Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 473

PHẦN VI: KIỂM SOÁT

Phần VI
KIỂM SOÁT
 Chương 17: Quy trình kiểm soát và hệ thống
474 Quaûn trò hoïc

Chương 17
QUY TRÌNH KIỂM SOÁT
VÀ HỆ THỐNG
[CONTROL PROCESSES AND SYSTEMS]

Câu h i Nghiên c u 1: T i sao c n ki m soát và ki m soát nh

th nào?
 Tầm quan trọng c a kiểm soát
 Các lo i kiểm soát
 Kiểm soát bên trong và bên ngoài
Câu h i Nghiên c u 2: Quy trình ki m soát?
 Thiết lập các m c tiêu và tiêu chuẩn thực hiện
 Đo l ng kết qu thực hiện
 So sánh kết qu với các m c tiêu và các tiêu chuẩn
 Thực hiện hành động điều chỉnh
Câu h i Nghiên c u 3: Các công c và k thu t ki m soát?
 Hệ thống kỷ luật nhân viên
 Qu n trị và kiểm soát dự án
 Kiểm soát tài chính
 B ng điểm cân bằng
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 475

TẠI SAO CẦN KIỂM SOÁT VÀ

KIỂM SOÁT NHƯ THẾ NÀO?
T m quan tr ng c a ki m soát
Ki m soát là một quá trình đo l ng việc thực hiện và thực hiện hành
động đ đ m b o các kết qu mong muốn đ t đ ợc. M c đích c a
ki m soát r t rõ ràng: Đ m b o các kế ho ch đ t đ ợc và việc thực
hiện trong thực tế đáp ng hoặc v ợt quá các m c tiêu. Nền t ng c a
ki m soát sẽ dựa vào thông tin.
Vai trò c a ki m soát trong t ơng quan với các ch c nĕng qu n trị
khác đ ợc th hiện trong hình 17.1. Ho ch định thiết lập các định
h ớng và phân bố các ngu n lực. T ch c tập hợp con ng i và ngu n
lực trong các cách kết hợp đ thực hiện công việc. Lãnh đ o t o c m
h ng cho con ng i đ sử d ng tốt nh t các ngu n lực. Ki m soát xem
xét liệu những điều đang x y ra có theo đúng cách và đúng th i đi m
hay không, nó đ m b o việc thực hiện phù hợp với kế ho ch và ho t
động trong toàn th t ch c đang đ ợc điều phối theo phong cách
ph ơng tiện – m c đích, nó cũng b o đ m rằng mọi ng i đang tuân
theo các chính sách và quy trình c a t ch c.
Ki m soát có hiệu qu r t quan trọng với quá trình học tập trong
t ch c. Đây là cách th c học tập từ kinh nghiệm. Chúng ta có th
nhìn th y cách th c học tập này từ ch ơng trình tóm l ợc sau khi hành
động, đ u tiên đ ợc tri n khai trong quân đội Hoa Kỳ và sau đó đ ợc
áp d ng rộng rãi trong các công ty kinh doanh. Ch ơng trình này là
một sự tóm l ợc có c u trúc về những bài học và những kết qu đ t
đ ợc trong một dự án, một nhiệm v đ ợc phân công cho một đội đặc
nhiệm, hay một ho t động c th đã hoàn thành. Những ng i tham
dự sẽ đ ợc phỏng v n bằng các câu hỏi nh : “B n dự định những gì?”
“Thực tế điều gì đã x y ra?” “Chúng ta học đ ợc điều gì?” Ch ơng
trình tóm l ợc sau hành động giúp đ t đ ợc một sự c i tiến liên t c là
một ph n c a vĕn hóa t ch c.
476 Quaûn trò hoïc

C i thiện việc thực hiện thông qua học tập là một trong những cơ
hội lớn phát sinh từ quá trình ki m soát. Tuy nhiên, lợi ích tiềm nĕng
chỉ đ ợc hiện thực hóa khi việc học tập đã đ ợc chuy n hóa thành
hành động đúng. Ví d minh họa: Sau khi thiết lập Diversity Network
Groups (DNGs) trên ph m vi toàn c u, các nhà qu n trị cao c p c a
IBM nhận th y rằng thái độ c a nam giới là rào c n chính đối với
thành công c a nhà qu n trị nữ. Họ gi i quyết v n đề này bằng việc
tĕng c ng ki m soát theo đó các nhà qu n trị c p cao đã đòi hỏi các
nhà qu n trị từng chi nhánh ph i thực hiện báo cáo hàng nĕm về sự
phát tri n c a nhà qu n trị là nữ trong chi nhánh c a họ. Hành động
dẫn đến một sự gia tĕng đáng k tỷ lệ nữ tr thành những nhà qu n trị
c p cao về sau.

Ho ch đ nh
Thiết lập định h ớng:
 Quyết định b n muốn đi đâu
 Quyết định cách th c tốt nh t đi
đến đó
T ch c Lãnh đ o
T o các c u T oc m
trúc h ng nỗ
lực
Ki m soát
Đ m b o các kết qu :
 Đo l ng việc thực hiện
 Thực hiện hành động điều chỉnh

Hình 17.1: Vai trò c a ki m soát trong quá trình qu n tr

Các lo i ki m soát
Một trong các cách th c tốt nh t đ xem xét ki m soát đó là c n tôn
trọng bối c nh c a hệ thống m đ ợc th hiện theo hình 17.2. Nó th
hiện cách th c ki m soát tr ớc, trong và sau. Ba cách th c này có mối
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 477

quan hệ mật thiết với các giai đo n c a quá trình chuy n hóa từ nhập
l ợng đ u vào thành xu t l ợng đ u ra. Mỗi lo i ki m soát đều làm
tĕng kh nĕng thực hiện.
Kiểm soát trước
Ki m soát tr ớc cũng đ ợc gọi là ki m soát ban đ u (preliminary
controls), di n ra tr ớc khi bắt đ u một ho t động. Ki m soát tr ớc
đ m b o các m c tiêu đ ợc rõ ràng, các định h ớng phù hợp đ ợc
thiết lập và có đúng các ngu n lực đ hoàn thành các m c tiêu. M c
đích là gi i quyết các v n đề tr ớc khi nó di n ra bằng việc đ a ra một
câu hỏi quan trọng nh ng th ng bị bỏ qua: “Điều gì c n làm tr ớc
khi chúng ta bắt đ u?”
Ki m soát tr ớc có b n ch t ngĕn ngừa. Các nhà qu n trị sử d ng
chúng trên cơ s t m nhìn về t ơng lai và tiếp cận ch động đối với
ki m soát. C th t i McDonald’s việc ki m soát ban đ u các ch t liệu
thực ph m giữ vai trò quan trọng trong ch ơng trình ch t l ợng c a
công ty. Công ty đòi hỏi các nhà cung c p bánh Hamburger s n xu t
theo các mô t chính xác, bao g m từ vẻ ngoài tới sự đ ng nh t c a
màu sắc. Ngay c thị tr ng n ớc ngoài, công ty vẫn nỗ lực đ phát
tri n các nhà cung c p địa ph ơng có th cung c p các nguyên liệu với
ch t l ợng đáng tin cậy.
Kiểm soát trong quá trình sản xuất
Ki m soát trong quá trình s n xu t tập trung vào những gì đang x y ra
trong quá trình làm việc, đôi khi đ ợc gọi là ki m soát định h ớng,
đ m b o các công việc đ ợc thực hiện phù hợp với kế ho ch, là ki m
soát thông qua giám sát trực tiếp. Trong thế giới ngày nay, sự giám sát
ngày càng có b n ch t o. Trong công ty Huyndai Motor, các ho t
động đ ợc giám sát bằng những màn hình đặt t i tr s chính c a
công ty t i Seoul, Hàn Quốc. Các hệ thống màn hình này cho phép
công ty nắm bắt ho t động s n xu t c a công ty trên ph m vi toàn c u:
Các linh kiện đ ợc theo dõi từ khi chuy n lên tàu cho đến khi chúng
đến nhà máy. Các camera thực hiện theo dõi các dây chuyền lắp ráp
478 Quaûn trò hoïc

cho toàn th các nhà máy đặt nhiều nơi trên thế giới. T t c những
điều này đ ợc thực hiện b i Trung tâm ki m soát và điều khi n toàn
c u c a Hyundai.
M c tiêu c a ki m soát trong quá trình làm việc là đ gi i quyết
các v n đề khi chúng di n ra. Câu hỏi then chốt c a d ng ki m soát
này là: “Chúng ta có th làm gì đ c i thiện những sự việc ngay t c
th i?” T i Hyundai, ho t động s n xu t đ ợc ki m soát đúng th i
đi m b i hệ thống máy tính và camera. Điều này cho phép các nhà
qu n trị nhanh chóng phát hiện và điều chỉnh mọi v n đề trong chu kỳ
chế t o. Điều t ơng tự cũng di n ra t i McDonald nh ng theo hình
th c ki m soát trực diện b i con ng i thông qua các giám sát viên.
Họ quan sát th ng xuyên những gì đang di n ra, đ ng th i còn trợ
giúp công nhân làm những việc đúng. Họ đ ợc đào t o đ can thiệp
t c thì khi có những gì không đ ợc thực hiện đúng và điều chỉnh các
lệch l c này. Các s tay chi tiết cũng “định h ớng” nhân viên theo các
lộ trình đúng khi thực hiện công việc.
Kiểm soát sau
Ki m soát sau, cũng đ ợc gọi là ki m soát sau khi thực hiện hành
động, di n ra sau khi công việc đ ợc hoàn thành. Chúng tập trung vào
ch t l ợng c a kết qu cuối cùng thay vì trên đ u vào và trong quá
trình vận hành. Ki m soát sau ph n lớn có tính th động với m c tiêu
là gi i quyết các v n đề sau khi chúng di n ra và ngĕn ngừa chúng
trong t ơng lai. Câu hỏi trọng tâm c a cách ki m soát này là: “Bây gi
mọi việc đều đã đ ợc hoàn t t, chúng ta thực hiện tốt nh thế nào?”
Chúng ta đều quen thuộc với ki m soát sau và có lẽ cũng nhận ra
các đi m yếu c a nó, đặc biệt từ quan đi m dịch v khách hàng. Ví
d , t i một nhà hàng chúng ta sẽ hỏi thực khách xem họ có thích các
món ĕn hay không; trong tr ng đ i học, chúng ta thực hiện đánh giá
gi ng viên sau khi họ gi ng xong môn học; thực hiện việc t ng kết về
ngân sách đ nhận d ng m c chi phí tĕng thêm sau khi dự án đã hoàn
t t. Trong những tình huống này, sai l m đã di n ra nh ng việc ki m
soát sau cho phép chúng ta có th c i thiện những sai l m này trong
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 479

t ơng lai. Có lẽ một trong những ví d tiêu bi u nh t cho việc này

chính là tr ng hợp Công ty xe hơi Toyota thu h i hàng triệu xe hơi
do lỗi bàn đ p chân ga. Các nhà qu n trị cao c p c a công ty đã quyết
định ng ng bán tám ki u xe hơi trong th i gian các v n đề đ ợc
nghiên c u và các gi i pháp gi i quyết v n đề đ ợc tri n khai.

Đ u vào công vi c Ti n trình công vi c Đ u ra công vi c

Ki m soát tr c Ki m soát trong quá Ki m soát sau

Đ m b o thiết lập trình Đ m b o kết qu
các định h ớng đúng Đ m b o các việc đúng cuối cùng đáp ng
và có đúng các đã đ ợc thực hiện các tiêu chu n mong
ngu n lực đ u vào. trong dòng công việc. muốn.

Gi i quyết các Gi i quyết các Gi i quyết các

v n đề tr ớc khi v n đề trong khi v n đề sau khi
chúng di n ra chúng di n ra chúng di n ra

Hình 17.2: Ki m soát tr c, trong và sau khi th c hi n công vi c

Ki m soát bên trong và bên ngoài
Nhà qu n trị có hai lựa chọn t ng quát liên quan đến các hệ thống
ki m soát. Th nh t, họ có th qu n trị theo cách cho phép và kỳ vọng
con ng i ki m soát hành vi b n thân, điều này sẽ đặt u tiên vào
ki m soát bên trong, hay tự ki m soát. Th hai, họ có th c u trúc các
tình huống sao cho đ m b o mọi sự việc di n ra theo đúng những gì
đã ho ch định. Đây là ki m soát bên ngoài và chúng bao g m các
d ng nh ki m soát quan liêu hay hành chính, ki m soát thị tộc hay
ki m soát chu n tắc và ki m soát thị tr ng hay ki m soát điều tiết.
Một ho t động ki m soát có hiệu qu có th dựa trên sự kết hợp các
d ng ki m soát nêu trên.
480 Quaûn trò hoïc

Tự kiểm soát
Chúng ta luôn tiến hành ki m soát nội bộ trong đ i sống hàng ngày:
trong qu n lý tiền b c, mối quan hệ, trong ĕn uống và nhiều điều nh
thế. Nhà qu n trị có th tận d ng kh nĕng tự ki m soát c a con ng i
bằng việc đón nhận và thiết lập môi tr ng hỗ trợ nó. Điều này có
nghĩa là chúng ta c n đặt niềm tin vào con ng i luôn có kh nĕng tốt
trong việc tự qu n lý, cho phép và khuyến khích họ tự rèn luyện khi
thực hiện công việc. B t kỳ một nơi làm việc nào nh n m nh sự tham
gia, trao quyền và gắn bó sẽ dựa nhiều trên sự tự ki m soát.
Theo quan đi m c a thuyết Y (Mc Gregor), con ng i sẵn sàng và
sẵn lòng thực thi tự ki m soát trong công việc c a họ. Nh ng Mc
Gregor cũng chỉ ra rằng họ sẽ thích làm điều này khi họ đ ợc tham gia
vào việc thiết lập các m c tiêu và tiêu chu n thực hiện công việc. Hơn
thế nữa, tiềm nĕng tự ki m soát sẽ tĕng lên khi một con ng i có nĕng
lực c m nhận rõ ràng về s mệnh t ch c, hi u m c tiêu c a họ và có
ngu n lực c n thiết đ thực hiện tốt công việc. Nó cũng đ ợc nâng cao
b i vĕn hóa tham dự c a t ch c trong đó mọi ng i đối xử với nhau
trên cơ s sự tôn trọng và quan tâm. Một chiến l ợc ki m soát bên
trong đòi hỏi lòng tin cao. Khi con ng i đ ợc tiến hành công việc
theo cách riêng c a họ và tự ki m soát, nhà qu n trị ph i cho họ sự tự
do đ làm.
Xem xét sự tự ki m soát trong bối c nh công việc và gia đình c a
mỗi ng i cũng là một điều quan trọng. B n ki m soát tốt thế nào th i
gian c a b n và duy trì một cân bằng lành m nh công việc - đ i sống?
B n có từng tự hỏi ai là đối t ợng c a sự ki m soát: b n hay máy điện
tho i thông minh c a b n? Công việc bây gi luôn hiện diện trên máy
tính, trong email, tin nhắn và chúng ta ph i đối mặt với một dòng thác
c a các tin nhắn. Các nhà lãnh đ o t i nhiều công ty ngày nay đã
khuyến khích các nhân viên c a họ làm việc ít hơn đ công việc đ ợc
thực hiện tốt hơn. Chúng ta hãy xem xét các ví d minh họa sau đây.
Elizabeth Safran California làm việc trong vĕn phòng o một
doanh nghiệp quan hệ công chúng g m 13 thành viên - bằng email và tin
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 481

nhắn. Cô quan tâm về cân bằng công việc - đ i sống, đã phát bi u: Công
nghệ làm chúng ta có nĕng su t hơn, nh ng mọi ng i ph i làm việc vào
mọi lúc - cuối tu n, bu i tối, và h u nh điều này đang giết chúng ta một
cách d n mòn. Trong tr ng hợp c a Paul Resucci, giám đốc điều hành
c a một doanh nghiệp tích hợp hệ thống t i Anh. Anh làm việc nhà vào
các ngày th sáu, tiết kiệm hai gi đi xe và duy trì kết nối bằng máy tính.
Vào 5h chiều, anh tắt máy, công việc hàng ngày đã xong, anh nói: “Tôi
có th làm việc với một chút v t v nh ng chính xác vào lúc 5 gi chiều
khi tôi tắt máy, th i đi m cuối tu n c a tôi đã bắt đ u”
Kiểm soát quan liêu
Một d ng ki m soát bên ngoài c đi n là ki m soát quan liêu: dùng
th m quyền, các chính sách, các quy trình, b n mô t công việc, ngân
sách và sự giám sát hàng ngày đ đ m b o rằng hành vi con ng i
nh t quán với lợi ích t ch c. B n có th hình dung d ng ki m soát
này nh dòng ch y qua hệ thống thang bậc quyền lực c a t ch c.
Chẳng h n các t ch c th ng có các chính sách và quy trình liên
quan đến việc qu y rối tình d c, với m c tiêu đ m b o các thành viên
đối xử tôn trọng lẫn nhau và theo cách không gợi ý có tính ch t gây ra
áp lực về tình d c. T ch c cũng dùng ngân sách chi tiêu cho nhân sự,
thiết bị, đi l i… đ giữ cho hành vi nằm trong các giới h n đã n định.
Một c p độ khác c a ki m soát quan liêu đến từ môi tr ng bên
ngoài t ch c. Luật pháp và các quy định c a chính ph có th điều
tiết hành vi c a giới điều hành cao nh t c a t ch c. Ví d : Bộ luật
Sarbanes – Oxley (SOX) thiết lập các quy trình đ ki m soát các báo
cáo tài chính và qu n trị trong các công ty giao dịch đ i chúng. Luật
này đ ợc thông qua đ đối phó với các bê bối lớn c a công ty và
những bê bối này xu t phát từ hành vi c a giới qu n trị c p cao và tính
chính xác c a các báo cáo tài chính do doanh nghiệp cung c p. Theo
đ o luật này giám đốc điều hành (CEO) và giám đốc tài chính (CFO)
ph i ký tên trực tiếp trên các báo cáo tài chính và xác nhận tính chính
xác c a nó. Ng i báo cáo sai về h sơ tài chính c a doanh nghiệp có
th vào tù và bị ph t tiền r t lớn.
482 Quaûn trò hoïc

Kiểm soát thị tộc

Trái với ki m soát quan liêu nh n m nh vào hệ thống đẳng c p và
th m quyền, ki m soát thị tộc tác động đến hành vi thông qua các
chu n mực và kỳ vọng đ ợc thiết lập b i vĕn hóa t ch c. Đôi khi
d ng ki m soát này còn gọi là ki m soát chu n tắc, nó khai thác quyền
lực c a sự gắn kết đội và sự đ ng nh t tập th . Điều này sẽ x y ra khi
con ng i, những ng i chia sẻ các giá trị và đ ng nh t m nh mẽ với
nhau, có xu h ớng c xử theo cách nh t quán với mong đợi c a ng i
khác. Ví d : Khi b n quan sát các lớp học và khuôn viên c a tr ng
đ i học, b n có th nhìn th y sự ki m soát thị tộc th hiện qua trang
ph c, ngôn ngữ và hành vi khi sinh viên có xu h ớng hành động nh t
quán với các kỳ vọng c a b n học và với các đội mà họ đ ợc nhận
d ng. Điều t ơng tự nh vậy cũng x y ra trong các t ch c mà t i đây
ki m soát thị tộc tác động đến các nhân viên và thành viên khi họ th
hiện những d ng th c hành vi chung.
Kiểm soát thị trường
Ki m soát thị tr ng th hiện sự tác động thiết yếu c a c nh tranh thị
tr ng vào hành vi c a các t ch c và các thành viên. Các doanh
nghiệp th hiện sự tác động c a ki m soát thị tr ng theo cách th c họ
điều chỉnh các s n ph m, định giá, xúc tiến và các ho t động khác
nhằm gi i quyết các ph n h i c a khách hàng và ng phó với những gì
mà các đối th c nh tranh đang làm. Một trong những ví d minh họa
d th y nh t chính là sự phát tri n m nh các “s n ph m xanh” và
“ho t động xanh”. Khi một công ty nh Wal – Mart kh i đ u việc cố
gắng nhận đ ợc danh tiếng tích cực từ công chúng bằng sự cam kết rõ
ràng với việc sử d ng nĕng l ợng tái t o cho toàn bộ các cửa hàng,
hiệu ng này đ ợc c m nhận b i các đối th c nh tranh. Họ ph i điều
chỉnh các ho t động c a mình đ tránh nh ng lợi thế quan hệ công
chúng cho Wal-Mart. Theo nghĩa này, câu nói quen thuộc “bắt kịp đối
th c nh tranh” thực sự là một cách di n t c a động lực c a ki m soát
thị tr ng trong thực tế.
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 483

QUY TRÌNH KIỂM SOÁT

Quá trình ki m soát bao g m bốn b ớc th hiện trong hình 17.3:
(1) Thiết lập các m c tiêu và tiêu chu n thực hiện;
(2) Đo l ng việc thực hiện thực tế;
(3) So sánh việc thực hiện thực tế với các m c tiêu và tiêu chu n;
(4) Thực hiện hành động điều chỉnh khi c n thiết.
Các b ớc trong quy trình này không chỉ thiết yếu cho ho t động
ki m soát trong qu n trị, chúng cũng đ ợc áp d ng trong công việc và
sự nghiệp cá nhân. Nếu không có các m c tiêu nghề nghiệp, làm thế
nào b n biết b n thực sự muốn đến đâu? Làm thế nào b n có th phân
b th i gian và các ngu n lực khác c a b n đ nắm bắt đ ợc các lợi thế
tốt nh t từ các cơ hội hiện có? Nếu không có đo l ng, làm thế nào b n
có th đánh giá tiến bộ đã thực hiện? Làm thế nào b n có th điều chỉnh
hành vi hiện t i c a b n đ c i thiện vi n c nh kết qu t ơng lai.

B c 1:
Thiết lập các m c tiêu
và tiêu chu n thực hiện

B c 4: B c 2:
Thực hiện Đo l ng
ho t động QUY TRÌNH kết qu
điều chỉnh KI M SOÁT thực hiện
c n thiết thực tế

B c 3:
So sánh thực hiện thực tế với
các m c tiêu và tiêu chu n

Hình 17.3: B n b c trong quá trình ki m soát

484 Quaûn trò hoïc

Thi t l p các m c tiêu và tiêu chu n th c hi n

Quy trình ki m soát bắt đ u với ho ch định, khi các m c tiêu và tiêu
chu n đo l ng đ ợc thiết lập. Chúng ta không th kh i động quy
trình này nếu không có các m c tiêu. Các m c tiêu và tiêu chu n đo
l ng thành qu xác định các kết qu then chốt muốn hoàn thành.
Trọng tâm c a ho ch định đ ợc th hiện các kết qu “quan trọng”
hay “thiết yếu”. Điều này sẽ t o sự khác biệt thành qu thực hiện công
việc thực sự. Khi các kết qu then chốt này đã đ ợc thiết lập, các tiêu
chu n có th đ ợc thiết lập đ đo l ng thành tựu.
Các tiêu chuẩn đầu ra
Các tiêu chu n đo l ng kết qu thực tế hay kết qu công việc. Các
doanh nghiệp dùng nhiều tiêu chu n đ u ra chẳng h n nh lợi nhuận
mỗi c phiếu (EPS), tĕng tr ng doanh thu và thị ph n. Các tiêu
chu n khác bao g m số l ợng và ch t l ợng s n xu t, chi phí phát
sinh, dịch v hay th i gian phân phối và tỷ lệ sai sót. Dựa vào kinh
nghiệm c a b n t i nơi làm việc và với t cách là một khách hàng, b n
có th nhìn th y nhiều ví d minh họa cho v n đề này.
 Khi Allstate Corporation tung ra một sáng kiến đa d ng mới, đã
t o ra một “chỉ số đa d ng” đ l ợng hóa việc thực hiện trên nền t ng
c a sự đa d ng. Các tiêu chu n bao g m: (1) Nhân viên đã đáp ng
m c tiêu dịch v khách hàng không lỗi nh thế nào? (2) Các nhà qu n
trị đã đáp ng tốt nh thế nào về kỳ vọng đa d ng c a doanh nghiệp?
 Khi General Electric quan tâm về qu n trị đ o đ c trong lực
l ợng lao động toàn c u g m 320.000 ng i, công ty đã thiết lập các
tiêu chu n đo l ng đ theo dõi sự tuân th . Mỗi đơn vị kinh doanh
đ ợc đòi hỏi lập báo cáo hàng quý về việc có bao nhiêu thành viên
c a đơn vị tham dự các bu i đào t o về đ o đ c và ký tên vào bộ quy
tắc h ớng dẫn thực hiện đ o đ c.
Các tiêu chuẩn đầu vào
Quá trình ki m soát cũng sử d ng các tiêu chu n đ u vào đo l ng nỗ
lực thực hiện công việc. Các tiêu chu n này đ ợc dùng ph biến trong
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 485

các tình huống khó khĕn hay tốn kém đ đo l ng kết qu đ u ra. Ví
d minh họa cho bộ tiêu chu n đo l ng đ u ra c a các t ch c nh
sau. Các tiêu chu n đ u vào cho một giáo s đ i học, có lẽ là ph i
chu n bị đề c ơng bài gi ng môn học theo trình tự hợp lý, lên lớp đ y
đ và tr l i các bài thì và ti u luận đúng th i đi m quy định. Tuy
nhiên đo l ng đ u vào nh trên không bao hàm ho t động gi ng d y
và học tập có ch t l ợng cao sẽ đ t đ ợc. Ví d về các tiêu chu n đ u
vào t i nơi làm việc c a một đơn vị kinh doanh có th bao g m: sự
tuân th các quy tắc, hiệu su t sử d ng ngu n lực, có mặt nơi làm việc
đúng gi .
Đo l ng k t qu th c hi n
B ớc hai trong quá trình ki m soát là đo l ng thực tế việc thực hiện
ho t động. Đây là lúc mà các tiêu chu n đ u ra và đ u vào đ ợc sử
d ng đ ghi l i một cách c n thận bằng vĕn b n các kết qu . T i IBM,
Linda Sandford, hiện là phó t ng giám đốc c a tập đoàn sau khi hoàn
thành xu t sắc nhiệm v tr ớc đây là giám đốc bán hàng c a đơn vị,
với kinh nghiệm 22 nĕm luôn đ t thành tích cao. Đáng chú ý nh t là
việc Stanford đã lớn lên trong trang tr i c a gia đình và cô đ ợc đánh
giá cao về việc thực hiện ho t động đo l ng kết qu . Cô nói: “Vào
cuối ngày làm việc, b n c n th y những gì b n đã thực hiện, biết đ ợc
b n đã thu ho h đ ợc bao nhiêu hàng dâu tây trong nông tr i”. T i
IBM, Standford r t n i tiếng với việc đi quan sát vòng quanh nhà máy
chỉ đ xem “vào cuối ngày có bao nhiêu máy móc đã vận hành tốt”.
Các đo l ng, chẳng h n nh t i IBM, ph i đ chính xác đ phát
hiện các khác biệt đáng k giữa những gì thực sự x y ra và những gì
đ ợc ho ch định ban đ u. Không đo l ng thì không th ki m soát có
hiệu qu .
So sánh k t qu v i các m c tiêu và các tiêu chu n
B ớc ba trong quá trình ki m soát là so sánh các m c tiêu với kết qu ,
bằng ph ơng trình ki m soát sau:
Nhu c u hành đ ng = K t qu mong mu n – K t qu th c t
486 Quaûn trò hoïc

Câu hỏi điều gì t o nên kết qu “mong muốn” giữ một vai trò
quan trọng trong ph ơng trình ki m soát. Một số t ch c sử d ng so
sánh kỹ thuật. Ví d minh họa: Công Ty UPS c a Hoa Kỳ đo l ng
c n thận lộ trình và quy trình c a các tài xế đ thiết lập th i gian kỳ
vọng cho mỗi l n giao hàng. Khi một l n giao hàng đ ợc ki m định đã
hoàn thành, th i gian c a tài xế đ ợc ghi nhận trong một nhật ký thực
hiện đ ợc giám sát chặt chẽ b i các giám sát viên. Các t ch c cũng
sử d ng các so sánh lịch sử, theo đó kinh nghiệm quá kh tr thành cơ
s đánh giá kết qu hiện t i. Các so sánh t ơng đối cũng đ ợc sử d ng
đ đối chu n việc thực hiện với điều đ t đ ợc b i con ng i, các đơn
vị công việc, hay các t ch c khác.
Th c hi n hành đ ng đi u ch nh
B ớc cuối cùng trong quá trình ki m soát là thực hiện hành động c n
thiết đ sửa chữa các v n đề hay thực hiện các c i tiến. Qu n trị bằng
ngo i lệ là việc tiến hành các l u ý vào các tình huống th hiện nhu
c u hành động lớn nh t. Nó tiết kiệm th i gian, nĕng lực tiềm tàng và
các ngu n lực khác bằng cách tập trung sự chú ý vào các lĩnh vực có
th tự u tiên cao.
Các nhà qu n trị nên nh y bén với hai lo i ngo i lệ. Đ u tiên là
tình huống v n đề t o nên kết qu thực tế th p hơn mong muốn. Việc
này ph i đ ợc thông hi u đ tiến hành các hành động điều chỉnh nhằm
khôi ph c kết qu đến m c độ mong muốn. Th hai là tình huống cơ
hội khi đó kết qu thực tế cao hơn mong đợi. V n đề này ph i đ ợc
thông hi u với m c tiêu tiếp t c hay gia tĕng m c thực hiện tốt hơn
trong t ơng lai.

CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT KIỂM SOÁT

H u hết các t ch c sử d ng đa d ng các hệ thống và kỹ thuật ki m
soát, bao g m các hệ thống kỷ luật nhân viên, các kỹ thuật đặc thù c a
qu n trị dự án, ki m soát thông tin và tài chính, ki m soát ch t l ợng.
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 487

H th ng k lu t nhân viên
Sự vắng mặt, chậm tr , hay trì trệ khi thực hiện công việc là các v n
đề mà các t ch c có th gặp ph i. Danh m c các hành vi không mong
đợi có th dẫn đến các hành động cực đoan hơn: báo cáo gian dối,
qu y rối tình d c, tham nhũng. Mọi hành vi nh vậy nên đ ợc xử lý
trong ho t động qu n trị ngu n nhân lực thông qua kỷ luật nhân viên,
là hành động tác động đến hành vi thông qua khi n trách.
Khi kỷ luật đ ợc tiến hành theo một cách công bằng, nh t quán và
có hệ thống thì nó sẽ tr thành d ng ki m soát qu n trị hữu ích. Một
cách đ nh t quán trong các tình huống kỷ luật nên dựa trên các
nguyên tắc sau đây.
 Kỷ luật nên thực hiện ngay.
 Kỷ luật nên h ớng trực tiếp tới các hành động c a ng i đó ch
không ph i h ớng vào cá nhân ng i đó và không sỉ nh c con ng i.
 Kỷ luật nên đ ợc áp d ng nh t quán.
 Kỷ luật nên sự tính thông báo tr ớc.
 Kỷ luật nên có sự hỗ trợ.
 Kỷ luật có tính kh thi.
Kỷ luật tĕng d n gắn kỷ luật với m c độ nghiêm trọng và t n su t
vi ph m c a nhân viên. Hình ph t với hành vi sai trái biến đ i theo
t m quan trọng c a v n đề. Một hệ thống kỷ luật tĕng d n sẽ cân nhắc
các v n đề nh tính nghiêm trọng c a v n đề, t n su t đã x y ra, kéo
dài bao lâu và kinh nghiệm quá kh trong việc xử lý những ng i gây
ra v n đề. M c tiêu c a kỷ luật là đ t đ ợc sự tuân th với các mong
đợi c a t ch c thông qua việc kỷ luật m c th p nh t có th đ ợc.
Ví d : Hình ph t cao nh t là cho nghỉ việc nên đ ợc áp d ng cho các
hành vi nghiêm trọng nh t hay các vi ph m lặp đi lặp l i có tính ch t
kém nghiêm trọng hơn, ví d nh liên t c tr n i công việc và không
đáp ng sau một lo t các hình th c kỷ luật hay t m đình chỉ công việc.
488 Quaûn trò hoïc

Qu n tr và ki m soát d án
Dự án có th là một công việc liên quan đến từng cá nhân nh một
bu i tiệc kỷ niệm gia đình, nâng c p ngôi nhà, hay liên quan đến t
ch c nh đ a ra một s n ph m/dịch v mới, tri n khai một chiến dịch
qu ng cáo mới. Các việc này mang đặc đi m chung chính là chúng là
các nhiệm v t ơng đối ph c t p với nhiều thành ph n c n ph i di n
ra theo một trình tự nào đó và ph i hoàn thành vào một th i đi m xác
định. Chúng ta gọi những điều nêu trên là dự án, nó th hiện sự kiện
ph c t p di n ra một l n và không lặp l i, nó đ ợc c u thành b i nhiều
thành ph n c th và một m c tiêu c n ph i đ t đ ợc vào một th i
đi m đã định tr ớc.
Qu n trị dự án th hiện các trách nhiệm cho việc ho ch định t ng
th , giám sát và ki m soát các dự án. Công việc c a một giám đốc dự
án là đ m b o rằng một dự án sẽ đ ợc ho ch định tốt và hoàn toàn
theo kế ho ch về th i gian, trong ph m vi ngân sách, và nh t quán với
các m c tiêu. Hai kỹ thuật hữu ích đ qu n trị và ki m soát dự án là
bi u đ GANTT và CPM/PERT.
Sơ đ Gantt
Sơ đ Gantt th hiện bằng đ thị lịch các công việc c n hoàn thành một
dự án. Cách tiếp cận này đã đ ợc phát tri n vào những nĕm đ u c a thế
kỷ 20 b i Henry Gantt, một kỹ s công nghiệp và nó tr thành một nền
t ng then chốt trong qu n trị dự án cho đến nay. Trong hình 17.4, cột
bên trái th hiện các ho t động ch yếu c n thực hiện cho một dự án
thiết kế mẫu điện tho i di động. Các đ ng nằm ngang các cột bên
ph i th hiện th i gian c n thiết đ hoàn thành các ho t động.
Sơ đ Gantt cung c p một t m nhìn t ng quan về những gì c n
đ ợc thực hiện trên dự án. Nó sẽ hỗ trợ việc ki m soát bằng cách cho
phép ki m tra sự tiến tri n c a dự án t i các th i đi m khác nhau. Nó
cũng trợ giúp việc ki m soát thông qua sơ đ về trình tự các sự kiện
hay chuỗi các ho t động đ đ m b o rằng công việc đ ợc hoàn thành
đúng h n bằng cách xác định công việc muộn nh t x y ra th i đi m
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 489

nào sau đó xây dựng quy trình ng ợc l i. Một trong các v ớng mắc
lớn nh t với các dự án đó là khi các ho t động đi tr ớc bị chậm tr sẽ
dẫn đến v ớng mắc cho các ho t động đi sau.
Một Giám đốc dự án khi sử d ng sơ đ Gantt c n tránh v ớng
mắc lớn nh t đã nêu trên. Sơ đ trong ví d bên d ới là một d ng sơ
đ đã đ ợc đơn gi n hóa, một dự án thiết kế điện tho i di động mẫu
thì ph c t p hơn sơ đ này r t nhiều. Ngày nay, với sự trợ giúp c a
máy tính, bi u đ Gantt giữ một vai trò hữu ích trong việc giúp các
giám đốc dự án theo dõi và ki m soát tiến độ d dàng cho những dự án
có độ ph c t p cao.
Ho t đ ng
A. Hoàn thành việc
nghiên c u và phát 4
tri n
2
B. Hoàn thành thiết
kế kỹ thuật 1
C. Chu n bị ngân 3
sách 1
D. Xây dựng nguyên
mẫu 0 2 4 6 8 10
F. Thử nghiệm Tháng
nguyên mẫu

Hình 17.4: Bi u đ Gantt đ n gi n hóa d án thi t k m u

đi n tho i di đ ng m i
Sơ đ CPM/PERT
CPM/PERT là một sự kết hợp c a ph ơng pháp đ ng dẫn tới h n, kỹ
thuật đánh giá ch ơng trình và kỹ thuật đánh giá tóm l ợc. Ho ch định
dự án dựa trên CPM/PERT sử d ng một sơ đ m ng l ới th hiện trong
hình 17.5. Một sơ đ nh vậy đ ợc phát tri n bằng cách tách nhỏ một
dự án thành một chuỗi các ho t động bộ phận nhỏ, mỗi ho t động có
các th i đi m bắt đ u và kết thúc rõ ràng. Các đi m này tr thành “đi m
490 Quaûn trò hoïc

nút” trong sơ đ , các mũi tên giữa các nút th hiện trình tự các công
việc ph i đ ợc hoàn thành. Sơ đ hoàn chỉnh th hiện mọi quan hệ
t ơng quan c n ph i đ ợc phối hợp trong toàn dự án.
Sử d ng kỹ thuật CPM/PERT giúp các giám đốc dự án theo dõi và
ki m soát các ho t động, đ m b o chúng di n ra theo đúng trình tự và
th i gian. Các ho t động có th đ ợc liệt kê theo đ ng mũi tên
(Activity – On – Arrows – AOA) với m c đích theo dõi, chúng cũng
có th đ ợc liệt kê trên các nút (Activity – On – Node – AON) sơ đ
Pert. Nếu b n quan sát sơ đ Pert một l n nữa, b n sẽ nhận d ng đ ợc
th i gian c n thiết thực hiện từng công việc và có th d dàng tính
t ng th i gian hoàn thành dự án và theo dõi tiến độ c a dự án. Tuyến
đ ng dẫn với th i gian hoàn thành dự án dài nh t từ khi bắt đ u đến
khi kết thúc đ ợc gọi là tuyến tới h n. Nó th hiện th i gian tốt nh t
trong đó toàn bộ dự án có th đ ợc hoàn thành với gi định mọi việc
di n tiến theo kế ho ch.

3 6 5
4 2
2 8
10 8
12 6 2
1 1
9 10

15
12
4 7
10

Sự kiện Ho t động (ngày) Đ ng tới h n

Hình 17.5: Bi u đ m u m ng l i CPM/PERT AON

Ki m soát tài chính
Áp lực ph i sử d ng tốt các ngu n lực tài chính luôn hiện diện trong
mọi t ch c. Sự suy thoái kinh tế toàn c u đã dẫn đến một kết luận
không còn nghi ng gì nữa đó là một bộ phận ki m soát qu n trị quan
trọng đ ợc thực hiện thông qua phân tích tài chính. Việc ki m soát
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 491

trọn vẹn c n thông qua đo l ng và có một số cách th c đo l ng kết

qu tài chính và theo dõi cho m c đích ki m soát.
Nền t ng c a phân tích việc sử d ng ki m soát tài chính nằm
b ng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập. B ng cân đối kế toán th
hiện sự cân đối giữa tài s n và ngu n tài trợ t i một th i đi m theo
d ng th c. Ph ơng trình c a b ng cân đối kế toán có d ng nh sau:
Tài s n = Nợ + Vốn. Còn b ng báo cáo thu nhập đ ợc xây dựng dựa
trên ph ơng trình: Doanh thu – Chi phí = Thu nhập ròng. Toàn bộ nội
dung cơ b n c a hai b ng báo cáo này đ ợc th hiện trong b ng 15.1.
B ng 15.1: N n t ng c b n c a b ng cân đ i k toán và báo
cáo thu nh p
B ng cân đ i k toán Báo cáo thu nh p
Tài s n l u N ngắn h n Doanh thu g p
đ ng  Kho n ph i tr Trừ chiết khấu hàng bán
 Tiền mặt  Nợ định m c Doanh thu ròng
 Kho n ph i thu  Thuế ph i tr Trừ chi phí và giá vốn
 T n kho N dài h n hàng bán
Tài s n c đ nh  Nợ có thế ch p L i nhu n ho t đ ng
 Đ t đai  Trái phiếu C ng thu nh p khác
 Nhà x ng Tài s n ch s hữu Thu nh p g p
Trừ: Tiền khấu  C phiếu đang l u Trừ chi phí tr lãi
hao hành Thu nh p tr c thu
 Lợi nhuận giữ l i Trừ thuế
T ng tài s n = T ng các nghĩa v Thu nh p ròng

Nhà qu n trị c n có nĕng lực sử d ng thông tin từ B ng cân đối kế

toán và Báo cáo thu nhập đ thông hi u tình hình tài chính c a doanh
nghiệp. Ki m soát tài chính về b n ch t h ớng đến việc đo l ng kh
nĕng thanh kho n: là kh nĕng t o tiền mặt đ thanh toán các hóa đơn
hay chi phí, bằng tiền; đo l ng đòn b y: th hiện kh nĕng t o đ ợc
hệ số hoàn vốn cao hơn chi phí sử d ng nợ; đo l ng qu n trị tài s n:
492 Quaûn trò hoïc

th hiện kh nĕng sử d ng ngu n lực có hiệu su t cao và vận hành với

chi phí tối thi u; đo l ng kh nĕng sinh lợi: kh nĕng t o thu nhập
lớn hơn chi phí. Một số tỷ số tài chính thông d ng bao g m các lo i
sau đây.
Tính thanh khoản: Đo l ng kh nĕng đáp ng nghĩa v ngắn h n
 Tỷ lệ l u động = Tài s n ngắn h n/Nợ ph i tr ngắn h n
 Tỷ lệ thanh toán nhanh = (Tài s n ngắn h n – T n kho)/Nợ ph i
tr ngắn h n
Các tỷ lệ này càng cao thì càng tốt: Công ty có nhiều tài s n hơn
và ít nợ ph i tr hơn.
Đòn bẩy: Đo việc sử d ng nợ
 Tỷ số nợ = T ng nợ/T ng tài s n
Hệ số đ t kết qu th p thì tốt hơn: nợ ít hơn và tài s n nhiều hơn.
Quản trị tài sản: Đo l ng hiệu su t tài s n và t n kho
 Vòng quay tài s n = Doanh thu/T ng tài s n
 Vòng quay t n kho = Doanh thu /T n kho trung bình
Hệ số đ t kết qu cao thì tốt hơn: Muốn doanh thu nhiều hơn so với
tài s n và t n kho
Suất sinh lợi: Đo l ng kh nĕng đ t thu nhập lớn hơn chi phí
 Tỷ su t lợi nhuận gộp = Thu nhập gộp /Doanh thu
 Tỷ su t lợi nhuận ròng = Thu nhập ròng/Doanh thu
 Hệ số hoàn vốn so với tài s n (ROA) = Thu nhập ròng/T ng tài s n
 Hệ số hoàn vốn c ph n (ROE) = Thu nhập ròng/Vốn c ph n
ch s hữu
Hệ số đ t kết qu cao thì tốt hơn. Th hiện mong muốn lợi nhuận
nhiều hơn so với doanh thu, tài s n và vốn c ph n.
Các tỷ lệ tài chính sẽ hữu ích cho các so sánh theo th i gian trong
doanh nghiệp và cho việc đối chu n với các đơn vị khác. Chúng cũng
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 493

có th đ ợc dùng đ thiết lập các m c đích hay m c tiêu tài chính,

đ ợc chia sẻ với nhân viên và đ ợc theo dõi đ nhận biết đ ợc sự
thành công hay th t b i trong việc đ t các tỷ lệ này. Ví d : T i công ty
Civco Medical Instruments, mỗi tháng một báo cáo tài chính đ ợc
phân phối cho mọi nhân viên. Họ luôn luôn biết thực tế công ty đang
kinh doanh tốt thế nào. Điều này giúp họ tập trung vào những gì họ có
th làm tốt hơn đ c i thiện kết qu kinh doanh c a doanh nghiệp.
B ng đi m cân bằng
Các nhà qu n trị có th sử d ng lợi thế c a “b ng đi m” đ ghi chép
và theo dõi kết qu thực hiện. Nếu một gi ng viên l y sự tham dự lớp
học và cho đi m dựa trên điều này, các sinh viên sẽ đến lớp học; Nếu
một doanh nghiệp theo dõi số khách hàng đ ợc ph c v b i mỗi nhân
viên trong một ngày, nhân viên sẽ cố gắng ph c v nhiều khách hàng
hơn. Liệu các nguyên tắc này có áp d ng đ ợc cho một t ch c.
Hai nhà t v n qu n trị chiến l ợc, Robert S.Kaplan và David P.
Norton tin rằng các nguyên tắc này sẽ áp d ng đ ợc cho doanh nghiệp
và khuyến cáo nên dùng b ng đi m đ có t m nhìn nhanh nh ng toàn
diện về doanh nghiệp. Nguyên tắc cơ b n chính là đ thực hiện tốt và
thắng cuộc, c n duy trì đi m số.
Phát tri n b ng đi m cân bằng cho b t kỳ một t ch c nào cũng
bắt đ u từ việc xây dựng và làm rõ s mệnh và t m nhìn c a t ch c:
Điều t ch c muốn tr thành và t ch c muốn đ ợc c m nhận nh thế
nào b i các đối t ợng hữu quan. Tiếp theo đó, các câu hỏi sau đ ợc
dùng đ phát tri n các m c tiêu và số đo b ng đi m c th .
 Ho t động tài chính: Ho t động c a doanh nghiệp đóng góp trực
tiếp vào việc c i thiện ho t động tài chính nh thế nào? Đ c i thiện
tài chính, chúng ta t o n t ợng nh thế nào tr ớc các c đông? Các
m c tiêu đi n hình: T n t i, thành công, thịnh v ợng. Các đo l ng
đi n hình: dòng tiền, tĕng tr ng doanh thu và lợi nhuận ho t động,
tĕng thị ph n, tĕng hệ số hoàn vốn c ph n.
494 Quaûn trò hoïc

 Sự thỏa mãn khách hàng: Chúng ta ph c v khách hàng tốt nh

thế nào? Đ đ t đ ợc t m nhìn, ta sẽ t o n t ợng nh thế nào tr ớc
khách hàng? Các m c tiêu đi n hình: s n ph m mới, cung c p kịp
th i. Các đo l ng đi n hình: tỷ lệ ph n trĕm doanh thu từ s n ph m
mới, tỷ lệ ph n trĕm cung ng đúng lúc.
 C i thiện quá trình nội bộ: “Chúng ta thực hiện tốt nh thế nào
các ho t động và các quá trình giúp tĕng một cách trực tiếp các giá trị
cung c p cho khách hàng? Đ thỏa mãn khách hàng và c đông, ta c n
sự v ợt trội khâu nào trong các quá trình kinh doanh nội bộ? Các
m c tiêu đi n hình: v ợt trội trong chế t o, có nĕng su t cao trong
thiết kế, giới thiệu s n ph m mới. Các đo l ng đi n hình: chu kỳ th i
gian, hiệu su t kỹ thuật, th i gian đ a ra s n ph m mới.
 C i tiến và học hỏi: Chúng ta sẽ học hỏi, thay đ i và c i thiện
mọi việc theo th i gian nh thế nào? Đ đ t t m nhìn, chúng ta sẽ duy
trì kh nĕng thay đ i và c i thiện nh thế nào? Các m c tiêu đi n hình:
dẫn đ u về công nghệ, th i gian th ơng m i hóa c i tiến trên thị
tr ng. Các đo l ng đi n hình: th i gian phát tri n công nghệ mới,
th i gian giới thiệu s n ph m mới so với đối th c nh tranh.
Khi các đo l ng c a b ng đi m cân bằng đ ợc thực hiện và ghi
chép đều đặn đ ph c v cho việc đánh giá c n trọng, chúng ta kỳ
vọng rằng các t ch c sẽ thực hiện tốt hơn trong bốn lĩnh vực ho t
động này.
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 495

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHÍNH:

 John R. Schermerhorn (2011), Management 11ed., John Wiley

& Sons Inc, USA.
 CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO KHÁC:

 Bernard Burnes (2008), Managing Change: A strategic

approach to Organization Dynamics, Pearson Education
Limited, London.
 Kathryn Bartol, Margaret Tein, Graham Matthews, David
Martin (2003), Management: A Pacific RIM Focus, McGraw-
Hill, 3rd edition, Australia.
 Richard L. Daft, New era of Management, 11th edition
International Edition.
496 Quaûn trò hoïc

QUẢN TRỊ HỌC

Nhóm tác giả: Nguyễn Hùng Phong - Lê Việt Hưng
Bùi Dương Lâm - Nguyễn Hữu Nhuận
Nguyễn Thị Bích Châm - Trần Đăng Khoa

Chòu traùch nhieäm xuaát baûn:

PGS.TS. Nguyeãn Ngoïc Ñònh

Bieân taäp:

Traàn Anh Thanh Sôn

Ñôn vò lieân keát xuaát baûn:

Coâng ty TNHH TM – DV – QC Höông Huy (Nhaø Saùch Kinh Teá)

490B Nguyeãn Thò Minh Khai, Phöôøng 2, Quaän 3, TP.HCM

Website: www.nhasachkinhte.vn – Email: nhasachkinhte@yahoo.com

Ñieän thoaïi: 08 38301659 – 0918.303.113

Mã số ISBN: 978-604-922-065-4

Söûa baûn in:

THU NGAÂN
Trình baøy bìa:

THU NGAÂN

Nhaø xuaát baûn Kinh teá TP. Hoà Chí Minh

Soá 279 Nguyeãn Tri Phöông, Phöôøng 5, Quaän 10, TP. Hoà Chí Minh.

Website: www.nxbkinhte.vn – Email: nxb@ueh.edu.vn

Ñieän thoaïi: (08) 38.575.466 – Fax: 38.550.783

In 1.000 cuoán, khoå 16 x 24 cm taïi Coâng ty In Vaên Hoùa Saøi Goøn

Ñòa chæ: 754 Haøm Töû, Quaän 5, TP. Hoà Chí Minh.

Soá ñaêng kyù 902-2015/CXBIPH/02-06/KTTPHCM

vaø Quyeát ñònh soá 25/QÑ-NXBKTTPHCM caáp ngaøy 21/04/2015.

In xong vaø noäp löu chieåu Quyù 2/2015.