‫إعداد‬

‫خلف بن تركي ناحل احلربي‬

‫إشــراف األستاذ الدكتور‬

‫سلطان بن سعيد خباري‬

‫األستاذ بقسم اإلدارة الرتبوية والتخطيط‬

‫حبث مقدم إىل قسم اإلدارة الرتبوية والتخطيط يف كلية الرتبية جبامعة أم القرى مبكة املكرمة‬

‫متطلب مكمل لنيل درجة املاجستري يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط‬

‫‪ 0241 -‬م‬ ‫‪ 4163‬هـ‬

‫‌ب‬
‫‌ج‬
‫‌د‬
 Abstract

Study Title: Degree of availability of requirements of applying strategic management standards in Al Qassim
education district perceived by educational leaders.
Researcher’s Name: Khalaf Bin Turki Bin Nahil Al- Harbi

Scientific Degree: Master degree in educational administration & planning, Academic year (1435/1436H),
Umm Al-Qura University, Faculty of Education, Department of educational administration & planning,
Makkah Al-Mukarramah.

Supervisor's Name: Prof.DR. Sultan bin Saeed bin Maqsood Bokhari.

Study Aims This study aimed to address the availability of the requirements of the application of strategic
management standards in Al Qassim education district from the stand point of the educational leaders,
and to detect whether there were statistically significant differences between the means of the responses
of the study population concerning the availability of the requirements of the application of strategic
management standards in Al Qassim education district from the view point of the educational leaders
attributed to research variables (Job title, years of experience, academic degree, number of training
sessions in the field of strategic management).

Study’s methodology: The Researcher used the surveillance descriptive approach in this study.

Study Population: The study consisted of (266) Educational Leaders from Al Qassim Educational district.

Study Questionnaire: The Researchers used a questionnaire as a tool to collect data, it contained (three)
main domains. First section was about the demographical information, the second was to identify the
availability of requirements of applying strategic management standard, and consisted of (50) item.

Study Results: The findings of the study were: The study’ results concluded that, The availability of the
requirements of the application of strategic management standards in Al Qassim education district, were
medium from the viewpoint the study population, also the study showed a statistically significant
differences of the availability of the requirements of the application of strategic management standards in
Al Qassim education district The Study recommendations: Depinding on the study results the researcher
recominding the following The need for the Diffusion of the culture of SMS among the employees of the
departments of Educational administrations in Al Qassim education district.

Recommendations: In light of the study findings, the researcher recommends: The Need to focus on
spreading a culture of strategic management between the second row of workers sections of the departments of
Education, building special requirements of the application of strategic management standards all concepts
related inventory is where the opportunity to inform them of all workers education field, with trained on how to
formulate, implement and evaluate database strategic management standards, and how to choose the means
and methods appropriate to these standards

Key words: Strategic Management , educational leaders, Al Qassim education district.

‫‌ه‬
 ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الباحث‬
‫‌و‬
 ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الباحث‬
‫‌ز‬
 
















‫‌ح‬
‫‌ط‬
‫‌ي‬
‫‌ك‬
‫‌ل‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤـﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻲ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﺪﻱ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﳌﺘﻄﻮﺭﺓ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﲣﻄﻴﻂ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺓ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻪ ﺑﺎﺳـﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ ﺇﱄ ﺃﻗﺼﻲ ﻣﺪﻱ ﳑﻜﻦ ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺣﺪﺙ ﰲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺇﳕﺎ ﻳﻌﻮﺩ ﰲ ﻣﻌﻈﻤﻪ ﺇﱄ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﺒﻠـﺪﺍﻥ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ )ﺃﲪﺪ ‪٢٠٠٣‬ﻡ ‪.(٤٥ :‬‬

‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳊﺎﺳﻢ ﺍﻵﻥ ﰲ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻷﻣﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺪﻳﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻘﻞ ﻭﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﳌﺴـﺘﻨﲑ‬
‫ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﲟﺎ ﻳﻌﻮﺩ ﻋﻠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞ ﺑﺎﳋﲑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﳊـﺎﱄ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻭﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ )ﺍﻟﺪﻭﻳﻚ ‪. (١٨:١٩٩٨ ،‬‬

‫ﻭﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺪﻋﻮﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﺇﱃ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺒﲏ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺑﺎﻟﻎ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻭﻣﻨـﻬﺎ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺇﱃ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻨﻔﺬﻳﻪ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱄ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴـﻪ‬
‫‪٢‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ )ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ‪١٤٢١‬ﻩ ‪.(٢٣‬‬

‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺫﻛﺮ ﻣﺎﻫﺮ )‪٢٠٠٩‬ﻡ‪ (٧ :‬ﺍﻧﻪ ﺗﺰﺍﻳﺪﺕ ﺍﻟـﺪﻋﻮﺍﺕ ﺇﱃ ﺍﻹﺻـﻼﺡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺘﺪﺍﻋﻴﺎﺕ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﻣﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ‪،‬ﻭﺇﻥ ﻣﺎ ﻧﺸﻬﺪﻩ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﻦ ﺛﻮﺭﺓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﻣﻌﺮﰲ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺗﻘﲏ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺎﺕ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻟﻦ ﻳﺒﻘﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺍﻷﺻﻠﺢ ﻭﺍﻷﻛﻔﺄ ﰲ ﳎﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺇﻥ ﻣﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺻﻨﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌـﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄـﺔ ﺣـﱴ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺄﰐ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﺣﻴﻮﻳﺎﹰ ﻭﻫﺎﻣ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺼﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺮﻑ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺗـﺆﺩﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺄﰐ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻛـﺬﻟﻚ ﻋﻠـﻰ ﻗﺎﺋﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗـﺄﺛﲑﺍﹰ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺇﺫﺍﹰ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﺒﲏ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ‪ ‬ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﳍـﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬـﺎﻣﻬﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺇﺗﻘﺎﻥ)ﺍﳊﺎﻣﺪ ‪١٤٢٥‬ﻩ ‪.(٣٦ :‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﺩﺭﻛﺖ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﺍﻟﻜـﺒﲑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻛﺎﻫﻞ ﺇﺩﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﻧﻈﺮﺍﹰ ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺻﺪﺭ ﻗﺮﺍﺭ ﺭﻗـﻢ ‪ ٣١/٤١٤‬ﰲ‬
‫‪١٤١٨/٦/٤‬ﻫـ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺑﻮﺿﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﺇﺛـﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﲞﱪﺍﺕ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺄﻗﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣـﻦ‬

‫‪٣‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﳉﻬﺪ ﻭﺍﳌﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻔﲏ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻣﺮ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﺴﻤﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﺇﱃ ﻣﻜﺎﺗـﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﺭﻗﻢ ‪ ١٧ / ٩‬ﰲ ‪١٤٣٠/١/ ٣‬ﻫـ ﻭﺭﺑﻂ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﰲ‬
‫ﺍﶈﺎﻓﻈﺎﺕ ﻭﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻮﻡ ﺑﺎﳌﻨـﺎﻃﻖ ﺑﻘـﺮﺍﺭ ﺭﻗـﻢ ‪ ١٧/١١‬ﰲ‬
‫‪١٤٣٠/١/٣‬ﻫـ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ )ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ‪.(١٢‬‬

‫ﻭﻳﺸﻜﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﻭﻣـﺪﻳﺮﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻣﺸﺮﻓﲔ ﺗﺮﺑﻮﻳﲔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﲔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﰲ ﲢﺴـﲔ ﺍﳌﻨـﺘﺞ ﺍﻟﺘﺮﺑـﻮﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻓﻘﺪ ﺫﻛﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ )‪٢٠٠٧‬ﻡ‪ (٣٣ :‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﳍﺎ ﺩﻭﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮﺩ ﻭﺗﺴﲑ ﻛﻞ ﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ ﻭﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﺩﺍﺧﻠـﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪ ﺍﳌﻨﻴﻊ )‪١٤٢٨‬ﻫـ‪ (٢٧ : ،‬ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﻭﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﻨﻮﻃﺔ ‪‬ﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺄﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺰﳝﺔ ﺻﺎﺩﻗﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﳝﻨﺢ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﺑﺎﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﰲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫﻫـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﺧﻄﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﻜﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻗﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻐﺎﻣﺪﻱ ﻭﻋﺒﺪ ﺍﳉﻮﺍﺩ )‪٢٠٠٥‬ﻡ‪ (٥:‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻳﻌﺪ‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭﻓﻜﺮﻫﺎ ﻭﻏﺎﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻗﻮﺓﹰ ﺑﻘﻮﺓ‪ ‬ﻭﺿﻌﻔﺎﹰ ﺑﻀﻌﻒ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻭﲡﺪﻳـﺪ‬
‫ﻓﻜﺮﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﻳﺸﺔ ﻋﺼﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﲢﺪﻳﺚ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻢ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻣـﻦ ﺍﻻﲡﺎﻫـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﲟﺮﻭﻧﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺿـﻤﻦ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﺗﺪﺭﳚﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺻﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻭﺍﺿﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺍﻋﺘـﱪ‬
‫ﺻﺎﱀ ﺟﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺗﺒﺎﻃﺆﺍ ﻭﺗﺸﻌﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺍﺕ ﺍﳊﺎﺿـﺮ‪،‬‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺜﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﰲ ﺍﻟﺴـﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺚ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ )ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻌـﺮﰊ ﻟـﺪﻭﻝ ﺍﳋﻠـﻴﺞ‪،‬‬
‫‪١٤٢٠‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪.(٩٦‬‬

‫ﻭﺑﺮﻏﻢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﺪﺭﺟـﺔ‬
‫ﲡﻌﻠﻨﺎ ﻧﻘﻒ ﻋﻨﺪﻩ ‪ ،‬ﺑﻞ ﺑﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﺮﺍﺋﻂ ﻭﺳﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻮﻓﺮ ﲢﻠﻴﻼﹰ ﻳـﺆﺩﻯ ﺇﱃ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﱂ ﺗﻌـﺪ ﺍﻵﻟﻴـﺎﺕ ﺍﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﳌﻌﺘﺎﺩ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺏ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻧﻌﻴﺸﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻳﻀﻤﻦ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎﹰ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺍﻟـﻮﻋﻲ ﺍﻟﻜﺎﻣـﻞ‬
‫ﺑﺄﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻘﻞ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﳘﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧـﺐ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳝﺜﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺴـﺒﺐ ﺃﻥ ﺍﻟـﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ )ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﻭﺇﺩﺭﻳﺲ‪٢٠٠٩ ،‬ﻡ‪.(٣٧ :‬‬

‫‪٥‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺑﺎﻟﻎ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺇﱃ ﺑـﺮﺍﻣﺞ ﺗﻨﻔـﺬ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻨﻈﻢ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘـﺎﺑﻊ ﻭﺗﻮﺟـﻪ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﳍﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﶈـﺮﻙ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴـﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻹﺷﺮﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﰲ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ‪ ،‬ﻭﻣﻼﻣﺴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺮﺑـﻮﻱ ﻣـﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﻭﺍﺗﺼﺎﳍﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻣﺪﻯ ﲤﺎﺳـﻚ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻷﻱ ﺑﻠﺪ‪ ،‬ﻭﳛﻤﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﺗﻘﻬﻢ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﺪﺍﺭﺱ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻧﻘﻞ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗـﺬﻟﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻭﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺳﻌﺔ )‪٢٠١٠‬ﻡ ‪ (٧ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺃﻋﻄﺖ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﻭﺣﺠـﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻌﺒﻪ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﳑﺎﺭﺳﺎ‪‬ﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺎ‬
‫ﺯﺍﻟﺖ ﺩﻭﻥ ﺍﳊﺪ ﺍﳌﺄﻣﻮﻝ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺃﺷـﺎﺭﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﻭﻣﻨـﻬﺎ ﺩﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ)‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪ (١٣٧ :‬ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻗﺼﻮﺭ ﻭﺿـﻌﻒ ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﲟﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﱃ‬
‫ﻗﺼﻮﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ )ﻛﻤﻤﺜﻠﲔ ﳌﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ( ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴـﺔ‬
‫ﳌﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﺪﻭﺍﱐ )‪٢٠١٠‬ﻡ( ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﻤﺮﻱ )‪٢٠٠٧‬ﻡ(‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﺰﺍﻣﺎﹰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺑﻨﺎﺀً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻭﺇﳝﺎﻧﺎ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻴﻢ‬
‫ﺧﺎﺻ‪‬ﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﺍﳌﺪﻯ‬
‫‪٦‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﻮﺟ‪‬ﻬﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟـﺔ ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺸﻬﺪ ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﻌﻴﺸﻪ ﺍﻵﻥ ﺗﻄﻮﺭﺍﹰ ﻣﻌﺮﻓﻴﺎﹰ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﹰ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎﹰ ﰲ ﺷـﱴ ﺍ‪‬ـﺎﻻﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲝﻜﻢ ﻇﺮﻭﻓﻬﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻄـﻮﺭ ﺍﳌﺴـﺘﻤﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﺍﳌﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳓﻮ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺘﻼﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺼـﺮ ﻭﺗﻐﲑﺍﺗـﻪ‪ .‬ﳑـﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﺳﻮﺍﺀً ﺑﻌﻴﺪﺓ ﺍﳌﺪﻯ ﺃﻭ ﻓﺼﲑﺗﻪ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﻭﺍﳌﻮﺍﻃﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴـﺎﻋﺪ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﻟﺒﻨﺎﺗﻪ ﻭﻛﻮﺍﺩﺭﻩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴـﻞ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ‪.‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﲢـﺪﻳﺎﺕ‪ ‬ﺟﺪﻳـﺪﺓ‬
‫ﻓﺮﺿﻬﺎ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳌﺘﺴﺎﺭﻉ ﰲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻋﻠـﻰ ﺗﻠـﻚ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺒﲏ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪‬‬
‫ﻭﻣﺪﺍﺧﻞ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳚﺎﺩ ﻣﻨﺎﺥﹴ ﻳﻜﻔﻞ ﳒﺎﺡ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪.(٢٩ :‬‬

‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﺮ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺷﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ )‪٢٠١٠‬ﻡ ‪ (٢ :‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺗﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺇﱄ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻳﺬﻛﺮ ﺍﻟﺴﻨﺒﻞ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﲟﺎ ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﳚﻲﺀ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﺳﻠﻄﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻭﺇﻓﺴﺎﺡ ﻗﺪﺭ ﻭﺍﺳﻊ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﻃﻼﻋﻬﺎ ﺩﻭﻣﺎﹰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧـﺎﺕ ﻳﺴـﺘﻨﺪ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻨﺒﻞ‪١٤١٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(١٢١‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﻛﺸﻔﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻴﻊ)‪١٤٢٨‬ﻫـ ‪ (٢٦ :‬ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺃﺧـﺮﻯ ﻣﻨـﻬﺎ ﻏﻠﺒـﺔ‬
‫‪٨‬‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ .‬ﻭﻫـﺬﺍ ﻳﻔـﺮﺽ ﲢـﺪﻳﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺗﻴﺴﲑ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳉﻬﺎﺯ‪،‬‬
‫ﻭﻭﺻﻮﳍﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺇﱃ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﲨﻮﺩ ﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﻋﺪﻡ ﻣﺮﻭﻧﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺺ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟـﺘﻔﻜﲑ ﰲ‬
‫ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺼﻮﺭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻪ‪،‬‬
‫ﻭ ﺿﻌﻒ ﻧﻈﻢ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺍﳉﺪﻳﺔ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴـﺔ ﰲ ﺍﻟـﺘﻔﻜﲑ ﰲ‬
‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺄﺳﻴﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲤﺜﻞ ﺃﺣـﺪ ﺍﳌـﺪﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺻﺒﻎ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﲡﺎﻩ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﲡﺎﰲ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻵﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ )ﺍﳍﺎﺷﻢ‪.(٢ :٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻃﻼﻉ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻭﻣﻌﺎﻳﺸﺘﻪ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺪﺭﻛﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺗﺒﲔ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﲦﺔ ﺍﺟﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ﻣﺸﻜﻮﺭﺓ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺑﻌﻀﺎﹰ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺼﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ـﺎ ﰲ‬
‫ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺗﺄﰐ ﻛﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﻘﺼﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺧﻠـﻂ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪،‬ﻭﻟﺸﻌﻮﺭ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺪﻯ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻓﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﻋﻤﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ـﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺬﺍ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻳﺘﺄﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻘﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﻠﻤﺢ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻜـﺎﺩ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﱂ ﻳﺴﻤﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪ ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻳﻄﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳚﺪ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ‪ -‬ﺣﺴـﺐ ﻋﻠـﻢ‬
‫‪٩‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ -‬ﻭﺣﱴ ﺇﻥ ﺗﻨﺎﻭﻟﺘﻪ ﻓﺒﺪﻭﻥ ﺗﺘﺒﻊ ﳌﺴﲑﺗﻪ ﺃﻭ ﺭﺻﺪ ﻟﺪﻭﺭﻩ ﺃﻭ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻹﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﲢﻘﻘﻬﺎ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻘﺩ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ؟‪.‬‬
‫ﻭﻳﺘﻔﺮﻉ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ؟‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘـﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ؟‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ؟‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﺗﻌـﺰﻯ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻫـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(؟‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻫﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺳﻮﻑ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻭﺑﻨـﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻭﻕ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺑﻨـﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﻱ ﺇﱄ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫)ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻋـﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ( ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺪﻱ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ – ﺃﻱ ﻣﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﺠﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗـﻨﺒﻊ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺯﻫﺎ ﺍﻹﺷﺮﺍﰲ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ـﺎ‬
‫‪١١‬‬
‫ﺳﺘﺴﺎﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﻴـﺪﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻯ‬
‫ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗ‪‬ﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﻭﱃ –ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ -‬ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻗﺪ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺇﺛﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺑﺈﺿـﺎﻓﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤـﻮﺙ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓـﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻴـﺔ‬
‫ﺣﻮﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺎﻧﺐ ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺃﻧﻈﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺇﱃ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎ‪‬ﺎ ﺑﺼـﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ‪ -.‬ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭﺿـﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴـﻪ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺃﻭﺿﺎﻉ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺴﻌﻲ ﳓﻮ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﺭﲟﺎ ﺗﺴﻬﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﲏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﻋﻤﻠـﻬﻢ ﻭﺻـﻮﻻﹰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺗﺮﲨﺔ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﱃ ﻭﺍﻗﻊ ﻣﻠﻤﻮﺱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺭﲟﺎ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟ‪‬ﻤﺸﺮﻓﲔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﲔ ﻭﻣﺸﺮﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳـﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳑﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻹﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺑﲔ ﺍﻹﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ‬

‫‪١٢‬‬
 ‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻗﺘﺼﺮﺕ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻘﺘﺼﺮ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪﻱ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬ﺳﻮﻑ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺳـﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ ‪ ،‬ﻭﻣـﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻣـﺪﻳﺮﻱ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺎ – ﺇﻥ ﺷﺎﺀ ﺍﷲ ‪ -‬ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ‪١٤٣٤‬ﻩ‪١٤٣٥/‬ﻩ‬

‫ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ –ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻻﺼﻁﻼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﺎﹰ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴـﺘﻤﺮﺓ ﺗﻘـﻮﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻄﻮﻝ ﺃﻭ ﺗﻘﺼﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪١٣‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻭﳝﻜﻦ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﺎﹰ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﺎﺿﺮﺍﹰ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺃ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﻣﻨﻄﻠﻘﺔ ﻣﻦ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﺣﺎﺿﺮﺍﹰ ﻭﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ)ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ‪.(٢٠٠٦ ،‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣـﺚ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴـﺎﹰ ﺑﺄ‪‬ـﺎ " ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ )ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ – ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ –ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎ‪‬ﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪@.‬‬

‫ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺑﺄ‪‬ﺎ " ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﻤﺎﺭ‪‬ﺱ ﰲ ﻛﻞﹼ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪ ‬ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ)ﺻﺎﱀ ﻭﺟﺪﺍﺏ‪.(٢٠٠٧ ،‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﺎ ﺑﺄ‪‬ﺎ ‪ :‬ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺮﺃﺱ ﺃﻭ ﻳﻘﻮﺩ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲨﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻮﺯﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻌﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ )ﺑﺮﻳﺪﺓ ( ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻨﻴﺰﺓ ‪،‬‬

‫‪١٤‬‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺍﻟﺒﻜﲑﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺍﻟﺮﺱ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺍﳌﺬﻧﺐ ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﱃ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ"‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺷﺮﺣﺎﹰ ﻣـﻮﺟﺰﺍﹰ ﻟـﻸﺩﺏ ﺍﻟﻨﻈـﺮﻱ ﺍﳌﺘﻌﻠـﻖ ﲟﻮﺿـﻮﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪ :‬ﻧﺸﺄﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎﻫﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧﺸﺄﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻮﺩ ﻧﺸﺄﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﻌﻠﻢ ﺇﱃ ﲬﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺳﺘﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺑﺪﺃ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﻦ ﻛﺘﺐ‬
‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻳﺎﻡ ﺃﻟﻔﺮﺩ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ‪ Alfred D. Chandler‬ﻭ ﻓﻴﻠﻴﺐ ﺳﻠﺰﻧﻴﻚ‬
‫‪ Philip Selznick‬ﻭﺇﳚﻮﺭ ﺃﻧﺴﻮﻑ ‪ Igor Ansoff‬ﻭ ﺑﻴﺘـﺮ ﺩﺭﻛـﺮ ‪Peter‬‬
‫‪ ، Drucker‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻣﻦ ﺑﻌﺪﻩ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﺳﻠﻮﺑﺎﹰ ﻣﺘﻤﻴـﺰﺍﹰ ﻟﻠﺘﻨﺒـﺆ ﺑﺎﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻭﺗﺸﻜﻴﻠﻪ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﳏﻜﻢ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺷـﻴﺪﺓ‬
‫ﺍﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ )ﻫﻠﲔ ‪١٩٩٠‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٦٧‬‬

‫ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺒﻪ ﺃﻟﻔﺮﺩ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ ﺇﱃ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺇﻃـﺎﺭ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ -‬ﺣﱴ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻳﺎﻡ – ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ‬

‫‪١٦‬‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺗﻔﺘﻘﺮ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺷﺪﺩ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪﺓ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﳍﻴﻜـﻞ ﻭﺍﻟـﺬﻱ ﺻـﺪﺭ ﻋـﺎﻡ ‪ ١٩٦٢‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳋﺎﺹ ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻬـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛـﺎﻥ ﻳﻘـﻮﻝ‪":‬ﺍﳍﻴﻜـﻞ ﻳﺘﺒـﻊ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ"‬
‫)ﺍﳍﺎﺷﻢ ‪٢٠٠٦ ،‬ﻡ ‪ :‬ﺹ‪.(٢٩‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺀ ﺗﺸﺴﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎﺭﺩ ‪ Chester Barnard‬ﻭﻫﻮ ﻣﻮﻇـﻒ ﻛـﺒﲑ ﰲ‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﺍﳍﺎﺗﻒ ﻭﺍﻟﺘﻠﻐﺮﺍﻑ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳﻜﻤﻞ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟـﱵ ﻗـﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻘﺎﻫﺎ ﺑﺎﺭﻧﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲤﺎﺯﺟﺖ ﻣـﻊ ﺍﻷﺳـﻠﻮﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻸﺳﺘﺎﺫ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺗﺸـﺎﻧﺪﻟﺮ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻛﺎﻧـﺖ ﺍﻧﻄﻼﻗـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺗﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺍﻟﱵ ﺟﻌﻠﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﻧﻄﻼﻗﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻘـﺎﻻ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﻄـﺐ ﺍﳌﺮﻛـﺰﻱ ﰲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ )ﻳﺎﺳﲔ‪١٩٩٨،‬ﻡ‪:‬ﺹ‪. (٧٣‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺭﻛﺰ ﺑﺮﻧﺎﺭﺩ )‪ (Bernard‬ﰲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗـﺎﻝ‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻋﺠﺰ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﻳﻮﺿﺤﻮﺍ ﳌﺎﺫﺍ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ؟ ﻓـﺈ‪‬ﻢ‬
‫ﻟﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ ﺍﳍﺎﻣـﺔ ﺍﻟـﱵ ﺗـﻮﺍﺟﻬﻬﻢ ﺩﺍﺧﻠﻴـﺎﹰ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴـﺎﹰ‬
‫)ﺍﻟﻨﻤﺮ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٥٤‬‬

‫ﻭﻳﻀﻴﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﻓﻜﺮﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺳﺒﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻋﻦ ﺩﻭﺭﻫـﺎ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻋﺠﺰ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳍﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻄﺮﺣﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺇﱃ ﻣﺎﺫﺍ ﺳﺘﻔﻀﻲ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ؟ ﻭﻣﺎﺫﺍ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﻴﺘﺤﻘﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻠـﻚ ﺍﳉﻬـﻮﺩ ﰲ ﺍﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‬
‫‪١٧‬‬
 ‫)ﺍﻟﻨﻤﺮ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٥٤‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺘﺎﻟﺖ ﻭﺗﺘﺎﺑﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻷﲝﺎﺙ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪ ١٩٥٧‬ﻗﺪﻡ ﻓﻴﻠﻴﺐ ﺳﻠﺰﻧﻴﻚ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣـﻊ ﻇـﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳـﻮﺕ ‪،SWOT‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪) .‬ﻳﺎﺳﲔ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ ‪ :‬ﺹ‪. (٧٥‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﻭﺇﳚﻮﺭ ﺃﻧﺴﻮﻑ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﺑﺪﺀ ﺑﻪ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻡ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﺍﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﺧﺘﺮﺍﻋﻪ ﳌﻔﺮﺩﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ـﺎﻝ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﻗـﺎﻡ ﺑﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﻌﻤـﻮﺩﻱ ﻭﺍﻷﻓﻘـﻲ‪ ،‬ﻭﻗـﺎﻝ ﺃﻧـﻪ ﳝﻜـﻦ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻫــﺬﻩ ﺍﻹﺳــﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻹﻋــﺪﺍﺩ ﻣﻨﻬﺠﻴــﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬــﺔ ﻓــﺮﺹ ﻭﲢــﺪﻳﺎﺕ ﺍﳌﺴــﺘﻘﺒﻞ‬
‫)ﺍﳌﻐﺮﰊ ‪١٩٩٩‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٦٧‬‬

‫ﻭﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﺻﺪﺭ ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩٦٥‬ﻃﻮﺭ ﻣﻔﻬـﻮﻡ "ﲢﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ " ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻣﺎﺯﺍﻝ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺣﱴ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﻣﺎ ﺑـﲔ‬
‫"ﺃﻳﻦ ﳓﻦ ﺍﻵﻥ" ﻭ "ﺃﻳﻦ ﻧﺮﻏﺐ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ"‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻭﺿﻊ ﻣﺎ ﺃﲰﺎﻩ "ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ"‬
‫)ﺍﳌﻐﺮﰊ ‪١٩٩٩‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٦٧‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺳﺎﻫﻢ ﺑﻴﺘﺮ ﺩﺭﻛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻪ ﻋﺸـﺮﺍﺕ ﺍﻟﻜﺘـﺐ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻣﺘﻼﻛﻪ ﺧﱪﺓ ﲤﺘﺪ ﻋﻠﻰ ﲬﺴﺔ ﻋﻘﻮﺩ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺃﻫﻢ ﺇﺳـﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ‬
‫ﻧﻘﻄﺘﲔ)ﺍﳌﻐﺮﰊ ‪١٩٩٩‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٧٨‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺸﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ ﺃﻥ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﻓﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﻮﺭ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٥٤‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻝ ﺩﺭﻛﺮ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﺃﻥ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒـﺔ‬
‫‪١٨‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺑﺎﲡﺎﻫﻬﻢ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﻠﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩١‬ﺟﺎﺀﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ )ﺟﻮﻥ ﺛﻮﻣﺒﺴـﻮﻥ(‪ Gom Sambason‬ﺣـﻮﻝ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺼـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳍﺪﻑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆﻛـﺪ ﰲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﲤﻴﺰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻘﺮﻭﻥ ﺑﺎﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻷﺑﻌـﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺛﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ)ﻳﺎﺳﲔ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ ‪ :‬ﺹ‪.(٧٦‬‬
‫ﻭﰲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩١‬ﺃﻳﻀﺎﹰ‪ ،‬ﺃﺻﺪﺭ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺪﻯ ﳎﻤﻮﻋـﺔ )ﻣﻜـﱰﻱ(‬
‫‪ Mknezy‬ﻟﻴﻨﺸﻲ ﺃﻭﻫﺎﻣﻲ ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﺗﺬﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻛﺘﺎﺑﺎﹰ ﺑﻌﻨـﻮﺍﻥ‪) :‬ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﻭﺍﻧﺘﻬﻰ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺎ ﲰﻲ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻘﻞ ﻭﺗﻜﺮﻳﺲ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻣﻮﺍﻫﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺑﻀﺔ ﻭﺷﺮﻛﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺹ ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ‬
‫)ﻳﺎﺳﲔ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ ‪ :‬ﺹ‪.(٧٦‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﺴﲑ ﻭﻓﻖ ﻫـﺬﺍ ﺍﻻﲡـﺎﻩ ﻭﺗﺘﻨـﺎﻭﻝ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﳒﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﻷﻛﻤﻞ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ ،‬ﻭﺩﺧﻠﺖ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲨﻴﻊ ﻣﻨﺎﺣﻲ ﺍﳊﻴـﺎﺓ ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻟﺮﺅﻯ ﺣﻮﻝ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ )ﻛـﻮﺗﻠﻔﲑﻱ( ‪ " :‬ﺑﺄ‪‬ـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﺃﻭ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﻏﺎﻳﺎﺕ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﳉﺪﻭﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳـﻬﺎ ﻫـﺬﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬

‫‪١٩‬‬
 ‫)ﺷﺤﺎﺩﺓ ‪٢٠٠٨‬ﻡ ‪. (٣٤ :‬‬

‫ﺃﻣﺎ )ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ‪ (٤٦:١٩٩٧ ،‬ﻓﲑﻱ ﺃ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﺧﻼﳍﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﳌﺪﻯ ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴـﺘﻤﺮ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻷﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺮﻱ)ﺍﻟﻈﺎﻫﺮ ‪٢٠٠٩‬ﻡ ‪.(٦٧ :‬ﺃﻥ " ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﳒﺎﺯ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ"‬

‫ﻭﻗﺪﻣﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ )ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ " (٥٧‬ﺭﺅﻳﺘـﻬﺎ ﺣـﻮﻝ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﺎ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺗﺴﻌﻲ ﺇﱄ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺪﺭﺳـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﳌـﺘﻐﲑﺓ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺎﺿﺮ "‪.‬‬

‫ﻭﻋﺮﻑ )ﺍﻟﻔﺮﺍ ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ ‪ (٥٦ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻏـﲑ‬
‫ﻣﻨﺘﻬﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﻭﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻣﻼﺋﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗـﺪﺭ‪‬ﺎ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭﻗﺪ ﺗﻄﺮﻕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﺇﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻬـﻢ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﰐ ﻧﺘﺎﺟﺎﹰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﻓﻘـﺎﹰ‬
‫ﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻄﻲ‬
‫ﺇﺷﺎﺭﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺇﱃ ﳏﺘﻮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺇﻋـﺪﺍﺩ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ‬
‫ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ " ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ )ﺟﻠﻜﺲ‪١٩٨٩ Jalaks‬ﻡ ‪ ( ٦ :‬ﻓﲑﻱ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﲏ " ﳎﻤﻮﻋـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺗﻌﲏ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ ﺍﳌﻼﺋـﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬
‫‪٢٠‬‬
‫ﻭﻋﺮﻑ )ﺩﻳﻔﻴﺪ‪١٩٨٧ DIVED‬ﻡ ‪ (٤ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃ‪‬ﺎ "ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻭﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﲤﻜﲔ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ ﻣﻦ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻣﻮﺿـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﲏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﳋﻄﻂ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺪ‪ ،‬ﲟـﺎ‬
‫ﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﻣﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺧﻄﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﻭﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺮﺷﺪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﲟﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﻭﺃﺧﻼﻗﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬ﺃﺳﺲ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﻇﻬﺮﺕ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ " ﺧﺼﻮﺻﺎﹰ ﻣﻊ ﺗﻐﲑ ﺑﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﻘﺮﺓ ﺇﱃ ﺑﻴﺌﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻭﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺑﻴﺌﻴـﺔ ﻏـﲑ‬
‫ﻣﺆﻛﺪﺓ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﲢﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﲡﻨﺐ ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻭﻋﻨﺪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻭﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ " )ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪.(٦٧ :‬‬

‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺗ‪‬ﻌﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺟﻬﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﻧﻈـﻢ‬
‫ﻭﺧﻄﻂ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺇﺷـﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺑﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﺮﺍﺋﻂ ﻭﺳﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻮﻓﺮ‬
‫ﲢﻠﻴﻼ ﻳﺆﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﻜﻤﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﱂ ﺗﻌﺪ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﳌﻌﺘﺎﺩ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺏ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟـﻨﻈﻢ‬

‫‪٢١‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﺬﻛﺮ )ﴰـﺲ ﺍﻟـﺪﻳﻦ ‪٢٠٠٣‬ﻡ ‪ (٧٨:‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﰲ ﺻـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻳﻀﻤﻦ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺄﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻘﻞ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﳘﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳝﺜﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐـﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ ‪.‬ﻭﻣـﻊ‬
‫ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﺄﺣﺪﺙ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻦ ﺻﻮﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺇﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲣﻄﻂ ‪‬ﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫‪‬ﺎ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻭﺗﺘﻄﻮﺭ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻵﺧﺬﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺭﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﺯﺩﻳﺎﺩ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻌﺒﲑ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ " ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋـﻦ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﻌﻜﺴﻪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺬﻛﺮ )ﺍﻟﺸﺒﻮﻝ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ (٥٦ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫـﻲ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻴ‪‬ﺰﺍ‪‬ـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺗﺴﻌﻰ ﳓﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﻣﺼﺎﱀ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﲎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﺍﻷﺟﻮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ‪ .‬ﻭﺗﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺇﱃ ﺟﺰﺃﻳﻦ ‪ :‬ﺟﺰﺀ ﻳﻌﲎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺜﺎﱐ ﻳﻌﲎ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﲡﺎﻫﲔ ﺭﺋﻴﺴـﻴﲔ ﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﳘﺎ ‪:‬‬
‫‪٢٢‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻀﻴﻖ ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺤﺴـﺐ ‪ ،‬ﻓﻴﻌـﺮﻑ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﲢﻘﻘﺖ ﻧﺎﻟﺖ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺮﻛﺰﺍ ﻣﺮﻣﻮﻗـﺎ‬
‫ﺑﲔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﺎ ﺗﺮﻳﺪ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﺮﺷﺪ ﳍﺬﻩ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟـﱵ ﲢـﺪﺩ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﺎ ﻭﺍﲡﺎﻫﻬـﺎ"‬
‫)ﺍﳊﺴﻴﲏ ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪ :‬ﺹ‪.(١٢‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ‪ :‬ﻭﳝﺘﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﲟﻨﻈﻮﺭ ﺃﻭﺳﻊ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺗﺮﺑﻂ ﺑـﲔ‬
‫ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻫﻮ ‪‬ﺬﺍ ﻳﻘﺘﺮﺏ ﻛﺜﲑﺍ ﻣـﻦ ﺍﳌﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻟﻌﺴـﻜﺮﻱ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻭﻣﻨﻬﺎ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ )ﺻﺎﱀ ﻭﺟﺪﺍﺏ ‪٢٠٠٧‬ﻡ ‪ (٣١ :‬ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ " ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﺍﻷﻓﻌـﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺃﻫﺎﺩﻑ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻜﺎﱂ ﲨﻴﻊ ﺍﳉﻬـﻮﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺣﺎﻟﺔ ﳕﻄﻴﺔ ﺃﻭ ﺃ‪‬ﺎ ﺣﺎﻟـﺔ ﺛﺎﺑﺘـﺔ ﳝﻜـﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﰲ ﻛﻞ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻭﻟﻴـﺪﺓ ﺍﳌﻮﻗـﻒ‬
‫ﻭﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﰲ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺗﺘﺒﻠﻮﺭ ﻓﻴﻪ ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻘﻼ ﻣﺴﺘﻘﻼ ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻋﻤﻞ ﻭﺗﻔﻜـﲑ ﻳﺴـﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﻛـﻞ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ "‬

‫ﻭﻗﺪ ﺣﺪﺩ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫)ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﻭﺇﺩﺭﻳﺲ ‪ : (٢٠٠٦‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻻﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴـﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﱃ ﺧﻄﺄ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻗﺎﺗﻞ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫‪ -‬ﲡﺎﻫﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺴﱯ‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﺩﺍﺭﻙ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺑﺘﻜـﺎﺭ ﺃﻧﺸـﻄﺔ ﻓﺮﻳـﺪﺓ ﻛﻤـﺎ ﻳﻮﺿـﺤﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬

‫)ﺻﺎﱀ ﻭﺟﺪﺍﺏ ‪٢٠٠٧‬ﻡ‪ :(٦٩:‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺙ ﻃﺮﻕ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳـﺪﺓ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺇﻣﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﻬﺞ ﺫﻱ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﳚﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻼﳘﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻻ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﲪﺎﻳﺘﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﻌﲏ ﺃﻥ ﺗﻜﻮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﺰﳚﺎ ﻓﺮﻳﺪﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ ﻳﺼﻌﺐ ﳏﺎﻛﺎ‪‬ـﺎ ‪ ،‬ﻭﳝﻜـﻦ‬
‫ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺣﺮﻭﺏ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻻ ﺗﺼﻤﺪ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺪ ﺃﻭ ﺍﶈﺎﻛـﺎﺓ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﳌﻴـﺰﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﲑ ﺩﺍﺋﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲢﺪﺩ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ‪ " :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺳـﺲ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﺃﺳﺎﺱ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳊﺎﺟـﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﱃ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ")ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﺍﺩﺍﺭﻳﺲ ‪ ٢٠٠٦‬ﻡ ‪.(٧٦ :‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ‪":‬ﺣﻴﺚ ﻳﻠﺠﺄ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﱃ ﳏﺎﻛﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪﺓ ‪ ،‬ﺇﻣﺎ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭﺿﺎﻋﻬﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴـﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺘﻮﺳـﻊ‬
‫ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺸـﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋـﺪﺓ "‬
‫)ﺩﺍﻋﺮ ﻭﺻﺎﱀ ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪.(٤٨٦ :‬‬

‫‪٢٤‬‬
‫‪ -‬ﲪﺎﻳﺔ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪" :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺩﻋﻢ ﻛﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺩﻋﻢ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋـﱪ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻧﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﻭﺟﺪﺕ ﻫـﺬﻩ ﺍﳌﻴـﺰﺓ ﻛﻠﻤـﺎ ﻗـﻞ ﺍﺣﺘﻤـﺎﻝ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻫﺎ "‬
‫)ﺍﳊﺴﻴﲏ ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪.(١٧ :‬‬

‫ﻭﳑﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﳌﺒﻜﺮﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﺭﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻏﺎﻳﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺮﺍﻓﻘﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬ـ‬

‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬ـ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫‪ -‬ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﺄﺧﺬ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬ـ‬

‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬

‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰎ ﺍﳒﺎﺯﻫﺎ ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﺢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻵﰐ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﻴﻄﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺥ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﻭﻣﺎ ﻳﻄﺮﺃ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﻀﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﲡﻤﻌﺎﺕ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﻋﺪﺓ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﻣﻨﻬﺎ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪ ،‬ﺃﻳﻀﺎ ﳚﺐ‬
‫ﺍﻹﳌﺎﻡ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " )ﺣﺴﻦ ‪١٩٩٩‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٣٤٣‬‬

‫‪ -٢‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ :‬ﻭﻧﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺎﺩﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻘﺪ ﺗﻘﻮﻱ ﺃﻭ ﺗﻀﻌﻒ ﻭﲢﺪ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺼـﺮﻓﺎﺕ ﺍﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ) ﺣﻨﻔﻲ ‪١٩٩٥‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪:(٣٥‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻛﻮ‪‬ﻢ ﺃﻫﻢ ﻣﻮﺭﺩ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫" ﻭﳚﻤﻊ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺗﻮﻇﻔﻬـﺎ ﰲ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻢ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺿﺢ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻌﻼ" ﺇﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﳝﺜﻞ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫‪‬ﺘﻢ ﺑﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ")ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪(٣٤‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ )ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﲏ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.(...‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺃﺳﺲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻓﻬﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﻭﺗﻔﻌﻴﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻷﻋـﺪﺍﺩ ﻭﺍﳌـﺆﻫﻼﺕ ﻭﺍﳋـﱪﺍﺕ‬

‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻧﻈﻢ ﻭﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺘﺒﻠﻮﺭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺰ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ "ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻘﻮﻯ ﺃﻭ ﺗﻀﻌﻒ ﻭﲢﺪ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ")ﺣﺴﻦ ‪١٩٩٩‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪(٣٤٥‬‬

‫‪٢٧‬‬
‫ﻭﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﺼﺪﺭﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﰲ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﰲ ﺑﻨـﺎﺀ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪‬ﺎ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﺎﻻﺳـﺘﻘﻄﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼـﻮﻝ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻـﺮ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‬
‫)ﺣﺴﻦ ‪١٩٩٩‬ﻡ ‪ :‬ﺹ‪.(٣٤٧‬‬

‫ﻓﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳊﻴﻮﻱ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺴـﺎﳘﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎﺕ ﻭﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺍﳌﺘﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻣـﻊ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻹﻗﺒﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﺣـﺪﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻼﺕ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ ﲜﻮﺍﻧﺐ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﻭﺧﻄﻂ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟـﺮﺑﺢ ﻭﺍﻟﻌﺎﺋـﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺷﺪﺍ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺭﺑﻂ ﻫـﺬﻩ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺑﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪﻯ ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻷﻧﺴﻰ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻣﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺗﺒﺎﺷﺮﻩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﱪ ﺍﻟـﱵ ﺗـﺘﻢ ﰲ‬
‫‪٢٨‬‬
‫ﺿﻮﺀﻫﺎ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﳒﺎﺯﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻔﺼـﻴﻠﻲ " )ﺍﻟﺴـﻠﻤﻲ ‪٢٠٠١‬ﻡ‪:‬‬
‫ﺹ‪.(٨٧‬‬

‫‪ -٤‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺃﺧﲑﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻓﻬﺎ؟ ﻭﻣـﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﺤﻘﻖ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﲔ؟ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﻄـﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﻭﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﺪﺩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺑﺄﻱ ﺃﺳﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻭﰲ ﺃﻱ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺣﱴ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ ﳑﻜـﻦ ﻭﰲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺃﻱ )ﳎﺎﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺘـﻬﺎ ﻭﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻣﺜﻞ ‪ ،‬ﻭﺇ‪‬ﺎﺀ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﳝﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺑﻐﺮﺽ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﳝﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪) .‬ﺍﻟﺴـﻠﻤﻲ‬
‫‪٢٠٠١‬ﻡ‪ :‬ﺹ‪.(٨٨‬‬

‫‪ -٥‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺧﻄﻂ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺗﻌﱪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻜـﻞ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻘﺒﻮﻝ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺴـﻠﻴﻢ ﻟﻺﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻬﺪ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻷﻣـﺮ ﺇﱃ ﻣﺮﺍﺟﻌـﺔ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﲢﻘﻴﻘﺎ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﺴـﺎﺋﺪ‬
‫‪٢٩‬‬
‫ﺗﺘﻮﱃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﺰﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﲟﺮﺍﻋﺎﺓ ﻣﺎ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗﺘﺒـﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻱ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣـﻦ ﻭﺣـﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﳜﺼﻬﺎ ﰲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ :‬ﺹ ‪.(٨٧‬‬

‫‪ -٦‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻮ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﻣﻨﺘﻈﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ)ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪٢٠٠١‬ﻡ‪:‬ﺹ ‪:(٨٩‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌﱪﺍ ﻋﻨﻪ ﺑﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ )ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ( ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺑﻴﺎﻥ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭﺍﳌﺨﻄﻂ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺃﺳﺒﺎﺑﻪ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺘﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﳌﺪﻯ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻗﺼﲑ‬
‫ﺍﳌﺪﻯ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪(٨٨‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻨﺎﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻀـﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻـﺮ‬
‫‪٣٠‬‬
 ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪:(٦٩‬‬

‫‪ -‬ﺁﻟﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺁﻟﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻔﻌﻴﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺷﺪ ﻭﺗﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﰲ ﳐﺘﻠـﻒ‬
‫ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻟﻼﺣﺘﻜﺎﻡ ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻀﻤﻦ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳـﻖ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻋﻢ ﺑﲔ ﻣﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻘﺘﻀﻰ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻳﺮﺳﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺗـﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﺪﺍﺧﻼ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻓﺮﺍﺩ ﰎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻟﻘﺒﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺻﻔﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪.‬ﻫﻢ ﺻﻔﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺻـﻼﺣﻴﺎﺕ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﺟﻴﺪﺍ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺯﻋﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻣﻊ ﻭﺿﻮﺡ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺜﻮﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺃﳘﻴﺎﺕ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺗﺘﻄﻮﺭ ﻣـﻊ‬
‫ﺗﻐﲑ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻟﻨﺪﺭﺓ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻈـﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬

‫‪٣١‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻗﻨﻮﺍﺕ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﲢﻘﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺑﲔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﲢﻘﻖ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪‬ﺮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﰎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺎﺋـﺪ‬
‫ﳑﻜﻦ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﲣﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻗـﺪ ﺷـﻬﺪﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻨﻮﻉ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﳑﺎ ﺍﺳﺘﻮﺟﺐ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﻌﺪﺩ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼﺙ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ )ﻋﺒﺪﺍﷲ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪:(٤٥‬ـ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﳌﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪:‬ـ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬ـ ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﻫﻢ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﰲ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﺍﻟﺮﺅﻳﺎ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻌﻤﻮﻡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻹﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﺇﻗﺮﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﰎ‬

‫‪٣٢‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪:‬ـ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﲣﺘﻠﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﺘﻌﺪﺩ ﺗﺒﻌﺎﹰ ﻻﺧـﺘﻼﻑ‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻊ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻣﺪﺭﺍﺀ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺑﺄﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﳌﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺇﻗﺮﺍﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﺜﻞ) ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ( ﻭﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻗﻞ ﻣﺪﻯ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻹﻋﻤﺎﻝ ﻭﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ ﺍﳌﻬﻢ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ )ﻏﺮﺍﺏ ‪١٩٩٥‬‬
‫‪:‬ﺹ ‪.(٢٥‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸـﻜﻞ‬

‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﻣﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺸﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪٠‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﻑ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺎﳍﺮﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ )ﻏﺮﺍﺏ ‪: ١٩٩٥‬ﺹ‪:(٢٦‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻢ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻄﺎﻗﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻳﺴﻤﻰ ﻫﺆﻻﺀ ﺑﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ‪.‬‬
‫‪٣٣‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺎﳌﻠﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼـﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮﺓ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﻔﻨﻴﲔ ﻭ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‪.‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻨﺒﺜﻖ ﻋﻨـﻪ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠـﻲ‬
‫)ﻏﺮﺍﺏ ‪: ١٩٩٥‬ﺹ ‪ :(٢٨٢٧-‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﳑﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﳚﺮﻱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻭ ﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﲨﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺑﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭ ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺒﻠﻮﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜـﱪﻯ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺍﳍﺎﺩﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻌﻈـﻴﻢ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻄـﻮﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪٣٤‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬ﻭ ‪‬ﺪﻑ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻯ ﺇﱃ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﳜﺪﻡ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀـﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺾ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺍﻟﻘﻄﺎﻣﲔ ‪١٩٩٦‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٣٦‬‬

‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺐ ﺍﻹﺷـﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻤـﺔ‬

‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ)ﺍﻟﺮﻛﺎﰊ ‪٢٠٠٤‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪ : (٩٨‬ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻭ ﻫﻮ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬ﻭ ﳝﺜﻞ ﻓﻴﻪ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ‬
‫ﺍﳊﻖ ﰲ ﺍﻧﻀﻤﺎﻣﻬﻢ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ﻭ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﲔ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠـﻰ ﺭﺋـﻴﺲ‬
‫ﺍ‪‬ﻠﺲ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭ ‪‬ﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﺛﻼﺙ ﻣﻬﺎﻡ ﺭﺋﻴﺴـﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍ‪‬ﻠﺲ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺭﺳـﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭ ﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻴﻢ ﺍ‪‬ﻠﺲ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻳﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻳﺮﻓﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳉﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺜﲑ ﺍﻧﺘﺒﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻱ ﺗﻄﻮﺭ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻐﻔﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﺗﺘﺄﻟﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣـﻦ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺬﻳﲔ ﰲ ﻗﻤـﺔ‬
‫‪٣٥‬‬
 ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‪،‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻳﺸﻜﻠﻮﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ )ﺍﻟﻘﻄﺎﻣﲔ ‪ :‬ﺹ ‪: (٩٧‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻮﺿﻮﻳﺔ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﳝﺘﻨﻊ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺴﺒﺐ ﺃﻭ ﻵﺧﺮ ﻋﻦ ﳑﺎﺭﺳـﺔ‬
‫ـﻮﺏ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ـﺐ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﳌﻄﻠـ‬
‫ـﺎﰊ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻌـ‬
‫ـﺎﻡ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺮﻗـ‬
‫ـﺎﻝ ﰲ ﺇﺣﻜـ‬
‫ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻌـ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻨﻬﻤﻚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺗﻘﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﻳﻨﻌﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ :‬ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﻨﻔﺮﺩﺍ ﺃﻭ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﻌﺾ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ‪،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺼﻠﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺩﻭﻥ ﺗﻌﺪﻳﻞ‪،‬ﺗﺎﺭﻛﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺼـﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺴـﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻴﻮﺟﻬﻬﺎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﺳﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﺗﺎﻣﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠـﻰ ﳎﺮﻳـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﳎﻠـﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﲤﺜﻞ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ‪ :‬ﻭ ﺗﻌﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﳎﻠـﺲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻛﻞ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺍﶈﺪﺩ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻠﺲ ﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﰲ ﺻـﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳـﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭﻭﺿـﻊ ﺃﻫـﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺧﻄﻄﻬﺎ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺎ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻄﺒﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪.‬‬
‫‪٣٦‬‬
 ‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﲤﻜﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺴﺘﺠﻴﺒﺔ ﰲ ﺳﲑ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﲑﻫﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻤﻦ ﺍﳌﻴـﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﲣﺎﺫ ﻣﺪﺍﺧﻞ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻭ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ )ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪.(٢٣‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻠﺘـﺰﻣﲔ‬
‫ﲟﺴﺎﻧﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣـﻦ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻭ ﻓﻬﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻞ ﻣـﻦ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺃﻫﻢ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭ ﻳﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍ ﻭ ﺇﺑﺪﺍﻋﺎ ﻋﻨـﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻔﻬﻤﻮﻥ ﻭ ﻳﺴﺎﻧﺪﻭﻥ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﺍﻟـﱵ ﺗﺘﺤﻘـﻖ ﻣـﻦ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻭ ﻣﻜﺎﻓﺄ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﳋﻴﺎﻝ ﻭﺣﺎﻟﻴﺎ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻘﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﺸﻤﻞ ﺃﻳﻀﺎ ﻛﻞ ﻣـﻦ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻗـﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬ﲝﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﺗﻠﻘـﻰ‬
‫ﻗﺒﻮﻻ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ‪ .‬ﻭ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫـﻮ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺭﺋﻴﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪٣٧‬‬
‫ﰲ ﻭﺿﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻓﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺘﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻟﺘﻐـﻴﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌـﺮﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ ﻭﺃﻫﻢ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺭﻩ ﻭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻬﺎﻣﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‪).‬ﺍﳌﺎﺿﻲ ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪ (٣١‬ﻭ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﶈﺎﻭﻻﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ" ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ"‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺟﺰﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﻷﻭﺻﺎﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗـﺰﺍﻝ‬
‫ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻴﺰ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻫﻮ ﻛﻞ ﻣﺎ ﲤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﳌﻮﻫﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳋﻼﻕ ﻭ ﻭﺿﻌﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻫﺪﻑ ﺗﺘﻨـﺎﻓﺲ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﻻ ﺗﺘﻮﻗـﻒ ﻭ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻫﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺯ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ )ﺍﳌﺎﺿﻲ ‪٢٠٠٤‬ﻡ ‪:(٣٤ :‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺘﻜﺎﺭﻱ ﺍﳋﻼﻕ‪ – .‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭ ﺣﻞ ﺍﳌﺸـﺎﻛﻞ ‪.‬‬
‫– ﺳﻼﻣﺔ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﻭ ﺻﻔﺎﺀ ﺍﻟﺬﻫﻦ‪.‬‬

‫‪٣٨‬‬
‫‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ‪ – .‬ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻟﻔﻄﺮﻱ‪ – .‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﻨﻄﻘﻲ‪ – .‬ﺳﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﲟﺎ ﻳﺪﻭﺭ ﺣﻮﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺔ ﺍﻷﻓﻖ ﻭ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻸﻣﻮﺭ ‪ – .‬ﺍﻟﺒﺼﲑﺓ ﺍﻟﻨﺎﻓﺬﺓ ﻭ ﺍﻹﳍﺎﻡ ﺍﳌﻮﻓﻖ‪ – .‬ﺣﺴـﻦ‬
‫ﺍﻟﻈﻦ ﺑﻘﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻧﻔﺴﻪ ﻭ ﰲ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪ – .‬ﺍﻟﺘﻔﺎﺅﻝ ﻭ ﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺘﻮﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﷲ ‪.‬‬
‫– ﻓﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭ ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﻟﻪ‪ – .‬ﺍﻹﳌﺎﻡ ﺍﻟﻔﲏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻳﻪ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻞ‪ – .‬ﻗﻮﺓ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻭ ﺷﺪﺓ ﺍﻟﻌﺰﳝﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻔﺘﺮ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻜﺜﲑﻭﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺆﻻﺀ ‪ R.L.KATZ‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﻫﻲ )ﺷﺮﻳﻒ ‪٢٠٠٣‬ﻡ ‪ :‬ﺹ ‪:(٦٣‬‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻜﺮﻳﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘﺔ ﲤﻜﻦ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻛﻮﺣﺪﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪،‬ﻭ ﻓﻬﻢ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻯ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﺘﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ﺍﲡﻬﻨﺎ ﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﻘﻞ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬

‫‪٣٩‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﺣﺠﺮ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﺍﳌـﺪﻳﺮ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻴﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻭﺻـﻒ ﳍـﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻜﻞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﲝﺎﺿﺮ ﻭ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﺎﻡ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ‪:‬ﻫﻨـﺮﻱ‬
‫ﻣﻨﺘﺰﺑﺮﻍ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍ‪‬ﺎﻣﻞ‪ :‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟﺮﻣﺰﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ ﻧﻴﺎﺑـﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‪ :‬ﲝﻴﺚ ﻳﻘﻮﺩ ﻭ ﻳﺮﺷﺪ ﻭ ﳛﻔﺰ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ‪ ،‬ﻭ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﺃﺟﻮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻨﺴﻖ‪ :‬ﳛﺘﻔﻆ ﺑﺸﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺯﻣـﻼﺀ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻻﲣﺎﺫ‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ‪:‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭ ﻣـﻦ‬

‫‪٤٠‬‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﶈﻴﻄﲔ ﺑﻪ‪،‬ﻭ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻨﻈـﺮ ﺍﻟﺜﺎﻗـﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﺟـﻪ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻷﻋﻤﺎﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺿﺎﺑﻂ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻨﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ‪ :‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭ ﻋﻘﺪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺘﺤﺪﺙ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺑﺎﺳﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﻛﺎﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺯﻋﲔ‪ ...‬ﻭ ﻳﻠﻘﻲ ﺍﻟﻨﺪﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﶈﺎﺿﺮﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻐﺮﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺩﻱ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ‪...‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪:‬‬

‫ﻣﺒﺎﺩﺭ ﻭ ﻣﺮﻭﺝ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﻭﺭﻩ ﻛﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪،‬ﻗﺪ ﻳﻠـﺘﻘﻂ ﺷـﻴﺌﺎ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺍ ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺃﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﺒﺒﺎ ﰲ ﻣﺒﺎﺩﺭﺗﻪ ﺑﻔﻜﺮﺓ ﻗﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻘﻮﻡ ﻫﻮ ﺑﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻳﻔﻮﺽ ﻏﲑﻩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﰿ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ‪ :‬ﲝﻴﺚ ﻳﺮﺃﺱ ﻓﺮﻳﻘﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﺍﳋﻄﻂ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺮﺃ ﻭ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﳐﺼﺺ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ‪ :‬ﲝﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﺃﻭ ﻳﺮﻓﺾ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻔــﺎﻭﺽ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻮﻗﻴﻊ ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﳊﻞ ﺍﻟﱰﺍﻋﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٤١‬‬
 ‫ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﺧﺮﻯ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﳕﻮﺫﺝ ﺃﻭ ﳕﺎﺫﺝ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﺍﳌﺒﺪﻋﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻭ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠـﺔ‬
‫ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻷﺧﺮ‪ ،‬ﻭ ﺇﻻ ﺣﺪﺙ ﺍﳋﻠﻞ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻔﺮﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻦ ﺳﺎﺋﺮ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻭ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪ :‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﻳﻨﺸﻐﻞ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻃﻮﺍﻝ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮﺭﻫﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﻗﺼﻮﻯ‪ ،‬ﻛﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺷﺨﺺ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﻭﺣـﺪﺓ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻨﺤﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﺄﻧﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺃﺛﺎﺭﻫﺎ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻐﲑ ﲡﺎﻫﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻦ ﻫﺎﺗﲔ ﺍﻟﺼﻔﺘﲔ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺘﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺮﺍﻍ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﻫﻲ ﻋﺪﻡ ﺇﺳـﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻮﺟﻬﻮﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﲟﻬﺎﻡ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﱏ‪ ،‬ﻓﻴﺸﻐﻠﻮﻥ ﺃﻧﻔﺴـﻬﻢ ﺑـﺪﺍﺋﺮﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﺍﻟﱵ – ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ – ﻻ ﺗﺘﺮﻙ ﳍﻢ ﻭﻗﺘـﺎ ﻟﻠـﺘﻔﻜﲑ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺮ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺃﻧﻚ ﲡﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻜﺜﺮ ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ ﻣـﻦ‬
‫‪٤٢‬‬
‫ﻛﺜﺮﺓ ﻣﺎ ﳛﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭ ﻣﻦ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻧﻮﺍﺑﻪ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﺟﻊ‬
‫ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﺟﺰ ﻋﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺪﻓﻊ ﺑﻘﻮﺓ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﻟﺴﺎﺋﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻬﺮﺏ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﳚﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻫﻲ ﻣﻦ ﺻﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺣﺎﲰﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺙ ﻣﻬﺎﻡ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ‪:‬ـ )ﻫﻴﻠﲔ‪،‬ﺗﻮﻣﺎﺳﻮﺩﺍﻳﻔﺪ ﻫﻨﺠﺮ‪١٩٩٠‬ﻡ(‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺣﺪﺩ )ﻫﻨﺮﻱ ﻣﻨﺘﺰ ﺑﺮﺝ( ﻋﺸﺮﺓ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﻌﻀـﻬﺎ‬
‫ﺑﺒﻌﺾ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺃﺟﺮﺍﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﲬﺴـﺔ ﻣـﺪﺭﺍﺀ ﺗﻨﻔﻴـﺬﻳﲔ ﻭﻫـﻲ‪:‬ــ‬
‫) ‪(Mintzberg١٩٩٧‬‬

‫ﺭﻣﺰ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪:‬ـ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﳌﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﺍﳌﻈﻬﺮﻳﺔ ‪:‬ـ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﲢﻔﻴﺰ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻟﺘﺄﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻢ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﻢ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺃﻻﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ‪:‬ـ ﳝﺘﻠﻚ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪٤٣‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ‪:‬ـ ﻳﺒﺤﺚ ﻭﻳﺘﺎﺑﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺯﻉ‪:‬ـ ﲟﺎ ﺍﻧﻪ ﳝﺘﻠﻚ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻨﻘﻠـﻬﺎ ﺇﱃ ﺃﻋﻀـﺎﺀ‬

‫ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺘﺤﺪﺙ ﺭﲰﻲ ‪:‬ـ ﻳﺘﺤﺪﺙ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﲰﻲ ﻭﻳﻨﻘـﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﻏـﺎﱃ ﺍﳉﻬـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭﺗﻮﺿـﻴﺢ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﹸﻄﻮﺭ‪:‬ـ ﻳﻬﺘﻢ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﳉﻬﺪ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﳒﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﹸـﺼﻠﺢ ‪:‬ـ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺪﻭﺭ ﺇﺻﻼﺣﻲ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻃﺎﺭﺋﺔ ﻭﺃﺯﻣﺎﺕ ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌــﻮﺍﺭﺩ ‪:‬ـ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﳌﻮﺯﻉ ﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻃﻼﻋﻪ ﻭﺩﺭﺍﺳـﺘﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻪ ﻟﻠﺠﺪﺍﻭﻝ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗـﻪ ﺑﺸـﺎﻥ ﻭﺿـﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﹸﻔــــﺎﻭﺽ ‪:‬ـ ﻳﻘﻮﻡ ﲟﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺑـﲔ‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻛﻤﻤﺜﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪:‬‬

‫‪٤٤‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻷ‪‬ﺎ ﲢﺪﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﻳﻨﻈﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﺇﱃ ﻣﺪﺍﺭﺋﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻃﻠﺒﺎ ﻟﻠﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺷـﺎﺩ‬
‫ﻭﻫﻢ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﳍﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎﺩﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )‪(Trucker.p.f‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺄ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻟﺘﻘﻤﺺ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﰲ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﲤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠـﻰ ﻭﺿـﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ‪٠‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻋﻠﻴﻬﻢ ﺇﻥ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﺍ ﺑﺮﺅﻳﺔ ﺛﺎﻗﺒﺔ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺸﺘﺮﻙ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ)ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ( ﻛﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺚ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻭﺇﻋﻤـﺎﳍﻢ ﺩﺍﺧـﻞ‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪٠‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ‪:‬ـ ﻳﺘﺼﻒ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﲞﺼـﺎﺋﺺ‬

‫ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﲡﻌﻠـﻬﻢ ﻳﺘﻤﻴـﺰﻭﻥ ﺑـﺄﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋـﻦ ﺍﳌـﺪﺭﺍﺀ ﺍﻵﺧـﺮﻳﻦ ﻓﻘـﺪ‬
‫ﺣﺪﺩ)ﺩﻳﻜﺮ)‪ (((Drucker‬ﺻﻔﺘﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺘﲔ ﻟﻠﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺇﻥ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ‬
‫ﺫﺍ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ‪٠‬‬

‫‪ -‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﺍ ﺑﻘﺪﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻗﺪﺭﺍﺕ‬
‫‪٤٥‬‬
 ‫ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﳊﺪﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪٠‬‬

‫ﻭﺣﺪﺩ ﺁﺧﺮﻭﻥ ﺛﻼﺙ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﻫـﻲ‪:‬ــ ) ‪Bernard,‬‬
‫‪:(٢٠٠١‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﻭﻗﻴﻤﻪ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬

‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺮﺅﻳﺔ ﺛﺎﻗﺒﺔ ﻭﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺍﻟﺮﺅﻳـﺔ ﺍﻟﻀـﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺜﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻘﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﲤﻜﻨﻪ ﳑﻦ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻃﻤﻮﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺼﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄـﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺣﺪﺩ ﺍﺩﻭﺍﺭﺩ ﺭﺍﺏ) ‪(Wrap, ١٩٩٨‬ﲬﺴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻭﺍﻹﺣﺎﻃﺔ ﺍﳉﻴـﺪﺓ ﺑﺎﳌـﺪﻯ ﺍﻟﻮﺍﺳـﻊ‬
‫ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﻟﻺﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺷـﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲣﺼﻴﺺ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﻮﻥ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮﻝ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﻭﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪٤٦‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﻓﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﻫﻢ ﺳﻴﺎﺳﻴﻮﻥ ﺟﻴـﺪﻭﻥ ﻭﳚﻴـﺪﻭﻥ ﺣﺴـﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺒﺎﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻣﻊ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭﻫﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﻜﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻳﺘﺼﺮﻓﻮﻥ ﻛﺄﻋﻀﺎﺀ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﻘﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﻬﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﳒﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻌﻴﺶ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﳑﺎ ﻳﺮﻏﻤﻬﺎ ﺑﺎﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳌﺪﻯ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪﻓﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﰲ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺪﺭﳚﻲ ﳓﻮ ﲢﻘﻴـﻖ‬

‫ﺍﳍﺪﻑ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﺑﺎﻹﺣﺎﻃـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺋﺘﻼﻓﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺑﺄﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻭﺟﻬﺪ ﻭﻭﻗﺖ ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﲟﻜﺎﻣﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻋﺪﻡ ﺍﳉﺪﻭﻯ ﻟﻐﺮﺽ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺗﻘﺪﳝﻪ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﻟﻺﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻐﲑ ﻭﺍﺣﺘﻔﺎﻇﻬﻢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱰﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﺗﻌﺮﺽ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺰﺀ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﳍﻴﻜـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱄ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑـﺈﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻫﻲ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻌﻬﺎ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻭﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠـﻰ ﺷـﺆﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺑﻜﺎﻣﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻪ ‪،‬ﻭﺗﺴﻌﻲ ﺇﱄ ﺗﻴﺴﻴﲑ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﻳﺘﻔﻖ‬
‫ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺄﻣﻮﻟﺔ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﳎﺘﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻨﻔﺮﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ " )ﺍﳊﺎﻣﺪ ‪١٤٢٥‬ﻩ ‪(٦٧ :‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﻭﺿﺤﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ )ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥ ،‬ﻡ( ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻭﺣﺴﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻭﺗﻘﻮﳝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻄﺮﺃ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻔﻞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﳍﺎ ﺗﺮﲨﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺇﱃ ﻧﻈﻢ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺟﻪ ﻧﺸﺎﻁ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪) :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ – ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ – ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ – ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ )ﻭﲢﺖ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ‪‬ﺎ ﻟﺘﺄﺩﻳﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﻷﻛﻤﻞ ‪.‬‬

‫ﻫﺬﺍ ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻛﻤـﺎ ﻳـﺬﻛﺮﻫﺎ‬
‫)ﺍﻟﺒﻮﻫﻲ ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ (٣٥ :‬ﻫﻲ‪ :‬ﻓﺮﻉ ﻣﻦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﲤﺎﺭﺱ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺧﺎﺻﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴـﺬ‬

‫‪٤٨‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗ‪‬ﻤﺎﺭﺱ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻫﻞ ﺧﱪﺓ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ‪ .‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻫﻲ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻭﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﳉﺰﺀ ﺑﺎﻟﻜﻞ ﲝﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺮﺳﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻣﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﺼﻐﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺘﺮﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﺪﺓ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ‪ ،‬ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﱘ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻻﺑـﺪ ﻟﻠﻤﺴـﺌﻮﻝ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﻭﺿﺤﺖ ﻛﺘﺎﺑﺎﺕ )ﺃﲪـﺪ ‪١٩٩١،‬ﻡ ‪ -‬ﺍﻷﻏـﺎ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺒﻮﻫﻲ ‪٢٠٠١‬ﻡ( ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻫـﻲ( ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ –‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ – ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ – ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ( ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺇﱃ‬
‫)ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ – ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ – ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ – ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ( ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﻯ )ﻣﺮﺳﻲ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ(‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻫﻲ‪) :‬ﲣﻄﻴﻂ ‪-‬ﺗﻨﻈﻴﻢ – ﺗﻮﻇﻴﻒ – ﺍﺗﺼﺎﻝ ‪-‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ –ﺭﻗﺎﺑـﺔ–‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ( ‪.‬‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪:‬‬

‫ﻳﺄﰐ ﰲ ﻗﻤﺔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ )ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ١٤٣٢ ،‬ﻫــ ‪ (٣ :‬ﻧﺎﺋﺐ ﻭﺯﻳﺮ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺮﺃﺱ ﻣﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺮﺃﺱ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﶈﺎﻓﻈﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ ﻧﻔﺴـﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ .‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫)ﺷﻜﻞ ‪ (١‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪١‬‬

‫‪٤٩‬‬
 ‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﲢﺪﺩ )ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪١٤٣٢‬ﻩ ‪ (٦٧ :‬ﺍﳌﻬـﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪﺓ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺃﻭﳍﺎ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﻋﺪﺓ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺒﺎﱐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﻭﻣﺪﻱ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﻟﻠﻮﻗﺖ‬
‫ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﻭﺿﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ﻭﻭﺿﻊ‬
‫ﻟﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﻣﺪﻋﻤﺔ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﻣﺘﺤﺎﻧـﺎﺕ ﺍﻟﺸـﻬﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻞ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﻼﺑﻴﺔ )ﺻﺤﻴ‪‬ﺎ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴ‪‬ﺎ ﻭﺛﻘﺎﻓﻴ‪‬ﺎ ﻭﻓﻨﻴ‪‬ـﺎ( ‪ ،‬ﺇﱄ‬
‫‪٥٠‬‬
 ‫ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﻮﺭ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ "ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳋﻄﻂ ‪.‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻪ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻌﻰ ﺩﺍﺋﻤ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻌﺎﻃﻰ ﰲ ﺑﻌﺪﻩ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻣﻊ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﺍﳊﺎﺿﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻴﻢ ﺟﺴﻮﺭ‪‬ﺍ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳉﻴﺪ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﲢﺴـﲔ ﺃﺩﺍﺀﻫـﻢ "‬
‫)ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪.(٤٥ :‬‬

‫ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺣﻮﻝ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻓـﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻫـﻮ "‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺒﺪﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳊﻘﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺑﻐﺮﺽ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺗﻜﻔﻞ ﺗﺮﺍﺑﻂ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻭﺍﻧﺴﺠﺎﻣﻪ ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﲢﻜﻤﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﳌﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻷﺻﻮﻝ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺘﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻳﺮﺳﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﳛﺪﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺃﻳﻀ‪‬ﺎ‬
‫ﻟﻘﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ " )ﺍﻟﺸﺒﻮﻝ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪.(٦٧ :‬‬

‫ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﳒﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﺎﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﳚﺐ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﳋﺼﺘﻬﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ )ﻋﺴﺎﻑ ‪ (٢٠٠٥،‬ﰲ ﻋﺪﺓ ﻣﻬﺎﻡ‬
‫ﻫﻲ ‪ ":‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﻭﺿـﺎﻉ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨـﺔ ﻟﻠﻤﺪﺭﺳـﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺩﺍﺧﻠـﻬﺎ‬
‫ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎﻣﺔ‪،‬‬

‫‪٥١‬‬
‫ﻭﺑﺎﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﺮﺗﻴﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺼﻮﻝ‬
‫ﻭﺍﻷﺛﺎﺙ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻬﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭﺍﳌﻼﻋﺐ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺧﻄﻂ ﺍﳌـﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ‪ ،‬ﰒ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺳﲔ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻧﺼﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳊﺼﺺ ﻭﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲣﻄـﻴﻂ ﺍﳉـﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ" ‪.‬‬

‫ﻭﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﺟﻬﺪ ﲨﺎﻋﻲ ﰲ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪" ،‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺫﺍ‪‬ﻤﺎ ﻻ ﻳﺆﺩﻳﺎﻥ ﺇﱃ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﱃ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﲝﻜـﻢ‬
‫ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻹﲤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻭﺇﺭﺷﺎﺩﻫﻢ ﻭﺭﻓﻊ‬
‫ﺭﻭﺣﻬﻢ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎﻭ‪‬ﻢ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﳍﻢ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﰲ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ‬
‫ﻭﺗﺼﺮﻓﺎ‪‬ﻢ " )ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ ‪.(٣٦ :‬‬

‫ﻭﳚﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﻌﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻗـﺔ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ " ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.‬ﻭﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﳛﻜﻢ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺭﺳﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳛﻜﻤﻪ ﺃﻳﻀ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﲟﺪﻯ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺫﻫﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ ‪‬ﺎ ﻭﻣﻴﻠﻬﻢ‬
‫ﺇﱄ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﺗﻔﺎﻗﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﺳـﺘﻌﺪﺍﺩﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﻮﺽ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺀﻭﺳﲔ ﻭﻓﻬﻤﻬﻢ ﳍﻞ ﻭﳊﺪﻭﺩﻫﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ " )ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ‪١٤٢١‬ﻩ ‪. (٥٣ :‬‬
‫‪٥٢‬‬
 ‫ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻟﻌـﺎﻡ ) ‪١٤٣٤‬ﻩ – ‪١٤٣٥‬ﻩ ‪ :‬ﺹ ‪، (١٤-١٢‬‬
‫ﳒﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﺎﺋﺐ ﺍﻟﻮﺯﻳﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻭﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﻫﻮ ‪ " :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﻭﻓـﻖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﻣﺴﲑﺓ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﰲ ﺇﻃـﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻻﺭﺁﺀ ﻭﺍﳌﻠﺤﻮﻇﺎﺕ ﳓﻮﻫﺎ ﺃﻭ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﺑﻌﺜﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻷﺭﺍﺿﻲ ﻭﺍﳌﺒﺎﱐ ﻭﺍﻷﺛـﺎﺙ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴـﺰﺍﺕ ﻭﺍﳌﻘـﺮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳـﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺯﻡ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻭﺇﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﻭﺗﺮﻣﻴﻤﻬﺎ ﻭﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ﻭﻧﻈﺎﻓﺘـﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺍﻷﺭﺍﺿﻲ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳌﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳍﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﶈﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ﻭﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﻟﺘﺮﺑـﻮﻳﲔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﲔ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒـﻬﻢ‬

‫ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻭﺗﻘﻮﳝﻬﺎ‬
‫‪٥٣‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺍﳍﻴﺌﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ ﺑﺎﳌﺪﺍﺭﺱ )ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﻮﻛﻴﻞ ( ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬

‫‪ -‬ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻴﻒ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ‬

‫‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻳﻀﺎﺡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﲟـﺎ ﻳﺴـﻬﻢ ﰲ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻹﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﻴـﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﺑـﻮﻱ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻟﻠﻤﺠﺘﻬﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺑﺮﻣﺞ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻬﲏ ﳍﻢ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳌـﺪﺍﺭﺱ‬

‫ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺩ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﺼﻮﺹ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﳉﻨﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﱃ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺩﻱ ﺍﳊﺎﺳﺐ ﺍﻵﱄ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﲡﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻻﺋﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫‪٥٤‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﻓﻴﻤـﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﲤﺜﻴﻞ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻟﺲ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﶈﻠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺳﺒﻞ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺭﻓﻌﻬﺎ ﻟﻨﺎﺋﺐ ﺍﻟﻮﺯﻳﺮ‬

‫ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﲟﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺍ ﻭﻳﻌﺘـﱪ ﺍﳌﺴـﺌﻮﻝ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻌﻪ ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻮﻥ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫‪ -‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪ ‪ /‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺸﺌﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﻨﲔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺕ‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪ ‪ /‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺌﻮﻥ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ‬

‫ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻣﻬﺎﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬‬

‫ﻭﲣﻀﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﳌﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻣـﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻫﺪﻑ ﻋﺎﻡ ﳍﺎ ﻭﻫﻮ ‪" :‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭﺗﻘﻮﳝﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺟﻌﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻏﲑ ﺷﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺷـﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻨﻮﻳﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺣﺼﺮ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ" ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻭﺍﺳـﺘﻘﺮﺍﺀ ﺍﻷﺣـﻮﺍﻝ‬

‫ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺻﺪ ﺍﻟﻨﻤـﻮ ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺟـﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻲ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﻼﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣـﻊ ﺍﳉﻬـﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫‪٥٦‬‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳍﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﱪﻋﺎﺕ ﻭﺇﺣﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﻒ ﺍﻹﺳـﻼﻣﻲ‬
‫ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﳍﺪﺭ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻷﻫﺎﱄ ﰲ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﳌﺪﺭﺳـﻲ‬
‫ﻭﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻘﺎﺻﻒ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﻼﺏ – ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﺪﺭﺳـﻴﺔ –‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻮﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ( ﻭﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺒﻠﻐﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﳉﻨﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﳌﻘﺎﺻﻒ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺎﺕ‬

‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻓﻊ ﺑﺎﳌﻼﺣﻈـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ـﺎ ﻭﺗﺼـﻤﻴﻢ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬

‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻣﺎﻛﻦ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﲟﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻭﺍﳊﻠﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺪﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻳﻔﺎﺩ ﻭﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺙ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺫﻟﻚ‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﻭﺿﺎﻉ ﺍﳌﻮﻓﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﺒﺘﻌﺜﲔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺴـﻮﰊ‬

‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳋﻄﻂ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﳉﻬـﺔ‬
‫‪٥٧‬‬
 ‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﻭﻓﻖ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﻳـﺐ‬

‫ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﻣـﻦ ﺍﳉﻬـﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻘـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑـﻮﻱ ﻭﺭﻓـﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬـﺎ‬

‫ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ﺍﳌﻄﻠـﻮﺏ‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻨﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﻭﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻗﺒﻞ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﻭﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺣﻔﻈﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺍﺳـﺘﺨﺮﺍﺟﻬﺎ‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫ﺑﻴﺴﺮ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬـﺎ‬

‫ﻭﺳﺒﻞ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺭﻓﻌﻬﺎ ﳌﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫‪ -‬ﺃﻱ ﻣﻬﺎﻡ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻜﻠﻒ ‪‬ﺎ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻣﻬﺎﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣـﺪﻳﺮﻱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻓـﻖ ﺍﻟـﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‬
‫)‪١٤٣٤‬ﻫـ‪١٤٣٥ /‬ﻫـ‪ (٣١ :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺺ ﻋﻠﻰ ‪ " :‬ﲢﺴﲔ ﻭﺗﻘﻮﱘ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻮﺣـﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻱ ﲢﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ " ﻭﻳﻨﺒﺜﻖ ﻣـﻦ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﻭﻣﺸﺮﻭﻋﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ‬
‫ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮﱘ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻘﻮﱘ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‬

‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻭﺗﻘﻮﱘ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ‬
‫‪٥٩‬‬
 ‫ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺣﻔﻈﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺟﻬﺎ ﺑﻴﺴﺮ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﻭﺳﺒﻞ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳌﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫‪ -‬ﺃﻱ ﻣﻬﺎﻡ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻜﻠﻒ ‪‬ﺎ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ‬

‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ – ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ ﰲ ﺍ‪,‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ )ﺍﳊﺴﻴﲏ ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪ :(٣٤ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﲏ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ‪ ،‬ﻭﲤﻜﲔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻹﳚﺎﺩ ﺍﻟﺘﻐـﻴﲑ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﺔ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻭﻇـﺎﺋﻒ ﻣﺘﻌـﺪﺩﺓ ﰲ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﻭﻟﻴﺲ ﺟـﺰﺀﺍ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺟﺰﺍﺋﻬﺎ ‪ ،‬ﺃ‪‬ﺎ ﻭﻛﻴﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘـﺮﻥ ﺍﳊـﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻟﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﻼﻣﻪ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﺍﳉﺬﺍﺑﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺪﺭﺗـﻪ‬
‫‪٦٠‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﻭﺗﻔﻜﲑ ﻭﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ )ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﻭﺇﺩﺭﻳﺲ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪ (٤٣ :‬ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻫﻲ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪،‬ﻻﻥ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻳﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﺎﺕ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﲡﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻞ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺣﺎﲰﺔ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﺍﻷﻛﻔـﺎﺀ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻮﺟﺪﻭﺍ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺣﺎﻣﻠﻮﺍ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺍ‪‬ﻬﺰﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﺠﺰﻭﺍ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺿـﻮﻉ ﺍﳊﻴـﻮﻱ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﳒـﺎﺯ ﺍﻟﻌـﺎﱄ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪.‬‬ ‫ﺑﺼﻮﺭﺓ‬

‫ﻭﻳﺬﻛﺮ )ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ‪٢٠٠٧‬ﻡ ‪ (٦٥ :‬ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﺍﻟﻔـﺎﻋﻠﲔ ﻳﺮﻏﺒـﻮﻥ ﰲ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻌﻠﻤﻮﺍ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺟﺮﺋﻴﻪ ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺭﲟﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺻﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﺼﲑﺓ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻗﺐ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ‬
‫ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﺆﻻﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﻓﻬﻢ ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻮﺻﻠﻮﻥ ﺭﺅﻳﺘﻬﻢ ﺍﱃ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ‬
‫ﻳﺸﺠﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﱃ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﺮﺩﻫﻢ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ – ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ – ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻧﻈـﺮﺍﺋﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻳﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺃﻭ ﰲ ﺧﺎﺭﺟﻬـﺎ ﰲ‬
‫ﺭﺅﻳﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭﺿﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻵﺧـﺮﻳﻦ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻓﻬﻢ ﻗﺎﺩﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﺜﻼ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻓﺮﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻓﺮﻕ ﻭﻣﺪﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﻭﻳﻦ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪٦١‬‬
 ‫ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲣﻮﻟﻴﻬﺎ ﻟﻐﲑﻫﻢ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﻋﺎﻣﲔ ﺃﻡ ﻣﺪﺭﺍﺀ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻫﻮ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﺩﻭﺍ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺸـﲑ ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﺮﺅﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﳉﺰﺀ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺣﺚ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﻤﻠـﻮﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺅﻳﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴــﻪ ﳝﻜــﻦ ﺃﻥ ﳓــﺪﺩ ﺻــﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴــﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳــﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺼــﻔﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴــﺔ‬

‫)ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﺇﺩﺭﻳﺲ ‪٢٠٠٦‬ﻡ‪: (٩٤ -٨٩:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﺎﺣﺔ ﻭﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ‪ :‬ﺇﻥ ﺃﻭﱃ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﻄـﺎﺀ‬
‫ﺷﻌﻮﺭ ﺑﺎﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﻠﻜﻪ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻻﻥ ﻟﺪﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﺭﺅﻳﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻻﲡﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﻠﻜﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﳝﻠﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺼﺎﺣﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺅﻳﺎ ﺍﱃ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺸﺠﻊ ﻭﺗﺸﺪ ﻣﻦ ﺃﺯﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪ ،‬ﻭﺇ‪‬ﻢ‬
‫ﻳﺴﺘﻤﺮﻭﻥ ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ ﺭﺅﻳﺎﻫﻢ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺣﱴ ﺗﺼﺒﺢ ﺣﺰﺍ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺭﺅﻳﺎﻫﻢ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﺩﻭﻧﻪ ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻫﻢ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻮﺻﻠﻮﺍ ﺭﺅﻳﺎﻫﻢ‬
‫ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﻔﺼﺎﺣﺔ ﻭﻭﺿﻮﺡ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﲔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻣﺜﲑﺓ ﻟﻠﺬﻛﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻃﻒ ﺗﻘﻮﻱ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻣﻌﲔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻘﻮﻱ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﺮﺅﻳﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﻳـﺪﻋﻢ ﻗﻴﺎﺩﺗـﻪ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺮﺅﻳﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﺨﻮﺭﺍ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺭﺍﺿﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺿﺎﻋﻪ ‪ ،‬ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﻛﺒﲑﺍ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳉﻴﺪﻳﻦ ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﰲ ﻓﺮﺍﻍ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺫﻟـﻚ‬

‫‪٦٢‬‬
‫ﻓﻬﻢ ﻳﻄﻮﺭﻭﻥ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺭﲰﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﲡﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺼـﻮﺭﺓ ﺟﻴـﺪﺓ‬
‫ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﳚﺮﻱ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﲣﻮﻳﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳉﻴﺪﻳﻦ ﻫﻢ ﺍﻷﺫﻛﻴﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻮﺿﻮﻥ ﺟـﺰﺀ‬
‫ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬـﻢ ﻳـﺪﺭﻛﻮﻥ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻔﻮﺿـﻮﺍ ﺟـﺰﺀ‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﺳﻴﺼﺒﺤﻮﻥ ﳏﻤﻠﲔ ﺑﺎﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻳﻄﻴﻘﻮﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﻛـﺬﻟﻚ ﻳـﺪﺭﻛﻮﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻛﻮﺍ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳉﻴﺪﻳﻦ ﳝﻴﻠﻮﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﺫﻛﻴـﺎﺀ ﰲ ﺍﺳـﺘﻌﻤﺎﳍﻢ‬

‫ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﻴﺎﺀ ‪ :‬ﺃﻭﻻ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳉﻴﺪﻳﻦ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻟﻌﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﲟﻬﺎﺭﺓ‬
‫‪ ،‬ﻭﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺃﻥ ﻳﺒﻨﻮﺍ ﺇﺩﺭﺍﻛﺎ ﻭﻓﻬﻤﺎ ﻷﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﻟﺪﻯ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﺳـﺘﻌﻤﺎﻝ ﺳـﻠﻄﺘﻬﻢ‬
‫ﻹﺟﺒﺎﺭ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻨﺸﻄﻮﻥ ﻛﻮ‪‬ﻢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺃﻭ ﻗﺎﺩﺓ ﺩﳝﻘﺮﺍﻃﻴﲔ ﰲ‬
‫ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮ‪‬ﻢ ﻗﺎﺩﺓ ﺩﻛﺘﺎﺗﻮﺭﻳﻦ ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳉﻴﺪﻳﻦ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘـﺮﺩﺩﻭﻥ ﰲ‬
‫ﺇﻗﺤﺎﻡ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺭﲰﻴﺎ ﺑﺎﳋﻄﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻻﻥ ﻧﺸـﻮﺀ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﳛﺘﺎﺝ ﻭﺑﻜﻞ ﺍﻻﺣﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﺭﲟﺎ ﳛﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﳓﻮ ﺭﺅﻳﺎ ﳏﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳉﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﳝﻠﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺑﺮﺍﳎﻬﻢ ﺍﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪﺭﳚﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﻳﻌﺘﺮﻓﻮﻥ ﰲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﺍﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺚ ﺃﻥ ﻳﺪﻓﻌﻮﺍ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﱃ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣـﺎﺩﺍﻡ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻣﻌﺎﺭﺿﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻈﻬﺮ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ‪ ،‬ﻭﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﳑﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺭﺍﻏﺒﺎ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻟﱪﺍﳎﻪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﺗﻘﺪﻣﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎ ﳓﻮ ﺍﳍﺪﻑ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳﺪﺧﻞ ﺟـﺰﺀ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺍﱃ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻛﻞ ﳏﺎﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺳﺘﺒﺪﻭ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻸﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺧﺮﻱ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻑ ﺑﺎﳊﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻛﺒﲑ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﳐﻔﻴﺔ ﲢـﺮﻙ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲡﺎﻩ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫‪٦٣‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭﻱ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﺣﺰﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﻫـﻲ ‪ :‬ﺍﻻﺩﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﰐ‪ ،‬ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻤﺺ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺩﺭﻙ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻳﺸﲑ ﺍﱃ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﺰﺍﺟﻪ ﻭﻋﺎﻃﻔﺘﻪ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﲑﻩ ﰲ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺃﻭ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺗﻮﺟﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﱰﻭﺍﺕ ﻭﻧﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﻀﺐ ﺍﳌﺆﺫﻳﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﺎﻧﻪ ﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﺍﳌﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﳌﱰﻟﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻧﻪ ﺍﳌﻴﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﱰﻭﻉ ﳌﻼﺣﻘﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﻘﻮﺓ ﻭﺇﳊﺎﺡ ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻭﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺼﻒ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺣﺪﺩﻫﺎ )ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ‪٢٠٠٧‬ﻡ ‪ (٦٢ -٥٦ :‬ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻟـﻴﺲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﺰﺍﺋﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻤﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻨﻔﺮﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﳌﻴﺪﺍﻥ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﻣﻌﲔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜـﻮﻥ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ‪ ،‬ﻓﻘﺴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜـﺎﻝ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﱃ ﻣﻨﺘﺞ ﺫﻭ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻗﺪ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬ﻏﲑ ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﻮﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑﺓ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺭﺗﻔـﺎﻉ ﺍﻟﺴـﻌﺮ ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎ ﻳـﱪﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺑﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﰲ ﻟﺴﻮﻕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺮﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺃﻛﱪ ﻋﺪﺩ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﺃﺻـﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼـﺎﱀ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬

‫‪٦٤‬‬
‫ﻭﻳﺸﻤﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﰲ‬
‫ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺎﳌﺎﻟﻜﲔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ‪ ،‬ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻭﲡـﺪﺭ‬
‫ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﻳﺪﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻃﺮﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻓـﺈﺫﺍ ﺭﻛـﺰﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﺪﺭ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻹﺭﺑﺎﺡ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﳌـﺎﻟﻜﲔ ‪ ،‬ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺭﺍﺣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭﺍﱃ ﺍﳔﻔـﺎﺽ ﺟـﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺟﺰﺀ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﺻـﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼـﺎﱀ‬
‫ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺎﱄ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﺤﺴﻦ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻠﻤﲔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﺭﺿـﺎﻫﻢ ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ‬
‫ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﺍﱃ ﺑﺬﻝ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ ﺍﳊﺼـﺔ ﺍﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲤﺘﻠﻚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺼﻮﺭﺍ ﻛﺎﻣﻼ ﻭﴰﻮﻟﻴﺎ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌـﺪﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ‪:‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺼﺐ ﻓﻴﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳍﺎ ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ـﺎ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﺗﻔﻘﺪ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻀﻌﻮﺍ ﰲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻱ ﺑﲔ ﻋﻤـﻞ‬

‫ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺑﲔ ﻋﻤﻞ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﲣﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫‪٦٥‬‬
 ‫ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﳛﺪﺩ )ﺍﻟﻈﺎﻫﺮ ‪٢٠٠٩‬ﻡ ‪ (٧٨ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﰲ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺣﲔ ‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻞ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﰲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴ‪‬ﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﳘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻗﺮﻳﺒﺔ ﺍﻷﻣﺪ ‪ ،‬ﺇﱄ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﰲ ﻭﺟـﻮﺩ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﰲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﲝﻴﺚ‬
‫ﳝﻜﻦ ﳍﺎ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﺒﻜﺮ‪‬ﺍ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﺰﻣﺎﻡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺑﺪﻻﹰ ﻣـﻦ ﺃﻥ ﺗﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮﺍﺕ ﳓﻮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍﹰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﲣﺼﻴﺼﻬﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴـﺪ ﰲ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﺎﳌﺎﺿﻲ ﺃﻭ ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻣﺮﺗﻜﺰﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﺮﺣﺐ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺮ ﻏﺐ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱄ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻋﺮﺽ )ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ (٢٣ :‬ﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪٦٦‬‬
‫" ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻏﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﻇﺮﻭﻓﻬﺎ ﻭﻗﺪﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﻗﻮﻯ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﺴﻮﺩ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱄ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫـﺎ ﻭﺍﻟﻈـﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟـﻞ ﻭﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﱄ ﺟﺎﻧﺐ ﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺍﻟـﱵ ﺗﺘﺴـﻖ ﻣـﻊ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠـﺔ ﺍﻷﺟـﻞ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍﹰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻟﺪﺓ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ " ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻃﺎﺭﺍ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻭﻳﺘﻀـﻤﻦ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ " ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧـﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﱪﺍﻣﺞ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ – ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺑﺬﻝ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﻮﺩ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺬﻟﻚ ﳎﻬﻮﺩ ﻓﻜﺮﻱ ﻭﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣـﱴ ﻭﻗـﻮﻉ‬
‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﻣﺎ " )ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪.(٦٥ :‬‬

‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ‪‬ﺪﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻤﺎ‬

‫ﻳﻮﺿﺢ )ﺍﳌﺮﺳﻲ‪ ، ،‬ﺇﺩﺭﻳﺲ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ،(٨٩ :‬ﻭ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳌﻨﺸﺂﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﺍﳉﺎﻧﺒﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺃﳘﻬـﺎ ﺍﳌﺼـﻄﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﱄ ﺟﺎﻧﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﺭﺅﻳـﺔ‬
‫ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪٦٧‬‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻬـﺎ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻏﺮﺽ ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﰒ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰒ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﰒ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﰒ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺃﺣﺪﻫﺎ ﺃﻭ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻭﻳﻌﻘﺐ ﺫﻟﻚ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻮﺿﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻴـﺔ ﻛـﺄﺩﺍﺓ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﻋﻤـﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺛﻨﺎﺀﻩ ﻭﺑﻌﺪﻩ ﺫﻟﻚ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻮﱃ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﺴﺢ ﺍﻟﺘﻘﻮﳝﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲤﻬﻴﺪﺍﹰ‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﰒ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺻﻮﻻﹰ ﺍﱃ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﺴـﺒﻘﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﰲ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ‪ ،‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱄ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳏﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻘﺖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍ‪‬ـﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍﹰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﱃ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓـﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣـﺔ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﹰ ﻭﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺷﺎﻣﻼﹰ ﲝﻴﺚ ﻳﻐﻄﻲ ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭﺃﻥ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺫﺍﺗﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﹰ ‪.‬‬

‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺔ ﻫﻲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﺇﱄ ﺟﺎﻧﺐ ﺇﳚﺎﺩ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺑﲔ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺑـﲔ ﺭﺳـﺎﻟﺔ‬
‫‪٦٨‬‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ " ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﲔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:-‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﲟﺘﻐﲑﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪.-‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﲟﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﻘـﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺰﺍﻣﺎ ﺃﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﳘﻬﺎ‪:-‬ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪-‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪.-‬ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ "‬
‫)ﴰﺲ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪٢٠٠٣‬ﻡ ‪.(٤٣ :‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﻐﲑ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘـﺔ ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﺃﺳـﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﻤﻜﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻔـﺮﺹ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻻ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﱵ ﲡﻨﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻭﺍﻟﱵ ﻣـﻦ ﺃﳘﻬـﺎ ‪":‬‬
‫ﺗ‪‬ﻮﻓﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺸـﺎﺭﻛﺔ ﰲ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻳـﺆﺩﻱ‬
‫ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻓﺸﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳌﻼﻣﺢ ﺍﳌﺘﺸـﺎﺑﻜﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺼﺎﺭﻉ ﺍﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ " )ﺍﻟﺪﻭﻳﻚ ‪ ١٩٩٨‬ﻡ ‪.(٨٣ :‬‬

‫ﻭﻳﻀﻴﻒ( ﴰﺲ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ (١٢ : ٢٠٠٣ ،‬ﺃﻥ ﺃﺑﺮﺯ ﻣﺎ ﳝﻴﺰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻫﻮ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲢﺪﺙ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﳏﻮﺭﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﳓـﻮ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻢ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻬﻢ ﻭﺍﺿﺢ‬
‫ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﻋﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﺄﻥ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻢ ﺍﻟﻄﻼﺏ ﻭﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ‪ ،‬ﺇﺫ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑـﺪﺭﺟﺎ‪‬ﻢ‬
‫‪٦٩‬‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻥ ﻳﺘﻔﻬﻤﻮﺍ ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﰲ ﺍﳊﻘﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ ‪،‬‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱄ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺁﻓﺎﻕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻧﻔﻌﻲ ﳚﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻧـﻪ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺑﲔ ﺻـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳋﻄﻂ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﺢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺤـﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗﻮﺍﺟـﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ " ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻟﺪﺭﺟﺔ ﺗﻼﺷﻲ ﺍﳊﺪﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ ﻭﺍﳌﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﲣﺮﻳﺞ ﺃﺟﻴﺎﻝ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴـﻖ‬
‫ﺑﲔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﺣﺎﺟﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻘﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤـﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ")ﺍﻟﻈﺎﻫﺮ ‪٢٠٠٩‬ﻡ ‪.(٥٣ :‬‬

‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﺫﻟﻚ ﺗﺘﻀﺢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻭﻣﱪﺭﺍﺕ ﲢـﺘﻢ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻷﺧﺬ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻣﺎ ﳛﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﺍﳚﺎﺑﻴﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ " .‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻭﺍﳌﱪﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺑﺈﻃﺎﺭ ﻓﻜﺮﻱ ﴰﻮﱄ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﺒﻮﻝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻧﺸـﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱄ ﻭﺿﻊ ﺗﺼﻮﺭ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻗﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪٧٠‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺭﺷﻴﺪﺓ ﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﳍـﺎ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺎﺕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﳏﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ " )ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ‪١٤٢٢‬ﻩ ‪.(٥١ :‬‬

‫ﻭﻳﻀﻴﻒ )ﴰﺲ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ (٥٦ : ٢٠٠٣ ،‬ﺃﻥ ﻣﻦ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻣﺴﺘﺠﻴﺐ ‪ ،‬ﺃﻱ ﰲ ﻣﻮﻗـﻒ ﻧﺸـﻂ‬
‫ﻭﻣﺘﻤﻴﺰ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻧﺴﺒﻴ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻭﺿـﻊ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴـﻬﻢ ﰲ‬
‫ﲤﻜﲔ ﻣﺪﺍﺭﺳﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﳋﺼﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﺜﻞ )ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﻋﺴـﺎﻑ‪، ٢٠٠٥‬ﺍﻟﺸـﺮﻳﻒ‪،‬‬
‫‪ (٢٠١٠‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ‪ ،‬ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺇﳕﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻠﻌﺐ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺩﻭﺭ‪‬ﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴ‪‬ﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ‪ -‬ﺃﻱ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‪ -‬ﺗﺘﻔﻖ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺃﻭﺭﺩﺗﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻫﺎ )ﺍﻷﻏﺎ ‪١٩٩٦‬ﻡ ‪ :(٦٥ :‬ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﺃﺧـﲑﺍﹰ ﺗﻘـﻮﱘ ﻭﺭﻗﺎﺑـﺔ‬
‫‪٧١‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﳏـﺪﺩﺓ‬
‫ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺮﻭﺭ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌـﻲ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻧﺴﺐ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣـﺔ ‪ .‬ﺃﻣـﺎ ﰲ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﹰ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻞ ﻯ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﳑﺎ ﳚﺴﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺗﻨﺎﻗﺶ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺰﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪@@ :‬ﺇﻥ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ " ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍ‪‬ﺮﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﻀﻤﻮﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﰲ ﻓﻀﺎﺋﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﻠﻢ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ‪.‬ﻭﻫﻲ ﺃﻳﻀ‪‬ﺎ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺷﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﻮﻻﺀ ﻭﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﳌﻌﺎﱐ ﺍﺗﺴﺎﻋ‪‬ﺎ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺍﻵﻓﺎﻕ‬
‫ﺍﺗﺴﺎﻋ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻭﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ " )ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ ‪@@.(٨٧ :‬‬

‫ﻓﺎﻟﺮﺅﻳﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺮﺑﻮﻱ ﻳﺒﲔ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻌﻘﻞ ﺍﳉﻤﻌﻲ ﺑﲔ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ"‬
‫)ﺍﻟﺒﻮﻫﻲ ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪. (٦٧ :‬‬
‫‪٧٢‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﲢﺘﻞ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﲢﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﺟﺪﺍﹰ ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺩﻟﻴﻼﹰ ﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺇﺫ ﻣـﻦ ﺧﻼﳍـﺎ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ) &‪Kotler P‬‬
‫‪. (Armstrong١٩٩٩‬‬

‫ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺼﻒ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬ـ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ ﻭﺍﳌﻠﺨﺼـﺔ ﻭﺍﻟﻮﺍﺿـﺤﺔ ﺍﻟﻔﻬـﻢ ) &‪Kotler P‬‬

‫‪. (Armstrong١٩٩٩‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻳﺼﻒ ﻛﻴﻨﻮﻧﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﻢ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﻭﳚﺐ ﻧﺸﺮ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ ﻣـﻦ ﺟﻬـﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻏﺎﻳﺎ‪‬ﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺗﺼﺎﻍ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﰐ ‪:‬ـ‬

‫ﻭﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪:‬ـ‬

‫‪ -‬ﺗﻌﱪ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ ﺑﺼـﻮﺭﺓ ﺷـﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﻊ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ‪ ،‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﲟﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬

‫‪٧٣‬‬
 ‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ‪ ،‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺴﻢ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺑﺘﻮﺻﻴﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴـﺔ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻷﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻋﱪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻳﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ‪،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑـﲔ ﺃﺟـﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻗﻴﻢ ﻭﻣﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻗﻴﻢ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺑﺰﻣﺎﻥ‬
‫ﻭﻣﻜﺎﻥ ﻣﻌﲔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻄﻠﻊ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺗﺄﺧﺬ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﰲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﶈﻮﺭﻱ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﲢـﺪﺩ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﻬﻮﺩ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ‬
‫ﺑﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ )ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ، (٦٧ :‬ﺣﻴـﺚ ﺃﻥ " ﻭﺿـﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺮﻏﻮﺑـﺔ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻓﻮﻕ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻬﺪ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﳒﺎﺯﺍﺕ " )ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪.(٧٣ :‬‬

‫ﻫﺬﺍ ﻭﻣﺎ ﱂ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫‪٧٤‬‬
 ‫ﺃﺩﺍﺀ ﳏﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﱂ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺳﻌﻴ‪‬ﺎ ﺩﺀﻭﺑ‪‬ﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﺭﺅﻳـﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺗﺼﺒﺤﺎﻥ ﳎﺮﺩ ﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭﻛﻠﻤﺎﺕ ﻣﻨﻤﻘﺔ ﻭﺃﺣﻼﻡ ﻭﺭﺩﻳـﺔ ﱂ ﺗـﺮﻯ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻮﺭ ‪.‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻭﺃﳘﻴﺘـﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻣـﺎ ﺗﺼـﺒﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺇﱄ ﺇﳒـﺎﺯﻩ "‬
‫)ﺍﻟﻈﺎﻫﺮ‪٢٠٠٩‬ﻡ‪.(٨٩:‬‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﱪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺆﺩﻳﻬﺎ ‪٠ (Kotler P& Armstrong١٩٩٩ )٠‬ﻭﺗﻜﻤﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﲟـﺎ‬
‫ﲢﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬ـ‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻯ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻹﺛﺒﺎﺕ ﺷﺮﻋﻴﺘﻬﺎ ﲡـﺎﻩ‬
‫ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺪ ﻣﺮﺷﺪﺍﹰ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺗﻌﺪ ﻣﺮﺷﺪﺍﹰ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭﲟﺎ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ‬

‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺰﻭﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺃﻱ ﻭﺿﻊ ﺻﻴﻎ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﻠﻤـﺎ‬
‫ﺃﻣﻜﻦ ﺫﻟﻚ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺯﻣﲏ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﻣﺮﺍﻣﻲ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪٧٥‬‬
 ‫‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﳝﻜﻦ ﺇﲨﺎﳍﺎ ﻏﺮﺍﺏ ‪١٩٩٥‬ﻡ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬ـ‬

‫‪-‬ﻫﺪﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ‪ :‬ﺗﻘﺘﺼﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻋﺪﺓ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺎﳌﻨﻈﻤـﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﳊﺠـﻢ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﲑ ﳍﺎ ﻫﺪﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺭﲰﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻓﻌﻠﻴﺔ ‪:‬ـ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﲟﺎ ﺗﻨﺸﺮﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮﺭ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﱪ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﰲ‬
‫ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴـﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ‪ :‬ﺗﻘﺴﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻫـﺪﺍﻓﻬﺎ ﺣﺴـﺐ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻓﺒﻌﺾ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﺘﺮﺓ ﻗﺼﲑﺓ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ ﻳﺴـﺘﻠﺰﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﻗﺎﺗﺎﹰ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺃﻣﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﲝﺠﻢ ﻭﳕﻮ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ )ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ( ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﺪﻳـﺪﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﳒﺎﺯﻫﺎ ﻣﺜﻞ ) ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪:‬‬

‫‪٧٦‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴـﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻧﺺ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻗﻮ‪‬ﺎ ﻭﺿﻌﻔﻬﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﰲ ﺑﻨـﺎﺀ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺗﻜﻮﻥ ﻗـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠــﻰ ﲢﺪﻳــﺪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃــﺎﺕ ﻭﺗﻮﺟﻴــﻪ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳓﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﻭﺩﻗﻴﻘـﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴــﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺮﻯ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﻼﺯﻣﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻱ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﻟﻴﺴـﺖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺑـﻞ ﻭﻟﻴـﺪﺓ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ) ‪.(Juach , L.J and Glueck W.F‬‬

‫ﺇﻥ ﻣﻬﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻨﻬﺎ ﲢﻮﻳـﻞ ﺭﺳـﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﻓﻘﻂ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺳـﻮﺍﺀ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺃﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﻳﺸﺘﺮﻙ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﳏﺎﻭﻟـﺔ‬
‫‪‬ﻴﺌﺔ ﻣﻨﺎﺥ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻀﻤﻦ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﻏﺎﻳﺔ ﻭﺭﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ‬

‫ﺇﻥ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺗﺼﺎﻍ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ ﺍﳌـﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮﻥ ) ﺍﳌـﺪﺭﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ( ﻭﲤﺮ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﻏﺮﺍﺏ ‪١٩٩٥‬ﻡ ‪:‬ـ‬

‫‪ -‬ﻛﻮﻥ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻏﲑ ﳏﺪﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ )ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻭﻏﲑ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ(‪.‬‬

‫‪٧٧‬‬
 ‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﺘﺴﻢ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻟﻠﺮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﺍﶈﺪﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﱂ) ﺩﺭﻛﺮ( ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻫﻲ ‪:‬ـ )‪(Juach , L.J and Glueck W.F‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻃﺮﻕ ﺇﺩﺍﺭ‪‬ﻢ ﻹﻋﻤﺎﳍﻢ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﳌﺎﻥ)ﺟﻮﺵ ﻭﻛﻠﻮﻳﻚ‪ (٢٠٠٦ ،‬ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﲤﺜﻞ ﻗﻴﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺻـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪:‬ـ‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻗﻮﻯ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺃﺧﺬﻫﺎ‬
‫ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻗﻮﻯ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﲟﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﳚﺐ ﺇﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻗﻴﻢ ﻓﻌـﺎﻝ ﻷ‪‬ـﺎ ﺗﺸـﻜﻞ ﺍﻷﺳـﺎﺱ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﲤﺘﻠﻚ ﻣﻮﻗﻌﺎﹰ ﻓﺮﻳﺪﺍﹰ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﲢﺘﻞ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺄ‪‬ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٧٨‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﻮ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺎﺿﻲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﲟـﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳـﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻳﺴﺒﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﺘﻮﻱ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﲢﺖ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ‪.‬‬

‫ﻭﲢﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻭﻫﻰ )ﺧﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﺮﻱ ‪٢٠١٠‬ﻡ ‪: (٩٠ :‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ )ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ(‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻞ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﲑﺓ ﻭﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺃﻭ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻌﲏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻭﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ )ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ( ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻭﲣﻀﻊ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻦ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻭﺻﻔﻪ‬
‫ﰲ ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪:‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ‪:‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﻮﻝ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻭﻣﻮﺍﻫﺐ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎﹰ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻳﻮﺿﺢ )ﴰﺲ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪٢٠٠٣‬ﻡ ‪(٦٧ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺇﻥ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﻣﺮ ﻫﺎﻡ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺗـﺄﰐ ﻣﺮﺍﺟﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ – ﻛﻤﻌﻴﺎﺭ – ﰲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ ﺗﻘـﺪﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺒﻴﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﻘﻮﳝﻬـﺎ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣـﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬ﻭﻳﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﺫﻟﻚ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﺍﳋﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺧﻄـﻮﺓ ﻣﻬﻤـﺔ‬
‫ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻮﻗﺘﻴﺔ ﳌﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲤﻴﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺭﲟﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ ﻓﺤﺺ ﻭﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺭﺳﺔ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺴـﺎﻋﺪ‬
‫ﻣﺴﺢ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ ﲤﻜﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﺃﺛﻨـﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ -‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﺻﻨﻔﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﺮﺿﺘﻬﺎ‬

‫ﰲ ﳏﺎﻭﺭ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﰒ ﺍﺧ‪‬ﺘﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺧﻼﺻﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪٨٠‬‬
 ‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﻳﻮﺏ )‪١٩٩٧‬ﻡ( ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬

‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ‪ :‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻻﺩﺭﺍﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ‪ ٥٣‬ﻣﻨﺸﺄﺓ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺳﻌﻮﺩﻳﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻠﻐﺖ ‪ ١٥٩‬ﻣﻮﻇﻔﺎ ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ‪ %٢٥‬ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺸﺎﺕ ﲤﺎﺭﺱ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺍﻥ ‪ % ٥٨،٣‬ﻣﻨﻬﺎ ﲤﺎﺭﺳﻪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ‪ % ١٦،٧‬ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺄﺕ ﲤﺎﺭﺳﻪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺿﻌﻴﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺭﺍﻣﺰ )‪ ٢٠٠١‬ﻡ( ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ ‪ ٣٣‬ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﻃﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ ٨٥‬ﻣﺪﻳﺮﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ –‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭﺍﻟﺪﻧﻴﺎ – ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ‪ % ٨٧،٩‬ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻟﻐﺎﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٨١‬‬
 ‫‪ -‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﱃ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﲤﻨﺢ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻗﻞ ﺃﳘﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﺠﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ﺍﱃ ﺗﺒﲏ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺭﻭﻳﺒﺢ )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺪﻯ ﻭﻋﻲ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﳓﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ‪ :‬ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻣﺪﻯ ﻭﻋﻲ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻮﻳﺘﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﰲ ‪ ٨٦‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﳋﺎﺹ ﳓﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻖ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻠﻔﺖ ‪ ٥٦‬ﻣﺪﻳﺮﺍ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪: :‬‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﲔ ﲟﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺃﻥ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﻭﻭﻋﻴﻬﻢ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻟﺒﺠﻲ )‪١٤٢٤‬ﻩ( ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻪ ﺍﳌﻴﺎﻩ‬
‫ﺍﳌﺎﳊﺔ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻪ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺍﳌﺎﳊﺔ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻖ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪٨٥‬‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﲢﻠﻴﻪ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺍﳌﺎﳊﺔ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫‪٨٢‬‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻮﻓﺮ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻣﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺑﺪﺍﺋﻠﻬﺎ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﺒﻮﻝ )‪٢٠٠٥‬ﻡ( ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ " ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ " ‪ :‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻷﺭﺩﻥ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻌﻴﻘـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺳﺒﻞ ﺗﺬﻟﻴﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﺗﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﰎ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ )‪ (١٥٨‬ﻓﺮﺩﺍﹰ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﺑﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻷﺭﺩﻥ ﻟﻠﻌﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ‪ ،٢٠٠٤ – ٢٠٠٣‬ﰒ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﺘـﺮﺡ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﰎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﳕﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺑﻠـﻎ ﻋـﺪﺩﻫﺎ‬
‫)‪ (٤٣‬ﻓﺮﺩﺍﹰ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻷﺭﺩﻥ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻭﺗﻮﺻـﻠﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ )‪ (%٣٠,٤‬ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﲏ‬
‫" ﺭﺳﻢ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻮﺯﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺎﻥ ﻏﺎﻳﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ "‬

‫‪ -‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﺒﲔ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﰲ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺇﺫ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻛﻞ ﺑﻌﺪ ﺑﲔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﺪﻧﻴﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺘﺒﲏ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﳕﻮﺫﺝ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗﺘﻨـﺎﻭﻝ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﲝﺜﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﺎﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﺍﳌﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺴﺎﻑ )‪ (٢٠٠٥‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻏﺰﺓ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٨٣‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ " ﺣﻴﺚ ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺻﺪ ﻣﺪﻯ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬﺍ ﺍﻟـﻨﻤﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﻣـﺪﺍﺭﺱ ﳏﺎﻓﻈـﺔ‬
‫ﻏﺰﺓ‪،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﳌﻨﺎﺳﺒﺘﻪ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﰲ ﻭﺻﻒ‬
‫ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ‪ .‬ﻭﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻭﻣﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﻏﺰﺓ ﻭﻋـﺪﺩﻫﻢ )‪)١٢٨‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ )‪ (٦٥‬ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻮﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﻭﻫﻲ)ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻋﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻣـﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﳓﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺪ ﰎ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪﻕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﶈﻜﻤﲔ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﲡﺎﻫـﺎﺕ‬

‫ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﳝﺎﺭﺳﻮﻫﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺪﻯ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰﻯ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﳉﻨﺲ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻫـﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺗﻌﺰﻯ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻚ‬
‫ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳍﺎﺷﻢ )‪ (٢٠٠٦‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ " :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺟﻬـﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ " ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴـﺔ‪،‬‬
‫‪٨٤‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺤﻲ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻭﺍﳋﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﴰﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ )ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺍﺕ( ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺍﻟﺮﻳـﺎﺽ ﺑﺎﺳـﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ – ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ – ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻭﺍﻟﻄﲑﺍﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ )‪(١٠٦‬‬
‫ﻣﻮﻇﻔﺎﹰ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻻ ﲤـﺎﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﻗﻮﻝ )‪ (%٥٢‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻋﻨﺪ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﺍﺗﻀﺢ ﻭﺟﻮﺩ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺿﻌﻒ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺘﻘﻮﳝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻥ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲢـﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﻣﻔﻬـﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳊﺎﻓﺰ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺭﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻭﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺧﺮﺟﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﳘﻬـﺎ ﺿـﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺑﺘـﺒﲏ‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌ‪‬ﺎﻟﺔ ﻭﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻜﻞ ﺟﻬﺎﺯ ﺣﻜﻮﻣﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﲜﻤﻊ ﻭﲢﺪﻳﺚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻌﺎﻝ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ ﳉﻤﻊ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ ﺍﶈﻴﻄـﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﳌـﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠـﻰ ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣـﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪٨٥‬‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﰎ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ )‪ (٢٠٠٦‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬

‫ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ"ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ" ﺣﻴﺚ ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﳕﻮﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴـﻌﻮﺩﻳﺔ ﻭﻣﺴـﺢ ﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ﺍﻟﺴـﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﺴﺢ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﻭﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧـﺖ ﳎﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٧٦‬ﺧﺒﲑﺍ ﻳﻨﺘﺴﺒﻮﻥ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ – ﻣﺮﻛـﺰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺹ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺽ ‪،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ‬
‫)‪ (٣٩‬ﺧﺒﲑﺍ })‪ (١٧‬ﺧﱪﺍ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺒـﻨﲔ ﻭﺍﻟﺒﻨـﺎﺕ ‪ (٢٠) ،‬ﺃﺳـﺘﺎﺫ‬
‫ﻭﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﱪﺯ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺇﻥ ﱂ ﻳﻜـﻦ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﲟﻔﻬﻮﻣﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻣﺘﻀﺢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻨﺖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻃﺒﻘﺖ ﳕـﻮﺫﺝ‬
‫ﻣﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻜﻴﻴﻔﻪ‪،‬ﻭﺍﻥ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﰲ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪﻣﺖ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺷﺤﺎﺩﺓ )‪ (٢٠٠٨‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ‪ ":‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ‬

‫‪٨٦‬‬
‫ﳏﺎﻓﻈﺎﺕ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫـﺎ " ﻭﻫـﺪﻓﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻓـﺮﻭﻕ ﰲ ﺩﺭﺟـﺔ ﺗﻠـﻚ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺗ‪‬ﻌﺰﻯ ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‪ ،‬ﺳـﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻣﻦ )‪ (٨٣‬ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻮﺯﻋﺔ ﰲ ﺛﻼﺙ ﳎﺎﻻﺕ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻫـﻲ‬
‫)ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ – ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ – ﳑﺎﺭﺳـﺔ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻃﺒﻖ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (١٧٦‬ﻣﺸﺮﻓﺎﹰ ﺗﺮﺑﻮﻳﺎﹰ ﻭﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ )‪ (٢١٤‬ﻣﺸﺮﻓﺎﹰ ﻭﺭﺋـﻴﺲ ﻗﺴـﻢ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﳝﺎﺭﺱ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟـﺔ‬

‫‪ ،%٦٧,٣٦‬ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ‪ ،%٦٥,٨٩‬ﻭﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ‪.%٦٦,٤٤‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺩﺭﺟـﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﻯ ﳌﺘﻐﲑ ﻧـﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ‪ ،‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﻯ ﻟﻠﻤﺆﻫﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﳑﺎﺭﺳـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬
‫‪٨٧‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺇﺷﻌﺎﺭﻫﻢ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺢ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺻﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻋﺎﺩﻝ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺗﻘﻮﱘ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﳌﲔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺭﺑﻂ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﲟﻘﺪﺍﺭ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﺍﳌﺘﺤﻘﻖ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ )‪ (٢٠١٠‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ‪ :‬ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﺘﺮﺡ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ‬

‫ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻦ ‪١٤٢٣‬ﻫـ ﺇﱃ ‪١٤٣٠‬ﻫــ " ﻭﻫـﺪﻓﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ :‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻭﺿﻮﺡ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﺧﻼﻝ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻔﺘـﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻌﻮﻗـﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻭﺿـﻊ‬
‫ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﺘﺮﺡ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳـﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣـﺚ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﴰﻠﺖ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ )‪ (٨٦٢‬ﻗﺎﺋﺪﺍﹰ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺎﹰ ﻣﻮﺯﻋﲔ ﻋﻠـﻰ )‪(١٦‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺑﻨﺎﺀً ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺟﺪ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺿﺢ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻥ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺎﺀ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻭﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺧﻠﺼﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺘﺒﲏ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻟﻸﳕﻮﺫﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺿﻮﺡ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﻭﺃﳘﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٨٨‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﲑ )‪ (٢٠١٠‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ " ﺩﺭﺟﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪﺓ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ " ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺇﱃ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪﺓ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ ﺍﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼـﻮﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺗﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻉ ﺍﳌـﺒﲎ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﴰﻠﺖ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ )‪(١١٢‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪﺓ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﺪﺓ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﺟﺎﺀﺕ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻥ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛـﺎﻥ ﺍﻷﻋﻠـﻰ‪ ،‬ﰒ ﺗﺒﻌﺘـﻪ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺣﺎﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﺗﻔـﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺣﺎﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﺗﻘـﻊ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺣﺎﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﺗﻘـﻊ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼـﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ) ‪ (٠,٠٥ ≥ a‬ﰲ ﺩﺭﺟـﺎﺕ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﻯ ﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻧـﻮﻉ ﺍﳌﺪﺭﺳـﺔ‬

‫‪٨٩‬‬
 ‫)ﺣﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺃﻫﻠﻲ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺧﺮﺝ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪ :‬ﺇﻋﻄـﺎﺀ‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺎﺕ ﳌﺪﻳﺮ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻴﻤﺎﺭﺳﻮﺍ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﺑﺎﻗﺘﺪﺍﺭ‬
‫ﻭﺟﺪﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺣﻮﺍﻓﺰ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﳌﺒﺪﻋﲔ ﺣﺮﺻﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻄـﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺍﺻﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﺤﻬﻢ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ‬
‫ﻭﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺿـﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﺧﻀﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺇﱃ ﺃﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﳒﺎﺯ‪.‬‬

‫‪٩٠‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ ‪ -‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Ramanuam ١٩٨٧‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻣـﺪﻯ ﻣﺴـﺎﳘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﳌﻨﻈﻤﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﻃﺒﻖ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﴰﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻉ ﺃﺭﺍﺀ ‪ ١٥٠٠‬ﻣﺴﺌﻮﻝ‬
‫ﰲ ﻛﱪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲤﺜﻞ ﺍﺣﺪ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻭﺇ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﲤﺜﻞ ﺛﻮﺭﺓ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ـﺎ ﲢﻘـﻖ ﺭﻓﺎﻫﻴـﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ % ٧٨،٧ -‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﺪﻑ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳـﺆﺩﻱ ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﻀﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ % ٦٣ -‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺃﻧﻈﻤﺘﻬﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣـﻦ ﺃﻱ‬
‫ﻭﻗﺖ ﻣﻀﻰ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ)‪) Rudzki ,١٩٩٥‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ " :‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪﻭﻳﻞ‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ " ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻭﻳﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﹰ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺧﻄﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻣﻬﻤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳉﺎﺭﻳﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺃﳘﻬﺎ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ )ﺍﻟﻠﻐﻮﻳـﺔ‪،‬‬

‫‪٩١‬‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ( ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻃﺎﻗﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔـﺮﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻃﺒﻖ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪) :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔـﺮﺹ‪،‬‬
‫ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳋﻴـﺎﺭ ﺍﻷﻣﺜـﻞ(‪ .‬ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﺧﻠﺼﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﻘﺘﺮﺡ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻳ‪‬ﻌﺪ‪ ‬ﺇﻃﺎﺭﺍﹰ ﻧﻈﺮﻳـﺎﹰ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺗﻘﻨﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﺪﻭﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻄﺎﻗﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻬﺠﺎﹰ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ‬
‫ﺑﻮﻋﻲ ﻭﻓﻖ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲡﻌﻞ ﺃﻣﺎﻣﻬﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺑﻨـﺎﺀ‬
‫ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻟﻠﺒﺪﺍﺋﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺗﻌﻄﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺮﺓ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴـﺔ‬
‫ﺍﳊﺎﱄ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺗﺒﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺪﻭﻳﻞ ﻭﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻣﺮﺣﺐ ‪‬ـﺎ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳊﺎﱄ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺭﺍﻓﺪﺍﹰ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻬﺘﻤﻮﻥ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻭﻳﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﺍﻟﻌـﺎﱄ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﻓﻬﻤﺎﹰ ﺃﻭﺿﺢ ﳍﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ‪.‬‬

‫ـﺎﺭ‬
‫ـﻮﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺑﺘﻜـ‬
‫ـﺔ ‪ Tushman and Anderson ١٩٩٧‬ﺑﻌﻨـ‬
‫ﺩﺭﺍﺳـ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪ :‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﱵ‬
‫ﺻﻨﻔﺖ ﺍﱃ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻤﺮ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺼﺎﻋﺪﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﻓﺬ ﺍﱃ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗـﺪ ﺍﺳـﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺎﻥ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺎﻥ ﰲ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫‪٩٢‬‬
 ‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﻲ ﳓﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺳﺎﺱ ﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻐـﻴﲑ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳊﻔـﺰ ﻭﲪﺎﻳـﺔ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﳒﻌﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Lashway ١٩٩٧‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﺮﻳﻘﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺭﺑﻂ ﺍﳌﺪﺭﺳـﺔ‬

‫ﺑﺎ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻴﻂ ‪‬ﺎ ‪ :‬ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﳋﻄـﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﰲ ﺭﺑﻂ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺑﺎ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻴﻂ ‪‬ﺎ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﻌﻜـﺲ ﺣﺎﺟـﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺑﺎﳌﺪﺭﺳﺔ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ ﰲ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻭﺍﳋﻼﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳋﻄﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳـﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻮﱘ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨﻄﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﺮﻭﳚﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‬

‫‪٩٣‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Bonn ٢٠٠١‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻫـﺪﻓﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﲟﺎ ﲢﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻄﺮﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﲔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ ﰲ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻳﲔ ‪ :‬ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ‪،‬‬

‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﺳﻮﻑ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻴـﺰﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ)‪ (Davies ,٢٠٠٣‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ‪" :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣـﻪ‬ ‫ﺍﳌﺮﻛﺰﺓ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ"‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻓﻴﻪ ﰲ ﻇﻞ ﺗﻐﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣـﺚ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺃﻋﺪ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠـﺔ ﰲ )‪(٦٠‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﹰ ﰲ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻘﻘﺖ ﳒﺎﺣﺎﹰ ﺑﺎﻫﺮﺍﹰ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ ﲢﺴـﲔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺗﻘﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﳊﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻭﺍﳌﺸـﺎﺭﻛﺔ‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺗﺆﻛﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﲝﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻭﺻﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ‬

‫ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻭﺇﳚﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ )‪ (Taylor,٢٠٠٨‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﻟﻸﻭﻟﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ " ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺇﻳﻀﺎﺡ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﰲ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪﻩ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣـﻦ ﺑﻴﺌـﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﻮﺯﻳﻌﺎﹰ ﺻﺤﻴﺤﺎﹰ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬـﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺇﳚﺎﰊ ﻭﻋﺎﺩﻝ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺭﺻﺪ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ‬
‫ﺟﺪﻭﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﻭﺻﻰ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻭﺗـﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺪﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﲣﺼﻴﺺ ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫‪٩٥‬‬
 ‫ﺇﳚﺎﰊ ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ )‪ (McBain,٢٠١٠‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ ":‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ" ﻭﻫﺪﻓﺖ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻌﻠﻪ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﳛﻘﻖ‬
‫ﳍﺎ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﻣﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻨﺖ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﳌـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻳﺮﻯ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﻌﻴﺎﺭﺍﹰ ﻳﻘﺎﺱ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺎﹰ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﻌﻘﺪ ﻟﻠﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺑﻴﻨﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ ) ‪ ، (MBO‬ﻭ )‪ – (Deming Cycle‬ﺩﻭﺭﺓ ﺩﳝﻴﺞ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﲢﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﻨﺎﺀ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎﹰ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺎﹰ ﻫﻮ ﺍﳌﻔﺘﺎﺡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻚ ﺍﳌﻨﻈﻢ ﻹﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﺘﺸﻜﻞ ﺍﳌﺜﻠﺚ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺃﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﺃﻗﻄﺎﺑﻪ ﻣﻌـﺎﹰ )ﺭﺳـﻢ ﺍﳋـﺮﺍﺋﻂ ‪ ،‬ﻭﺣﺴـﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ( ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺜﻠﺚ ﻟﻴﺲ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﻂ ﻭﺇﳕﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻪ ﺣﱴ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻖ ﺗﻜﺘﻴﻚ ﻣﻌﲔ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺃﺩﺍﺓ ﺗﻮﺟﻴـﻪ‬
‫ﻭﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻗﺪ ﺃﻭﺻﻰ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲟﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻹﳚﺎﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪٩٦‬‬
‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳍﺪﻑ ﻭﺍﳌﻨﻬﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗـﺒﲔ‬
‫ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺍﻷﰐ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳍﺪﻑ ‪ :‬ﺃﲨﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﳘﻴـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﻗﺼﻮﻯ ﰲ ﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﰲ ﺍﳍـﺪﻑ‬
‫ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﺪﺭﺳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻭ ﻛﺸﻔﻪ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺍﳊﻤـﺪ‬
‫‪ ١٩٩٣‬ﺣﺎﻭﻟﺖ ﻣﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻸﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻃﺮﻕ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺑﻮ ﻧﺎﻋﻢ ‪١٩٩٤‬ﻡ ﻓﻬﺪﻓﺖ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﻯ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﻳﻮﺏ ‪١٩٩٧‬ﻡ ﻓﻬﺪﻓﺖ‬
‫ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺸﺎﺕ ﺍﻟﺴـﻌﻮﺩﻳﺔ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘـﻬﺎ‬
‫ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺭﺍﻣﺰ ‪٢٠٠١‬ﻡ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺭﻭﻳـﺒﺞ ‪٢٠٠٤‬ﻡ ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻭﻋﻲ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﻮﻳﺖ ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻟﺒﺠﻲ ‪١٤٢٤‬ﻫـ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗـﻊ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻪ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺍﳌﺎﳊﺔ ﺑﺎﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺍﻟﺸـﺒﻮﻝ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻻﺩﺭﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻋـﺰﺓ ﰲ ﺿـﻮﺀ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳍﺎﺷﻢ ‪ ٢٠٠٦‬ﻡ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠـﻰ ﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪ ٢٠٠٦‬ﻡ ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺷﺤﺎﺩﺓ ‪٢٠٠٨‬ﻡ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮﻱ‬
‫‪٩٧‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻏﺰﺓ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫـﺪﻓﺖ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻭﺿﻮﺡ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﲑ ‪٢٠١٠‬ﻡ ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠـﻰ ﺩﺭﺟـﺔ ﳑﺎﺭﺳـﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪﺓ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺼـﻮﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺒﺘﻌﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻯ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﻓﻜﻠـﻬﺎ‬

‫ﺍﺗﻔﻘﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﺧﺘﻠﻔـﺖ ﰲ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻛﺸﻔﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻫـﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ‬
‫‪ Ramanuan ١٩٨٧‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Rudzki ١٩٩٥‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟـﱵ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗـﺪﻭﻳﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪Tushman and Andrson ١٩٩٧‬‬
‫ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﱵ ﺻﻨﻔﺖ ﺍﱃ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Lashinay ١٩٩٧‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﳋﻄـﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﰲ ﺭﺑﻂ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺑـﺎ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﶈﻠـﻲ ‪ ،‬ﻭﻫـﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ‪ Bann٢٠٠١‬ﺍﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ‬
‫‪ Davies ٢٠٠٣‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ‪ Taylor ٢٠٠٨‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ ﻋﻠـﻰ ﺃﳘﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴـﻲ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﻫـﺪﻓﺖ ﺩﺭﺍﺳـﺔ‬
‫‪ Mcbain ٢٠١٠‬ﺍﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻌﻠﻪ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻗـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﳛﻘﻖ ﳍﺎ ﺍﻻﳒﺎﺯ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ ﻣﻌﺎ ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻬﺞ ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﺍﺗﻔﻘﺖ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﳌﻨﻬﺞ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﳍﺎ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻊ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ :‬ﺃﺑـﻮ ﻧـﺎﻋﻢ‬
‫‪٩٨‬‬
‫‪١٩٩٤‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻮﺏ ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﺭﺍﻣﺰ ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﺭﺑـﻴﺞ ‪٢٠٠٤‬ﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺸـﺒﻮﻝ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﻮﻳﻦ ‪ ، ٢٠٠٦‬ﺷـﺤﺎﺩﺓ ‪٢٠٠٨‬ﻡ ‪ ،‬ﻭ‪، Ramanuan ١٩٨٧‬‬
‫ﻭ‪ ، rudzki١٩٩٥‬ﻭ‪ ، Tushman١٩٩٧‬ﺃﻣﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳍﺎﺷﻢ ‪ ٢٠٠٦‬ﻓﻘـﺪ ﺍﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺓ ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﺍﺗﻔﻘﺖ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﺣﻨﺒﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳍﺎ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪﺍ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ، Rudzki ١٩٩٥‬ﻭ‪ ، Tushman and Angerson١٩٩٧‬ﻭ ‪ ، Lashinag١٩٩٧‬ﻭ‬
‫‪ ، Bann٢٠٠١‬ﻭ ‪ ، Taylor ٢٠٠٨‬ﻭ ‪. MC bain ٢٠١٠‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﺍﻻﺣﻨﺒﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﳌﻮﻇﻒ ﻓﻨﺠﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﲣﺬﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﻴﻨﺔ ﳍﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ‪ :‬ﺍﳊﻤﺪ ‪ ، ١٩٩٣‬ﺃﺑﻮ ﻧﺎﻋﻢ ‪١٩٩٤‬ﻡ ‪ ،‬ﺭﺍﻣﺰ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ ،‬ﺭﻭﻳـﺒﺞ ‪٢٠٠٤‬ﻡ ‪،‬‬
‫ـﺰ ‪٢٠١٠‬ﻡ ‪،‬‬
‫ـﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ ﻭﻣﻴـ‬
‫ـﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺸـ‬
‫ـﺪﻟﺒﺠﻲ ‪١٤٢٤‬ﻩ ‪ ،‬ﻭﻋﺴـ‬
‫ﺍﻟـ‬
‫‪ ، Ramanuan ١٩٨٧‬ﻭ ‪ ، Dauies ٢٠٠٣‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﲣـﺬﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻴﻨﺔ ﳍﺎ ﻓﻬﻲ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ :‬ﺃﻳـﻮﺏ ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺸـﺒﻮﻝ ‪، ٢٠٠٥‬‬
‫ﻭﺍﳍﺎﺷﻢ ‪٢٠٠٦‬ﻡ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪ ٢٠٠٦‬ﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻛﻌﻴﻨﺔ ﳍﺎ ‪@.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﺃﲨﻌﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺃﻣﺮ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻪ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻗـﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﳏﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﳌﻴﺎ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﰲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳉﺮﻳﺌﺔ ﲝﺴﺐ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﺪﺭﺳﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻭ ﻛﺸﻔﻪ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﻤﺪ ‪ ١٩٩٣‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻭﺍﳌﺬﻛﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺑﻮ ﻧﺎﻋﻢ ‪١٩٩٤‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪٩٩‬‬
‫ﰲ ﻣﺼﺮ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪﺍ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﻳﻮﺏ ‪١٩٩٧‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ‬
‫ﺍﱃ ﺃﻥ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪﺍ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺭﺍﻣـﺰ‬
‫‪٢٠٠١‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳـﺔ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﻛﺒﲑﺓ ﺟﺪﺍ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % ٨٩،٩‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺭﺑﻴﺞ ‪٢٠٠٤‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﻋﺪﻡ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺴـﺌﻮﻟﲔ‬
‫ﺷﺊ ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻟﺒﺠﻲ ‪١٤٢٤‬ﻩ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺗﻮﺍﻓﺮ‬
‫ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳋﻤﺴﺔ ‪ :‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﻣﺴـﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻭﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﲡﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﳋﻄﻂ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﺒﻮﻝ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﻣﻔﻬـﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏﲑ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻏﲑ ﳑﺎﺭﺱ ﰲ ﺍﻻﺭﺩﻥ ﻭﻧﺴﺒﺔ ﳑﺎﺭﺳﺘﻪ ﺑﻠﻐﺖ ‪ ، % ٣٠،٤‬ﻭ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳍﺎﺷﻢ ‪ ٢٠٠٦‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻏﻠـﺐ ﺍﻷﺟﻬـﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴـﺔ ﻻ ﲤـﺎﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % ٥٢‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺍﻟﻌـﻮﻳﻦ ‪ ٢٠٠٦‬ﻡ ﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻏﲑ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﺎﻟﺴـﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺷﺤﺎﺩﺓ ‪٢٠٠٨‬ﻡ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟـﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ ، % ٦٥‬ﻭﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺍﻟﺸـﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ ﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺎﺀ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﲑ ‪٢٠١٠‬ﻡ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲜﺪﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻻ ﺗﺒﺘﻌﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻜﻠﻬﺎ ﺍﺗﻔﻘﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻛﻀﺮﻭﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻛﺸﻔﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪Ramanuan‬‬
‫‪ ١٩٨٧‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲤﺜﻞ ﺃﺣﺪ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﰲ ﺍﻟﺸـﺮﻛﺎﺕ‬

‫‪١٠٠‬‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Rudzki ١٩٩٥‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺿـﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﻘﺘﺮﺡ ﺑﻌﺪ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﻭﺗﺪﻭﻳﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪ Tushman and Andrson ١٩٩٧‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Lashinay ١٩٩٧‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﻣـﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺍﳋﻄﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺷﺮﺍﻙ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﺔ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳـﺔ ‪ Bann٢٠٠١‬ﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳝﺮ ﲟﺴﺘﻮﻳﲔ ﻭﳘﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﲢﻘـﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﻫـﺬﻳﻦ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﲔ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳـﺔ ‪ Davies ٢٠٠٣‬ﺗﻮﺻـﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻘﻘﺖ ﳒﺎﺣﺎ ﺑﺎﻫﺮﺍ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺭﺿﺎ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Taylor ٢٠٠٨‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤـﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ‪ Mcbain ٢٠١٠‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎﺭﺍ ﻳﻘﺎﺱ ﻋﻠﻴﻪ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺎ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﻌﻘﺪ ﻟﻠﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺴﺎﻑ ﻭﺷﺤﺎﺩﺓ ﰲ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳍﺎ ﰲ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻔﻖ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻛﻌﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﳍـﺎ ﳉﻠـﺐ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳍﺪﻑ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ‪‬ـﺪﻑ ﺍﱃ‬
‫‪١٠١‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﺎ ﳍﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺟـﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺸـﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳـﺔ ﻭﻟـﻴﺲ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻋﻠـﻰ ﻣﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻴﺲ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻫﻲ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ ‪.‬‬

‫ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃ‪‬ﺎ ﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃ‪‬ﺎ ﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻹﺟﺮﺍﺀﺍ‪‬ﺎ ﻭﺃﺩﺑﻴﺎﺕ ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﺣﱴ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬

‫‪١٠٢‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ .١‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻭﺼﻑ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺤﻜﻡ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٩‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .١٠‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .١١‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٣‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‬

‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻘــﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻭﺻﻔﹰﺎ ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪﻗﻬﺎ ﻭﺛﺒﺎ‪‬ﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺤﻲ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻬﺞ‬
‫ﳌﻼﺀﻣﺘﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻮ‪‬ﻥ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ‪،‬ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻭﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﰲ ﺁﺧﺮ ﺍﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ‬
‫ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ )‪ (٢٦٦‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻮﺯﻋﲔ ﲝﺴﺐ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺑﺮﻳﺪﺓ ﻭﻋﻨﻴﺰﺓ ﻭﺍﻟﺮﺱ ﺍﻟﺒﻜﲑﻳﺔ ﻭﺍﳌﺬﻧﺐ ﻭ ﻭﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺸﺮﻕ ﺑﺮﻳﺪﺓ ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺑﻐﺮﺏ ﺑﺮﻳﺪﺓ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫‪١٠٤‬‬
‫ﺑﺸﻤﺎﻝ ﺑﺮﻳﺪﺓ ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲜﻨﻮﺏ ﺑﺮﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﻌﻘﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻘﻮﺭ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺒﻬﺎﻧﻴﺔ ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻔﻮﺍﺭﺓ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺮﻳﺎﺽ ﺍﳋﱪﺍﺀ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﺒﺪﺍﺋﻊ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﻌﻴﻮﻥ ﺍﳉﻮﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﻘﺼﻴﺒﺎﺀ‪،‬ﺭﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻻﺳﻴﺎﺡ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺑﻀﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺼﻑ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺎﺀﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﺗـﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻢ ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ ﳑﺜﻠﺔ ﲟﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‪ .‬ﻭﺗﻌﺮﺽ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺻﻔﺎ ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪ (١‬ﻭﺻﻒ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪١،٩‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٣،٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪١٨،٤‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٥،٣‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٩،٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٦١،٦‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪١٠٠،٠‬‬ ‫‪٢٦٦‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ % ١,٩‬ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪% ٣,٨‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ‪ % ١٨,٤ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ %٥،٣ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ‪ % ٩ ،‬ﻣﺴـﺎﻋﺪ ﻣﻜﺘـﺐ ‪،‬‬
‫‪ % ٦١,٦‬ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪ (٢‬ﻭﺻﻒ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪١٠٥‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪١٦،٥‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪٧٠،٣‬‬ ‫‪١٨٤‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪١١،٣‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫‪١،٩‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬
‫‪١٠٠،٠‬‬ ‫‪٢٦٦‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % ١٦,٥‬ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺆﻫﻼ‪‬ﻢ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ % ٧٠,٣‬ﺣﺎﺻﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ ‪ % ١١,٣ ،‬ﺣﺎﺻﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫‪ % ١,٩ ،‬ﺣﺎﺻﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪ (٣‬ﻭﺻﻒ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ‬

‫‪٢٣،٣‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪٣٠،٣‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪١٠ -٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪٤٦،٢‬‬ ‫‪١٢٣‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪١٠٠،٠‬‬ ‫‪٢٦٦‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ % ٢٣,٣‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺧﱪ‪‬ﻢ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤـﺎ‬

‫‪ % ٣٠,٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺧﱪ‪‬ﻢ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (١٠-٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪ % ٤٦,٢ ،‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺧﱪ‪‬ﻢ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪ (٤‬ﻭﺻﻒ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٢١،٠‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺣﱵ ﺍﻵﻥ‪.‬‬
‫‪٣٨،٠‬‬ ‫‪١٠١‬‬ ‫ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺇﱃ ﺩﻭﺭﺗﲔ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺘﲔ‪.‬‬
‫‪٤١،٠‬‬ ‫‪١٠٩‬‬ ‫ﺛﻼﺙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﺄﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫‪١٠٠،٠‬‬ ‫‪٢٦٦‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫‪١٠٦‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % ٢١,٠‬ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﱂ ﳛﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻱ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ % ٣٨‬ﺣﺎﺻﻠﲔ ﻣﺎ ﺑـﲔ ﺩﻭﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺩﻭﺭﺗﲔ ‪ % ٤١ ،‬ﺣﺎﺻﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓﺄﻛﺜﺮ ‪.‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﰎ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ)ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ‪٢٠٠٦ ،‬؛ ﴰـﺲ ﺍﻟـﺪﻳﻦ‪،‬‬

‫‪٢٠٠٣‬؛ ﺻﺎﱀ ﻭﺟﺪﺍﺏ‪ (٢٠٠٧ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﳏﺎﻭﺭ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻣﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﻛﻞ ﳏﻮﺭ ﻭﺍﻟﺪﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻢ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺍﳋﻤﺎﺳﻲ ﺍﳌﺘﺪﺭﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ‪ :‬ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍﹰ )‪ (٥‬ﺩﺭﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ )‪ (٤‬ﺩﺭﺟﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ )‪ (٣‬ﺩﺭﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ )‪ (٢‬ﺩﺭﺟﺘﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ‬
‫ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ ﺟﺪﺍﹰ )‪ (١‬ﺩﺭﺟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻜﺲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﺮ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻮﺿﻊ ﺇﺷﺎﺭﺓ )×( ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺜـﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﰲ ﺻﻮﺭ‪‬ﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﰎ ﻋﺮﺽ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ ﻭﺍﶈﻜﻤﲔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﻯ ﺳﻼﻣﺔ ﲤﺜﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺪﺍﻟﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱄ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﺍﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪١٠٧‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﻭ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌـﺎﻣﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﺇﺧﺮﺍﺝ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ )ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ( ﰲ ﺻﻮﺭ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﺪﻕ ﻭﺛﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺻﺪﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪-:‬‬

‫ﰎ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻵﰐ ‪-:‬‬

‫@ﺻﺪﻕ ﺍﶈﺘﻮﻯ )ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﻱ(@‬

‫ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺼﺪﻕ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﻱ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﰲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣـﺚ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﻕ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﻱ ‪ ،‬ﰎ ﻋﺮﺽ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺑﺼﻴﻐﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺃﻭﺻﻰ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﰒ ﻗﺎﻡ ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﶈﻜﻤﲔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﳏﻠﻖ ﺭﻗﻢ )‪ ، (١‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻬﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺿﻌﺖ ﻟﻪ ﻭﺣﺬﻑ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﻭﻧـﻪ ﻳﺴـﻬﻢ ﰲ‬
‫ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪، .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻮﺟﻴﻬـﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻘﺘﺮﺣـﺎ‪‬ﻢ ﰎ ﺗﻌـﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺑﻌﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﶈﻜﻤﻮﻥ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﰲ ﺻﻮﺭ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (٥٠‬ﻓﻘﺮﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪﻕ ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (٥٠‬ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻳﻌـﱪ ﺻـﺪﻕ‬

‫‪١٠٨‬‬
 ‫ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺑﺎ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﻞ ﺑﻌـﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﺿـﺢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻣﻌـﺎﻣﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‪:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (٥‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻊ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻪ‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫‪**٠,٦٨‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٧١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠,٧٥‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪**٠,٧٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪**٠,٧١‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪**٠,٧٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪**٠,٧٣‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪**٠,٧٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠,٦٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪**٠,٧٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠,٧٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠,٦٩‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪**٠,٧٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠,٦٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠,٦٧‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪**٠,٦٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠,٧٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪**٠,٧٤‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠,٦٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠,٦٧‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪**٠,٧٥‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠,٧٤‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠,٦٦‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪**٠,٧٧‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠,٦٦‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪**٠,٦٢‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪**٠,٦٤‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪**٠,٤٠‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪**٠,٧٠‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٧٦‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪**٠,٥٥‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪**٠,٧٣‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪**٠,٧٥‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪**٠,٥٣‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠,٧٤‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠,٥٦‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪**٠,٧٣‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٧٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠,٦٩‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪**٠,٦٠‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪**٠,٧٥‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪**٠,٥٨‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪**٠,٥٨‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪**٠,٧١‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫*ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪٠,٠٥ =α‬‬

‫**ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪٠,٠١ =α‬‬

‫‪١٠٩‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ (٥‬ﺃﻥ ﻗﻴﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑـﲔ ﺩﺭﺟـﺔ ﻛـﻞ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻣـﻊ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻪ ﺟﺎﺀﺕ ﳏﺼﻮﺭﺓ ﺑﲔ )‪ (٠,٧٥ –٠,٤٠‬ﻟﻠﻤﺤـﻮﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺟﺎﺀﺕ ﳏﺼﻮﺭﺓ ﺑﲔ )‪ ، (٠,٧٦-٠,٦٢‬ﻭﳏﺼﻮﺭﺓ ﻣﺎ ﺑـﲔ‬
‫)‪ (٠,٧٧ – ٠,٥٨‬ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻗﻴﻢ ﻣﺮﺗﻔﻌـﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺣﺼـﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮىﺎﺕ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠١= α‬ﳑﺎ ﻳﺸﲑ ﺍﱃ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺎﶈﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﳑﺎ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﺗﺴﺎﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻛﻞ ﳏﻮﺭ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﺟﺪﻭﻝ)‪(٦-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﳏﻮﺭ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ‬

‫‪**٠,٨٧‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪**٠,٩٣‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪**٠,٩٣‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫** ﺩﺍﻝ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﹰ ﻋﻨﺪ ‪٠,٠١‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ (٦‬ﺃﻥ ﻗﻴﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻞ ﳏﻮﺭ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﳍﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (٠,٠١‬ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﺑـﲔ)‪(٠,٩٣ -٠,٨٧‬‬
‫ﻭﻫﻰ ﻗﻴﻢ ﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺑﲔ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﻕ ﺑﲔ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺎﻣﻞ "ﺃﻟﻔﺎ ﻛﺮﻭﻧﺒﺎﺥ" )‪ (Cronbach Alpha‬ﻗﺪ ﺟﺎﺀﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬

‫‪١١٠‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ )‪(٧‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎﺕ "ﺃﻟﻔﺎ ﻛﺮﻭﻧﺒﺎﺥ" ﶈﺎﻭﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ )ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ(‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ‬
‫‪٠,٩٠‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٠,٩٣‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪١٦‬‬

‫‪٠,٩٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٠,٩٦‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻹﲨﺎﱄ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ (٧‬ﺃﻥ ﻗﻴﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﻗﻴﻢ ﺣﻴـﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣـﺖ ﻗـﻴﻢ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﰲ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﲔ )‪ (٠,٩٤ -٠,٩٠‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺜﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬
‫)‪،(٠,٩٦‬ﻭﺗﺸﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺇﱃ ﺻـﻼﺣﻴﺔ ﺍﻻﺳـﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻭﺍﻟﻮﺛﻮﻕ ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺤﻜﻡ‪:‬‬

‫ﻭﻷﻏﺮﺍﺽ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻭﺍﳋﺮﻭﺝ ﺑﺎﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ‪‬ﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ )ﺍﶈﻚ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ( ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‬ ‫ﻁﻭل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‬

‫ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺠﺩﺍﹰ‬ ‫ﻤﻥ ‪٥,٠٠-٤,٢‬‬

‫ﻋﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ -٣,٤‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٤,٢‬‬

‫‪١١١‬‬
 ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ -٢,٦‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٣,٤‬‬

‫ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ -١,٨‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٢,٦‬‬

‫ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﺠﺩﺍﹰ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪١,٨‬‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺗﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ (١‬ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ (٢‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﻟﻸﺩﺏ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﲟﻮﺿﻮﻋﻲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ )ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﶈﻜﻤﲔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﲔ ﻭﺍﳌﺨﺘﺼﲔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺍﶈﻜﻤﲔ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﻣﻼﺣﻈﺎ‪‬ﻢ ﻭﺁﺭﺍﺋﻬﻢ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﺓ‬
‫ﺻﺤﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻛﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻟﻠﻤﺠﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺿﺎﻓﺔ ﺃﻳﺔ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﻳﺮﻭ‪‬ﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(Test – re test‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ )ﻛﺮﻭﻧﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ( ﳊﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺎﺑﺎﺕ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ ﻣﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﲟﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ‪،‬‬
‫‪١١٢‬‬
 ‫ﻭﺷﺮﺡ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺃﻳﺔ ﺇﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺣﻮﻝ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ (٧‬ﰎ ﺍﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ)‪(SPSS‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﰎ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪ (SPSS‬ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻷﺣﺎﺩﻱ ‪ One way ANOVA‬ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺩﻻﻟـﺔ ﺍﻟﻔـﺮﻭﻕ‬

‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﺰﻯ ﻟﻠﺨﱪﺓ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑـﲔ ﺍﳌﺘﻮﺳـﻄﺎﺕ‬

‫ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺰﻯ ﺍﱃ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲑﺳﻮﻥ ﻛﺮﻭﻧﺒﺎﺥ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪﻯ ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪١١٣‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻷﻭل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٤٠‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼـــل ﺍﻝـــﺭﺍﺒﻊ‬

‫ﻋﺭﺽ ﻨﺘـــﺎﺌﺞ ﺍﻝــﺩﺭﺍﺴـــــﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﺮﺿﺎﹰ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻷﺑﺮﺯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ؟‪.‬‬

‫ﻭﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻷﻭﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻷﻭل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ :‬ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ؟‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲝﺴﺎﺏ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﺍﺣﺪﻱ ﻋﺸﺮﺓ ﻓﻘﺮﺓ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﲔ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿـﺢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٤١‬‬
 ‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (٨‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪ %‬ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫ﺍﳊﺴﺎﰊ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫‪١‬‬ ‫‪ ٧٤,٢١ ٠,٨٧‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٣،٧١‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪ ٧٣,٦٦ ٠,٨١‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٣،٦٨‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٧٢,٠٣ ٠,٨٦‬‬ ‫‪٣،٦٠‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٦٨,٩٥‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٣،٤٥‬‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻮﻥ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﳝﺘﻠﻜﻮﻥ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٦٧,٩٧‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٣،٤٠‬‬
‫ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٧,٧٤‬‬ ‫‪٠,٩٢‬‬ ‫‪٣،٣٩‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٦٧,٢٢‬‬ ‫‪٠,٨٩‬‬ ‫‪٣،٣٦‬‬
‫ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٦٤,٢٩‬‬ ‫‪٠,٩٢‬‬ ‫‪٣،٢١‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳋﻄﺔ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٦٣,٧٦‬‬ ‫‪٠,٩٢‬‬ ‫‪٣،١٩‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﻟﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٦٣,٥٣‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٣,١٨‬‬
‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ ﺭﻏﺒﺔ ﻟﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﺣﻮﻝ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٦٣,٣٨‬‬ ‫‪٠,٩٣‬‬ ‫‪٣,١٧‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪١٢‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٢,٧١‬‬ ‫‪٠,٨٢‬‬ ‫‪٣,١٤‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٦٢,٧١‬‬ ‫‪٠,٩٧‬‬ ‫‪٣,١٤‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪٦٢,٤٨‬‬ ‫‪٠,٨٣‬‬ ‫‪٣,١٢‬‬
‫ﺑﺎﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٦١,٨٨‬‬ ‫‪٠,٨٥‬‬ ‫‪٣,٠٩‬‬
‫ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪١٦‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٠,٦٠‬‬ ‫‪٠,٨٤‬‬ ‫‪٣,٠٣‬‬
‫ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ ٦٦،٢‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٠,٨٧‬‬ ‫‪٣,٣١‬‬ ‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪١٤٢‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ = ‪ ٣,٣١‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻛﺎﻧـﺖ ﺍﻟﻨﺴـﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳـﺔ ﻟﺪﺭﺟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ = ‪ %٦٦,٢‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣـﺖ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺎﺕ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ ﻫـﺬﺍ ﺍﶈـﻮﺭ ﻣـﺎ ﺑـﲔ‬
‫ـﲔ‬
‫ـﺎ ﺑـ‬
‫ـﻮﺭ ﻣـ‬
‫ـﺬﺍ ﺍﶈـ‬
‫ـﺎﺭﺍﺕ ﻫـ‬
‫ـﺔ ﻟﻌﺒـ‬
‫ـﺐ ﺍﳌﺌﻮﻳـ‬
‫ـﺖ ﺍﻟﻨﺴـ‬
‫)‪ (٣,٧١ – ٣,٠٣‬ﻭﻛﺎﻧـ‬
‫)‪ (% ٧٤,٢١ - % ٦٠,٦٠‬ﻭﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻃﺒﻘـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻚ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﻴﺚ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻛﻤـﺎ ﻳﻠـﻲ ‪:‬‬
‫ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻭﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,٧١‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٧٤,٢١‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,٦٨‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ‪ % ٧٣,٦٦‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺚ‬
‫ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ "‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ ‪ ٣,٦٠‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٧٢,٠٣‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ "ﻧﺸﺮ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻷﺧﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,٠٣‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٦٠,٦٠‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﺑﺎﻗﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺑﻨـﺎﺀ ﻭﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎ‪‬ﺎ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (٣,٤٥ – ٣,٠٩‬ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫)‪ (٦٨,٩٥ - % ٦١,٨٨‬ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﲔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑـﺪﺭﺟﺎﺕ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﳑﺎ ﻳﺸﲑ ﺍﱃ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﺀﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺇﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪١٤٣‬‬
 ‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺮﻱ ﺃﻥ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺜـﻞ ﺩﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺷﺤﺎﺩﺓ )‪ (٢٠٠٨‬ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺎﺕ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ ﺣﻮﻝ ﺃﻥ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟـﺔ ‪ ، %٦٧,٣٦‬ﻭﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺪﺭﺟﺔ ‪ ،%٦٥,٨٩‬ﻭﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟـﺔ ‪، %٦٦,٤٤‬‬
‫ﺃﻱ ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﺴـﺎﻑ‬
‫‪TAYLOR ٢٠٠٨ ،RUDZKI ١٩٩٥‬‬ ‫‪٢٠٠٥‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺎﺷﻢ ‪٢٠٠٦‬ﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ ‪٢٠١٠‬ﻡ‪،‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ :‬ﻣﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ؟‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲝﺴﺎﺏ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻮﺳـﻄﺎﺕ‬
‫ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺑﻨـﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (٩‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ‬ ‫ﺭﻗﻢ‬
‫ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪ %‬ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫ﺍﳊﺴﺎﰊ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫‪١‬‬ ‫‪ ٧٢,٩٣‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٠,٨٦ ٣,٦٥‬‬ ‫‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﻋﻢ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٧٠,٦٠‬‬ ‫‪٠,٨٣‬‬ ‫‪٣,٥٣‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻓﻖ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٧٠,٢٣‬‬ ‫‪٠,٨٠‬‬ ‫‪٣,٥١‬‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﺘﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪٧‬‬

‫‪١٤٤‬‬
 ‫‪٤‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٦٩,٩٢‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٣,٥٠‬‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻨﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٦٨,٥٧‬‬ ‫‪٠,٨٢‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻟﺪﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ‪٣,٤٣ .‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٧,٧٤‬‬ ‫‪٠,٨٥‬‬ ‫‪٣,٣٩‬‬
‫ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ‪.‬‬
‫‪٧‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٦,٩٩‬‬ ‫‪٠,٧٨‬‬ ‫‪٣,٣٥‬‬ ‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٨‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٦,٨٤‬‬ ‫‪٠,٨٣‬‬ ‫‪٣,٣٤‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻟﺮﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﻷﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺠﺴﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٩‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٦,٦٢‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٣,٣٣‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٦,٣٩‬‬ ‫‪٠,٨٤‬‬ ‫‪٣,٣٢‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬
‫ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪١١‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٦,٣٢‬‬ ‫‪٠,٧٨‬‬ ‫‪٣,٣٢‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٦,٢٤‬‬ ‫‪٠,٨٥‬‬ ‫‪٣,٣١‬‬
‫ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﲢﻘﻖ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٥,٦٤‬‬ ‫‪٠,٧٩‬‬ ‫‪٣,٢٨‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٥,٤٩‬‬ ‫‪٠,٨٣‬‬ ‫‪٣,٢٧‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٥,٤١‬‬ ‫‪٠,٩٢‬‬ ‫‪٣,٢٧‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٦‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٣,٦١‬‬ ‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٣,١٨‬‬
‫ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٦٧,٤٧‬‬ ‫‪٠,٨٤‬‬ ‫‪٣,٣٧‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺇﻥ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ = ‪ ٣,٣٧‬ﻭﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﳍﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣـﺎ ﺑـﲔ‬
‫)‪(% ٧٢,٩٣ - % ٦٣,٦١‬‬ ‫)‪ (٣,٦٥ – ٣,١٨‬ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣـﺎ ﺑـﲔ‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺍﺭﺳﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺤﻚ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﺴﺒﻘﺎ ‪ :‬ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺪﻋﻢ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﲟﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪١٤٥‬‬
‫‪ ٣,٦٥‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٧٢,٩٣‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ "‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻓﻖ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘـﻮﻓﺮ‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,٥٣‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٧٠,٦٠‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ " ﲟﺘﻮﺳﻂ ‪ ٣,٥١‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٧٠,٢٣‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣـﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﻓﻴﻬﺎ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﺧﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,١٨‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٦٣,٦١‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟـﺎﺀﺕ ﺑـﺎﻗﻲ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (٣,٥٠ – ٣,٢٧‬ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫)‪ (% ٦٩,٩٢ - % ٦٥,٤١‬ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺒﲔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺟﺎﺀﺕ ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺆﻛﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺮﺅﻱ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﻭﺭﺩ‪‬ﺎ ﻛﺘﺎﺑـﺎﺕ ﺳـﺎﺑﻘﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫) ‪ (Glueck, ١٩٨٩‬ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻱ ﺃﻥ ﺿﻤﺎﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻛﺘﺎﺑﺎﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﺪﻱ ﺃﳘﻴـﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣﺜﻞ )ﴰﺲ ﺍﻟـﺪﻳﻦ ‪،‬‬
‫‪ (٢٠٠٣‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻱ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺑﺪﺭﺟﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺘﻔﻬﻤﻮﺍ ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﰲ ﺍﳊﻘﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱄ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ‬
‫ﺁﻓﺎﻕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻧﻔﻌﻲ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻘـﻞ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ‪‬ﺘﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪١٤٦‬‬
 ‫‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳋﻄﻂ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺸﺒﻮﻝ ‪ ، ٢٠٠٥‬ﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺷـﺤﺎﺩﺓ‬
‫‪٢٠٠٨‬ﻡ‪MCBAIM ٢٠١٠ ، DAVIES ٢٠٠٣ ، LAHWAY ١٩٩٧ ،‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ :‬ﻛﺎﻥ ﻧﺺ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺚ ‪ :‬ﻣـﺎ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘـﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ؟‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲝﺴﺎﺏ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻮﺿـﺢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (١٠‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﻘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ‬ ‫ﺭﻗﻢ‬

‫ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﳊﺴﺎﰊ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫‪١‬‬ ‫‪ ٧٥,٢٦‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﲢﺮﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻟﻠﻤﺠﺘﻬﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﺴﻮﺑﻴﻬﺎ ‪٠,٩٩ ٣,٧٦ .‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﲦﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٦٩,١٠‬‬ ‫‪٠,٨٩ ٣,٤٥‬‬
‫ﻟﻨﻄﺎﻗﻪ ﻭﺇﺛﺮﺍﺀً ﻷﺑﻌﺎﺩﻩ ‪.‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪ ٦٨,٦٥‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪٠,٨٧ ٣,٤٣‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺚ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪ ٦٧,١٤‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪٤‬‬ ‫‪٠,٨٢ ٣,٣٦‬‬ ‫ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪ ٦٦,٦٢‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪٥‬‬ ‫‪٠,٨٨ ٣,٣٣‬‬ ‫ﺗﺮﺍﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪ ٦٦,٤٧‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪٦‬‬ ‫‪٠,٨٩ ٣,٣٢‬‬ ‫ﺗ‪‬ﻘﹶﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﺪﻱ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻨﺔ ﺑﺎﳋﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪ ٦٥,٧٩‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪٧‬‬ ‫‪٠,٨٣ ٣,٢٩‬‬ ‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﻌﻴﺪ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺗﻘﻮﳝﻬﺎ ﻟﻠﻔﺮﺹ ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٦٥,١٩‬‬ ‫‪٠,٨٦ ٣,٢٦‬‬
‫ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫‪١٤٧‬‬
 ‫‪ ٦٤,٥٩‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪٩‬‬ ‫‪٠,٨٤ ٣,٢٣‬‬ ‫ﲢﺮﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪ ٦٤,٥١‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪١٠‬‬ ‫‪٠,٨٦ ٣,٢٣‬‬ ‫ﺗﺮﺍﺟﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻭﺭﺅﻱ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋـﻦ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿـﻮﻋﺔ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٦٤,٤٤‬‬ ‫‪٠,٨٢ ٣,٢٢‬‬
‫ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮﻱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﹸﺤﻘﻘﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺄﻣﻮﻟﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٦٣,٥٣‬‬ ‫‪٠,٨٠ ٣,١٨‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٦٢,٤١‬‬ ‫‪٠,٩٦ ٣,١٢‬‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ‪.‬‬
‫‪ ٦١,٥٠‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪١٤‬‬ ‫ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻣﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻱ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺘﻤﻴﺰﻫﺎ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪٠,٩٣ ٣,٠٨ .‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪ ٦٠,٨٣‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪١٥‬‬ ‫‪٠,٩٠ ٣,٠٤‬‬ ‫ﺗ‪‬ﺠﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻮﳝﺎﹰ ﺩﻭﺭﻳﺎﹰ ﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪ ١٠‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪٦٠,٣٨‬‬ ‫‪٠,٨٦ ٣,٠٢‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ ٥٨,٥٠‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪١٧‬‬ ‫‪٠,٩٢ ٢,٩٢‬‬ ‫‪ ١٤‬ﲢﺮﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺇﻋﻼﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪ ١٣‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻲ ﺭﺃﻱ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻭﺑﺸـﻜﻞ‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪٥٨,٢٧‬‬ ‫‪٠,٨٩ ٢,٩١‬‬
‫ﻣﻨﺘﻈﻢ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‬
‫‪ ٦٤,٦٢‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٠,٨٨ ٣,٢٣‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ = ‪٣,٢٣‬‬
‫ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ‪ % ٦٤,٦٢‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (٣,٧٦ – ٢,٩١‬ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫)‪ (%٧٥,٢٦ - % ٥٨,٢٧‬ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ "‬
‫ﲢﺮﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻟﻠﻤﺠﺘﻬﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﺴﻮﺑﻴﻬﺎ " ﰲ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,٧٦‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ =‬
‫‪ % ٧٥,٢٦‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ "‬

‫‪١٤٨‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﲦﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﻟﻨﻄﺎﻗﻪ ﻭﺇﺛﺮﺍﺀً‬
‫ﻷﺑﻌﺎﺩﻩ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪ ٣,٤٥‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ‪% ٦٩,١٠‬‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺚ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﲟﺘﻮﺳﻂ =‪ ٣,٤٣‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪ % ٦٨,٦٥‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﺧﲑ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺭﺃﻱ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ " ﲟﺘﻮﺳﻂ = ‪٢,٩١‬‬
‫ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ = ‪ % ٥٨,٢٧‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﺟﺎﺀﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﲟﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (٣,٣٦ – ٢,٩٢‬ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫)‪ (٦٧,١٤ - % ٥٨,٥٠‬ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﳑﺎ ﻳﺸﲑ ﺍﱃ ﺇﻥ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻭﺑﺮﻏﻢ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﻘﻮﳝﻬﺎ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﺫﻟﻚ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‬
‫ﺍﳋﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﺳﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻮﻗﺘﻴﺔ ﳌﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺃﻥ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪ :‬ﺃﺑﻮ ﻧﺎﻋﻢ ‪ ١٩٩٤‬ﻡ ‪،‬‬

‫‪١٤٩‬‬
‫ﺭﺍﻣﺰ ‪٢٠٠١‬ﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻟﺒﺠﻲ ‪١٤٢٤‬ﻩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺒﻮﻝ ‪ ٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﺴﺎﻑ ‪٢٠٠٥‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﻳﻦ‬
‫‪٢٠٠٧‬ﻡ ‪ ،‬ﻭ ‪Mcbaim٢٠١٠‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﻔﺭﻋﻲ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺣﺼـﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌﺰﻯ ﻟﻠﻤـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ(؟‬

‫• ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﰲ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﳌﺘﻐﲑ )ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ(‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻭﻫﻮ ﺑﺪﻳﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻻﻥ ﺣﺠﻢ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺻﻐﲑ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (١١‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎ‪٢‬ﺍﶈﺴﻮ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﳌﺘﻐﲑ‬

‫ﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﺗﺐ‬ ‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬
‫‪*٠،٠٣٢‬‬ ‫‪١٢،١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢١٤,٩٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١٧٥,٨٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٤٣,٩٨‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٤٦,٧٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٢٢,٨٥‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٢٥,٦١‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪٠،٠٥٥‬‬ ‫‪١٠،٨‬‬ ‫‪١٩٨,٦٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪١٧٦,٨٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪١٤٧,١٢‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪١٢١,٣٣‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬

‫‪١٥٠‬‬
 ‫‪١٣٩,٦٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪١٢٤,٩٧‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪٠،١٠‬‬ ‫‪٩،٢‬‬ ‫‪٢١٨,١٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪١٦١,٩٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪١٣٩,٧٦‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪١١٤,٥٧‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪١٣٤,٤٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬
‫‪١٢٨,٨٩‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪*٠،٠٤١‬‬ ‫‪١١،٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢١٤,٣٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺇﲨﺎﱄ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١٧٥,٠٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٤٤,٧٠‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٢٦,٩٣‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٣١,٥٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٢٦,٠١‬‬ ‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬

‫*ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻷﻛﱪ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫‪ /١‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﻮﺭ )ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ( ‪.‬‬

‫‪ /٢‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﲔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺍﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﻮﺭ)ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﲨﺎﱃ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ( ﺣﻴﺚ ﺍﺗﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫‪١٥١‬‬
 ‫ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﰲ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﳌﺘﻐﲑ )ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻭﻫﻮ ﺑـﺪﻳﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻻﻥ ﺣﺠﻢ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﳊﺎﺻﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺻﻐﲑ‬
‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪١٥٢‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (١٢‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﻜﺎﻝ ﻭﺍﻟﺲ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻛﺎ‪٢‬ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺮﺗﺐ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﳌﺘﻐﲑ‬

‫‪٠،٢٦‬‬ ‫‪٣،٩١‬‬ ‫‪١٣٣,٧٢‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪١٣٢,١٥‬‬ ‫‪١٨٧‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪١٥٠,٥٢‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫‪٨٠,١٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬
‫‪٠،١٧‬‬ ‫‪٤،٩٤‬‬ ‫‪١٤٤,٧٦‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪١٣٤,٧٠‬‬ ‫‪١٨٧‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪١١٩,٣٧‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٧٤,٥٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬

‫‪٠،٦‬‬ ‫‪١،٨١‬‬ ‫‪١٤١,٥٢‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪١٣٣,٦٧‬‬ ‫‪١٨٧‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬ ‫" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪١٢٦,٧٢‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫‪٩٧,٢٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬
‫"‬
‫‪٠،٣٧‬‬ ‫‪٣،١٤‬‬ ‫‪١٤١,١٧‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺇﲨﺎﱄ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪١٣٣,٣٥‬‬ ‫‪١٨٧‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ‬
‫‪١٣٢,٥٨‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫‪٧٧,٠٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬

‫*ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻷﻛﱪ‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺣـﻮﻝ ﺩﺭﺟـﺔ ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫‪١٥٣‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺇﺫ ﱂ ﺍﱃ ﻣﺪﻯ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣـﻮﻝ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫• ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﰲ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﳌﺘﻐﲑ )ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ(‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﱪﺓ ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (١٣‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﻑ‬ ‫ﺩﺭﺟﺎﺕ‬ ‫ﳎﻤﻮﻉ‬

‫ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﳌﺮﺑﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﳊﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﺮﺑﻌﺎﺕ‬
‫‪٠,٢٩‬‬ ‫‪١,٢٦‬‬ ‫‪٠,٤٠‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪٠,٨١‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪٠,٣٢‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٨٣,٩٤‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪٨٤,٧٥‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬

‫‪٠,٢٢‬‬ ‫‪١,٥١‬‬ ‫‪٠,٥٥‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪١,٠٩‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪٠,٣٦‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٩٥,٣٠‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬

‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪٩٦,٤٠‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬

‫*‪٠,٠١‬‬ ‫‪٤,٦٣‬‬ ‫‪١,٧١‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪٣,٤٣‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪٠,٣٧‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٩٧,٣٩‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪١٥٤‬‬
 ‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪١٠٠,٨٢‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬

‫‪٠,٠٧‬‬ ‫‪٢,٦٧‬‬ ‫‪٠,٧٨‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪١,٥٦‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺇﲨﺎﱄ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪٠,٢٩‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٧٦,٩٢‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬

‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪٧٨,٤٩‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬

‫*ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪٠,٠٥‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫‪ /١‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏـﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺜـﺎﱐ ‪ ،‬ﻭﺍﲨـﺎﱃ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ‪.‬‬

‫‪ /٢‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﲔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺍﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﳋﺎﺹ " ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ﻭﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﲡﺎﻩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‬
‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (١٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺷﻴﻔﻴﻪ ﶈﻮﺭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠-٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ‬

‫ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ‬
‫‪٣,٢٦‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫*‬ ‫‪٣,٣٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠-٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪٢٣,١‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫*ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻷﻛﱪ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ )‪ (١٠-٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ـ ﻭﺑﲔ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪١٥٥‬‬
 ‫ﺍﳋﱪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺫﻭﻯ ﺍﳋﱪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﰲ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﳌﺘﻐﲑ )ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻷﺣﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ (١٥‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻔﺮﻭﻕ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﻑ‬ ‫ﺩﺭﺟﺎﺕ‬ ‫ﳎﻤﻮﻉ‬

‫ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﳌﺮﺑﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﳊﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﺮﺑﻌﺎﺕ‬
‫‪٠,٣١‬‬ ‫‪١,١٦‬‬ ‫‪٠,٣٧‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪٠,٧٤‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪٠,٣٢‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٨٤,٠١‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪٨٤,٧٥‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٠,٤٧‬‬ ‫‪٠,٧٥‬‬ ‫‪٠,٢٧‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪٠,٥٥‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪٠,٣٦‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٩٥,٨٥‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬
‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪٩٦,٤٠‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬
‫‪٠,٤١‬‬ ‫‪٠,٩١‬‬ ‫‪٠,٣٥‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪٠,٦٩‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ" ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪٠,٣٨‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪١٠٠,١٣‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪١٠٠,٨٢‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "‬
‫‪٠,٦٢‬‬ ‫‪٠,٤٨‬‬ ‫‪٠,١٤‬‬ ‫‪٢,٠٠‬‬ ‫‪٠,٢٩‬‬ ‫ﺑﲔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺇﲨﺎﱄ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫‪٠,٣٠‬‬ ‫‪٢٦٣,٠٠‬‬ ‫‪٧٨,٢٠‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٦٥,٠٠‬‬ ‫‪٧٨,٤٩‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬

‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺣـﻮﻝ ﺩﺭﺟـﺔ ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳـﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﲨـﺎﱃ‬

‫‪١٥٦‬‬
 ‫ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪.‬‬ ‫ا را‬
‫ت‪.‬‬ ‫ا‬
‫‪.‬‬ ‫ت وا را ت ا‬ ‫ا‬
‫‪١٥٧‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼـــــل ﺍﻝﺨــــــﺎﻤﺱ‬

‫ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‬

‫ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺃﺑﺮﺯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻗﺎﻡ‬
‫ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗـﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣـﻦ ﻭﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺮ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗـﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺮ‪‬ﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻭﻕ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭ ﺍﻟﺘﻘـﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﻱ ﺇﱄ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪) :‬ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ( ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺪﻱ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻣـﻦ‬
‫‪١٥٨‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ – ﺃﻱ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﳎﺘﻤـﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧـﺎﺕ ‪ ،‬ﻗـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻭﻓﻖ ﺣﺰﻣﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻌﺮﻭﻓـﺔ‬
‫ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ SPSS‬ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻵﰐ ‪ :‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺕ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻭﺳﻄﲔ ﻣﺴﺘﻘﻠﲔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻟﻸﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻫﺪﻓﺖ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺰﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻷﺣﺎﺩﻱ ﻟﻠﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻦ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮﺽ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﻠﺨﺼ‪‬ﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﶈـﻮﺭ ﺗـﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺑﻨـﺎﺀ ﻭﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ = ‪ ٣,٣١‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﺪﺭﺟـﺔ ﺍﻟﺘـﻮﻓﺮ =‬
‫‪ %٦٦,٢‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣـﺎ ﺑـﲔ )‪(٣,٧١ – ٣,٠٣‬‬
‫ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫـﺬﺍ ﺍﶈـﻮﺭ ﻣـﺎ ﺑـﲔ )‪(% ٧٤,٢١ - % ٦٠,٦٠‬‬
‫ﻭﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﻄﻠـﺐ " ﺍﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟـﺔ ﺍﻟﺘـﻮﻓﺮ‬
‫ﻭﺑﺪﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰒ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﰲ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻭﺑﺪﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠـﺐ‬

‫‪١٥٩‬‬
‫" ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﺑﺘﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ "ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﺼـﺎﺩﺭﺓ ﺑـﺈﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﺧﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻭﺑﺪﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ = ‪ ٣,٣٧‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣـﺎ ﺑـﲔ )‪(٣,٦٥ – ٣,١٨‬‬
‫ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (% ٧٢,٩٣ - % ٦٣,٦١‬ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ‬
‫ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ ‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﻋﻢ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ "‬
‫ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﺗﻌﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻓﻖ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜـﺎﱐ ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﺘﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﺧﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﶈﻮﺭ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ = ‪ ٣,٢٣‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ‪٦٤,٦٢‬‬
‫‪ %‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫)‪ (٣,٧٦ – ٢,٩١‬ﻭﻧﺴﺐ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪(% ٧٥,٢٦ - % ٥٨,٢٧‬‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﲢﺮﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻧﺸﺮ‬
‫‪١٦٠‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻟﻠﻤﺠﺘﻬﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﺴﻮﺑﻴﻬﺎ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﰒ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﲦﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﻟﻨﻄﺎﻗﻪ ﻭﺇﺛﺮﺍﺀً ﻷﺑﻌﺎﺩﻩ " ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺚ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ " ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻷﺧﲑ ﺟﺎﺀ ﺍﳌﺘﻄﻠﺐ " ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻲ ﺭﺃﻱ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ "‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﺍﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﻮﺭ)ﺍﶈـﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ"‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﲨﺎﱃ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ( ﺣﻴﺚ ﺍﺗﻀﺢ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺍﺗﻀﺢ ﺍﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺇﺫ ﱂ ﺍﱃ ﻣﺪﻯ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﳎﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑـﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿـﻮﺀ ﻣـﺘﻐﲑ‬

‫‪١٦١‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﳋﺎﺹ " ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ‬
‫ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺍﺗﻀﺢ ﺍﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﱪﺓ )‪ (١٠-٥‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ـ ﻭﺑﲔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺼﺎﱀ ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺫﻭﻯ ﺍﳋﱪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﲔ ﺍﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ٠,٠٥‬ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈـﺮ‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﲨﺎﱃ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﰎ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﻮﻝ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ ‪ -‬ﺃﻱ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﱄ ﺇﻋﻼﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻨﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜـﺎﱐ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺫﻭﻱ ﺍﳋﱪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬

‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺑﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫‪١٦٢‬‬
‫ﺣﺼﺮ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻟﻺﻃﻼﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺑﺎﳊﻘﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﻵﰐ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺃﺧﺮﻯ‬

‫ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﳎﺘﻤﻌﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﳎﺘﻤﻊ ﻫﺬﻩ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺍﳌﻌﻠﻤﲔ‬

‫‪ -‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﻜﻮ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪.‬‬

‫‪١٦٣‬‬
 ‫ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ – ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺴـﻼﻡ ‪ .(١٩٩٧).‬ﺃﺳﺎﺳـﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪، ٢‬‬

‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺷﻌﺎﻉ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺃﺑﻮ ﻧﺎﻋﻢ ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﳊﻤﻴﺪ )‪١٩٩٤‬ﻡ( ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣﲔ ‪ ،‬ﻉ ‪ ، ٤٦‬ﺹ ‪ ، ٤٦ -١‬ﻋﺒﺪﺍﳊﻤﻴﺪ‬

‫‪ -٣‬ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺃﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪٢٠٠٣).‬ﻡ( ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﳌﺪﺭﺳـﻴﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﺪﻧﻴﺎ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ :‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻓﻆ ﻓﺮﺝ ‪ . (١٩٩١) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﳒﻠﻮ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﻷﻏﺎ‪ ،‬ﺭﻳﺎﺽ )‪ . (١٩٩٦‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺃﺻﻮﳍﺎ ﻭﻧﻈﺮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪‬ﺎ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ‪،‬ﻏﺰﺓ‬

‫‪ :‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﻣﻨﺼﻮﺭ ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺃﻓﻮﻟﻴﻮ ‪ ،‬ﺑﺮﻭﺱ )‪٢٠٠٣‬ﻡ( ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪﺍﳊﻜﻴﻢ‬
‫ﺍﳋﺎﺯﻣﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‬

‫‪ -٧‬ﺃﻳﻮﺏ ‪ ،‬ﻧﺎﺩﻳﺎ )‪١٩٩٧‬ﻡ( ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬

‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣـﺞ ‪ ، ٣٧‬ﻉ ‪، ٣‬‬
‫ﺻﺺ ‪٤٨٢ -٤٢٣‬‬

‫‪ -٨‬ﺍﻟﺒﻮﻫﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﺷﻮﻗﻲ‪. (٢٠٠١) ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒـﺎﺀ‬

‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺍﳊﺎﻣﺪ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻣﻌﺠﺐ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ )‪" ،(١٤٢٥‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ :‬ﺭﺅﻳﺔ‬

‫‪١٦٤‬‬
 ‫ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻭﺍﺳﺘﺸﺮﺍﻑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ"‪ ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺮﺍﺷﺪ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬

‫ﺣﺮﻳﺮﻱ‪ ،‬ﻫﺎﺷﻢ ﺑﻜﺮ )‪ (٢٠٠٢‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﻧﺸﺮ ﺍﳌﺆﻟﻒ ‪.‬‬ ‫‪-١٠‬‬

‫ﺍﳊﻤﺪ ‪ ،‬ﻓﻬﺎﺩ )‪١٩٩٣‬ﻡ( ﻣﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻸﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪:‬‬ ‫‪-١١‬‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ‬
‫ﰲ ﳎﻠﺔ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﺧﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺮﻱ‪ ،‬ﻧﺒﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻭ ﻫﺎﱐ ﻋﺒﺪ ﺍﻟـﺮﲪﻦ )‪ (٢٠١٠‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-١٢‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺣﺎﻻﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸـﻘﺮﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺍﻟﺮﻳـﺎﺽ‪،‬‬
‫ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺪﻟﺒﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ )‪١٤٢٤‬ﻩ( ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪-١٣‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻪ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺍﳌﺎﳊﺔ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ‬

‫ﺍﻟﺪﻭﻳﻚ ‪ ،‬ﺗﻴﺴﲑ ‪١٩٩٨) .‬ﻡ( ‪ .‬ﺃﺳﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬ ‫‪-١٤‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌﺮﰊ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﻣﺰ ‪ ،‬ﻭﺍﺛﻖ )‪ ٢٠٠١‬ﻡ( ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-١٥‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺞ ‪ ، ١٣‬ﻉ ‪ ، ٢‬ﺹ ‪٤٤٢ – ٣٩١‬‬

‫ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺃﲪﺪ)‪١٤٢١‬ﻩ( ‪ .‬ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ‬ ‫‪-١٦‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ .‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪.‬‬

‫ﺭﻭﻳﺒﺢ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺪﻯ ﻭﻋﻲ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﳓﻮ‬ ‫‪-١٧‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﲝﺚ ﰲ ﺍ‪‬ﻠﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺞ ‪، ١١‬‬
‫ﻉ ‪ ، ٢‬ﺹ ‪١٨١ -١٤٩‬‬

‫‪١٦٥‬‬
‫ﺍﻟﺰﺍﻳﺪﻱ ‪ ،‬ﺃﻣﻞ )‪٢٠٠٨‬ﻡ(‪:‬ﺩﺭﺟﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﲟﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬ ‫‪-١٨‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺍﻟﻄﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸـﻮﺭﺓ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘـﺮﻯ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻧﺔ ‪ ،‬ﺑﻼﻝ )‪٢٠١٠‬ﻡ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﲑﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫‪-١٩‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪٢٠٠١‬ﻡ ("ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ‬ ‫‪-٢٠‬‬
‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺳﻌﻮﺩ ﺳﻌﻴﺪ )‪٢٠٠٠‬ﻡ( ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﻬﺎﻡ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-٢١‬‬
‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪﺓ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻔﻜـﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳌﻌﺎﺻـﺮ ‪ ،‬ﺭﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺒﻞ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﻋﺒﺪﺍﷲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪١٩٩٨).‬ﻡ( ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜـﺔ‬ ‫‪-٢٢‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ .‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﳋﺮﳚﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﺒﻮﻝ‪ ،‬ﻣﻨﺬﺭ ﻗﺎﺳﻢ ﳏﻤﺪ )‪ ٢٠٠٥‬ﻡ( ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫‪-٢٣‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺃﳕﻮﺫﺝ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺷﺤﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺣﺎﰎ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ )‪ ٢٠٠٨‬ﻡ( ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬ ‫‪-٢٤‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺎﺕ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺰﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻃﻼﻝ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ )‪ ،(٢٠١٠‬ﺃﳕـﻮﺫﺝ ﻣﻘﺘـﺮﺡ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-٢٥‬‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣـﻦ )‪١٤٣٠ – ١٤٢٣‬‬
‫ﻫـ(‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻤﺮﻱ‪ ،‬ﺳﺎﱂ ﻣﺒﺎﺭﻙ )‪ :(٢٠٠٧‬ﺩﺭﺟـﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳـﺎﺕ ﺍﻹﺷـﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﻓـﻖ‬ ‫‪-٢٦‬‬

‫‪١٦٦‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﺍﻷﺻـﻮﻝ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺮﻙ‪.‬‬

‫ﴰﺲ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﺎﺳﻢ )‪ ٢٠٠٣‬ﻡ( ‪.‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ :‬ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ‬ ‫‪-٢٧‬‬

‫ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺒﺤﺎﺭ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ )‪ (١٤٢٢‬ﻛﻔﺎﻳﺎﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄـﻂ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-٢٨‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ‪،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‪.‬‬

‫ﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﲪﻦ ﺑﻦ ﺃﲪﺪ‪١٤٢٤).‬ﻩ( "ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﻘﻠـﻮﺏ" ﺳﻠﺴـﻠﺔ‬ ‫‪-٢٩‬‬

‫ﺇﺿﺎﺀﺍﺕ ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ)‪ ،(٧‬ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﺪﻭﻝ ﺍﳋﻠﻴﺞ‪ :‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬

‫ﺿﺮﺍﺭ ‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ )‪١٩٩٥‬ﻡ( ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‬ ‫‪-٣٠‬‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺮﺷﺪ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﺍﻟﻈﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻧﻌﻴﻢ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ – ﺍﻷﳘﻴﺔ –‬ ‫‪-٣١‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺭﺑﺪ‪ ،‬ﻋﺎﱂ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺮﻱ ‪ ،‬ﺃﲪﺪ ﺳﺎﱂ )‪١٤٢٢‬ﻩ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬ ‫‪-٣٢‬‬
‫ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻷﺭﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠـﻚ ﺳـﻌﻮﺩ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﻭﺍﱐ‪ ،‬ﺍﲪﺪ ﺩﺧﻴﻞ)‪ :(٢٠١٠‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺸﺮﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ‬ ‫‪-٣٣‬‬
‫ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺸﺮﻭﻉ ﲝﺜﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠـﻚ‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﺟﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺭﺣﻴﻢ ﻳﻮﻧﺲ )‪ ٢٠٠٧‬ﻡ( ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪-٣٤‬‬
‫ﺩﺟﻠﺔ‪.‬‬

‫‪١٦٧‬‬
‫ﻋﺴﺎﻑ‪ ،‬ﳏﻤﻮﺩ )‪ (٢٠٠٥‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻏـﺰﺓ ﰲ ﺿـﻮﺀ‬ ‫‪-٣٥‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺮﻱ ‪ ،‬ﻣﺸﻬﻮﺭ ﺑﻦ ﻧﺎﺻﺮ )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬ ‫‪-٣٦‬‬

‫ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸـﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﺍﻟﻌﻮﻳﻦ ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﻟﻠﻄﻴﻒ ﻋﺒـﺪﺍﻟﺮﲪﻦ ‪.(٢٠٠٦).‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬ ‫‪-٣٧‬‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﻭﺇﺩﺭﻳﺲ‪ ،‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﺴﻦ ﺍﻟﻐﺎﻟﱯ ﻭ ﻭﺍﺋﻞ ﳏﻤﺪ ﺇﺩﺭﻳﺲ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-٣٨‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻣﺪﻱ ‪،‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺃﲪﺪ ﻭﻋﺒﺪ ﺍﳉﻮﺍﺩ ‪،‬ﻧﻮﺭ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ)‪٢٠٠٥‬ﻡ( ﺗﻄـﻮﺭ‬ ‫‪-٣٩‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻁ‪،٢‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺮﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻣﺪﻱ ‪،‬ﺳﻌﻴﺪ )‪١٤٢١‬ﻩ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻣـﺪﻯ‬ ‫‪-٤٠‬‬

‫ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﻭﺍﻣﺘﻼﻙ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘـﻮﺭﺍﻩ ﻏـﲑ‬
‫ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ ‪ ،‬ﻣﻜﺔ ﺍﳌﻜﺮﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻣﺪﻱ‪ ،‬ﺭﺍﺷﺪ ﲞﻴﺖ‪١٤١٣).‬ﻩ( ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪-٤١‬‬

‫ﺑﻌﺾ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﺮﺍﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ‪" .‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ"‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‪ ،‬ﻣﻜﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪١٤١٣ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﺍ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺪ‪ ،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ (٢٠٠٣ ) :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ‪ ،‬ﻏﺰﺓ ‪:‬‬ ‫‪-٤٢‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫‪١٦٨‬‬
‫ﺍﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬ﺳﻠﻢ )‪٢٠٠١‬ﻡ ‪١٤٢٢ /‬ﻩ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﳓﻮ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬ ‫‪-٤٣‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳋﺮﳚﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻣﲔ‪ ،‬ﺃﲪﺪ )‪٢٠٠٢‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺣﺎﻻﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪-٤٤‬‬

‫ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﳎﺪﻻﻭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﺮﺧﻲ ‪ ،‬ﳎﻴﺪ )‪ .(٢٠٠٩‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﺮﺽ ﻧﻈﺮﻱ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪،‬‬ ‫‪-٤٥‬‬

‫ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﺮﻳﺪﺍ ‪،‬ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﻋﻠﻲ ‪ .(٢٠٠٤).‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ﳌـﺪﻳﺮﻱ‬ ‫‪-٤٦‬‬

‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﻛﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ ‪،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬

‫ﻛﻨﻌﺎﻥ ‪ ،‬ﻧﻮﺍﻑ )‪١٩٩٥‬ﻡ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪،‬‬ ‫‪-٤٧‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻻﺭﺩﻥ‬

‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪١٤٢٤)،‬ﻩ( ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ‬ ‫‪-٤٨‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ .‬ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮﱘ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ :‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺃﲪﺪ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ – ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮﻳﻦ –‬ ‫‪-٤٩‬‬

‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺮﺳﻲ‪ ،‬ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﺇﺩﺭﻳﺲ ‪ ،‬ﺛﺎﺑـﺖ ﻋﺒـﺪﺍﻟﺮﲪﻦ ‪، (٢٠٠٥ ) .‬‬ ‫‪-٥٠‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ :‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻣﻨﲑ )‪ . (١٩٩٨‬ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺪﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪:‬ﻋﺎﱂ ﺍﻟﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫‪-٥١‬‬

‫ﺍﳌﺮﺳﻲ‪،‬ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ ، (٢٠٠٢ ) .‬ﺍﻟـﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪-٥٢‬‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ :‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ )‪١٩٩٩‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬـﺔ‬ ‫‪-٥٣‬‬
‫‪١٦٩‬‬
 ‫ﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻟﺪﻭﻝ ﺍﳋﻠﻴﺞ‪١٤٢٠).‬ﻩ( ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺍﺳﺘﺸـﺮﺍﻑ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ‬ ‫‪-٥٤‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﲟﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻟﺪﻭﻝ ﺍﳋﻠﻴﺞ‪ .‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻟﺪﻭﻝ ﺍﳋﻠﻴﺞ‪ :‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻨﻴﻊ‪ ،‬ﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪١٤٢٨).‬ﻩ( ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬ ‫‪-٥٥‬‬

‫ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪" .‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ"‪ ،‬ﻗﺴـﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﲑ‪ ،‬ﺻﺪﻳﻖ ﺑﻦ ﺃﲪﺪ )‪ (٢٠١٠‬ﻣﺪﻯ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬ ‫‪-٥٦‬‬
‫ﻟﻠﺒﻨﲔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪﺓ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺸﺮﻭﻉ ﲝﺜﻲ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺑﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﺮ ‪ ،‬ﺳﻌﻮﺩ ﳏﻤﺪ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ )‪١٩٩٧‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻷﺳﺲ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪،‬‬ ‫‪-٥٧‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬

‫ﻫﺎﺷﻢ ‪ ،‬ﺯﻛﻲ ﳏﻤﻮﺩ )‪١٩٨٠‬ﻡ( ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ‬ ‫‪-٥٨‬‬

‫ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‬

‫ﺍﳍﺎﺷﻢ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ ﺳﻌﺪ )‪ (٢٠٠٦‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪-٥٩‬‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ‪.‬‬

‫ﺍﳍﻼﱄ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﺑﻴﲏ )‪٢٠٠١‬ﻡ( ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺮﻳﱵ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ‬ ‫‪-٦٠‬‬

‫ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﲟﺠﻠﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪، ٢١‬‬

‫ﺍﳍﻮﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺳﻴﺪ )‪١٩٩٦‬ﻡ( ﻣﻼﻣﺢ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴـﺔ ﺍﱃ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫‪-٦١‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‬

‫‪١٧٠‬‬
‫ﺍﳍﻮﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺳﻴﺪ )‪١٩٩٩‬ﻡ( ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﻠﻌﺒﻮﺭ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻠﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‬ ‫‪-٦٢‬‬
‫‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‬

‫ﻫﻴﻠﲔ‪،‬ﺗﻮﻣﺎﺳﻮﺩﺍﻳﻔﺪ ﻫﻨﺠﺮ ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺗﺮﲨﺔ ﺩ‪ ٠‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻣﺮﺳﻲ‬ ‫‪-٦٣‬‬

‫‪ ،‬ﺩ‪ ٠‬ﺯﻫﲑ ﻧﻌﻴﻢ ﺍﻟﺼﺒﺎﻍ ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬
‫‪. ١٩٩٠‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ )‪ ١٤٣٢‬ﻫــ( ‪ .‬ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴـﺔ‬ ‫‪-٦٤‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﺎﻃﻖ ‪ .‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻮﻃﺒﺎﻥ ‪ ،‬ﻓﻬﺪ )‪١٤٢٦‬ﻩ ‪٢٠٠٦ /‬ﻡ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪-٦٥‬‬
‫ﺑﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ‬
‫ﺳﻌﻮﺩ‬

‫ﻳﺎﺳﲔ‪ ،‬ﺳﻌﺪ ﻏﺎﻟﺐ‪ . (١٩٩٨)،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‬ ‫‪-٦٦‬‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺎﻏﻲ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪﺍﻟﻔﺘﺎﺡ )‪١٩٩٦‬ﻡ( ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ‬ ‫‪-٦٧‬‬
‫ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﺍﻻﺭﺩﻥ ﺑﻌﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﲑﺓ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻻﺭﺩﻥ‬

‫‪١٧١‬‬
 ‫ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬: ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

-Gemes Otol (١٩٩٥): Leadership Learning To Share

The Vision , Organizational Dynamics. Winter VOL
١٩ ,Lodon
-Colvin Robber (١٩٩٩): Tansformational Leadership
,London
-Fairholm G .w (١٩٩٥): Values Leadership:Avalues
Philosophy Model ,International Journal Of
Values- Bades , London

Davies, Brent (٢٠٠٣) Rethinking Strategy and Strategic -

Leadership in School, Developing the Strategically
Focused School. Paper Presented to the American,
Educational Research Association Annual
Conference. Chicago, IL, April : ٢١-٢٥.

David, F.R. ( , ١٩٨٧) .Concepts of strategic -

management. New York:

Glueck, W.F. (١٩٨٩) .Business policy and strategic -

management. New York: mcGrow Hill,

HERACLEOUS,LOIZOS(٢٠٠٣) Strategy and -

Organization Realizing Strategic Management,
Cambridge University Press, The Edinburgh
Building, Cambridge CB٢ ٨RU, UK.
١٧٢
 Kotler& P.(٢٠٠١). Strategic Planning for Higher -
Education Journal of Higher Education,
Vol.٥٢,No.٥,p.p٤٧٣ .

McBain , Luke,(٢٠١٠) STRATEGIC -

MANAGEMENT IN THE PUBLIC SECTOR ,
Unpublished Master , MBA General Management,
Institute of Management Berlin ,School of
Economics and Law Berlin

Michael; P. (١٩٩٦) . “What is strategy? , Harvard -

Business Review Journal , Nov.-Dec.

- RUDZKI, ROMUALD E.J.(١٩٩٥) The -

application of a strategic management model to
the ,internationalization of higher education
institutions , Department of Education, University
of Newcastle upon Tyne, UK, Kluwer Academic
Publishers. Printed in the Netherlands.

Taylor, James S.; (٢٠٠٨) de Lourdes Machado, -

Maria; Peterson, Marvin Leadership and Strategic
Management: Keys to Institutional Priorities and
European Journal of Education, v٤٣ n٣ . Planning
p٣٦٩-٣٨٦ Sep ٢٠٠٨

١٧٣
‫ﺍﳌــــــــــــــﻼﺣﻖ‬

‫‪١٧٤‬‬
 ‫ﺍﳌـــﻠﺤﻖ ﺭﻗــﻢ )‪(١‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﲰﺎء ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﳏﻜﻤﻲ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ً‬
‫ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺃﲜﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ‪ /‬ﺟﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺃﺳﻢ ﺍﶈﻜﻢ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ – ﻛﻠﻴﺎﺕ ﺑﺮﻳﺪﺓ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﺃﲪﺪ ﺭﻓﻌﺖ ﲬﻴﺲ‬ ‫‪١‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ ﺍﻟﻠﻐﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ – ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻓﻴﺼﻞ ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﺑﺎﺑﻜﺮ ﺇﺩﺭﻳﺲ ﺍﳊﱪ‬ ‫‪٢‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ– ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﺎﺋﻞ ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﺳﺎﻣﺮ ﳏﻤﺪ‬ ‫‪٣‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ‪ /‬ﲣﻄﻴﻂ ﺻﺤﻲ ‪ /‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺐ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻓﻴﺼﻞ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺃﲪﺪ ﻋﻮﺍﺩ‬ ‫‪٤‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍ‪‬ﻤﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﲪﻮﺩ ﺍﳊﺮﰊ‬ ‫‪٥‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺸﺎﺭﻙ ﺑﻘﺴﻢ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ ﻟﻠﺒﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻜﲑﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﻓﺮﺝ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺭﺍﻏﺐ ﻣﻨﺪﻭﺭ‬ ‫‪٦‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ – ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻮﻫﺎﺝ – ﻣﺼﺮ‪.‬‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﺍﻷﺻﻤﻌﻲ ﳏﺮﻭﺱ‬ ‫‪٧‬‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻱ ‪ ،‬ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﺒﻜﲑﻳﺔ‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﳋﺰﱘ‬ ‫‪٨‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ – ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﺎﺋﻞ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻓﻬﺎﺩ ﺍﻟﻠﻮﻗﺎﻥ‬ ‫‪٩‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺗﻘﻮﱘ ‪ -‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪-‬ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﳏﻤﻮﺩ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺒﺴﺘﻨﺠﻲ‬ ‫‪١٠‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ – ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﺎﺋﻞ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪ /‬ﻣﺴﻜﺎﻥ ﺿﻴﻒ ﺍﷲ ﺍﻟﺸﻤﺮﻱ‬ ‫‪١١‬‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻓﻴﺼﻞ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺩ ‪ /‬ﻣﺼﻄﻔﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ‬ ‫‪١٢‬‬

‫‪١٧٥‬‬
 ‫ﺍﳌـﻠﺤﻖ ﺭﻗــــــــــﻢ )‪(٢‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﰲ ﺻﻮﺭﺗﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪١٧٦‬‬
١٧٧
١٧٨
١٧٩
١٨٠
١٨١
١٨٢
١٨٣
 ‫ﺍﳌـﻠﺤﻖ ﺭﻗــــــــــﻢ )‪(٣‬‬

‫ﺧﻄﺎﺑﺎﺕ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﱰﺑﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱰﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ‬

‫‪١٨٤‬‬
١٨٥
١٨٦
١٨٧
١٨٨
 ‫ﺍﳌـﻠﺤﻖ ﺭﻗــــــــــﻢ )‪(٤‬‬

‫ﺧﻄﺎﺑﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﱰﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻢ ﺍﱃ‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﱰﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ‬

‫ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﺅﺳﺎء ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪١٨٩‬‬
١٩٠
١٩١
١٩٢
١٩٣
١٩٤
١٩٥
١٩٦