XUNG ĐỘT

TRONG NỘI BỘ
NHÓM
Nhóm Tiag
Nguyễn Đặng Anh Thư
Huỳnh Ngọc Trân
Võ Thị Thùy Linh
Đặng Quốc Tài

GVHD: ThS. Trần Thị Siêm

 NỘI DUNG

3. Tình huống
1. Khái niệm xung đột 2. Quản lý xung đột
xung đột bên
trong nội bộ nhóm bên trong nhóm
trong nhóm
 1. KHÁI NIỆM XUNG ĐỘT TRONG
NỘI BỘ NHÓM
Các tiêu chí của nhóm:
 2 thành viên trở lên, cùng hoạt động vì
một mục tiêu
 Cấu trúc ổn định
 Thành viên phụ thuộc lẫn nhau
 Thành viên tương tác với nhau
 Làm việc hướng tới mục tiêu chung
Phân loại nhóm:
 Nhóm chính thức
 Nhóm không chính thức
3
Nhóm chính thức
Được hình thành bởi tổ chức với mục đích đạt
được các mục tiêu nhất định.

Đặc điểm:
• Thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ chức.
• Cố định, thực hiện công việc có tính thi đua
và có phân công rõ ràng.
• Có chung chuyên môn.
• Mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn
và mang tính chất lâu dài.
Nhóm không chính thức
Hình thành tự nhiên trên nhu cầu, lợi ích, sở thích.

Đặc điểm: Không được xác định một cách có tổ

chức hoặc bởi cấu trúc chính thức.

Nhóm lợi ích Nhóm bạn bè

Các thành viên Các cá nhân có
liên kết với nhau những đặc điểm
để đạt được một chung như tuổi
mục tiêu cụ thể. tác, sở thích,
quan điểm.
5
2. XUNG ĐỘT BÊN TRONG NHÓM
2.1. Quản lý xung đột

 Liên quan đến việc truyền đạt quyền lực,

chuyên môn và tài nguyên của nhóm đối
với việc xây dựng và /hoặc đạt được các
mục tiêu nhóm.
 Thay đổi các xung đột giữa các thành
viên của một nhóm để xung đột tình cảm
được giảm thiểu, một lượng xung đột nội
dung vừa phải được duy trì.

6
2.2. Xử lý xung đột bên trong nhóm
2.2.1. Chuẩn đoán

Tự báo cáo Quan sát Phỏng vấn Hồ sơ công ty

7
2.2.1. Chuẩn đoán

Ví dụ: Trong phòng Nhân sự của một công ty X,

trưởng phòng thấy hiệu quả công việc của nhóm
ngày càng đi xuống và theo quan sát thì leader thấy
có 2 thành viên trong nhóm ít nói chuyện với nhau
nên anh ta quyết định mở cuộc họp nội bộ để các
thành viên chia sẻ khó khăn và thuận lợi bản thân khi
làm việc cùng nhau.
(Quan sát).

8
2.2.2. Đo lường
(1) Số lượng xung đột bên trong nhóm
và các kiểu xử lý xung đột đó.

(2) Các yếu tố ảnh hưởng đến xung đột

bên trong nhóm và các kiểu xử lý xung
đột đó.

(3) Học tập và hiệu quả của nhóm.

9
2.2.2. Đo lường

Ví dụ: Trong cuộc họp nội bộ của 1 nhóm phụ

trách thiết kế logo sản phẩm, anh A đề xuất nên
làm nổi bật logo bằng cách thêm nhiều màu sắc
hơn nhưng chị B thì ngược lại, chị muốn logo
nên nhã nhặn, ít màu sắc để tránh gây khó chịu
cho khách hàng nên 2 người xảy ra mâu thuẫn.
Leader có quyết định vội vàng nên đồng ý với ý
kiến của anh A khiến chị B không hài lòng. Chị B
lên tiếng nên Leader xem xét lại và cho cả 2 thời
gian chuẩn bị lại ý tưởng hoàn chỉnh nhất để
leader duyệt và đưa lên cấp trên. Sau khi đề xuất
thiết kế, cấp trên vô cùng hài lòng và dành nhiều
lời khen cho nhóm. 10
 2.2.3. Phân tích

Số lượng xung đột trong nhóm và phong cách xử lý xung đột như vậy
trong các nhóm khác nhau, các phòng ban, đơn vị, vv, và liệu số
(1) lượng xung đột có bị lệch khỏi các tiêu chuẩn quốc gia hay không.

Mối quan hệ của số lượng xung đột trong nhóm và các kiểu xử lý
(2) xung đột đó đối với nguồn của họ.

Các mối quan hệ của số lượng xung đột trong nội bộ nhóm và các
(3) kiểu xử lý xung đột đó hướng tới nhóm học tập và hiệu quả.
11
 NGUỒN XUNG ĐỘT

Phong cách lãnh đạo

• Lãnh đạo đối xử với các thành viên nhóm khác nhau.
• Xung đột bên trong nhóm sẽ tăng lên nếu các thành viên trong nhóm đoàn kết
chống nhà lãnh đạo. Nguyên nhân: Lãnh đạo thay đổi cấu trúc nhiệm vụ, kế
hoạch, thủ tục hoặc xóa một số đặc quyền của nhóm.
• Sự khác biệt về địa vị, sở thích, công việc, không gian văn phòng,...

Cấu trúc nhiệm vụ

• Mối quan hệ tích cực giữa xung đột nội dung và hiệu suất.
• Nhiệm vụ đơn giản, có cấu trúc  khả năng xảy ra xung đột nhóm thấp.
• Nhiệm vụ ít cấu trúc  xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên nhóm khi thực
hiện các nhiệm vụ phức tạp, khó khăn. 12
 NGUỒN XUNG ĐỘT

Thành phần nhóm

• Các cá nhân có phong cách, thái độ, giá trị và sở thích khác nhau  có những
quan điểm khác nhau về mục tiêu nhóm và tổ chức.
• Xung đột trong nhóm ít hơn đáng kể trong đồng nhất so với các nhóm không
đồng nhất.
• Xung đột sẽ tăng cao nếu có sự thay đổi thành viên nhóm  tăng cường xung
đột.
• Người quản lý có thể ảnh hưởng đến thành phần nhóm và xung đột bằng cách
chọn người mới cho các thái độ, nền tảng và kinh nghiệm khác nhau.
• Các nhóm đa dạng có xu hướng thực hiện tốt hơn trên nhiều nhiệm vụ giải
quyết vấn đề hơn là các nhóm cực kỳ đồng nhất.
• Sự đa dạng chủng tộc, phân loại xã hội và thâm niên có liên quan tích cực với
xung đột tình cảm, đa dạng độ tuổi có liên quan tiêu cực với xung đột tình cảm.13
 NGUỒN XUNG ĐỘT
Kích thước

• Khi một nhóm phát triển, tiềm năng tăng xung đột.
• Một nhóm lớn thường khuyến khích sự hình thành các phân nhóm và các lãnh
đạo không chính thức của nó. Nhóm hiệu quả từ 5-7 thành viên.

Sự cố kết và khuynh hướng nhóm

• Trong một nhóm cố kết, có khả năng lớn hơn là các thành viên cá nhân sẽ miễn
cưỡng kiểm duyệt ý kiến của họ để tránh xung đột và ở lại với nhau trên tất cả
các vấn đề quan trọng.
• Khuynh hướng nhóm đề cập đến một sự suy giảm hiệu quả tinh thần, thử nghiệm
thực tế, và phán xét đạo đức kết quả từ áp lực nhóm.
14
 NGUỒN XUNG ĐỘT

Sự đe dọa từ bên ngoài

• Dưới các mối đe dọa bên ngoài, các thành viên nhóm tạm thời bỏ qua những
khác biệt của họ và đoàn kết chống lại mối đe dọa đó. Xung đột giữa các thành
viên trong nhóm bị giảm đáng kể khi các thành viên cảm thấy nhóm của họ xung
đột với một nhóm khác.
• Xung đột bên ngoài có thể không làm giảm xung độ bên trong nhóm nếu kẻ đe
dọa bên ngoài có thể khéo léo tách một tập hợp con của nhóm khỏi các thành
viên còn lại của nhóm và tạo ra sự bất đồng và không tin tưởng. Trong một tình
huống xung đột trong một nhóm có thể được tăng lên thay vì giảm.

15
 CAN THIỆP QUÁ TRÌNH
- Teambuilding -

(1) Xây dựng mới và / hoặc sửa đổi các mục tiêu hiện có.

(2) Xây dựng và / hoặc sửa đổi nhiệm vụ.

Phân bổ nhiệm vụ cho các thành viên nhóm để đạt được các
(3) mục tiêu đã được sửa đổi.

Phân bổ nhiệm vụ cho các thành viên nhóm để đạt được các
(4) mục tiêu đã được sửa đổi.
16
 CAN THIỆP QUÁ TRÌNH
- Các bước xây dựng nhóm -

• Trưởng nhóm có thể khuyến khích mỗi thành

(1) viên đánh giá thẳng thắng các quyết định của
nhóm.

• Các trưởng nhóm nên kiềm chế nêu rõ sở thích

(2) của mình với một giải pháp vấn đề khi vấn đề
đang được thảo luận bởi các thành viên.

• Nhóm nên chia thành nhiều phân nhóm để làm

(3) việc trên cùng một vấn đề, mỗi nhóm theo một
trưởng nhóm khác nhau.
17
 CAN THIỆP CẤU TRÚC
- Chiến lược quản lý xung đột bên trong nhóm -

• Thay đổi tư cách thành viên nhóm.

(1)

• Thay đổi kích thước nhóm.

(2)

• Thay đổi độ khó và sự thay đổi của nhiệm vụ.

(3)

• Thay đổi hệ thống phần thưởng.

(4)

• Thay đổi các quy tắc và thủ tục và hệ thống kháng nghị.
(5)
18
 TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT TRONG PHÒNG R&D:

Tưởng tượng rằng bạn là Trưởng phòng R&D của công ty công nghệ, bạn làm
việc khá chặt chẽ với 2 quản lý là chị A và anh B.

Chị A - nghiên cứu sản phẩm Anh B - thiết kế sản phẩm

19
 TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT TRONG PHÒNG R&D:

Trong cuộc họp bàn về kế hoạch phát triển sản phẩm mới năm 2024:
 Chị A đề xuất nên thêm linh kiện X cho sản phẩm nhằm tăng hiệu năng và độ
bền cho sản phẩm.
 Về phía anh B, anh cho rằng việc này sẽ ảnh hưởng thiết kế của sản phẩm,
tiến độ của kế hoạch đặt ra và tốn nhiều chi phí hơn.
Chị A hiểu quan điểm của anh B nhưng nếu không thêm linh kiện X thì sản phẩm
sẽ khó có thể cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường.
Chị A đã trao đổi ý kiến của mình với những thành viên khác trong phòng ban và
phần lớn mọi người đều tán thành ý kiến này. Ngược lại, với bản tính cứng nhắc
và bảo thủ, anh B cho rằng do mọi người trong phòng ban có mối quan hệ thân
thiết từ trước với chị A nên mới cùng nhau ủng hộ ý kiến của chị.
Điều này đã tạo ra xung đột giữa anh B đối với chị A và các thành viên khác
trong công ty, đồng thời ảnh hưởng đến kế hoạch của phòng ban. Đề xuất ? 20
 CHẨN ĐOÁN, ĐO LƯỜNG, PHÂN TÍCH
1.1. Chẩn đoán

Chị A – Phỏng vấn Anh B – Quan sát

(Được mọi người ủng hộ ý kiến nên (Mọi người ủng hộ ý kiến của chị A
chắc chắn với quan điểm mà mình nhưng do cứng nhắc và bảo thủ nên
đề xuất) vẫn giữ quan điểm ban đầu)

XUNG ĐỘT TRỞ NÊN

CĂNG THẲNG

21
 1.2. Đo lường
Số lượng xung đột bên trong nhóm và các kiểu xử lý:

Chính

Chị A  Ưu tiên giải quyết

xung đột giữa chị A
và anh B trước
Anh B
Phụ

Các thành viên

ủng hộ chị A 22
 CHẨN ĐOÁN, ĐO LƯỜNG, PHÂN TÍCH
1.2. Đo lường

Các yếu tố ảnh hưởng đến xung đột bên trong nhóm và các kiểu xử lý:

Quan điểm, tính cách của  Do quan điểm bảo thủ và cứng nhắc của anh B
từng đối tượng:
Mối quan hệ giữa chị A,  Chị A muốn chắc chắn quan điểm của mình nên
anh B và các thành viên đã trao đổi với mọi người để có nhiều sự ủng
khác trong phòng ban:  hộ
 Anh B cho rằng do có mối quan hệ thân thiết từ
trước nên mọi người mới ủng hộ chị A
Kế hoạch của phòng ban:  Thời gian hoàn thành, yêu cầu thiết kế v.v… làm
cho mọi người dễ căng thẳng và bất đồng hơn
23

Học tập và hiệu quả của nhóm:
Trường hợp 1
Chị A và anh B cùng
nhau tìm hướng giải
quyết.
 Cân bằng giữa
việc cải tiến sản phẩm
và thời hạn hoàn
thành kế hoạch.
1.2. Đo lường
Trường hợp 2 Trường hợp 3
Chị A và anh B vẫn giữ Nhờ sếp giải quyết:
quan điểm ban đầu • Tán thành ý kiến
của mình. của chị A  thất
 Xung đột ngày vọng và làm giảm
càng gay gắt và kế hiệu quả thực hiện
hoạch không được kế hoạch của anh B
hoàn thành. và ngược lại.
• Thay đổi kế hoạch
để cân bằng quan
điểm của cả 2  gia
tăng hiệu quả làm
việc của chị A và 24
anh B.
 1.3. Phân tích

Số lượng xung đột trong nhóm và phong cách xử lý xung đột như vậy
trong các nhóm khác nhau, các phòng ban, đơn vị, vv, và liệu số
(1) lượng xung đột có bị lệch khỏi các tiêu chuẩn quốc gia hay không.

Chị A Anh B

Không vi phạm quy định của công ty

Không vi phạm đạo đức nghề nghiệp
 Không bị lệch khỏi các tiêu chuẩn quốc gia
25
 1.3. Phân tích

Mối quan hệ của số lượng xung đột trong nhóm và các kiểu xử lý
(2) xung đột đó đối với nguồn của họ.

Đồng nghiệp
 Nguồn xảy ra là mâu thuẫn giữa ý
kiến của chị A và anh B.

Chị A  Nếu ai cũng khẳng định quan

điểm của mình là đúng sẽ ảnh
hưởng tới hiệu quả hoàn thành
Anh B
kế hoạch năm.
Đồng nghiệp

Các thành viên 26

ủng hộ chị A
 1.3. Phân tích

Các mối quan hệ của số lượng xung đột trong nội bộ nhóm và các
(3) kiểu xử lý xung đột đó hướng tới nhóm học tập và hiệu quả.

Trường hợp 1 Trường hợp 2

Chị A và anh B thảo luận ý kiến
của nhau và hướng đến phương
án giải quyết chung.
 Đưa ra giải pháp để hoàn
thành kế hoạch, đồng thời sẽ
thúc đẩy tinh thần làm việc chung
cho cả phòng ban.
Chị A và anh B vẫn bảo thủ với
quan điểm của mình thì mọi
người sẽ bất đồng trong công
việc.
 Mâu thuẫn ngày càng gia
tăng, giảm hiệu quả công việc
hiện tại và có thể trong tương lai.
27
 NGUỒN XUNG ĐỘT
Cấu trúc nhiệm vụ
Kế hoạch phát triển sản phẩm của năm quan trọng và phức tạp sẽ phát huy
khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên.

Thành phần nhóm

Quan điểm và tính cách khác nhau (chị A muốn được nhiều người ủng hộ, anh
B quan điểm cứng nhắc và bảo thủ)  xảy ra mâu thuẫn.

Sự cố kết và khuynh hướng nhóm

Anh B cho rằng chị A có mối quan hệ thân thiết từ trước nên dễ dàng được sự
ủng hộ của đồng nghiệp  mất tinh thần, cố gắng, sự hòa nhập với đồng
nghiệp và làm giảm hiệu quả, năng suất làm việc. 28
 Can thiệp quá trình Can thiệp cấu trúc
• Trưởng phòng nên dời deadline cho • Trưởng phòng có thể xem xét lại để
kế hoạch này lại để có thêm thời gian thay đổi kích thước nhóm như chia
cho việc hoàn thiện sản phẩm tốt mảng thiết kế sản phẩm thành nhiều
hơn trước khi tung ra thị trường. nhóm nhỏ để mọi người có thể tập
• Tổ chức 1 cuộc họp nội bộ để lấy ý trung vào chuyên môn của mình,
kiến của tất cả các nhân viên nhằm cũng như hoàn thành tốt kế hoạch
đặt ra.
đưa ra quyết định khách quan nhất.
• Trưởng phòng đưa ra lời khuyên: chị • Nên phân công thêm người để kế
A và anh B thảo luận lại với nhau về hoạch có thể hoàn thành theo đúng
ý kiến của mình để cả 2 có thể hiểu mục tiêu đặt ra.
rõ quan điểm của nhau hơn.
29
THANK YOU!
30