GIAO TRÌNH MÔN HỌC

KỸ NĂNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI

Không phải tài chính, không phải công nghệ mà chính là Tinh thần đồng đội mới là
yếu tố cạnh tranh mạnh nhất của doanh nghiệp, đây chính là nguồn lực vô cùng to
lớn mà lại rất hiếm có nữa.

Nếu một ai đó có thể làm cho tất cả các cá nhân trong tập thể cùng hành động
hướng tới một mục đích chung thì tập thể đó có thể vượt qua mọi rào cản, mọi thị
trường, mọi đối thủ cạnh tranh để vươn tới đỉnh cao nhất của thành công.

Mỗi lần chúng ta đọc lại những dòng chữ trên chúng ta đều gật gù đồng ý nhưng lại
cảm thấy quá thất vọng vì hầu như không có cách biến nó thành hiện thực.

Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là Tinh thần làm việc đồng đội đã tiêu vong,
tuyệt nhiên không phải như vậy.Thật ra xây dựng một tập thể mạnh là điều có thể
làm được và trên thực tế rất đơn giản nhưng yêu cầu kỷ luật và sự bền bỉ cao độ.

Giống như các khía cạnh khác của cuộc sống, Kỹ năng làm việc đồng đội đòi hỏi
bạn làm chủ một loạt hành vi mà đứng về lý thuyết thì đơn giản nhưng đưa vào
cuộc sống hàng ngày là điều cực kỳ khó khăn. Thành công chỉ đến với những tập
thể nào vượt qua những hành xử rất con người nhưng có thể làm hư hỏng tập thể và
nuôi dưỡng những mầm mống rối loạn.

687470474.doc 1
1. Môi trường làm việc đồng đội

Trong mỗi chúng ta đều tiềm ẩn khả năng kết hợp với những người xung quanh để
tạo ra một kết quả đánh kinh ngạc mà khi làm một mình đó là điều không thể mơ
tới. Tuy nhiên nhiều cá nhân hoặc lãnh đạo đành bất lực bởi họ không biết làm sao
để tập thể họ đoàn kết, các thành viên chủ động đóng góp ý kiến và có trách nhiệm
với mục tiêu chung để gánh bớt trách nhiệm với lãnh đạo. Một phần bởi họ không
biết tạo ra cho mình một môi trường làm việc đồng đội phù hợp.

Đầu tiên bạn phải đảm bảo các thành viên trong đội có cùng mục tiêu và ưu tiên đây
là “đội số 1” của mình, khi có nhiều việc xảy ra các thành viên phải ưu tiên công
việc của “đội số 1” phải được hoàn thành trước. Tư tưởng này cần thống nhất trước
khi làm việc và triển khai nhất quán trong mọi thời điểm, nếu có sai lệch về thái độ
và hành vi cần phải điều chỉnh ngay dù là nhỏ nhất.

Tôn trọng – yếu tố về thái độ nhưng đây thực sự là nền tảng cho một tập thể vĩ đại,
một tinh thần đồng đội kỳ diệu. Chúng ta thường thích sai bảo người khác nhưng
ghét bị người khác sai bảo, chúng ta thường thích được người khác khen ngợi
nhưng chúng ta thường phê phán, chỉ trích, chứng minh người khác sai. Chúng ta
luôn nghĩ mình là đúng, mình là chân lý còn người khác đang sai, mọi người hãy
lắng nghe và làm theo tôi. Đây là những lỗi rất thường gặp ở các tập thể bởi họ chưa
thực sự biết cách tôn trọng nhau.

Tôn trọng là thái độ của chúng ta khi nhìn nhận sự vật, sự việc bên ngoài. Mọi thứ
xảy ra đều có nguyên nhân, không có gì là vô lý cả, vô lý nhất là ta bảo đó là sự vô
lý. Vì thế thay vì phủ nhận ta cần phải kiên nhẫn quan sát, lắng nghe. Khi có sự tôn
trọng các thành viên sẽ cảm thấy ý nghĩa khi mình hiện diện, khi mình đóng góp
cho tập thể và ham muốn tiến bộ, ham muốn làm việc.

Trước khi bàn bạc ai cũng muốn tập thể mình tốt hơn, cần chỉ ra hướng đi đúng cho
tập thể nhưng sau một hồi bàn bạc, tranh luận mục đích của chúng ta chuyển sang
chứng minh mình đúng. Khi trong tập thể có các luồng tư tưởng đối lập nhau đó là
bởi vì cả hai đều đang đứng xa chân lý, không ai đúng trong lúc đó cả, thông thường
chúng ta cố gắng chứng minh mình đúng thì chúng ta đang ngày càng xa rời chân lý

687470474.doc 2
 hơn. Vì vậy, thay vì nhìn nhau, giải quyết nhau, chúng ta hãy cùng nhìn lên chân lý
và mọi mâu thuẫn sẽ tự được giải quyết.

Để đồng đội cảm nhận được sự tôn trọng bạn cần biết lắng nghe với thái độ chăm
chú, hào hứng, ghi nhận đồng thời thấu hiểu và đưa ra những hồi đáp với mục đích
bổ sung và giúp người nói hiểu sâu hơn về vấn đề. Người biết cách lắng nghe luôn
được người khác yêu quý và mong muốn hợp tác bởi họ chính là người đưa ra các
giải pháp một cách nhanh nhất, họ luôn tôn trọng người khác và biết rằng lắng nghe
giải quyết vấn đề tốt hơn nói rất nhiều. Nếu vào chùa và quan sát các bức tượng
phật bạn sẽ thấy các vị phật ai cũng miệng nhỏ và tai to, dưới đây là một đoạn kinh
dạy về đức lắng nghe của đạo Phật:

"Lạy đức Bồ Tát Quán Thế Âm, chúng con xin học
theo hạnh Bồ Tát, biết lắng tai nghe cho cuộc đời
bớt khổ. Ngài là trái tim biết nghe, biết hiểu.
Chúng con xin tập ngồi nghe với tất cả sự chú tâm
và thành khẩn của chúng con. Chúng con xin tập
ngồi nghe với tâm không thành kiến.

Chúng con xin tập ngồi nghe mà không phán xét,

không phản ứng. Chúng con nguyện tập ngồi nghe
để hiểu. Chúng con xin nguyện ngồi nghe chăm
chú để có thể hiểu được những điều đang nghe và cả những điều không nói.

Chúng con biết chỉ cần lắng nghe thôi, chúng con cũng đã làm vơi bớt rất nhiều khổ
đau của kẻ khác rồi.”

2. Mô hình “CTCT”

Để phát huy tinh thần đồng đội và Trách

Nhiệm
nâng cao kỹ năng làm việc đồng đội
bạn cần 4 yếu tố sau:
Chia sẻ
Cởi mở: Khi một tập thể mới thành
lập, quan trọng nhất là tạo lập được Tin cậy

687470474.doc Cởi mở 3
môi trường cởi mở để các cá nhân cảm thấy an toàn, thoái mái trong tư duy và giao
tiếp, các cá nhân được tự do nói ra suy nghĩ và cảm nhận của mình mà không lo
người khác đánh giá, chỉ trích.

Tin cậy: Môi trường cởi mở sẽ giúp các thành viên tin cậy nhau, họ tin rằng đồng
đội của họ luôn nói đúng sự thật, luôn mong muốn điều tốt cho tập thể.

Chia sẻ: Sự tin cậy nâng cao hiệu quả chia sẻ thông tin trong tập thể, các ý tưởng
được trình bày, các cá nhân tranh luận sôi nổi để tìm ra các mục tiêu và giải pháp tốt
nhất.

Trách nhiệm:Khi mục tiêu và giải pháp cuối cùng được thống nhất cũng là lúc các
thành viên nhận ra vai trò của mình trong tập thể, họ tác động tới các thành viên
khác ra sao, họ cần làm gì để cùng thành công.

Các yếu tố trên đều có vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của tập thể
giữa các yếu tố có sự tương tác qua lại lẫn nhau. Bởi vậy trong quá trình xây dựng
và phát triển Kỹ năng làm việc đồng đội các tập thể phải luôn chú ý và tác động lên
cả 4 yếu tố.

Chúng ta sẽ từng bước tìm hiểu các yếu tố và phương pháp tác động lên chúng để
có một tập thể mạnh.

a. Cởi mở
Th
ể
Sự cởi mở là một trong những cơ sở của tinh hiệ
n

thần làm việc tập thể, một tập thể tốt không T
ự
thể có chuyện người này dè chừng người th
ể
hi
kia, không dám thừa nhận sai lầm của mình, Tônệnvinh

ngại góp ý vì sợ làm mất lòng nhau… Xã hội

Về cơ bản, việc thiếu cởi mở trong tập An toàn
thể phát sinh từ việc các thành viên
Sinh lý
không muốn hay sẵn sàng bị công kích

687470474.doc 4
 trước nhiều người, bởi một trong năm nhu cầu của con người là: được tôn trọng
(Tháp nhu cầu Maslow). Điều này dẫn đến việc ngại xung đột, ngại va chạm và thể
hiện rất rõ ở trong các cuộc họp. Các thành viên không có khả năng tham gia vào
các cuộc tranh luận cởi mở và nhiệt tình. Thay vào đó, họ phải sử dụng đến những
câu hỏi lấp lửng và những lời phát biểu dè dặt, miễn cưỡng khi yêu cầu hỗ trợ hay
đưa ra những góp ý xây dựng. Đặc biệt là họ rất ghét các cuộc họp và hay tìm cách
thoái thác chúng.

Hệ quả tất yếu của nó là sau khi rời các cuộc họp, vì không thổ lộ ý kiến của mình
qua những cuộc tranh luận nhiệt tình và cởi mở các thành viên sẽ hời hợt với trách
nhiệm được giao, sẽ thiếu đi sự quyết tâm thực hiện, hay cụ thể hơn là sự cam kết
thực hiện.

b. Tin cậy

Sự tin cậy - tôi tin rằng đằng sau những

lời nói của đồng nghiệp tôi là những
mong muốn tốt, mặc dù có thể những lời
nói đôi lúc có thể khó nghe, có thể gay
gắt, thậm chí xúc phạm, nhưng tôi biết
chắc, tất cả những điều đó chỉ nhằm mục
đích tốt cho tôi, tốt cho tập thể. Khi phân
công công việc, tôi không cần phải lo lắng vì tôi biết khả năng của bạn mình, tôi tin
bạn tôi hoàn toàn có thể thực hiện tốt công việc.

Và khi bạn tôi nhận thấy sự tin tưởng của tôi, anh ta sẽ cảm thấy bản thân mình
càng cần phải trách nhiệm hơn, xứng đáng với niềm tin mà đồng nghiệp đã dành
cho mình. Càng được tin cậy, càng cảm thấy bản thân phải có trách nhiệm, và càng
có trách nhiệm cao với công việc thì càng được đồng nghiệp tin cậy. Cứ như vậy,
hai yếu tố trên ảnh hưởng lẫn nhau và phát triển theo vòng xoáy theo chiều hướng
đi lên.

687470474.doc 5
 Và khi đã hoàn toàn yên tâm về đồng nghiệp, tôi sẽ tập trung hơn vào phần việc của
mình, giống như những chú ngựa đua với hai bên mắt của chúng đều được che lại,
tránh việc bị phân tán bởi ngoại cảnh hai bên, chỉ có thể nhìn thẳng mà thôi, chỉ có
tiến, tiến, và tiến.

c. Chia sẻ

Dù có làm việc ở bất cứ tập thể nào thì mọi quyết định chúng ta đưa ra đều cần
thông tin. Trong một đội làm việc hiệu quả thì mức độ chia sẻ thông tin càng cao.

Khi công việc thay đổi, chia sẻ thông tin

cần thiết cho các thành viên để họ thực hiện
công việc được hiệu quả và có kết quả tốt
nhất. Chia sẻ thông tin là điều cốt lõi trong
giải quyết những vấn đề gây trở ngại cho
đội. Thông thường, thông tin được bảo vệ
và cất kỹ ở nhiều vị trí trong đội, vị trí nào
cũng cho rằng việc chia sẻ thông tin sẽ làm
mất giá trị của nó. Thông tin được nhìn nhận là một sức mạnh và ai nắm được thông
tin được cho là có uy thế hơn.

Chia sẻ thông tin trong công việc đơn giản là quá trình giữa những người có chung
mục tiêu. Hay nói cách khác, những người làm việc hướng về cùng một kết quả có
nhu cầu giúp đỡ người khác bằng cách cho nhau những thông tin tốt nhất họ có.
Trước đây, việc chia sẻ thông tin cho các thành viên cấp dưới chỉ là những thông tin
vừa đủ để thực hiện công việc. Các thành viên này không đòi hỏi đưa ra quyết định
nên vì thế không cần quá nhiều thông tin. Một đội làm việc hiệu quả yêu cầu đưa ra
và thực thi quyết định nên cần nhiều thông tin khác nhau.

Mặt khác, khi chia sẻ thông tin cho một ai đó, chúng ta đã ngầm tạo ra một thỏa
thuận tin tưởng. Hơn nữa, khi chia sẻ thông tin, đặc biệt những thông tin được xem
là nhạy cảm, người chia sẻ được nhận một thông điệp mạnh mẽ rằng chúng ta trân
trọng người đó và tin tưởng anh ta hành động có trách nhiệm. Ngược lại thì đó là

687470474.doc 6
người đó không được tin tưởng. Việc này gây tổn thương nghiêm trọng đến mối
quan hệ công việc và trên hết là cơ hội cải thiện công việc. Đối với một đội làm việc
hiệu quả thì thông tin được chia sẻ rộng rãi trong một môi trường tin tưởng và tôn
trọng. Các thành viên trong đội biết rằng họ được bảo vệ trong mối dây tin tưởng
tồn tại giữa mọi người và họ cảm thấy tự do hơn khi cung cấp thông tin quan trọng
cho thành công của đội.

Khi chia sẻ thông tin, đội sẽ đẩy mạnh hơn sự tin cậy lẫn nhau. Cuối cùng, đội sẽ
gây dựng được mối quan hệ công việc hiệu quả hơn, mạnh mẽ hơn và hoạt động của
cả đội cũng sẽ thành công hơn.

Chia sẻ thông tin đặc biệt ý nghĩa vì các thành viên sẽ cùng chung trách nhiệm đạt
được kết quả và mục tiêu. Và người lãnh đạo có cơ hội tập trung năng lượng vào
những công việc quan trọng hơn. Lợi ích này sẽ mang lại hiệu quả công việc tốt hơn
và sự thỏa mãn trong công việc.

Chia sẻ thông tin trước hết chính là việc lắng nghe các thành viên. Hay nói cách
khác là việc giao tiếp hai chiều giúp mọi người cảm thấy bản thân mình thêm giá trị
và quan trọng với thành công của đội. Việc chia sẻ thông tin không chỉ là việc “rót
từ trên xuống”. Các thành viên cần hiểu rằng thông tin họ có được trong quá trình
làm việc rất quan trọng cho người lãnh đạo, hỗ trợ họ quyết định đúng đắn về quá
trình làm việc và thậm chí cả chuyện tương lai của đội. Vì thế việc cởi mở chia sẻ
thông tin từ các thành viên cấp dưới cũng quan trọng không kém. Cả tin xấu và tin
tốt đều nên được chia sẻ vì nó dẫn đến đối thoại, có thể đưa ra giải pháp và củng cố
niềm tin của lãnh đạo và các thành viên trong đội.

Bên cạnh đó là việc xác định thông tin nào là cần thiết cũng rất quan trọng. Bằng
cách xác định thông tin không cần thiết, đội có thể sắp xếp hợp lý quá trình chia sẻ
thông tin. Điều quan trọng là nhận ra rằng những nhu cầu thông tin có thể thay đổi
khi vấn đề được giải quyết, mục tiêu đã đạt được và khó khăn đã được chỉ rõ. Cách
tốt nhất là đội có một bản tuyên bố sứ mệnh rõ ràng của mình. Các thành viên cần
hiểu các chuẩn và quy ước của đội để chia sẻ thông tin.

687470474.doc 7
d. Trách nhiệm

Khi bắt đầu làm việc trong một đội, sự tự do

gắn với trách nhiệm và quyền hạn mới có khi
không rõ ràng. Ta làm gì và có thể làm gì ở
đây? Đây là điểm mà trách nhiệm rõ ràng trở
nên có giá trị vì chúng giúp các thành viên
xác định rõ được quyền hạn và vì thế cho
phép có những quyết định tốt và hành động
độc lập. Ở các môi trường truyền thống, các thành viên làm việc để hoàn thành
nhiệm vụ và họ chỉ cần làm những gì được yêu cầu.

Tuy nhiên, khi khó khăn xảy ra trong đội thì các thành viên sẽ than phiền và nghĩ
rằng họ không có đủ quyền để xoay chuyển tình hình. Vì vậy, ở một đội làm việc
hiệu quả thì việc đưa ra trách nhiệm rõ ràng đòi hỏi những suy nghĩ mới của tất cả
các thành viên. Hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong đội sẽ tạo ra sự tập
trung cho các thành trong đội và là điểm quan trọng để đến thành công. Do đó bước
đầu tiên của yếu tố này là nên xác định trách nhiệm rõ ràng không quá hạn chế cũng
không quá rộng để mọi người không dám làm.

Khi công việc tiến hành, mọi người thường có khuynh hướng chỉ nhìn thấy khó
khăn vì có thêm trách nhiệm mà quên mất những lợi ích của vai trò làm chủ và gắn
bó công việc. Đây là thời điểm để đánh giá lại các mục tiêu đội mang lại. Những
mục tiêu rõ ràng sẽ giúp xác định các trách nhiệm và nạp lại năng lượng cho đội,
đặc biệt nếu mục tiêu được phát triển trên tinh thần hợp tác. Với nhiều thông tin
được chia sẻ hơn, các thành viên có thể thấy nhu cầu cần những mục tiêu mang lại
kết quả quan trọng, khắc phục khó khăn và tăng sự sáng tạo. Bằng việc tham gia
vào quá trình hợp tác đặt ra mục tiêu rõ ràng cho đội, các thành viên cảm thấy thực
sự tự do và nâng cao trách nhiệm để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả
nhất.

687470474.doc 8
Để đặt mục tiêu rõ ràng thực sự hữu ích, có ý nghĩa và khích lệ thì cần trả lời 5 câu
hỏi trong SMART.

Specific - Cụ thể: Ai, cái gì, ở đâu?

Measurable - Đo lường được: Bao nhiêu, bao lâu?

Achievable - Có thể đạt được: Tại sao?

Result-Oriented - Hướng kết quả: Để làm gì, được gì?

Time bound - Thời gian: Bao lâu, khi nào?

Khi lập kế hoạch, nhiệm vụ và vai trò từng thành viên sẽ được thể hiện trên một
văn bản gọi là STARS.

Công việc Thời Trách Thực Tiêu chí thành công

gian nhiệm hiện

Mua máy 15h00 NgọcNB LanNTN Máy tính được đặt ở P403, cấu
tính 31/12/07 hình theo bảng mô tả, có hóa
đơn đỏ.

… … … … …

Công việc: tên công việc cần thực hiện

Thời gian: thời gian mà công việc phải hoàn thành

Trách nhiệm: người sẽ đảm bảo công việc được thực hiện

Thực hiện: người sẽ thực hiện công việc

Tiêu chí thành công: mô tả trạng thái khi công việc được thực hiện xong

687470474.doc 9
3. Mô hình Tuckman

Bất cứ một tổ chức hay một đội khi thành lập đều qua các bước cơ bản sau: Thành
lập, sóng gió, hình thành chuẩn mực, hoạt động thành công và thay đổi chuẩn mực

Hoạt động
thành công
Hình thành
a. Thành lập chuẩn mực

“Sóng
Đây là bước rất đơn giản. Chỉ cần cá thể có cùng chung một mục tiêu với nhau, ngồi
gió”
lại với nhau là có thể thành lập được một đội. Giống như trong một lớp học chỉ cần
các họcThành
viên đăng kí học là có thể thành lập được một lớpThành
- một đội. Tuy nhiên các
lập
cá thể lại đến với đội với mục tiêu và mục đích khác nhaulập
nênmới
sau bước thành lập sẽ
là bước sóng gió.

Có nhiều hình thức thành lập một tập thể, có thể là do nhu cầu công việc cần lập
một đội để thực hiện một công việc trong một khoảng thời gian nhất định gọi là
“đội dự án”, nhưng cũng có những đội được thành lập và hoạt động với nhau lâu dài
và không có định hướng trước gọi lại “đội tự vận hành”

b. Sóng gió

Sau quá trình hoạt động sóng gió xuất hiện là điều tất yếu. Các mâu thuẫn bắt đầu
nảy sinh. Trong một bữa tiệc đón mừng năm mới một người đàn ông trung niên
bước lên sân khấu thu hút sự chú ý của những người tham gia bằng những động tác
năng động và giọng nói trầm ấm thể hiện sự nhiệt huyết của mình, ông đề nghị tất
cả hội trường nhắm mắt lại và giơ cánh tay phải chỉ lên trần nhà sau đó ông đề nghị
các thành viên trong khi nhắm mắt dùng tay phải chỉ hướng Đông ở đâu, kểt quả là
cả hội trường được một trận cười đã đời vì mỗi người chỉ một hướng thậm chỉ chỉ
vào mặt nhau. Khái niệm đơn giản như hướng Đông mà mỗi người một quan điểm
thì khi họp hành các vấn đề lớn như mở rộng thị trường, công nghệ, nhân sự sao
tránh khỏi mâu thuẫn, mỗi người một ý. Tuy nhiên đa số người Việt Nam thường sợ
xung đột, sợ mâu thuẫn không thừa nhận xung đột, nghĩ rằng xung đột là xấu nên có

687470474.doc 10
 tâm lý né tránh bước này trong quá trình hoạt động. Chúng ta thường không thừa
nhận nó tồn tại và phủ nhận nó. Và đó cũng là một trong các nguyên nhân thất bại,
đổ vỡ của các tổ chức.

Các tổ chức muốn hoạt động thành công phải dám đối diện với các xung đột này:
thừa nhận sự có mặt của nó và quản lý, giải quyết nó để chuyển sang bước thứ 3.

c. Hình thành chuẩn mực

Các mâu thuẫn được giải quyết và hình thành nên một số chuẩn mực chung, những
nguyên tắc chung trong hệ thống.

Một tập thể mạnh hay yếu thể hiện qua các chuẩn mực mà tập thể đó xây dựng nên
và mức độ cam kết thực hiện. Các chuẩn mực có thể là các khẩu hiệu, cam kết hành
động, ngôn ngữ riêng trong giao tiếp. Với các tập thể mới hoạt động các chuẩn mực
nên văn bản hóa và treo lên để các thành viên đều nhìn thấy và tự răn mình.

Để chuẩn mực được thực hiện nghiêm túc các thành viên cần cam kết bằng văn bản,
trong khi thực hiện các cam kết theo chuẩn mực cần có hoạt động giám sát, báo cáo
thường xuyên, thưởng phạt rõ ràng và có giải thích lý do thưởng phạt.

Trong quá trình thực hiện cần lưu ý không nên quá cầu toàn, nhiều người kỳ vọng
tất cả mọi việc sẽ diễn ra hoàn hảo và khi có ai đó làm không đúng theo những
chuẩn mực dù là rất nhỏ đã tỏ ra rất bực tức, cáu gắt và không thể thực hiện tốt vai
trò của mình. Những thay đổi sẽ diễn ra nhưng chậm dần và lúc đầu phải chấp nhận
có sai sót nhưng số lượng phải ít hơn và không được mắc lại lỗi cũ.

d. Hoạt động thành công

Khi có những chuẩn mực chung hệ thống sẽ đi đến bước cuối cùng là hoạt động
thành công. Các thành viên phối hợp với nhau nhịp nhàng, họ biết mình phải làm gì,
mình được người khác kỳ vọng ra sao, cụ thể, chính xác và thống nhất cao độ. Cái
tôi cá nhân dường như không còn, trong mỗi thành viên là một linh hồn khác, linh
hồn đồng đội, họ là những mảnh ghép hoàn hảo và hài hòa cho một bức kiệt tác.

687470474.doc 11
e. Thay đổi chuẩn mực

Tuy nhiên không dừng ở đó, tất cả luôn phát triển và thay đổi vì vậy sau một thời
gian hoạt động thành công, hệ thống sẽ xuất hiện những mâu thuẫn mới, sóng gió
mới. Lúc này nếu tổ chức nhìn ra sóng gió và chấp nhận nó và giải quyết nó để hình
thành chuẩn mực mới thì tổ chức sẽ tiếp tục hoạt động thành công nhưng ở một
bước mới, tầm mới cao hơn. Tuy nhiên nếu tổ chức không dám nhìn nhận thẳng vào
sự thật, không dám thay đổi mà vẫn duy trì những chuẩn mực cũ, thói quen cũ thì sẽ
dẫn tới thất bại.

Một tập thể mạnh là tập thể luôn nhìn lại mình và tự điều chỉnh vì thế tập thế đó
luôn đi đúng hướng và đạt những điều họ muốn, các tập thể không có thói quen
nhìn lại mình sẽ dễ rơi vào trạng thái lạc hướng, không biết mình đang ở đâu, làm
gì, để làm gì…

687470474.doc 12
4. Triết lý “3 cây“

Nếu bây giờ chúng ta mang ba thanh củi

và ba cái đũa dựng trên sàn nhà để làm sao
đứng được ta sẽ khám phá được rất nhiều
bài học bất ngờ từ ba cây này.

Làm sao để 3 cây đứng được? Đó là do cả

3 cây đều phải nghiêng và hướng tới 1
điểm chung. Trong một tổ chức cũng vậy,
muốn tổ chức vững mạnh các thành viên
đều phải tạm gác những cái “tôi” cá nhân
để nghiêng mình vì tổ chức, để hướng tới mục tiêu chung. Nếu như mỗi cái cây đều
muốn vươn mình đứng thẳng thì không thể nào đứng được, chúng bắt buộc phải
nghiêng để hướng tới điểm chung. Điểm chung đó chính là mục đích, mục tiêu, tầm
nhìn, gía trị của tổ chức. Đó là điểm gắn kết cả về hành động, tư duy và tinh thần
của các thành viên trong một tập thể. Và các bạn hãy thử quan sát: để các cây không
phải nghiêng nhiều chỉ bằng cách nâng cao điểm tiếp xúc chung giữa các cây đó.
Điều đó có nghĩa là tập thể được kết nối bằng các mục đích, tầm nhìn, giá trị càng
lớn, càng cao cả thì các cá nhân càng phải nghiêng ít, sự tự do trong việc thể hiện
bản thân càng lớn.

Khi quan sát các cây nghiêng các bạn cũng thấy rằng cây nhỏ thì phải nghiêng
nhiều hơn những cây lớn. Điều đó cho thấy trong một tổ chức cũng vậy: những
người nhỏ, người mới đến, người còn trẻ phải nghiêng mình nhiều hơn, phải học hỏi
nhiều hơn để vì chính mình và vì tổ chức.

Quan sát 3 nhánh cây và 3 cái đũa ta thấy rằng 3 cái đũa xếp khó hơn. Chúng khó
đứng hơn mặc dù chúng đều nghiêng để hướng tới điểm chung. Vì sao vậy? Đó là
bởi vì 3 nhánh cây sần sùi có các mấu và chạc còn 3 cái đũa thì trơn tru và quá
giống nhau. Một tổ chức cũng vậy, nếu các thành viên đều giống nhau về đặc điểm,
tích cách... thì sẽ thật khó kết hợp, thật khó hoạt động hiệu quả. Một ekip làm việc
hiệu quả là một ekip có các thành viên khác nhau. Khi đó chúng ta sẽ cùng tận dụng
những điểm manh, điểm yếu của nhau để kết hợp và phát huy.

687470474.doc 13
Bạn sẽ hình dung thử xem nếu chúng ta chỉ rút một trong ba cây khỏi mối liên kết.
Chuyện gì sẽ xảy ra? Cả 3 cây đều đổ. Trong một tổ chức cũng vậy. Mỗi thành viên
dù rất nhỏ bé nhưng đều có những vai trò của mình. Một cái ốc vít trên máy bay nếu
bị thiếu chắn chắn sẽ gây ra tai nạn. Một tổ chức nếu thiếu đi vai trò của bất kì một
thành viên nào đều có thể có những ảnh hưởng đến kết quả hoạt động. Vì vậy các
thành viên dù ở bất kì ở vị trí nào hãy luôn ý thức được vai trò của mình, hãy nỗ lực
hết mình với nó. Đồng thời tổ chức cũng luôn đánh giá đúng vai trò và tầm quan
trọng của tất cả các thành viên ở các vị trí khác nhau.

Nếu bây giờ các bạn lấy một sợi dây buộc 3 cây lại chúng ta thấy rẳng việc chúng
đúng trên sàn sẽ vững chắc hơn. Vậy sợi dây là gì trong một tổ chức? Điều gì gắn
kết các thành viên trong một đội một cách bền vững. Đó là các sợi dây ràng buộc vô
hình và hữư hình. Đó là các sự ràng buộc về mặt hành chính, kỷ luật, là sự ràng
buộc về mặt tình cảm, các mối quan hệ..... Đó là văn hoá tổ chức, văn hoá đội, văn
hoá doanh nghiệp. Đó là sợi dây hướng các thành viên tới mục đích, tầm nhìn, giá
trị chung của tổ chức, đồng thời cũng tạo nên mối quan hệ mật thiết giữa các thành
viên với nhau và giữa các thành viên với tổ chức.

Trong trường hợp một cây thay đổi vị trí dù là nhỏ nhất các cây khác đều phải thay
đổi theo. Vì vậy, trước khi ta quyết định bất kỳ việc gì cũng cần nghĩ tới các thành
viên khác trong tập thể. Theo quy định của đội, người về sau cùng phải dọn vệ sinh,
tắt điện và khóa cửa, hôm đó do bận việc hơn 22h bạn mới rời khỏi văn phòng, bạn
nghĩ rằng thôi đế sáng mai dọn vệ sinh, mình về muộn thế này chắc không ai biết
mình làm sai quy định đâu. Đó thực sự là một suy nghĩ sai lầm tệ hại, thứ nhất
chính lúc mệt là lúc phải cố gắng nhất thì bạn đã buông xuôi, thứ hai có thể ngay
lúc đó các thành viên khác không ai biết nhưng nếu hiểu kỹ hơn về luật nhân quả và
tinh thần đồng đội hành động đó vẫn tác động tiêu cực tới các thành viên khác khiến
các thành viên khác thay đổi tư duy và hành vi, thứ ba là hành vi xấu không quan
trọng mà thói quen xấu mới quan trọng, chính những tư duy và hành vi đó dù nhất
nhỏ đã hủy hoại dần tập thể, đang làm lung lay tất cả các giá trị mà đội đã dày công
xây dựng.

687470474.doc 14
Có thể thấy một điểm thú vị là ba cây ở ba hướng khác nhau và hướng về cùng một
điểm, mỗi thành viên trong tập thể sẽ có các góc nhìn, tư duy, tài năng và phẩm chất
khác nhau. Đó chính là điều tạo ra một tập thể vững mạnh, các thành viên bổ sung
điểm mạnh và điểm yếu cho nhau một các hài hòa, các thành viên đều cần sự có mặt
của nhau. Điểm yếu của người kia chính là điểm mạnh của mình vì vậy thay vì phê
phán, coi thường yếu điểm của đồng đội chúng ta hãy dành sự tôn trọng và biết ơn
tới sự có mặt của những người đồng đội, tôn trọng cả điểm mạnh và điểm yếu của
họ.

Để tập thể vững mạnh và trường tồn cần liên tục bổ sung thành viên và các nhân tố
mới. Ở thời Chiến Quốc, Lưu Bị thất bại bởi một nguyên nhân rất quan trọng là ông
muốn giữ thế chân vạc Lưu – Quan – Trương mà không muốn biến ekip đó thành
bộ tứ, bộ ngũ bằng việc bổ sung thêm Khổng Minh, Tử Long và Mã Siêu. Bởi vậy
khi Quan Vũ bị Đông Ngô hại ở Kinh Châu thế chân vạc bị mất một bên và cơ
nghiệp mà Lưu Bị xây dựng bao năm bị tan vỡ mặc dù Khổng Minh, Tử Long, Mã
Siêu đã rất nỗ lực, cố gắng vun đắp. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của
người lãnh đạo hay trụ cột tập thể là tìm kiếm và bồi dưỡng đội ngũ kế cận, không
được biến mình là người không thể thay thế. Lãnh đạo tuyệt vời là người xa rời tập
thể 1 năm mà tập thể đó vẫn hoạt động tốt.

Tóm lại qua 3 cây chúng ta có được một lí thuyết về việc hợp tác trong một tổ chức.
Để một tổ chức lớn phát triển bền vững các thành viên trong một tổ chức cần ý thức
những điểm khác biệt của cá nhân, nghiêng mình hướng tới điếm chung của tổ chức
đồng thời ý thức được vai trò của cá nhân và mối quan hệ mật thiết với tổ chức.

687470474.doc 15
5. Quy trình xây dựng đội

Quy trình xây dưng đội mô tả cụ thể các bước một tập thể phải trải qua từ khi bắt
đầu tới khi kết thúc một nhiệm vụ và tiếp tục hoạt động cho các nhiệm vụ tiếp theo.

Triển khai

Chiến thuật Tổng kết

Kỹ năng Thay đổi

Nềntảng
Nền tảng

Lãnhđạo
Lãnh đạo

Tậphợp
Tập hợp

a. Tập hợp

Ở bước thứ nhất chúng ta có thể hiểu các cá nhân tập hợp lại với nhau, có thể là một
đội marketing, một đội làm đề tài nghiên cứu khoa học, một đội được ban lãnh đạo
doanh nghiệp tập hợp nhằm giải quyết một vấn đề quan trọng, hoặc một nhóm
người bị lạc trong rừng…

b. Tìm lãnh đạo

Ngay sau khi tập hợp các thành viên cần xác định rõ vai trò người lãnh đạo, người
lãnh đạo là người có đủ uy tín, có khả năng thấu hiểu các thành viên, biết hướng đi
và hướng dẫn các thành viên cùng hành động để cùng đi tới mục tiêu.

Người lãnh đạo không nhất thiết là người có ý tưởng, người có chức vụ cao mà là
người lãnh đạo theo tình huống (sittuation leader), trong một đội hoàn hảo dường
như mỗi thành viên là một người lãnh đạo, các thành viên gắn kết với nhau bởi họ

687470474.doc 16
thực sự cần nhau, nếu thiếu bất kỳ một ai công việc sẽ không thể thực hiện. Mỗi cá
nhân sẽ có một chuyên môn nhất định và khi triển khai công việc chuyên môn đó
người giỏi nhất sẽ đóng vai trò lãnh đạo, hướng dẫn các thành viên khác. Trong một
ekip làm phim, trong lúc hóa trang cho diễn viên thì người hóa trang chính là lãnh
đạo, anh ta biết phải hóa trang như thế nào, ai sẽ làm gì để hỗ trợ anh ta thực hiện
công việc?...

c. Xây dựng nền tảng

Một ngôi nhà muốn xây cao cần một nền móng sâu và vững chắc, để một tập thể
thực sự mạnh và làm việc với nhau lâu dài cần một nền tảng thực sự vững chắc. Tập
thể cần dành thời gian xác định rõ sứ mệnh của đội, giá trị cốt lõi của đội, mô tả tầm
nhìn của đội và các mục tiêu cụ thể. Các yếu tố nền tảng này cần được cô đọng, viết
bằng ngôn ngữ giàu hình ảnh và gây cảm xúc cho người đọc. Các yếu tố nền tảng
thể hiện qua bản “Tuyên bố sứ mệnh”, khẩu hiệu, bài hát truyền thống, đồng
phục…

d. Huấn luyện kỹ năng

Sau khi tất cả đã thống nhất các yếu tố nền tảng các thành viên được trang bị các kỹ
năng kỹ thuật (technical skills) và kỹ năng con người (personal skills) phù hợp với
công việc và từng cá nhân. Dễ thấy ở một đội bóng, thủ môn có kỹ năng riêng và
phải luyện tập các bài tập riêng khác với hậu vệ, tiền vệ hay tiền đạo.

Người xây dựng đội cần phải biết trong đội cần có bao nhiêu người? vai trò mỗi
người như thế nào? mỗi vai trò cần có kỹ năng gì? phải đào tạo và huấn luyện các
kỹ năng đó cho mỗi vị trí.

Các thành viên phải được tập các kỹ năng cơ bản thật nhuần nhuyễn, phải làm được
thật thành thạo và chuyên nghiệp chứ không phải dừng ở mức biết, hiểu hay làm
được. Sau quá trình huấn luyện, các thành viên dường như được lột xác và hóa thân
trong một vai diễn mới và thể hiện ra họ chính là như thế.

687470474.doc 17
e. Xây dựng chiến thuật

Sau khi các cá nhân luyện tập nhuần nhuyễn các kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng cá
nhân họ cần được luyện tập cùng nhau bằng các bài tập tập thể. Sự sắp xếp sự thể
hiện của từng cá nhân sẽ hình thành các chiến thuật.

Thao trường đổ mồ hôi thì chiến trường bớt đổ máu, việc tập luyện chiến thuật phối
hợp giữa các thành viên phải được tiến hành hàng ngày, liên tục .

f. Triển khai

Sau khi nhuần nhuyễn kỹ năng cá nhân và chiến thuật, đội sẽ triển khai hoạt động
của mình để đạt được mục tiêu thực tế.

g. Tổng kết

Người thợ cưa sau mỗi ngày làm việc vào buổi tối thường dành thời gian để rũa lại
chiếc cưa – công cụ làm việc của mình. Bởi vậy, sau mỗi hoạt động, cả tập thể cần
ngồi lại “rũa” lại các công cụ, kỹ năng của mình, tổng kết lại những gì đã trải qua?
Cảm nhận chung của các thành viên? Những lợi ích đã đạt được? Những hạn chế?
Giải pháp để làm tốt hơn? Đánh giá chung và lập kế hoạch thay đổi?

h. Thay đổi

Để hoạt động hiệu quả hơn, đội sẽ tiến hành điều chỉnh các kỹ năng cá nhân hoặc
chiến thuật phối hợp giữa các thành viên. Phải đảm bảo chắc chắn lỗi lần trước sẽ
không mắc lại lần thứ hai. Mục đích và mục tiêu luôn không đổi, yếu tố cần thay
đổi duy nhất là cách đạt được mục tiêu. Sau mỗi buổi họp tổng kết những yếu tố cần
thay đổi thường là kỹ năng cá nhân và chiến thuật phối hợp.

687470474.doc 18
6. Hệ số đồng đội

Nếu bạn không làm việc trong bất kể một tập thể nào thì bạn khó được xã hội coi
trọng bằng việc bạn làm việc trong các tập đoàn lớn như Microsoft, Cocacola,
Ford… bạn sẽ có giá trị hơn nếu bạn được gắn với một thương hiệu nào đó.

Khi làm việc trong một đội bạn sẽ quan trọng và giá trị hơn bởi bạn đã được nhân
thêm “hệ số đồng đội”. Nếu trong đội không ai biết sử dụng photoshop còn bạn làm
được đương nhiên bạn sẽ trở thành số 1, bất kể lúc nào có việc cần thiết kế poster,
tài liệu bạn đều được các thành viên nhớ tới. Nếu bạn hát hay và trong đội không ai
hát được, bạn luôn được các thành viên tung hô. Nếu tính cách của bạn nhẹ nhàng
còn các thành viên khác ai cũng nóng nảy chắc chắn bạn sẽ được cả đội yêu quý và
bạn sẽ trở nên rất quan trọng trong tập thể.

Tuy nhiên bạn phải thực sự tỉnh táo bởi bạn cần biết giá trị thực của mình là gì? Đâu
là giá trị do đồng đội mang lại? Nếu bạn biết giá trị của mình do đồng đội mang lại
bạn cần tôn trọng, tiếp tục gắn kết và sát cánh với họ. Nhưng nếu bạn nghĩ giá trị đó
là của tôi, tôi là người quan trọng, mọi người phải nghe tôi, tôi phải làm lãnh đạo thì
đó là một sai lầm nghiêm trọng bởi khi chuyển sang tập thể toàn những người hiền
lành, biết ca hát, biết sử dụng photoshop thì vị trí của bạn ở đâu, ở đây cần người
nóng tính và quyết đoán mà bạn lại không làm được như vậy. Rất nhiều trường hợp
thành viên ra đi vì lầm tưởng giá trị đồng đội mang lại là giá trị của mình mà không
biết bản thân mình mạnh lên và có giá là do “hệ số đồng đội” mang lại.

687470474.doc 19
7. Nền móng của tập thể thành công

a. Mục đích

Ngựa, Thiên nga, và cua cùng nhau kéo một chiếc xe đỗ ở bên hồ. Chúng đều gắng
hết sức để kéo, tuy người chúng ướt đẫm mồ hôi, nhưng không hiểu sao chiếc xe lại
không hề nhúc nhích. Hoá ra, ngựa gắng hết sức để kéo chiếc xe về phía đường,
thiên nga gắng hết sức kéo chiếc xe lên không trung, còn cua chỉ muốn kéo chiếc xe
xuống hồ…

Các cá nhân trong tập thể phải thống nhất một Mục đích chung, “Đồng thanh đồng
chí, đồng khí, đồng lòng” thì tập thể mới gặt hái được thành công, “Mạnh ai nấy
làm” sẽ khiến tập thể khó phát triển, thậm chí dẫn đến tan vỡ.

Vậy Mục đích là gì?

Ngày 15.12.2007 là thời điểm Việt Nam áp dụng quy định người đi xe gắn máy lưu
thông trên mọi tuyến đường phải đội mũ bảo hiểm. Mũ bảo hiểm ngày nay khác xa
cái gọi là “nồi cơm điện” ngày xưa, rất nhiều kiểu dáng thời trang dành cho mọi lứa
tuổi, nghề nghiệp: Lịch sự dành cho dân văn phòng, nghịch ngợm dành cho tuổi
teen, duyên dáng dành cho phái nữ… chưa kể các hoạ tiết được vẽ thêm ngoài vỏ
mũ nếu khách có nhu cầu.

Theo bạn, các công ty kinh doanh mũ này thật sự đang làm cái gì? Chắc hẳn nhiều
người trong chúng ta sẽ có ngay câu trả lời: “Kinh doanh mũ bảo hiểm”, và trong
quá trình khảo sát quả thật rất nhiều nhân viên bán hàng đã trả lời hệt vậy.

“Đúng, công ty anh đang làm một việc là kinh doanh mũ bảo hiểm, nhưng đó chỉ là
bề nổi, đằng sau đấy, sâu hơn nữa, công ty anh thật sự đang làm gì ?” Liệu có thật
chỉ dừng ở việc bán mũ bảo hiểm?

Một bà mẹ đang đội mũ bảo hiểm cho đứa con, rất cẩn thận, trìu mến, người mẹ ấy
đội mũ bảo hiểm cho bản thân, rồi cả cho con trai để làm gì ?. Bà ấy muốn có một
sự an toàn cho bản thân và cả đứa con. Và đây là điều mà thực sự các công ty kinh

687470474.doc 20
doanh mũ bảo hiểm đang làm, và để cụ thể hoá, họ đã chọn sản phẩm là mũ bảo
hiểm để phục vụ cho mục đích này.

“Mang lại sự an toàn cho người tham gia giao thông trước những trường hợp xấu có
thể xảy ra bất cứ lúc nào…” Hầu hết tôn chỉ hoạt động của các doanh nghiệp tham
gia sản xuất và kinh doanh mũ bảo hiểm đều tương tự như vậy.

MỤC ĐÍCH

 Trả lời câu hỏi ”Tại sao tập thể của bạn được thành lập ?”

 Từ góc độ bên ngoài, tập thể của bạn đang làm gì cho xã hội?

 Phải được bắt đầu bằng một động từ

Ta hãy lắng nghe mẩu đối thoại của hai cậu thanh niên:

”Hoàng, đi đâu đấy?”

“Mua đồ trang trí, chuẩn bị cho Noel tuần tới tại Công ty”

Ở đây ta thấy mục đích thể hiện rất rõ đó là: Chuẩn bị đồ để trang trí công ty
nhân dịp Noel, và công việc cụ thể sẽ là đi mua đồ trang trí bao gồm hoa, chuông,
cây thông nhựa…

Với cá nhân, ta dùng từ Mục đích

Nhưng với một tập thể, từ Sứ mệnh sẽ là thích hợp hơn cả.

Tại sao phải cần mục đích?

Thử truy cập vào website: http://www.phongcachtuoiteen.com.vn/

Ta có thể thấy đây là một trang dành cho lứa tuổi teen, mọi chuyên mục đều xoay
quanh đời sống của tuổi teen: chuyện học đường, rạp chiếu phim online, tình yêu
học trò, thời trang harajuku, quán ăn ngon, rẻ…Các thế hệ lớn hơn khi vào đây sẽ
thấy không thích hợp lắm bởi mọi chuyên mục của website đều phục vụ cho tuổi

687470474.doc 21
teen, không có chỗ cho thế hệ 7x, 8x với những chuyên mục như chứng khoán, kinh
tế… hay những thứ đại loại vậy, bởi một lẽ đơn giản, những mục đó không phục vụ
cho mục đích của website, nếu thêm vào thì website này sẽ trở thành một cái gì đó
khác, có thể sẽ thành cỗ xe được Ngựa, Thiên Nga, Cua kéo trong câu truyện ở trên,
chẳng đi đến đâu cả.

Một tập thể cũng như vậy, nếu sứ mệnh không rõ ràng, các cá nhân sẽ hiểu sứ mệnh
của tập thể mình theo những cách khác nhau và hệ quả là mỗi người sẽ hành động
theo những hướng khác nhau, dẫn đến triệt tiêu sức làm việc của nhau.

Hoặc tệ hơn, không có sứ mệnh thì sẽ chẳng có gì để gắn kết thành viên, một tập thể
được thành lập mà không có mục đích, tức là sinh ra hoàn toàn vô nghĩa, thì chắc
chắn sẽ tan vỡ.

Nếu không biết đi đâu thì sẽ chẳng bao giờ tới nơi!

Rất nhiều tập thể có những câu đại loại như “…hết mình vì khách hàng, quyết tâm
thực hiện những giá trị đã được thống nhất, là công ty hàng đầu…”. Những câu như
vậy nghe rất “kêu” nhưng chung chung đại khái, có tập thể thì lại quá sa đà vào việc
mô tả các sản phẩm và dịch vụ của mình. “Tại sao họ được thành lập, họ đang làm
gì ?, phục vụ cho cái gì ?”, những điểm mấu chốt nhất thì lại không được nhắc đến.

687470474.doc 22
Nếu như vậy thì các thành viên sẽ chỉ biết làm như một cái máy: vào giờ ấy, gõ văn
bản ấy, gửi cho khách hàng ấy… mà không biết tại sao mình phải gửi, tại sao
phòng mình phải làm những công việc này, tại sao công ty mình làm công việc này.
Ngày qua ngày, tháng qua tháng, năm qua năm, chỉ biết làm công ăn lương như vậy,
nhân viên sẽ không có động lực mạnh, không có cảm hứng khi làm việc, không có
tinh thần cống hiến hết mình cho công ty. May ra chỉ có lớp lãnh đạo phía trên rõ
ràng về mục đích hoạt động của công ty, và chắc cũng chỉ có họ là yêu công ty mà
thôi. Như vậy là chưa có sự đồng lòng từ trên xuống dưới, không cộng hưởng được
sức mạnh về tinh thần, lãnh đạo thì hết mình vì công ty, nhân viên thì làm việc cầm
chừng, đôi khi còn không làm việc nếu vắng lãnh đạo.

Ta thử tham khảo một tuyên cáo rất rõ ràng về sứ mệnh, gây cảm hứng cho người
đọc, đó là sứ mệnh của cà phê Trung Nguyên:

“Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà
phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên
đậm đà văn hóa Việt.”

http://www.trungnguyen.com.vn/vn/default.aspx?c=268

Ở góc độ bên ngoài nhìn vào, một khách hàng trong xã hội, chung ta có được niềm
cảm hứng sáng tạo, niềm tự hào về một phong cách đậm bản sắc Việt khi cầm trên
tay tách cà phê Trung Nguyên.

Còn ở phía trong, các thành viên trong công ty sẽ thấy được sứ mệnh cao đẹp của
mình, khơi gợi được niềm cảm hứng, họ làm việc với một sự thăng hoa, chứ không
phải đơn giản chỉ là “chúng tôi kinh doanh cà phê”.

Giống như câu truyện:

Có ba người thợ xây đang làm việc tại một công trường, mồ hôi nhễ nhại. Một cụ
già đi qua mỉm cười hỏi: “Các anh đang làm gì thế?”.

Người thứ nhất cáu kỉnh, ”tôi đang trát vữa, cụ không nhìn thấy à”.

Người thứ hai cũng tương tự thế, ”tôi đang kiếm 20.000 đồng/ ngày”.

687470474.doc 23
Người thứ ba cũng mồ hôi nhễ nhại, nhưng mặt mày phấn khởi, ”Cháu đang xây
một trường mẫu giáo cho các em bé đến học tập và vui chơi…”

Một sứ mệnh rõ ràng và cao đẹp sẽ thống nhất được mọi hành vi của các cá nhân,
tập trung được sức mạnh tập thể, khơi gợi niềm cảm hứng cho thành viên trong quá
trình làm việc, và thu hút được nhiều người cùng tham gia.

b. Giá trị

Trong một bữa liên hoan gia đình, người con trai đi mua đồ uống để phục vụ cho
bữa tiệc. Sắp đến giờ vào bàn ăn mà vẫn chưa thấy cậu ta trở về, người bố sốt ruột
ra cổng đợi. Ta cùng lắng nghe mẩu đối thoại giữa hai cha con:

“Con đi mua bia sao mà lâu thế, cả nhà đang đợi”

“Dạ… con xin lỗi, con gặp vô tình gặp đám bạn cùng trường, mải nói chuyện mà
quên mất thời gian”, cậu con gãi đầu toét miệng cười.

“Mày chỉ giỏi lượn lờ, đừng có mà rủ rê nhau làm gì ảnh hưởng đến học tập, tao
biết được thì liệu hồn”

“Ôi bố yên tâm, con biết mà…”, cậu con vươn vai

Hai bố con khoác vai nhau đi vào trong liên hoan cùng cả nhà.

Ở tình huống này ta thấy Mục đích của cậu con là đi mua bia phục vụ cho bữa
liên hoan gia đình. Rõ ràng là việc gặp và nói chuyện với bạn cùng trường là

687470474.doc 24
một mục đích khác, sao cậu ta lại đi chệch mục đích ban đầu, lái sang mục đích
khác dễ dàng như thế?

Cậu ta tuy rõ mục đích và biết mình cần phải làm gì để đạt được mục đích của
mình, nhưng còn thiếu một phẩm chất đó là sự “tập trung”. Vì thiếu tập trung nên
dễ bị tác động của ngoại cảnh, vừa gặp bạn mình là dừng xe nói chuyện, mải vui mà
quên cả nhiệm vụ được giao. Và phẩm chất mang tên là “tập trung” đó phải được
thể hiện liên tục, xuyên suốt cả quá trình thực hiện mục đích của mình (ở đây là đi
mua bia phục vụ cho bữa liên hoan gia đình), chứ không phải lúc thì “tập trung”,
lúc thì không, nếu mà vậy thì ban đầu ra khỏi nhà rất “tập trung”, sau đấy lại ghé
hàng băng đĩa nhạc, rồi lại đứng xem vụ tai nạn xe máy, tạt qua nhà đứa bạn, mãi
sau sự “tập trung” quay trở về, mới nhớ ra là phải đi mua bia phục vụ cho bữa liên
hoan gia đình

Vậy là sau khi xác định mục đích hay sứ mệnh, người ta còn phải cần một thứ nữa
để giúp cho mục đích luôn được giữ vững, không bị đi sai hướng. Ta cần những
phẩm chất để hỗ trợ, bảo đảm cho quá trình thực hiện mục đích thành công, đó là
những GIÁ TRỊ.

Vậy Giá trị là gì ?

GIÁ TRỊ

 Trong quá trình thực hiện mục đích, mọi hành vi của chúng ta sẽ được thể hiện
với tính chất như thế nào ?

 Giá trị phải được thể hiện liên tục, nhất quán trong mọi thời điểm

 Các giá trị sẽ được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

 Phải được bắt đầu bằng một tính từ

Đọc những tin tuyển dụng, sau khi mô tả vị trí cần tuyển thì liền kề ngay sau đó là
những tiêu chí như nhiệt tình, hòa đồng, sáng tạo… một loạt các phẩm chất. Đấy là

687470474.doc 25
những giá trị cần phải có để phục vụ cho mục đích công việc. Vậy là sau khi xác
định mục đích, chúng ta cần xác định những giá trị cần thiết để đảm bảo sự thành
công của mục đích, giúp mục đích không bị đi chệch hướng ban đầu.

Chúng ta thử cùng xem hệ giá trị của một câu lạc bộ Sinh viên nghiên cứu khoa học
tại một trường Đại học, trong buổi giới thiệu và tiếp nhận thêm các thành viên mới
thì họ có trình chiếu lên màn hình bốn giá trị bắt buộc các thành viên phải có khi
muốn thạm gia vào câu lạc bộ:

Đam mê khoa học

Nhiệt tình

Trách nhiệm

Sáng tạo

Chẳng hạn nếu trong quá trình hoạt động, tức là quá trình thực hiện sứ mệnh của
câu lạc bộ, có thành viên tỏ thấy uể oải, làm việc cầm chừng. Người đội trưởng góp
ý rằng cần phải hăng hái hơn, nếu không sẽ làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc
của cả đội. Thành viên này lại nghĩ như thế là bình thường vì cho rằng ở câu lạc bộ
nào cũng vậy, rằng mình có những lý do riêng... Nếu mà cả hai cứ đôi co như vậy
thì không hiểu sẽ đi đến đâu, vừa mất thời gian, vừa căng thẳng.

Vậy thì lấy cái gì ra mà phán xử đây?

Lúc này chúng ta sẽ nhìn lên các giá trị đã được tập thể cùng thống nhất và nhận
thấy rằng thành viên này đã vi phạm giá trị Nhiệt tình.

“CLB chúng ta có một giá trị là Nhiệt tình, gần đây phẩm chất Nhiệt tình ở bạn bị
giảm sút, nếu bạn còn muốn sinh hoạt cùng CLB thì có hai lựa chọn: CLB phải sửa
đổi hoặc bỏ giá trị Nhiệt tình để phù hợp với riêng mình bạn, hoặc bạn phải thay
đổi để trở nên Nhiệt tình hơn… ”.

Người đội trưởng hoặc các thành viên khác có thể giải thích như vậy.

687470474.doc 26
Qua đó, nếu thành viên kia cảm thấy mình không phù hợp với hệ giá trị của CLB,
anh ta có thể tham gia vào CLB khác, nơi có những giá trị phù hợp với mình hơn.
Còn nếu anh ta thấy mình còn phù hợp với CLB, chẳng qua vì nhiều lý do chủ quan
lẫn khách quan khiến lòng Nhiệt tình bị giảm sút, thì chắc chắn tự anh ấy sẽ biết
mình cần điều chỉnh. Bởi nếu không Nhiệt tình thì sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc
giảm sút, làm chậm hoặc cản trở quá trình mục đích của CLB, chưa kể rất có thể sẽ
có những hành vi trái ngược với mục đích của CLB này.

Ngoài ra, các giá trị còn được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo tiêu chí quan trọng
với mục đích, chẳng hạn ở CLB trên, “Đam mê khoa học” được xếp đầu tiên,
“Nhiệt tình” thứ hai, “Trách nhiệm” thứ ba, cuối cùng là “Sáng tạo”. Khi một
người rất “Nhiệt tình” và “Trách nhiệm” muốn tham gia CLB, nhưng anh ta lại
không “Đam mê khoa học” lắm, thì “rất tiếc, có lẽ bạn không phù hợp với CLB
này”

Trong giờ học giáo dục công dân, người thầy lấy ra một tờ tiền và hỏi:

“Tờ giấy này có giá trị là gì ?”

Cả lớp đồng thanh:

687470474.doc 27
“Thưa thầy 1000 đồng ạ”

Thầy giáo bèn vò nát đồng tiền trước sự sửng sốt của trò, sau đó giơ lên và hỏi:

”Bây giờ nó có giá trị là gì ?”

Cả lớp quan sát đồng tiền và vẫn nói:

”Vẫn là 1000 đồng ạ”

Thầy giáo lần này vò và giẫm lên tờ tiền, sau đó giơ lên hỏi tiếp cả lớp:

“Lần này tờ giấy này có giá trị thế nào ?”

Cả lớp vẫn nói

”1000 đồng thưa thầy”

Giá trị phải là cái không đổi trong bất cứ hoàn cảnh nào giống như tờ tiền ở trên.
Cho dù bị vò, dẫm lên… thì nó vẫn là 1000 đồng. Một tập thể cũng như vậy, khi các
giá trị đã được tập thể xác định và thống nhất, thì chúng phải được tôn trọng, các
thành viên phải tuân thủ theo một cách nghiêm túc. Sẽ là sai nếu cho rằng:

“tôi biết chúng ta đã thống nhất giá trị Nhiệt tình, nhưng vì tôi hôm nay mệt, nên
tôi không Nhiệt tình”.

Cho dù bạn ốm, hay có chuyện không vui thì cũng không được phép vì thế mà làm
sai với giá trị đã được thống nhất, lần thứ nhất làm trái với giá trị, thì cũng có thế
dẫn đến lần thứ hai, rồi thành thói quen và sẽ lây lan sang ngựời khác thói quen đó,
và hệ quả là tập thể sẽ đi sai mục đích vì hành lang giá trị để hỗ trợ nó đi đúng
hướng đang bị lung lay.

Vào trang web của Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn (SSI), ta có thể thấy ba giá trị
đã được thống nhất:

Chuyên nghiệp

Trung Thực

Bảo mật

http://ssi.com.vn/Default.aspx?tabid=130

687470474.doc 28
Với mục đích sát cánh cùng khách hàng, hỗ trợ khách hàng trong các hoạt động trên
thị trường tài chính, thì ba giá trị đó sẽ là bắt buộc phải có ở từng thành viên, nếu ai
chưa có sẽ phải tự trau dồi bản thân để nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức.

Như vậy, cho đến thời điểm này, chúng ta có được hai yếu tố:

Mục đích, trả lời câu hỏi tại sao tập thể chúng ta được thành lập.

Giá trị, trả lời cho việc trong quá trình thực hiện mục đích của mình, chúng ta sẽ
hành động với tính chất như thế nào ở từng hành vi cụ thể trong công việc?

Vậy thì bạn có đặt ra câu hỏi, nếu cứ hành động như vậy thì rốt cục chúng ta sẽ đi
đến đâu, sẽ trở thành cái gì ? Điều này rất quan trọng bởi tất cả các thành cần viên
phải biết tập thể của họ sẽ ra sao trong tương lai để có sự nỗ lực ngay từ hiện tại.

c. Tầm nhìn

Một cung thủ đang hết sức tập trung, giương cung tên nhắm bắn quả táo trên cành
cây, lúc này ta hiểu:

Mục đích của anh ta là bắn quả táo

Giá trị cần thiết là tập trung.

Nếu anh ta vẫn giữ tay cung ở đúng cự ly như vậy mà không chệch sang hướng
khác, bởi chệch tay cung sang hướng khác tức là đã không còn giữ mục đích là bắn
quả táo nữa, mà mang mục đích khác, rất có thể là bắn lên trời, bắn chiếc lá, …và
anh ta vẫn giữ thái độ tập trung như vậy, thì hệ quả là quả táo sẽ bị bắn trúng. Thời
điểm quả táo bị bắn trúng được coi là anh ta đã thành công.

Một người thợ kim hoàn, với mục đích là mang lại vẻ đẹp cho con người thông qua
việc chế tác các sản phẩm trang sức, cộng với các giá trị như đam mê công việc,
trung thực, tỉ mỉ. Ngày qua ngày, anh ta vẫn kiên định với mục đích của mình, vẫn
giữ nguyên các giá trị trên, thì thời điểm thành công rực rỡ nhất, viễn cảnh rực rỡ
nhất trong sự nghiệp của mình, anh ta có thể trở thành gì ?

687470474.doc 29
Có thể trở thành một người xuất sắc trong lĩnh vực chế tác đồ trang sức tại đất nước
của mình, có thể thành lãnh đạo một công ty vàng bạc đá quý, có thể trở thành một
người kinh doanh trong lĩnh vực đá quý… cái đấy, hình ảnh, viễn cảnh về tương lai
đó gọi là TẦM NHÌN.

Tương tự như vậy, một tập thể nếu kiên định với mục đích của mình, giữ nguyên
các giá trị đã được thống nhất, ngày qua ngày, tháng qua tháng, năm qua năm. Thời
điểm thành công nhất, tập thể của bạn sẽ là gì? Viễn cảnh của tập thể bạn lúc đó sẽ
ra sao?

TẦM NHÌN

 Đội sẽ là gì trong tương lai ?

 Hình ảnh cụ thể có thể hình dung được

 Kết quả cuối cùng nếu không gặp rào cản

 Phải được bắt đầu bằng một danh từ

Ngày nay, trong sự bùng nổ của công nghệ giải trí, đặc biệt trong lĩnh vực ca nhạc
đã thu hút một lượng lớn thế hệ trẻ. Một cậu bé rất hâm mộ, hàng ngày nghe đi
nghe lại, xem đi xem lại những bài hát của thần tượng mà không biết chán. Trong
giờ học cũng còn đeo tai nghe để hát theo, đi ngủ cũng đeo tai nghe lẩm nhẩm theo.
Tóm lại là học thì ít mà nghe nhạc thì nhiều.

Nguời bố tôi biết chuỵện, trong một bữa ăn cơm riêng giữa hai người, ông lấy ra
một tờ giấy trắng và hỏi:

“Nếu con vẫn tiếp tục học tập và làm việc theo kiểu như thế này…

Con hãy viết ra khi 19 tuổi, con sẽ là người thế nào ?

24 tuổi con sẽ là người thế nào ?

30 tuổi con sẽ là người thế nào ?

687470474.doc 30
35 tuổi con sẽ là người thế nào ?

Đến khi không còn sống nữa, người ta sẽ nói về con là một người thế nào ?”

Khi ấy, người con đã ngớ người ra vì chưa bao giờ gặp câu hỏi kiểu như vậy, một
câu hỏi khiến cậu phải tập trung rất nhiều vào bản thân, về tương lai của mình. Sau
cùng thì cậu bé cũng viết được ra các mốc mà mình mong muốn đạt được.

Đây bản chất là những câu hỏi về Tầm nhìn, và các mốc như 24 tuổi, 30 tuổi, 35
tuổi được gọi là các Mục tiêu, chúng có thể được hiểu là những tầm nhìn ngắn hạn.

Khi một tập thể được thành lập, Tầm nhìn đóng vai trò là một nguồn cảm hứng,
thúc đẩy sự làm việc nhiệt tình, hết mình ở các thành viên bởi mỗi khi tưởng tưởng
ra viễn cảnh huy hoàng của mình, ai ai cũng cảm thấy hưng phấn và càng làm việc
hăng say để mau chóng đạt đến viễn cảnh ấy.

Điều này trên thực tế đã được mang vào ứng dụng trong cuộc sống dưới rất nhiều
hình thức khác nhau, chẳng hạn khi quan sát các CLB thể hình. Họ cho treo rất
nhiều ảnh người mẫu nam với thân hình tuyệt hảo, trong nhưng bộ quần áo hết sức
phong trần và lãng tử. Cơ thể đẹp cộng với những bộ trang phục lãng tử bấy nhiêu
đó đủ làm người xem cảm thấy thôi thúc, mong muốn mình cũng được như vậy.

687470474.doc 31
Có cậu tập mệt quá ngồi thở hồng hộc nhưng chỉ năm phút sau lại lao vào tập tiếp
với cường độ còn mạnh hơn.

“Không mệt à, nghỉ tẹo chứ không thì kiệt sức mất…”

Anh chàng đưa mắt lên tấm ảnh đang dán trên tường:

”Mệt, nhưng nhìn lên tấm ảnh lại cảm thấy hết mệt, hăng hơn…”

Thế mới biết Tầm nhìn đã truyền cho con người ta một sức mạnh ghê gớm. Ta thử
tham khảo tầm nhìn của một số công ty tại Việt Nam và trên thế giới:

“HSB's vision is to become a leading Vietnamese business school, providing

outstanding research and education for business leaders, contributing to their
lifelong success, creating the best environment for talent development of its
members (faculty and staff) based on close cooperation with business
community and institutions and leveraging the strength of both East and West
for prosperity and development.”

Tạm dịch:

Tầm nhìn của HSB là trở thành một trường thương mại dẫn đầu Việt Nam,
cung cấp nghiên cứu nổi bật và kiến thức cho những chủ doanh nghiệp, góp
phần cho sự thành đạt suốt đời của họ, tạo ra môi trường tốt nhất cho sự phát
triển nhân tài của các học viên dựa trên sự hợp tác chặt chẽ với cộng đồng
doanh nghiệp và các tổ chức nổi tiếng và là đòn bẩy mạnh của đồng thời
phương Đông và phương Tây cho sự thịnh vượng và phát triển.

http://www.hsb.edu.vn/vision_mission.htm

“VNPT luôn là tập đoàn giữ vị trí số một tại Việt Nam về phát triển bưu chính
viễn thông. Có khả năng vươn ra thị trường thế giới, đủ sức cạnh tranh với các
tập đoàn bưu chính viễn thông lớn.”

http://www.vnpt.com.vn/index.asp?ID=610&dataID=10801

Hãng Ô tô Ford

687470474.doc 32
"building clean, fuel efficient, environmentally friendly vehicles that protect
their passengers and our planet"

Tạm dịch:

Các phương tiện thiết kế đẹp mắt, nhiên liệu có hiệu suất cao, thân thiện với
môi trường để bảo vệ hành khách của chúng và hành tinh của chúng ta.

http://www.ford.com

d. Mối quan hệ giữa Mục đích, Giá trị và Tầm nhìn

Tổng hợp cả ba yếu tố này được gọi là một BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH, đây
được coi ĐIỂM CHUNG (theo lý thuyết ba cây), là cái bắt buộc phải có ở một tập
thể. Cho dù lớn như một tập đoàn, đến nhỏ như một tổ dự án chỉ từ hai đến ba người
cũng đều phải có. Tất cả trên lãnh đạo xuống dưới thành viên đều phải được thông
suốt:

 Tập thể mình đang thực sự làm gì ?

 Những phẩm chất nào cần thiết cho công việc ta đang làm ?

 Nếu cứ tiếp tục, khi thành công chúng ta sẽ là gì ?

Khi thành lập đội, SỨ MỆNH sẽ là yếu tố đầu tiên cần làm rõ. Khi đã rõ SỨ
MỆNH, và biết được công việc cụ thể cần làm thì bước tiếp theo là tìm ra các giá trị
cần thiết để hỗ trợ cho SỨ MỆNH đó, tìm ra các phẩm chất bắt buộc phải có khi
thực hiện công việc này. Tiếp đến là tưởng tượng ra viễn cảnh của tập thể khi thành
công, tức là vẽ nên TẦM NHÌN cho tập thể. Và còn một điều nữa là từ Tầm nhìn
trong tương lai đấy, ta tính ngược về hiện tại để đặt ra các tầm nhìn ngắn hạn, tức là
các Mục tiêu, đó là các cột mốc cần phải đạt đến, chúng có vai trò như sợi dây kết
nối giữa Tầm nhìn trong tương lai và hoàn cảnh hiện tại.

Đứng ở tương lai để giải quyết vấn đề hiện tại

Ba cành cây đứng được bởi vì có ĐIỂM CHUNG, nhưng nếu ĐIỂM CHUNG quá
thấp thì chúng sẽ đổ, bởi vậy ĐIỂM CHUNG cần phải đủ “cao” để giữ cho ba cây

687470474.doc 33
đứng được. Chữ “cao” ở đây được hiểu theo cả hai nghĩa: Cao đẹp và độ khó khăn,
thử thách.

Một tập thể mà sứ mệnh quá thấp so với năng lực của các thành viên thì rất khó gắn
kết được bởi sau khi hoàn thành công việc, tức là hoàn thành sứ mệnh dễ dàng ấy
thì tập thể đó coi như thành công và rất có thể nhiều người sẽ ra đi. Ở đây ta thấy
thêm một điều:

Công việc sẽ gắn kết con người lại với nhau

Một tập thể mà sứ mệnh quá bình thường về mặt ý nghĩa thì cũng khó khăn trong
việc gắn kết thành viên. Chẳng hạn:

“Tôi thành lập tiệm cắt tóc thời trang để kiếm tiền”.

Nếu sứ mệnh chỉ là kiếm tiền, thì thành viên trong đấy mọi hành vi dù là nhỏ nhặt
nhất cũng định hướng theo tiền bạc, tìm mọi thủ thuật để kiếm thêm tiền từ khách
hàng, chưa kể sẵn sàng giũ áo ra đi nếu tìm được tập thể khác mang lại nhiều tiền
hơn cho anh ta. Nhưng giả sử:

“Tôi thành lập tiệm cắt tóc thời trang này nhằm tôn vinh vẻ đẹp của người Việt
Nam và đồng thời tìm kiếm để đào tạo những tài năng trẻ trong lĩnh vực tạo mẫu tóc
thời trang” và “chúng tôi sẽ là thương hiệu thời trang tóc số 1 ở miền Bắc Việt
Nam”.

Một sứ mệnh và tầm nhìn như vậy thì sẽ thu hút được những con người có cùng
đam mê, chí hướng, thì cho dù giai đoan đầu có khó khăn về tài chính, nhưng điều
đó liệu có ảnh hưởng đến niềm đam mê của họ mỗi khi nhìn lên sứ mệnh ? Chỉ khi
con người làm việc với niềm đam mê, ở họ mới có sự thăng hoa, sáng tạo và những
rào cản nhỏ nhoi về tài chính trước mắt sẽ bị sứ mệnh và tầm nhìn cao cả đè bẹp.

687470474.doc 34
Tầm nhìn quá bé và bị rào cản che khuất  Chỉ nhìn thấy rào cản, dễ chán nản và
bỏ cuộc.

Tầm nhìn lớn hơn so với rào cản  Là động lực thôi thúc giúp tập thể vượt qua rào
cản.

Và rồi không phải tiền mà rất nhiều tiền sẽ đến như một hệ quả tất yếu. Bạn đã bao
giờ thấy một cửa hiệu cắt tóc, nơi có những con người đam mê làm đẹp cho khách
hàng, hết mình vì khách hàng mà lại vắng khách chưa ?

687470474.doc 35
8. Đồng đội sáng tạo

a. Giới thiệu

Chúng ta đã quen thuộc với

các khái niệm “Tinh thần đồng
đội” hay “Làm việc đồng đội”
nhưng tinh thần hay hành
động đều bắt nguồn từ tư duy
của con người, tư duy được ví
như hạt giống còn tinh thần
hay hành động giống như thân
cây, rễ cây, cành lá, hoa,
quả… vì vậy “tư duy đồng
đội” hay “Team Thinking” là một yếu tố vô cùng quan trọng để hướng tới một tập
thể thành công.

Mỗi ngày một người có khoảng 60.000 suy nghĩ, một tập thể 7 người sẽ có khoảng
420.000 suy nghĩ mỗi ngày. Mỗi suy nghĩ là một giải pháp, một hướng dẫn hành
động. Nếu chúng ta không biết cách quản lý tư duy cá nhân và quản lý Tư duy đồng
đội chúng ta sẽ bị rơi vào trạng thái stress, lạc lỗi, hỗn loạn không tìm ra hành động
cụ thể.

Hãy tưởng tượng bạn đang ở ngã 6 của một đại lộ. Đột nhiên hệ thống điện giao
thông bị hỏng, đèn tín hiệu đều bị tắt, các phương tiện giao thông đồng loạt chuyển
động đi về hướng những người lái chúng muốn. Kết quả là bạn sẽ thấy các phương
tiện giao thông lao vào nhau gây tai nạn, tắc đường hàng giờ và kéo dài hàng chục
km xảy ra, tiếng ồn ào quá mức của động cơ và còi xin đường, một bầu không khí ô
nhiễm và ngột ngạt quá mức xảy ra, những nét mặt cau có, chán nản, mệt mỏi…

Quá trình Tư duy đồng đội diễn ra giống như hiện tượng giao thông, trong các buổi
họp vẫn thường xuyên diễn ra hiện tượng tai nạn – các thành viên chỉ trích, xúc
phạm nhau; tắc đường – quá nhiều ý kiến mâu thuẫn xảy ra mà không đi đến kết
luận cuối cùng.

687470474.doc 36
Nguyên lý của Tư duy đồng đội là Tư duy song song, các thành viên cùng tư duy
hướng tới một vấn đề ,trong một thời điểm chỉ có một luồng tư duy, không có các tư
duy đối lập. Phương pháp này giống như dùng một thấu kính hội tụ các tia sáng
nhắm vào một mục tiêu và đốt cháy nó. Đây là phương pháp định hướng tư duy cho
cho tập thể giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng, sáng tạo và hiệu quả vượt bậc.

Để đạt được Tư duy đồng đội, chúng ta cần có kỹ năng sử dụng hai phương pháp tư
duy “Khởi tạo ý tưởng” và “Tư duy thăng bằng”.

b. Thành phần

Khởi tạo ý tưởng: Là phương pháp thảo luận đồng đội với mục đích thu được nhiều
giải pháp nhất. Phương pháp tư duy này được Alex Osborne phát triển trên cơ sở
nhiều năm nghiên cứu của mình và đưa ra công cụ Khởi tạo ý tưởng
(Brainstorming). Để thực hiện phương pháp khởi tạo ý tưởng các thành viên phải
tuân thủ nghiêm ngặt 3 nguyên tắc:

 Tất cả phải tham gia đóng góp

 Không được lặp lại ý kiến của người khác

 Không được đánh giá và chỉ trích

Tư duy thăng bằng: Là phương pháp tư duy định hướng sáu chiều: Khách quan, chủ
quan, tích cực, tiêu cực, triết lý, tổng thể khi đứng trước một vấn đề. Đa số chúng ta
khi tư duy chỉ sử dụng 1-3 chiều và đó chính là lý do chúng ta giải quyết vấn đề
thiếu chính xác và phiến diện.

687470474.doc 37
 KHÁCH QUAN
HÀNH
ĐỘNG

TIÊU
CỰC
TÍCH
CỰC

TRIẾT
LÝ

CHỦ QUAN
Với người thói quen tư duy của người Việt Nam chúng ta khi đứng trước một vấn
đề chúng ta thường xuất hiện tư duy tiêu cực sau đó là một số thông tin chủ quan và
đi đến triết lý cuối cùng là không làm.

c. Quy trình thực hiện

Khởi động: Trong mỗi trận bóng đá, cầu thủ chuyên nghiệp trước khi vào sân đều
phải khởi động rất kỹ còn các cầu thủ nghiệp dư thì ít chú ý tới phần này mà họ vào
đá luôn. Người khởi động trước sẽ chơi tốt hơn, lâu hơn, hiệu quả hơn còn các cầu
thủ nghiệp dư chỉ chơi được một lúc, hay bị chấn thương, chuột rút.. Vì vậy trước
khi thực hiện “Sáng tạo đồng đội” việc đầu tiên là khởi động. Phần khởi động có hai
phần: khởi động vật lý và khởi động bộ não. Để khởi động vật lý chúng ta chỉ cần
tập một vài động tác thể dục, để khởi động bộ não chúng ta hãy lấy ra một dụng cụ
nhỏ chuyền tay nhau, ai cầm dụng cụ đó sẽ nói ra một công dụng bất kỳ với 3
nguyên tắc khởi tạo ý tưởng đã thống nhất từ trước. Việc khởi động này giúp cho cơ
thể sẵn sàng và bộ não “mở ra” chuẩn bị cho công việc tiếp theo. Khởi động thường

687470474.doc 38
xuyên 3 – 5 phút mỗi ngày giúp cơ thể chúng ta khỏe mạnh, đầu óc năng động và
linh hoạt hơn.

Chia đội: Mỗi đội thường có 7 – 10 thành viên, trong cuộc hợp nếu tất cả thành viên
đều phát biểu ý kiến thì sẽ có 1 – 2 thành viên không được chú ý. Vì vậy “chia để
trị” là một kỹ năng thường thấy của người lãnh đạo, để dễ quản lý và tăng sự thi đua
giữa các thành viên. Đội lớn nên chia thành 2 – 3 đội nhỏ, mỗi đội nhỏ gồm 2 – 3
thành viên. Có thể dành 5 phút để các đội chọn tên riêng và giới thiệu ý nghĩa của
cái tên đó.

Phát dung cụ: Sau khi chia thành các đội nhỏ và các đội đã ổn định vị trí phát cho
mỗi đội một tờ giấy A1 hoặc A0 (tùy từng vấn đề thảo luận lớn hay nhỏ) một bút dạ
(mỗi đội có một màu bút khác nhau).

Đặt vấn đề: Người lãnh đạo đưa ra vấn đề cần giải quyết, vấn đề nêu ra cần ngắn
gọn, cô đọng, đủ ý, thường không dài quá 9 từ (Ví dụ: Nâng cao sự hài lòng của
khách hàng).

Khởi tạo ý tưởng: Mỗi đội tiến thành khởi tạo ý tưởng theo các luồng tư duy khác
nhau, mỗi lần chỉ có một luồng tư duy, nếu có thành viên tư duy theo hướng khác
các thành viên còn lại cần nhắc nhở và điều chỉnh ngay. Thời lượng tư duy theo
luồng Chủ quan không quá 1 phút, không bao giờ bắt đầu bằng luồng tiêu cực.

Thứ tự các luồng tư duy phụ thuộc vào mục đích cuộc họp. Nếu chủ đề của cuộc
họp là “Tổng kết hoạt động của đội” thì thứ tự các luồng là: Khách quan, chủ quan,
tích cực, tiêu cực, hành động, triết lý. Nếu chủ đề là “Giải quyết vấn đề” thì thứ tự
các luồng là: Triết lý, khách quan, hành động, tích cực, tiêu cực, triết lý, khách
quan. Nếu cuộc họp có mục đích để các thành viên chia sẻ và giải tỏa bức xúc thì
nên bắt đầu bằng luồng Chủ quan.

Khoảng 2 – 3 phút người lãnh đạo yêu cầu các đội rời vị trí tới bài làm của đội khác
để xem và bổ sung.

Lựa chọn giải pháp và tổng kết: Sau khi kết thúc khởi tạo ý tưởng, người lãnh đạo
tiến hành lựa chọn các ý tưởng quan trọng, mỗi luồng tư duy chọn ra 3 – 5 ý tưởng
quan trọng nhất và tuyên bố kèm tổng kết cuộc họp

687470474.doc 39
TÍC
TRI
TIÊ
CH
HÀ
KH
NH
ÁC
ẾT
U
Ủ
H
d. Lợi ích

Đồng đội sáng tạo giúp tập thể tiết kiệm thời gian hội họp, có nhiều góc nhìn về vấn
đề, nhiều ý tưởng sáng tạo, loại bỏ các xung đột không cần thiết giữa các thành
viên, không phụ thuộc vào sự khác biệt văn hóa và rất dễ thực hiện. Phương pháp
trên đã được rất nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng hiệu quả và mang
lại những giá trị to lớn trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tập thể, hội họp.

687470474.doc 40