TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------------------------------------------------

BÀI THẢO LUẬN

Đề tài:
LIÊN HỆ THỰC TIỄN HỌC THUYẾT Y TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI DOANH NGHIỆP NUTIFOOD

Học phần : Quản trị nhân lực căn bản

Mã lớp học phần : 2323CEMG0111

Giáo viên hướng dẫn : Th.s Lại Quang Huy

Nhóm : 07

Hà Nội, 2023
 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

STT Họ và tên Lớp hành chính

1 Nguyễn Phương Linh K57Q1
2 Hà Minh Nguyệt K57QT1
3 Tống Thị Thảo Nhi K57Q2
4 Phạm Thị Nhung K57Q1
5 Trần Thị Nhung K57QT1
6 Nguyễn Duy Bình Ninh K57Q1
7 Nông Thiên Phú K57A4
8 Đặng Quỳnh Phương K57QT3
9 Phạm Thị Thu Phương K57Q2
10 Lê Thị Hồng Phượng K57QT3
 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. Quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.2. Các học thuyết quản trị nhân lực
1.2. Học thuyết Y
1.2.1. Nội dung học thuyết Y
1.2.1.1. Nguồn gốc ra đời
1.2.1.2. Nội dung chính
1.2.2. Đặc điểm và ý nghĩa của học thuyết Y
1.2.2.1. Đặc điểm
1.2.2.2. Ý nghĩa
1.2.2.3. Ưu điểm và hạn chế
1.2.3. So sánh học thuyết Y với học thuyết X và học thuyết Z
Chương 2: Liên hệ thực tiễn học thuyết Y trong công tác quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp NutiFood
2.1. Giới thiệu về NutiFood
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triền.
2.1.2 Tầm nhìn
2.1.3 Sứ mệnh
2.1.4 Bộ máy tổ chức của NutiFooD
2.2. Công tác quản trị nhân lực tại NutiFood
2.2.1 Tuyển dụng nhân lực
2.2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực
2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
2.2.4 Đánh giá nhân lực
2.2.5 Khả năng sản xuất
2.2.6 Năng lực xuất khẩu:
2.2.7 Đãi ngộ nhân lực
2.3. Đánh giá kết quả đạt được và một số giải pháp
2.3.1 Các thành quả NutiFood đạt được sau ứng dụng học thuyết Y vào hoạt động quản
trị nhân lực
2.3.2 Hạn chế khi áp dụng học thuyết Y trong công tác quản trị của NutiFood
2.3.3 Các giải pháp khắc phục hạn chế trong quản trị nhân lực
 LỜI MỞ ĐẦU
Con người được xem là trung tâm của mọi sự vận động, quyết định đến sự phát triển
bền vững của xã hội. Với doanh nghiệp, điều này cũng không ngoại lệ, yếu tố con người
hay tập thể những người lao động trong doanh nghiệp - nguồn nhân lực từ cấp cao nhất
đến cấp cơ sở luôn đóng vai trò then chốt dù ở bất cứ thời đại nào. Quản trị nhân lực
được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển
và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh
nghiệp. Quản trị nhân lực có vai trò góp phần phát huy năng lực của con người trong
doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ thành công khi có đội ngũ nhân lực đủ năng lực và luôn
sẵn sàng thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và ngược lại, đây cũng là hoạt động
nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là
một vấn đề phức tạp, đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật.
Có nhiều học thuyết về quản trị nhân lực, ở bài thảo luận này nhóm chúng tôi lựa
chọn nghiên cứu về học thuyết Y, một học thuyết linh động và thiên hướng tích cực về
con người và hành vi con người. Để làm rõ hơn về đặc điểm và vai trò, ý nghĩa của học
thuyết Y đối với doanh nghiệp, chúng tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài "Liên hệ thực tiễn
học thuyết Y trong công tác quản trị nhân lực tại Nutifood"
Nutifood là một doanh nghiệp đã 3 lần đạt danh hiệu "Nơi làm việc tốt nhất Châu
Á", chia sẻ về thành tựu này ông Trần Bảo Minh - phó chủ tịch HĐQT Nutifood nói
"Chúng tôi nỗ lực để nhân viên đến công ty trong sự hứng khởi, hãnh diện với những dự
án đang tham gia và trở về nhà cùng niềm hạnh phúc. Nhờ đó, nhân viên phát huy năng
lực bản thân theo cách tốt nhất, nhằm mang đến các sản phẩm có lợi ích thiết thực cho
người tiêu dùng và giúp Nutifood đạt được tốc độ tăng trưởng bền vững qua từng năm".
Từ những chia sẻ trên có thể thấy Nutifood đã áp dụng một cách khoa học và hiệu quả
học thuyết Y vào chiến lược quản trị nhân lực của doanh nghiệp Đây cũng là lý do nhóm
chúng tôi lựa chọn doanh nghiệp này để liên hệ.
Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm đã sử dụng nền tảng lý thuyết từ Giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản của Trường Đại học Thương Mại cùng những tài liệu tham
khảo về hoạt động quản trị nhân lực của Nutifood.
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. Quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ
chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
1.1.1.2 Quản trị nhân lực
*Khái niệm: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên đến
việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục
tiêu và chiến lược đã xác định.
 *Vai trò:
 Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao
 Giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực
 Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh
 Tạo văn hoá, bầu không khí làm việc lành mạnh
 Thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo
 Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động
*Nội dung của quản trị nhân lực
 Theo tiếp cận quá trình

 Theo tiếp cận tác nghiệp

1.1.2. Các học thuyết quản trị nhân lực

*Học thuyết quản trị phương Đông
 Trường phái Đức trị
 Trường phái Pháp trị
*Học thuyết quản trị phương Tây
 Học thuyết X
 Học thuyết Y
 Học thuyết Z
*Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam
Tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam chịu ảnh hưởng và là sự kết hợp hài hòa
của cả tư tưởng phương Đông và phương Tây dựa trên nền tảng phát huy tinh thần dân
tộc và bản sắc văn hóa trường tồn của Việt Nam. Hiện nay trong bối cảnh toàn cầu hóa và
hội nhập kinh tế quốc tế, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam đang tiếp tục có sự
phát triển, vận dụng và đổi mới phù hợp với xu hướng chung trên thế giới cũng như yêu
cầu của nền kinh tế thị trường, kinh tế tri thức.
1.2. Học thuyết Y
1.2.1. Nội dung học thuyết Y
1.2.1.1. Nguồn gốc ra đời
Học thuyết Y là một lý thuyết về quản trị nhân lực (OB) được Douglas McGregor
(Giáo sư trường quản trị Sloan của MIT) sáng lập năm 1960. Học thuyết Y được thể hiện
trong tác phẩm “The Human Side of Enterprise” (Nhân tố con người trong xí nghiệp).
Sau khi đưa ra học thuyết X thì Gregor đã đưa ra học thuyết Y trong cùng năm đó.
Đây có thể được coi là học thuyết “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực
từ việc nhìn nhận sai lầm trong học thuyết X.
1.2.1.2. Nội dung chính
- Trái ngược với học thuyết X, học thuyết Y đưa ra các quan niệm tích cực hơn về bản
chất con người:
+ Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí óc, lao
động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng mang tính chất đặc trưng của
con người.
+ Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất có tác dụng
thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
+ Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm
và tự khẳng định mình. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ đạt được sự thỏa mãn các
nhu cầu này.
+ Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của tổ chức
có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo; chỉ có một số ít người không có
những khả năng ấy.
+ Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy những
tiềm năng đó.
- Áp dụng trong quản trị nhân lực:
+ Thực hiện nguyên tắc thống nhất mục tiêu cá nhân và tổ chức.
 + Các biện pháp quản trị áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu
hoạch nội tại” hoặc “phần thưởng bên trong”.
+ Áp dụng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành
viên trong tổ chức.
+ Khuyến khích cá nhân và tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ. Tạo điều kiện cho nhân viên tự đánh giá thành tích.
+ Phải xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên nhằm tăng cường sự
hiểu biết và cảm thông.
- Nhận định về nội dung học thuyết Y:
+ Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người.
+ Cho rằng bản chất con người thích làm việc và không trốn tránh khi có thể.
+ Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ.
+ Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
+ Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.
+ Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.
+ Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng
phạt khi họ không làm việc.
+ Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt.
Học thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng
cho rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Theo thuyết này, nếu nhà quản lý tạo cơ hội cho người lao động thì họ sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Họ sẽ tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà
không bị rằng buộc và từ đó làm tăng năng suất lao động đáng kể.
Đa số mọi người hoan nghênh học thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều
kiện làm việc theo hướng này.
1.2.2. Đặc điểm và ý nghĩa của học thuyết Y
1.2.2.1. Đặc điểm
Đặc điểm của Học thuyết Y:
- Làm việc là một hoạt động bản năng, tương tự như nghỉ ngơi, giải trí.
- Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và tự kiểm soát bản thân nếu người ta
được ủy nhiệm.
- Người ta sẽ trở nên gắn bó với các mục tiêu của tổ chức hơn, nếu được khen thưởng
kịp thời.
- Một người bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm.
- Nhiều người bình thường có óc tưởng tượng phong phú và sáng tạo.
 => Thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trở thành những con người
không chăm chỉ, năng động. Họ vốn là người nhiệt tình làm việc, biết nhận trách nhiệm,
và mong muốn tạo ra kết quả tốt.
1.2.2.2. Ý nghĩa
- Thuyết Y đề cao tính dân chủ, chủ trương sử dụng biện pháp tự chủ, tạo ra các
điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của mình một
cách tốt nhất, qua đó mục tiêu của tổ chức cũng đạt được.
- Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao.
- Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh
điển trong quản trị nhân sự hiện đại.
1.2.2.3. Ưu điểm và hạn chế
- Ưu điểm:
 Các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công
việc, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ
chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
 Học thuyết Y đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri
thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
 Mang tính nhân văn.
- Hạn chế:
 Là học thuyết nhìn nhận con người hơi quá và lạc quan.
 Học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quá trình quản lý.
 Khó áp dụng.
 Chỉ được phát huy trong một số doanh nghiệp lớn, đòi hỏi sự sáng tạo cao.
1.2.3. So sánh học thuyết Y với học thuyết X và học thuyết Z
*Giống nhau:
- Cả 3 học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy
con người làm trọng tâm.
- Các học thuyết đều cố gắng phân tích để nhìn rõ bản chất con người để đưa ra
phương pháp điều chỉnh phù hợp.
- Các học thuyết này đều cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt bằng
các hệ thống chính sách khen thưởng, kỷ luật của mình.
*Khác nhau:
Học thuyết Y Học thuyết X Học thuyết Z
Đặc Nhận định con người
điểm hơi quá lạc quan nhưng đưa
ra cách quản lý linh động
phù hợp với một số lĩnh vực
có tri thức cao và đòi hỏi sự
sáng tạo của nhân viên.
Có cái nhìn Mong muốn làm
theo thiên hướng thỏa mãn và gia tăng
tích cực về con tinh thần của nhân
người nhưng đưa ra viên để từ đó họ đạt
phương pháp quản lý được năng suất chất
chặt chẽ. lượng trong công việc.

Nội + Lười nhác không + Lười biếng là + Không chú

dung phải là bản tính bẩm sinh bản tính của con trọng nhiều vào bản
của con người. người, họ chỉ muốn chất con người mà
+ Điều khiển và đe dọa làm việc ít. chú trọng việc gia
trừng phạt không phải là + Họ thiếu chí tăng sự trung thành
biện pháp duy nhất có tác tiến thủ, không dám của nhân viên.
dụng thúc đẩy con người gánh vác trách + Tôn trọng nhân
thực hiện mục tiêu của tổ nhiệm, cam chịu để viên cả trong và ngoài
chức. người khác lãnh đạo. công việc.
+ Con người sẽ làm + Từ khi sinh + Làm thỏa mãn
việc tốt hơn nếu họ đạt được ra con người đã tự và gia tăng tinh thần
sự thỏa mãn cá nhân. coi mình là trung của nhân viên để họ
+ Trong quá trình giải tâm, không quan tâm đạt được năng suất
quyết khó khăn của tổ chức, nhu cầu của tổ chức. chất lượng trong công
đại đa số thành viên của tổ + Bản tính con việc.
chức có khả năng suy nghĩ, người là chống đối + Con người sẽ
tinh thần và năng lực sáng lại sự đổi mới. làm việc tốt hơn nếu
tạo; chỉ có một số ít người họ an tâm về sự ổn
không có những khả năng định của nghề nghiệp
ấy. và gắn bó lâu dài.
+ Tài năng của con
người luôn ở dạng tiềm ẩn,
vấn đề là làm sao để khơi
dậy những tiềm năng đó.
 Phương + Thống nhất mục tiêu + Nhà quản trị + Thể chế quán
pháp của cá nhân và tổ chức. phải chịu trách lý phải đảm bảo cho
quản lý + Các biện pháp áp nhiệm tổ chức các cấp trên nắm bắt được
dụng với nhân viên pahir doanh nghiệp hoạt tình hình cấp dưới đầy
đem lại “thu hoạch nội tại”. động nhằm đạt được đủ.
mục tiêu. + Đối xử với
+ Áp dụng phương
pháp hấp dẫn để có được sự + Đối với người lao động phải
hứa hẹn chắc chắn của các người lao động cần bằng tình cảm, quan
thành viên. phải chỉ huy, kiểm tâm đến các vấn đề
tra hành vi của họ để của họ kể cả gia đình.
+ Khuyến khích tự điều đáp ứng nhu cầu của
khiển việc thực hiện mục + Đề cao lòng tự
tổ chức. trọng của người lao
tiêu, tạo điều kiện tự đánh
giá thành tích. + Dùng biện động.
pháp thuyết phục, + Làm cho công
+ Xây dựng mối quan khen thưởng, trừng
hệ giữa nhà quản lý và nhân phạt để trách chống việc hấp dẫn thu hút
viên, tăng cường sự hiểu người lao động.
đối của nhân viên.
biết và cảm thông.
+ Để người lao
động nỗ lực hết
mình đạt được mục
tiêu thì người lao
động bị thúc ép,
giám sát hoặc đe dọa
bằng hình phạt.

Chương 2: Liên hệ thực tiễn học thuyết Y trong công tác quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp NutiFood
2.1. Giới thiệu về NutiFood
NutiFood là một doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm dinh
dưỡng. Với thành tích chiếm 22% thị phần, chênh lệch gấp 1,77 lần doanh nghiệp xếp kế
tiếp, NutiFood đã vinh dự nhận danh hiệu Nhãn hiệu Sữa trẻ em số 1 Việt Nam từ Hiệp hội
sữa Việt Nam vào năm 2020.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triền.
 Ngày 9-03-2000: Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng Đồng Tâm được thành lập.
Sản phẩm ban đầu của NutiFood có 3 nhóm: nhóm bột dinh dưỡng ăn dặm, nhóm sữa
bột dinh dưỡng và nhóm thực phẩm dinh dưỡng cao năng lượng…
 Năm 2006: Nhà Máy NutiFood Bình Dương mở rộng (sữa bột + sữa nước) được chứng
nhận đạt tiêu chuẩn GMP thực phẩm, tiêu chuẩn HACCP và liên tục các năm về sau.
 Năm 2008: Trở thành CTCP đại chúng và IPO thành công trên thị trường chứng khoán.
  Năm 2010: Hợp tác với Tổ chức ABS-QE Hoa Kỳ nhằm xây dựng và giám sát Hệ
thống Quản lý Chất lượng. Tham gia Chương trình Bình ổn Thị trường của TP. HCM
– Chương trình Hàng Việt về nông thôn.
 Năm 2012: Đổi tên thành Công ty CP Thực phẩm Dinh dưỡng NutiFood và thay đổi
hệ thống nhận diện thương hiệu, bao bì sản phẩm.
 Năm 2013: Đưa nhà máy thứ 2 của NutiFood tại Khu CN Phố Nối - Hưng Yên đi vào
hoạt động.
 Năm 2014: Khởi công xây dựng Nhà máy NutiFood Cao Nguyên tại Khu CN Trà Đa
TP. Pleiku.
 Năm 2015: Khởi công xây dựng Nhà Máy NutiFood Việt Nam tại Cụm Công Nghiệp
Kiện Khê, Hà Nam.
 Ngày 29-6-2015: GrowPLUS+ của NutiFood là sản phẩm bán chạy số 1 tại Việt Nam
trong phân khúc sữa dành cho trẻ suy dinh dưỡng thấp còi.
 Hiện nay: NutiFood đang là một trong 3 nhà sản xuất và kinh doanh sữa lớn nhất Việt
Nam.
2.1.2 Tầm nhìn
Trở thành công ty hàng đầu về thực phẩm dinh dưỡng, phát triển bền vững vì lợi ích
của người tiêu dùng.
2.1.3 Sứ mệnh
Đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chuyên biệt cho từng lứa tuổi, từng bệnh lý khác nhau,
đóng góp vào sự phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ của con người.
2.1.4 Bộ máy tổ chức của NutiFooD
2.2. Công tác quản trị nhân lực tại NutiFood
2.2.1 Tuyển dụng nhân lực
Là một công ty có xu hướng lãnh đạo dân chủ, bên cạnh đó công ty Cổ phần thực
phẩm dinh dưỡng NutiFood là một trong những công ty có tổ chức trình độ phát triển cao
và có sự sáng tạo nên họ đã áp dụng học thuyết Y vào việc tuyển dụng nhân lực cho công
ty.
Công ty Cổ phần NutiFood tuyển dụng nhân lực ở trình độ từ trung cấp, cao đẳng
cho đến trình độ đại học. Điều này cho thấy việc công ty này không quá coi trọng trình độ
bằng cấp mà coi trọng khả năng và kinh nghiệm của nhân viên. Nhân viên tuy trình độ
bằng cấp không cao nhưng nếu họ có kinh nghiệm trong công việc của họ thì họ có thể
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Trong khâu tuyển dụng của công ty, họ luôn yêu cầu nhân viên của mình phải đảm
bảo tính chính trực, kiên định, khách quan và có trách nhiệm cao trong công việc. Điều này
giúp cho các công việc trong công ty được đảm bảo minh bạch, không có sự gian dối trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Cuối cùng, công ty NutiFood tuyển chọn những nhân viên có tinh thần tự giác cao,
linh hoạt trong mọi tình huống. Điều này giúp cho các công việc của công ty diễn ra trơn
chu, thoải mái, giúp hiệu quả và năng suất của công việc được tăng cao.
Nhờ đó, công ty này hiện vẫn là một trong các công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt
Nam.
2.2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực
Công ty NutiFood luôn khuyến khích nhân viên của mình tự điều khiển và thực hiện
mục tiêu của họ, khuyến khích nhân viên cần có những cải tiến liên tục trong phương pháp
làm việc và không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực bản thân và năng suất lao động.
Họ luôn thu thập các dữ liệu về nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty để tiến hành
các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực.
 Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí công việc trong công ty, nhân viên
mới đều phải trải qua các vòng đào tạo và được luân chuyển ở nhiều vị trí công việc khác
nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi nhân viên trong công ty. Tại
NutiFood, các nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ và phương pháp làm việc
theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ của các cá nhân trong tổ chức.
Tại NutiFood, nhân viên không được đề bạt theo thâm niên trong nghề mà xét theo
khả năng và thái độ với công việc được giao. Họ tạo ra sự cạnh tranh công bằng để các
nhân viên cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng là động lực giúp nhân viên phấn đấu hết
mình, phát huy hết khả năng của bản thân. Thông qua việc đề cao người tài, công ty đã thu
hút được những người tài giỏi về công ty, tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh cho
nhân viên.
Quay trở lại thời kỳ khủng hoảng của NutiFood vào năm 2008, công ty này đã thua
lỗ khoảng 147 tỷ đồng, sản phẩm không bán được và rất nhiều cán bộ công nhân phải nghỉ
chờ việc. Khi đó, nữ CEO Trần Thị Lệ đã đưa ra các công tác bố trí và sử dụng nhân lực
theo từng nhóm theo thứ tự ưu tiên để giải quyết từng khó khăn một. Khi đó, bà Lệ đã gặp
khó khăn trong việc giải quyết bài toán nhân sự. Những nhân sự cao cấp không chung tầm
nhìn với bà thì bà sẵn sàng chia tay và chiêu mộ những người chung chí hướng để đồng
hành cùng với bà. Nữ CEO từng kể: “Tôi đã phải đổi 4 nhân sự cao cấp của các mảng tài
chính, nhân sự, marketing, sale. Sau đó, tôi tập hợp đội ngũ lãnh đạo để chia sẻ về giai
đoạn khó khăn. Đa số đồng lòng. Nhiều người đã ở lại công ty, không về nhà vì công việc”.
Điều này cho thấy công tác bố trí và sử dụng nguồn lực của công ty NutiFood luôn
được chú trọng đặt lên hàng đầu từ.
2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
Là một công ty mang thiên hướng dân chủ, với nguồn nhân lực chiếm phần lớn là
người trẻ, công ty NutiFood luôn tôn trọng các đề xuất của những người trẻ để từ đó có thể
khơi gợi sự sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không phân biệt đó là sáng
tạo của ai, là một người lâu năm hay một người mới vào nghề. Người trẻ là những người
tràn đầy nhiệt huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao.
Bên cạnh đó, với những sinh viên mới ra trường hay những người chưa có kinh
nghiệm, công ty luôn tổ chức các buổi tập huấn để trau dồi kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
cho nhân viên, giúp họ dễ dàng thích nghi với công việc của mình. Không những vậy, công
ty NutiFood có những hợp tác chặt chẽ với các tổ chức giáo dục, các trường đại học để
thực hiện chương trình đào tạo nhân ngay từ trên ghế nhà trường, giúp cho họ có được
nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai.
NutiFood không ngừng tìm kiếm ở tất cả các vị trí, phòng ban những cá nhân có
tiềm năng để đào tạo cho vị trí kế thừa, với tỷ lệ thăng tiến nội bộ đến 80%. Họ luôn tích
cực chia sẻ tầm nhìn trở thành doanh nghiệp lớn tại khu vực châu Á, hướng đến một thế hệ
người Việt Nam phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ của NutiFood cho thị trường lao
động.
Ngoài ra, nhân viên của NutiFood phải rèn luyện thể dục thể thao để có đủ sức khỏe
để làm việc. Trong đợt dịch COVID-19, NutiFood tài trợ khoảng 50% đến 70% cho nhân
viên tham gia các khóa học tại các trung tâm thể thao. Để làm tấm gương sáng cho nhân
viên trong công ty, nữ CEO Trần Thị Lệ luôn thực hiện chế độ tập luyện thể dục thể thao
để rèn luyện sức khỏe.
Nữ CEO của NutiFood Trần Thị Lệ đã từng chia sẻ rằng: “Mỗi nhân viên của
NutiFood chính là một người hùng đóng góp vào hành trình phát triển của công ty, chứ
không chỉ là những người “làm công ăn lương” thông thường. Tôi tin nếu chúng ta có
cùng một mục tiêu chung là phụng sự cộng đồng thì mỗi ngày làm việc sẽ là một ngày hạnh
phúc và hiệu quả”. Điều này cho thấy công ty NutiFood luôn tập trung vào nguồn lực con
người, giúp họ nâng cao và phát triển năng lực bản thân để giúp công ty có nguồn nhân lực
chất lượng cao.

2.2.4 Đánh giá nhân lực

25% tổng số nhân sự của NutiFood được đào tạo chuyên môn có nhiều kiến thức, kinh
nghiệm và uy tín trong ngành y tế và lĩnh vực nghiên cứu thực phẩm dinh dưỡng, chăm
sóc, tham vấn sức khỏe cho cộng đồng.
Nhằm đáp ứng được định hướng kinh doanh, NutiFood đã nhanh chóng xây dựng đội
ngũ nhân sự cấp cao trẻ, nhiệt huyết trưởng thành từ các công ty đa quốc gia. Chính sách
của công ty là chia sẻ cho mọi người quyền làm chủ công ty, quyền quyết định, quyền tham
gia định hướng chiến lược và thực thi kế hoạch, tạo điều kiện thuận lợi để phát huy năng
lực. Nhân viên luôn làm việc với lòng nhiệt tình say mê công việc. Và họ tự hào vì họ là
nhân viên của công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên khía
cạnh chất lượng cao và khả năng sáng tạo, đam mê nghề nghiệp và năng suất làm việc của
nhân viên.
Chính sách của công ty là chia sẻ cho mọi người quyền làm chủ công ty, quyền quyết
định, quyền tham gia định hướng chiến lược và thực thi kế hoạch, tạo điều kiện thuận lợi
để phát huy năng lực. Nhân viên luôn làm việc với lòng nhiệt tình say mê công việc. Và họ
tự hào vì họ là nhân viên của công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của
công ty trên khía cạnh chất lượng cao và khả năng sáng tạo, đam mê nghề nghiệp và năng
suất làm việc của nhân viên.
2.2.5 Khả năng sản xuất:
Hệ thống sản xuất sữa bột theo công nghệ đóng gói của Đức. Công ty đã đầu tư 3 hệ
thống phối trộn và 3 hệ thống đóng gói tự động cho sữa bột dinh dưỡng dạng lon và dạng
gói và hộp với nhiều chủng loại đóng gói như gói nhỏ 20g, 220g, gói lớn 400g, 900g, 1kg,
hay lon 400g, lon 900g phù hợp với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng
Hệ thống sản xuất sữa tiệt trùng theo công nghệ tiên tiến nhất của Thụy Điển, được
tự động hóa hoàn toàn từ khâu chế biến đến đóng gói, cung cấp cho các sản phẩm có chất
lượng an toàn, ổn định. Quy trình sản xuất khép kín, thiết kế nhà máy theo tiêu chuẩn GMP,
cùng với quy trình kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm được chứng nhận HACCP do
Quacert cấp, tạo niềm tin cho người tiêu dùng về an toàn thực phẩm và giá trị dinh dưỡng
của các sản phẩm.
Với công suất 20.000 tấn sữa bột và 17 triệu lít sữa tiệt trùng / năm, nhà máy đã đáp
ứng được toàn bộ nhu cầu phân phối của các sản phẩm Nutifood trên toàn quốc.
 Một số máy móc thiết bị chủ yếu: Hệ thống đóng gói sữa bột do Đức sản xuất, công
suất 70 sản phẩm / phút; Hệ thống dây chuyền sữa nước do Thụy Điển sản xuất, công
suất 17 triệu lít / năm. Với nguồn công nghệ và kỹ thuật này góp một phần vào việc thực
hiện mục tiêu phát triển “ vì chất lượng vì cộng đồng” cũng như triết lý kinh doanh :
“Mỗi sản phẩm làm ra nhằm đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng bức xúc của cộng đồng, góp
phần vào sự phát triển toàn diện về thể chất của người Việt nam”, hay thông điệp “Giải
pháp dinh dưỡng của chuyên gia” của công ty.

2.2.6 Năng lực xuất khẩu:

Năm 2018, NutiFood trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên xuất khẩu được sữa
bột pha sẵn Pedia Plus dành cho trẻ biếng ăn sang thị trường Mỹ mở đầu cho chuỗi hành
trình vươn ra thế giới của công ty này. Tiếp theo là ký kết hợp tác với tỷ phú Erik
Paulsson đầu tư vào Thụy Điển và mới đây nhất, nhà máy sữa NutiFood tại Thụy Điển đã
đi vào hoạt động mở ra cơ hội xuất khẩu các sản phẩm dinh dưỡng chuẩn organic vào thị
trường Châu Âu và Châu Á. Để đưa cà phê Việt ra thế giới, NutiFood đã thực hiện một
bước đi táo bạo khi quyết định bắt tay với huyền thoại golf Greg Norman.
Liên tục trong 3 năm liền từ năm 2016 cho đến 2018, GrowPLUS của NutiFood, sản
phẩm đặc chế cho trẻ suy dinh dưỡng thấp còi đã vinh hạnh được tổ chức nghiên cứu thị
trường quốc tế Nielsen chứng nhận là sản phẩm tiêu thụ số 1 ngành sữa đặc trị trẻ em
Việt Nam, vượt qua nhiều công ty đa quốc gia hùng mạnh. NutiFood còn tự hào khi 2
năm liên tiếp 2017 và 2018 giữ vị trí số 1 ngành hàng sữa bột pha sẵn.
Đặc biệt, trong thời gian dịch Covid-19 hoành hành, hàng triệu các sản phẩm dinh
dưỡng đã được Nutifood trợ giá để người dân có sức khỏe chống chọi với bệnh tật.
Không dừng lại ở đó, nhiều nhân viên văn phòng của công ty còn tình nguyện trở thành
“shipper 0 đồng”, bất chấp hiểm nguy do đại dịch phức tạp để giao sữa đến tận tay người
tiêu dùng.
2.2.7 Đãi ngộ nhân lực

Mức thưởng hằng năm tại Nutifood có thể nói là con số mơ ước với nhiều người. Vào
các dịp lễ, tết, nhân viên Nutifood sẽ được tặng nhiều phần quà hiện vật, bao gồm cả tiền
mặt. Hàng tháng, hàng quý, nhân vân từng vị trí ngoài lương cứng luôn có các khoản
thưởng cố định, thưởng nóng.

Nutifood luôn coi trọng người lao động, đảm bảo người lao động được đáp ứng đầy
đủ các quyền lợi theo quy định nhà nước như đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm thất nghiệp. Ngoài ra, công ty cũng tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn bộ nhân
viên, cung cấp các trang thiết bị cần thiết trong quá trình làm việc (găng tay, đồ bảo hộ lao
động, dụng cụ lao động,… ), nhân viên văn phòng được hỗ trợ máy tính, nhân viên kinh
doanh được trợ cấp phí điện thoại. Những đối tượng vừa học vừa làm cũng được hỗ trợ hết
mình, nhằm mục tiêu tất cả đều có cơ hội phát triển bản thân tốt nhất.
Tại Nutifood, mỗi nhân viên đều có cơ hội thăng tiến công bằng dựa trên nỗ lực, đóng
góp và tài năng của chính mình. Năm 2022, tỷ lệ thăng tiến nội bộ đạt gần 60%, trong đó
đa số các vị trí quản lý cấp cao hiện nay tại Nutifood đều khởi đầu với cấp độ nhân viên.mọi
nhân viên đều được đối xử công bằng và có cơ hội thăng tiến trong công việc
“Chúng tôi muốn tạo dựng, hướng tới một môi trường làm việc mà ở đó, nhân viên
có thể gửi gắm niềm tin ở ban lãnh đạo và bản thân ban lãnh đạo phải là những người
xứng đáng, tự mình làm gương để nhân viên tin tưởng và học hỏi”, ông Minh chia sẻ.

2.3. Đánh giá kết quả đạt được và một số giải pháp
2.3.2 Các thành quả NutiFood đạt được sau ứng dụng học thuyết Y vào hoạt động
quản trị nhân lực
Năm 2022, NutiFood đứng thứ 19 trong bảng xếp hạng “Top 100 nơi làm việc tốt
nhất Việt Nam” do Anphabe thực hiện.

Nguồn: Anphabe
Thành tựu này đạt được là nhờ sự điều hành, quản lý nguồn nhân lực hợp lý của ban
quản trị công ty. Xuất thân là bác sĩ tại Trung tâm dinh dưỡng Đồng Tâm, mang trong
mình khát khao có thể đem đến cho trẻ em và các gia đình Việt Nam một loại sữa giúp
đẩy lùi suy dinh dưỡng thấp còi, CEO của NutiFood - bà Trần Thị Lệ - đã cùng các cộng
sự, các nhân viên ngày đêm dốc sức để hoàn thành sứ mệnh công ty.
 Khi áp dụng học thuyết Y, công nhân viên chức tại NutiFood có được môi trường
làm việc, năng động, thoải mái và tự do phát triển bản thân. Bởi vậy công ty giữ chân
được nhiều nhân tài và có nhiều người sẵn sàng gắn bó với công ty lâu dài. Các phương
thức quản trị nguồn nhân lực của học thuyết Y đều được ban lãnh đạo NutiFood vận dụng
sáng tạo, phù hợp với hoàn cảnh công ty. Ngay cả khi công ty rơi vào tình thế “hiểm
nghèo” (năm 2008, vốn điều lệ công ty gần đến mức cạn kiệt, sản phẩm của NutiFood bị
nghi làm cho học sinh bị ngộ độc,...) thì nhân viên vẫn ở lại và cùng đồng hành với ban
lãnh đạo “vượt khó”. Hiện nay, NutiFood được biết đến là thương hiệu sữa dinh dưỡng
tiên phong với các sản phẩm đặc trưng, biệt danh “Sữa bác sĩ” là niềm tự hào của
NutiFood.
Chia sẻ bí quyết 3 năm liền đạt giải “Nơi làm việc tốt nhất châu Á”, ông Trần Bảo
Minh - phó chủ tịch HĐQT NutiFood cho biết: “Chúng tôi nỗ lực để nhân viên đến công
ty trong sự hứng khởi, hãnh diện với những dự án đang tham gia và trở về nhà cùng niềm
hạnh phúc. Nhờ đó nhân viên phát huy năng lực bản thân theo cách tốt nhất, nhằm mang
đến các sản phẩm có lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng và giúp NutiFood đạt được tốc
độ tăng trưởng bền vững qua từng năm”.
Đến nay, NutiFood sở hữu nhãn hiệu sữa trẻ em số 1 tại Việt Nam. Doanh nghiệp
thuộc top 3 công ty sữa lớn nhất Việt Nam, góp phần làm giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng thấp
còi từ 36,5% (năm 2000) xuống 23,2% (năm 2018) theo số liệu của Viện Dinh dưỡng
Quốc gia; cải thiện dinh dưỡng để nâng cao tầm vóc và chất lượng sống cho nhiều thế hệ
Việt. Với sự nỗ lực không ngừng nghỉ của ban lãnh đạo và nhân viên tại NutiFood, công
ty đã đón “cơn mưa” 4 giải thưởng tầm vóc châu lục: “Nơi làm việc tốt nhất châu Á”,
“Doanh nghiệp xuất sắc châu Á”, “Thương hiệu truyền cảm hứng châu Á” và giải
“Doanh nhân xuất sắc châu Á” dành cho Tổng giám đốc, bác sĩ Trần Thị Lệ.
Ngoài ra nước đi chiến lược quan trọng thành lập Viện Nghiên cứu Dinh dưỡng
NutiFood Thuỵ Điển NNRIS (NutiFood Nutrition Research Institute in Sweden) đã giúp
NutiFood được vinh danh giải thưởng “Sáng tạo Đổi mới Quốc tế" do Enterprise Asia -
Tổ chức phi chính phủ hàng đầu về kinh doanh - trao tặng.
2.3.2 Hạn chế khi áp dụng học thuyết Y trong công tác quản trị của NutiFood
Tuy có những bước tiến bộ so với học thuyết X, song học thuyết Y vẫn có một số
hạn chế như: Nhìn nhận con người hơi quá lạc quan và có thể dẫn đến sự buông lỏng
trong quản lý nhân sự. Học thuyết Y phù hợp nhất với các tổ chức, doanh nghiệp có tiềm
lực kinh tế lớn như Microsoft, Unilever, P&G,...
Đối với NutiFood, doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế vừa phải, cho nên ban lãnh đạo
áp dụng học thuyết Y một cách đổi mới, sáng tạo. Nhưng dù có thay đổi thì vẫn sẽ tồn tại
những hạn chế không tránh khỏi.
Công ty Cổ phần NutiFood tuyển dụng nhân lực ở trình độ từ trung cấp, cao đẳng
cho đến trình độ đại học, nhưng không tuyển dụng nhân lực ở trình độ tốt nghiệp THPT
hay sinh viên. Có nghĩa là trong khâu tuyển dụng, công ty có thể đã bỏ qua người tài.
Ngoài ra, NutiFood luôn khuyến khích nhân viên của mình tự điều khiển và thực
hiện mục tiêu của họ, nên có khả năng cách thức này bị phản tác dụng khi mục tiêu của
các cá nhân không tương đồng, dẫn đến khó khăn trong việc hoàn thành dự án chung.
2.3.3 Các giải pháp khắc phục hạn chế trong quản trị nhân lực
 “Con người muốn được cư xử như những con người” là kim chỉ nam của học thuyết
Y. Nhìn chung khi áp dụng học thuyết Y, NutiFood không gặp phải quá nhiều cản trở từ
hạn chế của học thuyết này.
Bên cạnh đó, Nutifood cũng có một số giải pháp để khắc phục một số hạn chế như
là:
+) Về quản lý nhân sự, NutiFood nên phân rõ quyền và trách nhiệm cho những
người quản lý để nắm bắt tình hình của nhân viên, cũng không nên quá lạc quan để dẫn
đến trường hợp lơ đãng công việc sẽ khiến công ty gặp nhiều trở ngại về nhân sự, những
nhân tài gần như nắm được nhưng để tuột mất là điều tổn thất lớn đến các công ty nói
chung.
+) Về khẩu tuyển dụng nhân lực thì NutiFood nên tuyển những nhân lực có năng lực
phù hợp với từng vị trí đồng thời cũng không nên phân biệt bằng cấp để đánh giá năng
lực của con người.
+) Bên cạnh những khuyến khích thì NutiFood nên có những quy định và mục tiêu
chặt chẽ để thúc đẩy tính đoàn kết để dễ dàng hoàn thành dự án chung đồng thời tạo điều
kiện thúc đẩy văn hóa ứng xử trong công ty.
2.4 Kết luận
Xã hội loài người đang ngày càng phát triển, khẩu hiệu “Nhân quyền” vẫn là mục
tiêu đấu tranh chính của con người không kể sắc tộc, tôn giáo. Trong đời sống lao động
cũng như hàng ngày, người lao động luôn mong muốn có được sự dân chủ, tự do. Học
thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ
cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo
thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức
có thể. Tuy nhiên, học thuyết Y không tuyệt đối, nó vẫn có những hạn chế không tránh
khỏi. Vì vậy, cần phả sử dụng kết hợp học thuyết X để đem lại hiệu quả cao nhất.
Với NutiFood, ngay từ ngày đầu thành lập, ban lãnh đạo công ty đã sử dụng phong
cách lãnh đạo dân chủ, tự do. Học thuyết Y được vận dụng sáng tạo đã giúp NutiFood
đem về được nhiều thành tựu, có thể kể đến các giải thưởng mà tập thể và cá nhân thuộc
công ty nhận được hay tốc độ phát triển đi lên theo đường thẳng. Sự đồng lòng của ban
lãnh đạo và nhân viên đã mang đến NutiFood - thương hiệu sữa dinh dưỡng số 1 Việt
Nam.