện tại và nguy cơ, cơ hội...
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường (tạo ra một liên minh dẫn dắt)
Hình thành nhóm lãnh đạo gồm những người có vị trí, chức vạ quan
trọng, có thẩm quyền hoặc có uy tín, có kiến thức, có năng lực lãnh đạo để
nhận lấy sứ mệnh dẫn dắt sự thay đổi.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược
Phác thảo đầu tiên về tầm nhìn thường do một cá nhân nghĩ ra, thể hiện
ước mơ, ý tưởng về tương lai của tổ chức. Sau đó, ý tưởng sẽ được bàn bạc,
chia sẻ trong nhóm dẫn đường để phát triển thành tầm nhìn chung của tổ chức.
Bước 4: Truyền đạt, chia sẻ về tầm nhìn
Truyền cảm hứng về tầm nhìn đến đông đảo thành viên trong tổ chức.
Khi đối mặt với sự thay đổi, ngay cả sự thay đổi mang tính tích cực, mỗi thành
viên trong tổ chức sẽ có các phản ứng khác nhau. Do đó, công tác chuẩn bị về
tâm lý, truyền tải được mục tiêu cụ thể tới từng thành viên có liên quan để giúp
họ dần dần thích nghi với sự thay đổi là vô cùng quan trọng.
Nguyên nhân căn bản nhất cản trở việc thay đổi chính là nguyên nhân ở
ngay bên trong các thành viên của tổ chức, là tâm lý lo sợ trước sự thay đổi và
thường xuyên có phản ứng kháng cự lại sự thay đổi. Ngay cả sự thay đổi hướng

CI John P.Kotter: Dân dắt sự thay đổi (Leading change), Nxb.Lao động Xã hội, H.2009, tr.39.
 đến mục đích tốt đẹp, tương lai tốt đẹp hơn cho chính họ thì nhìn chung người
ta vẫn xuất hiện trạng thái lo sợ không biết cái mới (nếu đạt được) liệu có tốt
hơn cái cũ hay không. Vì vậy, nhóm dẫn đường phải giải thích cho họ rõ lý do
phải thay đổi; lợi ích của việc thay đổi; những khó khăn
đặt ra khi thay đổi; những công việc cần thực hiện khi thay đôi; những kỹ năng
cần bổ sung cho phù hợp vói sự thay đổi; sự thích nghi với công việc mới và vãn
hóa mới của tổ chức.
Bước 5: Trao quyền hành động
Trao quyền cho nhân viên để triển khai hành động hướng đến hiện thực
hóa tầm nhìn bằng cách ĩoại bỏ những rào cản về cơ cấu, nguyên tắc của tổ chức
không phù họp với tầm nhìn; cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết để hỗ
trợ các thành viên thay đổi phương thức hành vi phù hợp với tầm nhìn; hình
thành hệ thông đánh giá thành tích, khen thưởng, thăng tiến phù hợp với tàm
nhìn và khuyến khích nhân viên được quyền chủ động, chịu trách nhiệm trong
phạm vi hoạt động của mình; thiết kế hệ thong thông tin và hệ thống nhân sự
phù hợp với tầm nhìn.
Các hoạt động cần làm là đề ra các nhiệm vụ cụ thể, cơ chế phối hợp giữa
các bộ phận, động viên, khích lệ người thực hiện, thực hiện các hoạt động hỗ trợ
sự thay đổi.
Bước 6: Tạo ra những thắng lợi bước đầu
Nhóm lãnh đạo dẫn đường hoạch định và quyết tâm tạo ra những thắng lợi
ngắn hạn bước đầu, cụ thể, dễ nhìn thấy, đo lường được trong thực tế. Khen
thưởng và thừa nhận rộng rãi những cá nhân, nhóm làm nên thắng lợi đó.
Các thắng lợi bước đầu sẽ khích lệ tinh thần của nhóm tích cực ủng hộ sự
thay đổi, đồng thời những khen thưởng tương xứng dành cho các cá nhân, nhóm
đã hết sức nỗ lực để làm nên thắng lợi sẽ chứng minh rằng sự nỗ lực, hy sinh để
thực hiện sự thay đổi luôn được tập thể ghi nhận, đền đáp. Các thắng lợi đó cũng
cung cấp những bằng chứng xác thực khiến nhóm “phản đối” hoặc nhóm “trung
gian” chưa thực sự tin vào sự thay đổi sẽ suy nghĩ lại. Nếu nhóm “phản đối”,
nhóm “trung gian” càng đông thì càng cần tạo ra những thắng lợi bước đầu có
 giá trị, có ỷ nghĩa để thuyết phục họ, nhất là thuyết phục nhóm “trung gian”
nghiêng hẳn lập trường về phe “ủng hộ” sự thay đổi.
Quá trình tạo ra những thắng lợi bước đầu còn giúp nhóm dẫn đường kiểm
chứng tầm nhìn, đánh giá tính khả thi của tầm nhìn trước những hoàn cảnh, điều
kiện cụ thể của tổ chức để có những điều chỉnh chiến lược nếu cần.
Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo ra những thay đổi tiếp theo
Nhà lãnh đạo cùng nhóm dẫn đường tận dụng sự tín nhiệm ngày càng gia
tăng sau khi có những thắng lợi bước đầu để thay đổi những hệ thống cấu trúc
và chính sách không nhất quán với nhau hoặc không nhất quán với tầm nhìn. Bổ
sung nguồn nhân lực hoặc thăng chức cho những người có thể tin cậy được
trong việc thực hiện chién lược thay đổi. Tiếp thêm nguồn lực cho quá trình thay
đổi bằng những dự án, chương trình mới.
Bước 8: Hợp nhất sự thay đổi vào vãn hóa tổ chức
Sau khi thực hiện sự thay đổi tạo ra một số kết quả hoạt động tốt hơn trong
tổ chức, nhà lãnh đạo cùng nhóm lãnh đạo cần nỗ lực để những phương thức
hành vi mới, những định hướng giá trị mới đang tồn tại “mong manh” trong tổ
chức trở nên bền vững hơn. Quá trình “cấy ghép” phương thức hành vi mới vào
nền văn hóa cũ không hề đơn giản. Vì vậy, nhóm dẫn đường cần thiết lập nhiều
buổi giới thiệu để đông đảo thành viên biết về tính hiệu quả của các hoạt động
mới (ẩn chứa trong đỏ là các định hướng giá trị mới hoặc phương thức hành vi
mới). J.Kotter gợi ý rằng, đôi khi cách duy nhất để thay đổi một nền văn hóa là
phải thay đổi những nhân vật chủ chốt trong tổ chức bằng những con người mới
có định hướng giá trị và phương thức hành vi phù hợp với tầm nhìn.
Sự thay đổi của tổ chức, suy cho cùng là sự thay đổi hành vi của các thành
viên. J.Kotter khuyến nghị rằng, do thay đổi quá khó thực hiện nên quá trình
thay đổi thường bao gồm 8 bước như trên, không nên bỏ qua bước nào và nó
thường tiêu tốn nhiều thời gian, rất cần khả năng lãnh đạo của nhiều người, đặc
biệt là nhóm dẫn đườngCII.
Tổ chức là một “hệ thống động” bao gồm nhiều thành tố tạo thành. Do đó,
khi muốn thay đổi, nhà lãnh đạo nên phân tích xem cần thay đổi thành tố nào
CII Xem John P.Kotter: Dân dắt sự thay đổi (Leading change), Nxb.Lao động Xã hội, H.2009.
trước và thay đổi theo cách nào để đạt hiệu quả tốt nhất. Mỗi một sự thay đổi ở
một thành tố sẽ ít nhiều kéo theo tác động đến sự thay đổi của các thành tố khác
nên cần phải phân tích, tính toán một cách đồng bộ. Lưu ý rằng, một sự tác động
nhỏ vào đúng yếu tố cần thay đổi, đúng thời điểm có thể tạo ra sự chuyển biến
tích cực của cả hệ thống tổ chức. Vì vậy, trong quá trình dẫn dắt sự thay đổi,
người lãnh đạo có vai trò vô cùng quan trọng trong xây dựng và chia sẻ tầm nhìn
cho sự thay đổi, đi tiên phong thực hiện sự thay đổi, dẫn dắt mọi người cùng đồng
hành để hướng đến tương lai tốt đẹp hơn, tạo động lực cho mỗi thành viên thực
hiện sự thay đổi, liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi và xây dựng hình mẫu về
sự thay đồi.
Báo cáo chính trị tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng đã
cập nhật kịp thời những diễn biến mới nhất của tình hình trong nước và thế giới,
phân tích, dự báo có cơ sở khoa học về tình hình, xu hướng phát triển của thế giới
và đất nước ta trong giai đoạn mới, tạo cơ sở cho việc xác định các mục tiêu phát
triển mới trong 5 năm, 10 năm tới và tầm nhìn đến năm 2045. Đảng đã nhận định:
“Tình hình thế giới và trong nước có cả thuận lợi, thời cơ và khó khăn, thách thức
đan xen, đặt ra nhiều vấn đề mới, yêu cầu mới nặng nề, phức tạp hơn đối vói sự
nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, đòi hỏi toàn Đảng phải tiếp tục đổi mới
mạnh mẽ tư duy, có quyết tâm chính trị cao, dự báo chính xác, kịp thời của diễn
biến tình hình, chủ động ứng phó kịp thời với mọi tình huống, nỗ lực hơn nữa để
tiếp tục đẩy mạnh toàn diện, đồng bộ công cuộc đổi mới, không ngừng gia tăng
tiềm lực mọi mặt của quốc gia, bảo vệ vững chắc Tổ quốc và những thành quả
phát triển đã đạt được, đưa đất nước vững bước tiến lên, phát triển nhanh và bền
vững”CIII. Bối cảnh phát triển đất nước ta giai đoạn hiện nay cho thấy, để đạt được
mục tiêu đến năm 2045 trở thành nước phát ừiển, thu nhập cao, Đảng xác định,
cần có sự lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt của các cấp ủy đảng, chính quyền trong lãnh
đạo sự thay đổi. Đặc biệt, chú trọng: “Cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh,
thúc đẩy khởi nghiệp sáng tạo, phát triển các ngành, lĩnh vực, các doanh nghiệp
trên nền tảng ứng dụng mạnh mẽ các thành tựu của khoa học và công nghệ, nhất
là cuộc Cách mạng công nghiệp lân thứ tư”2.

CIII’ 2 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đợi hội đại biểu toàn quốc lần thứ xni, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr. 109; 121.
 2.2. Phát triển tri thức trong tổ chức
Lãnh đạo là quá trình dẫn dắt tổ chức và cùng tổ chức liên tục vượt qua
các thách thức mới mà với vốn kiến thức và kinh nghiệm cũ chưa đủ để xử lý
nó. Điều đó đồng nghĩa với việc trong quá trình lãnh đạo, người lãnh đạo và
các thành viên trong tổ chức của mình phải liên tục học hỏi để lấp đầy sự thiếu
hụt về kiên thức, kỹ năng của bản thân. Đồng thời, người lãnh đạo phải luôn
lãnh đạo, chỉ đạo, khích lệ, ủng hộ quá trình học hỏi, sáng tạo ra tri thức mới
trong tổ chức để cùng nhau vượt quá thách thức. Tri thức mới chỉ có thể có
được trên cơ sở nền tảng tri thức cũ đã lĩnh hội được. Vì vậy, phát triển tri thức
trong tổ chức là công việc của người lãnh đạo, sao cho từ những vốn tri thức đã
có, mỗi thành viên của tổ chức và cả tổ chức có thể nhanh chóng tạo ra những
tri thức mới phục vụ cho việc hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chung
của tổ chức.
2.2. 1. Tri thức
Tri thức là những thông tin được chủ thể nhận thức thấu đáo, đặt chúng
trong mối liên hệ với vốn hiểu biết đã có của mình, đạt tới sự sáng tỏ, sự tin
tưởng, sự phán quyết và những giá trị. Tri thức được tạo thành từ các thông tin về
sự vật, hiện tượng cộng với sự trải nghiệm của chủ thể nhận thức. Qua trải
nghiệm, chủ thể nhận thức sẽ có được sự tin tưởng về bản chất, giá trị, ý nghĩa
thật sự của thông tin; và khi đó thông tin trở thành tri thức của chủ thể. Như vậy,
có thể hiểu rằng, tri thức là những thông tin có ý nghĩa. Ý nghĩa của thông tin phụ
thuộc vào mỗi cá nhân, thời điểm, bối cảnh và tinh huống khác nhau. Một thông
tin có thể có ý nghĩa với người này nhưng lại không có ý nghĩa với người khác;
có thể không có ý nghĩa với cá nhân này tại thời điểm này nhưng lại có ý nghĩa
trong thời điểm khác. Do vậy, tri thức mang tính chủ quan, mang tính quá trình.
Tri thức thực sự của cá nhân được tạo ra qua hoạt động thực tiễn vì thông qua
việc vận dụng tri thức trong thực tiễn, cá nhân mới đưa ra những đánh giá khác
nhau về giá trị của tri thức (tùy theo từng bối cảnh và tình huống cụ thể).
Triết học Mác-Lênin cho rằng, tri thức là kết quả của quá trình nhận thức
của con người, Tri thức vừa mang tính khách quan, vừa mang tính chủ quan, nó
có thể phản ánh đúng hoặc không đúng hiện thực khách quan. Thực tiễn là tiêu
chuẩn khách quan duy nhất để kiểm tra tri thức nào đó là đúng hay không đúng.
Tuy nhiên, thực tiễn lại luôn vận động, nên mọi chân lý cũng chỉ. là tương đối,
không có chân lý tuyệt đối. Hay nói cách khác, bản thân tri thức cũng luôn vận
động cùng với sự vận động của thực tiễn. Tri thức tồn tại dưới dạng tĩnh, dạng kết
quả nhận thức chẳng qua chỉ là “ảnh chụp” mang tính thời điểm của dòng chảy tri
thức của cá nhân.
Nhấn mạnh đến tính quá trình, tính chất luôn trong trạng thái “động” của tri
thức, I.Nonaka, R.Toyama và T.Hirata cho rằng:
“Đặc tính nổi bật nhất của tri thức, so với các nguồn lực vật chất và thông tin,
là được sinh ra từ sự tương tác của con người” CIV. Nói cách khác, tri thức không
phải là một vật chất độc lập, chờ đợi được phát hiện và thu thập. Trí thức được
tạo ra bởi con người trong những tương tác của họ với người khác và với môi
trường. Tri thức là một quá trình năng động của con người/xã hội trong việc
xác thực niềm tin cá nhân trở thành chân lý 2. Đây là một quá trình trong đó các
suy nghĩ chủ quan (niềm tin cá nhân) được kiểm chứng trong thực tiễn để rồi
trở thành một chân lý khách quan.
Chính quá trình ứng dụng tri thức đã biết để thực hiện nhiệm vụ lại có thể
sản sinh ra kinh nghiệm mới, tri thức mới hoặc loại bỏ các tri thức lạc hậu. Từ
trải nghiệm thực tế, biết từ bỏ tri thức cũ không còn đúng trong bối cảnh mới
nữa cũng là một tri thức mới. Phát triển tri thức trong tổ chức phụ thuộc vào
người lãnh đạo có tích cực thúc đẩy các cá nhân, tổ chức liên tục học hỏi, chia
sẻ (trao đổi và thu nhận), tập hợp, lưu trữ, đánh giả, ứng dụng, đổi mới, phổ
biến tri thức để nâng cao năng suất, hiệu quả và phát, triển tổ chức hay không.
2.2.2. Hai loại hình của tri thức
Ikujiro Nonaka cho rằng, theo hình thức thể hiện mà con người có thể
nhận biết được, tri thức được phân chia thành tri thức hiện và tri thức ẩn.
Tri thức hiện là những tri thức có tính khách quan, lôgíc, có thể được mã
hóa, ghi chép, thể hiện hay giải thích một cách rõ ràng thông qua ngôn từ, con
số hay công thức. Ví dụ, quy trình quản lý chất lượng sản xuất theo tiêu chuẩn
CIV Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama và Toru Hirata: Quản trị dựa vào tri thức, Nxb.Thời đại,
H.2011, tr49.
ISO, tài liệu hướng dẫn cách nuôi tôm sạch, một cuốn sách hay bài giảng của
các chuyên gia về yêu cầu chất lượng của thị trường. Tri thức hiện được chia sẻ
dưới hình thức dữ liệu cứng hay quy tắc. Trong tổ chức, tri thức hiện thường
được thể hiện trong các chính sách, cơ chế, tài liệu hướng dẫn và quy trình, thủ
tục thực hiện các công việc.
Tri thức ẩn là những hiểu biết của cá nhân, nó có tính chủ quan và là tri
thức dựa trên trải nghiệm cá nhân, khó thể hiện bằng lời nói, con sổ hay công
thức, khó nhận biết, khó giải thích, mang tính trực giác và không rõ ràng. Tri
thức ẩn phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh mả nó tồn tại, đồng thời phụ thuộc vào cá
nhân cụ thể và do vậy rất khó truyền đạt. Tất cả mọi tri thức đều ở dạng tri thức
ẩn hoặc bắt nguồn từ tri thức ẩn. “Tri thức mới được tạo ra từ sự tương tác liên
tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện” CV. Sự tương tác qua lại giữa tri thức ẩn và
tri thức hiện là sự di chuyển liên tục qua lại giữa cách nhìn chủ quan vả khách
quan, hướng đến chân lý, trong đó đối thoại và thực hành đóng vai trò quan
trọng để khách quan hóa tri thức ẩn của cá nhân, kiểm chứng nó, giúp nó tiệm
cận đến chân lý.
2.2.3. Quá trình phát triển tri thức trong tồ chức
Để làm giàu thêm tri thức trong tổ chức, người lãnh đạo cần làm thế nào
để tri thức ẩn ở mỗi cá nhân đưực phát huy, lan tỏa và luôn có sự tương tác qua
lại với tri thức hiện. Quá trình chuyển đổi liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức
hiện trong tổ chức gồm 4 giai đoạn nối tiếp nhau: xã hội hóa (Socialization),
ngoại hóa (Extemalization), kết hợp (Combination), nội hóa (Internalization), và
còn được gọi là chu trình SECI. Trong tổ chức, SECI phản ánh quá trình phát
triển tri thức liên tục theo vòng xoắn ốc, bắt đầu bằng sự giao lưu xã hội của các
cá nhân, tiếp đến là quá trình ngoại hóa bên trong tập thể, sự kết hợp trong tổ
chức, rồi đến quá trình nội hóa trở lại trong các cá nhân.
- Giai đoạn xã hội hóa: Đây là giai đoạn mà tri thức ẩn của các cá nhân
được chia sẻ khi họ cùng nhau trải nghiệm trong quá trình tương tác xã hội hàng
ngày. Trong giai đoạn này, tri thức ẩĩi được trao đổi, tiếp nhận thông qua hành

CV Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama và Toru Hirata: Quản trị dựa vào tri thức, Nxb Thời đại,
H.2011, tr.7O.
động và nhận thức. Kết quả là tri thức ẩn mới được tạo ra ở mỗi cá nhân. Vi rất
khó khái quát hóa và thường có nét đặc trưng liên quan đến không gian, thời
gian, bổi cảnh cụ thể, nên tri thức ẩn chỉ có thể được chia sẻ giữa những người
có cùng trải nghiệm trực tiếp bằng năm giác quan.
Khi cùng nhau trải nghiệm, cần loại bỏ những giá trị, niềm tin định kiến
để sẵn sàng cảm nhận sự vật, hiện tượng như nó vốn có và cùng chia sẻ những
gì mình cảm nhận được trên cơ sở tận tâm, sẵn sàng khám phá thế giới và hành
động tương tác với thế giới xung quanh. Không để nhận thức định kiến chi phối
làm sai lệch cảm giác, cảm nhận của chúng ta về thực tại.
- Giai đoạn ngoại hóa: là quá trình tìm kiếm và làm sáng tỏ bản chất của
sự vật, hiện tượng. Thông qua đối thoại, suy ngẫm, tri thức ẩn thu được trong
quá trình xã hội hóa của các cá nhân được diễn đạt rõ ràng hơn bằng ngôn từ,
hình ảnh, mô hình, khái niệm và trở thành thông tin khách quan với mọi người
(chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện). Ké thừa quan điểm của Plato, nhà triết
học cổ đại về tầm quan trọng của đối thoại hai chiều (phản biện lẫn nhau) trong
quá trình làm rõ bản chất của sự vật, hiện tượng, Nonaka và cộng sự cho rằng,
đối thoại là một phương pháp hữu hiệu để diễn đạt tri thức ẩn của một người và
chia sẻ tri thức đã được diễn đạt ấy với những người khácCVI.
- Giai đoạn kết hợp: Tri thức hiện được thu thập từ bên trong lẫn bên
ngoài tổ chức sẽ được kết hợp, sắp xếp hoặc xử lý để hình thành một hệ thống
tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn như hình thành một lý thuyết, một mô
hình hay một sản phẩm cụ thể từ sự kết hợp của các khái niệm hay ý tường. Sự
phát triển của công nghệ thông tin và Internet trong những năm gần đây đóng
vai trò quan trọng trong quá trình này, tạo điều kiện cho sự tự do trao đổi các tri
thức hiện mà không bị ràng buộc bởi giới hạn về thời gian và không gian.
- Giai đoạn nội hỏa', là quá trình tiếp thu tri thức mới thông qua suy ngẫm
và áp dụng tri thức trong những tình huống thực tế để chuyển tri thức hiện thành
tri thức ẩn trong đầu óc của cá nhân. Ngay trong quá trình áp dụng và suy ngẫm
có thể nảy sinh tri thức ẩn mới. Tri thức ẩn mới này lại được chia sẻ, chuyên hóa

CVI Xem Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama và Tom Hirata: Quản trị dựa vào tri thức, Nxb.Thời
đại, H.2011, tr.78.
cho người khác trong giai đoạn xã hội hóa. Cứ như vậy, bốn giai đoạn S-E-C-I
liên tục diễn ra trong các tổ chức, cộng đồng, xã hội, làm cho tri thức mới không
ngừng được sản sinh, thành một dòng chảy vô tận của tri thức.
Bốn giai đoạn SECI trong tổ chức cứ liên tục phát triển dần lên theo hình
xoáy ốc, không có điểm dừng. Trong bất kỳ giai đoạn nào của chu trình trên đều
có thể làm xuất hiện tri thức mới.
Trong quá trình tạo ra tri thức mới trong tổ chức, theo I.Nonaka, sự trải
nghiệm thực tê của mỗi cá nhân và sự trao đổi, chia sẻ cởi mở trong nhóm, trong
tổ chức (thông qua các cuộc họp, các cuộc gặp gỡ, các diễn đàn... mà I.Nonaka
gọi là các “Ba”) có vai trò rất quan trọng. “Ba” là bối cảnh động, nơi diễn ra sự
sáng tạo tri thức. Quá trình phát triển tri thức cần có bối cảnh đặc trưng về mặt
thời gian, không gian và môi quan hệ tương tác với người khác.
“Ba” là nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức, là nơi mà mọi thành viên
của tổ chức tham gia vào đôi thoại và thực hành biện chứng nhằm thực hiện tầm
nhìn và mục tiêu định hướng của tổ chức.
SECI thực chất là mô hình cùng nhau học tập một cách sảng tạo để
không ngừng phát triển vốn trì thức của cá nhân và tổ chức, để tri thức của tể
chức là cái cốt lõi tạo ra những sản phẩm, dịch vụ phục vụ xã hội. Người lãnh
đạo cần thực hành vận dụng mô hình này trong phát triển tri thức ở tổ chức
mình sao cho tất cả các giai đoạn của chu trình đều diễn ra thông suốt, hiệu
quả.
Người lãnh đạo cùng tập thể nhận diện khoảng trống của những tri thức
còn thiểu hụt trong tổ chức (so sánh nguồn lực tri thức hiện có với những tri
thức cần có để thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức); từ đó tìm biện pháp
thúc đẩy sự phát triển, sáng tạo tri thức mới, thúc đẩy lưu trữ thông tin, chia sẻ
và ứng dụng tri thức.
Người lãnh đạo định hướng, khích lệ mọi người đề xuất và tích cực ủng
hộ những sáng kiến phát triển tri thức trong tổ chức. Ví dụ, tạo ra một quy
trình thủ tục mới trong hoạt động của tổ chức để tạo môi trường, cơ chế thúc
đẩy việc chia sẻ thông tin, tri thức ẩn cũng như tri thức hiện giữa các cá
 nhân/các nhóm làm việc; ứng dụng công nghệ thông tin vào việc lưu trữ, tập
họp, trao đổi, truyền bá tri thức để mọi thành viên có thể dễ dàng truy cập vào
nguồn thông tin chung của tổ chức; chính sách khen thưởng, động viên liên
quan đến việc chia sẻ và sáng tạo tri thức; tạo ra những nhóm làm việc liên đơn
vị, liên tổ chức để phá vỡ sự khép kín tri thức, thiết kế các môi trường, không
gian giao tiếp (cả thực và ảo) nhằm tăng cường sự trao đổi, chia sẻ tri thức
trong các đơn vị bộ phận, các tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu chung; xây
dựng các nhóm chuyên gia tham mưu, tư vấn về các lĩnh vực hoạt động cụ thể
của tổ chức...
Người lãnh đạo đảm bảo sự thống nhất giữa các chiến lược, dự án quản
trị tri thức với tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức; đồng thời cung cấp những hỗ
trợ và nguồn lực để triển khai các dự án; sáng kiến phát triển tri thức.
Người lãnh đạo thúc đẩy xây dựng môi trường văn hóa khuyến khích học
tập và kiến tạo tri thức (ví dụ: thiết lập nguyên tắc tranh luận cởi mở, bình đẳng;
có chính sách hỗ trợ việc “ngoại hóa” tri thức ẩn và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ,
chính sách khen thưởng nhằm ghi nhận thành tích cho những nhóm làm việc có
nhiều sáng tạo mới và hiệu quả, quy định chế độ đãi ngộ cho người có công kèm
cặp chuyên giao tri thức cho thành viên khác trong tổ chức...).
Tuy nhiên, cần đặc biệt lưu ý rằng, sự phát triển tri thức trong tổ chức
phải dựa trên nguyên tắc dân chủ, bình đẳng, không áp đật, không vội phê phán,
thực sự tôn trọng trải nghiệm và kiên thức, kinh nghiệm của mỗi người chứ
không phụ thuộc vào trình độ, địa vị, tuổi tác, quyền lực... Muốn vậy, người
lãnh đạo cần đóng vai trò điều phối, điều hành trong các cuộc họp, cuộc trao đôi
phải có kỹ năng điều hành việc trao đổi, chia sẻ ý kiến. Người lãnh đạo có vai
trò tạo cơ chế, điều kiện, sự ủng hộ, khích lệ để có nhiều không gian giao tiếp
(“ba”) như vậy được hình thành và duy tri, phát triển trong tổ chức. Bản thân
người lãnh đạo cũng phải là thành viên chủ động, tích cực tham gia vào các
“ba” như vậy. Với những nhiệm vụ thực tiễn khác nhau của tổ chức, nhà lãnh
đạo cần biết lựa chọn, mời những người có vốn tri thức ẩn phù hợp (cả ở trong
và ngoài tổ chức) tham gia vào các “ba” phù hợp để sự tương tác giữa các thành
viên trong “ba” tạo nên tri thức mới. Sau đó, nhà lãnh đạo cũng phải là người
khuyển khích và tạo điều kiện cho việc thử nghiệm ứng dụng tri thức mới trong
tổ chức để kiểm chứng và phát triển nó, tích họp tri thức mới vào hoạt động của
tổ chức. Đe tạo điều kiện đưa kết quả nghiên cứu khoa học vào ứng dụng trong
sản xuất, phát triển kinh tế - xã hội đất nước ta trong những giai đoạn tiếp theo,
Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng đã nhấn mạnh: “Ưu tiên
chuyển giao, ứng dụng các tiến bộ khoa học và công nghệ vào lĩnh vực kinh tê,
xã hội, văn hóa, con người, quốc phòng, an ninh trọng yếu. Phát triển hạ tầng sổ
và bảo đảm an ninh mạng, tạo điều kiện cho người dân và các doanh nghiệp
thuận lợi, an toàn tiếp cận nguồn tài nguyên số, xây dựng cơ sở dữ liệu lớn” CVII.
Đây là cơ sở để lãnh đạo và tập thể lãnh đạo trong các tổ chửc, cơ quan, đơn vị,
doanh nghiệp nhà nước vận dụng sáng tạo mô hình SECI để lãnh đạo sự thay
đổi, hiện thực hóa tầm nhìn, đạt được mục tiêu đã đặt ra.

2.3. Xây dựng văn hóa tể chức

2.3.1. Văn hỏa tồ chức và nguồn gấc của văn hỏa to chức
Trong vài thập niên gần đây, các nhà nghiên cứu tổ chức đã dùng từ “văn
hóa” để mô tả các giá trị đã được các thành viên của tổ chức đồng thuận, các
chuẩn mực và các phương thức hành động mà tổ chức đã đề ra xoay quanh việc
ứng xử giữa con người với con người và giữa con người với môi trường. Hiện
nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức, nhưng nhìn chung các
quan niệm đều thống nhất ở chỗ: Văn hóa tổ chức được mô tả như một tập hợp
cảc giá trị, niềm tin, quy chuẩn hành vỉ ứng xử và cách thức hoạt động được
các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ, cùng thực hiện. Văn hóa tổ chức, vì
thế vừa góp phần quy định mô hình hoạt động của tổ chức và cách ứng xử của
các thành viên trong tổ chức đó, vừa góp phần “định dạng sự khác biệt của tổ
chức” trong môi trường xã hội đa dạng.
Văn hóa tổ chức liên quan đến toàn bộ đời sống vật chất, tinh thần của một
tổ chức. Nó biểu hiện trước hết ưong tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, triết lý, các
giá trị, phong cách lãnh đạo, quản lý, bầu không khí tâm lý; thể hiện thành một
hệ thống các chuẩn mực, các giá trị, niềm tin, quy tắc ứng xử được xem là tốt
CVII Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb.Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.142.
đẹp và được mỗi người trong tổ chức chấp nhận.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong tạo ra lối tư duy và khuôn
mẫu hành động cho các thành viên trong tổ chức. Văn hóa định hướng và kiểm
soát hành vi của các thành viên trong tổ chức thông qua các chuẩn mực chung đã
được duy trì trong tổ chức.
Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu
tố vật thể, phi vật thể... Song, có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân
chia của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: 1)
Những sản phẩm nhân tạo (những quá trình và cấu trúc hữu hình - Artifacts), 2)
Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những giả định căn bản
làm nền tảng (những quan niệm chung được các thành viên thừa nhận - Basic
underlying assumptions)CVIII.
Văn hóa tổ chức, về cơ bản đều xuất phát từ 3 nguồn gốc:
Thứ nhất, các niềm tin, giá trị và giả định của những người sáng lập tổ
chức.
Thứ hai, các trải nghiệm học hỏi được của các thành viên trong quá trình tổ
chức hình thành và phát triển.
Thứ ba, những niềm tin mới, giá trị mới và giả định mới được các thành
viên mới hay người lãnh đạo mới đưa vào.
2.3.2. Quy trình xây dựng văn hỏa tể chức
Việc lựa chọn mô hình xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu
đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi
đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai
tác giả Julie Heifetz và Richard Hagberg xây dựng:
1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một
chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với tương lai.
2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân
tổ chức.

CVIII Schein, E.H.: Culture - The missing concept in organization studies, Administrative Science
Quarterly, 1996, Vol 41,2, p.229.
 3) Xây dựng tầm nhìn - mục tiêu sẽ vươn tới.
4) Đánh giá vãn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần
thay đổi.
5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu
hẹp khoảng cách của những giá trị vãn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã
hoạch định.
6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển
vãn hóa tổ chức.
7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới
từng đơn vị thành viên và trực thuộc.
8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên
để cùng chia sẻ.
9) Có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó
khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó động viên, khích lệ các cá nhân
mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích
cực hơn.
10) Thể chế hóa, mô hình hóa, củng cố sự thay đổi vãn hóa ở các đơn vị
thành viên và trực thuộc.
11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức, thiết lập các chuẩn mực
mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không
ngừng và tuyên truyền các chuẩn mực mới.
Những nhà lãnh đạo sáng lập tổ chức thường tập hợp các thành viên,
thiết ké tổ chức, vận hành tổ chức dựa trên các niềm tin, giá trị và giả định của
mình. Các nhà lãnh đạo sáng lập thường chủ động tuyên truyền, giáo dục, đề ra
các nguyên tắc, chuẩn mực, các hình thức thưởng - phạt... để các niềm tin, giá
trị và giả định của mình được hiện thực hóa trong đời sống thực tiễn của tổ
chức. Sau đó, qua những thành công và thất bại, từ các trải nghiệm, những kinh
nghiệm đúc rút, học hỏi được trong quá trình tương tác giữa tổ chức với môi
trường và giữa các thành viên trong nội bộ tổ chức cũng sẽ có thể tự hình thành
nên một số giá trị mới, chuẩn mực mới, nguyên tắc mới sao cho phù hợp hơn
 với môi trường, hoàn cảnh mà tổ chức đang tồn tại. Đặc biệt, những nhà lãnh
đạo mới, các thành viên mới của tổ chức, xuất phát tù’ một “nền văn hóa khác”
có thể đem vào tổ chức những giá trị mới, niềm tin mới, giả định mới mà họ đã
từng thực hành và chứng nghiệm là có ích để tạo nên sự “giao thoa”, “hội
nhập” nhằm phát triển văn hóa tổ chức.

2A Nói trước công chúng

Nói trước công chúng là quá trình truyền đạt những thông điệp đã được xác
định trước một cách có hệ thống cho một nhóm người nghe nhằm đạt được các
mục tiêu cụ thể. Nói trước công chúng là một kỹ năng quan trọng mà người lãnh
đạo cần rèn luyện để có thể gây ảnh hưởng đén nhiều người, để truyền cảm hứng
về tầm nhìn, để thuyết phục người khác. Để rèn luyện kỹ năng nói trước công
chúng, người lãnh đạo cần thực hiện tốt các nội dung sau:

2.4.1. Chuẩn bị nói trước công chủng

Xác định mục đích rõ ràng: cần xác định rõ bài nói định cung cấp thông tin
gì? Thuyết phục điều gì hay đơn thuần chỉ là giải trí? Mục tiêu cụ thể cần đạt được
sau buổi trình bày là gì?
Hiểu bản thân và hiểu khán giả: Nói trước công chúng là quá trình giao tiếp
hai chiều (chứ không phải độc thoại một chiều); do đó phải thường xuyên quan tâm
đến đặc điểm tâm lý, trạng thái tâm lý của người nghe và chính bản thân mình để
thiết kế bài nói, lựa chọn phong cách nói, điều chỉnh hành vi khi nói sao cho quá
trình giao tiếp hai chiều đạt hiệu quả cao nhất, đáp ứng nhu cầu, lợi ích của cả
người nói và người nghe, cần quan tâm giải mã ý nghĩa của một số hành vi phi
ngôn ngữ để hiểu được phản ứng của người nghe.
Tìm hiểu địa điểm, không gian và thời gian', cần đến xem nơi sẽ thực
hiện bài nói để có thể chuẩn bị tốt các yếu tố kỹ thuật như âm thanh, máy
chiếu... và chọn cho mình một vị trí thích hợp khi trình bày. Không gian thực
hiện sẽ có tác động đến việc điều chỉnh âm lượng giọng nói cũng như phong
cách. Thời gian rất quan trọng, thời điểm phù hợp sẽ nâng cao hiệu quả của
bài nói. Cần chú ý kiểm soát thời gian, không làm người nghe mệt mỏi vì bài
nói quá dài.
 Xây dựng cẩu trúc và nội dung bài nói'. Bài diễn văn cần được chuẩn bị
kỹ, đi vào trọng tâm, tức phải có thông điệp rõ ràng bao gồm mục đích cũng
như luận điểm. Bài nói chuyện phải tạo ra hiệu ứng tích cực, ít nhiều tác động
đến suy nghĩ và hành vi của người nghe. Một bài nói thường gồm ba phần.
Phần mở đầu: cung cấp các luận điểm cần thiết và phải mang tính khái
quát cao.
Phần chính: cung cấp các nội dung chi tiết, hỗ trợ cho các luận điểm.
Nội dung cần tuân theo cấu trúc rõ ràng.
Phần kết luận: liên kết các ý tưởng, nhấn mạnh các điểm mấu chốt.
2.4.2. Chuyển tải thông điệp bằng hình thức giao tiếp ngôn từ và giao
tiếp phi ngôn từ phù hợp để tạo nên một bài nói tốt
* Ngốn từ súc tích và cô đọng
Cách sử dụng ngôn từ giúp cho người nghe hiểu rõ vấn đề mới liên
quan như thế nào với những gì đã nói. Việc sử dụng các cấu trúc từ khi trình
bày một bài phát biểu có thể làm rõ logic qua sự liên hệ giữa các ý chính và
các lập luận. Nhờ đó thể hiện rõ cấu trúc của bài phát biểu, giúp người nghe
nắm bắt dễ dàng các ý tứ.
* Tạo ấn tượng ban đầu
Người diễn thuyết cần chú ý tạo ấn tượng “tích cực” ban đầu bằng sự xuất
hiện phù hợp với bối cảnh. Từ thần thái khuôn mặt, dáng đi, đứng, trang phục, lời
mở đầu,... nếu gây được sức thu hút càng tốt, còn nếu không thì tối thiểu là không
gây phản cảm. Bởi vì, nếu ở ngay phút đầu tiên mà có bất kỳ điều gì gây phản cảm
thì công chúng thường sẽ chỉ tập trung chú ý và bàn tán về điều đó. “Ấn tượng ban
đầu” thường tạo cho khán giả một cảm xúc nhất định, cảm xúc đó sẽ chi phối suốt
cả quá trình nghe của họ.
Phần mở đầu hấp dẫn sẽ lôi cuốn, thu hút sự tập trung chú ý của người nghe
ngay lập tức. Các diễn giả kinh nghiệm thường chuẩn bị trước hầu hết những từ
ngữ đắt giá nhất cho cả phần mở đầu và phần kết thúc. Có thể thu hút sự chú ý của
khán giả ngay từ những phút giây ban đầu bằng một câu chuyện, một minh họa cụ
thể, một câu hỏi, một câu nói nổi tiếng, sự liên hệ giữa chủ đề bài nói với mối quan
tâm của người nghe, những chi tiết, sự kiện gây ngạc nhiên...
* Phong cách biểu cảm qua ngôn ngữ cơ thể
Phong cách biểu cảm qua ngôn ngữ cơ thể là những thông điệp được gửi đi
ngoài sự thể hiện bằng ngôn từ. Đó là cách đi đứng, nói năng, dáng vẻ của người
nói. Peter Drucker từng nói: “Điều quan trọng nhất trong giao tiếp là nghe thấy
những gì đang không được nói ra”.
Thu hút người nghe bằng phong cách biểu cảm qua giọng nói và ngôn ngữ
cơ thể:
Giọng nói, ngữ điệu, hành vi phi ngôn ngữ đi kèm trong quá trình nói (ánh
mắt, nụ cười, nét mặt, động tác, dáng đứng,...) sẽ làm tăng hoặc giảm sự chú ý của
người nghe gấp nhiều lần bởi vì nó tác động vào cảm xúc của họ. Chỉ khi người ta
có cảm xúc tích cực, hứng thú với bài nói thì mới tập trung chú ý nghe. Cảm xúc
cũng đóng vai trò mạnh mẽ hơn trong việc ra quyết định, thúc đẩy hành vi của con
người so với sự kiện, số liệu và tư duy lôgíc của họ. Vì vậy, tạo ra cảm xúc tích cực
ở người nghe phải là mối quan tâm đầu tiên của diễn giả khi nói trước công chúng
và thuyết phục họ.
Đê có bài nổi chuyện trước công chúng thuyết phục, diễn giả phải có
khả năng nói năng lưu loát và phát âm rõ ràng. Khi nói phải có lúc trầm, lúc
bổng, lúc lên giọng, lúc xuống giọng thì nội dung nói mới cuốn hút người
nghe. Bên cạnh đó, phải quan sát phản ứng của người nghe để điều chỉnh tốc
độ giọng nói cho hợp lý. Tránh nói nhanh quá làm cho người nghe không
hiểu, hoặc nói chậm quá khiến cho người nghe cảm thấy buồn ngủ. cần nói
bằng giọng điệu phù họp với hoàn cảnh, tình huống để giúp cho việc thể hiện
thông điệp một cách chính xác đến người nghe.
Giọng nói, nhịp độ, tốc độ nói của mỗi người bị chi phối nhiều bởi
những đặc điểm về giới tính, cấu tạo thanh quản của người đó, môi trường
ngôn ngữ bao quanh họ từ khi còn nhỏ, nhưng sự rèn luyện cũng có ý nghĩa
rất quan trọng.
* Lập luận chặt chẽ
Bên cạnh việc tác động vào cảm xúc thì diễn giả cần phải thuyết phục
 người nghe bằng nội dung bài nói, nếu không người nghe sẽ có cảm giác
mình “bị đánh lừa”. Nội dung bài nói phải rõ ràng, có cấu trúc hợp lý, lập
luận chặt chẽ nhưng cũng không nên tham quá nhiều nội dung trong một buổi
diễn thuyết vì khi quá tải thông tin thì trí não chúng ta sẽ tự thải loại bớt
thông tin đi. Chỉ những lập luận chặt chẽ, có cơ sở khoa học, có bằng chứng
xác đáng mới đủ sức làm thay đổi nhận thức, gây dựng niềm tin ở họ.
Thường một bài nói chỉ nên có 3 đến 4 luận điểm chính, cần giúp người nghe
khắc sâu, lưu giữ các luận điểm, quan điểm của diễn giả bằng các câu nói có
hình ảnh, có nhạc điệu (thông qua kỹ thuật sử dụng ngôn từ) hoặc các minh
họa bằng hình ảnh ẩn tượng.
Thông tín có hình ảnh bao giờ cũng dễ gây chú ý, dễ nhớ hơn thông tin không có
hình ảnh.
2.4.3. Một số cấu trúc câu gây ẩn tượng đối với người nghe
* Cẩu trúc câu so sánh ẩn dụ: là cấu trúc câu so sánh một sự vật dưới hình
ảnh một sự vật khác. Ví dụ:
“Trời có bốn mùa: Xuân, Hạ, Thu, Đông.
Đất có bốn phương: Đông, Tây, Nam, Bắc.
Người có bốn đức: cần, Kiệm, Liêm, Chính.
Thiếu một mùa, thì không thành ười.
Thiếu một phương, thì không thành đất.
Thiếu một đức, thì không thành người”CIX.
* Phép loại suy: vấn đề mới, tình huống mới, ý tưởng mới... được so sánh
với một điều đã diễn ra trước đây (bằng cụm từ “giống như”). Cách nói này khiến
người nghe liên tưởng đến những điều đã nghe, đã biết, đã quen thuộc, đã được
chấp nhận và dễ chấp nhận tình huống mới, ý tưởng mới. Ví dụ: người lãnh đạo,
quản lý ngày nay không học để biết các kỹ năng lãnh đạo, quản lý thiết yếu trước
khi thực hiện vai trò lãnh đạo, quản lý tổ chức thì cũng giống như người nông dân
ngày xưa không học để biết kỹ năng cày ruộng trước khi xuống ruộng cày; kết
quả là làm hỏng đám ruộng mà thôi.
CIX Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.6, tr.l 17.
112
Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.4, tr.534; 280.
 * Cấu trúc câu song song: sử dụng các thành phần câu giống nhau, lặp đi
lặp lại để gây ấn tượng và dễ lưu vào trí nhớ người nghe.
Ví dụ, lời phát biểu của Thủ tướng Churchill về trận Dunkirk trước Hạ viện
Anh vào tháng 6-1940: Chúng ta sẽ không đầu hàng hay thất bại. Chúng ta sẽ đi
đến tận cùng. Chúng ta sẽ chiến đấu ở Pháp. Chúng ta sẽ chiến đấu trên các vùng
biển và đại dương. Chúng ta sẽ..., và chúng ta sẽ không bao giờ đầu hàng.
* cẩu trúc câu tam đoạn luận', cấu trúc “bộ 3 câu” để dẫn dát đến ý
chính cuối cùng mà người nói muốn thuyết phục (nằm ở nội dung câu thứ ba)
được dùng phổ biến trong diễn thuyết, lập luận của người Hy Lạp cổ và đến
nay vẫn chứng tỏ sức mạnh của cấu trúc đơn giản này. Ví dụ, trong bài nói kêu
gọi toàn dân kháng chiên chống Pháp, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Chúng
ta muốn hòa bình, chúng ta phải nhân nhượng. Nhưng chúng ta càng nhân
nhượng, thực dân Pháp càng lấn tới, vì chúng quyết tâm cướp nước ta lần nữa!
Không! Chúng ta thà hy sinh tất cả, chứ nhất định không chịu mất nước, nhất
định không chịu làm nô lệ”1.
* Cẩu trúc câu phản đê: đặt hai vé đối lập nhau trong một câu. Hoặc đặt
hai câu đối lập cạnh nhau để làm tăng sức mạnh cảm xúc, quan điểm của
người nói. Ví dụ: “Ta thà làm quỷ nước Nam chứ không thèm làm vương đất
Bắc” (Danh tướng Trần Bình Trọng). “Sông có thể cạn, núi có thể mòn, song
chân lý đó không bao giờ thay đổi!”2 (Chủ tịch Hồ Chí Minh)...
* Câu hỏi tu từ: là câu hỏi không cần người nghe trả lời - được sử dụng
trong bài nói với mục đích duy nhất là thu hút sự chú ý của người nghe. Dù
bài nói có hay thì người nghe vẫn xao lãng vì khả năng tập trung chú ý của
não trong bối cảnh bình thường chỉ có hạn, vì vậy, cách diễn giả dừng lại một
lúc, không nói nữa và đặt câu hỏi tu từ - chính khoảng lặng dừng lại và ngữ
điệu cao lên của câu hỏi cùng với nội dung câu hỏi kích thích trí tò mò sẽ cuốn
hút người nghe trở lại với vấn đề.
2.4.4. Cẩu trúc bài diễn thuyết
* Phần mở đầu: đảm bảo các yêu cầu:
- Chào cử tọa: nên có những câu nói thể hiện thái độ khen ngợi hoặc
ngưỡng mộ người nghe về một thành công, thành tích hay ưu điểm có thật nào
 đó của họ.
- Giới thiệu bản thân: Tôi là ai? Tôi đến từ đâu? Năng lực của bản thân.
- Nêu lý do: Tại sao chúng ta lại gặp nhau ở đây?
* Phần chính
Việc kết cấu phần chính của bài nói theo khuôn mẫu cấu trúc nào là còn tùy
thuộc vào chủ đề diễn thuyết hoặc tùy thuộc vào đặc điểm của đối tượng cần thuyết
phục, nhưng cấu trúc “Vấn đề - giải pháp ” được dùng khá phổ biên, nhất là đối với
người nghe đang ít quan tâm hoặc thiếu thông tin về chủ đề. Thứ tự trình bày như
sau:
- Vẩn đề ỉà gì?
Hãy mô tả một vấn đề bức thiết. Mô tả hiện trạng bằng cách đưa ra các luận
điểm. Mỗi luận điểm đều phải có các bằng chựng cụ thể để chứng minh. Diễn giả có
thể dùng cách nói diễn dịch, hoặc cách nói quy nạp để chứng minh luận điểm. Diễn
giả cũng có thể làm nôi bật luận điểm của mình bằng cách đưa ra luận điểm đối lập.
- Tương ỉai của nó phải như thế nào?
Mô tả triển vọng của hiện trạng theo cách nhìn của diễn giả (cũng bằng cách
đưa ra các luận điểm). Chú ý nhấn mạnh các “lợi ích” mà người nghe sẽ được
hưởng líhi tương lai đó trở thành hiện thực hoặc cảnh báo, chỉ ra trước các “mất
mát”, “hiểm họa” của họ nếu vấn đề vẫn tiếp tục tồn tại như cũ (cũng chứng minh
bằng các dẫn chứng, con số cụ thể bằng tư duy logic).
- Làm thể nào để đạt được triển vọng đó?
Với mỗi hiện trạng được nêu ra và mỗi triển vọng được mô tả thi có thể kết
nối với nhau bằng giải pháp gì, nêu lý do tại sao diễn giả tin rằng giải pháp đó có thể
thực thi được (chứng minh bằng các luận điểm logic, các số liệu, các chứng cứ về
kinh nghiệm thực thi mà diễn giả đã nhìn thấy, nghe thấy).
 Tuy nhiên, tùy tính chất từng bài nổi mà có thể xem trọng phần nào
trong 3 phần trên, cũng có bài nói không có phần 3 mà để cho người nghe
thảo luận.
* Phần kết
Khẳng định lại một lần nữa mong muốn của diễn giả. Kêu gọi mọi
người cùng hành động. Có thể kết thúc bài diễn thuyết bằng câu cầu khiến
khơi gợi cảm xúc người nghe, hoặc câu khẩu hiệu hành động thể hiện ý chí,
sự dứt khoát, kiên quyết của người nói, hoặc câu hỏi khiến người nghe phải
tự suy nghĩ sau khi đã được nghe các luận điểm của diễn giả.

2.5. Đánh giá và sử dụng cán bộ

2.5.1. Đảnh gỉá cán bộ
Đánh giá cán bộ là khâu đầu tiên và là khâu rất quan trọng trong công
tác cán bộ, vì đánh giá có đúng thì mới lựa chọn và sắp xép cán bộ được hợp
lý, mới sử dụng họ được tốt nhất1. Tổng kết 10 năm thực hiện Nghị quyết
Trung ương 3 khóa VUI về Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Đảng đã nhận định: “Đánh giá cán bộ
được coi là khâu tiền đề quan trọng nhất nhưng vẫn là khâu khó và yếu nhất,
khó nhất là đánh giá cái “tâm”, cái “tầm” và bản lĩnh chính trị của cản bộ;
đánh giá cán bộ còn hình thức, chưa phản ánh đúng thực chất cán bộ; chưa
lấy hiệu quả công việc làm thước đo chủ yểu trong đánh giá cán bộ; còn cảm
tính, hình thức, xuê xoa, chiếu lệ; thiếu tính chiên đẩu, thiếu tinh thần xây
dựng trong đánh giá cán bộ”CX CXI. Vậy làm thế nào để đánh giá được đúng
cán bộ, để biết được cái hay (sở trường)

CX Nguyễn Hải Khoảt: Những khía cạnh tâm lỷ của công tác cản bộ, Nxb.Chính trị quốc gia
Sự thật, H. 1996, tr. 11.
CXI Xem Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lần thử chỉn Ban Chấp hành Trung
ương khóaXỌim hành nội bộ), Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2009, tr.213.

21
Ó
 và cái dở (sở đoản) của người cán bộ thuộc phạm vi mình phụ trách để từ đó
mới có cơ sở để lựa chọn, bố trí, sắp xếp và sử dụng cán bộ có hiệu quả.
Ngoài việc quán triệt các quan điểm, yêu cầu có tính chất nguyên tắc của
việc đánh giá cũng như phương pháp đánh giá thì những nội dung cần được
quan tâm trong đánh giá cán bộ có ý nghĩa quyết định.
- Nội dung đánh giá cán bộ :
Dưới góc độ của khoa học lãnh đạo, đánh giá cán bộ chính là đánh giả nhân
cách của cán bộ, nghĩa là đánh giá về xu hướng nhân cách, tính cách, năng lực và
tính khí của người cán bộ. Thông qua đánh giá tính chất còng việc mà người cán bộ
đang đảm nhiệm và hiệu quả thực hiện công việc, ta có thể biết được phẩm chất,
năng lực của người cán bộ đó. Trước khi tuyển dụng, bố trí, đề bạt cán bộ, cần đánh
giá đúng và khách quan những nội dung cơ bản sau đây:
Một là, tiểu sử và những cứ liệu bên ngoài của cán bộ.
Tiểu sử là những cứ liệu mô tả chung về con người, là những thông tin rất
quan trọng. Tuy nhiên, bản thân những thông tin này chưa cung cấp cho chủ thể
đánh giá một ý niệm đầy đủ về cán bộ. Những cứ liệu khách quan khác như tuổi tác,
dáng vẻ, nói năng, ảnh hưởng lớn đến sự tiếp nhận hay không tiếp nhận một cán bộ
nào đó về mặt tình cảm của chúng ta. Thông thường khi mới gặp gỡ một người nào
đó, con người ta thường cố tim hiểu thể giới bên trong của người đó thông qua một
số đặc điểm diện mạo bên ngoài. Tuy nhiên, quá tin vào tướng mạo, dáng vẻ bề
ngoài cũng có thể dẫn đến sai lầm khi đánh giá con người.
Hai là, lập trường, tư tưởng chinh trị của cán bộ.
Lập trường, tư tưởng chính trị là một nội dung quan trọng khi đánh giá cán
bộ. Nó không chỉ thể hiện xu hướng về thể giới quan, nhân sinh quan, về sự trung
thành đối với lợi ích và mục tiêu của giai cấp, dân tộc mà còn cho chúng ta biết xu
hướng của các đặc điểm tâm lý cũng như biểu hiện về hành vi của con người.
Ba là, hệ thống thải độ và hành vi cá nhân.
Đánh giá hệ thống thái độ cần tập trung vào các lĩnh vực sau:
+ Thái độ đối với người khác thể hiện ở việc chú ý đến tính chất của
mối quan hệ với mọi người như: xu hướng lý tường hóa người khác, ca ngợi

21
7
 hay phê phán, vồn vã hay lạnh nhạt, thích có quyền hành hay ưa phục tùng...
+ Thái độ đối với công việc thể hiện ở quan điểm về lao động như thế
nào? Ưa thích công việc gì? Hăng say hay uể oải? Tự giác hay bị ép buộc?
Chuyên sâu hay hời hợt? Thích sáng tạo trong lao động hay thụ động ỷ lại,
trông chờ?...
+ Thái độ đối với bản thân thể hiện ở thái độ đối với sinh hoạt thể chất
và tâm lý như định hướng sự quan tâm; mức độ nhận biết và sự tinh tể về
điều từng trải...
+ Thái độ đối với gia đình thể hiện ở sự quan tâm hay thờ ơ, ghét bỏ;
hình thức quan hệ gia đình (thuận hòa, dân chủ hay độc đoán; nhẹ nhàng,
thân ái hay thô lỗ; cầu kỳ, cẩn thận hay cẩu thả, bừa bãi...).
+ Cách ứng xử của hành vi: ổn định hay thiếu ổn định; linh hoạt hay
cứng nhắc; có khả năng kiềm chế hay dễ bị kích động; có khả năng điều
khiển hành vi của bản thân hay không.
Bốn là, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực hoạt động thực
tiễn của cán bộ. Chú ý đến các biểu hiện:
+ Quá trình học trong nhà trường và sự hiểu biết rộng hay hẹp, sâu hay
nông?
+ Chú ý thiên hướng, năng khiếu về lĩnh vực gì? Trình độ năng lực trí
tuệ; khả năng quan sát, trí nhớ, trí tưởng tượng; nhận thức nhanh hay chậm;
khả năng phán đoán; khả năng giải quyết vấn đề lý luận?
+ Có khả năng tư duy về lĩnh vực nào? Tư duy về chính trị hay kinh té, tư
duy kỹ thuật... ra sao? Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý thì xem xét khả năng tư
duy lãnh đạo; khả năng ra quyết định lãnh đạo. Ngoài ra còn chú ý đến tư duy sâu
sắc hay hời hợt, sáng tạo hay máy móc, độc lập hay thụ động, linh hoạt hay trì trệ...
Đánh giá về năng lực hoạt động thực tiễn cần chủ ý đến sự cần mẫn, chăm
chỉ hay thờ ơ; khối lượng và chất lượng công việc; khả năng linh hoạt, sáng tạo; sự
nhạy cảm về tổ chức, tính “linh cảm” tnrợc một vấn đề đặt ra buộc người lãnh đạo,
quãn lý cần phải giải quyết. Đó là khả năng nắm bắt được đặc điểm tâm lý của
người khác như tâm lý cấp trên, cấp dưới, tâm lý chung của nhân dân nơi địa bàn

2
1
8
mình phụ trách.
Năm là, hiệu quả công tác của cán bộ.
Hiệu quả công tác không chỉ thể hiện ở kết quả làm việc có thể định lượng
được mà còn thể hiện ở mức độ uy tín của người cán bộ trong và ngoài cơ quan;
khả năng gây ảnh hưởng tới người khác cũng như thái độ, tinh cảm của mọi người.
Không phải bao giờ con người cũng bộc lộ hết và đầy đủ tất cả những gì họ có,
nhất là đời sống tâm lý của họ. Chính vì thế, khi đánh giá con người phải đảm bảo
nguyên tắc khách quan, công bằng, dân chủ, phát triển; phải xuất phát từ mục đích
vì con người, vì sự phát triển của con người.
Trong hệ thống chính trị Việt Nam, đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý cần
dựa theo các tiêu chí được quy định tại Quy định số 89- QD/TW ngày 4-8-2017
của Bộ Chính trị về Khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chí đánh
giá cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. Cụ thể, đánh giá theo các nhóm tiêu chí sau:
1) Nhóm tiêu chí về chính trị tư tưởng; đạo đức, lối sổng; ý thức tổ chức kỷ luật;
tác phong, lề lối làm việc; 2) Nhóm tiêu chí về kết quả thực hiện chức trách, nhiệm
vụ được giao1. Trong đó, có những tiêu chí chung và tiêu chí đặc thù cho từng
nhóm chức danh cán bộ.
- Phương pháp đánh giá cán bộ
Để đánh giá chính xác cán bộ phải sử dụng một số phương pháp khác
nhau chứ không chỉ được dùng một phương pháp, bởi mỗi phương pháp có
những ưu điểm và hạn chế nhất định. Ket hợp các phương pháp đánh giá con
người như: phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, trò chuyện,
phương pháp điều tra bằng các bảng câu hỏi, phương pháp nghiên cứu qua
tiểu sử và sản phẩm hoạt động của cá nhân được đánh giá, phương pháp thực
nghiệm, phương pháp trắc nghiệm tâm lý (test)... thì ta mới có thể tin rằng sự
đánh giá con người mới là tương đối chính xác. Phải quán triệt quan điểm của
Đảng trong đánh giá cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược và người đứng
đầu. Đánh giá cán bộ phải: “Lấy kểt quả công việc, sự hài lòng và tín nhiệm
của nhân dân làm tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng tổ chức bộ máy

21
9
 và chất lượng cán bộ, đảng viên”CXII CXIII.
- Một sổ hiện tượng tâm lỷ cần tránh khỉ đánh giá cán bộ
Để đảm bảo tính trung thực, khách quan trong đánh giá cán bộ, cần
tránh bị ảnh hưởng bởi các hiện tượng tâm lý - xã hội sau đây:
- Hiện tượng “yêu nên tốt ghét nên xấu ” chỉ sự yêu ghét do quan niệm
nhận thức mà thành, nó làm cho con người ta mất đi sự đúng đắn trong hành
vi, ứng xử, đổi xử thiên lệch, thiếu khách quan đối với người khác. Do đó,
cần tránh thiên vị trong đánh giá cán bộ. Không dùng các phẩm chất và năng
lực của mình làm thước đo để đánh giá người khác; không nên chỉ tập trung
đánh giá con người theo tính chất nhiệm vụ của tổ chức mà ít quan tâm hoặc
nương nhẹ việc thực hiện các tiêu chuẩn khác mà trong yêu cầu đánh giá
chúng đều quan trọng.
-Hiện tượng “ấn tượng ban đầu”. Hiện tượng này khiến cho một số người
làm công tác cán bộ quá ỷ lại vào kinh nghiệm của mình để đánh giá con người,
điều đó sẽ làm méo mó thông tin về đối tượng được đánh giá, đôi khi lầm lẫn giữa
hiện tượng và bản chất, khí chất và tính cách cá nhân; không tìm hiểu kỹ động cơ
của hành vi cá nhân. Không biết lắng nghe ý kiến của người khác, không thể tiếp
nhận những sự việc mới nảy sinh.
- Hiện tượng “hiệu ứng mới nhất”', dùng những ấn tượng mới nhất để
thay thế cho toàn bộ quá trình diễn biến từ trước tới lúc đánh giá, coi trọng đánh giá
về sau hơn đánh giá trước đó.
Như vậy, đánh giá đúng đắn cán bộ là một trong những yêu cầu quan trọng
hàng đầu, vì chỉ có trên cơ sở đánh giá đúng thì mới sử dụng đúng người, sắp xếp bố
trí đúng người, đúng việc, mới có thể lựa chọn được cán bộ xứng đáng với vị trí
công việc mà họ sẽ đảm nhiệm. Trong việc đánh giá cán bộ thì chủ thể đánh giá
(người lãnh đạo, người làm công tác tổ chức cán bộ) có vai trò quan trọng. Họ phải

CXII Bộ Chính trị, Ban Chấp hành Trung ương khóa XII: Quỵ định số 89-QD/TW ngày 4-8-
2017 về Khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chi đảnh giá cán bộ lãnh đạo,
quản lý các cấp.
CXIII Đảng Cộng sản Việt Nam: Vãn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,
Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.ĩ, tr.192.
2
2
0
là người chí công vô tư, có kiến thức và kinh nghiệm đánh giá con người. Người
làm công tác cán bộ phải biết và xử lý sự lừa dối, người không trung thực, đồng thời
phải biết đánh giá và trọng dụng người trung thực. Người lãnh đạo phải thực hiện
nghiêm túc quan điểm của Đảng: “Hằng năm hoặc khi chuẩn bị đề bạt, luân chuyển,
điều động công tác đối với cán bộ, tiêu chí quan trọng để đánh giá, xếp loại tổ chức
và cán bộ, đảng viên là: chương trinh hành động của tập thể và cá nhân; kết quả thực
hiện nhiệm vụ được giao; kết quả thực hiện cam kết rèn luyện, giữ gìn phẩm chất
đạo đức, lối sống; tự phê bình và phê bình; sự nêu gương của cán bộ lãnh đạo, quàn
lý; hiệu quả đấu tranh, khắc phục suy thoái, “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”CXIV.
2.5.2. Sử dạng cán bộ
Sử dụng cán bộ là một khâu rất quan trọng trong công tác cán bộ, vì nó
góp phần trực tiếp xây dựng nên một đội ngũ cán bộ hùng hậu, những người
đưa chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước
thành hiện thực trong cuộc sống. Những điểm cần chú ý trong sử dụng cán
bộ là:
- Sử dụng cán bộ phải có quan điểm và động cơ đúng đắn
Quan điểm và động cơ dùng người đúng đắn được thể hiện như sau:
+ Dùng người phải vì hạnh phúc, vì sự phát triển của con người, phải
trên quan điểm nhân văn, khi dùng người không thể biến con người thành
công cụ, phương tiện để đạt mục đích cho mình. Dùng người phải quan tâm
đến nhu câu, lợi ích của con người. Từ khi ra đời đến nay, Đảng luôn quan
tâm đến công tác cán bộ, xuất phát từ quan điểm “con người vừa là mục tiêu
vừa là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội”, Đảng luôn chú trọng thực
hiện lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh về dùng cán bộ: “Mình phải có độ
lượng vĩ đại thì mới có thể đối với cán bộ một cách chí công vô tư, không có
thành kiến, khiến cho cán bộ khỏi bị bỏ rơi.
- Phải có tinh thần rộng rãi, mới có thể gần gụi những người mình
không ưa.
- Phải có tính chịu khó dạy bào, mới có thể nâng đỡ những đồng chí
CXIV Xem Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Hội nghị lần thử tư Ban Chấp hành Trung
ương khóa XII, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2016, tr.40.

22
1
 còn kém, giúp cho họ tiến bộ.
- Phải sáng suốt, mới khỏi bị bọn vu vơ bao vây, mà cách xa cán bộ
tốt.
- Phải có thái độ vui vẻ, thân mật, các đồng chí mới vui lòng gần gụi mình.
Mục đích khéo dùng cán bộ, cốt để thực hành đầy đủ chính sách của Đảng và
Chính phủ”1.
+ Hiệu quả của việc dùng người phụ thuộc vào cách của người dùng, trong
dùng người phải dùng người ngay thẳng, trung thực, có tài, tránh dùng những kẻ xu
nịnh, bất tài. Khi sử dụng cán bộ, cần phải hết sức chú ý khắc phục những yếu tố có
tác động tiêu cực mà Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ ra như:
“1. Ham dùng người bà con, anh em quen biết, bầu bạn, cho họ là chắc chắn
hơn người ngoài. 2. Ham dùng những kẻ khéo nịnh hót mình, mà chán ghét những
người chỉnh trực. 3. Ham dùng những người tính tinh hợp với mình, mà tránh những
người tính tình không hợp với mình”CXV.
+ Dùng người phải xuất phát từ lợi ích chung của tổ chức, của cộng đồng, của
dân tộc. Lịch sử Việt Nam chứng minh rất rõ nguyên tắc này. Sở dĩ ông cha ta trước
đây cũng như Đảng ngày nay huy động được sức người, sức của trong nhân dân,
đánh thắng được các cuộc chiến tranh xâm lược của nước ngoài là do đã xuất phát
từ lợi ích chung của cộng đồng, của dân tộc.
+ Dùng người muốn có hiệu quả, bản thân người lãnh đạo phải gương mẫu.
Sự gương mẫu của người lãnh đạo liên quan trực tiếp đến hiệu quả hoạt động, tới
tình cảm và ý chí của cấp dưới. Việc nêu gương đạo đức của người lãnh đạo có tác
dụng giáo dục cấp dưới rất cao: “Tự mình phải chinh trước, mới giúp được người
khác chính. Mình không chính, mà muốn người khác chính là vô lý”CXVI.
- Sử dụng cản bộ phải biết phát huy cái hay và hạn chế cái dở của họ
Dừng người muốn hiệu quả phải theo phương châm của Chủ tịch Hồ
Chí Minh: phát huy cái hay của người và hạn chế cái dở của người. Lúc sinh

CXV1,2 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.5, tr.319; 318.
CXVI Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.6, tr.130.
’’2 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.5, tr.314- 318; 314.
2
2
2
 thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh từng căn dặn: “Phải giúp cán bộ cho đúng -
Phải luôn luôn dùng lòng thân ái mà giúp đỡ, lãnh đạo cán bộ. Giúp họ sửa
chữa những chỗ sai lầm. Khen ngợi họ lúc họ làm được việc... Khi họ sai
lầm thì dùng cách “thuyết phục” giúp cho họ sửa chữa. Không phải một sai
lầm to lớn, mà đã vội cho họ là “cơ hội chủ nghĩa”, đã “cảnh cáo”, đã “tạm
khai trừ”. Những cách quá đáng như thế đều không đúng”. “Người ở đời, ai
cũng có chỗ tốt và chỗ xấu. Ta phải khéo nâng cao cho tốt, khéo sửa chữa
chỗ xẩu cho họ”1.
Khi sử dụng cán bộ, Chủ tịch Hồ Chí Minh căn dặn: ”... phải xem
ngựời ấy xứng với việc gì. Nếu người có tài mà dùng không đúng tài của họ,
cũng không được việc”2. Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn coi việc tìm kiếm, sử
dụng nhân tài là một công việc quan trọng liên quan tới sự thành bại của
cách mạng. Khi chuẩn bị giành chính quyền và nhất là trong buổi đầu non
trẻ của chính quyền cách mạng, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết hai bài báo
Nhân tài và kiến quốc (14-1-1945), Tìm người tài đức (20-11-1946). Sau
này, trong công cuộc kháng chiến và kiến quốc, Chủ tịch Hồ Chí Minh lại
càng coi trọng và luôn quan tâm tới việc sử dụng nhân tài. Người lưu ý, khi
sử dụng cán bộ, cán bộ lãnh đạo “phải độ lượng vĩ đại mới có thể đối với
cán bộ một cách chí công vô tư, không có thành kiến, khiến cho cán bộ khỏi
bị bỏ rơi. Phải có tinh thần rộng rãi, mới có thể gần gụi những người mình
không ưa. Phải có tinh thần chịu khó dạy bảo, mới có thể nâng đỡ những
đồng chí còn kém, giúp cho họ tiến bộ. Phải sáng suốt, mới khỏi bị bọn vu
vơ bao vây, mà cách xa cán bộ tốt”CXVII.
Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng, sử dụng cán bộ trước hết phải xác định
đúng yêu cầu của công việc, “công việc yêu cầu cán bộ” và khi bố trí, sử dụng
phải tránh sự thiên vị cá nhân. Dùng người là cả một khoa học và nghệ thuật, do
đó, nếu bố trí đúng sẽ phát huy mặt mạnh của cán bộ, thúc đẩy được phong trào và
còn hạn chế được mặt yếu, mặt dở của họ.
Đồng thời, Hồ Chí Minh nhắc nhở phải mạnh dạn cất nhắc cán bộ và
thường xuyên luân chuyển cán bộ, chống bệnh ích kỷ, địa phương, kéo bè, chia rẽ

CXVII Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011, t.5, tr.319.

22
3
phái này, phái kia, phải kết thành một khối không phân biệt, không kèn cựa và
giúp đỡ nhau thì công việc mới chạy.
- Sử dụng cán bộ phải biết phát huy khả năng của các thế hệ, lứa tuổi, thâm
niên công tác chuyên môn khác nhau
Cán bộ ở các lứa tuổi khác nhau có trình độ năng lực, hoàn cảnh, tâm sinh
lý, quá trình cống hiến không giống nhau. Sử dụng kết họp cán bộ già với cán bộ
trẻ là một khía cạnh quan trọng của nguyên tắc cơ cấu trong nghệ thuật dùng
người, nhưng đây cũng là một công việc hết sức nhạy cảm. Đặc biệt, khi mà đang
diễn ra quá trình chuyển tiếp thế hệ cán bộ lãnh đạo nhưng vẫn phải đảm bảo tính
kê thừa và tỉnh Hên tục.
Đồi với cán bộ nhiều tuổi thì sự hạn chế của tuổi tác dần xuất hiện, năng lực
tiếp thu có hạn, thiếu năng động; thậm chí ở một số người xuất hiện sự ghen tị,
trách móc cán bộ, xuất hiện tâm lý lo sợ chuyển sang công việc mà quyền lợi ít,
lãnh đạo không coi trọng họ trong công việc... Tuy nhiên, ở lớp người nhiều tuổi
họ lại là người có nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống, công tác mà có thể sách vở
chưa tổng kết được. Họ có sự tự trọng cao. Vì vậy, người sử dụng cán bộ cần có
biện pháp tác động phù họp: không nên ngại giao việc, tỏ cho họ thấy một số công
việc phải có họ thì mới thực hiện tốt được; ngay đối với người cao tuổi tỏ ra thờ ơ,
cẩu thả... thì cũng không nên giáo dục họ, nhất là trước đông người, nên gặp riêng
động viên để họ nêu kiến nghị, trên cơ sở đó tìm cách giải quyết tối ưu.
Cản bộ trẻ tuy kinh nghiệm công tác còn thiếu, nhưng họ có kiến thức
tiên tiến, không bị chi phối bởi hoàn cảnh quen thuộc, dễ nắm bắt với cái mới,
lại đang sung sức, phần lớn họ đều có tính tích cực, hăng hái, họ đều mong
muốn làm cái gì đó trong hoàn cảnh mới, cương vị mới, nên họ dễ phát hiện ra
vấn đề mà người cũ không nhìn thấy, do đó họ dám thử nghiệm những giải
pháp mới, táo bạo. Cán bộ trẻ chính là lóp người tiếp tục đưa cơ quan, đơn vị
tiến lên. Nếu cán bộ lớn tuổi là người có nhiều kinh nghiệm, mang truyền
thống của cơ quan, đơn vị và tạo ra sự ổn định thì cán bộ trẻ sẽ là người kế tục
các kinh nghiệm truyền thống tốt đẹp, phát triển sáng tạo chúng và tăng cường
tính năng động cho cơ quan, đơn vị. Vì vậy, người sử dụng phải đánh động trái
tim nhiệt tình của họ bằng sự cởi mở, chân thành, khích lệ họ. Ngay từ đầu cần

2
2
4
 cho họ hiểu về cung cách, nguyên tắc làm việc, tạo mọi điều kiện giao việc để
họ thể hiện (tránh chỉ giao việc vặt hoặc để họ ngồi nhìn người khác làm).
Quản lý và giáo dục họ để có thái độ tôn trọng mọi người, nhất là lóp người đi
trước. Người lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ, cho dù có dùng hay không
thì người lãnh đạo cũng phải động viên họ. Nếu không dùng thì cũng không
nên tỏ thái độ theo kiểu “ném ngay vào sọt rác”; còn nếu quyết định sử dụng
thì có thể cùng họ nghiên cứu bổ sung những chỗ cần chú ý khi thực hiện. Nên
tránh hiện tượng: đem kiến nghị của một người bàn với người khác, sau đó lại
giao cho người thứ ba thực hiện, trong khi 3 người đó có vị thế như nhau. Khi
họ thất bại hoặc có thiếu sót trong công tác thì không nên quá khắt khe mà nên
thừa nhận sự cố gắng
của họ, lưu ý họ rút kinh nghiệm. Tăng dần cường độ, mức độ khó khăn của
công việc để bồi dưỡng nghị lực, sự thành thục công tác cho họ. Đối với lớp trẻ
mà người lãnh đạo không biết cách phát huy thì sẽ khiên họ có cảm giác bị bóp
nghẹt, giông như cái mâm vừa mới nảy ra đã bị tổn thương do sức ép của môi
trường không tốt, dần sẽ bị khô kiệt, héo chết.
Kết hợp cán bộ lớn tuổi với cán bộ trẻ một cách họp lý thì sẽ bảo đảm tính
liên tục, tỉnh kế thừa trong cơ quan, đơn vị nói riêng và toàn ngành, một đoàn
thể, một địa phương nói chung. Việc kết hợp cán bộ lớn tuổi với cán bộ trẻ, việc
thay thế cả một lớp cán bộ lớn tuổi nào đó ở tùng cơ quan, đon vị đềụ phải căn
cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ của từng hoạt động; nhưng phần chủ động phải là từ
phía nhũng cán bộ lớn tuổi và nhũng lãnh đạo chủ chốt của đơn vị đó.
- Sử dụng cản bộ phải chú ý tính ổn định với tính cơ động hợp lý
Tính ổn định cho phép giữ lại trong cơ quan, đơn vị một số cán bộ cũ trong
thời gian tương đối lâu dài để tạo điều kiện cho họ suy nghĩ và tổ chức thực hiện
được các nhiệm vụ quản lý, lãnh đạo cơ bản lâu dài, có thể đưa tới những chuyển
biến căn bản ở đơn vị này. Đây thường là những cán bộ nòng cốt và cán bộ “tầm
chiến lược” của cơ quan, đơn vị, và còn là các cán bộ chuyên môn, khoa học kỹ
thuật cao. Nhưng tính ổn định cũng có mặt trái của nó như tồn tại tâm lý thói
quen suy nghĩ và hành động theo nếp cũ, tác phong gia trưởng, tâm lý ngại thay
đổi, e sợ cái mới... Vì thế mà phải kết hợp với tính cơ động, tức là phải thực hiện

22
5
sự đề bạt, luân chuyển cán bộ một cách có kế hoạch và tố chức.
- Sử dụng cán bộ phải theo quy luật biến thiên tâm lý
Trong một tổ chức thường có nhiều người có trình độ chuyên môn khác
nhau, vấn đề là phải biết sử dụng cho hợp lý. Nếu chỉ sử dụng toàn người tài giỏi
chưa chắc có hiệu quả. Và đối với những người chỉ biết phục tùng hoặc người cơ
hội cũng cần có những biện pháp phát huy có hiệu quả mặt tích cực của họ. vấn
đề then chốt trong sử dụng cán bộ là phải khơi dậy được tiềm năng sáng tạo của
mỗi cá nhân, để làm được điều đó, cần áp dụng theo cách thức sau:
Thứ nhẩt, ở mỗi con người không phải lúc nào cũng có khả năng nhận
thức, tư duy và hành động sáng tạo, vì đôi khi bị kìm. hãm bởi những “chiếc
khóa” vô hình. Do vậy, người lãnh đạo cần phải biết mở những chiếc khóa đó
bằng cách khơi gợi ý thức sáng tạo của tất cả mọi người, không phân biệt lúa
tuổi, trình độ, cấp bậc hoặc nhắc nhở mọi người chú tâm vào công việc mà mọi
người có khả năng nhất, không tự ti, biết lắng nghe có chọn lọc, phê phản ý
kiến, kinh nghiệm của người khác.
Thứ hai, người lãnh đạo tạo điều kiện, cơ hội cho mọi người tự khẳng
định bản thân, thể hiện tài năng.
Thứ ba, khuyến khích, động viên, coi ttọng mọi sáng kiến của tất cả mọi
người trong và ngoài tổ chức, từ đó tìm ra những ý tưởng tốt nhất.
Thứ tư, tiến hành trao đổi, hợp tác, bổ túc kinh nghiệm, tri thức cho nhau
tạo ra môi trường cạnh tranh, thi thố tài năng lành mạnh
- Sử dụng cản bộ cần chú ý một so che độ, quy định về sử dụng cản bộ
Sử dụng cán bộ trong lãnh đạo có hiệu quả là một công việc khó khăn,
phức tạp. Khi sử dụng cán bộ cần thực hiện một số chế độ cụ thể như sau:
Một là, chế độ thưởng phạt nghiêm minh
Thực chất đây là những quy định động viên về mặt vật chất và tinh thần
đối với những cá nhân có thành tích, có đóng góp lớn cho tổ chức, cho xã hội,
làm việc có hiệu quả cao, có uy tín và có tác dụng với những người xung
quanh, đồng thời nhằm phê bình, khiển trách, xử phạt những cá nhân mắc sai
lầm, hiệu quả hoạt động kém, có ảnh hưởng tiêu cực đến chính trị, tư tưởng,
2
2
6
 kinh tế.
Chế độ thưởng phạt được xây dựng theo từng mức độ và được cụ thể hóa
trong từng tổ chức, từng lĩnh vực. Tuy nhiên, chế độ thưởng phạt toong sử dụng
người tài cần được chú trọng không chỉ ở tiền thưởng, các danh hiệu mà còn ở
chế độ tiền lương, chê độ làm việc, nhà ở...
Hai là, che độ quản lý, kiểm tra
Để người tài phát huy được hết khả năng, sở trường của mình, trước hết phụ
thuộc vào chế độ sử dụng, chế độ quản lý. Chế độ quản lý với cơ chế cũ, cứng
nhắc, hình thức không những không phát huy được nhân tài mà còn kìm hãm sự
đóng góp của nhân tài, làm thui chột nhân tài.
Chế độ kiểm tra không chỉ dừng ở mục đích đánh giá đúng về sự đóng góp
của nhân tài để khen thưởng hay kỷ luật đúng đắn, kịp thời, phát huy được tính
tích cực ở người tài mà còn hướng vào việc giám sát các tổ chức những người
lãnh đạo sử dụng nhân tài như thế nào, tránh được những yếu tố tiêu cực toong
công tác cán bộ. Ở Việt Nam hiện nay có nhiều hình thức kỷ luật như kỷ luật của
Đảng, xử lý kỷ luật của chính quyền, xử lý pháp luật. Thực hiện che độ kiểm toa
nhằm đảm bảo vai trò lãnh đạo của Đảng trong công tác cán bộ, đặc biệt là hướng
vào mục tiêu mà Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ: phát huy cái hay của người, hạn
chế cái dở của người.
Ba là, chế độ luân chuyển
Luân chuyển là một chế độ toong sử dụng cán bộ của Đảng, ngày 7-10-
2017 Bộ Chính trị đã ban hành Quy định số 98-QD/TW về luân chuyển cán bộ
lãnh đạo và quản lý. Đây là quy định đầu tiên của Bộ Chính trị về luân chuyển
cán bộ, cụ thể hóa Nghị quyết Trung ương 3 khóa VIII về Chiến lược cán bộ thời
kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và Nghị quyết số 11-
NQ/TW của Bộ Chính trị khóa IX về việc luân chuyển cán bộ lãnh đạo và quản
lý. Với mục đích tiếp tục thực hiện có hiệu quả các chủ trương, nghị quyết của
Đảng về công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ, góp phần xây dựng đội ngũ cán
bộ ngang tầm nhiệm vụ trong từng giai đoạn; đổi mới mạnh mễ công tác luân
chuyển cán bộ, bảo đảm dân chủ, khách quan, công khai, minh bạch, công băng;
ngăn chặn tiêu cực, tham nhũng, lợi ích nhóm, quan hệ dòng họ, thân quen... Quy

22
7
định nêu rõ: Kết hợp luân chuyển với điều động, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ
trong toàn hệ thống chính trị; tăng cường cán bộ cho những nơi khó khăn có nhu
cầu, khắc phục tình trạng nơi thừa, nơi thiếu và cục bộ, khép kín trong công tác
cán bộ; tiếp tục thực hiện chủ trương luân chuyển cán bộ kết hợp chặt chẽ với bố
trí một số chức danh lãnh đạo chủ chốt cấp tỉnh, cấp huyện không là người địa
phương và cán bộ không giữ chức vụ quá hai nhiệm kỳ liên tiếp.
Bổn là, chế độ nhiệm kỳ
Là chế độ quy định thời gian bắt đầu và kết thúc cương vị của một cán bộ
lãnh đạo quản lý hay một thành viên, một chuyên gia nào đó. Nghị quyết Đại
hội IX của Đảng cũng quy định cương vị lãnh đạo chủ chốt từ cấp huyện trở
lên không được quá hai nhiệm kỳ liên tiếp. Sử dụng nhân tài có nhiệm kỳ sẽ
phát huy ở mức cao nhất năng lực, sức sáng tạo của con người. Điều này cũng
tránh được những hạn chế của ché độ suốt đời.
Tóm lại, sử dụng cán bộ trong lãnh đạo là một trong những chức năng cơ
bản của hoạt động lãnh đạo. Đây là vấn đề vô cùng khó khăn, phức tạp, đòi hỏi
vừa phải có tính khoa học, vừa phải có tính nghệ thuật. Đê làm tốt công tác này
đòi hỏi người lãnh đạo ở mọi cấp độ phải có động cơ, lập trường đúng đắn, có
quan điểm vì con người, vì sự phát triển của con người và tổ chức. Mặt khác,
còn phải có năng lực tổ chức, phải được đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn,
nghiệp vụ tổ chức, có khả năng trực giác, kiến thức sâu sắc về con người và kỹ
năng hiểu, đánh giá con người.

2.6. Sử dụng quyền lực trong lãnh đạo

2.6.1. Quan niệm về quyền lực trong lãnh đạo
Quyền lực là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng với sự ra đời của xã hội
loài người và có ma lực rất mạnh. Thông thường, những người lãnh đạo giỏi là
người biết sử dụng quyền lực một cách họp lý, phù hợp và biết rằng khi nào thì
nên ra lệnh, ra lệnh như thế nào và khi nào thì ủy quyền. Cho đến nay, có nhiều
quan niệm khác nhau về quyền lực.
Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: Quyền lực là khả năng buộc người khác
phải theo ý chí của mình. Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền

2
2
8
lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản đế nhận diện
các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: 1) Quyền lực cưỡng bức từ
bạo lực chính trị - quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp, 2) Quyền lực từ
tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, 3) Quyền lực từ thông tin, kiến thức
tạp nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động
lực của sự phát triển xã hội loài người chuyên dịch từ các hình thái sử dụng phổ
biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất và
năng lực trí tuệ, văn hóa.
Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu cũng xuất phát
từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố
gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo
với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức. Theo đó, nếu
không có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không thể thực hiện các mục
tiêu của tổ chứcCXVIII; quyền lực là giành được tàm ảnh hưởng đối với cấp dưới 1.
Khi nhắc tới quyền lực, người ta thường liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêu
cầu cấp dưới thực hiện mệnh lệnh một cách bắt buộc. Raymond và J. Corsini
quan niệm: “Quyền ỉực là khả năng kỉểm soát, ép buộc, ảnh hưởng hoặc lói kẻo
những người khác”CXIX CXX. Hai tác giả này xem xét sự ảnh hường của quyền lực
trên cả hai mặt “kiểm soát" ép buộc” và “thuyết phục, lôi kéo” đến người khác,
đồng thời tác động của quyền lực là tác động làm thay đổi cả nhận thức, thái độ
và hành vi của người khác.
Các tác giả Weber (1947); Dahl (1957); Thibault và Kelley (1959); Blau
(1964); Fiske (1993); Keltner (2003); Gruenfeld, Keltner và Anderson (2003)
cho rằng: “Quyền ỉực ỉà khả năng dẫn dắt hành động của những người khác
(khách thể quyền ỉực) nhằm đạt được những mục tiêu nào đó có ỷ nghĩa đổi với
chủ thể quyền lực”CXXI. Ở đây, các tác giả nhấn mạnh đến khả năng dẫn dắt, hấp

CXVIII Xem A.Bebchuck & J.M.Fried: Pay without Performance: Overview of the issues.
Academy of Management Perspectives, 2006
CXIX Xem W.K.Clark: 'The Potency of Persuasion. Fortune, 2007.
CXX Dan theo Vũ Dũng: Giáo trĩnh Tâm ỉỷ học quản lỷ, Nxb.Đại học Sư phạm Hà Nội,
H.2006,tr.l00.
CXXI Xem Messick D.M., Kramer, R.M: The psychology of leadership, Lawrence Eribaum
Associates Publishers, London, 2005.

22
9
dẫn, thuyết phục của chủ thể quyền lực đến thái độ và hành vi của người khác.
Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về quyền lực, nhưng các định
nghĩa đều có một số điểm chung đáng chú ý sau:
Thứ nhất, quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng của chủ thể quyền lực
(có thể một người hoặc một nhóm) đến nhận thức, thái độ và hành vi của chủ
thể khác (khách thể quyền lực) và ngược lại; sự ảnh hưởng này nhằm làm thay
đổi nhận thức, thái độ và hành vi của chủ thể này tới chủ thể khác và ngược lại.
Thứ haỉ, người có quyền lực có thể sử dụng hay không sử dụng nó để gây
ảnh hưởng tới người khác, do đó quyền lực luôn ở dạng tiềm năng. Khi tham
gia vào các quan hệ của đời sống xã hội, mỗi cá nhân (nhóm) tồn tại rất nhiều
tiềm năng tạo nên quyền lực của họ.
Thứ ba, mức độ và phạm vi ảnh hưởng của quyền lực phụ thuộc vào nhu
cầu và nhận thức của cá nhân (nhóm) chịu ảnh hưởng. Chẳng hạn, thông tin ở
cá nhân A là một dạng quyền lực, nhung cá nhân A sẽ không có quyền lực đối
với cá nhân B vì cá nhân B không có nhu cầu về thông tin đó; đồng thời cũng
không có quyền lực đối với cá nhân c (là người rất muốn có thông tin) khi cá
nhân c không nhận thức được cá nhân A là người có thông tin.
Thứ tư, quyền lực là một hiện tượng xã hội phổ biến, con người luôn nằm
trong các mối quan hệ ảnh hưởng của quyền lực. Trong các tổ chức xã hội, mỗi
cá nhân (nhóm) đều có thể cỏ quyền lực nhất định. Điều này tùy thuộc vào khả
năng phát huy những tiềm năng, lợi thế của cá nhân trong các mối quan hệ mà
cá nhân (nhóm) tham gia.
Từ những điểm chung nêu trên, có thể hiểu quyền lực như sau: Quyền lực
là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ thể lên nhận thức, thái độ và hành vi của
đối tượng.
2.6.2. Cách thức sử dụng quyền lực trong lẫnh đạo
Trong hệ thống lãnh đạo, các nhà lãnh đạo có rất nhiều loại quyền lực để
hỗ trợ việc giải quyết các vấn đề lãnh đạo và hiện thực hóa tầm nhìn một cách
hiệu quả, có đạo đức. Người lãnh đạo có thể sử dụng các loại quyền lực sau để
có thể gây ảnh hưởng trong các mối quan hệ, đó là: quyền lực hợp pháp; quyền
lực do đãi ngộ mang lại, quyền lực cưỡng bức; quyền lực do xây dựng mối quan
2
3
0
 hệ tốt đem lại; quyền lực chuyên môn; quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại;
quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại. Các loại quyền lực này có
thể được sử dụng độc lập hoặc kết hợp với nhau trong giao quyền, gây ảnh
hưởng và thuyết phục.
- Quyền lực hợp pháp
Đây là kiểu quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của một người lãnh đạo
nào đó và là những quyền được pháp luật quy định.
Quyền lực hợp pháp là loại quyền lực quen thuộc nhất và cũng là loại quyền lực
cơ bản nhất trong bất kỳ tổ chức nào.
Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo,
yêu cầu hoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản. Để tối đa hóa kết
quả đạt được, nhà lãnh đạo phải kết hợp các kỹ năng và sử dụng chúng một cách
linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế. Thứ nhất, để giảm bớt tính áp đặt của
quyền lực hợp pháp, đồng thời tạo ra sự chủ động cho cấp dưới, xây dụng sự
đoàn kết trong tổ chức, người lãnh đạo nên để cho cấp dưới chủ động tham gia
vào quá trình xây dựng kế hoạch, xác định mục tiêu và tìm kiếm giải pháp hiện
thực hóa kế hoạch đó. Thứ haỉ, trong trường hợp người lãnh đạo gặp phải những
khó khăn trong giải quyết các thách thức lãnh đạo và cần sự nỗ lực, hi sinh đặc
biệt nào đó từ cấp dưới, thì việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên những lý
lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong trường hợp này. Thứ ba, người
lãnh đạo cần phải đặc biệt chú ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh của mình.
Một chỉ thị cỏ tính nhẹ nhàng, lịch sự với những yêu cầu hợp lý nêu rõ mục tiêu
và phương pháp thực hiện đối với cấp dưới, đồng thời thể hiện sự tự tin và quyết
đoán của người lãnh đạo sẽ có tác dụng hơn nhiều so với một chỉ thị khiếm nhã,
hống hách. Tuy nhiên, trong tinh huống hạn ché về thời gian, thì sự mạnh mẽ, áp
đặt cần phải được ưu tiên hơn để đạt hiệu quả lãnh đạo cao hơnCXXII.
- Quyền lực do đãi ngộ mang lạỉ
Quyền lực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới
đối với cấp trên. Mức độ thỏa mãn từ chế độ đãi ngộ càng cao, quyền lực càng

CXXII Xem L.R.Sayler: Leadership: What Effective Managers Really Do and How Thay Do It,
Mc.Graw Hill Publisher, 1979.

23
1
lớn. Quyền lực này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau
cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ
không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó còn bao gồm các yểu tố khác như: sự khen
ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp... Vì vậy, làm thế nào
để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh và quyền
lực là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó,
cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng là một yêu tố quan trọng giúp xây
dựng quyền lực do đãi ngộ. Vì vậy, người lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp
dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với tổ chức, với mục tiêu chiến lược của
tổ chức và sự quan tâm, chia sẻ đúng mức với họ
Đe nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh
đạo cần: 1) Sát sao trong đánh, giá các hoạt động và thành tích của cấp dưới.
Công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, đảm bảo tính công
bằng để khuyến khích sự đóng góp của tất cả các thành viên của tổ chức; 2) Tinh
tường và nhạy cảm đối với mong muốn và sở thích của cấp dưới. Việc tìm ra điều
gì là quan ứọng và được cấp dưới quan tâm sẽ là một công cụ đắc lực giúp người
lãnh đạo sử dụng hiệu quả các chính sách đãi ngộ để tối đa hóa kết quả; 3) Phải
giữ lời hứa về phần thưởng sẽ trao cho cấp dưới. Đặc biệt, không được hứa quá
khả năng của mình, vì điều này sẽ không những làm giảm uy tín của chính bản
thân cá nhân người lãnh đạo mà còn làm thất vọng ở cấp dưới và ảnh hưởng xấu
tới các mối quan hệ cũng như kết quả công việc.
- Quyền lực cư&ng bức
Đây là kiểu quyền lực ưong mà đó người lãnh đạo sử dụng các biện pháp
trừng phạt để bắt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Các
biện pháp trừng phạt ở đây rất đa dạng, từ các cách thức trừng phạt tới rất nhiều
mức độ trừng phạt khác nhau. Có thể kể tới một số biện pháp như khiển trách,
cảnh cáo, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ hay nặng hơn là thuyên
chuyển công tác sang công việc kém thuận lợi hơn, thậm chí sa thải. Đối với cấp
dưới, đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt nặng nề nhất, buộc họ
phải tuân theo một cách khiên cưỡng. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù họp trong
một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc bất
biến trong tổ chức. Quyền lực cưỡng bức cũng được sử dụng để ngăn cản các
2
3
2
hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất họp pháp, vi
phạm quy định an toàn hay chống đối trực tiếp các chủ trương, chính sách của tổ
chức. Neu người lãnh đạo sử dụng không khéo léo hoặc lạm dụng kiểu quyền lực
cưỡng bức thì chẳng những không tạo ra sự cam kết của cấp dưới mà còn dẫn đến
gây rạn nứt các mối quan hệ, sẽ tạo nên bầu không khí tâm lý căng thẳng trong
nhóm, tổ chức, sự thiếu nhiệt tình, sáng tạo của cấp dưới, thậm chí tạo ra mâu
thuẫn, xung đột giữa lãnh đạo và nhân viên. Trong một số trường hợp hãn hữu thì
kiểu quyền lực này lại là cách duy nhất để có được sự quy phục của cấp dưới, đặc
biệt là khi các loại hình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu
quả. Nhìn chung, xu hướng các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực cưỡng bức đã
giảm trong những năm quaCXXIII.
- Quyền lực do xây dựng mối quan hệ tot đem lại
Kiểu quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp
trên của cấp dưới, do cấp dưới cảm thấy yêu quý, tôn trọng cấp trên của mình.
Quyền lực do mối quan hệ tốt mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp các
nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp dưới. Khi người lãnh đạo có uy tín và được
cấp dưới đặt niềm tin tuyệt đối vào mình thì người lãnh đạo không cần yêu cầu
cấp dưới làm việc này, việc khác mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc một
cách tự nguyện.
Để có được quyền lực do xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, cởi mở giữa
người lãnh đạo và cấp dưới, đòi hỏi từ phía người lãnh đạo phải thật sự quan
tâm, lo lắng tới nhu cầu cảm xúc của cấp dưới.
Thực tiễn đã chứng minh rằng, cấp dưới ngày càng quan tâm đến những việc mà
người lãnh đạo thực sự làm được nhiều hơn là những gì họ nói. Sự chân thành,
lòng tốt, niềm tin và sự hy sinh của người lãnh đạo đều nên được thực hiện bằng
hành động chứ không chỉ là lời nói đon thuần.
- Quyền lực chuyên môn
Quyên lực do trình độ chuyên môn mang lại là khả năng của chủ thể quýền
lực gây ảnh hưởng và điều khiển khách thể quyền lực bằng sự thừa nhận của họ
vào trinh độ chuyên môn, nghiệp vụ, bằng cấp, kinh nghiệm của mình. Quyền

CXXIII Xem G.Colvin: Power: Cooling Trend, Fortune, December, 10-2007, p.37-51.

23
3
lực chuyên môn là cơ sở giúp chủ thể quyền lực đạt hiệu quả cao trong thực hiện
nhiệm vụ, nâng cao khả năng chuyên môn của khách thể quyền lực; đông thời là
cơ sở tạo niềm tin của khách thể quyền lực vào chủ thể quyền lực.
Đối với người lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chuyên môn cao
cũng là một loại quyền lực quan trọng. Loại quyền lực này càng phát huy tác
dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó.
Song, cũng giống như quyền lực dựa trên cơ sở kính trọng, quyền lực dựa trên cơ
sở chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào chuyến
môn đó. Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn vói lãnh đạo thì
quyền lực này sẽ không còn phát huy nhiều tác dụng.
- Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại
Trong một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng năm bắt thông tin phụ
thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ. Vị trí, chức vụ càng cao thì
càng nắm được thông tin quan trọng. Người đứng đầu trong một tổ chức thường
là đầu mối thông tin, vì vậy, họ chính là người đầu tiên nắm bắt thông tin từ
ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các bộ phận, các nhân viên của mình.
- Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại
Quyền lực này có được khi cấp dưới nhận biết và có tình cảm thực sự với
người lãnh đạo về nhân cách, uy tín, sự cống hiến vì mục tiêu và sự phát
triển của tổ chức; đồng thời người lãnh đạo đẫ đem lại những lợi ích, quyền
lợi chính đáng cho nhân viên.
2.6.3. Những yêu cầu cơ bản khi sử dụng quyền lực trong lãnh đạo
Sử dụng quyền lực trong lãnh đạo chính là chủ thể lãnh đạo cần sử dụng
két hợp giữa các loại quyền lực một cách uyển chuyển, dựa trên những yêu cầu
cơ bản sau:
Một là, người lãnh đạo phải có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống lãnh đạo,
tức là nhu cầu của chính mình, nhu cầu, trông đợi của những người ủng hộ và
các bên hữu quan.
Hai là, phải hiểu biết rõ ràng về bối cảnh lãnh đạo để quyết định được
đúng loại quyền lực và sự cân bằng giữa chúng.

2
3
4
 Ba là, phải hiểu biết rõ ràng về tầm nhìn và các giá trị để có thể sử dụng
quyền lực một cách chiến lược, có đạo đức.
Việc sử dụng quyền lực có hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo lấy sự coi
trọng chiến lược xây dựng lòng trung thành của cấp dưới và khơi dậy được năng
lực, tiềm năng cho cấp dưới cùng hướng đến phát triển tổ chức một cách bền
vững, làm mục đích trong quá trình sử dụng quyền lực.
Sử dụng quyền lực lãnh đạo được phản ánh ở sự kểt hợp và lựa chọn ưu
tiên các loại quyền lực trình bày trên đây một cách phù hợp với mỗi tình huống,
mỗi đối tượng lãnh đạo. Để có được quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ
đem lại, người lãnh đạo cần phải luôn phấn đấu không ngừng nghỉ, hoàn thiện
nhân cách và nâng cao uy tín của bản thân, học hỏi, rèn luyện các kỹ năng và
nghệ thuật lãnh đạo, có như vậy mới tạo được tầm ảnh hường rộng lớn đến các
đối tượng chịu sự lãnh đạo của mình.
c. CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN
1. Tại sao người lãnh đạo cần quan tâm đến lãnh đạo sự thay đổi của tổ
chức/đơn vị? Từ thực tiễn đơn vị công tác, hãy chỉ ra những hoạt động mà người
lãnh đạo, quản lý đơn vị đã làm để vượt qua khó khăn, thách thức trong môi
trường lãnh đạo hiện nay? Đánh giá tính hiệu quả của các hoạt động đó?
2. Năm 1993, nhà nghiên cứu lãnh đạo và quản trị nổi tiếng Peter Drucker
đã khẳng định: “Tri thức là nguồn lực duy nhất có ý nghĩa trong thời đại ngày
nay”. Từ hiểu biết của đồng chí về kỹ năng phát triển tri thức, hãy liên hệ việc
ứng dụng mô hình SECI ở cơ quan/địa phương noi đồng chí đang công tác?
3. Phân tích nghệ thuật đánh giá và sử dụng cán bộ? Vận dụng kiến thức
về kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo, đồng chí hãy liên hệ thực tiễn việc sử dụng,
bố trí cán bộ lãnh đạo ở nước ta hoặc tại cơ quan, địa phương nơi đồng chí công
tác? Chỉ ra những khó khăn và rào cản trong đánh giá cán bộ hiện nay?

D. CẲU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích chu trình học tập sáng tạo tri thức của tổ chức (chu trình
SECI)? Chỉ ra vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý trong việc thúc đẩy chu trình này
một cách hiệu quả? Liên hệ về quá trình học tập và sáng tạo tri thức trong đơn

23
5
vị?
2. Vận dụng kiến thức nghệ thuật đánh giá và sử dụng cán bộ hãy bình
luận nhận định của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Phải khéo dùng cán bộ - Không có
ai cái gì cũng tốt, cái gì cũng hay. Vì vậy, chúng ta phải khéo dùng người, sửa
chữa những khuyết điểm cho họ, giúp đỡ ưu điểm của họ. Thường chùng ta
không biết tùy tài mà dùng người. Thí dụ: thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc thì
bảo đi rèn dao. Thành thử hai người đều lúng túng. Nêu biết tùy tài mà dùng
người, thì hai người đều thành công”CXXIV.
3. Trình bày, phân tích nghệ thuật sử dụng quyền lực trong lãnh
đạo. Liên hệ với thực tiễn tại cơ quan, địa phương nơi đồng chí đang công
tác?

E. TÀI LIỆU HỌC TẬP

* Tàỉ liệu bắt buộc
1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học
lãnh đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), Nxb.Lý luận
chính tri, H.2021.
2. Vũ Dũng: Giáo trình Tâm lý học quản lý, Nxb.Đại học Sư phạm
Hà Nội, H.2006.
3. Nguyên Bá Dương: Khoa học lãnh đạo - Lý thuyết và kỹ năng,
Nxb.Lý luận chính trị, H.2015.
4. Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh và
Friedrich Ebert Stiftung: Các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, Nxb.Chính trị -
Hành chính, H.2013.
5. Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2011,t.5.
* Tài liệu đọc thêm
1. Nguyên Hải Khoát: Những khía cạnh tâm lý của công tác cán bộ,
Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.1996.
2. John C.Maxwell: Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nxb.Lao động Xã

CXXIV Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb.Chính tộ quốc gia Sự thật, H.2011, t.5, tr.314.
2
3
6
 hội, H.2011.
3. Schein, Edgar H. (Nguyễn Phúc Hoàng dịch): Văn hóa doanh
nghiệp và sự lãnh đạo ‘ (Organization Culture and Leadership), Nxb.Thời
đại, H.2010.
Bài 6
CHÍNH SÁCH CÔNG TRONG LÃNH ĐẠO

A. MỤC TIÊU
về kiến thức: Giúp học viên nắm vững cơ sở lý thuyết và chu trình chính
sách công; phân tích và khẳng định vai trò lãnh đạo của Đảng đối với chính sách
công, qua đó có thể trực tiếp tham gia hoặc chỉ đạo quả trình hoạch định, thực thi
chỉnh sách công.
về kỹ năng: Giúp học viên nắm vững các chức năng, nhiệm vụ của chính
sách công để vận dụng vào thực tiễn công tác của mình.
về tư tưởng: Học viên hiểu sâu tầm quan trọng về sự lãnh đạo của Đảng
trong chu trình chính sách để thực hiện mục tiêu dân giàu, nước mạnh, dân chủ,
công bằng, văn minh. Có thái độ khách quan, khoa học trong hoạch định và thực
thi chính sách.

B. NỘI DUNG
Chính sách công là công cụ và phương thức cơ bản để Nhà nước thực hiện
các mục tiêu phát triển, hướng tới sự hài hòa lợi ích chung của xã hội. Đây là một
trong những công cụ quản trị phức tạp. Một mặt, chính sách công cần đảm bảo
tính khoa học để thực sự hiệu quả, mặt khác, chính sách công có tính chính trị,
thể hiện bản chất của một thể chế chính trị. Dù dưới bất kỳ thể chế chính trị xã
hội nào, chính sách công là sự phản ánh quan điếm, đường lối chính trị của đảng
cầm quyền, bản chất của nhà nước trong mối quan hệ với công dân.
Ở Việt Nam, với vai trò lãnh đạo Nhà nước và cả hệ thống chính trị, xã hội,
đường lối, chủ trương của Đảng Cộng sản Việt Nam là căn cứ quan ưọng trong
quá trình chính sách. Chính sách công chính là sự cụ thể hóa và hiện thực hóa

23
7
 đường lối, chủ trương lãnh đạo của Đảng. Bên cạnh đó, với tư cách là người đại
diện cho nhân dân theo nghĩa “Nhà nước của dân, do dân và vì dân”, mọi chính
sách mà Nhà nước ban hành và thực hiện đều cần phản ánh và đáp ứng nhu cầu
nguyện vọng, lợi ích chính đáng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội.
Vai trò của lãnh đạo, quản lý trong khu vực công về thực chất được thể
hiện thông qua việc ban hành chính sách và lãnh đạo quá trinh thực hiện chính
sách để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Khác với các công cụ khác của lãnh đạo có thể sử dụng ở nhiều cấp độ
lãnh đạo khác nhau, chính sách công là một loại công cụ, một dạng quyết định
lãnh đạo quan trọng của lãnh đạo nhưng chỉ là cho lãnh đạo xã hội (lãnh đạo
công). Chính vì vậy, người tham gia lãnh đạo, quản lý trong khu vực công cần
tự giác học hỏi làm giàu tri thức về khoa học chính sách và chủ động đóng vai
trò tích cực của minh vào trong các quá trình của chu trình chính sách công
trong thực tiễn công tác.

1. TỔNG QUAN VỀ CHÍNH SÁCH CÔNG

1.1. Khái niệm chính sách công
Chính sách công là một thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến trong hầu
hết các lĩnh vực của đời sống xã hội. Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn còn nhiều
cách hiểu, nhiều cách định nghĩa khác nhau về chính sách công
Thomas Dye1 cho rằng: “Chính sách công là bất kể những gì chính phủ
chọn làm hoặc chọn không làm”. Quan điểm của PetersCXXV CXXVI:
“Chính sách công là tập hợp các hoạt động của chính phủ, trực tiếp hoặc gián tiếp
ảnh hường đến công dân”. Theo cách diễn giải chung này, chính sách công thường
chỉ được hiểu là các can thiệp của nhà nước, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến công dân và nó có nghĩa chung như là tập họp hướng dẫn “làm như thế nào”
hay cung cấp dấu hiệu “không làm” cho các chủ thể khác trong xã hội1.

CXXV Xem Michael Howlett/M.Ramesh: Studying Public Policy: Policy Cycles and
Policy Subsystems, Oxford University Press, 1995.
CXXVI Xem Peters, B.Guy: American Public Policy - trích theo Martin Potucek and Lance
T. LeLoup: Approaches to Public Policy in Central and Eastern Europe trong Potucek, LeLoup,
Jenei and Varadi: Public Policy in Central and Eastern Europe: Theories, Methods, Practices,
NISPACEEpress, 1993.
2
3
8
 Ở Việt Nam, chính sách công là một môn học còn khả mới mẻ nhưng cũng
có nhiều quan niệm khác nhau. Tài liệu của Học viện Hành chính quốc gia quan
niệm rằng: “Chính sách công là hành động của nhà nước với các vấn đề phát sinh
trong đời sống cộng đồng, được thể hiện băng nhiều hình thức khác nhau, nhằm
thúc đẩy xã hội phát triển”CXXVII CXXVIII. Hoặc có thể hiểu: “Chính sách công là
quyết sách của Nhà nước nhằm giải quyết một vấn đề chín muồi đặt ra trong đời
sống kinh tế - xã hội của đất nước thông qua hoạt động thực thi của các ngành, các
cấp có liên quan trong bộ máy nhà nước”CXXIX.
Mặc dù còn nhiều quan niệm khác nhau về chính sách công nhưng đều có
một số điểm chung đáng chú ý như sau:
Một là, chủ thể ban hành và thực thi chính sách công là nhà nước. Nhà nước
ở đây được hiểu là cơ quan có thẩm quyền trong bộ máy nhà nước. Ở Việt Nam,
Nhà nước bao gồm 4 cấp (trung ương, tỉnh, huyện, xã); về lý thuyết, cả 4 cấp này
có thể ban hành và thực thi chính sách công. Tuy nhiên, trên thực tế, chính sách
công chủ yêu được ban hành bởi cấp trung ương và cấp tỉnh mà ít khi được ban
hành bởi cấp huyện và cấp xã. Trong khi đó, cả 4 cấp đều là cấp thực thi chính
sách công.
Hai là, chính sách công được trải qua quá trình nghiên cứu, lựa chọn phương
án tối ưu để giải quyết vấn đề công mà thực tiễn xã hội đang đặt ra hoặc sẽ đặt ra.
Mặt khác, sự lựa chọn phuơng án chính sách công phản ánh bản chất chính trị của
giai cấp cầm quyền trong xã hội.
Ba là, chính sách công phải dựa trên điều kiện cụ thể tình hình kinh tế -
xã hội nhất định hay căn cứ vào tiềm lực có thể thực thi chính sách đó trong
xã hội để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Bổn là, chính sách công là hoạt động có chủ đích nhằm giải quyết vấn
đề công của chính quyền, hướng tới sự công bằng, hài hòa, dân chủ, ổn định
để phát triển xã hội.
Từ những điểm chung nêu trên, có thể hiểu về chính sách công như sau:
Chính sách công là công cụ của Nhà nước, do Nhà nước xây dựng, ban hành
CXXVII Richard P.Barberio: The Politics of Public Policy, http://catalogue.pearsoned.co.uk.
CXXVIII Hoạch định và phân tích chính sách công, Nxb.Giáo dục, H.2006, tr.14.
CXXIX Xem Phạm Ngọc Côn: Đổi mới các chính sách kinh tể, Nxb.Nông nghiệp, H.1996.

23
9
 và thực thỉ nhằm giải quyết vẩn để thuộc lợi ích công cộng theo mục tiêu đã
lựa chọn.

1.2. Đặc trưng, chức năng của chính sách công

1.2.1. Đặc trưng chính sách công
* Đặc trưng công cộng
Chính sách công là do nhà nước ban hành để giải quyết các vấn đề công
cộng trong xã hội nên bản thân chính sách công đã hàm chứa trong nó đặc
trưng công cộng ngay từ trong quá trình hình thành. Chính sách công là đem
lại lợi ích chung cho toàn xã hội hoặc một cộng đồng dưới sự điều hành, quản
lý của nhà nước. Đó là đặc trưng căn bản nhất của chính sách công.
Chính sách công khác biệt với “chính sách tư” là ở mục tiêu của nó.
Chính sách tư là những quy định của các tổ chức, doanh nghiệp và chỉ có hiệu
lực thực thi đối với các cá nhân chịu sự quản lý điều hành của tổ chức, doanh
nghiệp đó. Chính sách tư không giải quyết được những vẩn đề chung của xã
hội hoặc cộng đồng mà chỉ có thể giải quyết được những vấn đề trong phạm
vi quản lý của tổ chức, doanh nghiệp. Chính sách công giải quyết những vấn
đề lớn, có tầm ảnh hưởng rộng, mang tính bức xúc trong đời sống xã hội, vì
vậy, chính sách công mang đậm đặc trưng công cộng.
Ví dụ, chính sách tiêm chủng mở rộng cho trẻ em ở Việt Nam là một chính
sách mang đặc trưng công cộng vi nổ giải quyết vấn đề sức khỏe cho người dân
chứ không phải vì mục tiêu lợi nhuận của tổ chức hay doanh nghiệp nào.
* Đặc trưng chỉnh trị
Chính sách công do nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của nhà nước hay của
giai cấp thống trị xã hội. Ở nước xã hội chủ nghĩa, dưới sự lãnh đạo của đảng cộng
sản, chính sách thể hiện ý chí, nguyền vọng, lợi ích của giai cấp công nhân và
quần chúng nhân dân lao động. Ở nước ta, chính sách do Nhà nước ban hành dưới
sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam là yéu tố đảm bảo để chính sách hướng
tới đáp ứng tốt nhất lợi ích của giai cấp công nhân, nhân dân lao động và của cả
dân tộc.
Nhà nước ban hành hệ thống các chính sách công nhằm hướng tới sự công
2
4
0
bằng, dân chủ, ổn định và phát triển xã hội theo định hướng của Đảng. Đảng lãnh
đạo Nhà nước và xã hội, xây dựng đất nước hướng đến mục tiêu: dân giàu, nước
mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh. Chính vì vậy, chính sách công mang đặc
trưng chính trị rõ nét.
* Đặc trưng quyền uy, cưỡng chế
Chính sách do nhà nước ban hành và được thể chế hóa thành các văn bản
quy phạm pháp luật nên buộc cơ quan thực thi chính sách chấp hành nhằm đảm
bảo quyền lợi, nghĩa vụ của đối tượng chính sách. Chính vì vậy, chính sách công
có đặc trưng quyền uy và tính cưỡng chế thực hiện đối với cơ quan thực thi chính
sách.
* Đặc trưng giai đoạn
Thông thường, chính sách ra đời là để giải quyết vấn đề xã hội phát sinh
trong quá trinh vận động và phát triển hoặc để quản lý, điều hành xã hội theo ý chí
của Nhà nước, đáp ứng nguyện vọng của quần chúng nhân dân. Do vậy, ngay từ
khởi nguồn, chính sách đã mang trong nó tính thời điểm lịch sử xã hội nhất định.
Ví dụ, vấn đề đói, nghèo hiện nay đang đặt ra yêu cầu Nhà nước cần
thực thi chính sách để xóa đói, giảm nghèo cho một bộ phận nhân dân...
nhưng khi hiện tượng đói không còn tồn tại thi chính sách xóa đói cũng kết
thúc. Do vậy, một trong những đặc trưng của chính sách công là mang tính
giai đoạn lịch sử nhất định.
* Đặc trưng lợi ích
Bất kỳ chính sách nào cũng có tác động đến lợi ích của toàn xã hội hoặc
một cộng đồng dân cư. Tùy từng chính sách, phạm vi ảnh hưởng có thể là lợi
ích của toàn thể nhân dân hoặc một nhóm đối tượng xã hội nào đó. Ví dụ,
nước ta trong thế kỷ XX trải qua nhiều cuộc chiến tranh vệ quốc vĩ đại. Để tri
ân, bù đắp phân nào những gia đình có người đã hy sinh hay thương tật vỉ bảo
vệ nền độc lập, tự do của dân tộc, Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách
nhằm bù đắp một phần đối với những người đã hy sinh, với thân nhân của liệt
sĩ, thương binh, bệnh binh. Chính sách này đã tác động đến lọi ích của những
gia đình thuộc đối tượng chính sách.
Chính sách hỗ trự doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhà nước là nhằm giúp

24
1
 các doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện thuận lợi để tồn tại, phát triển, đem
lại lợi ích cho người lao động về việc làm, thu nhập,... đồng thời đem lại
nguồn thu thuế cho Nhà nước. Chính sách đó đem lại lợi ích cho cả người lao
động trong doanh nghiệp, lợi ích phát triển của doanh nghiệp và lợi ích gia
tăng nguồn thu thuế để Chính phủ xây dựng, tái đầu tư phát triển đất nước.
1.2.2. Chức năng của chính sách công
Với tư cách là công cụ can thiệp của Nhà nước, thực hiện chủ trương,
định hướng của Đảng cầm quyền, chính sách công đảm nhận những chức
năng chính sau đây:
Một là, chức năng tạo lập khuôn khổ thể chế. Chính sách công thực hiện
chức năng tạo lập khuôn khổ thể chế cho xã hội vận hành theo quy luật, phù hợp với
từng giai đoạn phát triển cụ thể nào đó. Ví dụ, thời kỳ xây dựng và phát triển xã hội
theo mô hình quan liêu, bao cấp, chúng ta đã xây dựng và hoàn thiện hệ chính sách
tạo khuôn khổ thể chế để xã hội vận hành và phát triển theo mô thức đó. Tuy nhiên,
quá trình đổi mới kinh tế - xã hội, chuyển sang kinh tế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa, chúng ta đã và đang xây dựng hệ chính sách tương thích với cơ chế vận
hành mới để kinh tế, xã hội vận động và phát triển phù họp với mô hình phát triển
kinh tế thị trường. Trong quá trình riàỹ, chính sách là công cụ rất đắc lực để góp
phần định hình khuôn khổ thể chế tương thích cho các quy luật của kinh tế trị
trường vận hành và đem lại kết quả tốt đẹp cho kinh tế - xã hội phát triển.
Hai là, chức năng định hướng và kích thích phát triển. Đê định hướng một
ngành, một lĩnh vực hay một địa phương phát triển, Nhà nước có thể đề ra những
chính sách, đặt ra những quy định để hướng dẫn hành vi, hoạt động của các chủ thể
trong xã hội. Sự định hướng thường được thể hiện bằng các quy định về những hành
vi được phép hoặc không được phép làm, những hành vi được khuyến khích hoặc
không được khuyến khích đối với các chủ thể trong xã hội. Ngoài ra, sự định hướng
còn được thực hiện thông qua việc Nhà nước hướng dẫn phân bổ và sử dụng ngân
sách cùng các nguồn lực công sẵn có khác trong thẳm quyền quản lý của Nhà nước.
Khi cần kích thích một lĩnh vực phảt hiển hoặc để giải quyết các vấn đề của
thực tiễn đời sống xã hội, Nhà nước có thể ban hành chính sách công để xóa bỏ rào

2
4
2
cản, tạo thuận lợi cho quá trình phát triển về sau. Ví dụ, để kích thích cho sản xuất
hàng hóa phát triển, thì Nhà nước phải có chính sách nhằm hạ lãi suất cho vay từ các
ngân hàng để doanh nghiệp và người dân có thể tiếp cận nguồn vốn rẻ hon nhằm
kích thích đầu tư, mở rộng sản xuất. Đe kích thích việc tiêu thụ sản phẩm nào đó,
Nhà nước cồ thể sử dụng chính sách hạ mức thu thuế người tiêu thụ sản phẩm đó.
Ví dụ, giảm thuế trước bạ với ô tô sản xuất trong nước để kích thích tiêu dùng ô tô
trong nước.
Ba ỉà, chức năng điều tiết các thất bại của thị trường. Do những khiếm
khuyết, bất cập của thị trường và những hạn chế nằm ngay trong bộ máy nhà
nước mà luôn tồn tại nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Điều này
dẫn đến tình trạng hoạt động thiếu hiệu quả, thiếu công bằng và bất bình
đẳng, tiềm ẩn các nguy cơ về xung đột lợi ích và bất ổn xã hội, dung dưỡng
những nguy cơ phát triển thiếu bền vững. Điều tiết là chức năng cơ bản của
nhà nước, cho phép nhà nước chủ động giải quyết các thách thức nói trên,
kiên trì theo đuổi mục tiêu phát triển của mình. Nhờ độc quyền sử dụng
quyền lực chính trị và pháp lý, nên sự điều tiết bằng chính sách khá hiệu quả
và thực tế, nó được sử dụng rất phổ biến. Ví dụ, khoảng cách giàu - nghèo
trong xã hội ngày càng gia tăng là một trong những thất bại của thị trường.
Vì vậy, chính sách thuế thu nhập được hầu hết các nước trên thế giới thực
hiện. Phần thu được từ thuế thu nhập của người có mức thu nhập cao là một
trong những nguồn tài chính để chính phủ phân phối lại cho những người có
thu nhập thấp trong xã hội. Chính sách này nhằm góp phần giảm thiểu sự
chênh lệnh thu nhập giữa các tầng lớp xã hội.
Bổn là, chức năng kiềm chế. Kiềm chế sự gia tăng hay phát triển
những yếu tố gây hại cho sự phát hiển xã hội, đi ngược lại truyền thống lịch
sử văn hóa dân tộc, xâm phạm đến lợi ích quốc gia dân tộc... Để phát triển
kinh tế - xã hội bền vững, chúng ta cần kiềm chế lạm phát tiền tệ, kiềm chế
các tệ nạn xã hội gây nhiễu loạn các giá trị truyền thống vãn hóa tốt đẹp của
dân tộc, kiềm chế sự gia tăng dân số khi gây bất lợi cho sự phát triển. Kiềm
chế sự lây lan của dịch bệnh tạo ra sự bất ổn và thiệt hại kinh tế, tinh thần
cho người dân và xã hội.

24
3
1.3. Phân loại chính sách công
Trong quá trinh điều hành và quản lý đất nước, Nhà nước sử dụng rất nhiều
các công cụ chính sách. Mỗi loại chính sách đều có những yêu cầu tính đặc thù,
riêng biệt cho từng lĩnh vực của đời sống xã hội.
Trong thực tế điều hành và quản lý đất nước cỏ rẩt nhiều cách phân loại chính
sách, mỗi cách phân loại tùy thuộc vào một tiêu chí khác nhau:
Theo lĩnh vực của đời sổng xã hội, chính sách công được phân thành chính
sách kinh tế, văn hóa, y tế, giáo dục, quốc phòng, an ninh, bảo vệ môi trường... Cách
phân loại này dựa trên sự xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của từng lĩnh vực
của đời sống xã hội trong quản lý nhà nước của chính phủ. Trên cơ sở đó, xuất hiện
các nhu cầu về chính sách lĩnh vực để giúp chính phủ điều hành, quản lý nhà nước
theo lĩnh vực.
Theo cấp quản lý, chính sách công có thể phân thành chính sách do trung
ương và chính sách do địa phương ban hành. Thực tế hiện nay ở nước ta, bên cạnh
chính sách do Nhà nước ban hành để điều hành, quản lý đất nước nói chung, các địa
phương cũng có thẩm quyền ban hành các chính sách để đạt được mục tiêu, nhiệm
vụ chung do Chính phủ trung ương yêu cầu.
Theo diện ảnh hưởng, chính sách công có thể phân thành chính sách vĩ mô và
chính sách vi mô. Chính sách diện vĩ mô, thông thường là các chính sách do nhà
nước trung ương ban hành được thể hiện ra trong các văn bản quy phạm pháp luật
có ảnh hưởng đến mọi công dân trong xã hội. Chính sách diện vi mô là những chính
sách mà phạm vi điều chỉnh thuộc phạm vi hạn hẹp hoặc chỉ thực hiện trên địa bàn
lãnh thổ theo phân chia địa giới là tỉnh, thành phố.
Theo thời gian hiệu lực, chính sách công có thể chia thành chính sách
ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn. Thông thường, chính sách dự kiến thực
hiện trong vòng 5 năm được xem là ngấn hạn; từ trên 5 năm đến 10 năm là
trung hạn; từ trên 10 năm đen 20 năm hoặc lâu hơn nữa là dài hạn.

2. CHU TRÌNH CHÍNH SÁCH CÔNG

Quá trình phát triển chính sách công có thể diễn ra qua các bước với
tên gọi rất khác nhau. Mayet Wildavsky (1978) chia quá trình chính sách
2
4
4
thành các bước: 1) Khởi sự; 2) Phân tích vấn đề; 3) Thực hiện chính sách
công; 4) Đánh giá chính sách công; 5) Kêt thúc chính sách công. Brewer et
de Leon (1983) chia quá trình chính sách thành các bước nhỏ: 1) Sáng kiến
chính sách công; 2) Dự kiến chính sách công; 3) Lựa chọn chính sách công;
4) Thực hiện chính sách công; 5) Đánh giá; 6) Kết thúc. Tuy nhiên, theo một
cách chung nhất thì có thể hiểu chu trình chính sách là quá trình bắt đầu từ
việc tìm hiểu vấn đề cần giải quyết và các cơ hội phát triển, cân nhắc, lựa
chọn các phương án để đưa ra một chính sách và tổ chức để hiện thực hóa
chính sách, khắc phục và hạn chế các tác động ngoài mong muốn của chính
sách.
Chu trình chính sách là quá trình lặp đi lặp lại, phức tạp và đôi khi
không rõ ràng các bước. Trong bài này, chu trình chính sách được mô tả bao
gồm 6 bước: 1) Xác định vấn đề chính sách và thiết lập nghị trình; 2) Xây
dựng các phương án chính sách; 3) Lựa chọn phương án; 4) Thiết kế và ban
hành chính sách; 5) Thực thi chính sách; 6) Đánh giá chính sách (xem Hình
6.1). Trong đó, từ bước 1 đến bước 4 được hiểu là giai đoạn hoạch định
chính sách.

24
5
 Hình 6.1. Chu trình chính sách1

2.1. Xác định vấn đề và thiết ỉập nghị trình chính sách
Đây là điểm xuất phát cho một quá trình chính sách. Xác định vấn đề và thiết
lập nghị trình là nhận thức một sự việc hay vấn đề cần phải giải quyết, luận chứng
sự cần thiết giải quyết vấn đề bằng chính sách và đưa nó vào trong chương trình
nghị sự.
2.1.1. Xác định vấn đề chính sách
Xác định vấn đề chính sách công từ các vấn đề xã hội nảy sinh là công việc
đầu tiên trong chu trình chính sách. Theo William N.Dunn CXXX CXXXI, vấn đề chính
sách công được xác định từ các nhu cầu, giá trị hay các cơ hội cải thiện nhưng chưa
được hiện thực hóa mà có thể đạt được thông qua hành động của nhà nước. Như
vậy, xác định vấn đề chính sách là chỉ ra vấn đề nảy sinh cần phải được quan tâm
và nhu cầu cần có chính sách công để giải quyết vấn đề đó.
Chính vì vậy, xác định vấn đề chính sách cần trả lời câu hỏi: Vẩn đề
chính sách là gì hay vấn đề nào cần có chính sách mới hoặc thay đổi chính
CXXX Xem Eoin Young và Lisa Quinn: Writing Effective Public Policy Papers, Open Society
Institute, 2009, p.12-16.
CXXXI Xem William N.Dunn: Phân tích chính sách, Tài liệu dịch sang tiếng Việt, 2004.
2
4
6
 sách đã có? Cụ thể hơn, xác định vẩn đề chính sách phải làm rõ bản chất,
phạm vi và tính chất nghiêm trọng của vấn đề. Việc hiểu rõ vấn đề chính
sách trên thực tế là không đon giản vi điều này đòi hỏi tìm hiểu vấn đề trong
bổi cảnh mà ở đó vấn đề chịu ảnh hưởng từ rất nhiều tác nhân khác nhau.
Ngoài việc xác định vấn đề cần được giải quyết thì cần phải trả lời các câu
hỏi: Phạm vi của vấn đề chính sách là gì? Đã có những chính sách nào để
giải quyết vấn đề đó? Tại sao cần điều chỉnh chính sách hay tại sao cần có
chính sách mới?
Vấn đề chính sách có thể được xác định như một vấn đề mới nảy sinh
hay vấn đề đã có chính sách nhưng chưa được giải quyết hiệu quả. Cùng với
việc nhận diện vấn đề, cần phải làm rõ cơ hội giải quyết vấn đề bằng chính
sách và kết quả mong muốn đạt được thông qua chính sách.
Xác định vấn đề chính sách là một khâu quan trọng vì nó dẫn dắt khả
năng đưa rá được các giải pháp chính sách đứng đắn. William Dunn cho
rằng: Trong nhiều trường hợp, chính sách bị thất bại trong quá trình thực thi
là do vấn đề chính sách được xác định sai chứ không phải vi lựa chọn sai giải
pháp cho một vấn đề đã được xác định đúng.
2.L2. Thiết lập nghị trình chính sách công
Sau khi xác định được vấn đề cần chính sách (vấn đề nảy sinh cần có
sự can thiệp bằng chính sách), cần thiết lập nghị trình chính sách. Nghị trình
của chính sách cồng (Public policy agenda) là một danh mục tất cả các vấn
đề xã hội đã và đang phát sinh mà nhà nước phải nghiên cứu để có giải pháp
cụ thể trong những thời điểm xác định CXXXII. Thiết lập nghị trình chính sách
thực chất là đề xuất lên các cơ quan có thẩm quyền cân nhắc sự cần thiết xây
dựng, ban hành và thực thi một chính sách mới hoặc sửa đổi chính sách hiện
có. Để làm được điều này, cần tiến hành nghiên cứu sơ bộ về vấn đề. Mục
đích là nhằm đánh giá mức độ nghiêm trọng và nguyên nhân của vấn đề, từ
đó, luận chứng sự cần thiết có chính sách mới chõ vấn đề nảy sinh (xem Hộp
6.1).
CXXXII Xem Lê Vinh Danh: Chỉnh sách công của Hoa Kỳ: giai đoạn 1935-2001, Nxb.Thốngkê,
H.2001.

24
7
 Hộp 6.1. Mục đích của nghiên cửu sơ bộ trả lời câu hỏi

- Bản chất của vấn đề đang diễn ra là gì? vấn đề đó là phổ biến hay không phổ
biến? Mối quan hệ nhân - quả giải thích cho vấn đề trên là gì?
- Ai chịu tác động của vấn đề này? Hậu quả của vấn đề này như thé nào?
- Các chính sách công hiện có giải quyết vấn đề này như thế nào? Tại sao các
chính sách này chưa giải quyết được vấn đề một cách triệt để?
- Những người chịu ảnh hưởng có mong đợi gì đối với chính quyền?
- Để đáp ứng các mong đợi, giải pháp khả thi là gì? cần thực hiện phương án nào?
Công cụ thực hiện là gì? cần thực hiện vào thời điểm nào?

Dữ liệu điều tra trong nghiên cứu sơ bộ có thể được thu thập từ nhiều nguồn,
bao gồm từ người dân, thông qua cử tri, thông qua các hình thức phỏng vấn khác
nhau hay từ các phương tiện truyền thông đại chúng. Tất cả dữ liệu thu thập được
cần xử lý và phân tích. Điều quan trọng nhất đối với công việc xử lý dữ liệu là phải
đảm bảo được sự khách quan và tính trung thực của két quả phân tích.
Khi các kết quả nghiên cứu cho thấy cần phải xem xét vấn đề một cách
nghiêm túc thì đó chính là thời điểm chín muồi đưa vấn đề vào nghị trình.
Thiết lập nghị trình là một trong những khâu quan trọng, vì thông qua khâu
này, nhu cầu xã hội được chuyên hóa thành vấn đề chính sách của cơ quan
nhà nước. Nghị trình được xem xét trong các phiên họp của các cơ quan nhà
nước có thẩm quyền. Trong xã hội, bất kỳ ai, nam hay nữ, ở độ tuổi nào,
thuộc nhóm dân tộc, giai cấp, tầng lớp xã hội nào, cũng có thể xác định vấn
đề, nhưng chỉ có đội ngũ công chức nhà nước có thẩm quyền mới có thể trực
tiếp đưa vấn đề vào nghị trình. Thông thường, đó là những người đứng đầu
Nhà nước, các ủy ban Quốc hội, người đứng đầu chính quyền địa phương,
đại biểu Quốc hội... Người dân, các nhóm lợi ích, các nhóm chuyên gia và
giới truyền thông chỉ có thể gây ảnh hưởng chứ không thể trực tiếp đưa vấn
đề vào nghị trình.
Việc quyết định một vấn đề có cần giải quyết bằng chính sách hay
không thường dựa vào một số căn cứ: Một là, vấn đề đạt tới sự chín muồi
hay giới hạn về nhu cầu. Tức là, vấn đề không chỉ là không nên, không hợp
2
4
8
 lý, không đúng mà nó đã gây ra lo lắng, bức xúc, phản ứng trong nhân dân.
Hai là, nhu cầu giải quyết vấn đề được đại chúng hóa. Nó được đề cập, tuyên
truyền, lan rộng và được nhiều người hưởng ứng để trở thành phong trào,
cuộc vận động rộng khắp trong một cộng đồng hoặc toàn xã hội. Ba là, vấn
đề thực sự có tính nghiêm trọng. Sự tồn tại và phát triển của vấn đề đe dọa sự
ổn định của luật pháp, hệ giá trị nền tảng của xã hội, thách thức sự toàn vẹn
và an ninh của cộng đồng, xã hội. Bốn là, vấn đề có tính liên đới với những
vấn đề mang tính phổ biến khác. Trong nhiều trường hợp, mặc dù vấn đề
được xác định chưa mang tính phổ biến, tác động chưa thực sự nghiêm trọng
đối với cộng đồng nhưng nếu như nó có mối liên hệ chặt chẽ
với một vấn đề khá phổ biến khác thì nó cũng có thể được xác định như là vấn đề
chính sách.

2.2. Xây dựng phương án chính sách

Xây dựng phương án chính sách là bước tiếp theo sau khi xác định vấn đề
chính sách và đưa vào nghị trình làm việc của cơ quan có thẩm quyền. Xây dựng
phương án chính sách là đưa ra các giải pháp khác nhau để đạt được mục tiêu. Việc
xây dựng phương án cần đáp ứng các yêu câu sau: phương án chính sách được xây
dựng trên cơ sở có thông tin và thông tin cân xứng; quá trình xây dựng chính sách
cần có sự kết hợp giữa lý thuyết và kinh nghiệm; phương án chính sách đưa ra cần
có tính thực tiễn, tức là có sự hợp lý giữa lợi ích và chi phí.
Đe xây dựng giải pháp cần trả lời các câu hỏi: Hiện đã có những chính sách
nào giải quyết vấn đề chính sách đó? Những chính sách nào liên quan đến việc giải
quyết vấn đề chính sách? Mối liên hệ giữa chính sách hiện có với chính sách khác
như thế nào? Cần có các giải pháp nào cho vấn đề chính sách? cần sử dụng kỹ thuật
nào để dự đoán các kết quả của các giải pháp?
Để theo đuổi cùng một mục tiêu, người ta có thể sử dụng nhiều phương án
khác nhau, nhưng thực tế không phải phương án nào cũng mang lại kết quả như
nhau. Việc đánh giá các phương án trên cơ sở tính toán sự rủi ro, chi phí và lợi ích
của từng phương án khi phương án đó trở thành chính sách cho phép chỉ ra những
giới hạn của từng phương án chính sách, giúp ước tính tác động tiềm năng của các

24
9
phương án và xếp hạng các phương án để đưa ra cơ sở lựa chọn phương án tối ưu.
Các phương pháp đánh giá phương án chính sách thường được dùng bao gồm
thử nghiệm chính sách (tức là thí điểm triển khai giải phảp trong một phạm vi hẹp),
tham vấn các bên liên quan và phân tích chi phí - lợi ích của các phương án. Việc
đánh giá các phương án cần phải đảm bảo khách quan, khoa học, vì thế, các bên
thực hiện đánh giá phương án chính sách nên độc lập với những người đề xuất đưa
ra phương án chính sách.
Sau khi đánh giá các phương án chính sách, cần xây dựng danh mục
các phương án và sắp xếp các phương án theo thứ tự ưu tiên. Các phương án
khi được đưa vào danh mục thì đương nhiên về lý thuyết phải có lợi ích lớn
hơn chi phí. Tuy nhiên, tùy vào điêu kiện ngân sách và quan điểm chính trị
trong những tình huống cụ thể mà tiêu chí sắp xếp danh mục giải pháp được
thực hiện khác nhau, có thể chú trọng việc giảm thiểu chi phí hoặc đề cao
việc tối đa lợi ích.

2.3. Lựa chọn phương án tối ưu

Ở bước này, trên cơ sở các phương án chính sách mà cơ quan, cá nhân
đề xuất, cơ quan có thẩm quyền sẽ quyết định chọn ra phương án chính sách
tối ưu để giải quyết vấn đề. Đe làm được điều này, cần tiến hành so sánh và
phân tích khả năng tác động của từng phương án chính sách, từ đó nhận biết
phương án đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chính sách. Việc lựa chọn phương
án tối ưu là công việc không dễ, vì vấn đề chính sách thường có nguồn gổc từ
rất nhiều nguyên nhân, thường xuyên biến đổi, khó đoán định và chịu sự chi
phối của rất nhiều chủ thể đang theo đuổi các giá trị và lợi ích khác nhau,
thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì thế, đối với những vấn đề xã hội có
ảnh hưởng nghiêm trọng cả về mức độ và phạm vi thì rất cần cân nhắc thận
trọng, trên cơ sở tham khảo ý kiến của nhiều bên liên quan để đưa ra lựa chọn
giải pháp.
Thông thường, sau khi đã xem xét kỹ các phương án chính sách, cơ
quan nhà nước có thẩm quyền ra quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất,
dựa trên một bộ tiêu chuẩn nhất định. Các tiêu chuẩn đó thường là về mức độ
2
5
0
 giải quyết vấn đề của chính sách (Michael E.Craíit và Scott R.Furlong):
Tỉnh hiệu quả: Phương án chính sách có hiệu quả nghĩa là nó có khả năng
đạt được các mục tiêu đặt ra ban đầu với chi phí thấp nhất hay đạt được lợi ích lớn
nhất với chi phí đã biết. Đe đánh giá hiệu quả của mỗi chính sách, thì cần tim hiểu
xem chính sách đó có ảnh hưởng như thế nào đến các đối tượng chịu ảnh hưởng
của chính sách thông qua mối quan hệ lợi ích và chi phí, cả về mặt kinh tế và xã
hội.
Tinh công bằng: Phương án chính sách có tính công bằng nghĩa là sự phân
phối chi phỉ, lợi ích và rủi ro của chính sách đối với các nhóm chịu ảnh hưởng của
chính sách là hợp tình, hợp lý.
Tinh khả thỉ về chính trị: Phương án chính sách có tính khả thi về chính trị
nghĩa là nó có khả năng được sự chấp nhận, ủng hộ từ quan chức nhà nước, của
đảng chính trị.
Sự chấp nhận xã hội: Phương án chính sách nhận được sự chấp nhận xã hội
có nghĩa là nó được công chúng chấp nhận và ủng hộ.
Tính khả thi về hành chính: Phương án chính sách có tính khả thi vê hành
chính là khi ủy ban hay cơ quan có thẩm quyền có khả năng thực hiện tốt chính
sách.
Tinh khả thi về kỹ thuật: Phương án chính sách có tính khả thi về kỹ thuật có
nghĩa là đã có sẵn công nghệ tin cậy cần cho việc áp dụng giải pháp chính sách.
Ngoài các tiêu chí lựa chọn phương án chính sách trên, việc lựa chọn
phương án chính sách tối ưu rất cần tính tới các điều kiện thực thi chính sách trên
thực tế. Tức là cần căn cứ vào bản chất vấn đề chính sách, năng lực của bộ máy
chính quyền, bối cảnh kinh tế, văn hóa, xã hội và đặc điểm của các nhóm đối
tượng áp dụng chính, sách mà lựa chọn phương án chính sách phù hợp cho vấn đề
cần. giải quyết.

2.4. Thiết kế và ban hành chính sách

Sau khi phương án chính sách được chọn và thông qua, cơ quan có thẩm
quyền giao cho cơ quan chuyên môn hoặc một đơn vị, cá nhân thiết kế chính

25
1
sách.
2.4.1. Thiết kế chính sách
Thiết kế chính sách là quá trình xây dựng một chính sách cụ thể, đầy đủ.
Để làm được điều này, cơ quan, cá nhân chịu trách nhiệm thiết kế chính sách
cần có nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức là một quá trình điều tra một cách toàn diện và
khoa học về vấn đề đã được chọn từ nghị trình, từ đó làm rõ bản chất của vấn
đề chính sách và tìm ra các giải pháp cho vấn đề chính sách. Tùy thuộc vào tính
phức tạp của vấn đề chính sách mà chủ thể tham gia vào quá trình nghiên cứu
được xác định là người đại diện cho các cơ quan, tổ chức, nhóm xã hội nào và
ở những cấp nào. Quá trình này bao gồm các bước: xác định chính thức vấn đề;
xác định các mục tiêu mà các giải pháp chính sách hướng đến, xây dựng giải
pháp và đánh giá giải pháp (xem Hộp 6.2) \
Xác định lại vấn đề là một lần nữa gọi tên, làm rõ bản chất vấn đề và nhu
cầu giải quyết vấn đề. Nghiên cứu sơ bộ đã thực hiện điều này nhưng kết quả
của nó chỉ mang tính gợi mở, hướng dẫn, trong khi đó, nghiên cứu chính thức
hướng đến việc xác minh và khẳng định lại.

1
Xem Lê Vinh Danh: Chinh sách công của Hoa Kỳ: giai đoạn 1935-2001, Nxb.Thống kê,
H.2001.
Hộp 6.2. Mục đích của nghiên cứu chính thức

1) Xảc định chỉnh thức vấn đề chỉnh sách: Xác định ỉại tên, bản chất hiện tượng
và chỉ ra nhu cầu giải quyết vấn đề. cần trả lời các câu hỏi:
- Phạm vi vấn đề như thế nào? Nguyên nhân chính của vấn đề là gì?
- Không can thiệp, van đề sẽ kéo dài bao lâu?
- Những đối tượng nào sẽ bị ảnh hưởng? Và sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?
- càn cỏ giải pháp gì? Và vào thời điểm nào?
- Cần bao nhiêu thời gian để cải thiện tình hình trước khi quá muộn?
2) Xác định mục tiêu chỉnh sách, cụ thể là mục tiêu chính (ưu tiên) và mục tiêu
phụ. Để xác định mục tiêu chính sách, cần trả lời các câu hỏi:

2
5
2
 - Vấn đề chính sách có liên quan đến với vấn đề nào khác? Và liên quan với các
vấn đề đó như thế nào?
- Nhu cầu của chủ thể đặt ra đối với vấn đề chính sách là gì?
- Để giải quyết nhu cầu đó, cần phải thực hiện những mục tiêu gì? Mục tiêu tổng
thể và mục tiêu bộ phận là gì? Mối quan hệ giữa mục tiêu bộ phận với mục tiêu tổng
thể và giữa các mục tiêu bộ phận như thế nào?
- Có mối liên hệ nào giữa mục tiêu của vấn đề này với mục tiêu của vấn đề liên
quan (thống nhất hay mâu thuẫn)?
3) Xây dựng giải pháp, cần trả lời các câu hỏi:
- Hiện đã có những chính sách nào giải quyết vấn đề chính sách?
- Những chính sách nào liên quan đến việc giải quyết vấn đề chính sách?
- Mối liên hệ giữa chính sách hiện có với chính sách khác như thế nào?
4) Đảnh giá các giải pháp. Có thể sử dụng các mô hình:
Mô hình lợi ích - chi phí
Mồ hình mục tiêu - chi phí
Phương pháp phân tích quyết định
Xác định các mục tiêu mà giải pháp chính sách phải hướng đến là hoạt
động cơ bản mà nghiên cứu chính thức hướng đến. Mục tiêu ở đây là nhằm xử
lý những nguyên nhân cơ bản làm nảy sinh và duy trì sự tồn tại của vấn đề cần
được giải quyết. Như vậy, một vấn đề xâ hội bao giờ cũng gắn với một nhu cầu
cần giải quyết, song để đáp ứng được nhu cầu đó thì có thể cần một tập hợp các
mục tiêu khác nhau. Thông thường, mục tiêu của chính sách công được chia
thành hai nhóm. Một là, mục tiêu chính thức - tức là đích hướng tới hay kết
quả cụ thể mà các giải pháp cần mang lại. Mục tiêu loại này cần được lượng
hóa để làm cơ sở đánh giá hiệu quả của giải pháp cũng như để đánh giá mức độ
thành công của chính sách. Hai là, mục tiêu chính trị được thể hiện như là
những tác động mong đợi về mặt chính trị của chính sách, ví dụ củng cố niềm
tin của nhân dân vào chế độ, tăng cường uy tín và vị thế chính trị của quốc
gia...
Công việc cuối cùng của bước này là thể chế chính sách thành các văn
bản quy phạm pháp luật và ban hành chính sách.
Để chính sách được ban hành có chất lượng, nhận được sự ủng hộ của

25
3
công chúng thì hoạch định chỉnh sách công cần tuân thủ các nguyên tăc sau:
Một là, đảm bảo mục tiêu chính sách vì lợi ích công cộng. Chính quyền
là của dân, do dân, vì dân, vì thế việc xây dựng chính sách công phải vì lợi ích
của cộng đồng chứ không vì lợi ích của một cá nhân, một gia đình, dòng họ
hay một nhóm người. Tuy nhiên, trong thực tế, việc đảm bảo nguyên tắc này
không dễ thực hiện, việc lạm dụng quyền lực để mưu cầu lợi ích cho cá nhân,
cho gia đỉnh, dòng họ hay cho một nhóm vẫn có thể xảy ra. Chính vì vậy, để
đảm bảo nguyên tắc này thì nhà hoạch định chính sách phải thường xuyên trả
lời câu hỏi: Hoạt động này nhằm phục vụ ai? Hoạt động đó cuối cùng có mang
lại lợi ích cho số đông người dân không?

2
5
4
 Hai là, sử dụng các biện pháp ép buộc thi hành. Chính sách công là một
công cụ của nhà nước được sử dụng để theo đuổi các mục tiêu đề ra. Nếu không
được thi hành trên thực tế thì mục tiêu không thể đạt được. Vì thế, hoạch định
chính sách công phải hướng đến việc soạn thảo các văn bản hướng dẫn việc thi
hành, điều chỉnh, sửa đổi và đưa ra quy định các chế tài buộc thi hành để đảm
bảo chính sách được thực thi có hiệu quả. Song, điều này cũng có thể gây ra
những tác động tiêu cực đối với quá trình thực hiện chính sách. Thực tế, các chế
tài đôi khi có thể bị lạm dụng gây ra phiền nhiễu và khó khăn trong thực hiện
chính sách. Chính vì thế, cần cân nhắc thận trọng việc sử dụng các chê tài cho
phù hợp với vân đề chính sách và bối cảnh chính sách.
Ba là, sử dụng cách tiếp cận hệ thống. Hoạch định chính sách công phải
dựa trên cách tiếp cận hệ thống, cụ thế là vấn đề và các giải pháp cho vấn đề cần
được xem xét đầy đủ theo tiến trinh lịch sử, trong mối quan hệ giữa quá khứ,
hiện tại và tương lai, cũng như xem xét một cách toàn diện từ các chiều cạnh
khác nhau kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội của đời sống xã hội hay xem xét một
cách thận trọng về mặt thể chế và trong mối quan hệ với các chính sách hiện có.
Bổn là, đảm bảo tinh liên đới. Mọi chính sách công đều nằm trong mối liên
hệ với các chính sách có liên quan hay cùng giải quyết một vấn đề hay một nhóm
vấn đề với nó. Chính sách mới được ban hành có thể giữ vai trò làm rõ, bổ sung
hay là sự phát triển thêm các giải pháp cho những chính sách đã có trước đó. Neu
như chính sách mới và các chính sách hiện có không có mâu thuẫn về mục tiêu
và biện pháp thì chúng có thể hỗ trợ cho nhau. Khi đó, phối kết hợp thực hiện
các chính sách giúp quá trình theo đuổi mục tiêu chính sách thuận lợi và dễ đạt
được hơn. Trái lại, nếu như có mâu thuẫn về mục tiêu, biện pháp giữa chính sách
mới và chính sách hiện có thì cần nhớ rằng, các chính sách đang tạo rào cản lẫn
nhau, vì thế phải xem xét việc sửa đổi hay điều chỉnh chính sách.
Năm là, đảm bảo tính kể thừa lịch sử. Ngoại trừ một số vấn đề nảy sinh là
hoàn toàn mới, còn phần lớn các vấn đề xã hội nảy sinh mang tính lặp đi, lặp
lại. Thực tế, vấn đề có thể thay đổi về tính chất, quy mô và đặc điểm theo
những thay đổi về không gian và thời gian, song không thay đổi bản chất hay
tên gọi. Do đó, nếu như xem xét việc giải quyết các vấn đề đó trong toàn bộ
2Ó
25
5
 tiến trình lịch sử của nhân loại thì có thể tìm thấy các giải pháp chính sách để
kế thừa. Đến nay, có rất nhiều bằng chứng cho thấy, việc học hỏi từ kinh
nghiệm thực tiễn đã có để kế thừa một cách sáng tạo, phù hợp với bối cảnh
riêng là phương án tốt nhất tránh được sai lầm, đạt được kết quả đặt ra mà tiết
kiệm được tối đa thời gian, công sức và chi phí.
Sáu là, đảm bảo nguyên tẳc thiểu sổ phục tùng đa số. Chính sách công
thực hiện vì lợi ích của đa số, tác động đến đa số và được quyết định bởi đa số.
Việc tuân thủ nguyên tắc này giúp cho chất lượng chính sách được ban hành tốt
hơn. và hạn che khả năng chính sách ban hành không thực sự vì lợi ích công.
Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng đạt được, nhất là khi nhóm lợi ích
có khả năng chi phối lá phiếu.
Bảy là, đảm bảo tỉnh công khai, minh bạch và tính giải trình. Minh bạch
trong quá trinh hoạch định chính sách được hiểu là thông tin về các hoạt động
và các quyết định chính sách phải được công khai một cách trung thực, đầy đủ,
kịp thời để công chúng dễ dàng tiếp cận, nắm bắt được những thông tin này.
Minh bạch là cần thiết vì nếu không có thông tin về các hoạt động và các quyết
định của chính quyền thì công chúng không thể tham gia vào xây dựng chính
sách, thực hiện tốt vai trò giám sát của mình. Bên cạnh đó, hoạch định chính
sách phải đảm bảo tính giải trình, tức là trước khi đưa ra quyết định lựa chọn
giải pháp chính sách thì các phương án chính sách phải được trình bày rõ ràng
và khi đưa ra quyết định thì phải giải thích rõ tiêu chí lựa chọn, lý do đưa ra lựa
chọn.
Tám là, đảm bảo sự tham gia. Vì chính sách công được làm vì lợi ích công
cộng hay của số đông nên quá trình hoạch định chính sách công cân có sự tham
gia của nhiều bên liên quan. Thực tế cho thấy, sự tham gia của nhiều bên trong
quá trình hoạch định chính sách giúp xem xét thấu đáo vấn đề từ nhiều góc độ
khác nhau, bằng nhiều phương pháp và cách tiếp cận khác nhau, dựa trên các hệ
giá trị và tư tưởng khác nhau, do đó, hoạch định chính sách có sự tham gia giúp
lựa chọn đúng vấn đề cần được ưu tiên, đưa ra được các giải pháp phù họp hơn
và tạo dựng được sự ủng hộ của công chúng đối với chính sách. Vi vậy, cần huy
động sự tham gia của công dân và các bên liên quan vào những cuộc tranh luận

2Ó
25
6
phản biện công khai để họ cung cấp các yểu tố đầu vào, góp phần xây dựng chính
sách.
Như vậy, cả 4 khâu bao gồm: xác định vấn đề và thiết lập nghị trình; xây
dựng các phương án chính sách; lựa chọn phương án; thiết kế và ban hành chính
sách đều cần chú ý tuân thủ các nguyên tắc trên.
2.4.2. Ban hành chính sách
Sau khi chính sách được thiết kế cụ thể, bước cuối cùng trong giai đoạn này
là ban hành chính sách.
Thẳm quyền ký ban hành chính sách là đại diện cơ quan có trách nhiệm
được quy định bởi Luật Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật. Ví dụ, thẩm
quyền ký ban hành luật thuộc Chủ tịch nước. Thẩm quyền ký ban hành nghị định
hướng dẫn thi hành luật thuộc Thủ tướng Chính phủ.

2.5. Thực thi chính sách

Thực thi chính sách (Policy implementation) là một giai đoạn trong chu
trình chính sách. Trong giai đoạn này, chính sách được đưa vào áp dựng trong
cuộc sống nhằm đem lại những kết quả thực tế, đáp ứng mục tiêu đã đề ra. Thực
thi chính sách chính là giai đoạn biến các ý đồ chính sách thành những kểt quả
thực tế thông qua hoạt động có tổ chức của các cơ quan trong bộ máy nhà nước,
nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Thành công của một chính sách phụ
thuộc rất nhiều vào việc thực thi chính sách. Một chính sách dù được hoạch định
tốt nhưng không được thực thi hoặc thực thi không tốt cũng sẽ làm chính sách đó
thất bại, không đạt được hiệu quả như mong muốn, thậm chí phản tác dụng nếu
chi được thực hiện miễn cưỡng, qua loa, sai nguyên tắc.
2.5.1. Chủ thể thực thi chính sách công
Chủ thể thực thi chính sách công có thể được phân thành hai nhóm: nhóm
chủ thể chủ động, bao gồm các cơ quan chuyên trách của Chính phủ, Quốc hội,
Tòa án, các nhóm lợi ích và các tổ chức cộng đồng; nhóm chủ thể thụ động là
nhân dân và đối tượng áp dụng chính sách.
Các cơ quan chuyên trách và viên chức của họ là cầu nối chính sách từ

25
7
chính quyền trung ương xuống đến người dân, là lực lượng quan trọng nhất
trong việc triển khai chính sách, cụ thể họ đảm nhận các công việc như lên kế
hoạch, quản lý và phân bổ các nguồn lực, thi hành chính sách, giám sát và đánh
giá tác động, kiểm ưa và chỉ đạo thực hiện.
Thành viên của Quốc hội không chỉ tham gia vào việc hoạch định chính
sách mà còn tham gia vào thực thi chính sách. Thông qua việc phê duyệt ngân
sách, họ cỏ vai ưò quan ưọng ưong quản lý việc thực hiện các chương trình
hành động. Ngoài ra, các thành viên của Quốc hội thực hiện vai ưò kiểm ưa,
giám sát, đánh giá việc thực hiện chính sách. Mặc dù không trực tiếp tham gia
thực thi chính sách nhưng ý kiến của họ có những ảnh hưởng nhất định đến
cách thức thực hiện, các điều kiện để thực thi chính sách.
Hệ thống tòa án và các đại diện của hệ thống này có vai trò quan trọng
trong thực thi cũng như theo dối, giám sát và điều chỉnh chính sách. Thông qua
triển khai luật mà việc thực thi chính sách được trực tiếp thực hiện. Tòa án cũng
có quyền theo dõi tỉến trình thực hiện chính sách của các cơ quan nhà nước và
đưa ra xét xử nếu nhận được bất kỳ tố cáo có cơ sở nào của công dân hoặc nếu
nhận thấy cơ quan nhà nước có hành vi vi phạm pháp luật.
Các bên liên quan có lợi ích trong thực hiện chính sách có thể tác động
vào quá trình thực thi chính sách nhằm theo đuổi lợi ích cho họ và tổ chức của
họ. Họ có thể vận động, tác động, can thiệp các viên chức thừa hành, làm ảnh
hưởng đến quá trình thực thi chính sách.
Các tổ chức cộng đồng bao gồm các tổ chức truyền thông, tổ chức nghiên
cứu, các hiệp hội... có vai trò đáng kể trong thực thi chính sách. Vai trò của họ
được thể hiện thông qua việc giám sát và phản ứng về các hoạt động thi hành
không đúng của các cá nhân và tể chức, lập diễn đàn bảo vệ quyền lợi của các
đối tượng chính sách, thu thập và cung cấp thông tin về hiệu quả chính sách, tạo
áp lực buộc các cơ quan thực thi chính sách điều chỉnh thủ tục và lề lối làm
việc, đề nghị điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi và thậm chí dừng thi hành chính sách.
Nhân dân và đối tượng áp dụng chính sách - nhân dân nói chung và đối
tượng áp dụng chính sách nói riêng là những người chịu ảnh hưởng của chính

2Ó
25
8
sách. Nếu như họ không thi hành thì thực hiện chính sách khó thành công. Sự
ủng hộ của nhân dân và đối tượng áp dụng chính sách có ý nghĩa quan trọng đối
với sự thành công của chính sách.
2.5.2. Các giai đoạn trong thực thi chỉnh sách công
Thực thi chính sách là quá trình biến các mục tiêu chính sách

25
9
 thành các hành động trong thực tế để đạt được các mục tiêu đó. Thông
thường, thực thi chính sách công cần qua các giai đoạn sau.
* Gỉaỉ đoạn chuẩn bị
Để chuẩn bị cho việc thực thi chính sách, cần thực hiện các công việc sau:
- Thiết lập bộ máy triển khai việc thực thi chính sách, cụ thể xác lập hệ
thống các cơ quan chủ trì và phối hợp triển khai thực hiện chính sách, phân công
công việc và quy định chung về quyền hạn, trách nhiệm cho các cá nhân, cơ
quan triển khai chính sách, làm rõ quy chế về điều hành và phối hợp hoạt động
giữa cảc cá nhân, giữa các đơn vị, các cấp, các ngành trong thực thi chính sách;
đua ra quy định cụ thể về hình thức khen thưởng và kỷ luật đối với các cá nhân,
tập thể.
- Lập kế hoạch hành động, cụ thể là xác định hoạt động và nguồn lực cần
thiết cho việc triển khai hoạt động đó nhằm đạt được mục tiêu chính sách, về bản
chất, lập kế hoạch là lựa chọn và thiết kế hoạt động phù hợp nhất để đạt được
mục tiêu trong điều kiện nhất định. Thông thường, thời gian và nguồn lực (bao
gồm vật lực, nhân lực, tài chính) là có hạn, nên việc lập ke hoạch càng trở nên
quan trọng đối với việc thực thi chính sách. Nội dung kế hoạch bao gồm:
+ Kết quả mong đợi và các hoạt động cần triển khai. Thông thường, mục
tiêu của kế hoạch thường được xây dựng từ mục tiêu chính sách, song cần phân
tích bối cảnh để cân nhắc khả năng bổ sung hay điều chỉnh các mục tiêu cho phù
hợp với bối cảnh. Ke hoạch hành động phải xác định rõ tất cả kết quả cần phải
đạt được đế đạt được mục tiêu chính sách. Trên cơ sở đó, xác định những hoạt
động cần thực hiện để đạt được các kết quả và mục tiêu chính sách.
+ Cơ chế tổ chức, điều hành. Ke hoạch hành động cần xác định số lượng
và chất lượng nhân sự tham gia, sự phân công công việc và trách nhiệm điều
hành cho các cá nhân, cơ quan, cơ chế

2Ó
Ó
phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, giữa các đơn vị, giữa các cấp, các ngành
trong thực thi chính sách.
+ Huy động, sử dụng nguồn vật ỉực và tài chỉnh. Ke hoạch cần làm rõ
nguồn lực cần thiết để thực hiện các hoạt động bao gồm: vật lực (cơ sở vật chất,
trang thiết bị kỹ thuật, tài liệu, vật tư, văn phòng phẩm) và tài chính, các nguồn
lực sẵn có, các nguồn lực có khả năng huy động. Đối với nguồn lực huy động,
cần xác định địa chỉ huy động và thời điểm có thể huy động. Cuối cùng, ké
hoạch cần xác định nguồn lực được phân bổ cho ai, để làm gì, như thế nào và
khi nào? Tóm lại, ké hoạch ngân sách giúp hình dung chính xác về kinh phí cần
cho việc triển khai chính sách chi tiết đến tùng hoạt động. Nó đảm bảo ké hoạch
có tính khả thi về mặt kinh phí - tức là có đủ kinh phí để thực hiện các hoạt động
nhằm đạt được kết quả mong muốn.
+ Thời gian thực hiện: cần chỉ ra khoảng thời gian cần thiết để thực hiện
kế hoạch hành động cho từng hoạt động và trình tự thực hiện các hoạt động.
- Thẩm định và phê duyệt kể hoạch hành động.
- Ban hành các văn bản hướng dẫn việc thực hiện.
- Tổ chức các hội thảo, tập huấn quán triệt nội dung chính sách và hướng
dẫn việc triển khai chính sách.
* Giai đoạn thực hiện
Để thực hiện chính sách, cần thực hiện các bước:
- Phổ biến và tuyên truyền chính sách. Tuyên truyền vận động mọi tầng
lớp nhân dân thực hiện chính sách là hoạt động quan trọng vì nó giúp mọi người
hiểu đúng, đủ về mục đích, yêu cầu của chính sách, nhờ đó giúp cán bộ thực thi
chính sách làm việc thuận lợi, có trách nhiệm, thực hiện đúng chính sách, giúp
nhân dân và các đối tượng chính sách tự giác thực hiện nghiêm túc các yêu cầu
của cơ quan quản lý. Hoạt động phổ biến, tuyên truyền chính sách cần được thực
hiện thường xuyên, dưới nhiều hình thức khác nhau như thông tin và tuyên
truyền trực tiếp cũng như gián tiếp qua các phương tiện thông tin đại chúng.
- Huy động và vận hành các quỹ. Để thực hiện bất kỳ chính sách công nào
cũng cần phải có nguồn lực tài chính để chi trả cho các hoạt động chính sách. Vì

26
7
vậy, trước khi tiến hành các hoạt động, cơ quan thực thi chính sách cần xác định
được nguồn tài chính chi trả cho các hoạt động với các nội dung như: nguồn từ
đâu, số lượng, thời điểm huy động... Khi đã xác định đủ nguồn tài chính, việc sử
dụng một cách cổ hiệu quả các nguồn tài chính đó có ý nghĩa quan trọng trong
việc đạt được mục tiêu của chính sách đã đề ra.
- Thực hiện phối họp ngành, địa phương để triển khai các hoạt động trong
kế hoạch, quản lý và đôn đốc việc thực hiện. Trong nhiều trường hợp, sự thành
công của chính sách phụ thuộc rất lớn vào khả năng phối hợp giữa các bên liên
quan đến quá trình triển khai thực hiện chính sách.
* Giai đoạn giảm sát, đánh giả và điều chỉnh kế hoạch hành động, cụ thể
là thu thập thông tin về quá trình và kết quả thực hiện, đánh giá việc thực hiện
chính sách, điều chỉnh và rút ra bài học kinh nghiệm về việc triển khai chính
sách. Để đạt được các mục tiêu chính sách đề ra, người quản lý quá trình triển
khai cần giám sát chặt chẽ, thường xuyên. Qua quản lý, giám sát, thấy có điểm
nào chưa hợp lý thì sửa chữa, điều chỉnh hoặc kiến nghị cơ quan có thẩm quyền
điều chỉnh kế hoạch hành động cho phù hợp.
2.5.3. Các nguyên tắc cơ bản trong thực thi chinh sách công
- Đảm bảo tính thống nhất, nhất quản với các mục tiêu chỉnh sách. Thực
thi chính sách là nhằm hiện thực hóa các mục tiêu chính sách, do đó, mọi hoạt
động trong thực thi chính sách như:

2Ó
26
8
lập kế hoạch hành động, ban hành văn bản hướng dẫn, tuyên truyền vận động,
triển khai hoạt động, đôn đốc và giám sát đều phải có tính thống nhất, hướng
đến việc thực hiện các mục tiêu chính sách.
- Đảm bào tinh hệ thổng. Thực thi chính sách là một bộ phận của chu trình
chính sách có liên quan chặt chẽ với các bộ phận khác để tạo nên một chu trình
thống nhất về đối tượng, mục tiêu, biện pháp và hoạt động của toàn bộ quá trình.
Do đó, thực thi chính sách cần phải đảm bảo tính hệ thống.
- Đảm bảo tinh khoa học, hợp lý và hợp pháp. Nội dung này có nghĩa là bộ
máy thực thi chính sách phải gọn nhẹ, đủ năng lực. Việc thực thi chính sách được
thực hiện theo các quy định pháp lý của nhà nước, tuân theo quy trình khoa học
về tổ chức hoạt động và được điều chỉnh tùy theo đặc điểm của bối cảnh thực
hiện chính sách.
- Đảm bảo lợi ích của các đoi tượng chính sách. Chính sách công được xây
dựng, ban hành và thực thi nhằm đảm bảo lợi ích của các nhóm xã hội, vì thế,
đảm bảo lợi ích của các đối tượng chính sách là yêu cầu bắt buộc trong thực thi
chính sách. Việc đảm bảo lợi ích của các đối tượng chính sách không chỉ giúp đạt
được các mục tiêu chính sách mà còn giúp nâng cao tính hiệu lực chính sách và
củng cố niềm tin của các tầng lóp nhân dân trong xã hội vào bộ máy nhà nước.

2.6. Đánh giá chính sách

Đánh giá chính sách là hoạt động để xác định một chính sách được thực
hiện như thế nào. Một cách khái quát nhất, đánh giá chính sách là sự đánh giá cả
về nội dung, việc thực hiện và các tác động của chính sách.
Các tổ chức, cá nhân đánh giá chính sách thường áp dụng các phương pháp
khác nhau để đo lường các kết quả đã đạt được theo những tiêu chí nhất định.
Khi một chính sách được thực hiện, trên thực tể, nó sẽ đem lại các kết quả có giá
trị, đóng góp ở mức độ này hay mức độ khác vào việc thực hiện các mục tiêu của
chính sách. Do đó, đánh giá chính sách chính là xem xét, nhận định, đo lường về
giá trị các kết quả thu được khi thực thi một chính sách công.
Nhìn chung, đánh giá chính sách thường trả lời cho các câu hỏi: Chính
sách được thực hiện ở đâu? Khi nào và bằng cách nào? Chính sách có giải
2Ó
26
9
 quyết được vấn đề đặt ra hay không? Nó có gây ra thêm vấn đề khác không?
Đánh giá chính sách thường bao gồm cả việc giám sát, phân tích, phê phán và
đánh giá các chính sách hiện có.
Một số công việc cần thực hiện khỉ đánh giá chinh sách:
- Thu thập thông tin về thực trạng thực thi chính sách. Để thu thập được
thông tin về thực trạng thực thi chính sách, chủ thể đánh giá chính sách cần
thiết kế các công cụ và sử dụng các công cụ thu thập thông tin đã được thiết kế
đó để tiến hành thu thập thông tin tại địa bàn đã được chọn. Trong trường hợp
không thể thu thập thông tin từ đối tượng thực thi chính sảch trên toàn bộ địa
bàn thi việc thiết kế công cụ, chọn mẫu điều tra để đảm bảo tính đại diện, phản
ánh đúng bản chất của thực trạng là vấn đề cần lưu ý. Các phương pháp chọn
mẫu hiện đại, phù hợp với mục tiêu, đối tượng nghiên cứu cần được ưu tiên sử
dụng. Các thông tin định tính và định lượng thu thập được sẽ được xử lý đảm
bảo các chỉ tiêu về kỹ thuật và bằng các phần mềm thích hợp.
- Đo lường thực trạng thực thi chính sách. Để đánh giá đúng, thực ttạng
triển khai chính sách phải được đo lường, ghi chép, phân tích khách quan nhằm
“chụp” lại một cách chân thực toàn cảnh thực thi chính sách, các hoạt động và
kết quả các hoạt động đã được triển khai.
- Vì đánh giá chính sách dựa trên mục tiêu, theo đó, thông tin được thu
thập, so sánh, phân tích gắn với các chỉ tiêu, chỉ báo, chỉ sô được đưa ra trong kế
hoạch ban đầu. Những thông tin thu được phải là những minh chứng cho các kết
luận được trình bày trong báo cáo đánh giá.
- Đánh giá chính sách dựa vào xem xét việc phân bổ nguồn lực. Đánh giá
chính sách sẽ cho thấy việc phân bổ nguồn lực là hợp lý hay không hợp lý. Trên
cơ sở đó, tác giả đánh giá chính sách đề xuất giải pháp phân bổ lại nguồn lực sao
cho hiệu quả nhất.
- Đánh giá chính sách dựa vào xem xét các kỹ năng để thực hiện chính
sách hiệu quả. Cũng thông qua đánh giá chính sách, chủ thể thực thi chính sách
có thể được thông báo về kết quả và nguyên nhân của hoạt động chính sách. Kỹ
năng thực hiện chính sách là yếu tố có thể tác động đến hiệu quả của việc thực

27
0
thi chính sách nên cần thường xuyên xem xét lại tính phù hợp của kỹ năng thực
hiện chính sách nhằm điều chỉnh kỹ năng khi cần thiết.
- Đánh giá chính sách giúp xác định và biểu dương những đơn vị/cá nhân
thực hiện chính sách tốt. Việc biểu dương kịp thời các đơn vị, cá nhân thực hiện
tốt chính sách là sự ghi nhận nỗ lực của các đơn vị, cá nhân đó. Sự biểu dương
đúng sẽ là nguồn động viên, khích lệ mọi người tham gia thực hiện chính sách
tốt hơn. Vì vậy, công tác xác định biểu dương, phê bình cá nhân, tập thể vì lợi
ích chung là cách tốt để gây ảnh hưởng đến kết quả chính sách.
- Đánh giá chính sách cho phép xem xét hiệu quả của chính sách và rút ra
bài học kinh nghiệm.
Trong thực tế, không có một chính sách nào là hoàn hảo, vi vậy, việc đánh
giá chính sách thường dẫn đến các vấn đề mới, khởi đầu cho một chu trình chính
sách mới. Từ kết quả của đánh giá chính sách mà chính sách có thế được thực
hiện tiếp, sửa đổi hoặc loại bỏ để ban hành chính sách mới.
3. CHÍNH SÁCH CÔNG Ở VIỆT NAM
3.1. Bối cảnh chính sách
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam từng bước chủ động tham gia
vào các liên két khu vực, gia nhập các tổ chức quốc tế và sẵn sàng cho vai trò
thành viên có trách nhiệm trong cộng đồng quốc tể. Quá trình này, một mặt tạo
ra nhiều cơ hội phát triển kinh tế và khả năng ảnh hưởng đến cộng đồng quốc
tế, song mặt khác cũng đặt ra rất nhiều thách thức, đòi hỏi Việt Nam cần sớm
quan tâm đổi mới thể chế và thay đổi các ưu tiên chính sách, theo đúng quan
điểm chỉ đạo của Đảng: “Bảo đảm cao nhất lợi ích quốc gia - dân tộc trên cơ sở
các nguyên tắc cơ bản của Hiển chương Liên hợp quốc và luật pháp quốc tế,
bình đẳng, hợp tác, cùng có lợi”1.
Do mở rộng các mối quan hệ quốc tế và gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau
trong các mối quan hệ, Việt Nam cần tuân thủ các quy tắc, hiệp ước đã thỏa
thuận trên tất cả các lĩnh vực. Can thiệp của Nhà nước vì thế chịu sự ràng buộc
của các thể chế quốc té và chịu sự chi phối của rất nhiều yếu tố khác từ bên
ngoài. Việt Nam một mặt theo đuổi các mục tiêu chung của cộng đồng quốc tế,
nhưng mặt khác vẫn phải đảm bảo sự kiên định đường lối phát triển của đất

27
1
 nước. Việt Nam cần tham gia xây dựng thể chế và bầu không khí dân chủ quốc
tể, nhưng không được phép đánh mất tính tự chủ về kinh tế, xã hội và chính trị.
cần “Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ tư duy, xây dựng, hoàn thiện đồng bộ thể chế
phát triển bền vững về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, môi trường... Hoàn
thiện toàn diện, đồng bộ thể chế phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa, tạo môi trường thuận lợi để huy động, phân bổ và sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực, thúc đẩy đầu tư, sản xuất kinh doanh”2. CXXXIII
Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nhất là công nghệ số phát triển
mạnh mẽ, tạo đột phá trên nhiều lĩnh vực, tạo ra cả thời cơ và thách thức đối với
mọi quốc gia, dân tộc. Những vấn đề toàn cầu như bảo vệ hòa bình, an ninh con
người, thiên tai, dịch bệnh, an ninh xã hội và an ninh phi truyền thống, nhất là an
ninh mạng, biến đổi khí hậu, nước biển dâng, ô nhiễm môi trường... tiếp tục diễn
biến phức tạp.
Cùng với sự xuất hiện các vấn đề mang tính toàn cầu, Việt Nam cần chia sẻ
quan điểm chung và gánh vác trách nhiệm với cộng đồng quốc tế. Mặc dù những
vấn đề như bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, chuyển giao công nghệ, dịch chuyên lao
động, biến đổi khí hậu, chống khủng bố... chưa phải là những vấn đề ưu tiên hàng
đầu nhưng Việt Nam có trách nhiệm ứng phó với những thách thức nan giải này
bởi những vấn đề này có liên quan đến “lợi ích chung toàn cầu” và “trách nhiệm
chung” đối với nhân loại. Đây là trách nhiệm vô cùng khó khăn và trong thực tế
luôn tồn tại sự khác biệt về lợi ích, trách nhiệm giữa các quốc gia dân tộc trên mọi
phương diện về kinh tế, chính trị, xã hội, môi trường. Điều này đã được xác định
rõ trong định hướng phát triển đất nước giai đoạn 2021-2030, bảo đảm Ổn định
kinh tế vĩ mô, đổi mới mạnh mẽ mô hình tăng trưởng...; “chủ động thích ứng có
hiệu quả với biến đổi khí hậu, phòng, chống và giảm nhẹ thiên tai, dịch bệnh;

CXXXIII 2 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,
Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.l 10; 114.
2
*’ Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hộỉ đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb.Chính trị quốc
gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.l 16-117; 117-118.
1
Xem Ocampo, Jose Antonio: Nghĩ lại về chương trình hành động phát triển, Tạp chí Kinh tế
Cambridge, 26-2002, số 2 trích theo Eric Hershberg và Christy Thornton: Đối hỏi của phát
triển: Hướng tới cách tiếp cận lấy con người làm trung tăm, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2006.

27
2
quản lý, khai thác, sử dụng hợp lý, tiết kiệm, hiệu quả và bền vững tài nguyên” 1.
Đặc biệt, cần “chủ động và tích cực hội nhập quốc tế toàn diện, sâu rộng, có hiệu
quả...; giữ vững môi trường hòa bình, ổn định, không ngừng nâng cao vị thế, uy
tín quốc tế của Việt Nam”2.
Tiến trình đổi mới nhà nước mạnh mẽ và thực hiện dân chủ hóa trên mọi
khía cạnh đời sống chính trị, xã hội là một xu hướng tất yếu của quá trình phát
triển. Vì thế, quản trị công nói chung và quá trình chính sách công ở mỗi quốc gia
nói riêng cần tuân theo những quy chuẩn chung như: phải đảm bảo tính minh
bạch, thảo luận công khai, đại diện rộng rãi, có trách nhiệm giải trình và dựa trên
các bằng chứng khoa học. Nhà nước không thể đơn phương ban hành và thực hiện
chính sách như trước mà thay vào đó, giảm bớt quyền lực độc tôn và cho phép các
bên liên quan tham gia nhiều hơn vào quá trình chính sách. Người dân và các chủ
thể liến quan không chỉ là chủ thể thụ động thực hiện chính sách mà can được tạo
điều kiện, khuyến khích để tham gia chủ động và tích cực hơn trong xác định vấn
đề chính sách, đề xuất chính sách, giám sát thực hiện và danh gỉá chỉnh sách.
Những thay đổi trên hàm ý rằng, như bất kỳ quốc gia đang phát triển
khác, Việt Nam cần hoàn thiện thể chế, đổi mới phương thức hoạch định và
thực thi chính sách công. Quá trình xây dựng, thực thi chính sách cần đặt
trong không gian chính sách rộng lớn hơn. Việc ban hành và thực hiện chính
sách công xuất phát từ nhu cầu và điều kiện thực tiễn trong nước, song không
thể không chú ý đến bối cảnh quốc tế về tự do về thương mại, quyền sở hữu
trí tuệ, bảo hộ đầu tư, tự do hóa dòng tài chính và vốn, đặc biệt là sự bất bình
đẳng, mất cân đối nhìn từ góc độ toàn cầu. Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng,
chính sách công cần đảm bảo một số yêu cầu cơ bản :
Một là, chính sách kinh tế vĩ mô cần làm giảm tính dễ bị tổn thương do
sự tác động từ bên ngoài và tạo điều kiện cho đầu tư phát triển ở bên trong.
Hai là, cần xây dựng các chiến lược phát triển hiệu quả để tạo nên sức cạnh
tranh của toàn hệ thống.
Ba là, cùng với các chính sách kinh tế để thúc đẩy tăng trưởng thì cần có
chính sách xã hội để đảm bảo sự công bằng và nuôi dưỡng sự gắn kết xã hội.

27
3
3.2. Thực tiễn chính sách công ở Việt Nam
3.2. ĩ. Vai trò lãnh đạo căa Đăng Cộng sản Việt Nam
Trong hệ thống chính trị ở Việt Nam, Đảng Cộng sản Việt Nam là Đảng cầm
quyền duy nhất, lãnh đạo Nhà nước và xã hộiCXXXIV. Chính vì thế, Đảng có vai trò
đặc biệt quan trọng đối với toàn bộ quá trình chính sách. Sự lãnh đạo của Đảng đối
với quá trình chính sách thể hiện cả ở nội dung cũng như phương thức lãnh đạo. về
nội dung, Đảng định hướng thống nhất về tư tưởng, quan điểm, sứ mệnh, mục tiêu
chính trị cũng như khát vọng của Nhà nước và toàn xã hội. về phương thức, Đảng
lãnh đạo quá trình chính sách công thông qua:
Một là, hệ thong văn bản và các quyết định chính trị của Đảng. Cương lĩnh,
nghị quyết, chiến lược, chỉ thị, thông tri, thông báo, két luận, kế hoạch và các quyết
định chính trị từ cấp Trung ương cho đến địa phương. Đây là căn cứ dẫn dắt, định
hướng các cơ quan nhà nước, cán bộ, đảng viên trong quá trình xây dựng, ban hành
và thực thi chính sách. Nói cách khác, chính sách của Nhà nước chính là sự cụ thể
hóa, thể ché hóa và hiện thực hóa chủ trương, đường lối của Đảng.
Hai là) công tác cán bộ chủ chốt trong các cơ quan nhà nước, chính quyền
địa phương và các tổ chức, hội đồng tư vấn chỉnh sách quốc gia. Đảng vừa đề ra
các quy định về tiêu chuẩn, quy trình, thủ

CXXXIV Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Nxb, Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2016.
1
http://quochoi.vn.

27
4
tục đối với công tác cán bộ, vừa đảm nhận vai trò kiểm tra, giám sát, chấn chỉnh và
xử lý nghiêm những sai phạm trong đội ngũ cán bộ chủ chốt. Vì thế, Đảng không
chỉ có vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chính sách
mà còn thông qua đội ngũ này kiểm tra, giám sát, thúc đẩy tất cả các khâu trong
quá trình chính sách.
Ba là, công tác tuyên truyền, vận động, huy động toàn xã hội tham gia
giải quyết các vẩn đề chính sách. Đảng luôn quan tâm và thực hiện công tác
dân vận để nhân dân hiểu, tin, ủng hộ chủ trương đường lối, quan điểm của
Đảng, đồng thời, thúc đẩy sự tham gia và tạo sự đồng thuận xã hội.
Trong thực tế, các văn bản thể hiện ý chí lãnh đạo của Đảng như Cương
lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quả độ lên chủ nghĩa xã hội, nghị quyết
Đại hội đại biểu toàn quốc, Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, nghị quyết
chuyên đề của các kỳ họp Trung ương giữa hai kỳ Đại hội là căn cứ quan
trọng nhất cho việc xây dựng, ban hành, thực thi pháp luật và chính sách ở
Việt Nam.
Cùng với việc đưa ra đường lối, chủ trương và định hướng chiến lược
lớn, Đảng quan tâm chú trọng việc xây dựng, rèn luyện đội ngũ cán bộ của cả
hệ thống chính trị, trong đó đặc biệt quan trọng là cán bộ lãnh đạo quản lý ở
các tổ chức nhà nước như: Quốc hội, Chính phủ, chính quyền các cấp. Trong
3 nhiệm kỳ Quốc hội khóa XII, XIII và XIV, tỷ lệ đại biểu là đảng viên luôn
chiếm trên 90%’. Tại các cơ quan chính phủ và chính quyền các cấp, tất cả
các vị trí lãnh đạo quản lý đều là đảng viên. Với chức năng tuyên truyền, vận
động người dân và tư vấn, giám sát, phản biện xã hội đối với chính sách của
Nhà nước, hoạt động của Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chính trị - xã hội
thành viên như Tổng Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ, Đoàn Thanh

27
Ó
 niên Cộng sản Hồ Chí Minh đều được đặt dưới sự lãnh đạo của tổ chức đảng.
Sự lãnh đạo thống nhất của Đảng được khẳng định trong quá trình tổ chức
thực hiện các chính sách từ cấp Trung ương đến cấp cơ sở thông qua việc tổ chức
đảng trong các cơ quan nhà nước có trách nhiệm lãnh đạo việc thể chế hóa, chuyển
hóa các định hướng lớn của đường lối, chủ trương vào các văn bản chính sách cụ
thể. Ví dụ, định hướng xây dựng Chính phủ kiến tạo, hành động và liêm chính theo
tinh thần Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng, Chính phủ đã
ban hành Nghị quyết số 64/NQ-CP ngày 22-7-2016 về Chương trình hành động của
Chính phủ.
Tình hình thế giới và trong nước có cả thuận lợi, thời cơ và khó khăn, thách
thức đan xen, đặt ra nhiều vấn đề mới, yêu cầu mới nặng nề, phức tạp hơn đối với sự
nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, đòi hỏi toàn Đảng phải tiếp tục đổi mới mạnh
mẽ tư duy, có quyết tâm chính trị cao, dự báo chính xác, kịp thời diễn biến của tình
hình, chủ động ứng phó với mọi tình huống, nỗ lực hơn nữa để tiếp tục đẩy mạnh
toàn diện, đồng bộ công cuộc đổi mới, không ngừng gia tăng tiềm lực mọi mặt của
quốc gia, bảo vệ vững chắc Tổ quốc và những thành quả phát triển đã đạt được.
Thời gian tới, cần “Tiếp tục đồi mới mạnh mẽ phương thức lãnh đạo của Đảng trong
điều kiện mới”CXXXV.
3.2.2. Vai trò cảa Quốc hội, Hội đồng nhân dân các cấp
Quốc hội là cơ quan đại biểu cao nhất của nhân dân và là cơ quan quyền lực
Nhà nước cao nhất của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Quốc hội thực
hiện quyền lập hiến, quyền lập pháp, quyết định các vấn đề quan trọng của đất nước
và giám sát tối cao đối với hoạt động của Nhà nước
Bên cạnh đó, Quốc hội quyết định mục tiêu, chỉ tiêu, chính sách, nhiệm
vụ cơ bản phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; quyết định chính sách cơ
bản về tài chính, tiền tệ quốc gia, sửa đổi hoặc bãi bỏ các thứ thuế; quyết
định chính sách dân tộc, chính sách tôn giáo của Nhà nước1... Vai trò quyết
định chính sách ở đây là thể hiện quyền phê chuẩn các dự thảo chính sách do
Chính phủ hoặc các chủ thể có trách nhiệm trong xã hội đệ trình. Nguyên tắc

CXXXV Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XỈỈI, Nxb. Chính trị
quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.196.

27
7
 về quyền phê chuẩn các dự thảo chính sách của Chính phủ đệ trình là thực
hiện đúng quyền lực nhà nước thuộc về nhân dân và đảm bảo nguyên tắc làm
chủ xã hội nhân dân thông qua cơ quan đại diện của mình là Quốc hội. Đồng
thời, đó cũng là cơ chế để thực hiện quyền giám sát của nhân dân về việc
tránh cho Chính phủ lạm quyền hoặc ban hành chính sách không đáp ứng
nguyện vọng của quần chúng nhân dân, hay đi ngược lại lợi ích của nhân
dân.
Hội đồng nhân dân là cơ quan quyền lực nhà nước ở địa phương, đại
diện cho ý chí, nguyện vọng và quyền làm chủ của nhân dân, do nhân dân
địa phương bầu ra, chịu trách nhiệm trước nhân dân địa phương và cơ quan
nhà nước cấp trên. Hội đồng nhân dân quyết định các vấn đề của địa phương
do luật định; giám sát việc tuân theo Hiến pháp và pháp luật ở địa phương và
việc thực hiện nghị quyết của Hội đồng nhân dânCXXXVI CXXXVII.
3.2.3. Vai trò của Chính phủ, ủy ban nhăn ẩân các cấp
Chính phủ là cơ quan hành chính nhà nước cao nhất của nước Cộng
hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, thực hiện quyền hành pháp, là cơ quan chấp
hành của Quốc hội. Chính phủ chịu trách nhiệm trước Quốc hội và báo cáo
công tác trước Quốc hội, ủy ban Thường vụ Quốc hội, Chủ tịch nước.
Chính phủ có nhiệm vụ đề xuất, xây dựng chính sách trình Quốc hội, ủy ban
Thường vụ Quốc hội quyết định hoặc quyết định theo thẩm quyền để thực hiện
nhiệm vụ, quyền hạn1.
Thủ tướng Chính phủ do Quốc hội bầu trong số đại biểu Quốc hội, lãnh đạo
công tác của Chính phủ, lãnh đạo việc xây dựng chính sách và tổ chức thi hành
pháp luậtCXXXVIII CXXXIX.

CXXXVI Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Nxb.Chính trị quốc gia Sự
thật, H.2021, Đĩều 69-70.
CXXXVII Hiến pháp nước Cộng hòa xã hồi chủ nghĩa Việt Nam, Nxb.Chính trị quốc gia Sự
thật, H.2021, Điều 113?
CXXXVIII Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2021, Điều 96.
CXXXIX Hiến pháp nước Cộng hòa xã hộỉ chủ nghĩa Việt Nam, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật,
H.2021, Điều 98.

27
8
 Những quy định trên cho chúng ta thấy rẩt rõ nhiệm vụ xây dựng và thực thi
chính sách là của Chính phủ. Trong luật ban hành văn bản quy phạm pháp luật nêu
rõ: Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ ban hành các nghị định, quyét định; các bộ,
cơ quan ngang bộ có các quyết định, chỉ thị, thông tư, thông tư liên tịch,., trong đó
tùy theo nội dung của văn bản pháp quy đó dung chứa nội hàm chính sách công
hay là văn bản quản lý hành chính thông thường.
ủy ban nhân dân ở cấp chính quyền địa phương do Hội đồng nhân dân cùng
cấp bầu là cơ quan chấp hành của Hội đồng nhân dân, cơ quan hành chính nhà
nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước Hội đồng nhân dân và cơ quan hành
chính nhà nước cấp trên, ủy ban nhân dân tổ chức việc thi hành Hiển pháp và pháp
luật ở địa phương; tổ chức thực hiện nghị quyết của Hội đồng nhân dân và thực
hiện các nhiệm vụ do cơ quan nhà nước cấp trên giaoCXL.
Hiện nay, mô hình nhà nước theo thứ bậc với chế độ tập trung cao được
chuyển sang hình mô hình phân cấp một phần trách nhiệm và thẩm quyền cho
chính quyền địa phương các cấp. Bộ máy nhà nước là một thể thống nhất được tổ
chức theo 4 cấp chính quyền từ Trung ương đến cấp xã. Chính quyền địa phương
đưực trao thêm thẩm quyền và trách nhiệm, song phần lớn thẩm quyền phân cấp
được giao cho cấp tỉĩih. Chính quyền trung ương duy trì một số chức năng để đảm
bảo tính hiệu quả, công bằng, sự hợp tác khả thi của các chính quyền địa phương.
về hoạch định chính sách và lập pháp, theo Luật Ban hành văn bản quy
phạm pháp luật năm 2015 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Ban
hành văn bản quy phạm pháp luật năm 2020, thẩm quyền ban hành thuộc các
cơ quan trung ương, bao gồm Quốc hội, Chủ tịch nước, Chính phủ cùng với
các cơ quan trực thuộc như ủy ban Thường vụ Quốc hội, các ủy ban chuyên
môn của Quổc hội, các bộ và cơ quan bộ thuộc Chính phủ. Chính quyền từ
cấp tỉnh xuống cấp xã triển khai và áp dụng chính sách Trung ương vào thực
tiễn hoặc ban hành các chính sách địa phương (xem Bảng 6.1). về nguyên
tắc, văn bản hướng dẫn áp dụng chính sách của cấp dưới không được đi
ngược lại với các văn bản của cấp trên.

CXL Hiến phảp nưởc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021,
Điều 114.

27
9
 Bảng 6.L Cơ quan ban hành và hình thức văn bản1
Cơ quan ban hành Hình thức văn bần
Quốc hội Hiến pháp; bộ luật, luật (gọi
chung là luật); nghị quyết
ủy ban Thường vụ Quốc hội Pháp lệnh; nghị quyết;
Chủ tịch nước Lệnh; quyết định
Chính phủ Nghị định
Chính phủ với Đoàn Chủ tịch ủy ban Nghị quyết liên tịch
Trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam
Thủ tướng Chính phủ Quyết định
1
Xem Luật Ban hành văn bản quy phạm pháp luật số 80/2015/QH13 ngày 22-6-2015.

28
0
 Cơ quan ban hành Hình thức văn bản
Bộ trưởng, thủ trưởng cơ quan ngang bộ Thông tư
Hội đồng thẩm phán Tòa án nhân dân tối
cao Nghị quyết

Chánh án Tòa án nhân dân tối cao Thông tư

Viện trưởng Viện kiểm sát nhân dân tối
cao Thông tư

Chánh án Tòa án nhân dân tối cao với

Viện trưởng Viện kiểm sát nhân dân tối Thông tư liên tịch
cao
Bộ trưởng, thủ trưởng cơ quan ngang bộ
với Chánh án Tòa án nhân dân tối cao, Thông tư liên tịch
Viện trưởng Viện Idem sát nhân dân tối
cao
Tổng Kiểm toán nhà nước Quyết định
Hội đồng nhân dân các cấp Nghị quyết
ủy ban nhân dân các cấp Quyết định

Đại biểu Quốc hội, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chính trị - xã hội có
quyền trình các dự luật và vãn bản chính sách trong phạm vi lĩnh vực hoạt động của
tổ chức mình, song sáng kiến và đề xuất chính sách thường xuất phát từ các cơ quan
thuộc chính phủ (đôi với chính sách trung ương) hay xuất phát từ các cơ quan chức
năng ở địa phương (đối với chính sách địa phương).
về thực hiện chính sách, cơ quan chuyên trách Chính phủ và cơ quan chuyên
trách ở địa phương là lực lượng nòng cốt trong tổ chức thực hiện chính sách. Cùng
với tiến trình đổi mới, sự phân cấp và trao quyền được thúc đẩy và điều này góp
phần tăng thêm trách nhiệm giải trình của các cấp chính quyền trong quá trình thực
hiện. Bên cạnh đó, các chủ thể giám sát đã được trao thêm quyền CXLI. Vai trò giám
sát của Quốc hội và Hội đồng nhân dân được gia tăng. Đối với hệ thống tư pháp,
thẩm quyền tư pháp của các tòa án được mở rộng để xử lý một số vụ việc hành

CXLI Xem Word Bank: Đổi mới nhà nước và thể chế, http://siteresources.worldbank.org. *’2 Đảng
Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lằn thứ XIII, Nxb.Chính tộ quốc gia Sự thật,
H.2021, t.I, tr.134; 138-139.

28
1
chính và mở rộng phạm vi trách nhiệm của tòa án cấp quận, huyện trong xử lý các
tranh chấp về kinh tế. Luật sư và các tổ chức xã hội dân sự được trao thêm quyền
cung cấp dịch vụ tư vấn pháp lý.
3.2.4. Một số vẩn đề quan tâm trong đoi mới chỉnh sách công
Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc của Đảng và các nghị quyết của
Ban Chấp hành Trung ương các khóa gần đây đều khăng định một số vấn đề
trọng tâm trong đổi mới chính công như sau:
- Hoàn thiện toàn diện, đồng bộ thể chể, phát triển kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa: Nâng cao chất lượng, hiệu quả quản trị quốc
gia, xây dựng và thực thi pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kể hoạch; hoàn
thiện thể chế, phát triển đầy đủ, đồng bộ các yếu tố thị trường, các loại thị
trường; hoàn thiện thể chế, thúc đẩy phát triển, nâng cao hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp. “Nhà nước có chính sách hỗ trợ, khuyên khích phát triển
các mô hỉnh kinh tế hợp tác... Hoàn thiện thể chế thúc đẩy phát triển kinh tế
tư nhân”1.
- Đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, phát hiển con người: “Xây dựng và hoàn thiện thể chế,
chính sách phát triển giáo dục Việt Nam trong điều kiện kinh tế thị trường và
hội nhập quốc té, lấy chất lượng và hiệu quả đầu ra làm thước đo...; đổi mới
mạnh mẽ chính sách đãi ngộ, chăm lo xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ
quản lý giáo dục là khâu then chốt... Hoàn thiện cơ chế, chính sách để đẩy
mạnh xã hội hóa giáo dục và đào tạo đúng hướng. Thực hiện có hiệu quả các
chính sách xã hội trong giáo dục và đào tạo”2.
- “Thúc đẩy đổi mới sáng tạo, chuyển giao, ứng dụng và phát triển mạnh
khoa học và công nghệ... Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ, đồng bộ thể chê, chính sách
ứng dụng, phát triển khoa học và công nghệ... Rà soát, sắp xếp lại hệ thống tổ chức
khoa học và công nghệ gắn với đổi mới toàn diện chính sách nhân lực khoa học và
công nghệ”1, ưu tiên thu hút nhân tài, các nhà khoa học có tâm huyết với công cuộc
phát triển và bảo vệ đất nước; “Có chính sách hỗ trợ hoạt động giao lưu, trao đổi
học thuật quốc tế”CXLII.
CXLII’3 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII,

28
2
 - “Xây dựng và phát huy giá trị văn hóa, sức mạnh con người Việt Nam...
Có cơ chê, chính sách, giải pháp để xây dựng môi trường văn hóa thật Sự trong
sạch, lành mậnh, cải thiện điều kiện hưởng thụ văn hóa của nhân dân”CXLIII.
- “Quản lý phát triển xã hội bền vững, bảo đảm tiên bộ, công bằng xã hội.
Nhận thức đầy đủ và bảo đảm định hướng xã hội chủ nghĩa trong các chính sách xã
hội... Xây dựng và thực hiện đồng bộ thể chế, chính sách phát triển xã hội, quản lý
phát triển xã hội bền vững, hài hòa... Gắn chính sách phát triển kinh tế với chính
sách xã hội... Hoàn thiện và thực hiện tốt luật pháp, chính sách đối với người có
công trên cơ sở nguồn lực của Nhà nước và xã hội..., giải quyết căn bản chính sách
đôi với người có công... Cải cách chính sách tiền lương theo hướng gắn với sự thay
đổi của giá cả sức lao động trên thị trường, tương xứng với tốc độ tăng trưởng kinh
tế và tốc độ tăng năng suất lao động, bảo đảm nguyên tắc phân phối theo lao động,
tạo động lực nâng cao năng suất và hiệu quả... Đổi mới chính sách bảo hiểm thất
nghiệp theo hướng tăng cường đào tạo và đào tạo lại cho người lao động để tham
gia hiệu quả vào thị trường lao động... Xây dựng và thực thi có hiệu quả chính sách
dân số và phát triển... Nâng cao chất lượng xây dựng
và thực hiện hiệu quả các chính sách về dinh dưỡng, an toàn thực phẩm, bảo
vệ, chăm sóc, nâng cao sức khoẻ và tầm vóc người Việt NamCXLIV.

c. CHỦ ĐÈ THẢO LUẬN

1. Lựa chọn một chính sách cụ thể của Việt Nam và phân tích vai trò
của lãnh đạo trong chu trình chính sách đó?
2. Những thách thức chính đặt ra đối với quá hình chính sách ở Việt
Nam là gì?
3. Trong bối cảnh hiện nay, khu vực công cần đảm đương vai trò lãnh
đạo quá trình chính sách ở Việt Nam như thể nào?

D. CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Nêu và phân tích vai trò của Đảng Cộng sản Việt Nam trong quá
CXLIIINxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, tr.140-141; 140-142; 143-144.
CXLIV Đảng Cộng sản Việt Nam: Vãn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc ỉần thử Xỉỉỉ,
Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, tr. 147-151.

28
3
 trình chính sách?
2. Nêu và phân tích vai trò của Quốc hội trong quá trình chính sách?
3. Nêu và phân tích vai trò của Chính phủ trong quá trình chính sách?
4. Phân tích các đặc trưng của chính sách công?
5. Phân tích các chức năng của chính sách công?

E. TÀI LIỆU HỌC TẬP

* Tài ỉiệu bắt buộc

1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học
lãnh đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), Nxb.Lý luận chính
trị, H.2021.
2. Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Vỉệt Nam (2013), Nxb.Chính
trị quốc gia Sự thật, H.2016.
3. Đảng Cộng sản Việt Nam: Vãn kiện Đại hội đợi biểu toàn quốc lần thứ
XIII, Nxb.Chính trị quốc gia Sự thật, H.2021, t.I, II.
4. Lê Vinh Danh: Chỉnh sách công của Hoa Kỳ: Giai đoạn 1935-2001,
Nxb.Thống kê, H.2001.
5. Hoạch định và phân tích chính sách công, Nxb.Giáo dục, H.2006.
6. William N.Dunn: Phân tích chính sách, Tài liệu dịch sang tiếng Việt,
2004.
* Tài liệu tham khảo
1. Michael Howlett/M.Ramesh: Studying Public Policy: Policy Cycles and
Policy Subsystems, Oxford University Press, 1995.
2. Peters, B.Guy: American Public Policy - trích theo Martin Potucek and
Lance T. LeLoup: Approaches to Public Policy in Central and Eastern Europe
trong Potucek, LeLoup, Jenei and Varadi: Public Policy in Central and Eastern
Europe: Theories, Methods, Practices, NISPACEEpress, 1993.
3. Richard P.Barberio: The Politics of Public Policy, http: //catalogue .pear
soned. co .uk.

28
4
 4. Word Bank: Đổi mới nhà nước và thể chế, http ://siteresources
.worldbank, org

28
5
 MỤC LỤC

Lời giới thiệu............................................................................................7

Lời nói đầu............................................................................................. 9
Bài 1: Lãnh đạo và khoa học lãnh đạo ..............................................11
Bài 2: Tư duy và tầm nhìn lãnh đạo.......................................................57
Bài 3: Ra quyết định lãnh đạo.................. ..........................................104
Bài 4: Tâm lý trong lãnh đạo................................................................139
Bài 5: Kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo...............................................184
Bài 6: Chính sách công trong lãnh đạo...............................................241
 GIÁO TRÌNH
KHOA HỌC LÃNH ŨẠO

Chịu trách nhiệm xuất bản

Giám đốc
TS NGUYỀN CHÍ HƯỚNG

Chịu trách nhiệm nội dung

Phó Giám đốc - Tổng Biên tập
TS NGUYỄN MẬU TUÂN

Biên tập: NGUYỄN THU HIỀN Chế bản: ÚNG THỊ BÍCH
LIÊN Sửa bản in: NGUYỄN THU HIỀN Trình bày bìa:
DƯƠNG VẪN VINH
 In 10.000 cuốn, khổ 16 X 24 cm tại Nhà máy in Bộ Quốc phòng.
Địa chỉ: Thôn Lưu Phái, xã Ngũ Hiệp, huyện Thanh Trì, TP Hà Nội.
SỐ XNĐKXB: 821-2021/CXBIPH/10-06/LLCT, ngày 15-3-2021.
ISBN: 978-604-962-713-2.
Ọuyểt định xuất bản số 101/ỌĐ-NXBLLCT, ngày 06-7-2021.
In xong và nộp lưu chiểu Quý III năm 2021.