SCM Slide

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

(Supply Chain Management)
Giảng viên: ThS. Lã Thu Thuỷ

Email: thuy.la@ut.edu.vn
1
ĐÁNH GIÁ HỌC PHẦN
1. Hình thức đánh giá
Tỷ
Thành phần Nội dung
trọng
1. Bài thuyết trình nhóm (30%)

Đánh giá giữa kì 60%
2. Bài KT quá trình (30%)
Đánh giá cuối kì - Câu hỏi trắc nghiệm

40%
- Đề đóng, không sử dụng tài liệu.
2. Bài thuyết trình nhóm
- Sinh viên thực hiện thuyết trình theo nhóm

- Thời gian thuyết trình: buổi 14
- Thời gian gửi slide thuyết trình: trước thời gian thuyết trình 2 ngày.
2
CẤU TRÚC HỌC PHẦN
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG: LẬP KẾ HOẠCH VÀ TÌM NGUỒN CUNG ỨNG
CHƯƠNG 3: HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG: SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI
CHƯƠNG 4: KÊNH PHÂN PHỐI TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
CHƯƠNG 5: ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
CHƯƠNG 6: THIẾT KẾ, TỔ CHỨC VÀ PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG
3
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu chính: [1] Michael H. (2018). Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng,. John Wiley & Sons
Tham khảo:
[2] Sunil C. and Peter M. (2019). Supply Chain Management: Strategy,
Planning and Operation. Pearson.
[3] Coyle, J. J. et al. (2020). Supply chain management: A logistics
perspective. Mason, OH: South-Western Cengage Learning
[4] Alan H. et al. (2014). Logistics Management and Strategy: Competing
through the supply chain. Pearson.
[5] Stephen, N. C. et al. (2017). Introduction to Materials Management.
Pearson
4
CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG
5
NỘI DUNG CHƯƠNG 1
1.1. Giới thiệu chung

1.2. Hoạt động quản trị Chuỗi cung ứng
1.3. Cấu trúc của Chuỗi cung ứng
1.4. Các thành phần tham gia vào Chuỗi cung ứng
1.5. Chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh
1.6. Mô hình quản trị Chuỗi cung ứng
6
MỤC TIÊU CHƯƠNG 1
Sau khi hoàn thành chương học này, sinh viên cần đạt được những mục tiêu sau đây:
ü Định nghĩa Chuỗi cung ứng và quản trị Chuỗi cung ứng
ü Mô tả cấu trúc Chuỗi cung ứng
ü Liệt kê các thành phần tham gia vào Chuỗi cung ứng
ü Phân tích nguyên tắc hoạt động của Chuỗi cung ứng
ü Hiểu về mô hình quản trị Chuỗi cung ứng
7
[1] Michael H. (2018). Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng,. John Wiley & Sons – Chương 1
[2] Sunil C. and Peter M. (2019). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation.
Pearson. – Chương 1, 2
[3] Coyle, J. J. et al. (2020). Supply chain management: A logistics perspective. Mason, OH: South-
Western Cengage Learning – Chương 1
[4] Alan H. et al. (2014). Logistics Management and Strategy: Competing through the supply
chain. Pearson. – Chương 1
8
1.1 Giới thiệu chung
1.1.1. Định nghĩa về Chuỗi cung ứng và quản trị Chuỗi cung ứng
“Chuỗi cung ứng (SC) là một mạng lưới các đối tác những bên cùng nhau chuyển đổi
một loại hàng hóa cơ bản (upstream) thành một sản phẩm hoàn chỉnh (downstream)
mang lại giá trị cho khách hàng và thực hiện quản lý trả hàng ở từng giai đoạn”
- Alan Harrison và cộng sự (2014)-
“Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) bao gồm việc lập kế hoạch và kiểm soát toàn bộ
quy trình liên quan đến mua hàng, sản xuất, vận chuyển và phân phối trong một
chuỗi cung ứng. SCM bao gồm hoạt động điều phối và phối hợp giữa các đối tác, có
thể là nhà cung cấp, các đơn vị trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và
khách hàng. Về bản chất, SCM tích hợp quản lý cung và cầu trong và giữa các công
ty để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng”
- Council of Supply Chain Management Professionals (2010)-
9
1.1.2. Mục đích của Chuỗi cung ứng
- Mục đích của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hoá giá trị chuỗi cung ứng (thặng dư SC)
Thặng dư chuỗi cung ứng = Giá trị cho khách hàng - Chi phí chuỗi cung ứng
Khi th
ặn
Thặng dư + Doanh thu - Chi phí cung ứ g dư chuỗi
n
)êu dùng thành g tăng, mọi
ph
Đo lường sự đều sẽ ần tham gia
hưởng
thành công của lợi
SC!
SC
SC surplus surplus
10
1.2 HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. SẢN XUẤT 2. LƯU KHO

Cái gì, như thế nào và Sản xuất và lưu kho
khi nào? bao nhiêu?
5. THÔNG TIN
Cơ sở để đưa ra
quyết định
2. VẬN TẢI 3. ĐỊA ĐIỂM

Vận chuyển SP như thế Nơi nào tốt nhất để thực
nào và khi nào? hiện hoạt động gì?
(Nguồn: Michael Hugos, 2011)

11
1.3 CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG
(Nguồn: Alan Harrison và cộng sự, 2014)
12
Chuỗi cung ứng cơ bản
Nhà
Công ty Khách
cung
cấp trung tâm hàng
Chuỗi cung ứng mở rộng
Nhà Nhà
Công ty Khách hàng Khách hàng
cung cấp cung cấp
bậc 1 trung tâm bậc 1 bậc 2
bậc 2
Các nhà cung cấp

dịch vụ
16
Khách hàng
Chuỗi cung ứng hoàn chỉnh bậc 2
Khách hàng
bậc 3
Nhà …
Khách hàng
cung cấp Khách hàng
bậc 1
bậc 1 bậc 2
Nhà
cung cấp Khách hàng
bậc 2 bậc 3
Nhà Công ty Khách hàng Khách hàng
cung cấp
… Nhà trung tâm bậc 1 bậc 2
bậc 1 …
cung cấp
bậc 2
Khách hàng Khách hàng
Khách hàng bậc 2 bậc 3
Nhà Nhà bậc 1
cung cấp cung cấp
bậc 2 bậc 1 …
Khách hàng
bậc 2
Khách hàng
bậc 1
NCC NCC
dịch vụ dịch vụ NCC
dịch vụ
17
Hiệu thuốc
Khách
Vải không hàng
Đại lý phân
dệt
Hạt nhựa phối 1 Bệnh viện
Khách
Nhà sản xuất
Vi lọc Siêu thị hàng
khẩu trang Đại lý phân
phối 2
Phụ gia Tạp hoá Khách
Thanh cố hàng
định mũi Đại lý phân Cửa hàng bán
phối 3 lẻ
Thun
Dây thun
Spandex
Đại lý phân
Khách hàng
phối TMĐT
Giấy
Hộp giấy
KH bậc 1 KH bậc 2 KH
bậc 3
Mực in
Dịch vụ Dịch vụ vận
tài chính chuyển
NCC bậc 2 NCC bậc 1 18

1.4 CÁC THÀNH PHẦN THAM GIA VÀO CHUỖI CUNG ỨNG
1. Nhà sản xuất và cung ứng Chuỗi cung ứng đơn giản
2. Nhà phân phối Công

NCC KH
ty
3. Nhà bán lẻ
4. Khách hàng Chuỗi cung ứng mở rộng
5. Nhà cung cấp dịch vụ NCC đầu

NCC Công KH KH cuối
)ên ty
- Vai trò của các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng
mang onh chất tương đối. Một doanh nghiệp có thể đóng NCC dịch
vai là công ty trung tâm, nhà cung cấp hay là khách hàng. vụ
- Một thực thể có thể tham gia vào Chuỗi cung ứng với nhiều
vai trò khác nhau
Ví dụ: trong Chuỗi cung ứng thực phẩm, Coopmart vừa là khách hàng (của các hợp tác xã, công ty
chế biến thực phẩm,…), vừa là nhà cung cấp (của khách mua hàng siêu thị, cửa hàng nhập thực
phẩm từ siêu thị, …)
20
21
CASE STUDY: FORD MOTOR
(Essen&als of SCM)
22
1.5 CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Nhu cầu của

khách hàng,
thị trường Chiến lược
kinh doanh
Khả năng đáp ứng

nhanh nhạy Hoạt động
+ Chuỗi cung
Tính hiệu quả ứng
23
Các bước điều chỉnh chuỗi cung ứng tương thích với chiến lược kinh doanh
Bước 1: Hiểu về những yêu cầu của khách hàng và thị trường
Bước 2: Xác định những năng lực cốt lõi và vai trò của công ty trong
chuỗi cung ứng
Bước 3: Phát triển các nguồn lực chuỗi cung ứng cần thiết để hỗ trợ cho
các vai trò của công ty
Khả năng đáp ứng nhanh Tính hiệu quả
1. Sản xuất • Công suất thừa • Ít công suất thừa

• Sản xuất linh hoạt • Thu hẹp trọng tâm
• Nhiều nhà máy nhỏ • Ít nhà máy trung tâm
2. Hàng hoá lưu kho • Mức lưu kho cao • Mức tồn kho thấp
• Đa dạng hàng hoá • Ít hàng hoá
3. Địa điểm • Ít địa điểm trung tâm phục vụ khu vực
• Nhiều địa điểm gần khách hàng
rộng lớn
4. Vận tải • Chuyến hàng thường xuyên • Chuyến hàng lớn, tấn suất thấp
• PTVT nhanh và linh hoạt • PTVT chậm và chi phí thấp
5. Thông tin • Thu thập và chia sẻ thông tin chính xác • CP thông tin giảm trong khi các CP khác
& kịp thời tăng
24
25
1.6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng
Mô hình tham chiếu hoạt động Chuỗi cung ứng – SCOR Model
(Nguồn: APICS/Supply chain council)

26
CHƯƠNG 2:
HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG:
LẬP KẾ HOẠCH VÀ TÌM NGUỒN CUNG
27
2.1. Giới thiệu chung về hoạt động điều hành chuỗi cung ứng:
lập kế hoạch và tìm nguồn cung ứng
2.2. Lập kế hoạch cho hoạt động của chuỗi cung ứng
2.3. Tìm nguồn cung ứng
28
ü Trình bày những kiến thức tổng quan về hoạt động lập kế hoạch và tìm nguồn
cung ứng
ü Sử dụng các phương pháp khác nhau để thực hiện hoạt động dự báo nhu cầu
ü Phân tích các hoạt động lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng
ü Thực hành lập kế hoạch tổng hợp cho Chuỗi cung ứng
29
Michael H. (2011), Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng, John Wiley & Sons. – Chương 2
Đọc thêm:
Sunil C. and Peter M. (2019), Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operation, Pearson. – Chương 7
Alan Harrison et al. (2014), Logistics Management and Strategy: Competing through the
supply chain, Pearson. – Chương 6
30
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG
HOẠCH ĐỊNH
• Dự báo nhu cầu

• Định giá sản phẩm
• Quản lý lưu kho
PHÂN PHỐI TÌM NGUỒN CUNG
• Quản lý đơn hàng • Thu mua

• Lập lịch biểu giao • Thanh toán & thu
hàng nợ
• Quy trình trả hàng
SẢN XUẤT
• Thiết kế sản phẩm

• Lập quy trình sx
• Quản lý CSVC
31
2.2 LẬP KẾ HOẠCH CHO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
- Là quá trình lên kế hoạch cho một sản phẩm từ nguyên liệu thô cho đến lúc sản
phẩm đến tay người tiêu dùng
- Bao gồm các nhiệm vụ:
+ Dự báo nhu cầu (Demand Forecasting)
+ Lập kế hoạch cung ứng (Supply Planning)
+ Lập kế hoạch nhu cầu (Demand Planning)
+ Lập kế hoạch sản xuất (Manufacturing Planning)
+ Lập kế hoạch kinh doanh (S&OP Planning)
32
2.2.1 Hoạt động dự báo nhu cầu
- Dự báo nhu cầu là cơ sở cho hoạt động lập kế hoạch trong chuỗi cung ứng
- Mức độ chính xác của kết quả dự báo cho phép chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh
hơn và hiệu quả hơn trong việc phục vụ khách hàng
- Trước khi lựa chọn một phương pháp dự báo thích hợp, DN cần tìm hiểu các vấn
đề sau:
• Nhu cầu trong quá khứ
• Thời gian bổ sung sản phẩm
• Kế hoạch tiếp thị hoặc quảng cáo
• Các kế hoạch giảm giá
• Tình trạng của nền kinh tế
• Các hoạt động của đối thủ
2. 3. 4.
1. Dự báo ngắn hạn Dự báo tổng thường chính Càng xa khách hàng thì
Dự báo luôn luôn thường chính xác hơn xác hơn các dự báo đơn lẻ thông tin về nhu cầu càng
không chính xác dự báo dài hạn bị móp méo
33
Các cấp độ dự báo nhu cầu
• Thời gian: năm

Strategic • Áp dụng: dự báo năng lực, các chiến lược đầu tư, …
Forecast
• Thời gian: tuần, tháng, quý

• Áp dụng: Kế hoạch bán hàng, lập ngân sách ngắn
Tac.cal
Forecast
hạn, lập kế hoạch lưu kho, v.v
• Thời gian: giờ, ngày

Opera.onal
• Áp dụng: các quyết định về sản xuất, vận chuyển, bổ
Forecast sung hàng hoá trong kho
34
Các phương pháp dự báo nhu cầu
Tên
Nội dung Ưu điểm Nhược điểm
phương pháp
Lấy ý kiến từ các chuyên gia, đội - Hiệu quả khi có ít dữ liệu lịch sử - Ý kiến có thể mang tính chủ
Định tính bán hàng, khách hàng,… làm cơ - Tổng hợp được ý kiến đa dạng quan hoặc giới hạn ở mức độ
(Qualitative) sở đưa ra dự báo - Phù hợp với các ngành/ sản phẩm hiểu biết của người tham gia
mới
Dựa vào các dữ liệu về nhu cầu - Phù hợp khi các dữ liệu về - Không phù hợp với TH dự
Phân och chuỗi thời khách hàng trong quá khứ để nhu cầu không biến thiên lớn báo nhu cầu cho các SP
gian đưa ra dự báo qua thời gian mới
(Time series Analysis) - Đơn giản, dễ thực hiện
Dựa vào sự tương quan giữa - Áp dụng hiệu quả khi sự - Khó khăn trong việc sm ra
nhu cầu và các yếu tố ngoại tương quan thể hiện rõ ràng các yếu tố tương quan với
Nhân quả
cảnh để đưa ra dự báo và ổn định nhu cầu
(Causal)
Kết hợp phương pháp nhân quả - Độ chính xác cao - Chi phí thực hiện
Mô phỏng và chuỗi thời gian để mô phỏng
các hành vi của người tiêu dùng
(SimulaBon)
với các TH giả thiết khác nhau
35
Phương pháp phân tích chuỗi thời gian
(Time series Analysis)
- Phân tích chuỗi thời gian là một kỹ thuật dự báo được sử dụng phổ biển nhằm mục
đích dự báo nhu cầu cho các hoạt động có ghi nhận dữ liệu trong quá khứ.
- Các phương pháp phân tích chuỗi thời gian phổ biến bao gồm:
+ Phương pháp Naive
+ Phương pháp trung bình động
+ Phương pháp san bằng số mũ
+ Phương pháp sử dụng mô hình Holt
+ Phương pháp sử dụng mô hình Winter
36
Các thành phần của chuỗi thời gian
(b) Yếu tố xu hướng (Trend) (c) Yếu tố mùa vụ (Seasonality)

(a) Mức độ (Level)
- Dữ liệu dao động xung quanh

1 giá trị (trung bình) - Dữ liệu dịch chuyển theo - Dữ liệu tăng giảm theo
- Là giá trị cố định nếu dữ liệu 1 chiều hướng nhất định vòng tuần hoàn lặp lại
không chứa các yếu tố còn lại trong một khoảng thời
gian
(d) Yếu tố ngẫu nhiên (!)
- Không xác định được hướng dịch chuyển
- Dự đoán kích thước và sự biến thiên để ước lượng sai số
37
Các bước thực hiện dự báo chuỗi thời gian
Bước 1: Phân uch dữ liệu

Từ số liệu về nhu cầu ghi nhận được, vẽ biểu đồ tương quan nhu cầu và thời gian để tìm ra các
đặc điểm của nhu cầu dựa vào các thành phần hệ thống của chuỗi thời gian
Bước 2: Thực hiện dự báo

Thực hiện dự báo cho kỳ t+1 với dữ liệu đã có tại kỳ t theo công thức sau:
F!"# = L! + lT! ∗ S!
Bước 3: Ước lượng sai số dự báo

Ghi nhận lại mức nhu cầu thực tế ở kỳ t+1 (D!"# ) và so sánh với mức dự báo của kỳ t+1 (F!"# )
để xác định sai số của dự báo E!"# với công thức như sau:
E!"# = F!"# − D!"#
Bước 4: Hiệu chỉnh
Hiệu chỉnh số liệu cùng các thành phần của chuỗi thời gian ở kỳ t+1 sau khi đã xác định được sai
số của dự báo ở kỳ t+1. Các số liệu điều chỉnh ở kỳ t+1 được sử dụng làm căn cứ để đưa ra dự
báo cho kỳ t+2
38
Mô hình trung bình di động
- Được sử dụng khi các dữ liệu quan sát không có yếu tố xu hướng hay yếu tố mùa vụ
- Giá trị dự báo được xác định là giá trị trung bình động của các số liệu quan sát với số kỳ
tính toán được xác định trước.
Công thức tính:
D. + D.10 + ⋯ + D.12/0
F./0 = L. =
n
Trong đó:
3$"# : dự báo cho kỳ t+1
L! : mức nhu cầu ở kỳ t
5$%& : mức nhu cầu quan sát ở kỳ t-i
n: số kỳ quan sát
39
Ví dụ minh hoạ
Một cửa hàng trà sữa báo cáo doanh số bán hàng theo tuần trong tháng 08/2021 của trà sữa ô long
3Q như sau:
Tháng Tuần Kỳ (t) Nhu cầu (ly)

1 1 150
2 2 250
8
3 3 173
4 4 155
a, Sử dụng mô hình trung bình di động với n = 4 để onh toán dự báo nhu cầu mua trà sữa cho
tuần đầu éên của tháng 9.
b, Nếu doanh số tuần 1 tháng 9 là 170 ly thì sai số dự báo là bao nhiêu?
40
Bài tập 1
Doanh số bán máy lạnh theo tuần trong tháng 07 và tháng 08/2022 của một trung tâm điện máy
được thể hiện trong bảng dưới đây:
Tháng Tuần Kỳ (t) Nhu cầu (đvsp)

7 4 1 98
1 2 143
2 3 115
8
3 4 125
4 5 100
a, Sử dụng mô hình trung bình di động với n = 3 để tính toán dự báo nhu cầu mua máy lạnh trong tuần đầu
tiên của tháng 9.
b, Nếu số lượng máy lạnh bán ra trong tuần đầu tiên của tháng 9 là 100 chiếc thì sai số dự báo là bao nhiêu?
42
Mô hình san bằng số mũ đơn giản
- Được sử dụng khi:
+ Mức độ ảnh hưởng của dữ liệu tới nhu cầu khách hàng tăng dần theo thời gian → các dữ liệu mới
hơn có tỷ trọng giá trị cao hơn
+ Dữ liệu chuỗi thời gian không có onh xu hướng hay mùa vụ
- Hệ số san bằng 6 (0< 6< 1) được sử dụng để biểu diễn giá trị của dữ liệu mới so với dữ liệu cũ
Công thức onh:
F./0 = (. D. + 1 − ( . F.
Trong đó:
3$"# : Mức dự báo của kỳ t+1
5$ : Mức thực tế quan sát ở kỳ t
F$ : Mức dự báo của kỳ t
6: Hệ số san bằng thoả mãn điều kiện 0< 6< 1
44
Ví dụ minh hoạ
Một cửa hàng trà sữa báo cáo doanh số bán hàng theo tuần trong tháng 08/2021 của trà sữa ô long
3Q như sau:
Tháng Tuần Nhu cầu (ly)

1 150
2 250
8
3 173
4 155
Sử dụng mô hình san bằng số mũ đơn giản với 6 = 0.1 để dự báo nhu cầu mua trà sữa cho
tuần đầu éên của tháng 9
45
Bài tập 2

7 4 1 98
1 2 143
2 3 115
8
3 4 125
4 5 100
a, Sử dụng mô hình san bằng số mũ đơn giản với 6 = 0.2 để tính toán dự báo nhu cầu mua máy lạnh trong
tuần đầu tiên của tháng 9.
47
Mô hình Holt
- Sử dụng phương pháp san bằng số mũ điều chỉnh theo xu hướng
- Được áp dụng khi nhu cầu có tính xu hướng nhưng không có tính mùa vụ
+ Ước lượng xu hướng và mức nhu cầu ở kỳ 0 được tính bằng việc sử dụng phép hồi quy
tuyến tính (Dt=at+b), trong đó mức nhu cầu L0=b, yếu tố xu hướng T0 = a
+ Ước lượng xu hướng ở kỳ t là: T! = 7 ∗ L! − L!%# + 1 − 7 ∗ T!%#

+ Ước lượng mức nhu cầu ở kỳ t là: L! = 6 ∗ D! + 1 − 6 ∗ (L!%# + T!%# )
+ Dự báo nhu cầu cho kỳ t+1 là:
F./0 = L. + T.
Trong đó:
!!"#: Mức dự báo của kỳ t+1
#! : Mức nhu cầu thực tế ở kỳ t
L! : Mức nhu cầu ổn định ở kỳ t
T! : Mức xu hướng của kỳ t
&: Hệ số san bằng thoả mãn điều kiện 0< &< 1
': Hệ số san bằng xu hướng thoả mãn điều kiện 0<'< 1
49
Ví dụ minh hoạ
Một cửa hàng trà sữa báo cáo lượng hàng bán theo tuần trong tháng 08/2021 của trà sữa ô long 3Q
như sau:
Tháng Tuần Nhu cầu (ly)

1 150
2 170
8
3 200
4 250
Sử dụng mô hình Holt với 6 = 0.1, 7=0.2 để dự báo nhu cầu mua trà sữa cho tuần đầu tiên
của tháng 9
50
Bài tập 3

7 4 1 98
1 2 143
2 3 140
8
3 4 150
4 5 160
a, Sử dụng mô hình Holt với 6 = 0.1, 7 = 0.2 để tính toán dự báo nhu cầu mua máy lạnh trong tuần đầu tiên
của tháng 9.
53
Mô hình Winter
- Được sử dụng khi nhu cầu vừa có onh xu hướng và vừa có onh mùa vụ
+ Ước lượng mức ổn định của nhu cầu ở kỳ t+1 là: L!"# = 6 ∗ (D!"# ⁄S!"# + 1 − 6 ∗ (L! + T! )
+ Ước lượng tính xu hướng của nhu cầu ở kỳ t+1 là: T!"# = 7 ∗ L!"# − L! + 1 − 7 ∗ T!
+ Ước lượng tính mùa vụ của nhu cầu ở kỳ t+1 là: S!"'"# = ; ∗ D!"# /L!"# + 1 − ; ∗ S!"#
+ Dự báo nhu cầu cho kỳ t+1 là:
F./0 = (L. +T. ) ∗ S./0

Trong đó:
!!"#: Mức dự báo của kỳ t+1
#! : Mức nhu cầu thực tế ở kỳ t
L! : Mức nhu cầu ổn định ở kỳ t
T! : Mức xu hướng của kỳ t
6: Hệ số san bằng (0< 6< 1)
7: Hệ số san bằng xu hướng (0<7< 1)
;: Hệ số san bằng mùa vụ (0 < ;<1)
56
Lựa chọn mô hình dự báo phù hợp
Cách 1: Dựa vào đặc điểm của nhu cầu
Phương pháp dự báo Trường hợp áp dụng

Nhu cầu không có tính xu hướng hay mùa
Trung bình động
vụ
Nhu cầu không có tính xu hướng hay mùa
San bằng mũ số đơn giản
vụ
Nhu cầu có tính xu hướng nhưng không
Mô hình Holt
có tính mùa vụ
Nhu cầu có cả tính xu hướng và tính mùa
Mô hình Winter
vụ
Cách 2: Dựa vào việc so sánh sai số của các phương pháp dự báo
57
Đo lường sai số của dự báo (E. = F. − D. )
Tại sao cần đo lường sai số của dự báo?
+ Xác định mức độ chính xác của phương pháp dự báo và điều chỉnh phương pháp khi cần thiết
+ Căn cứ cho các kế hoạch dự phòng
Chỉ số đo lường Công thức tính Áp dụng
Sai số bình phương trung bình ∑$%&# E%' Đo lường khi sai số có
MSE$ =
- MSE n phân phối đối xứng
∑$%&# A%
Độ lệch tuyệt đối trung bình - MAD$ =
n Đo lường sai số khi sai số
MAD có phân phối bất đối xứng
(0! = 1! )
E% Đo lường sai số dự báo
∑$%&# 100
Phần trăm sai số tuyệt đối D% hiệu quả khi dự báo có tính
MAPE$ =
trung bình - MAPE n thời vụ và nhu cầu thay đổi
đáng kể qua các kỳ
58
Bài tập 4
Doanh số bán máy lạnh theo tuần trong tháng 07 và tháng 08/2022 của một trung tâm điện máy được thể hiện
trong bảng dưới đây:
Tháng Tuần Kỳ Nhu cầu Dự báo
7 4 1 98 112
1 2 143 123
2 3 140 139
8
3 4 150 152
4 5 160 165
Tính MSE, MAD and MAPE trong trường hợp nêu trên.
59
BÀI TẬP 5
Nhu cầu hàng tuần tại Hot Pizza được thể hiện Câu hỏi:
a. Hãy dự báo nhu cầu cho 4 tuần tiếp theo sử dụng mô hình
Tháng Nhu cầu ($) trung bình động với n=4 và mô hình san bằng số mũ đơn giản
với hệ số san bằng 6 = 0.1
1 110
2 118 b. Tính MAD, MAPE, MSE trong mỗi trường hợp.
3 119 c. Theo bạn, sử dung mô hình nào trong 2 mô hình dự báo trên
4 134 cho kết quả chính xác hơn trong trường hợp này. Vì sao?
5 92
6 115
7 90
8 106
9 118
10 106
11 95
12 93
61
BÀI TẬP 6
Nhu cầu hàng tháng đối với mặt hàng TV màn Câu hỏi:
ảnh phẳng tại A&D Electronics được thể hiện
a. Hãy dự báo nhu cầu cho 2 tuần tiếp theo sử dụng mô hình
san bằng số mũ đơn giản với hệ số 6 = 0.3 và mô hình Holt với
Tháng Nhu cầu (đvsp) hệ số 6 = 0.05 và hệ số 7 = 0.1
1 1,000
Lưu ý:
2 1,113
3 1,271 • Với mô hình san bằng số mũ đơn giản, mức nhu cầu tại
thời điểm t0 (L0) là 1,659 đvsp (nhu cầu trung bình của 12
4 1,445
tháng)
5 1,558
6 1,648 • Với mô hình Holt, mức nhu cầu tại thời điểm t=0 (L0) là
948 đvsp và yếu tố xu hướng của nhu cầu tại thời điểm
7 1,724
t=0 (T0) là 109 đvsp.
8 1,850
b. Tính MAD, MAPE, MSE trong mỗi trường hợp.
9 1,864
10 2,076 c. Theo bạn, sử dung mô hình nào trong 2 mô hình dự báo trên
11 2,167 cho kết quả chính xác hơn trong trường hợp này. Vì sao?
12 2,191
62
2.2 LẬP KẾ HOẠCH CHO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
“Planning is the unnatural activity to anticipate

- Là quá trình lên kế hoạch cho một sản phẩm từ nguyên liệu for events that will never occur.
thô cho đến lúc sản phẩm đến tay người tiêu dùng ……
- Bao gồm các nhiệm vụ:

+ Dự báo nhu cầu (Demand Forecasting)
But…
+ Lập kế hoạch cung ứng (Supply Planning)
+ Lập kế hoạch nhu cầu (Demand Planning)
+ Lập kế hoạch sản xuất (Manufacturing Planning)
+ Lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP Planning)
…
63
Tổng quan các cấp độ Lập kế hoạch SC
64
Sơ đồ hệ thống kiểm soát và lập kế hoạch SX (MPC)
(Nguồn: Wisner, 2019)

65
2.2.1. Lập kế hoạch tổng hợp (Aggregate Planning)
- Lập kế hoạch tổng hợp là quá trình một công ty xác định các mức năng lực, sản xuất,
hợp đồng thầu phụ, hàng tồn kho, dự trữ và giá cả trong một khoảng thời gian cụ thể.
- Thường được áp dụng cho khoảng thời gian từ 3 đến 18 tháng
- Một bản kế hoạch tổng hợp tốt sẽ giúp cho công ty:
ü Tăng lợi nhuận
ü Chủ động về lượng hàng tồn kho và năng lực sản xuất
ü Tiết kiệm chi phí
66
Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp
Chiến lược Nội dung Áp dụng

Thay đổi công suất vận hành Khi CP lưu kho cao Công suất
CL đuổi
(máy móc hoặc nhân lực) để và CP thay đổi công
(Chase Strategy)
đáp ứng nhu cầu thay đổi suất vận hành thấp
Giữ nguyên đội ngũ lao động, Khi thừa công suất
CL linh hoạt linh hoạt thay đổi giờ lao động vận hành và lịch
(Flexibility Strategy) để trình sản xuất linh
hoạt Backlog/
Lưu kho Lost sales
Giữ nguyên năng lực vận hành Khi chi CP lưu kho
CL cân bằng SX
và năng suất không đổi trong và CP backlogs thấp
(Level Strategy)
mọi tình huống.
67
Xác định chiến lược tương ứng với biểu đồ?
Production &
Demand
(a) Chiến lược đuổi
Chiến lược cân bằng sản xuất
(b)
68
Các yếu tố đầu vào của kế hoạch tổng hợp
- Dự báo nhu cầu
- Chi phí sản xuất
• CP lao động: CP giờ làm việc chính ($/giờ), và CP làm thêm giờ ($ / giờ)
• CP sản xuất theo hợp đồng thầu phụ ($/đvsp hoặc $/giờ)
• CP thay đổi công suất (CP thuê/sa thải công nhân($ /người) và CP thêm hoặc
giảm công suất máy ($/máy)
- Yêu cầu số giờ lao động/máy trên mỗi đvsp
- CP tồn kho ($/đvsp/kỳ)
- CP Stockouts hoặc Backlog ($ /đvsp/ kỳ)
- Các hạn chế
• Giới hạn thời gian làm thêm
• Giới hạn về sa thải nhân viên
• Giới hạn vốn khả dụng
• Giới hạn về Stockouts và Backlogs
• Ràng buộc từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp
69
Kết quả đầu ra của bảng kế hoạch tổng hợp
Một bảng kế hoạch tổng hợp hoàn chỉnh hỗ trợ công ty xác định được:
Số lượng hàng hoá sản xuất
Mức tồn kho cần thiết
Số lượng hàng hoá Backlogs/

Stockouts
Số lượng lao động
Công suất máy móc
70
Các bước lập kế hoạch tổng hợp - sử dụng công cụ Excel
Yêu cầu nhiệm vụ:
Với dự báo nhu cầu cho từng khoảng thời gian trong thời gian lập kế hoạch, hãy xác
định mức sản xuất, mức tồn kho, mức công suất (nội bộ và thuê ngoài) và số đơn
hàng giao sau cho mỗi khoảng thời gian để tối đa hóa lợi nhuận của công ty.
Bước 1: Xác định các biến quyết định

+ Bảng kế hoạch tổng hợp bao gồm các biến quyết định sau:
Wt = quy mô lực lượng lao động cho khoảng thời gian t
Ht = số lượng nhân viên được thuê vào đầu khoảng thời gian t
Lt = số lượng nhân viên bị sa thải vào đầu khoảng thời gian t
Pt = số lượng đvsp được sản xuất trong khoảng thời gian t
It = hàng tồn kho vào cuối khoảng thời gian t
St = số lượng hàng tồn kho vào cuối khoảng thời gian t
Ct = số lượng đơn vị được ký hợp đồng thầu phụ cho khoảng thời gian t
Ot = số giờ làm thêm trong khoảng thời gian t
+ Dự báo nhu cầu, mức tồn kho hiện tại, số lượng công nhân hiện tại là những
dữ liệu đã biết
71
Bước 2: Xác định hàm mục tiêu
• Lập công thức tính các CP thành phần dựa vào số liệu đã biết
• Tổng chi phí = CP lao động + CP thầu phụ + CP lưu kho + CP hết hàng + CP NVL+ …
Mục tiêu: Tổng chi phí → MIN
Bước 3: Xác định các hạn chế (constraints)

Thiết lập công thức tính cho các hạn chế, bao gồm:
+ Hạn chế về nhân lực
+ Hạn chế về công suất
+ Hạn chế về giá trị tồn kho
+ Hạn chế làm thêm giờ
72
Bước 4: Sử dụng công cụ Solver trên Excel để xác định các số liệu theo yêu cầu của bảng kế hoạch
Ví dụ minh
hoạ hộp thoại
Solver trên
Excel
73
VÍ DỤ MINH HOẠ: RED TOMATO TOOL
- Red Tomato Tool là công ty sản xuất công cụ làm vườn với giá bán $40/đvsp. Nhu cầu mua hàng của công ty chủ yếu
tập trung cao điểm vào mùa xuân.
- Nhu cầu dự báo cho 6 tháng tới và các loại chi phí được thể hiện trong các bảng số liệu dưới đây:
- Từ tháng 01, lượng hàng tồn Chi phí tại Red Tomato Dự báo nhu cầu tại Red Tomato
kho của công ty là 1,000 đvsp; Hạng mục Chi phí
Tháng Dự báo
số lượng NV là 80 người. NV CP vật liệu $10/đvsp
làm việc 8 tiếng/ngày và 20 1 1,600
CP tồn trữ $2/đvsp/tháng
ngày/tháng và không làm tăng 2 3,000
CP hết hàng/ nợ đơn $5/đvsp/tháng
ca quá 10 tiếng/ tháng.
- Hiện tại, công ty không giới hạn CP thuê và đào tạo NV $300/ người 3 3,200
số hàng thuê SX ngoài, tồn kho CP sa thải NV $500/ người 4 3,800
hay giao sau. Giờ lao động/đvsp 4 giờ/ đvsp
5 2,200
- Đối với Red Tomato Too, bản kế CP lương $4/ giờ
hoạch tổng hợp là tối ưu khi 6 2,200
CP lương tăng ca $6/ giờ
công ty còn ít nhất 500 đvsp CP thầu phụ $30/ đvsp
trong kho khi kết thúc tháng 6.
Dựa vào các dữ liệu trên, hãy lập bảng kế hoạch tổng hợp 6 tháng cho Red Tomato Tool nhằm
đảm bảo đáp ứng được nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất.
74
Bước 1: Xác định các biến quyết định
Các biến quyết định trong trường hợp Công ty Red Tomato bao gồm:
Wt = quy mô lực lượng lao động cho tháng t
Ht = số lượng nhân viên được thuê vào đầu tháng t
Lt = số lượng nhân viên bị sa thải vào đầu tháng t
Pt = số lượng đvsp được sản xuất trong tháng t
It = hàng tồn kho vào cuối tháng t
St = số lượng hàng tồn kho vào cuối tháng t
Ct = số lượng đơn vị được ký hợp đồng thầu phụ cho tháng t
Ot = số giờ tăng ca trong tháng t
n = số kì lập kế hoạch
75
Bước 2: Xác định hàm mục tiêu
Tổng CP = (1) CP lương nhân công + (2) CP lương tăng ca + (3) CP thuê & sa thải NV + (4) CP lưu kho & hết hàng + (5)
CP NVL + (6) CP thầu phụ
(1) Chi phí lương nhân công = ∑)$(# 640Wt
(2) Chi phí lương tăng ca = ∑)$(# 6Ot
(3) Chi phí thuê & sa thải NV = ∑)$(# 300Ht + ∑)$(# 500Lt
(4) Chi phí lưu kho & hết hàng = ∑)$(# 2It + ∑)$(# 5St
(5) Chi phí NVL = ∑)$(# 10Pt
(6) Chi phí thầu phụ = ∑)$(# 30Ct
Tổng CP = ∑)$(# 640Wt + ∑)$(# 6Ot + ∑)$(# 300Ht + ∑)$(# 500Lt + ∑)$(# 2It + ∑)$(# 5St + ∑)$(# 10Pt +
∑)$(# 30Ct
76
Bước 3: Xác định các yếu tố hạn chế
(1) Hạn chế về nhân công
Với số lượng NV mới được tuyển vào đầu tháng t là Ht và số lượng NV bị sa thải vào cuối tháng t là Lt thì
số lượng nhân viên trong tháng t được tính bằng công thức sau:
Wt = Wt-1 + Ht – Lt với t = 1, 2,…, 6
Số lượng nhân viên ban đầu là W0 = 80
(2) Hạn chế về nguồn lực

Trong mỗi tháng, lượng hàng hoá sản xuất ra không được vượt quá năng lực sản xuất của Công ty, ta
có:
*
Pt ≤ 40Wt + ! với t = 1, 2,…, 6
+
77
(3) Hạn chế về tồn kho
• Lượng hàng tồn kho cuối mỗi tháng cần đảm bảo cân đối với nhu cầu hàng hoá về số lượng.
• Nhu cầu hàng hoá trong tháng t là tổng nhu cầu hàng trong tháng t (Dt) và số đơn hàng hẹn giao sau
của tháng liền trước (St-1). Nhu cầu hàng hoá được đáp ứng từ lượng hàng được sản xuất trong
tháng hiện tại hoặc sẽ được giao sau nếu không có đủ hàng (St). Mối liên hệ này được thể hiện như
sau:
It-1 + Pt + Ct = Dt + St-1 + It – St với t = 1, 2,…, 6
Hạn chế: Số lượng hàng tồn kho ban đầu là I0 = 1,000 đvsp, lượng hàng tồn kho cuối kì phải đạt ít nhất
500 đvsp (I6 ≥ 500) và đầu kì thứ nhất không có đơn hàng giao sau (S0 = 0)
(4) Hạn chế về thời gian tăng ca

Đảm bảo không có nhân viên nào làm tăng ca hơn 10 tiếng trong 1 tháng. Ta có công thức sau:
Ot ≤ 10Wt với t = 1, 2,…, 6
↔ Ot – 10Wt ≤ 0 với t = 1, 2,…, 6
Bước 4: Sử dụng Excel để lên kế hoạch tối ưu
78
2.2.2. Lập kế hoạch S&OP
Tại sao cần lập kế hoạch S&OP?
ü Đảm bảo sự cân bằng giữa cung và cầu

ü Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
ü Cải thiện lợi nhuận
ü Tăng doanh thu sản phẩm
ü Giảm lượng hàng tồn kho và lỗi thời
ü Cải thiện khả năng đáp ứng của Chuỗi cung ứng
79
Các phương án kiểm soát nguồn cung
Áp dụng thời gian làm việc linh hoạt
Thuê nhân viên thời vụ

Kiểm soát năng lực SX
Kí hợp đồng phụ
Phối hợp các loại CSVC
Kiểm soát nguồn cung

Thiết kế dây chuyền SX linh hoạt
Áp dụng bộ phận tiêu chuẩn cho nhiều sản

phẩm khác nhau
Kiểm soát tồn kho
Tích trữ hàng hoá có nhu cầu cao hoặc thể
dự đoán trước
80
Các phương án kiểm soát nhu cầu
- Các chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thị trường bằng việc sử dụng các hình thức
khuyến mại
- Việc áp dụng khuyến mại tại một thời điểm sẽ thúc đẩy nhu cầu mua hàng tại thời điểm đó theo
những hình thức sau:
• Tăng quy mô thị trường
• Lựa chọn sản phẩm thay thế
• Mua hàng trước (Forward buying)
- Khi đưa quyết định thời điểm phù hợp để áp dụng khuyến mại, bộ phận lập kế hoạch cần cân
nhắc các yếu tố sau:
• Tác động của khuyến mại lên nhu cầu
• Chi phí tồn kho
• Chi phí thay đổi công suất
• Biên lợi nhuận của sản phẩm
81
Quy trình lập kế hoạch S&OP
(Nguồn: Wallace & Stahl)
82
Một số lưu ý khi thực hiện lập kế hoạch S&OP
Đảm bảo sự phối hợp lập kế hoạch giữa các doanh nghiệp trong
chuỗi cung ứng
Tính đến khả năng thay đổi có thể dự đoán được khi đưa
ra các quyết định chiến lược
Đảm bảo điều chỉnh kế hoạch S&OP khi nhu cầu thực tế
hoặc dự báo thay đổi
Người quản lý quy trình S&OP cần có đủ thẩm quyền quyết định
83
Lên lịch trình sản xuất chính (MPS)
- Từ bảng kế hoạch tổng hợp, bộ phận lập kế hoạch phải phân tách thông tin có sẵn và xây dựng một
lịch trình sản xuất chính (MPS) để xác định sản lượng của từng họ sản phẩm cho mỗi khoảng thời
gian.
- Lịch trình sản xuất chính (MPS) được triển khai cho bộ phận sản xuất và lấy làm cơ sở để lên kế
hoạch nguyên vật liệu.
84
2.3 HOẠT ĐỘNG TÌM NGUỒN CUNG
2.3.1 Giới thiệu chung
2.3.2 Một số chiến lược xây dựng nguồn cung
2.3.3 Quy trình thực hiện hoạt động tìm nguồn cung
2.3.4 Quản lý quan hệ với nhà cung cấp (SRM)
85
2.3.1. Giới thiệu khái niệm
chức năng mua sắm NVL, vật tư và dịch vụ, duy trì đơn đặt hàng ưu tiên,
Purchasing quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp và đảm bảo hiệu quả công việc để
đạt được các mục tiêu về chất lượng, giao hàng và chi phí.
bao gồm việc xác định nhu cầu, tìm và lựa chọn nhà cung cấp, thương
Sourcing thảo giá cả, các điều khoản, điều kiện trong hợp đồng, quản lý hợp đồng,
quản lý mối quan hệ nhà cung cấp
Bao gồm việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, tìm nguồn hàng, chọn nhà
Procurement cung cấp, thương lượng giá cả, mua hàng, kiểm soát hàng tồn kho và xử
lý các sản phẩm thải như bao bì.
86
Tìm nguồn cung chiến lược (Strategic Sourcing)
Một cách tiếp cận toàn diện để xác định vị trí và tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính, thường bao
gồm quy trình phân tích tổng chi tiêu cho các danh mục chi tiêu nguyên vật liệu. Hoạt động này còn tập
trung vào việc phát triển các mối quan hệ lâu dài với các đối tác thương mại, những người có thể giúp bên
mua đạt được các mục tiêu về lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng.
ü Thiết lập mối quan hệ hợp tác, chặt chẽ với các nhà cung
Mục tiêu: cấp chính
ü Đảm bảo chất lượng NVL và giao hàng tin cậy từ NCC
ü Giảm rủi ro cung ứng
ü Thiết lập hệ thống NCC nhỏ hơn, linh hoạt hơn, đáp ứng
nhanh hơn
ü Tích hợp chặt chẽ đầu vào từ nhà cung cấp cho việc phát
triển và đổi mới sản phẩm
ü Giảm chi tiêu ngoài
ü Giảm chi phí giao dịch
87
Vai trò của hoạt động tìm nguồn cung chiến lược
88
2.3.2. Một số chiến lược xây dựng nguồn cung
Nhiều nhà cung cấp

Tạo áp lực cạnh tranh giữa các nhà cung cấp
(Multiple Suppliers)
‘Một vài’ nhà cung cấp Phát triển mối quan hệ đối tác lâu dài để đáp ứng
(Few Suppliers) yêu cầu của người dùng cuối
Liên kết dọc Có quyền sở hữu nguồn cung cấp, kiểm soát
(Vertical Integration) chặt chẽ
Liên minh KH-NCC Các nhà cung cấp trở thành một phần trong liên
(Keiretsu Networks) minh của doanh nghiệp
Liên doanh Một pháp nhân KD được thành lập bởi hai hoặc nhiều bên,
(Joint Ventures) thuộc sở hữu chung, chia sẻ lợi nhuận và rủi ro
89
2.3.3. Quy trình thực hiện hoạt động Sourcing
Quyết định Make-or-Buy
Lí do quyết định tự sản xuất Lí do quyết định mua hoặc thuê ngoài
- Bảo vệ công nghệ độc quyền - Tiết kiệm chi phí

- Không có NCC đạt yêu cầu - Không đủ công suất
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn - Thiếu chuyên môn
- Kiểm soát leadtimes, CP vận tải, kho - Chất lượng hàng hoá
bãi
- CP thấp hơn
- Tận dụng công suất nhàn rỗi sẵn có
90
v Công cụ: Phân tích điểm hoà vốn (Break-even Analysis)
• Phương pháp tính toán hiệu quả chi phí cho các quyết định tìm nguồn cung ứng, dựa vào việc xác định điểm hoà vốn
(là số lượng đvsp mà tại đó tổng CP cho cả 2 phương án bằng nhau)
• Ap dụng trong trường hợp DN đặt chi phí là tiêu chí quan trọng nhất
v Một số giả thiết: Chi phí

PA Mua
(1) Các loại chi phí tính toán được phân vào 1 trong 2 nhóm: CP cố định hoặc CP biến đổi
(2) Chi phí cố định không điều chỉnh trong thời gian phân tích
(3) CP biến đổi tuyến tính PA tự
Q SX
(4) CP cố định của phương án SX tại chỗ cao hơn phương án thuê ngoài
(5) CP biến đổi của phương án thuê ngoài cao hơn phương án SX tại chỗ
a2
v Phương pháp tính toán: Cho bảng số liệu về các loại của phương án tự SX và phương án Mua hàng, nhu
cầu mua hàng theo năm của công ty (D) a1
Bước 1: Xây dựng công thức tính tổng CP tại điểm hoà vốn (Q) cho từng phương án Số lượng
TCM=a1+b1xQ ; TCB=a2+b2xQ
Trong đó: TCM ,TCB:Tổng CP; a1, a2: CP cố định; b1, b2: CP biến đổi/đvsp; Q: điểm hoà vốn
Bước 2: Tìm điểm hoà vốn từ phương trình: TCM= TCB hay a1+b1xQ=a2+b2xQ
Bước 3: Tính tổng chi phí bỏ ra tại điểm hoà vốn
Bước 4: So sánh nhu cầu hàng của công ty (D) với điểm hoà vốn (Q) để đưa ra quyết định
91
Bài tập: Cho bảng số liệu dưới đây:
Đơn vị tính: VND

Chi phí Tự sản xuất Mua/ Thuê ngoài
CP cố định 150,000,000 5,000,000
CP biến đổi 15,000 35,000
(a) Tìm điểm hoà vốn và tổng CP tại điểm hoà vốn
(b) Nếu nhu cầu của công ty cần 6,000 đvsp mỗi năm, phương án nào sẽ giúp công ty tiết
kiệm chi phí? Mức chi phí tiết kiệm được là bao nhiêu?
(c) Nếu nhu cầu cầu của công ty cần 8,500 đvsp mỗi năm, phương án nào sẽ giúp công ty
tiết kiệm chi phí? Mức chi phí tiết kiệm được là bao nhiêu?
92
2.3.3. Quy trình thực hiện hoạt động Sourcing
Phân tích Xác định số Đánh giá và Đàm phán và

Hợp tác
nội bộ lượng NCC lựa chọn NCC kí hợp đồng
93
Bước 1: Phân tích nội bộ
v Phân tích chi tiêu (Spend Analysis)
Ø Công ty đã mua những sản phẩm/dịch vụ nào trong năm trước?

Ø Các chi phí thành phần của những SP/DV đó là bao nhiêu?
Ø Sản phẩm/dịch vụ nào là chiến lược và sản phẩm nào là mua chiến thuật?
Ø Mức độ thực hiện về chất lượng và cung cấp dịch vụ sản phẩm là gì?
Ø Nhà cung cấp nào nhận được phần lớn chi tiêu của công ty?
Ø Có những cơ hội nào cho việc cắt giảm số lượng nhà cung cấp, kết hợp mua
hàng, tiêu chuẩn hóa sản phẩm và tận dụng các điều kiện thị trường?
94
v Thiết lập quy chuẩn hàng hoá cần mua
v Yêu cầu về số lượng (khối lượng): tính kinh tế theo quy mô => giá tốt hơn
v Yêu cầu về giá:
• Giá trị kinh tế mà người mua đặt lên mặt hàng (mặt hàng giá thấp => giá không cao cho một bộ phận cấu thành)
v Yêu cầu về đặc điểm, chức năng:
• Đặc điểm kỹ thuật chức năng và chất lượng (nguồn thông số kỹ thuật: thông số kỹ thuật của người mua hoặc
thông số kỹ thuật tiêu chuẩn, ví dụ: TCVN ...)
• Theo thương hiệu
• Theo đặc điểm kỹ thuật của các đặc tính vật lý và hóa học, vật liệu và phương pháp sản xuất và hiệu suất
• Bằng bản vẽ kỹ thuật (thông tin về những thứ như hoàn thiện, dung sai và vật liệu được sử dụng, ...
• Các mẫu (ví dụ: màu sắc, hình dạng) và v.v.
• Phân tích giá trị
95
v Các kênh tìm kiếm NCC
ü Bộ phận bán hàng của các NCC

ü Giới thiệu từ người quen, công ty đối tác, v.v
ü Internet, các website B2B
ü Catalogue quảng cáo
ü Tạp chí thương mại
ü Danh bạ thương mại, hiệp hội thương mại
ü Triển lãm
ü Hội chợ
ü Đại diện thương mại tại nước ngoài, Thương vụ
96
Bước 2: Xác định số lượng NCC
Làm sao để biết

công ty đã xác định
Sole Chỉ có một nhà cung cấp cho mặt đúng số lượng NCC
Sourcing hàng được yêu cầu hay chưa?
Single Lựa chọn 1 NCC trong số nhiều

Sourcing NCC trên thị trường
Multiple Lựa chọn nhiều NCC

Sourcing
97
Bước 3: Đánh giá và lựa chọn NCC Áp dụng n
guyên lý ‘
băng trôi’ tảng
khi cân nh
lự a ch ọ n ắc
các NCC k
h ác
nhau
Giá bán của NCC
Tổng CP sở hữu
(TCO)
98
v Đánh giá và lựa chọn Nhà cung cấp dựa trên phân tích TCO
§ Là việc tính toán tổng chi phí mà DN sẽ phải chi trả để sở hữu hàng hoá, bao gồm chi phí
mua ban đầu, các yếu tố định tính và định lượng khác như chi phí vận chuyển hàng hóa
và hàng tồn kho, thiết bị, thuế, phí chuyển đổi ngoại tệ, điều khoản thanh toán, bảo trì,
v.v
§ Doanh nghiệp có thể sử dụng phân tich này để lựa chọn NCC với chi phí hiệu quả nhất
hoặc dùng làm công cụ khi thực hiện đàm phán với NCC
99
Các yếu tố ảnh hưởng đến Tổng CP sở hữu
(Nguồn: Chopra & Meindl, 2019)

100
v Đánh giá và lựa chọn NCC bằng phương pháp trọng số
Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá

Bước 2: Xác định trọng số cho từng tiêu chí, tổng các trọng số là 100%
Bước 3: Chấm điểm các nhà cung cấp theo từng tiêu chí
Bước 4: Tính tổng điểm cho các nhà cung cấp
Bước 5: So sánh điểm và lựa chọn Nhà cung cấp có số điểm cao nhất
101
Ví dụ: chấm điểm và đánh giá NCC
102
Một số tiêu chí đánh giá NCC
Năng lực cung ứng Thời gian Chất lượng Chi phí
• Giới thiệu phát triển • Thời gian giao hàng • Chất lượng hàng • Giá chào bán
sản phẩm mới • Thời gian phản hồi hoá • Sự ổn định về giá
• CSVC, thiết bị • Sự linh hoạt của thời • Kiểm soát chât • Điều khoản thanh
• Công suất gian lượng NCC toán
• Tài chính • … • Tiêu chuẩn chất • …
• Kiểm soát chi phí lượng
• Nhà cung cấp phụ • …
• Vị trí địa lý, khoảng
cách
Dịch vụ Tiêu chí khác
• Lập kế hoạch linh hoạt
• Tích hợp hậu cần • DV bán hàng • HTTT liên lạc
• Cải tiến (sản phẩm, • Chất lượng phản hồi • Lao động
quy trình) yêu cầu • Rủi ro tiền tệ
... • DV hành chính • Môi trường
• DV bảo hành • …
• …
103
Bước 3: Đàm phán và kí hợp đồng
105
v Quy trình đàm phán
Xây dựng Thương Kết thúc và

Chuẩn bị Đề nghị Tranh luận
quan hệ lượng tổng kết
• Các thông tin về NCC, • Xây dự niềm • Tóm lại các

hàng hoá, thị trường tin điểm đã
• Các chiến thuật • Nêu mục tiêu, thống nhất
• Yếu tố cạnh tranh của tầm quan • Rút bài học
2 bên trọng của thoả kinh nghiệm
• Nguồn lực thuận
106
v Đàm phán về giá cả
q Hàng hóa cơ bản: chẳng hạn như đồng, than, lúa mì, thịt và kim loại. Giá cả do cung và cầu thị
trường quy định và có thể dao động nhiều. Có thể đàm phán nội dung liên quan đến các hợp đồng về
giá cả trong tương lai
q Sản phẩm tiêu chuẩn: Những mặt hàng này được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp. Vì là SP tiêu
chuẩn và có nhiều sự lựa chọn nhà cung cấp, giá được xác định trên cơ sở giá niêm yết trên danh
mục. Không có nhiều cơ hội để thương lượng ngoại trừ các giao dịch mua hàng lớn.
q Mặt hàng có giá trị nhỏ: Doanh nghiệp sẽ đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp có thể cung cấp
nhiều mặt hàng và thiết lập hệ thống đặt hàng đơn giản giúp giảm chi phí đặt hàng.
q Hàng hoá được sản xuất theo đơn đặt hàng: Danh mục này bao gồm các mặt hàng được làm theo
đặc điểm kỹ thuật hoặc hàng nhận hỏi báo giá từ nhiều nguồn. Những loại hàng này thường có thể
được thương lượng.
107
v Kết quả đàm phán
108
v Các lưu ý về kỹ năng khi đàm phán
Thái độ khi kết thúc đàm phán
Ngôn ngữ cơ thể
Kỹ năng đàm phán
o Đặt câu hỏi và lắng

nghe
o Quan sát
o Quyết đoán
o Gây ảnh hưởng
o Khả năng thuyết
phục
o Kiên nhẫn
o Khả năng hài hước!
109
v Kí hợp đồng với NCC
q Đơn đặt hàng (Purchase Order): xác định nội dung của hợp đồng
q Hợp đồng khung – ràng buộc về việc ‘sẵn sàng giao hàng’ trong khung giá
nhất định
q Hợp đồng xác định số lượng hàng: xác định một số lượng cụ thể trong một
khung thời gian, nhưng không có ngày giao hàng cụ thể
q Hợp đồng theo đơn giá cố định: hợp đồng yêu cầu người mua trang trải một
mức chi phí nhất định
q Hợp đồng chi phí cộng phí: hợp đồng yêu cầu người mua phải trang trải một
mức chi phí nhất định
q Hợp đồng mua lại (buy-backs): cho phép người mua trả lại hàng hóa chưa
bán với giá thương lượng
q Hợp động chia sẻ doanh thu - hợp đồng yêu cầu người mua chia sẻ một phần
doanh thu bán hàng để đổi lấy chiết khấu
110
2.3.4. Quản lý quan hệ với nhà cung cấp (SRM)
Định vị và phân loại

Áp dụng SRM hiệu quả sẽ giúp nhà cung cấp
cho DN:
ü Giảm chi phí Xây dựng chiến lược cho

ü Tăng hiệu suất
từng nhóm NCC
ü Giảm thiểu những biến
động về giá
ü Thúc đẩy cải tiến từ NCC,
tăng giá trị cho hàng hoá Đánh giá hiệu quả nhà cung
đầu vào cấp
ü Cải tiến quy trình vận
hành
Tri ân nhà cung cấp
111
v Mô hình định vị nhà cung cấp
Cao Yết hầu (Bottleneck) Chiến lược (Strategic)

• Có ít NCC trên thị trường • Có rất ít NCC trên thị trường
• Hàng hoá không tiêu chuẩn • Hàng hoá đặc thù
• CP của mình chiếm tỉ trọng nhỏ • CP của mình chiếm tỉ trọng khá lớn
trên doanh thu của các NCC trên doanh thu của các NCC
Sự phụ thuộc vào NCC
Thường lệ (Routine) Đối trọng (Leverage)
• Có nhiều NCC trên thị trường • Có nhiều NCC trên thị trường
• Hàng hoá tiêu chuẩn • Hàng hoá tiêu chuẩn
• CP của mình chiếm tỉ trọng nhỏ • CP của mình chiếm tỉ trọng khá lớn
trên doanh thu của các NCC trên doanh thu của các NCC
Thấp Cao
Tỷ trọng chi phí
(Nguồn: dựa trên mô hình Kraljic)
112
v Xây dựng chiến lược với các nhóm NCC
Cao Yết hầu (Bottleneck) Chiến lược (Strategic)
• Thường chỉ có 1 NCC • Thường chỉ có 1,2 NCC

• Kí hợp đồng cố định • Kí hợp đồng đối tác chiến lược
• Lựa chọn NCC đáp ứng được nhu • Lựa chọn NCC có giá cạnh tranh,
cầu, có khả năng cung cấp ổn định không có ý định lấn sân
Sự phụ thuộc vào NCC
Thường lệ (Routine) Đối trọng (Leverage)
• Chỉ nên lựa chọn 1 NCC • Hợp tác với 2-3 NCC
• Kí hợp đồng ít ràng buộc • Kí hợp đồng khung
• Lựa chọn NCC có thể cung cấp đa dạng • Lựa chọn NCC chào giá cạnh tranh,
mặt hàng, đáp ứng nhanh, có khả năng có khả năng cung ứng dài hạn
cung ứng dài hạn
Thấp Cao
114
v Đánh giá hiệu quả NCC
Hệ thống đánh giá chấm điểm NCC theo

trọng số Chứng nhận ngoài
115
116
CHƯƠNG 3:
HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG:
SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI
117
NỘI DUNG CHƯƠNG
3.1. Giới thiệu chung về hoạt động điều hành chuỗi cung ứng:
sản xuất và phân phối
3.2. Hoạt động sản xuất
3.3. Hoạt động phân phối
118
Đọc thêm:
119
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG
HOẠCH ĐỊNH
• Dự báo nhu cầu

• Định giá sản phẩm
• Quản lý lưu kho
PHÂN PHỐI TÌM NGUỒN CUNG
• Quản lý đơn hàng • Thu mua

• Lập lịch biểu giao • Credits & thu nợ
hàng
• Quy trình trả hàng
SẢN XUẤT
• Thiết kế sản phẩm

• Lập quy trình sx
• Quản lý CSVC
120
3.2 HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
3.2.2. Nhu cầu sản phẩm mới
3.2.3. Nguyên tắc phát triển sản phẩm
3.2.4. Thiết kế sản phẩm
3.2.5. Thiết kế quy trình vận hành
3.2.6. Cải tiến quy trình liên tục
121
Sản phẩm Bao gồm hàng hoá và dịch vụ, là yếu tố đầu ra của quá trình vận hành & sản xuất
Quy trình Cách thức thực hiện một công việc nào đó, thường bao gồm các bước hoặc hoạt động
Sản xuất là hoạt động kết hợp các nhân tố đầu vào như lao động, tư bản , đất đai (đầu
Hoạt động sản
vào cơ bản) và/hoặc nguyên liệu (đầu vào trung gian) để tạo ra hàng hóa và dịch vụ
xuất (sản phẩm,sản lượng, đầu ra)
Quản trị sản xuất Thiết kế, thực hiện và kiểm soát các hoạt động chuyển đổi các nguồn lực thành hàng
hóa và dịch vụ mong muốn, đồng thời thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Quản trị vận hành Quản lý hoạt động sản xuất hàng hoá và dịch vụ theo đúng nhu cầu của khách
hàng về thời gian và chất lượng, với chi phí tối thiểu, hiệu quả và năng suất tối đa.
122
3.2.2. Nhu cầu cho sản phẩm mới
- Mọi SP đều trải qua 4 giai đoạn lớn của cuộc

đời: Giới thiệu – Tăng trưởng – Trưởng thành –
Thoái trào
- Vòng đời của SP thường được tính theo tháng
hoặc năm
- Các phương án công ty có thể lựa chọn để
duy trì lợi nhuận ở giai đoạn Thoái trào:
§ Giới thiệu SP mới

§ Cải tiến SP hiện tại
§ Cải tiến phương pháp SX
Hình 3.1: Vòng đời sản phẩm
123
3.2.3. Nguyên tắc phát triển sản phẩm
• Linh kiện cấu tạo

• Thiết kế SP
Đơn
giản hoá
SP
• SP/ Thị trường • Các chi tiết SP theo tiêu

• Quy trình tập trung chuẩn
• Nhà máy tập trung Chuyên Tiêu • Tiêu chuẩn hoá dây
môn hoá chuẩn hoá chuyền SX
SP SP • Mô-đun hoá
124
Bài tập số 1: Thiết kế sản phẩm
Lựa chọn 1 sản phẩm quen thuộc hoặc yêu thích. Có cách nào để thiết kế lại SP đó để
dễ dàng sử dụng cho người dùng hơn không?
125
3.2.4. Thiết kế sản phẩm
Tính ứng dụng

- Thiết kế sản phẩm quyết định hình thức của
chuỗi cung ứng và tác động đến chi phí cũng
như tính sẵn có của sản phẩm
- Sự tham gia và phối hợp giữa các bộ phận (thiết

kế, thu mua, sản xuất, …) vào quá trình thiết kế
sản phẩm có thể tạo ra những ưu thế sau: CP sản xuất
thấp
+ Giảm thời gian đưa SP ra thị trường

+ Giảm CP thay đổi
+ Chất lượng SP tốt hơn
+ CP hệ thống thấp hơn Thân thiện
môi trường
126
3.2.5. Thiết kế quy trình sản xuất
Thiết kế một quy trình là việc phát triển và thiết kế các bước/ hoạt động thành phần
trong quy trình đó.
Thiết kế của SP
Yêu cầu chất lượng SP
Các yếu tố Nhu cầu SP

ảnh hưởng
đến việc Số lượng SP, công suất SX
thiết kế quá
trình Mức độ tham gia của KH
Yếu tố môi trường
Quyết định Make-or-Buy
127
v Các hình thức tổ chức sản xuất
• Sản xuất theo dây chuyền

- Các yếu tố SX được tổ chức thành dây chuyền
lắp ráp
- Bao gồm dây chuyền SX liên tục & dây chuyền
SX lặp lại
- Hiệu quả cao với tổ chức SX quy mô lớn Hình 3.2: Sản xuất theo dây chuyền
• Sản xuất gián đoạn

- Sản xuất theo lô hoặc theo đợt
- Các tổ SX được tổ chức thành các nhóm
SX có sử dụng kỹ năng hoặc thiết bị tương
tự nhau
- Linh hoạt, tuy nhiên, CP sản xuất cao
• Sản xuất theo dự án

- Dành cho các dự án lớn và phức tạp
- Sản phẩm có thể vẫn ở một địa điểm trong thời
gian lắp ráp hoàn chỉnh
Hình 3.3: Sản xuất gián đoạn
- Nên tránh thay đổi vị trí SP do CP vận chuyển
cao
128
v Các mô hình sản xuất
Mô hình SX Đặc điểm

- Hàng hoá được sản xuất trước khi nhận được đơn đặt hàng.
- Cần có dự báo nhu cầu chính xác và công tác kiểm soát tồn kho hiệu
Make-to-stock (MTS)
quả
- Phù hợp với quy trình SX liên tục
- Hàng hoá được sản xuất sau khi nhận được đơn đặt hàng
- Thành phẩm bao gồm các bộ phận tiêu chuẩn và một số chi tiết tuỳ
chọn theo lựa chọn của khách hàng
- Phù hợp sử dụng quy trình SX lặp lại
Make-to-order (MTO)
- Bao gồm các mô hình:
+ Assemble-to-order (ATO)
+ Build-to-order (BTO)
+ Engineer-to-order (ETO)
129
Lựa chọn mô hình sản xuất tương ứng trong các trường hợp sau:
1. Còn 2 ngày nữa là tới sinh nhậ t, My gọ i điệ n tới mộ t tiệ m bánh kem đe* đặ t
mộ t chie, c bánh size 20cm, màu ho- ng, vị dâu, có hình con chuộ t ba/ ng kem và
dòng chữ chúc mừng. Nhậ n được yêu ca- u củ a My, tiệ m bánh lên ý tưởng và
làm chie, c bánh đúng như đặ t hàng.
2. Hôm nay là sinh nhật, My tới tiệm bánh kem gần nhà và chọn 1 chiếc bánh
mà tiệm bánh đã làm sẵn và chưng trong tủ.
3. Hôm nay là sinh nhật, My tới tiệm bánh kem gần nhà và chọn chiếc bánh
mà tiệm bánh đã làm sẵn kèm theo các topping trong khay bên cạnh. Tiệm
bánh xếp những topping đó lên bánh và cho vào hộp để My mang về.
130
v Lựa chọn quy trình sản xuất
Đánh giá các loại CP thành phần và sử dụng PP điểm hoà vốn để đưa ra quyết định.
+ CP cố định: là những khoản CP không thay đổi theo sản lượng hàng hoá
Ví dụ: CP set-up, CP máy móc, dụng cụ, v.v
+ CP biến đổi: là những khoản CP thay đổi theo sản lượng hàng hoá
Ví dụ: CP lao động, CP NVL, …
Bài tập:
Bộ phận thiết kế quy trình của 1 công ty có hai phương án sản xuất lựa chọn. Phương án
A có chi phí cố định cho set-up và máy móc là 50 triệu đồng và chi phí biến đổi là 40,000
đồng/ đvsp. Phương án B yêu cầu set-up và có sử dụng một loại máy chuyên dụng có
tổng CP là 450 triệu đồng và CP biến đổi là 15,000 VND/ đvsp. Gọi x là số đvsp được sản
xuất.
(a) Tính điểm hoà vốn
(b) Nếu công ty có nhu cầu sản xuất 20,000 đvsp/năm, lựa chọn phương án nào là phù
hợp? N
131
3.2.5. Cải tiến quy trình liên tục
Bước 1:
Lựa chọn đối tượng
- Cải éến quy trình liên tục bao gồm các bước và kỹ
thuật được sử dụng để phân och và cải éến quy trình Bước 2:
Thu thập dữ liệu
Bước 3:
Nâng cao Phân tích dữ liệu
năng suất
Bước 4:
Đề xuất và phát triển cải tiến
Chú trọng
con người Bước 5:
Triển khai thực hiện cải tiến
Bước 6:
Follow-up
132
Bước 1: Lựa chọn đối tượng
• Quan sát mọi ‘ngóc ngách’

• Đặt câu hỏi cho các hoạt động
Quan sát
• Cân nhắc yếu tố kinh tế

• Cân nhắc yếu tố con người
• Công cụ: Phân Gch Pareto
Lựa chọn • Công cụ: Sơ đồ nhân quả
133
Phân tích Pareto
Các bước thực hiện phân tích Pareto:
Bước 1. Xác định phương pháp phân loại dữ liệu: theo vấn đề, nguyên nhân, không phù hợp, v.v.
Bước 2. Chọn đơn vị đo lường ( $ hoặc tần suất)
Bước 3. Thu thập dữ liệu trong một khoảng thời gian thích hợp
Bước 4. Tổng hợp dữ liệu bằng cách xếp hạng các mục theo thứ tự giảm dần theo đơn vị
đo lường đã chọn.
Bước 5. Tính tổng chi phí.
Bước 6. Tính tỷ lệ phần trăm cho từng mục.
Bước 7. Xây dựng biểu đồ thanh hiển thị tỷ lệ phần trăm cho từng mục và biểu đồ đường
biểu thị tỷ lệ phần trăm tích lũy.
134
Ví dụ: Phân tích Pareto
Một sản phẩm bị lỗi nhiều lần và dữ liệu thu thập được đã ghi nhân các loại lỗi với tần suất xuất
hiện như sau: Loại A – 11 lần, loại B – 8 lần, loại C – 5 lần, loại D – 60 lần, loại E – 100 lần, loại F
– 4 lần, Lỗi khác – 12 lần.
(a) Xây dựng bảng tóm tắt dữ liệu lỗi theo thứ tự tần suất giảm dần.
(b) Từ bảng này, hãy xây dựng một biểu đồ Pareto
Loại lỗi Tần suất Tỷ trọng (%) Tỷ trọng tích luỹ (%)
135
Bài tập: Phân tích Pareto
Dây chuyền sản xuất của 1 công ty phát hiện lỗi và dữ liệu về nguyên nhân gây ra vấn đề được thu
thập cho kết quả như sau: bộ phận A— $ 5720, bộ phận B— $ 10,500, bộ phận C— $ 890, bộ phận
D— $ 1130, và bộ phận F— $700.
Hoàn thành bảng sau, liệt kê các lỗi theo thứ tự quan trọng giảm dần.
Xây dựng biểu đồ Pareto.
Loại lỗi Chi phí Tỷ trọng (%) Tỷ trọng tích luỹ (%)
136
Sơ đồ Nhân quả - Công cụ tìm nguyên nhân gốc rễ
Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu.

Bước 2: Đưa ra một số ý tưởng về nguyên nhân chính của vấn đề. Thông
thường, tất cả các nguyên nhân gốc rễ có thể xảy ra có thể được
phân thành 6 loại:
• Vật liệu.
• Máy móc.
• Con người.
• Phương pháp.
• Môi trường làm việc.
Bước 3: Phân tích tất cả các nguyên nhân con có thể dẫn tới từng nguyên
nhân chính
Bước 4: Khi tất cả các nguyên nhân đã được liệt kê, xác định các nguyên
nhân gốc rễ có khả năng cao nhất và giải quyết các nguyên nhân
này.
137
Bước 2: Ghi nhận thông tin
Liệt kê Vẽ sơ đồ quy Hoàn thiện

Phân loại
trình vận sơ đồ quy
thông tin hoạt động
hành chính trình
- Phân chia và dùng kí - Sơ đồ bao gồm - Sơ đồ bao gồm trình tự
hiệu hình học cho các hoạt động vận các bước hoạt động,
từng loại hoạt động hành chính và các bước ra quyết
hoạt động kiểm định, v.v
tra
Hoạt động
Kiểm tra
Dịch chuyển
Lưu trữ
Trì hoãn
Quyết định
138
Thực hành vẽ sơ đồ quy trình
Vẽ sơ đồ quy trình các hoạt động trong ngày từ lúc thức dậy (Hoạt động bắt đầu: mở mắt)
cho đến khi tới lớp (Hoạt động kết thúc: ngồi trong lớp).
Gợi ý: Sử dụng các kí hiệu đã được giới thiệu ở slide trước để hoàn thành sơ đồ
Hoạt động
Kiểm tra
Dịch chuyển
Lưu trữ
Trì hoãn
Quyết định
139
Bài tập: Vẽ sơ đồ quy trình lắp ráp bút bi
Bút được lắp ráp từ 3 phần chính: vỏ

trên, ống mực và vỏ dưới
Hoạt
STT Chi tiết
động
1 Gắn kẹp bút vào vỏ trên
2 Lắp nút bấm vào vỏ trên
3 Lắp rôto vào vỏ trên
Thao tác
4 Nhấn bi vào đầu ống mực
5 Lắp ngòi vào đầu ống mực
6 Bơm mực vào ống mực
Kiểm tra 1 Kiểm tra hộp mực
7 Lắp ống mực vào vỏ trên
Thao tác 8 Lồng lò xo vào hộp mực
9 Vít vỏ dưới và vỏ trên với nhau
2 Kiểm tra hoạt động của bút
Kiểm tra
3 Kiểm tra cuối cùng
140
Bước 3: Phân tích dữ liệu
- Mục đích: tìm ra nguyên nhân và đề xuất phương án cải tiến
- Một số lưu ý khi thực hiện phân tích dữ liệu:
+ Quan điểm cởi mở
+ Kiểm tra từng phần và toàn bộ quy trình
+ Áp dụng Little’s Law để phân tích quy trình thông qua mối liên hệ giữa tốc độ SX ,
thông lượng hàng hoá và lưu kho
Ứng dụng Little’s Law trong

mảng dịch vụ
141
Bước 4: Đề xuất và lên kế hoạch cải tiến
- Một số nguyên tắc phát triển các phương án cải tiến:
+ Loại bỏ những công việc không cần thiết
+ Kết hợp hoạt động nếu có thể
+ Sắp xếp lại thứ tự công việc để có hiệu quả tốt hơn
+ Đơn giản hoá bất cứ khi nào có thể
142
Bước 5: Triển khai thực hiện cải tiến
- Cần xem xét các vấn đề sau khi triển khai:
+ Thời gian nào phù hợp để triển khai?
+ Phương pháp triển khai là gì?
+ Những ai sẽ tham gia?
- Tại thời điểm triển khai, thực hiện chạy thử để đảm bảo các thiết bị và
công cụ đều hoạt động trơn tru
- Việc triển khai cần được thực hiện trong 1 khoảng thời gian đủ dài để
đội ngũ vận hành có thể làm quen và thực hiện thành thạo công việc.
Hình 3.5: Đường cong lĩnh hội
Bước 6: Follow-up
- Đảm bảo phương án cải tiến được thực hiện đúng
- Đánh giá hiệu quả của cải tiến.
- Nếu không đạt hiệu quả mong muốn, công ty cần thay đổi/ điều
chỉnh phương án cải tiến
143
3.3 HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
3.3.2. Quản trị đơn đặt hàng
3.3.3. Lập lịch trình giao hàng
3.3.4. Quản lý hàng trả về

144
3.3.1 GIỚI THIỆU KHÁI NIỆM
The activities associated with the movement of material, usually finished goods or service parts,
from the manufacturer to the customer. These activities encompass the functions of transportation,
warehousing, inventory control, material handling, order administration, site and location analysis,
Hoạt động industrial packaging, data processing, and the communications network necessary for effective
management. It includes all activities related to physical distribution, as well as the return of
phân phối goods to the manufacturer. In many cases, this movement is made through one or more levels of
field warehouses.
(Source: APICS Dictionary)
Ví dụ: Chuỗi cung ứng bia
Hoạt động phân phối hàng hoá
145
v Phân loại hệ thống Phân phối (HTPP)
Theo hình thức Theo cấp độ quản

phân phối trị
HTPP trực tiếp HTPP gián tiếp HTPP tập trung HTPP phân tán
- Đơn vị trung tâm đưa ra - Từng cấp phân phối

NSX Trung
KH quyết định đưa ra quyết định
NSX KH gian - Ít kho hàng hơn - Thời gian xử lý đơn
- Ít lưu kho an toàn hàng ngắn hơn
- Thời gian xử lý đơn - CP giao hàng chiều đi
q Ưu điểm: q Ưu điểm: hàng dài hơn thấp hơn
- Chi phí vận hành thấp
hơn
q Nhược điểm:
q Nhược điểm:
146
A business and industry that acts as a third party local representative and
distribution point for a manufacturing firm. These firms may perform some light
Nhà assembly or kitting of goods, but generally provides a buffer for finished goods.
phân phối Distributors typically purchase the goods in quantity from the manufacturer and
ship to customers in smaller quantities.
(Source: APICS Dictionary)
Nhà sản xuất Nhà phân phối Khách hàng
147
3.3.2. LẬP LỊCH TRÌNH GIAO HÀNG
v TH1: Giao hàng trực tiếp
- Giao hàng trực tiếp từ 1 điểm xuất phát đến 1 điểm nhận hàng
- PP: Chọn quãng đường ngắn nhất giữa 2 điểm
- Vận hành và điều phối đơn hàng đơn giản
- Hiệu quả càng cao khi lượng đặt hàng kinh tế tương đương tải trọng của phương tiện vận chuyển
148
v TH2: Giao hàng theo lộ trình định sẵn (Milk-run)
- Giao hàng từ 1 điểm xuất phát tới nhiều điểm nhận hàng hoặc từ nhiều
điểm xuất phát tới cùng 1 điểm nhận hàng
- Ưu điểm: có thể kết hợp được lô hàng nhỏ của các sản phẩm khác
nhau → tiết kiệm chi phí.
- Nhược điểm: phức tạp về vận hành và điều phối đơn hàng trực tiếp
- Bao gồm: PP ma trận tiết kiệm chi phí và PP phân công tổng quát
Các bước thực hiện PP ma trận tiết kiệm chi phí
Bước 1: Xác định ma trận khoảng cách

Bước 2: Xác định ma trận khoảng cách tiết kiệm
Bước 3: Xếp hạng khoảng cách tiết kiệm
Bước 4: Nhóm các đơn hàng (theo KH) được giao cùng chuyến
Bước 5: Xác định trình tự giao hàng trong từng chuyến hàng
149
VÍ DỤ MINH HOẠ
Một tiệm bánh lớn tại TP. HCM đang cần lên lịch trình để giao hàng cho 5 đại lý trong thành phố. Lấy vị trí
tiệm bánh là điểm gốc, cho biết vị trí toạ độ của các đại lý và nhu cầu đặt hàng của từng đại lý như sau:
Trục X Trục Y SL hộp bánh

Tiệm bánh (S) 0 0
Đại lý 1 0 12 300
Đại lý 2 6 5 400
Đại lý 3 7 15 350
Đại lý 4 9 12 100
Đại lý 5 15 3 250
Sử dụng phương pháp ma trận tiết kiệm chi phí để lên lịch trình giao hàng cho tiệm
bánh sao cho quãng đường giao hàng ngắn nhất. Cho biết mỗi chuyến hàng tài xế có thể
chở được tối đa 1,000 hộp bánh.
150
Bước 1: Xác định ma trận khoảng cách
Khoảng cách giữa 2 điểm A và B = D(A, B) = ("A − xB), +(yA − yB),
Ma trận khoảng cách

Đại lý 1 Đại lý 2 Đại lý 3 Đại lý 4 Đại lý 5
Tiệm bánh (S)
Đại lý 1
Đại lý 2
Đại lý 3
Đại lý 4
Đại lý 5
151
Bước 1: Xác định ma trận khoảng cách tiết kiệm
Giá trị tiết kiệm = S(A, B) = D(0, A) + D(0, B) – D(A, B)
Ma trận khoảng cách tiết kiệm

Đại lý 1 Đại lý 2 Đại lý 3 Đại lý 4 Đại lý 5
Đại lý 1
Đại lý 2
Đại lý 3
Đại lý 4
Đại lý 5
152
Bước 3: Xếp hạng khoảng cách tiết kiệm
Xếp hạng khoảng cách tiết kiệm giữa các điểm giao hàng theo giá trị từ cao đến thấp.
1st 2nd 3rd 4th 5th
6th 7th 8th 9th 10th
Bước 4: Nhóm các đơn hàng (theo KH) được giao cùng chuyến y
ĐL3
Gom các đơn hàng (theo KH) vào các chuyến hàng sao
cho khoảng cách tiết kiệm giữa các điểm giao hàng là lớn ĐL1 ĐL4
nhất; đồng thời, số lượng hàng không được vượt quá khả
năng chuyên chở của phương tiện vận tải.
ĐL2
ĐL5
0
x
153
Bước 5: Xác định trình tự giao hàng trong từng chuyến hàng
Sau khi đã xác định được những điểm giao hàng trong cùng chuyến giao hàng, sử dụng Quy tắc điểm
đến gần nhất để xác định trình tự các điểm giao hàng.
ĐL3
ĐL1 ĐL4
ĐL2
ĐL5
0
x
154
3.3.3 QUẢN TRỊ ĐƠN ĐẶT HÀNG
§ Là quá trình chuyển tải thông tin đơn hàng từ

khách hàng đến chuỗi cung ứng từ nhà bán lẻ
đến nhà phân phối nhằm phục vụ cho nhà cung
cấp và nhà sản xuất.
§ Bao gồm việc truyền đi các thông tin về ngày
giao hàng theo đơn đặt hàng, các sản phẩm
thay thế và thông qua chuỗi cung ứng, trả lời
đơn hàng của khách hàng.
§ Phần lớn dựa trên việc sử dụng điện thoại và
chứng từ giấy như đơn đặt hàng, chứng từ bán
hàng, chứng từ thay đổi đơn hàng, nhãn phân
loại hàng, phiếu đóng gói và hoá đơn.
155
Các vấn đề được quan tâm trong QT đơn đặt hàng
(Nguồn: Peerless Research Group survey, 2013)
156
v Các đặc trưng của quản trị đơn đặt hàng
Thời gian chu kỳ đặt hàng
Tính tiện lợi
Quản trị
Mức độ sẵn có của hàng hoá
đơn đặt hàng
Độ tin cậy
Hiệu quả hoạt động
157
v Quy trình quản trị đơn đặt hàng
Bước 1
Kiểm tra cơ sở dữ liệu
Bước 2
Xử lý đơn đặt hàng
Bước 3
Theo dõi tình trạng đơn hàng
Bước 4
Kiểm soát hiệu quả hoạt động
158
Giai đoạn 1: Trước giao dịch Giai đoạn 3: Sau giao dịch
• Chính sách DVKH • Lắp đặt, bảo hành, thay thế,

• Truyền thông chính sách DVKH sửa chữa, v.v
• Tổ chức DN • Theo dõi hàng hoá
• Khả năng thích ứng linh hoạt • Góp ý, khiếu nại, trả hàng
• Dịch vụ quản lý • Thay thế SP
Giai đoạn 2: Trong giao dịch Giai đoạn 4: Thanh toán

• Hàng hoá sẵn có • In hoá đơn
• Thông tin đặt hàng • Tiếp cận thông tin thanh toán
• Thời gian chu kỳ đặt hàng
• Giao hàng
• Luân chuyển hàng hoá
• Hệ thống thông tin
• Tính thuận tiện khi đặt hàng
• Thay thế SP
159
3.3.4. QUẢN LÝ HÀNG TRẢ VỀ
“Quản lý hàng trả về (Logistics ngược) là quá trình hoạch định, triển khai và kiểm soát dòng dịch
chuyển ngược của nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và thông tin từ điểm tiêu thụ
về điểm thu hồi hoặc điểm xử lý rác thải”
- European Working Group for Reverse Logistics -
Khách hàng không hài lòng về sản phẩm
Vấn đề lắp đặt và sử dụng
Lí do trả Bảo hành sản phẩm
hàng là gì?
Lỗi trong quá trình xử lý đơn hàng
Dư thừa hàng hoá bán lẻ
NSX thu hồi sản phẩm
162
v Động lực thúc đẩy hoạt động Logistics ngược
Pháp lý - Các quy định hoặc Chương trình Quốc gia về hoạt động xử lý hàng hoá trong Chuỗi cung ứng
- Thực hành Chuỗi cung ứng xanh (GSCM) bao gồm:
+ Chứng nhận về môi trường
+ Giảm ô nhiễm
+ Đánh giá vòng đời sản phẩm
+ Thiết kế vì môi trường
Kinh tế - Lợi ích trực tiếp

+ Giảm chi phí, tăng lợi nhuận
+ Tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
+ CP môi trường, xử lý rác thải
- Lợi ích gián tiếp
+ Xây dựng hình ảnh DN
+ Tăng KH trung thành
+ Phát triển quan hệ với NCC, khách hàng, v.v
Trách nhiệm xã hội

- Xây dựng hình ảnh công dân doanh nghiệp
- Thể hiện trách nhiệm với cộng đồng
163
v Thành phần tham gia hoạt động Logistics ngược
Cơ quan Nhà nước
Doanh
Khách
nghiệp
hàng
SX/KD
Doanh
nghiệp 3PL
164
v Mô hình Chuỗi cung ứng trả về
Nhà phân
Nhà sản xuất Khách hàng
phối
Nhà sản xuất Nhà phân

Khách hàng
phối
3PL
Nhà sản xuất Nhà phân Khách hàng

phối
Đơn vị hoạt động độc lập
(Nguồn: Product recovery options. Source: Kumar and Putnam (2008), Elsevier)
165
v Quy trình xử lý hàng trả về
SP chưa sử dụng
Nhà cung Nhà sản Nhà phân

Khách hàng
cấp xuất phối
Bán lại
Sửa chữa
SP đã sử dụng
Tân trang
Tái sản xuất Tái sử dụng
Tái chế
Rác thải
(Nguồn: Product recovery options. Source: Kumar and Putnam (2008), Elsevier)
166
v Nguyên tắc quản lý Logistics ngược
Chú trọng yếu tố thời gian trong

việc xử lý hàng trả về
Nhận thức tầm quan trọng của

đối tác trong chuỗi giá trị
Đón nhận phản hồi và góp ý từ

Khách hàng
167
CHƯƠNG 4:
HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
169
4.1. Định nghĩa và chức năng kênh phân phối
4.2. Các cấp kênh phân phối
4.3. Lựa chọn địa điểm kho hàng
4.4. Thiết kế mạng lưới kênh phân phối
170
ü Trình bày những kiến thức tổng quan về hoạt động kênh phân phối
ü Trình bày các chức năng của kênh phân phối
ü Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động thiết kế mạng lưới phân phối
ü Lựa chọn thiết kế mạng lưới kênh phân phối
171
Đọc thêm:
172
4.1 ĐỊNH NGHĨA VÀ CHỨC NĂNG KÊNH PHÂN PHỐI
• Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình cung cấp hàng hoá/ dịch
vụ, là lộ trình đi đến khách hàng và người dùng cuối của sản phẩm sau khi được sản xuất.
• Một công ty thường sử dụng kết hợp hai hay nhiều kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối
Thu thập
thông tin
Quản lý Quảng bá SP
rủi ro PP
Liên hệ Chức năng

khách hàng của kênh Tài chính
phân phối
Phân phối Điều chỉnh

hàng hoá SP
Thương
lượng
173
4.2. CÁC CẤP KÊNH PHÂN PHỐI
Cấp 0
Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Khách hàng
Cấp 1
Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Khách hàng
Cấp 2
Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Jobber Nhà bán lẻ Khách hàng
Cấp 3
174
4.3. LỰA CHỌN VỊ TRÍ KHO HÀNG
Một số phương pháp được sử dụng để hỗ trợ xác định vị trí cơ sở phân phối bao gồm:
1. Phương pháp xếp 2. Phương pháp 3. Phương pháp phân

hạng tiêu chí Weber tích điểm hoà vốn
(Factor-rating) (Weber method) (Break-even Analysis)
175
v Phương pháp xếp hạng tiêu chí đánh giá
- Là phương pháp đơn giản và toàn diện
- Có thể kết hợp các tiêu chí định lượng và định tính trong việc đánh giá
Phương pháp xếp hạng nhân tố bao gồm các bước dưới đây:
Ví dụ minh hoạ phiếu đánh giá
Bước 1: Xây dựng danh sách tiêu chí lựa chọn
Bước 2: Xác định trọng số cho các tiêu chí lựa chọn (Tổng trọng
lượng phải cộng lại thành 100%)
Bước 3: Xây dựng thang điểm đánh giá tiêu chí
Bước 4: Lựa chọn một số phương án tiềm năng
Bước 5: Đánh giá các phương án được đề xuất bằng cách cho điểm
các tiêu chí
Bước 6: Tính điểm cho các tiêu chí và vị trí (điểm x hệ số)
Bước 7: Lựa chọn vị trí cuối cùng dựa vào kết quả tổng hợp điểm số
176
v Phương pháp Weber
PP Weber được sử dụng để xác định địa điểm kho hàng/ trung tâm phân phối với mục đích tiết kiệm tối đa chi phí vận chuyển
hàng hoá từ đó đến thị trường tiêu thụ với giả định CP vận tải được tính từ khoảng cách x khối lượng hàng hoá
Các bước thực hiện:
Y
Bước 1: Lập công thức tính khoảng cách giữa địa điểm cần tìm và các địa điểm A (xa,ya)
cần phân phối hàng hoá:
B (xb,yb)
yb
Db
y
M (x,y)
C (xc,yc)
Bước 2: Lập công thức tính khoảng cách theo trọng số giữa địa điểm cần tìm và
các địa điểm cần phân phối hàng hoá: 0
x xb X
, ,
z = 7 QiDi = 7 Qi (x − xi)'+(y − yi)'
+&# +&#
Bước 3: Tìm x và y sao cho z nhỏ nhất
177
Ví dụ minh hoạ: Một công ty sản xuất hàng gia dụng muốn tìm vị trí cho 1 TTPP để vận
chuyển hàng từ đó tới các khách hàng. Công ty muốn tìm vị trí TTPP sao cho tổng CP vận
chuyển từ TTPP đến các khách hàng là nhỏ nhất.
Vị trí của khách hàng và số lượng hàng vận chuyển mỗi tháng được thể hiển trong bảng
sau:
Khách SL hàng hoá

Toạ độ X Toạ độ Y
hàng (đvsp)
A 2 7 400
B 8 3 550
C 5 10 350
178
Bước 1: Lập công thức tính khoảng cách giữa địa điểm cần tìm và các địa điểm cần phân phối hàng hoá
1.1. Nhập dữ liệu
179
1.2. Lập công thức tính khoảng cách
180
Bước 2: Lập công thức tính khoảng cách theo trọng số giữa địa điểm cần tìm và các địa điểm cần phân phối hàng hoá:
2.1. Lập công thức tính khoảng cách trọng số
181
2.2. Lập công thức tính tổng khoảng cách trọng số
182
Bước 3: Tìm x và y sao cho z nhỏ nhất (Sử dụng Solver)
183
184
185
Khách SL hàng hoá
Toạ độ X Toạ độ Y
hàng (đvsp)
A 3 10 450
B 4 3 250
C 9 2 350
D 1 5 600
186
v Phương pháp phân tích điểm hoà vốn
- Mô hình phân tích điểm hòa vốn là phương pháp định lượng để lựa chọn vị trí Kho
hàng.
- Kết quả có thể tính được bằng các công thức toán học hoặc thông qua biểu đồ.
- Các bước thực hiện bao gồm:
Bước 1: Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi
Bước 2: Tính toán điểm hoà vốn cho mỗi ví trí kho PP
Bước 3: Lựa chọn vị trí với chi phí thấp nhất
187
Ví dụ minh hoạ: Một Doanh nghiệp đang cân nhắc các phương án để đặt vị trí cho TTPP mới của họ. Các loại CP cố
định và CP biến đổi được thể hiện trong bảng sau:
Phương án CP cố định ($) CP biến đổi/đvsp ($)

A 500.000 300
B 750.000 200
C 900.000 100
Sử dụng phương pháp phân tích điểm hoà vốn để xác định phương án vị trí TTPP với chi phí vận hành thấp nhất.
188
Gọi x là số lượng đvsp cần phân phối
Ta có, tổng chi phí vận hành mỗi phương án được xác định như sau:
TCA = 500.000 + 300x (1)
TCB = 750.000 + 200x (2)
TCC = 900.000 + 100x (3)
Từ (1) và (2), điểm cân bằng chi phí giữa phương án A và B được xác định như sau:
TCA = TCB ⇔ 500.000 + 300x = 750.000 + 200x ⇔ x = 2.500 (đvsp)
Từ (2) và (3), điểm cân bằng chi phí giữa phương án B và C được xác định như sau:
TCB = TCC ⇔ 750.000 + 200x = 900.000 + 100x ⇔ x = 1.500 (đvsp)
Từ (1) và (3), điểm cân bằng chi phí giữa phương án A và C được xác định như sau:
TCA = TCC ⇔ 500.000 + 300x = 900.000 + 100x ⇔ x = 2.000 (đvsp)
189
Đường chi phí phát sinh ở 3 phương án A,B,C được biểu diễn trên biểu đồ như sau:
Chi phí ($) ánA

ơ ng án B
Từ biểu đồ bên ta thấy, để tiết kiệm
ư g
Ph ươn
Ph CP:
1.500.000 Khi SL hàng hoá phân phối < 2.000
hươ ng án C đvsp → Lựa chọn phương án A
P
Khi SL hàng hoá phân phối > 2.000 →
Lựa chọn phương án C
1.000.000
500.000
0
1.000 2.000 3.000 SL hàng hoá (đvsp)
190
Bài tập: Một Doanh nghiệp đang cân nhắc các phương án để đặt vị trí cho TTPP mới của họ. Các loại CP cố định và
CP biến đổi được thể hiện trong bảng sau:
Phương án CP cố định ($) CP biến đổi/đvsp ($)

A 30.000 75
B 60.000 45
C 110.000 25
Sử dụng phương pháp phân tích điểm hoà vốn để xác định phương án vị trí TTPP với chi phí vận hành thấp nhất.
191
4.4. THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI
v Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế mạng lưới phân phối
Thời gian đáp ứng
Sản phẩm đa dạng
Sản phẩm có sẵn
Trải nghiệm khách hàng
Thời gian đưa SP ra thị trường
Khả năng hiển thị đơn hàng
Khả năng trả hàng
193
vQuy trình thiết kế mạng lưới phân phối
Chiến lược KD Lựa chọn SP

Xây dựng chiến lược
kênh PP
Nhu cầu KH Cạnh tranh
Thiết kế Đầu ra DV Phân loại kênh PP Sở thích KH

kênh PP
Hình thức Định vị kênh PP Chi phí
Thiết lập kênh PP Chọn kênh PP sẵn

mới
Lựa chọn kênh PP có
Triển khai Sức mạnh kênh Quản lý

PP Triển khai kênh PP xung đột
kênh PP
194
vMa trận thiết kế mạng lưới phân phối
Ma trận thiết kế kênh phân phối
Kênh phân phối

Phương án SX Cường độ thâm Cường độ tích hợp Cường độ phân
nhập thị trường phân phối phối
Dự án Thấp Rất cao Thấp
Xưởng gia công Thấp Cao Thấp
SX hàng khối Trung bình Trung bình/ Cao Thấp/ Trung bình
SX hàng loạt Cao Trung bình/ Cao Trung bình/ Cao
SX liên tục Rất cao Thấp Rất cao
195
vPhân loại thị trường
Ma trận thiết kế kênh phân phối/ mức dịch vụ
Kênh phân phối

Đầu ra dịch vụ Cường độ thâm nhập Cường độ tích hợp Cường độ phân
thị trường phân phối phối
Chia lẻ đơn hàng Cao Trung bình Thấp
Tiện ích không gian Rất cao Rất cao Trung bình
Thời gian giao hàng Rất cao Rất cao Thấp/ Trung bình
Sự đa dạng SP Cao Rất cao Thấp/ Trung bình
196
vĐịnh vị kênh phân phối
Giao hàng thẳng từ kho NSX
Các hình thức vận

hành mạng lưới Giao hàng từ kho NPP
phân phối
Khách hàng tự lấy hàng
197
v Giao hàng thẳng từ kho Nhà sản xuất
Yếu tố PP Đặc điểm
Direct Shipping Cường độ thâm nhập NSX kiểm soát kênh PP hoàn toàn, toàn quyền quyết
thị trường định về số lượng hàng PP
Cường độ tích hợp NSX kiểm soát hoàn toàn tổng CP logistics
phân phối
Nhà sản xuất Khách hàng Cường độ phân phối Không có trung gian phân phối
Đầu ra dịch vụ Đặc điểm

Sản phẩm độc đáo hoặc số lượng lớn. Khả năng
Chia lẻ đơn hàng giảm thiểu chi phí tồn kho bằng cách tập trung các
kho phân phối của NSX.
NSX thường ở xa KH dẫn đến thời gian vận
Tiện ích không gian
chuyển dài
Thời gian giao hàng Thời gian giao hàng lâu hơn
Sự đa dạng SP Mức độ đa dạng của SP thấp
198
Dropshipping Cường độ thâm nhập NSX hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc giao nhận sản
thị trường phẩm. NSX đã giảm chi phí tồn kho do tập trung hóa.
Nhà bán lẻ
Cường độ tích hợp Sử dụng nhiều NPP và nhà bán lẻ để bán hàng. NSX giữ
phân phối quyền kiểm soát tất cả các luồng phân phối.
NSX theo đuổi mô hình phân phối sâu rộng hoặc độc quyền
Cường độ phân phối để tiếp cận nhiều khách hàng nhất có thể.
Đầu ra dịch vụ Đặc điểm

Cung cấp hàng hoá lô nhỏ. Khả năng giảm thiểu chi phí
Chia lẻ đơn hàng tồn kho bằng cách tập trung hóa kho hàng và sử dụng CL
trì hoãn.
Mất liên lạc trực tiếp với khách hàng. NSX có thể ở xa
Tiện ích không gian khách hàng. Thời gian vận chuyển dài.
Thời gian giao hàng Thời gian giao hàng lâu hơn, CP giao hàng cao
Sự đa dạng SP Mức độ đa dạng của SP trung bình
199
v Giao hàng từ kho NPP
Giao hàng thông qua đơn vị chuyên chở

Cường độ thâm nhập thị Thâm nhập sâu vào thị trường với việc sử dung nhiều cấp
Nhà Khách trường phân phối
sản xuất NPP
hàng Cường độ tích hợp phân NSX phụ thuộc vào trung gian phân phối trong việc giao
phối hàng và quản lý đơn hàng.
Cường độ phân phối NSX sử dung mạng lưới nhiều cấp phân phối để bán hàng
Yếu tố dịch vụ Đặc điểm

Giao hàng chặng cuối
NSX giao lô hàng lớn cho các NPP và hàng hoá được chia
Chia lẻ đơn hàng
Nhà lẻ tại NPP.
Khách
sản xuất NPP
hàng NSX hoàn toàn mất kết nối trực tiếp với khách hàng. Tiện
Tiện ích không gian
lợi hơn cho KH do NPP ở gần Khách hàng hơn.
Thời gian giao hàng Thời gian giao hàng nhanh hơn
Sự đa dạng SP Mức độ đa dạng của SP cao
200
v Khách hàng tự lấy hàng tại kho NSX/NPP hoặc cửa hàng Bán lẻ
Nhà PP
Nhà Khách Nhà Cửa hàng Khách

sản xuất hàng sản xuất bán lẻ hàng
Điểm pick-up
201
v Lựa chọn thiết kế mạng lưới phân phối
202
203
v Tổ chức triển khai mạng lưới phân phối
Lựa chọn đối tác kênh PP
Sử dụng sức mạnh kênh PP
Quản lý xung đột kênh PP
Hợp tác chiến lược kênh PP
204
CHƯƠNG 5:
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
205
5.1. Các chuẩn mực tiêu chí

5.2. Hệ thống đo lường hiệu quả Chuỗi cung ứng của Coyle
5.3. Hệ thống đo lường hiệu quả Chuỗi cung ứng của Lambert
5.4. Hệ thống đo lường hiệu quả Chuỗi cung ứng của M. Hugos
5.5. Các tiêu chí đánh giá theo mô hình SCOR
206
ü Trình bày các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động Chuỗi cung ứng
ü Lựa chọn bộ tiêu chí phù hợp cho các Chuỗi cung ứng cụ thể
207
Đọc thêm:
208
5.1. CÁC CHUẨN MỰC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG
MỘT BỘ TIÊU CHÍ TỐT LÀ:
1 Is quantitative 6 Encompasses outputs & inputs
2 Is easy to understand
7 Measures only what is
important
3 Encourages appropriate behavior
8 Is multidimensional
4 Is visible
9 Uses economies of effort
Is defined & mutually
5 understood 10 Facilitates trust
209
Một số nguyên tắc áp dụng khi xây dựng hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động Chuỗi cung ứng
(1) Đảm bảo sự tham gia của tất cả các phòng ban chức năng
(2) Có tính toán các yếu tố liên quan đến khách hàng và NCC
(3) Phát triển hệ thống cấp bậc cho các chỉ số đo lường
(4) Phân công công việc cụ thể, rõ ràng
(5) Có kế hoạch xử lý các phát sinh có khả năng xảy ra trong quá trình triển khai
(6) Có sự tương thích với chiến lược Chuỗi cung ứng
(7) Có sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao trong quá trình xây dựng và triển khai
210
5.2. HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA COYLE
Chất lượng (Quality) Thời gian (Time)

- Tổng thể sự hài lòng của khách hàng - Giao/ nhận đúng thời gian
- Sự chính xác trong xử lý - Thời gian chu kì đơn hàng

- Sự thay đổi chu kì đơn hàng
- Hoàn thành đơn hàng trọn vẹn
- Thời gian đáp ứng
- Giao hàng đúng thời gian
- Thời gian chu kì dự báo/lập kế hoạch
+ Hoàn thành đơn hàng
+ Lựa chon SP chính xác
+ Hư hỏng hàng
+ Hóa đơn chính xác
+ Mức độ chính xác của hoạt động dự báo
- Mức độ chính xác của hoạt động lập kế hoạch
- Sự bám sát với lich trình
211
Chi phí (Cost) Một số tiêu chí khác
- Vòng quay của tồn kho hàng thành phẩm - Các trường hợp ngoại lệ so với tiêu chuẩn
- Thời gian thu hồi tiền hàng tồn đọng + Số lượng của đơn hàng nhỏ nhất
- Chi phí phuc vụ + Thời gian thay đổi đơn hàng
- Thời gian quay vòng của dòng tiền) - Tính sẵn sàng của thông tin
- Tổng chi phí giao hàng:
+ Chi phí hàng hóa
+ Chi phí vận tải
+ Chi phí dịch chuyển hàng trong kho
+ Chi phí xếp dỡ nguyên vật liệu
- Các loại chi phí khác:
+ Hệ thống thông tin
+ Chi phí hành chính
- Chi phí thừa năng lực
- Chi phi thiếu năng lực
212
5.3. HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA LAMBERT
• Sự hài lòng của khách hàng • Phân tích lợi nhuận
• Giá trị gia tăng cho khách hàng • Mô hình lợi nhuận chiến lược
• Phân tích tổng chi phí • Lợi ích cổ đông
(Nguồn: Lambert, 2001)

213
CỦA M.HUGOS
Ma Trận Phân Loại Thị Trường Theo Cung Và Cầu Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng Ở
Các Thị Trường Khác Nhau
(Nguồn: M. Hugos, 2011)
214
CỦA M.HUGOS
DỊCH VỤ KHÁCH HIỆU QUẢ HOẠT

HÀNG ĐỘNG NỘI BỘ
KHẢ NĂNG PHẢN

ỨNG LINH HOẠT
KHẢ NĂNG PHÁT
TRƯỚC BIẾN
TRIỂN SẢN PHẨM
ĐỘNG CỦA NHU
CẦU
215
vDịch vụ khách hàng
• Khả năng công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng và chuỗi cung ứng hỗ trợ thị trường.
• Có hai bộ chỉ số đo lường dịch vụ khách hàng, phụ thuộc vào mục đích chuỗi cung ứng của công
ty: Build-to-Stock (BTS) hay Build-to-Order (BTO)
BTS BTO
ü Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và tỉ lệ ü Thời gian đáp ứng yêu cầu khách
hoàn tất đơn hàng cho dòng sản hàng và tỷ lệ hoàn tất đúng hạn
phẩm ü Tỷ lệ giao hàng đúng giờ
ü Tỉ lệ giao hàng đúng hạn ü Giá trị và số lượng của những đơn
ü Giá trị của tổng các đơn hàng hàng bị trễ
thực hiện sau và số lượng đơn ü Tần suất và thời gian đơn hàng bị
hàng thực hiện sau (backorder) trễ
ü Tần suất và thời gian hoàn thành ü Số lượng hàng bị trả lại để bảo
các đơn hàng thực hiện sau hành và sửa chữa
ü Tỉ lệ sản phẩm bị trả lại
216
vHiệu suất hoạt động nội bộ
• Khả năng công ty và chuỗi cung ứng sử dụng tài sản để tạo ra mức lợi nhuận tối
đa trong thời gian tối thiểu
• Tài sản có thể là: nhà máy, máy móc, thiết bị, hàng tồn kho, v.v
• Một số chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động nội bộ bao gồm:
+ Giá trị hàng tồn kho
+ Vòng quay hàng tồn kho
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
+ Vòng quay tiền mặt
Giá trị hàng tồn kho
- Là tổng chi phí hàng tồn kho của công ty được tính vào cuối mỗi kỳ kế toán
- Mục tiêu: cân đối lượng hàng tồn kho sẵn có (cung) với lượng hàng bán được (cầu)
- Nhiệm vụ: giảm thiểu lượng hàng tồn kho mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng
217
Vòng quay hàng tồn kho
- Đo lường khả năng sinh lợi của hàng hoá trong kho bằng cách theo dõi tốc độ hàng bán ra hoặc xoay vòng
hàng hoá trong thời gian 1 năm.
Ví dụ: Giá vốn hàng bán TB hàng năm của 1 công ty là 200 triệu đồng, giá trị tồn kho TB hàng năm là 100
triệu đồng.
*++,+++,+++
Vòng quay hàng tồn kho =
-++,+++,+++
=2
218
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
- Đo lường tình trạng và hiệu suất của quy trình hoạt động
- Mục tiêu: cân đối lượng hàng tồn kho sẵn có (cung) với lượng hàng bán được (cầu)
- Nhiệm vụ: giảm thiểu lượng hàng tồn kho mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng
- Càng ……….càng tốt
Vòng quay tiền mặt

- Thời gian từ khi một công ty trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận được
thanh toán từ khách hàng của mình.
- Càng………….càng tốt
Vòng quay tiền mặt = Số ngày tồn kho + Thời gian KH nợ khi mua hàng - khoảng thời gian thanh
toán TB của đơn hàng
219
vKhả năng phản ứng linh hoạt trước biến động của nhu cầu
Thời gian chu kỳ hoạt động
• Khoảng thời gian thực hiện hoạt động chuỗi cung ứng như thời gian hoàn
thành đơn hàng, thiết kế sản phẩm, dây chuyền sản xuất hay bất cứ hoạt
động nào hỗ trợ cho chuỗi cung ứng
Khả năng gia tăng độ linh hoạt
• Khả năng đáp ứng nhanh chóng khối lượng đơn hàng tăng thêm của công
ty hay chuỗi cung ứng
Tính linh hoạt bên ngoài
• Khả năng cung cấp nhanh chóng cho khách hàng những sản phẩm bổ trợ nằm
ngoài nhóm sản phẩm thường được cung cấp cho KH
220
vKhả năng phát triển sản phẩm
- Đo lường khả năng thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mới của công ty hay
chuỗi cung ứng trong bối cảnh thị trường biến đổi không ngừng.
- Một số chỉ số đo lường có thể được sử dụng bao gồm:

• % tổng SP bán ra là SP mới
• % tổng doanh số bán ra là SP mới
• Thời gian chu kỳ để phát triển và giới thiệu 1 SP mới
221
5.5. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THEO MÔ HÌNH SCOR
Hệ thống phân cấp quy trình theo mô hình SCOR SCOR – 4P:
Ø Performance
Ø Process
Ø Practices
Ø People
(Nguồn: APICS, 2017)

222
Thang đánh giá SCOR được chia thành 3 cấp độ từ 1 đến 3 như sau:
• Cấp độ 1: đánh giá tổng quát toàn bộ chuỗi cung ứng (overall health of SC) → các chỉ số
đo lường hoặc KPIs cấp chiến lược (áp dụng M. Hugos hoặc các tác giả khác)
• Cấp độ 2: đánh giá các chỉ số ở cấp độ 1 → nguyên nhân gây ra khoảng trống hiệu suất
đối với chỉ số đo lường cấp độ 1
• Cấp độ 3: đánh giá các chỉ số đo lường ở cấp độ 2
(Cấp độ 2,3: Sử dụng các chỉ số đo lường SCOR)
223
Minh hoạ bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động CCU theo mô hình SCOR
Ví dụ minh hoạ
Tiêu chí Định nghĩa
Cấp độ 1 (AB.1.x) Cấp độ 2 (AB.2.x) Cấp độ 3 (AB.3.x)
Khả năng thực hiện các nhiệm vụ RL.1.1. Tỷ lệ hoàn thành đơn RL.2.1. Tỷ lệ đơn hàng giao RL.3.33. Tỷ lệ giao đúng mặt
như mong đợi. Độ tin cậy tập trung hàng hoàn hảo đầy đủ hàng
Độ tin cậy (RL)
vào khả năng dự đoán kết quả của
một quá trình.
Khả năng đáp Tốc độ thực hiện các nhiệm vụ. Tốc độ RS.1.1. Thời gian chu kỳ hoàn RS.2.1. Thời gian chu kỳ RS.3.107. Thời gian chu kỳ
ứng (RS) cung cấp SP cho KH của CCU thành đơn hàng Sourcing nhận hàng
Khả năng phản ứng với các tác AG.1.1. Độ linh hoạt của Chuỗi AG.2.1. Độ linh hoạt của hoạt
Sự nhanh nhạy động bên ngoài, với những thay cung ứng theo chiều tăng động Source theo chiều tăng
(AG) đổi của thị trường để đạt được
hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh.
Chi phí vận hành các quy trình của CO.1.001. Tổng chi phí phục vụ CO.2.001. Chi phí lập kế CO.3.001. CP lập kế hoạch về
CCU, bao gồm CP lao động, CP nguyên hoạch lao động
Chi phí (CO)
vật liệu và CP quản lý và vận chuyển, CO.3.002. CP lập kế hoạch tự
v.v động hoá
Khả năng sử dụng hiệu quả TS. AM.1.1. Vòng quay tiền mặt AM.2.2. Số ngày tồn kho AM.3.16. Số ngày tồn kho
Hiệu quả quản lí Các chiến lược quản lý TS trong NVL
tài sản (AM) CCU bao gồm giảm tồn kho và tìm AM.3.17. Số ngày tồn kho
nguồn cung ứng so với thuê ngoài hàng bán thành phẩm
(Nguồn: cập nhật và điều chỉnh từ APICS, 2017)

224
CHƯƠNG 6:
THIẾT KẾ, TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
225
6.1. Thiết kế mạng lưới Chuỗi cung ứng

6.2. Tổ chức và phát triển Chuỗi cung ứng
6.3. Một số Chuỗi cung ứng thành công điển hình
226
ü Trình bày quy trình thiết kế Chuỗi cung ứng
ü Phân biệt mô hình tổ chức Chuỗi cung ứng kéo, Chuỗi cung ứng đẩy
ü Rút ra bài học từ các mô hình Chuỗi cung ứng thành công điển hình
227
Đọc thêm:
228
6.1. THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI CHUỖI CUNG ỨNG
- Thiết kế mạng lưới Chuỗi cung ứng là nhiệm vụ có ý nghĩa chiến lược, lâu dài của
công ty, bao gồm việc thiết kế mới hoặc thiết kế lại chuỗi cung ứng sẵn có.
- Các yếu tố tác động đến việc thiết kế Chuỗi cung ứng bao gồm:
+ Những thay đổi về đặc điểm thương mại toàn cầu
+ Thay đổi yêu cầu chất lượng dịch vụ từ KH
+ Sự dịch chuyển vị trí của KH/ thị trường
+ Áp lực chi phí
+ Năng lực cạnh tranh
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức DN
229
Quy trình thiết kế mạng lưới Chuỗi cung ứng
Bước 1:
Xác định quy trình,
nguồn lực thực hiện
Cải tiến
liên tục
Bước 2:
Thu thập thông tin
Đội thực hiện
tham gia tất cả
Bước 3: các bước
Kiểm tra các phương
án lựa chọn
Bước 4:
Phân öch lựa chọn địa
điểm
Bước 5:
Đưa ra quyết định
Nhóm công tác
lựa chọn địa điểm
Bước 6:
Xây dựng kế hoạch
triển khai
230
Bước 1: Xác định quy trình thực hiện và nguồn lực tham gia
- Xây dựng một nhóm thực hiện thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
- Thiết lập các thông số và mục éêu của quá trình thiết kế
- Xác định rõ nguồn lực thực hiện bao gồm ngân sách tài chính, con người, hệ thống
Bước 2: Thu thập thông tin

- Các loại thông tin bao gồm:
+ Yêu cầu của khách hàng và các yếu tố môi trường
+ Các mục đích và mục tiêu Logistics
+ Hồ sơ mạng lưới chuỗi cung ứng hiện tại và vị trí trong các chuỗi cung ứng tương
ứng
+ Các hoạt động và quy trình chính của chuỗi cung ứng
+ Benchmark, mục tiêu, các giá trị cho chi phí chuỗi cung ứng và các phép đo lường
hiệu quả hoạt động chính
Bước 3: Kiểm tra các phương án lựa chọn

- Xác định địa điểm thích hợp cho các cơ sở sản xuất, Logistics, phân phối, v.v. bằng
việc lựa chọn các mô hình định lượng phù hợp
- Các lựa chọn mô hình bao gồm: tối ưu hoá, mô phỏng, sử dụng thuật toán, v.v
231
Bước 4: Thực hiện phân tích lựa chọn địa điểm
- Thành lập đội phụ trách lựa chọn địa điểm
- Thực hiện phân tích định lượng và định tính đối với các phương án địa điểm tiềm năng
- Một số yếu tố định lượng bao gồm:
+ Môi trường lao động
+ Các vấn đề về giao thông vận tải
+ Khoảng cách tới thị trường và khách hàng
+ Thuế và các ưu đãi phát triển
+ Mạng lưới nhà cung cấp
…
Bước 5: Đưa ra quyết định
Lựa chọn phương án các địa điểm dựa theo tính toán và đánh giá đã thực hiện ở Bước 3 và Bước 4,
đồng thời, đảm bảo nhất quán với các tiêu chí ở Bước 1
Bước 6: Xây dựng kế hoạch triển khai
232
6.2. TỔ CHỨC, PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG
v Tổ chức Chuỗi cung ứng theo hệ thống Push/Pull
Mô hình hệ thống đẩy
Nhà Nhà Nhà Nhà

Khách hàng
cung cấp sản xuất Bán sỉ Bán lẻ
Nguồn cung SX dựa vào dự Tồn kho dựa Tồn kho dựa Mua hàng có
dựa vào dự báo và kế vào dự báo và vào dự báo và sẵn
báo và kế hoạch kế hoạch kế hoạch
hoạch
Mô hình hệ thống kéo
Nhà Nhà Nhà Nhà Khách hàng

cung cấp sản xuất Bán sỉ Bán lẻ
Nguồn cung SX theo đơn Tự động bổ Tự động bổ Đặt hàng

theo đơn hàng hàng sung hàng sung hàng
233
Chuỗi cung ứng Đẩy Chuỗi cung ứng Kéo
- Trong chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất - Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất
và phân phối được đưa ra dựa trên các dự báo dài được định hướng theo nhu cầu, do vậy DN dựa
hạn. Đặc biệt, NSX dự báo nhu cầu dựa trên các vào nhu cầu thực tế của khách hàng thay vì nhu
đơn đặt hàng nhận được từ kho của nhà bán lẻ. cầu dự báo
- Tuy nhiên, hệ thống chuỗi cung ứng đẩy sẽ mất khá - Hệ thống kéo có các ưu điểm sau:
nhiều thời gian để phản ứng lại với sự thay đổi
• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn
của thị trường, điều này có thể dẫn đến:
kho ở những cơ sở này tăng lên theo thời gian
• Không có khả năng đáp ứng sự thay đổi nhu cầu đặt hàng
thị trường
• Giảm sự biến động trong hệ thống và sự biến
• Hàng tồn kho quá hạn trong chuỗi cung ứng khi động mà các NSX đối mặt khi thời gian đặt
nhu cầu đối với một vài sản phẩm không còn hàng giảm.
(hoặc giảm sút)
• Giảm tồn kho của NSX nhờ giảm sự biến thiên.
234
Hệ thống đẩy Hệ thống kéo
Mục tiêu Tối thiểu hoá CP Tối đa hoá dịch vụ KH
Mức độ phức tạp Cao Thấp
Tập trung Phân bố nguồn lực Khả năng đáp ứng thị trường
Quy trình Hoạch định Chuỗi cung ứng Xử lý và đáp ứng đơn hàng
Dự trữ hàng hoá Nhiều Ít
Thời gian đặt hàng Ngắn hơn Dài hơn
Mức độ thích nghi Chậm Nhanh, linh hoạt
235
Lựa chọn hệ thống Kéo hay Đẩy?...
Mức độ khó đoán
nhu cầu
Cao
Kéo Kéo Kéo + Đẩy
• Nhu cầu không ổn định • Nhu cầu không ổn định
• Tính kinh tế theo quy mô thấp • Có lợi thế kinh tế theo quy mô
• SP cần cá nhân hoá
Kéo + Đẩy Đẩy

• Thị trường ổn định • Thị trường ổn định
• Tính kinh tế theo quy mô thấp • Có lợi thế kinh tế theo quy mô
• Tiêu chuẩn hoá SP, quy trình SX
Thấp Tính kinh tế theo

Cao quy mô
Đẩy Thấp
Kéo Đẩy
236
…hay phối hợp hệ thống Kéo hay Đẩy?
Ø Phối hợp kéo-đẩy, khai thác ưu điểm của cả 2 Chiến lược

Ø Phần đầu của chuỗi cung ứng: Đẩy
• Dự trữ linh kiện dựa theo dự báo dài hạn
• Lắp ráp bán thành phẩm thành các module
Ø Phần cuối của chuỗi cung ứng: Kéo
• Lắp ráp dựa theo yêu cầu thực tế của khách hàng
• Hoàn thiện SP sau khi nhận được đơn đặt hàng
Chiến lược đẩy Chiến lược kéo

Nguyên Người dùng
vật liệu cuối
Ranh giới Kéo-Đẩy
237
vPhối hợp hoạt động chuỗi cung ứng
- Đảm bảo các khâu trong chuỗi cung ứng được liên kết hài hoà với nhau nhằm
tăng giá trị của chuỗi
- Việc thiếu onh liên kết trong Chuỗi cung ứng thường do những trở ngại sau:
+ Lợi ích/ éền thưởng
+ Xử lý thông én
+ Vận hành hệ thống
+ Giá cả
+ Hành vi
Hiệu ứng Bullwhip là kết quả của việc thiếu sự phối hợp trong chuỗi
cung ứng, theo đó lượng đặt hàng tăng lên qua các khâu trong chuỗi
cung ứng theo chiều ngược dần về upstream.
Hiệu ứng Bullwhip làm sai lệch thông tin về nhu cầu trong chuỗi cung
ứng, do mỗi thành viên trong CCU đều có ước tính khác nhau về mức
nhu cầu.
238
Ảnh hưởng tiêu cực của việc thiếu sự phối hợp
đối với hiệu quả hoạt động Chuỗi cung ứng
239
Các phương án nhằm đảm bảo sự phối hợp
hoạt động Chuỗi cung ứng
Gắn mục tiêu với các hình thức khen thưởng, khích lệ
Tăng mức độ chính xác và khả năng hiển thị thông xn
Cải thiện hiệu suất vận hành
Xây dựng chiến lược giá phù hợp
Xây dựng quan hệ chiến lược với đối tác
240
v Xây dựng quan hệ đối tác Chiến lược trong Chuỗi cung ứng
Quan hệ đối tác là mối quan hệ kinh doanh được tuỳ

chỉnh dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, cởi mở, chia sẻ rủi
ro và lợi ích nhằm mang lại kết quả kinh doanh lớn hơn
so với việc hai bên hoạt động riêng lẻ.
(Lambert et al., 1999)
Ø Ưu điểm Ø Nhược điểm
Mối quan hệ hợp

tác, dài hạn
241
Mô hình quan hệ đối tác của Lambert
(Nguồn: Alan et al., 2015)
242
Xác định mức độ hợp tác
Các loại hợp tác
Arm’s
Loại I Loại II Loại III Liên doanh LK dọc
length
Loại I Loại II Loại III

Phối hợp các hoạt động Tích hợp các hoạt động Mức độ tích hợp sâu
Nhiều phòng ban, chức
Một phòng ban Toàn bộ hệ thống
năng
Tập trung ngắn hạn Dài hạn Vô thời hạn
Lựa chọn mức độ hợp tác phù hợp quan trọng hơn là tăng mức hợp tác giữa các
bên. Mức hợp tác quá cao có thể dẫn đến việc tiêu tốn nguồn lực
243
Động lực Điều kiện thúc đẩy
Mối quan hệ hợp tác có khả Hai bên có sự tương thông về
năng giảm CP kênh và tăng văn hoá và hoạt động kinh
hiệu quả sử dụng tài sản doanh Điểm động lực
Mối quan hệ hợp tác có khả Hai bên có sự tương thông về Điểm 8-11 12-15 16-24
năng tăng mức dịch vụ khách triết lý và các phương pháp điều 5-11 Arm’s length Loại I Loại II
hàng quản lý kiện
Hai bên có những kỹ năng và 12-15 Loại I Loại II Loại III
Mối quan hệ hợp tác có khả
khuynh hướng cần thiết cho 16-25 Loại II Loại III Loại III
năng tăng lợi thế
mối quan hệ hợp tác chung
Mối quan hệ hợp tác có thể Hai bên có sự tương thông về
giúp tăng trưởng lợi nhuận và nhiều mặt giúp cho việc hợp
giảm biến thiên lợi nhuận tác thành công
244

SCM Slide

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SCM Slide

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Giảng viên: ThS. Lã Thu Thuỷ

1. Bài thuyết trình nhóm (30%)

Đánh giá cuối kì - Câu hỏi trắc nghiệm

2. Bài thuyết trình nhóm

- Sinh viên thực hiện thuyết trình theo nhóm

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

CHƯƠNG 5: ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG

CHƯƠNG 6: THIẾT KẾ, TỔ CHỨC VÀ PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG

1.1. Giới thiệu chung

ü Hiểu về mô hình quản trị Chuỗi cung ứng

1. SẢN XUẤT 2. LƯU KHO

2. VẬN TẢI 3. ĐỊA ĐIỂM

(Nguồn: Michael Hugos, 2011)

(Nguồn: Alan Harrison và cộng sự, 2014)

Chuỗi cung ứng mở rộng

Các nhà cung cấp

NCC bậc 2 NCC bậc 1 18

2. Nhà phân phối Công

5. Nhà cung cấp dịch vụ NCC đầu

Nhu cầu của

Khả năng đáp ứng

Khả năng đáp ứng nhanh Tính hiệu quả

1. Sản xuất • Công suất thừa • Ít công suất thừa

(Nguồn: APICS/Supply chain council)

• Dự báo nhu cầu

PHÂN PHỐI TÌM NGUỒN CUNG

• Quản lý đơn hàng • Thu mua

• Thiết kế sản phẩm

• Thời gian: năm

• Thời gian: tuần, tháng, quý

• Thời gian: giờ, ngày

(b) Yếu tố xu hướng (Trend) (c) Yếu tố mùa vụ (Seasonality)

- Dữ liệu dao động xung quanh

Bước 1: Phân uch dữ liệu

Bước 2: Thực hiện dự báo

Bước 3: Ước lượng sai số dự báo

Công thức tính:

Tháng Tuần Kỳ (t) Nhu cầu (ly)

Tháng Tuần Kỳ (t) Nhu cầu (đvsp)

Công thức onh:

Tháng Tuần Nhu cầu (ly)

Tháng Tuần Kỳ (t) Nhu cầu (đvsp)

+ Ước lượng xu hướng ở kỳ t là: T! = 7 ∗ L! − L!%# + 1 − 7 ∗ T!%#

Tháng Tuần Nhu cầu (ly)

Tháng Tuần Kỳ (t) Nhu cầu (đvsp)

F./0 = (L. +T. ) ∗ S./0

Phương pháp dự báo Trường hợp áp dụng

Chỉ số đo lường Công thức tính Áp dụng

Tháng Tuần Kỳ Nhu cầu Dự báo

“Planning is the unnatural activity to anticipate

- Bao gồm các nhiệm vụ:

(Nguồn: Wisner, 2019)

Chiến lược Nội dung Áp dụng

(a) Chiến lược đuổi

Chiến lược cân bằng sản xuất

Số lượng hàng hoá sản xuất

Mức tồn kho cần thiết

Số lượng hàng hoá Backlogs/

Số lượng lao động

Công suất máy móc