TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

----------

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Báo cáo nhóm bài thuyết trình kỹ năng tương tác

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Quốc Tuấn

Lớp học phần : HRM3002_1
Nhóm thực hiện : Nhóm 4
Thành viên nhóm : Nguyễn Khánh Toàn (Nhóm trưởng)
Nguyễn Hùng
Võ Thị Phương Bin
Nguyễn Thị Yến Nhi
Nguyễn Việt Thanh Hà

Đà Nẵng, ngày 23 tháng 10, năm 2022

Ảnh Này của Tác giả Không xác Ảnh Này của Tác giả Không xác
CC BY-SA CC BY-SA

MỤC LỤC
Lời mở đầu..................................................................................................................................................3

I. Quản trị xung đột giữa các cá nhân..................................................................................................4

II. Chẩn đoán kiểu xung đột cá nhân.................................................................................................5

1. Tâm điểm xung đột.........................................................................................................................5

2. Nguồn gốc của xung đột.................................................................................................................6

III. Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột....................................................................................8

1. Các phương pháp quản trị xung đột.............................................................................................8

2. So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng............................................................10

3. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp......................................................................10

3.1. Ưu tiên cá nhân.....................................................................................................................10

3.2. Lợi thế của tính linh hoạt.....................................................................................................11

3.3. Xem xét tình huống...............................................................................................................12

IV. Giải quyết xung đột giữa các cá nhân theo phương pháp hợp tác............................................13

1. Khuôn khổ tổng quát giải quyết các vấn đề hợp tác..................................................................13

2. Bốn giai đoạn của giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác..............................................14

2.1. Người khởi xướng.................................................................................................................14

2.2. Người phản ứng....................................................................................................................15

2.3. Người hòa giải.......................................................................................................................15

2.4. Tất cả vai trò.........................................................................................................................16

2
 Lời mở đầu
Trải qua quá trình sinh hoạt và học tập, không ít lần chúng ta đã phải gặp phải những
tình huống khó xử, trái ngược lại những quan niệm của chính mình. Từ đó, chính bản thân
ta hay đối phương cũng không thể kiểm soát được “cái tôi” của mỗi người,  dẫn đến
những cuộc tranh cãi, xung đột không nên có.
Tác hại của việc xung đột kéo dài khiến mối quan hệ chúng ta dần trở nên mờ dạt hay
thậm chí là chấm dứt hoàn toàn. Bên cạnh đó, những cuộc xung đột cũng ảnh hưởng đếm
tâm trạng của chúng ta, gây nên những hành động mất kiểm soát hay ảnh hưởng đến hiệu
suất công việc.
Với sinh viên, những cuộc xung đột thường xảy ra khi chúng ta cùng chung sống với
nhau hay là làm việc nhóm. Điều này khiến các bạn thường khó chịu khi làm việc, gặp lại
người kia một lần nữa, và thường có xu hướng tránh mặt nhau. Với mỗi cuộc xung đột
đều có nguyên nhân của nó, những hậu quả trên được xảy ra bởi đa phần chúng ta chưa
thật sự tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của vấn đề và tìm giải pháp cho chúng.
Cũng là nhóm sinh viên với hy vọng việc học tập, quá trình teamwork được hiệu quả
hơn cũng như hạn chế những xung đột giữa các thành viên. Do vậy, lần này Nhóm 4
quyết định sẽ chọn đề tài “Quản Trị Xung Đột” để cùng nhau tìm hiểu những khía cạnh
của nó.
Với đề tài lần này nhóm 10 sẽ trình bày những vấn đề sau:
 Dự đoán tâm điểm và nguồn gốc của xung đột. 
 Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp. 
 Giải quyết những cuộc đụng độ giữa các cá nhân bằng phương pháp hợp tác.
Xin chân thành cảm ơn!

3
 I. Quản trị xung đột giữa các cá nhân
Xung đột là một vấn đề thường thấy trong tổ chức và cần được giải quyết nhanh
chóng. Tuy nhiên xung đột cũng không hẳn là xấu, bởi xét theo mặt tích cực chúng giúp
các nhà quản trị nắm thêm được nhiều thông tin hơn, từ đó cân nhắc hơn về các quyết
định của mình. Nếu một công ty thiếu hụt đi sự xung đột, nó sẽ dẫn đến kết quả thiếu hụt
về tính cạnh tranh, áp lực để giúp tổ chức phát triển hơn. Và những tổ chức thiếu hụt sự
bất đồng trong các vấn đề thì thường dẫn đến thất bại. Chính vì thế, có thể nói xung đột cá
nhân rất cần thiết và được xem như một phần của tổ chức. Xét theo mặt tiêu cực, nó khiến
các thành viên trong công ty trở nên mâu thuẫn nhau, gây trở ngại đến việc ra quyết định.
Vậy nên, nhiệm vụ của một nhà quản trị là phải có khả năng giải quyết những xung đột
này khi chúng mang lại giá trị hữu ích cho tổ chức.

Theo nghiên cứu 10 năm của Kathy Eisenhardt và đồng nghiệp của cô tại đại học
Stanford, họ đã đưa ra các nhận định chìa khoá cốt yếu để quản trị xung đột hiệu quả là
“các quy tắc ràng buộc”:
1. Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin.
2. Nhấn mạnh vào sự kiện.
3. Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận.
4. Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao.
5. Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định.
6. Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng.

4
 7. Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất.
Vậy chúng ta có thể rút ra được bốn yếu tố sau:
(1) Xung đột cá nhân trong tổ chức là điều không thể tránh khỏi.
(2) Xung đột về vấn đề hoặc những sự thật càng đề cao vai trò của quản trị.
(3) Bất chấp sự hiểu biết rộng về giá trị của xung đột, một xu hướng phổ biến là né
tránh xung đột.
(4) Cốt yếu để gia tăng mức độ hài lòng của một ai đó với xung đột là để trở thành
chuyên gia trong quản trị tất cả mọi hình thức xung đột giữa các cá nhân (cả xung đột hữu
ích và không hữu ích).
Cuối cùng, các nhà quản trị xung đột hiệu quả phải là một chuyên gia trong việc sử
dụng ba kỹ năng căn bản sau:
(1)  Họ phải có khả năng dự đoán chính xác các kiểu xung đột, bao gồm những
nguyên nhân của nó.
(2)  Nhận diện được các nguồn gốc của xung đột và đưa nó đúng vào ngữ cảnh và sự
ưu tiên riêng để giải quyết xung đột, các nhà quản trị phải có khả năng lựa chọn chiến
lược quản trị xung đột thích hợp nhất.
(3)  Những nhà quản trị tài năng phải có khả năng giải quyết những bất hoà giữa các
cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu được các vấn đề cần được giải quyết và mối quan hệ giữa
những người bất hoà không bị phá vỡ.

II. Chẩn đoán kiểu xung đột cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân là một cuộc đối đầu nảy sinh trong quá trình tương tác giao
tiếp của một cá nhân với môi trường xã hội. Để giải quyết xung đột cá nhân, cần phỏng
đoán các loại xung đột thông qua tâm điểm xung đột và nguồn gốc xung đột.
1. Tâm điểm xung đột
Xung đột nhìn chung đều tập trung vào con người hoặc vấn đề, xác định được những
yếu tố như sự xung đột này có phải là xung đột trong đàm phán, xung đột về ý kiến khác
nhau, hoặc xung đột về những đề xuất, lợi ích hoặc các nguồn lực không; hoặc điều này
có bắt nguồn từ điều gì đó đã từng xảy ra giữa các cá nhân với nhau không?

5
 Xung đột được chia thành 2 loại:
 Xung đột tập trung vào con người:
 Chỉ sự đối mặt về những cuộc chạm trán, đụng đột, mức ảnh hưởng đến người
khác rất lớn.
 Xảy ra khi cá nhân xuất hiện trạng thái cảm xúc mất kiểm soát, phẫn nộ, những lời
buộc tội, đòi hỏi cao về sự công bằng.
 Xung đột giữa các cá nhân có thể phá huỷ tổ chức, tạo ra khoảng cách giữa các cá
nhân càng thêm sâu rộng.
 Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào con người đe dọa các mối quan
hệ, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của tổ chức. Khiến cho các cá nhân bị
hạn chế dòng suy nghĩ, phòng thủ theo cảm xúc tiêu cực mà họ đang có.
 Xung đột tập trung vào vấn đề
 Xung đột tập trung vào vấn đề được xem là lợi ích của xung đột, như là những
cuộc thương lượng về sự hợp lý. có thể như là “một tiến trình ra quyết định trong
mối quan hệ cá nhân của hai hoặc nhiều người cùng nhất trí để sao cho phân bổ
nguồn lực khan hiếm”.
 Xung đột tập trung giúp mở ra các mối quan hệ, cung cấp cho mọi người cảm giác
thoải mái với sự xung đột, bao gồm cảm giác có thể quản lý sự xúc đôt một cách
hiệu quả.
 Xung đột tập trung vào vấn đề giúp cải thiện tổ chức, giải quyết vấn đề một cách
công bằng, rõ ràng.
2. Nguồn gốc của xung đột

Nguồn gốc của xung đột

Sự khác biệt giữa các cá nhân Sự nhận thức và kỳ vọng

Thiếu hụt thông tin Thiếu thông tin và thiếu thể hiện

Khác biệt vai trò Các mục đích và trách nhiệm

6
Áp lực môi trường Nguồn lực khan hiếm và không xác định 

 Sự tương khắc giữa các cá nhân khác nhau

 Sự xung đột của các cá nhân về niềm tin, suy nghĩ để xem xét các giá trị, điều nào
là đúng đắn, hợp lý và điều nào là xấu, sai trái.
 Là nguồn gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân mang đến các tình trạng
khác nhau về vai trò của họ trong tổ chức.
 Sự thiếu hụt thông tin
 Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướng đến sự
thật đúng đắn.
 Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, xảy ra khi những cá nhân hiểu sai ý
của người khác, sử dụng những loại dữ liệu khác nhau, những người đảm nhận vai
trò khác nhau trong tổ chức.
 Là loại xung đột phổ biến trong tổ chức.
 Những xung đột do vai trò xung khắc 
 Do sự chồng chéo bởi những phát sinh từ sự khác biệt cá nhân hoặc thiếu hụt thông
tin.
 Mỗi cá nhân sẽ có lượng thông tin của vị trí mà cá nhân đó đảm nhiệm trong tổ
chức, do đó sẽ không có sự đồng thuận toàn bộ của toàn bộ tổ chức về một vấn đề
nào đó, bởi mỗi bên sẽ có suy nghĩ theo các hướng khác nhau. 
 Áp lực của môi trường.
 Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởi
những áp lực của môi trường.
 Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn.
 Khi các cá nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức. Họ sẽ trở nên
lo lắng và dẫn đến xung đột vỡ mộng.
 Xung đột vỡ mộng thường nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi lặp lại, và nhanh
chóng. Hình thức xung đột này có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng. 

7
 Thực tế đã chỉ ra rằng nghiên cứu ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển về sau của Geert
Hofstede (1980) về các giá trị văn hoá đã cho rằng những con người từ các nền văn hoá
khác nhau có thể bị thu hút vào các loại khác nhau của xung đột.

III. Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột

1. Các phương pháp quản trị xung đột
Theo cuộc nghiên cứu, những nhà khám phá đã tìm ra được 5 xu hướng giải quyết
xung đột là: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi), sự trốn tránh, sự thỏa hiệp và sự hợp tác. Các
phương pháp này được đặt trên mức độ phản ánh khác nhau về tinh thần hợp tác và sự
khẳng định cùng với khía cạnh. Cụ thể, với mức độ hợp tác, ta sẽ xét tầm quan trọng của
mối quan hệ hay tầm quan trọng của vấn đề. Mặt khác, với sự khẳng định, ta xét sự thỏa
mãn các nhu cầu của những người tương tác với nhau.

Phản ứng thúc ép (Khẳng định - Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản
thân bất chấp nhu cầu của người khác. Trong xung đột, khi ta sử dụng phương pháp này,
ta dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình hoặc hình
thức liên quan đến sự hăm doạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu lòng bao dung

8
hoặc thiếu tự tin. Hạn chế của phương pháp này nếu sử dụng lâu dài, sự phản ứng thù
địch, oán giận theo đó sẽ lớn dần đến một thời điểm sẽ bộc phát và khiến quyền lực của
nhà quản trị bị ảnh hưởng.
Phản ứng tiếp cận dễ dãi - giúp đỡ (Không khẳng định - Hợp tác) là cách thỏa
mãn những quan tâm của người khác mà không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình. Khi
sử dụng phương pháp này để giải quyết xung đột sẽ giúp bạn giữ gìn được mối quan hệ
thân thiết, nhanh chóng. Tuy nhiên, đôi lúc nếu sử dụng không đúng đúng người, đúng
thời điểm có lẽ bạn sẽ tự hạ thấp giá trị, quyền cá nhân của chính mình và dễ bỏ qua việc
xem xét, đánh giá kỹ lưỡng vấn đề bạn đang gặp phải. Điều này, khi gặp lại vấn đề bạn sẽ
có xu hướng nhường nhịn, có cái nhìn quá đơn giản với vấn đề, dễ bị người khác lợi dụng
để hoàn thành mục tiêu của họ.
Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) - Đây là phương pháp
mà bạn sẽ đứng bên ngoài cuộc xung đột và trì hoãn việc tìm ra một giải pháp cho xung
đột đó. Đây thường là sự phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm
xúc để đối phó với stress liên quan đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự
thừa nhận rằng mối quan hệ không đủ mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột
mãnh liệt. Việc tránh né mãi thì chắc chắn bạn và đối phương sẽ mãi không giải quyết
được hoàn toàn xung đột, vấn đề.
Phản ứng thỏa hiệp (mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) là cách thức tìm
kiếm mức hợp lý giữa khẳng định và hợp tác. Sử dụng phương pháp này, hai bên xung
đột sẽ hy sinh điều gì đó để tìm ra một lợi ích chung. Bên cạnh đó, mặt hạn chế của nó sẽ
khiến việc thực hiện công việc mang tính đối phó và có xu hướng mạng lợi về phần mình
nhiều hơn.
Phản ứng tiếp cận hợp tác (Khẳng định - Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào
những mối quan tâm của cả đôi bên. Phương pháp này hướng đến mạnh mẽ việc giải
quyết vấn đề theo hướng hai bên cùng có lợi hay còn gọi là chiến lược thắng - thắng. Mặc
dù cách tiếp cận này không phù hợp cho tất cả các tình huống nhưng khi được áp dụng
thích hợp, nó sẽ mạng lại hiệu quả lợi ích cao nhất. Tạo nên một môi trường thân thiện, hỗ
trợ, thẳng thắn và công bằng.

9
 2. So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng
Về chiến lược thương lượng: thường được hiểu dựa trên nhận thức giữa hai triển vọng:
kết hợp thống nhất và phân biệt. Mục đích chung của thương lượng là thỏa mãn một giá
trị bao quát chung, hoặc thái độ giúp nắm bắt đối thủ, nhằm giải quyết những khác biệt và
đưa đến những kết quả trong tiến trình giải quyết xung đột.

Chiến lược thương lượng Phân biệt Kết hợp thống nhất

Chiến lược quản trị xung đột Thỏa hiệp Hợp tác

Ép buộc

Dễ dãi

Trốn tránh

Dựa vào sự nhận thức khác nhau của những nhà thương lượng, chiến lược thương
lượng thường được sử dụng hai nhận thức khác nhau: Phân biệt và Kết hợp thống nhất. 
Với nhận thức phân biệt, cách nghĩ về việc tập trung vào mối quan hệ, những sự thật
cá nhân của cả hai bên. Và thường một hoặc cả hai bên cần phải hy sinh một cái gì đó để
xung đột được giải quyết hiệu quả. Bốn trong 5 chiến lược quản trị xung đột là thỏa hiệp,
ép buộc, dễ dãi, trốn tránh đều thuộc chiến lược thương lượng phân biệt.
Với nhận thức kết hợp thống nhất tập trung, là chú trọng vào những sự thật cá nhân.
Thương lượng kết hợp thống nhất sử dụng kĩ thuật giải quyết vấn đề nhằm tìm kiếm một
kết quả win - win một giải pháp tốt nhất cho cả hai bên. Chiến lược quản trị xung đột hợp
tác là thuộc chiến lược thương lượng kết hợp thống nhất này.
3. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp
3.1. Ưu tiên cá nhân
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự ưu tiên cá nhân: văn hóa đạo đức, giới tính, và cá tính:
 Văn hóa đạo đức:
 Tương ứng với 5 phương pháp ứng phó: Thúc ép, trốn tránh, thỏa hiệp, dễ dãi, và
hợp tác.

10
   Văn hóa châu Á: phong cách dễ dãi hay trốn tránh. 
  Người Mỹ và Nam Phi: phong cách thúc ép. 
 Tất cả nền văn hóa: phong cách thỏa hiệp, bởi vì: chi phí thấp và nhanh đạt được
sự hài lòng.
 Giới tính:
 Giới tính ít có ảnh hưởng đến phản ứng của các cá nhân về xung đột.
 Theo Keashly (1994):
1. Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối với các khả năng và kỹ năng
liên quan đến quản trị xung đột.
2. Các bằng chứng cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện
ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột
đặc biệt.
3. Những ảnh hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trò giới tính có thể ảnh
hưởng và tác động đến xung đột và hành vi.
4. Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có thể khác nhau giữa nam và nữ.
5. Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan đến hành vi thậm chí khi những
hành vi này không được tìm thấy trong nghiên cứu.
 Cá tính:
 Cá tính vị tha: tìm kiếm sự hài hòa khi xảy ra xung đột, sẵn sàng giúp đỡ nhu cầu
của bên kia, không quan tâm đến lợi ích được đáp trả. 
 Cá tính quyết đoán - thẳng thắn: dám thách thức xung đột bằng tính quả quyết và
thẳng thắn để tìm kiếm lợi ích của các bên một cách rõ ràng.
3.2. Lợi thế của tính linh hoạt
Với các nguyên nhân khác nhau của xung đột, hoặc các hình thức của xung đột, thì
mọi người đều cho rằng để quản trị xung đột hiệu quả cần sử dụng nhiều hơn 1 phương
pháp hay chiến lược. 
 Phương pháp bắt buộc và thỏa hiệp cho kết quả về tốt và xấu như nhau. 
 Giải quyết vấn đề mang lại kết quả tích cực, trốn tránh mang lại tính tiêu cực. 
Kết luận:  Không có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho các hình thức xung đột. 

11
 Nhà quản trị sẽ hiệu quả hơn khi họ cảm thấy hài lòng trong việc sử dụng 1 phương
pháp nào đó để giải quyết vấn đề.
3.3. Xem xét tình huống

XEM XÉT TÌNH HUỐNG

Phương pháp quản Thích hợp khi
trị xung đột
Ép buộc  Xung đột liên quan đến giá trị cá nhân, cần phải bảo vệ
“lẽ phải”.
 Sức ép thời gian.
 Mối quan hệ cấp trên và dưới là phức tạp.

Dễ dãi  Duy trì một mối quan hệ làm việc tốt.

 Sự lựa chọn duy nhất về quyền lực của cấp trên với cấp
dưới.
 Vấn đề không còn là mối quan tâm, cần được giải quyết
nhanh chóng.

Thỏa hiệp  Vấn đề phức tạp, mức độ quan trọng là vừa phải.
 Đủ thời gian để thương lượng

Hợp tác  Vấn đề nguy cấp

 Duy trì mối quan hệ hỗ trợ
 Thúc ép thời gian
 Người cùng cấp

Trốn tránh  Một bên có chịu trách nhiệm không cao và không có lý
do đủ mạnh để duy trì mối quan hệ.
 Thúc ép thời gian.

12
 IV. Giải quyết xung đột giữa các cá nhân theo phương pháp hợp tác
1. Khuôn khổ tổng quát giải quyết các vấn đề hợp tác
Khi có hai người tranh luận đồng ý hướng đến giải pháp cộng tác, họ sẽ đồng ý chia sẻ
thái độ hoặc giá trị.
 Quá trình giải quyết vấn đề theo phương pháp hợp tác được giới thiệu khái quát 6
bước:
 Thiết lập mục tiêu cùng hướng đến:
Để khuyến khích môi trường của cộng tác, cả hai bên khi tranh luận cần nhấn
mạnh vào những gì mà họ có thể chia sẻ cùng nhau. Hãy đưa ra nhiều mục tiêu cơ
bản mà họ cùng chia sẻ. Bước này như câu hỏi sau: “Mục tiêu chung cho nội dung
của cuộc thảo luận này là gì?” 
 Tách rời con người với vấn đề:
Cần có một sự rõ ràng về những lợi ích của nhau để thành công trong giải quyết
xung đột, nên tập trung sự chú ý vào những vấn đề thực sự cần được giải quyết.
 Tập trung vào lợi ích, không vào quan điểm
Xác định lại và mở rộng vấn đề để làm cho chúng dễ xử lý. Câu nói đặc trưng thể
hiện sự hợp tác “hãy giúp cho tôi hiểu tại sao bạn lại cố bảo vệ lập trường đó”.
 Sự lựa chọn sáng tạo cho các lợi ích chung
Tập trung vào việc hiến kế các giải pháp mới nhằm tạo ra một khả năng tìm kiếm
được giải pháp chung thống nhất.
 Sử dụng tiêu chuẩn mục tiêu để đánh giá các phương án
Thay đổi suy nghĩ từ: “Tìm ra những điều tôi muốn” sang “quyết định điều gì là
thích hợp nhất”.
 Định nghĩa lại thành công
Thành công là những lợi ích thực sự chứ không phải là những mất mát về ảo
tưởng. Được phản ánh trong câu hỏi: “Kết quả này có tạo ra sự cải thiện, có ý
nghĩa cho những điều kiện hiện thời không?”.
2. Bốn giai đoạn của giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác
Tiến trình giải quyết vấn đề gồm 4 giai đoạn:

13
 1. Xác định vấn đề.
2. Hình thành giải pháp.
3. Hình thành các kế hoạch hành động và đạt đến sự đồng thuận.
4. Thực hiện và theo dõi.
Các hướng dẫn dưới đây cung cấp một mô hình cho các hành động dưới vai trò là
người khởi xướng, người phản ứng và người hoà giải.
2.1. Người khởi xướng
 Xác định vấn đề:
 Duy trì mối quan hệ cá nhân đối với vấn đề
+ Mô tả một cách ngắn gọn vấn đề của bạn với những thuật ngữ về hành vi, hậu
quả và cảm giác (khi bạn làm X, Y xảy ra và tôi cảm thấy Z).
+ Trung thành với sự thật (ví dụ: sử dụng một tình huống cụ thể để minh hoạ mong
muốn hay tiêu chuẩn bị xâm hại).
+ Tránh những kết luận đánh giá suy ra và quy kết những cái cớ hay lý do cho
người phản ứng.
 Kiên trì cho đến lúc hiểu, khuyến khích thảo luận hai chiều
+ Trình bày lại lợi ích của bạn hoặc đưa ra ví dụ bổ.
+ Tránh giới thiệu vấn đề bổ sung hoặc để cho sự thất vọng thể hiện trong giọng
nói gắt gỏng của bạn.
+ Mời người trả lời để đặt ra các câu hỏi và bày tỏ nhận thức của người khác.
 Điều khiển cuộc họp cẩn thận
Phương pháp gia tăng vấn đề: quá trình đi từ đơn giản đến phức tạp, dễ đến khó, cụ
thể đến tổng quát. Đừng gắn kết vào trong một vấn đề đơn nhất. Nếu bạn bị bế tắc,
hãy mở rộng cuộc thảo luận để gia tăng khả năng xảy ra với một kết quả thống
nhất.
 Hình thành giải pháp:
 Đưa ra yêu cầu
Nhấn mạnh vào những điều mà bạn chia sẻ (nguyên tắc, mục tiêu, sự ép buộc) là
cơ bản để lựa chọn phương án tối ưu.

14
 2.2. Người phản ứng
 Xác định vấn đề:
 Thiết lập môi trường để tham gia giải quyết vấn đề
+ Chỉ ra lợi ích và sự quan tâm xác thực, phản hồi một cách đầy thiện chí ngay cả
khi bạn bất đồng với phàn nàn.
+ Phản hồi một cách thích hợp đối với những cảm xúc của người khởi xướng. Nếu
cần thiết, hãy cho mọi người xả hơi trước khi hướng đến phàn nàn.
 Tìm kiếm thông tin bổ sung về vấn đề
Đặt ra những câu hỏi xoáy vào người khởi xướng từ tổng quát đến cụ thể, từ đánh
giá đến mô tả.
 Đồng ý với một vài khía cạnh của phàn nàn
Bày tỏ sự sẵn sàng của bạn để xem xét việc đưa ra thay đổi bằng cách đồng ý với
sự thật, nhận thức, cảm giác và nguyên tắc.
 Hình thành giải pháp:
 Đưa ra lời đề nghị
Tránh tranh cãi về một lời đề nghị đơn nhất, sử dụng phương pháp động não để
đưa ra phương án khả thi.
2.3. Người hòa giải
 Xác định vấn đề:
 Có kiến thức về những tồn tại về xung đột
+ Lựa chọn sự sắp xếp thích hợp nhất để huấn luyện và để tìm kiếm sự thật.
+ Đề xuất một phương pháp giải quyết vấn để giải quyết một tranh luận.
 Duy trì một lập trường trung lập
+ Thừa nhận vai trò tạo điều kiện thuận lợi chứ không phải là một quan toà. Không
được xem thường vấn đề hoặc trách móc người tranh cãi vì sự bất tài của họ để
giải quyết sự khác biệt của họ.
+ Phải thật công bằng đối với những người tranh cãi và vấn đề (đưa ra những chính
sách mà không bị xâm hại).
+ Nếu sự đúng đắn là cần thiết, hãy thực hiện nó một cách bí mật.

15
 Quản lý cuộc thảo luận để bảo đảm sự công bằng
+ Tập trung thảo luận về ảnh hưởng của xung đột đối với sự thực hiện và ảnh
hưởng bất lợi cho việc xung đột kéo dài.
+ Giữ cho cuộc thảo luận định hướng vào vấn đề, chứ không định hướng vào cá
nhân.
+ Không cho phép một bên chi phối cuộc thảo luận. Đặt ra các câu hỏi trực tiếp để
duy trì sự công bằng.
 Hình thành giải pháp:
 Khám phá sự lựa chọn bằng cách nhấn mạnh vào sự quan tâm đằng sau
những vị trí đã được công bố
+ Khám phá những nhu cầu, mong muốn đằng sau những cãi vả của những người
tranh luận.
+ Giúp người tranh luận nhận thức được sự tương đồng trong số các mục tiêu, giá
trị và nguyên tắc của họ.
+ Sử dụng những điểm tương đồng nhau để hình thành sự đa dạng hoá các giải
pháp.
+ Duy trì một cách đối xử không đánh giá.
2.4. Tất cả vai trò
 Kế hoạch hành động và giám sát
+ Bảo đảm chắc chắn rằng tất cả các bên ủng hộ kế hoạch đã được thông qua.
+ Bảo đảm chắc chắn rằng kế hoạch đã được vạch ra chi tiết (ai, cái gì, như thế
nào, khi nào và ở đâu).
+ Xem xét lại sự hiểu biết và lời cam kết cho mỗi hành động cụ thể.
 Thiết lập một cơ chế giám sát
+ Thiết lập một tiêu chuẩn để đo lường sự tiến triển và bảo đảm trách nhiệm giải
trình.
+ Khuyến khích sự linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch để đối phó với những
tình huống mới xuất hiện.

16