Đại học đà nẵng

Trường đại học kinh tế

------

BÀI TẬP NHÓM MÔN ĐÀM PHÁN KINH DOANH

Chủ đề 7

PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN

Nhóm 8 – lớp 45k01.4 GVHD: Đỗ Minh Sơn

 Đinh Thị Thanh Tâm - 45k01.4
 Nguyễn Lê Anh Khôi - 45k01.4
 Lê Linh - 45k01.4
 Sivalath Keomanivanh - 45k01.4
 Lương Tường Vân - 45k08.3
 Phan Nguyễn Khánh Huyền - 44k08.1

MỤC LỤC
PHẦN I. MOTIVATIONAL ORIENTATION...............................................................................3
 A. Đánh giá phong cách tạo động lực...................................................................................3
B. Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực........................................5
PHẦN II. INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING..................................7
A. Đánh giá cách tiếp cận......................................................................................................7
1. Sở thích ( interests )......................................................................................................8
2. Quyền lợi ( rights).......................................................................................................... 8
3. Quyền lực ( power ).......................................................................................................8
B. CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÁCH TIẾP CẬN...........................................................9
1. Các nguyên tắc sau khi lựa chọn cách tiếp cận.............................................................9
2. Cách để tập trung cơ hội vào lợi ích..............................................................................9
3. Biết lúc nào cần sử dụng quyền & quyền lực..............................................................12
4. Sử dụng quyền & quyền lực một cách hiệu quả..........................................................12
PHẦN III. EMOTIONS AND EMOTINAL KNOWLEDGE......................................................13
A. CẢM XÚC THẬT SO VỚI CHIẾN LƯỢC........................................................................13
B. CẢM XÚC TIÊU CỰC.....................................................................................................14
1. Tính nhất quán về cảm xúc.........................................................................................15
2. Thât vọng so với tức giận............................................................................................15
3. Tức giận, quyền lực, và đe dọa...................................................................................15
C. CẢM XÚC TÍCH CỰC.................................................................................................16
D. TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ KẾT QUẢ ĐÀM PHÁN...........................................................17
1. Trí tuệ cảm xúc............................................................................................................ 17
2. Độ chính xác............................................................................................................... 18
3. Sự tự tin...................................................................................................................... 18
E. CÁC LỜI KHUYÊN CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC XỬ LÍ CẢM XÚC TRÊN BÀN ĐÀM PHÁN
18
PHẦN IV. KẾT LUẬN............................................................................................................ 20

2
 1. MOTIVATIONAL ORIENTATION

2. Đánh giá phong cách tạo động lực

Các nhà đàm phán khôn ngoan thường tìm cách xác định những khuynh hướng tạo
động lực này và thay đổi linh hoạt tùy theo tình huống.
Dựa trên những động lực xã hội thúc đẩy hành vi của chúng ta, người ta đã xác
định ba phong cách cơ bản:
1. Phong cách chủ nghĩa cá nhân nhà đàm phán thích tối đa hóa lợi ích của
mình và thờ ơ với việc bên kia nhận được bao nhiêu. Thay vì tạo ra giá trị, những
người theo chủ nghĩa cá nhân có xu hướng giành lấy nó, và thường mang lập
trường tranh luận mạnh mẽ.
2. Phong cách cạnh tranh nhà đàm phán thích tối đa hóa sự khác biệt giữa kết
quả của chính họ và của người khác. Mỗi bên đều hướng về quyền lực của mình và
có ham muốn "chiến thắng" mạnh mẽ.
3. Phong cách hợp tác nhà đàm phán tìm kiếm sự bình đẳng và giảm thiểu sự
khác biệt giữa kết quả của hai bên. Họ có xu hướng trao đổi thông tin và cởi mở
hơn với các chiến lược tạo giá trị.
 Lời khuyên cho các nhà đàm phán hợp tác:
1. Tránh tập trung quá nhiều vào điểm mấu chốt. Thay vào đó, hãy trở nên cởi
mở, dành thêm thời gian và nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao hơn.
2. Tìm kiếm batna (phương án thay thế tốt nhất). Hiểu biết thông tin và các
phương án mình có thể chọn trước khi tiến hành thương lượng.
3. Tìm đại lý và ủy thác nhiệm vụ đàm phán. Khi chúng ta thiếu kiến thức, sự
quyết đoán hoặc khả năng tiếp cận cần thiết để thực hiện cuộc đàm phán một cách
hiệu quả, thuê một đại lý có kinh nghiệm có thể là một lựa chọn thông minh. (vd:
nhờ đại lý bất động sản thay mình bán nhà)
4. Mặc cả cho ai đó hoặc điều gì đó, không phải cho bản thân. Đôi khi mọi
người bị những suy nghĩ ích kỷ xâm chiếm trong khi đàm phán. Để thoát khỏi
nhận thức hạn chế này, hãy nghĩ về những người khác như gia đình hay nhân viên
của bạn, và giả định rằng mình đang thương lượng thay cho họ. Nghiên cứu cho
thấy rằng những người phụ nữ đại diện đàm phán cho người khác thường đạt được
nhiều lợi ích hơn.
5. Giả định khán giả. Mọi người thường đàm phán một cách quyết đoán hơn
khi họ có khán giả. Ví dụ, bạn có thể nói với ai đó về cuộc đàm phán và hứa rằng

3
sẽ kể kết quả với họ, như vậy sẽ khiến bạn có động lực để hoàn thành cuộc đàm
phán tốt hơn.
6. Đừng nói "được" với mọi đề nghị. Thật vậy, một phân tích về bốn cuộc
khủng hoảng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có động lực hợp tác có nhiều khả
năng sẽ đưa ra nhượng bộ hơn. Điều này sẽ khiến ta bỏ qua các lựa chọn tốt hơn
trong cuộc đàm phán. Vì vậy, hãy làm quen với việc suy xét kỹ càng trước khi
đồng ý một đề xuất nào đó.
7. Nhấn mạnh vào các cam kết thay vì thỏa thuận. Trong một thỏa thuận, ta
thường đặt quá nhiều niềm tin vào đối tác. Thay vào đó, hãy nhấn mạnh vào các
cam kết và lời hứa cụ thể của đối phương, và những hậu quả có thể dẫn đến nếu
chúng không được tuân thủ.
 Lời khuyên dành cho các nhà đàm phán cạnh tranh:
1. Nghĩ về việc mở rộng chiếc bánh lợi ích, đừng chỉ là cắt nó. Đừng nên bó
hẹp tư duy của mình. Hãy nhớ rằng ta có thể tăng miếng bánh của mình bằng cách
tạo ra một chiếc bánh lớn hơn.
2. Đặt câu hỏi. Việc hiểu rõ các mục tiêu và nhu cầu của đối tác là đáng giá để
đưa ra các đề nghị tốt hơn.
3. Dựa vào các tiêu chuẩn. Mọi người thường có phản ứng tốt với các lập luận
dựa trên các tiêu chuẩn công bằng và khách quan.
4. Tìm người quản lý mối quan hệ. Một cuộc đàm phán thường có hai phần là
"công việc" và "con người". Khi bạn không thể giải quyết phần "con người" trong
đó thì việc tìm sự giúp đỡ hoà giải từ một bên thứ ba là một giải pháp nên được cân
nhắc.
5. Trở nên đáng tin cậy. Phải biết giữ lời hứa của mình. Một trong những thói
xấu của con người là thành kiến vị kỷ (mang cái tôi quá lớn và xem bản thân mình
là trung tâm). Chúng ta thấy chỉ có việc của bản thân là đáng trân trọng, vì vậy mà
trở nên qua loa trong lời nói và hành động đối với người khác. Việc không cẩn
trọng như vậy có thể khiến ta mất đi uy tín trong mắt mọi người.
6. Đừng mặc cả khi bạn có thể thương lượng. Đừng xem cuộc đàm phán như
một cuộc thi nơi mà bạn giành lấy dù là cái nhỏ nhất. Hãy dành thời gian suy nghĩ
về bức tranh tổng thể. Việc đánh đổi nghĩa là bạn thua thiệt một số thứ, nhưng đổi
lại có thể thu lại được lợi ích nào đó quan trọng với mình hơn.
7. Luôn tôn trọng đối phương và lòng tự trọng của họ. Đừng nên hả hê hay
khoe khoang. Thay vào đó, hãy khiêm tốn và giao tiếp cùng đối phương với đầy đủ
sự tôn trọng và trung thực.
4
 3. Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực
Một khi bạn biết phong cách tạo động lực của riêng mình (và của người kia), làm
thế nào để bạn có thể sử dụng thông tin này một cách tốt nhất? Sau đây là một số
vấn đề về chiến lược có liên quan khi nói đến phong cách động lực.
1. Huyền thoại về người đàm phán khó tính
Trong một phân tích của hơn 700 luật sư hành nghề, hành vi chống đối được các
đồng nghiệp coi là không hiệu quả rõ rệt. Trên thực tế, hơn 50% các nhà đàm phán
được xem như là đối thủ và bị coi là không hiệu quả. Khi các nhà đàm phán trở
nên cáu kỉnh, cứng đầu và thiếu đạo đức hơn, xếp hạng hiệu quả của họ giảm
xuống.
Khi cả hai nhà đàm phán có định hướng hợp tác, họ có thể hiệu quả hơn trong việc
tối đa hóa miếng bánh. Ví dụ, các nhóm có sự hợp tác cao thì tốt hơn những người
theo chủ nghĩa cá nhân về việc mở rộng miếng bánh. Những người hợp tác cao và
những người theo chủ nghĩa cá nhân đi theo những con đường khác nhau để đạt
được kết quả đôi bên cùng có lợi. Những người theo chủ nghĩa cá nhân sử dụng
chiến lược nhiều ưu đãi và trao đổi thông tin gián tiếp; ngược lại, những người hợp
tác cao lại chia sẻ thông tin trực tiếp về sở thích và ưu tiên.
2. Đừng đánh mất lợi ích của chính bạn
Các nhà đàm phán không nên để bản thân thành “những cái bánh kem”. Trong bất
kỳ tình huống đàm phán nào, điều quan trọng là không được đánh mất lợi ích của
bản thân. Những người theo chủ nghĩa cá nhân không cần phải lo lắng về khả năng
này, nhưng những người hợp tác và đối thủ cạnh tranh thì có.
Thông thường, hai người hợp tác kết thúc bằng một thỏa thuận được-mất vì họ
không công bố cho bên kia biết những người liên kết của mình. Khi một người hợp
tác ủng hộ thương lượng đàm phán với đối thủ cạnh tranh, họ có nhiều khả năng
chấp nhận một đề nghị không công bằng hơn so với những người theo chủ nghĩa cá
nhân và đối thủ cạnh tranh. Ngay cả trong số các giám đốc điều hành doanh nghiệp
đã thành công, các nhà đàm phán có thể gặp phải tình trạng lo lắng về mối quan hệ
và sợ rằng họ cần nhượng bộ để tránh làm căng thẳng mối quan hệ. Các nhà đàm
phán thể hiện “sự thỏa hiệp không dễ dàng” sẽ có sự nhượng bộ lớn để phù hợp với
bên kia và thu về ít lợi nhuận hơn; khi cả hai bên có sự thỏa hiệp không bị kích
động cao, thì lợi ích chung sẽ thấp hơn.
Một ví dụ về tác động của việc quá "dễ chịu" trong đàm phán:

5
Các nhà đàm phán có mức độ đồng tình cao dường như là những người có lợi hơn
trong các cuộc đàm phán tích hợp (mở rộng); ngược lại, các nhà đàm phán có mức
độ đồng ý thấp lại phù hợp cho các cuộc đàm phán hoàn toàn mang tính phân phối
(thắng-thua) hơn. Trong một cuộc điều tra về cách người lao động và người quản
lý phân chia lợi nhuận giữa họ, những người lao động dễ đồng ý hơn có thu nhập
thấp hơn đáng kể - khoảng 8% trên mỗi độ lệch chuẩn.
3. So sánh xã hội có thể gây ra đổ vỡ trong đàm phán
Trong cuộc đàm phán giữa united airlines và các phi công của hãng vào năm 1999,
công đoàn đã tăng gấp đôi nhu cầu tăng lương từ 14,5% lên 28% ngay lập tức khi
biết rằng các phi công tại delta đã tăng 20 lần so với tỷ lệ hàng đầu trong ngành.
Các công nhân ô tô biết rằng họ cần giúp các nhà sản xuất ô tô của detroit cắt giảm
chi phí lao động để giảm khoảng cách về chi phí sản xuất với các đối thủ châu á.
Tuy nhiên, các cuộc đàm phán đã bị cản trở vì các nhà đàm phán của công đoàn
đặt câu hỏi về mức lương và tiền thưởng được trao cho các giám đốc điều hành
hàng đầu. Do áp lực, ceo của ford đã tự trả cho mình mức lương 1 đô la.
Trong một lần đầu tư, mọi người được đưa ra một số lựa chọn liên quan đến việc
phân chia lợi nhuận giữa họ và người khác. Họ được yêu cầu cho biết mức độ thỏa
đáng của mỗi lần chia. Nếu mọi người hoàn toàn theo chủ nghĩa cá nhân, sự hài
lòng sẽ chỉ được thúc đẩy bởi số tiền dành cho bản thân. Trên thực tế, mọi người
rất quan tâm đến số tiền mà “người kia” nhận được, đến mức mọi người thường
thích kiếm ít tiền hơn, nếu điều đó có nghĩa là điều này sẽ tương đương với kết quả
giữa họ và người khác.
4. Sử dụng sự củng cố để định vị hành vi:
Các nhà đàm phán có thể sử dụng biện pháp củng cố (và trừng phạt) để định hình
hành vi của đối thủ.
5. Sức mạnh của sự có đi có lại
Các hành vi tích hợp và phân phối có xu hướng được đáp lại. Nếu bạn muốn ngăn
cản định hướng tạo động lực cạnh tranh ở đối tác, thì đừng đáp lại.
6. Dự đoán động cơ xung đột trên bàn thương lượng
Những người có xu hướng hợp tác thường cạnh tranh một cách chặt chẽ khi được
ghép đôi với một đối thủ cạnh tranh, trong khi những người chơi cạnh tranh không
thay đổi. Khi các loại người chơi khác nhau đối mặt với một đối thủ ủng hộ xã hội
(hợp tác), những người chơi ủng hộ xã hội và chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả năng
hợp tác hơn là những người chơi cạnh tranh.

6
Những người ủng hộ xã hội và chủ nghĩa cá nhân cạnh tranh khi bên kia cạnh
tranh, nhưng những người chơi cạnh tranh đã cạnh tranh bất kể hành vi của bên
kia. Tuy nhiên, khi một người hợp tác đàm phán với một nhà đàm phán theo chủ
nghĩa cá nhân, cả hai đều có kết quả và kết quả đàm phán tích cực hơn đáng kể so
với những người theo chủ nghĩa cá nhân thuần túy.
7. Hội tụ động lực
Trong quá trình thương lượng, chiến lược của mọi người thường thay đổi để phản
ứng với cách họ nhìn nhận về tình hình đối thủ. Đặc biệt, khi một người hợp tác
gặp một đối thủ cạnh tranh, thì người hợp tác là người phải thay đổi. Do đó, một
xu hướng mạnh mẽ đối với sự kết hợp các phong cách có thể xảy ra trên bàn
thương lượng. Sự hội tụ của các kết quả, cũng như phong cách thương lượng, xuất
hiện trong các giai đoạn sau của thương lượng. Khi thời hạn đến gần, mọi người
trao đổi các đề xuất cụ thể và nhượng bộ.
8. Động lực nhận thức
Động lực nhận thức đề cập đến nhu cầu của một người để hiểu thế giới của họ. Để
đạt được các thỏa thuận tích hợp, các nhà đàm phán không chỉ cần có định hướng
hợp tác (xã hội) mà còn phải hiểu biết sâu sắc về nhiệm vụ (động lực nhận thức).
Những người đàm phán có động lực cao cả về nhận thức và động lực hợp tác phát
triển sự tin tưởng cao hơn và đạt được nhiều thỏa thuận tích hợp hơn những người
có động lực hợp tác thấp hoặc động cơ nhận thức thấp.

4. INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING

A. Đánh giá cách tiếp cận

Quyền lợi và mô hình quyền lực tranh chấp:
Theo ury, brett và goldberg, các nhà đàm phán sử dụng một trong ba loại
phương pháp tiếp cận khi trong quá trình giải quyết xung đột hoặc tranh chấp:
1. Sở thích / mong muốn : các nhà đàm phán tập trung vào lợi ích sẽ cố gắng
tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn và mối quan tâm cơ bản của bên kia.
2. Quyền lợi: các nhà đàm phán tập trung vào quyền áp dụng các tiêu chuẩn
công bằng vào đàm phán, bao gồm hợp đồng, quyền hợp pháp, tiền lệ, hoặc kỳ
vọng dựa trên các tiêu chuẩn.
3. Quyền lực: các nhà đàm phán tập trung vào sử dụng quyền lực, cấp bậc
cao, sự đe dọa cũng như sự uy hiếp để đạt được mục tiêu của họ.

7
 Ví dụ một nhà tuyển dụng tuyên bố rằng: “tôi sợ tôi không thể đáp ứng yêu
cầu mức lương mong muốn của bạn, nhưng tôi hy vọng bạn sẽ nhận ra rằng làm
việc trong công ty của chúng tôi là một cơ hội tuyệt vời và hãy tham gia cùng
chúng tôi.”
2. Sở thích ( interests )
Sở thích là nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm, nỗi sợ hãi của một người —
nói chung là những điều mà một người quan tâm hoặc mong muốn. Sở thích làm
nền tảng cho vị trí của mọi người trong đàm phán. Dung hòa lợi ích trong đàm
phán không phải là điều dễ dàng. Nó liên quan đến việc tìm hiểu sở thích, đưa ra
các giải pháp sáng tạo và tìm kiếm sự đánh đổi. Rất khó để giải quyết lợi ích ngay
lập tức trong một cuộc đàm phán bởi vì mọi người chấp nhận vị trí và cảm xúc
thường có thể đồng ý với lợi ích. Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa trên
lợi ích thường hỏi các bên khác về nhu cầu và mối quan tâm của họ, đồng thời tiết
lộ nhu cầu và mối quan tâm của chính họ.
3. Quyền lợi ( rights)
Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa trên quyền thường nói những
câu như “tôi xứng đáng với điều này” hoặc “điều này là công bằng”. Các quyền
khác nhau giữa các tình huống. Ví dụ, một nhân viên làm việc hiệu quả có thể
muốn tăng lương dựa trên năng suất làm việc cao, nhưng tổ chức có thể tập trung
vào thâm niên. Các nhà đàm phán có thể liên quan đến bên thứ ba để xác định ai
đúng. Trong quá trình xét xử, những người tranh chấp trình bày bằng chứng và lập
luận cho bên thứ ba trung lập có quyền đưa ra quyết định ràng buộc.
4. Quyền lực ( power )
Quyền lực là khả năng ép buộc ai đó làm điều gì đó mà người đó không
muốn làm. Thực thi quyền lực thường có nghĩa là áp đặt chi phí cho phía bên kia
hoặc đe dọa làm như vậy. Việc thực thi quyền lực có thể thể hiện qua các hành
động gây hấn, chẳng hạn như phá hoại, tấn công vật lý hoặc giữ lại các lợi ích thu
được từ một mối quan hệ.
Ví dụ : khi các giáo viên ở chicago đình công vào đầu năm học 2012-2013, công
chúng đã bày tỏ sự phản đối đối với hội đồng trường học chicago và thị trưởng
rahm emmanuel. Các giáo viên đã sử dụng sức mạnh của công chúng để tăng
lương trung bình hàng năm cao hơn và các lợi ích khác. Đổi lại, hội đồng đã kéo
dài thời gian của ngày học và thiết lập một hệ thống thành tích mới dựa trên các
bài kiểm tra tiêu chuẩn của học sinh.

8
 Trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (ví dụ, lao động và quản lý; nhân
viên và chủ lao động), câu hỏi ai có quyền lực hơn thuộc về ai phụ thuộc nhiều
hơn. Đổi lại, mức độ phụ thuộc của một bên vào bên kia phụ thuộc vào mức độ
thỏa đáng của các lựa chọn thay thế để đáp ứng lợi ích của một bên. Phương án
thay thế càng tốt thì càng ít phụ thuộc. Động thái quyền lực bao gồm các hành vi từ
lăng mạ và chế nhạo đến đình công, đánh đập và chiến tranh.
Chiến thuật quyền lực có mục đích ép buộc bên kia phải giải quyết các điều
khoản có lợi hơn cho người nắm giữ quyền lực. Ví dụ, khi cựu chủ tịch hạ viện hoa
kỳ newt gingrich đàm phán thỏa thuận cân bằng ngân sách với cựu tổng thống bill
clinton vào năm 1996, việc sử dụng quyền lực đã dẫn đến việc chính phủ phải
đóng cửa hai lần. Clinton và gingrich đã thương lượng mặt đối mặt trong 35 ngày
và học cách thực hiện một thủ thuật liên quan đến việc sử dụng nhiều sức mạnh
(“đánh bên kia khá mạnh”) và sau đó lùi lại và tìm cách làm việc cùng nhau.
Hai loại phương pháp tiếp cận dựa trên sức mạnh là đe dọa (trong đó một
hoặc cả hai bên đưa ra lời đe dọa) và tranh giành (trong đó các bên thực hiện hành
động để xác định ai sẽ thắng thế) khó vì quyền lực suy cho cùng là vấn đề của nhận
thức. Mọi người có thể không tính đến khả năng bên kia sẽ đầu tư nguồn lực lớn
hơn cho cuộc thi so với dự kiến, vì lo sợ rằng sự thay đổi trong cách phân bổ quyền
lực được nhận thức sẽ ảnh hưởng đến kết quả của các cuộc tranh chấp trong tương
lai. Nhiều cuộc tranh giành quyền lực liên quan đến việc né tránh đe dọa (ví dụ, ly
hôn), thực sự tham gia vào việc đó tạm thời để áp đặt chi phí cho phía bên kia (ví
dụ, đình công hoặc cắt đứt quan hệ ngoại giao) hoặc chấm dứt hoàn toàn mối quan
hệ.

5. Các vấn đề chiến lược liên quan đến cách tiếp cận
1. Các nguyên tắc sau khi lựa chọn cách tiếp cận
Phong cách sử dụng trong đàm phán thường sẽ được bên kia đáp lại. Trong một
cuộc điều tra, lợi ích được đáp lại nhiều nhất (42%), tiếp theo là quyền lực (27%)
và quyền (22%).
Tập trung vào lợi ích thường có thể giải quyết vấn đề cơ bản của tranh chấp hiệu
quả hơn là tập trung vào quyền hoặc quyền lực.
2. Cách để tập trung cơ hội vào lợi ích
Giả sử bạn tham gia một cuộc đàm phán với cách tiếp cận dựa trên lợi ích, nhưng
đối thủ của bạn sử dụng quyền hoặc quyền lực. Điều này khiến bạn tức giận, và
bạn đáp trả lại bằng quyền lực và quyền lợi vì sự tự vệ tuyệt đối. Tuy nhiên, bạn
9
nhận ra rằng hành vi này đang tạo ra một tình huống được-mất. Làm thế nào để
bạn thoát ra khỏi vòng xoáy? Hãy xem xét hai chiến lược: chiến lược cá nhân (bạn
có thể sử dụng trong tình huống đối mặt) và chiến lược cấu trúc (các bước mà một
tổ chức có thể thực hiện để tạo ra các chuẩn mực hình thành nền văn hóa dựa trên
lợi ích).
6. Chiến lược cá nhân:
Xem xét cách một bên tranh chấp có thể khiến một bên khác rời bỏ quyền và
quyền lực.
1. Không đáp lại
Bằng cách không đáp lại, chúng ta đã hướng sự tập trung chuyển sang cho đối thủ.
Khi chúng ta không đáp lại đối thủ, đối thủ có ít cơ hội để thể sử dụng sức mạnh
của quyền lực cũng như là các lập luận về quyền lợi..
2. Cho đối phương cơ hội gặp mặt
Thông thường các cách tiếp cận dựa trên quyền lực và quyền lợi thường xuất hiện
khi 2 bên không gặp mặt nhau và không hiểu biết rõ ý định của nhau.
Gặp mặt trực tiếp là 1 phương pháp có thể giúp 2 bên của cuộc đàm phán có thể
hiểu được mong muốn của nhau và dễ có cảm tình & lòng trắc ẩn với đối phương.
3. Đừng công kích cá nhân
Cố gắng tập trung vào nội dung và bản chất của xung đột.
Rất nhiều nhà đàm phán tập trung vào việc công kích cá nhân (chỉ trích đối
phương), điều này có thể dẫn đến thất bại và xung đột gay gắt.
4. Củng cố hành vi
Đảm bảo rằng bạn không trao cơ hội cho các bên có thể sử dụng các lập luận, hành
vi dựa trên quyền lợi ( rights ) & quyền lực ( powers )
Nếu bạn đang có ý định nhượng bộ, đừng nhượng bộ ngay sau khi đối phương sử
dụng các lập luận, quan điểm dựa trên quyền lợi và quyền lực.
Nếu nhượng bộ ngay lúc đó, bạn càng trở nên yếu thế và dễ bị nắm thóp hơn. Biện
pháp tốt nhất đó là im lặng & không phản ứng
5. Tìm cách can thiệp vào quy trình đàm phán
Chiến lược tập trung vào các quyết định dựa trên sở thích ( interest ), mục đích
chính là đưa đối phương từ việc sử dụng các lập luận, hành động dựa trên quyền
lọi và quyền lực trở về với việc thỏa thuận dựa trên mong muốn, sở thích của đôi
bên.
6. Trò chuyện & tấn công

10
Một chiến lược khác đó là đồng ý việc nói chuyện trong 20 phút hoặc hơn, sau đó
mới nói đến tranh cãi. Vì khi đồng ý nói chuyện với nhau, cả 2 bên đều chú ý và
tập trung vào vấn đề, có thể giúp đôi bên có thể đưa ra được hướng giải quyết.
7. Chiến lược cấu trúc:
Ury, Brett và Goldberg đề xuất một số phương pháp theo đó các hệ thống giải
quyết tranh chấp có thể được thiết kế và sử dụng trong các tổ chức, một số trong số
đó được mô tả chi tiết ở đây. Mỗi chiến lược này được thiết kế để giảm chi phí xử
lý tranh chấp và tạo ra các giải pháp thỏa mãn, lâu dài.
1. Đặt trọng tâm vào lợi ích.
Khi international harvester giới thiệu một quy trình mới để xử lý các khiếu nại
bằng miệng (thay vì bằng văn bản) ở mức thấp nhất có thể, số lượng các khiếu nại
bằng văn bản đã giảm xuống gần như bằng không. Một số tổ chức tập trung vào lợi
ích thông qua việc sử dụng thủ tục thương lượng nhiều bước, trong đó tranh chấp
không được giải quyết ở một cấp của hệ thống phân cấp tổ chức sẽ chuyển sang
cấp cao hơn. Một chiến lược khác là cố vấn khôn ngoan, trong đó các giám đốc
điều hành cấp cao được lựa chọn để xem xét các tranh chấp. Bằng cách tạo ra
nhiều điểm truy cập, các nhà đàm phán có một số điểm tiếp cận để giải quyết tranh
chấp. Trong một số trường hợp, các cuộc đàm phán bắt buộc cung cấp một cách để
các nhà đàm phán miễn cưỡng đến bàn. Bằng cách cung cấp các kỹ năng và đào
tạo trong đàm phán, mọi người có thể chuẩn bị tốt hơn để đàm phán theo phương
thức dựa trên lợi ích. Cuối cùng, bằng cách cung cấp cơ hội hòa giải trong đó bên
thứ ba can thiệp, các nhà đàm phán thường có thể tập trung vào lợi ích.
2. Xây dựng các phương án “loop-backs” trong đàm phán: Các cuộc tranh
giành quyền lợi hoặc quyền lực có thể tốn kém và rủi ro, và do đó các nhà
đàm phán cần có phương án để quay về cuộc đàm phán dựa trên lợi ích.
Looping back from rights: Tạo ra một số quy trình cung cấp thông tin về quyền lợi
của các bên trong cuộc thương lượng, cũng như là các kết quả của xảy ra trong một
cuộc tranh giành quyền lợi. Bên cạnh đó, hệ thống này cũng cho phép các bên
tham gia & truy cập vào để nghiên cứu tính hợp lệ và kết quả của các tuyên bố họ
đưa ra
Looping back from a power conflict.: Một số chiến lược được xây dưng để kéo các
bên trong cuộc đàm phán ra khỏi cuộc tranh giành quyền lực ( power ) và trở lại
cuộc đàm phán dựa trên lợi ích đôi bên ( interest )
3. Cung cấp các phương án dự phòng giá rẻ đối với rights & power
negotiation

11
Nếu thương lượng dựa trên lợi ích không thành công, sẽ rất hữu ích khi có các hệ
thống dự phòng giá rẻ đối với thương lượng dựa trên quyền lợi và quyền lực trọng
tài thông thường ( conventional arbitration ) ít tốn kém hơn so với việc xét xử
thông qua tòa án hoặc xét xử tư nhân. Ury, brett và goldberg lưu ý rằng 95% tất cả
các hợp đồng thương lượng tập thể quy định việc phân xử tranh chấp
Med-arb là một mô hình kết hợp trong đó, nếu hòa giải không thành, hòa giải viên
đóng vai trò là trọng tài.trong bầu không khí căng thẳng của việc xét xử , các bên
thường được khuyến khích để đạt được một giải pháp thương lượng
4. Xây dựng hệ thống tham vấn trước thương lượng và hệ thống phản hồi sau
khi thương lượng
Thông báo và tham vấn giữa các bên trước khi thực hiện hành động có thể ngăn
ngừa các tranh chấp phát sinh do hiểu lầm. Họ cũng có thể giảm bớt sự tức giận và
thù địch thường xảy ra khi đưa ra quyết định một cách đơn phương và đột ngột.
Tham vấn trước và phản hồi tranh chấp là một phương pháp mà nhờ đó các bên
học hỏi từ các tranh chấp của họ để ngăn ngừa các vấn đề tương tự trong tương lai.
Tương tự, bằng cách thành lập một diễn đàn, việc tham vấn và phân tích sau tranh
chấp có thể được chấp thuận , từ đó tạo điều kiện cho việc thảo luận
5. Trang bị kĩ năng và tài nguyên
Những người thiếu kỹ năng giải quyết tranh chấp thường trông cậy vào các hành
động dựa trên quyền lợi (rights) và quyền lực (power) (tức là các vụ kiện hoặc xử
phạt).
3. Biết lúc nào cần sử dụng quyền & quyền lực
Giải quyết tất cả các tranh chấp bằng cách hòa giải dựa trên lợi ích là điều không
thể. Phương pháp thương lượng dựa trên quyền (rights) và quyền lực(power) là các
biện pháp cuối cùng, tuy nhiên chúng thường được sử dụng như cách trước hết. Ta
cần biết khi nào cần sử dụng “rights” & “power”
1. Đối tác từ chối thương lượng
2. Đối phương cần được biết bạn nắm quyền lực trong tay
3. Đối phương vi phạm quy tắc & luật lệ
4. Khi mong muốn và lợi ích mong muốn của đôi bên quá khác nhau, dẫn đến
không thể đạt được thỏa thuận
5. Khi cần thiết thay đổi một điều gì đó của xã hội
6. Khi các bên đàm phán đang đi đến thỏa thuận và nhà thương lượng đang tự
định vị vị trí của họ.

12
 4. Sử dụng quyền & quyền lực một cách hiệu quả
1. Đe dọa các lợi ích của đối phương
Để gây ra một mối đe dọa có ý nghĩa, nhà đàm phán cần phải tấn công vào các lợi
ích cơ bản của đối phương. Nếu không, đối phương sẽ cảm thấy không đủ động lực
để giải quyết mối đe dọa. ( tuân theo yêu cầu ).
2. Sự rõ ràng
Các nhà đàm phán cần hiểu rõ họ cần gì từ đối phương
3. Sự uy tín
Phương thức đàm phán sử dụng quyền lực là một cách tiếp cận tập trụng vào tương
lai. Vì vậy. Để đảm bảo rằng bạn đủ uy tín, đủ tin cậy để có thể “ đe dọa “ họ trong
tương lai. Nói cách khác, bạn phải chứng tỏ rằng bạn có “ sức nặng”, “quyền lực”
đối với đối phương
4. Không triệt đường lui
Đàm phán dựa trên quyền lực (power) là tốn kém và nhiều rủi ro, lựa chọn đàm
phán dựa trên lợi ích (interests) đôi bên vẫn luôn là lựa chọn tốt hơn. Không nên
loại bỏ “con đường” trở lại phương án đàm phán dựa trên lợi ích & mong muốn
(interests)

8. EMOTIONS AND EMOTIONAL KNOWLEDGE

A. CẢM XÚC THẬT SO VỚI CHIẾN LƯỢC

Có lẽ câu hỏi quan trọng khi nói đến cảm xúc tại bàn đàm phán liên quan đến việc
cảm xúc là thật hay chiến lược. Hiệu quả của ba chiến lược cảm xúc khác nhau đã
được thử nghiệm trong một tình huống thương lượng phân phối. Chiến lược tích
cực và chiến lược không có cảm xúc rõ ràng hiệu quả hơn chiến lược cảm xúc tiêu
cực trong việc giành được kết quả thuận lợi từ một đối tác.
Một cuộc điều tra đã kiểm tra sự tức giận hành động bề mặt so với sự tức giận tác
động sâu sắc. So với cảm xúc chân thật, cảm xúc chiến lược dẫn đến tăng nhu cầu
và giảm lòng tin. Ngược lại, sự tức giận tác động sâu sắc làm giảm các yêu cầu của
đối tác; do đó, giả vờ tức giận có thể gây bất lợi cho việc giải quyết xung đột.
Trong một cuộc điều tra khác, người ta đã kiểm tra ba cách sử dụng chiến lược của
cảm xúc: bộc lộ cảm xúc thực sự cảm thấy, che giấu cảm xúc và giả vờ cảm xúc
không an toàn. Che giấu cảm xúc thực sự và giả vờ tức giận có lợi cho các nhà

13
đàm phán về mặt tiền tệ. Việc thiết lập mối quan hệ với đối tác đặc biệt hữu ích để
giành được sự nhượng bộ, cũng như giả vờ oán giận.
Tuy nhiên, niềm vui là một cảm xúc tốt nhất nên được che giấu với đối tác.
Trình tự của cảm xúc cũng có thể ảnh hưởng đến đàm phán. Khi những người đàm
phán với đối tác "trở nên tức giận", ấn tượng tốt hơn về đối tác của họ, so với
những người đàm phán với đối tác thể hiện sự tức giận ở trạng thái ổn định.
Một loại cảm xúc chiến lược là thích giả tạo. Có lẽ các nhà đàm phán coi việc thích
như một cách để đạt được sự ưu ái và đạt được mục tiêu tương tác cuối cùng của
họ. Tuy nhiên, việc sử dụng cảm xúc “giả tạo” có thể gây tổn hại cho người đàm
phán: những người giả tạo cảm xúc tích cực có nhiều khả năng cảm thấy căng
thẳng hơn và thực sự nhận được xếp hạng cung cấp dịch vụ thấp hơn.

B. CẢM XÚC TIÊU CỰC

Có nhiều loại cảm xúc tiêu cực, bao gồm cả tức giận và thất vọng
Các nhà đàm phán sử dụng cảm xúc tiêu cực giả vờ giận dữ như một cách đe dọa
đối tác nhượng bộ. Nó tạo ra sự khác biệt cho dù cơn giận là "thực" hay "chiến
lược".”Các nhà đàm phán thực sự tức giận và cảm thấy ít thương hại đối tác sẽ
kém hiệu quả hơn về mặt mở rộng miếng bánh so với là những nhà đàm phán vui
vẻ. Hơn nữa, chúng không hiệu quả trong việc cắt miếng bánh. Ngược lại, những
nhà đàm phán “tức giận về mặt chiến lược” có nhiều khả năng giành được sự
nhượng bộ từ đối phương hơn vì đối tác sẽ cho rằng người đang tức giận đã gần
đến điểm bảo lưu của họ. Những nhà đàm phán giận dữ gây ra sự sợ hãi ở đối
phương và đối thủ của họ có nhiều khả năng không chịu thua khi họ có động cơ.
Ảnh hưởng của cảm xúc tiêu cực đến hành vi của nhà đàm phán cũng bị ảnh
hưởng bởi các lựa chọn thay thế có sẵn cho các nhà đàm phán. Những người nhận
có lựa chọn thay thế đặc biệt kém bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi những biểu hiện
giận dữ và do đó sẽ nhượng bộ nhiều hơn. Động cơ và mục tiêu của người đàm
phán cũng ảnh hưởng đến mức độ họ phản ứng với việc đối tác thể hiện cảm xúc
tiêu cực. Khi thể hiện sự tức giận, các nhà đàm phán nên hướng nó vào một hành
vi cụ thể hơn là một người khác, từ đó tách mọi người ra khỏi vấn đề. Hơn nữa, khi
các nhà đàm phán nhượng bộ một đối thủ đang giận dữ, họ cũng sẽ có xu hướng
nhượng bộ người đó trong tương lai vì họ cho rằng đối phương là người cứng rắn.
Việc thể hiện sự tức giận đôi khi có thể phản tác dụng, chẳng hạn như khi đối
phương có khả năng lừa dối họ trong khi đàm phán và khi hậu quả của việc từ chối
lời đề nghị của nhà đàm phán tức giận là thấp. Việc sử dụng cảm xúc tiêu cực
14
mang tính chiến lược không chỉ giới hạn ở việc thể hiện sự tức giận và nóng nảy.
Biểu hiện của sự bất lực, bĩu môi và cảm giác bị tổn thương cũng có thể được sử
dụng để thao túng người khác.
1. Tính nhất quán về cảm xúc
Một phần của việc sử dụng cảm xúc một cách chiến lược liên quan đến câu hỏi liệu
có nhất quán trong việc thể hiện cảm xúc hay không. Trên thực tế, khi các nhà đàm
phán bộc lộ cảm xúc không nhất quán và không thể đoán trước, họ sẽ đạt được
những kết quả lớn hơn cho mình. Trong một loạt các thử nghiệm, bên đối tác
nhượng bộ nhiều hơn khi người đàm phán xen kẽ giữa tức giận và hạnh phúc (hiển
thị không nhất quán) so với thể hiện tức giận nhất quán. Điều này là do đối tác cảm
thấy ít kiểm soát cuộc đàm phán hơn
2. Thât vọng so với tức giận
Loại cảm xúc tiêu cực được thể hiện có thể tạo ra những phản ứng rất khác với
những người đối tác. Ví dụ, một cuộc điều tra đã xem xét cách các nhà đàm phán
phản ứng với một đối thủ đang thất vọng hoặc lo lắng (khẩn cầu) với một đối thủ
tội lỗi hoặc hối hận (xoa dịu) so với một đối thủ không có biểu hiện gì. Các nhà
đàm phán nhượng bộ nhiều hơn. Khi đối thủ tỏ ra cầu xin (thất vọng và lo lắng) và
để thủng lưới ít nhất khi đối phương tỏ ra hối lỗi. Những người tư lợi có nhiều khả
năng bị đối phương thất vọng hơn so với những người ủng hộ xã hội, bởi vì họ coi
thất vọng là mối đe dọa đối với việc đạt được những gì họ muốn
3. Tức giận, quyền lực, và đe dọa
Giận dữ, quyền lực và đe dọa thường đi đôi với nhau trong đàm phán. Biểu hiện
của sự tức giận có phần giống như một lời đe dọa. Các nhà đàm phán có nhiều khả
năng đạt được hiệu quả trong việc nhượng bộ đối tác nếu họ đưa ra lời đe dọa so
với hành động tức giận. Khi người đàm phán sử dụng sự tức giận, hiệu quả của sự
tức giận phụ thuộc vào sức mạnh của người đàm phán. Nói chung, biểu hiện của sự
tức giận là hữu ích cho các nhà đàm phán quyền lực, nhưng không hữu ích cho các
nhà đàm phán quyền lực thấp. Tại sao? Những nhà đàm phán mạnh mẽ cảm thấy
tập trung và quyết đoán hơn và yêu cầu nhiều giá trị hơn khi họ tức giận. Ngược
lại, những nhà đàm phán quyền lực thấp sẽ mất tập trung và mang lại giá trị khi họ
tức giận. Những biểu hiện giận dữ gợi lên cảm xúc bổ sung (sợ hãi) khi đến từ một
nhà đàm phán quyền lực cao, nhưng gợi lên cảm xúc tương hỗ (tức giận) khi đến
từ một nhà đàm phán quyền lực thấp. Tuy nhiên, biểu hiện của sự thất vọng gợi lên
cảm xúc bổ sung (cảm giác tội lỗi) và dẫn đến kết quả tốt hơn bất kể khả năng

15
nhận thức của nhà đàm phán thất vọng. Cần phải trả giá để bày tỏ sự tức giận trong
đàm phán. Khi một nhà đàm phán thể hiện sự tức giận, đối tác có thể cố gắng phá
hoại cuộc đàm phán. Trong một loạt các nghiên cứu, khi các nhà đàm phán bị đối
thủ “giận dữ”, họ nhượng bộ nhưng cũng ngấm ngầm phá hoại đối thủ. Do đó, lợi
ích khẳng định giá trị của việc bày tỏ sự tức giận cần được cân nhắc so với chi phí
gây ra sự trả đũa bí mật.

C. CẢM XÚC TÍCH CỰC

Những cảm xúc tích cực đóng một vai trò quan trọng trong các cuộc đàm phán.
Việc bày tỏ những cảm xúc tích cực trong có thể mang lại những kết quả tốt như
mong đợi.
Với tích cực, con người có những hướng diễn giải và xử lý thông cách khác nhau,
trái ngược với khi tâm trạng tiêu cực hoặc trung tính.tâm trạng tốt thúc đẩy tư duy
cũng như các cách giải quyết vấn đề sáng tạo.
Ví dụ như trong một cuộc điều tra,các nhà đàm phán được cho xem các thước
phim vui nhộn và được tặng quà. Họ đã đạt được nhiều kết quả tích hợp và tạo ra
nhiều ý tưởng sáng tạo hơn kết quả của những nhà đàm phán không được làm
những điều như trên.
Những nhà đàm phán khi có tâm trạng tích cực và sử dụng, tạo ra sự vui vẻ và hài
hước sẽ giúp họ cải thiện được quá trình đàm phán theo hướng họ mong đợi. Và họ
sẽ chủ động sáng tạo và sử dụng đa dạng các chiến lược hợp tác và tham gia vào
trao đổi thông tin, và tạo ra nhiều phương án thay thế hơn và ít sử dụng chiến thuật
gây tranh cãi hơn là khi các nhà đàm phán có tâm trạng tiêu cực hoặc trung tính.
Cảm xúc trong đàm phán có thể tạo ra một lời tiên tri tự hoàn thành, trong đó cảm
xúc của nhà đàm phán sẽ kích thích những cảm xúc đó ở đối tác. Trong một cuộc
điều tra, những người trong đàm phán hợp đồng về công việc khi họ bày tỏ thái độ
độ tức giận cao và ít sự cảm thông cho đối phương sẽ đạt được lợi ích chung thấp
hơn là khi họ có tâm trạng tích cực. Hơn thế nữa, những nhà đàm phán nóng giận
sẽ ít sẵn sàng hợp tác, làm việc chung với đối tác và có nhiều khả năng của việc trả
đũa, chống đối. Tuy nhiên, khi nhà đàm phán bày tỏ sự sẵn lòng và vui vẻ ở mức
độ ưu tiên cao và sự tức giận ở mức độ thấp đối với đối tác, điều này sẽ làm giảm
nhận thức về chiếc bánh cố định và tăng hành vi tích hợp. Khi con người đang có
tâm trạng tốt, tích cực, họ sẽ sáng tạo hơn, tạo ra nhiều thông tin tích hợp và linh
hoạt hơn trong việc truyền đạt những suy nghĩ của mình

16
Lý do để những cảm xúc tích cực mang lại cho nhà đàm phán vô số ích lợi ích kể
trên. Đó là vì những cảm xúc tích cực phần lớn là sự kết hợp của lời tiên tri tự hoàn
thành, quá trình xử lý thông tin, và thực tế là tích cực có ảnh hưởng rất lớn đến
nhận thức sáng tạo và đa dạng hơn.
Ví dụ, con người có cảm xúc tích cực sẽ nhìn thấy mối quan hệ giữa các ý tưởng
và liên kết chúng với nhau thành danh mục. Phản hồi này xây dựng mối hệ, do đó,
nó đã giúp tránh né những bế tắc và tạo điều kiện thuận cho quá trình thương
lượng.
Hạnh phúc là một trong những cảm xúc tích cực, hạnh phúc mong đợi là hạnh
phúc từ việc con người mong đợi để trải nghiệm trong tương lai nếu một số sự kiện
nhất định xảy ra hoặc không xảy ra. Người đám phám dự đoán được hạnh phúc
xảy ra trong tương lai thường có nhiều khả năng bắt đầu đàm phán và đạt được
nhiều kết quả thành công hơn, có lẽ là bởi vì họ tập trung vào việc đạt được mục
tiêu mong muốn

D. TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ KẾT QUẢ ĐÀM PHÁN

1. Trí tuệ cảm xúc
Đó là khả năng con người (nhà đàm phán) hiểu được cảm xúc của bản thân và
những người khác và sử dụng kiến thức về cảm xúc dẫn dắt và đưa đến kết quả tích
cực và mong đợi. Nhưng trái lại với nghiên cứu và lý thuyết con người nhận thức
về cảm xúc của họ, phần lớn nghiên cứu chỉ ra những cảm xúc, đặc biệt là những
cảm xúc tiêu cực, có thể cản trở khả năng con người trong việc đưa ra những quyết
định tốt. Ví dụ, những nhà ra quyết định áp lực, căng thẳng cao trong cảm xúc
thường trải qua các quá trình suy nghĩ, tìm kiếm, thẩm định và lập kế hoạch dự
phòng không đầy đủ. Vì vậy, nhận ra sự khác biệt giữa việc bày tỏ cảm xúc và cảm
nhận cảm xúc rất quan trọng. Cho dù một nhà đàm phán có thể có và cảm nhận
được cảm xúc, nhưng chưa hẳn họ có thể bày tỏ , thể hiện được cảm xúc đó ra bên
ngoài.
Mối quan hệ giữa EQ và kết quả đàm phán không hoàn toàn dễ hiểu. Một mặt,
những cuộc đàm phán mang tính thiên hướng về cảm xúc cho phép các nhà đàm
phán tham gia nhiều và tích cực hơn, nhưng đồng thời họ sẽ khó tạo ra được mức
độ tin cậy cao cho đối tác và khó có thể sử dụng những chiến thuật đàm phán hợp
tác.
Những người có chỉ số eq cao thường sẽ có kết quả chủ quan lớn hơn trong đàm
phán so với những người có eq thấp hơn. Tuy nhiên, những người đàm phán có eq
17
cao lại đạt được kết quả khách quan thấp hơn. Người mà có eq cao rõ ràng là sẽ
cảm thấy tốt hơn về mặt cảm xúc và tạo ra những giá trị khách quan cho đối tác
của họ nhưng không phải cho chính họ.
2. Độ chính xác
Khả năng thấu hiểu cảm xúc của người khác một cách chính xác, đặc biệt là đối rất
là quan trọng đối với kết quả thành công. Thật vậy, có mối tương quan tích cực và
nhất quán giữa độ chính xác nhận dạng cảm xúc (era) và hiệu suất theo định hướng
mục tiêu.
Khả năng nhận biết cảm xúc của người khác qua nét mặt càng lớn thì sẽ giúp dự
đoán các nhà đàm phán đã làm tốt như thế nào trong các cuộc đàm phán mua bán,
liên quan cả về kết quả phân phối và tích hợp.
3. Sự tự tin
Mức độ tự tin của bản thân là một phần của trí tuệ cảm xúc. Sẽ không một ai thích
một người quá tự cao, kiêu ngạo, mà họ sẽ ngưỡng mộ những người có sự tự tin,
khiêm tốn và một thái độ vững chắc với bản thân “ có thể làm được”. Cũng như có
nhiều loại kỹ năng đàm phán, thì cũng thể hiểu rằng có nhiều vùng kỹ năng về
người đàm phán có tự tin hay là không. Tự tin phân phối nghĩa là niềm tin của một
nhà đàm phán về khả năng của họ trong việc yêu cầu các nguồn lực một cách hiệu
quả ( ví dụ: “ chiếm thế thượng phong”, “thuyết phục người khác nhượng bộ nhiều
nhất”); ngược lại, tự tin mang tính tích hợp nghĩa là niềm tin của một nhà đàm
phán về việc họ có thể tạo ra các nguồn lực( ví dụ “ thiết lập mối quan hệ”, “ tìm
kiếm sự cân bằng”)

E. CÁC LỜI KHUYÊN CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC XỬ LÝ CẢM XÚC

TRÊN BÀN ĐÀM PHÁN
Những nhà đàm phán hiểu được cách thức hoạt động của cảm xúc có thể có khả
năng chiến lược hơn trên bàn thương lượng.
1. Kiểm soát các mức bày tỏ cảm xúc của bạn
Các nhà đàm phán không nên để lộ sự hả hê hoặc dấu hiệu tự mãn của bản thân sau
khi đàm phán. Trong một cuộc điều tra, một số nhà đàm phán đã tự mãn sau khi
đàm phán xong( ví dụ như “ tôi thấy hài lòng về cuộc thương lượng này- tôi đã đạt
được mọi thứ mà tôi muốn !”). Một số nhà đàm phán khác lại đưa ra những bình
luận không gây chú ý ( ví dụ như “ tôi đã không đàm phán tốt lắm”). Sau đó ,
những nhà đàm phán khác nghe lén được đối tác hả hê hoặc đưa ra những bình
luận không gây chú ý đã có được thông tin và tạo ra cơ hội để cung cấp các ý kiến
18
cổ phiếu giá trị cho bên đối tác. Và những bên tự mãn sẽ nhận được ít các thông tin
về cổ phiếu hơn là những người khiêm tốn.
2. Cẩn thận với những gì bạn tin tưởng
Mọi người thường nhượng bộ với người khác chỉ để họ im lặng. Chỉ là họ không
nhận ra rằng điều này đã củng cố một cách hiệu quả các hành vi mà họ đang cố
gắng kết thúc
Việc tăng cường một cách tiêu cực hoặc hành vi trốn tránh giải thích khả năng
ngày càng cao của hành vi loại bỏ hoặc loại bỏ một kích thích thù địch. Ví dụ, nếu
nhạc gây khó chịu được phát ra từ đài phát thanh, bạn sẽ tắt ngay, đó là loại bỏ
những âm thanh khó chịu. Một ví dụ tương tự, vì hầu hết mọi người thấy không
thoải khi ở cạnh một người ghét ra mặt, tiêu cực và khó đoán, họ sẽ sẵn sàng bỏ đi
để khỏi gặp tình huống không mong muốn.
Thật không may, hành vi này lại như một sự củng cố tích cực cho người kia. Nếu
có ai đó hành động không suy nghĩ và bạn chấp nhận, bạn sẽ làm tăng khả năng
người đó tham gia hành vi tiêu cực trong tương lai
3. Đánh giá lại để giải quyết những cảm xúc sẽ hiệu quả hơn là kìm nén
Mọi người thường cố gắng kìm nén những cảm xúc. Tuy nhiên điều này có thể
phản tác dụng. Ví dụ, việc nhắc nhở bạn thân không nên suy nghĩ về gì đó, thì họ
thấy rằng bản thân càng không thể kiềm chế suy nghĩ về nó. Thật vậy, người dành
nhiều thời gian hơn để cố gắng thay đổi những cảm xúc tiêu cực đang có thì họ
càng có nhiều khả năng bị các vấn đề cảm xúc dai dẳng, chẳng hạn như trầm cảm ,
lo lắng.
Vì vậy, việc đánh giá lại bao gồm xem xét và thừa nhận cảm xúc, và suy nghĩ theo
những cách khác nhau.
4. Cảm xúc có khả năng lan truyền
Nếu một nhà đàm phán thể truyền đạt những cảm xúc tích cực thì nhà đàm phán
kia có khả năng “ nắm bắt” những cảm xúc tích cực đó và cũng truyền tải đến đối
phương những cảm xúc như vậy. Tuy nhiên, điều này cũng đúng với những cảm
xúc tiêu cực.
Cảm xúc của người khác là một yếu tố dự đoán quan trọng cho cảm xúc của riêng
bản thân, ngay cả khi ta kiểm soát những nhận thức của chúng ta về cảm xúc của
người khác. Theo một cách khác, chúng ta không cần phải nhận thức và suy xét về
cảm xúc của người khác để nó không không ảnh hưởng đến cảm xúc và việc ra
quyết định của
5. Hiểu biết những kích thích cảm xúc
19
Các từ nhất định, khi được sử dụng trong đàm phán được tải và có khơi gợi cảm
xúc. Trong một cuộc điều tra, đo lường sự tác động cảm xúc của 6 loại từ khác
nhau. Trong số các loại từ khác nhau, gắn cho người khác những từ ngữ tiêu cực
hoặc nói với người người những gì họ phải làm đã kích hoạt sự tức giận và thất
vọng của họ.

4. KẾT LUẬN
Sau đây là những thông điệp chính được đúc kết để có thể phát triển phong cách
đàm phán để trở thành những nhà đàm phán thông minh
Luôn giữ phong cách của riêng bạn một cách trung thực và thắng thắn. Hỏi ai đó
để đánh giá khách quan bản thân một cách trung thực, bằng cách sử dụng các công
cụ chẩn đoán được trình bày ở trên.
Biết được điểm mạnh , điểm yếu cũng như giới hạn của bản thân.
Thấu hiểu được đối tác.
Mở rộng thêm nhiều kịch bản khác nhau. Những nhà đàm phán sẽ cảm thấy không
thoải mái với chính những phong cách thương lượng không hiệu quả của họ.
Những thông tin của bài tiểu luận này sẽ cung cấp cho bạn, những nhà đàm phán
trong tương lai các kiến thức hữu ích cũng như các lựa chọn để mở rộng thêm các
kịch bản cũng như phong cách khi đàm phán, đặc biệt là những điểm quan trọng
trong quá trình đàm phán

20