BPM - Chuong 3 Process Analysis Hide Slide

LOGO
EM3300: Quản trị quy trình kinh doanh
CHƯƠNG 3:
PHÂN TÍCH QUY TRÌNH KINH DOANH

Dr. Tran Thi Huong
Department of Business Administration
School of Economics and Management (SEM)
Hanoi University of Science and Technology (HUST)
huong.tranthi@hust.edu.vn
1
3.1 Khái niệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh
Process
identification
Process architecture
Conformance and Process As-is process

performance insights discovery model
Process
monitoring and Process
controlling analysis
Executable Insights on
process weaknesses and
model their impact
Process Process
implementation To-be process redesign
model
2
Nội dung chính chương 3
3.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả của quy trình kinh doanh
3.3 Một số kỹ thuật phân tích định tính quy trình kinh doanh
3.4 Một số kỹ thuật phân tích định lượng quy trình kinh doanh
3.5 Một số mô hình phân tích quy trình kinh doanh

(Balance Scorecard, Cost of Quality, DEA)
3.6 Ứng dụng SimQuick và BIMP vào các bài toán mô phỏng quy trình kinh doanh
Mảng Mô phỏng sẽ học kỹ hơn trong học phần Mô phỏng trong kinh doanh
5
§ Phân tích quy trình kinh doanh là:

§ việc ứng dụng các phương pháp phân tích mô tả, dự đoán, và đề xuất trên
các quy trình kinh doanh
§ nhằm cung cấp cho nhà quản trị, thành viên, và các đối tượng hữu quan của
quy trình những thông tin đầy đủ và toàn diện về kết quả và hiệu quả của quy
trình
§ Nội dung phân tích:
§ tính toán và đánh giá các KPI của quy trình
§ phân tích kết quả và hiệu quả (efficiency và effectiveness) của quy trình,
§ xác định và đánh giá các vấn đề của quy trình, tìm ra nguyên nhân gốc rễ của
vấn đề, cũng như cơ hội để cải tiến quy trình
§ …
§ Phân tích quy trình kinh doanh sử dụng cả các kỹ thuật phân tích định tính và
phân tích định lượng:
§ Phân tích định tính là công cụ hữu hiệu để mang lại cái nhìn hệ thống về quy
trình, tuy nhiên đôi khi không đủ chi tiết để phục vụ cho quá trình ra quyết
định
§ Phân tích định lượng sử dụng các kỹ thuật như flow analysis, queueing
analysis và simulation để tính toán, đánh giá, phân tích các chỉ số như thời
gian chu kỳ, thời gian chờ đợi, chi phí, năng suất, sản lượng, …
7
Khi nào cần thực hiện phân tích quy trình kinh doanh
§ Phân tích định kỳ/ liên tục
§ Phân tích khi có nhu cầu
§ Lập kế hoạch chiến lược
§ Có vấn đề về kết quả và hiệu quả của quy trình
§ Có công nghệ mới
§ Nhu cầu đầu tư mạo hiểm một lĩnh vực mới
§ Sáp nhập các đơn vị kinh doanh
§ Yêu cầu từ các quy định, luật lệ
8
Những câu hỏi cần trả lời khi phân tích

§ What is our mission? Sứ mệnh/ mục tiêu đo lường là gì?
§ Who is our client? Khách hàng là ai?
§ What does the customer value? Khách hàng đánh giá cao cái gì?
§ What are our Key Results? Những kết quả chính cần đạt được
§ What’s our plan? Kế hoạch triển khai
9 Source: Sandro Ribiero

3.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả QTKD
v Các cách tiếp cận đo lường, phân tích quy trình

§ Balanced Scorecard/ Thẻ cân đối điểm
§ Process Performance Measurement systems/ Hệ thống đo lường kết

quả và hiệu quả quy trình
§ Activity- based Costing/ Kế toán chi phí dựa trên hoạt động
§ Workflow-based Monitoring/ Kiểm soát dựa trên luồng công việc
§ Statistical Process Control/ Kiểm soát quá trình bằng thống kê
§ …
10
v Phạm vi và cách tiếp cận phân tích quy trình kinh doanh
11
Quality/ Chất lượng

• Comfort product specifications
Time/ Thời gian

• throughput time, actual processing time, waiting time, transportation time, and delivery time
Reliability/ Độ tin cậy
Cost/ Chi phí

• labor costs, IT costs, production costs, product costs, service costs, failure costs, and so forth
• activity-based costing
Flexibility/ Tính linh hoạt

• restructuring of a production or service process
• product or service components
• output volumes or resource utilization
12
Time
Thời gian
Process
performance
measures
Quality Cost
Chất lượng Chi phí
13
Chỉ tiêu về thời gian
Time taken by value-adding activities
Thời gian mang lại giá trị gia tăng
Processing
time
Thời gian Time between start
xử lý tác and completion of a
vụ process instance
Thời gian từ lúc bắt
Cycle time đầu đến lúc kết thúc
một quy trình
Thời gian chu kỳ
Waiting
time
Thời gian
chờ đợi Time taken by non-value-adding
activities
Thời gian không mang lại giá trị gia tăng
Hiệu quả sử dụng thời gian của quy trình
Cycle Time
Processing
Cycle Time Efficiency
Time
Thời gian Hiệu quả
Thời gian
chu kỳ sử dụng
xử lý tác vụ
thời gian
15
Cost measures/ Chỉ tiêu chi phí
Cost of value-adding activities
Chi phí của những hoạt động tạo ra
Processing giá trị gia tăng
cost
Chi phí xử
lý tác vụ
Cost per instance
Chi phí mỗi lượt
thực hiện một
quy trình
Cost of
waste
Chi phí
lãng phí
Cost of non-value-adding activities
Chi phí của những hoạt động không
tạo ra giá trị gia tăng
16
Các loại chi phí chủ yếu
Material cost/ Chi phí nguyên vật liệu
• Cost of tangible or intangible resources used per process instance/

Chi phí cho những nguồn lực hữu hình và vô hình sử dụng cho mỗi
lượt quy trình
Human Resource cost/ Chi phí lao động
• Cost of person-hours employed per process instance/ Chi phí lao

động thực hiện mỗi lượt quy trình
17
Resource utilization/ Mức độ tối ưu hoá nguồn lực
Time spent per Time available

resource on per resource
Resource
process work for process utilization
Thời gian mỗi work Mức độ tối
nguồn lực thực Thời gian sẵn ưu hoá
tế dành cho xử có của mỗi nguồn lực
lý tác vụ nguồn lực
VD: Mức độ tối ưu hoá nguồn lực = 60%

è trung bình các nguồn lực đang có 40% thời gian chưa được
khai thác
18
Quality/ Chất lượng
Product quality/ Chất lượng sản phẩm

• Defect rate/ tỷ lệ sản phẩm lỗi
Delivery quality/ Chất lượng khâu giao hàng

• On-time delivery rate/ Tỷ lệ giao hàng đúng hạn
• Cycle time variance/ Sự biến thiên của thời gian chu kỳ
Customer satisfaction/ Sự hài lòng của khách hàng
• Customer feedback score/ Điểm phản hồi/ đánh giá của

khách hàng
19
Quá trình xác định các chỉ tiêu đo lường quy trình
Xác định các mục tiêu mong muốn của mỗi quy trình
Khách hàng của nhà hàng cần được phục vụ đồ đúng giờ
Với mỗi mục tiêu, xác định các biến quan sát/ đo lường và phương
pháp tính/ tổng hợp è Chỉ tiêu đo lường
Biến quan sát : KH được phục Phương pháp tính/ tổng hợp: Chỉ tiêu ST30 = % KH được
vụ trong vòng 30 phút tỷ lệ % phục vụ trong vòng 30 phút
Với mỗi chỉ tiêu đo lường kết quả quy trình, xác định giá trị mục
tiêu cụ thể cần đạt được
ST30 > 99%

20
Xem lại ví dụ chương 1
Example 2.3: Restaurant
v A restaurant has recently lost many v In this scenario, most relevant

customers due to poor customer performance dimension is serving
service. The management team has time.
decided to address this issue first of
v One objective is to completely
all by focusing on the delivery of
meals. avoid waiting times above 30 min.
v The team gathered data by asking v Percentage of customers served in

customers about how quickly they less than 30 min should be close to
liked to receive their meals and 100%.
what they considered as an v Thus, the percentage of customers
acceptable wait. served in less than 30 minutes is
v The data suggested that half of the relevant performance measure.
customers would prefer their meals
v Threshold mentioned in scenario is
to be served in 15 min or less. All
15 min.
customers agreed that a waiting
time of 30 min or more is v Choice between two performance
unacceptable measures: average meal delivery
time or percentage of customers
served in 15 min.
Exercise 2.9: Travel Agency

Consider the following summary of issues reported in a travel agency.
v A travel agency has recently lost several medium-sized and large corporate
customers due to complaints about poor customer service. The management team
of the travel agency decided to appoint a team of analysts to address this problem.
The team gathered data by conducting interviews and surveys with current and
past corporate customers and also by gathering customer feedback data that the
travel agency has recorded over time.
v About 2% of customers complained about errors that had been made in their
bookings. In one occasion, a customer had requested a change to a flight booking.
The travel agent wrote an email to the customer suggesting that the change had
been made and attached a modified travel itinerary. However, it later turned out
that the modified booking had not been confirmed in the flight reservation system.
As a result, the customer was not allowed to board the flight and this led to a
series of severe inconveniences for the customer.
Exercise 2.9: Travel Agency

v Similar problems had occurred when booking a flight initially: the customer had
asked for certain dates, but the flight tickets had been issued for different dates.
Additionally, customers complained of the long times it took to get responses to
their requests for quotes and itineraries. In most cases, employees of the travel
agency replied to requests for quotes within 2-4 working hours, but in the case of
some complicated itinerary requests (about 10% of the requests), it took them up
to 2 days.
v Finally, about 5% of customers also complained that the travel agents did not find
the best flight connections and prices for them. These customers essentially stated
that they had found better itineraries and prices on the Web by searching by
themselves.
1. Which business processes should the travel agency select for improvement?
2. For each of the business processes you identified above, indicate which
performance measure the travel agency should improve.
Thẻ cân đối điểm
Chỉ tiêu về Chỉ tiêu về
mặt chi phí chất lượng
và thời gian
Viễn cảnh tài Viễn cảnh
chính khách hàng
Financial Customer
Viễn cảnh quy

Cải tiến và học
trình nội bộ
tập
Internal
Innovation &
Công nghệ,
business lãnh đạo, và sự
Chỉ tiêu về process
learning
chất lượng và hài lòng của
thời gian nhân viên
24
24
Thẻ cân đối điểm
25
Nguyên tắc SMART
Cụ thể, rõ Có thể đo Có thể đạt Liên quan đến Có giới hạn

ràng, dễ lường được tầm nhìn, chiến thời gian
hiểu được lược chung cụ thể
26
Thảo luận nhóm
Liệt kê các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả quy trình mà bạn
đã lựa chọn cho bài tập nhóm của nhóm mình
27
Một số kỹ thuật phân tích quy trình kinh doanh
3.3 Qualitative Analysis/ Phân tích định tính
• Value-Added/ Phân tích giá trị gia tăng

• Waste Analysis/ Phân tích lãng phí
• Root-Cause Analysis/ Phân tích nguyên nhân kết quả
• Pareto Analysis/ Phân tích Pareto
• Issue Register/ Hồ sơ/ Nhật ký các vấn đề của quy trình
3.4 Quantitative Analysis/ Phân tích định lượng
• Flow analysis/ Phân tích luồng

• Queuing analysis/ Phân tích hàng đợi
• Simulation/ Mô phỏng
28
3.3.1 Phân tích giá trị gia tăng
Các bước thực hiện:
I. Bóc tách quy trình thành các bước/ hoạt động/ tác vụ chi tiết nhất có thể
§ Checklist kiểm tra mức độ chi tiết của quá trình bóc tách:
§ Còn có những bước nào được thực hiện trước một tác vụ bất kỳ/ Steps
performed before a task
§ Bản thân tác vụ đang xem xét còn có thể chia nhỏ thành các bước/ tác vụ nhỏ
hơn? The task itself, possibly decomposed into smaller steps
§ Còn có những bước nào được thực hiện sau tác vụ bất kỳ để chuẩn bị cho
bước tiếp theo? Steps performed after a task, in preparation for the next task
II. Phân chia các bước/ hoạt động/ tác vụ này thành các nhóm
§ Value-adding (VA)/ Hoạt động mang lại giá trị gia tăng
§ Business value-adding (BVA)/ Hoạt động cần thiết
§ Non-value-adding (NVA)/ Hoạt động không mang lại giá trị gia tăng
29
Maximize
Nhóm 1: Value-adding (VA)/ Hoạt động có giá trị gia tăng
Là hoạt động mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách hàng
Checklist kiểm tra
§ Khách hàng sẵn lòng trả tiền cho bước/ tác vụ này? Is the customer willing to
pay for this step?
§ Khách hàng đồng ý rằng bước/ tác vụ này là cần thiết để đạt được mục tiêu
của họ? Would the customer agree that this step is necessary to achieve their
goals?
§ Nếu tác vụ này bị loại ra khỏi quy trình, khách hàng có cảm nhận rằng sản
phẩm/ dịch vụ cuối cùng sẽ có ít giá trị hơn? If the step is removed, would the
customer perceive that the end product or service is less valuable?
Ví dụ:
§ Quy trình order to cash: Tác vụ xác nhận ngày giao hàng, giao sản phẩm
§ Quy trình tuyển sinh: Tác vụ đánh giá hồ sơ ứng viên, thông báo kết quả
30
Minimize
Nhóm 2: Business value-adding activities (BVA)
Là hoạt động không ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng nhưng cần thiết và
hữu ích đối với tổ chức/ doanh nghiệp
Checklist kiểm tra
§ Liệu hoạt động này có cần thiết để mang lại doanh thu và cải thiện tình hình kinh
doanh Is this step required in order to collect revenue, to improve or grow the
business?
§ Liệu tổ chức/ DN có thể phát triển trong dài hạn nếu hoạt động này bị loại bỏ?
Would the business (potentially) suffer in the long-term if this step was
removed?
§ Hoạt động này có giúp giảm thiểu rủi ro về tổn thất trong kinh doanh? Does it
reduce risk of business losses?
§ Liệu hoạt động này có cần thiết để tổ chức/ DN tuân thủ với các yêu cầu của
pháp luật ?Is this step required in order to comply with regulatory requirements?
Ví dụ: Quy trình order- to-cash: Kiểm tra PO, thu thập phản hồi từ khách hàng,
thu tiền bán hàng --> tự động hoá?
31
Remove
Nhóm 3: Non-value-adding activities (NVA)

Tất cả mọi hoạt động/ tác vụ của quy trình mà không thuộc nhóm 1 và
nhóm 2, những hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền cho
nó, đều là những hoạt động không mang lại giá trị gia tăng (NVA)
Bao gồm:
1. Chuyển giao nghiệp vụ/ Thay khuôn/ Thay đổi hiện trường làm việc
Handovers, context switches
2. Thời gian chờ đợi, trì hoãn/ Waiting times, delays
3. Làm lại hay sửa lỗi/ Rework or defect correction
Ví dụ:
§ Quy trình order-to-cash: Chuyển tiếp PO đến nahf kho, gửi lại xác nhận
PO, nhận lại những sản phẩm lỗi/ không đạt
§ Quy trình tuyển sinh: Nhận lại hồ sơ từ ban phục trách học tập
32
Ví dụ: Quy trình thuê thiết bị tại BuildIT
- Fill request
- Fill request(VA)
- Send request
- Send to clerk
request (NVA)
to clerk
- Check equipment
- Check availability
equipment (VA) – 1st time
availability
- -Record
Recordrecommended
recommendedequipment
equipment(BVA)
- Forward
- Forwardrequest
requesttotoworks
worksengineer
engineer(NVA)
- Open
- Open and and
readread request
request (NVA) - Produce
- Produce POPO(BVA)
- Select -suitable
Select suitable equipment
equipment (VA) – 1st time - Submit
- Submit POPO
to to supplier
supplier (VA)
- Open -and
Openexamine
and examine
requestrequest
(BVA)
- Communicate
- Communicate
issues (BVA)
issues
33
- Forward
- Forward
request request
back to back
clerkto
(NVA)
clerk
Ví dụ: Quy trình thuê thiết bị tại BuildIT
34
Thảo luận
v Xem xét quy trình trong Exercise 1.1, 1.6 và 1.7
v Tiến hành phân chia thành các tác vụ/ hoạt động và chia thành 3
nhóm VA, BVA, và NVA.
VA
Hoạt động
Tạo giá trị
(?? %)
NVA
Hoạt động
Hoạt động không
(100%) tạo giá trị
BVA (?? %)
Hoạt động
cần thiết
(?? %)
35
3.3.2 Waste analysis Phân tích lãng phí
“All we are doing is looking at the timeline, from the

moment the customer gives us an order to the
point when we collect the cash.
And we are reducing the timeline by reducing the
non-value-adding wastes”
Taiichi Ohno, Toyota
36
3.3.2 Waste analysis/ Phân tích lãng phí
v Lãng phí là tất cả những hoạt động làm gia tăng giá thành mà
không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm.
Transportation/
Motion/ Lãng phí Inventory/ Lãng
Lãng phí vận
thao tác phí tồn kho
chuyển
Over-Processing/
Waiting/ Lãng Defects/ Lãng phí
Lãng phí do gia
phí chờ đợi do sai hỏng
công
Over-Production/ Resource underutilization (idle

Lãng phí do sản resources)/ Lãng phí do để nguồn lực
xuất thừa
nhàn rỗi
3.3.2 Waste analysis/ Phân tích lãng phí
Lãng
Nhìn thấy
được phí
Tiềm ẩn
38
Lãng phí vận chuyển
Là lãng phí phát sinh do quá trình gửi và/ hoặc nhận những đầu vào/ đầu ra của
các hoạt động trong quy trình (nguyên vật liệu, giấy tờ (bản giấy hoặc điện tử),
thiết bị, …)
39
Lãng phí vận chuyển/ Transportation
Ví dụ: Quãng đường vận chuyển giữa 2 công đoạn dài, công nhân
di chuyển lấy hàng, vận chuyển từ kho đến nơi sản xuất,…
https://theleanway.net/The-8-Wastes-of-Lean
Sắp xếp dây chuyền sản xuất hình chữ U? Milkrun 40

Lãng phí vận chuyển/ Transportation
Lãng phí thao tác/ Motion
v Có những thao tác thừa trong quá trình xử lý/ thực hiện các hoạt động của quy trình
v Những chuyển động, cử chỉ không cần thiết của cơ thể, của tay, chân của người lao động
hay của máy móc thiết bị
v Thường xuất hiện nhiều hơn trong các quy trình sản xuất
Ví dụ: Quy trình application-to-approval process: Nhân viên phải chạy đi chạy lại để thu thập
đủ chữ ký phê duyệt. Đi lại, quay đi quay lại tìm dụng cụ, chi tiết, phụ tùng
42
Lãng phí tồn kho/ Inventory
Là việc dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm
trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Tồn kho nhiều dẫn đến các chi phí về tài chính, chi phí bảo quản, hỏng
hóc NVL…
Ví dụ: Bệnh viện lưu trữ quá nhiều

thuốc mà không sử dụng hết trước
ngày hết hạn.
44
Lãng phí do chờ đợi (Waiting)
v Tác vụ phải chờ đợi nguyên vật liệu hoặc dữ liệu đầu vào
v Tác vụ phải chờ đợi một nguồn lực nào đó (con người, máy móc, …)
v Nguồn lực nhàn rỗi, chờ tác vụ/ công việc tiếp theo
v Ví dụ:
§ Quy trình thuê thiết bị: Các yêu cầu/ đề nghị phải chờ phê duyệt
§ Quy trình kiểm định xe: Nhân viên kỹ thuật ngồi không chờ xe tiếp
theo đến kiểm định
48
Lãng phí do gia công/ tác vụ (thừa)/ Over processing
Là lãng phí do tiến hành nhiều công việc gia công/ tác vụ hơn những
gì mà khách hàng yêu cầu về hình thức hay chất lượng, công dụng
của sản phẩm.Theo đuổi chủ nghĩa hoàn hảo không cần thiết.
50
Lãng phí do sai hỏng/ Defects
v Hoạt động sửa chữa hay làm bù cho những sản phẩm sai hỏng/ lỗi
trong quy trình
v Làm lại/ gia công lại sản phẩm
Ví dụ:
v Phiếu yêu cầu thuê thiết bị bị gửi lại người yêu cầu để xem xét/
sửa chữa lại
v Hồ sơ nhập học được gửi lại cho ứng viên để điều chỉnh
v Phương tiện phải quay lại khu vực kiểm định do bỏ sót thông số
cần kiểm tra
52
Lãng phí do sản xuất thừa/ Over production
v Số lượng lượt quy trình được thực hiện/ số lượng sản phẩm được
sản xuất/ hoàn thành mà không mang lại giá trị
Ví dụ:
v Quy trình Quote-to-order: Trong 50 % trường hợp, các yêu cầu
báo giá không mang đến một order nào.
v Quy trình tuyển sinh/ nhập học: 3000 hồ sơ được nộp nhưng chỉ
có 600 hồ sơ được duyệt
55
Xem xét lãng phí trong ví dụ thuê thiết bị Build IT
Send request to
clerk Defect
(Transportation)
Forward request
to Forward request
works engineer back to clerk
(Transportation) (Transportation)
Over-
processing
70
Transportation
• Site engineer sends request to clerk
• Clerk forwards to works engineer
• Works engineer sends back to clerk
Inventory
• Equipment kept longer than needed
Waiting
• Waiting for availability of works engineer to approve
71
Defect
• Selected equipment not available, alternative equipment sought
• Incorrect equipment delivered and returned to supplier
Over-processing
• Clerk finds available equipment and rental request is rejected by
works engineer
• Rental requests being approved and then canceled by site
engineer because no longer needed
Over-production
• Equipment being rented and not used at all by site engineer
• Equipment returned by site engineer because is incorrect
72
3.3.3 Issue register/ Nhật ký vấn đề
Mục tiêu: lưu trữ, tổ chức, và đánh giá thứ tự ưu tiên của các điểm
yếu/ vấn đề được phát hiện trong quy trình.
Nguồn dữ liệu về vấn đề:

§ Tài liệu đầu vào của các dự án BPM
§ Thông qua quá trình khám phá/ mô hình hoá quy trình
§ Thông qua phân tích các đối tượng hữu quan của quy trình
• Khách hàng
• Công nhân viên/ thành viên thực thi quy trình
• Nhà quản trị quy trình
• Đối tác kinh doanh, nhà thầu phụ
73
3.3.3 Issue register/ Nhật ký vấn đề
Cấu trúc của nhật ký, có thể bao gồm các trường thông tin:
§ Issue identifier/ Người/ bộ phận phát hiện vấn đề

§ Short name/ Tên viết tắt/ code của vấn đề
§ Description/ Mô tả vấn đề
§ Assumptions/ Các giả định/ giả thiết về vấn đề
§ Impact: Qualitative and Quantitative/ Tác động của vấn đề
bao gồm cả những phân tích định tính và định lượng
§ Possible improvement actions/ Các hành động cải tiến có
thể có
74
Ví dụ về nhật ký vấn đề
v Issue name
§ Equipment kept longer than needed
v Description
§ Site engineers keep rented equipment longer than needed by asking
for deadline extensions to the supplier
v Data and hypotheses
§ 3000 pieces of equipment rented per year (p.a)
In 10% of cases, equipment is kept two days more than needed
Average rental cost is 100 per day
v Quantitative impact
§ 0.1 × 3000 × 2 × 100 = 60,000 per year (p.a)
75
Ví dụ về nhật ký vấn đề
Equipment rental process
Name Explanation Data / Hypotheses Qualitative Quantitative
Impact Impact
Equipment Site engineers keep 3000 pieces of equipment rented 0.1 × 3000 ×
kept longer equipment longer p.a. 2 × EUR 100
than than needed via In 10% of cases, equipment kept = EUR 60000
needed deadline extensions two days longer than needed. p.a.
Rental cost is 100 per day
Wrong Site engineers 3000 pieces of equipment rented Disrupted 3000 × 0.05
equipment reject delivered p.a. schedules. × EUR 100 =
delivered equipment due to 5% of them are rejected due to an Employees EUR 15000
non-conformance to internal mistake stress and p.a.
their specifications For each equipment rejected due to frustration
an internal mistake, BuildIT is billed
EUR 100.
Late Late payment fees 3000 pieces of equipment rented Poor 0.1 × 3000 ×
payment incurred because p.a. Average rental time is 4 days. reputation 4 × EUR 100
fees invoices are not Rental cost is EUR 100 per day. with suppliers × 0.02 = EUR
paid by their due Each rental leads to one invoice. 2400 p.a.
date About 10% of invoices are paid late.
Penalty for late payment is 2%.
76
3.3.4 Pareto chart/ Biểu đồ Pareto
v Công cụ hiệu quả để sắp xếp thứ tự ưu tiên của các vấn đề
v Chiều cao của các cột đại diện cho tác động của mỗi vấn đề
v Các cột được sắp xếp theo chiều tác động giảm dần
v Đường cong biểu diễn tác động cộng dồn/ tích luỹ của các vấn đề
77
3.3.4 Biểu đồ Pareto
Ví dụ về phân tích nguyên nhân gây phàn nàn khách hàng.
Tỷ lệ %
Loại lỗi Tần số Loại lỗi Tần số Tỷ lệ %
tích lũy
Quality Certificate Error 6 Wrong Quantity 18 39 39
Quality Certificate Missing 4 Invoice Error 11 24 63
Invoice Error 11 Quality Certificate Error 6 13 76
Packing List 5 Packing List 5 11 87
Wrong Quantity 18 Quality Certificate

4 9 96
Missing
Khác 2 Khác 2 4 100
3.3.4 Biểu đồ Pareto
20 120%
18 100%
96% 100%
16 87%
14 76%
80%
12 63%
10 60%
8 39%
40%
6
4
20%
2
0 0%
Quality Certificate Quality Certificate Invoice Error Packing List Error Wrong Quantity Other
Error Missing
3 loại lỗi cần ưu tiên giải quyết là: Sai về mặt số lượng,
lỗi hóa đơn, và lỗi về chứng nhận chất lượng
PICK Chart: Đánh giá mức độ ưu tiên trên hai tiêu chí
81
3.3.5 Root-cause analysis/ Phân tích nhân quả
Biểu đồ why-why
Nguyên
Vấn đề
nhân
Sơ đồ nguyên nhân
kết quả
82
Biểu đồ why-why
Five why- 5 lần hỏi tại sao

Contributing
Factor
Contributing ...
Factor
Contributing
Factor
Issue
Contributing
Factor
Contributing
Factor ...
Contributing
Factor
83
Ví dụ về biểu đồ why-why tại Build IT
Kỹ sư công trường (site engineer) giữ
thiết bị lâu hơn thời gian cần thiết
Kỹ sư công trường lo lắng thiết bị này

sẽ không sẵn có trong lần có nhu cầu
tiếp theo
Thời gian từ lúc yêu cầu mượn đến lúc

giao thiết bị quá dài
Thời gian để tìm kiếm thiết bị phù hợp

và phê duyệt yêu cầu mượn thiết bị quá
lâu
Thời gian để nhân viên văn phòng

Thời gian chờ đợi kỹ sư tại công ty
kho thiết bị liên hệ với các nhà cung
(work engineer) kiểm tra yêu cầu
84 cấp tiềm năng
Sơ đồ nguyên nhân kết quả/ Biểu đồ xương cá
Causal Factors Issue
Measurement Material Machine
Primary Primary Primary

ry
a ry
nd
a
d a ry
nd co on
co Se Se
c
Se
Issue
Se Sec
con Sec ond
da ond ary
ry ary
Milieu Man Method

85
6M trong biểu đồ xương cá
1. Machine/ Máy móc thiết bị được sử dụng trong quy trình
§ Lack of suitable functionality in the supporting software applications
Các ứng dụng/ phần mềm thiếu các chức năng cần thiết
§ Poor User Interface (UI) design/ Thiết kế giao diện người dùng chưa hợp lý
§ Lack of integration between systems/ Thiếu sự tích hợp giữa các hệ thống
2. Method/ Phương pháp tổ chức thiết kế, triển khai quy trình
§ Unclear assignments of responsibilities/ Trách nhiệm quyền hạn chưa rõ ràng
§ Unclear instructions/ Hướng dẫn công việc chưa rõ ràng
§ Insufficient training/ Đào tạo chưa đầy đủ
§ Lack of timely communication/ Thiếu sự truyền thông đúng thời điểm
3. Material/ Nguyên vật liệu/ Dữ liệu đầu vào
§ Missing, incorrect or outdated data/ Dữ liệu thiếu/ không chính xác/ hết hạn
86
Categories of causes: Six Ms
4. Man/ Con người:
§ Lack of motivation/ Thiếu động lực làm việc
§ Skills and attitude/ Kỹ năng và thái độ làm việc
5. Measurement/ Phương pháp đo lường:
§ Inaccurate estimations/ Dự báo không chính xác
§ Miscalculations/ Tính toán/ đo lường sai các thông số của quy trình
6. Milieu/ Các nhân tố khác bên ngoài quy trình
§ Delays caused because of unresponsive external actors/ Những trì
hoãn gây ra bởi các đối tượng hữu quan bên ngoài
§ Sudden increases of workload due to special circumstances/ Sự
tăng đột ngột khối lượng công việc do một trường hợp đặc biệt
87
Cause-effect diagram example
Causal Factors Issue
Measurement Material Machine

Clerk
selected equipment The system does not keep
with incorrect specs the site engineer informed
Inaccurate
equipment description in
provider's catalogue
Equipment
rejected at
delivery
Clerk is entirely responsible

Incomplete or inaccurate
for equipment selection
requirements from site engineer
Clerk Site engineer does not

misunderstood validate the choice of equipment
site engineer's requirement
Milieu Man Method

88
Tóm tắt các kỹ thuật phân tích định tính
1. Phân chia các tác vụ thành các hoạt động mang lại giá trị gia tăng,
hoạt động cần thiết, hoạt động không mang lại giá trị gia tăng
2. Xác định lãng phí
3. Thu thập, lưu trữ, sắp xếp các vấn đề và đánh giá tác động
4. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
89
Bài tập
v Xác định lãng phí: Bài tập 6.11
v Xây dựng nhật ký vấn đề: Bài tập 6.12 và 6.14
90
Một số kỹ thuật phân tích quy trình kinh doanh
3.3 Qualitative analysis

• Value-Added
• Waste Analysis
• Root-Cause Analysis
• Pareto Analysis
• Issue Register
3.4 Quantitative Analysis
• Flow analysis
• Queuing analysis
• Simulation
91
3.3.6 Flow analysis/ Phân tích luồng tác vụ
v Flow analysis/ Phân tích luồng tác vụ cho phép:

§ Tính toán kết quả thực hiện của quy trình thông qua
• Cycle time/ Thời gian chu kỳ
• Cost/ Chi phí
• Error rate/ Tỷ lệ lỗi
• …
92
3.4.1 Phân tích luồng tác vụ: Thời gian chu kỳ
1 day 1 day
1 day 3 days
3 days 2 days
Cycle time = X days
93
• What is the average cycle time?
Cycle time = 10 + 20 = 30
94
Ví dụ trong trường hợp có nhiều luồng tác vụ khác nhau

90%
50%
50%
10%
Cycle time = 10 + (20+10)/2 = 25

Cycle time = 10 + 0.9*20+0.1*10 = 29
95
Ví dụ trong trường hợp có nhiều luồng tác vụ khác nhau
Cycle time = 10 + 20 = 30
96
Ví dụ trong trường hợp có rework loop
1% 80%
100%
99%
0%
20%
Cycle time = 10 + 20 = 30
Cycle time = 10 + 20/0.8 = 35
Cycle time = 10 + 20/0.01 = 2010
97
T1 T2 ... TN CT = T1+T2+…+ TN
T1
p1
T2
p2
CT = p1*T1+p2*T2+…+ pn*TN
pn ...
TN
T1
T2 CT = max(T1, T2,…, TN)

...
TN
1-r
T CT = T / (1-r)
r
98
1 day 1 day
20% 60%
80%
1 day 3 days 40%
3 days 2 days
1/0.8 max(1,3) 3 0.6*1+0.4*2
Cycle time = 1.25 + 3 + 3 + 1.4 = 8.65 days
99
3.4.1 Phân tích luồng tác vụ: Hiệu quả sử dụng thời gian
0.5 hour 2 hours

20% 60%
80%
2 hours 2 hours 40%
3 hours 0.5 mins.
2/0.8 max(0.5,3) 2 0.6*2+0.4*0.5
Processing time = 2.5 + 3 + 2 + 1.4 = 8.9 hours
Cycle time efficiency = 8.9 hours / 8.65 days = 12.9% 100

3.4.1 Phân tích luồng tác vụ: Tính toán chi phí
v Tính toán chi phí cho luồng tác vụ cho quy trình sau:
v Biết processing time cho từng tác vụ cũng như các chi phí liên
quan
101
v Lập bảng tính toán 2 loại chi phí chính là resource (labor cost) và other cost.
v Bài tập
The hourly resource cost of a clerk,

adviser, senior adviser and minister
counselor are 25, 50, 75, and 100 Euro,
respectively.
103
Một số hạn chế của Flow analysis
Hạn chế 1: Không phải mô hình quy trình nào cũng được cấu trúc rõ ràng
và hợp lý
105
Một số hạn chế của Flow analysis
Hạn chế 2: Thời gian chu kỳ chưa xem xét đến

§ Tỷ lệ số lượng tác vụ bắt đầu vào mỗi quy trình
§ Lượng nguồn lực sẵn có
v Nếu số lượng tác vụ bắt đầu vào mỗi quy trình cao
è dẫn đến sự tranh chap về nguồn lực
è khả năng phải chờ đợi (có thêm thời gian chờ)
è làm tăng thời gian chu kỳ của mỗi tác vụ
è dẫn đến sự gia tăng trong tổng thời gian chu kỳ
v Các tác vụ càng được xử lý với thời gian dài thì càng nhiều người/ tác
vụ phải xếp hàng chờ đợi và ngược lại
106
Thời gian chu kỳ và lượng tác vụ dở dang
v WIP = (average) Work-In-Process
(Lượng tác vụ dở dang trung bình)
§ Số lượng trường hợp/ tác vụ vẫn đang được thực hiện (đã bắt đầu
nhưng chưa được hoàn thành)
§ Ví dụ số lượng order vẫn đang giải quyết (active and unfilled orders)
trong quy trình order-to-cash
v WIP cũng là một loại lãng phí
v Little’s Formula: WIP = l*CT
§ l = số lượng tác vụ mới bắt đầu trong mỗi đơn vị thời gian
§ CT = cycle time/ thời gian chu kỳ System
Arrivals Departures
107
Phân tích luồng tác vụ là chưa đủ?
Phân tích luồng tác vụ

Phân tích hàng đợi và
chưa quan tâm đến thời
mô phỏng sẽ giải quyết
gian chờ đợi do không
được những hạn chế
đủ nguồn lực thực hiện
của phân tích luồng tấc
nhiều tác vụ cùng một
vụ
lúc
108
Bài tập
A fast-food restaurant receives on average 1200 customers per day (between
10:00 and 22:00). During peak times (12:00-15:00 and 18:00-21:00), the
restaurant receives around 900 customers in total, and 90 customers can be
found in the restaurant (on average) at a given point in time. At non-peak times,
the restaurant receives 300 customers in total, and 30 customers can be found
in the restaurant (on average) at a given point in time.
§ What is the average time that a customer spends in the restaurant during
peak times?
§ What is the average time that a customer spends in the restaurant during
non-peak times?
§ The restaurant plans to launch a marketing campaign to attract more
customers. However, the restaurant’s capacity is limited and becomes too
full during peak times. What can the restaurant do to address this issue
without investing in extending its building?
109
Bài tập
Một nhà hàng ăn nhanh tiếp đón trung bình 1200 khách hàng mỗi ngày (từ 10h sáng
đến 10 h tối).
v Trong khoảng thời gian cao điểm (từ 12h trưa đến 3 giờ chiều và từ 6h chiều
đến 9h tối), nhà hàng tiếp nhận khoảng 900 khách, và trung bình tại mỗi thời
điểm sẽ có 90 khách đang ở trong nhà hàng.
v Trong khoảng thời gian thấp điểm, nhà hàng đón tiếp khoảng 300 khách hàng, và
trung bình tại mỗi thời điểm sẽ có khoảng 30 khách hàng đang ở trong nhà hàng.
Câu hỏi:
§ Tính toán thời gian trung bình mà mỗi khách hàng ở lại trong nhà hàng trong
khoảng thời gian cao điểm (cycle time phục vụ mỗi khách hàng)
§ Tính toán thời gian trung bình mà mỗi khách hàng ở lại trong nhà hàng trong
khoảng thời gian thấp điểm
§ Nhà hàng lập kế hoạch triển khai một chiến dịch marketing để hấp dẫn nhiều
khách hàng hơn. Tuy nhiên năng lực của nhà hàng bị giới hạn và đang quá đông
trong thời gian cao điểm. Vậy nhà hàng nên làm gì để giải quyết vấn đề trên mà
không phải đầu tư thêm vào việc mở rộng cơ sở vật chất?
110
3.4.2 Phân tích hàng đợi/ Queuing analysis
v Vấn đề năng lực là một vấn đề rất phổ biến và là động lực chính của tái
thiết kế/ cải tiến quy trình
Cần phải cân bằng giữa chi phí nâng cao năng lực với sự gia tăng năng suất
và mức dịch vụ
v Phân tích hàng đợi và thời gian chờ là hết sức quan trọng trong hệ thống
dịch vụ
Chi phí phát sinh và tổn thất doanh thu do vấn đề chờ đợi
Ví dụ: Tại phòng cấp cứu bệnh viện

v Bệnh nhân đến bằng xe cứu thương hoặc phương tiện cá nhân
v Một bác sĩ trực liên tục
v Càng nhiều bệnh nhân đếnÞ Thời gian chờ càng lâu
Ø Câu hỏi đặt ra: Có nên tăng số lượng bác sĩ trực lên 2 hoặc nhiều hơn?
112
v Các trường hợp phân tích hàng đợi

§ Hệ thống hàng đợi trong kinh doanh thương mại
• Xếp hàng khám bệnh, ở ngân hàng, mua vé, thanh toán ở
siêu thị …
§ Hệ thống hàng đợi trong giao thông- vận tải
• Xếp hàng ở trạm thu phíthu phí
• Chờ đèn đỏ ở nút giao nhau
• Chờ thang máy, lên xe buýt
§ Xếp hàng trong nội bộ hệ thống DN
• Hàng chờ trên dây chuyền sản xuất
§ …
113
Cần phải cân bằng giữa chi phí nâng cao

năng lực với sự gia tăng năng suất và
mức dịch vụ
114
Cần phải cân bằng giữa chi phí nâng cao

năng lực với sự gia tăng năng suất và
mức dịch vụ
Total
cost
Cost
Cost of
service
Cost of waiting
Process capacity
115
v Các thành phần của hệ thống xếp hàng
Nguồn đầu vào Hệ thống xếp hàng
Tác vụ đã
Số lượng tác
Jobs Cơ chế hoàn thành
vụ/ KH đi Hàng đợi cung cấp
vào hệ thống rời hệ
dịch vụ
thống
Cách thức Nguyên tắc xếp

VÀO hệ hàng
thống
Quy trình cung
Cấu hình, đặc điểm cấp dịch vụ
của hàng đợi
116
116
v Tiêu chí đo lường

§ Server utilization: Hiệu quả sử dụng nguồn lực/ trạm làm việc/
nhân viên
§ Length of waiting lines: Chiều dài hàng đợi (số lượng tác vụ phải
chờ ở waiting line)
§ Delays of customers: Số lượng khách hàng/ tác vụ phải chờ đợi
117
Nguyên nhân của vấn đề chờ đợi

Nếu luồng đến/ luồng vào diễn ra đều đặn và cách nhau đủ xa, thì sẽ không
có chờ đợi xảy ra
Arrival Times
1 2 3 4
Luồng đến đều đặn

2 3 4
Time theo thời gian
1
Departure
Times
Arrival Times
1 2 3 4
Luồng đến không đều

nhưng cách nhau đủ xa
Time
1 2 3 4
Departure
Times
118
* Hàng đợi là kết quả của sự biến động trong thời gian xử lý tác
vụ và khoảng cách thời gian giữa các lần đến của tác vụ mới
(luồng vào)
1 2 3 4
Bursty Traffic
Time
1 2 3 4
Queuing Delays
© Dimitri P. Bertsekas 119

v Do khối lượng công việc cần xử lý của mỗi tác vụ (job size)
khác nhau, mặc dù thời gian đến là đều đặn
Time
Queuing Delays
© Dimitri P. Bertsekas
120
v Xác suất xuất hiện hàng đợi tăng lên khi số lượt/ luồng vào tăng
Time
Queuing Delays
© Dimitri P. Bertsekas
121
Lý thuyết hàng đợi: Những tham số cơ bản
Hàng chờ Trạm phục vụ

Luồng đến
l
c µ
v l (mean arrivals rate) = số lượng tác vụ/ khách hàng trung bình đến trong
mỗi khoảng/ đơn vị thời gian.
v µ (mean service rate) = số lượng công việc/ tác vụ được xử lý/ khách
hàng được phục vụ trong một khoảng/ đơn vị thời gian
v c = số lượng trạm phục vụ
© Wil van der Aalst 122

Quy luật phân phối xác suất trong lý thuyết hàng chờ
Quy trình Poisson/ Poisson process
Giả định phổ biến về quy luật phân phối trong lý thuyết hàng chờ và
mô hình mô phỏng:
v Thời gian giữa các lần đến của tác vụ/ khách hàng là độc lập và có
phân phối cụ thể, thường là hàm mũ (exponential)
§ P (arrival < t) = 1 – e-λt
(Xác suất để thời gian giữa các lần đến nhỏ hơn t)
v Đặc điểm cơ bản (sự không chắc chắn): Thực tế là một sự kiện
chưa diễn ra sẽ không thể nói rằng nó sẽ diễn ra trong bao lâu
trước khi nó diễn ra.
© Laguna & Marklund

123
Lý thuyết hàng đợi: Một số khái niệm cơ bản
l
Wq,Lq c µ
W,L
Với l , µ and c cho trước, chúng ta có thể tính:
v r = resource utilization= mức độ hiệu quả trong sử dụng nguồn lực
v Wq = thời gian trung bình mà một tác vụ phải xếp hàng chờ (i.e. waiting time)
v W = thời gian trung bình tác vụ lưu lại trên hệ thống (i.e. cycle time)
v Lq = số lượng trung bình các tác vụ xếp hàng chờ (i.e. length of queue)
v L = số lượng trung bình các tác vụ đang lưu lại trên hệ thống (i.e. Work-in-Progress)
l (mean arrivals rate) = số lượng tác vụ/ khách hàng trung bình đến trong mỗi khoảng/ đơn vị thời gian.
µ (mean service rate) = số lượng công việc/ tác vụ được xử lý trong một khoảng/ đơn vị thời gian
© Wil van der Aalst 125
c = số lượng tram phục vụ
Mô hình hàng đợi M/M/1 (c=1)
l
1 µ
Giả định:
• thời gian giữa các lần đến và thời gian xử Capacity Demand λ
ρ= =
lý tuân thủ theo quy luật phân phối mũ Available Capacity μ
negative
• có một trạm phục vụ (c = 1) Lq= r2/(1- r) = L-r
• FIFO (nguyên tắc phục vụ first in first out) Wq=Lq/l= l /( µ(µ- l))
Wq = thời gian trung bình mà một tác vụ phải xếp hàng chờ L=r/(1- r)
W = thời gian trung bình tác vụ lưu lại trên hệ thống
Lq = số lượng trung bình các tác vụ xếp hàng chờ W=L/l=1/(µ- l)
L = số lượng trung bình các tác vụ đang lưu lại trên hệ thống
126
c = số lượng tram phục vụ © Laguna & Marklund
Mô hình hàng đợi M/M/c

Giả sử hệ thống có c servers (trạm phục vụ) hoạt động đồng thời, do
vậy năng lực kỳ vọng trong mỗi đơn vị thời gian của hệ thống sẽ là c*µ
Capacity Demand l
r= =
Available Capacity c * µ
Little’s Formula Þ Wq=Lq/l
W=Wq+(1/µ)
Little’s Formula Þ L=lW
© Laguna & Marklund 127

Các công cụ hỗ trợ tính toán

v Đối với mô hình hàng đợi M/M/c systems, việc tính toán chính xác
Lq khá phức tạp …
¥ (l / µ) c r
Lq = å ( n - c) Pn = ... = P
2 0
n =c c!(1 - r)
-1
æ c-1 (l / µ) n (l / µ)c 1 ö
P0 = ç å + × ÷
ç n ! c ! 1 - ( l /( c µ ) ÷
è n = 0 ø
v Có thể ứng dụng một số công cụ sau để tính toán:
§ http://www.supositorio.com/rcalc/rcalclite.htm (very simple)
§ http://queueingtoolpak.org/ (more sophisticated, Excel add-on)
128
Ví dụ tại Phòng cấp cứu một bệnh viện

Ø Bối cảnh
§ Bệnh nhân đến Phòng cấp cứu tuân theo quy luật của quy trình
Poisson với mật độ là l (Û thời gian giữa hai lần đến/ hai bệnh nhân
phân phối theo quy luật phân phối mũ exponential ký hiệu là exp(l)
distributed.
§ Thời gian phục vụ (bác sĩ khám và điều trị cho bệnh nhân) tuân theo
quy luật phân phối mũ với trung bình là 1/µ (=exp(µ) distributed)
Þ Trường hợp này có thể được mô hình hoá thành hệ thống M/M/c với c =
số bác sĩ
Ø Dữ liệu lịch sử thu thập được
Þ l = 2 bệnh nhân mỗi giờ
Þ µ = 3 bệnh nhân mỗi giờ
v Câu hỏi
– Có cần thiết phải tăng số lượng bác sĩ?
SỬ DỤNG: http://www.supositorio.com/rcalc/rcalclite.htm
© Laguna & Marklund 129
130
Ví dụ tại Phòng cấp cứu một bệnh viện- Phân tích
Characteristic One doctor (c=1) Two Doctors (c=2)

r 2/3 1/3
Lq 4/3 patients 1/12 patients
L 2 patients 3/4 patients
Wq 2/3 h = 40 minutes 1/24 h = 2.5 minutes
W 1h 3/8 h = 22.5 minutes
Wq = thời gian trung bình mà một tác vụ phải xếp hàng chờ
W = thời gian trung bình tác vụ lưu lại trên hệ thống
Lq = số lượng trung bình các tác vụ xếp hàng chờ
L = số lượng trung bình các tác vụ đang lưu lại trên hệ thống
c = số lượng tram phục vụ
131
Một số mô hình hàng đợi khác
1 hàng, C trạm Tối thiểu một 1 hàng đợi chỉ Chỉ có M khách
phục vụ trạm phục vụ chứa K khách hàng được sử
cho mỗi khách hàng dụng trạm phục
hàng vụ
132
3.4.3 Mô phỏng quy trình kinh doanh/ Simulation
v Khái niệm
Mô phỏng là quá trình xây dựng mô hình của hệ thống thực và sau đó tiến hành
tính toán thực nghiệm trên mô hình để mô tả, giải thích và dự đoán hành vi của
hệ thống thực
§ thực hiện bắt chước theo để hiểu hơn về hệ thống thực tế
§ chạy một số lượng lớn các lượt mô phỏng trong thời gian ngắn giúp tiết
kiệm thời gian phân tích quy trình
§ thu thập các dữ liệu về kết quả hoạt động của quy trình (chi phí, thời
gian, sử dụng nguồn lực)
§ tính toán các giá trị thống kê từ những dữ liệu thu được
§ giúp tìm câu trả lời cho những câu hỏi nếu- thì
134
v Mô phỏng quy trình được sử dụng thường xuyên trong kinh doanh để giải
quyết các vấn đề tác nghiệp phức tạp
v Xây dựng một mô hình mô phỏng quy trình đầu tiên sẽ cần mô tả cách
thức mà hệ thống vận hành, trong đó trình bày đầy đủ các bước và các nút
quyết định định hướng luồng đi của các thực thể/ tác vụ của quy trình
v Thứ hai, tất cả các thông tin đầu vào như thời gian thực hiện tác vụ và các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các tác vụ cần được xác định. Thông
thường, thời gian hoạt động/ thực hiện các tác vụ trong một quy trình là
không chắc chắn và được mô tả bằng các phân phối xác suất.
135
v Phân loại mô phỏng trong kinh doanh

§ Mô phỏng dưới dạng hình ảnh: Sử dụng hình ảnh, ký hiệu, hiệu
ứng để minh hoạ các hoạt động, quy trình kinh doanh
§ Mô phỏng dưới dạng kịch bản kinh doanh (Trò chơi đóng vai):
Đưa ra các quyết định trong kinh doanh
§ Mô phỏng số: Cung cấp các giá trị đầu vào và các tham số ra
quyết định của mô hình kinh doanh cần mô phỏng
136
v Phân loại mô phỏng trong kinh doanh

§ Mô phỏng dưới dạng hình ảnh: Sử dụng hình ảnh, ký hiệu, hiệu
ứng để minh hoạ các hoạt động, quy trình kinh doanh
§ Mô phỏng dưới dạng kịch bản kinh doanh (Trò chơi đóng vai):
Đưa ra các quyết định trong kinh doanh
§ Mô phỏng số: Cung cấp các giá trị đầu vào và các tham số ra
quyết định của mô hình kinh doanh cần mô phỏng
137
Xem thêm: https://www.youtube.com/watch?v=b_47NV2ibzw&ab_channel=VisualParadigm
138
Các bước mô phỏng quy trình kinh doanh
Mô hình hoá quy Xác định kịch bản,

Chạy mô phỏng
trình thông tin đầu vào
Lặp lại cho các kịch

bản/ dữ liệu thông Phân tích kết quả
tin đầu vào khác mô phỏng
nhau
144
Bước 1: Mô hình hoá quy trình (xem chương 2)
145
Bước 2: Xác định kịch bản
v Thời gian xử lý của các tác vụ

§ Fixed/ Giá trị cụ thể
• Hiếm khi sử dụng, sử dụng khi thời gian xử lý biến thiên rất ít
• Ví dụ: tác vụ được thực hiện bởi các ứng dụng phần mềm/ robot/ tự
động hoá
§ Normal/ Phân phối chuẩn
• Thường áp dụng đối với các tác vụ lặp đi lặp lại
• Ví dụ: Kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ
§ Exponential/ Phân phối mũ
• Các hoạt động phức tạp có thể liên quan đến phân tích và ra quyết
định
• Ví dụ: Đánh giá hồ sơ“Assess an application”
§ Poisson/ Phân phối Poisson
• Thường áp dụng với thông tin đầu vào về số lượng tác vụ đến một quy
trình trong một đơn vị thời gian
146
Phân phối chuẩn/ Normal
147
Phân phối mũ
v Phân phối mũ thường hữu ích trong việc mô tả thời gian thực hiện
một tác vụ
§ Thời gian giữa hai lần đến của phương tiện tại một trạm thu phí
§ Thời gian yêu cầu để hoàn thành một bản hỏi
v Trong bài toán hàng đợi, phân phối mũ thường áp dụng cho thời
gian phục vụ
v Đặc điểm của phân phối mũ: Trung bình và độ lệch chuẩn bằng
nhau; phân phối lệch phải; skewness=2
where: µ = expected or mean
1
e = 2.71828 f ( x) = e - x / µ for x > 0
µ
148
Phân phối mũ
149
Mối quan hệ giữa phân phối mũ và Poisson
Phân phối Poisson

phù hợp để mô tả về số lần xuất hiện
trong mỗi đơn vị thời gian
Phân phối mũ phù hợp để mô tả

độ dài thời gian giữa các lần xuất hiện
của các tác vụ/ sự kiện
150
Ví dụ về mô phỏng
Example 7.10. We consider the process for loan application approval
Ví dụ về mô phỏng
N(µ,s2)
Normal(µ,s)
Normal(10m, 2m)
Normal(10m, 2m)
0m
Exp(20m)
Normal(20m, 4m) Normal(10m, 2m)
152
Bước 2: Xác định kịch bản (tiếp)
1. Xác định thời gian xử lý tác vụ
2. Xác định xác suất/ tỷ lệ đi theo các luồng khác nhau
3. Tần suất đến của các lượt quy trình và phân phối xác suất
Thường phân phối mũ với thời gian giữa hai lượt cho trước
§ Lịch làm việc và lịch trình đến của các lượt quy trình, chỉ các ngày
trong tuần, từ thứ 2 đến thứ 6, từ 9h sáng- 5h chiều, hay phục vụ
24/7
153
Tần suất đến và tỷ lệ phân luồng XOR gateway
Tần suất đến= 2 hồ sơ mỗi giờ
Thời gian giữa hai lần đến = 0.5 giờ. Phân phối mũ
Thời gian làm việc của hệ thống:
Từ thứ 2- thứ 6, 9h-17h
0.3
0.7
0.3
35m 55m
9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 13:00154

Bước 2: Xác định kịch bản (tiếp)
1. Xác định thời gian xử lý tác vụ
2. Xác định xác suất/ tỷ lệ đi theo các luồng khác nhau
3. Tần suất đến của các lượt quy trình và phân phối xác suất
Thường phân phối mũ với thời gian giữa hai lượt cho trước
§ Lịch làm việc và lịch trình đến của các lượt quy trình, chỉ các ngày
trong tuần, từ thứ 2 đến thứ 6, từ 9h sáng- 5h chiều, hay phục vụ
24/7
4. Xác định các nguồn lực tham gia quy trình
155
Các nguồn lực tham gia quy trình
v Tên nguồn lực

v Kích cỡ/ Size của tổ chức (có bao nhiêu nguồn lực thuộc về tổ
chức)
v Chi phí theo đơn vị thời gian của nguồn lực
v Thời gian sẵn sàng làm việc (working calendar)
v Ví dụ
§ Clerk Credit Officer
§ € 25 mỗi giờ € 50 mỗi giờ
§ Monday-Friday, 9am-5pm Monday-Friday, 9am-5pm
v Trong nhiều công cụ có thể cho phép xác định chi phí và lịch sẵn
sàng làm việc cho mỗi nguồn lực riêng biệt, chứ không phải của cả
tổ chức. 156
Xác định nguồn lực sử dụng cho mỗi tác vụ
Clerk Officer
System
Officer
Clerk Officer
157
Các bước mô phỏng quy trình kinh doanh
✔ ✔
Mô hình hoá quy Xác định kịch bản,
Chạy mô phỏng
trình thông tin đầu vào
Lặp lại cho các kịch

bản/ dữ liệu thông Phân tích kết quả
tin đầu vào khác mô phỏng
nhau
158
Các công cụ phục vụ mô phỏng quy trình
v ARIS
v ITP Commerce Process Modeler for Visio
v Logizian
v Oracle BPA
v Progress Savvion Process Modeler
v ProSim
v Bizagi Process Modeler
§ Tutorial at http://tinyurl.com/bizagisimulation
v Signavio + BIMP
§ http://bimp.cs.ut.ee/
v SIMQUICK
159
Mô phỏng bằng BIMP – bimp.cs.ut.ee
v Chấp nhận mô hình được xây dựng bằng BPMN 2.0
v Giao diện đơn giản và dễ sử dụng
v Tạo ra được các KPIs của quy trình và những kết quả cùng
nhật ký mô phỏng dưới format MXML
v Kết quả mô phỏng có thể được nhập vào các công cụ

để khai phá quy trình
Simquick: http://simquick.net/
BIMP: https://bimp.cs.ut.ee/
160
Mô phỏng bằng SIMQUICK
v Dễ dàng sử dụng với Excel và vài macros
v Các mô hình có thể được tạo ra cho các mô hình quy trình
đơn giản
v Bước đầu tiên là vẽ flowchart của quy trình sử dụng

SimQuick’s building blocks
v Nhập các thông tin về các building block vào bảng

SimQuick
Simquick: http://simquick.net/
BIMP: https://bimp.cs.ut.ee/
161
Các bước mô phỏng với SIMQUICK
v Step 1: Identify the process to be studied and the objectives for improvement.
v Step 2: Identify those aspects of the process to vary.
v Step 3: Construct process flow maps of the existing process and the variations under
consideration using the elements of SimQuick.
v Step 4: Collect data needed for the SimQuick elements in the models.
v Step 5: Choose SimQuick statistical distributions that best model the data.
v Step 6: Enter the model into SimQuick.
v Step 7: Determine the duration of each simulation and how many simulations to run
v Step 8: Run the simulations for the existing process. Check that the model is behaving like
the real process. (This is called validation.)
v Step 9: Run the simulations for the variations of the existing process.
v Step 10: Analyze the results: Identify those variations that appear to have the best effects on
the objectives.
BIMP Output: Performance measures & histograms
163
BIMP Demo
https://www.youtube.com/watch?v=TjXl6yASCSc&ab_channel=MarlonDumas
164
Bài tập thực hành
v Textbook 2018, Chapter 7, exercise 7.10 (page 283)
165
Một số vấn đề khi thực hiện mô phỏng
v Stochasticity/ Tính ngẫu nhiên

v Data quality/ Chất lượng của dữ liệu
v Simplifying assumptions/ Các giả thiết đơn giản hoá
166
Stochasticity/ Tính ngẫu nhiên

v Vấn đề
§ Các kết quả mô phỏng có thể khác biệt giữa các lần chạy khác nhau
v Giải pháp
1. Thực hiện mô phỏng trong khung thời gian đủ dài để giảm thiểu tác
động do sự biến thiên theo mùa/ tuần
2. Thực hiện mô phỏng nhiều lần và lấy kết quả trung bình của các lần
chạy, tính toán/ ước lượng khoảng tin cậy
Average
Multiple Compute
results of
simulation multiple confidence
runs runs intervals
167
Data quality/ Chất lượng dữ liệu
v Vấn đề
§ Kết quả của mô phỏng phụ thuộc vào chất lượng dữ liệu đầu vào
v Giải pháp
1. Tối thiểu hoá việc sử dụng những phỏng đoán. Hãy phân tích đầu vào
khi có thể:
• Lượng hoá các tham số trong kịch bản mô phỏng
• Sử dụng các công cụ thống kê để kiểm tra mức độ phù hợp của
phân phối xác suất Use statistical tools to check fit the probability
distributions
2. Mô phỏng các kịch bản khác nhau và kiểm tra chéo kết quả mô
phỏng với các quan sát thực tế 168
Simulation assumptions/ Các giả thiết khi mô phỏng

v Quy trình luôn nhất quán tuân thủ theo mô hình đã vẽThat the
process model is always followed to the letter
§ Không sai lệch
§ Không khắc phục/ không có giải pháp thay thế
v Mỗi nguồn lực chỉ thực hiện một tác vụ
§ Không đa chức năng
v Ngay khi nguồn lực sẵn có và mỗi tác vụ đã được kích hoạt/ đi vào
luồng quy trình thì nguồn lực phải thực hiện tác vụ ngay lập tức
§ Không phân lô công việc
v Các nguồn lực hoạt động liên tục, không có gián đoạn
§ Mọi ngày làm việc như nhau
§ Không có hiện tượng mệt mỏi/ quá tải
§ Không bị gián đoạn bởi các hiện tượng ngẫu nhiên
169

170
3.5.1 Balance Scorecard/ Thẻ cân đối điểm
3.5.2 Cost of Quality/ Chi phí chất lượng
3.5.3 DEA/ Phân tích bao dữ liệu
171
v Từ những năm 1990 các tổ chức nhận thấy chỉ sử dụng thước đo tài chính
không thể đo lường được hiệu quả hoạt động của tổ chức.
v Thước đo tài chính chỉ phù hợp để đo lường những tài sản hữu hình.
Ø Tài sản hữu hình không còn là thế mạnh tạo ra giá trị cạnh tranh
cho các tổ chức nữa.
v Đòi hỏi một hệ thống đo lường phải cân bằng, chính xác và thống nhất
giữa các hệ số tài chính với những yếu tố hướng đến sự thành công (giá trị
từ các tài sản vô hình) trong nền kinh tế hiện nay.
Ø Balanced Scorecard là công cụ ra đời để giải quyết vấn đề này.
172
v Balance: Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp cần phải phát
triển cân bằng dựa trên 4 yếu tố/ viễn cảnh khi xây dựng chiến
lược cho doanh nghiệp. Chúng có mối quan hệ nhân quả với nhau
v Scorecard: Bảng ghi lại các mục tiêu cụ thể với các chiến lược, kế
hoạch thực hiện và đo lường kết quả bằng con số của nó
v Balance Scorecard (BSC): là công cụ quản trị để doanh nghiệp
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, định hướng, tổ chức
hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn, và giám sát đo lường kết quả
hoạt động, mang đến cho các nhà quản lý trong các tổ chức một cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức
173
BPM và BSC
The book Business Process

Management and the Balanced
Scorecard shows managers how
to optimally use the balanced
scorecard to achieve and sustain
strategic success even as the
business environment changes. It
exceptionally fills the gap between
theory and application to facilitate
the use of processes as a
strategic weapon to deliver
world-class performance
Mối liên hệ giữa 4 viễn cảnh trong BSC
BSC cho bạn biết những tri thức, kỹ năng và hệ thống mà các
nhân viên của bạn sẽ cần (học hỏi và phát triển/ learning and
growth) để cải tiến và xây dựng những năng lực chiến lược và
hiệu quả hợp lý ( quy trình nội bộ/ internal processes)nhằm mang
lại những giá trị cụ thể cho khách hàng (customer) để có được
giá trị tài chính cao hơn cho các cổ đông (financial).
Bản chất của BSC là gì
A Measurement
System?
A Management
System?
A Management
Philosophy?
Chuyển thể tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể dựa trên 4
viễn cảnh
BSC tập trung vào các nhân tố tạo nên giá trị dài hạn
v Khách hàng: thoả mãn, duy trì và tìm kiếm khách hàng trên thị
trường mục tiêu
v Quy trình kinh doanh: mang lại giá trị cho các khách hàng mục tiêu
thông qua
§ cải tiến sản phẩm và dịch vụ
§ thực thi các quy trình chất lượng cao, linh hoạt, và phản ứng nhanh
§ dịch vụ hỗ trợ sau bán
v Học hỏi và phát triển Organizational Learning & Growth:
§ phát triển kỹ năng và tạo động lực cho nhân viên
§ cung cấp khả năng truy cập vào những thông tin chiến lược Customers
§ định hướng các cá nhân và nhóm đi theo mục tiêu

của cả doanh nghiệp Processes People
Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường cho 4 viễn cảnh
Khách hàng Quy trình nội bộ

• Mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại • Thời gian chu kỳ
• Mức độ cải thiện chỉ số về mức hài lòng của • Khoảng cách thời gian trung bình giữa hai lần gặp
khách hàng trục trặc của quy trình
• Tỷ lệ khách hàng trung thành • Thời gian chờ đợi
• Tần suất khách hàng liên hệ với bộ phận chăm • % năng lực sử dụng tài sản.
sóc khách hàng • Số lượng và tỷ lệ hỏng hóc.
• Thời gian trung bình xử lý vấn đề của khách hàng
• Số lượng phàn nàn của khách hàng
Học hỏi và phát triển Tài chính

• Tỷ lệ nhân viên nghỉ làm • ROA
• Số lượng giờ nghỉ làm • ROE
• Tỷ lệ phản hồi trên mỗi thông báo tuyển dụng • ROS
• Tỷ lệ nhảy việc • EPS
• Tỷ lệ vị trí việc làm bị trống • Credit rating
• Tỷ lệ nhân viên theo đuổi chương trình đào tạo • Balanced Budget
phát triển
• Return on investment
• Tỷ lệ nhóm QCC có Kaizen được triển khai
Một số gợi ý cơ bản khi xây dựng bộ tiêu chí BSC
v Cần có ít nhất một tiêu chí đo lường cho mỗi mục tiêu
v Các chỉ tiêu cần lượng hoá được.
Ví dụ: Cải tiến dịch vụ khách hàng--> Chung chung
--> Chúng ta cần cải tiến dịch vụ khách hàng thông qua giảm thời gian
đáp ứng đơn hàng 30%
v Chỉ tiêu cần thúc đẩy sự thay đổi và những hành động đúng đắn
v Chỉ tiêu cần có khả năng tác động đến các mục tiêu chung của cả
công ty/ tổ chức
Tiêu chuẩn để lựa chọn hệ thống tiêu chí BSC
q MEANINGFUL - có liên quan trực tiếp và đáng kể đến tầm nhìn và mục tiêu
chung
q VALUABLE – đo lường những hoạt động có giá trị, quan trọng của tổ chức
q BALANCED – nên bao gồm đa dạng các nhóm tiêu chí (số lượng, chất lượng
và hiệu quả)
q LINKED - kết nối với đơn vị chịu trách nhiệm trong việc đạt được mục tiêu
cho tiêu chí
q PRACTICAL – chi phí để đạt được nằm trong khả năng của tổ chức
q COMPARABLE – có thể so sánh được với những dữ liệu khác theo thời gian
q CREDIBLE - dựa trên dữ liệu chính xác và tin cậy
q TIMELY - xác định/ giới hạn trong thời gian cụ thể
q SIMPLE - dễ hiểu và dễ tính toán
Ví dụ về bảng đánh giá lựa chọn các tiêu chí
Nếu tiêu chí nhận được bất kỳ điểm 0 hay 1 nào thì cần xem xét lại
trước khi triển khai.
Measurement Relevant Measurable Actionable
% of Global Outlets that follow the end to 3 1 2
end process defined in IRPS
Number of score studies completed 3 2 3
% of Region Centers using ABC Models to 3 2 3

manage 65% of their allocation costs
% of eligible employees who are 3 2 2
participating in the Competency Model
Development Program
% of map points loaded and operational in 3 2 2
GPS Tracking
0 = Does not apply 1 = Poor 2 = Acceptable 3 = Good

Ví dụ về BSC
Căn cứ để đặt ra giá trị mục tiêu cho các tiêu chí
v Dữ liệu lịch sử và xu hướng
v Kết quả đạt được của một tổ chức tương tự, benchmarking
v Dựa vào kết quả tốt nhất của ngành
v Đối với các quy trình/ sản phẩm dịch vụ mới triển khai có thể
thiết lập mức sàn/ mức cơ sở và rà soát thay đổi định kỳ sau đó.
3.5.1 Thẻ cân đối điểm BSC
Thảo luận
Chọn một công ty/ một phòng ban/một quy trình/ và xây dựng
thẻ cân đối điểm cho phòng ban đó!
187
3.5.2 Chi phí chất lượng COQ
3.5.2 Cost of Quality/ Chi phí chất lượng
v What is quality? Chất lượng là gì

v How to measure? Đo lường chất lượng như thế nào
v Why does quality matter? Tại sao chất lượng lại quan trọng
v Quality cost/ Chi phí chất lượng
v Classification of quality cost/ Phân loại chi phí chất lượng
v Difficulties in quality cost management/
Khó khăn trong quản trị chi phí chất lượng
188
What is quality? Chất lượng là gì
v Chất lượng là mức độ phù hợp với kỳ vọng của khách hàng
§ chất lượng sản phẩm, dịch vụ
§ chất lượng quy trình
v Các thước đo chất lượng sản phẩm
• Liệu trong sản phẩm sữa tươi 100% của VNM có hàm lượng sữa
tươi là 100%?
• Tuổi thọ của bóng đèn cho máy chiếu có thấp hơn 2000 giờ?
v Các thước đo chất lượng dịch vụ?

v Các thước đo chất lượng của quy trình
Đo lường chất lượng dịch vụ
§ Thước đo khách quan về chất lượng dịch vụ:

• Thời gian chờ đợi tối thiểu, trung bình, tối đa.
• Thời gian và chi phí phục vụ tối thiểu, trung bình, tối đa.
• Số lượng lỗi.
• Chứng nhận của bên thứ ba
• …
§ Thước đo chủ quan khác về chất lượng dịch vụ?
Tại sao vấn đề chất lượng lại quan trọng
§ Reimann (director Baldridge Quality Award): “Chất lượng không thể

tách rời khỏi kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp”
§ Gallup survey: “việc cải tiến dịch vụ và chất lượng sản phẩm là thách
thức lớn nhất của các doanh nghiệp” (Metters et al. p. 179)
§ Roland & Rust (1995): “Chi phí để có một khách hàng mới cao gấp 5 lần
so với việc duy trì khách hàng hiện có”
§ “Quality is free” Chất lượng là thứ cho không, chỉ có chất lượng kém
là thứ tạo nên nhiều chi phí.
§ Chi phí trung bình phát sinh do chất lượng kém tại các công ty không
định hướng chất lượng thường chiếm khoảng 20-30% doanh thu
Cost of quality- COQ-Chi phí chất lượng
Chi phí chất lượng là những chi phí phát sinh liên quan đến nỗ
lực để đạt được mức chất lượng kỳ vọng và chi phí phát sinh do
chất lượng kém.
Chi phí chất lượng được hiểu là tất cả các chi phí liên quan đến
việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch
vụ được cung ứng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng và các
chi phí liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ không phù hợp với nhu
cầu của người tiêu dùng.
196 Total Quality Management - Spring 2010

- IUG
Phân loại chi phí chất lượng
v Chí phí để đạt được chất lượng tốt (chi phí phù hợp)
§ Chi phí phòng ngừa (Prevention cost)
§ Chi phí đánh giá (Appraisal cost)
v Chí phí do chất lượng kém (chi phí không phù hợp)
§ Chi phí sai hỏng bên trong (Internal failure cost)
§ Chi phí sai hỏng bên ngoài (External failure cost)
197
Chi phí phòng ngừa
v Chi phí lập kế hoạch chất lượng v Chi phí đào tạo
§ phát triển và triển khai các chương § chi phí phát triển và triển
trình quản trị chất lượng khai chương trình đào tạo
v Chi phí thiết kế sản phẩm chất lượng cho nhân viên
§ chi phí thiết kế sản phẩm với các v Chi phí thông tin
đặc tính, thông số chất lượng § chi phí liên quan đến thu
v Chi phí quy trình thập và duy trì hệ thống
§ chi phí để đảm bảo quá trình tạo thông tin, dữ liệu liên quan
ra những sản phẩm đáp ứng các đến chất lượng và tạo ra các
tiêu chuẩn chất lượng báo cáo về chất lượng
198
Chi phí đánh giá
v Kiểm tra và đánh giá

§ chi phí đo lường, kiểm tra, đánh giá nguyên vật liệu, linh kiện, và các sản
phẩm ở các giai đoạn khác nhau của quy trình hoặc ở cuối quy trình.
v Chi phí cho thiết bị kiểm tra đánh giá
§ chi phí bảo trì các thiết bị dùng để kiểm tra đánh giá các đặc tính chất
lượng của sản phẩm
v Chi phí cho người vận hành hệ thống kiểm tra đánh giá
§ chi phí theo thời gian mà người vận hành quy trình phải bỏ ra để thu
thập dữ liệu, kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm, điều chỉnh thiết bị
đo, …
§ chi phí cơ hội nếu phải dừng hoạt động sản xuất thường lệ để kiểm tra
và đánh giá
200
Chi phí sai hỏng bên trong
v Chi phí phế phẩm v Chi phí dừng quy trình
§ chi phí của những sản phẩm chất § chi phí dừng quy trình đang
lượng kém cần phải loại bỏ khỏi quy sản xuất để khắc phục lỗi chất
trình bao gồm cả chi phí về lao lượng
động, nguyên vật liệu và các chi phí
v Chi phí giảm giá do chất lượng
gián tiếp khác
§ chi phí giảm giá do sản phẩm
v Chi phí sửa chữa chất lượng kém
§ chi phí sửa chữa những sản phẩm sai
hỏng trở thành sản phẩm đạt chuẩn
v Chi phí phân tích lỗi
§ chi phí điều tra xác định nguyên
nhân tại sau quy trình tạo ra những
sản phẩm chất lượng kém
202
Chi phí sai hỏng bên ngoài
v Chi phí liên quan đến phàn nàn v Chi phí trách nhiệm liên
của khách hàng quan đến sản phẩm
§ chi phí điều tra và phản hồi lại § chi phí pháp lý phát sinh do
những phàn nàn của khách hàng sản phẩm và tổn thất của
do vấn đề chất lượng kém khách hàng khi sử dụng sản
v Chi phí thu hồi sản phẩm phẩm
§ chi phí tiếp nhận và thay thế v Chi phí tổn thất do sụt giảm
những sản phẩm chất lượng kém doanh thu
bị thu hồi từ phía khách hàng § chi phí phát sinh do khách
v Chi phí xử lý yêu cầu bảo hành hàng không hài lòng về sản
§ chi phí xử lý yêu cầu của khách phẩm chất lượng kém và
không tiếp tục mua hàng
hàng về chất lượng sản phẩm dịch
vụ trong thời gian bảo hành Total Quality Management - Spring 2010 - IUG
203
Phân loại chi phí chất lượng
204
205
Mô hình COQ truyền thống và hiện đại
206
Lợi ích của việc định hướng chi phí chất lượng
Prevention Costs
Benefit
Appraisal Costs
$ Repair Costs Prevention Costs
Failure Costs Appraisal Costs

• Internal Repair Costs
• External
Failure Costs
Before Quality After Quality

Cost Cost
Alignment Alignment
207
Quy luật 1-10-100
1
Prevention
$ 10
Correction $
$ $ 100
Failure $
$
$
$
$
$
Một đồng chi cho hoạt động phòng ngừa sẽ tiết kiệm 10 đồng chi phí đánh giá và
100 đồng chi phí sai hỏng.
Nên ưu tiên đầu tư ngân sách cho hoạt động phòng ngừa, hoạt động mang lại hiệu
quả cao
208 hơn.
Khó khăn trong quản lý chi phí chất lượng
Nhà quản trị không tin tưởng vào khả năng cải tiến chất lượng
Tính phí chất lượng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực trong thu thập dữ liệu
của mỗi hoạt động liên quan đến chất lượng
Khó khăn khác
◦ Không giải quyết trực tiếp vấn đề chất lượng

◦ Không cung cấp gợi ý hành động cụ thể
◦ Dễ bị tổn thương trong ngắn hạn
◦ Khó so sánh giữa nỗ lực và kết quả
◦ Dễ gặp phải vấn đề sai sót trong đo lường
◦ Dễ bỏ qua các chi phí quan trọng/ bỏ qua những chi phí hợp lý
209
3.5.3 DEA/ Phân tích bao dữ liệu
Data Envelopment Analysis

DEA
Textbook: Laguna, M., & Marklund, J. (2013). Business process modeling,

simulation and design. CRC Press
PAGE: 476
210
DEA là gì?
DEA là ký hiệu của Data Envelopment Analysis
v DEA là công cụ phân tích dự đoán có thể sử dụng để xác định best
practices (trường hợp thực hành tốt nhất)
v DEA được giới thiệu lần đầu tiên bởi Charnes và cộng sự năm 1978, là
phương pháp quy hoạch tuyến tính để tính toán hiệu quả tương đối của một
tập các tổ chức/ đơn vị mà thực hiện các chức năng tương tự nhau nhưng
hiệu quả của chúng có thể biến động do những yếu tố khác biệt trong nội bộ
mỗi tổ chức/ đơn vị
v Trong DEA, các tổ chức/ đơn vị được gọi là các DMUs- decision-making
units- các đơn vị ra quyết định
v DEA xem xét một quy trình như là một hộp đen và phân tích các đầu vào,
đầu ra của quy trình để xác định các chỉ số hiệu quả tương đối.
211
DEA là gì?
Inputs Process Outputs
212
DEA là gì?
Đầu vào Quy trình Đầu ra
Đầu vào Đầu ra

§ Số lượng nhân viên toàn thời gian § Thời gian chu kỳ
§ Không gian văn phòng làm việc § Hiệu quả sử dụng thời gian
§ Thời gian làm việc thông thường § Năng suất
§ Thời gian làm thêm giờ § Hiệu quả sử dụng năng lực
§ Chi phí hoạt động § Tỷ lệ đánh giá của khách hàng
§ Thiết bị, máy móc § Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
213
Tính toán chỉ tiêu hiệu quả giản đơn
Tính toán hiệu quả dựa trên chi phí lao động
trực tiếp (Labor cost)
Đầu ra
Hiệu quả =
Đầu vào
Tính toán hiệu quả dựa trên diện tích
không gian làm việc (Office space/ area)
§ Quy trình nào hiệu quả hơn ? A hay B?

§ Nếu chúng ta phải lựa chọn 1 trong 2, chúng ta sẽ lựa chọn quy trình nào?
§ Tiêu chí nào nên trở thành căn cứ để
214 lựa chọn?
Tính toán chỉ tiêu hiệu quả có trọng số
2000x2+1500x1
215
Sử dụng phương pháp phân tích đồ thị
Eg: 1 input (labor hours) and 2 outputs (throughput rate and customer service rating)
216
Sử dụng phương pháp phân tích đồ thị
Eg: 1 input (labor hours) and 2 outputs (throughput rate and customer service rating)
217
Tính toán chỉ tiêu hiệu quả
218
Mô hình quy hoạch tuyến tính trong tính toán trọng số
The DEA ratio model, in particular, is formulated as a sequence of linear programs
(one for each process) with the following characteristics:
§ Maximize the efficiency of one process
§ Subject to the efficiency of all processes ≤ 1
To finds the best set of weights for a given process p among n processes
with m inputs and q outputs is
219
Linear Programming Formulation of the Ratio Model
220
Bài tập 11.10 với VDEA4.0
Read the appendix page 487

Read then do exercise 11.10 page 495
Download file VDEA4.0
Create new folder “DEA” in Program files
Paste VDEA4.0 to this new folder
Run/ Open
Open Excel
Enable Macros
221
3.5.3 Phân tích bao dữ liệu DEA
Các bước phân tích DEA với R

v Cài phần mềm R hoặc R studio,
v Check xem thư mục làm việc v getwd()
hiện tại ở để paste file csv vào
v Cài đặt gói package rDEA v install.packages("rDEA")
v Gọi gói rDEA v library(rDEA)
v Gọi dữ liệu/ Lấy dữ liệu v data1<-read.csv("11.10.csv",header=TRUE)
v Đặt input v inp =
data1[c('ntruck','FTE.employees','WHsize','
Oexpenses','DRovertime')]
v Xác định output v out = data1[c('OTdeliveries',

'NoD','TruckU','Crating')]
v Xây dựng mô hình
v model = dea(XREF=inp,YREF=out, X=inp,
Y=out, model="input", RTS="constant")
v Hiển thị mô hình
v model
Bài tập 11.10
224
Kết quả VDEA
225
Kết quả VDEA
226

227
3.5 Ứng dụng SimQuick và BIMP trong mô phỏng QTKD
v Simquick: http://simquick.net/
v BIMP: https://bimp.cs.ut.ee/
228
Tham khảo: Công cụ thống kê chất lượng
Source: https://vnpi-hcm.vn/ 229 EM3300 Quản trị quy trình kinh doanh
Công cụ thống kê chất lượng
Source: https://vnpi-hcm.vn/ 230 EM3300 Quản trị quy trình kinh doanh
v Phiếu kiểm tra

§ Thống kê các vấn đề của quy trình theo thời gian
§ Phát hiện vấn đề thường xuyên xảy ra
§ So sánh tần suất trước/ sau cải tiến
231 EM3300 Quản trị quy trình kinh doanh

v Flowchart/ Sơ đồ lưu trình

§ Tương tự process design and
modeling
§ Trực quan hoá các bước của quy
trình, nhất là các bước quan trọng
cần lưu tâm, keypoint
§ Trực quan hoá những thay đổi/
thiết kế lại quy trình

v Biểu đồ nhân quả, biểu đồ xương cá

§ Tìm ra nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết/ cải tiến

v Biểu đồ Pareto
§ Đây là một dạng biểu đồ giúp chúng ta phân loại các nguyên
nhân, tác động gây ảnh hưởng đến vấn đề của quy trình.
§ Mục đích: Bóc tách những nguyên nhân quan trọng nhất ra khỏi
những nguyên nhân vụn vặt có thể có của một vấn đề. Đồng
thời, nhận biết và xác định ưu tiên cho các vấn đề quan trọng
nhất. Ngoài ra biểu đồ Pareto còn dùng để đánh giá hiệu quả cải
tiến.

v Biểu đồ Pareto
Nguyên nhân phàn nàn của khách hàng
20 120%
18 100%
96% 100%
16 87%
14 76% 80%
12 63%
10 60%
8 39%
40%
6
4
20%
2
0 0%
Quality Quality Invoice Error Packing List Wrong Quantity Other
Certificate Error Certificate Error
Missing

v Biểu đồ histogram
Biểu đồ có dạng hình quả chuông – quy trình

diễn ra bình thường/ổn định
Biểu đồ có dạng răng lược có các đỉnh cao thấp

xen kẽ - đặc trưng cho lỗi đo đếm, lỗi trong thu
thập số liệu, cần thu thập phân nhóm lại dữ liệu

Biểu đồ dạng hai đỉnh, có lõm phân cách ở

giữa dãy dữ liệu và đỉnh ở hai bên - thường
phản ánh có hai quá trình/ quy trình cùng
xảy ra
Biểu đồ dạng bề mặt tương đối bằng phẳng

không có đỉnh rõ ràng - không có quy trình
xác định chung mà có rất nhiều quy trình
khác nhau tùy thuộc vào cách thao tác của
từng người lao động

Biểu đồ dạng phân bố lệch không đối xứng -

dạng này đỉnh lệch khỏi tâm của dãy dữ liệu và
phải xem xét phần lệch khỏi tâm đó có vượt ra
ngoài giới hạn kỹ thuật không nếu chúng vẫn
nằm trong giới hạn kỹ thuật cho phép thì quy
trình không phải là xấu
Biểu đồ dạng vách núi phân bố nghiêng về

bên trái hoặc bên phải - thể hiện có sự vượt
giá trị quy định quá mức của chỉ tiêu chất
lượng

Biểu đồ dạng hai đỉnh biệt lập, tách rời

nhau trong đó có một quả chuông lớn và
một nhỏ tách riêng - có hai quá trình
đang song song tồn tại, trong đó một
quá trình phụ có ảnh hưởng không tốt
đến chất lượng, cần được tìm ra và loại
bỏ kịp thời

Ví dụ:
Một doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ tiến hành kiểm tra để đánh giá tình
hình hoạt động của một máy cưa một loại chi tiết gỗ. Kết quả kiểm tra
chiều dài của chi tiết đó thu được các dữ liệu trong bảng dưới đây
Hãy
6,0 vẽ biểu
7,2 đồ 5,5
phân bố mật độ
5,0 7,3và đưa
6,0ra nhận
5,5 xét 6,5
về quá5,8
trình sản
7,6xuất
6,3 7,7 6,4 6,6 6,1 6,7 6,8 7,0 7,4 6,1
6,9 4,4 5,9 7,3 6,2 4,6 5,4 5,7 7,5 7,9
6,4 7,1 6,6 8,7 7,1 5,1 6,4 6,0 4,9 8,2
5,6 6,2 6,9 5,4 5,3 6,3 6,1 4,3 7,5 5,9
5,2 6,9 4,7 7,0 6,1 5,5 6,5 7,0 6,2 8,4
6,5 6,0 6,3 5,8 6,7 240
6,8 5,3 7,8 5,9 8,0
EM3300 Quản trị quy trình kinh doanh
v Biểu đồ kiểm soát

§ Là một biểu đồ với các đường giới hạn đã được tính toán bằng
phương pháp thống kê được sử dụng nhằm mục đích theo dõi
sự biến động của các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả của
quy trình, theo dõi những thay đổi của quy trình để kiểm soát
tất cả các dấu hiệu bất thường xảy ra khi có dấu hiệu đi lên
hoặc đi xuống của biểu đồ.
§ Mục đích: Phát hiện tình huống bất thường xảy ra trong quá
trình sản xuất.



Đơn
vị đo
15
UCL
Đường 10
tâm
LCL
5
Nhóm mẫu
5 10 15 20

UCL
Vùng A
Vùng B
Vùng C
Đường
tâm
Vùng C
Vùng B
Vùng A
LCL


v Quy trình được cho là bình thường hoặc được cho là ổn định nếu
biểu đồ kiếm soát không có một trong những dấu hiệu sau đây:
+ Có 1 hoặc 1 vài điểm vượt qua đường giới hạn trên hoặc đường
giới hạn dưới
+ Có 8 điểm liên tiếp nằm cùng ở 1 phía với đường tâm
+ Có 8 điểm liên tiếp tăng hoặc 8 điểm liên tiếp giảm
+ Có 2 trong 3 điểm liên tiếp nằm ở vùng A
+ Có 4 trong 5 điểm liên tiếp nằm ở vùng B


Các bước xây dựng:
v Bước 1: Tính giá trị trung
n bình của từng nhóm mẫu và tính độ phân tán của nhóm
mẫu. å Xij
j =1
Ri=X imax - X imin
Xi =
n
k
v Bước 2: Xác định đường tâm (k là số mẫu, å
n là Xi
số dữ liệu trong 1 nhóm mẫu)
X j =1
X =
Biểu đồ giá trị trung bình k
𝑅 = ∑$!"# 𝑅𝑖/k
Biểu đồ độ phân tán
UCL
v Bước 3: Tính giới=hạn
X +trên
A2 R(UCL) và giới hạn dưới (LCL) UCL = D3 R
Biểu đồ giáLCL = X bình

trị trung - A2 R LCL
Biểu đồ độ =D
phân 4R
tán

Ví dụ về Biểu đồ kiểm soát
Nhóm mẫu X1 X2 X3 X4 X5
1 11 8 9 5 7
2 12 5 10 9 6
3 9 7 12 8 5
4 8 13 7 8 12
5 10 9 6 7 11
6 7 12 11 9 9
7 8 6 10 7 8
8 8 7 13 8 4
9 14 9 10 10 9
10 9 10 8 11 6
11 12 11 9 15 10
12 6 10 7 13 12
13 5 9 9 7 4
14 5 9 12 8 11
15 10 8 13 10 9
16 9 6 10 14 8
17 8 5 6 7 9
18 12 7 9 9 10
19 11 9 10 8 6
20 12 10 13 14 15
EM3300 Quản trị quy trình kinh doanh
247
Nhóm X1 X2 X3 X4 X5 X-bar R
mẫu
1 11 8 9 5 7 8 6
2 12 5 10 9 6 8.4 7
3 9 7 12 8 5 8.2 7
4 8 13 7 8 12 9.6 6
5 10 9 6 7 11 8.6 5
6 7 12 11 9 9 9.6 5
7 8 6 10 7 8 7.8 4
8 8 7 13 8 4 8 9
9 14 9 10 10 9 10.4 5
10 9 10 8 11 6 8.8 5
11 12 11 9 15 10 11.4 6
12 6 10 7 13 12 9.6 7
13 5 9 9 7 4 6.8 5
14 5 9 12 8 11 9 7
15 10 8 13 10 9 10 5
16 9 6 10 14 8 9.4 8
17 8 5 6 7 9 7 4
18 12 7 9 9 10 9.4 5
19 11 9 10 8 6 8.8 5
20 12 10 13 14 15 12.8 5
181,6 116
Ví dụ : n=5, k=20; A2= 0,577; D4=2,114, D3=0
v Bước 1: Tính giá trị trung bình của từng nhóm mẫu và tính độ phân tán của nhóm
mẫu như bảng trên
v Bước 2: Xác định đường tâm (k làXsố=mẫu, số =dữ9,liệu

181, 6n /là20 08 trong 1 nhóm mẫu)
Biểu đồ giá trị trung bình k
R = å Ri = 116 / 20 = 5, 8
i =1
Biểu đồ độ phân tán
UCL = X + A R = 9, 08 + 0,577 *5,8 = 12, 427 UCL = D3 R = 2,114*5,8 = 12, 261

v Bước 3: Tính giới hạn trên (UCL) và giới hạn dưới (LCL)
2
LCL =Biểu
X -đồA2giá
R= 08 - bình
trị9,trung 0,577 *5,8 = 5, 733 LCLđồ
Biểu =D = 0*5,8
độ4 Rphân tán = 0

Biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình
cm
UCL 12,427
9,08
LCL 5,733
Nhóm
mấu
v Biểu đồ kiểm soát độ phân tán

cm
UCL 12,261
5,8
Nhóm mẫu
LCL 0
Kết hợp 2 biểu đồ ta thấy: quy trình không bình thường hay không ổn định do biểu
đồ kiếm soát giá trị trung bình có 1 điểm vượt
251 quá đường EM3300
giới hạn
Quảntrên
trị quy trình kinh doanh
v Biểu đồ phân tán/ tán xạ
§ Biểu đồ phân tán thực chất là một đồ thị biểu hiện mối tương
quan giữa nguyên nhân và kết quả hoặc giữa các yếu tố ảnh
hưởng đến chất lượng
§ Mối tương quan thể hiện dưới dạng:
- Tương quan dương: sự gia tăng của biến số nguyên nhân dẫn tới
sự gia tăng của biến số kết quả
- Tương quan âm: mối tương quan nghịch chiều khi một biến thiên
tăng dẫn đến kết quả giảm
- Không có tương quan: những vấn đề chất lượng do các nguyên

nhân khác gây ra 252 EM3300 Quản trị quy trình kinh doanh
v Biểu đồ phân tán/ tán xạ

BPM - Chuong 3 Process Analysis Hide Slide

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BPM - Chuong 3 Process Analysis Hide Slide

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LOGO

EM3300: Quản trị quy trình kinh doanh

PHÂN TÍCH QUY TRÌNH KINH DOANH

School of Economics and Management (SEM)

Hanoi University of Science and Technology (HUST)

Conformance and Process As-is process

3.5 Một số mô hình phân tích quy trình kinh doanh

§ Phân tích quy trình kinh doanh là:

Những câu hỏi cần trả lời khi phân tích

9 Source: Sandro Ribiero

v Các cách tiếp cận đo lường, phân tích quy trình

§ Process Performance Measurement systems/ Hệ thống đo lường kết

§ Workflow-based Monitoring/ Kiểm soát dựa trên luồng công việc

§ Statistical Process Control/ Kiểm soát quá trình bằng thống kê

Quality/ Chất lượng

Time/ Thời gian

Reliability/ Độ tin cậy

Cost/ Chi phí

Flexibility/ Tính linh hoạt

Material cost/ Chi phí nguyên vật liệu

• Cost of tangible or intangible resources used per process instance/

Human Resource cost/ Chi phí lao động

• Cost of person-hours employed per process instance/ Chi phí lao

Time spent per Time available

VD: Mức độ tối ưu hoá nguồn lực = 60%

Product quality/ Chất lượng sản phẩm

Delivery quality/ Chất lượng khâu giao hàng

Customer satisfaction/ Sự hài lòng của khách hàng

• Customer feedback score/ Điểm phản hồi/ đánh giá của

ST30 > 99%

Example 2.3: Restaurant

v A restaurant has recently lost many v In this scenario, most relevant

v The team gathered data by asking v Percentage of customers served in

Exercise 2.9: Travel Agency

Exercise 2.9: Travel Agency

Viễn cảnh quy

Cụ thể, rõ Có thể đo Có thể đạt Liên quan đến Có giới hạn

3.3 Qualitative Analysis/ Phân tích định tính

• Value-Added/ Phân tích giá trị gia tăng

3.4 Quantitative Analysis/ Phân tích định lượng

• Flow analysis/ Phân tích luồng

Nhóm 3: Non-value-adding activities (NVA)

v Xem xét quy trình trong Exercise 1.1, 1.6 và 1.7

“All we are doing is looking at the timeline, from the

Over-Production/ Resource underutilization (idle

Sắp xếp dây chuyền sản xuất hình chữ U? Milkrun 40

Ví dụ: Bệnh viện lưu trữ quá nhiều

Nguồn dữ liệu về vấn đề:

§ Issue identifier/ Người/ bộ phận phát hiện vấn đề

Ví dụ về phân tích nguyên nhân gây phàn nàn khách hàng.

Quality Certificate Error 6 Wrong Quantity 18 39 39

Quality Certificate Missing 4 Invoice Error 11 24 63

Invoice Error 11 Quality Certificate Error 6 13 76

Packing List 5 Packing List 5 11 87

Wrong Quantity 18 Quality Certificate

Five why- 5 lần hỏi tại sao

Kỹ sư công trường lo lắng thiết bị này

Thời gian từ lúc yêu cầu mượn đến lúc

Thời gian để tìm kiếm thiết bị phù hợp

Thời gian để nhân viên văn phòng

Measurement Material Machine

Primary Primary Primary

Primary Primary Primary

1/0.8 max(1,3) 3 0.61+0.42

2/0.8 max(0.5,3) 2 0.62+0.40.5