TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ VẬN TẢI

Chương 3.
CÁC PHƯƠNG PHÁP,
CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Giảng viên: TS. Lê Thị Linh Giang

TP. Hồ Chí Minh, năm 2023

 GIỚI THIỆU CHƯƠNG 3 2

Chương 3 nghiên cứu các phương pháp, công cụ và kỹ thuật

quản lý chất lượng như vòng tròn Deming, nhóm chất lượng, tấn
công não, kiểm soát quá trình bằng thống kê, phương pháp 5S,
Kaizen làm cơ sở quan trọng để lựa chọn hệ thống quản lý chất
lượng phù hợp.
Chuẩn đầu ra chương 3
Sau khi hoàn thành chương 3, người học có khả năng:
- Phân tích ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đánh
giá chất lượng;
- Tính toán các chỉ tiêu đánh giá chất lượng;
- Phân tích các công cụ, kỹ thuật quản lý chất lượng.
 3

Hướng dẫn tự học Chương 3

• Trả lời câu hỏi tự học 1-53

• Bài tập tình huống 1-3
• Bài tập vẽ lưu đồ 1-5
 4

ĐẶT VẤN ĐỀ

• Chỉ ra nguyên nhân thất bại của các chương trình cải tiến chất
lượng?
• Làm thế nào để thiết kế hệ thống quản lý chất lượng?
• Quy trình thiết kế hệ thống quản lý chất lượng là gì?
• Làm gì nếu phát hiện sai sót trong quá trình thực hiện?
• Các phương pháp, công cụ và kỹ thuật nào để quản lý chất lượng?
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI CỦA NHỮNG CHƯƠNG TRÌNH CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 5
• Tập trung vào hiệu quả tài chính ngắn hạn
• Hội chứng “đổ lỗi cho nhân viên”
• Niềm tin rằng chất lượng cần phải “đánh đổi” (không tin rằng “chất lượng là miễn phí”)
• Quản lý can thiệp quá nhiều vào tinh thần làm việc nhóm thật sự
• Quy trình và thủ tục cẩu thả
• Thiếu sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao
• Kháng cự thay đổi
• Cạnh tranh và chính trị nội bộ ở doanh nghiệp
• Không đánh giá cao tầm quan trọng của chất lượng
• Đào tạo nhân viên không đầy đủ
• Dịch chuyển lãnh đạo
THIẾT KẾ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 6

• Phân chia quy trình sản xuất thành các quy

trình nhỏ và xác định khách hàng nội bộ
• Xác định các điểm quan trọng cần tiến hành
kiểm tra hoặc đo lường
• 4 bước thiết kế hệ thống quản lý chất lượng
4 BƯỚC THIẾT KẾ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 7
1. Xác định điểm quan trọng
• Nguồn cung cấp vật liệu và dịch vụ; đầu vào
• Quá trình làm việc
• Sản phẩm/dịch vụ đã hoàn thiện
2. Xác định phương pháp đánh giá
• Đo lường thuộc tính – dữ liệu xuất hiện từ đếm chỉ xảy ra tại một số điểm nhất định
thể hiện các giá trị rời rạc (Ví dụ: số sản phẩm hỏng trên dây chuyền sản xuất, số
khuyết tật trên sản phẩm)
• Đo lường biến số – dữ liệu thu được từ đo lường các giá trị xảy ra trên một thang đo
liên tục (Ví dụ: chiều dài, kích thước, trọng lượng, chiều cao, thời gian, vận tốc,…)
3. Xác định số lượng kiểm tra
4. Xác định người kiểm tra
 LÀM GÌ KHI PHÁT HIỆN SAI SÓT 8

Ví dụ: dây đeo ba lô bị hỏng

1. Ngăn chặn: Giữ cho các mặt hàng bị
1. Ngăn chặn: lấy ba lô hỏng ra khỏi
lỗi không đến tay khách hàng
dây chuyền/lô hàng

2. Sửa chữa: Tìm nguyên nhân của 2. Sửa chữa: nếu máy may bị lệch ->
khuyết điểm và sửa chữa nó sửa máy

3. Phòng ngừa: tại sao máy bị lệch?

3. Phòng ngừa: Ngăn chặn nguyên
Tìm hiểu nguyên nhân và thay đổi hệ
nhân đó tái phát
thống để ngăn lỗi xảy ra lần nữa

4. Liên tục cải tiến hệ thống 4. Liên tục theo dõi vả cải tiến hệ thống
 9

NỘI DUNG CHƯƠNG 3

• Vòng tròn Deming – PDCA

• Nhóm chất lượng
• Tấn công não (Brainstorming)
• Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)
• Phương pháp 5S
• Phương pháp Kaizen
• Ôn tập
3.1. VÒNG TRÒN DEMING - PDCA 10
• Nhiệm vụ trọng tâm của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là
chuyển dịch toàn bộ hình thái kiểm tra, từ hình thái kiểm tra sau
sản xuất sang việc kế hoạch hóa một cách toàn diện và phân tích
trước khi sản xuất để ngăn ngừa kịp thời những bất hợp lý của
mẫu thiết kế, của các nhiệm vụ cụ thể trong các công đoạn công
nghệ nhằm loại trừ các nguyên nhân tạo ra phế phẩm, khuyết tật
có thể nảy sinh trong chu kỳ sống của sản phẩm.
3.1. VÒNG TRÒN DEMING - PDCA 11

Hình 3.12 Chu trình quản lý Deming [11]

 3.1. VÒNG TRÒN DEMING - PDCA 12
• P (PLAN) lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu, xác định
nguyên nhân phát sinh vấn đề trong quá trình thiết kế sản phẩm. Mọi sự
thay đổi phải dựa trên dữ liệu để tìm hiểu những nguyên nhân của sự sai
hỏng.
• D (DO) đưa kế hoạch vào thực hiện, cải tiến chất lượng để thực hiện các
bước giải quyết vấn đề nêu trên.
• C (CHECK) dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện, cải tiến chất
lượng để thực hiện các bước giải quyết vấn đề nêu trên.
• A (ACTION) thông qua kết quả thu được để đề ra những tác động điều
chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin mới. Nếu
các bước thực hiện đã thành công, mức độ chất lượng mới và tốt hơn sẽ
được thực hiện. Nếu các bước thực hiện chưa thành công, vòng tròn PDCA
phải thực hiện lại.
 3.1. VÒNG TRÒN DEMING - PDCA 13

• Với hình ảnh một đường tròn lăn trên

mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim
đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực
chất của quá trình quản lý là sự cải tiến
liên tục và không bao giờ ngừng. TQM là
quá trình tác nghiệp thường xuyên, có
kế hoạch, có định hướng, ở mọi cấp, tới
các yếu tố nâng cao dần và hoàn thiện
chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp
với nhu cầu của các loại thị trường khác
nhau.
Hình 3.13 Mô hình vận động của quy trình PDCA để
cải tiến chất lượng [37]
 3.1. VÒNG TRÒN DEMING - PDCA 14

Hình 3.15 Chu trình Deming cải tiến của Ishikawa [35]
• Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm để nói lên tầm
quan trọng của lãnh đạo trong việc thực hiện chu trình này.
Không có sự tham gia của lãnh đạo, quá trình cải tiến khó có
thể thành công. Deming chủ trương quá trình cải tiến đi từ
Hình 3.14 Lưu đồ một quy trên xuống thay vì dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực để đẩy
trình PDCA [42] chu trình đi lên.
3.1. VÒNG TRÒN DEMING - PDCA 15
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 16
3.2.1 Khái niệm
• Nhóm chất lượng (Quality Control Circle - QCC) được phát triển đầu tiên từ Nhật
Bản. Trong quá trình thực hiện TQC (Total Quality Control) – kiểm soát chất lượng
toàn diện tại Nhật Bản, người ta nhận ra tầm quan trọng của người lao động tại
dây chuyền sản xuất. Sự tham gia của các công nhân này là điều kiện thiết yếu của
quá trình quản trị chất lượng. Phải đưa người lao động tham gia vào quá trình
khảo sát, xây dựng và cập nhật các tiêu chuẩn và cũng phải để họ kiểm tra hoạt
động của mình nếu có thể. Từ đó, các chương trình đào tạo và rèn luyện cho nhân
viên trực tiếp sản xuất đã được khởi xướng, đặt nền tảng cho sự ra đời của nhóm
kiểm soát chất lượng hay còn gọi là nhóm chất lượng.
• Nhóm chất lượng là một nhóm các nhân viên tình nguyện (không kể riêng cấp nào
trong Công ty) được hình thành để giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng.
Nhóm chất lượng có thể xem như tiền đề cho việc phát triển phong cách làm việc
theo nhóm (Teamwork) phổ biến trên thế giới hiện nay.
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 17
3.2.1 Khái niệm
• Triết lý của nhóm chất lượng: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn nữa nếu họ có quyền tham
gia vào quyết định hay cách thức tiến hành công việc của mình”.
• Theo IAQC (the International academy of quality certification), nhóm chất lượng là một nhóm
công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn
đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và
tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ.
• Theo JUSE, một nhóm nhỏ (từ 6 – 10 người) gồm những người làm các công việc tương tự hoặc
liên quan đến nhau, những người này tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về
các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện
chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc.
• Đó không phải là một cơ chế, một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, mà là một cách làm
việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người. Nhóm chất lượng không
thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ chức mà sẽ thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong
công việc. (Định nghĩa của hãng General Electric).
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 18
3.2.1 Khái niệm
• Thành viên sử dụng PDCA để thực hiện công việc có 5 đặc điểm chủ yếu sau:
 chủ động;
 ý tưởng từ cấp dưới lên (bottom-up);
 tự quản lý công việc tinh thần trách nhiệm cao;
 quan tâm cả kết quả và quá trình;
 khuyến khích giá trị con người.
• Lợi ích của nhóm chất lượng:
1- Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
2- Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn
trọng;
3- Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 19
3.2.2 Mục tiêu, ý tưởng cơ bản của nhóm chất lượng
• 3.2.2.1 Mục tiêu cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng
 Tạo môi trường làm việc thân thiện thông qua
 Huy động nguồn nhân lực thông qua
 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua
 Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức thông qua
• 3.2.2.2 Các ý tưởng cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng
 Cho phép thể hiện và bộc lộ đầy đủ các khả năng của con người và khai thác được những
khả năng vô hạn của họ.
 Phản ánh đầy đủ sự quan tâm đến vai trò con người và tạo lập môi trường làm việc vui vẻ,
lành mạnh trên cơ sở tôn trọng con người.
 Đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của tổ chức. Hoạt động của các nhóm chất lượng
luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm tại nơi làm việc. Do đó, các nhóm này cần được các nhà
quản lý quan tâm, hỗ trợ.
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 20
3.2.3 Tổ chức hoạt động nhóm chất lượng
• Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng
 Ra đời và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao động
 Tạo ra, một hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi người tham
gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất
 Hoạt động nhóm chất lượng chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và không vượt quá
phạm vi công việc hàng ngày
 Hoạt động nhóm chất lượng bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải quyết
nhất sau đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn hơn, phức tạp hơn
 Tại nơi làm việc phải tạo ra “Tình trạng được kiểm soát” một cách ổn định, có biện
pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến trước được những vấn đề có khả năng xảy ra
 Tìm những chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm liên tục cải tiến
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 21
3.2.3 Tổ chức hoạt động nhóm chất lượng
• Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng
 Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và hợp
tác với nhau
 Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách chân
thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình
 Thực hành các kỹ thuật kiểm tra chất lượng và quản lý chất lượng đã được
học để giải quyết từng vấn đề cụ thể
 Giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thông qua các hội nghị nhóm chất lượng,
hội thảo... ở cả bên trong và bên ngoài làm tăng cường sự hiểu biết, tăng
cường tính đoàn kết
 3.2. NHÓM CHẤT LƯỢNG 22
3.2.3 Tổ chức hoạt động nhóm chất lượng
• Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng được thực hiện như sau:

1. Đưa ra các
vấn đề

5. Xem xét và 2. Phân tích

theo dõi của các vấn đề
Ban giám đốc hay các dự án

4. Báo cáo 3. Triển khai

với cấp lãnh cách giải
đạo quyết
 3.3. TẤN CÔNG NÃO (BRAINSTORMING) 23
3.3.1 Khái niệm
• Tư tưởng của “tấn công não” là:
 Một người thường bị hạn chế về ý tưởng, một nhóm thì tạo được nhiều ý
tưởng hơn;
 Ý tưởng người này có thể được xây dựng, hình thành dựa trên ý tưởng
người khác;
 Khi có nhiều người trao đổi càng có nhiều tư tưởng sáng tạo.
• Nguyên tắc để thực hiện:
 Cho mọi người có cơ hội để nói;
 Không chỉ trích các ý tưởng.
 3.3. TẤN CÔNG NÃO (BRAINSTORMING) 24

3.3.2 Các bước cơ bản để thực hiện Tấn công não

• Bước 1. Thông báo chủ đề cho các thành viên

• Bước 2. Viết rõ chủ đề ra cho tất cả mọi người cùng theo dõi

• Bước 3. Đóng góp các ý tưởng khác

• Bước 4. Ghi lại tất cả các ý tưởng

 3.3. TẤN CÔNG NÃO (BRAINSTORMING) 25
3.3.2 Các bước cơ bản để thực hiện Tấn công não
• Bước 1. Thông báo chủ đề cho các thành viên
 Trước cuộc họp ít nhất một ngày, người phụ trách QCC phải thông báo cho
tất cả các thành viên về chủ đề của cuộc họp để họ có đủ thời gian suy nghĩ về
chủ đề và đảm bảo sự khởi đầu trôi chảy.
 Chủ đề phải tập trung, đơn giản, rõ ràng, không nên gộp 2 hoặc 3 vấn đề
vào một.
• Bước 2. Viết rõ chủ đề ra cho tất cả mọi người cùng theo dõi
 Chủ đề của cuộc thảo luận được viết ra rõ ràng vào một tờ giấy lớn hoặc
trên bảng, treo lên để mọi người có thể đọc.
 Lập bảng danh mục các nội dung để kiểm soát thuận tiện.
 3.3. TẤN CÔNG NÃO (BRAINSTORMING) 26
3.3.3 Các điều kiện để thực hiện Tấn công não có hiệu quả
• (1) Cho mọi người có cơ hội thể hiện
 Cơ hội bình đẳng tham gia, ngăn chặn một số các thành viên chi phối và mỗi thành
viên mỗi lần chỉ được nêu ra một ý tưởng.
 Tạo cơ hội suy nghĩ thêm các ý tưởng dựa trên những đề xuất của người khác. Nếu
có quá nhiều người không có ý kiến, thì có thể do họ chưa hiểu rõ về chủ đề, thiếu tự
tin hoặc các thành viên nghĩ rằng chủ đề này không liên quan hoặc mọi ý tưởng đến
đã được nói hết.
• (2) Không chỉ trích các ý tưởng
 Hạn chế việc các thành viên đưa ra ý tưởng một cách thoải mái và ảnh hưởng đến
sự sôi động của nhóm.
• (3) Khuyến khích sự diễn đạt tự do theo mọi dạng hình ngôn ngữ
Các ý tưởng phù hợp hay không phù hợp điều được chấp nhận mà không quan tâm
đến dạng hình ngôn ngữ đã được sử dụng để biểu đạt chúng.
 3.3. TẤN CÔNG NÃO (BRAINSTORMING) 27
3.3.4 Lợi ích của Brainstorming
• (1) Lựa chọn chủ đề
 Sử dụng các qui trình của một cuộc “Tấn công não” hiệu quả ta có thể lựa chọn
được một chủ đề có sự tham gia và nhất trí của tất cả các thành viên.
• (2) Xác định các nguyên nhân có thể của vấn đề
 Nhận biết các nguyên nhân khác nhau của một vấn đề cụ thể.
 Thu thập dữ liệu được sử dụng sau quá trình này.
• (3) Tìm các giải pháp cho vấn đề
 Sau khi các nguyên nhân chính được thẩm tra, có thể lại sử dụng phương pháp
“Tấn công não” để thiết lập các giải pháp phù hợp.
• (4) Xác định các giải pháp lựa chọn khi không đạt được mục tiêu cụ thể
 Khi chủ đề không thích hợp hoặc không tìm được các giải pháp cho vấn đề, các
thành viên có thể sử dụng lại phương pháp “Tấn công não” để thiết lập mục tiêu hoặc
tìm giải pháp khác.
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC) 28
3.4.1 Khái niệm
• SPC (Statistical Process Control) hay SQC (Statistical Quality Control).
• SQC hay SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân
tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm
soát, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm
tính biến động của nó.
• Kiểm soát quá trình là cần thiết vì không có một quá trình hoạt động nào có thể
cho ra những sản phẩm giống hệt nhau.
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC) 29
3.4.1 Khái niệm
• Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau, có thể phân ra làm hai loại nguyên
nhân:
 Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy móc, thiết bị,
công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự nhiên, bình
thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai;
 Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc biệt, bất
thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải ngăn ngừa những sai sót tiếp
tục phát sinh. Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên
vật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng...
• Áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách
đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động
của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC) 30
3.4.1 Khái niệm
• Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau:
 Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy móc,
thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự
nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai;
 Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc biệt,
bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải ngăn ngừa những
sai sót tiếp tục phát sinh;
• Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu
có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng...
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC) 31

3.4.2 Lợi ích

• Xác định xem quá trình có ổn định và có được kiểm soát
không? Phân tích và kiểm soát độ biến thiên của quá trình
sản xuất;
• Tạo căn cứ khoa học chính xác cho quá trình ra quyết định
trong quản lý chất lượng;
• Tiết kiệm thời gian trong tìm kiếm các nguyên nhân gây ra
những vấn đề về chất lượng; tiết kiệm chi phí phế phẩm và
những lãng phí, hoạt động thừa...
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC) 32
3.4.3 Công cụ thống kê cơ bản
• Biểu đồ lưu trình
• Phiếu kiểm tra chất lượng
• Biểu đồ Pareto
• Sơ đồ nhân quả
• Biểu đồ phân bố mật độ
• Biểu đồ kiểm soát
• Biểu đồ quan hệ
 3.4.3.1 BIỂU ĐỒ LƯU TRÌNH 33
• Là hình thức thể hiện các hoạt động của
một quá trình sản xuất/cung cấp dịch vụ
thông qua những sơ đồ khối và các ký hiệu
nhất định.
• Là một công cụ mô tả một quá trình bằng
cách sử dụng những hình ảnh hoặc những
kí hiệu kỹ thuật,… nhằm cung cấp sự hiểu
biết đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy của
quá trình.
• Có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh
của mọi quá trình, từ tiến trình nhập
nguyên liệu cho đến các bước bán và làm
dịch vụ cho một sản phẩm.
Mục đích: Nhận biết và đánh giá xem các hoạt động có mang lại giá trị gia tăng không? Từ
đó, thay đổi hoặc loại bỏ các hoạt động mà tại đó tạo giá trị gia tăng thấp hoặc không tạo
giá trị gia tăng nhằm loại bỏ lãng phí về thời gian, chi phí,...
 3.4.3.2 PHIẾU KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG 34
Hình 3.18 Phiếu kiểm tra chất lượng bản photocopy Hình 3.19 Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm

• Là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng dùng làm đầu vào cho các công cụ phân tích thống kê khác.
• Mục đích: Phiếu kiểm tra chất lượng được thiết kế theo những hình thức khoa học để ghi các số liệu một cách
đơn giản bằng cách ký hiệu các đơn vị đo về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm mà không cần phải ghi
một cách chi tiết các dữ liệu thu thập được và sau đó dựa vào các phiếu này để phân tích đánh giá tình hình
chất lượng sản phẩm.
 3.4.3.3 BIỂU ĐỒ PARETO 35
• Là biểu đồ cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được và sắp xếp theo thứ
tự từ cao đến thấp.
• Nguyên tắc Pareto (nguyên tắc 80/20):
 80% tài sản trên thế giới thuộc sở hữu của 20% dân số;
 80% các vấn đề là do 20% nguyên nhân gây ra;
 80% lợi nhuận của một công ty đến từ 20% khách hàng;
 80% khiếu nại đối với một công ty cũng đến từ 20% khách hàng.
• Tác dụng của biểu đồ Parato:
 Nhận biết vấn đề quan trọng của từng vấn đề;
 Lựa chọn những vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước;
 Thấy được kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng sau khi đã tiến hành các
hoạt động cải tiến.
 3.4.3.3 BIỂU ĐỒ PARETO 36
• Các bước xây dựng biểu đồ Pareto):
 Bước 1. Xác định cách phân loại và thu
thập dữ liệu (đơn vị đo, thời gian thu thập).
 Bước 2. Sắp xếp dữ liệu theo số lượng từ
lớn nhất đến nhỏ nhất hoặc ngược lại. Tính
tần số tích lũy.
 Bước 3. Tính tỷ lệ % của từng dạng sai
sót.
 Bước 4. Tính tỷ lệ % theo sai số tích lũy.
 Bước 5. Vẽ biểu đồ Pareto.
 Bước 6. Xác định các cá thể quan trọng
nhất để cải tiến chất lượng.
 3.4.3.4 BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ 37
• Là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một
kết quả cho với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên
nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống hình xương cá. Vì vậy,
công cụ này còn được gọi là sơ đồ xương cá.
• Là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết
quả đó. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên
biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng
trong nhiều tình huống khác nhau.
 3.4.3.4 BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ 38
• Là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một
kết quả cho với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên
nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống hình xương cá. Vì vậy,
công cụ này còn được gọi là sơ đồ xương cá.
• Là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết
quả đó. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên
biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng
trong nhiều tình huống khác nhau.
 3.4.3.4 BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ 39
• Tác dụng của biểu đồ nhân quả:
 Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân
làm quá trình quản trị biến động vượt ra ngoài giới hạn quy định trong tiêu chuẩn
hoặc quy trình;
 Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân tới giải
pháp. Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần xử lý
nhằm duy trì sự ổn định của quá trình, cải tiến quá trình;
 Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện cán bộ kỹ thuật và kiểm tra;
 Nâng cao sự hiểu biết tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
 3.4.3.4 BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ 40
• Các bước xây dựng biểu đồ nhân quả:
 Bước 1. Xác định vấn đề cần giải quyết và xem vấn đề đó là hệ quả của một số nguyên
nhân sẽ phải xác định.
 Bước 2. Lập danh sách những nguyên nhân chính của vấn đề trên bằng cách đặt các câu
hỏi 4W (Who – What – Where – When) và 1H (How). Sau đó, trình bày chúng bằng những
mũi tên chính.
 Bước 3. Tiếp tục suy nghĩ những nguyên nhân cụ thể hơn (nguyên nhân cấp 1) có thể gây
ra nguyên nhân chính, được thể hiện bằng những mũi tên hướng vào nguyên nhân chính.
 Bước 4. Nếu cần phân tích sâu hơn thì nên xem mỗi nguyên nhân mới như là hệ quả của
những loại nguyên nhân khác nhỏ hơn (bằng cách lặp lại bước 3).
 Bước 5. Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần hội thảo với những người có liên
quan, nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên
nhân gây nên những trục trặc, ảnh hưởng tới chỉ tiêu chất lượng cần phân tích.
 Bước 6. Điều chỉnh các yếu tố và thiết lập biểu đồ nhân quả để xử lý.
 Bước 7. Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ (3 đến 5) nguyên nhân chính có thể làm
ảnh hưởng lớn nhất đến chỉ tiêu chất lượng cần phân tích. Sau đó cần có thêm những hoạt
động như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm soát,… các nguyên nhân đó.
 3.4.3.5 BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ MẬT ĐỘ (TẦN SỐ HAY TẦN SUẤT) 41
• Là một dạng biểu đồ cột cho thấy bằng hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập
hợp các dữ liệu theo những hình dạng nhất định.
• Đặc điểm biểu đồ phân bố mật độ:
 Trục hoành: giá trị đo;
 Trục tung: số lượng chi tiết, số lần xuất hiện;
 Bề rộng mỗi cột: khoảng phân lớp;
 Chiều cao mỗi cột: tần số tương ứng với mỗi phân lớp.
• Tác dụng biểu đồ phân bố mật độ:
 Trình bày kiểu biến động;
 Thông tin trực quan về cách thức diễn biến của quá trình;
 Kiểm tra và đánh giá khả năng của yếu tố đầu vào;
 Kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót.
3.4.3.5 BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ MẬT ĐỘ (TẦN SỐ HAY TẦN SUẤT) 42

Hình 3.25 Các dạng biểu đồ phân bố mật độ

 3.4.3.6 BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT 43
• Là biểu đồ diễn tả sự biến động của chỉ tiêu chất lượng. Biểu
đồ kiểm soát có các đường kiểm soát là đường trung tâm (CL –
Center Line), đường giới hạn trên (UCL – Uper Control Limit) và
đường giới hạn dưới (LCL – Lower Control Limit).
 Đường tâm: thể hiện giá trị trung bình của giá trị thu
được;
 Đường kiểm soát: là đường giới hạn trên và đường giới
Hình 3.26 Biểu đồ kiểm soát
hạn dưới. Nó thể hiện khoảng sai lệch cao nhất và thấp nhất
mà các giá trị chất lượng còn nằm trong sự kiểm soát.
• Là công cụ để phân biệt các biến động do các nguyên nhân
đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra (biểu
hiện trên biểu đồ kiểm soát là những điểm nằm ngoài mức giới
hạn) với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có trong quá trình.
• Là đồ thị cho thấy sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để đánh
giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận
được hay không.
 3.4.3.6 BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT 44
• Tác dụng của biểu đồ kiểm soát:
 Dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình;
 Kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình;
 Xác định sự cải tiến của một quá trình.
Cách đọc biểu đồ kiểm soát:
• Quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định khi:
 Toàn bộ các điểm trên biểu đồ đều nằm trong hai đường giới hạn kiểm soát của
biểu đồ;
 Các điểm liên tiếp trên biểu đồ có sự biến động nhỏ.
• Quá trình sản xuất ở trạng thái không ổn định khi:
 Một hoặc nhiều điểm vượt ra ngoài các đường giới hạn của biểu đồ kiểm soát;
 Các điểm trên biểu đồ có những dấu hiệu bất thường, mặc dù chúng đều nằm trong
đường giới hạn kiểm soát.
 3.4.3.7 BIỂU ĐỒ TÁN XẠ 45
• Là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ phận liên hệ xảy ra theo
cặp. Biểu đồ tán xạ trình bày các cặp như là một đám mây điểm. Mối quan hệ giữa các
số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó.
• Tác dụng của biểu đồ tán xạ:
 Phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa hai đặc tính về chất lượng có liên hệ;
 Tăng cường khả năng kiểm soát quá trình;
 Kiểm tra và phát hiện các vấn đề của quá trình;
 Thể hiện mối tương quan giữa nguyên nhân và kết quả hoặc các yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng.

Hình 3.27 Tương quan dương Hình 3.27 Tương quan âm Hình 3.29 Không có tương
quan
 3.5. PHƯƠNG PHÁP 5S

• Mở đầu
• Nội dung của 5S
• Thực hiện 5S
• Những lợi ích mang lại của 5S

46
SẢN PHẨM NHÓM CỦA LỚP

47
MỞ ĐẦU

48
 QUY TẮC 5S LÀ GÌ?
• Nguyên tắc 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản và được áp
dụng thành công ở nhiều công ty trên thế giới. Quy tắc 5S
là một công cụ quan trọng, không thể thiếu trong bất kỳ
một tổ chức nào muốn hướng đến mô hình đẳng cấp thế
giới.
• Theo phân tích, tiêu chuẩn 5S là hệ thống gồm 5 nguyên
tắc, được sử dụng trong các môi trường, tổ chức làm việc
để tăng hiệu quả và hiệu suất công việc. Nguyên tắc này
là tiền đề và tạo cơ sở cho các hệ thống quản lý, sản
xuất, đặc biệt là quản lý kho hàng. 49
NGUỒN GỐC CỦA MÔ HÌNH

50
MỤC TIÊU MÔ HÌNH 5S

51
 MỤC TIÊU MÔ HÌNH 5S

• Tạo ra sự gắn kết và tinh thần đoàn kết giữa các nhân
viên trong công ty, doanh nghiệp
• Góp phần tạo ra ý chí muốn cải tiến của tất cả nhân viên
• Giúp ban lãnh đạo, ban giám đốc công ty phát huy được
tối đa vai trò và hiệu quả của công việc quản lý.
• Tạo tiền đề để đưa các yếu tố kỹ thuật tiên tiến vào công
ty.

52
 ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

• Công việc hỗn độn, quá nhiều, không gọn

gàng, khoa học
• Hiệu suất công việc thấp, mất nhiều hơn thời
gian quy định để hoàn thành công việc

53
ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

54
NỘI DUNG MÔ HÌNH

55
NỘI DUNG MÔ HÌNH

56
 SEIRI (SÀNG LỌC)
Là bạn phải xác định và phân loại
được các dụng cụ, đồ dùng, tần suất
sử dụng, phân loại cũ mới và loại bỏ
những vật dụng không cần thiết.

57
 SEIRI (SÀNG LỌC)

Việc sàng lọc được thực hiện theo các bước:

1. Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn, rò rỉ.
2. Tổng vệ sinh
3. Tìm hiểu nguyên nhân
4. Xác định khu vực xấu trong nhà máy, phạm vi xem
xét
5. Liệt kê chi tiết các nguyên nhân
6. Quyết định phương châm hành động hiệu quả
7. Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách
58
59
60
61
62
63
 2. Sắp xếp (Seiton)
Sắp xếp có nghĩa là để tất cả đồ
đạc ở những vị trí phù hợp và
thuận tiện cho quá trình sử dụng

64
 SẮP XẾP (SEITON)

Quy trình sắp xếp bao gồm 4 bước chính như sau:
• Bước 1: Xác định những đồ vật cần sử dụng và vị trí hợp lý cho từng
đồ vật. Sau khi đã trải qua bước sàng lọc như trên, những vật dụng dư
thừa và không cần thiết đã được loại bỏ.
• Bước 2: Tham khảo ý kiến của người khác để đưa ra cách sắp xếp
hợp lý nhất. Tùy vào tần suất sử dụng món đồ, bạn sẽ quyết định đặt
nó gần hay xa vị trí của mình.
• Bước 3: Sau khi xếp các đồ vật ở từng vị trí phù hợp, nên thông báo
và ghi chú lại để tất cả mọi người dùng biết và dễ dàng sử dụng
• Bước 4: Đối với những vật dụng quan trọng và cần thiết, đặc biệt cần
dùng trong các trường hợp khẩn cấp, nên để ở chỗ dễ thấy, dễ lấy và
dễ sử dụng.
65
66
67
68
69
70
 SẠCH SẼ (SEISO)

• Yếu tố thứ 3 trong mô hình 5S là sự sạch sẽ.

Không gian làm việc có sạch thì sức khỏe nhân
viên mới được đảm bảo. Yếu tố này yêu cầu chúng
ta phải thường xuyên dọn dẹp và làm vệ sinh văn
phòng, công ty. Yếu tố này cần phải được duy trì
thường xuyên và liên tục, trong toàn bộ quá trình,
thời gian ở công ty.

71
SẠCH SẼ (SEISO)

72
 SẠCH SẼ (SEISO)

• Dọn vệ sinh thường xuyên, hàng ngày, không cần đợi đến lúc bẩn
mới dọn dẹp. •
• Giữ vệ sinh chung tại vị trí ngồi làm việc của bạn và của cả những
người xung quanh
• Không được vứt rác bừa bãi, đặc biệt không thực hiện những
hành vi gây mất vệ sinh, có nguy cơ gây bệnh và ảnh hưởng đến
môi trường chung và những người bên cạnh
• Nên bỏ ra một chút thời gian nhỏ để dọn dẹp mỗi ngày, luôn có
lịch dọn vệ sinh công ty định kỳ theo tuần, theo tháng…

73
74
75
76
SĂN SÓC (SEIKETSU)

77
 SĂN SÓC (SEIKETSU)

• Xây dựng một lịch chi tiết để dọn dẹp vệ sinh và duy trì sự
sạch sẽ đó sau mỗi lần dọn dẹp. Lịch dọn dẹp đều áp dụng
đối với tất cả mọi người trong công ty
• Xây dựng và đề ra những hoạt động thi đua giữa các
phòng ban khác nhau trong công ty về vấn đề giữ gìn vệ
sinh môi trường chung trong công ty. Có thể áp dụng kèm
những giải thưởng, sự khuyến khích để cổ vũ các nhân
viên nhiệt tình tham gia và thực hiện tốt.
78
SẴN SÀNG (SHITSUKE)

79
 SẴN SÀNG (SHITSUKE)

• Biến mô hình này trở thành thói quen của tất cả nhân viên
bằng cách cho mọi người thường xuyên thực hiện mô hình
5S.
• Tạo ra được lợi ích rõ rệt khi áp dụng 5S để mọi người đều
nhận thấy được vai trò to lớn và tầm quan trọng của mô
hình.
• Yêu quý môi trường chung, không gian làm việc chung.
• Phân công vai trò và nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng của mỗi người
khi thực hiện mô hình 5S, đặc biệt chọn ra người cẩn thận và
uy tín giữ vai trò giám sát và kiểm tra quá trình, kết quả thực
hiện. 80
VÍ DỤ MINH HỌA

81
VÍ DỤ MINH HỌA

82
VÍ DỤ MINH HỌA

83
VÍ DỤ MINH HỌA

84
 THỰC HIỆN 5S
• B1. Thành lập Ban 5S
• B2. Quy định chức năng, nhiệm vụ - trách nhiệm,
quyền hạn của Ban 5S và các thành viên chủ yếu
• B3. Thông báo, tuyên truyền và đào tạo về 5S trong
đơn vị
• B4. Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị
• B5. Tiến hành kiểm tra, chấm điểm
• B6. Tuyên dương, khen thưởng
85
86
87
88
LỢI ÍCH CỦA 5S ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

89
3.6. PHƯƠNG PHÁP KAIZEN

• 3.6.1. Mở đầu
• 3.6.2. Nội dung của Kaizen
• 3.6.3. Các nguyên tắc và phương
pháp thực hiện của Kaizen
• 3.6.4. Những lợi ích mang lại của
Kaizen

90
5

91
SẢN PHẨM LỚP THIẾT KẾ

92
KAIZEN LÀ GÌ?

93
 KAIZEN LÀ GÌ?
• Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi
tiếng của người Nhật đã áp dụng thành công cho
nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới. Tên của
nó được ghép từ hai từ trong tiếng Nhật: kai - liên
tục và zen - cải tiến, dịch sang thuật ngữ tiếng Anh
là “ongoing improvement” nghĩa là sự cải tiến
không ngừng nghỉ.

94
 KAIZEN LÀ GÌ?
• Theo The New Shorter Oxford English Dictionary
(1993), từ “Kaizen” được bổ sung và định nghĩa
như sau: Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm
việc, nâng cao năng suất,... như một triết lý kinh
doanh.

95
“Kaizen có nghĩa là cải
tiến. Hơn nữa, Kaizen còn có
nghĩa là cải tiến liên tục trong
đời sống cá nhân, đời sống
gia đình, đời sống xã hội và
môi trường làm việc. Khi
Kaizen được áp dụng vào nơi
làm việc có nghĩa là sự cải
tiến liên tục liên quan tới tất cả
mọi người – ban lãnh đạo
cũng như mọi nhân viên”.
96
 ĐẶC ĐIỂM
Là một quá trình cải tiến liên tục, dần dần ở nơi làm việc

Thông qua giảm lãng phí để nâng cao năng suất cũng như
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Là một phương pháp được triển khai sự trên sự tham gia

của mọi thành viên cùng ban lãnh đạo trong doanh nghiệp

Công cụ hữu hiệu ở đây là thu thập và phân tích dữ liệu

97
 2. Vai trò, chức
năng, nhiệm vụ
của mỗi CBQL
cũng như lãnh
đạo nhóm
3. Sự nỗ lực
1. Sự cam kết tham gia và tinh
của nhà lãnh đạo thần đoàn kết
cao nhất của của tất cả các
công ty thành viên trong
công ty

Yếu tố tạo
nên thành
công
Kaizen
98
Thực hiện Kaizen

99
100
 SO SÁNH TRIẾT LÍ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN SO VỚI
ĐỔI MỚI CỦA CÁC NƯỚC PHƯƠNG TÂY
NỘI DUNG KAIZEN ĐỔI MỚI
Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn

Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi
Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân
Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn

Cách thức tiến hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết thành công Đột phá kỹ thuật

Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ lực lớn Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để
Yêu cầu thực tế
để duy trì duy trì
Định hướng Con người Công nghệ
Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận 101
LỢI ÍCH CỦA PHƯƠNG PHÁP KAIZEN
Hữu hình
Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở
thành kết quả lớn
Giảm các lãnh phí, tăng
năng suất
Vô hình
Tạo động lực thúc đẩy cá
nhân có các ý tưởng cải tiến
Tạo tinh thần làm việc tập
thể, đoàn kết
Tạo ý thức luôn hướng tới
giảm thiểu các lãng phí
Xây dựng nền văn hoá công
ty
102
Lợi ích của phương pháp Kaizen

103
104
 1. Luôn tập trung vào
lợi ích của khách hàng
• Nguyên tắc: Sản phẩm/dịch vụ được định hướng
theo định hướng thị trường và phải đáp ứng đúng
nhu cầu của khách hàng.
• Mục tiêu: Tập trung vào cải tiến và quản trị chất
lượng sản phẩm, gia tăng lợi ích sản phẩm mang
lại nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
• Loại bỏ tất cả các hoạt động không phục vụ cho
khách hàng - người tiêu dùng cuối cùng của sản
phẩm/dịch vụ. 105
 2. Không ngừng cải tiến

• Nguyên tắc: Khái niệm “hoàn thành” không có nghĩa là

kết thúc công việc mà chỉ là kết thúc một giai đoạn trước
khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
• Khách hàng chắc chắn có nhu cầu cao hơn về sản
phẩm/dịch vụ trong tương lai (tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu
mã, chi phí,...)
• Chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại giúp tiết kiệm thời
gian và chi phí hiệu quả hơn rất nhiều so với sản xuất sản
phẩm mới. Chiến lược này cần có kế hoạch thực hiện liên
tục và rõ ràng. 106
 3. Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”

• Nguyên tắc: Cá nhân có trách nhiệm hoàn thành

nhiệm vụ được giao; trong trường hợp mắc sai lầm
thì được quy trách nhiệm đúng đắn.
• Không đổ lỗi cho những lý do không chính đáng (ví
dụ: điều kiện thời tiết).
• Từng cá nhân phát huy tối đa năng lực để cùng
nhau sửa lỗi, làm việc vì mục đích chung của tập
thể.
107
 4. Thúc đẩy văn hóa
doanh nghiệp mở

• Nguyên tắc: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mở,

nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, dám chỉ ra
các điểm yếu và yêu cầu giúp đỡ từ đồng nghiệp
và cấp trên.
• Xây dựng tốt mạng truyền thông nội bộ dành riêng
cho doanh nghiệp để nhân viên cập nhật tin tức
nhanh chóng, thuận tiện chia sẻ và trao đổi kinh
nghiệm lẫn nhau.
108
 5. Khuyến khích làm việc
nhóm (teamwork)

• Nguyên tắc: Xây dựng cấu trúc nhân sự của công

ty theo định hướng thành lập các đội nhóm làm
việc hiệu quả.
• Phân quyền rõ ràng trong nội bộ đội nhóm:
Team-leader cần có năng lực lãnh đạo, thành viên
cần nỗ lực phối hợp và trau dồi bản thân.
• Tôn trọng uy tín và tính cách của mỗi thành viên.

109
 6. Kết hợp nhiều bộ phận
chức năng trong cùng dự án

• Nguyên tắc: Bố trí kết hợp nguồn nhân lực từ

các bộ phận, phòng ban trong công ty để làm
dự án, khi cần thiết có thể tận dụng nguồn lực
từ bên ngoài.

110
 7. Tạo lập các mối quan hệ
đúng đắn

• Nguyên tắc: Không tạo dựng các mối quan hệ tiêu cực
(đối đầu hay kẻ thù).
• Đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao
tiếp cho toàn thể công ty, bao gồm cả nhân viên và các
cấp quản lý.
• Xây dựng EVP doanh nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng
trung thành và cam kết làm việc lâu dài của nhân viên.

111
 8. Rèn luyện ý thức
kỷ luật, tự giác

• Nguyên tắc: Tự nguyện thích nghi và tuân theo các nghi

lễ, luật lệ của xã hội.
• Chấp nhận hi sinh quyền lợi cá nhân để đồng nhất
với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty
• Đặt lợi ích công việc lên trên hết, luôn tự soi xét để kiềm
chế điểm yếu của cá nhân.

112
 9. Thông tin đến mọi
nhân viên

• Nguyên tắc: Nhân viên không thể đạt được kết quả cao
trong công việc nếu không thấu hiểu tình hình hiện tại của
công ty.
• Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong
quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại.
• Duy trì việc chia sẻ thông tin cũng chính là cách san sẻ
khó khăn, thách thức chung cho mọi nhân viên.

113
 10. Thúc đẩy năng suất
và hiệu quả làm việc
• Nguyên tắc: Triển khai tổng hợp các phương pháp đào tạo
nội bộ (onboarding nhân viên mới, đào tạo tại chỗ, đào tạo
đa kỹ năng,...)
• Đề cao tinh thần trách nhiệm trong mọi công việc dù là nhỏ
nhất
• Phân quyền cụ thể cho các đầu việc, dự án
• Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định của từng cá
nhân
• Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp và phản hồi
• Công nhận thành tích và khen thưởng kịp thời
114
VẬN DỤNG

115
VẬN DỤNG

116
VẬN DỤNG

117
THỬ TÀI SUY LUẬN

118
THỬ TÀI SUY LUẬN

119
THỬ TÀI SUY LUẬN

120
THỬ TÀI SUY LUẬN

121
GIỐNG NHAU
• Nguồn gốc từ các khái niệm của Nhật Bản
• Hai khái niệm đều được sử dụng trong sản xuất LEAN
• Được sử dụng để giúp cải thiện hiệu quả trong một cơ sở
KHÁC NHAU
• Kaizen thực hiện điều này bằng cách xác định các quy trình
khác nhau diễn ra và cải thiện chúng
• 5S hoạt động bằng cách tìm kiếm chất thải, mớ hỗn độn và loại
bỏ chúng. 122
 Câu hỏi ôn tập chương 3
• Trả lời câu hỏi 1-7
• Link trắc nghiệm
• Bài tập tình huống 1-3

123