BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

CHỦ ĐỀ 2:
“THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KỸ NĂNG GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC TỔ CHỨC
TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHỆ 4.0”

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: Kỹ năng giải quyết xung đột

Mã phách:

Hà Nội – 2021
 BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI:
“THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KỸ NĂNG GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CÁCH MẠNG
CÔNG NGHỆ 4.0”

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: Kỹ năng giải quyết xung đột

Mã phách:

Hà Nội – 2021
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................1
2.1. Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................................1
2.2. Pham vi nghiên cứu..............................................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................2
3.1 Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................................2
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu............................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................2
5. Ý nghĩa luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu..........................................3
5.1 Ý nghĩa lý luận.........................................................................................................................3
5.2 Ý nghĩa thực tiễn.....................................................................................................................3
6. Kết cấu của tiểu luận......................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT.................4
1.1. Một số khái niệm liên quan về giải quyết xung đột..................................4
1.1.1.Khái niệm về xung đột.................................................................................4
1.1.2. Khái niệm giải quyết xung đột......................................................................................4
1.2. Vai trò của giải quyết xung đột..................................................................4
1.3. Ý nghĩa của xung đột...................................................................................5
1.3.1. Tích cực.................................................................................................................................5
1.3.2. Ý nghĩa tiêu cực.................................................................................................................5
1.4. Các bước giải quyết xung đột.....................................................................9
1.5. Phương pháp giải quyết xung đột............................................................10
1.5.1. Phương pháp hợp tác.....................................................................................................10
1.5.2. Phương pháp thỏa hiệp.................................................................................................11
1.5.3. Phương pháp nhượng bộ..............................................................................................11
1.5.4. Phương pháp né tránh...................................................................................................12
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1...................................................................................12
CHƯƠNG 2:......................................................................................................13
THỰC TRẠNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM................................................13
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.......................................13
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.....................................................13
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................................13
2.1.2.2 Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003).................................................................14
2.1.2.3 Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003 - hiện nay).................................................14
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty...........................................................................................16
2.1.4 Hoạt động kinh doanh.....................................................................................................16
2.1.5 Các sản phẩm.....................................................................................................................17
2.2. Thực trạng xung đột tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam............................17
2.2.1. Xung đột cá nhân......................................................................................17
2.2.2. Xung đột công việc....................................................................................18
2.3. Ảnh hưởng của xung đột đến công ty cổ phần sữa Việt Nam.....................19
2.3.1. Ảnh hưởng tích cực:.................................................................................19
2.3.2. Ảnh hưởng tiêu cực...................................................................................20
Bên cạnh những tích cực thì ảnh hưởng tiêu cực đã tác động lên Công ty Cổ
phần Sữa Việt Nam sau:.....................................................................................20
2.4. Thực trạng giải quyết xung đột tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam....20
2.5. Đánh giá giải quyết xung đột của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam......21
2.5.1. Ưu điểm...............................................................................................................................21
2.5.2. Hạn chế còn tồn tại.........................................................................................................21
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2...................................................................................22
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG 4.0...........................................23
3.1. Nâng cao sự hiểu biết của người lao động khi xảy ra xung đột.............23
3.2. Nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột của người quản lý.....................23
3.3. Mở các lớp đào tạo về kỹ năng giải quyết xung đột...............................24
3.4. Giải quyết xung đột phải công bằng chính xác.......................................24
3.5. Đưa ra các quy định phù hợp tránh xung đột.........................................25
3.6. Gắn kết người lao động với nhau.............................................................25
TIỂU KẾ CHƯƠNG 3.....................................................................................25
KẾT LUẬN........................................................................................................26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................27
 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ phát triển và hội nhập vào nên kinh tế thế giới của nước ta
hiện nay thì xung đột nảy sinh là một điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở
bất kỳ vị trí nào trong công ty, tổ chức. Xung đột là một hiện tượng tự nhiên
không thể tránh khỏi. Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý
khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, thậm
chí ngôn ngữ khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau.
Mang trong người tất cả sự khác nhau đó, họ gặp nhau hằng ngày và làm việc
chung với nhau trong một khuôn viên hạn hẹp. Thì việc không hài lòng với
nhau trong công việc, cách nói chuyện, cách ăn mặc là chuyện không thể tránh
khỏi, mâu thuẩn xảy ra, xung dột xảy ra làm ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới
công việc, tới công ty. Do đó chúng ta cần phải giải quyết xung đột.
Nếu giải quyết tốt xung đột sẽ gắn kết các nhân viên trong công ty với
nhau đem lợi ích cho công ty; nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ trở thành
xung đột lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức. Chính vì thế tại mỗi công ty, tổ
chức thì kỹ năng giải quyết xung đột thường được các nhà lãnh đạo chú ý, quan
tâm nhằm mục đích đưa ra những giải pháp tốt nhất trong bối cảnh công nghệ
4.0 như hiện tại.
Vì vậ y mà tô i đã chọ n đề tà i: “Thực trạng và giải pháp nâng cao kỹ
năng giải quyết xung đột cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa
Việt Nam trog bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 ” để thự c hiện nghiên
cứ u.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu
Làm rõ cơ sở lý luận về việc thực trạng và các giải pháp giải quyết xung
đột cho người lao động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trong thời gian qua
Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao nhằm mục đích hoàn thành tốt kỹ
năng giải quyết xung đột của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam để có thể giúp
1
công ty quản lý nguồn lao động tốt và có những định hướng một cách hiệu quả
nhất.
2.2. Pham vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Thực trạng và giải pháp giải quyết xung đột cho
người lao động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Các số liệu đưa ra từ năm 2018
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu:
Làm rõ được thực trạng những khó khăn khi giải quyết xung đột cho người
lao động trong công ty và đề xuất hệ thống các giải pháp có tính khả thi nhằm
nâng giải quyết xung đột cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Việt
Nam.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
Làm rõ thực trạng giải quyết xung đột tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam,
chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân khiến cho việc giải quyết xung đột trong
thời kỳ 4.0 còn khó khăn. Nghiên cứu kinh nghiệm giải quyết xung đột của một
số công ty, tổ chức trong nước, từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp
dụng và đề xuất những giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả giải quyết xung
đột cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trong thời kỳ 4.0
hiện nay
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học, trong đề tài này
tôi sử dụng chủ yếu phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp thống kê phân tích so sánh
Phương pháp phân tích

2
 5. Ý nghĩa luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
5.1 Ý nghĩa lý luận:
Tiểu luận hoàn thiện khái niệm, phương pháp luận về giải quyết xung đột
và đưa ra hệ thống những khó khăn mắc phải trong quá trình giải quyết xung
đột cho người lao động của các doanh nghiệp, công ty hiện nay.
5.2 Ý nghĩa thực tiễn:
Qua kết quả nghiên cứu thực trạng về giải quyết xung đột đã làm rõ những
mặt đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân cho thấy những vấn đề thực tiễn
triển khai. Đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả giải quyết xung đột
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, góp phần quan trọng
vào việc xây dựng một Công ty lớn mạnh, phồn vinh trong thời gian tới.
6. Kết cấu của tiểu luận
Nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về giải quyết xung đột
Chương 2: Thực trạng giải quyết xung đột cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Sữa Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao việc giải quyết xung đột cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0.

3
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1.1. Một số khái niệm liên quan về giải quyết xung đột
1.1.1.Khái niệm về xung đột
Xung độ t là tình trạ ng trong đó mụ c tiêu, cả m xú c, quan điểm hoặ c
hà nh độ ng củ a mộ t bên (cá nhâ n hoặ c nhó m) can thiệp hoặ c cả n trở bên kia
(cá nhâ n hoặ c nhó m), là m cho hoạ t độ ng củ a họ (mộ t hoặ c cả hai bên) kém
hiệu quả , thậ m chí là m cá c bên khó có thể chung số ng và là m việc vớ i nhau.
Xung độ t là điều khô ng thể trá nh khỏ i trong mô i trườ ng là m việc. Cá c
cuộ c xung độ t có thể phá t sinh giữ a các đồ ng nghiệp giá m sá t và cấ p dướ i
hoặ c giữ a cá c nhâ n viên vớ i cá c đố i tá c bên ngoà i, chẳ ng hạ n như: khá ch
hà ng, nhà cung cấ p và cơ quan quả n lý.
1.1.2. Khái niệm giải quyết xung đột
Giả i quyết xung độ t liên quan đến việc là m giả m, loạ i trừ hay khử đi
mọ i hình thứ c và dạ ng xung độ t.
Giả i quyết xung độ t là đưa xung độ t đến kết quả và khô ng cò n là trở
ngạ i, khó khă n nữ a hay giả i quyết xung độ t là khả nă ng sử dụ ng cá c phương
phá p mộ t cá ch có trậ t tự để tìm giả i phá p cho các tình huố ng xung độ t khó
khă n, từ đó đạ t đượ c mong muố n mà khô ng gâ y tổ n hạ i đến cá c mố i
quan hệ.
1.2. Vai trò của giải quyết xung đột
- Giả i quyết xung độ t và mâ u thuẫ n là m sao cho ổ n thỏ a là cô ng việc mà
nhà quả n lý cầ n chú tâ m để thú c đẩ y nhó m là m việc tố t hơn
- Xung độ t mang lạ i nhữ ng thu hoạ ch đang xâ y dự ng, nó là m rõ cá c vấ n
đề giả i quyết nó
- Xung độ t giú p thú c đẩy nhuệ khí và sự đoà n kết, cá c thà nh viên liên
kết ý tưở ng vớ i sự gắ n bó và đố i mặ c vớ i thấ t bạ i, bên cạ nh đó , xung độ t có
thể khuyến khích sá ng tạ o, thú c đẩ y và tạ o ra ý tưở ng mớ i.

4
 1.3. Ý nghĩa của xung đột
1.3.1. Tích cực
- Xung độ t giú p cá c thà nh viên nâ ng cao hiểu biết và sự tô n trọ ng lẫ n
nhau về cá c mụ c tiêu củ a mình, biết đượ c đâ u là nhữ ng mụ c tiêu quan trọ ng
nhấ t
- Xung độ t là độ ng lự c thú c đẩ y sự phá t triển củ a tổ chứ c.
- Sự đồ ng nhấ t trong mộ t nhó m sẽ là m tă ng sự gắ n bó . Cá c thà nh viên
trong nhó m hợ p tá c và theo đuổ i để đạ t đượ c mụ c tiêu củ a bả n thâ n. Mố i
quan hệ giữ a cá c thà nh viên trong nhó m trong điều kiện xung độ t giữ a cá c
nhó m vừ a phả i cũ ng là m tă ng sự thỏ a mã n củ a cá c thà nh viên.
- Xung độ t giú p tổ cứ c đạ t đượ c mụ c tiêu. Sự cạ nh tranh ở mú c độ vừ a
phả i xung độ t sẽ kích thích các cá nhâ n là m việc tố t hơn. Sự kết hợ p sẽ
mang lạ i thá i độ là m việc hà o hứ ng hơn.
- Nâ ng cao kiến thứ c bả n thâ n: Xung độ t thú c đẩ y từ ng cá nhâ n xem
xét kỹ cà ng cá c mụ c tiêu và kỳ vọ ng, giú p họ hiểu đượ c điều gì là quan trọ ng
nhấ t và sau đó tậ p trung toà n bộ sứ c lự c cũ ng như tâ m trí để nâ ng cao hiệu
quả là m việc.
1.3.2. Ý nghĩa tiêu cực
- Mự c độ xung độ t cao sẽ tạ o ra sự mấ t kiếm soá t trong tổ chứ c, nă ng
suấ t lao độ ng giả m và sự thù gằ n tă ng giữ a con ngườ i.
- Vớ i mự c độ cao củ a mâ u thuẫ n và xung độ t, sự giậ n dữ sẽ có xu
hướ ng tậ p trng lên cá nhâ n thay vì tranh cã i có thể giả i quyết. Từ đây có thể
thấ y sự phố i hợ p đã biến mấ t và lò ng tin đe dọ a
- Xung độ t là m cho bầ u khô ng khí trong tổ chứ c trở nên ngộ t ngạ t, că ng
thẳ ng, thậ m chí là thù địch. Ngoà i ra nó cũ ng là phá vỡ sự gắ n kết trong tổ
chứ c, tạ o ra cá c bè phá t đố i nhau

5
 1.4. Phân loại xung đột.
Tù y theo tính chấ t, mứ c độ , hình thứ c thể hiện và chủ thể xung độ t thì
có nhữ ng loạ i xung độ t sau:
a) Theo phạ m vi:
Xung đột bên trong tổ chức:
Xung độ t nộ i dung là loạ i xung độ t khi đưa ra mộ t vấ n đề gì đó thì 2
bên sẽ có quan điểm trá i ngượ c nhau. Xung độ t nà y thườ ng xả y ra dướ i
dạ ng xá c định đú ng hay sai và việc giả i quyết xung độ t bắ t buộ c bắ t buộ c
phả i thể hiện sự khẳ ng định hay phủ định.
Xung độ t quyết định là loạ i xung độ t khi đưa ra mộ t quyết định về mộ t
vấ n đề gì đó . Phầ n quyết định sẽ phá t sinh nhữ ng xung độ t như: đồ ng ý
hoặ c chưa đồ ng ý về nộ i dung trong quyết định. Đâ y là hình thứ c xung độ t
đượ c thể hiện bằ ng vă n bả n. Việc giả i quyết xung độ t nà y đượ c quy định
trong nhữ ng quy phạ m cụ thể củ a phá p luậ t và phả i tuâ n theo nhữ ng quy
trình, thủ tụ c nhấ t định.
Xung độ t vậ t chấ t là loạ i xung độ t về mặ t giá trị, lợ i ích đơn thuầ n giữ a
cá c bên. Loạ i xung độ t nà y có thể đượ c định dạ ng dướ i cá c dạ ng tranh chấ p
cụ thể trong xã hộ i.
Xung đột bên ngoài tổ chức:
Xung độ t bên ngoà i tổ chứ c có thể đượ c hiểu là xung độ t giữ a tổ chứ c
vớ i cô ng dâ n hoặ c vớ i cá c tổ chứ c bên ngoà i, có thể vớ i cá c doanh nghiệp
hoặ c cá c đố i tá c có liên quan đến cô ng việc củ a tổ chứ c hoặ c đến chứ c nă ng,
nhiệm vụ mà tổ chứ c mình giả i quyết
b) Că n cứ và o mứ c độ xung độ t, có thể phâ n loạ i thà nh cá c xung độ t
sau:
- Xung độ t vai trò là loạ i xung độ t xá c định giá trị ả nh hưở ng củ a mộ t
cá nhâ n, mộ t nhó m hay mộ t tổ chứ c trong mộ t phạ m vi nhấ t định. Loạ i xung
độ t nà y thườ ng đượ c xác định vớ i tên gọ i “uy tín”. Xung độ t xả y ra khi uy

6
tín củ a cá nhâ n, nhó m hoặ c tổ chứ c bị hạ thấ p bở i hà nh vi, sứ c ả nh hưở ng
củ a mộ t cá nhâ n, nhó m hoặ c tổ chứ c khá c.
- Xung độ t ý kiến đá nh giá là loạ i xung độ t về quan điểm đưa ra để
đá nh giá hoặ c quyết định mộ t vấ n đề cụ thể. Loạ i xung độ t nà y thườ ng xuấ t
phá t từ quan điểm và hệ tư tưở ng khá c nhau củ a cá c bên xung độ t. Hệ tư
tưở ng thườ ng đượ c hình thà nh từ tri thứ c, thó i quen và trườ ng phá i mà xâ y
dự ng lên hệ tư tưở ng mà mỗ i cá nhâ n đi theo. Để giả i quyết triệt để loạ i
xung độ t nà y, cầ n có mộ t nhà trung gian đứ ng giữ a phâ n tích, dung hò a
luồ ng quan điểm giữ a cá c bên xung độ t.
- Xung độ t mong đợ i là loạ i xung độ t thể hiện suy nghĩ, ý chí củ a các
bên về mộ t sự vậ t, hiện tượ ng có liên quan trong thờ i gian tớ i (trong tương
lai). Thự c ra, loạ i xung độ t nà y chính là sự tô vẽ, đá nh giá chủ quan về sự
phá t triển, hình thà nh giá trị, lợ i ích và nhu cầ u củ a mỗ i bên xung độ t.
c) Că n cứ và o chủ thể xung độ t, có thể phâ n loạ i thà nh cá c xung độ t
sau:
- Xung độ t cá nhâ n là loạ i xung độ t xuấ t phá t trong chính bả n thâ n cá
nhâ n đó hoặ c giữ a cá nhâ n vớ i cá nhâ n về mặ t nhu cầ u, giá trị hoặ c lợ i ích.
Xung độ t thườ ng xuấ t phá t từ nhữ ng mố i quan hệ giữ a cá c cá nhâ n vớ i
nhau như quan hệ gia đình, quan hệ cô ng việc, quan hệ bạ n bè, xã hộ i…
Trong nhữ ng mố i quan hệ nà y, cá c cá nhâ n có cơ hộ i để so sá nh giữ a cá c
bên vớ i nhau và thấ y rằ ng cù ng trong điều kiện, hoà n cả nh như vậ y nhưng
mình lạ i kém bên kia hoặ c cù ng là con chá u, tạ i sao mình lạ i đượ c hưở ng ít
hơn ngườ i em ruộ t…
- Xung độ t nhó m là xung độ t xuấ t phá t giữ a nhiều cá nhâ n nà y vớ i
nhiều cá nhâ n khá c về mặ t nhu cầ u, giá trị hoặ c lợ i ích xuấ t phá t từ mộ t tiêu
chí, mụ c đích chung mà nhó m ngườ i nà y đã đặ t ra. Để giả i quyết vấ n đề
xung độ t nhó m cầ n xá c định lợ i ích, mụ c tiêu mà nhó m đã đặ t ra, sau đó câ n

7
bằ ng giữ a nhu cầ u, lợ i ích, mụ c tiêu củ a cá nhâ n vớ i nhó m, củ a cá c nhó m
vớ i nhau để nhậ n dạ ng xung độ t và giả i quyết xung độ t.
- Xung độ t tổ chứ c là loạ i xung độ t mà cá c cá nhâ n trong cù ng tổ chứ c
thấ y quyền, lợ i ích củ a mình xung độ t vớ i cá nhâ n khá c trong tổ chứ c hoặ c
xung độ t vớ i chính tổ chứ c đó hoặ c là loạ i xung độ t giữ a hai tổ chứ c vớ i
nhau trong cù ng hệ thố ng hoặ c khá c hệ thố ng. Vớ i loạ i xung độ t nà y thườ ng
xuấ t phá t từ quan điểm cá nhâ n, quan điểm nhó m đố i vớ i mụ c tiêu cụ thể
củ a tổ chứ c hoặ c xuấ t phá t từ chính nhữ ng nhu cầ u, quyền lợ i củ a từ ng cá
nhâ n trong tổ chứ c vớ i nhau khi họ so sá nh vớ i nhữ ng thứ mà bả n thâ n họ
có thể mang lạ i cho tổ chứ c khi gia nhậ p.
1.4. Các bước giải quyết xung đột
Bước 1: Xác định nguyên nhân của xung đột
Tù y tình huố ng có thể xả y ra, có thể ứ ng dụ ng phương phá p khá c nhau.
Nhưng phả i hiểu và nắ m chắ c bả n chấ t củ a xung độ t cũ ng như nhữ ng vấ n
để liên quan đến chú ng, mâ u thuẫ n có thể đượ c giả i quyết tố t thô ng qua
thả o luậ n, đố i thoạ i hơn là tranh chấ p nó ng nả y, cầ n phả i bình tĩnh, khô ng
thiên vị.
Sử dụ ng kỹ nă ng lắ ng, kỹ nă ng giao tiếp nghe để có thể hiểu đượ c
nhữ ng quan điểm củ a ngườ i có quyền lợ i đố i lậ p, từ đó xá c định chính xác
nguyên nhâ n củ a xung độ t.
Bước 2: Xác định nút thắt của xung đột
Cầ n phả i là m nổ i bậ t lợ i ích, nhu cầ u cũ ng như điều mà cá c bên trong
xung độ t lo lắ ng bằ ng cá ch hỏ i nhữ ng ngườ i xung quanh về vấ n đề mà họ
đang phả i đố i mặ t, bả o đả m tô n trọ ng nhữ ng ý kiến đó ng gó p, mong muố n
củ a các bên trong việc giả i quyết chú ng. Cố gắ ng hiểu độ ng lự c và mụ c đích
cá c bên, cũ ng như hà nh độ ng tiếp theo cầ n là m xem sẽ ả nh hưở ng đến cá c
bên như thế nà o. Phả i luô n đặ t ra nhữ ng câ u hỏ i như: Hà nh độ ng củ a cá c
bên xung độ t sẽ có tá c dụ ng như thế nà o? Nó sẽ ả nh hưở ng đến cá c bên ra

8
sao? Nó có cả n trở cô ng việc, cuộ c số ng củ a họ khô ng?. Và phả i luô n nhắ c
cá c bên xung độ t cố gắ ng kìm chế nhữ ng tình cả m cá nhâ n, đặ t mình và o
tình huố ng củ a bên đố i lậ p khi giả i quyết vấ n đề, tìm ra đượ c nú t thắ t củ a
xung độ t.
- Lắ ng nghe và hiểu đượ c nhữ ng quan điểm củ a bên đố i lậ p.
- Nhậ n dạ ng vấ n đề rõ rà ng và chính xá c.
- Phâ n biệt nhữ ng luồ ng tư tưở ng trong chính bả n thâ n mình.
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Giố ng như bướ c trên, cầ n phả i lầ n lượ t nhìn lạ i nhữ ng gì đã đượ c xá c
định và hã y kiểm định xem chú ng có thậ t sự chính xá c chưa? Vẫ n là việc
kiểm tra lạ i xem hướ ng mà bạ n lự a chọ n đú ng hay chưa? Sự phâ n biệt các
dạ ng xung độ t khá c nhau sẽ dẫ n tớ i việc chọ n ra hướ ng giả i quyết khá c
nhau theo nú t thắ t đã tìm ra.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Mộ t giả i phá p thậ t sự hiệu quả khi chú ng thỏ a mã n đượ c đa số yêu cầ u
củ a xung độ t, yêu cầ u củ a bạ n, củ a nhó m hoặ c củ a số đô ng trong tổ chứ c.
Cho nên, phá t thả o nhữ ng giả i phá p có thể có là mộ t phương phá p hiệu quả
tạ o điều kiện cho mọ i ngườ i tham gia đó ng gó p giả i phá p và quyết định giả i
phá p nà o có thể giả i quyết tố t nhấ t xung độ t nà y.
Bước 5: Lựa chọn một trong số các phương pháp giải quyết xung
đột
Xung độ t chỉ thậ t sự đượ c giả i quyết khi và chỉ khi hai bên hiểu đượ c
mong muố n củ a đố i phương và giả i phá p thậ t sự thỏ a mã n đượ c đò i hỏ i củ a
cả hai phía. Tuy nhiên cũ ng có nhữ ng giả i phá p đò i hỏ i phả i có sự thỏ a hiệp
từ cả hai bên, nhưng cũ ng có nhữ ng giả i phá p đò i hỏ i sự cạ nh tranh giữ a hai
bên. Trong mọ i trườ ng hợ p, bạ n có thể sử dụ ng phương phá p thương
lượ ng, thỏ a hiệp để hai bên đều chiến thắ ng để đạ t đượ c quyền lợ i củ a
mình trong hoà n cả nh khó khă n nhấ t. Nếu khô ng thể đạ t đượ c thỏ a thuậ n

9
mớ i tiến tớ i nhữ ng biện phá p giả i quyết ở cấp độ mạ nh hơn. Cầ n đưa ba
nguyên tắ c sau: nhẫ n nạ i, bình tĩnh và tô n trọ ng đố i phương thì mọ i cố gắ ng
giả i quyết xung độ t củ a bạ n đều có thể đạ t đượ c.
1.5. Phương pháp giải quyết xung đột
1.5.1. Phương pháp hợp tác
Bả n chấ t: Mộ t hoặ c cá c bên quan niệm rằ ng xung độ t trong tổ chứ c là
đương nhiên, là hệ quả củ a sự tương tá c và phụ thuộ c lẫ n nhau, vì vậ y, cá c
bên cầ n cộ ng tá c để tìm ra giả i phá p vì lợ i ích đa phương. Đâ y là phương
phá p cả hai bên cù ng thắ ng.
Biểu hiện:
- Chấ p nhậ n sự khá c biệt, trá i ngượ c và mâ u thuẫ n.
- Tìm hiểu mố i quan tâ m và thá i độ củ a bên kia.
- Cù ng cở i mở bà n bạ c, giả i thích nguyên nhâ n, cả m nhậ n.
- Lự a chọ n cá ch giả i quyết và lợ i ích củ a cá c bên.
Ả nh hưở ng: Gó p phầ n củ ng cố khô ng khí hà i hò a, đoà n kết trong nộ i
bộ . Mỗ i bên rú t đượ c kinh nghiệm để trá nh đến xung độ t.
1.5.2. Phương pháp thỏa hiệp
Bả n chấ t: Mộ t hoặ c cá c bên quan niệm rằ ng để đạ t đượ c mộ t mụ c tiêu
nhấ t định cầ n phả i chấ p nhậ n, là m hà i lò ng cả hai bên. Đâ y là phương phá p
cả hai bên cù ng thua hoặ c cả hai bên cù ng thắ ng.
Biểu hiện: Cá c bên chấ p nhậ n mộ t số quan điểm hoặ c hà nh độ ng củ a
bên kia cho dù khô ng tin là điều đó đú ng.
Ả nh hưở ng: Sự chấ p nhậ n thua thiệt nà y có thể là tích cự c cũ ng có thể
là tiêu cự c cho tổ chứ c. Bên chấ p nhậ n có thể đượ c cá i mà tổ chứ c có thể
cho họ - như đá nh giá họ là ngườ i độ lượ ng, có chiến lượ c.
1.5.3. Phương pháp nhượng bộ
Bả n chấ t: Cá c bên có thể đố i diện vớ i thự c tế xung độ t, thừ a nhâ n sự
tồ n tạ i củ a xung độ t, biết rõ nguyên nhâ n dẫ n đến xung độ t nhưng mộ t hoặ c

10
cá c bên quyết định nhườ ng nhịn, chấ p nhậ n mộ t sự thua thiệt nà o đó ở mứ c
chấ p nhậ n đượ c.
Biểu hiện: Việc tiếp xú c trự c tiếp giữ a hai ngườ i cũ ng có thể nhằ m né
trá nh tìm kiếm các cả m giá c dễ chịu hoặ c do trong mộ t số trườ ng hợ p, bên
nhườ ng nhịn có thể e sợ khi đố i mặ t khô ng thể kiểm soá t đượ c cả m xú c củ a
mình.
Ả nh hưở ng: Chỉ khi bên nhườ ng nhịn xá c định đượ c tá c dụ ng tích cự
thự c sự đố i vớ i bả n thâ n họ thì việc rú t lui mớ i có thể bền vữ ng.

1.5.4. Phương pháp né tránh

Bả n chấ t: mộ t hoặ c cả hai bên khô ng muố n đố i mặ t vớ i thự c tế là có
xung độ t, khô ng muố m thừ a nhậ n chú ng, khô ng muố n tìm ra nguyên nhâ n
và cũ ng khô ng giả i quyết chú ng.
Biểu hiện: hạ n chế cá c tiếp xú c trự c tiếp vớ i bên kia để khỏ i phả i thả o
thuậ n hay đố i chấ t về cung độ t.
Ả nh hưở ng: Phong cá ch nà y khô ng giú p ích cho nhà quả n lý lẫ nhâ n
viên trong việc đạ t đượ c mụ c đích củ a mình.
Có lợ i trướ c mắ t. Tuy nhiên về lâ u dà i, phương phá p nà y khô ng hẳ n là
mộ t sự lự a chọ n khô n ngoan, nhấ t là trong trườ ng hợ p mứ c độ trầ m trọ ng
xung độ t tưng lên.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 đã trình bà y khá i quá t nộ i dung liên quan đến giả i
quyết xung độ t. Từ đó đưa ra nhữ ng hiểu biết cơ bả n về vai trò vai trò , mụ c
đích, ý nghĩa củ a giả i xung độ t. Nhữ ng vấ n đề đã trình bày ở trên sẽ là cơ sở
để tiếp tụ c nghiên cứ u chương 2.

11
12
 CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (tên tiếng Anh là Vietnam Dairy Products
Joint Stock Company); tên khác: Vinamilk.
Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty
lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007. Vinamilk hiện là doanh nghiệp hàng đầu
của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm hơn 54,5% thị phần sữa nước,
40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị phần sữa chua uống, 84,5% thị phần sữa chua
ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc.
Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm
bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang
43 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu
vực Trung Đông, Đông Nam Á. Sau hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến
nay Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3
chi nhánh văn phòng bán hàng, một nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk)
và một văn phòng đại diện tại Thái Lan. Trong năm 2018, Vinamilk là một
trong những công ty thuộc Top 200 công ty có doanh thu trên 1 tỷ đô tốt nhất
Châu Á Thái Bình Dương
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2.1 Thời kỳ bao cấp(1976-1986)
Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là
Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Thực phẩm
miền Nam, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba nhà máy sữa: Nhà máy sữa
Thống Nhất (tiền thân là nhà máy Foremost Dairies Vietnam S.A.R.L hoạt động
từ 1965), Nhà máy Sữa Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina do Hoa

13
kiều thành lập 1972) và Nhà máy Sữa bột Dielac (đang xây dựng dang dở
thuộc Nestle).
Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về bộ công
nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo
I. Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là:
- Nhà máy bánh kẹo Lubico.
- Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).
2.1.2.2 Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính
thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công
nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà
máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy
trực thuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở
rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
Năm 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện
cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
Năm 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công nghiệp
Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của
người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công
ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn
Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.
2.1.2.3 Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003 - hiện nay)
Năm 2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11).
Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. Cũng trong năm 2003, công
ty khánh thành nhà máy sữa ở Bình Định và Thành phố Hồ Chí Minh.

14
 Năm 2004: Mua lại Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của
Công ty lên 1,590 tỷ đồng.
Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty
Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và
khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 6 năm 2005, có địa chỉ
đặt tại Khu Công nghiệp Cửa Lò, tỉnh Nghệ An.
Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên
Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên
doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
Năm 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí
Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và
Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
Mở Phòng khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng
6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống
thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng,
khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua lại trang trại
Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006 - một trang trại nhỏ với đàn bò
sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi
được mua lại.
Ngày 20 tháng 8 năm 2006. Vinamilk đổi Logo thương hiệu của công ty
Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn
vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
Vinamilk bắt đầu sử dụng khẩu hiệu "Cuộc sống tươi đẹp" cho công ty
Năm 2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều
trang trại nuôi bò sữa tại Nghệ An, và Tuyên Quang. Đồng thời thay khẩu hiệu
từ "Cuộc sống tươi đẹp" sang "Niềm tin Việt Nam"
Năm 2010: Thay khẩu hiệu từ "Niềm tin Việt Nam" sang "Vươn cao Việt
Nam" và sử dụng đến nay.

15
 Năm 2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình
Dương với tổng vốn đầu tư là 220 triệu USD. Thành lập Nhà máy Nước giải
khát Việt Nam.
Năm 2012: Thay đổi Logo mới thay cho Logo năm 2006.
Năm 2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30
triệu USD.
Năm 2013: Đưa vào hoạt động nhà máy Sữa Việt Nam (Mega) tại Khu
công nghiệp Mỹ Phước 2, Bình Dương giai đoạn 1 với công suất 400 triệu lít
sữa/năm.
Năm 2016: Khánh thành nhà máy Sữa Angkormilk tại Campuchia.
Năm 2017: Khánh thành trang trại Vinamilk Organic Đà Lạt, trang trại bò
sữa hữu cơ đầu tiên tại Việt Nam. Thành lập Trung tâm Sữa tươi nguyên liệu
Củ Chi.
Năm 2018: Khánh thành Trang trại số 1 thuộc Tổ hợp trang trại bò sữa
công nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa. Khởi công dự án tổ hợp trang trại bò sữa
Organic Vinamilk Lao-Jagro tại Lào. Là công ty đầu tiên sản xuất sữa A2 tại
Việt Nam.
Năm 2019: Khánh thành trang trại Bò Sữa Tây Ninh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
Hiện nay, cơ cấu bộ máy công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) gồm:
 - Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền
cao nhất của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất
của Công ty Vinamilk.
 - Ban kiểm soát. Ban kiểm soát của Công ty Vinamilk bao gồm 04 thành
viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra.
2.1.4 Hoạt động kinh doanh
Hoạt động kinh doanh chính của công ty này bao gồm chế biến, sản xuất
và mua bán sữa tươi, sữa đóng hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa chua, sữa đặc,

16
sữa đậu nành, thức uống giải khát và các sản phẩm từ sữa khác. Doanh thu xuất
khẩu chiếm 13% tổng doanh thu của công ty. Năm 2011, Vinamilk mở rộng sản
xuất, chuyển hướng sang phân khúc trái cây và rau củ. Không lâu sau phân khúc
hàng mới, dòng sản phẩm đạt được thành công với 25% thị phần tại kênh bán lẻ
tại siêu thị. Tháng 2 năm 2012, công ty mở rộng sản xuất sang mặt hàng nước
trái cây dành cho trẻ em.
2.1.5 Các sản phẩm
Vinamilk cung cấp hơn 250 chủng loại sản phẩm với các ngành hàng chính:
- Sữa nước: Sữa tươi 100%, sữa tiệt trùng bổ sung vi chất, sữa tiệt trùng,
sữa organic, thức uống cacao lúa mạch với các nhãn hiệu ADM GOLD, Flex,
Super SuSu.
- Sữa chua: sữa chua ăn, sữa chua uống với các nhãn hiệu SuSu, Probi,
ProBeauty, Vinamilk Star, Love Yogurt, Greek, Yomilk.
- Sữa bột: sữa bột trẻ em Dielac, Alpha, Pedia, Grow Plus, Optimum
(Gold), bột dinh dưỡng Ridielac, sữa bột người lớn như Diecerna đặc trị tiểu
đường, SurePrevent, CanxiPro, Mama Gold, Organic Gold, Yoko.
- Sữa đặc: Ngôi Sao Phương Nam (Southern Star), Ông Thọ và Tài Lộc.
- Kem và phô mai: kem sữa chua Subo, kem Delight, Twin Cows, Nhóc
Kem, Nhóc Kem Ozé, phô mai Bò Đeo Nơ.
- Sữa đậu nành - nước giải khát: nước trái cây Vfresh, nước đóng chai Icy,
sữa đậu nành GoldSoy.
2.2. Thực trạng xung đột tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Xung đột trong công ty thể hiện diện dưới 2 dạng: Xung đột cá nhân, với
nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và Xung đột công
việc, liên quan đến bất cứ vấn đề nào trong môi trường làm việc.
2.2.1. Xung đột cá nhân
Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá
nhân. Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính. Sự yêu
hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào

17
tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại
xung đột này không dễ dàng vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan
thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách
quan, vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Vì thế một khi đã xuất
hiện, dạng xung đột này càng ngày càng trở nên tồi tệ, với mức độ và quy mô
trở nên trầm trọng hơn trong công ty.
2.2.2. Xung đột công việc
Xung đột bên trong một cá nhân. Một người lao động có thể bị mâu thuẫn
vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận.
Ví dụ như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ
làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó
là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung
đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá
nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo
đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá
trị cá nhân.
Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện người lao động phải làm việc quá
tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng.
Xung đột giữa nhân viên: Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công
việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho
xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là
thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn
này sang các đơn vị khác.
Thiếu hiểu biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn
của nhau.
Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và
đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia
đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả
tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.

18
 Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Kết hợp sự khác
biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống
làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân
hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy
nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý
hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá
sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống
của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù. 

Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức: Nguyên nhân thông thường nhất là
xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải
có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm
vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn
với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ
cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.
2.3. Ảnh hưởng của xung đột đến công ty cổ phần sữa Việt Nam
2.3.1. Ảnh hưởng tích cực:
Xung đột trong công ty đã thúc đẩy công ty phát triển. Ở một mức độ kiểm
soát được chính là động lực giúp công ty phát triển. Xung đột đem lại nhưng
ảnh hưởng tích cực như là:
- Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
- Qua xung đột, nhà quản lý sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của
nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
- Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là
thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một
cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được
mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến
người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá.

19
 - Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ
thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh, điều này tạo cho họ niềm
tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ
chức.
- Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan
trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
2.3.2. Ảnh hưởng tiêu cực
Bên cạnh những tích cực thì ảnh hưởng tiêu cực đã tác động lên Công ty
Cổ phần Sữa Việt Nam sau:
- Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, de dọa sự bình ổn của
công ty.
- Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra
dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
- Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể
giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Gia tăng sự bất mãn.
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
2.4. Thực trạng giải quyết xung đột tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Kiểm soát xung đột trong công ty là việc xác định và thực hiện cơ chế
trong đó người trực tiếp tham gia quản trị và điều hành được thúc đẩy làm việc
vì lợi ích của công ty.
Trong nội bộ công ty cổ phần Habeco đã xảy ra một vài cuộc mâu thuẫn
dẫn đến xung đột, tuy nhiên xung đột ở mức còn thấp nhưng đã ảnh hưởng phần
nào đến lợi ích chung của công ty. Điển hình đã có 1 cuộc xung đột giữa 2
nhóm nhân viên gây ra hậu quả mất đoàn kết trong nội bộ công ty ảnh hưởng tới
công ty. Ngay lập tức quản lý đã tiên hành lập biên bản với cả 2 nhóm và phạt

20
cảnh cáo nhằm răn đe làm gương cho các công nhân khác để không mắc thêm
sai lầm nữa.
Sau những xung đột không đáng có, ban lãnh đạo công ty đã ban hành văn
bản thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực cho người lao động tại nơi
làm việc nhằm kiểm soát xung đột. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty dã đề
nghị quản lý từng phòng ban phân công nhiệm vụ rõ ràng cho các công nhân tạo
sự công bằng cho người lao đông, tránh tình trạng đố kỵ về công việc được
giao.
2.5. Đánh giá giải quyết xung đột của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
2.5.1. Ưu điểm
Công ty đã ban hành được văn bản thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và
chuân mực của người lao động nơi làm việ nhằm cho người lao động có ý thức
hơn về chấp hành nội quy công ty đề ra.
Quản lý các phòng ban có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ đôn đốc người lao
động hoàn thành công việc được giao. Từ đó tăng năng suất làm việc và hiệu
quả công việc
Công ty nỗ lực hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, giàu tính nhân
văn, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh trong sạch.
Công ty trả lương cho người lao động theo sản phẩm, năng lực. Điều này
tạo sự công bằng thoải mái cho người lao động khi làm việc góp phần giảm sự
đố kỵ giữa người lao động với người lao động về tiền lương khi làm việc
2.5.2. Hạn chế còn tồn tại
Trong nội bộ công ty có đôi lúc người lao động còn chưa thẻ đáp ứng được
như cầu người lao động nên vẫn còn xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột
Người lao động đôi khi chấp hành kỷ luật chưa tốt, thiếu tôn trọng cấp
trên, thương xuyên không hoàn thành nhiệm vụ gây ảnh hưởng tới tiến đọ làm
việc của các phòng khác

21
 Quản lý chưa thực sự quan tâm đôn đốc người lao động làm việc có ý thức.
Ngoài ra người lao động còn chưa ý thức về một số hành động nhỏ nhặt của
mình dẫn tới xung đột không đáng có
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 đã trình bày được thực trạng xung đột và giải quyết xung
đột cho người lao động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Từ đó có cái nhìn
khách quan về những ưu điểm và hạn chế của giải quyết xung đột cho người lao
động. Để từ đó làm cơ sở cho tôi đưa ra những giải pháp nâng cao việc giải
quyết xung đột ở chương 3

22
 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC GIẢI QUYẾT XUNG
ĐỘT CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT
NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG 4.0.
3.1. Nâng cao sự hiểu biết của người lao động khi xảy ra xung đột
- Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải
quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu
không giữ được bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một
cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi
chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
+ Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng.
Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm
không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột. Bởi vậy,
mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người. Từ việc
phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ ràng, tránh
nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.
+ Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp: Nếu cứ chăm chăm vào khuyết
điểm của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt.
Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng như
thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho điểm yếu
của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của
nhau.
+ Không chỉ trích gay gắt: Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co,
hãy góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây
dựng. Chú ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp.
3.2. Nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột của người quản lý
+ Kỹ thuật giải quyết xung đột hiệu quả nhất là để tự những nhân viên giải
quyết và tự tìm ra giải pháp cho họ.
+ Hãy đứng ngoài cuộc xung đột: Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân
nào.

23
 + Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc. Phải
cho tất cả nhân viên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổ chức.
Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì.
+ Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến cho các
nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung.
+ Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giải quyết xung đột của họ.
Khi tất cả các cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên.
+ Việc giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ chức.
Mọi người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết vấn đề
của mình.
3.3. Mở các lớp đào tạo về kỹ năng giải quyết xung đột
Nâng cao kỹ năng, năng lực của đội ngũ nhân viên, lãnh đạo trong tổ chức
trong việc giải quyết xung đột. Công ty nên mở các khoá học, lớp học đào tạo,
nâng cao kỹ năng, kiến thức giải quyết xung đột trong tổ chức cho đội ngũ nhân
viên và lãnh đạo trong tổ chức. Luôn xây dựng các phương án xử lý các tình
huống xung đột có thể phát sinh để đề phòng những xung đột có thể xảy ra
trong tổ chức.
3.4. Giải quyết xung đột phải công bằng chính xác
Khi vấn đề đã trở nên khó khăn và các bên không thể tự giải quyết thì có
thể tìm đến một bên thứ 3 có đủ khả năng, trình độ, nhận thức để nhờ phân xử.
Đối với xung đột gây ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức thì người
quản lý cần cứng rắn, có thể áp đặt những người khác để họ cũng phải thực hiện
các công việc phục vụ mục tiêu chung của Tổ chức.
Nguyên tắc về giữ chữ tín, đảm bảo sự công bằng - nghiêm minh trong mọi
vấn đề, hoạt động của Tổ chức. Cấp quản lý phải điều hòa lợi ích trong tập thể
sao cho thoả đáng, không nên để có sự chênh lệch quá lớn về lợi ích giữa các
thành viên hoặc giữa các bộ phận.
3.5. Đưa ra các quy định phù hợp tránh xung đột

24
 Ban lãnh đạo công ty cần phải đưa ra những quy định đối với người lao
động nhằm mục đích tránh sự mất đoàn kết, xung đột giữa các người lao động
với nhau. Giảm tối thiểu các hành động gây ra xung đột không cần thiết ảnh
hưởng tới công ty.
3.6. Gắn kết người lao động với nhau
Động viên, gắn kết mọi người trong tổ chức. Trong tổ chức, những bất
đồng trong quan điểm hay phong cách làm việc là điều không thể tránh khỏi.
Điều quan trọng là sau những xung đột này nhà quản lý cần biết cách để vực
dậy tinh thần và gắn kết các thành viên lại với nhau. Luôn động viên tinh thần
nhân viên một cách kịp thời và hợp lý. Chỉ ra những mặt tốt và những hạn chế
của xung đột để các thành viên có thể thấu hiểu nhau hơn.
TIỂU KẾ CHƯƠNG 3
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng giải quyết xung đột cho người lao động
của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, đã nhận thấy được một số nhược điểm nổi
bật trong việc giải quyết xung đột. Vì thế trong chương 3, đã trình bày một số
giải pháp nâng cao nhằm mục tiêu tăng hiệu quả của giải quyết xung đột trong
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Từ đó nâng cao quản lý tại các công ty, tổ
chức, doanh nghiệp.

25
 KẾT LUẬN
Khi xã hội phát triển, mở rộng giao lưu, hợp tác quốc tế, thì xung đột sẽ xuất
hiện nhiều hơn. Đó là hiện tượng có tính chất tất yếu, khách quan. Xung đột ở Việt
Nam đang gia tăng trên nhiều phương diện, quy mô, phạm vi, tính chất; trong đó,
xung đột mang tính chất cá nhân có xu hướng ngày càng gia tăng mạnh. Có thể ngăn
chặn, phòng ngừa, hạn chế xung đột tiêu cực nếu chúng ta huy động được sức mạnh
của cả hệ thống các nguồn lực tham gia. Trong những năm qua, công tác ngăn chặn,
giải quyết xung đột của các doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam đã đạt được nhiều kết
quả quan trọng, về cơ bản, duy trì được sự ổn định xã hội, tạo điều kiện cho phát
triển bền vững đất nước. Tuy nhiên, việc dự báo xung đột vẫn còn hạn chế
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến
những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất, cường độ của xung đột
và vào cách giải quyết nó. Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích
cực, như: Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong
nhóm; Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi
giải quyết mâu thuẫn; Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của
mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất. Ngược lại, xung đột không
được xử lý tốt sẽ gây ra sức tàn phá lớn: Mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển
thành mâu thuẫn cá nhân; Tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng phí.
Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ
chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói
chung. Các nhà quản trị cũng nên dành thời gian để nâng cao kỹ năng quản trị xung
đột để giúp công ty mình tập trung được một sức mạnh tối đa để đạt được các mục
tiêu đã đề ra.

26
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguồ n: https://www.vinamilk.com.vn/
2. Nguồ n: https://www.tapchicongthuong.vn/bai-viet/ky-nang-
giai-quyet-xung-dot-cua-nha-quan-tri-doanh-nghiep-73173.htm
3. Nguồ n: https://www.slideshare.net/banthe1704/xung-t-v-gii-
quyt-xung-t-trong-doanh-nghip-vit-nam
4. Nguồ n: https://www.triphuc.com/giai-quyet-xung-dot-trong-
doanh-nghiep.html

27