Machine Translated by Google

30 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Thực hiện các biện pháp can thiệp liên quan đến việc lãnh đạo và quản lý quá trình thay đổi. Như

đã thảo luận trong Chương 8, nó bao gồm thúc đẩy thay đổi, tạo ra tầm nhìn tương lai mong muốn của tổ

chức, phát triển hỗ trợ chính trị, quản lý quá trình chuyển đổi hướng tới tầm nhìn và duy trì đà thay

đổi.

2-2d Đánh giá và thể chế hóa sự thay đổi Giai đoạn cuối cùng trong

kế hoạch thay đổi liên quan đến việc đánh giá tác động của sự can thiệp và quản lý việc thể
chế hóa các chương trình thay đổi thành công để chúng tồn tại. (Hai hoạt động này được mô tả
trong Chương 9.) Phản hồi cho các thành viên của tổ chức về kết quả can thiệp cung cấp thông
tin về việc nên tiếp tục, sửa đổi hay tạm dừng các thay đổi. Thể chế hóa những thay đổi thành
công liên quan đến việc củng cố chúng thông qua phản hồi, phần thưởng và đào tạo.

Ứng dụng 2.1 mô tả việc bắt đầu quá trình thay đổi theo kế hoạch trong một tổ chức chính phủ. Nó

cung cấp chi tiết đặc biệt phong phú về giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện thay đổi, và về cách mọi
28
người có thể tham gia vào quá trình này.

2-3 Các loại thay đổi theo kế hoạch khác nhau

Mô hình chung của sự thay đổi có kế hoạch mô tả cách quy trình OD thường diễn ra trong các tổ chức.

Trong thực tế, các giai đoạn khác nhau gần như không có trật tự như mô hình ngụ ý. Những người thực

hành OD có xu hướng sửa đổi hoặc điều chỉnh các giai đoạn để phù hợp với nhu cầu của tình huống. Các

bước trong kế hoạch thay đổi có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào nhu cầu

và mục tiêu của khách hàng, kỹ năng và giá trị của tác nhân thay đổi cũng như bối cảnh của tổ chức.

Do đó, thay đổi theo kế hoạch có thể thay đổi rất nhiều từ tình huống này sang tình huống khác.

Để hiểu rõ hơn về sự khác biệt, thay đổi có kế hoạch có thể được so sánh giữa các tình huống

trên ba khía cạnh chính: mức độ thay đổi của tổ chức, mức độ tổ chức của hệ thống khách hàng và bối

cảnh là trong nước hay quốc tế.

2-3a Tầm quan trọng của sự thay đổi

Các nỗ lực thay đổi theo kế hoạch có thể được mô tả là đi theo một chuỗi liên tục, từ những
thay đổi gia tăng liên quan đến việc tinh chỉnh tổ chức đến những thay đổi cơ bản đòi hỏi
29
phải thay đổi triệt để cách thức hoạt động của tổ Những
chức. thay đổi gia tăng có xu hướng liên quan
đến các khía cạnh và cấp độ hạn chế của tổ chức, chẳng hạn như quá trình ra quyết định của các nhóm

làm việc. Chúng diễn ra trong bối cảnh chiến lược, cấu trúc và văn hóa kinh doanh hiện tại của tổ chức

và nhằm mục đích cải thiện hiện trạng. Mặt khác, những thay đổi cơ bản hướng đến việc thay đổi đáng

kể cách thức hoạt động của tổ chức. Chúng có xu hướng liên quan đến một số khía cạnh của tổ chức, bao

gồm cấu trúc, văn hóa, hệ thống khen thưởng, quy trình thông tin và thiết kế công việc. Chúng cũng

liên quan đến việc thay đổi nhiều cấp độ của tổ chức, từ quản lý cấp cao nhất qua các phòng ban và

nhóm làm việc đến các công việc cá nhân.

Thay đổi có kế hoạch theo truyền thống đã được áp dụng trong các tình huống liên quan đến thay

đổi gia tăng. Các tổ chức trong những năm 1960 và 1970 chủ yếu quan tâm đến việc tinh chỉnh cấu trúc

quan liêu của họ bằng cách giải quyết nhiều vấn đề xã hội nảy sinh với quy mô ngày càng tăng và chính

thức hóa. Trong những tình huống đó, thay đổi có kế hoạch liên quan đến một tập hợp tương đối hạn chế

các hoạt động giải quyết vấn đề. Những người hành nghề OD thường được các nhà quản lý ký hợp đồng để

giúp giải quyết các vấn đề cụ thể trong các hệ thống tổ chức cụ thể, chẳng hạn như giao tiếp kém giữa

các thành viên trong nhóm làm việc hoặc điểm hài lòng của khách hàng thấp trong cửa hàng bách hóa.

Các hoạt động chẩn đoán và thay đổi có xu hướng

Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH 31

THAY ĐỔI THEO KẾ HOẠCH TẠI QUẬN SAN DIEGO

ỦY QUYỀN HÀNG KHÔNG KHU VỰC

và tạo một kế hoạch chuyển đổi, và tiến hành các khóa

Sân bay Khu vực Hạt San Diego

Cơ quan (SDCRAA) đã được tạo ra bởi một tu với nhân viên từ nhiều cấp độ tổ chức. Đáp lại,
luật bang California tháng 10 năm 2001; cái này Bowens đã thuê Nhóm Chuyển tiếp Sân bay để đảm bảo

giao cho nó trách nhiệm thành lập và vận hành các việc chuyển giao các hoạt động và dịch vụ công do sân

sân bay trong Quận San Diego. bay cung cấp diễn ra suôn sẻ và liền mạch mà không cần

Quan trọng nhất, theo quan điểm của Thella Bowens, quan tâm đến cơ quan nào chịu trách nhiệm cung cấp
dụng
ứng
1
2
luật yêu cầu San Diego Uni fied Port District (Cảng chúng.

San Diego) chuyển giao hoạt động của sân bay quốc tế

San Diego cho SDCRAA trước tháng 1 năm 2003. Bowens Vào tháng 5 năm 2002, bảy nhân viên đã được chọn

hiện là giám đốc cấp cao của Ban Hàng không trong cảng từ Bộ phận Hàng không để trở thành thành viên của Nhóm
San Diego chịu trách nhiệm điều hành cảng hàng không Chuyển tiếp Sân bay và được miễn trách nhiệm công việc

quốc tế San Diego. Khi luật được thông qua, bà được bổ hàng ngày để họ có thể tập trung vào quá trình chuyển

nhiệm làm Giám đốc điều hành lâm thời của SDCRAA và đổi. Các tiêu chí lựa chọn bao gồm khả năng làm việc

được chỉ định một ban cố vấn lâm thời để giúp quản lý trong một quy trình nhưng suy nghĩ vượt trội, giao
quá trình chuyển đổi. tiếp tốt với những người khác trong nhóm và có ảnh
hưởng đến các giám đốc và quản lý mà không cần có thẩm

quyền chính thức. Một cuộc họp khởi động kéo dài một

Nhiệm kỳ của Bowens với tổ chức đã cho cô ấy hiểu ngày rưỡi đã được tổ chức để đặt ra các kỳ vọng, truyền

biết quan trọng về hoạt động của tổ chức và lịch sử đạt các mục tiêu và trách nhiệm cũng như thành lập

của nó. Ví dụ, Sân bay Quốc tế San Diego chiếm khoảng nhóm. Một “phòng chiến tranh” được thành lập để nhóm

4,3 tỷ đô la hoặc khoảng 4% nền kinh tế khu vực của lưu giữ hồ sơ, tổ chức các cuộc họp và đóng vai trò là

San Diego. Các dự báo kêu gọi du lịch hàng không tăng trung tâm liên lạc. Nhóm tự đặt tên cho mình là "Biến

hơn gấp đôi lên 35 triệu hành khách vào năm 2030 và thái".

đóng góp tới 8 tỷ đô la cho nền kinh tế khu vực. Ngoài

ra, Bowens đã tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến Nhiều thành viên của Metamorph đến từ các bộ

lược của Bộ phận Hàng không vào năm 2001. phận khác nhau của tổ chức và chưa bao giờ làm việc

cùng nhau nên cần phải dựa vào nhau để thiết kế quá

trình chuyển đổi một cách hiệu quả.

Cô ấy đã có vị trí tốt để lãnh đạo nỗ lực này. Thành viên cấp cao của nhóm Angela Shafer-Payne, khi

Khi cô ấy nghĩ về việc quản lý quá trình khởi đó là Giám đốc Quản lý và Kinh doanh Sân bay, đã làm

động SDCRAA, hai loại hoạt động ban đầu rộng lớn nhưng việc chặt chẽ với Metamorphs và lãnh đạo các hoạt động

phụ thuộc lẫn nhau đã xuất hiện: phát triển kế hoạch xây dựng nhóm chính thức trong suốt cả năm. Thông qua

chuyển đổi và giải quyết các vấn đề pháp lý và quy công việc của họ cùng nhau, các Meta morphs đã phát

định. hiện ra sự thay đổi tổ chức lớn và khó khăn như thế

nào, đồng thời đánh giá cao cơ hội duy nhất, chỉ có
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHUYỂN ĐỔI
một lần trong đời để tạo ra tác động. Như một thành

Tháng 4 năm 2002, Bowens đưa nhóm cấp cao từ Bộ phận viên đã nói, “Đã bao nhiêu lần trong đời bạn có thể
Hàng không cũ đến một hội thảo bên ngoài để thảo luận nói rằng bạn đã giúp thành lập một tổ chức hoàn toàn

về việc tạo ra và quản lý một quá trình chuyển đổi mới?”

hiệu quả. Nhóm này hiểu tầm quan trọng của việc SDCRAA Metamorphs đã quyết định rằng để đáp ứng điều lệ

nhanh chóng trở thành một cơ quan độc lập và nhu cầu của họ, bất kỳ kế hoạch chuyển đổi nào cũng phải được

được nhìn nhận khác trên thị trường. thiết kế đặc biệt để giảm thiểu sự gián đoạn đối với

khách hàng và dịch vụ, giảm thiểu tác động tài chính

Nhóm khuyến nghị sửa đổi kế hoạch chiến lược hiện có, của sân bay và phi sân bay, đồng thời giải quyết và

thuê nhân viên nghiên cứu, thảo luận, giải quyết đúng đắn tất cả các vấn đề pháp lý và quy định. Này
Machine Translated by Google
32 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
các tiêu chí hướng dẫn việc thành lập 12 nhóm chức năng
(sau này mở rộng thành 19). Trách nhiệm đối với các nhóm
được phân chia giữa các thành viên trong nhóm chuyển
tiếp, và mỗi nhóm bao gồm các nhân viên từ Phòng Hàng
không cũ và các phòng ban khác của Cảng San Diego. Nhiệm
vụ của họ là thu thập dữ liệu, thiết lập các chức năng
mới hoặc song song cho SDCRAA và nêu rõ mọi vấn đề liên
quan đến việc khởi động chức năng cụ thể đó. Khi các
nhóm đã vào vị trí, họ được cung cấp các công cụ để sử
dụng và các câu hỏi cần giải quyết. Mỗi nhóm dành thời
gian để xem xét tất cả các bản ghi trong mỗi khu vực
chức năng. Ví dụ, nhóm chức năng nhân sự bao gồm các
nhân viên của Bộ phận Hàng không, các chuyên gia nhân sự
từ Cảng San Diego và các luật sư của Cảng; nó được giao
nhiệm vụ phát triển cơ chế chuyển đổi thực tế, hoạt động
nhân sự và cơ cấu tổ chức nhân sự. Một nhóm khác tập
trung vào các vấn đề môi trường liên quan đến quá trình
chuyển đổi. Họ đã kiểm tra hơn 100 giấy phép môi trường
khác nhau do Cảng San Diego nắm giữ để tìm hiểu xem
SDCRAA có cần giấy phép tương tự hay không, có cần trở
thành đồng ủy quyền với Cảng San Diego hay SDCRAA có thể
đứng một mình hay không. Nếu đó là một tình huống độc
lập, thì tài liệu sẽ được chuẩn bị để chuyển giấy phép.
Để đảm bảo rằng không có vấn đề nào lọt qua kẽ hở,
ba cuộc đánh giá ngang hàng riêng biệt đã được tổ chức
vào mùa hè và mùa thu năm 2002. Các ban đánh giá ngang
hàng được điều hành bởi các chuyên gia trong ngành hàng
không, những người đã trải qua một số loại chuyển đổi
trong một tổ chức, hoặc những người không thể thiếu
trong quá trình thành lập tổ chức. Hội đồng đánh giá
ngang hàng đầu tiên đã kiểm tra kế hoạch chuyển đổi và
đưa ra lời khuyên về việc có nên thêm bất kỳ thành phần
quan trọng và/hoặc còn thiếu nào khác hay không.
Hội đồng bình duyệt thứ hai, bao gồm hầu hết là các
chuyên gia nhân sự, đã xem xét cơ cấu tổ chức được đề
xuất. Hội đồng đánh giá ngang hàng cuối cùng tập trung
vào phần hệ thống CNTT của kế hoạch chuyển đổi vì vai
trò quan trọng của công nghệ đối với sự thành công chung
của nhiều quy trình nội bộ.
XỬ LÝ PHÁP LUẬT
VÀ CÁC VẤN ĐỀ QUY ĐỊNH
Đến tháng 1 năm 2002, SDCRAA vẫn chưa phải là một cơ
quan đầy đủ và chỉ có một nhân viên, Thella Bowens.
Bất chấp tất cả công việc của Metamorphs và
các nhóm chức năng, và đôi khi vì nó, Bowens cũng phải
giao tiếp với cơ quan lập pháp California. Luật ban đầu
(Dự luật Thượng viện California AB93 [2001–2002]) cung
cấp khuôn khổ để thành lập cơ quan mới nhưng để lại
nhiều câu hỏi chưa được giải đáp, bao gồm các vấn đề
liên quan đến chuyển nhượng tài sản (SDCRAA sẽ thuê đất
từ Cảng trong hợp đồng thuê 66 năm ) và việc luân chuyển
nhân viên từ cơ quan công này sang cơ quan công khác. Để
cung cấp sự rõ ràng và một lớp hiểu biết khác, luật “làm
sạch” (SB 1896) đã được thông qua vào giữa năm 2002.
Cùng với dự luật ban đầu, luật bảo vệ người lao động để
đảm bảo không bị mất việc làm hoặc lợi ích. Điều này đã
cung cấp cho Meta morphs thông tin bổ sung và hướng dẫn
để giải quyết các vấn đề về hợp đồng của nhân viên. Ví
dụ, ở giữa quá trình lập kế hoạch chuyển đổi, Port
District đã phải đàm phán lại hợp đồng liên minh của
mình. Các Meta morphs đã phải hợp tác chặt chẽ với luật
sư bên ngoài của sân bay, luật sư của Cảng San Diego và
các thượng nghị sĩ bang để đảm bảo một cuộc đàm phán
suôn sẻ.
Cuối cùng, Bowens and the Metamorphs phải giải
quyết những thay đổi đối với các quy định an ninh liên
bang được nêu trong Đạo luật An ninh Hàng không và Vận
tải bắt nguồn từ các cuộc tấn công ngày 11 tháng 9 năm 2001.
Những sự kiện đó đã gây ra một số gián đoạn cho nhiều
bên liên quan trong ngành vận tải hàng không.
Họ yêu cầu kế hoạch chuyển đổi bao gồm một hợp phần tập
trung vào việc kiềm chế chi phí để cho phép các đối tác
hàng không, các hãng hàng không, những người sành ăn ở
cổng và những người thuê nhà, vượt qua cơn bão.
THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ
Kế hoạch chuyển đổi cuối cùng đã được trình lên hội đồng
lâm thời và sau đó là hội đồng của các Ủy viên Cảng phê
duyệt vào tháng 10 năm 2002. Kế hoạch được phê duyệt bao
gồm một số thành phần, bao gồm kế hoạch chuyển đổi CNTT
và quy trình chuyển giao trách nhiệm chính thức cho
SDCRAA, nhưng các yếu tố chính là nguồn nhân lực và kế
hoạch truyền thông.
Kế hoạch nguồn nhân lực đã xác định việc chuyển
đổi 145 nhân viên của Bộ phận Hàng không được ngân sách
chi trả thành 52 vị trí tuyển dụng cộng với 90 vị trí
khác do Metamorphs xác định để tạo nên một tổ chức hoàn
chỉnh. Kế hoạch kêu gọi tất cả các vị trí sẽ được lấp
đầy vào giữa năm 2005. Kế hoạch nguồn nhân lực cũng cung
cấp cho việc mua các dịch vụ, như Cảnh sát Cảng, từ Cảng
San Diego cho đến giữa năm 2005.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH 33

Kế hoạch truyền thông rất quan trọng đối với giai đoạn trong bản tin của tổ chức hoặc truyền thông trực tiếp tại “các

thực hiện. Các Metamorphs thường xuyên mang thông tin về sự cuộc họp chung tay”. Ngoài ra, cuộc khảo sát về sự hài lòng của

tiến bộ của họ đến các đồng nghiệp trong bộ phận tương ứng của nhân viên đã được cập nhật với các câu hỏi để tìm hiểu về các

họ. Ngoài ra, các cuộc họp giao tiếp với toàn bộ tổ chức, được mối quan tâm trong quá trình chuyển đổi.

gọi là “các cuộc họp chung tay,” đã được tổ chức để cung cấp Thella Bowens được bổ nhiệm làm Chủ tịch và Giám đốc điều

thông tin về quá trình chuyển đổi. Kế hoạch Chuyển đổi Sân bay hành của SDCRAA vào ngày 1 tháng 1 năm 2003. Đến tháng 6 năm

có sự nhấn mạnh đặc biệt đến nhu cầu của nhân viên. Bowens hiểu 2003, SDCRAA đã nhận được giải thưởng dựa trên dịch vụ khách

bản chất kỹ thuật xã hội của sự thay đổi và không muốn yếu tố hàng tuyệt vời và mức độ hiệu suất vượt trội. SDCRAA, dựa trên

con người bị lãng quên giữa tất cả các chuyển đổi pháp lý, kỹ tất cả các số liệu có sẵn, đang vận hành thành công sân bay

thuật và các chuyển đổi khác. Cô ấy đã tổ chức một số buổi giáo liên quốc gia của San Diego và phục vụ hơn 15,2 triệu hành

dục về quản lý thay đổi cho tất cả nhân viên. khách trên 620 chuyến bay hàng ngày vào và ra khỏi sân bay.

Một phần của thành công là do cách phát triển kế hoạch chuyển

đổi. Do có sự tham gia rộng rãi trong quá trình sáng tạo nên

Các buổi giáo dục về quản lý thay đổi được phát triển để trấn nhiều nhân viên đã hiểu kế hoạch. Khi các vấn đề phát sinh,

an nhân viên; khuyến khích giao tiếp chân thực, thẳng thắn, việc xác định nhân sự để trở thành một phần của nhóm giải quyết

thường xuyên, chất lượng cao; và để hóa giải sự lo lắng và sợ vấn đề đặc biệt đã quen thuộc với chủ đề này là điều dễ dàng.

hãi.

Trong các phiên họp, nhân viên (1) được cập nhật về tiến "Bệnh đa xơ cứng. Ông Bowens đã hoàn thành công việc phi

trình chuyển đổi; (2) được giới thiệu để thay đổi các lý thường là lãnh đạo quá trình chuyển đổi thành công sân bay từ

thuyết, mô hình và khái niệm; và (3) được khuyến khích chia sẻ Cảng Thống nhất San Diego sang Cơ quan,” Joseph W. Craver, Chủ

các vấn đề, nỗi sợ hãi, lo lắng, mối quan tâm và ý tưởng sáng tịch Cơ quan (SDCRAA) cho biết. “Bà ấy được đánh giá cao và tôn

tạo của họ. trọng vì cả kiến thức sâu rộng về các vấn đề quản lý hàng không

Đầu vào của nhân viên được sắp xếp thành các chủ đề, sau đó và khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng của bà.” Thella
được ghi lại và truyền đạt tới Bowens và các cấp dưới trực tiếp Bowens nói thêm: “May mắn thay, chúng tôi đã được hỗ trợ bởi

của cô ấy. Nhóm lãnh đạo đã cam kết trả lời các câu hỏi và giải những nhân viên chuyên nghiệp rất tận tâm, những người đã thể

quyết các mối quan ngại xuất hiện từ các phiên quản lý thay hiện quyết tâm cao độ và làm việc chăm chỉ trong suốt quá trình

đổi. Các nhà quản lý sân bay gặp nhau thường xuyên để lựa chọn chuyển đổi và tiếp tục làm như vậy khi chúng tôi tạo ra một tổ

và trả lời các câu hỏi để xuất bản chức 'đẳng cấp thế giới'."

giới hạn trong các vấn đề đã xác định, mặc dù có thể phát hiện thêm các vấn đề khác và có thể
cần phải giải quyết. Tương tự như vậy, quá trình thay đổi có xu hướng tập trung vào những hệ
thống tổ chức có vấn đề cụ thể và nó thường kết thúc khi các vấn đề được giải quyết. Tất nhiên,
người hành nghề OD có thể ký hợp đồng để giúp giải quyết các vấn đề khác.

Trong những năm gần đây, OD ngày càng quan tâm đến sự thay đổi cơ bản. Như đã mô tả trong
Chương 1, tính cạnh tranh ngày càng lớn và sự không chắc chắn của môi trường ngày nay đã khiến
ngày càng có nhiều tổ chức thay đổi mạnh mẽ cách thức hoạt động của họ. Trong những tình huống
như vậy, thay đổi có kế hoạch phức tạp hơn, rộng hơn và dài hạn hơn so với khi áp dụng cho thay
30
đổi gia tăng. Bởi vì thay đổi cơ bản liên quan đến hầu
hết các tính năng và cấp độ của tổ chức, nên nó thường được thúc đẩy từ cấp cao nhất, nơi mà
chiến lược và giá trị của công ty được thiết lập. Những người thực hành OD giúp các giám đốc
điều hành cấp cao tạo ra tầm nhìn về một tổ chức mong muốn trong tương lai và thúc đẩy phong
trào theo hướng đó. Họ cũng giúp họ phát triển các cấu trúc để quản lý quá trình chuyển đổi từ hiện tại sang
Machine Translated by Google

34 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

tổ chức trong tương lai và có thể bao gồm, ví dụ, văn phòng quản lý chương trình và nhiều ban
chỉ đạo chồng chéo và các nhóm thiết kế lại. Các chuyên gia nhân viên cũng có thể thiết kế
lại nhiều tính năng của công ty, chẳng hạn như đo lường hiệu suất, phần thưởng, quy trình lập
kế hoạch, thiết kế công việc và hệ thống thông tin.
Do tính phức tạp và quy mô của thay đổi cơ bản, các chuyên gia OD thường làm việc theo
nhóm bao gồm các thành viên với các lĩnh vực chuyên môn khác nhau nhưng bổ sung cho nhau.
Mối quan hệ tư vấn tồn tại trong khoảng thời gian tương đối dài và bao gồm rất nhiều cuộc đàm
phán lại và thử nghiệm giữa các nhà tư vấn và nhà quản lý. Ranh giới của nỗ lực thay đổi
không chắc chắn và lan tỏa hơn so với ranh giới trong thay đổi gia tăng, do đó làm cho việc
chẩn đoán và thay đổi có vẻ giống như khám phá hơn là giải quyết vấn đề. (Chúng tôi mô tả các
loại thay đổi mang tính chiến lược và chuyển đổi phức tạp chi tiết hơn trong các Chương 18,
19 và 20.)
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là thay đổi cơ bản có thể có hoặc không có tính chất phát
triển. Các tổ chức có thể thay đổi mạnh mẽ định hướng chiến lược và cách thức hoạt động của
họ mà không phát triển đáng kể năng lực của họ để giải quyết vấn đề, tạo ra những thay đổi
trong tương lai và để đạt được hiệu suất cao cũng như chất lượng cuộc sống công việc. Ví dụ,
các công ty có thể chỉ cần thay đổi hỗn hợp tiếp thị của họ, loại bỏ hoặc thêm sản phẩm, dịch
vụ hoặc khách hàng; họ có thể cắt giảm đáng kể quy mô bằng cách cắt bỏ các doanh nghiệp cận
biên và sa thải các nhà quản lý và công nhân; hoặc họ có thể thắt chặt kiểm soát quản lý và
tài chính và cố gắng vắt kiệt hơn nữa lực lượng lao động. Mặt khác, các tổ chức có thể thực
hiện thay đổi cơ bản từ góc độ phát triển. Họ có thể tìm cách làm cho mình cạnh tranh hơn
bằng cách phát triển nguồn nhân lực của mình; bằng cách thu hút các nhà quản lý và nhân viên
tham gia nhiều hơn vào việc giải quyết vấn đề và đổi mới; và bằng cách thúc đẩy khả năng linh
hoạt và giao tiếp cởi mở, trực tiếp. Cách tiếp cận OD đối với thay đổi cơ bản đặc biệt phù
hợp trong môi trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng ngày nay. Để thành công trong bối
cảnh này, các công ty như General Electric, Kimberly-Clark, Asea Brown Boveri, IBM và Banca
Intesa đang tự chuyển đổi từ bộ máy quan liêu theo định hướng kiểm soát sang các tổ chức có
sự tham gia cao có khả năng tự thay đổi và cải tiến liên tục.

2-3b Mức độ tổ chức Các nỗ lực thay

đổi theo kế hoạch cũng có thể khác nhau tùy thuộc vào mức độ tổ chức của tổ chức
hoặc hệ thống khách hàng. Trong các tình huống được tổ chức quá mức, chẳng hạn như
trong các tổ chức quan liêu, máy móc cao, các khía cạnh khác nhau như phong cách
lãnh đạo, thiết kế công việc, cơ cấu tổ chức, chính sách và thủ tục quá cứng nhắc
và được xác định quá mức để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả. Giao tiếp giữa quản lý và
nhân viên thường bị đàn áp, tránh xung đột và nhân viên thờ ơ. Mặt khác, trong các
tổ chức kém tổ chức, có quá ít ràng buộc hoặc quy định để thực hiện nhiệm vụ hiệu
quả. Lãnh đạo, cấu trúc, thiết kế công việc và chính sách được xác định kém và
không chỉ đạo các hành vi nhiệm vụ một cách hiệu quả. Giao tiếp bị rời rạc, trách
nhiệm công việc không rõ ràng và năng lượng của nhân viên bị tiêu tan vì họ thiếu định hướng.
Các tình huống thiếu tổ chức thường xảy ra trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, quản
lý dự án và phát triển cộng đồng, nơi các mối quan hệ giữa các nhóm và người tham gia đa dạng
phải được điều phối xung quanh các nhiệm vụ phức tạp, không chắc chắn.
Trong các tình huống được tổ chức quá mức, nơi mà phần lớn hoạt động của OD đã diễn ra
trong lịch sử, thay đổi có kế hoạch thường nhằm mục đích nới lỏng các ràng buộc đối với hành
vi. Những thay đổi về vai trò lãnh đạo, thiết kế công việc, cấu trúc và các đặc điểm khác
được thiết kế để giải phóng năng lượng bị kìm nén, tăng luồng thông tin liên quan giữa nhân
viên và người quản lý, đồng thời thúc đẩy giải quyết xung đột hiệu quả. Các bước điển hình
của thay đổi có kế hoạch— nhập cảnh, chẩn đoán, can thiệp và đánh giá—được dự định thâm nhập vào một
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH 35

đóng cửa tổ chức hoặc bộ phận và làm cho nó ngày càng cởi mở để tự chẩn đoán và hồi sinh. Mối
quan hệ giữa người hành nghề OD và nhóm quản lý cố gắng mô hình hóa quá trình nới lỏng này. Nhà
tư vấn chia sẻ vai trò lãnh đạo quá trình thay đổi với ban quản lý, khuyến khích giao tiếp cởi mở
và đương đầu với xung đột, đồng thời duy trì tính linh hoạt trong quan hệ với tổ chức.

Khi áp dụng cho các tổ chức đang gặp vấn đề về tổ chức kém, thay đổi có kế hoạch nhằm mục
đích tăng cường tổ chức bằng cách làm rõ vai trò lãnh đạo, cấu trúc giao tiếp giữa người quản lý
và nhân viên, xác định rõ trách nhiệm công việc và bộ phận. Các hoạt động này yêu cầu sửa đổi các
giai đoạn thay đổi theo kế hoạch truyền thống và bao gồm bốn bước sau:
31

1. Nhận dạng. Bước này xác định những người hoặc nhóm có liên quan cần tham gia vào chương trình
thay đổi. Trong nhiều tình huống thiếu tổ chức, mọi người và các phòng ban có thể bị ngắt
kết nối đến mức có sự mơ hồ về việc ai nên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề. Ví dụ:
khi các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau chỉ tương tác hạn chế với nhau, họ có thể
không đồng ý hoặc bối rối về việc bộ phận nào nên tham gia vào việc phát triển một sản phẩm
mới
hoặc dịch vụ.

2. Quy ước. Trong bước này, những người hoặc bộ phận có liên quan trong công ty được tập hợp
lại với nhau để bắt đầu tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ, các nhà quản lý bộ phận có thể
được yêu cầu tham dự một loạt các cuộc họp tổ chức để thảo luận về phân công lao động và sự
phối hợp cần thiết để giới thiệu một sản phẩm mới.
3. Tổ chức. Các cơ chế tổ chức khác nhau được tạo ra để cấu trúc các tương tác mới được yêu cầu
giữa mọi người và các phòng ban. Điều này có thể bao gồm việc tạo ra các vị trí lãnh đạo
mới, thiết lập các kênh liên lạc và chỉ định các kế hoạch và chính sách phù hợp.

4. Đánh giá. Trong bước cuối cùng này, kết quả của bước tổ chức được đánh giá.
Việc đánh giá có thể báo hiệu sự cần thiết phải điều chỉnh trong quá trình tổ chức hoặc cho
các hoạt động xác định, quy ước và tổ chức hơn nữa.

Khi thực hiện bốn bước thay đổi có kế hoạch này trong các tình huống được tổ chức kém, mối
quan hệ giữa người hành nghề OD và hệ thống khách hàng cố gắng củng cố quá trình tổ chức. Nhà tư
vấn phát triển vai trò lãnh đạo được xác định rõ ràng, vai trò này có thể mang tính chỉ đạo trong
giai đoạn đầu của chương trình thay đổi. Tương tự, mối quan hệ tư vấn được xác định rõ ràng và cụ
thể hóa chặt chẽ. Trên thực tế, sự tương tác giữa nhà tư vấn và hệ thống khách hàng hỗ trợ quá
trình lớn hơn nhằm mang lại trật tự cho
tình hình.

Ứng dụng 2.2 là một ví dụ về sự thay đổi có kế hoạch trong một tình huống không được tổ chức.
Trong trường hợp này, tác nhân thay đổi là một người trong ngành xác định một vấn đề nhiều mặt:
Nghiên cứu của trường đại học sẽ hữu ích cho các tổ chức sản xuất không được định hình, điều phối
hoặc chuyển giao. Đáp lại, anh ta thành lập một tổ chức để thắt chặt mối quan hệ giữa hai bên.
32

2-3c Bối cảnh trong nước so với quốc tế Các nỗ

lực thay đổi theo kế hoạch thường được áp dụng ở bối cảnh Bắc Mỹ và Châu
33
Âu, nhưng chúng ngày càng được sử dụng bên ngoài các khu vực này.Được phát
triển ở các xã hội phương Tây, OD phản ánh các giá trị và giả định cơ bản của các bối cảnh văn
hóa này, bao gồm sự bình đẳng, sự tham gia và tầm nhìn ngắn hạn. Trong những điều kiện này, nó
hoạt động khá tốt. Ở các xã hội khác, một tập hợp các giá trị và giả định văn hóa khác nhau có
thể đang vận hành và khiến việc áp dụng OD trở nên khó khăn.
Machine Translated by Google
36 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
dụn
ứng
2
THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH TRONG MỘT HỆ THỐNG KHÔNG ĐƯỢC TỔ CHỨC
Nghiên cứu (IMAR) được thành lập vào năm 1987 tại
Viện Sản xuất và Tự động hóa
Los Angeles bởi một nhóm sản xuất
các thành viên trong ngành. Trong những giai đoạn
phát triển đầu tiên của nó, một người có hình dung rõ
ràng về những trở ngại đối với việc sản xuất xuất sắc
là Dale Hartman, giám đốc điều hành của IMAR và
nguyên là giám đốc sản xuất của Công ty Máy bay
Hughes. Ông và một số cộng sự khác trong ngành đã xác
định chính xác những lý do chính khiến khả năng cạnh
tranh bị giảm sút: nỗ lực trùng lặp không cần thiết
giữa các nhà đổi mới sản xuất; khó khăn trong việc
chuyển giao đột phá công nghệ từ trường đại học sang
ngành công nghiệp; sự không liên quan thường xuyên
của nghiên cứu đại học với nhu cầu của ngành công
nghiệp; và việc các thành viên riêng lẻ trong ngành
không có khả năng cam kết dành thời gian và kinh phí
cho các dự án nghiên cứu cần thiết để tiếp tục tiến
bộ logic công nghệ.
Hartman và các đồng nghiệp của ông đã xác định
rằng các tổ chức nên tạo ra một quỹ cho nghiên cứu và
kết luận rằng nghiên cứu sẽ được thực hiện hiệu quả
nhất trong các cơ sở đại học hiện có. Họ đã thực hiện
ít nhất một số kế hoạch trước khi đi đến ý tưởng về
tập đoàn IMAR.
Hải quân Hoa Kỳ đã quan tâm đến những nỗ lực chung để
đổi mới trí tuệ nhân tạo, nhưng những hạn chế và lợi
ích của nó được đánh giá là quá hẹp để giải quyết các
vấn đề mà Hartman và những người khác đã xác định.
Kết nối với các thành viên khác trong ngành—
TRW, Hughes, Northrop và Rockwell—và hai trường đại
học mà Hughes đã tham gia vào nghiên cứu đang diễn ra
—Đại học Nam California (USC) và Đại học California,
Los Angeles (UCLA)—nhóm ban đầu này thành lập một ban
chỉ đạo để điều tra khả năng tồn tại của một tập đoàn
nghiên cứu và phát triển chung. Mỗi người trong số
sáu người lập kế hoạch ban đầu đã đóng góp 5.000 đô
la tiền ban đầu cho các chi phí cơ bản. Ban chỉ đạo,
dựa trên kinh nghiệm trong nghiên cứu hợp tác, đã xác
định rằng cần có một người làm việc toàn thời gian để
đảm nhận vai trò lãnh đạo của tập đoàn. Các thành
viên của ủy ban đã thuyết phục Dale Hartman nghỉ hưu
sớm tại Hughes và đảm nhận toàn thời gian lãnh đạo
IMAR. Hartman mang theo một
kiến thức phong phú về các rào cản đối với đổi mới
và chuyển giao công nghệ, cũng như danh tiếng vững
chắc trong cả ngành công nghiệp và học thuật, điều
rất quan trọng đối với sự thành công của các công ty
đối tác đa lĩnh vực. Từng là một nhà mạng của Hughes,
ông biết cách vận động hành lang các nguồn của chính
phủ liên bang và tiểu bang để có quỹ và luật thúc đẩy
đổi mới trong ngành. Anh ấy cũng biết rất nhiều người
tài năng ở Nam California mà anh ấy sẽ thuyết phục
trở thành thành viên IMAR.
Trong 30 năm làm việc trong lĩnh vực sản xuất,
Hartman nhận thấy rằng nghiên cứu do trường đại học định
hướng đã không tạo ra một sản lượng đáng kể nào về thông
tin có thể sử dụng được. Nghiên cứu của trường đại học
thường không liên quan đến nhu cầu của ngành và hiếm khi
được cung cấp để chuyển giao đổi mới có thể sử dụng được cho nhà máy.
Ngành công nghiệp chỉ tham gia một cách hữu hình vào
những gì trường đại học đang làm và Hartman nhận thấy
rất ít cơ hội để hai ngành được hưởng lợi từ quan hệ
đối tác. Do đó, người ta đã xác định rằng IMAR sẽ do
người dùng điều khiển. sông Ấn
try sẽ thiết lập chương trình nghị sự bằng cách chọn
các dự án trong số các đề xuất của trường đại học hứa
hẹn sẽ được sử dụng chung cho các thành viên trong
ngành và nó sẽ có lợi bằng cách tác động đến hướng
nghiên cứu và nhận thông tin ban đầu về kết quả
nghiên cứu.
Trong vài tháng tới, ban chỉ đạo và Hartman gặp
nhau thường xuyên để xác định nhu cầu nghiên cứu
chung và xác định nguồn tài trợ. Họ tìm kiếm các nhà
tài trợ trong ngành từ các công ty công nghệ cao với
sự hiểu biết về các vấn đề trong nghiên cứu sản xuất
và mong muốn làm được nhiều việc hơn là chỉ cung cấp
tiền. Họ muốn những thành viên sẵn sàng tham gia vào
các chương trình của IMAR. Hơn nữa, họ muốn tất cả
các thành viên có thể sử dụng các kết quả nghiên cứu
chung của IMAR mà không phải cạnh tranh trực tiếp với
nhau. Cuối cùng, họ quyết định rằng họ muốn có một số
thành viên tương đối nhỏ. Nếu số lượng thành viên
tăng lên quá lớn, nó có thể trở nên khó sử dụng và do
đó cản trở nỗ lực hoàn thành công việc.
Ban cố vấn công nghiệp của IMAR được thành lập
với đại diện là sáu tổ chức công nghiệp—Xerox, Hughes,
TRW, Northrop,
IBM và Rockwell—ngoài USC và
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH 37

UCLA. Các thành viên phải trả 100.000 đô la mỗi người và cam Trách nhiệm của họ bao gồm phân phối quỹ nghiên cứu và đóng

kết ba năm với IMAR. Với các mục tiêu ban đầu đã có và một tàu vai trò là đầu mối trong các cơ sở tương ứng của họ. Các câu

thành viên cam kết, Hartman đã tìm kiếm các nguồn tài trợ bổ hỏi từ các thành viên trong nhóm dự án được chuyển đến một

sung. Anh ấy đã thành công trong việc nhận được một dự luật hoặc một đồng giám đốc khác, tùy thuộc vào dự án. Mỗi đồng

được giới thiệu tại cơ quan lập pháp bang California, sau đó giám đốc chịu trách nhiệm quản lý các thành viên trong nhóm dự

được thống đốc ký, cho phép bộ thương mại của bang tài trợ cho án và cung cấp phần thưởng, chẳng hạn như giảm tải khóa học,

IMAR 200.000 đô la. Ngoài ra, IMAR đã có thể liên kết với cho các giáo sư nghiên cứu bất cứ khi nào có thể.

Chương trình Trung tâm Nghiên cứu Hợp tác Công nghiệp – Đại
học (IUCRCP) của Quỹ Khoa học Quốc gia (NSF) bằng cách thành

lập một hiệp hội công nghiệp – đại học được gọi là Trung tâm Các đồng giám đốc tiếp tục làm việc để khuyến khích các

Nghiên cứu Sản xuất và Tự động hóa (CMAR). NSF đã tài trợ CMAR mối quan hệ không chính thức với các thành viên trong ngành.

với khoản tài trợ 2 triệu đô la và cam kết 5 năm. Đặc biệt, Ví dụ, Tiến sĩ Bekey đã khởi xướng các nỗ lực để các đại diện

tài trợ của NSF đã được tìm kiếm vì sự tín nhiệm tức thì mà của IMAR thường xuyên đến thăm các cơ sở của người khác để
tài trợ của NSF mang lại cho một viện nghiên cứu như vậy. khuyến khích họ hợp tác và chia sẻ ý tưởng. Thực tiễn đó làm

sâu sắc thêm cam kết của mỗi thành viên công nghiệp đối với

IMAR bởi vì các đại diện đã liên kết với nhau và với các đồng

nghiệp khác tại nơi làm việc. Trong trường hợp một đại diện

của ngành hoặc trường đại học rời đi, một cộng sự có nhiều khả

NSF đã yêu cầu thêm một số trường đại học nữa vào tập năng sẽ ở đó để thay thế vị trí của họ.

đoàn. Ngoài ra, một người đánh giá NSF phải có mặt tại tất cả

các cuộc họp của IMAR và tiến hành đánh giá liên tục về tiến Hơn nữa, Bekey lưu ý rằng sự liên kết giữa công nghiệp và

độ của CMAR. IMAR đã có UCLA và USC trong số các thành viên trường đại học đã giúp ngành công nghiệp vượt qua định hướng

của mình và hiện đã thêm bốn chi nhánh của trường đại học để ngắn hạn của nó và giúp những người ở trường đại học đánh giá

thực hiện các dự án nghiên cứu: Đại học California, Irvine; cao các vấn đề ứng dụng và nhu cầu sản xuất.

Đại học California, Santa Barbara; Caltech; và Đại học Bang

Arizona. Ban giám đốc IMAR thiết lập nghiên cứu

chương trình nghị sự tại các cuộc đánh giá hàng năm, trong đó

Sau đó, ban chỉ đạo IMAR đã bỏ phiếu chỉ tài trợ cho các dự án nó đưa ra các khuyến nghị cho các chủ đề được tài trợ. IMAR đã

nghiên cứu tại một trường đại học trực thuộc nếu dự án đó liên lấy những khuyến nghị này và dịch chúng thành “yêu cầu đề

quan đến hợp tác với USC hoặc UCLA. xuất” và được lưu hành giữa các trường đại học thành viên tham

Mỗi trong số bốn chi nhánh của trường đại học được ghép nối gia.

với USC hoặc UCLA. Mỗi trường đại học liên kết được chọn vì nó Sau đó, các đồng giám đốc của CMAR đã thu hút các đề xuất từ

cung cấp kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực mà các thành viên các thành viên của trường đại học. Các đề xuất của các nhà

công nghiệp của IMAR quan tâm. nghiên cứu đã được đánh giá và xếp hạng bởi các đại diện của

Ví dụ, Bang Arizona có chuyên môn về các hệ thống mô phỏng dựa ngành và sau đó được chuyển lại cho ban cố vấn ngành, ban này

trên tri thức trong kỹ thuật công nghiệp, một lĩnh vực được đưa ra quyết định cuối cùng về dự án nào sẽ được tài trợ.

các thành viên của IMAR đặc biệt quan tâm. IMAR đã tài trợ cho

một số dự án, bao gồm các dự án giữa các trường đại học trực IMAR không chỉ tham gia vào các dự án nghiên cứu, chẳng

thuộc, giữa các nhà điều tra chung tại USC và UCLA, và các dự hạn như vi điện tử, máy tính kỹ thuật số, laser và sợi quang

án độc lập tại USC và UCLA. Hình 2.3 cho thấy cấu trúc của học, nó còn hoạt động để giải quyết các vấn đề quan trọng đối

IMAR. với nghiên cứu đổi mới sản xuất.

Một lĩnh vực nghiên cứu là chuyển giao công nghệ. IMAR đã

CMAR hoạt động dưới sự bảo trợ của IMAR với cùng một ban thành lập một cơ sở sản xuất thử nghiệm mà Hartman gọi là

giám đốc phục vụ cả hai tập đoàn. Có hai đồng giám đốc của “ngôi nhà nửa vời dành cho sản xuất”. Cơ sở này cho phép
CMAR: Tiến sĩ George Bekey, chủ tịch Khoa Khoa học Máy tính nghiên cứu cơ bản được hoàn thiện và có khả năng sản xuất các

tại USC, và Tiến sĩ Michel Melkanoff, giám đốc Trung tâm Sản bộ phận có thể giao được. Cơ sở này cũng tham gia vào nghiên

xuất Tích hợp của UCLA. Với tư cách là đồng giám đốc, họ có cứu cấp hệ thống trong các lĩnh vực như phần mềm quản lý và hệ
mối quan hệ báo cáo gián tiếp với Dale Hartman. thống, đồng thời cung cấp một nền tảng đào tạo tuyệt vời cho

sinh viên.
Machine Translated by Google
38 PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
HÌNH 2.3
Cơ cấu tổ chức của Viện Nghiên cứu Chế tạo và Tự động hóa (IMAR)
Một điểm mạnh khác của IMAR là sự liên kết của
nó với một nhà đánh giá của NSF, người được bổ nhiệm
để theo dõi tiến độ của trung tâm nghiên cứu hợp tác
giữa ngành và trường đại học. Tiến sĩ Ann Marczak là
người đánh giá NSF ban đầu của IMAR. NSF đã tiến
hành kiểm toán thường xuyên 39 IUCRCP mà họ tài trợ
và cung cấp thông tin về kết quả khảo sát, báo cáo
của những người khác về những gì hoạt động, v.v.
Tiến sĩ Marczak đã phục vụ một chức năng có giá trị
cho IMAR như một nguồn phản hồi khách quan. Ví dụ,
sau lần đánh giá đầu tiên, Marczak đề nghị thành lập
một nhóm dự án để tiến hành các hoạt động liên tục.
Cengage
Học
©
đánh giá tiến độ cho từng dự án nghiên cứu IMAR tài
trợ. Những phát hiện của người đánh giá cũng là
phương tiện của NSF để xác định hiệu quả hoạt động
của từng trung tâm được tài trợ.
Một trung tâm được đánh giá là thành công nếu sau
năm năm, nó có thể tồn tại mà không cần quỹ NSF. NSF
cũng đánh giá từng trung tâm về số tiền mà các dự án
của nó tạo ra cho ngành, số tiền bổ sung mà trung
tâm tạo ra trong các dự án nghiên cứu, số lượng bằng
sáng chế được cấp, các sản phẩm được sản xuất và sự
hài lòng của giảng viên và những người tham gia
trong ngành.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH 39

Sau hai năm hoạt động, IMAR đã giải quyết được
nhiều vấn đề thường xuyên cản trở nỗ lực hợp tác
nghiên cứu và phát triển giữa các tổ chức. Nó có một
mục đích rõ ràng được các thành viên ủng hộ mạnh mẽ.
Nó được cấu trúc tốt và có sự cân bằng tốt giữa các
nguồn lực và nhu cầu giữa các thành viên. Mạng lưới
thông tin liên lạc chính thức và không chính thức đã
được thiết lập. Nó có sự lãnh đạo mạnh mẽ. Các thành
viên của IMAR tôn trọng Hartman vì chuyên môn công
nghệ và kỹ năng của anh ấy với tư cách là một nhà
mạng. Hartman có ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh của IMAR.
Sau khi thảo luận với anh ta, người ta có cảm giác
rằng không có trở ngại nào mà anh ta không vượt qua.
Tầm nhìn của anh ấy tiếp tục truyền cảm hứng cho sự
cam kết giữa các thành viên IMAR.
Như một thành viên đã nói, "Cuối cùng, bạn muốn xem
mình có thể làm gì cho mục đích."
IMAR không chỉ có cam kết của một nhà lãnh đạo
toàn thời gian và phản hồi mạnh mẽ từ người đánh giá
NSF, mà còn liên quan đến nghiên cứu hướng đến người
dùng. Mặc dù nghiên cứu là cơ bản, nhưng nó đã được
lựa chọn bởi chính người dùng để mang lại lợi ích
cho tất cả các thành viên của tập đoàn. Nếu nghiên
cứu được áp dụng, các thành viên sẽ khó tìm được các
dự án mang lại thông tin mà tất cả họ có thể sử dụng.
Sự tham gia của nhiều trường đại học tiếp tục cung
cấp tài năng của các nhà nghiên cứu hàng đầu trong
các lĩnh vực chuyên môn công nghệ đa dạng. Cuối cùng,
NSF đã cung cấp một phần lớn kinh phí trong 5 năm
đầu tiên cũng như các đánh giá thường xuyên.

Ví dụ, trái ngược với các xã hội phương Tây, nền văn hóa của hầu hết các quốc gia châu Á có
thứ bậc và ý thức về địa vị cao hơn, ít cởi mở hơn trong việc thảo luận các vấn đề cá nhân,
quan tâm nhiều hơn đến việc “giữ thể diện” và có thời gian dài hơn để đạt được kết quả. Những
khác biệt về văn hóa này có thể làm cho OD trở nên khó thực hiện hơn, đặc biệt là đối với
những người hành nghề ở Bắc Mỹ hoặc Châu Âu; họ có thể chỉ đơn giản là không nhận thức được
các chuẩn mực và giá trị văn hóa thấm nhuần xã hội.
Ví dụ, các giá trị văn hóa hướng dẫn thực hành OD ở Hoa Kỳ bao gồm sự khoan dung đối
với sự mơ hồ, bình đẳng giữa mọi người, tính cá nhân và động cơ đạt được thành tích. Một quy
trình OD khuyến khích sự cởi mở giữa các cá nhân, mức độ tham gia cao và các hành động thúc
đẩy tăng hiệu quả được xem là thuận lợi. Người hành nghề OD cũng được cho là nắm giữ các giá
trị này và mô hình hóa chúng trong việc tiến hành thay đổi theo kế hoạch. Nhiều trường hợp
OD được báo cáo liên quan đến các tổ chức có trụ sở tại phương Tây sử dụng các học viên được
đào tạo theo mô hình truyền thống và lớn lên cũng như có kinh nghiệm trong xã hội phương Tây.

Khi OD được áp dụng bên ngoài Bắc Mỹ hoặc Châu Âu (và đôi khi ngay cả trong những bối
cảnh này), quy trình nghiên cứu hành động phải được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh văn
hóa. Ví dụ, giai đoạn chẩn đoán, nhằm mục đích tìm hiểu cách thức hoạt động của tổ chức hiện
tại, có thể được sửa đổi theo nhiều cách khác nhau. Chẩn đoán có thể liên quan đến nhiều
thành viên tổ chức hoặc chỉ bao gồm các giám đốc điều hành cấp cao; do cấp trên chỉ đạo, do
tư vấn bên ngoài thực hiện hoặc do tư vấn nội bộ thực hiện; hoặc liên quan đến các cuộc phỏng
vấn trực tiếp hoặc các tài liệu của tổ chức. Mỗi bước trong mô hình chung của sự thay đổi có
kế hoạch phải được lập bản đồ cẩn thận so với bối cảnh văn hóa.
Tiến hành OD trong bối cảnh quốc tế có thể gây căng thẳng cao độ cho những người thực
hành OD. Để thành công, họ phải phát triển nhận thức sâu sắc về những thành kiến văn hóa của
chính mình, cởi mở để nhìn nhận nhiều vấn đề từ một góc độ khác, thông thạo các giá trị và
giả định của nước sở tại, đồng thời hiểu bối cảnh kinh tế và chính trị của doanh nghiệp tại
quốc gia sở tại. nước chủ nhà. Hầu hết những người hành nghề OD không thể đáp ứng tất cả các
tiêu chí đó và hợp tác với một “người hướng dẫn văn hóa”, thường là thành viên của tổ chức
khách hàng, để giúp điều hướng các sắc thái thay đổi về văn hóa, hoạt động và chính trị trong
xã hội đó.