3.

Quy tắc kiểm soát quản trị nhân lực

3.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực

Trong một tổ chức, hoạt động kiểm soát được tiến hành theo các bước có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau.

1. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường và
đánh giá kết quả thực tế của hoạt động.

Khi các định các tiêu chuẩn kiểm soát, cần phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

a) Tiêu chuẩn và mục tiêu

Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu của tổ chức, hay phải hướng đến mục tiêu của tổ
chức. Tiêu chuẩn là các yếu tố quy chiếu, tức yếu tố được dùng làm cơ sở khi So sánh kết quả
mong muốn. Có thể thấy, một mặt, số lượng các yếu tố cần tính đến khá nhiều, mặt khác, tính
chất các yếu tố ấy thường khác nhau, có yếu tố định tính, có yếu tố định lượng và bắt buộc nhà
quản trị phải lựa chọn. Vấn đề được đặt ra là cần phải lựa chọn những yếu tố như thế nào và làm
sao để chọn ra các yếu tố đó.

Cần lưu ý rằng: thứ nhất, các tiêu chuẩn được chọn tùy thuộc vào những kết quả mà ta muốn có,
tức là tùy thuộc vào những mục tiêu đã định; Thứ hai, không hề chi chú trọng một mục tiêu riêng
biệt nào, mà phải chú ý tất cả những gì có thể góp phần tạo ra mục tiêu ấy.

b) Tiêu chuẩn và dấu hiệu thường xuyên

Mỗi tổ chức, hoạt động đều có chu kỳ, và trong mỗi chu kỳ có các giai đoạn phát triển khác
nhau. ở mỗi giai đoạn có đặc điểm hoạt động khác nhau, có điều kiện thực hiện khác nhau và vì
vậy có mục tiêu khác nhau. Tiêu chuẩn đánh giá cho một hoạt động, cho một cá nhân hay cho
một tổ chức phải bao quát hết được các giai đoạn đó. Nói cách khác, tiêu chuẩn kiểm soát phải
được lựa chọn thế nào để đặc biệt lưu tâm đến các giai đoạn đầu của tiến trình chứ không phải
chỉ chú ý đến giai đoạn cuối. Hơn nữa, đặc điểm của một hệ thống kiểm soát tốt là định hướng
của nó về những sự kiện tương lai nên tiêu chuẩn kiểm soát cần phải bao quát toàn bộ quá trình
chứ không chỉ tập trung vào một công đoạn nào đó của toàn bộ quá trình.

c) Tiêu chuẩn và quan sát tổng hợp

Tiêu chuẩn là những chi tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện, nên phải gắn với yêu cầu đặt ra
của nhiệm vụ. Tuy nhiên, không nên có quá nhiều tiêu chuẩn, bởi vì nếu có quá nhiều tiêu chuẩn
làm cho sự chú ý của người quản lý bị phân tán và dễ xa rời những yếu tố quan trọng nhất. Mặt
khác, nếu có quá nhiều tiêu chuẩn thì khả năng thực thi sẽ khó khăn. Vấn đề cốt lõi là lựa chọn
trong tất cả các tiêu chuẩn có thể sử dụng những tiêu chuẩn có liên quan đến hướng biểu thị toàn
bộ hoạt động của tổ chức.

d) Tiêu chuẩn và trách nhiệm

Mỗi đối tượng kiểm soát, mỗi tình huống kiểm soát có mục đích, yêu cầu riêng, gắn với chức
trách, nhiệm vụ, và quyền hạn của mỗi đối tượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát,
phải xác định được quan hệ giữa tiêu chuẩn và người chịu trách nhiệm về tác nghiệp được kiểm
soát. Trong trường hợp cùng một tác nghiệp do người nhiều người thực hiện thì phải định ra cho
mỗi giai đoạn, và do đó cho mỗi người phụ trách những tiêu chuẩn riêng.

e) Xác định mức chuẩn

Sau khi xác định tiêu chuẩn, vấn đề là định mức cho mỗi tiêu chuẩn đó. Mức chuẩn thể hiện
những mong muốn về kết quả đạt được. Tuy nhiên, mức chuẩn này không được trở thành quá
cứng nhắc, trái lại phải chấp nhận một quyền tự do hành động nào đó để có thể tính đến những
điều kiện thay đổi mà một tác nghiệp phải chịu. Mức chuẩn càng được lượng hóa cụ thể càng tốt.

J) Sử dụng các tiêu chuẩn định tính

Trong một số trường hợp, cần bổ sung cho việc theo dõi tiêu chuẩn bằng những yếu | tố định tính
cho phép cân đối kết quả quan sát. Tuy nhiên, việc sử dụng các yếu tố định
tính khó khăn và cần sự thận trọng hơn vì nó có thể: gây tranh luận hay có ý kiến trái ngược, có
lẽ vì vậy người ta thường có xu hướng xem nhẹ yếu tố định tính.

3.2. Đo lường kết quả hành động

Theo tác giả Phạm Vũ Luận (1995), việc đo lường kết quả hoạt động kiểm soát có thể được thực
hiện bằng cách quan sát dữ kiện, sử dụng dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp, tiếp xúc cá nhân
hay dự báo và phải đảm bảo các yêu cầu hữu ích, tin cậy, không lạc hậu và tiết kiệm1. Vận dụng
nguyên lý cơ bản này trong đo lường kết quả quản trị nhân lực thể hiện cụ thể như sau:

1 Yêu cầu đối với đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực

Kiểm soát quản trị nhân lực là quá trình thu thập thông tin quản trị nhân lực đo lường kết quả
theo các tiêu chuẩn quản trị nhân lực đã đề ra, so sánh kết quả đó với các tiêu chuẩn kiểm soát,
phát hiện những sai lệch và nguyên nhân của chúng. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân
lực phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Thứ nhất, kết quả đo lường phải hữu ích có nghĩa là quá trình kiểm soát phải cho phép nhà
quản trị nhân lực tiến hành kiểm soát kết quả quản trị nhân lực và tổ chức hoạt động điều chỉnh
thích hợp. Muốn vậy, nó cần được tổ chức một cách đơn giản và thích hợp với điều kiện, nhiệm
vụ và yêu cầu của những người có liên quan. Ví dụ, các giám đốc nhân lực quan tâm muốn biết
tiền lương của nhân viên trong công ty mình so với công ty cạnh tranh, chứ không phải chỉ so
với tiền lương tại công ty trong những kỳ trước

- Thứ hai, kết quả đo lường phải đáng tin cậy. Khi tiến hành kiểm soát bằng những phương pháp
khác nhau lại cho những kết quả khác nhau, thì không phải là sự kiểm soát đáng tin cậy. Để có
thể so sánh được theo thời gian và so sánh giữa các đơn vị, các chỉ tiêu liên quan, các kết quả cần
phải kiểm soát một cách "thuần nhất". Việc này có thể làm được tương đối dễ dàng hơn so với
các chỉ tiêu định lượng.

- Thứ ba, kết quả đo lường phải không lạc hậu hay nói cách khác là kết quả có thể sử dụng được
phải đảm bảo tính thời gian, không lỗi thời. Nếu các "báo cáo nhanh" về kết quả nhu cầu tuyển
dụng của các cửa hàng gửi về mà chỉ được biết sáu tháng sau, thì không còn bao nhiêu ý nghĩa
để định hướng các chiến dịch tuyển mộ nữa. Nếu sử dụng những thông tin lỗi thời, đôi khi còn
dẫn đến những hậu quả tai hại.

- Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu quả kinh tế. Trong kiểm soát,
cần phải chú ý đến yếu tố chi phí. Người ta chấp nhận chi phí cao để kiểm tra toàn bộ, chi tiết
trong việc chế tạo một con tàu vũ trụ trước khi phóng vào khoảng không, nhưng không thể chấp
nhận chi phí kiểm tra chất lượng từng hộp thuốc đánh răng, từng bánh xà phòng trong các cửa
hàng thương mại. Như vậy, cần phải tìm ra "điểm dừng" thích hợp trong khoảng cách giữa kiểm
soát quá nhiều và quá ít, trong đó tiêu chuẩn cơ bản là lợi ích của công ty và chi phí để có nó.

2 Phương pháp đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực

Khi thực hiện đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng các phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: Các dữ liệu nhân lực (trong hồ sơ và hệ thống thông
tin nhân lực) thường được chú trọng. Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh là không được "bỏ quên"
những dữ kiện định tính, vì nhân lực là một nguồn lực đặc biệt với những diễn biến tâm sinh lý,
nhu cầu tuy khó đo lường nhưng lại thường cung cấp những thông tin lý thú, bất ngờ và rất có ý
nghĩa đối với công việc đang kiểm soát. Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau:

(i) Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn (tháng, quý, năm).

(ii) Thống nhất các đơn vị sử dụng trong kiểm soát.

(iii) Thống nhất các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát.

(iv) Đồng nhất các công cụ đo lường.

(v) Không nên thay đổi người kiểm soát trong một chu kỳ kiểm soát, trong những giai đoạn khác
nhau thì có thể thay đổi người kiểm soát song cần có sự kế thừa. Điều này càng quan trọng hơn
khi dùng các tiêu chuẩn định tính để quan sát.

- Phương pháp sử dụng các dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đoán trước và nhanh chóng nhận
biết các dấu hiệu, "triệu chứng" báo hiệu những trục trặc của hoạt động quản trị nhân lực. Ví dụ:
lượng nhân lực nghỉ việc, tinh thần làm việc uể oải có thể cho biết hoạt động đãi ngộ nhân lực
chưa tốt hoặc có thể do hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực chưa phù hợp hoặc có thể do hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực chưa được quan tâm hoặc cũng có thể do hoạt động đánh giá
nhân lực còn phiến diện. Sự "trục trặc" mà các dấu hiệu cung cấp cho ta biết có thể do những
nguyên nhân chủ quan, có thể do nguyên nhân khách quan. Do vậy, cần phải phân tích cụ thể
từng trường hợp để đưa ra được những kết luận chính xác

- Phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: Phương pháp này cho phép nhanh chóng
nắm được tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề còn tiềm tàng ở dạng khả năng. Vì
sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói của nhà quản trị nhân lực, nhân viên nhân lực cung cấp cho ta
những thông tin và cảm nhận mà các phương tiện khác không có. Khi tiếp xúc trực tiếp với công
việc của họ còn giúp người kiểm soát có cái nhìn toàn diện về toàn bộ công việc của họ và kiểm
tra lại chính hệ thống kiểm soát bằng cách so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu được
từ hệ thống kiểm soát. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này cũng cần chú ý công việc kiểm
soát có nguy cơ trở nên quá tải và chi phí kiểm soát có thể rất cao.

- Phương pháp dự báo: Dự báo thay thế cho việc kiểm soát những kết quả cuối cùng trong nhiều
trường hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp thời và do vậy tăng cường hiệu quả của kiểm
soát. Điều này được sử dụng trong tiền kiểm.

- Phương pháp bảng hỏi, là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để
phân phát cho các đối tượng được hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết. Đối tượng điều tra có
thể gồm 2 nhóm: (i) Chuyên viên, cán bộ chuyên trách về những nội dung quản trị nhân lực như
cán bộ tuyển dụng, cán bộ đào tạo, cán bộ tiền lương…; (ii) Nhân viên trong doanh nghiệp (có
thể được lựa chọn ngẫu nhiên).

Các thông tin cơ bản có thể được hỏi thường hướng vào mục tiêu nhằm làm rõ những chỉ tiêu
định tính với các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như: mức độ hài lòng của
người lao động với các hình thức tạo động lực (tài chính, phi tài chính), mức độ hài lòng với
công tác đào tạo và phát triển, mức độ hài lòng với vị trí công việc đang đảm nhận...

Bên cạnh những phương pháp kiểm soát truyền thống đã nêu trên, hiện nay các công ty thường
kết hợp với các phương pháp có sử dụng các loại thiết bị hiện đại để theo dõi và kiểm soát trong
quản trị nhân lực như: hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo dõi, máy soi vân tay thay việc chấm
công, thời gian đi làm cho phép của công ty... Sự kết hợp này đã làm cho kết quả kiểm soát được
cập nhật, chính xác và hệ thống hơn.
3.3Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực

Mục đích của bước công việc này là nhằm xác định chênh lệch và nguyên nhân của những chênh
lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực.

1. Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch

Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch trong kiểm soát trong quản trị nhân lực
của doanh nghiệp/ tổ chức có thể là: -

Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản. Nhằm đánh giá sự chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả
thực hiện hoạt động quản trị nhân lực có thể sử dụng những tài liệu, văn bản như: kế hoạch hoạt
động quản trị nhân lực hàng năm (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kế hoạch thực hiện
đánh giá thực hiện công việc…) và các báo cáo tiến độ, báo cáo sơ kết, báo cáo tổng kết các hoạt
động quản trị nhân lực đã diễn ra. Bên cạnh đó, nhật ký ghi chép cũng có thể được xem như một
tài liệu, văn bản quan trọng nhằm làm rõ tiến độ thực hiện hoạt động quản trị nhân lực để có thể
so sánh với tiêu chuẩn đã đặt ra nhằm phát hiện ra những chênh lệch trong những thời điểm, giai
đoạn nhất định.

- Phương pháp quan sát các dữ kiện, với phương pháp quan sát các dữ kiện, người được giao
nhiệm vụ giám sát hoạt động quản trị nhân lực cần thu thập những thông tin đang bộc lộ có liên
quan đến hoạt động quản trị nhân lực cũng như những khía cạnh khác thường của sự kiện.

Qua quá trình thu thập thông tin qua quan sát dữ kiện kết hợp với quá trình dự báo nhằm làm rõ
những chênh lệnh có thể xảy ra giữa tình hình thực hiện hoạt động quản trị nhân lực ở hiện tại
với những kế hoạch đã đặt ra.

Ví dụ: Nghiên cứu của TS. Mai Thanh Lan và cộng sự1 chỉ ra rằng việc một cán bộ phụ trách
tuyển dụng quan sát thấy nhiều nhân viên mới ngủ gật, nói chuyện riêng trong chương trình hội
nhập giới thiệu về lịch sử, quá trình hình thành của doanh nghiệp, như vậy, có thể dựa trên
những sự kiện này để dự báo chênh lệch giữa kết quả hoạt động hội nhập nhân viên mới (tuyển
dụng nhân lực) với kế hoạch, tiêu chuẩn đã đặt ra.

- Phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp thảo luận nhóm được tiến hành với các đối tượng
như các cán bộ (chuyên viên) phụ trách hoạt động quản trị nhân lực, trưởng phòng (giám đốc)
nhân lực và có thể có sự góp mặt của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Qua quá
trình thảo luận nhóm, các đối tượng tham gia cùng nhau trao đổi, đóng góp ý kiến về các công
việc quản trị nhân lực đã và đang được thực hiện qua đó đưa ra những dự báo với tiến độ, kết quả
hiện tại liệu những mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra có thể thực hiện hay không? Từ đó, cho ra kết
quả phân tích chênh lệch giữa mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra với những hoạt động quản trị nhân
lực trên thực tế.

2. Phương pháp phân tích chênh lệch

Phương pháp phân tích tương quan (Phân tích GAP): được sử dụng để xác định các trạng thái
giữa tiêu chuẩn kiểm soát và kết quả đạt được của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức.
Kết quả của phương pháp phân tích tương quan giữa tiêu chuẩn kiểm soát trong quản trị nhân lực
và kết quả quản trị nhân lực mang lại giúp cho các nhà quản trị trong doanh nghiệp thấy được
thực trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Kết quả phân tích: sau khi sử dụng các biện pháp phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết
quả, có 3 dạng kết quả có thể xuất hiện đó là:

- Dạng 1: Kết quả phân tích tương quan chỉ ra toàn bộ kết quả quản trị nhân lực vượt qua các tiêu
chuẩn kiểm soát đặt ra. Đây là trường hợp tương đối hiếm xảy ra trong doanh nghiệp.

- Dạng 2: Kết quả phân tích tương quan chỉ ra kết quả quản trị nhân lực đáp ứng các tiêu chuẩn
kiểm soát đặt ra (chú ý: mức cân bằng này là cân bằng động).

- Dạng 3: Kết quả phân tích tương quan chỉ ra hầu hết kết quả quản trị nhân lực không đáp ứng
được các tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra. Nhà quản trị cần tập trung làm rõ khoảng cách giữa tiêu
chuẩn kiểm soát với kết quả đạt được để làm rõ những nội dung nào chưa đáp ứng được yêu cầu
và những nội dung nào kết quả đạt được đã tiệm cận với tiêu chuẩn kiểm soát làm cơ sở phân
tích nguyên nhân và đưa ra những giải pháp phù hợp.

Có nghĩa là kết quả dạng 1 và dạng 3 cho thấy tồn tại chênh lệch giữa kết quả thực hiện quản trị
nhân lực với tiêu chuẩn kiểm soát trong quản trị nhân lực. Công việc tiếp theo cần triển khai là
phân tích nguyên nhân của chênh lệch đó. Nguyên nhân có thể là do năng lực đội ngũ chưa đáp
ứng yêu cầu hay do quá trình triển khai hoạt động hoặc có thể từ việc xác định mục tiêu quản trị
nhân lực chưa phù hợp... Nếu phân tích cho kết quả ở dạng 3, các tổ chức cũng không nên "yên
tâm" hay "vui mừng" bởi ẩn sau kết quả tổng hợp đó vẫn còn có thể tồn tại những khác biệt
thành phần và luôn cần các nhà quản trị có tư duy quản trị động, quản trị sự thay đổi để tránh bất
ngờ, thụ động trong mọi tình huống.

3.4 Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực

1. Yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh

- Thứ nhất, phải nhanh chóng. Vì nếu hoạt động điều chỉnh không kịp thời, hiệu quả của hành
động điều chỉnh sẽ giảm, thậm chí trở thành lỗi thời, không có ý nghĩa. Yêu cầu này bộc lộ khả
năng phản ứng nhanh, linh hoạt khi giải quyết vấn đề.

- Thứ hai, điều chỉnh với "liều lượng" thích hợp. Nhanh là một yêu cầu, nhưng không phải duy
nhất. Còn cần phải điều chỉnh thích hợp. Vì nếu áp dụng các biện pháp quá mạnh mẽ, hoặc thô
bạo có thể tạo ra những sai biệt mới theo chiều ngược lại và đòi hỏi hành động điều chỉnh chính
xác. Nói theo ngôn ngữ chính trị học, cần phải đề phòng "quá tả". Tất nhiên, hành động "quá
hữu" sẽ không tạo ra được những thay đổi cần thiết của đối tượng. Tóm lại, cần phải "đúng liều
lượng".

2. Các loại hoạt động điều chỉnh

Có bốn loại điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu như sau:

- Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến (gồm mục tiêu tổng thể, mục tiêu đối
với từng hoạt động tác nghiệp như: mục tiêu tuyển dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo nhân lực,
mục tiêu đãi ngộ nhân lực…) nếu quá trình kiểm soát phát hiện ra những vấn đề cho phép kết
luận những mục tiêu đã được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ sung, thay đổi cho phù hợp với
tình hình thực tế. Về bản chất, quá trình hoạch định nguồn nhân lực với sản phẩm được ra là
chiến lược nguồn nhân lực, chính sách nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn nhân lực, đây được xem
như căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cũng như xây dựng
các mục tiêu cụ thể cho hoạt động quản trị nhân lực: mục tiêu tuyển dụng, mục tiêu sử dụng nhân
lực, mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực… Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, do sự thay
đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường quản trị
nhân lực. Chính những sự thay đổi từ bên ngoài này dẫn tới những mục tiêu đã được xây dựng
không còn phù hợp (có thể quá cao hay quá thấp) cũng cần được cân nhắc, điều chỉnh cho phù
hợp với đòi hỏi từ thực tế.

- Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động: Kết quả kiểm soát chỉ ra sự chênh lệch giữa trong
quá trình thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực với những mục tiêu đã được thiết lập ở mỗi
giai đoạn. Quá trình thực hiện thực tế cho thấy một số công việc có thể làm nhanh hơn so với
tiến độ yêu cầu, một số khác thực hiện chậm hơn do những nguyên nhân chủ quan, khách quan
và một số công việc đòi hỏi thêm thời gian... Khi đó, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương
trình hành động: điều chỉnh chương trình hành động có thể bao gồm điều chỉnh trình tự các công
việc, điều chỉnh trong phương pháp thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, điều chỉnh trong
những chính sách quản trị nhân lực đã được triển khai nhằm khắc phục một phần nào đó sự chậm
trễ trong tiến độ, sự kém hiệu quả trong các hoạt động quản trị nhân lực để thực hiện được những
mục tiêu đã đặt ra.

Thứ ba, tiến hành những hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết quả tương lai hoặc ảnh
hưởng đến kết quả công việc giai đoạn sau. Khi xây dựng kế hoạch nhân lực các nhà quản trị
thường không bao giờ chỉ có một phương án hành động duy nhất để không rơi vào tình thế "tiến
thoái lưỡng nan" mà thay vào đó thường là vài phương án được sắp xếp thứ tự ưu tiên để phòng
ngừa rủi ro và đối mặt với sự thay đổi. Khi phương án ưu tiên 1 gặp "sự cố" thì phương án ưu
tiên tiếp theo sẽ được cân nhắc.

- Thứ tư, không hành động gì cả. Ở đây không nói đến hành vi vô trách nhiệm, ỷ lại thụ động của
người quản trị. Như đã nói ở trên, đối tượng kiểm soát là một hệ thống có khả năng tự điều
chỉnh. Do vậy, trong một số trường hợp, vấn đề xuất hiện rồi tự nó "mất đi" vì nó được "giải
quyết". Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nôn nóng và tránh tâm lý cho mình là người quan
trọng, công việc mà "không qua tay mình thì không xong". Trong nhiều trường hợp, không làm
gì cả, chỉ chờ đợi một biện pháp "điều chỉnh" hiệu nghiệm nhất. Điều quan trọng là phải nhận
biết chính xác lúc nào, ở trường hợp nào thì áp dụng biện pháp này. Ở đây không có đáp số
chung cho mọi trường hợp.

Việc nhà quản trị quyết định lựa chọn loại hoạt động điều chỉnh nào để giảm thiểu chênh lệch
giữa kết quả với tiêu chuẩn quản trị nhân lực mong muốn cũng giống như việc bác sĩ quyết định
kê đơn thuốc cho bệnh nhân. Không nên nhìn vào biểu hiện bên ngoài để đoán bệnh mà phải tìm
hiểu nguyên nhân thì mới chữa được bệnh. Song kể cả khi bệnh đã được chẩn đoán đúng, toa
thuốc được kê là phù hợp thì bác sĩ thường không quên nhắc nhở bệnh nhân uống đúng liều và
thăm khám lại khi hết thuốc. Điều đó có nghĩa là tiến hành điều chỉnh hoạt động kết thúc cho
một chu kỳ kiểm soát nhưng cũng là hoạt động bắt đầu cho một chu kỳ hoạt động quản trị nhân
lực tiếp theo.