1

PENGGUNAAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING

MATRIX (QSPM) UNTUK PENENTUAN ALTERNATIF
STRATEGI PRIORITAS BISNIS TAPIS
(Studi Pada UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung)

(Skripsi)

Oleh
Dini Safitri

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2018
 2

THE USING OF QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING

MATRIX (QSPM) FOR ALTERNATIVE DETERMINATION
PRIORITY STRATEGY BUSINESS TAPIS
(Study In UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung)

ABSTRACT

By

Dini Safitri

This research purpose to identify the alternative strategy priority of business tapis
in UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung by QSPM analysis. The
determination of alternative strategy priority is using QSPM analysis. QSPM
analysis is an analysis instrument for decisioning to obtain the alternative priority
strategy which will be implemented. The QSPM analysis objectivity measuring IFE
and EFE, IE Matrix, and SWOT matrix. The data source in this study using primary
and secondary data. The data collection data is using in-depth-interview,
observation, documentation, and library.Based on QSPM result, UMKM Tapis
Ruwa Jurai Bandar Lampung is able to make the strategy to create the motif tapis
design which different from the competitor without eliminate the symbolic-
philosophy value and also increase the expansion product of tapis. This strategy is
the development product strategy in IE matrix, in order to this business located in
the creative industries that prosecuted for innovation and creation more and more,
due to the fast changing business environment that influenced by trend in society.
This study very dependent on the interpretation of researcher about in-depth-
interview meaning so that tend to be biased.

Keyword: The Alternative Determination Of Priority Strategy, Quantitative

Strategy Planning Matrix
 3

PENGGUNAAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING

MATRIX (QSPM) UNTUK PENENTUAN ALTERNATIF
STRATEGI PRIORITAS BISNIS TAPIS
(Studi Pada UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung)

ABSTRAK

Oleh

Dini Safitri

Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasikan alternatif strategi prioritas bisnis

tapis di UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung melalui analisis QSPM.
Penentuan alternatif strategi prioritas dengan menggunakan analisis QSPM.
Analisis QSPM yaitu alat analisis pengambilan keputusan untuk mendapatkan
daftar alternatif strategi prioritas yang akan diimplementasikan. Analisis QSPM
secara objektif dengan mengukur IFE dan EFE serta Matrik IE dan Matrik SWOT.
Sumber data dalam penelitian ini berupa data primer dan sekunder. Teknik
pengumpulan data dengan cara wawancara mendalam, obeservasi, dokumentasi
dan penelitian kepustakaan. Berdasarkan hasil QSPM, UMKM Tapis Ruwa Jurai
Bandar Lampung dapat melakukan strategi menciptakan desain motif tapis yang
berbeda dari kompetitor tanpa menghilangkan nilai simbolis-filosofis dan juga
menambah produk pengembangan tapis. Dimana strategi ini merupakan strategi
pengembangan produk dalam matrik IE. Strategi ini sangat sesuai
diimplementasikan karena usaha tapis berada di industri kreatif yang dituntut untuk
selalu inovasi dan kreatif dikarenakan cepatnya perubahan lingkungan usaha yang
dipengaruhi oleh tren di masyarakat. Penelitian ini sangat tergantung kepada
interpretasi peneliti tentang makna yang tersirat dalam wawancara mendalam
sehingga cenderung untuk bias masih tetap ada.

Kata kunci: Penentuan Alternattif Strategi Prioritas, Quantitative Strategic

Planning Matrix
 4

PENGGUNAAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING

MATRIX (QSPM) UNTUK PENENTUAN ALTERNATIF
STRATEGI PRIORITAS BISNIS TAPIS
(Studi Pada UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung)

Oleh
Dini Safitri

Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar
SARJANA ADMINISTRASI BISNIS
Pada
Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Sosial

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2018
5
6
7
 8

RIWAYAT HIDUP

Penulis yang bernama lengkap Dini Safitri dilahirkan

di Bandar Lampung pada tanggal 9 Agustus 1997.

Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara

dari pasangan Joni Arizoni dan Halimatus Sakdiah.

Penulis memulai jenjang pendidikannya dari Taman

Kanak-Kanak (TK) Kartini Bandar Lampung pada

tahun 2001-2003, kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SD Kartika II-5

Bandar Lampung pada 2003-2009 dan melanjutkan pendidikannya kembali di

SMPN 4 Bandar Lampung pada tahun 2009-2012. Pada tahun 2012-2015, penulis

melanjutkan pendidikannya di SMAN 9 Bandar Lampung. Pada tahun 2015 penulis

melanjutkan pendidikan tingginya di Universitas Lampung pada jurusan Ilmu

Administrasi Bisnis.

Penulis aktif mengikuti ekstrakulikuler sejak di TK sampai SMA dengan mengikuti

kegiatan tari tradisional, drumband, dan fashion show di TK Kartini Bandar

Lampung dan memenangkan berbagai lomba di tingkat kotamadya dan provinsi.

Saat SMP, penulis menjabat Ketua KIR (Karya Ilmiah Remaja) selama dua periode

di SMPN 4 Bandar Lampung. Penulis saat SMA pernah mengikuti banyak

ekstrakulikuler, yaitu: Pencinta Alam, Pramuka, Seni, PMR, Basket, Bulutangkis,

dan Futsal di SMAN 9 Bandar Lampung.

 9

MOTTO

“Janganlah Membuatmu Putus Asa Dalam Mengulang-ulang Doa, Ketika Allah

S.W.T Menunda Ijabah Doa Itu. Dialah Yang Menjamin Ijabah Doa Itu Menurut

Pilihan-Nya Padamu, Bukan Menurut Pilihan Seleramu. Kelak Pada Waktu Yang

Dikehendaki-Nya, Bukan Menurut WaktuYang Engkau Kehendaki.”

(Ibnu Atha’ilah)

“Saya Tidak Bangga Dengan Keberhasilan Yang Tidak Saya Rencanakan,

Sebagaimana Saya Tidak Menyesal Atas Kegagalan Yang Terjadi Di Ujung

Usaha Maksimal.”

(Harun Ar-rasyid))

“Percuma Anda Memiliki IQ Tinggi Tapi Pemalas. Yang Penting Adalah Anda

Sehat Dan Mau Berkorban Meraih Apa Yang Anda Inginkan.”

(B.J. Habibie)

“Barang Siapa Ingin Mutiara. Harus Berani Terjun Di Lautan Yang

Terdalam.”

(Soekarno)

“Disiplin Hari Ini Akan Menciptakan Pilihan Hari Esok Jika Anda Ingin

Sukses.”

(Dini Safitri Arizoni)

 10

PERSEMBAHAN

Terucap syukur atas karunia nikmat yang telah Allah SWT berikan,

ku persembahkan karya ini sebagai tanda cinta, kasih sayang dan baktiku
kepada:

Kedua Orang Tuaku Tercinta

Bapak Joni Arizoni dan Ibu Halimatus Sakdiah yang telah membesarkanku
dengan penuh cinta dan kasih sayang, selalu memberikan dukungan dalam segala
urusan.

Adikku yang Kusayangi

Heni Oktaria yang menjadi motivasi terbesarku dalam menyelesaikan skripsi ini.

Keluarga Besarku

Keluarga besarku yang selalu ada menemani dan membantuku dari kecil hingga
saat ini.

Seluruh Sahabatku

Yang selalu ada disisiku dan menerima kekurangan-kekuranganku, serta telah

membantuku secara moril dan riil.

Keluarga Besar Ilmu Administrasi Bisnis

Serta Untuk Almamater Tercinta

 11

SANWACANA

Alhamdulillah segala puji bagi Allah Tuhan Semesta Alam atas segala limpahan

nikmat, rahmat serta karunia-Nya yang telah diberikan dan shalawat beriring salam

selalu tersanjung agung-kan kepada uswatun hasanah kita Rasulullah SAW yang

selalu dinantikan syafa’atnya di yaumul akhir sehingga penulis dapat

menyelesaikan penyusunan skripsi ini.

Skripsi dengan judul “Penggunaan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Untuk Penentuan Alternatif Strategi Prioritas Bisnis Tapis (Studi Pada UMKM

Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung)” disusun sebagai salah satu syarat mencapai

gelar sarjana Ilmu Administrasi Bisnis (S.A.B.) Universitas Lampung. Selama

proses penulisan skripsi ini penulis menyadari keterbatasan kemampuan yang

dimiliki peneliti. Oleh karena itu peneliti banyak memperoleh bimbingan, saran,

gagasan dan masukan dari berbagai pihak yang sangat berharga bagi penulisan

karya ini. Dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan banyak terimakasih

kepada:

1. Bapak Dr. Syarief Makhya, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu Politik Universitas Lampung.

2. Bapak Drs. Susetyo, M.Si., selaku Wakil Dekan I Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu Politik Universitas Lampung.

 12

3. Bapak Drs. Denden Kurnia Drajat, M.Si., selaku Wakil Dekan II Fakultas

Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.

4. Bapak Drs. Dadang Karya Bakti, M.M., selaku Wakil Dekan III Fakultas

Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.

5. Bapak Ahmad Rifa’i, S.Sos., M.Si, selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi

Bisnis Universitas Lampung.

6. Bapak Suprihatin Ali, S.Sos., M.Sc, selaku Sekretaris Jurusan Ilmu

Administrasi Bisnis Universitas Lampung dan selaku Dosen Penguji yang

telah memberikan bimbingan kepada penulis dengan penuh kesabaran,

memotivasi, dan dukungan kepada penulis.

7. Bapak Drs. A. Effendi., M.M., selaku Pembimbing Akademik dari penulis

dan selaku Dosen Pembimbing I yang telah membimbing penulis dengan

penuh kesabaran memberi saran, motivasi, dan nasehat yang berharga.

8. Bapak Prasetya Nugeraha, S.A.B., M.Si., selaku Dosen Pembimbing II yang

telah membimbing penulis dengan penuh kesabaran memberikan saran, dan

dukungan kepada penulis.

9. Untuk Bapak, Ibu Dosen dan Staff Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis

Universitas Lampung. Terimakasih banyak atas ilmu yang bermanfaat,

pengalaman serta kerjasamanya dari awal perkuliahan hingga saya

menyelesaikan penulisan skripsi ini.

10. Kedua Orang Tua yang kucintai, Bapak Joni Arizoni dan Ibu Halimatus

Sakdiah yang telah banyak memberikan motivasi, dukungan, bimbingan

dan semangat kepada penulis hingga bisa menyelesaikan skripsi ini dan

dalam segala urusan.

 13

11. Adik yang kusayangi, Heni Oktaria yang menjadi semangat utamaku dalam

menyelesaikan skripsi ini.

12. Untuk seluruh keluarga besar penulis yang telah mendukung dan

memberikan doa untukku.

13. Keluarga Besar Ilmu Administrasi Bisnis 2015 dengan segala karakter, sifat

dan perilakunya yang telah memberi warna pada kehidupan perkuliahan

penulis, maaf tidak disebutkan satu-persatu.

14. Keluarga Besar FSPI (Forum Studi Pengembangan Islam) FISIP Unila.

15. Keluarga Besar BEM U KBM Universitas Lampung pada Kabinet

Kolaborasi Hebat, Kabinet Bersama Luar Biasa, dan Kabinet Sinergis

Dalam Gerak.

16. Keluarga Besar HMI (Himpunan Mahasiswa Islam) dan PMII (Pergerakan

Mahasiswa Islam Indonesia).

17. Keluarga Besar PKBI (Perkumpulan Keluarga Berencana Indonesia)

Provinsi Lampung.

18. Keluarga Besar Dance4Life

19. Semua pihak yang turut membantu dalam penyelesaian skripsi ini.

Akhir kata penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih jauh dari

sempurna, namun sedikit harapan semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat

bagi kita semua. Aamiin.

Bandar Lampung, 26 Oktober 2018

Dini Safitri
 14

DAFTAR ISI

Halaman
ABSTRAK
DAFTAR ISI...................................................................................................... i
DAFTAR TABEL ............................................................................................. iii
DAFTAR GAMBAR......................................................................................... iv

I. PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang.................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah .............................................................................. 8
1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 9
1.4. Manfaat Penelitian.............................................................................. 9
1.5. Batasan Masalah ................................................................................. 9

II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................. 10

2.1. Definisi Strategi.................................................................................. 10
2.2. Perumusan Strategi ............................................................................. 11
2.3. Tahapan Penyusunan Strategi............................................................. 13
2.3.1 Analisis Lingkungan ............................................................... 14
2.3.2 Model-Model Analisis ............................................................ 20
2.3.3 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)................... 22
2.4. Definisi UMKM ................................................................................. 24
2.5. Penelitian Terdahulu........................................................................... 25
2.6. Kerangka Pemikiran ........................................................................... 28

III. METODE PENELITIAN .......................................................................... 31

3.1. Jenis Penelitian ................................................................................... 31
3.2. Definisi Konseptual ............................................................................ 31
3.3. Definisi Operasional ........................................................................... 32
3.3.1. Faktor Lingkungan Eksternal ................................................. 33
3.3.2. Faktor Lingkungan Internal .................................................... 34
3.4. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................................ 35
3.5. Syarat Informan dan Sumber Data ..................................................... 36
3.6. Instrumen Penelitian ........................................................................... 37
3.7. Teknik Pengumpulan Data ................................................................. 38
3.8. Teknik Pengelolahan Data.................................................................. 40

i
 15

3.9. Teknik Analisis Data .......................................................................... 41

3.9.1. Analisis Lingkungan Eksternal............................................... 41
3.9.2. Analisis Lingkungan Internal ................................................. 42
3.9.3. Matrik Internal-Eksternal (IE) ............................................... 45
3.9.4. Matrik SWOT ......................................................................... 46
3.10. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)............................... 47

IV. PEMBAHASAN......................................................................................... 50
4.1. Profil UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung ........................... 50
4.1.1. Sejarah Singkat UMKM Tapis Ruwa . Jurai Bandar
Lampung ................................................................................. 50
4.1.2. Kegiatan Operasional Toko UMKM Tapis Ruwa Jurai
Bandar Lampung..................................................................... 51
4.2. Analisis Lingkungan Eksternal UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar
Lampung............................................................................................. 51
4.2.1. Ekonomi Masyarakat .............................................................. 52
4.2.2. Budaya Konsumen.................................................................. 53
4.2.3. Pertumbuhan Penduduk .......................................................... 54
4.2.4. Daya Serap Pasar .................................................................... 55
4.2.5. Ketersediaan Bahan Baku....................................................... 55
4.2.6. Kompetitor .............................................................................. 56
4.2.7. Barang Subsitusi ..................................................................... 57
4.2.8. Analisis Lingkungan Eksternal............................................... 57
4.3. Analisis Lingkungan Internal UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar
Lampung............................................................................................. 58
4.3.1. Manajemen ............................................................................. 58
4.3.2. Harga Produk .......................................................................... 60
4.3.3. Promosi ................................................................................... 62
4.3.4. Tempat Usaha ......................................................................... 63
4.3.5. Permodalan ............................................................................. 64
4.3.6. Ketenagakerjaan ..................................................................... 65
4.3.7. Upah Tenaga Kerja ................................................................. 67
4.3.8. Proses Produksi....................................................................... 68
4.3.9. Sarana dan Prasarana .............................................................. 71
4.3.10. Analisis Lingkungan Internal ................................................. 72
4.4. Analisis Matrik Internal-Eksternal (IE).............................................. 73
4.5. Analisis Matrik SWOT....................................................................... 75
4.6. Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ................ 79

V. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 88

5.1. Kesimpulan......................................................................................... 88
5.2. Saran ................................................................................................... 91

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN

ii
 16

DAFTAR TABEL

Halaman
Tabel 1.1. Kain Tradisional............................................................................... 2
Tabel 1.2. UMKM Tapis di Bandar Lampung.................................................. 5
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu ........................................................................ 25
Tabel 3.1. Definisi Operasional Variabel Penelitian......................................... 32
Tabel 3.2. Waktu Penelitian ............................................................................. 35
Tabel 3.3. Matrik External Factors Analysis Summary (EFAS) ...................... 42
Tabel 3.4. Matrik Internal Factors Analysis Summary (IFAS) ........................ 43
Tabel 3.5. Kriteria Pembobotan Pada Analisis IFAS dan EFAS ...................... 44
Tabel 3.6. Kriteria Penelitian Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman. 44
Tabel 3.7. Nilai Matrik IE ................................................................................. 45
Tabel 3.8. Matrik IE .......................................................................................... 46
Tabel 3.9. Matrik SWOT .................................................................................. 47
Tabel 3.10. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ............................ 48
Tabel 4.1. Pengeluaran Perkapita Sebulan Menurut Kelompok Bukan
Makanan di Kota Bandar Lampung 2015 ........................................ 55
Tabel 4.2. Peluang dan Ancaman...................................................................... 57
Tabel 4.3. Eksternal Factrors Analysis Summary (EFAS) ............................... 58
Tabel 4.4. Harga Produk ................................................................................... 60
Tabel 4.5. Jumlah Tenaga Kerja ....................................................................... 66
Tabel 4.6. Upah Tenaga Kerja .......................................................................... 67
Tabel 4.7. Sarana dan Prasarana ....................................................................... 71
Tabel 4.8. Kekuatan dan Kelemahan ................................................................ 72
Tabel 4.9. Internal Factrors Analysis Summary (IFAS)................................... 73
Tabel 4.10. Analisis Matrik IE............................................................................ 73
Tabel 4.11. Analisis Matrik SWOT .................................................................... 76
Tabel 4.12. Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) .............. 80

iii
 17

DAFTAR GAMBAR

Halaman
Gambar 1.1. Festival Krakatau.......................................................................... 4
Gambar 1.2. Produk Pengembangan Kain Tapis .............................................. 7
Gambar 2.1. Model Manajemen Strategi .......................................................... 12
Gambar 2.2. Kerangka Formulasi Strategi........................................................ 13
Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian................................ 30
Gambar 4.1. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Bandar
Lampung 2010-2017 .................................................................... 52
Gambar 4.2. Jumlah Penduduk Kota Bandar Lampung 2011-2015 ................. 54
Gambar 4.3. Struktur Organisasi....................................................................... 60
Gambar 4.4. Tapis Kotak, Tapis Antik, Tapis Ujung Sarat .............................. 61
Gambar 4.5. Tapis Inuh dan Tapis Kombinasi ................................................. 61
Gambar 4.6. Toko Tapis UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung............ 64
Gambar 4.7. Proses Penenunan Bahan Dasar ................................................... 68
Gambar 4.8. Proses Penyulaman Tapis............................................................. 69
Gambar 4.9. Proses Penyelesaiann.................................................................... 70
Gambar 4.10. Proses Produksi ............................................................................ 71
Gambar 4.11. Skema Hasil Penelitian ...................................................................... 87

iv
 1

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Globalisasi berdampak terhadap kemajuan dalam sebuah peradaban manusia

sehingga mengakibatkan terjadinya perubahan dalam kehidupan manusia seperti

gaya hidup. Menurut Kotler (2012) gaya hidup adalah pola hidup seseorang di dunia

yang terungkap pada aktivitas, minat, dan opini. Gaya hidup menggambarkan

keseluruhan diri seseorang yang berinteraksi dengan lingkungan. Gaya hidup

membentuk sebuah fesyen di masyarakat, saat ini tren fesyen yang terjadi di

Indonesia yaitu pakaian bernuansa etnik. Pakaian tersebut dibalut dengan kain

tradisional yang menggambarkan nilai kearifan lokal suatu daerah yang dimiliki

etnis-etnis nusantara. Penetapan 33 kain tradisional dari berbagai daerah di

Indonesia sebagai warisan budaya tak benda oleh Kementerian Pendidikan dan

Kebudayaan (Kemendikbud) (CNN Indonesia, 2017).

Penetapan tersebut bertujuan untuk melindungi dan mendorong masyarakat untuk

melestarikan kain tradisional agar tidak punah dengan bekerjasama berbagai pihak.

Pihak yang terlibat di bagian hulu, Kemendikbud bekerja sama dengan

Kementerian Hukum dan HAM untuk melindungi hak kekayaan intelektual,

Kementerian Lingkungan Hutan untuk memastikan ketersediaan bahan baku dan

hak atas wilayah adat. Bagian hilir, melibatkan Kementerian Perdagangan dan

Kementerian Pariwisata untuk menyiapkan pasar, sedangkan Kementerian

 2

Perindustrian, Bekraf, Kementerian Koperasi dan UKM dapat membantu

mengembangkan kain tradisional. Daftar kain tradisional warisan budaya tak benda

oleh Kemendikbud dapat dilihat pada tabel 1.1 kain tradisional.

Tabel 1.1 Kain Tradisional

Provinsi Kain Tradisional Provinsi Kain Tradisional

Aceh Kerawang Gayo Bali Gringsing Tenganan
Sumatera Utara Ulos Batak Toba Endek
Sumatera Barat Songket Pandai Nusa Tenggara Tenun Ikat Sumba
Sikek Timur
Riau Tenun Siak Kalimantan Barat Songket Sambas
Kep Riau Tudung Manto Tenun Corak Insang
Bangka Belitung Kain Cual Tenun Ikat Dayak/Sintang
Bengkulu Kain Besurek Kalimantan Selatan Sasirangan
Kain Lantung Kalimantan Timur Ulap Doyo
Sumatera Selatan Songket Palembang Sarung Tenun Samarinda
Lampung Tapis Sulawaesi Utara Kain Koffo
Sulam Usus Sulawesi Barat Kain Tenun Sukomandi
Tenun Ikat Inuh Lipa Saqbe Mandar
Maduaro Sulawesi Tengah Pakaian Kulit Kayu
Jawa Batik Indonesia Kain Tenun Donggala
DKI Jakarta Batik Betawi Sulawesi Selatan Lipa Sabbe
DIY Yogyakarta Lurik Yogyakarta Gorontalo Karawo
Maluku Tais Pet
Sumber: www.cnnindonesia.com, 2017

Provinsi Lampung memiliki warisan budaya kearifan lokal tak benda salah satunya

kain tapis. Kain tapis merupakan pakaian khas suku Lampung berbentuk kain

sarung yang terbuat dari tenunan benang kapas. Motif-motif kain tapis

menggambarkan penyelarasan hidup, baik terhadap lingkungan maupun pencipta

alam semesta, seperti: motif alam, flora, dan fauna yang disulam dengan benang

emas dan perak. Pada jaman dahulu hanya adat Pepadun dan Saibatin

memproduksi, menggunakan, dan mengembangkan kain tapis. Kain tapis

merupakan perangkat adat sebagai pusaka keluarga untuk kegiatan sosial, upacara

adat, dan keagamaan yang berfungsi penanda status sosial pada masyarakat
 3

Lampung. Beberapa jenis motif tapis yaitu laut landak dipakai oleh gadis penari

pada acara adat Cangget, tapis pucuk rebung dipakai para istri/ibu pada upacara

adat, dan tapis tuho dipakai para istri ketika upacara pengambilan gelar sultan

suaminya (Marsuki, 2013).

Awalnya pembuatan motif dan penggunaan kain tapis disesuaikan dengan

keperluan adat untuk mengungkapkan pesan tertentu dengan simbol-simbol dan

identitas etnik tertentu. Saat ini tidak lagi dibatasi kreasi motif tapis dan

penggunaannya, fenomena ragam hias kain tapis mulai beragam seiring dengan

adanya akulturasi unsur-unsur kebudayaan warisan leluhur dengan kebudayaan

modern. Fenomena tersebut menciptakan corak baru yang unik dan khas, perubahan

corak tapis merubah nilai simbolis-filosofis yang terkandung dalam motif.

Pengembangan untuk kain tapis pun dilakukan jika pada zaman dahulu hanya

menggunakan benang kapas sekarang pengrajin menggunakan benang sutra agar

kualitas dan harga menjadi lebih tinggi. Munculnya kain tapis yang memiliki nilai

tinggi ditempuh melalui tahapan-tahapan waktu yang mengarah pada

kesempurnaan teknik tenunnya, maupun memberikan ragam hias yang sesuai

dengan perkembangan kebudayaan masyarakat.

Program pemerintah tahunan “Lampung The Treasure Of Sumatra” yaitu Festival

Krakatau. Festival ini merupakan parade kebudayaan yang dijadikan sebagai ajang

promosi dengan mengangkat kekayaan budaya dan pariwisata yang dimiliki

masing-masing daerah di Pronvisi Lampung untuk dijadikan daya tarik wisatawan

domestik maupun mancanegara berkunjung ke Lampung, sehingga berkontribusi

dalam peningkatan pendapatan guna mempercepat pembangunan ekonomi

 4

masyarakat Lampung. Dalam festival Krakatau, kain Tapis khas Lampung

mendapatkan perhatian yang cukup besar oleh pemerintah. Pengenalan secara luas

tapis dengan peragaan kain tapis yang dijadikan karya kreasi kontemporer dalam

acara tahunan Provinsi Lampung, seperti: busana kontemporer dan pernak-pernik

wajib lainnya harus memasukkan unsur tapis.

Sumber: Data Diolah, 2018

Gambar 1.1 Festival Krakatau.

Adanya peran pemerintah dan pergeseran fungsi tapis yang mengikuti jaman

menciptakan peningkatan permintaan tapis. Hal ini membuat banyaknya Usaha

Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) baru di sektor industri kreatif tapis. Menurut

Partomo (2004) UMKM sering disebut juga sebagai salah satu pilar perekonomian

masyarakat suatu daerah. Hal ini disebabkan karena UMKM mempunyai

fleksibilitas dan kemampuan diri terhadap kondisi pasar yang berubah dengan cepat

dibandingkan dengan pasar skala besar. UMKM merupakan kategori bisnis yang

dipercaya mampu memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perekonomian

di Indonesia. Kontribusi yang paling menonjol adalah kemampuan dalam

penyerapan tenaga kerja (mengurangi jumlah pengangguran).

 5

Peningkatan jumlah UMKM menciptakan persaingan yang ketat satu dengan yang

lain, agar dapat bertahan pengusaha UMKM industri kreatif tapis diharuskan selalu

melakukan inovasi dan kreatifitas untuk menciptakan produk inovatif bernilai jual

tinggi yang dapat diterima oleh pasar. Perubahan lingkungan usaha yang cepat

merupakan suatu hal yang sulit dihindari. Perubahan dapat mempengaruhi

perkembangan usaha dalam merumuskan strategi. Para pengusaha di UMKM

industri kreatif tapis dalam menghadapi persaingan seharusnya memiliki alternatif

strategi prioritas yang dapat digunakan untuk menghadapi lingkungan yang dinamis

dan meningkatkan daya saing. Industri kreatif tapis di Bandar Lampung, antara lain

pada tabel UMKM tapis di Bandar Lampung.

Tabel 1.2 UMKM Tapis di Bandar Lampung

No. Nama Usaha Alamat Usaha

1. Tapis Ruwa Jurai  Jalan Imam Bonjol, Pasir Gintung, Tj. Karang
Pusat, Bandar Lampung.
 Jalan Wolter Monginsidi No. 44 C, Bandar
Lampung.
 Jalan Jend. Sudirman No. 43 C, Enggal, Bandar
Lampung.
 Jalan Jendral Sudirman, Enggal, Bandar
Lampung.
2. Ninda Art Shop  Jalan Jend. Sudirman, Enggal, Bandar Lampung.
3. Gabovira  Jalan Basudewa B4 No. 17-18 Beringin Jaya,
Kemiling, Bandar Lampung.
4. Putra Indonesia  Jalan S. Parman No. 20 A, Bandar Lampung.
5. Sam Bordir  Bambu Kuning Trade Center Lantai Dasar Blok
D No. 9, Bandar Lampung.
6. Sanggar Tapis Bambu Kuning  Jalan Bhakti Utama, Penengahan Tj Karang Pusat,
Bandar Lampung.
7. Tapis Fitri  Jalan Kartini No.14, Tj Karang Pusat, Bandar
Lampung.
8. Hannan  Jalan Imam Bonjol No. 25, Pasir Gitung, Tj
Karang Pusat, Bandar Lampung.
9. Singgah Pay  Jalan Dwi Warna No.1, Bandar Lampung.
10. Sami Sutra  Jalan Imam Bonjol N0. 38 Pasir Gintung, Tj.
Karang Pusat, Bandar Lampung.
Sumber: Data Diolah, 2018
 6

Tapis Ruwa Jurai menjadi salah satu UMKM tertua yang bergerak di sektor industri

kreatif tapis Bandar Lampung. Berdiri pada tahun 1989 sebagai toko pertama tapis

di Bambu Kuning dengan bantuan modal sebesar Rp. 30.000.000; dan dibantu 30

karyawan. Saat ini UMKM Tapis Ruwa Jurai memiliki 4 toko yaitu satu toko utama

di Bambu Kuning, dua toko di jalan Sudirman, dan satu toko di jalan Wolter

Mongosidi dan satu pabrik tapis di daerah Bandar Lampung guna memenuhi

permintaan domestik. Permintaan domestik tapis terbanyak di wilayah Bandar

Lampung, Jakarta, Bandung, Medan, dan Palembang.

UMKM Tapis Ruwa Jurai telah menggunakan berbagai strategi agar dapat bertahan

di industri kreatif tapis Bandar Lampung. Salah satu strategi yang digunakan

dengan menjaga kepuasan konsumen dengan cara memproduksi sendiri tapis yang

akan di jual untuk menjaga kualitas tapis. Selain itu UMKM Tapis Ruwa Jurai

Bandar Lampung membentuk prestise konsumen yang datang dengan desain toko

dengan konsep butik modern. Penerapan teknologi dalam sistem pembayarannya

dengan melakukan kerjasama dengan beberapa bank, sehingga mempermudah

konsumen dalam pembayaran. Rata-rata pencapaian omset perbulan mencapai Rp

200.000.000;.

Pengembangan dan modifikasi produk tapis telah dilakukan UMKM Tapis Ruwa

Jurai Bandar Lampung, antara lain modifikasi baju informal, tas, sepatu, gantungan

kunci, hiasan dinding yang ditambahkan tapis kontemporer. Kecintaan pemilik

UMKM Tapis Ruwa Jurai terhadap kain tapis tidak hanya dalam bentuk modifikasi

produk kain tapis tetapi dengan melakukan pelestarian dan pengembangan motif

tapis tertua yaitu tapis inuh yang berusia sekitar 400 tahun. Tapis Inuh memiliki
 7

makna simbolis-filosifis, biasanya tapis ini dipakai oleh raja-raja dan termasuk tapis

langka. Pelestarian dan pengambangan yang dilakukan agar tapis inuh tidak punah

karena tingkat kerumitan dan sulitnya menemukan beberapa bahan baku pembuatan

kain tapis inuh. Berikut ini gambar yang merupakan dokumentasi pengembangan

modifikasi kain tapis dan kain Tapis Inuh di UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar

Lampung

Sumber: Data Diolah, 2018

Gambar 1.2 Produk Pengembangan Kain Tapis.

Persaingan dengan UMKM sejenis, UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung

haruslah memiliki alternatif strategi prioritas yang dapat digunakan untuk

menghadapi lingkungan dinamis dan meningkatkan daya saing. Penentuan

alternatif strategi prioritas dengan menggunakan analisis QSPM. Analisis QSPM

yaitu alat analisis pengambilan keputusan dalam mendapatkan daftar alternatif

strategi prioritas untuk diterapkan. Analisis ini mengukur secara objektif

berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal pada matrik Internal Factor

Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) serta matrik Internal-

Ekstenal (IE) dan matrik TOWS atau SWOT yang digunakan sebagai masukan

analisis QSPM.
 8

Proses penyusunan QSPM, David (2011) dilakukan dengan melalui tiga tahap

analisis, yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis, dan tahap pengambilan

keputusan. Dengan mengidentifikasi lingkungan internal (manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem

informasi) dan juga lingkungan eksternal (pengaruh ekonomi, pengaruh sosial,

budaya, demografi, dan lingkungan alam, pengaruh politik, pemerintahan, dan

hukum, pengaruh kompetitif) dengan menggunakan metode IFE dan EFE yang

akan menghasilkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Kemudian

hasilnya disajikan dalam bentuk informasi untuk masukan tahapan berikutnya.

Selanjutnya adalah tahap pencocokan atau analisis, pada tahap ini fokus pada

strategi yang dihasilkan yang digunakan adalah Matrik IE dan Matrik SWOT.

Tahapan terakhir adalah tahapan dalam pengambilan keputusan, dalam tahap ini

analisis yang digunakan yaitu QSPM untuk mendapatkan daftar strategi prioritas.

Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian

dengan judul “Penggunaan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Untuk Penentuan Alternatif Strategi Prioritas Bisnis Tapis (Studi Pada

UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung)”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah maka rumusan masalah dalam penelitian ini:

1. Bagaimana proses analisis QSPM untuk mendapatkan alternatif strategi

prioritas bisnis tapis di UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung?

2. Alternatif strategi prioritas apa saja yang dihasilkan dari penggunaan analisis

QSPM?
 9

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan:

1. Mengetahui proses analisis QSPM untuk mendapatkan alternatif strategi

prioritas bisnis tapis di UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung

2. Mengetahui daftar alternatif strategi prioritas bisnis tapis di UMKM Tapis

Ruwa Jurai melalui analisis QSPM.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah:

1. Manfaat Praktis

Sebagai masukan bagi UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung dalam

upaya menentukan strategi-strategi dalam mengembangkan bisnis tapis.

2. Manfaat Akademik

Bagi penelitian selanjutnya dapat memberikan tambahan referensi terutama

penelitian yang berkaitan dengan pengunaan analisis QSPM untuk penentuan

alternatif strategi prioritas bisnis tapis di sektor industri kreatif tapis.

1.5 Batasan Masalah

UMKM Ruwa Jurai yang bergerak di sektor industri kreatif tapis di Bandar

Lampung. Agar lebih terarah dan tercapainya tujuan dalam membahas

permasalahan yang diteliti, maka peneliti membatasi masalah penelitian yaitu:

mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bisnis tapis di

UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung. Penyusunan strategi sesuai dengan

analisis QSPM untuk penentuan alternatif strategi prioritas.

 10

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Strategi

Rangkuti (1997) mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, di

antaranya :

1. Chandler

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan berkaitannya

dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, dan prioritas alokasi

sumber daya.

2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth

Strategi merupakan suatu alat guna menciptakan keunggulan bersaing. Dengan

demikian salah satu fokus strategi ialah memutuskan apakah bisnis tersebut

harus ada atau tidak.

3. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner

Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap

peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang

dapat memengaruhi organisasi.

4. Porter

Strategi ialah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

5. Andrews dan Chaffe

Strategi ialah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders,

 11

debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan

sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima

keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan

oleh perusahaan.

6. Hamel dan Prahalad

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)

dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan pelanggan dimasa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi

hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang

terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies), perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan .

Definisi-definisi diatas menurut para ahli dapat disimpulkan bahwa strategi yaitu

alat berupa tindakan yang bersifat penting bagi perusahaan dalam bersaing untuk

mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Dalam menentukan strategi, perusahaan

harus merespon berulang terhadap lingkungan internal maupun eksternal

perusahaan. Strategi sangat dibutuhkan untuk masa sekarang maupun masa yang

akan datang dan bagi perusahaan maupun pihak lain dibawah naungan perusahaan.

2.2 Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan tahap awal dalam manajemen strategi, manajemen

strategi adalah seni dan ilmu pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi dari berbagai keputusan yang

 12

memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuannya (David, 2011). Model

manajemen strategi dapat dilihat pada gambar 2.1 model manajemen strategi.

Melakukan
audit
eksternal Menentukan
tujuan-tujuan
jangka Menerapkan Mengukur
Mengembangkan panjang strategi dan
pernyataan visi Menerapkan pemasaran, mengevaluasi
dan misi strategi keuangan, kinerja
Menciptakan, isu-isu akuntansi,
mengevaluasi manajemen litbang, dan
Melakukan
dan memilih isu MIS
audit
internal strategi

Perumusan Penerapan Penilaian

sumber: David, 2011

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi.

Berdasarkan model manajemen strategi terdiri dari tiga kegiatan utama, yaitu:

1. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, melakukan audit

internal dan eksternal, menentukan tujuan-tujuan jangka panjang, serta

menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan strategi mencakup penerapan strategi isu-isu manajemen serta

menerapkan strategi pemsaran, keuangan, akuntansi, litbang, dan isu MIS.

Penerapan strategi berdasarkan strategi yang sudah diformulasikan dari proses

sebelumnya untuk diimplementasikan (aksi).

3. Penilaian strategi mencakup mengukur dan mengevaluasi kinerja untuk

mengetahui sejauh mana strategi yang dipilih sesuai dengan harapan.

Model manajemen strategi menunjukkan relasi antar komponen-komponen dalam

proses manajemen strategi.

 13

2.3 Tahap Penyusunan Strategi

Proses penyusunan strategi dilakukan dengan melalui tiga tahapan, yaitu: tahap

pengumpulan data, tahap analisis, dan tahapan pengambilan keputusan. Tahap akhir

analisis adalah mendapatkan strategi prioritas hasil formulasi dari tahap-tahap

sebelumnya. Sebuah keputusan didasarkan pada justifikasi yang dibuat secara

kualitatif maupun kuantitatif dan terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga

dapat diambil keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada. Proses

penyusunan perencanaan strategis dapat dilihat pada kerangka formulasi strategi

seperti yang ditunjukan pada gambar 2.2 berikut ini:

TAHAP PENGUMPULAN DATA

Internal Factor Evaluation External Factor Evaluation

(IFE) (EFE)

TAHAP ANALISIS

Matrix Matrix
Internal-Eksternal (IE) SWOT

TAHAPAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM)
Sumber: Rangkuti, 1997

Gambar 2.2 Kerangka Formulasi Strategi.

Menurut Rangkuti (1997) proses penyusunan perencanan strategis melalui tiga

tahap analisis, yaitu:

1. Tahap pengumpulan data: pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan

pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasikan

(lingkungan) dan pra-analisis.

 14

2. Tahap analisis: setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh

terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan

semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi.

3. Tahap pengambilan keputusan setelah mengevaluasi matrik-matrik pada tahap

masukan dan analisis, maka tahapan berikutnya melakukan pengambilan

keputusan (decision stage) untuk penentuan daftar alternatif strategi prioritas

yang diimplementasikan perusahaan.

2.3.1 Analisis Lingkungan

Dalam buku David (2011) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya

identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area

fungsional bisnis, yaitu:

1. Manajemen

a. Planning: segala proses manajerial sebagai persiapan masa depan,

perencanaan, awal proses manajemen, sebagai persiapan antara masa kini

dan masa depan, meningkatkan keuntungan dalam mendapatkan hasil

yang diinginkan

b. Organizing: segala aktivitas managerial yang menghasilkan struktur tugas

dan hubungan otoritas. Organizing seperti: menentukan desain organisasi,

deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, kontrol, kesatuan pimpinan,

koordinasi, dan analisis.

c. Motivating: segala usaha yang dilakukan demi membentuk kebiasaan

manusia. Motivating seperti: kepemimpinan, komunikasi, tim kerja,

pengubahan kebiasaan, kepuasan pekerjaan, delegasi tugas, moral

pegawai dan manajerial.

 15

d. Staffing: aktivitas yang difokuskan pada tiap pegawai, administrasi gaji,

keuntungan pegawai, wawancara, penugasan, pelatihan, keamanan

pegawai, karir, dan sebagainya.

e. Controlling: segala aktivitas manajerial yang ditujukan untuk memastikan

hasil yang dicapai sesuai dengan hasil yang direncanakan. Controlling

seperti: kontrol kualitas, keuangan, penjualan, persediaan, biaya dan

beban, hadiah dan sanksi.

2. Pemasaran

a. Customer analysis:

Survei pelanggan, informasi pelanggan, strategi pemasaran, profil

pelanggan, strategi segmentasi pasar.

b. Selling product/services

Iklan, promosi penjualan, publikasi, penjualan pribadi, manajemen

kekuatan penjual, hubungan pelanggan, hubungan dengan distributor.

c. Product and service planning

Test pasar, posisi merk, garansi, kemasan, pilihan produk, gaya, kualitas,

penghapusan produk lama, pengadaan pelayanan pelanggan.

d. Pricing

Penentuan harga berdasarkan konsumen, pemerintah, pemasok,

distributor, harga pesaing.

e. Distribution

Pabrik dan gudang, jaringan distribusi, lokasi pengecer, teritori penjualan

tingkat persediaan, transportasi, pengeceran, grosiran.

 16

f. Marketing research

Mengumpulkan data, merekam data, menganalisis data.

g. Cost/benefit analysis

Penilaian biaya, keuntungan, dan resiko.

3. Keuangan/Akuntansi

Fungsi Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran terbaik posisi kompetitif

suatu perusahaan dan daya tarik keseluruhan terhadap investor. Menentukan

kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan sangat penting untuk merumuskan

strategi secara efektif. Menurut James Van Home dalam David (2011), fungsi

keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:

a. Keputusan investasi atau penganggaran modal adalah alokasi dan

realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi

suatu organisasi.

b. Keputusan pembiayaan yaitu menentukan struktur modal terbaik untuk

perusahaan dan menguji berbagai metode yang dapat digunakan

perusahaan untuk meningkatkan modal (menerbitkan saham, menambah

utang, menjual aset, atau kombinasi dari ketiganya)

c. Keputusan dividen yaitu menentukan jumlah dana yang ditahan pada

perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada

pemegang saham. Keputusan ini berkenaan dengan isu-isu seperti

persentase laba yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas

pembayaran dividen sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau

penerbitan saham.
 17

4. Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi suatu bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah

semua input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan

dengan input, transformasi, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar.

Menurut Roger Schroeder dalam David (2011), manajemen produksi/operasi terdiri

atas lima fungsi atau area keputusan, yaitu:

a. Process

Contoh: pemilihan teknologi, fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas,

line balancing, kontrol proses, dan analisis transportasi. Jarak antara bahan

mentah ke tempat produksi terhadap pelanggan menjadi pertimbangan

utama.

b. Capacity

Contoh: forecasting, perencanaan fasilitas, perencanaan keseluruhan,

penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan

fasilitas menjadi pertimbangan utama.

c. Inventory

Contoh: mengatur level bahan mentah, bahan setengah jadi, dan barang

jadi, khususnya mempertimbangkan apa yang arus dipesan, kapan dipesan,

berapa yang dipesan, dan material yang ditangani.

d. Workforce

contoh: mengatur karyawan terampil, tidak terampil, klerikal, dan

manajerial dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran

pekerjaan, penyuburan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.

 18

e. Quality

keputusan ini dicapai dengan meyakinkan bahwa barang dan jasa yang

berkualitas tinggi diproduksi dengan memperhatikan quality control,

sampling.

5. Penelitian dan Pengembangan

Fungsi-fungsi penelitian dan pengembangan adalah sebagai berikut :

a. Pengembangan produk-produk baru sebelum didahului oleh pesaing

b. Meningkatkan kualitas produk

c. Meningkatkan proses produksi untuk mengurangi biaya

d. Fungsi-fungsi ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal

6. Sistem Informasi

Tujuan sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu

perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Suatu sistem

informasi yang efektif harus dapat mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan,

menyatukan, dan menyajikan informasi yang dapat menjawab pertanyaan-

pertanyaan operasi dan strategi yang penting.

Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren serta

kejadian yang berada di luar kendali perusahaan (dalam David, 2011). Analisis

lingkungan eksternal dibagi menjadi lima kategori, yaitu:

1. Pengaruh ekonomi

a. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap potensi daya tarik

dari berbagai strategi. Variabel ekonomi yang sangat berpengaruh dalam

perencanaan adalah Gross Domestic Product atau Produk Domestik Bruto,

tren nilai mata uang dollar dan tingkat pengangguran.

 19

b. Tren nilai dolar memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada

perusahaan di industri yang berbeda dan di lokasi yang berbeda. Sebagai

contoh: industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor, dan

hasil hutan mendapatkan keuntungan yang besar ketika dolar jatuh

terhadap yen dan euro.

2. Pengaruh sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang besar

pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar,

pencari laba, dan nirlaba dalam semua industri sedang berjalan dan ditantang oleh

peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya,

demografi, dan lingkungan. Variabel utama sosial, budaya, demografi, dan

lingkungan alam, antara lain:

a. Tingkat kesuburan reproduksi

b. Jumlah kelompok minat khusus

c. Jumlah pernikahan

d. Jumlah perceraian

e. Jumlah kelahiran

f. Jumlah kematian

g. Tingkat imigrasi dan emigrasi

h. Program jaminan sosial

i. Tingkat harapan hidup

j. Pendapatan per-kapita

3. Pengaruh politik, pemerintahan, dan hukum

Pemerintah merupakan major regulator, deregulator, pensubsidi, pemberi kerja,

 20

dan pelanggan bagi suatu organisasi. Oleh karena itu, hal-hal tersebut dapat

berperan sebagai peluang utama atau ancaman baik bagi organisasi kecil atau besar.

4. Pengaruh teknologi

Perkembangan teknologi berperan sebagai peluang utama dan sekaligus ancaman

yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bisnis. Kemajuan

teknologi secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok,

distributor, kompetitor, pelanggan, proses manufaktur, kegiatan pemasaran, dan

posisi kompetitif dari suatu perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan

suatu pasar baru, menghasilkan produk baru yang lebih baik, merubah relative

competitive cost positions dalam suatu industri dan membuat barang yang sudah

ada menjadi usang atau ketinggalan zaman. Perkembangan teknologi dapat

mengurangi atau menghilangkan cost barriers dalam bisnis, menciptakan alur

produksi yang lebih ringkas.

5. Pengaruh kompetitif

Persaingan dalam bisnis dapat digambarkan sebagai persaingan yang keras.

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi dari para pesaing adalah hal yang

penting dalam keberhasilan merumuskan strategi bisnis. Mengidentifikasi pesaing

utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang

bersaing dalam industri-industri yang berbeda.

2.3.2 Model-Model Analisis

1. Matrik IE

Matrik Internal-Eksternal (IE) yaitu alat perumusan strategi pada tahap analisis

dengan memadukan hasil pembobotan IFE dan EFE yang menghasilkan titik

ordinat. Titik ordinat yang dihasilkan dari skor bobot total IFE yang dijadikan
 21

sumbu X dan EFE sumbu Y sehingga menciptakan alternatif strategi yang logis.

Matrik IE memiliki Sembilan sel yang masing-masing sel-nya menyarankan

strategi tertentu. Menurut Rangkuti (1997) paramenter yang digunakan dalam

Matrik IE meliputi paramenter kekuatan internal dan eksternal.

2. Analisis SWOT

Rangkuti (1997) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang

(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(weakness) dan ancaman (threats). SWOT merupakan salah satu alat analisis yang

perencanaan strategi yang menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan

(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini, hal

ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi

adalah analisis SWOT.

Analisis SWOT dalam konteks strategi ternyata bertujuan untuk mengetahui

bagaimana lingkungan yang ada dalam perusahaan. Dalam hal ini lingkungan

internal dan kondisi eksternal yang dihadapi, sehingga perusahaan dapat

memaksimalkan faktor kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang menjadi

internal perusahaan untuk menghadapi kondisi eksternal berupa ancaman dan

peluang yang ada. Analisis SWOT berdasarkan Matrik SWOT dengan

penggabungan faktor-faktor internal dan eksternal sehingga menghasilkan empat

jenis strategi.
 22

2.3.3 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan untuk penentuan alternatif

strategi prioritas antara lain:

1. Analisis Five Forces atau Poter Five Forces, menghasilkan strategi dengan

lima kekuatan untuk menjadi dasar analisis, yaitu: ancaman pendatang baru,

daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, ancaman produk pengganti, dan

tingkat persaingan.

2. Analisis Politic, Econimic, Social, and Technology (PEST), menggunakan

empat unsur analisis yaitu: politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.

3. Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), alat analisis yang

digunakan untuk memutuskan strategi berdasarkan bobot matrik internal dan

eksternal.

4. Analisis Value Chain, menggambarkan aktivitas perusahaan yang terjadi

karena hubungan dengan pemasok dan hubungan dengan konsumen.

5. Analisis Balanced Scorecard, merupakan metode penilaian atau mengukur

kinerja perusahaan dengan empat perspektif pengukuran, yaitu: perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis, serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

6. Critical Success Factor (CSF), menggunakan empat faktor penentu

keberhasilan yaitu: industry critical success factors, strategy critical success

factors, environment critical success factors, dan temporal critical success

factors.

7. Analisis Boston Consulting Group (BCG), didasarkan pada pengamatan bahwa

unit bisnis perusahaan berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar

 23

dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing besar.

8. Analisis Analytical Hierarchy Process (AHP), penentuan strategi dengan

menyususun suatu hirarki kriteria yang dinilai secara subjektif dengan tiga

prinsip utama, yaitu: decomposition (hirarki I, penyusunan tujuan),

comparative judgement (hirarki II, penilaian/pembandingan elemen), dan

logical consistency (hirarki III, alternatif/pilihan penyelesaian masalah).

9. Analisis Rapid Application Development (RAD), penggunaan dan penganalisis

menggunakan analisis RAD untuk pengembangan sistem/ aplikasi dengan tiga

fase yaitu: requirements planning (mengidentifikasi tujuan-tujuan

aplikasi/sistem), RAD design workshop (merancang dan memperbaiki program

sehingga desain dan pola kerja dapat digunakan pengguna), dan

implementation (sistem diuji coba dan kemudian diperkenalkan kepada

perusahaan).

Dari beberapa alat analisis diatas, peneliti menggunakan analisis QSPM karena

rangkaian strategi dari QSPM dapat diperiksa secara berurutan dan bersamaan

sehingga menghasilkan nilai dari total bobot yang dipadukan faktor-faktor internal

dan eksternal ke dalam proses pengambilan keputusan dibandingkan alat analisis

lainnya. Teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari

tindakan alternatif yang dapat dijalankan (David, 2011). Secara konseptual, analisis

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang di dasarkan sampai

seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci

dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing- masing strategi

dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor internal

dan ekternal.
 24

2.4 Definisi UMKM

Pengertian UMKM menurut Kementrian Koperasi dan UMKM (dalam Aufar,

2014) yaitu:

1. Usaha Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro (UMI) adalah entitas usaha yang

mempunyai kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000, tidak termasuk

tanah dan bangunan tempat usaha dan memiliki penjualan tahunan paling

banyak Rp. 1.000.000.000.

2. Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia

yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp. 200.000.000 s.d. Rp.

10.000.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan.

Menurut Bank Indonesia dalam Aufar (2014) UK adalah usaha produktif milik

warga negara Indonesia, yang berbentuk badan usaha orang perorangan, badan

usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha berbadan hukum seperti

koperasi yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang yang dimiliki,

dikuasai atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha

menengah atau besar. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,

tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan paling banyak

Rp. 200.000.000 per tahun. UM merupakan usaha yang memiliki kriteria aset

tetapnya dengan besaran yang dibedakan antara industri manufaktur (Rp.

200.000.000 s.d. Rp. 500.000.000) dan non manufaktur (Rp. 200.000.000 s.d. Rp.

600.000.000). Berdasarkan definisi di atas dapat dikatakan bahwa UMKM adalah

suatu usaha produktif yang berdiri sendiri milik badan usaha orang perorangan,

berbadan hukum atau tidak, dan bukan merupakan anak perusahaan atau cabang

secara langsung maupun tidak dengan usaha lainnya (usaha kecil atau besar).
 25

2.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Nama Judul Tahun Hasil

Puspitasari, Pemilihan Strategi 2013 Industri IKM dapat melakukan
Nia B., Rani Bisnis Dengan strategi pengembangan produk dan
Rumita, dan Menggunakan QSPM penetrasi pasar. Selain itu membuat desa
Gilang (Quantitative Strategic Kasongan lebih menarik dengan
Yuda Planning Matrix) dan mengembangkan desa menjadi daerah
Pratama Model MAUT (Multi wisata yang memang menarik untuk
Attribute Utility dikunjungi. Kesiapan ini juga diiringi
Theory) Sentra dengan adanya kesiapan oleh masyarakat
Industri Gerabah dan para pengusaha dengan lebih
Kasongan, Bantul, mengembangkan produknya dengan
Yogyakarta melakukan diversifikasi produk dengan
bahan baku yang sama yaitu tanah tersebut.
Maria, E. Penerapan QSPM 2013 Berdasarkan analisis lingkungan internal
dan (Quantitative Strategic diperoleh bahwa kekuatan organisasi
Kadarusman Planning Matrix) adalah masa tunggu lulusan yang relatif
untuk penentuan pendek, hal ini memberikan indikasi bahwa
Alternatif Strategi kualitas dan kepercayaan user sangat baik.
Pada STIE Dengan penetrasi pasar diharapkan
Malangkucecwara organisasi tetap, minimal mempertahankan
Malang kondisi yang sekarang ada tetapi lebih
menekankan pada meningkatkan
pemasaran, diharapkan konsumen bisa
menjadi penyampai informasi yang baik.
Purwandari, Analisis QSPM 2015 Hasil analisis QSPM adalah strategi
Suci (Quantitative Strategic prioritas yang dapat dilakukan oleh SMK
Planning Matrix) Citra Medika Sukoharjo adalah strategi
Sebagai Landasan peningkatan fasilitas sarana dan prasarana
Menentukan Strategi pendidikan dan peningkatan kualitas tenaga
Pemasaran Pada SMK pengajar. Hal ini akan memberikan citra
Citra Medika
yang semakin baik bagi SMK Citra Medika
Sukoharjo
Sukoharjo, sehingga akan menumbuhkan
minat siswa untuk sekolah di SMK Citra
Medika Sukoharja
Setyorini, Analisis Strategi 2016 Memanfaatkan kemajuan teknologi untuk
H., Mas’ud Pemasaran pemasaran, melayani pangsa pasar
Effendi, Menggunakan Matriks menengah ke bawah dengan menyediakan
Imam SWOT dan QSPM paket atau porsi khusus, dan menjaga
Santoso Restoran WS hubungan baik dengan pemasok atau
Soekarno Hatta wilayah sekitar restoran. Strategi
Malang
pemasaran prioritas yang disarankan adalah
mempertahankan citra perusahaan.
Sumber: Data Diolah, 2018
 26

1. Penelitian Puspitasari, Nia B., Rani Rumita, dan Gilang Yuda Pratama (2013)

menunjukkan bahwa Industri Kecil Menengah (IKM) gerabah yang terletak di

kecamatan Kasongan, kabupaten Bantul, Yogyakarta ini merupakan salah satu

sentra industri gerabah Indonesia yang sedang berkembang untuk pasar

domestik dan luar negeri. Menurut data statistik Provinsi Daerah Istimewa

Yogyakarta (DIY), IKM mempunyai daya serap pekerja yang cukup banyak.

Perkembangan tersebut perlu diiringi dengan adanya sistem pemasaran yang

baik dalam IKM tersebut. Adanya penurunan penjualan pada beberapa tahun

terakhir dan kurang baiknya metode strategi pemasaran merupakan penyebab

munculnya masalah–masalah dalam hal penjualan di Industri IKM Gerabah

Kasongan, Yogyakarta. Analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal

dapat dijadikan acuan utama untuk melakukan perbaikan strategi pemasaran.

Analisis lingkungan ekternal dan internal tersebut digabungkan dengan analisis

SWOT, kemudian dilakukan penetapan prioritas strategi dari hasil analisis

SWOT dengan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix). Model MAUT (Multi Attribute Utility Theory) juga digunakan untuk

membandingkan prioritas strategi bisnis dengan melihat segi infrastruktur,

waktu, cost dan pendapat pengusaha dalam penelitian ini.

2. Penelitian Maria, Evi dan Kadarusman (2013) untuk perumusan strategi dan

implementasi strategi STIE Malangkucecwara, untuk mengetahui faktor-faktor

lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi perubahan kompetisi

perguruan tinggi khususnya STIE Malangkucecwara Malang, mencari

alternatif strategi dengan menggunakan metode QSPM. Metode penelitian

yang digunakan adalah studi kasus. Hasil dari analisis evaluasi strategi bahwa
 27

asumsi kondisi internal dan eksternal dari beberapa unsur yang digunakan oleh

STIE Malangkucecwara Malang mengalami perubahan yang besar. Dengan

adanya perubahan tersebut maka perlu perumusan strategi yang baru. Alat

analisis yang digunakan adalah: Matrik: IFE, EFE, TOWS, IE dan QSPM,

maka telah menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh

STIE Malangkucecwara Malang. Kesimpulan berdasarkan analsis QSPM

strategi yang harus diimplentasikan oleh STIE Malangkucecwara adalah

strategi penetrasi pasar dengan total nilai paling tinggi dibanding dengan yang

lain, yaitu pengembangan dan integrasi horizontal.

3. Purwandari, Suci (2015) Sampel dalam penelitian ini adalah siswa, staf

pengajar dan staf administrasi sekolah, serta tenaga ahli. Metode pengumpulan

data menggunakan kuesioner dan metode analisis data menggunakan analisis

SWOT dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil analisis

menunjukkan bahwa pada lingkungan internal SMK Citra Medika Sukoharjo

memiliki kekuatan pada biaya pendidikan, tenaga pengajar, promosi, pangsa

pasar, lokasi dan pelayanan. Sedangkan faktor kelemahan yang dimiliki SMK

Citra Medika Sukoharjo adalah status dan akreditasi, fasilitas sekolah, serta

riset dan pengembangan. Pada lingkungan eksternal SMK Citra Medika

Sukoharjo berada pada struktur persaingan yang baik, lingkungan yang

mendukung, pertumbuhan minat konsumen atau siswa ke jurusan pendidikan

yang semakin meningkat dan perilaku konsumen yang semakin kritis.

Sedangkan ancamannya adalah pada perubahan teknologi yang semakin

berkembang pesat.
 28

4. Penelitian Setyorini, Hani, Mas’ud Effendi, Imam Santoso (2016) adalah

untuk mengembangkan strategi pemasaran yang dapat diterapkan bagi

Restoran Waroeng Steak & Shake (WS) Cabang Soekarno-Hatta Malang.

Dengan menggunakan matrik SWOT dan Quantitative Strategic Planning

Matrix (QSPM), alternatif strategi yang didapatkan yaitu mempertahankan

citra atau image perusahaan, fasilitas restoran, mempertahankan kualitas dan

pelayanan produk untuk menarik konsumen, meningkatkan kemampuan

manajemen dan kerjasama untuk tujuan perusahaan, memberikan layanan

delivery order untuk konsumen, memanfaatkan kemajuan teknologi untuk

pemasaran, melayani pangsa pasar menengah ke bawah dengan menyediakan

paket atau porsi khusus, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok atau

wilayah sekitar restoran. Strategi pemasaran prioritas yang disarankan adalah

mempertahankan citra perusahaan.

2.6 Kerangka Pemikiran

Penentuan alternatif strategi prioritas diawali dengan mengetahui lingkungan usaha

dengan menganalisis. Analisis lingkungan usaha terbagi menjadi dua, yaitu analisis

lingkungan internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal digunakan untuk

mengidentifikasikan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses). Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk melihat

faktor-faktor yang menjadi peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Setelah

menyelesaikan analisis lingkungan dengan mengidentifikasi lingkungan internal

dan eksternal, maka dilakukan metode-metode kuantitatif dengan memasukkan

faktor-faktor tersebut. Lingkungan internal menggunakan tabel Internal Strategic

 29

Factors Analysis Summary (IFAS) untuk memberikan nilai terhadap faktor–faktor

yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Sedangkan lingkungan eksternal

menggunakan tabel External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS) untuk

memberikan nilai terhadap faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman.

Perencananan alternatif strategi prioritas diawali dengan dilakukannya analisis

lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal

digunakan untuk mengalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan

analisis lingkungan eksternal digunakan untuk melihat peluang dan ancaman yang

muncul dalam persaingan. Analisis terhadap faktor internal dan eksternal

digunakan untuk mengidentifikasi faktor kekuatan/kelemahan dan

peluang/ancaman, kemudian dianalisis dalam matrik SWOT dengan

mengkombinasikan kekuatan dan kelemahan untuk menghadapi ancaman dan

memanfaatkan peluang. Setelah diketahui merancangkan model bisnisnya,

berikutnya akan dilakukan analisis SWOT, yang merupakan singkatan dari

strenghts, weaknesses, opportunities dan threats.

Tahap selanjutnya dianalisis dalam Matrik Internal-Eksternal (IE) dengan

pemberian bobot total atas Internal Factros Evaluation (IFE) dan External Factors

Evaluation (EFE) yang menghasilkan titik ordinat yang menentukan strategi yang

akan diaplikasikan. Analisis dalam Matrik SWOT dengan mengkombinasikan

kekuatan dan kelemahan untuk menghadapi ancaman dan memanfaatkan peluang.

Berdasarkan pengkombinasian dari faktor intenal dan eksternal maka ada empat

jenis alternatif strategi dari Matrik SWOT yaitu: Strenghts-Opportunities (SO),

Strenghts-Threats (ST), Weaknesses-Opportunities (WO), Weaknesses-Threats

 30

(WT), masing-masing alternatif menampilkan daftar strategi hasil

pengkombinasian. Selanjutnya tahap menentukan daftar alternatif strategi prioritas

untuk diterapkan menggunakan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM) dalam mengevaluasi alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis

sebelumnya dengan memberikan nilai secara objektif terhadap daftar tersebut agar

dapat menghasilkan daftar alternatif strategi prioritas untuk diimplementasikan.

Berikut ini skema kerangka pemikiran operasional penelitian:

UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung

Salah satu UMKM yang bergerak di sektor
indusri kreatif tapis di Bandar Lampung.

Lingkungan Usaha
Segala sesuatu yang berkaitan dengan aktivitas usaha

Analisis Lingkungan Usaha

Mengidentifikasi lingkungan perusahaan.

Analisis Lingkungan Internal/ Analisis Lingkungan Eksternal/

Internal Factor Evaluation External Factor Evaluation
(IFE) (EFE)
Kekuatan dan kelemahan Peluang dan ancaman

Internal Factors Analysis External Factors Analysis

Summary (IFAS) Summary (IFAS)
Pembobotan IFE dan nilai sumbu X Pembobotan EFE dan nilai sumbu Y
.
Matrik IE Matrik SWOT
Penentuan titik ordinat dalam Pengkombinasian IFE dan EFE untuk
penggunaan srategi menghasilkan empat jenis alternatif

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Memberikan penilaian atas daftar alternatif strategi secara objektik agar
menghasilkan altenatif strategi prioritas.

Strategi Prioritas
Sumber: Data Diolah, 2018

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian.

 31

III. METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian deskriptif kualitatif yaitu penelitian yang digunakan untuk menganalisis

data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul

sebagaimana adanya tanpa maksud membuat kesimpulan yang berlaku umum

(Sugiono, 2006). Menurut Sekaran (2006) studi kasus merupakan analisis

mendalam dan kontekstual terhadap situasi yang mirip dalam organisasi lain,

dimana sifat dan definisi masalah yang terjadi adalah serupa dengan yang dialami

dalam situasi saat ini. Jenis penelitian yang di gunakan adalah penelitian deskriptif

kualitatif dengan analisis studi kasus berdasarkan pertimbangan, bahwa penentuan

strategi termasuk dalam penelitian ilmu pengetahuan sosial yang tujuannya adalah

mendeskripsikan, menganalisis, mengevaluasi dan menginterpretasikan secara

menyeluruh, mendalam dengan menggunakan berbagai macam sumber data

(perilaku, fungsionalisasi organisasi, dan data-data lapangan) kemudian

melaporkannya dalam sebuah hasil yang sistematis.

3.2 Definisi Konseptual

David (2011) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah teknik

analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif

yang layak atau secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.

Secara konseptual, tujuan metode ini untuk menetapkan kemenarikan relatif dari
 32

strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi yang

baik untuk diimplementasikan. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik

relatif dari berbagai strategi yang didasarkan pada seberapa jauh faktor-faktor

keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan.

Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak

kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis ekternal dan internal, setiap

jumlah rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah

strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi, hanya strategi-

strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.

3.3 Definisi Operasional

Untuk lebih memudahkan dalam pengukuran konsep, maka suatu konsep

dijabarkan dalam bentuk definisi operasional pada tabel 3.1 definisi operasioanal

variabel penelitian.

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel Penelitian

VARIABEL INDIKATOR ITEM

1. Ekonomi Masyarakat
2. Budaya Konsumen
3. Pertumbuhan Penduduk
Lingkungan Eksternal 4. Daya Serap Pasar
5. Ketersediaan Bahan Baku
6. Kompetitor
Strategi Altenatif 7. Barang Subsitusi
1. Manajemen
Prioritas 2. Harga Produk
3. Promosi
4. Tempat Usaha
Lingkungan Internal
5. Permodalan
6. Ketenagakerjaan
7. Upah Karyawan
8. Proses Produksi
9. Sarana dan Prasarana
Sumber: Data Diolah, 2018
 33

3.3.1 Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal yaitu di luar nilai-nilai strategis UMKM Tapis Ruwa Jurai,

dimana UMKM Tapis Ruwa Jurai tidak mempunyai kemampuan untuk

mengontrolnya, meliputi:

1. Ekonomi Masyarakat: menggunakan data laju pertumbuhan ekonomi

bersumber dari data BPS Kota Bandar Lampung guna mengetahui

pertumbuhan perekonomi di masyarakat Kota Bandar Lampung.

2. Budaya Konsumen: menggunakan data pembelian jenis tapis yang diminati

oleh pelanggan/pembeli, bersumber dari UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar

Lampung.

3. Pertumbuhan Penduduk: menggunakan data proyeksi pertumbuhan penduduk

bersumber dari BPS Kota Bandar Lampung, bertujuan untuk mengetahui

jumlah konsumen potensial.

4. Daya Serap Pasar: menggunakan data pengeluaran masyarakat Kota Bandar

Lampung dalam pembelian kelompok bukan makanan yang bersumber dari

BPS Kota Bandar Lampung.

5. Ketersediaan Bahan Baku: menggunakan data persediaan dan pemasok bahan

baku bagi produksi Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung bersumber dari UMKM

Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung.

6. Pesaing: menggunakan data dari pengamatan dan observasi pesaing industri

kreatif tapis di Bandar Lampung, dengan menggunakan data industri kreatif

tapis sejenis di Bandar Lampung.

7. Barang Substitusi: menggunakan data yang diperoleh dari pengetahuan

informan utama.
 34

3.3.2 Faktor Lingkungan Internal

Lingkungan internal UMKM Tapis Ruwa Jurai, dimana Tapis Ruwa Jurai Bandar

Lampung mempunyai kemampuan untuk mengontrol, meliputi:

1. Manajemen: semua informasi manajemen yang diterapkan di UMKM

Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung.

2. Harga Produk: semua informasi daftar harga barang yang dibebankan

konsumen untuk mendapatkan produk tapis UMKM Tapis Ruwa Jurai

Bandar Lampung.

3. Promosi: semua informasi cara UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar

Lampung menawarkan produk kepada pihak lain.

4. Tempat Usaha: semua informasi mengenai tempat operasional UMKM

Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung.

5. Permodalan: semua informasi mengenai permodalan UMKM Tapis

Ruwa Jurai Bandar Lampung mengenai permodalan.

6. Ketenagakerjaan: semua informasi jumlah dan kriteria tenaga kerja

berpartisipasi dalam aktifitas operasional UMKM Tapis Ruwa Jurai

Bandar Lampung.

7. Upah karyawan: semua informasi besar upah tenaga kerja UMKM

Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung dan bonus yang diterima.

8. Proses produksi: semua informasi proses pengubahan dari bahan

sampai proses terjadi penambahan nilai produk UMKM Tapis Ruwa

Jurai dengan observasi langsung di rumah produksi Tapis Ruwa Jurai

Bandar Lampung.
 35

9. Sarana dan Prasarana : semua informasi tentang sarana dan prasaranan

yang tersedia di UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung

3.4 Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian

Tempat penelitian di UMKM Tapis Ruwa Jurai, merupakan salah satu UMKM

tertua di industri tapis Bandar Lampung yang dapat bertahan sampai saat ini.

Pergeseran fungsi tapis di era milenial ini membuat UMKM Tapis Ruwa Jurai

harus mengambil andil dalam perubahan, maka dari itu peneliti akan

memberikan masukan (strategi) untuk UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar

Lampung agar dapat bersaing di industri kreatif tapis Bandar Lampung.

2. Waktu Penelitian

Tabel 3.2 Waktu Penelitian

Bulan Pelaksanaan Tahun 2018

Jadwal
No. Mei Juni Juli Agustus September Oktober
Penelitian
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1. Tahap
Persiapan
Pra-riset
Penyusunan
proposal usul
Seminar Usul
2. Tahap
Pelaksanaan
Pengumpulan
data (riset)
Penyusunan
proposal hasil
Seminar Hasil
3. Tahap
Penyelesaian
Seminar
Komprehensif
Penyerahan
Skripsi
Sumber: Data Diolah, 2018
 36

3.5 Syarat Informan dan Sumber Data

1. Syarat Informan

Informan dalam penelitian kualitatif yaitu informan penelitian yang memahami

informasi tentang objek penelitian. Informan yang dipilih harus memiliki

kriteria agar informasi yang didapatkan bermanfaat untuk penelitian yang

dilakukan. Terdapat kriteria-kriteria untuk menentukan informan penelitian

yang dikatakan oleh para ahli. Menurut Spradley (dalam Moleong, 2004)

informan harus memiliki beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan, yaitu:

a. Informan yang intensif menyatu dengan suatu kegiatan atau medan

aktivitas yang menjadi sasaran atau perhatian penelitian dan ini biasanya

ditandai oleh kemampuan memberikan informasi diluar kepala tentang

sesuatu yang ditanyakan.

b. Informan masih terikat secara penuh serta aktif pada lingkungan dan

kegiatan yang menjadi sasaran penelitian.

c. Informan mempunyai cukup banyak waktu dan kesempatan untuk dimintai

informasi.

d. Informan yang dalam memberikan informasi tidak cenderung diolah atau

dikemas terlebih dahulu dan mereka relatif masih lugu dalam memberikan

informasi.

Berdasarkan kriteria informan yang dikatakan oleh Spradley diatas, peneliti

menentukan informan yang memenuhi kriteria tersebut. Informan yang peneliti

tentukan merupakan orang-orang yang terikat secara penuh di dalam UMKM Tapis

Ruwa Jurai Bandar Lampung yang diteliti.

 37

2. Sumber Data

a. Sumber Data Primer

Data yang diperoleh dari wawancara dengan Ibu Levi Feronika selaku salah

satu pemilik UMKM Tapis Ruwa Jurai dan informan utama dalam

penelitian ini. Peneliti juga memberikan pertanyaan kepada karyawan toko,

karyawan pabrik, pengrajin, pelanggan dan kompetitor untuk memperkuat

data hasil wawancara dari informan utama serta observasi langsung guna

mendapatkan data pendukung dari hasil wawancara.

b. Sumber Data Sekunder

Data ini berupa data-data pendukung penelitian dan diperoleh dari literatur-

literatur berhubungan dengan penelitian.

3.6 Instrumen Penelitian

Pengumpulan data ini menggunakan instrumen penelitian antara lain:

1. Peneliti

Sebagai instrumen pokok yang merencanakan, melaksanakan,

mengaplikasikan data, menganalisis, menafsirkan data dan menjadi pelapor

dalam penelitian ini.

2. Perangkat Penunjang Lainnya

a. Interview Guide (pedoman wawancara)

b. Field Note (catatan lapangan)

 38

3.7 Teknik Pengumpulan Data

Berdasarkan pada jenis dan sumber data yang diperlukan, maka teknik

pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian meliputi:

1. Wawancara

Menurut Sugiyono (2006) Wawancara adalah suatu proses pengumpulan data

dengan mengajukan pertanyaan kepada informan untuk dijawab secara lisan,

dibantu dengan panduan wawancara. Dilakukan dengan cara tanya jawab

kepada orang-orang yang dianggap berkepentingan dan mempunyai

pengetahuan tentang lingkup usaha tapis di UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar

Lampung yaitu salah satu pemilik, karyawan toko, karayawan pabrik,

pengrajin, pelanggan, dan kompetitor. Alasan memilih metode wawancara

karena metode ini memiliki beberapa ciri yang dianggap sesuai dengan jenis

penelitian ini, yaitu:

a. Digunakan untuk subjek yang sedikit atau bahkan satu atau dua orang saja,

mengenai banyaknya subjek tidak ada ukuran pasti. Dalam penelitian ini

wawancara terdiri satu orang infroman (subjek) utama yaitu salah satu

pemilik UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung dan sebelas informan

pendukung terdiri dari dua karyawan toko, tiga karyawan pabrik, dua

pengrajin, empat pelanggan, dan satu kompetitor.

b. Wawancara mendalam di penelitian ini dilakukan berkali-kali, wawancara

kepada informan utama dilakukan pada tanggal 6-7 Agustus 2018, 25

Agustus 2018, dan 2 September 2018. Banyaknya proses wawancara

dikarenakan terdapat hambatan, salah satunya yaitu ketidaksesuaian

jawaban informan yang diberikan dengan pertanyaan, maka peneliti

 39

melakukan wawancara berulang kali sampai peneliti mendapatkan

jawaban yang sesuai.

c. Wawancara mendalam bukan hanya memperhatikan jawaban verbal

informan, tapi juga mengenai respon non-verbal informan.

d. Dalam penelitian ini peneliti memberikan pertayaan kepada karyawan

toko, karyawan pabrik, pengrajin, pelanggan, dan kompetitor untuk

memperkuat data hasil wawancara dengan memberikan pertanyaan yang

berbeda atas informan satu dengan yang lainnya. Pertanyaan disesuaikan

dengan latar belakang informan mengenai opini, nilai, motivasi,

pengalaman, maupun perasaan informan.

Wawancara mendalam dilakukan untuk mendapatkan data primer dari para

informan terutama mengenai lingkungan internal dan eksternal usaha tapis di

UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung yang dijadikan data dalam

penentuan alternatif strategi prioritas bisnis tapis.

2. Observasi

Observasi merupakan pengumpulan data yang dilakukan dengan melakukan

pengamatan langsung terhadap lokasi penelitian dan aktivitas keseharian

masyarakat (Sugiyono, 2006). Teknik ini dilakukan untuk mengamati kondisi

fisik dan peristiwa yang terjadi selama penelitian di UMKM Tapis Ruwa Jurai

Bandar Lampung secara langsung dan jelas guna memperkuat data yang

diperoleh, dengan cara mengamati kejadian dan tingkah laku dalam lingkungan

internal usaha (manajemen, tempat usaha, harga produk, ketenagakerjaan,

proses produksi, dan sarana-prasarana) dan lingkungan eksternal usaha

(kompetitor).
 40

3. Dokumentasi

Dipergunakan untuk menghimpun berbagai informasi berupa data yang

diperoleh dari wawancara dan observasi yang berkaitan dengan penelitian di

UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung berupa gambar dan rekaman untuk

dijadikan data pendukung atas penelitian yang dilakukan di UMKM Tapis

Ruwa Jurai Bandar Lampung.

4. Penelitian Kepustakaan

Dilakukan dengan cara mempelajari buku-buku literatur, jurnal dan buku-buku

bacaan lainnya yang berkaitan dengan penelitian yaitu penelitian penggunaan

analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

3.8 Teknik Pengolahan Data

Pengolahan data merupakan suatu proses dalam memperoleh data atau ringkasan

atau angka-angka ringkasan dengan menggunakan angka-angka atau rumus-rumus

tertentu (Sugiyono, 2006). Teknik pengolahan data yang digunakan penulis, yaitu:

1. Editing

Untuk memeriksa dan menyeleksi data yang telah diperoleh mengenai

kesempurnaan jawaban maupun kejelasan dalam penulisan. Dalam hal yang

dilakukan dengan memeriksa kembali hasil penulisan penelitian yang telah

dilakukan dan menyeleksi data hasil penelitian.

2. Koding

Untuk mempermudah pengolahan data yang telah masuk, selanjutnya memberi

kode-kode tertentu pada jawaban dari daftar pertanyaan yang dijawab oleh

informan.
 41

3.9 Teknik Analisis Data

Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang

diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain, sehingga

dapat mudah dipahami, dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain.

Analisis data dilakukan dengan mengorganisasikan data, menjabarkannya ke dalam

unit-unit, melakukan sintesis, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting

dan yang akan dipelajari, dan membuat kesimpulan yang dapat diceritakan kepada

orang lain (Sugiyono, 2006). Proses analisis dalam penelitian ini dimulai dengan

menelaah seluruh data yang terkumpul dari berbagai sumber, yaitu dari wawancara,

pengamatan yang sudah dituliskan dalam catatan lapangan, dokumen pribadi,

gambar dan sebagainya.

3.9.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Salah satu bentuk penelusuran pengaruh lingkungan eksternal, dapat dilakukan

dengan menggunakan matrik External Strategic Factors Analysis Summary

(EFAS). Tata cara pembuatan EFAS menurut Rangkuti (1997) adalah melalui

pembuatan matrik dalam bentuk kolom pembobotan dan rating peluang dan

ancaman dengan parameter tertentu yaitu :

1. Kolom 1, menentukan faktor-faktor strategi eksternal yang terdiri dari peluang

dan ancaman perusahaan.

2. Kolom 2, pembobotan faktor peluang, ancaman antara 1 (sangat penting)

sampai 0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut berkemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

3. Kolom 3, memberikan rating faktor peluang dan ancaman, dengan skala 4

(outstanding) sampai 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap

 42

kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor

peluang bersifat positif, dengan ketentuan peluang yang semakin besar diberi

4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating 1. pemberian rating ancaman adalah

kebalikkanya, dimana nilai ancaman besar ratingnya 1, sementara untuk nilai

ancamannya kecil diberi nilai rating 4.

4. Kolom 4, merupakan pengalian antara bobot (kolom 2) dengan rating (kolom

3). Hasil pengalian tersebut merupakan skor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi antara 4 samapai.

5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor

pembobotan perusahaan bersangkutan.

Tabel 3.3 Matrix External Factors Analysis Summary (EFAS)

Faktor-faktor Bobot Rating Bobot X Rating

Strategi Eksternal
(1) (2) (3) (4)
Peluang:
Ancaman:
Total:
Sumber: Rangkuti, 1997

3.9.2 Analisis Lingkungan Internal

Penyususunan analisis lingkungan internal yang menyangkut kekuatan dan

kelemahan organisasi, dapat ditempuh dengan mempergunakan matrik analisis

lingkungan internal (Internal Factors Analysis Summary-IFAS) untuk

mengidentifikasi faktor strategi internal. Pada IFAS dilakukan analisis terhadap

kekuatan dan kelemahan perusahaan, melalui cara-cara berikut (Rangkuti, 1997).

1. Kolom 1, menentukan faktor-faktor strategi internal yang terdiri dari kekuatan

dan kelemahan perusahaan.

 43

2. Kolom 2, pembobotan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan

skala 1 (paling penting) sampai 0 (tidak penting). Berdasarkan faktor kekuatan

dan kelemahan perusahaan diperhitungkan pengaruhnya terhadap posisi

strategis perusahaan. Semua bobot tersebut tidak lebih dari 1.

3. Kolom 3, perhitungan rating dari masing-masing kekuatan dan kelemahan

perusahaan, dengan memberi nilai 4 (outstanding) dan 1 (poor). Berdasarkan

pengaruh faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut diketahui

kondisinya. Variabel yang bersifat positif (semua variabel ynag masuk kategori

kekuatan) diberikan nilai dari 1 sampai 4 (sangat baik) dengan membandingkan

dengan rata-rata industri/pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat

negatif, kebalikanya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar

dibandingkan dengan rata-rata industri, nilai adalah 1, sedangkan jika

kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri adalah 4.

4. Kolom 4, mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3, hasilnya

merupakan skor pembobotan untuk masing-masing faktor kekuatan dan

kelemahan perusahaan nilainya bervariasi antara 4 sampai 1.

5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor

pembobotan perusahaan bersangkutan.

Tabel 3.4 Matrix Internal Factors Analysis Summary (IFAS)

Faktor-faktor Bobot Rating Bobot X Rating

Strategi Internal
(1) (2) (3) (4)
Kekuatan:
Kelemahan:
Total:
Sumber: Rangkuti, 1997
 44

Dalam pemberian bobot penilaian masing-masing faktor internal dan eksternal

memiliki kriteria seperti tampak pada tabel berikut:

Tabel 3.5 Kriteria Pembobotan Pada Analisis IFAS dan EFAS

JUMLAH BOBOT
NO KRITERIA
EFAS IFAS
1 0,00 0,00 Tidak berpengaruh/tidak penting
2 0,025 0,025 Kurang berpengaruh/penting
Kurang berpengaruh, namun penting diperhatikan. Perubahan
3 0,05 0,05 pada aspek ini menyebabkan kemajuan pada usaha, tetapi tidak
adanya aspek ini usaha mengalami hambatan
Perubahan pada aspek ini usaha akan mengalami kemajuan,
4 0,15 0,15 atau kemunduran cukup besar, tanpa adanya aspek ini usaha
akan mengalami hambatan yang besar
Tanpa aspek ini usaha tidak akan berkembang dan usaha tidak
5 0,20 0,20 akan berjalan. Aspek ini merupakan aspek yang sangat
dominan dalam usaha
Sumber: Rangkuti, 1997

Tabel 3.6 Kriteria Penelitian Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman

PENILAIAN PENILAIAN
NO KEKUATAN/PELUANG ANCAMAN/KELEMAHAN
NILAI KETERANGAN NILAI KETERANGAN
1 4 Tinggi 1 Tinggi
2 3 Sedang 2 Sedang
3 2 Rendah 3 Rendah
4 1 Sangat Rendah 4 Sangat Rendah
Sumber: Rangkuti, 1997

Kriteria penilaian dalam tabel dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Kekuatan memiliki nilai 4 apabila usaha tergantung pada aspek ini dan

berpengaruh bagi perkembangan usaha. Usaha memiliki kemampuan pada

aspek tersebut dibandingkan dengan pesaing. Kekuatan memiliki nilai 3

apabila usaha tergantung pada aspek itu dan mempengaruhi perkembangan

usaha dan memiliki kemampuan di aspek tersebut dibandingkan dengan

pesaing atau minimal sama dengan pesaing. Kekuatan memiliki nilai 2 apabila

aspek ini dianggap tidak terlalu penting dan berpengaruh, tetapi untuk
 45

dipertimbangkan oleh suatu usaha yang memiliki kekuatan lemah pada aspek

ini. Kekuatan dengan nilai 1 apabila aspek ini tidak berpengaruh dan tidak

penting untuk dipertimbangkan.

2. Kelemahan/ancaman memiliki nilai 1 apabila usaha tergantung pada aspek ini

dan berpengaruh bagi perkembangan usaha. Usaha memiliki kemampuan pada

aspek tersebut dibandingkan dengan pesaing. Kelemahan/ancaman memiliki

nilai 2 apabila usaha tergantung pada aspek tersebut dan mempengaruhi

perkembangan usaha dan memiliki kemampuan di aspek tersebut dibandingkan

dengan pesaing atau minimal sama dengan pesaing. Kelemahan/ancaman

memiliki nilai 3 apabila aspek ini dinilai tidak terlalu penting, tetapi penting

untuk dipertimbangkan oleh suatu usaha yang memiliki kekuatan lemah pada

aspek ini. Kelemahan memiliki nilai 4 apabila aspek ini tidak terlalu

berpengaruh dan tidak penting untuk dipertimbangkan.

3.9.3 Matrik Internal-Eksternal (IE)

Matrik IE berupa pemetaan total skor IFAS dan EFAS yang dihasilkan dari IFE dan

EFE suatu perusahaan saat tahapan pengumpulan data. Matrik IE memiliki dua

sumbu yang berfungsi sebagai penentu titik ordinat berdasarkan sumbu x (vertikal)

diperoleh dari total skor IFAS dan sumbu y (horizontal) diperoleh dari total skor

EFAS. Nilai-nilai matrik IE dikelompokan dalam sumbu X (IFAS) dan sumbu Y

(EFAS), masing-masing memiliki nilai yang berbeda.

Tabel 3.7 Nilai Matrik IE

Nilai Sumbu X (Vertikal) Nilai Sumbu (Horizontal)

Kuat 3,00-4,00 Tinggi 3,00-4,00
Sedang 2,00-2,99 Sedang 2,00-2,99
Lemah 1,0-1,99 Rendah 1,0-1,99
Sumber: Rangkuti, 1997
 46

(David, 2011) dengan nilai yang ada pada Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga

bagian besar yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow

and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, integrasi horizontal).

2. Sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan

mempertahankan (hold and maintain).

3. Sel VI, VIII, IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest), strategi yang

umum digunakan adalah strategi disvestasi dan strategi likuidasi.

Tabel 3.8 Matrik IE

1. 2. 3.
Grow and Build Grow and Build Hold and Maintain
4. 5. 6.
Grow and Build Hold and Maintain Harvest or Divest
7. 8. 9.
Hold and Maintain Harvest or Divest Harvest or Divest
Sumber: David, 2011

3.9.4 Matrik SWOT

Analisis SWOT merupakan alat dalam menghimpun faktor-faktor lingkungan

strategis dan cara sistematik untuk mengidentifikasikan keempat faktor yang

tercakup dalam analisis beserta strategi yang menggambarkan kecocokan paling

baik diantaranya. Matrik SWOT digunakan untuk mengembangkan empat jenis

yaitu strategi kekuatan peluang (Strengths Opportunities-SO), strategi kelemahan

peluang (Weakness Opportunities-WO), strategi kekuatan ancaman (Strengths

Threat-ST) dan strategi kelemahan ancaman (Weakness Threats-WT). Penentuan

strategi matrik SWOT dapat dilihat pada tabel berikut:

 47

Tabel 3.9 Matrik SWOT

IFAS KEKUATAN KELEMAHAN

STRENGHTS (S) WEAKNESS (W)

EFAS Tentukan 5-10 faktor-faktor Tentukan 5-10 faktor-

kekuatan internal faktor kelemahan internal
PELUANG Strategi SO Strategi WO
OPPORTUNITIES (O)
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5-10 faktor menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan untuk
peluang eksternal memanfaatkan peluang memanfaatkan Peluang
ANCAMAN Strategi ST Strategi WT
THREATS (T)
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5-10 faktor menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan
ancaman eksternal mengatasi ancaman menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, 1997

Terdapat empat tahapan dalam membentuk matriks SWOT yaitu:

1. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil

strategi SO dalam sel yang tepat.

2. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil

strategi WO dalam sel yang tepat.

3. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil

strategi ST dalam sel yang tepat.

4. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat

hasil strategi WT dalam sel yang tepat.

3.10 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap untuk menentukan daftar alternatif

strategi prioritas untuk diimplementasikan dalam usaha tapis di UMKM Tapis

Ruwa Jurai Bandar Lampung. Matrik perencanaan strategi kuantitatif (Quantitative

Strategic Planning Matrix-QSPM) merupakan teknik yang secara objektif dapat

menetapkan alternatif strategi yang diprioritaskan. QSPM adalah alat yang

 48

direkomendasikan bagi peneliti untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif

secara objektif berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal pada matrik

IFE, EFE, I-E, serta matrik SWOT. Berikut ini tabel QSPM pada tabel 3.10 yang

berfungsi sebagai klasifikasi strategi berdasarkan strategi yang dihasilkan dengan

faktor lingkungan internal dan eksternal sehingga mempermudah untuk

memberikan penilaian.

Tabel 3.10 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor-faktor
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi dst
kunci
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal
Faktor Internal
Total
Sumber: David, 2011

Terdapat enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM, yaitu:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus di ambil

secara langsung dari matrik IFE dan EFE. Minimal lima faktor keberhasilan

kunci eksternal dan lima faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini

identik dengan yang ada pada matrik IFE dan EFE. Bobot disajikan dalam

kolom di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

3. Evaluasi matrik tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang

harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Catat strategi-

strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang

independen jika memungkinkan.

 49

4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) di definisikan sebagai

angka yang mengidikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi

dalam penentuan alternatif tertentu. Nilai daya tarik (AS) ditentukan dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Jangkauan

untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup

menarik, 4 = sangat menarik.

5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attrativeness Score-

TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengendalian bobot (langkah 2)

dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai

daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing baris total

nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing relatif

strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci

internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik maka

alternatif strategi tersebut semakin diprioritaskan (dengan hanya

mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).

6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik

dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya

tarik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set

alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,

mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang

dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara

penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu

mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
 88

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Proses analisis QSPM untuk mendapatkan alternatif strategi prioritas bisnis tapis di

UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung memiliki tiga tahap yaitu tahap

pengumpulan data (IFE dan EFE), tahap analisis (Matrik IE dan Matrik SWOT),

dan tahap pengambilan keputusan (Analisis QSPM). Proses tersebut bertujuan

untuk memperoleh rekomendasi strategi-strategi dalam analisis QSPM untuk

menentukan alternatif strategi prioritas yang akan diimplementasikan pada bisnis

tapis UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung.

1. Pada tahap pengumpulan data menggunakan analisis lingkungan internal

(Internal Factors Evaluation-IFE) dan analisis lingkungan eksternal

(External Factors Evaluation-EFE) untuk memperoleh nilai. Nilai yang

diperoleh atas lingkungan usaha (internal dan eksternal) dijadikan sebagai

landasan penentuan strategi yang dipilih dalam matrik IE dengan

menunjukkan bahwa UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung

memanfaatkan keunggulan dan meminimalisir kelemahan untuk

memanfaatkan peluang serta menghadapi ancaman. Nilai tersebut dijadikan

sebagai titik ordinat pada penentuan strategi dalam Matrik IE, hasil dari

analisis matrik IE nilai tersebut terletak pada sel 1 yang menunjukkan strategi

grow and build, penggunakan strategi ini dengan menggunakan strategi

 89

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk).

Strategi yang dihasilkan oleh matrik IE akan menjadi masukan strategi matrik

SWOT. Berdasarkan strategi yang dihasilkan matrik SWOT dengan

pengkombinasian faktor internal dan eksternal perusahan menghasilkan tujuh

strategi untuk direkomendasikan dalam analisis QSPM yaitu:

1. Strategi 1: Menciptakan desain motif tapis yang berbeda dari

kompetitor tanpa menghilangkan nilai simbolis-filosofis dan juga

menambah produk pengembangan kain tapis, strategi ini termasuk

strategi pengembangan produk.

2. Strategi 2: Memperluas area penjualan produk tapis dengan

melakukan ekspansi toko tapis (cenderamata) di tempat-tempat wisata

yang banyak wisatawan domestik maupun mancanegara, strategi ini

termasuk strategi pengembangan pasar.

3. Startegi 3: Meningkatkan produktivitas tenaga kerja guna menambah

kuantitas produk tapis, strategi ini termasuk strategi penetrasi pasar.

4. Startegi 4: Mengubah kebijakan promosi yang konservatif dengan

menggunakan jejaring sosial/e-commerce guna mendukung kebijakan

memperluas area penjualan produk tapis, strategi ini termasuk strategi

penetrasi pasar.

5. Strategi 5: Menjaga loyalitas pelanggan/pembeli serta menciptakan

positioning dari pelanggan/pembeli bahwa produk tapis yang

ditawarkan berkualitas dan bernilai seni tinggi dalam bersaing di

industri kreatif tapis di Bandar Lampung, strategi ini termasuk strategi

penetrasi pasar.
 90

6. Strategi 6: Menerapkan kebijakan harga yang terjangkau untuk

menciptakan segmen pasar baru, strategi ini termasuk strategi

pengembangan pasar.

7. Strategi 7: Mengedukasi pasar mengenai nilai tapis dan produk tapis

dibuat dengan manual (handmade) bukan dengan cara lain, strategi ini

termasuk strategi pengembangan pasar.

2. Daftar altenatif strategi prioritas hasil dari analisis QSPM dengan

memberikan nilai secara subjektif dari tahap sebelumnya menghasilkan daftar

strategi yang sesuai prioritas dalam mengimplementasikannya adalah:

1. Strategi 1: Menciptakan desain motif tapis yang berbeda dari

kompetitor tanpa menghilangkan nilai simbolis-filosifis dan juga

menambah produk pengembangan kain tapis.

2. Strategi 7: Mengedukasi pasar mengenai nilai tapis dan produk tapis

dibuat dengan manual (handmade) bukan dengan cara lain.

3. Strategi 5: Menjaga loyalitas pelanggan/pembeli serta menciptakan

positioning dari pelanggan/pembeli bahwa produk tapis yang

ditawarkan berkualitas dan bernilai seni tinggi dalam bersaing di

industri kreatif tapis di Bandar Lampung.

4. Strategi 2: Memperluas area penjualan produk tapis dengan

melakukan ekspansi toko tapis (cenderamata) di tempat-tempat wisata

yang banyak wisatawan domestik maupun mancanegara.

5. Strategi 3: Meningkatkan produktivitas tenaga kerja guna menambah

kuantitas produk tapis.

 91

6. Strategi 4: Mengubah kebijakan promosi yang konservatif dengan

menggunakan jejaring sosial/e-commerce guna mendukung kebijakan

memperluas area penjualan produk tapis.

7. Strategi 6: Menerapkan kebijakan harga yang disesuaikan untuk

dengan segmen pasar.

5.2 Saran

1. Bagi pemilik UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung

Pemilik UMKM Tapis Ruwa Jurai Bandar Lampung untuk

mengimplementasikan hasil strategi yang direkomendasi oleh analisis QSPM

yaitu:

1. Menciptakan desain motif tapis yang berbeda dari kompetitor tanpa

menghilangkan nilai simbolis-filosifis dan juga menambah produk

pengembangan kain tapis.

2. Mengedukasi pasar mengenai nilai tapis dan produk tapis dibuat dengan

manual (handmade) bukan dengan cara lain.

3. Menjaga loyalitas pelanggan/pembeli serta menciptakan positioning dari

pelanggan/pembeli bahwa produk tapis yang ditawarkan berkualitas dan

bernilai seni tinggi dalam bersaing di industri kreatif tapis di Bandar

Lampung.

4. Memperluas area penjualan produk tapis dengan melakukan ekspansi

toko tapis (cenderamata) di tempat-tempat wisata yang banyak

wisatawan domestik maupun mancanegara.

 92

5. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja guna menambah kuantitas

produk tapis.

6. Mengubah kebijakan promosi yang konservatif dengan menggunakan

jejaring sosial/e-commerce guna mendukung kebijakan memperluas area

penjualan produk tapis.

7. Menerapkan kebijakan harga yang disesuaikan untuk dengan segmen

pasar.

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kualitatif deskriptif dengan analisis

studi kasus. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh melalui

wawancara mendalam dan observasi. Penelitian kualitatif deskriptif berhubungan

dengan ide, persepsi, pendapat, atau kepercayaan peneliti terhadap informan,

keseluruhannya tidak dapat diukur dengan angka. Keterbatasan pada penelitian ini

meliputi subjektifitas yang ada pada keterbatasan pemahaman informan terhadap

objek penelitian yang ditanyakan. Penelitian ini sangat tergantung kepada

interpretasi peneliti tentang makna yang tersirat dalam wawancara mendalam

sehingga kecenderungan untuk bias masih tetap ada.

Peneliti meminimalisir kesalahan yang terjadi dengan menggunakan analisis yang

sesuai kebutuhan peneliti dalam penentuan alternatif strategi prioritas bisnis tapis

dengan menggunakan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dan

peneliti melakukan observasi langsung jika data dapat di jangkau guna memperkuat

data yang dibutuhkan peneliti. Penggunaan alat analisis QSPM adalah salah satu

alat analisis penentuan strategi, ada beberapa alat penentu strategi antara lain:

analisis Poter Five Forces, analisis Politic, Economic, Sosial, dan Technology
 93

(PEST), analisis Value Chain, analisis Balanced Scorecard, analisis Critical

Success Fator (CSF), analisis Boston Consulting Group (BCG). Penggunaan alat-

alat analisis tersebut harus disesuaikan dengan keadaan objek penelitian agar

mempermudah dan meminimalisir kesalahan yang terjadi. Peneliti menyarankan

kepada penelitian selanjutnya untuk memperbanyak referensi penilitian dalam

menentukan strategi.

Dalam penelitian ini peneliti menemukan hal-hal yang dapat diteliti untuk

penelitian selanjutnya bahwa yaitu:

1. Adanya minat konsumen generasi milenial terhadap produk tapis dikarenakan

adanya tren yang berkembang dimasyakarat. Peneliti melakukan sedikit

wawancara terhadap seorang konsumen (generasi milenial) bahwa konsumen

minim pengetahuan atas nilai simbolis-filosofis di dalam unsur tapis. Hal ini

dapat diteliti lebih lanjut dengan penelitian mengukur perilaku konsumen

generasi milenial terhadap pembelian produk tapis berdasarkan pengetahuan

nilai simbolik dan identitas etnik

2. Dalam melengkapi data dalam penelitian ini, peneliti melakukan observasi

ketempat komptetitor. Dimana peneliti mendapatkan hal yang menarik untuk

diteliti untuk menilai strategi degan membandingkan dua atau lebih usaha tapis

sejenis dalam mengukur efektivitas strategi untuk di gunakan dalam industri

kreatif tapis di Bandar Lampung.

 94

DAFTAR PUSTAKA

-Buku-

David, Fred. R. 2011. Manajemen Strategis-Konsep, Edisi 12. Jakarta: Salemba

Empat.

Kotler, Philip dan Gary Amstrong. 2012. Prinsip-Prinsip Pemasaran. Jakarta:

Erlangga.

Moleong, Lexy J. 2004. Metodelogi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja

Rosdakarya.

Partomo, Tiktik Sartika. 2004. Ekonomi Skala Kecil Menengah Dan Koperasi.
Bogor: Ghalia Indonesia.

Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis-

Reorientasi Konsep Perencanaan Strategi Untuk Menghadapi Abad 21.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Sekaran, Uma. 2006. Metodelogi Penelitian Untuk Bisnis, Edisi Keempat. Jakarta:
Salemba Empat.

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung:

Alfabeta.

Sumarni, Murti dan John Soeprihanto. 2010. Pengantar Bisnis (Dasar-Dasar

Ekonomi Perusahaan). Yogyakarta: Liberty Yogyakarta.

Tjiptono, Fandi. 2004. Strategi Pemasaran. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Tohardi, A. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

PT Gramedia Pustaka Utama.

-Jurnal-

Aufar, Arizal. 2014. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penggunaan Informasi

Akuntansi Pada UMKM. Bandung: Universitas Widyatama.
 95

Fanggidae, H.J. 2006. Strategi Pemasaran Pariwisata: Segmentasi, Target Market,

Positioning, dan Marketing Mix. Kupang: Universitas Nusa Cendana
Kupang.

Maria, E. dan Kadarusman 2013. Penerapan Quantitative Strategic Planning

Matrix (QSPM) Untuk Penentuan Alternatif Strategi Pada STIE
Malangkucecwara Malang. Malang: STIE Malangkucecwara Malang.

Marsuki, Ismail Saleh. 2013. Perilaku Pembelian Kain Tapis Lampung Dalam
Prespektif Pengetahuan, Nilai Simbolik, Dan Identitas Etnik. Bandar
Lampung: Universitas Lampung.

Purwandari, Suci. Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Sebagai Landasan Menentukan Strategi Pemasaran Pada SMK Citra
Medika Sukoharjo. Surakarta: Politeknik Indonusa Surakarta.

Puspitasari, Nia B., Rani Rumita, dan Gilang Yuda Pratama. 2013. Pemilihan
Strategi Bisnis Dengan Menggunakan QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) Dan Model MAUT (Multi Attribute Utility Theory) (Studi
Kasus Pada Sentra Industri Gerabah Kasongan, Bantul, Yogyakarta).
Semarang: Universitas Diponegoro.

Setyorini, H., Mas’ud Effendi, dan Imam Santoso. 2016. Analisis Strategi
Pemasaran Menggunakan Matrix SWOT dan QSPM (Studi Kasus: Restoran
WS Soekarno Hatta Malang). Malang: Universita Brawijaya

-Internet-

Badan Pusat Statistik. 2017. Jumlah Penduduk Kota Bandar Lampung 2011-2015.
diakses pada 19 Agustus 2018 Pukul 14.20.
https://bandarlampungkota.bps.go.id/statictable/2017/01/10/114/jumlah-
penduduk-kota-bandar-lampung-dirinci-menurut-kelompok-umur-jenis-
kelamin-dan-sex-ratio-tahun-2011-2015.html.
Badan Pusat Statistik. 2017. Pengerluaran Perkapita Sebulan Menurut Kelompok
Bukan Makanan di Kota Bandar Lampung 2015. Diakses pada 19 Agustus
2018 Pukul 14.28).
https://bandarlampungkota.bps.go.id/statictable/2017/01/26/251/rata-rata-
pengeluaran-dan-persentase-rata-rata-pengeluaran-per-kapita-sebulan-
menurut-kelompok-bukan-makanan-di-kota-bandar-lampung-2015.htm.
Badan Pusat Statistik. 2018. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota
Bandar Lampung 2010-2017. Diakses pada 19 Agustus 2018 Pukul 14.40.
https://bandarlampungkota.bps.go.id.
CNN Indonesia. 2017. Kain Tradisional Ditetapkan Jadi Warisan Budaya.
Diakses pada 21 Juli 2018 pukul 20.03 WIB.
https://www.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20170824194938-277-
237118/33-kain-tradisional-ditetapkan-jadi-warisan-budaya.