CHƯƠNG 3:

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG

TỔ CHỨC
 CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ XUNG
ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
• Khái niệm quản trị xung đột
Tổng • Phong cách quản trị xung đột
quan về
quản trị • Tiêu chí quản trị xung đột
xung đột
• Chuẩn đoán
• Đo lường

Quy trình • Phân tích nguyên nhân

quản trị
xung đột • Chiến lược can thiệp xung đột
• Kiểm soát xung đột
 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
TRONG TỔ C HỨC

1. Khái niệm xung đột trong tổ chức?

Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia “Xung đột tổ chức,
hoặc xung đột nơi làm việc, là một trạng thái bất hòa gây ra bởi
sự đối lập thực tế hoặc nhận thức về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa
những người làm việc cùng nhau”
 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
TRONG TỔ C HỨC

2. Quản trị xung đột trong tổ chức

- Là việc thiết kế các chiến lược hiệu quả để giảm thiểu các chức
năng của xung đột và nâng cao các chức năng mang tính xây dựng
của xung đột nhằm nâng cao khả năng học hỏi và hiệu quả của một
tổ chức.
- Quản trị xung đột không nhất thiết bao hàm việc tránh, giảm hoặc
chấm dứt xung đột
 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
TRONG TỔ C HỨC

3. Câu hỏi thảo luận

Hãy nêu sự khác nhau giữa

giải quyết xung đột và quản trị xung đột
 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
TRONG TỔ C HỨC

3. Câu hỏi thảo luận – Đáp án

Giải quyết xung đột Quản trị xung đột

Giảm thiểu, loại bỏ hoặc chấm
dứt xung đột
- Không nhất thiết việc giảm,
loại bỏ hay chấm dứt
- Là thiết kế các chiến lược
hiệu quả nhằm tận dụng cơ
hội cũng như hạn chế các
nguy cơ của xung đột
 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
TRONG TỔ C HỨC
4. Các loại xung đột trong tổ chức

• Cá nhân với cá nhân

• Nhóm với nhóm
• Cá nhân với nhóm
 3.1.2. PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
TRONG TỔ C HỨC

Đàm
phán
Né
Hỗ trợ
tránh
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

(a) Đào tạo và hiệu quả của tổ chức

- Đào tạo vòng lặp đơn: Chẩn đoán và can thiệp vào các vấn đề
mà không thay đổi các chính sách, giả định và mục tiêu cơ
bản => thay đổi về nhận thức và hành vi trong một mô hình hiện
có.
- Đào tạo vòng lặp kép: Chẩn đoán và can thiệp yêu cầu những
thay đổi trong các chính sách, giả định và mục tiêu cơ bản =>
thay đổi về nhận thức và hành vi bên ngoài mô hình cũ.
- Một biện pháp can thiệp để quản lý xung đột hiệu quả nên thúc
đẩy quá trình đào tạo theo vòng kép, thay vì vòng lặp đơn.
- Đào tạo cá nhân là điều kiện cần nhưng chưa đủ đối với đào tạo
tổ chức. Phải có quy trình và cấu trúc để chuyển giao những gì
học được của cá nhân cho tập thể.
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

(a) Đào tạo và hiệu quả của tổ chức

- Hiệu quả của tổ chức:
• Quản lý xung đột nên được thiết kế để khuyến khích vòng lặp
kép hoặc vòng lặp 3
• Sử dụng năm phong cách xử lý xung đột để đối phó với các tình
huống xung đột khác nhau
• Bốn mô hình hoặc cách tiếp cận để tổ chức hiệu quả là đạt được
mục tiêu, tài nguyên hệ thống, quy trình nội bộ và các kiến thức
chiến lược.
• Hai mô hình cơ bản về tính hiệu quả của tổ chức gồm: Phương
pháp tiếp cận nguồn lực hệ thống và đạt được mục tiêu
THẢO LUẬN
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

(a) Đào tạo và hiệu quả của tổ chức

• Mô hình đạt được mục tiêu:
✔ Được sử dụng rộng rãi nhất bởi các nhà quản lý và những người
tìm kiếm lại.
✔ Một tổ chức được cho là đang hoạt động hiệu quả nếu nó đạt
được một số mục tiêu đã định trước (tức là sứ mệnh, mục đích,
mục tiêu)
✔ Các thước đo phổ biến khác để đạt được mục tiêu: lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu, lợi tức trên tài sản và thu nhập trên mỗi cổ
phiếu
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

(a) Đào tạo và hiệu quả của tổ chức

• Mô hình Tài nguyên hệ thống:
✔ Trọng tâm của cách tiếp cận này là đầu vào hơn là đầu ra.
✔ Quan tâm đến khả năng của tổ chức để có được một vị trí
thương lượng thuận lợi trong môi trường của mình để có được
các nguồn lực cần thiết.
PHÂN TÍCH
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

(b) Nhu cầu của các bên liên quan

- Các chiến lược quản lý xung đột cần được thiết kế để thỏa mãn
nhu cầu và mong đợi của các thành phần chiến lược (các bên
liên quan) và đạt được sự cân bằng giữa chúng.
(c) Đạo đức
✔ Nhà lãnh đạo khôn ngoan cần phải có ĐẠO ĐỨC <= cởi mở với
thông tin mới và sẵn sàng thay đổi ý kiến của mình
✔ Cấp dưới và các bên liên quan khác có nghĩa vụ đạo đức lên
tiếng chống lại các quyết định của người giám sát khi các quyết
định này có thể là nghiêm trọng.
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Đạo đức
✔ Nhà lãnh đạo khôn ngoan cần phải có ĐẠO ĐỨC <= cởi mở với
thông tin mới và sẵn sàng thay đổi ý kiến của mình
✔ Cấp dưới và các bên liên quan khác có nghĩa vụ đạo đức lên
tiếng chống lại các quyết định của người giám sát khi các quyết
định này có thể là nghiêm trọng.
 3.1.3 TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Đạo đức
⇒ Để quản trị xung đột về đạo đức cần:
❖ Nên thể chế hóa các vị trí của người ủng hộ nhân viên và người
ủng hộ khách hàng và nhà cung cấp, cũng như các hoạt động
quảng cáo môi trường và cổ đông.
❖ Chỉ khi những người ra quyết định trong tổ chức lắng nghe
những người ủng hộ này thì chúng ta mới có thể hy vọng có một
hồ sơ cải thiện về những sai lầm của tổ chức được quản lý về
mặt đạo đức.
 3.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Chuẩn đoán

Đo lường

Phân tích nguyên nhân

Chiến lược can thiệp xung đột

Kiểm soát xung đột

 3.2.1. CHUẨN ĐOÁN

❖ Việc phát hiện hoặc ghi nhận vấn đề yêu cầu chuẩn đoán vấn đề
phù hợp vốn bị bỏ quên trong các tổ chức đương thời:
⮚ Không có sự hiểu biết đúng đắn về bản chất của vấn đề
⮚ kết quả không hiệu quả.
⇒ Việc chuẩn đoán các vấn đề xung đột trong tổ chức phải trước
bất kỳ sự can thiệp nào được thiết kế để quản lý xung đột.
⇒ Các nhà quản lý nên quyết định thời điểm và mức độ chuẩn
đoán để hiểu đúng về một vấn đề xung đột
 3.2.1. CHUẨN ĐOÁN

Vì sao “Chuẩn đoán đúng nguyên nhân và ảnh hưởng của các loại
xung đột khác nhau trong một tổ chức là quan trọng”
✔ Vì nguyên nhân và ảnh hưởng của xung đột không phải là
những gì chúng xuất hiện trên bề mặt. Chúng ta cần phải biết:
(1) Mức độ xung đột về tình cảm và lợi ích trong tổ chức: Qúa ít,
vừa phải, quá nhiều?
(2) Các thành viên trong tổ chức có sử dụng tích hợp 5 phong cách
quản trị xung đột để đối phó với các tình huống khác nhau hay
không?
✔ Chuẩn đoán không chính xác => vấn đề không những không
được giải quyết mà còn trở nên nghiêm trọng hơn
✔ Là điều cần thiết cho một chương trình thay đổi tương lai
 Bài tập

❖ Trưởng phòng Marketing xin nghỉ việc. Trong phòng hiện đang
có 02 phó phòng và dự tính công ty sẽ đề bạt một người lên
chức trưởng phòng
❖ Công ty phát động phong trào thi đua nhân viên xuất sắc. Nhân
viên đạt kết quả KPI cao nhất của mỗi phòng ban sẽ đạt giải là
một chuyến du lịch nước ngoài
❖ Công ty trong giai đoạn khó khăn vì dịch Covid, ban quản lý dự
định cho một số nhân viên nghỉ việc không lương trong 2 tháng
tới
❖ Thư ký ban giám đốc mới được tuyển vào, chưa có nhiều kinh
nghiệm và phải tiếp xúc với nhiều phòng ban
 3.2.2. ĐO LƯỜNG

❑ Mức độ xung đột ở nội bộ cá nhân, giữa các cá nhân, trong

nhóm và giữa các nhóm.
❑ Các phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân, trong nhóm và
giữa các thành nhóm trong tổ chức
❑ Đào tạo và hiệu quả của đào tạo đối với các nhân, trong nhóm
và trong tổ chức.
 3.2.3. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN

❑ Mức độ xung đột và các phong cách xử lý xung đột được phân
loại theo các phòng ban, đơn vị, bộ phận, vvv => có khác với
các tiêu chẩn đã đề ra hay không?
❑ Mối quan hệ về mức độ xung đột và phong cách xung đột tới
nguồn lực của họ
❑ Mối quan hệ về mức độ xung đột và phong cách xung đột tới
việc đào tạo và hiệu quả của đào tạo trong tổ chức.
 3.2.3. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN

❑ Mức độ xung đột và các phong cách xử lý xung đột được phân
loại theo các phòng ban, đơn vị, bộ phận, vvv => có khác với
các tiêu chẩn đã đề ra hay không?
❑ Mối quan hệ về mức độ xung đột và phong cách xung đột tới
nguồn lực của họ
❑ Mối quan hệ về mức độ xung đột và phong cách xung đột tới
việc đào tạo và hiệu quả của đào tạo trong tổ chức.
 3.2.3. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN

Sau khi phân tích nguyên nhân => kết quả của chuẩn đoán bao
gồm:
✔ Có cần tranh luận lẫn nhau hay không và loại can thiệp cần thiết
để quản trị xung đột là gì?
✔ Nên được thảo luận, tốt nhất là bởi một nhóm đại diện gồm
những người có liên quan đến việc quản trị xung đột, với sự
giúp đỡ của một chuyên gia bên ngoài chuyên nghiên cứu và
đào tạo về xung đột. => giúp các nhà quản trị xác định các vấn
đề xung đột, nếu có, cần được quản lý một cách hiệu quả.
3.2.4. CHIẾN LƯỢC CAN THIỆP XUNG
ĐỘT

Quy trình

Cấu trúc
 3.2.4. CHIẾN LƯỢC CAN THIỆP XUNG
ĐỘT
(1) Quy trình:
- Cố gắng nâng cao hiệu quả của tổ chức bằng cách thay đổi phong
cách quản trị xung đột giữa các cá nhân của các thành viên trong tổ
chức.
- Giúp những người tham gia tổ chức học cách kết hợp việc sử
dụng các phong cách quản trị xung đột giữa các cá nhân với những
tình huống khác nhau
=> Những thay đổi trong các quy trình tổ chức chẳng hạn như văn
hóa và lãnh đạo, có thể hỗ trợ các kỹ năng quản lý xung đột mới có
được của các thành viên tổ chức
 3.2.4. CHIẾN LƯỢC CAN THIỆP XUNG
ĐỘT
(1) Quy trình:
- Lãnh đạo chuyển đổi:
• Khuyến khích cấp dưới của họ tham gia vào tư duy phản biện và
đổi mới, điều này cần thiết để giải quyết các vấn đề đúng đắn.
• Xung đột và căng thẳng sẽ gia tăng khi ngày càng có nhiều
người thách thức lối suy nghĩ và cách làm cũ. Kết quả là, các
vấn đề đúng được hình thành và hình thành (nhận biết vấn đề),
dẫn đến các khuyến nghị thay đổi trong quy trình và cấu trúc
(giải quyết vấn đề) và thực hiện các khuyến nghị.
• Cần phải có một nhóm vai trò lãnh đạo khác với sự chú trọng
nhiều hơn đến các nhà lãnh đạo là giáo viên, quản lý và nhà
thiết kế.
 3.2.4. CHIẾN LƯỢC CAN THIỆP XUNG
ĐỘT
(1) Quy trình:
- Lãnh đạo chuyển đổi:
• Những nhà lãnh đạo này khuyến khích học tập liên quan đến việc
xác định, thu nhận và ứng dụng thông tin cho phép một tổ chức
và mọi người trong tổ chức đó, để đạt được mục tiêu của họ.
• được gọi là những nhà lãnh đạo có sức thu hút, sử dụng quyền
lực cá nhân của họ để truyền cảm hứng cho cách suy nghĩ và
cách giải quyết vấn đề mới của nhân viên.
• Gồm 3 yếu tố riêng biệt: sức hút, trí tuệ kích thích và xem xét cá
nhân
 3.2.4. CHIẾN LƯỢC CAN THIỆP XUNG
ĐỘT
⇒ Một nhà tư vấn tổ chức có thể quyết định sử dụng cả hai phương
pháp tiếp cận can thiệp theo quy trình và cấu trúc để quản lý
xung đột.
⇒ Can thiệp quá trình chủ yếu được thiết kế để thay đổi phong
cách xử lý xung đột của các thành viên tổ chức thông qua giáo
dục và đào tạo, nhưng sự tranh cãi lẫn nhau như vậy cũng có
thể ảnh hưởng đến nhận thức của họ về mức độ xung đột.
⇒ Can thiệp cấu trúc chủ yếu được thiết kế để thay đổi lượng xung
đột bằng cách thay đổi các đặc điểm thiết kế cấu trúc nhất
định; ảnh hưởng đến phong cách xử lý xung đột.
 3.2.5. KIỂM SOÁT XUNG ĐỘT

⇒ Xung đột có cần được kiểm soát

⇒ Mức độ kiểm soát?
⇒ Kết quả và mục tiêu muốn đạt được
 THUYẾT TRÌNH GIỮA KỲ
❖ Chọn một hình thức trong ma trận giải quyết xung đột
❖ Tìm tình huống liên quan đến hình thức đó
❖ Áp dụng role-play diễn tả lại tình huống
❖ Phân tích tình huống và xung đột liên quan (áp dụng lý thuyết)
❖ Thời gian 20 phút