Bai 6 - Kiem Soat

Bài 6
KIỂM SOÁT
Mục tiêu của bài

Bài này sẽ cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản về chức
năng kiểm soát – một trong những chức năng cơ bản của quản lý. Cụ thể
sau khi đọc bài này và làm các bài tập tình huống, sinh viên có thể:
1. Hiểu khái niệm kiểm soát.
2. Hiểu được những đặc điểm cơ bản của hệ thống kiểm soát – thước đo cho
phép nhà quản lý đánh giá tính hiệu quả của tổ chức trong hoạt động
quản lý.
3. Nắm được những yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát.
4. Hiểu được quy trình kiểm soát và có thể thực hiện được quy trình kiểm
soát đối với những hoạt động nhất định .
5. Hiểu, có khả năng sử dụng các công cụ kiểm soát nói chung, kiểm soát
thời gian, kiểm soát tài chính và kiểm soát chất lượng
Tổng quan của bài
Tổng quan về
Hình thức kiểm soát Quy trình kiểm soát
kiểm soát
 Khái niệm kiểm  Xét theo cấp độ của hệ  Xác định mục tiêu, nội
soát thống kiểm soát dung và tiêu chuẩn
kiểm soát
 Bản chất của  Xét theo phương thức
kiểm soát kiểm soát  Xác định chủ thể, hình
thái, công cụ và kỹ
 Vai trò của kiểm  Xét theo quá trình hoạt
thuật kiểm soát
soát động
 Giám sát đo lường
 Hệ thống kiểm  Xét theo phạm vi của
hoạt động
soát kiểm soát
 Đánh giá kết quả hoạt
717
 Xét theo tần suất của động
quá trình hoạt động
 Điều chỉnh sai lệch
 Đưa ra sáng kiến đổi
mới
Tình huống dẫn nhập

Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên -
Nhiều ý kiến trái chiều
Bộ Giáo dục và Đào tạo Việt Nam đã công bố Dự thảo phát triển giáo
dục Việt Nam giai đoạn 2009-2020. Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ
giáo viên, một trong những biện pháp Bộ đề ra là tổ chức cho sinh viên
đánh giá giảng viên. Đến thời điểm hiện nay, nhiều trường đại học tại Việt
Nam đã tổ chức cho sinh viên đánh giá công tác giảng dạy của giảng viên.
Cách thức mà các trường thường thực hiện đó là, xây dựng hệ thống các
tiêu chí đánh giá, tổ chức đánh giá khi kết thúc môn học mà giáo viên giảng
dậy. Mục tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo và các trường đại học khi tiến
hành “Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên” là để thu
thập thông tin từ sinh viên –“những khách hàng” về quá trình giảng dạy của
giảng viên, những thông tin thu thập được sẽ là cơ sở để các giảng viên điều
chỉnh nội dung, phương pháp giảng dạy của mình, là cơ sở để trường điều
chỉnh công tác giảng dạy và biết được kết quả làm việc của giảng viên –
“những nhân viên” của trường, từ đó phục vụ cho công tác nhân sự của
trường.
Để đánh giá, các trường xây dựng một bảng hỏi gồm các tiêu chí đánh
giá và gửi tới các sinh viên khi kết thúc môn học. Các tiêu chí đánh giá
thường xoay xung quanh những vấn đề như: Thời gian giảng dậy của giảng
viên, tài liệu mà giảng viên cung cấp cho sinh viên, các nội dung kiến thức
có đúng theo đề cương hay không, giảng viên có chuẩn bị bài giảng tốt hay
không, giảng viên truyền đạt bài giảng rõ ràng, dễ hiểu, cuốn hút, mức độ
sinh viên được tham gia thảo luận, các thức kiểm tra, đánh giá của giảng
viên và các tiêu chí khác. Trong bảng hỏi còn có các câu hỏi mở để sinh
viên có thể bày tỏ quan điểm của mình về chất lượng giảng dậy.
Việc “Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên” đã làm
phát sinh nhiều ý kiến, quan điểm trái chiều. Những ý kiến ủng hộ cho rằng,
thông qua công việc này giảng viên sẽ nhận kết quả nhận xét để tham khảo,
nhìn lại cách truyền giảng của mình và cải tiến, nếu thấy cần thiết. Đối với
718
các trường, khi thấy khi thấy giảng viên được sinh viên đánh giá không tốt
nhà trường sẽ có cách xử lý phù hợp, từ đó sẽ giúp nâng cao chất lượng đào
tạo. Sinh viên nhận xét, nêu nguyện vọng về giảng viên chính là cách để
bảo vệ quyền lợi chính đáng của họ, đây là một việc thể hiện tính dân chủ
trong nhà trường
Các ý kiến phản đối thì cho rằng đây không phải là một việc hợp lẽ
thường. Sinh viên có thể sẽ đánh giá mang tính chất cảm tính, cho điểm
theo ý thích. Kết quả là các thầy cô có phong cách nhẹ nhàng, vui vẻ, cho
điểm dễ dãi, thậm chí cho đọc chép... dễ đạt điểm cao hơn các thầy hay đòi
hỏi học trò phải động não và cho điểm chặt chẽ, sát, đúng. Những ý kiến
phản đối cũng cho rằng đây là một hình thức “dân chủ” trái chiều, không
cần thiết, lãng phí và có thể gây tác hại, và do vậy các trường đại học cần có
hình thức khác để kiểm soát chất lượng đào tạo hơn là để sinh việc sinh
viên đánh giá chất lượng giảng dậy của giảng viên.
Câu hỏi
1. Với mục tiêu tăng cường chất lượng giáo dục, bạn ủng hộ hay phản đối
việc sinh viên đánh giá chất lượng giảng dậy của giáo viên, Tại sao?
2. Nếu ủng hộ, các trường đại học cần làm gì để tăng hiệu quả công việc
đánh giá này
3. Nếu phản đối, các trường đại học cần có hình thức kiểm soát khác như
thế nào để tăng cường chất lượng giáo dục.
6.1. TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT
6.1.1. Khái niệm, vai trò của kiểm soát
6.1.1.1. Khái niệm kiểm soát
Kiểm soát là chức năng quan trọng của nhà quản lý nhằm thu thập
thông tin về các quá trình, hiện tượng đang diễn ra trong một tổ chức.
Tính chất quan trọng của kiểm soát được thể hiện ở cả hai mặt. Một
mặt, kiểm soát là công cụ quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai
sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác, thông qua kiểm soát, các hoạt
động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh.
Thường thường, người ta chỉ nhấn mạnh đến ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai
sót) của kiểm soát vì cho rằng mọi hoạt động đều không tránh khỏi sai sót
và kiểm soát là bước cuối cùng để hạn chế tình trạng này. Điều đó đúng,
nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, kiểm soát có tác động rất mạnh đến các
hoạt động. Một công việc, nếu không có kiểm soát sẽ chắc chắc nảy ra
nhiều sai sót hơn nếu được theo dõi, giám sát thường xuyên. Điều đó khẳng
định rằng kiểm soát không chỉ là giai đoạn cuối cũng trong quá trình hoạt
719
động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản lý (từ lập kế
hoạch đến tổ chức lãnh đạo). Kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan
xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. Nó
là yếu tố thường trực của nhà quản lý ở mọi lúc, mọi nơi.
Như vậy, chức năng quản lý của hoạt động kiểm soát là giám sát, đo
lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm để đảm bảo rằng các mục tiêu của
tổ chức và các kế hoạch vạch ra để đạt tới các mục tiêu này đã và đang
được hoàn thành. Nhiều nhà quản lý, đặc biệt là ở cấp thấp thường cho rằng
trách nhiệm đầu tiên đối với thực hiện kiểm soát thuộc về các nhà quản lý
cấp cao, còn họ thường quan tâm nhiều đến việc thực thi kế hoạch. Đôi khi,
do quyền lực của nhà quản lý cấp cao và trách nhiệm tổng hợp của họ, việc
kiểm soát cấp cao nhất và các cấp phía trên được nhấn mạnh tới mức mà
mọi người cho rằng ở các cấp dưới chỉ cần công việc kiểm soát ít mà thôi.
Mặc dầu quy mô của việc kiểm soát thay đổi theo cấp bậc của các nhà quản
lý, nhưng tại mọi cấp, các nhà quản lý đều phải có trách nhiệm đối với việc
thực thi các kế hoạch, và do đó kiểm soát là một chức năng quản lý cơ bản
ở mọi cấp.
Từ nhận định trên, có thể khái quát rằng: Kiểm soát là quá trình giám
sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động nhằm đảm bảo sự thực hiện
theo kế hoạch.
Như vậy, kiểm soát gắn liền với quá trình giám sát nhưng đồng thời
cũng sẽ chỉ ra những biện pháp cần thiết để khắc phục những sai lệch của
kế hoạch.
6.1.1.2. Vai trò của kiểm soát
a. Giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường
Trong thực tế, việc kiểm soát có tác động rất mạnh tới các hoạt động.
Một công việc nếu không có kiểm soát sẽ chắc chắn nảy ra nhiều sai sót
hơn nếu được theo dõi, giám sát thường xuyên. Điều đó khẳng định rằng
kiểm soát không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ
thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản lý (từ lập kế hoạch đến tổ
chức lãnh đạo). Kiểm soát cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một
quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. Nó là yếu tố
thường trực của nhà quản lý ở mọi nơi, mọi lúc.
Thông qua hoạt động kiểm soát nhằm thu thập thông tin về các quá
trình, hiện tượng diễn ra trong xã hội, về các cấu thành cụ thể của xã hội với
các mục đích đã được dự tính, về các hành vi của công dân, cơ quan, tổ
chức đối chiếu với các quy định pháp luật về đánh giá xem các hành vi đó
có phù hợp với quy định pháp luật hay không, từ đó có thể đưa ra được các
720
quyết định quản lý sáng tạo và có hiệu quả.
b. Ngăn chặn các sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý
Trong hoạt động quản lý, chức năng kiểm soát có một ý nghĩa rất quan
trọng. Nhiều nhà quản lý cho rằng, kiểm soát là quá trình nhà quản lý giám
sát và điều tiết tính hiệu quả và hiệu lực của một tổ chức và các thành viên
trong việc thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên, kiểm soát không có nghĩa là chỉ phản ứng lại những sự kiện sau
khi đã xảy ra. Kiểm soát cũng có nghĩa là giữ cho tổ chức theo đúng định
hướng và dự kiến các sự kiện có thể xảy ra. Kiểm soát quan tâm đến
khuyến khích người lao động tập trung vào những vấn đề quan trọng của tổ
chức, làm việc cùng nhau để khai thác các cơ hội có thể giúp tổ chức hoạt
động tốt hơn. Thực hiện chức năng này cũng có nghĩa là phải đánh giá hoạt
động đã làm và so sánh với kế hoạch đã đề ra và điều chỉnh để hoạt động đi
vào đúng quỹ đạo.
c. Đảm bảo thực thi quyền lực của các nhà quản lý
Nhờ chức năng này, các nhà quản lý có thể kiểm soát được những yếu
tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. Điều này rất quan trọng vì
mất quyền kiểm soát có nghĩa là nhà quản lý đã bị vô hiệu hóa, hệ thống có
thể bị lái theo hướng không mong muốn. Quá trình kiểm soát cho phép nhà
quản lý giám sát hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, đặt nền tảng quan
trọng cho quá trình ra quyết định.
Trong quá trình quản lý, ủy quyền cho cấp dưới là một vấn đề quan
trọng và luôn làm cho các nhà quản lý lo lắng. Nếu xây dựng được hệ thống
kiểm soát có hiệu quả thì việc ủy quyền sẽ thuận lợi và hiệu quả hơn.
d. Hoàn thiện các quyết định quản lý
Kiểm soát là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong
quản lý. Kiểm soát thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế
hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; tính
phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản lý đã và đang sử dụng để
đưa hệ thống tới mục tiêu của mình.
e. Giảm thiểu các chi phí trong quá trình quản lý
Kiểm soát đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao
và chi phí thấp. Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không
được thực hiện như ý muốn. Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều
có thể mắc sai lầm và kiểm soát cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa các
sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của hệ
thống được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra.
721
f. Tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đồi mới
Với việc đánh giá các hoạt động, kiểm soát khẳng định những giá trị
nào sẽ quyết định sự thành công của tổ chức. Những giá trị đó sẽ được tiêu
chuẩn hóa để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi
của các thành viên trong hệ thống. Đồng thời, kiểm soát giúp các nhà quản
lý cải tiến lại mọi hoạt động của hệ thống thông qua việc xác định những
vấn đề và cơ hội cho hệ thống. Ví dụ, kiểm soát góp phần tạo nên những
sáng kiến mới về sản phầm nhờ việc xem xét khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp đối với nhu cầu của người tiêu dùng; nêu yêu cầu đổi mới một cơ
cấu bộ máy quản lý không còn phù hợp với thực trạng phát triển của tổ
chức; gợi ý một hình thức phân phối thu nhập mới đáp ứng hơn lợi ích của
các thành viên trong tổ chức… Chính yếu tố này của kiểm soát làm cho
quản lý trở thành quá trình liên tục với những sự hoàn thiện và đổi mới
không bao giờ ngừng. Chúng ta khó và không thể cưỡng lại được sự thay
đổi, lại càng không thể lờ chúng đi. Vấn đề là chúng ta có thể và cần kiểm
soát những thay đổi đó sao cho có hiệu quả nhất và tìm kiếm những nguồn
lợi từ bối cảnh do những thay đổi đó tạo ra.
6.1.2. Bản chất của Kiểm soát
6.1.2.1. Kiểm soát là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động
Thông thường, cơ chế kiểm soát trong quản lý được xây dựng theo
nguyên tắc của hệ thống phản hồi thường thấy trong các hệ thống vật lý,
sinh học và xã hội học (Hình 6.1).
Hệ thống này trình bày việc kiểm soát dưới một quan niệm toàn diện
và hiện thực hơn là khi ta chỉ xem xét nó đơn thuần như vấn đề thiết lập các
tiêu chuẩn, đo lường kết quả thực hiện, và điều chỉnh các sai lệch. Các nhà
quản lý tiến hành đo lường kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả đo
lường này đối với các tiêu chuẩn, rồi xác định và phân tích những sai lệch.
Nhưng sau đó, để thực hiện những sự điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra
một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình này
nhằm để đi tới kết quả mong muốn.
Hình 6.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm soát
Kết quả mong Kết quả thực tế Đo lường kết quả So sánh thực tại
Kết quả mong Kết quả thực tế Đo lường kết quả So sánh thực tại
muốn thực tế với các tiêu
muốn thực tế với các tiêu
chuẩn
chuẩn
Thực hiện điều Xây dựng chương Phân tích các Xác định các sai
Thực hiện điều Xây dựng chương Phân tích các Xác định các sai
chỉnh trình điều chỉnh nguyên nhân sai lệch
chỉnh trình điều chỉnh nguyên nhân sai lệch
lệch
lệch
722
Cơ chế xác định sai lệch trong kết quả hoạt động như ở trên của hệ
thống kiểm soát được thực hiện trong một thời gian dài nhưng đã bộc lộ
nhiều khiếm khuyết như:
Gây tốn kém cho tổ chức.
Theo bản chất của vòng kiểm soát quản lý liên hệ ngược trên hình 6.1
chỉ rõ: Trong nhiều lĩnh vực có thể thu thập được các số liệu đo lường kết
quả thực hiện theo thời gian thực. Trong nhiều trường hợp cũng có thể so
sánh các số liệu này vơi các tiêu chuẩn, và thậm chí có thể xác định các sai
lệch, việc đưa ra các chương trình điều chỉnh, và việc thực thi các chương
trình này hầu như là những nhiệm vụ tốn kém nhiều thời gian.
Ít có tác dụng đối với việc nâng cao chất lượng trong quá trình hoạt
động.
Chỉ thông qua việc kiểm soát kết quả cuối cùng rất khó có thể xác
định và đánh giá chính sách tác nhân ảnh hưởng trong quá trình hoạt
động… Trong nhiều trường hợp, khi đối tượng kiểm soát hoạt động trong
nhiều ngành và lĩnh vực thì phải cần rất nhiều thời gian để làm cho các biện
pháp điều chỉnh có hiệu lực.
Kiểm soát kết quả cuối cùng nhiều khi chỉ đem lại những bài học đắt
giá cho giai đoạn kế hoạch sau.
Độ trễ thời gian chính là điểm yếu của hệ thống kiểm soát chỉ dựa trên
những mối liên hệ ngược từ đầu ra của hệ thống. Nó cho thấy tính không
hiệu quả của các dự liệu lịch sử. Các nhà quản lý cần một hệ thống kiểm
soát có thể báo cho họ những vấn đề nảy sinh nếu họ không có tác động kịp
thời tại một thời điểm nhất định. Người quản lý biết càng sớm các tác động
mà họ chịu trách nhiệm không được đi theo kế hoạch thì họ càng sớm có
thể có tác động điều chỉnh. Yêu cầu đó làm ra đời hệ thống kiểm soát dự
báo.
6.1.2.2. Kiểm soát là hệ thống phản hồi dự báo
Các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa
vào hệ thống hoặc đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu
được kết quả mong muốn tại chu kỳ sau.
Trong hệ thống kiểm soát dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ
723
thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá
trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu
không thì đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu
được kết quả mong muốn. Bản chất của hệ thống kiểm soát dự báo được mô
tả trên Sơ đồ 6.2.
Có thể nói hệ thống kiểm soát dự báo trên thực tế cũng là một hệ
thống liên hệ ngược. Nhưng ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào và quá
trình hoạt động sao cho những tác động điều chỉnh có thể thực hiện trước
khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng.
Hình 6.2. Hệ thống kiểm soát dự báo
Đầu
Đầuvào Quá
Quátrình
trìnhthực Đầu
vào thực Đầurara
hiện
hiện
Hệ
Hệthống
thống
kiểm
kiểmsoát
soát
Những vấn đề mà các nhà quản lý cần phải chú trọng cho việc kiểm
soát quản lý hiệu quả là một hệ thống kiểm soát mà nó có thể báo cho họ
biết những vấn đề sẽ nảy sinh nếu họ không làm một tác động gì đó đối với
chúng từ ngay bây giờ đúng vào lúc mà họ tiến hành điều chỉnh. Sự phản
hồi về đầu ra của hệ thống không đủ tốt cho việc kiểm soát có hiệu quả.
Ví dụ, có thể tiến hành các hoạt động cần thiết để thuê công nhân ngay
sau khi có được hợp đồng ký kết. Mặc dù chưa có hợp đồng những sự
chuẩn bị trước có thể làm cho công ty có thể tránh được nhiều điều khi thuê
thêm công nhân. Điều đó đảm bảo cho công ty thực hiện được cam kết.
Như vậy, kiểm soát lường trước giúp các nhà quản lý ngăn ngừa được các
vấn đề có thể gây khó khăn trước khi nó xảy ra. Loại hình kiểm soát này đòi
hỏi phải có nhiều thông tin và thời gian để xử lý.
Việc thu thập thông tin về đầu vào và cả quá trình hoạt động cũng như
xác định một cách đều đặn ảnh hưởng của chúng lên kết quả kế hoạch là
một vấn đề rất khó khăn. Để xây dựng được một hệ thống kiểm soát dự báo
724
có hiệu quả cần thực hiện một số yêu cẩu sau đây:
Thứ nhất, Thực hiện phân tích toàn bộ và kỹ càng về hệ thống lập kế
hoạch và kiểm soát cũng như về các biến đầu vào quan trọng.
Thứ hai, Xây dựng mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa
đầu vào và đầu ra thông qua những hoạt động nhất định.
Thứ ba, Mô hình phải được quan sát đều đặn để sao cho đầu vào, đầu
ra và mối liên hệ giữa chúng luôn phản ánh thực tại.
Thứ tư, Thu thập dữ liệu về các biến đầu vào và quá trình thực hiện
một cách đều đặn và đặt chúng vào mô hình.
Thứ năm, Đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu vào và quá
trình hoạt động thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới các kết
quả mong đợi cuối cùng.
Thứ sáu, Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và quá trình để
điều chỉnh sai lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu trong thực tế. Hệ thống
kiểm soát có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm soát kết quả cuối cùng và
kiểm soát dự báo.
6.1.3. Nguyên tắc của kiểm soát
6.1.3.1. Tuân thủ pháp luật
Kiểm soát là nền tảng cơ bản cho các chủ thể tham gia trên thị trường
hoạt động một cách hợp pháp. Do vậy hệ thống thể chế kinh tế và thể chế
quản lý kinh tế cần được xem xét và điều chỉnh phù hợp với mức độ phát
triển của nền kinh tế, trình độ và năng lực hoạt động của doanh nghiệp sẽ
tạo điều kiện và cơ hội cho doanh nghiệp phát triển mạnh hơn và Nhà nước
có thể quản lý tốt hơn sự vận động của nền kinh tế.
Nguyên tắc này tạo ra một cơ chế trách nhiệm báo cáo lẫn nhau giữa
các cơ quan, tổ chức thực thi quyền lực, phân định rõ chức năng, quyền hạn
giữa các thành viên trong hệ thống kiểm soát: Theo nguyên tắc này, hoạt
động kiểm soát phải căn cứ vào quy định của pháp luật. Các cơ quan tổ
chức tiến hành hoạt động này phải thực thi đúng chức trách, nhiệm vụ,
quyền hạn của mình.
6.1.3.2. Chính xác, khách quan
Đây là hoạt động quan trọng của hoạt động kiểm soát bởi bất kỳ một
số liệu, tư liệu, nhận định nào trong kiểm soát không đảm bảo tính chính xác
đều dẫn đến hậu quả tai hại, thậm chí nghiêm trọng và sẽ dẫn đến việc nhìn
nhận, đánh giá sai đối tượng, từ đó có những quyết định xử lý sai. Vì thế, chỉ
đảm bảo tính chính xác trong hoạt động kiểm soát mới có thể giúp cho việc
đánh giá đúng thực trạng tình hình, giúp cơ quan, tổ chức và người vi phạm
nhận thấy rõ khuyết điểm của mình, và giúp cho cơ quan tiến hành kiểm soát
725
có những quyết định xử lý đúng pháp luật, bảo vệ lợi ích Nhà nước, xã hội
cũng như quyền và lợi ích hợp pháp của công dân.
Muốn đảm bảo tính chính xác trong hoạt động kiểm soát, đòi hỏi các chủ
thể kiểm soát phải quán triệt nguyên tắc trung thực, khách quan trong quá trình
tác nghiệp của mình. Tính chính xác của hoạt động kiểm soát đòi hỏi các chủ
thể khi tác nghiệp phải thu thập thông tin đầy đủ nhưng có chọn lọc kỹ càng để
loại bỏ những thông tin không chính xác, không cần thiết gây ảnh hưởng đến
kết quả kiểm soát.
Tính khách quan trong hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo phản ánh
đúng sự thật, không thiên lệch và bóp méo sự thật. Để đảm bảo tính khách
quan đòi hỏi chủ thể khi tác nghiệp phải xuất phát từ thực tế cuộc, tôn trọng
sự thật; phải xem xét, đánh giá sự vật, hiện tượng trên quan điểm lịch sử, cụ
thể, biện chứng, logic.
Nguyên tắc chính xác, khách quan đòi hỏi các kết luận, kiến nghị
trong hoạt động kiểm soát phải được chứng minh bằng những chứng cứ
khách quan, trung thực. Mọi kết luận, nhận định phải rõ rãn, có nguyên
nhân cụ thể, không được suy diễn chủ quan, thiếu căn cứ. Tính chính xác,
khách quan có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Có khách quan mới
đảm bảo chính xác, có chính xác mới đảm bảo khách quan.
6.1.3.3. Công khai, minh bạch
Công khai là một nguyên tắc cơ bản trong hoạt động kiểm soát. Tính
công khai của hoạt động này thể hiện ở chỗ, vào những thời điểm thích hợp,
phải thông báo đầy đủ nội dung cơ bản của kiểm soát để những người có
trách nhiệm và có liên quan biết, nhằm khuyến khích sự tham gia của người
dân và tổ chức vào hoạt động này, góp phần đảm bảo tính chính xác, khách
quan của hoạt động kiểm soát.
Việc công khai bao gồm nhiều vấn đề cụ thể như: công khai quyết
định kiểm soát; tiếp xúc công khai đối tượng; công khai kết luận kiểm
soát… Tuỳ từng đối tượng, nội dung mà có hình thức công khai thích hợp,
có thể thực hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, có thể trong
phạm vi địa phương hoặc hẹp hơn là chỉ trong đơn vị đối tượng… Tuy
nhiên, pháp luật cũng quy định có những thông tin phải giữ bí mật, hay nói
cách khác có những thông tin không thể công khai rộng rãi, nhất là khi chưa
có kết luận chính thức, chẳng hạn như những vấn đề liên quan đến bí mật
quốc gia, an ninh quốc phòng hoặc bí mật liên quan đến hoạt động sản xuất
của doanh nghiệp.
Những người thực thi nhiệm vụ kiểm soát chỉ được phép hành động
theo quy chế đã được công bố cho cả hệ thống biết. Phải làm cho kiểm soát
726
trở thành hoạt động cần thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoàn thiện của mỗi
con người cũng như toàn hệ thống chứ không phải sự phiền hà, đánh đố, đe
dọa người bị kiểm soát. Việc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào
những thông tin phản hồi chính xác, đầy đủ, kịp thời và hệ thống tiêu chuẩn
rõ ràng, thích hợp. Tránh thái độ định kiến và cách đánh giá chỉ bằng cảm
tính mà không có những luận cứ vững chắc để minh chứng
6.1.3.4. Tính đồng bộ

Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng của toàn hệ
thống chứ không phải là chất lượng của từng bộ phận, từng con người.
Tránh tình trạng khi có điều gì đó sai sót thì phản ứng đầu tiên là tìm quanh
xem có ai đó để đổ lỗi, phạt vạ hay tìm cách “xử lý”, thay vì xem hệ thống
là một tổng thể phải cải tiến không ngừng. Yêu cầu này thường được thể
hiện trong quy tắc 85 – 15 (85% sai sót là do hệ thống, chỉ có 15% là do cá
nhân hay thiết bị).
Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình hoạt động chứ không
chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động.
6.1.3.5. Điểm kiểm soát thiết yếu
Để giảm thiểu các sai sót xẩy ra trong quá trình thực hiện công việc của
nhân viên, hệ thống kiểm soát phải đảm bảo tính đồng bộ như đã phân tích
ở trên. Tuy nhiên, nếu thực hiện như vậy thì hệ thống kiểm soát sẽ rất phức
tạp, tốn kém về chi phí và thời gian. Mặt khác, không phải mọi yếu tố đầu
vào hay các hoạt động đều có rủi ro như nhau, do vậy, tiến hành kiểm soát
cần tập trung vào các điểm thiết yếu.
Điểm kiểm soát thiết yếu là những điểm có những đặc điểm sau: (1) Rất dễ
xẩy ra sai sót; (2) Khi sai sót xẩy ra, chi phí khắc phục lớn; (3) khi sai sót
xẩy ra, ảnh hưởng đến tiến độ chung của toàn bộ công việc.
6.1.3.6. Tính hiệu quả
Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm soát là có hiệu quả khi chúng có
khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm năng
và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất.
Yêu cầu đòi hỏi lợi ích của kiểm soát phải tương xứng với chi phí cho
nó. Điều này nêu lên thì thật đơn giản nhưng khó thực tế. Những nhà quản
lý thường gặp khó khăn trong việc xác định giá trị cũng như chi phí của một
hệ thống kiểm soát nhất định. Để giảm chi phí cần biết lựa chọn để kiểm
soát các yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực quan trọng đối với họ. Việc
727
kiểm soát sẽ đem lại lợi ích kinh tế nếu được thiết kế phù hợp với công việc
và quy mô của đối tượng, với cơ cấu bộ máy quản lý của một tổ chức. Vì
trên thực tế, chi phí kiểm soát sẽ phụ thuộc vào mức độ phức tạp của vấn
đề, phạm vi của việc lập kế hoạch, sự khó khăn của việc phối hợp các kế
hoạch và sự thông tin kém về quản lý trong một tổ chức…
6.2. Hệ thống kiểm soát
6.2.1. Chủ thể kiểm soát
Chủ thể kiểm soát là người hoặc đơn vị đưa ra các tác động kiểm soát
hoặc thực hiện chức năng kiểm soát. Do vậy, cần phải làm rõ:
Chủ thể kiểm soát là cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân nào?
Chủ thể kiểm soát có vị trí, vai trò như thế nào trong bộ máy quản lý?
Chủ thể kiểm soát có những nhiệm vụ, quyền hạn gì trong quy trình
kiểm soát?
Chủ thể kiểm soát đã và đang thực hiện nhiệm vụ như thế nào?
Ví dụ: Các chủ thể kiểm soát trong doanh nghiệp bao gồm:
6.2.1.1. Chủ thể bên ngoài
Chủ thể kiểm soát bên ngoài bao gồm các nhóm tổ chức: (1) các cơ quan
quản lý nhà nước (Giám sát của Quốc hội, Hội đồng nhân dân, Tòa án;
Kiểm tra của Chính phủ và Ủy ban nhân dân, của các cơ quan quản lý
ngành; Thanh tra của Thanh tra Nhà nước và chuyên ngành; Kiểm sát của
Viện Kiểm sát nhân dân các cấp và Kiểm toán Nhà nước); (2) các tổ chức
trong môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp…),
(3) các tổ chức chính trị xã hội (các hiệp hội, đoàn thể quần chúng, các cơ
quan thông tấn báo chí, .v.v.)
6.2.1.2. Chủ thể bên trong
 Hội đồng quản trị (HĐQT):
Là cơ quan quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao
nhất về sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những chức năng cơ
bản của hội đồng quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra. Vấn
đề mà HĐQT cần quan tâm nhất là những kết quả với những mục tiêu tổng
thể thay vì quan tâm đến những hoạt động cụ thể chi tiết vụn vặt.
 Ban kiểm soát:
Ban kiểm soát là cơ quan kiểm soát do đại hội đồng bầu ra nhằm thực
hiện chức năng kiểm soát đối với hoạt động của doanh nghiệp.
728
Ban kiểm soát có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:
Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công
ty và triệu tập đại hội đồng khi xét thấy cần thiết.
Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết tài chính của
công ty.
Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu, khuyết
điểm trong quản trị tài chính của HĐQT.
 Kiểm tra của hội viên (những người chủ sở hữu)
Về mặt lý thuyết, các hội viên có quyền sinh quyền sát, có quyền bãi
miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo doanh nghiệp. Về chức năng kiểm
tra, họ có những quyền hạn chủ yếu sau:
Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các chương trình kế
hoạch hoạt động của doanh nghiệp.
Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc
tham gia hoặc không tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên.
 Giám đốc doanh nghiệp:
Giám đốc doanh nghiệp có trách nhiệm:
Tổ chức và thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm
vụ, kế hoạch, chính sách, pháp luật và xét, giải quyết khiếu nại, tố cáo theo
thẩm quyền trong phạm vi cơ quan, đơn vị mình.
Thực hiện yêu cầu, kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức
thanh tra, đoàn thanh tra, thanh tra viên hoặc cơ quan quản lý cấp trên thuộc
trách nhiệm của cơ quan, đơn vị mình.
Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan.
 Các nhà quản lý bộ phận chức năng
Đây là nhóm các nhà quản lý tiếp cận các chủ trương, chính sách từ
các nhà quản lý cấp cao, chuyển nó thành các kế hoạch hành động cụ thể
hơn và đưa xuống các cấp cơ sở để triển khai. Họ là những người am hiểu
các hoạt động, không chỉ biết các chức năng kiểm soát chiến lược mà còn
phải biết nhiều nội dung kiểm soát cụ thể khác đặc biệt là kiểm soát tác
nghiệp. Họ trực tiếp quản lý, chỉ đạo, kiểm soát người lao động, và về
nguyên tắc, họ không phải giám sát bất kỳ một nhà quản lý nào khác.
 Kiểm tra của người làm công
729
Người làm công ăn lương trong doanh nghiệp không phải là hội viên
của doanh nghiệp, nhưng do sự đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp
nên trong phạm vi nhất định có quyền tham gia kiểm tra các lĩnh vực sau:
Có quyền thông qua những quản trị viên là người làm công trong hội
đồng quản trị để kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm
công.
Kiểm tra việc thực hiện chế đô trả công, thù lao, sử dụng lao động bồi
dưỡng…theo quy định cho người làm công của doanh nghiệp.
Đòi hỏi giám đốc theo định kỳ (quý, năm) phải có thông báo qua hội
đồng quản trị cho người làm công biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh, thông tin về mọi vấn đề liên quan đến tình hình tổ chức, quản
trị và sự phát triển của doanh nghiệp.
Tổ chức thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện, ngăn chặn kịp
thời các hiện tượng vi phám pháp luật, phản ánh ý kiến của người lao động
với lãnh đạo doanh nghiệp giám sát việc thực hiện các kiến nghị đó.
6.2.2. Công cụ kiểm soát
6.2.2.1. Các công cụ kiểm soát chung
a. Các dữ liệu thống kê
Các dữ liệu thống kê dù mang tính chất lịch sử hay dự đoán đều rất quan
trọng đối với công tác kiểm soát. Chúng phản ánh rõ ràng kết quả thực hiện kế
hoạch trong từng lĩnh vực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lãi, lỗ,
doanh số, giá cả, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất, tình hình sản
xuất sản phẩm v.v...). Hơn nữa, các dữ liệu thống kê qua phân tích sẽ cho thấy
xu thế vận động của các sự vật, hiện tượng và do đó là công cụ hữu hiệu cho
kiểm soát lường trước.
Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng như biểu,
bảng. Muốn cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể
hiện trên các biểu đồ cũng cần so sánh với một số tiêu chuẩn có thể có.
Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm 3% hay 5% chi phí hoặc doanh số với kế
hoạch có ý nghĩa gì? Sự sai lệch đó nghiêm trọng tới mức nào? Điều gì có
thể xẩy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm v.v...
Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê như phiếu kiểm
tra, các biểu đồ thống kê, nhưng một trong những dữ liệu thống kê quan
trọng nhất được cung cấp thông qua các báo cáo kế toán tài chính.
b. Ngân quỹ
730
Như đã trình bày ở Bài III. Chức năng lập kế hoạch, ngân quỹ là sự
trình bày về mặt lượng một kế hoạch hành động cho một giai đoạn xác
định. Có hai loại ngân quỹ là ngân quỹ tiền tệ (dự toán) và ngân quỹ phi
tiền tệ. Các nhà quản lý cố gắng đưa nó về loại ngân quỹ tiền tệ, đặc biệt ở
các tổ chức kinh doanh. Như vậy ngân quỹ chính là một kế hoạch tác
nghiệp được thể hiện bằng tiền để các tổ chức thực hiện trong kì kế hoạch.
Thông qua hệ thống ngân quỹ, nhà quản lý có thể kiểm soát được toàn bộ
các hoạt động của doanh nghiệp trong năm tài chính kế tiếp cũng như những
nguồn lực phân bổ để thực hiện được dự toán đó. Nói cách khác các ngân
quỹ là các tiêu chuẩn để kiểm soát. Mục tiêu của các bộ phận sẽ cố gắng
hoàn thành, đạt được (tuân thủ) các ngân quỹ đã được phê duyệt. Sau từng
giai đoạn thực hiện (tháng, quý, năm), các nhà quản lý sẽ so sánh giữa kết
quả thực hiện thực tế và ngân quỹ, từ đó xác định mức độ hoàn thành kết quả
công việc của các bộ phận.
731
Ngânquỹ
Hình 6.3. Hệ thống ngân quỹ hoạt động của doanh nghiệp
doanhquả,
Để việc kiểm soát bằng ngân quỹ hiệu thu nhà quản lý phải tuân thủ những
nội dung sau:
Thứ nhất, việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm
đặc biệt của cả những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những nhà quản lý cấp
dưới. Khi đã được lập,Ngân
kiểmquỹ Ngânquỹ
tra và phê chuẩn, ngân quỹmang
chi phí bánbắt buộc
tính
thực hiện đối với các bên hàng
liên quan, chỉ thay đổi và quản
trong nhữnglý DN
trường hợp
sản xuất
đặc biệt. Các nhà quản lý phải luôn tập trung mọi nguồn lực để hoàn thành
các bản ngân quỹ.
Thứ hai, việc kiểm soát ngân quỹ phải được tiến hành định kỳ, tất cả
những biến động phải được phân tích và giải trình chi tiết.
Ngân quỹ nguyên Ngân quỹ lao Ngân quỹ chi phí
Thứ ba, nhàđộng
vật liệu trực tiếp quảntrực
lý tiếp
phải xác địnhsản
được
xuấtnhững
chung tiêu chuẩn hợp lý mà
dựa vào đó các chương trình và công việc có thể chuyể thành nhu cầu về
lao động, chi phí hoạt động, chi phí về vốn, về thời gian, không gian và các
732
Ngân quỹ Ngân quỹ vốn
tiền mặt
nguồn lực khác. Đó chính là cơ sở để lập và phê duyệt ngân quỹ. Nhiều
ngân quỹ thất bại vì thiếu các tiêu chuẩn như vậy. Lúc đó nhà quản lý cấp
trên sẽ lưỡng lự trong việc cho phép các bộ phận cấp dưới đưa ra các kế
hoạch ngân quỹ vì sợ rằng họ không có cơ sở để xét duyệt các yêu cầu về
ngân quỹ.1
Hộp 6.1. Kiểm soát tại cơ quan quản lý nguồn lực con người
ở thành phố New York
“Barbarra, lãnh đạo Cơ quan quản lý nguồn lực con người ở thành phố
New York đã quyết định tìm hiểu tận gốc rễ hoạt động trợ cấp của thành phố, Bà
muốn biết liệu một người dân nếu muốn xin trợ cấp sẽ gặp những khó khăn hay
thuận lợi gì về hồ sơ, thủ tục. Các yêu cầu hành chính mà thành phố đưa ra, đội
ngũ nhân viên thực thi v.v... có thực hiện được mục tiêu sàng lọc chính xác
những người đủ điều kiện xin trợ cấp và thuận tiện, dễ thực hiện đối với họ, đó là
những băn khoăn của Barbarra. Cải trang trong chiếc áo sơ mi đầy mồ hôi, quần
bò, khăn quàng cổ và tóc giả, Sabol đã đóng giả là người xin trợ cấp. Trong
những lần đi xin trợ cấp của mình, bà đã phải gửi rất nhiều hồ sơ và đều không
thấy có phản hồi, ngoài ra khi đến văn phòng trợ cấp, bà cũng phải chịu sự quát
mắng, coi thường của những nhân viên công quyền, phải chờ đợi trong không khí
nóng nực và chen chúc. Từ những lần đi thực tế với tư cách là “khách hàng” đó,
Sabol nhận thấy luôn có sự khác nhau giữa quan điểm, các báo cáo của nhân viên
trong tổ chức với cách nhìn của “khách hàng”- những người mà bà thật sự quan
tâm và muốn được phục vụ họ.”
6.2.2.2 Công cụ kiểm soát thời gian

a. Kỹ thuật sơ đồ ngang (Gantt bar chart)
Sơ đồ ngang là mô ̣t trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn được sử
dụng phổ biến trong quản lý tiến đô ̣ thực hiêṇ dự án. Sơ đồ này được xây dựng
vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt, mô ̣t trong những nhà tiên phong về lĩnh vực
quản lý khoa học.
Trong sơ đồ Gantt, các công tác được biểu diễn trên trục tung bằng
thanh ngang, thời gian tương ứng được thể hiê ̣n trên trục hoành.
Ví dụ: Mô ̣t công ty đang xây dựng một nhà máy sản xuất, thời gian tối
đa để hoàn thành nhà máy là 15 tuần. Những công việc để xây dựng nhà
máy được viết tắt từ A đến H. Bảng sau đây là trình tự công việc xây dựng
nhà máy.
1
PGS,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, (1997), Lý thuyết quản trị kinh
doanh, NXB Khoa học kỹ thuật
733
Bảng 6.1. Trình tự công việc lắp đặt thiết bị kiểm soát ô nhiểm không khí
Thời gian
Công Công tác
STT thực hiện
tác trước
(tuần)
1 A - 3
2 B - 2
3 C A 2
4 D A 3
5 E B 4
6 F C 4
7 G D 5
8 H F, G 4
Từ trình tự công việc nói trên, công cụ sơ đồ thanh ngang sẽ được xây
dựng (bảng 20-5). Các công tác A-D-G-H nằm trên đường găng (đường
găng là đường dài nhất, bất cứ sự châ ̣m trễ của các công tác trên đường
găng đều dẫn đến sự châ ̣m trễ của dự án). Các công tác B-C-E-F không nằm
trên đường găng và chúng có thể dịch chuyển trong giới hạn cho phép mà
không ảnh hưởng tới thời gian hoàn thành dự án.
Bảng 6.2. Sơ đồ thanh ngang
734
Thời gian (tuần)
STT Công tác 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
6 F
7 G
8 H
Công tác găng Công tác không

găng
Ưu điểm của sơ đồ thanh ngang:
 Dễ xây dựng và làm cho người đọc dễ nhâ ̣n biết công viê ̣c và thời
gian thực hiê ̣n của các công tác
 Thấy rõ tổng thời gian thực hiê ̣n các công viêc̣
Nhược điểm của sơ đồ thanh ngang:
 Không thể hiê ̣n được mối quan hê ̣ giữa các công tác, không ghi rõ
quy trình công nghê ̣. Trong dự án có nhiều công tác thì điều này thể hiê ̣n rất
rõ nét.
 Chỉ phù hợp áp dụng cho những dự án có quy mô nhỏ, không phức
tạp.
b. Kỹ thuật sơ đồ PERT – đường găng (PERT-CPM)
Trước đây để kiểm soát thời gian thực hiện một công việc lớn, bao
gồm các công việc nhỏ, người ta thường dùng sơ đồ ngang (Gantt bar
chart). Nhược điểm của sơ đồ ngang là không xác định được quan hệ giữa
các công việc nhỏ, nên không áp dụng được cho các công việc lớn, đòi hỏi
735
việc lập kế hoạch, điều hành thực hiện và kiểm tra một cách hệ thống. Vì
vậy, gần như đồng thời vào năm 1956-1958, hai phương pháp kế hoạch,
điều hành và kiểm soát đã ra đời, đó là đây là công cụ rất quan trọng giúp
nhà quản lý có thể kiểm soát được thời gian thực hiện tổng thể các công
việc.
Hai phương pháp đó là Phương pháp đường găng (Critical path
method, viết tắt là CPM) được E.I.du Pont de Nemous đưa ra và
Phương pháp thứ hai có tên là kỹ thuật xem xét và đánh giá dự án
(Project evaluation and review technique, viết tắt là PERT)- đây là kết
quả nghiên cứa của một công ty tư vấn theo đặt hàng của hải quân Mỹ,
dùng để điều hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển chương trình
tên lửa đối cực. Hai phương pháp được hình thành độc lập nhưng rất
giống nhau, cùng nhằm vào mục đích điều hành, kiểm soát thời gian
Phương pháp điều hánh dự án PERT-CPM gồm ba pha (tức là ba
khâu): kế hoạch, điều hành và kiểm soát. Trong đó việc kiểm soát bao gồm
việc sử dụng sơ đồ mạng lưới, và biểu đồ thời gian để theo dõi và báo cáo
định kì tiến triển của công việc. Nếu cần thì phải phân tích lại và xác định
sơ đồ mới cho phần dự án còn lại.
Ví dụ: Ta có một dự án có 14 công việc nhỏ như sau:
Thời gian chi phí

Công việc Trình tự công việc
(tuần)
x1 3 Làm ngay không trì hoãn
x2 3 Làm ngay không trì hoãn
x3 4 Làm ngay sau khi xong x1
x4 3 Làm sau khi x1 xong
x5 6 Làm sau khi x1xong
x6 5 Làm sau khi x2, x3 xong
736
Thời gian chi phí
Công việc Trình tự công việc
(tuần)
Làm sau khi x5, x6, x8

x9 3
xong

x10 5
xong

x11 2
xong
Làm sau khi x10, x12

x14 3
xong
Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới như sau:

Bước 1: Vẽ sơ đồ logic của toàn bộ các công việc, mỗi công việc biểu
thị bằng một mũi tên, mỗi đầu có một vòng tròn gọi là các đỉnh, trên mỗi
mũi tên ghi rõ nội dung và thời gian thực hiện các công việc. Trong vòng
tròn sẽ có 4 ô. Ô trên: tên đỉnh, ghi theo trình tự tăng dần từ bắt đầu đến kết
thúc. Ô bên trái là thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh. Ô bên phải là thời hạn kết
thúc muộn các đỉnh. Ô bên dưới sẽ là hiệu số của thời hạn kết thúc muộn
trừ thời hạn bắt đầu sớm.
Việc vẽ sơ đồ được thực hiện trên máy vi tính hoặc trên bản tính vẽ
tay (giấy, bảng v.v...) phản ánh đúng logic của bảng các công việc đã cho.
Để vẽ được một công việc nhỏ, cần xác định điểm (đỉnh) đầu và điểm
(đỉnh) kết thúc của công việc đó, nếu các công việc nhỏ là điểm đầu cho
công việc khác thì sẽ chung nhau đỉnh kết thúc. VD: công việc x2, x3 là các
công việc là điểm đầu cho công việc x6, do vậy công việc x2, x3 sẽ có
chung đỉnh kết thúc (đỉnh 3)
737
Bước 3: Tính thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo
quy tắc:
- Tính từ đỉnh nhỏ đến đỉnh lớn kế tiếp 1, 2...
- Đỉnh 1 có một thời hạn bắt đầu sớm bằng 0.
- Các đỉnh còn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu ở
đỉnh liền trước cộng với thời gian thực hiện công việc tiến về nó.
Trong hình vẽ: Đỉnh 2 có một mũi tên (công việc) tiến về nó là x1 có
thời hạn t1 = 3 tuần, nên thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh 2 sẽ là: 0 + 3 = 3
Còn đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là x2 và x3 nên thời hạn bắt đầu
sớm ghi ở đỉnh 3 sẽ là: max (0 + 3; 3 + 4) = 7
Bước 4: Tính thời hạn kết thúc muộn các đỉnh ghi vào góc phải của
đỉnh; theo quy tắc:
- Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ kế tiếp.
- Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn bắt đầu sớm.
Trong ví dụ đang xét đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn bắt đầu sớm bằng
thời hạn kết thúc muộn = 21 tuần.
Hình 20-7. Sơ đồ mạng Pert
Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa thời hạn kết thúc muộn
đỉnh trước trừ với thời gian thực hiện công việc của tên (công việc) lùi về
nó.
Chẳng hạn, trong hình vẽ sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là
21, lùi về đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 có 1
mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc
muộn là 21 - 3 = 18; tương tự, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 3
= 18; tương tự, đỉnh 7 có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 2 = 19 tuần. Đỉnh 6
có thời hạn kết thúc muộn là 18 - 4 = 14 tuần. Còn đỉnh 5 có tới 3 mũi tên
lùi về nó là x9 (3 tuần), x10 (5 tuần) và x11 (2 tuần).
Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là: min (19 - 3, 18 - 5, 14 - 2) = 12
Bước 5 - Tìm các đỉnh găng, là các đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết
thúc muộn với thời hạn bắt đầu sớm bằng 0, (ghi ở góc dưới); trong hình 6
là các đỉnh: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9.
Bước 6 - Tìm các công việc găng là các công việc nối liền 2 đỉnh găng
738
và có thời gian dự trữ bằng 0. Trong hình 5 là các công việc x1, x2, x3, x6,
x11, x12, x14. Nếu công việc găng thực hiện chậm trễ sẽ ảnh hưởng tới
công việc khác và ảnh hưởng tới kết quả công việc cuối cùng
Bước 7: Tìm đường găng: Là đường nối liền các công việc găng và
đỉnh găng liên tục từ đỉnh 1 về đỉnh cuối và có tổng thời hạn thực hiện các
công việc bằng đúng thời hạn kết thúc muộn đỉnh cuối. Trong ví dụ đang
xét đó là đường găng x1 x3 x6 x11 x12 x14, (trong sơ đồ: Công việc nằm
trên đường găng ghi 2 nét có gạch). Trong một nhóm các hoạt động có điểm
khởi đầu và điểm kết thúc, luôn có ít nhất 1 đường găng.
Đường găng biểu thị tất cả các công việc xung yếu mà nhà quản lý tổ
chức phải đặc biệt quan tâm. Những công việc găng không được phép làm
trễ vì nếu trễ sẽ ảnh hưởng đến kết quả tổng thể công việc. Nhà quản lý phải
tập trung kiểm soát nguồn lực để hoàn thành đúng hẹn các công việc găng.
Nếu muốn giảm thời gian hòan thành công việc thì nhà quản lý cũng
phải bắt đầu từ các công việc găng. Nhà quản lý phải tăng năng suất lao
động, dựa vào kỹ thuật và công nghệ, trình độ của người lao động để có
thời gian thực hiện các công việc găng ngắn hơn. Lúc này sẽ hình thành các
công việc găng mới và các đường găng mới với thời hạn ngắn hơn.
6.2.2.3. Công cụ kiểm soát chất lượng
a. Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
ISO (International Standardization Organization) là tổ chức quốc tế
phi Chính phủ về tiêu chuẩn hóa được thành lập từ năm 1946 trên phạm vi
toàn thế giới. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hóa, khoa học, kỹ
thuật, kinh tế, môi trường... Trụ sở chính của ISO ở Geneve (Thụy Sĩ).
Ngôn ngữ sử dụng là Anh, Pháp và Tây Ban Nha. ISO có trên một trăm
thành viên. Việt Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm 1977. Việt
Nam đã được bầu vào ban chấp hành ISO nhiệm kỳ 1997 - 1998.
Theo quan điểm của ISO hệ thống bộ máy của một tổ chức nào đó có
hoạt động tốt mới cho ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao. Để hệ
thống bộ máy đó hoạt động tốt, tổ chức phải thực hiện các nguyên tắc sau:
"viết những gì đã làm, làm những gì đã viết, kiểm tra những gì đã viết so
với những gì đã làm, lưu trữ hồ sơ, xem xét và duyệt lại hệ thống một cách
thường xuyên".
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (ISO)
công bố năm 1987. Sự ra đời của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đã tạo ra một
bước ngoặt trong hoạt động tiêu chuẩn và chất lượng trên thế giới nhờ nội
dung thiết thực của nó và ở sự hưởng ứng rộng rãi, nhanh chóng của nhiều
739
nước, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp.Trong lịch sử phát triển 50
năm của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế thì bộ tiêu chuẩn này là những
tiêu chuẩn quốc tế có tốc độ phổ biến áp dụng cao nhất, đạt được kết quả
chung rộng lớn nhất.
ISO 9000 thực chất là một phương thức quản lý hay nói cách khác là
hệ thống quản lý chất lượng chứ không phải chỉ là chất lượng sản phẩm.
ISO 9000 là tổng hợp, tổng kết và chuẩn hóa định hướng những thành tựu
và kinh nghiệm quản lý chất lượng của nhiều nước giúp cho việc quản lý
các doanh nghiệp, quản lý các định chế công ích một cách có hiệu quả
hơn.Có thể áp dụng bộ ISO 9000 để kiểm soát chất lượng ở bất kỳ loại hình
tổ chức nào (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, hiệp hội, ủy ban v.v...).
Những triết lý cơ bản mà ISO 9000 đưa ra về một hệ thống quản lý
chất lượng là phù hợp với những đòi hỏi của các doanh nghiệp hiện nay.
Thể hiện ở những điểm sau:
Hiệu quả chất lượng là vấn đề chung của toàn bộ tổ chức. Chỉ có thể
tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ có chất lượng, có tính cạnh tranh cao khi
mà cả hệ thống được tổ chức tốt - đó là sự phối hợp để cải tiến hoàn thiện lề
lối làm việc.
Phải làm đúng, làm tốt ngay từ ban đầu, từ khi chuẩn bị thực hiện
công việc. Nêu cao vai trò phòng ngừa là chính trong mọi hoạt động của tổ
chức. Việc tìm hiểu, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả hoạt
động của hệ thống và những biện pháp phòng ngừa được tiến hành thường
xuyên với những công cụ kiểm tra hữu hiệu.
Thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội là mục đích
của hệ thống đảm bảo chất lượng, do đó vai trò của nghiên cứu và cải tiến
sản phẩm hay nghiên cứu sản phẩm mới là rất quan trọng.
Đề cao vai trò của dịch vụ theo nghĩa rộng, tức là quan tâm đến phần
mềm của sản phẩm, đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xây dựng hệ thống
phục vụ bán và sau bán hàng là một phần quan trọng của chiến lược sản
phẩm, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thông qua các dịch vụ
này uy tín của doanh nghiệp ngày càng lớn và đương nhiên lợi nhuận sẽ
tăng.
Trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của tổ chức thuộc về từng
người. Phân định rõ trách nhiệm của từng người trong tổ chức, công việc sẽ
được thực hiện hiệu quả hơn.
Quan tâm đến chi phí để thoả mãn nhu cầu- cụ thể là đối với giá
thành. Phải tìm cách giảm chi phí ẩn của sản xuất, đó là những tổn thất do
740
quá trình hoạt động không phù hợp, không chất lượng gây ra, chứ không
phải do chi phí đầu vào.
Điều nổi bật xuyên suốt bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là các vấn đề liên
quan đến con người. Nếu không tạo điều kiện để tất cả mọi người nhận thức
được đúng vai trò và tầm quan trọng của chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp
đến quyền lợi của họ và không tạo cho họ có điều kiện phát huy được mọi
khả năng thì hệ thống chất lượng sẽ không đạt được kết quả như mong đợi.
Các yêu cầu của HTQLCL được sắp xếp trong 4 mục lớn:
 Trách nhiệm của quản lý/ lãnh đạo
 Quản lý nguồn lực
 Thực hiện sản phẩm
 Đo lường, phân tích và cải tiến
Phương pháp tiếp cận quá trình coi mọi hoạt động tiếp nhận đầu vào
và chuyển hoá chúng thành các đầu ra là một quá trình. Một tổ chức
thường phải quản lý nhiều quá trình có liên hệ mật thiết với nhau và đầu ra
của quá trình này sẽ trở thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Phương pháp
tiếp cận quá trình là việc xác định và quản lý một cách có hệ thống các quá
trình đươc thực hiện trong 1 tổ chức và sự tương tác giữa chúng với nhau.
Các bước áp dụng ISO 9000 tại tổ chức:
 Bước 1: Phân tích tình hình và hoạch định phương án
Lãnh đạo phải xác định rõ vai trò của chất lượng và cam kết xây dựng
và thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng cho tổ chức mình.
Thành lập Ban chỉ đạo xây dựng và thực hiện Hệ thống quản lý chất
lượng.
Phổ biến, nâng cao nhận thức về ISO 9000 và tiến hành đào tạo cho
các thành viên trong Ban chỉ đạo. - Quyết định phạm vi áp dụng Hệ thống.
Khảo sát Hệ thống kiểm soát chất lượng hiện có; thu thập các chủ
trương, chính sách hiện có về chất lượng và các thủ tục hiện hành.
Lập kế hoạch xây dựng và thực hiện Hệ thống chất lượng theo ISO
9000 và phân công trách nhiệm.
 Bước 2: Xây dựng Hệ thống chất lượng
Đào tạo cho từng cấp về ISO 9000 và cách xây dựng các văn bản.
Viết chính sách và mục tiêu chất lượng dựa trên yêu cầu của ISO 9000
741
và mục tiêu hoạt động của tổ chức
Viết các thủ tục và chỉ dẫn công việc theo ISO 9000.
Viết sổ tay chất lượng.
Công bố chính sách chất lượng và quyết định của tổ chức về việc thực
hiện các yếu tố của Hệ thống quản lý chất lượng. Có thể áp dụng thí điểm
rồi sau đó mới mở rộng.
Thử nghiệm hệ thống mới trong một thời gian nhất định.
 Bước 3: Hoàn chỉnh
Tổ chức đánh giá nội bộ để khẳng định sự phù hợp và hiệu lực của Hệ
thống quản lý chất lượng.
Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót.
Mời một tổ chức bên ngoài đến đánh giá sơ bộ.
Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót để hoàn chỉnh
Hệ thống chất lượng.
 Bước 4: Xin chứng nhận
Hoàn chỉnh các hồ sơ và xin chứng nhận của 1 tổ chức chứng nhận ISO
9000
b. Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (Total quality management)
TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào
chất lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự
thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi
thành viên của công ty và của xã hội.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách
hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các
phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống
toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến
chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt
mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Triết lý quản lý chất lượng của TQM bao gồm 6 nội dung chính như
sau:
 Chất lượng định hướng bởi khách hàng
 Vai trò lãnh đạo, nhà quản lý trong công ty
742
 Cải tiến chất lượng liên tục
 Tính nhất thể, hệ thống
 Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên
 Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, v.v…
Từ triết lý nói trên, khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo
TQM cần tập trung vào 12 điều cơ bản:
 Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý
chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
 Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên
trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng,
biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công
việc.
 Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của
từng người.
 Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất
lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây
ra.
 Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng,
các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
 Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là
cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
 Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của
doanh nghiệp.
 Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận
hành của hệ thống chất lượng.
 Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM
để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
 Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến
và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung
 Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp
về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
743
Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp
dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi
dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
6.2.2.4 Công cụ kiểm soát tài chính và ngân sách
a. Công cụ báo cáo tài chính
Các báo cáo tài chính là những bảng phân tích tổng hợp nhất về tình
hình tài sản, vốn, công nợ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh
trong kỳ của doanh nghiệp
Các báo cáo tài chính cũng được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của
các sản phẩm và dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp. Chúng là công cụ để
giám sát ba điều kiện tài chính chủ yếu của một doanh nghiệp là:
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp
Điều kiện tài chính chung của doanh nghiệp (cân bằng dài hạn giữa
các khoản nợ và có)
Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp
Các báo cáo tài chính được các nhà quản lý, các cổ đông, các cơ quan
tài chính, các nhà phân tích đầu tư v.v… sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt
động của doanh nghiệp. Ví dụ, các nhà quản lý có thể so sánh các bản báo
cáo tài chính của những giai đoạn kế hoạch khác nhau và của các đối thủ
cạnh tranh để hiểu được doanh nghiệp đang hoạt động hư thế nào và thấy
được xu hướng tương lại để từ đó mà đề ra các biện pháp điều chỉnh thích
hợp. Các ngân hàng các các nhà phân tích tài chính sẽ dùng các bảng đó để
quyết định có nên đầu tư vào doanh nghiệp hay không.
Các báo cáo tài chính không thể phản ánh được mọi vấn đề của doanh
nghiệp. chẳng hạn như sự yếu kém trong nghiên cứu và phát triển không thể
hiện đầy đủ trong các báo cáo tài chính. Những thay đổi của môi trường như
mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp nhiều khi còn ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp hơn là sự
thực hiện về tài chính.
Phụ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể được
lập cho hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Có 3 báo cáo tài chính thường
được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp là (a) Bảng cân đối kế toán,
(b) báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và (c) báo cáo lưu chuyển tiền tệ
 Bảng cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán phản ánh tổng quát tình trạng tài chính của
744
doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định. Về bản chất, bảng cân đối kế
toán là một bảng cân đối tổng hợp giữa tài sản với vốn chủ sở hữu và công
nợ phải trả. Bảng cân đối kế toán giúp cho nhà quản lý có một bức tranh
toàn cảnh về tình hình tài chính của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo.
Bảng cân đối kế toán có thể được trình bày theo một trong 2 hình thức: hình
thức cân đối hai bên: một bên là tài sản, một bên là nguồn vốn và hình thức
cân đối theo hai phần liên tiếp: phần trên là tài sản, phần dưới là nguồn vốn.
Phần tài sản: Phản ánh toàn bộ giá trị tài sản hiện có tại doanh nghiệp
đến cuối kỳ hạch toán đang tồn tại dưới các hình thức và trong tất cả các
giai đoạn, các khâu của quá trình kinh doanh.
Phần tài sản gồm 2 loại:
+ Loại A: Tài sản lưu động và đầu tư tài chính ngắn hạn
+ Loại B: Tài sản cố định và đầu tư tài chính dài hạn
Phần nguồn vốn: phản ánh nguồn hình thành các loại tài sản, các loại
vốn kinh doanh của doanh nghiệp đến cuối kỳ hạch toán, các chỉ tiêu được
sắp xếp, phân chia theo từng nguồn hình thành tài sản của doanh nghiệp.
Phần nguồn vốn gồm 2 loại:
+ Loại A: Nợ phải trả
+ Loại B: Nguồn vốn của chủ sở hữu
Để đánh giá khái quát tình hình tài chính, quy mô cũng như trình độ
quản lý và sử dụng vốn, đồng thời cũng thấy được triển vọng kinh tế, tài
chính của doanh nghiệp trong việc định hướng cho việc nghiên cứu các vấn
đề tiếp theo, nhà quản lý cần xem xét 4 vấn đề sau khi phân tích bảng cân
đối kế toán:
Thứ nhất: Xem xét sự biến động của tổng tài sản cũng như từng loại tài
sản thông qua việc so sánh giữa cuối kỳ với đầu năm cả về số tuyệt đối lẫn số
tương đối của tổng số tài sản cũng như chi tiết đối với từng loại tài sản. Sự
biến động của tài sản cố định cho thấy qui mô và năng lực sản xuất hiện có
Thứ hai: Thông qua việc xác định tỷ trọng của từng loại tài sản trong
tổng tài sản đồng thời so sánh tỷ trọng từng loại giữa cuối kỳ với đầu năm
để thấy sự biến động của cơ cấu vốn.
Thứ ba: Khái quát xác định mức độ độc lập (hoặc phụ thuộc) về mặt
tài chính của doanh nghiệp qua việc so sánh từng loại nguồn vốn giữa cuối
kỳ với đầu năm cả về số tuyệt đối lẫn tương đối, xác định và so sánh giữa
745
cuối kỳ với đầu năm về tỷ trọng từng loại nguồn vốn trong tổng nguồn vốn.
Nếu nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng cao và có xu hướng tăng thì điều
đó cho thấy khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính của doanh nghiệp là cao,
mức độ phụ thuộc về mặt tài chính đối với các chủ nợ thấp và ngược lại.
Thứ tư: Xem xét mối quan hệ cân đối giữa các chỉ tiêu, các khoản mục
trên bảng cân đối kế toán.
 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Báo cáo kết quả kinh doanh là báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh
tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh cũng như tình hình thực hiện
trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước trong một kỳ kế
toán.Thông qua các chỉ tiêu trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh có
thể kiểm tra, phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, dự toán chi
phí sản xuất, giá vốn, doanh thu sản phẩm vật tư hàng hóa đã tiêu thụ, tình
hình chi phí, thu nhập của hoạt động khác và kết quả kinh doanh sau một kỳ
kế toán.
Thông qua số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh để kiểm tra tình
hình thực hiện trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước và
các khoản thuế và các khoản phải nộp khác.
Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để đánh giá xu
hướng phát triển của doanh nghiệp qua các kỳ khác nhau.
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh gồm 3 phần:
Phần 1: Lãi – lỗ
Phần này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
sau một kỳ hoạt động (lãi hoặc lỗ). Các chỉ tiêu phần này liên quan đến
doanh thu, chi phí của hoạt động tài chính và các nghiệp vụ bất thường để
xác định kết quả của từng loại hoạt động cũng như toàn bộ kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu đều được
trình bày theo 3 cột: quý trước, quý này và lũy kế từ đầu năm.
Phần 2: Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước: Phần này
phản ánh trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước và các
khoản thuế, bảo hiểm xã hội, kinh phí công đoàn và các khoản phải nộp
khác. Tất cả các chỉ tiêu trong phần này được theo dõi chi tiết riêng thành
số còn phải nộp kỳ trước, số còn phải nộp vào cuối kỳ này.
Phần 3: Thuế GTGT được khấu trừ, được hoàn lại, được miễn
giảm.
Khi phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cần xem xét, xác
746
định các vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất: Xem xét sự biến động của từng chỉ tiêu trên phần lãi, lỗ
giữa kỳ này với kỳ trước (năm nay với năm trước). So sánh cả về số tuyệt
đối và tương đối trên từng chỉ tiêu giữa kỳ này với kỳ trước (năm nay với
năm trước). Điều này sẽ có tác dụng rất lớn nếu đi sâu xem xét những
nguyên nhân ảnh hưởng đến sự biến động của từng chỉ tiêu.
Thứ hai: Nhà quản lý cần kiểm soát các chỉ tiêu phản ánh mức độ sử
dụng các khoản chi phí, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc sử dụng công cụ kiểm tra “Báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh” dựa trên tư tưởng là: Lợi nhuận là mục tiêu chính của doanh nghiệp
nên trong phạm vi có thể cần đánh giá mỗi bộ phận (ví dụ như chi nhánh,
phân xưởng, dự án) theo khả năng đem lại lợi nhuận. Trong thực tế, công cụ
kiểm tra này chỉ được sử dụng đối với toàn doanh nghiệp hay những công
đoạn chính của doanh nghiệp vì việc xây dựng báo cáo kết quả kinh doanh
cho các đơn vị nhỏ là khá khó khăn.
 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ có khả năng cung cấp thông tin cho nhà
quản lý về các thay đổi trong tài sản thuần, cơ cấu tài chính, khả năng
chuyển đổi thành tiền của tài sản, khả năng thanh toán và khả năng của DN
trong việc tạo ra các luồng tiền trong quá trình hoạt động.
Để giúp kiểm soát tài chính trong tổ chức, Khi phân tích báo cáo lưu
chuyển tiền tệ, nhà quản lý cần tiến hành phân tích các nội dung sau:
Xác định tỷ trọng dòng tiền thu của từng hoạt động trong tổng dòng
tiền thu trong kỳ của doanh nghiệp
Tỷ trọng dòng tiền thu vào của từng hoạt động = Tổng tiền thu vào của
từng hoạt động/ tổng tiền thu vào trong kỳ x 100%
Tỷ trọng này thể hiện mức độ đóng góp của từng hoạt động trong việc
tạo ra tiền của doanh nghiệp. Nếu tỷ trọng dòng tiền thu từ hoạt động kinh
doanh cao chứng tỏ doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh tốt, bán được
nhiều hàng hóa, dịch vụ, thu được tiền từ khách hàng.
Nếu tỷ trọng tiền thu từ hoạt động đầu tư cao chứng tỏ (1) doanh
nghiệp đã thu được lãi từ các hoạt động đầu tư, điều này là bình thường,
không có gì bất ổn hoặc (2) doanh nghiệp đã nhượng bán tài sản cố định,
khi gặp vấn đề này, nhà quản lý cần phân tích để xem xét có phải doanh
nghiệp đang gặp khó khăn trong kinh doanh, cần phải giảm quy mô sản
xuất, giảm năng lực sản xuất.
747
Phân tích khả năng chi trả thực tế trong doanh nghiệp
Nhà quản lý có thể kiểm soát được khả năng chi trả thực tế của doanh
nghiệp dựa vào việc sử dụng các hệ số thanh toán dựa vào lượng tiền thuần
bởi các chỉ số này cho biết khả năng thực tế về các nguồn tiền mà doanh
nghiệp có thể huy động để trả các khoản nợ khi đến hạn.
b. Các trung tâm trách nhiệm
Một cách tiếp cận khác để kiểm soát hoạt động, chi phí của các bộ
phận trong tổ chức đó là cách tiếp cận phân chia các bộ phận thành các
trung tâm trách nhiệm. Trách nhiệm kiểm soát những trung tâm trách nhiệm
này đã được nhà quản lý cấp trên giao nhiệm vụ cho chính các nhà quản lý
ở mỗi trung tâm trách nhiệm. Theo cách tiếp cận này, sẽ có bốn dạng trung
tâm trách nhiệm:
(1) Trung tâm chi phí, đây là trung tâm mà đầu vào có thể lượng hóa, đo
lường được theo đơn vị tiền tệ, còn đầu ra thương thường được đo bằng đơn
vị hiện vật hoặc theo mục tiêu hoạt động chứ không đo bằng đơn vị tiền tệ,
ví dụ bộ phận hành chính, bộ phận kế toán;
(2) Trung tâm thu nhập, đây là trung tâm có đặc điểm là đầu vào và đầu ra
được đo lường bằng đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên , ở trung tâm thu nhập, nhà
quản lý chỉ chịu trách nhiệm về tạo doanh thu mà không kiểm soát đối với
thiết lập giá bán hay lập dự toán về chi phí của trung tâm, ví dụ bộ phận bán
hàng tại một địa phương của một công ty có địa bàn kinh doanh tại khắp cả
nước;
(3) Trung tâm lợi nhuận, đây là một bộ phận độc lập của doanh
nghiệp, giám đôc Trung tâm lợi nhuận có quyền quyết định giá mua các yếu
tố đầu vào và bán sản phẩm ở mức giá tối đa hóa doanh thu
(4) Trung tâm đầu tư, đây là một dạng đặc biệt của trung tâm lợi
nhuận vì trung tâm đầu tư chủ yếu thực hiện hoạt động đầu tư và các thành
viên khác, ví dụ công ty cổ phần tài chính dầu khí là một trung tâm đầu tư
của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Với mỗi dạng trung tâm khác nhau, nhà quản lý cần xây dựng hệ
thống các tiêu chí kiểm soát khác nhau cho phù hợp với đặc điểm về công
việc và mục tiêu của các trung tâm.
c. Kiểm toán
Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp, chính xác,
trung thực của các tài liệu, số liệu và các báo cáo quyết toán của đơn vị
được kiểm toán.
748
Các tài liệu, số liệu kế toán có xác nhận của kiểm toán là cơ sở pháp lý
công khai, được sử dụng để xử lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ
với Nhà nước (nộp thuế), các cổ đông (lợi nhuận, kết quả sản xuất kinh
doanh), ngân hàng và các quan hệ khác. Hoạt động kiểm toán giúp tổ chức
phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót, phòng ngừa vi phạm và lãng
phí, gây tổn thất trong hoạt động.
Kiểm toán có 3 loại: Kiểm toán Nhà nước, kiểm toán độc lập và kiểm
toán nội bộ.
Kiểm toán Nhà nước công cụ để kiểm tra, kiểm soát, giám sát việc
quản lý, sử dụng ngân sách, tiền và tài sản của nhà nước. Kiểm toán độc lập
là kiểm toán do các tổ chức kiểm toán độc lập thực hiện đối với các tổ chức
kinh tế nhằm phục vụ cho yêu cầu của đơn vị và các cơ quan có quan hệ về
kinh tế với đơn vị. Kiểm toán nội bộ là việc kiểm toán do bản thân mỗi tổ
chức tự thực hiện để kiểm tra các hoạt động của đơn vị mình, đây là công
việc quan trọng, được thực hiện thường xuyên nhằm giúp cho nhà quản lý
có thể kiểm soát được tổ chức của mình, kịp thời khắc phục những sai sót
xẩy ra.
Kiểm toán được thực hiện chủ yếu đối với các báo cáo tài chính, các
sổ sách kế toán và các biện pháp điều hành liên quan đến hệ thống kế toán.
Kiểm toán sẽ xác định các báo cáo tài chính có phản ánh trung thực tình
hình tài chính và kết quả hoạt động của đơn vị, phù hợp với nguyên tắc kế
toán thông dụng được chấp nhận hay không. Ngoài ra kiểm toán cũng xác
định tổ chức có tuân thủ các điều khoản của luật pháp và các quy chế có
hiệu lực đối với hệ thống kế toán hay không.
749
6.2.3. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT
Hình 6.4. Quy trình kiểm soát
Xác định mục tiêu, nội dung kiểm soát
Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
Xác định hệ thống kiểm soát
Giám sát, đo lường việc thực hiện
Đánh giá việc thực hiện
Có
Sự thực hiện phù hợp Không cần điều chỉnh

với tiêu chuẩn?
Không
Tiến hành điều chỉnh sai lệch
Đưa ra sáng kiến đổi mới
750
Kiểm soát không phải là hoạt động riêng lẻ mà thực chất là một quá
trình bao gồm nhiều hoạt động, và có thể chia thành các nhóm và các hoạt
động cụ thể (các bước tiến hành kiểm soát).
Một trong những khó khăn của các nhà quản lý khi thực hiện chức
năng kiểm soát trong tổng thể những chức năng quản lý hay chỉ thực hiện
chức năng quản lý riêng lẻ là thiếu hệ thống tiêu chuẩn cần thiết để làm
thước đo cho quá trình kiểm soát, bởi trên thực tế, người ta coi kiểm soát
như là hoạt động dựa trên chuẩn mực đã có, nếu đó là hệ thống mục tiêu thì
các mục tiêu đó cũng đã được xác định và có thể đo lường được.
Do vậy quy trình kiểm soát bao gồm những nội dung sau:
6.2.3.1. Xác định mục tiêu và nội dung kiểm soát
Mục tiêu của kiểm soát trong các tổ chức là phải xác định, sửa chữa
được những sai lệch trong hoạt động của tổ chức so với các mục tiêu, kế
hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để hoàn thiện, cải
tiến, đổi mới không ngừng mọi yếu tố của hệ thống. Việc thiết lập hệ thống
kiểm soát có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi về mọi hoạt động
của hệ thống một cách chính xác, kịp thời là công việc rất khó khăn. Các
nhà quản lý luôn phải đối mặt với những câu hỏi: Cần kiểm soát cái gì? Các
cuộc kiểm soát cần tiến hành thường xuyên đến mức nào? Trong hoạt động
của hệ thống sai lệch xảy ra ở những đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng
đến kết quả cuối cùng của hệ thống?
Để đạt được mục tiêu của hoạt động kiểm soát, người có thẩm quyền cần
phải:
Cụ thể hóa mục tiêu kiểm soát thành các chỉ tiêu cụ thể.
Cần trả lời được câu hỏi kiểm soát trong vụ việc này nhằm mục tiêu
gì? Để làm gì? Có tác dụng như thế nào?
Vì sai lầm có thể nảy sinh từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người
trong hệ thống nên có những nhà quản lý luôn cố gắng kiểm soát mọi yếu tố
và hoạt động của hệ thống một cách thường xuyên. Điều này có thể gây
hoang mang và làm nản lòng những người làm công; làm giảm uy tín của
cán bộ quản lý; gây lãng phí thời gian, tiền bạc của hệ thống. Vì kiểm soát
là phức tạp và tốn kém (thời gian, tiền bạc, công sức), có những nhà quản lý
lại chỉ quan tâm đến những yếu tố dễ đo lường mà bỏ qua những yếu tố khó
đo lường (như sự hài lòng của khách hàng trong một khoảng thời gian nhất
định). Đồng thời, một số sai lệch so với các tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối
nhỏ, một số khác có tầm quan trọng lớn hơn.
751
Như vậy, xét về nội dung, công tác kiểm soát cần tập trung nỗ lực vào
những khu vực, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của tổ chức. Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và
những điểm kiểm soát thiết yếu (những điểm kiểm soát chiến lược).
Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của
tổ chức cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức
thành công.
Các điểm kiểm soát thiết yếu là những điểm đặc biệt trong hệ thống
mà ở đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực
hiện. Đó chính là những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường
và điều chỉnh kịp thời thì sẽ có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của tổ
chức.
Ví dụ, thông thường chỉ có một phần nhỏ mục tiêu, hoạt động, sự
kiện, con người là chiếm tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp. Ví dụ,
10% số lượng sản phẩm có thể chiếm tới 70% doanh thu, 20% số cán bộ,
công nhân có thể là nguyên nhân của 80% những lời kêu ca phàn nàn v.v...
Nội dung kiểm soát cần được xác định rất rõ để đạt được mục đích đề ra.
Nội dung kiểm soát là những việc chủ thể có thẩm quyền kiểm soát cần làm.
Đó là:
Nội dung của vấn đề cần làm sáng tỏ;
Giới hạn và mức độ của vấn đề đó;
Dự kiến phương án giải quyết;
Cần lưu ý rằng không có quy tắc nào giúp các nhà quản lý lựa chọn
những điểm kiểm soát thiết yếu vì những nét đặc trưng trong chức năng,
nhiệm vụ của các loại cơ sở là khác nhau; vì sự đa dạng của các loại sản
phẩm và dịch vụ được sản xuất; vì sự khác nhau trong chính sách cũng như
kế hoạch của các hệ thống và vì những mục tiêu khác nhau đặt ra cho công
tác kiểm soát. Năng lực lựa chọn các điểm kiểm soát thiết yếu là một trong
những nghệ thuật của nhà quản lý, bởi vì việc kiểm soát có thực hiện tốt
hay không là tùy thuộc vào các điểm thiết yếu này.
Về phương diện này, các nhà quản lý cần tự đặt ra cho mình những
câu hỏi như sau: Cái gì sẽ phản ánh tốt nhất các mục tiêu của cơ quan
mình? Cái gì sẽ chỉ ra cho ta rõ nhất khi các mục tiêu này không đạt được?
Cái gì sẽ đo lường tốt nhất những sai lệch thiết yếu? Cái gì sẽ thông báo cho
ta rằng ai sẽ chịu trách nhiệm về một thất bại nào đó? Những tiêu chuẩn nào
sẽ cho chi phí ít nhất? Đối với các tiêu chuẩn nào thông tin sẽ tiện dụng về
mặt kinh tế?
752
6.2.3.2. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
Các tiêu chuẩn của kiểm soát rất phong phú do tính chất đặc thù của
doanh nghiệp, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm
và dịch vụ được tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được
xây dựng.
Vì kiểm soát là phương thức để thực hiện kế hoạch, mỗi chiến lược,
kế hoạch, chương trình và ngân sách; mỗi chính sách, quy tắc và thủ tục
đều là tiêu chuẩn đối với việc thực hiện.
Trên thực tế, kế hoạch là những tiêu chuẩn so sánh đối với cái mà
những người quản lý đưa ra trong quá trình kiểm soát xét theo logic sẽ là
thiết lập các kế hoạch. Tuy nhiên, vì các kế hoạch khác nhau về chi tiết và
về độ phức tạp, và các nhà quản lý thường không thể quan sát tất cả mọi
thứ, cho nên những tiêu chuẩn đặc biệt sẽ được xây dựng tại những khu vực
hoạt động thiết yếu những điểm kiểm soát thiết yếu.
Những quan điểm nghiên cứu hiện nay cho rằng:
Tiêu chuẩn kiểm soát là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và
tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu
quả. Chúng là những điểm được lựa chọn ra trong toàn bộ chương trình kế
hoạch, mà tại đó những phép đo về việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tiến
hành nhằm để cung cấp cho những người quản lý những dấu hiệu sao cho
những công việc sẽ diễn ra mà họ không cần phải quan sát mọi bước trong
việc thực hiện kế hoạch.
Như vậy, các tiêu chuẩn kiểm soát là những thước đo đối với những
kết quả thực hiện thực tế hoặc mong muốn mà ta có thể đo được.
Trong một tác vụ đơn giản, một nhà quản lý có thể kiểm soát thông
qua sự quan sát cá nhân thận trọng về công việc đang làm. Tuy nhiên trong
phần lớn các hoạt động, điều này không thể thực hiện được do tính phức tạp
của các hoạt động và do thực tế là một nhà quản lý còn phải làm nhiều việc
khác chứ không thể suốt ngày tiến hành công việc quan sát cá nhân về sự
thực hiện công việc. Một nhà quản lý cần phải chọn ra những điểm để quan
tâm đăc biệt, và sau đó xem xét chúng để tin chắc rằng toàn bộ hoạt động
đang được tiến hành như kế hoạch.
Tuy nhiên, khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát cần chú ý tới một số yêu
cầu:
Cần cố gắng lượng hóa các tiêu chuẩn kiểm soát mặc dù vẫn còn tồn
tại nhiều tiêu chuẩn định tính trong quản lý do đặc điểm của mối quan hệ
con người.
753
Số lượng các tiêu chuẩn kiểm soát cần được hạn chế ở mức tối thiểu.
Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình
xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát cho hoạt động của chính họ.
Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng tổ
chức, từng bộ phận và con người trong tổ chức.
Có nhiều loại tiêu chuẩn. Trong đó tốt nhất là các đích hoặc các mục
tiêu, được thể hiện dưới dạng số lượng hoặc chất lượng, được thiết lập một
cách thường xuyên trong hệ thống hoạt động tốt, theo cách quản lý bằng
mục tiêu. Bởi vì các kết quả cuối cùng mà người ta phải chịu trách nhiệm
về chúng là những số đo tốt nhất về sự thành công của kế hoạch. Cho nên
chúng sẽ cho ta những tiêu chuẩn rất tốt để kiểm tra. Những chuẩn đích này
cũng như những tiêu thức khác, có khuynh hướng thuộc về một trong các
dạng sau:
Các mục tiêu với tư cách là các tiêu chuẩn
Tuy nhiên, với khuynh hướng hiện tại nhằm thiết lập nên cả một mạng
lưới các mục tiêu xác minh được về mặt chất lượng hoặc số lượng tại mọi
cấp quản lý tạo điều kiện cho các cơ sở quản lý tốt hơn, thì việc dùng các
tiêu chuẩn định tính sẽ giảm bớt đi tuy rằng chúng vẫn còn quan trọng.
Trong các hoạt động theo chương trình phức tạp cũng như trong việc thực
hiện nhiệm vụ của bản thân các nhà quản lý, nhiều nhà quản lý hiện đại
đang nhận thấy thông qua các nghiên cứu và tư duy người ta có thể xác
định ra các mục tiêu mà chúng có thể được sử dụng như là những tiêu
chuẩn về sự thực hiện nhiệm vụ.
Các tiêu chuẩn vật lý
Các tiêu chuẩn vật lý liên quan tới việc đo lường phi tiền tệ và tiêu
chuẩn chung ở cấp tác nghiệp, là nơi mà các vật liệu được dùng, sức lao
động được sử dụng, các dịch vụ được thuê, và các sản phẩm được sản xuất.
Chúng có thể phản ánh các số liệu như số giờ lao động tính cho một đơn vị
sản phẩm. Các tiêu chuẩn vật lý cũng có thể phản ánh chất lượng như sức
chịu lực, độ lướt của máy bay, tính bền vững của công trình xây dựng, độ
bền màu v.v…
Các tiêu chuẩn chi phí
Các tiêu chuẩn chi phí liên quan tới việc đo lường bằng tiền tệ, và
cũng giống như các tiêu chuẩn vật lý, chúng là chung tại mức tác nghiệp.
Chúng gắn liền giá trị bằng tiền đối với các khoản chi phí hoạt động. Minh
họa cho các tiêu chuẩn chi phí là những số đo được dùng rộng rãi, như chi
phí trực tiếp và chi phí gián tiếp tính theo một đơn vị sản phẩm, chi phí lao
754
động cho một đơn vị sản phẩm hoặc cho một giờ lao động, chi phí hoạt
động cho một đơn vị, chi phí giờ máy, chi phí cho việc đặt trước vé máy
bay, chi phí bán hàng tính theo một đôla hoặc một đơn vị bán được v.v…
Các tiêu chuẩn về vốn
Các tiêu chuẩn về vốn là một loạt các tiêu chuẩn sinh ra từ việc áp
dụng các số đo bằng tiền vào các hạng mục vật chất. Nhưng các tiêu chuẩn
này cần phải thực hiện đối với vốn đầu tư trong các tổ chức, chứ không phải
đối với các khoản chi phí tác nghiệp, và do đó chúng liên quan với bảng cân
đối chứ không liên quan với khoản mục thu nhập. Có lẽ tiêu chuẩn được
dùng rộng rãi nhất cho một khoản đầu tư mới, cũng như cho việc kiểm soát
toàn bộ là khoản thu hồi trên vốn đầu tư.
Các tiêu chuẩn thu nhập
Các tiêu chuẩn thu nhập nảy sinh từ việc gán giá trị tiền tệ và lượng
hàng bán ra. Chúng có thể gồm các tiêu chuẩn như khoản thu trên một
tuyến xe buýt chở khách, số đôla trên một tấn sản phẩm xuất khẩu, cho tới
lượng bán trung bình trên một khách hàng và lượng bán trên đầu người trên
một khu vực thị trường cho trước.
Các tiêu chuẩn về chương trình
Một nhà quản lý có thể được phân công để thiết lập một chương trình
ngân quỹ biến đổi, một chương trình để theo dõi một cách chính thức về sự
phát triển của những sản phẩm mới, hoặc một chương trình để thúc đây sự
phát triển kinh tế - xã hội. Mặc dù có thể áp dụng một vài ý kiến chủ quan
trong khi đánh giá việc thực hiện chương trình, người ta có thể dùng thời
hạn và một vài yếu tố khác như các tiêu chuẩn khách quan.
Các tiêu chuẩn định tính
Khó khăn hơn cho việc thiết lập, đó là các tiêu chuẩn mà chúng không
thể thực hiện được dưới các số đo vật lý hoặc tiền tệ. Người quản lý có thể
dùng tiêu chuẩn nào để xác định năng lực của một cán bộ lãnh đạo, hoặc
năng lực của một giám đốc phụ trách nhân sự? Người ta có thể dùng cái gì
để xác định xem một chương trình quảng cáo có đáp ứng được cả hai mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn hay không? Các thanh tra viên có trung thành với
các mục tiêu của tổ chức hay không? Đội ngũ nhân viên cơ quan có năng
động hay không? Các câu hỏi như vậy cho thấy sự khó khăn của việc thiết
lập các tiêu chuẩn cho những mục tiêu mà chúng không thể cho được dưới
dạng những số đo rõ ràng về số lượng hoặc chất lượng.
Nhiều tiêu chuẩn định tính tồn tại trong quản lý, một phần là vì vẫn
chưa có những nghiên cứu thích hợp xem cái gì tạo ra được kết quả mong
755
muốn. Có lẽ lý do quan trọng hơn là ở chỗ, tại những nơi mà những mối
liên hệ con người được tính vào trong kết quả thực hiện, khi họ thực hiện ở
trên các cấp tác nghiệp cơ sở thì việc đo lường cái gì là “tốt”, là “có hiệu
quả”, hoặc “có kết quả” sẽ rất khó khăn. Những cuộc kiểm định, những
quan sát và các kỹ thuật mẫu được nhiều nhà tâm lý học và đo lường xã hội
đưa ra, đã cho phép thăm dò được thái độ và hành vi con người. Nhưng
nhiều nhà hoạt động kiểm soát quản lý về những mối liên hệ giữa con người
vẫn phải tiếp tục dựa trên các tiêu chuẩn định tính, dựa trên sự nhận xét, sự
thử nghiệm và sai lầm, và thậm chí có lúc phải dựa trên cảm tính thuần túy.
6.2.3.3. Xác định hệ thống kiểm soát
Bước tiếp theo của quá trình kiểm soát là xác định hệ thống kiểm
soát. Trong bước này, nhà quản lý phải xác định rõ chủ thể kiếm soát; các
phương pháp và hình thức kiểm soát; các công cụ và kỹ thuật kiểm soát.
Các nội dung này đã được trình bày chi tiết ở các phần trên.
6.2.3.4. Giám sát và đo lường việc thực hiện
Trong bước này, một số câu hỏi phải được trả lời: Đo cái gì? Đo như thế
nào?
Đo cái gì là một trong những lĩnh vực gây tranh luận trong khi thực
hiện chức năng kiểm soát. Nếu lựa chọn những gì để đo không phù hợp có
thể sẽ tạo ra sự sai lệch của thông tin, dân đến mâu thuẫn giữa người thực
thi kế hoạch và những nhà quản lý thực hiện chức năng kiểm soát. Do vậy
sẽ làm sai lệch chức năng này.
Đo như thế nào cũng là một vấn đề trong kiểm soát. Sử dụng các phương
pháp khác nhau để đo cũng chính là sử dụng các biện pháp khác nhau để kiểm
soát. Sự kết hợp các phương pháp có thể tạo cơ hội cho các nhà quản lý thực
hiện kiểm soát tốt hơn (Ví dụ: quan sát, báo cáo thống kê, báo cáo miệng, báo
cáo văn bản…).
Mặc dù trên thực tế, cách đo lường như vậy không phải bao giờ cũng
thực hiện được. Nhưng việc đo lường sự thực hiện nhiệm vụ dựa theo các
tiêu chuẩn, một cách lý tưởng có thể dựa trên cơ sở nhìn về tương lai có thể
phát hiện trước những sai lệch xảy ra và tránh được chúng bằng những cách
hành động thích hợp. Với sự đề phòng, một nhà quản lý đôi khi có thể tiên
đoán về những lệch lạc so với tiêu chuẩn. Tuy nhiên, trong trường hợp
không có khả năng như vậy thì cũng có thể sớm vạch ra những sai lệch này.
Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp, và nếu các
phương tiện có khả năng để xác định một cách chính xác rằng các cấp dưới
đang làm gì, thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc sự thực hiện đang
756
chờ đọi là việc tương đối dễ dàng. Nhưng có nhiều hoạt động mà trong đó
khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác, và có nhiều hoạt động khó cho
việc đo lường. Chính vì vậy, để đo lường hoạt động có hiệu quả cần chú ý:
Việc đo lường cần được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu
và các điểm kiểm soát thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định.
Để dự báo những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài
kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được thực
hiện đối với đầu vào của hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh
hưởng đến kết quả của từng giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnh
kịp thời.
Để rút ra những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện
cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường cần được lặp đi
lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường có thể phụ thuộc
vào dạng hoạt động bị kiểm soát.
Vì người tiến hành kiểm soát, đo lường sự thực hiện với người đánh
giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được
mối quan hệ truyền thông hợp lý giữa họ.
6.2.3.5. Đánh giá kết quả hoạt động
Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động là sự đánh giá một hoạt động can
thiệp theo kế hoạch đang được tiến hành hoặc đã hoàn thành để xác định
tính phù hợp, mức độ hiệu quả tác động và tính bền vững. Mục đích của nó
là cung cấp thông tin đáng tin cậy, hữu ích, rút ra các bài học kinh nghiệm
để đưa vào các quá trình ra quyết định của những bên thụ hưởng hoạt động
can thiệp. Đánh giá, xem xét hoạt động can thiệp trên phạm vi rộng hơn
nhằm xem xét liệu rằng tiến trình đạt được mục tiêu xác định có phải nhờ
hoạt động can thiệp hay sự thay đổi là do các cách giải thích khác nhau chỉ
ra bởi hệ thống giám sát. Các câu hỏi đánh giá có thể bao gồm:
Mục tiêu và kết quả hướng đến có phù hợp hay không?
Các mục tiêu và kết quả này đang được thực hiện hữu hiệu và hiệu
quả như thế nào?
Các tác động nào chưa được lường trước bởi hoạt động can thiệp?
Có thể đảm bảo rằng chiến lược thực hiện chương trình can thiệp là tối
ưu về mặt chi phí và có khả năng duy trì bền vững để giải quyết các vấn đề
thiết yếu nhất định hay không?
Đánh giá là một bước quan trọng của hoạt động kiểm soát. Công việc
ở đây là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ tiêu chuẩn.
757
Nếu như sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản lý có thể kết
luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh.
Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có
thể là cần thiết. Lúc này phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai
lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của tổ chức để đi tới kết
luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được
một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. Một hệ thống đánh giá dựa trên
kết quả hoạt động tốt là một công cụ quản lý và thúc đẩy vô cùng hữu dụng.
Nó tập trung sự chú ý vào việc đạt được kết quả, cung cấp các thông
tin quan trọng về hiệu quả hoạt động của các khu vực công và các tổ chức,
hỗ trợ các nhà hoạch định chính sách, những người ra quyết định và các bên
tham gia trả lời các câu hỏi quan trọng về việc các lời hứa có được thực thi
và kết quả cần thiết có đạt được hay không.
6.2.3.6. Điều chỉnh sai lệch
Bước này cần thiết nếu có sự sai lệch của hoạt động và kết quả so với
tiêu chuẩn và qua phân tích thấy rằng cần phải tiến hành điều chỉnh. Nếu
các tiêu chuẩn được đưa ra để phản ánh những vị trí khác nhau trong một cơ
cấu tổ chức và nếu sư thực hiện nhiệm vụ được đo theo quan hệ này thì việc
điều chỉnh các sai lệch sẽ dễ dàng hơn. Bởi vì khi đó người quản lý sẽ biết
chính xác cần phải áp dụng biện pháp điều chỉnh ở đâu trong hệ thống phân
công các nhiệm vụ theo nhóm hoặc theo cá nhân.
Điều chỉnh các sai lệch chính là vấn đề mà qua đó việc kiểm soát được
thấy rõ như là một phần của toàn bộ hệ thống quản lý và là nơi mà nó liên
hệ với các chức năng quản lý khác. Các nhà quản lý có thể điều chỉnh các
sai lệch bằng cách xem xét lại các kế hoạch của họ hoặc bằng cách sửa đổi
các mục tiêu của họ. Hoặc họ có thể điều chỉnh các sai lệch bằng cách thực
hiện chức năng tố chức của họ thông qua việc phân công lại hoặc làm rõ các
nhiệm vụ. Họ cũng có thể điều chỉnh bằng cách biên chế thêm cán bộ, bằng
cách tuyển chọn và đào tạo tốt hơn các cơ sở cấp dưới, hoặc bằng biện pháp
cuối cùng của công việc định biên lại – đó là sa thải. Hoặc ngoài ra, họ có
thể điều chỉnh thông qua đào tạo tốt hơn – bằng cách giải thích đầy đủ hơn
về công việc hoặc bằng kỹ thuật lãnh đạo hiệu quả hơn.
Điều chỉnh là những tác động bổ xung trong quá trình quản lý để khắc
phục những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch
nhằm không ngừng cải tiến hoạt động.
Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau:
Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết.
758
Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu.
Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh.
Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.
Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.
Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương
trình điều chỉnh trong đó trả lời các câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung
điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng những biện pháp, công cụ
nào để điều chỉnh? v.v… Như vậy, quyết định điều chỉnh cũng là một dạng
quyết định thường xuyên xảy ra trong quản lý. Đôi khi chỉ một quyết định
nhỏ mà kịp thời cũng có thể đem đến cho quản lý hiệu quả cao.
6.2.3.7. Đưa ra sáng kiến đổi mới
Về nguyên tắc, các nhà quản lý cần thiết kế một hệ thống kiểm soát
bảo đảm chất lượng, thực hiện được mục tiêu kiểm soát của mình. Một hệ
thống kiểm soát có chất lượng khi nó phục vụ cho các mục tiêu, điều chỉnh
hoạt động một cách tốt nhất khi môi trường thay đổi, hay tạo ra một hệ
thống kiểm soát có thể phục vụ việc điều chỉnh các chức năng lập kế hoạch,
tổ chức và khuyến khích, động viên thúc đẩy thành viên tổ chức.
Tóm lược bài

1. Kiểm soát là việc đánh giá, đo lường và chấn chỉnh sự thực hiện nhiệm
vụ, nhằm để đảm bảo rằng các mục tiêu và các kế hoạch của cơ sở đưa ra để
đạt được các mục tiêu ấy đang được thực hiện.
2. Hệ thống kiểm soát cần phải được thiết kế để vạch ra những chỗ khác
biệt tại các điểm thiết yếu, cần phải khách quan, cần phải linh hoạt, cần phải
phù hợp với bầu không khí tổ chức và cần phải tiết kiệm.
3. Các công cụ kiểm soát chung bao gồm dữ liệu thống kê và ngân quỹ.
Các công cụ kiểm soát theo thời gian bao gồm kỹ thuật sơ đồ ngang và kỹ
thuật sở đồ PERT. Các công cụ kiểm soát chất lượng được giới thiệu bao
gồm tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO và quản lý chất lượng toàn diện
TQM. Các công cụ kiểm soát tài chính được giới thiệu bao gồm báo cáo tài
chính, trung tâm trách nhiệm và kiểm toán
4. Quy trình kiểm soát bao gồm 7 bước: (1) Xác định mục tiêu và nội
dung kiểm soát; (2) Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát; (3) Xác định hệ
thống kiểm soát; (4) Giám sát và đo lường sự thực hiện; (5) Đánh giá kết
quả hoạt động; (6) Điều chỉnh sai lệch và (7) Đưa ra sáng kiến đổi mới.
759
Các thuật ngữ cơ bản
Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động
nhằm đảm bảo sự thực hiện theo kế hoạch
Kiểm soát chiến lược là những hoạt động kiểm tra không hướng vào việc
đánh giá, xem xét hệ thống công tác quản lý của một tổ chức mà nhằm phân
tích, đánh giá khả năng phát triển ở tương lai của một tổ chức.
Kiểm soát tác nghiệp là hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào những
chuyên đề, vụ việc, sự kiện cụ thể nào đó để nhằm đưa ra những tiêu chuẩn
cho việc thực hiện kế hoạch mong muốn và nhằm để so sánh những kết quả
thực tế về sản phẩm, dịch vụ đối với các tiêu chuẩn này dưới dạng số lượng,
chất lượng, thời gian và chi phí.
Tiêu chuẩn kiểm soát là những thước đo đối với những kết quả thực hiện
thực tế hoặc mong muốn mà ta có thể đo được.
Kiểm soát lường trước là hình thức kiểm soát ngăn ngừa những gì đã có
thể biết trước nhằm không cho nó xảy ra (nếu như tác động xấu đến sự đạt
được mục tiêu của tổ chức).
Kiểm soát đồng bộ là hệ thống kiểm soát được sử dụng để kiểm soát toàn
bộ hoạt động của tổ chức một cách tổng thể.
Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của tổ
chức cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức
thành công.
Các điểm kiểm soát thiết yếu là những điểm đặc biệt trong hệ thống mà ở
đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó
chính là những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều
chỉnh kịp thời thì sẽ có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của tổ chức.
Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động là sự đánh giá một hoạt động can
thiệp theo kế hoạch đang được tiến hành hoặc đã hoàn thành để xác định
tính phù hợp, mức độ hiệu quả tác động và tính bền vững.
Kiểm soát trong hoạt động là một hình thức kiểm sát mà các nhà quản lý
thực hiện việc kiểm soát khi các hoạt động đang được thực hiện.
Kiểm soát kết quả là hình thức đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động,
nguyên nhân của sai lệch so với các tiêu chuẩn và kế hoạch được xác định
và điều chỉnh cho những hoạt động tương tự trong tương lai.
Câu hỏi ôn tập
760
1. Lập kế hoạch và kiểm soát thường được hình dung như một hệ thống.
Những nhận xét này mang ý nghĩa gì?
2. Kiểm soát lường trước là gì? Tại sao nó quan trọng đối với các nhà quản
lý? Theo bạn những lĩnh vực nào trong quản lý Nhà nước có thể sử dụng
kiểm soát lường trước? Khi chọn một trong các lĩnh vực đó, bạn sẽ tiến
hành việc kiểm soát lường trước như thế nào?
3. Nếu bạn được yêu cầu xây dựng một hệ thống kiểm soát trong bệnh viện,
bạn sẽ thực hiện điều đó như thế nào? Bạn sẽ cần phải biết những gì?
4. Khi thực hiện việc đánh giá dựa trên kết quả hoạt động, trong thực tiễn,
nguyên tắc nào khó đảm bảo thực hiện nhất? Nguyên tắc nào dễ bị vi phạm
nhất? Vì sao?
5. Tại sao hoàn thiện pháp luật là một giải pháp cơ bản để nâng cao hiệu
quả hoạt động của hệ thống kiểm soát?
6. Trình bày nội dung của hệ thống kiểm soát và nêu ví dụ về hệ thống kiểm
soát?
7. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống kiểm soát?
8. Phân biệt kiểm soát chiến lược và kiểm soát tác nghiệp?
9. Đánh giá tác động của công nghệ thông tin đến hoạt động kiểm soát?
10. Khái niệm và vai trò của kiểm soát trong một tổ chức?
Bài tập tình huống

Chị Yến dự định mở một cửa hàng bán thực phẩm sạch, chất
lượng cao, bao gồm: Rau hữu cơ (các loại) và thịt đông lạnh. Hiện nay
chị đang cho sửa sang cửa hàng, dự kiến thời gian sửa cửa hàng là 3
tháng. Chị Yến đã xây dựng kế hoạch (ngân quỹ) để chuẩn bị cho việc
mở cửa hàng như sau:
Người
ST T
Tên công việc Yêu cầu chịu Chi phí T1 T2
T 3
TN
I Nhân sự
1.1 Tuyển 2 nhân Có kỹ năng bán hàng, Yến 500.000 15

viên bán hàng nhiệt tình, nhanh
761
Người
ST T
T 3
TN
nhẹn. Lương 2 tr/ ca/

người/th
1.2 Tuyển 1 NV kế Trình độ trung cấp kế Yến 500.000 1

toán toán, cẩn thận, trung 5
thực. Lương 3
tr/tháng
1.3 Xây dựng bảng Ngắn gọn, xúc tích, rõ Yến - 30

mô tả công việc ràng
cho nhân viên
1.4 Đào tạo nhân Thuần thục kỹ năng Yến- 2.000.0 30

viên bán hàng bán hàng thuê 00
ngoài
II Trang thiết bị
2.1 Mua tủ bảo ôn Chất lượng tốt, hàng NV kế 10.000 30

nội, có thương hiệu, toán .000
bảo hành 1 năm
2.2 Đóng giá để đồ Bền, đẹp NV kế 5.00 30

toán 0.000
2.3 Mua máy tính, Cấu hình vừa phải, NV kế 8.00 30

máy tính tiền chất lượng tốt, dùng toán 0.000
bền
III Nhà cung cấp
3.1 Tìm cung cấp Rau nhập chung giá Yến 2

rau, ký HĐ nhà 20.000đ/kg - 0
cung cấp
Nhà cung cấp có
chứng nhận, uy tín
762
Người
ST T
T 3
TN
3.2 Nhà cung cấp Nhà cung cấp có Yến 30

thịt, ký HĐ nhà chứng nhận, uy tín. -
cung cấp Giá nhập 80% giá bán
ở siêu thị khác
IV Quảng bá thông
tin
4.1 In ấn porter In 500 tờ A4, bóng NV 4.00 30

đẹp, thiết kế ấn tượng bán 0.000
hàng
4.2 Phát, dán porter Đúng đối tượng KH NV 50 30

bán 0.000
hàng
4.3 Tổ chức "sự Thu hút sự chú ý của NV 5.00 30

kiện’’ khai người xem. Hoa, bán 0.000
trương nhạc. Mời tổ dân phố hàng
V Khai trương 30
1. Nhân viên kế toán được giao 8 triệu để mua máy tính, máy tính tiền; vậy
nhân viên kế toán này cần phải làm gì để có thể sử dụng hiệu quả nhất 8
triệu này. Chị Yến cần làm gì để hướng dẫn mua hàng này và các hoạt động
mua hàng nói chung
2. Nhân viên kế toán được giao 10 triệu để mua tủ bảo ôn. Khi đi mua
hàng, nhân viên kế toán thấy có một loại tủ với giá 10,5 triệu, có chất lượng
tốt hơn hẳn so với yêu cầu, hạn bảo hành cũng dài hơn nhiều (3 năm); nhân
viên kế toán này có được phép mua loại hàng nói trên không ?
3. Nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ in ấn porter với dự toán là 4
triệu đồng, sau một quá trình tìm kiếm và đàm phán, nhân viên bán hàng
tìm được một nhà cung cấp có chất lượng tốt với giá chỉ có 3 triệu đồng.
Vậy chị Yến sẽ thanh toán cho nhân viên bán hàng là 3 triệu hay 4 triệu?
4. Trong trường hợp (3) nói trên, nếu nhân viên bán hàng yêu cầu công ty in
763
ấn viết hóa đơn 4 triệu (thực tế thanh toán là 3 triệu) thì Chị Yến cần làm gì
để phát hiện những gian lận kiểu như vậy.
Tài liệu tham khảo
1. Marelize Gorgens và Jody Zall Kusek (2009): Triển khai các hệ thống
theo dõi và đánh giá, Ngân hàng thế giới.
2. Linda G Morra Imas (2010): Đường đến kết quả: thiết kế và thực hiện
các đánh giá phát triển hiệu quả, Ngân hàng thế giới.
3. Harold Koontz, Heinz Wwihrich, Essentials of Management, 8 th end, Mc
Graw Hill Companies, 2009.
4. John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10 th end, John
Wiley & Sons, Inc. 2010.
5. TS. Nguyễn Thị Phương Hoa: Giáo trình kiểm soát quản lý – Nhà xuất
bản trường ĐH KTQD. Hà Nội 2011.
764

Bai 6 - Kiem Soat

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai 6 - Kiem Soat

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bài 6

Mục tiêu của bài

Tổng quan của bài

Tình huống dẫn nhập

Hình 6.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm soát

6.1.3.4. Tính đồng bộ

6.2.2.2 Công cụ kiểm soát thời gian

Bảng 6.2. Sơ đồ thanh ngang

STT Công tác 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Công tác găng Công tác không

Thời gian chi phí

x1 3 Làm ngay không trì hoãn

x2 3 Làm ngay không trì hoãn

x3 4 Làm ngay sau khi xong x1

x4 3 Làm sau khi x1 xong

x5 6 Làm sau khi x1xong

x6 5 Làm sau khi x2, x3 xong

x7 6 Làm sau khi x2, x3 xong

x8 4 Làm sau khi x4 xong

Làm sau khi x5, x6, x8

Làm sau khi x5, x6, x8

Làm sau khi x5, x6, x8

x12 4 Làm sau khi x7, x11 xong

x13 2 Làm sau khi x9 xong

Làm sau khi x10, x12

Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới như sau:

Xác định mục tiêu, nội dung kiểm soát

Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

Xác định hệ thống kiểm soát

Giám sát, đo lường việc thực hiện

Đánh giá việc thực hiện

Sự thực hiện phù hợp Không cần điều chỉnh

Tiến hành điều chỉnh sai lệch

Đưa ra sáng kiến đổi mới

Tóm lược bài

Câu hỏi ôn tập

Bài tập tình huống

1.1 Tuyển 2 nhân Có kỹ năng bán hàng, Yến 500.000 15

nhẹn. Lương 2 tr/ ca/

1.2 Tuyển 1 NV kế Trình độ trung cấp kế Yến 500.000 1

1.3 Xây dựng bảng Ngắn gọn, xúc tích, rõ Yến - 30

1.4 Đào tạo nhân Thuần thục kỹ năng Yến- 2.000.0 30

2.1 Mua tủ bảo ôn Chất lượng tốt, hàng NV kế 10.000 30

2.2 Đóng giá để đồ Bền, đẹp NV kế 5.00 30

2.3 Mua máy tính, Cấu hình vừa phải, NV kế 8.00 30

III Nhà cung cấp

3.1 Tìm cung cấp Rau nhập chung giá Yến 2

3.2 Nhà cung cấp Nhà cung cấp có Yến 30

4.1 In ấn porter In 500 tờ A4, bóng NV 4.00 30

4.2 Phát, dán porter Đúng đối tượng KH NV 50 30

4.3 Tổ chức "sự Thu hút sự chú ý của NV 5.00 30

You might also like