Machine Translated by Google

CHƯƠNG 6 THU THẬP, PHÂN TÍCH VÀ PHẢN HỒI THÔNG TIN CHẨN ĐOÁN 133

có thể có về chất lượng của mẫu. Nếu chẩn đoán liên quan đến một vấn đề có tầm quan trọng lớn đối với tổ

chức, thì có thể cần độ tin cậy cực cao, cho thấy cỡ mẫu rất lớn. Thứ ba, nguồn lực hạn chế hạn chế kích

thước mẫu. Nếu nguồn lực hạn chế nhưng độ tin cậy cần thiết cao, thì các câu hỏi gốc sẽ được ưu tiên hơn

các cuộc phỏng vấn vì mỗi thành viên có thể thu thập được nhiều thông tin hơn trên mỗi đô la.

Vấn đề thứ hai cần giải quyết là chọn mẫu. Có lẽ cách tiếp cận phổ biến nhất để lấy mẫu dữ liệu

chẩn đoán trong OD là một mẫu ngẫu nhiên đơn giản, trong đó mỗi thành viên, hành vi hoặc bản ghi đều có

cơ hội được chọn như nhau. Ví dụ: giả sử rằng một người hành nghề OD muốn chọn ngẫu nhiên 50 người trong

số 300 nhân viên tại một nhà máy sản xuất. Sử dụng danh sách đầy đủ của tất cả 300 nhân viên, nhà tư vấn

có thể tạo một mẫu ngẫu nhiên theo một trong hai cách. Phương pháp đầu tiên là sử dụng một bảng số ngẫu

nhiên được in ở mặt sau của hầu hết mọi văn bản thống kê; nhà tư vấn sẽ chọn ra những nhân viên tương

ứng với 50 số đầu tiên dưới 300 bắt đầu ở bất kỳ đâu trong bảng. Phương pháp thứ hai là chọn mọi tên thứ

sáu (300/50 6) bắt đầu từ bất kỳ đâu trong danh sách.

Nếu dân số phức tạp hoặc nhiều nhóm con cần được đại diện trong mẫu, thì mẫu phân tầng có thể phù

hợp hơn mẫu ngẫu nhiên. Trong một mẫu phân tầng, dân số gồm các thành viên, sự kiện hoặc bản ghi được

tách thành một số quần thể con loại trừ lẫn nhau và một mẫu ngẫu nhiên được lấy từ mỗi quần thể con. Ví

dụ: các thành viên của một tổ chức có thể được chia thành ba nhóm (người quản lý, công nhân cổ trắng và

công nhân cổ xanh) và một mẫu ngẫu nhiên gồm các thành viên, hành vi hoặc hồ sơ có thể được chọn từ mỗi

nhóm để đưa ra kết luận chẩn đoán. về từng nhóm.

Lấy mẫu đầy đủ là rất quan trọng để thu thập dữ liệu chẩn đoán hợp lệ và tài liệu về OD ít chú ý

đến vấn đề này. Những người hành nghề OD nên có kiến thức cơ bản trong lĩnh vực này và sử dụng sự trợ

giúp chuyên nghiệp nếu cần.

6-4 Phân tích dữ liệu

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu được chia thành hai loại lớn: định tính và định lượng. Các kỹ thuật định

tính thường dễ sử dụng hơn vì chúng không dựa vào dữ liệu số.

Thực tế đó cũng khiến họ cởi mở hơn với những thành kiến chủ quan nhưng cũng dễ hiểu và diễn giải hơn.

Mặt khác, các kỹ thuật định lượng có thể cung cấp cách đọc chính xác hơn về vấn đề của tổ chức.

6-4a Công cụ định tính

Trong số một số phương pháp để tóm tắt dữ liệu chẩn đoán theo thuật ngữ định tính, hai trong số những

phương pháp quan trọng nhất là phân tích nội dung và phân tích trường lực.

Phân tích nội dung Một kỹ thuật phổ biến để đánh giá dữ liệu định tính, đặc biệt là dữ liệu phỏng vấn,

là phân tích nội dung, cố gắng tóm tắt các nhận xét thành các danh mục có ý nghĩa. Khi được thực hiện

tốt, một phân tích nội dung có thể rút gọn hàng trăm bình luận phỏng vấn thành một vài chủ đề giúp tóm

tắt một cách hiệu quả các vấn đề hoặc thái độ của một nhóm người được hỏi. Quá trình phân tích nội dung

có thể khá
Machine Translated by Google

134 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

12
các tài liệu tham khảo chính thức và chuyên ngành mô tả kỹ thuật này một cách chi tiết. Tuy nhiên,

nói chung, quá trình này có thể được chia thành ba bước chính. Đầu tiên, các câu trả lời cho một câu

hỏi cụ thể được đọc để làm quen với phạm vi nhận xét được đưa ra và để xác định xem một số câu trả lời

có lặp đi lặp lại hay không.

Thứ hai, dựa trên mẫu nhận xét này, các chủ đề được tạo để ghi nhận các nhận xét định kỳ. Các chủ đề

hợp nhất các câu trả lời khác nhau về cơ bản là giống nhau. Ví dụ, khi trả lời câu hỏi “Bạn thích điều

gì nhất ở công việc của mình?”, những người trả lời khác nhau có thể liệt kê các đồng nghiệp, cấp trên

của họ, máy móc mới và nguồn cung cấp công cụ tốt. Hai câu trả lời đầu tiên liên quan đến các khía cạnh

xã hội của công việc và hai câu trả lời thứ hai giải quyết các nguồn lực sẵn có để thực hiện công việc.

Thứ ba, câu trả lời của người trả lời cho một câu hỏi sau đó được đặt vào một trong các loại. Các danh

mục có nhiều phản hồi nhất đại diện cho những chủ đề thường được đề cập nhất.

Phân tích trường lực Phương pháp thứ hai để phân tích dữ liệu định tính trong OD bắt nguồn từ mô hình

thay đổi ba bước của Kurt Lewin được mô tả trong Chương 2.

Được gọi là phân tích trường lực, phương pháp này sắp xếp thông tin liên quan đến thay đổi tổ chức

thành hai loại chính: lực lượng thay đổi và lực lượng duy trì hiện trạng hoặc chống lại sự thay đổi.
13
Sử dụng dữ liệu được thu thập thông qua

các cuộc phỏng vấn, quan sát hoặc các biện pháp kín đáo, bước đầu tiên để tiến hành phân tích trường

lực là phát triển một danh sách tất cả các lực lượng thúc đẩy sự thay đổi và tất cả những lực lượng

chống lại nó. Sau đó, dựa trên niềm tin cá nhân của người hành nghề OD hoặc có lẽ dựa trên đầu vào từ

một số thành viên tổ chức, các lực lượng tích cực và tiêu cực mạnh mẽ nhất được xác định. Người ta có

thể xếp thứ tự hoặc đánh giá sức mạnh của các lực lượng khác nhau.

Hình 6.2 minh họa phân tích trường lực về hiệu suất của một nhóm làm việc.

Các mũi tên đại diện cho các lực và độ dài của các mũi tên tương ứng với cường độ của các lực. Thông

tin có thể đã được thu thập trong một cuộc phỏng vấn nhóm, trong đó các thành viên được yêu cầu liệt kê

những yếu tố duy trì mức hiệu suất hiện tại của nhóm và những yếu tố thúc đẩy mức cao hơn. Các thành

viên cũng có thể được yêu cầu đánh giá sức mạnh của từng lực lượng, với đánh giá trung bình được thể

hiện bằng độ dài của các mũi tên.

Phân tích này cho thấy hai lực lượng mạnh mẽ thúc đẩy hiệu suất cao hơn: áp lực từ người giám sát

của nhóm và sự cạnh tranh từ các nhóm làm việc khác thực hiện công việc tương tự. Những lực lượng thay

đổi này được bù đắp bởi hai lực lượng mạnh mẽ để duy trì hiện trạng: các chuẩn mực của nhóm hỗ trợ các

mức hiệu suất hiện tại và các kỹ năng được học tốt để chống lại sự thay đổi. Theo Lewin, những nỗ lực

để thay đổi thành một mức độ cao hơn trong hiệu quả hoạt động của nhóm, được thể hiện bằng dải tối hơn

trong Hình 6.2, nên tập trung vào việc giảm thiểu các lực lượng duy trì hiện trạng. Điều này có thể dẫn

đến việc thay đổi tiêu chuẩn hoạt động của nhóm và giúp các thành viên học các kỹ năng mới. Việc giảm

bớt các lực lượng duy trì hiện trạng có khả năng dẫn đến thay đổi tổ chức với ít căng thẳng hoặc xung

đột thường đi kèm với sự thay đổi gây ra bởi sự gia tăng các lực lượng thay đổi.

Ứng dụng 6.1 mô tả một phần khác trong quy trình đánh giá thay đổi tại Alegent Health. (Việc giới

thiệu trường hợp theo chiều dọc này đã bắt đầu ở Chương 4.) Trong ứng dụng này, nhóm nghiên cứu đã thu

thập dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn và bảng câu hỏi, nhưng cũng sử dụng các biện pháp quan sát và không

phô trương. Phân tích sử dụng kết hợp

Machine Translated by Google

CHƯƠNG 6 THU THẬP, PHÂN TÍCH VÀ PHẢN HỒI THÔNG TIN CHẨN ĐOÁN 135

HÌNH 6.2

Phân tích trường lực của hiệu suất nhóm làm việc

Cengage
Học
©

kỹ thuật định tính và định lượng. Bạn thấy điểm mạnh và điểm yếu của quy trình thu
thập và phân tích dữ liệu tại Alegent là gì?

6-4b Công cụ Định lượng

Các phương pháp phân tích dữ liệu định lượng bao gồm từ thống kê mô tả đơn giản của
các mục hoặc thang đo từ các công cụ tiêu chuẩn đến phân tích đa biến, tinh vi hơn về
14 Các
các thuộc tính của công cụ cơ bản và mối quan hệ giữa các biến được đo.
công cụ định lượng phổ biến nhất là phương tiện, độ lệch chuẩn và phân phối tần suất;
biểu đồ phân tán và hệ số tương quan; và kiểm tra sự khác biệt. Các biện pháp này
thường được tạo ra bởi hầu hết các gói phần mềm máy tính thống kê. Do đó, các tính
toán toán học không được thảo luận ở đây.

Phương tiện, Độ lệch Chuẩn và Phân bố Tần suất Một trong những cách tiết kiệm và đơn
giản nhất để tóm tắt dữ liệu định lượng là tính toán giá trị trung bình và độ lệch
chuẩn cho từng mục hoặc biến được đo. Chúng đại diện cho điểm trung bình của người trả
lời và mức độ lan truyền hoặc tính biến thiên của các câu trả lời tương ứng.
Có thể dễ dàng so sánh hai con số này giữa các thước đo hoặc phân nhóm khác nhau.
Ví dụ, Bảng 6.3 cho thấy các phương tiện và độ lệch chuẩn cho sáu câu hỏi được đặt ra
cho 100 nhân viên liên quan đến giá trị của các loại phần thưởng khác nhau của tổ chức.
Dựa trên thang điểm 5 từ 1 (giá trị rất thấp) đến 5 (giá trị rất cao),
Machine Translated by Google
136 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
dụn
ứng
1
6 THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH CHẨN ĐOÁN
DỮ LIỆU TẠI ALEENT HEALTH
quá trình tham gia và ký kết hợp đồng tại
Hai ứng dụng trong Chương 4 đã mô tả
tổ chức Alegent Health (AH). Như một
kết quả của một vụ sáp nhập gần đây và thuê
một CEO mới và giám đốc đổi mới (CIO), tổ chức đã
thực hiện một loạt các biện pháp can thiệp nhóm
lớn, được gọi là máy gia tốc quyết định (DA), để
tạo ra các chiến lược đổi mới trong sáu lĩnh vực
dịch vụ lâm sàng về các dịch vụ dành cho phụ nữ
và trẻ em, ung thư, sức khỏe hành vi, khoa học
thần kinh, chỉnh hình và tim mạch.
Alegent Health sau đó đã thuê hai nhà nghiên cứu
OD để đánh giá tiến trình thay đổi của mình. Việc
đánh giá nhằm mục đích giúp AH hiểu những gì đã
thay đổi, những gì đã học được, tác động của những
thay đổi đó và cách họ có thể mở rộng những thay
đổi và học hỏi đó trong tương lai.
Giai đoạn chẩn đoán liên quan đến việc thu thập
và phân tích dữ liệu khảo sát, phỏng vấn và kín
đáo.
BIỆN PHÁP KHÔNG KHÓ KHĂN
Ngay sau mỗi DA, văn phòng Right Track (một nhóm
được thành lập để quản lý trải nghiệm DA) đã biên
soạn một báo cáo liệt kê tên và liên kết của những
người tham gia, chương trình nghị sự, hướng dẫn
và thời gian đã trôi qua cho từng hoạt động và
quy trình, ảnh chụp các hoạt động khác nhau và tất
cả các hoạt động nhỏ. -kết quả đầu ra của nhóm,
và bản ghi chép gần như nguyên văn của báo cáo
nhóm lớn, tóm tắt hoạt động và thảo luận.
Các báo cáo này đã được phân tích để hiểu
quy trình và kết quả liên quan đến từng DA. Các
nhà nghiên cứu đã tạo ra một sơ đồ mã hóa và quy
trình để nắm bắt các đặc điểm của những người tham
gia, bản chất của quy trình và mô tả về kết quả
đầu ra của DA.
Hai lập trình viên đã phân tích dữ liệu để đảm bảo
độ tin cậy của phân tích.
Đầu tiên, kết quả cho thấy các DA khác nhau
về thành phần của chúng. Ví dụ: một số DA bao gồm
tỷ lệ phần trăm bác sĩ hoặc thành viên cộng đồng
cao hơn so với các DA khác. Thứ hai, một số DA
“căng thẳng” hơn những DA khác thể hiện qua số
lượng tranh luận về các quyết định hoặc vấn đề, số
của các bên liên quan khác nhau đã tham gia vào
các cuộc tranh luận và thảo luận, và mức độ mà các
hoạt động của DA sai lệch so với chương trình nghị
sự định sẵn. Cuối cùng, một số DA đưa ra những
tầm nhìn và chiến lược toàn diện cho lĩnh vực lâm
sàng của họ, trong khi những DA khác đưa ra những
tầm nhìn tập trung hẹp hơn.
BIỆN PHÁP PHỎNG VẤN
Tập dữ liệu thứ hai bao gồm các cuộc phỏng vấn
với các nhóm liên quan khác nhau. Các cuộc phỏng
vấn ban đầu được thực hiện với các giám đốc điều
hành và bác sĩ về (1) bối cảnh thay đổi tại
Alegent, bao gồm lịch sử tổ chức, chiến lược và
những thay đổi gần đây; (2) phản ánh của họ về
quy trình DA; và (3) tiến độ triển khai khu vực
lâm sàng. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành một vòng
phỏng vấn thứ hai với những người có mối liên hệ
chặt chẽ với việc thực hiện từng chiến lược khu
vực dịch vụ lâm sàng. Họ được hỏi những câu hỏi
về tính rõ ràng của các kế hoạch hành động, mức
độ tham gia của những người khác nhau và tiến độ
thực hiện. Cuối cùng, một loạt phỏng vấn thứ ba
được thực hiện với một nhóm y tá nhân viên mẫu
không tham gia DA ban đầu hoặc không tham gia trực
tiếp vào các hoạt động triển khai, chẳng hạn như
ban chỉ đạo hoặc nhóm thiết kế.
Mỗi bộ dữ liệu phỏng vấn được phân tích nội
dung theo các chủ đề và quan điểm chính. Một vài
kết quả tóm tắt từ các cuộc phỏng vấn ban đầu được
trình bày ở đây.
Khi được hỏi, “Các kế hoạch hành động được
đưa ra từ DA rõ ràng như thế nào?”, các giám đốc
điều hành đều có chung niềm tin rằng các kế hoạch
hành động rõ ràng trái ngược với các kế hoạch về
cơ bản là không có. Các giám đốc điều hành cũng
được hỏi: “Điều gì đang diễn ra tốt/không tốt
trong việc thực hiện các chiến lược dòng dịch vụ khác nhau?”
Khoảng 20% giám đốc điều hành tin rằng các chiến
lược phù hợp với sứ mệnh/tầm nhìn của hệ thống y
tế và các DA đã đưa ra một tầm nhìn rõ ràng để
hướng dẫn sự thay đổi. Tuy nhiên, hơn một nửa số
giám đốc điều hành bày tỏ lo ngại rằng tổ chức
thiếu khả năng thay đổi thực sự. Các nhà điều hành
cũng quan tâm đến
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 6 THU THẬP, PHÂN TÍCH VÀ PHẢN HỒI THÔNG TIN CHẨN ĐOÁN 137

bị choáng ngợp bởi sự thay đổi, thiếu thông tin liên lạc và trong vòng phỏng vấn đầu tiên của giám đốc điều hành và bác
nhu cầu thu hút sự tham gia của các bên liên quan nhiều hơn. sĩ, đã yêu cầu họ đánh giá một số khía cạnh của chiến lược

Khi được hỏi, “Bạn sẽ liệt kê điều gì là 'điểm cao' và tiến độ của khu vực lâm sàng. Cuộc khảo sát thứ hai được

hoặc 'câu chuyện thành công hay nhất' của quy trình DA?" và thực hiện cho những người tham dự “DA đánh giá” cho ba trong

“Một số hoạt động/mối quan tâm kém thành công nhất là gì?”, số sáu lĩnh vực lâm sàng. Nó cũng đo nhận thức về chiến lược

các câu trả lời tích cực hơn là tiêu cực. Gần như tất cả và tiến trình lâm sàng.

những người được phỏng vấn đều ghi nhận mối quan hệ được cải

thiện với các bác sĩ và hơn một phần ba giám đốc điều hành Dữ liệu khảo sát được tổ chức thành ba loại và được

cho biết đã có một số bài học tốt về cách tăng tốc độ ra phân tích bởi một chương trình thống kê.

quyết định. Cả hai kết quả này đều phản ánh những thay đổi Hạng mục đầu tiên đo lường năm khía cạnh của chiến lược cho

về văn hóa trong tổ chức nằm trong số những mục đích để tiến từng lĩnh vực lâm sàng: tính toàn diện, tính đổi mới, tính

hành DA. Về mặt tiêu cực, một tỷ lệ nhỏ các giám đốc điều năng nổ, sự phù hợp với chiến lược của Alegent và trọng tâm

hành ghi nhận những khó khăn liên tục liên quan đến việc kinh doanh. Cả giám đốc điều hành và quản lý đều đánh giá

điều phối các hoạt động của một hệ thống đa bệnh viện. các chiến lược lâm sàng cao nhất về tính toàn diện và thấp

nhất về sự phù hợp với sứ mệnh của Alegent. Các giám đốc

điều hành cũng đánh giá các chiến lược thấp hơn về tính đổi

mới. Trong tất cả các khía cạnh và đối với từng lĩnh vực lâm
Một lĩnh vực khác của dữ liệu phỏng vấn liên quan đến sàng, các nhà quản lý đã đánh giá năm khía cạnh cao hơn so

nhận thức của các nhà điều hành về cách DA có thể phát triển với các giám đốc điều hành.

trong tương lai. Có niềm tin mạnh mẽ rằng DA cần phát triển Hạng mục thứ hai đo lường quá trình triển khai được

để phù hợp với các điều kiện tổ chức đã thay đổi và nhận quản lý tốt như thế nào.

thức rộng rãi rằng điều này nên bao gồm sự tập trung rõ ràng Các nhà điều hành “phần nào đồng ý” rằng các chiến lược khu

hơn vào việc thực thi, quản trị thay đổi tốt hơn, theo dõi vực lâm sàng có liên quan đến một kế hoạch hành động rõ

và liên lạc tốt hơn. ràng; tuy nhiên, có sự khác biệt đáng kể, cho thấy rằng một

số khu vực lâm sàng có kế hoạch hành động tốt hơn những khu
Ngoài các kết quả phỏng vấn ban đầu này, dữ liệu từ vực khác. Tương tự như vậy, các nhà quản lý “phần nào đồng

vòng phỏng vấn triển khai thứ hai đã được sử dụng để phát ý” rằng hệ thống quản trị luôn thay đổi và sự thay đổi đó

triển sáu nghiên cứu trường hợp, một nghiên cứu cho mỗi khu được điều phối.

vực dịch vụ lâm sàng. Họ mô tả sự kiện DA ban đầu và các Hạng mục thứ ba đánh giá sự thành công trong triển

quyết định, hoạt động và sự kiện tiếp theo trong 18 tháng khai. Đối với các khía cạnh chiến lược, các nhà quản lý đánh

sau khi hình thành các chiến lược lâm sàng. Điều quan trọng giá tiến độ triển khai tổng thể cao hơn so với các giám đốc

là, các nghiên cứu điển hình đã liệt kê những thay đổi về tổ điều hành, nhưng cả hai nhóm đều thận trọng (giữa trung lập

chức mà hầu hết mọi người đồng ý đã được thực hiện trong 18 và đồng ý) trong phản hồi của họ. Các nhà quản lý đã được

tháng đầu tiên. Mỗi nghiên cứu điển hình đã được trao cho hỏi một bộ câu hỏi chi tiết hơn về việc thực hiện. Có nhiều

VP phụ trách khu vực lâm sàng để xác nhận. ý kiến đồng ý rằng các chiến lược lâm sàng là “điều đúng đắn

nên làm” và đã giúp “xây dựng vốn xã hội” trong tổ chức,

nhưng chúng trung lập về việc liệu “mọi người có cảm thấy
BIỆN PHÁP KHẢO SÁT
tham gia” vào sự thay đổi hay không.

Các nhà nghiên cứu cũng thu thập hai bộ dữ liệu khảo sát.

Cuộc khảo sát đầu tiên, được thực hiện trong thời gian

dữ liệu cho thấy rằng công việc đầy thử thách và sự tôn trọng từ đồng nghiệp là hai phần thưởng
được đánh giá cao nhất. Phần thưởng bằng tiền, chẳng hạn như tiền lương và phúc lợi phụ, không
được đánh giá cao.
Tuy nhiên, giá trị trung bình có thể là một thống kê sai lệch. Nó chỉ mô tả giá trị trung
bình và do đó không cung cấp thông tin về sự phân bố của các câu trả lời.
Machine Translated by Google

138 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

BẢNG 6.3

Thống kê mô tả giá trị khen thưởng của tổ chức

Phần thưởng tổ chức Nghĩa là Độ lệch chuẩn

công việc đầy thử thách 4.6 0,76

Sự tôn trọng từ đồng nghiệp 4.4 0,81

Chi trả 4.0 0,71

Khen ngợi từ người giám sát 4.0 1,55

Khuyến mãi 3.3 0,95

Cengage
Học
©

phúc lợi phụ 2.7 1.14

Số người trả lời 100 1 giá trị rất thấp; 5

giá trị rất cao

Các kiểu trả lời khác nhau có thể tạo ra cùng một điểm số trung bình. Do đó, điều quan trọng là sử

dụng độ lệch chuẩn cùng với phân phối tần suất để hiểu rõ hơn về dữ liệu. Phân phối tần suất là một

phương pháp đồ họa để hiển thị dữ liệu cho biết số lần một phản hồi cụ thể được đưa ra. Ví dụ, dữ
liệu trong Bảng 6.3 cho thấy rằng cả tiền lương và lời khen ngợi từ người giám sát đều có giá trị

như nhau với giá trị trung bình là 4,0. Tuy nhiên, độ lệch chuẩn của hai thước đo này rất khác nhau,

lần lượt là 0,71 và 1,55.

Bảng 6.4 cho thấy sự phân bố tần suất của các câu trả lời cho các câu hỏi về lương và khen ngợi từ

người giám sát. Phản ứng của nhân viên đối với giá trị của tiền lương được phân phối theo hướng cao
hơn của thang đo, không ai đánh giá giá trị đó là giá trị thấp hay rất thấp. Ngược lại, phản hồi về
giá trị của lời khen ngợi từ người giám sát được chia thành hai nhóm khác nhau: 25 nhân viên cảm

thấy lời khen ngợi của người giám sát có giá trị thấp hoặc rất thấp, trong khi 75 người đánh giá
cao hoặc rất cao. Mặc dù cả hai phần thưởng đều có cùng giá trị trung bình, nhưng độ lệch chuẩn và

phân bố tần suất của chúng gợi ý những cách hiểu khác nhau về dữ liệu.

Nói chung, khi độ lệch chuẩn của một tập hợp dữ liệu cao, có thể có sự bất đồng về vấn đề mà

câu hỏi đặt ra. Nếu độ lệch chuẩn nhỏ, dữ liệu tương tự trên một biện pháp cụ thể. Trong ví dụ được
mô tả ở trên, có sự bất đồng về giá trị của lời khen ngợi từ người giám sát (một số người cho rằng

điều đó là quan trọng, nhưng những người khác thì không), nhưng có một sự đồng thuận khá tốt rằng

việc trả công là một phần thưởng có giá trị cao.

Biểu đồ phân tán và hệ số tương quan Ngoài việc mô tả dữ liệu, các kỹ thuật định lượng còn cho
phép các nhà thực hành OD đưa ra suy luận về mối quan hệ giữa các biến. Biểu đồ phân tán và hệ số

tương quan là thước đo độ mạnh của mối quan hệ giữa hai biến. Ví dụ, giả sử vấn đề mà một tổ chức
đang phải đối mặt là xung đột gia tăng giữa bộ phận sản xuất và bộ phận thiết kế kỹ thuật. Trong

giai đoạn thu thập dữ liệu, thông tin về số lượng xung đột và thay đổi đơn đặt hàng mỗi tháng trong

năm qua được thu thập.

Dữ liệu được thể hiện trong Bảng 6.5 và được vẽ trong biểu đồ phân tán trong Hình 6.3.
Machine Translated by Google

CHƯƠNG 6 THU THẬP, PHÂN TÍCH VÀ PHẢN HỒI THÔNG TIN CHẨN ĐOÁN 139

BẢNG 6.4

Phân bố tần suất phản hồi đối với “Trả lương” và “Khen ngợi từ
Người giám sát” Mục

Thanh toán (Trung bình 4.0)

kiểm tra số
Phản ứng Mỗi phản hồi Đồ thị*

(1) Giá trị rất thấp 0

(2) Giá trị thấp 0

(3) Giá trị vừa phải 25 XXXXX

(4) Giá trị cao 50 XXXXXXXXXX

(5) Giá trị rất cao 25 XXXXX

Khen ngợi từ Giám sát viên (Trung bình 4.0)

kiểm tra số
Phản ứng Mỗi phản hồi Đồ thị*

(1) Giá trị rất thấp 15 XXX

(2) Giá trị thấp 10 XX

(3) Giá trị vừa phải 0

(4) Giá trị cao 10 XX

Cengage
Học
©

(5) Giá trị rất cao 65 XXXXXXXXXXXX

*Mỗi X năm người kiểm tra phản hồi

Biểu đồ phân tán là một sơ đồ hiển thị trực quan mối quan hệ giữa hai biến. Nó
được xây dựng bằng cách định vị từng trường hợp (người hoặc sự kiện) tại giao điểm của
giá trị của nó đối với từng biến trong số hai biến được so sánh. Ví dụ, trong tháng 8,
có 8 lệnh thay đổi và 3 xung đột, giao điểm của chúng được thể hiện trong Hình 6.3
dưới dạng .
Ba mẫu cơ bản có thể xuất hiện từ biểu đồ phân tán, như trong Hình 6.4. Mẫu đầu
tiên được gọi là mối quan hệ tích cực bởi vì khi các giá trị của x tăng lên thì các
giá trị của y cũng vậy. Mẫu thứ hai được gọi là mối quan hệ tiêu cực bởi vì khi các
giá trị của x tăng lên, các giá trị của y sẽ giảm xuống. Cuối cùng, có mô hình “súng
ngắn” trong đó không có mối quan hệ nào rõ ràng giữa hai biến số. Trong ví dụ minh họa
ở Hình 6.3, có một mối quan hệ thuận chiều rõ ràng mạnh mẽ tồn tại giữa số lượng yêu
cầu thay đổi và số lượng xung đột giữa bộ phận thiết kế kỹ thuật và bộ phận sản xuất.
Điều này cho thấy rằng các đơn đặt hàng thay đổi có thể góp phần vào xung đột quan sát
được giữa hai bộ phận.
Hệ số tương quan chỉ đơn giản là một con số tóm tắt dữ liệu trong một gram phân
tán. Giá trị của nó nằm trong khoảng từ 1,0 đến 1,0. Một hệ số tương quan là 1,0 có
nghĩa là có một mối quan hệ hoàn toàn tích cực giữa hai biến, trong khi một mối tương quan
Machine Translated by Google

140 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

BẢNG 6.5

Mối quan hệ giữa thay đổi đơn đặt hàng và xung đột

Số lượng Số lượng

Tháng Thay đổi thứ tự xung đột

Tháng tư 5 2

Có thể 12 4

Tháng sáu 14 3

Tháng bảy
6 2

Tháng tám số 8 3

Tháng 9 20 5

Tháng Mười 10 2

Tháng mười một 2 1

Tháng 12 15 4

Tháng Một số 8 3

Tháng hai 18 4 Learning

Cengage
2015
©

Bước đều 10 5

của 1,0 biểu thị một mối quan hệ hoàn toàn tiêu cực. Tương quan bằng 0 ngụ ý một biểu đồ phân tán “súng ngắn”

trong đó không có mối quan hệ nào giữa hai biến.

Kiểm tra sự khác biệt Kỹ thuật cuối cùng để phân tích dữ liệu định lượng là kiểm tra sự khác biệt. Nó có thể

được sử dụng để so sánh một nhóm mẫu với một số tiêu chuẩn hoặc quy chuẩn để xác định xem nhóm đó ở trên hay

dưới tiêu chuẩn đó. Nó cũng có thể được sử dụng để xác định xem hai mẫu có khác nhau đáng kể hay không. Trong

trường hợp đầu tiên, những so sánh như vậy cung cấp bối cảnh rộng hơn để hiểu ý nghĩa của dữ liệu chẩn đoán.

Chúng đóng vai trò là “cơ sở để xác định 'tốt là tốt hay tốt. Nhiều bảng câu hỏi tiêu chuẩn hóa có điểm số

tiêu chuẩn hóa dựa trên phản hồi của nhiều nhóm người. Tuy nhiên, điều quan trọng là chọn một nhóm so sánh
xấu là xấu như thế nào.' ”15 tương tự như tổ chức được chẩn đoán. Ví dụ: nếu 100 kỹ sư tham gia một cuộc khảo

sát về thái độ được tiêu chuẩn hóa, thì việc so sánh điểm số của họ với điểm số tiêu chuẩn đại diện cho những

người đàn ông đã kết hôn trên khắp đất nước là điều vô nghĩa. Mặt khác, nếu có sẵn dữ liệu cụ thể của ngành,

việc so sánh doanh số trên mỗi nhân viên (như thước đo năng suất) so với mức trung bình của ngành sẽ hợp lệ và

hữu ích.

Việc sử dụng thứ hai của các bài kiểm tra sự khác biệt liên quan đến việc đánh giá xem hai hay nhiều nhóm

có khác nhau về một biến số cụ thể, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc hay tình trạng vắng mặt.

Ví dụ: sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc giữa bộ phận kế toán và bộ phận bán hàng có thể được

xác định bằng công cụ này. Cho rằng mỗi nhóm thực hiện cùng một bảng câu hỏi, phương tiện và độ lệch chuẩn của

chúng có thể được sử dụng để tính điểm khác biệt (điểm t hoặc điểm z) cho biết liệu hai nhóm có khác nhau về

mặt thống kê hay không.

Machine Translated by Google

CHƯƠNG 6 THU THẬP, PHÂN TÍCH VÀ PHẢN HỒI THÔNG TIN CHẨN ĐOÁN 141

HÌNH 6.3

Scattergram of Change Order vs Xung đột

Cengage
Học
©

HÌNH 6.4

Các mẫu biểu đồ phân tán cơ bản

Cengage
Học
©

Điểm khác biệt so với cỡ mẫu và độ lệch chuẩn của mỗi nhóm càng lớn thì khả năng một nhóm hài lòng
hơn nhóm kia càng cao.

Các bài kiểm tra khác biệt cũng có thể được sử dụng để xác định liệu một nhóm có thay đổi điểm

số về sự hài lòng trong công việc hoặc một số biến số khác theo thời gian hay không. Cùng một câu
hỏi có thể được đưa ra cho cùng một nhóm tại hai thời điểm. Dựa vào phương tiện và tiêu chuẩn của nhóm
Machine Translated by Google

142 PHẦN 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

độ lệch tại mỗi thời điểm, một số điểm khác biệt có thể được tính toán. Điểm càng lớn, càng có nhiều

khả năng nhóm thực sự thay đổi mức độ hài lòng với công việc.
Việc tính điểm chênh lệch có thể rất hữu ích cho việc chẩn đoán nhưng yêu cầu người thực hành
OD đưa ra một số giả định nhất định về cách thu thập dữ liệu. Những giả định này được thảo luận

trong hầu hết các văn bản thống kê tiêu chuẩn và những người thực hành OD nên
16
tham khảo ý kiến của họ trước khi tính điểm khác biệt cho mục đích chẩn đoán hoặc đánh giá.

6-5 Phản hồi dữ liệu

Có lẽ bước quan trọng nhất trong quy trình chẩn đoán là cung cấp lại thông tin chẩn đoán cho tổ

chức khách hàng. Mặc dù dữ liệu có thể được thu thập với sự giúp đỡ của khách hàng, nhưng người hành

nghề OD thường tổ chức và trình bày chúng cho khách hàng. Dữ liệu được phân tích đúng cách và có ý
nghĩa chỉ có thể tác động đến sự thay đổi của tổ chức nếu các thành viên của tổ chức có thể sử dụng

thông tin để đưa ra các kế hoạch hành động phù hợp. Mục tiêu chính của quy trình phản hồi là đảm bảo

rằng khách hàng có quyền sở hữu dữ liệu.

Như thể hiện trong Hình 6.5, sự thành công của phản hồi dữ liệu phụ thuộc phần lớn vào khả năng

khơi dậy hành động của tổ chức và hướng năng lượng vào việc giải quyết vấn đề. Phản hồi có giúp

tiếp thêm năng lượng cho tổ chức hay không tùy thuộc vào nội dung của dữ liệu phản hồi và vào quy
trình mà chúng được phản hồi lại cho các thành viên của tổ chức.

6-5a Nội dung phản hồi

Trong quá trình chẩn đoán tổ chức, một lượng lớn dữ liệu được thu thập—thường là nhiều thông tin
hơn nhu cầu của khách hàng hoặc có thể diễn giải trong một khoảng thời gian thực tế. Nếu quá nhiều

dữ liệu được phản hồi, khách hàng có thể quyết định rằng việc thay đổi là không thể. Do đó, những
người hành nghề OD cần tóm tắt dữ liệu theo cách cho phép khách hàng hiểu thông tin và rút ra các

hàm ý hành động từ đó. Các kỹ thuật phân tích dữ liệu được mô tả trước đó trong chương này có thể

cung cấp thông tin cho nhiệm vụ này. Các tiêu chí bổ sung để xác định nội dung của phản hồi chẩn
đoán được mô tả bên dưới.
Một số đặc điểm của dữ liệu phản hồi hiệu quả đã được mô tả trong tài liệu 17 .

Chúng bao gồm chín thuộc tính sau:

1. Liên quan. Các thành viên của tổ chức có khả năng sử dụng dữ liệu phản hồi để giải quyết vấn đề

khi họ thấy thông tin có ý nghĩa. Bao gồm các nhà quản lý và nhân viên trong các hoạt động thu
thập dữ liệu ban đầu có thể làm tăng mức độ liên quan của dữ liệu.

2. Có thể hiểu được. Dữ liệu phải được trình bày cho các thành viên của tổ chức ở dạng dễ hiểu. Ví

dụ, dữ liệu thống kê có thể được làm cho dễ hiểu thông qua việc sử dụng đồ thị và biểu đồ.

3. Miêu tả. Dữ liệu phản hồi cần được liên kết với các hành vi tổ chức thực sự nếu chúng khơi dậy

và định hướng năng lượng. Việc sử dụng các ví dụ và minh họa chi tiết có thể giúp nhân viên

hiểu rõ hơn về dữ liệu.

4. Có thể kiểm chứng được. Dữ liệu phản hồi phải hợp lệ và chính xác nếu chúng hướng dẫn hành động.

Do đó, thông tin sẽ cho phép các thành viên của tổ chức xác minh xem những phát hiện có thực

sự mô tả tổ chức hay không. Ví dụ, dữ liệu bảng câu hỏi có thể bao gồm thông tin về mẫu người
trả lời cũng như phân phối tần suất cho từng mục hoặc biện pháp. Những thông tin như vậy có

thể giúp các thành viên xác minh xem dữ liệu phản hồi có thể hiện chính xác các sự kiện hoặc

thái độ của tổ chức hay không.

5. Đúng lúc. Dữ liệu cần được phản hồi lại cho các thành viên càng nhanh càng tốt sau khi được

thu thập và phân tích. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng thông tin vẫn hợp lệ và được liên kết với
động cơ của các thành viên để kiểm tra thông tin đó.