Machine Translated by Google
136
12
phân tích nhân sự
Giới thiệu
Hiệu quả của HRM dựa trên bằng chứng như đã thảo luận trong
chương trước phần lớn phụ thuộc vào thông tin về những gì
đang xảy ra và những gì có thể xảy ra với con người cũng như
quy trình quản lý con người trong tổ chức. Cung cấp dữ liệu
này và sử dụng nó để đưa ra dự đoán là vai trò của phân tích
nhân sự như được xác định trong hai phần đầu tiên của chương
này. Trong phần tiếp theo, quy trình phân tích nhân sự sẽ
được xem xét dưới góc độ thu thập dữ liệu và sử dụng các
biện pháp. Chương này được hoàn thành với các mô tả về ba
cấp độ phân tích nhân sự – mô tả, đa chiều và dự đoán.
Từ của trí tuệ
Phân tích nhân sự mang lại một ý nghĩa to lớn
cơ hội giúp đỡ các tổ chức
hiểu những gì họ chưa biết… Bởi
xác định xu hướng và mô hình, nhân sự
các chuyên gia và đội ngũ quản lý có thể
đưa ra quyết định chiến lược tốt hơn về
những thách thức về lực lượng lao động mà họ có thể sớm phải đối mặt.
Huselid (2014)
Phân tích nhân sự được xác định
Theo định nghĩa của Marler và Boudreau (2017: 15), phân tích
nhân sự là: 'Một hoạt động nhân sự được hỗ trợ bởi công nghệ
thông tin sử dụng các phân tích mô tả, trực quan và thống
kê về dữ liệu liên quan đến quy trình nhân sự, con người.
vốn, hiệu quả hoạt động của tổ chức và các tiêu chuẩn kinh
tế bên ngoài để thiết lập tác động kinh doanh và cho phép
đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.'
Phân tích nhân sự áp dụng các thước đo hoặc số liệu (các
thuật ngữ này thường được sử dụng thay thế cho nhau mặc dù
nói đúng ra, số liệu là các thước đo thập phân) để cung cấp
cơ sở đo lường những thứ như tỷ lệ luân chuyển nhân viên và
mức độ gắn kết, đánh giá tác động của các hoạt động quản lý
nhân sự và hướng dẫn quyết định. - Đưa ra quyết định về các
hoạt động HRM hiện tại và tương lai.
Đó là về 'khai thác dữ liệu' - lấy càng nhiều dữ liệu nhân
sự càng tốt và sau đó tiếp tục tìm các liên kết, mối tương
quan và lý tưởng nhất là quan hệ nhân quả giữa các bộ dữ
liệu khác nhau, sử dụng các kỹ thuật thống kê.
Quá trình phân tích có thể liên quan đến việc xử lý 'dữ
liệu lớn'. Thuật ngữ này được bắt nguồn bởi McAfee và
Brynjolfsson (2012: 63), người trong một bài báo trên Harvard
Business Review đã mô tả nó là dữ liệu được đặc trưng bởi
khối lượng, vận tốc tuyệt đối (tốc độ có thể được thu thập)
và sự đa dạng (số lượng nguồn khác nhau). , ví dụ: phương
tiện truyền thông xã hội). Họ tuyên bố rằng: 'Các quyết định
dựa trên dữ liệu là những quyết định tốt hơn - chỉ đơn giản như vậy thôi.
Sử dụng dữ liệu lớn cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết
định dựa trên bằng chứng thay vì trực giác. Vì lý do đó nó
có tiềm năng cách mạng hóa việc quản lý.”
Phân tích nhân sự cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định
quản lý con người. Quá trình xác định các biện pháp hoặc số
liệu cũng như thu thập và phân tích dữ liệu liên quan đến
chúng tập trung sự chú ý của tổ chức vào những gì cần phải
làm để tìm kiếm, duy trì, phát triển và sử dụng tốt nhất
nguồn nhân lực của mình. Dự đoán có thể được thực hiện để
cung cấp hướng dẫn về phát triển chiến lược nhân sự và tiến
độ đạt được các mục tiêu nhân sự chiến lược có thể được theo
dõi. Theo nguyên tắc 'bạn không thể quản lý những gì bạn
không thể đo lường', hiệu quả và tác động của các hoạt động
nhân sự có thể được đo lường.
CIPD đã đưa ra tuyên bố sau đây về quan điểm của họ về
các quy trình phân tích và đo lường liên quan đến phân tích
nhân sự:
Machine Translated by Google
Đánh giá nguồn
HRM cần phát triển như một khoa học quyết định. Để làm được
điều này cần phải phát triển các khuôn khổ và mô hình phân
tích chặt chẽ. Boudreau và Jesuthasan (2011) đề xuất mô hình
LAMP (logic, phân tích, đo lường, quy trình).
Điểm khởi đầu ở đây là một mục tiêu hoặc vấn đề chiến
lược. Nhiệm vụ đầu tiên là phát triển một câu trả lời trực
quan dựa trên logic về cách tốt nhất để đạt được mục
tiêu này hoặc giải quyết vấn đề này. Tiếp theo là giai đoạn
'phân tích' để biến trực giác thành các câu hỏi hoặc
giả thuyết nghiên cứu và đưa ra thiết kế nghiên cứu
để trả lời câu hỏi hoặc kiểm tra các giả thuyết. Các biện
pháp sau đó được phát triển trong bối cảnh thiết kế nghiên
cứu để
Mục đích của phân tích nhân sự
Mục đích của phân tích nhân sự đã được CIPD xác định như
sau:
Đánh giá nguồn
Phân tích nhân sự cho phép nhân sự và các bên
liên quan chính của họ đo lường và báo cáo các khái niệm
chính về lực lượng lao động, chẳng hạn như hiệu
suất, phúc lợi, năng suất, sự đổi mới và sự liên kết. Điều
này lần lượt cho phép các quyết định dựa trên bằng chứng hiệu quả hơn
bởi các chức năng kinh doanh chiến lược. Phân tích
nhân sự cho phép các nhóm nhân sự chứng minh tác động của
các chính sách và quy trình nhân sự đối với hiệu suất của
lực lượng lao động và tổ chức, đồng thời có thể được sử
dụng để chứng minh lợi tức đầu tư và lợi nhuận xã hội
về đầu tư cho hoạt động nhân sự. Các nhà quản lý doanh
nghiệp ngày càng quan tâm đến cách sử dụng các khái
niệm nhân sự hiệu quả hơn và vì vậy phân tích nhân sự là
một cách quan trọng để nhóm nhân sự có thể đánh giá và cải
thiện con người cũng như hiệu quả kinh doanh.
CIPD (2018)
Chương 12 | Phân tích nhân sự 137
trả lời câu hỏi. Khi câu hỏi đã được trả lời, quy trình
quản lý để biến thông tin chuyên sâu thành hành động có
thể bao gồm việc giám sát và quản lý thường xuyên
các số liệu cụ thể mà bản phân tích đã cho thấy là quan
trọng đối với hiệu suất. Điểm quan trọng nhất là
các số liệu tuân theo phân tích thay vì tuân theo một mẫu
tiêu chuẩn. Số liệu và phân tích là công cụ để khám
phá cách mọi người ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ
chức thay vì cung cấp các thước đo tóm tắt về sự đóng
góp của mọi người vào kết quả kinh doanh.
CIPD (2017a: 15)
Nhu cầu là phát triển một khuôn khổ trong đó thông tin
đáng tin cậy có thể được thu thập và phân tích như giá
trị gia tăng trên mỗi nhân viên, năng suất và thước đo
hành vi của nhân viên (ví dụ: tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ
việc, mức độ tham gia, số liệu hiệu suất và tỷ lệ tai
nạn). Dữ liệu cung cấp hướng dẫn cho bộ phận nhân sự về
chiến lược nhân sự trong tương lai và thông tin về hiệu
quả của các phương pháp quản lý con người hiện tại.
Điều quan trọng là dữ liệu cũng có thể được sử dụng để
thông báo cho người quản lý trực tiếp về mức độ họ thực
hiện nhiệm vụ quản lý con người của mình.
Chi tiết hơn, mục đích mà nhà phân tích nhân sự hướng tới
ics có thể được đặt bao gồm:
• nâng cao mức độ tham gia;
• cải thiện tỷ lệ giữ chân nhân viên;
• giảm tình trạng vắng mặt;
• đánh giá tính hiệu quả của các nguồn tuyển
dụng khác nhau;
• đánh giá hiệu quả của việc học và
hoạt động phát triển;
• điều tra tính hiệu quả của quản lý hiệu suất hoặc
trả lương liên quan đến hiệu suất trong việc
cải thiện hiệu suất;
• đo lường tác động của các can thiệp phát
triển tổ chức;
• giảm tỷ lệ tai nạn;
• cung cấp hướng dẫn về chiến lược nhân sự trong tương lai.
Machine Translated by Google
138 Phần 3 | Quy trình quản lý nguồn nhân lực

Trong mỗi lĩnh vực, việc phân tích sẽ điều tra các xu hướng và, phần trăm số lượng được tuyển dụng. Dữ liệu được đưa ra trước

bất cứ khi nào có thể, mối quan hệ qua lại giữa các loại dữ nhưng việc thiết lập nhu cầu về một biện pháp nhất định có thể

liệu khác nhau cũng như giữa dữ liệu và hiệu suất. Bằng chứng chỉ ra dữ liệu nào là cần thiết để cho phép phép đo diễn ra.

này có thể được sử dụng để đưa ra kết luận về bất kỳ hành động

nào được yêu cầu hoặc để đánh giá tính hiệu quả của hành động đã Việc thu thập và phân tích dữ liệu được hỗ trợ thuận lợi

được thực hiện. bằng việc sử dụng eHRM, bao gồm cả trí tuệ nhân tạo (AI), như

được đề cập trong Chương 13 và 14.

Có một số cấp độ mà các tổ chức hoạt động liên quan đến

việc thu thập và quản lý dữ liệu. Mô hình trong Bảng 12.1 minh

Tạm dừng để suy nghĩ họa điều này và đưa ra một số hướng dẫn cho các tổ chức bắt đầu

quá trình tạo ra dữ liệu vốn nhân lực. Các bước để tạo ra dữ
Tại sao phân tích nhân sự lại quan trọng?
liệu vốn nhân lực chất lượng tốt là:

1 Bắt đầu với dữ liệu và phân tích cơ bản được giới hạn
Quy trình phân tích nhân sự trong việc xác định các xu hướng và mô hình cũng như ý

nghĩa của chúng.

Phân tích nhân sự thu thập bằng chứng và sự hiểu biết có thể
2 Chứng minh tính toàn vẹn của nó bằng cách đảm bảo nó
được sử dụng hiệu quả. Đó là điều mà bộ phận nhân sự nên tham
chính xác, đáng tin cậy và có giá trị.
gia thực hiện. Tuy nhiên, trợ giúp xử lý các quy trình kỹ thuật
3 Tiến tới mức thu thập dữ liệu cao hơn và thể hiện giá
cao như phân tích đa biến cho phân tích dự đoán có thể được cung
trị của các quy trình cụ thể và cho phép người
cấp bởi các chuyên gia tư vấn phân tích thực hiện thiết kế thử
quản lý xem hành động của họ có thể tác động như thế
nghiệm, lập mô hình dữ liệu con người (tạo mô hình cho dữ liệu
nào đến hiệu suất.
nhân sự được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu), mô phỏng và tối ưu

hóa để giải quyết các vấn đề và mối quan tâm về nhân sự. Phân 4 Xác định các yếu tố thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.

tích nhân sự bao gồm việc phân tích và ứng dụng dữ liệu, thước

đo, thông tin và kiến thức như được định nghĩa dưới đây:
Cấp độ phân tích nhân sự

Có ba cấp độ phân tích nhân sự:

• dữ liệu bao gồm các sự kiện cơ bản – giống như

được giải thích thông qua các biện pháp đóng góp vào 1 Phân tích mô tả: việc sử dụng dữ liệu để

thông tin và kiến thức; ghi lại một khía cạnh cụ thể của nhân sự và cung cấp

thông tin về những gì đã và đang xảy ra, ví dụ như tỷ

• thước đo hoặc thước đo là phương tiện ghi lại, phân tích
lệ luân chuyển lao động hoặc tỷ lệ vắng mặt.
và diễn giải dữ liệu;

2 Phân tích đa chiều: sự kết hợp của các bộ dữ liệu khác

• thông tin là dữ liệu đã được xử lý một cách có ý nghĩa;
nhau để thiết lập bất kỳ mối quan hệ (mối tương
như Drucker (1988) đã viết, 'thông tin là dữ liệu

có ý nghĩa và mục đích'; quan) nào giữa chúng và hy vọng chỉ ra mối quan hệ

nhân quả (ví dụ: một sáng kiến nhân sự cụ thể đã giúp

cải thiện hiệu suất).

• kiến thức là thông tin được sử dụng hiệu quả; nó thường

vô hình và khó nắm bắt – nhiệm vụ buộc nó lại,

3 Phân tích dự đoán: phân tích và sử dụng
mã hóa và phân phối nó thông qua các hoạt động quản lý
dữ liệu lịch sử để dự đoán xu hướng và từ đó cung cấp
kiến thức có thể rất phức tạp.
hướng dẫn về chiến lược nhân sự

Dữ liệu là nguyên liệu thô; các biện pháp hoặc thước đo tập hợp

và phân tích nguyên liệu thô đó để có thể đưa ra kết luận về giá

trị và tầm quan trọng của nó. Do đó, dữ liệu có thể có sẵn về số
Tạm dừng để suy nghĩ
lượng người rời đi trong một khoảng thời gian nhưng điều này sẽ Bạn có thể đưa ra bất kỳ ví dụ nào về việc sử dụng bất kỳ
được hiểu là thước đo tỷ lệ luân chuyển nhân viên - số lượng
loại phân tích nào trong số này không?
nhân viên rời đi là một
Machine Translated by Google
Chương 12 | Phân tích nhân sự 139

BẢNG 12.1 Mức độ thu thập dữ liệu

Mức độ

Nền tảng Trung cấp Cao hơn

Hoạt động • Thu thập dữ liệu đầu vào cơ bản, ví dụ: • Thiết kế thu thập dữ liệu cho • Xác định các chỉ số hiệu suất

vắng mặt, luân chuyển nhân viên. nhu cầu vốn nhân lực cụ thể. chính liên quan đến chiến lược

• Xác định dữ liệu hữu ích đã có sẵn Ví dụ: tiến hành khảo sát thái kinh doanh, đồng thời thiết kế và

chẳng hạn như dữ liệu từ độ của nhân viên để đo lường sự hài triển khai các quy trình thu thập dữ

đánh giá trả lương, quản lý hiệu lòng hoặc theo dõi hoạt động đào tạo để liệu để đo lường chúng.

suất, đánh giá công việc, đào tạo, giám sát việc thực hiện và sử dụng.

tuyển dụng • Cho ăn cả số lượng và

quá trình. • Sử dụng dữ liệu này để thông báo cho thông tin định tính vào mô hình phân

• Sử dụng dữ liệu này để thiết kế và thực hiện các chính sách tích như thẻ điểm cân bằng.

giao tiếp thiết yếu và quy trình quản lý con người.

thông tin cho người quản lý về • Cung cấp cho người quản lý các

sự vắng mặt, doanh thu hoặc mức độ • Tìm mối tương quan giữa chỉ số về một loạt các biện

tai nạn, được so sánh theo bộ phận. dữ liệu - ví dụ: liệu mức độ hài pháp được thiết kế để thông báo cho

lòng trong công việc cao có xảy ra họ về hiệu suất và tiến độ trong

• Tìm kiếm các xu hướng hoặc mẫu trong dữ khi áp dụng một số biện pháp nhân sự nhất bộ phận của họ.

liệu và điều tra chúng định hay không, chẳng hạn • Kèm theo điều này với các thông tin cụ thể

nguyên nhân. như quản lý hiệu suất, quản lý các hành động được thực hiện dựa trên

nghề nghiệp hoặc làm việc linh hoạt. dữ liệu vốn nhân lực thu được.

• Giải thích và truyền đạt dữ liệu theo

• Truyền đạt giá trị của những cách có ý nghĩa đối với

quy trình cho người quản lý trực tiếp nhiều đối tượng.

và xác định các hành động cụ

thể để cải thiện việc quản lý con người.

Kết quả • Đo lường hiệu quả và • Biện pháp xử lý. • Nhận dạng các trình điều khiển của

hiệu quả. • Thông tin giúp thiết kế mô hình nhân sự hiệu quả kinh doanh.

• Thông tin cơ bản dành cho có nhiều khả năng đóng góp nhất vào • Thông tin sẽ cho phép

các nhà quản lý về số lượng hiệu suất. quyết định sáng suốt hơn

nhân viên, cơ cấu lực lượng lao • Truyền đạt tới người quản lý không chỉ cách đưa ra cả nội bộ về quản lý con người

động, v.v. thực hiện các quy trình mà và bên ngoài về tiến độ liên quan

• Xác định bất kỳ hành động nào có còn kèm theo thông tin đến chiến lược.

thể cần thiết nhờ các biện pháp về lý do tại sao chúng quan trọng và

này – những gì chúng có thể đạt được.

ví dụ, để giảm tỷ lệ tai nạn,

cải thiện tính đa dạng của lực

lượng lao động hoặc giảm

vắng mặt.

Phân tích mô tả
và bệnh tật, luân chuyển nhân viên, sức khỏe và an

toàn, trả lương.

Phân tích mô tả bao gồm các loại dữ liệu sau:

• Dữ liệu hiệu suất và phát triển con người – các

chương trình học tập và phát triển, quản

lý hiệu suất/
• Dữ liệu lực lượng lao động cơ bản – dữ liệu nhân khẩu học
đánh giá tiềm năng, kỹ năng và trình độ.
(số theo loại công việc, giới tính, dân tộc, độ tuổi,

khuyết tật), sắp xếp công việc, vắng mặt

Machine Translated by Google
140 Phần 3 | Quy trình quản lý nguồn nhân lực

Phân tích đa chiều

• Dữ liệu về mức độ gắn kết của nhân viên – mức độ gắn kết

khảo sát

• Dữ liệu cảm nhận – khảo sát ý kiến, nhóm tập trung, Phân tích đa chiều là một dạng phân tích mô tả trong đó các bộ dữ liệu

phỏng vấn sau khi rời nhóm. hoặc 'biến' khác nhau được so sánh để cho thấy mức độ có bất kỳ mối

quan hệ nào giữa chúng. 'Biến phụ thuộc' là biến có thể bị ảnh hưởng
• Dữ liệu hiệu suất – tài chính, hoạt động và khách hàng.
bởi những thay đổi trong 'biến độc lập'. Trên thực tế, khi lập kế

hoạch phân tích, một giả thuyết được đưa ra là một hoặc nhiều

Bản tóm tắt dữ liệu nhân sự và các ứng dụng có thể có của nó được đưa
ra trong Bảng 12.2.

BẢNG 12.2 Tóm tắt dữ liệu nhân sự và các ứng dụng có thể có của nó

Dữ liệu Cách sử dụng có thể: phân tích dẫn đến hành động

Thành phần lực lượng lao động – giới tính, dân tộc, độ tuổi, • Phân tích mức độ đa dạng

toàn thời gian, bán thời gian • Đánh giá tác động của sự chiếm ưu thế của nhân viên ở các nhóm tuổi

khác nhau, ví dụ như mức độ tổn thất khi nghỉ hưu

• Đánh giá mức độ tổ chức dựa vào nhân viên bán thời gian

Thời gian phân phối dịch vụ • Cho biết mức độ thành công trong việc giữ chân nhân viên

• Cho biết ưu thế của nhân viên làm việc lâu năm hay ngắn hạn

• Cho phép phân tích hiệu suất của những người có kinh nghiệm hơn

nhân viên được đánh giá

Phân tích/đánh giá kỹ năng – sinh viên tốt • Đánh giá trình độ kỹ năng theo yêu cầu

nghiệp, công nhân lành nghề/có trình độ chuyên môn/kỹ thuật • Chỉ ra những bước cần thực hiện để giải quyết những thiếu sót

Tiêu hao – tỷ lệ luân chuyển nhân viên đối với các • Chỉ ra các lĩnh vực cần thực hiện các bước để tăng tỷ lệ giữ chân

loại quản lý và nhân viên khác nhau

• Cung cấp cơ sở để đánh giá mức độ cam kết

Sự hao mòn – chi phí của • Hỗ trợ trường hợp kinh doanh để thực hiện các bước nhằm giảm tình trạng tiêu hao

Tỷ lệ vắng mặt/ốm đau • Xác định các vấn đề và nhu cầu về chính sách quản lý điểm danh hiệu

quả hơn

Số lượng vị trí tuyển dụng trung bình tính theo phần trăm của • Xác định các khu vực có vấn đề thiếu hụt tiềm ẩn
tổng lực lượng lao động

Tổng chi phí tiền lương (tiền lương và phúc lợi) • Cung cấp dữ liệu để phân tích năng suất

Tỷ lệ so sánh - mức lương thực tế tính theo phần trăm của lãi • Cho phép thực hiện kiểm soát việc quản lý lương

suất chính sách kết cấu

Tỷ lệ phần trăm nhân viên trong các loại hình trả lương • Chứng minh mức độ tin tưởng của tổ chức

dự phòng hoặc trả lương theo kết quả khác nhau mức lương đó phải liên quan đến sự đóng góp

Tổng mức đánh giá lương tăng đối với các loại nhân viên khác • So sánh chi phí tăng lương thực tế với ngân sách

nhau tính theo phần trăm lương • Mức lương chuẩn tăng lên

(tiếp theo)
Machine Translated by Google
BẢNG 12.2 (Tiếp theo)
Dữ liệu
Tiền thưởng trung bình hoặc giải thưởng lương ngẫu nhiên
tính theo % lương cơ bản cho các loại người quản lý và nhân
viên khác nhau
Khảo sát nhân viên về mức độ gắn kết
Kết quả của việc đánh giá trả lương ngang nhau
Kế hoạch phát triển cá nhân được hoàn thành theo
tỷ lệ phần trăm của nhân viên
Số giờ đào tạo cho mỗi nhân viên
Tỷ lệ nhà quản lý tham gia vào các chương trình
phát triển quản lý chính thức
Tỷ lệ khuyến mãi nội bộ (% khuyến mãi được thực hiện từ bên
trong)
Phạm vi lập kế hoạch kế nhiệm (% công việc quản lý mà người
kế nhiệm đã được xác định)
Tỷ lệ nhân viên tham gia đánh giá hiệu suất chính
thức
Phân phối xếp hạng hiệu suất theo loại nhân viên và bộ
phận
Mức độ nghiêm trọng và tần suất tai nạn
Tiết kiệm chi phí/tăng doanh thu nhờ các chương trình
đề xuất của nhân viên
các biến độc lập sẽ tác động theo một cách nào đó đến biến
phụ thuộc. Trong ví dụ do Edwards và Edwards (2016) đưa ra,
biến phụ thuộc có thể là điểm hài lòng của khách hàng mà
nhân viên bán hàng đạt được và biến độc lập có thể là giả
thuyết cho rằng điều này được cải thiện khi tham gia khóa
đào tạo dịch vụ khách hàng. Phân tích hồi quy như được mô
tả trong Chương 61 được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ
giữa các biến và chỉ ra những thay đổi về mức độ của biến
độc lập có liên quan đến những thay đổi về mức độ của biến
phụ thuộc như thế nào.
Phân tích có thể cho thấy biến độc lập có tác động tích
cực đến biến phụ thuộc. Trong ví dụ đưa ra ở trên, điều
này có nghĩa là
Chương 12 | Phân tích nhân sự 141
Cách sử dụng có thể: phân tích dẫn đến hành động
• Phân tích chi phí lương dự phòng
• So sánh mức tăng thực tế và mức tăng ngân sách
• Điểm chuẩn tăng
• Ghi lại kết quả của các chương trình nâng cao mức độ tương tác
và chỉ ra phương hướng kế hoạch trong tương lai
• Tiết lộ khoảng cách lương giữa nhân viên nam và nữ
• Cho biết mức độ hoạt động học tập và phát triển
• Nêu rõ số lượng hoạt động đào tạo thực tế (lưu ý rằng điều này không
tiết lộ chất lượng đào tạo đạt được hoặc tác động của nó)
• Cho biết mức độ hoạt động học tập và phát triển
• Cho biết mức độ của các chương trình quản lý nhân tài
thành công
• Cho biết mức độ của các chương trình quản lý nhân tài
thành công
• Cho biết mức độ hoạt động quản lý hiệu suất
• Chỉ ra sự không nhất quán, sự phân phối và xu hướng đáng ngờ
trong đánh giá
• Đánh giá các chương trình sức khỏe và an toàn
• Đo lường giá trị do nhân viên tạo ra
rằng sau khi tham gia một khóa đào tạo, mức độ hài lòng
của khách hàng sẽ tăng lên. Nhưng điều này không có nghĩa
là có thể kết luận rằng việc tham gia khóa học sẽ mang lại
mức độ hài lòng cao hơn cho khách hàng. Có thể có các yếu
tố khác như giảm giá hoặc cải thiện hoạt động bán hàng.
Tuy nhiên, ngay cả khi mối quan hệ nhân quả không thể
được thiết lập một cách chắc chắn thì sự tồn tại của mối
tương quan vẫn có thể được tiết lộ. Ít nhất nó có thể chỉ
ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa sáng kiến nhân sự và
kết quả mong muốn. Điều này có thể được sử dụng để biện
minh cho việc đầu tư và chỉ ra con đường phát triển hơn nữa.
Có thể quyết định khi đưa ra giả thuyết trước khi phân
tích rằng có hai hoặc nhiều giả thuyết độc lập.
Machine Translated by Google
142 Phần 3 | Quy trình quản lý nguồn nhân lực
các biến độc lập có thể ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Trong
trường hợp này, phân tích hồi quy đa biến có thể được sử
dụng. Nếu có hai hoặc nhiều biến phụ thuộc cũng như hai hoặc
nhiều biến độc lập thì phân tích đa biến sẽ được sử dụng
(xem Chương 61).
Phân tích nhân sự dự đoán
Phân tích nhân sự dự đoán bao gồm việc phân tích và sử dụng
dữ liệu nhân sự lịch sử để phân tích các mô hình và dự đoán
xu hướng trong tương lai. Điều này cho phép đưa ra các quyết
định dựa trên bằng chứng về chiến lược nhân sự và thu thập
thông tin về lợi ích của những đổi mới có thể được sử dụng để
đưa ra phương án kinh doanh cho họ. Phân tích nhân sự dự đoán
đã được xác định như sau:
Đánh giá nguồn
Phân tích dự đoán là đánh giá có hệ thống về mô hình dự
đoán bằng cách sử dụng số liệu thống kê suy luận cho
dữ liệu hiện có liên quan đến con người để đưa ra
phán đoán về các yếu tố nguyên nhân có thể dẫn đến các
chỉ số hiệu suất chính liên quan đến nhân sự. Sau
đó, những mô hình dự đoán này có thể được áp dụng
để đưa ra những dự đoán hữu hình về kết quả hoặc
kết quả cụ thể (ví dụ: hành vi của nhân viên hoặc tổ chức)
mà chúng ta có thể mong đợi tìm thấy trong một số điều kiện nhất định.
Edwards và Edwards (2016: 2)
Như Marr giải thích (2018: 78): 'Phân tích dự đoán sử dụng
dữ liệu, mô hình thống kê và học máy để dự đoán khả năng xảy
ra kết quả trong tương lai dựa trên dữ liệu lịch sử. Bằng
cách hiểu càng nhiều càng tốt về quá khứ, chúng ta có thể xác
định các mô hình và xây dựng mô hình cho những gì sẽ xảy ra
trong tương lai.'
Từ của trí tuệ
Có thể nói, điều thiết thực nhất đối với
quản lý tổ chức và với
Tiềm năng lớn nhất là sự xuất hiện của
phân tích dự đoán.
Fitz-Enz và Mattox (2014)
Bài tập phân tích nhân sự dự đoán thường sử dụng hồi quy bội
hoặc phân tích đa biến (xem Chương 61) để dự đoán giá trị của
một hoặc nhiều biến phụ thuộc dựa trên giá trị của một hoặc
nhiều biến độc lập.
Sử dụng phân tích dự đoán
Các ví dụ sau đây về việc sử dụng phân tích dự đoán được đưa
ra bởi Edwards và Edwards (2016: 74):
• Tính đa dạng – dự đoán tính đa dạng sắc tộc giữa
các nhóm từ chức năng vị trí cơ sở, quy mô nhóm,
giới tính của trưởng nhóm và phân tích giới tính
trong nhóm.
• Tương tác – dự đoán mức độ tương tác của nhóm.
• Tỷ lệ luân chuyển nhân viên – dự đoán cấp độ nhóm
doanh số.
• Hiệu suất – sử dụng dữ liệu đánh giá hiệu suất và
dữ liệu khảo sát xung (khảo sát xung diễn ra
nhiều lần trong năm) để dự đoán hiệu suất cá nhân
trong tổ chức sản xuất.
• Tuyển dụng và lựa chọn – xác định các
các yếu tố liên quan đến tuyển dụng, lựa chọn và giới
thiệu giúp dự đoán khả năng giữ chân những người
mới tham gia.
• Sinh viên tốt nghiệp – dự đoán hiệu suất tốt nghiệp
từ dữ liệu nhân khẩu học, trung tâm đánh giá và
giới thiệu.
Nhưng một cuộc khảo sát của CIPD (2017b) cho thấy chỉ có 5%
số người được hỏi đang sử dụng phân tích dự đoán mặc dù nó
phổ biến hơn ở các tổ chức có bộ phận nhân sự lớn hơn (13%
trong số những tổ chức có hơn 100 nhân viên nhân sự).
Thông báo cho mọi người
Rõ ràng, phân tích nhân sự là vô nghĩa trừ khi những người sử
dụng nó được thông báo đầy đủ. Họ phải có quyền truy cập dễ
dàng vào dữ liệu, dữ liệu này phải được trình bày cho họ theo
cách có thể dễ dàng tiếp thu.
Trang tổng quan cung cấp một cách hữu ích để thực hiện việc
này. Chúng là các màn hình đồ họa sử dụng mặt số, bản trình
bày và biểu đồ 'đèn giao thông' để truyền tải các thước đo
hiệu suất chính trên hệ thống mạng nội bộ của tổ chức tới
nhiều đối tượng để có thể thực hiện chúng một cách dễ dàng và
nhanh chóng. Một ví dụ về bảng điều khiển cơ bản chỉ có ba
mặt số được minh họa trong Hình 12.1.
Machine Translated by Google

Chương 12 | Phân tích nhân sự 143

HÌNH 12.1 Ví dụ về bảng điều khiển

Hôn ước

Hiệu suất Sự hài lòng của khách hàng

Điểm học tập chính

các khía cạnh cụ thể của nhân sự như ghi lại tỷ

Phân tích nhân sự được xác định
lệ luân chuyển nhân viên.
Phân tích nhân sự sử dụng các phân tích thống kê dữ
• Phân tích đa chiều: kết hợp các bộ dữ liệu khác nhau để thiết
liệu để cung cấp cơ sở đánh giá tác động của thực tiễn
lập bất kỳ mối quan hệ (mối tương quan) nào giữa chúng.
quản lý nhân sự và sự đóng góp của con người đối với hiệu

suất của tổ chức nhằm tạo cơ sở cho việc ra quyết định

quản lý con người.

• Phân tích dự đoán: phân tích dữ liệu để dự đoán tương lai

xu hướng.

Có liên quan gì?

Phân tích nhân sự liên quan đến việc phân tích và ứng dụng Thông báo cho mọi người
dữ liệu, thước đo, thông tin và kiến thức
Phân tích nhân sự là vô nghĩa trừ khi những người sử dụng nó

được thông báo đầy đủ. Họ phải có quyền truy cập dễ dàng vào

Cấp độ phân tích nhân sự dữ liệu, dữ liệu này phải được trình bày cho họ theo cách có

thể dễ dàng tiếp thu. Trang tổng quan cung cấp một cách hữu ích
Có ba cấp độ phân tích nhân sự:
để thực hiện việc này.

• Phân tích mô tả: sử dụng dữ liệu thực tế để minh họa

Người giới thiệu

Boudreau, JW và Jesuthasan, R (2011) CIPD (2017b) Outlook [trực tuyến] https://www.cipd.

Nhân sự chuyển đổi: Cách các công ty vĩ đại sử dụng sự co.uk/Images/hr-outlook_2017_tcm18-17697.pdf

thay đổi dựa trên bằng chứng để đạt được lợi thế bền vững, (được lưu trữ tại https://perma.cc/3K46-AQPX) [truy

San Francisco, CA, Jossey Bass cập ngày 21 tháng 1 năm 2019]

CIPD (2017a) Số liệu và phân tích vốn nhân lực: đánh giá bằng CIPD (2018) Tờ thông tin phân tích nhân sự [trực tuyến] https://

chứng về giá trị và tác động của dữ liệu con người [trực www.cipd.co.uk/search?q=people+analytics+cipd

tuyến] https://www.cipd.co.uk/ (được lưu trữ tại https://perma.cc/LA4U-864V) [truy

Hình ảnh/human-capital-metrics-and-analytics- Evaluation- cập ngày 21 tháng 1 năm 2019]

the-evidence_tcm18-22291.pdf (được lưu trữ tại https://perma.cc/ Drucker, P (1988) Sự ra đời của tổ chức mới, Harvard

3W8N-FNA6) [truy cập ngày 20 tháng 1 năm 2019] Business Review, Tháng 1–

Tháng 2, trang 45–53

Machine Translated by Google
144 Phần 3 | Quy trình quản lý nguồn nhân lực
Edwards, MR và Edwards, K (2016) Dự đoán nhân sự
Phân tích: Làm chủ chỉ số nhân sự, London,
trang Kogan
Fitz-Enz, J và Mattox, JR (2014) Dự đoán
Phân tích Nhân sự, Hoboken, NJ,
Wiley
Huselid, MA (2014) The Corporate Mirror [ trực tuyến]
https://leadersatwork.northeastern.edu/data-
management/corporate-mirror-Looking-big-data-analytics-
workforce-management/ (được lưu trữ tại
https://perma.cc/3PZV-427E) [truy cập ngày 21 tháng 1 năm
2019]
Marler, JH và Boudreau, JW (2017) Đánh giá dựa trên bằng
chứng về phân tích nhân sự, International
Tạp chí Quản lý nguồn nhân lực, 28 (1), trang 3–26
Marr, B (2018) Nhân sự dựa trên dữ liệu, London, Trang Kogan
McAfee, A và Brynjolfsson, E (2012) Dữ liệu lớn:
cuộc cách mạng quản lý, Harvard Business Review,
Tháng 10, trang 60–68