Tổ chức

LOGO
 Nội dung chương

I. TỔ CHỨC & CƠ CẤU TỔ CHỨC

1. Tổ chức
2. Cơ cấu tổ chức 
II. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU
TỔ CHỨC
 Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
 Hợp nhóm và hình thành các bộ phận
 Cấp quản lý và tầm quản lý
 Các mối quan hệ quyền hạn
 Tập trung và phi tập trung
 Phối hợp
III. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
 www.themegallery.com

I. Tổ chức và chức năng của tổ chức

1. Chức năng tổ chức

Tổ
Tổchức
chứclà làmột
mộthệ
hệthống
thống
gồm
gồmnhiều
nhiềungười
ngườicùng
cùnghoạt
hoạtđộng
động Chức
Chứcnăng
năngtổ
tổchức
chức
vìvì mục đích chung
mục đích chung là
làhoạt
hoạtđộng
độngquản
quảnlýlý
nhằm
nhằmthiết
thiếtlập
lậpmột
mộthệ hệ
thống
thốngcác
cácvịvịtrí
trícho
cho
mỗi
mỗicá
cánhân
nhânvà vàbộbộ
Tổ
Tổchức
chứclà làquá
quátrình
trình phận
phậnsao
saocho
chocáccáccácá
triển
triểnkhai
khaicác
cáckếkếhoạch.
hoạch. nhân
nhânvàvàbộ
bộphận
phậncó có
thể phối hợp với nhau
thể phối hợp với nhau
một
mộtcách
cáchtốt
tốtnhất
nhấtđể để
Tổ thực
thựchiện
hiệnmục
mụctiêu
tiêu
Tổchức
chứclà làmột
mộtchức
chứcnăng
năngcủa
của chiến
quá
quátrình
trìnhquản
quảnlý,
lý,bao
baogồm
gồmviệc
việc chiếnlược
lượccủacủatổ tổ
đảm chức
chức
đảmbảobảo cơ
cơcấu
cấutổtổchức
chứcvà
và
nhân
nhânsựsựcho
chohoạt
hoạtđộng
độngcủa
củatổ
tổchức
chức

Company name
 www.themegallery.com

2. Cơ cấu tổ chức

Là tập hợp các phân hệ, bộ Là kết quả của việc hợp
phận, vị trí công tác và con nhóm các hoạt động của tổ
người có mối quan hệ mật chức và trao mỗi nhóm hoạt
thiết với nhau, được bố trí động đó cho một nhà quản lý
theo các cấp, các khâu khác
nhau, nhằm thực hiện các
hoạt động của tổ chức.

Là công cụ thực thi Là khuôn khổ để xác

chiến lược của tổ chức định cơ cấu triển khai
các loại kế hoạch khác

Company name
 www.themegallery.com

2. Cơ cấu tổ chức

 Theo mối quan hệ trong tổ chức

 Cơ cấu tổ chức chính thức
 Cơ cấu tổ chức phi chính thức
 Theo thời gian
 Cơ cấu tổ chức bền vững
 Cơ cấu tổ chức tạm thời

Company name
2.1. Cơ cấu TC chính thức & phi chính thức

Cơ cấu chính thức của một tổ chức là tập hợp

các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác,
phối hợp với nhau, được chuyên môn hoá, có
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định,
được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện
các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục
tiêu kế hoạch.

Cơ cấu phi chính thức được tạo nên bởi các mối
quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ
chức.

6
2.2. Cơ cấu TC bền vững & tạm thời

Cơ cấu tổ chức bền vững là cơ cấu

tổ chức tồn tại trong một thời gian
dài, gắn liền với giai đoạn chiến lược
của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức tạm thời được hình

thành nhằm triển khai các kế hoạch
tác nghiệp của tổ chức.

7
 www.themegallery.com

Cơ cấu tổ chức mang tính chiến lược

 Ủy ban nhân dân huyện

Cơ cấu tổ chức chiến lược của 1 công ty
 www.themegallery.com

Cơ cấu tổ chức tạm thời

 II. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

Chuyên môn hoá và tổng hợp hoá

Sự phân chia tổ chức thành các bộ
phận
Mối quan hệ giữa tầm quản lý ( tầm
kiểm soát) và cấp quản lý
Mối quan hệ giữa quyền hạn và trách
nhiệm
Tập trung và phi tập trung
Phối hợp
Company name
 Chuyên môn
Tổng hợp hóa
hóa

Tạo tâm lý tốt cho người lao

Ưu
động
Tăng năng suất lao động
Tăng khả năng phối hợp
Dễ đào tạo
điểm
Tăng khả năng sáng tạo
Có được các chuyên gia giỏi Tạo điều kiện phát triển các
nhà quản lý tổng hợp

Sự nhàm chán, sự quan tâm và

Nhược
động lực thấp
Gây khó khăn cho đào tạo
Làm giảm khả năng phối hợp
Khó có được các chuyên gia
điểm
Làm giảm khả năng sáng tạo
giỏi
Khó có được các nhà quản lý
tổng hợp giỏi
 2.2. Sự hình thành bộ phận

 Cơ cấu theo chức năng

 Cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/địa dư
 Cơ cấu đơn vị chiến lược
 Cơ cấu ma trận
 Cơ cấu mạng lưới
 Cơ cấu hỗn hợp
 Cơ cấu theo nhóm
 Cơ cấu không ranh giới
 Cơ cấu ảo
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất
tương đương được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu
 Ưu & nhược điểm CCCN
Ưu điểm
Đơn giản, rõ ràng, mang tính
logic cao
Phát huy ưu thế của chuyên môn
hóa
Giữ được sức mạnh và uy tín của
các chức năng cơ bản
Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn
nghề nghiệp và tư cách nhân
viên
Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt
chẽ của cấp cao nhất
Nhược điểm
Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa
các đvị chức năng khi đề ra mục
tiêu và phương thức hoạt động
Thiếu sự phối hợp hành động
giữa các bộ phận
Chuyên môn hóa quá mức có thể
tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở nhà
quản lý
Giảm tính nhạy cảm của tổ chức
với sphẩm và d vụ, khách hàng
Đổ trách nhiệm về thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức cho
cấp lãnh đạo cao nhất
 www.themegallery.com

Sự phân chia tổ chức thành các bộ phận

Theo địa dư

Tại mỗi khu vực địa lý, ban lãnh đạo

doanh nghiệp giao quyền cho nhà
quản lý đứng đầu bộ phận đảm nhận
tất cả các chức năng, thay vì phân
chia mỗi chức năng cho một nhà quản
lý đảm nhận hay tập trung tất cả mọi
công việc về trung tâm

Thuậnlợi
Thuận lợi Bấtlợi
Bất lợi
Nguồnnguyên
•• Nguồn nguyênliệu,
liệu,lao
laođộng
động… … Cơcấu
cấubộ
bộmáy
máytổtổchức
chứccồng
cồngkềnhkềnh
•• Cơ
đượcsử
được sửdụng
dụngtại
tạichỗ
chỗ=> =>tiết
tiếtkiệm
kiệm Dễgây
gâyxung
xungđộtđộtgiữa
giữamục
mụctiêu
tiêucủa
của
•• Dễ
thờigian,
thời gian,chi
chiphí
phítrong
trongsảnsảnxuất
xuất vănphòng
phòngkhu
khuvực
vựcvới
vớimục
mụctiêutiêu
Nhàquản
quảnlýlýđược
đượctự tựdodophát
pháttriển
triểnkỹ
kỹ văn
•• Nhà chungcủa
củatổtổchức
chức
năngchuyên
chuyênmôn môn chung
năng Khôngkhuyến
•• Không khuyếnkhích
khíchphát
pháttriển
triểnkỹkỹ
Hiểurõ,
•• Hiểu rõ,đáp
đápứng
ứngđược
đượcnhu nhucầu cầu nănggiải
giảiquyết
quyếtvấn
vấnđềđềcủa
củakhukhuvực
vực
kháchhàng
hàngtrên
trênđịa
địabànbàn năng
khách khác
khác
 www.themegallery.com

Thuận lợi Bất lợi

Thích ứng nhanh với sự thay đổi thị hiếu
người tiêu dùng
Xác định khá chính xác các yếu tố liên
quan đến sản xuất
Xác định rõ trách nhiệm
Có thể gây ra tình trạng sử dụng không hiệu quả
nguồn lực
Không thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa các
tuyến sản phẩm
Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực giữa các sản
phẩm
Hạn chế khả năng thuyên chuyển nhân viên

Theo sản phẩm/dịch vụ

Tổ chức được phân chia
thành những đơn vị chuyên
trách thiết kế, sản xuất và
tiêu thụ một sản phẩm hay
dịch vụ nào đó
 Cơ cấu theo khách hàng

Phòng chăm sóc

khách hàng

Khách hàng cá Khách hàng

nhân doanh nghiệp

- Các hoạt động liên quan đến các nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau
sẽ được nhóm vào một bộ phậntheo khách hàng
 www.themegallery.com

Thuận lợi Bất lợi

 Có khả năng xuất hiện tình trạng cục
 Đánh giá được vị thế của tổ chức trên thị
bộ
trường
 Chi phí cho cơ cấu tăng do sự trùng
 Việc kiểm soát được thực hiện dễ dàng
lắp
 Tăng cường phối hợp bằng cách giảm thiểu
 Không dễ chuyển giao kỹ năng, kỹ
nhu cầu phối hợp
thuật

Theo đơn vị chiến

lược
Tổ chức được phân chia
thành những đơn vị tự thiết
kế, sản xuất và tiêu thụ một
sản phẩm hay dịch vụ nào
đó

Cơ cấu ma trận
- Tổ chức ma trận là cơ cấu tổ chức trong
đó mỗi người lao động sẽ báo cáo cho nhà
quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu
và nhà quản lý chương trình, dự án.
- Trong cơ cấu ma trận có 2 tuyến quyền
lực:
+ Tuyến chức năng: dọc
+ Tuyến sản phẩm: ngang
www.themegallery.com
Thuận lợi
• Nhà quản lý có thể linh hoạt trong việc
điều động nhân sự
• Thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận
trong tổ chức
• Phát huy vai trò ra quyết định, thông tin,
giao tiếp của các nhà quản lý phụ trách các
sản phẩm
• Đem lại những kiến thức chuyên sâu về
các loại dự án, sản phẩm
Bất lợi
• Quá trình thực hiện làm phát sinh các chi
phí
• Nhà quản lý phải có kỹ năng giao tiếp
• Nhân viên nhiều khi phải thi hành những
mệnh lệnh trái ngược từ các nhà quản lý
• Có thể tạo ra tranh cãi
 www.themegallery.com

Cơ cấu hỗn hợp

Sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ
chức lợi dụng được các ưu thế của mô
hình tổ chức chính đồng thời ít ra cũng
Ưu giảm được ảnh hưởng của các nhược
điểm điểm của nó
Giúp xử lý được các tình huống hết sức
phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ
chức lớn, và cho phép chuyên môn hóa
một số cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp,

có thể dẫn đến việc hình thành
Nhược các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và
điểm có thể làm tăng thêm yếu điểm
của mỗi loại mô hình hơn là ưu
điểm Mô hình tổ chức hỗn hợp tại một công ty
thương mại lớn
 www.themegallery.com

Coca-cola’s structure

Company name
 www.themegallery.com

Strategic business units (SBUs)

Company name
www.themegallery.com

Company name
www.themegallery.com

Company name
www.themegallery.com

Company name
- Nhân viên
marketing làm rõ
các kết quả nghiên
cứu thị trường
- Nhân viên công
nghệ thực phẩm mô
tả về những thay đổi
của sản phẩm
- Nhân viên tài chính
báo cáo về chi phí
để thực hiện sự thay
đổi
 www.themegallery.com

Products available in GB

Company name
 www.themegallery.com

Matrix structure

Company name
 www.themegallery.com

Mô hình cơ cấu tổ chức theo cấp quản lý

Chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới

Trưởng một nền quản lý phi tập trung
văn phòng luật Mọi nhân viên của tổ chức đều được
khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định
Tổ chức theo những đơn vị tạo ra các
sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt
động độc lập nhằm đáp ứng nhanh
Luật Luật Luật
chóng nhu cầu của người tiêu dùng và
sư sư sư
thích ứng nhanh chóng với những thay
đổi của môi trường.
Tăng khả năng phối hợp, các nhân viên
thường làm việc theo nhóm
Di chuyển theo chiều ngang giữa các
chức năng hoạt động

Company name
 www.themegallery.com

- Quản lý dựa vào mối quan

hệ hợp đồng giữa các đối
tác độc lập
- Chuyên môn hoá hoạt
động:
tập trung vào năng lực vượt
trội
- Quan hệ linh hoạt giữa các
đối tác

Company name
Hình 11-10. Cơ cấu mạng lưới tại công ty kinh doanh
đồ gỗ qua mạng [1]

Công nghệ thông tin Công ty phân phối

Công ty sản xuất đồ gỗ

Trung tâm kinh doanh

Công ty kinh doanh đồ gỗ qua mạng

Công ty quản lý tài chính kế

toán
Công ty thiết kế đồ gỗ

Các công ty kinh doanh hàng qua

mạng khác

Hợp đồng thuê ngoài Liên minh chiến lược

 www.themegallery.com

Cơ cấu hình tháp

Nhiều cấp bậc quản lý
quản lý theo phương thức hành chính
Chuyên môn hoá hoạt động
Mô tả công việc chi tiết
Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và
các bộ phận
Các cá nhân làm việc độc lập
Di chuyển nhân lực theo chiều dọc

Company name

Cơ cấu cơ học
(cơ khí )
Ban lãnh đạo phân chia các
hoạt động thành những công
việc cụ thể, tách rời nhau.
Nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm và sự chịu trách
nhiệm được xác định theo
cấp bậc quản lý trong tổ
chức.
Việc ra quyết định tập trung
vào ban lãnh đạo cao cấp.
Ban lãnh đạo cũng đảm
nhiệm việc xử lý và phân
phối thông tin trong tổ chức
Công việc mang tính CMHcao
Công việc duy trì cứng nhắc
Trách nhiệm, quyền hạn cụ
thể cho mỗi cá nhân
Truyền thông theo chiều
dọc, mang tính chỉ thị
www.themegallery.com
Cơ cấu sinh học (hệ
thống)
Khuyến khích các nhà quản lý và
cấp dưới làm việc với tinh thần
đồng đội
Nhân viên được khuyến khích trao
đổi với bất kỳ ai có thể giúp họ
giải quyết vấn đề
Quá trình ra quyết định được ủy
quyền cho cấp dưới => nhân viên Phù hợp Không phù hợp
phải có kiến thức có quyền hạn và Hiệu quả cao Không hiệu quả
phải chịu trách nhiệm với những
quyết định của mình
Các chức vụ luôn được xác định lại Không phù
Phù hợp
cho phù hợp với yêu cầu thay đổi hợp
cơ cấu của tổ chưc
Công việc có khuynh hướng phụ
thuộc
Công việc được điều chỉnh liên tục
Trách nhiệm cá nhân vượt khỏi
phạm vi công việc
Truyền thông cả dọc và ngang,
chủ yếu là trao đổi thông tin, lấy ý
kiến tư vấn giữa các bên
Company name
 www.themegallery.com

2.3. Cấp quản lý và tầm quản lý

 Các tổ chức thường là hệ thống đa cấp

 Nguyên nhân của cấp quản lý là do sự giới
hạn về tầm quản lý
 Tầm quản lý là số thuộc cấp báo cáo trực
tiếp với một nhà quản lý nhất định

Company name
 Các mô hình cơ cấu theo số cấp quản lý

¨ Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp

quản lý:
¨ Cơ cấu tổ chức nằm ngang (flat-structure)
¨ Cơ cấu tổ chức hình tháp (pyramid
structure)
 Mô hình cơ cấu tổ chức theo cấp quản lý

Chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới

một nền quản lý phi tập trung
Trưởng
Mọi nhân viên của tổ chức đều được
văn phòng luật
khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định
Tăng khả năng phối hợp, các nhân viên
thường làm việc theo nhóm
Di chuyển theo chiều ngang giữa các
Luật Luật Luật
chức năng hoạt động
sư sư sư
 Cơ cấu tổ chức nằm ngang

Ưu điểm:
Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng và thích ứng
nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
Làm giảm chi phí cho các nhà quản lý cấp trung và làm tăng tốc
độ của quá trình quyết định. Làm tăng khả năng phối hợp.
Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân
viên thường làm việc theo nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều
ngang giữa các chức năng hoạt động.
Biên giới ngăn cách nhân viên với những nhà quản lý cũng được
xoá bỏ.

Nhược điểm: Các nhà quản lý phải có trách nhiệm lớn và có thể bị
quá tải, còn thuộc cấp có thể nhận được quá ít sự chỉ dẫn và kiểm
soát.

38
 Cơ cấu tổ chức hình tháp

* Thường sử dụng phương thức quản lý “trên - dưới” hay “ra lệnh -
kiểm tra”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính
và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh.
* Dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự
phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo
nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị.
* Sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức
năng.

Ưu và nhược điểm: Được sử dụng đầu tiên trong các tổ chức quân
sự, công an và các cơ quan hành chính nhà nước, cơ cấu tổ chức
hình tháp có thể hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định
và có thể dự báo được. Trong môi trường năng động, cơ cấu này tỏ
ra ít có hiệu quả.

40
2.3. Cấp quản lý và tầm quản lý (cont.)
 www.themegallery.com

2.3. Cấp quản lý và tầm quản lý (cont.)

 Xác định tầm quản lý:

 Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có
quan hệ tỷ lệ thuận
 Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm
quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch
 Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh
lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ
lệ thuận
 Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ
tỷ lệ thuận
 Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng
đến tầm quản lý
 2.4. Mối quan hệ quyền hạn – trách nhiệm

 Quyền hạn là quyền ra quyết định, quyền điều

tiết và sử dụng các nguồn lực, quyền khen
thưởng và trừng phạt
 Quyền hạn của nhà quản lý do các cấp quản lý
cao hơn xác định và được thực thi thông qua cơ
cấu tổ chức
 Trách nhiệm là việc phải đạt được mục tiêu, sử
dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, tuân thủ
theo chính sách của tổ chức và phải trả lời trước
hành động của mình
 Quyền hạn là được làm gì, trách nhiệm là phải
đạt được gì, trả lời và giải trình trước ai?
 www.themegallery.com

2.4.Mối quan hệ quyền hạn - trách nhiệm

Quyền hạn của nhà quản lý do các cấp quản

lý cao hơn xác định và được thực thi thông
qua cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm
Các loại quyền hạn xét theo nội dung:
 Quyền ra quyết định
 Quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực
 Quyền thưởng, phạt
 Quyền kiểm soát

Company name
 Quyền hạn trực tuyến
Là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên
và các cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao
nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức.
Là một mắt xích trong chuỗi chỉ huy, mỗi
nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có
quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp
và nhận sự báo cáo từ họ.

45
 Quyền hạn tham mưu
Là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các
nhà quản lý khác (bản chất của mqh tham mưu
là cố vấn).
Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham
mưu) là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý
kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có
trách nhiệm phải quan hệ.
Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham
mưu là lời khuyên chứ không phải là các quyết
định cuối cùng.
Tham mưu còn thực hiện sự trợ giúp trong triển
khai chính sách, giám sát và đánh giá; trong các
vấn đề pháp lý và tài chính; trong thiết kế và vận
hành hệ thống dữ liệu, v.v.
46
Minh họa quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Qhạn trực tuyến

Qhạn tham mưu

47
Quyền hạn chức năng
Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định
của các bộ phận khác (trong nhiều trường hợp, do sự hạn
chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá
trình hoặc vì 1 lý do gì đó, người phụ trách chung trao cho
một tham mưu hay một nhà quản lý một bộ phận nào khác
quyền kiểm soát các hoạt động).

•Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng  cần hạn chế phạm vi quyền
hạn chức năng.

•Người lãnh đạo cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn chức
năng được chỉ rõ cho người được ủy quyền và cả những
người chịu sự tác động của quyền hạn này.

48
 www.themegallery.com

2.5.Tập trung và phi tập trung

Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho
những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân
quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình
độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản
lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.

Mức độ phi tập trung?

Tập trung Các hình thức phi tập trung
Là phương thức
tổ chức trong
đó mọi quyền ra Uỷ quyền Trao quyền
quyết định
được tập trung Uỷ quyền là gì?
vào cấp quản lý Bản chất của uỷ quyền?
cao nhất của tổ Nguyên tắc uỷ quyền
chức.
Quá trình uỷ quyền

Company name
 www.themegallery.com

Phân quyền
Đặc điểm
Ủy quyền Trao quyền

Trao nhiệm vụ Có Có

Trao quyền hạn (ra

quyết định, định đoạt nguồn Có Có
lực…)

Báo cáo lên người ủy

quyền tình hình sử dụng Chỉ báo cáo kết quả cuối
Trách nhiệm báo cáo nguồn lực và việc thực cùng
hiện

Trách nhiệm trước Không hoàn toàn

Trách nhiệm kép
pháp luật Hoàn toàn

Company name
Phân biệt ủy quyền/trao quyền
Ủy quyền: người ủy quyền cho phép người được ủy quyền nhân danh mình
thực hiện công việc nhất định, trao cho họ đủ quyền hạn để thực hiện công
việc đó, người được uỷ quyền có trách nhiệm báo cáo lên người uỷ quyền
không chỉ kết quả thực hiện mà cả tiến trình thực hiện công việc và
nguồn lực sử dụng. Nếu công việc không thành công, cả người ủy quyền
và người được uỷ quyền đều phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi
trường.

Trao quyền: người trao quyền giao cho người được trao quyền nghĩa vụ
hoàn thành những nhiệm vụ nhất định; trao cho họ đủ quyền hạn để thực
hiện nhiệm vụ; người được trao quyền chỉ có trách nhiệm báo cáo kết quả
thực hiện, không phải báo cáo lên người trao quyền tiến trình thực hiện
công việc và nguồn lực sử dụng. Nếu công việc không thành công, với trao
quyền không hoàn toàn, cả người trao quyền và người được trao quyền đều
phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường. Với trao quyền hoàn
toàn, chỉ người được trao quyền phải chịu trách nhiệm trước tổ chức
và môi trường.

ỦY QUYỀN VÀ TRAO QUYỀN KO HOÀN TOÀN GẮN LIỀN VỚI CHẾ ĐỘ

“CHỊU TRÁCH NHIỆM KÉP”

51
 Ưu/Nhược điểm của tập trung & phi tập trung

* Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết
định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa
lầy trong các quyết định tác nghiệp. Sự ôm đồm của họ đã
gạt các cấp quản lý thấp hơn ra khỏi quá trình ra quyết định
và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả
năng sáng tạo của họ.
* Tuy nhiên cũng cần phải thấy rằng phi tập trung hóa
không phải bao giờ cũng có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn của
phi tập trung là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình
trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp
dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản lý bộ phận.
* Bên cạnh đó, khi thực hiện phi tập trung ở mức độ cao,
các nhà quản lý có xu hướng trở thành những người điều
hành độc lập của các tổ chức nhỏ. Họ cũng cần đến bộ máy
tham mưu về thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình
dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài
chính cho tổ chức.
52
 Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền,
trao quyền và mục tiêu cần đạt được

Điều kiện Lựa chọn con người theo nhiệm vụ

tiền đề để
thực hiện
có hiệu quả Đảm bảo các nguồn lực
quá trình uỷ
quyền, trao Duy trì các kênh thông tin mở.
quyền :
Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực

Khen thưởng đối với việc uỷ quyền,

trao quyền có hiệu lực, hiệu quả
 www.themegallery.com

Phối hợp
Phối hợp là quá trình liên kết
Hệ thống tiêu
hoạt động của những con
chuẩn KT-KT
người, bộ phận, phân hệ và hệ
thống riêng rẽ nhằm thực hiện
có kết quả và hiệu quả các mục
B
tiêu chung của tổ chức.

Các kế hoạch A C Cơ cấu tổ chức

Công cụ
phối hợp

Thông tin, E D Giám sát

truyền thông

Company name
 Điều kiện để đạt được phối hợp

• Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên
xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp
quản lý
• Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ
phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ
• Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi
trường trực tiếp và gián tiếp
 Công cụ phối hợp

 Kế hoạch phối hợp

 Mục tiêu phối hợp
 Nội dung phối hợp
 Người, bộ phận phối hợp
 Thời gian, nguồn lực
 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế -kỹ thuật
 Định mức
 Thời gian
 Chất lượng
 Cơ cấu tổ chức:
 Phối hợp phạm vi nhất định
• Cơ cấu mạng lưới
• Cơ cấu địa dư
• Cơ cấu trực tuyến
 Phối hợp phạm vi toàn tổ chức
• Hỗn hợp
 Giám sát:
 Sử dụng quyền hạn trực tuyến
 Để có thông tin phản hồi nhằm phối hợp tốt
hơn
 Hệ thống thông tin truyền thông
 Phổ biến kế hoạch phối hợp
 Thu nhận thông tin phản hồi về các hoạt
động, kết quả của các hoạt động
 www.themegallery.com

Chiến lược Nghiên cứu và dự báo

các yếu tố ảnh hưởng
Công nghệ
Xây dựng bộ phận và
Thái độ của lãnh đạo phân hệ của cơ cấu
Thể chế hóa: sơ đồ cơ cấu,
Năng lực đội ngũ
bảng mô tả công
Môi trường việc, sơ đồ ra
quyết định
Company name
 III. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1. Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Bản chất là quá trình thiết kế lại cơ cấu hay
thay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục
tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi
trường
2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
 Đáp ứng được những mục tiêu mới,
 Đáp ứng được những đòi hỏi và sức ép của
môi trường
III. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Đánh giá
Đánh giá
Phân tích
Phân tích các
các
cơ cấu
cơ cấu
yếu tố
yếu tố ảnh
ảnh
tổ chức
tổ chức hiệnhiện
hưởng lên
hưởng lên cơ
cơ
tại
tại
cấu tổ
cấu tổ chức
chức

Đưa ra
Đưa ra các
các
Giám sát,
Giám sát, giải pháp
pháp
giải
đánh giá
đánh giá kết
kết hoàn thiện
thiện cơ
cơ
hoàn
quả
quả cấu tổ
tổ chức
chức
Thực hiện
Thực hiện cấu
thực hiện
thực hiện
các giải
các giải pháp
pháp
hoàn thiện
hoàn thiện cơ
cơ
cấu
cấu
tổ chức
tổ chức
 Chiến lược Cơ cấu tổ chức
- Kinh doanh đơn Chức năng
ngành nghề
- Đa dạng hoạt động Chức năng với các trung tâm
dọc theo dây chuyền lợi ích - chi phí
sản xuất
- Đa dạng hoá các Đơn vị
ngành nghề có mối
quan hệ rất chặt chẽ
- Đa dạng hoá các Cơ cấu hỗn hợp
ngành nghề có mối
quan hệ không chặt
chẽ
- Đa dạng hoá các Công ty mẹ nắm giữ cổ
 (a) Tính thống nhất
mục tiêu

(e) Tính hiệu quả Yêu cầu đối (b) Tính tối ưu
với cơ cấu
tổ chức

(d) Tính linh hoạt (c) Tính tin cậy

 Tính thống nhất trong mục tiêu: mục tiêu, chức năng,
nhiệm vụ của từng bộ phận phải thuống nhất với mục tiêu
chung của tổ chức. Các bộ phận phải gắn kết chặt chẽ theo
logic nhất định
 Tính tối ưu: Cơ cấu có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con
người, không thừa không thiếu để thực hiện các hoạt động
cần thiết. Thiết lập được với số cấp quản lý nhỏ nhất để
năng động. Đơn giản hóa cơ cấu.
 Tính tin cậy: Cơ cấu phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,
đầy đủ các thông tin, minh bạch các mối quan hệ (có bản
mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn, trách nhiệm)
 Tính linh hoạt: Cơ cấu phải có khả năng thích ứng cao với
các tình huống. Vận dụng nhóm đội để phản ứng nhanh với
sự thay đổi của môi trường.
 Tính hiệu quả: Đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức với
chi phí nhỏ nhất. Có số cấp quản lý nhỏ, mối quan hệ hợp
lý, không bị chồng chéo chức năng.
Các xu hướng trong thiết kế cơ cấu tổ chức

 Phạm vi kiểm soát rộng và ít cấp quản lý;

 Tăng cường phi tập trung hóa;
 Mở rộng cách tiếp cận nhóm đội;
 Thay đổi nguyên lý một thủ trưởng;
 Xây dựng tổ chức không ranh giới
 Cắt giảm quy mô nhân sự
Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức mới

• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

và xác định mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát

• Xác định tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công
việc

• Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

• Xây dựng cơ chế phối hợp

• Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

 Đặc
Mức độ
trưng Mức độ Các quan Cấp quản
Mô hình hợp phi tập Công cụ
  chung chuyên hệ quyền lý và tầm
nhóm trung phối hợp
của cơ môn hóa hạn quản lý
hóa
cấu
Công cụ
Môi trường ổn Kết hợp chính
định, chiến chuyên Phân nhóm Chủ yếu Tập thức như
Cơ học, Ít cấp
lược hướng môn hóa theo chức là trực trung kế
máy móc quản lý
nội, quy mô sâu và đa năng chủ yếu tuyến hóa hoạch,
nhỏ dạng hóa chương
trình
Kết hợp
tập
Môi trường ổn Chủ yếu phân
trung và
định, chiến Chuyên nhóm theo Chủ yếu Công cụ
Nhiều cấp phi tập
lược hướng Cơ học môn hóa chức năng kết là trực chính
quản lý trung,
nội, quy mô sâu hợp cơ cấu tuyến thức
tập
lớn, đa ngành sản phẩm
trung
cao
Môi trường Tập
Mở rộng
tạo ra nhiều trung
quyền
thách thức, Phát triển cao kết Sử dụng
Linh hạn
chiến lược tính đa Chuyên môn hợp với các công
hoạt, tham Ít cấp
hướng ngoại dạng hóa hóa theo ủy cụ phối
phản ứng mưu và quản lý
ổn định, đơn và tổng chức năng quyền hợp linh
nhanh quyền
ngành & sản hợp hóa và hoạt
hạn chức
phẩm, quy mô tham
 Phi tập
trung
Môi trường tạo hóa,
ra nhiều thách Phân nhóm Mở rộng trao
Kết hợp
thức khó dự Phát triển chức năng quyền Ít cấp quyền
các công
đoán, chiến Linh hoạt, tính đa chủ yếu + hạn tham quản lý, cho các
cụ chính
lược hướng phản ứng dạng hóa Phân nhóm mưu và phát triển bộ phận
thức và
ngoại ổn định, nhanh và tổng theo sản quyền tầm quản theo
phi chính
đa ngành & sản hợp hóa phẩm/khách hạn chức lý tuyến
thức
phẩm, quy mô hàng năng sản
lớn phẩm,
khách
hàng
Nhiều cơ hội từ
môi trường Phát triển Phi tập
trực tiếp và Phát triển cơ cấu trung
Phát triển
gián tiếp, chiến quyền hạn mạng lưới hóa theo Chủ yếu
Hữu cơ, đa dạng hóa Đơn vị chiến
lược tăng tham mưu liên kết với hình thức là công cụ
linh hoạt và tổng hợp lược
trưởng đa và chức các yếu tố trao phi chính
hóa
ngành, đa thị năng môi trường quyền và
trường, quy mô trực tiếp ủy quyền
lớn
Cơ hội từ môi
trường toàn
Quyền hạn
cầu hóa, chiến Hữu cơ, Đa dạng Mức độ
Đơn vị chiến tham mưu Cơ cấu Phối hợp
lược hợp tác, không ranh hóa và tổng phi tập
lược và chức mạng lưới linh hoạt
liên kết, nhân giới hợp hóa trung cao
năng
sự đa dạng hóa
kỹ năng
Nhiều cơ hội từ Linh hoạt, Chuyên Phát triển cơ Phát triển Ít cấp Mở rộng Phối hợp
môi trường sáng tạo, môn hóa cấu ma trận quyền quản lý, trao linh hoạt
công nghệ, không sâu các hạn tham phát triển quyền,
chiến lược tăng ranh giới chức năng mưu và cơ cấu ủy
Bài tập (P554)
Ông Minh, Tổng giám đốc Công ty Thiết bị đo lường đang trình bày sự
sắp xếp tổ chức với Hội đồng quản trị. Sơ đồ tổ chức của ông ta được thể
hiện trên Hình 11-15.
Khi một thành viên Hội đồng quản trị hỏi liệu có quá nhiều người trình
báo cáo với ông hay không, ông Minh đáp:” Tôi không tin vào các nguyên
lý truyền thống về tầm quản lý rằng người quản lý chỉ nên có 4 hay 5
người trình báo cáo với họ. Điều đó thật lãng phí và quan liêu. Tất cả các
thuộc cấp của tôi đều là những người giỏi, họ biết rõ họ đang làm gì. Tất
cả đều có thể đến tôi bất cứ lúc nào với những bận tâm của họ. Tất cả sẽ
cảm thấy gần người lãnh đạo cao nhất. Hơn nữa, tôi muốn biết ngay xem
mọi người đang làm gì và phát hiện ra những yếu kém hay sai sót ngay
lập tức. Ngoài ra, nếu một người quản lý cửa hàng bên kia đường có thể
có đến 25 người báo cáo cho anh ta thì tôi cũng có thể làm việc được với
19 người. Quá ít báo cáo đối với một người quản lý sẽ không đủ việc để
anh ta làm, và tôi cho rằng các vị thuê tôi là để tôi dành mọi thời giờ cho
công ty”.
 Bạn nghĩ sao về lập luận của ông Minh?
 CCTC Ông Minh đưa ra là loại cctc gì?
Hình 11-15. Sơ đồ cơ cấu tổ chức do ông Minh kiến nghị